Quan Tri San Xuat Cau Hoi Trac Nghiem

TP. Hồ Chí Minh, Tháng 11 năm 2008

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN  ..………………………………..........................……... ………………………………………………………………...

Nhóm: 12

1/21



DANH SÁCH NHÓM 12 1. 2.

Trần Xuân Hùng

3.

Lê Đức Lợi

4.

Trần Văn Sơn ( Nhóm Trưởng)

5.

Đoàn Phước Ân

6.

Lương Thị Mỹ Loan

7.

Nguyễn Ngọc Bảo Quỳnh

8.

Lê Thị Kiều Oanh

9.

Nguyễn Thị Bé

10.

Nguyễn Hoàng Khánh Linh

11.

Phạm Huỳnh Tố Hương

12.

Ngô Xuân Phụng

Nhóm: 12

……………………………………………………………… …………………………………………………………….. …………………………………………………………… ………………………………………………………….. ………………………………………………………….. ………………………………………………………….. ………………………………………………………….. ………………………………………………………….. …………………………………………………………. …………………………………………………………

2/21

Nhóm: 12

3 /21

LỜI MỞ ĐẦU Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, tất cả các doanh nghiệp nói chung đều có phương pháp quản lý sản xuất riêng của mình. Và tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp có cách quản lý sản xuất khác nhau sao cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp mình nhất, từ đó mang lại hiệu quả kinh tế tốt nhất cho doanh nghiệp và tạo được sức cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. góp phần cũng cố và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, cuốn tiểu luận này sẽ giới thiệu với các bạn một số phương pháp quản lý sản xuất mà các doanh nghiệp thường áp dụng. và những điều kiện như thế nào thì áp dụng mô hình quản lý nào là hiệu quả nhất.

Nhóm: 12

4 /21

CHƯƠNG 10:MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ SẢN XUẤT 1. Phương Pháp “KANBAN”:

Phương pháp "KANBAN" được phát triển ở Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ hai, do ông M.OHMO áp dụng ở TOYOTA Motor Company từ năm 1958. Phương pháp này cho phép chỉ sản xuất: ➢ Các sản phẩm theo yêu cầu. ➢ Tại các thời điểm đã được yêu cầu.

Theo phương pháp này, chỗ làm việc trên chỉ sản xuất khi được chỗ làm việc dưới yêu cầu, chỗ làm việc dưới này lại chỉ sản xuất khi được chỗ làm việc dưới tiếp theo yêu cầu…chỗ làm việc dưới cùng của qui trình công nghệ chỉ sản xuất khi thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, phương pháp này cần có thông tin truyền nhanh những nhu cầu từ hạ nguồn về thượng nguồn. 1.1

Mô tả hệ thống "KANBAN"

Một dây chuyền sản xuất, ở đó các chỗ làm việc đắt kế tiếp nhau. Chỗ này sau chỗ kia và hướng của dòng sản xuất từ trái qua phải. tại đây phương pháp "KANBAN" đặt chồng lên dòng vật chất một dòng thông tin ngược. Dòng thông tin kanban

Nhóm: 12

5 /21

Chỗ làm việc 3 1 2

 Quan sát cụ thể ta thấy :

Chỗ làm việc số 2 đã tiêu thụ các chi tiết đã gia công ở chỗ làm việc số 1. Khi chỗ làm việc số 1 hoàn thành sản xuất một hộp, nó sẽ gián vào đó một "KANBAN" và chiếc hộp đó lại chuyển về phía chỗ làm việc số 2. Giữa 2 chỗ làm việc có một lượng "KANBAN" nhất định đang duy chuyển: Hoặc là đã được gián trên các hộp đang chờ trước chỗ làm việc số 2. Hoăc là đang nằm trên chỗ làm việc số 1. đóng vai trò là kế hoạch của chỗ làm việc đó; vì vậy nó được gọi là kanban kế hoạch. Nếu không có kanban kế hoạch của chỗ làm việc số 1 thì chỗ làm việc số 1 không sản xuất. Hệ thống kanban hoạt động như vậy đối với tất cả các chỗ làm việc trong một xưởng sản xuất. một kanban chỉ duy chuyển được giữa hai chỗ làm việc mà thôi.

