Que Es Y Como Opera Un Cor.pdf

¿Cómo diseñar un Centro Integrado de Operaciones Remotas para maximizar el rendimiento? Manejo de factores de éxito clave y riesgos críticos

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Contenido Contexto 4 ¿Qué es un Centro Integrado de Operaciones? 8 Manejo de Factores de Éxito Clave y Riesgos Críticos 12 Conclusiones 16

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Contexto 5

Panorama de la Industria Minera Durante 20 años la minería chilena experimentó un crecimiento económico ininterrumpido. Sin embargo, hoy el sector enfrenta desafíos y oportunidades sin precedentes en su ruta hacia el crecimiento.

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Decenso en la productividad: El crecimiento productivo de Chile en los últimos cinco a diez años ha sido débil.

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Los precios de la energía: La sobreoferta y la contracción de la demanda han significado una reducción en los precios.

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Ciclo: El superciclo es parte del pasado y el sector minero se debate entre una base de costos relativamente alta y la caída en los precios de los commodities.

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Proyectos de Capital: Se verifica un aumento sostenido de la disciplina de los inversionistas. El sector minero está experimentando un mayor escrutinio de inversión.

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La economía mundial: El FMI recortó la proyección de crecimiento del PIB de China a un 6.3% este año y a un 6.0% el año próximo.

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“Tsunami Digital”: Además de un ambiente macroeconómico variable, estamos enfrentando un cambio referente a cómo la tecnología conduce las estrategias de negocios.

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Incorporación de las materias primas: Las empresas buscan disminuir las interrupciones de suministro y mejorar la utilización de los activos.

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Sustentabilidad: Manejo del agua y la energía, los permisos para operar, la automatización, la inversión en suministro eléctrico propio, etc.

¿Cuál es la oportunidad?

A fin de mejorar la productividad y reducir los costos, las empresas mineras necesitan adoptar un enfoque claro y comprensible en cuanto a cómo funciona un Modelo Integrado de Operaciones. La identificación y control de los costos incurridos, su monitoreo en tiempo real y el aumento de la productividad están fuertemente relacionados, por lo que la adopción de un modelo de información inteligente es clave para la creación de valor.

Hemos desarrollado una serie de criterios relativos a la forma en que un Centro Integrado de Operaciones genera oportunidades de agregación de valor al negocio minero.

Una mejor planificación y ejecución de la operación implica una entrega más consistente del mineral a la planta y mayores índices de recuperación.

La cantidad correcta en el lugar correcto significa un menor nivel de inventarios, menos atascamiento y mejor planificación.

Conocer en tiempo real dónde están los cuellos de botella y ser capaces de responder de manera óptima.

La transparencia y el aprendizaje de una forma de transporte de material de mejor desempeño para mejorar la comunicación y las operaciones.

Integrar las necesidades de la planta de concentrado y coordinar los cierres a fin de incrementar la productividad.

Mejor concordancia entre las especificaciones del cliente y las propiedades del material.

Incremento de la utilización de flota y la efectividad de su despliegue.

Horarios y llegadas flexibles del tren a fin de combinar el producto más eficazmente.

Integrar y coordinar equipos de mantención móviles en instalaciones comunes, como plantas de precipitado.

Potenciales ahorros por aplazar etapas finales (ejemplo: ventas, mezclas, precipitado).

Optimizar patrones de transporte y coordinar las combinaciones marítimas a fin de mejorar los márgenes.

Integrar las secuencias de llegada de barcos a fin de minimizar las sobre estadías.

Prácticas de mantenimiento coordinadas y estandarizadas Supervisión a los contratistas Garantías y reclamos

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¿Qué es un Centro Integrado de Operaciones? Modelo Operativo y Marco de Capacidades del CIO

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¿Qué es un Centro Integrado de Operaciones? El CIO es un ambiente colaborativo organizado en torno a la cadena de valor, tendiente a reunir todos los recursos y datos necesarios para la toma de decisiones, con el objetivo de obtener mejores desempeños operacionales.