Nhóm: 12

6 /21

Trong trường hợp hai chỗ làm việc nằm cách xa nhau cần phải thực hiện vận chuyển nguyên công từ chỗ làm này sang chỗ kia và phải dùng phương tiện vận chuyển. Chú ý: Về phương diện chuyển động của kanban người ta áp dụng một phương pháp đối với nguyên công sản xuất và nguyên công vận chuyển. Khi một nơi làm việc sản xuất nhiều loại sản phẩm, sẽ có nhiều loại kanban đồng thời “trong kế hoạch”, mỗi loại kanban tương ứng với một loại sản phẩm, người công nhân phải quyết định sản xuất sản phẩm nào trước, sản phẩm nào sau. Để biết được sản xuất sản phẩm nào trước ta dựa vào sự quản lý ưu tiên kanban. 1.2Quản lý ưu tiên kanban: Chúng ta giả thuyết có 3 loại sản phẩm được gia công trên một nơi làm việc: Sản phẩm A có 8 kanban dùng trong lưu chuyển Sản phẩm B có 5 kanban dùng trong lưu chuyển Sản phẩm C có 3 kanban dùng trong lưu chuyển Nếu không có chiếc kanban nào trong kế hoạch sản xuất, chỗ làm việc này sẽ không sản xuất.

Nhóm: 12

7 /21

Chỉ số báo động Hộp đựng kanban Hộp đựng kanban sp A Hộp đựng kanban sp B Hộp đựng kanban sp C

Nếu trong kế hoạch kanban phân bố như sau: Qua bảng trên ta thấy sản phẩm A có 8 kanban trong lưu chuyển nay có 3 trong kế hoach sản xuất và 5 trong khâu dự trữ, đối với sản phẩm B ta có 5 – 3 = 2 hộp đựng sản phẩm đang trong khâu dự trữ, đối với sản phẩm C ta có 3 – 3 = 0 hộp sản phẩm trong khâu dự trữ vì vậy cần khẩn trương đưa sản phẩm C vào gia công. Vậy sản phẩm được ưu tiên đưa vào sản xuất là sản phẩm có số lượng dự trữ kanban nhỏ nhất. Nhóm: 12

8 /21

Để hạn chế gián đoạn sản xuất thì người ta qui định lượng dự trữ tối thiểu cho các sản phẩm, số lượng kanban đạt tới mức đó người ta sẽ đưa ngay vào sản xuất và ta dựa vào chỉ số báo động đã chỉ ra. Dự trữ bảo hiểm của A là 2 hộp Dự trữ bảo hiểm của B là 2 hộp Dự trữ bảo hiểm của C là 1 hộp Vậy ta đưa vào sản xuất trước tiên những sản phẩm nào gần chỉ số báo động nhất. 1.3 Đặc điểm của kanban Kanban theo tiếng Nhật là “chiếc nhãn”, kanban là một chiếc nhãn dán vào container thường có dạng hình chữ nhật bằng giấy cứng có thể ép được plastic. Trên kanban có một số thông tin cần thiết như: –

Loại sản phẩm hoặc chi tiết được sản xuất.

–

Số lượng sản phẩm trong container.

– Địa chỉ ký hiệu của nơi làm việc trên. – Địa chỉ ký hiệu của nơi làm việc dưới. Và tùy theo từng doanh nghiệp cụ thể có thể đưa các thông tin cụ thể khác nhau. Một vấn đề quan trọng khi ta áp dụng hệ thống kanban trong một xưởng sản xuất là xác định số lượng kanban trong lưu chuyển. Để xác định được trước hết ta phải xác định sức chứa của container ( số lượng sản phâm, chi tiết từng loại được chứa trong container ). Ta không nên sử dụng container quá lớn hoặc quá bé. Trong thực tế số lượng kanban được xác định bằng phương pháp kinh nghiệm, lúc đầu người ta dùng số lượng rất lớn, sau đó giảm dần cho tới khi đạt giá trị nhỏ nhất có thể được mà vẫn không làm rối loạn quá trình sản xuất. Cũng có thể xác định bằng công thức: n=R× TCK+hc