Buenas prácticas

Expertise en materias funcionales y colaborativas

Información de eventos operacionales

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Análisis y estadística en tiempo real Acciones y Decisiones correctas

• Uso oportuno de información en la toma de decisiones • Análisis y toma de decisiones centralizados y estandarizados • Gestión por excepción (se enfoca en el mayor valor) • Colaboración mejorada en extensión y profundidad • Exposición reducida a riesgos de laborales y ambientales

Resultados

A simple vista ¿Cuál es el valor del Centro Integrado de Operaciones? El valor del CIO proviene del uso de una serie de nuevas capacidades aportadas por el modelo operacional al mejoramiento continuo y al proceso de toma de decisiones. • Mayor colaboración • Reducción de trabajo de menor valor agregado, como la manipulación de datos • Toma de decisiones integrada y basada en hechos y datos, sin importar la ubicación geográfica • Árbol de valor integrado y optimización de la cadena de producción • Sincronización entre los procesos • Resultados medibles, repetibles y predecibles • Difusión de las Buenas Prácticas y de la Cultura de Excelencia Operacional • Transparencia de la Información • Llevar la Estrategia de Negocios a la práctica

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Modelo Operacional del CIO

exibilizarse y Adapta tirse, Fl rse Sen

El modelo operacional del CIO define un marco conceptual relativo al capital humano, los procesos, las plataformas tecnológicas y el modelo de gestión, donde las decisiones son tomadas de manera remota y en tiempo oportuno, alineadas a la estrategia de negocio con el objetivo de maximizar la eficiencia de la cadena de valor.

Modelo Integrado de Operación Manejo de la Cadena de Valor

Planificación Integrada

Operaciones Mejoramiento Integradas Continuo

Pilares del Modelo Operativo Estructura Organizacional

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Motivadores

Estrategia de Negocios

Procesos

Tecnología

Gestión

Estructura Organizacional • Responsabilidad • Cooperación • Flexibilidad • Adaptabilidad Procesos • Eficiencia • Operaciones austeras • Integración Tecnología • Confiabilidad y Estabilidad • Estandarización • Disponibilidad Gestión • Gestión Estratégica • Rapidez • Mejoramiento Continuo

Modelo de Capacidades La definición de capacidades críticas del CIO tiene como objetivo integrar la operación y alcanzar una visibilidad total de la cadena de valor, implementando conceptos de mejora continua, donde la planificación integrada, el monitoreo y control remoto, la automatización y la innovación, permiten la identificación inmediata de problemas y cuellos de botella para la toma de decisiones.

Ejecución de la Producción

Planificación Integrada

Estrategia de la Compañía

Gestión de la Cartera

Operaciones Remotas Configuración remota

Presencia remota

Función remota de Chequeo o Prueba

Gestión de Alarmas y Eventos

Soporte técnico

Gestión Integrada de Flujos de Trabajo

Gestión de Datos

Pérdida de producción

Mejoramiento/ Innovación

Planificación Integrada de Actividades

Estimación de la Producción

Confiabilidad y Mantenimiento

Control remoto

Monitoreo y Control

Planificación Integrada de Negocios

Monitoreo de condición

Integridad operativa y de los Activos

Mantenimiento productivo

Simulación y Optimización Simulación de riesgos acumulados

Simulación de escenarios

Optimización en tiempo real

Cronograma de Producción

Contabilidad de la Producción

Servicios de Soporte Gestión de Exploraciones y Evaluaciones

Características Geológicas conceptuales

Gestión Comercial y de Marketing

Logística y Seguimiento material

Contabilidad y Finanzas

Gestión de Higiene, Ambiente y Seguridad

Gestión de Recursos Humanos

Cumplimiento del Marco regulatorio

Gestión Comercial

Diagnóstico/ Intervención remotos

Análisis remoto de Fallas y Eventos

Vigilancia y optimización de la producción

Apoyo global

Evaluación y mitigación de riesgos

Gestión de excelencia

Control e informe la de calidad

SME altamente funcional

Manejo de conocimientos

Ambiente de apoyo a las decisiones

Inteligencia competitiva y orientada a los negocios

Gestión de oportunidades

Revisión de las exploraciones

Optimización integrada de los Activos

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Manejo de Riesgos y Factores Críticos de Éxito 15

Factores críticos de éxito Hay factores críticos que necesitan ser gestinados a fin de asugurar el éxito del proyecto.