Trong đó : Nhóm: 12

9 /21

n: số lượng kanban R : nhu cầu trung bình về sản phẩm trong một đơn vị thời gian C : số lượng sản phẩm chứa trong một hộp container Tck : chu kỳ sản xuất một container sản phẩm h : hệ số dự trữ nhằm khắc phục sự biến động trong sản xuất ( h < 10% R*Tck) Ta xét một ví dụ sau: R = 1000 chi tiết / h Tck = 45 phút = 3/4 h C = 200 chiếc h = 40 chiếc 1000 * 3/4 + 40 200

ta có:

1000 * 3/4 + 40 n=

= 4 chiếc

Vậy ta nên dùng 4 kanban. Theo Shiego shigo, điều quan trọng không phải là xác định số lượng kanban mà chính là làm sao có thể hoàn thiện được hệ thống sản xuất và nhờ vào đó mà có thể sử dụng một số kanban nhỏ nhất. Vậy ta cần phải : – giảm thời gian cần thiết để thay đổi dụng cụ. – giảm chu kỳ sản xuất. – loại bỏ dự trữ bảo hiểm, phần dự trữ để phòng ngừa mọi biến động và tính không đều đặn của quá trình sản xuất. Tất cả các yếu tố trên đều làm giảm đáng kể chu kỳ sản xuất một container sản phẩm. 1.4 Các điều kiện áp dụng hệ thống kanban Nhóm: 12

10 /21

Phương pháp này đơn giản nhưng khi sử dụng đòi hỏi phải có một hệ thống thôn tin rõ ràng, minh bạch có khả năng phát hiện tất cả các biến cố của quá trình sản xuất. Ngoài ra còn đòi hỏi dòng sản xuất phải linh hoạt, thông suốt. Khi áp dụng phương pháp "KANBAN" còn cần phải thực hiện các biên pháp sau: –

Cần có một sự bố trí hợp lý thiết bị, máy móc của các xưởng.

–

Cần thời gian thay đổi sản phẩm thật ngắn.

–

Loại bỏ được các biến động ngẫu nhiên.

–

Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với người cung cấp.

–

NGƯờI lao động cần có tính đa năng lớn.

–

Tiêu chuẩn hóa các bộ phận, các cụm, các đơn vị lắp ráp… của sản phẩm.

–

Cần phải san bằng yêu cầu…

1.4 Ưu điểm khi sử dụng hệ thống "KANBAN"

Cho ta thấy được những vấn đề cần được giải quyết của một xưởng sản xuất. Cải thiện lưu lượng sản phẩm lưu thông. Tạo được sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận làm việc vì chúng phụ thuộc vào nhau và có sự trao đổi thông tin qua lại cho nhau liên tục. Tạo được sự thích ứng giữa quá trình sản xuất với nhu cầu vì chỉ sản xuất khi có yêu cầu. Hoàn thiện trong việc phục vụ khách hàng vì thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trong thời gian ngắn. Sự phân quyền trong quản lý được áp dụng ngay trong phân xưởng sản xuất. Giảm đáng kể mức dự trữ sản phẩm dở dang, bán thành phẩm, thành phẩm và phụ tùng thay thế. Điều đó làm thuận lợi cho việc quản lý vốn, dễ dàng cho việc quản lý dự trữ và có sự phản ứng nhanh với sự biến đổi.

Nhóm: 12

11 /21

2. Phương Pháp OPT OPT có nghĩa là Optimized Production Technology – công nghệ sản xuất tối ưu, một phương pháp quản lý sản xuất xuất hiện ở mỹ vào năm 1978. Toàn bộ phương pháp OPT dựa trên việc quản lý doanh nghiệp xuất phát từ chỗ “thắt cổ chai”. Một chỗ thắt trong doanh nghiệp có thể là một nguồn, một máy, một dây chuyền sản xuất hoặc một phân xưởng sản xuất mà năng lực của nó nhỏ hơn yêu cầu. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp thường do khâu yếu quyết định, vì vậy quản lý tốt khâu yếu, nâng cao khả năng sản xuất của nó là tăng cường năng lực sản xuất của một doanh nghiệp. Toàn bộ quá trình quản lý hoạt động sản xuất là làm biến đổi đồng thời ba chỉ tiêu sau: – giảm mức dự trữ. – Tăng khối lượng bán hàng. – Giảm chi phí sản xuất. 2.1 các nguyên lý của OPT  Nguyên tắc 1: Các doanh nghiệp có thói quen là luôn luôn tìm cách đảm bảo cân bằng sản xuất các máy khác nhau trong cùng một dây chuyền sản xuất, nhưng sự cân bằng này rất khoa đạt được. vì mỗi máy, mỗi chỗ làm việc chịu những tác động khác nhau và các biến động sẽ làm cho chu kỳ sản xuất tăng lên, kỳ giao nộp hàng không đảm bảo. Vì vậy không cần thiết phải đảm bảo năng lực sản xuất mà cũng chẳng cần thay đổi nó để đáp ứng sự biến động nhu cầu trên thị trường, mà chỉ cần sử dụng như thế nào đó để tạo ra một “dòng linh hoạt” phù hợp với yêu cầu thi trường. Như vậy nguyên tắc 1 là: cân bằng quá trình chứ không cân bằng thị trường.  Nguyên tắc 2: Nhóm: 12

12 /21

Trong doanh nghiệp người ta phân biệt hai loại nguồn. Nguồn thắt: là nguồn có năng lực nhỏ hơn năng lực yêu cầu sản xuất. Nguồn rộng: là nguồn có năng lực sản xuất lớn hơn năng lực yêu cầu sản xuất. Ví dụ: trong một xưởng sản xuất có 2 nguồn, nguồn x là nguồn có năng lực sản xuất 100 sp/ngày, nguồn Y là nguồn có năng lực sản xuất 120 sp/ngày. X 1000 nvl Y 100

Năng Nănglực lực100 120 Sản Sảnxuất xuất100 100

Ta thấy rằng nguồn X cung cấp cho nguồn Y, nguồn Y cung cấp cho thị trường. vì nguồn X có năng lực giới hạn là 100 sp/ngày nên không bao giờ cung cấp nhiều hơn cho Y. vì vậy, dù năng lực của Y = 120 sp/ngày > 100 sp nhưng không bao giờ sản xuất hơn 100 sp/ngày được. Như vậy ta có nguyên tắc 2: mức sử dụng nguồn rộng không phải do tiềm năng của nó qui định mà do các ràng buộc khác của hệ thống.  Nguyên tắc 3: Sử dụng nguồn không có nghĩa là chất đầy

cho nguồn đó. Ta xét một xưởng sản xuất gồm 4 nguồn: A – nguồn rộng có năng lực 150 chiếc/ ngày B – nguồn thắt có năng lực 120 chiếc/ ngày C – nguồn rộng có năng lực 170 chiếc/ ngày D – nguồn rộng có năng lực 180 chiếc/ ngày AB NL:150 NL:120 SX:120 SX:150 NVL

Nhóm: 12

TK:3

TK:

C NL:17 0 SX:12

TK:

D NL:18 0 SX:12

SP

13 /21

Sau chu kỳ làm việc thứ nhất, sản phẩm tồn kho trước B là 30. mức tồn kho này không bao giờ được giải thoát vì trong hệ thống có nguồn thắt là B, hay nói cách khác là mức sử dụng nguồn A không phải do năng lực của nó quyết định mà do hệ thống quyết định, tức chỉ nên sản xuất ở mức 120.Vì vậy ta có  Nguyên tắc thứ 4: một giờ mất ở nguồn thắt là

một giờ mất của cả hệ thống. Nguyên tắc thứ 5: Cũng tương tự: một giờ được ở nguồn rộng chỉ là được cái ảo, vì nó luôn luôn phụ thuộc vào năng lực sản xuất ở nguồn thắt. 