Factores clave de éxito

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Liderazgo y armonía entre la partes

El Modelo Operativo correcto

El Diseño del CIO

Desarrollar una visión clara y convincente, liderada por un equipo comprometido, eficiente y visible

Entender la armonía entre el CIO y la estrategia corporativa abarcando toda la cadena de valor, cuáles servicios cubrirá y cuáles no Diseñar los acuerdos e identificar las incertidumbres clave que necesitan ser consideradas • Monitoreo versus control • Armonizar el derecho a decidir con los incentivos

La integración, sincronización y visibilidad son escenciales para establecer qué decisiones clave deberían ser tomadas en diferentes momentos y cómo alcanzar las mejores (u óptimas) soluciones en toda la cadena productiva Armonizar los procesos, las descripciones de cargo y los soportes tecnológicos al interior del CIO y de sus áreas y usuarios

Entender y planificar, teniendo en cuenta los riesgos e impactos

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Estrategia de Implementación y Ejecución

Priorizar considerando el equilibrio entre valor y factibilidad Asignar un equipo de proyecto interdisciplinario que sea hábil para gestionar, comunicar y cambiar Monitorear y ajustar el curso de acuerdo con los resultados y las prioridades que van variando

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La tecnología apropiada

La tecnología es un facilitador clave del CIO. Ésta debe ser confiable, fácil de usar, catalizando la colaboración y la toma oportuna de decisiones La habilidad para lograr una mejor y más rápida toma de decisiones y ejecución de las mismas, no solamente depende de la tecnología, sino también de la integración exitosa de ésta con las personas y los procesos

Manejo de riesgos críticos Nuestra experiencia puede ayudar a manejar las áreas de riesgo críticas y a asegurar el éxito del programa.

Dificultades comunes

Nuestra estrategia para mitigar los riesgos

• Falta de comunicación por parte de la alta jefatura acerca de la visión, propósito y beneficio potencial personal y corporativo del CIO • Falta de empatía con las consideraciones y preocupaciones de las partes interesadas

• Generación de un compromiso temprano, contextualizado y comprensivo con los actores involucrados • Desarrollo de propuestas explícitas de valor y trabajo con actores internos clave desde el comienzo del proceso de diseño • Establecer una estrategia clara de compromisos del proyecto, que incluya la planificación, gestión de riesgos y una comunicación fluida con las diferentes partes interesadas

• No incorpora las buenas prácticas actuales • Los derechos de decisión y los incentivos no son claros o consistentes • Pobre balance entre monitoreo y control • El modelo operacional no está a la par de la madurez organizacional e informativa

• Potenciar las buenas prácticas actuales de integración y colaboración • Conciliar los diversos niveles de decisión a lo largo de la cadena de valor con los escenarios de integración, a fin de hacer coincidir las conductas con los resultados deseados • Desarrollar un mapa de transición del CIO, progresivo, con un criterio claro de evaluación por fases

• No es posible integrar, sincronizar y proveer una visibilidad operacional clara y oportuna • No considera el impacto del CIO en las personas tanto internas como externas a él • No se ajusta a las necesidades específicas de la organización, proveyendo un único modelo operacional

• Definir claramente las concesiones de mayor valor y los problemas del negocio y evaluar las soluciones, involucrando a los actores clave • Diseño detallado de la gestión, las personas y las coordinaciones involucradas • Considerar el impacto en los equipos y en los individuos (responsabilidades, capacidades técnicas y conductuales, reubicación) • Diseñar las actualizaciones tecnológicas (aplicaciones, infraestructura, datos)

• Deficiente gestión efectiva de riesgos • Etapas no orientadas a la madurez y al compromiso organizacional • Falta de habilidad para encontrar soluciones a las limitaciones presupuestarias • Aptitud y gestión deficiente para conducir la implementación de desafíos • Los planes no son utilizados eficazmente