 Nguyên tắc 6: Nguồn thắt quyết định lưu lượng dòng chảy ra và mức tồn đọng của cả hệ thống.

Nhóm: 12

14 /21



Nguyên tắc 7: lô vận chuyển không được bằng lô sản

xuất. Lô vận chuyển là số lượng sản phẩm được vận chuyển từ nguyên công này sang nguyên công khác, lô sản xuất là số lượng sản phẩm được sản xuất bởi một xưởng sản xuất giữa hai lần thay đổi loại sản phẩm gia công. Khi lô sản xuất lớn ta phải vận chuyển từ bộ phận sản xuất này sang bộ phận sản xuất khác bằng những lô vận chuyển nhỏ để có thể giảm bớt mức tồn tại chế phẩm. Tóm lại phương châm hành động của phương pháp OPT là: tổng những tối ưu cục bộ không bằng tối ưu của cả hệ thống.

2.2 áp dụng phương pháp OPT 2.2.1 những điều kiện cho viếc áp dụng OPT a. Đào tạo và thông tin cho người lao động. Phương pháp OPT đòi hỏi một quan niệm mới khác với các quan niệm truyền thống của doanh nghiệp. Nó được bắc đầu bằng việc bồi dưỡng, đào tạo hoặc ít nhất là truyền thông tin cho người lao động hiểu được nội dung và kết quả của phương pháp này. Quá trình được tiến hành ở mọi cấp trong doanh nghiệp b. Xác định và nghiên cứu các nguồn thắt – khâu yếu của hệ thống sản xuất: + Mức tồn đọng sản phẩm dở dang trươc đó quá nhiều. + Sản phẩm giao nộp cuối cùng chậm, tiến độ sản xuất không như mong muốn … vì vậy trong hệ thống sản xuất có nguồn thắt. + Khi ta đã nhận dạng đươc nguồn thắt thì ta phải tuân thủ 7 nguyên tắc trên: – sử dụng nguồn thắt ở mức sản lượng cao nhất. – tăng lượng dự trữ bảo hiểm cho nguồn thắt. – tăng năng suất ở nguồn thắt. Nhóm: 12

15 /21

– sử dụng thời gian hỗ trợ ở nguồn rộng nếu có. Tuyệt đối không đưa vào nguồn thắt những sản phẩm đã hỏng từ chỗ làm việc trước đó mà chỉ đưa vào các sản phẩm đạt chất lượng. đồng thời cũng cần phải duy trì giám sát chất lượng ở nguồn rộng kế sau nguồn thắt sao cho các sản phẩm đã được gia công ở nguồn thắt không bị thải loại do nguyên nhân phế phẩm ở các nguồn dưới. Tóm lại: Hệ thống sản xuất nào cũng có nguồn thắt và chúng luôn thay đổi theo điều kiện của doanh nghiệp. Vì vậy, chúng ta luôn luôn phải tìm cách nhận dạng, phân tích và giải quyết chúng thật nhanh và chính xác thì sẽ nâng cao hiệu quả trong quá trình sản xuất và tạo được sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 3. Phương Pháp Kịp Thời (JIT): Quản lý kịp thời JIT (Just In Time) là sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng, đúng lúc và đủ số lượng đã được yêu cầu. Thực ra nó không phải là một phương pháp quản lý mà là một ý tưởng trong đó mỗi bộ phận, phòng ban khác nhau đều hướng tới mục đích là xây dựng một cấu trúc tổ chức cho phép chỉ sản xuất những gì bán được và phải sản xuất kịp thời. Nó như một lực lượng hỗ trợ cho các phương pháp quản lý sản xuất khác. Làm giảm các chế phẩm, giảm sự biến động ( phế phẩm, hỏng hóc…) đưa doanh nghiệp tới một chính sách hợp tác lien doanh với các nhà cung cấp và các doanh nghiệp khác. 3.1 Mục đích: Tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp bắng cách nâng cao năng suất lao động với các khoản đầu tư lớn. hoàn thiện cơ cấu quản lý bằng các nghiên cứu, tìm tòi một cách có hệ thống nhằm loại bỏ những chi phí ẩn. 3.2 Nội dung : Tìm và phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng dẫn đến sự yếu kém của doanh nghiệp : Thường có 6 nguyên nhân chính: – bố trí máy móc, thiết bị không hợp lý và hành trình quá dài. – Thời giant hay đổi dụng cụ quá lớn. – Vấn đề chất lượng sản phẩm ( phế phẩm, kiểm tra…) Nhóm: 12