• Establecer una estrategia comprensible y pragmática para la implementación del CIO • Establecer objetivos, presupuestos y resultados esperables claros y factibles para cada etapa de implementación • Anticipar los riesgos y poner en marcha planes de mitigación • Habilitar un mapa tecnológico prioritario enfocado primeramente en las áreas de mayor valor agregado e impulsar las inversiones en curso • Seleccionar cuidadosamente un equipo de trabajo (equilibrado y hábil) y desplegar una gestión sólida de implementación

• La tecnología “enchapada en oro” condujo a un diseño carente de orientación clara hacia los generadores de valor y los procesos del negocio, resultando en una implementación deficiente, doble trabajo y mayores costos • Los requerimientos de datos e información son mal definidos o mal enfocados • Secuencia equivocada de mejoras a la integración, visibilidad y toma de decisiones (por ejemplo, tecnología sin disponibilidad de procesos, confiabilidad de datos o conectividad)

• Implementar la tecnología considerando la disponibilidad operacional que es promovida por actores fuertemente comprometidos, claridad en los requerimientos funcionales y técnicos, diseño de procesos de trabajo y evaluaciones de impacto de cualesquier cambio que resulte del proceso de implementación tecnológica, identificación de riesgos en la implementación y de potenciales mitigaciones. • Emplear un enfoque progresivo de la implementación tecnológica para el CIO orientado a los requerimientos principales del negocio y a la madurez progresiva del marco de negocios del CIO. • Potenciar la tecnología apropiada ya existente.

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Conclusión Como resultado del contexto que está viviendo la industria minera en la actualidad, con un volatil mercado de los commodities y costos operacionales cada vez más altos, las empresas mineras tienen el desafío de mejorar su rendimiento operacional y aumentar su valor enfocándose en lo más importante. Impulsando un modelo integrado de operaciones e implementando el CIO, las empresas mineras pueden “cambiar el panorama” de manera efectiva, lo que les proporcionará una ventaja competitiva en el mercado.

Hasta ahora, las empresas mineras se han visto frenadas por la falta de integración en la cadena de valor. La implementación de un Centro Integrado de Operaciones resuelve este problema. Sin importar el nivel de madurez operacional, la minería de hoy puede comenzar su viaje hacia la minería del mañana en forma progresiva, abordando los desafíos específicos de cada empresa. Se debe prestar atención al hecho de que este modelo está planteado como un programa de mejoramiento y transformación de negocios que incorpora la innovación, y no como un proyecto tecnológico tradicional. El CIO no es una decisión tecnológica, sino una nueva forma de gestionar el negocio. Entre los beneficios que han obtenido las empresas mineras que han implementado el modelo CIO y hecho uso inteligente de los datos operacionales, se han publicado los siguientes: • Aumento de la seguridad, disminución de riesgos laborales, incremento de la eficiencia, reducción de la variabilidad en los procesos, y habilidad mejorada para diagnosticar problemas de rendimiento en toda su cadena productiva • Aumento en la disponibilidad de los activos • Visibilidad sobre la cadena extendida, lo que permite avanzar hacia la optimización global y la maximización del throughput de mineral • Ahorro estimado en más de US$70m al año • Aumento de la producción alrededor de1,5% tmf al año

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EY Chile Assurance | Consulting | BPO | Law Acerca de EY EY es el líder global en servicios de auditoría, impuestos, transacciones y consultoría. La calidad de servicio y conocimientos que aportamos ayudan a brindar confianza en los mercados de capitales y en las economías del mundo. Desarrollamos líderes excepcionales que trabajan en equipo para cumplir nuestro compromiso con nuestros stakeholders. Así, jugamos un rol fundamental en la construcción de un mundo mejor para nuestra gente, nuestros clientes y nuestras comunidades. EY se refiere a la organización mundial, y puede referirse a uno o más miembros de las firmas Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal independiente. Ernst & Young Global Limited es una compañía británica limitada por garantía que no provee servicios a clientes. Para más información acerca de nuestra organización, por favor visite:

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