16 /21

– Hỏng máy, tính ổn định, độ tin cậy. – Các nhà cung cấp không trung thành, thiếu tin cậy. – Đào tạo nguồn nhân lực chưa tốt. Ngoài ra còn có những nguyên nhân khác nữa. và chúng thường gây nên các bất lợi cho doanh nghiệp như: – Mức tồn kho quá lớn. –

Chu kỳ dài.

– Chậm giao nộp sản phẩm. – Tắt ngẳn, rối loạn hệ thống sản xuất. – Chi tiết sản phẩm thiếu đồng bộ. – Người lao động kém động lực, hứng thú trong công việc. – Lãng phí ( máy móc, thời gian, con người…) – Sử dụng các phương tiện không tốt. Những nguyên nhân gây rối loạn như hồn đá ngầm cản trở dòng chảy của một dòng sông, làm cản trở cả quá trình lưu thông của các phương tiện qua lại trên dòng sông đó. Gây ách tắc, khó khăn cho cả quá trình lưu thông kể cả những khúc sông không có đá cũng sẽ bị ảnh hưởng. Vì vậy giải quyết 6 vấn đề trên sẽ mang lại cho doanh nghiệp tính linh họat trong hệ thống sản xuất, nâng cao năng suất, hạ giá thành sản phẩm… từ đó tạo sức cành tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

KẾT LUẬN Các phương pháp quản lý sản xuất đều có những điểm khác nhau về nội dung cũng như điều kiện áp dụng cụ thể của từng phương pháp. Nhưng mục tiêu cuối cùng của tất cả các phương pháp đều là làm giảm chi phí sản xuất, giảm mức hàng tồn kho rút ngắn thời gian sản xuất đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất và sản phẩm cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất… nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Nhóm: 12

17 /21

Trong khuôn khổ có giới hạn nên cuốn tiểu luận chỉ giới thiệu những phương pháp quản lý sản xuất cơ bản và được nhiều doanh nghiệp áp dụng trong thực tế nhất. Trong quá trình nghiên cứu nhóm cũng không tránh khỏi những thiếu sót không mong muốn, nên nhóm rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để cuốn tiểu luận được hoàn thiện hơn.

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1. Theo phương pháp kanban cho phép chỉ sản xuất a. Các sản phẩm theo yêu cầu b. Tại các thời điểm đã được yêu cầu c. Cả 2 đều đúng d. Cả 2 đểu sai 1. Một kanabn được di chuyển máy chỗ làm việc a. 1 b. 2 Nhóm: 12

18 /21

c. 3 d. 4 1. Trên kanban người ta ghi rõ tên (địa chỉ) của chỗ làm việc trên và chỗ làm việc dưới, kanban này được gọi là a. Kanban vận chuyển b. Kanaban quay về. c. Kanban sản xuất d. Kanban sản xuất 1. Sản phẩm được ưu tiên đưa vào sản xuất trước là sản phẩm có số lượng kanban dự trữ. a. Nhỏ nhất b. Trung bình c. Lớn nhất d. Tất cả đều sai 1. Những thông tin cần thiết trên một kanban a. Loại sản phẩm hoặc chi tiết được sản xuất b. Số lượng sản phẩm trong container c. Địa chỉ, kí hiệu của nơi làm việc trên, dưới d. Tất cả điều đúng 1. Vấn đề quan trọng khi áp dụng một hệ thống kanban trong một xưởng sản xuất a. Số lượng kanban trong lưu chuyển b. Đặc điểm của kanban c. Trọng lượng của kanban d. Tất cả đều đúng 1. Số lượng kanban a. n=R+ TCK+hc b. n=R× TCK+hc c. n=R+ TCK-hc d. n=R× TCK-hc 1. Theo Shiego shigo thì vấn đề quan trọng khi áp dụng một hệ thống kanban trong một xưởng sản xuất là a. Xác định số lượng kanban b. Hoàn thiện hệ thống sản xuất c. Trọng lượng của kanban d. Đặc điểm của kanban 1. Nguyên tắc thứ 3 của OPT a. Mức sử dụng nguồn ròng không phải do tiềm năng của nó quyết định mà do các Ràng buộc khác của hệ thống b. Sử dụng một nguồn vốn không có nghĩa là chất đầy tải cho nguồn đó. c. MộT giờ mất ở nguồn thắt là một giờ mất của cả hệ thống Nhóm: 12

19 /21

1. Một giờ được ở nguồn rộng chỉ là cái được ảo a. Phương châm hành động của phương pháp OPT b. Tổng những tối ưu cục bổ không bằng tối ưu của toàn bộ hệ thống c. Tối ưu của toàn bộ hệ thống không những tối ưu cục bộ d. Tổng n tối ưu cục bộ hơn hẳn tối ưu của toàn bộ hệ thống 1. Những điều kiện áp dụng OPT a. Đào tạo và thông tin cho người lao động b. Xác định và nghiên cứu các nguồn thắt c. Cả 2 đều đúng d. Cả 2 điều sai 1. Các phương pháp quản lý sản xuất a. Kanban b. OPT c. JIT d. Tất cả đều đúng 1. Nội dung của phương pháp được trình bày trong cuốn “ mục đích và thắng lợi trong sản xuất” của Eligahu M Goldratt and Tef Cax a. Kanban b. OPT c. JIT d. Tất cả đều sai 1. Trở ngại lớn nhất trong việc giảm giá thành sản phẩm a. Chi phí giảm b. Lợi nhuận giảm c. Sản lượng tăng d. Gây ra sự rối loạn cơ cấu 1. Kanban đang nằm trên chỗ làm việc số 1, đóng vai trò là kế hoạch đưa vào sản xuất của chỗ làm việc đó. a. Kanban sản xuất b. Kanban kế hoạch c. Kanban vận chuyển d. Kanban quay về 1. Để hạn chế gián đoạn sản xuất, người ta quy định lượng dự trữ tối thiểu các sản phẩm là. a. Lớn hơn số lượng kanban đạt tới mức đó người ta phải đưa ngày vào sản xuất b. Nhỏ hơn c. Bằng d. Tất cả đều sai 1. Người ta đưa vào sản xuất trước tiên sản phẩm nào? Nhóm: 12

20 /21

a. b. c. d. 1.

a. b. c.

d. 1. a. b. c.

d. 1. a. b. c. d.

Gần chỉ số báo động I Xa chỉ số báo động I ở giữa chỉ số báo động tất cả đều đúng Trong CI n= R × TCK+ HC thì R là gì? Số lượng sản phẩm chứa trong một container Chu kỳ sản suất một container sản phẩm Nhu cầu trung bình về sản phẩm chi tiết trong một đơn vị thời gian Số lượng kanban Hệ số dự trữ nhằm khắc phục sự biến động trong sản xuất H > 10 % T.TCK H< 10 % R.TCK H = 10 % R.TCK Tất cả đều sai Phương pháp kanban Chỉ được áp dụng trong các xưởng có các quá trình sản xuất lặp lại Chỉ được áp dụng trong các xưởng không có các quá trình sản xuất lặp lại Không được áp dụng trong các xưởng có các quá trình sản xuất lặp lại Tất cả đều sai

Nhóm: 12

21 /21