Purple_cow_being_rem.pdf

COVER STORY

strategy +Marketing issue 125

แนวคิด“วัวสีมว่ ง”

หรือ Purple Cow ของ เซ็ธ โกแดง (Seth Godin) นัน้ เป็นแนวคิดทีต่ อ้ งการน�ำเสนอว่า การใช้กลยุทธ์ดว้ ย P แบบเดิมๆ หรือการเพิม่ P ตัวอืน่ ๆ เช่น Packaging, PR, People นัน้ ล้วน ไม่เพียงพอเสียแล้วกับการเปลีย่ นแปลงทีเ่ กิดขึน้ ในบริบททางการตลาดทีเ่ ปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็ว มากขึน้ ทุกทีๆ เพราะการตลาดวันนีต้ อ้ งสร้างความแตกต่างด้วย P ตัวใหม่ ซึง่ ก็คอื “Purple Cow” หรือ “วัวสีมว่ ง” ทีส่ ำ� คัญ การท�ำตลาดเพือ่ ให้ประสบความส�ำเร็จนัน้ เซ็ธ มองว่าไม่จำ� เป็นต้องมี “ความสมบูรณ์ แบบ” อีกทัง้ เรือ่ ง การตระหนักรู้ (Awareness) ก็ยงั เป็นรองเมือ่ เทียบกับการสร้าง “ความโดด เด่น เป็นทีจ่ ดจ�ำได้” (Being Remarkable) เพราะกลุม่ เป้าหมายทีเ่ ห็นได้อย่างชัดเจนเช่นในอดีต นัน้ เราไม่สามารถทีจ่ ะมองเห็นได้ชดั เจนกันขนาดนัน้ ในปัจจุบนั ซึง่ นีย่ งิ่ จะท�ำให้นกั การตลาดรับมือ กับการส่งแมสเสจหรือท�ำตลาดกับกลุม่ เป้าหมายได้ยากขึน้ ทีส่ ำ� คัญผูบ้ ริโภควันนีก้ ย็ ากทีจ่ ะเข้าถึง อีกด้วย ซ�ำ้ ยังเมินสินค้าหรือแบรนด์ของเราเสียอีกด้วย แต่ในทางกลับกัน คนทีช่ อบสินค้าของเรา ก็ขเี้ กียจทีจ่ ะ “บอกต่อ” ว่าของเราดีจริง ดังนัน้ การท�ำตลาดวันนีห้ ากไม่สามารถท�ำให้เป็นทีจ่ ดจ�ำได้ จนมีคนน�ำไป “บอกต่อ” แล้วละ ก็ยอ่ มจะเพลีย่ งพล�ำ้ หรืออาจต้องใช้เม็ดเงินเพือ่ ส่งแมสเสจมากขึน้ เป็นแน่แท้ !! “เซ็ธ” เห็นเทรนด์ของการโฆษณาโทรทัศน์ตั้งแต่เมื่อสิบปีก่อน ซึ่งนับวันเสื่อมมนต์ขลัง ประกอบกับเป็นยุคทีม่ อี นิ เทอร์เน็ตเริม่ คืบคลานเข้ามา เพียงแต่การส่งสัญญาณในขณะนัน้ ของ “เซ็ธ” อาจจะยังไม่ได้รบั ความสนใจ เนือ่ งจากสภาพของสนามการแข่งขันทีผ่ เู้ ล่นต่างโฟกัสกันที่ การสร้างความแตกต่างกันอย่างเอาเป็นเอาตาย โดยลืมไปว่า การมุง่ สร้างความแตกต่างนัน้ ๆ จะ ต้องมีความโดดเด่น เป็นทีจ่ ดจ�ำได้ โดยทีไ่ ม่จำ� เป็นต้องสมบูรณ์แบบ เพราะความเปลีย่ นแปลง ทีเ่ กิดขึน้ อย่างรวดเร็วขึน้ กว่าเดิมนัน้ ท�ำให้ความสามารถทางการแข่งขันก็ไม่อาจจะทนทานได้ ยาวนาน แม้แต่จะเป็นแบรนด์ระดับโลกอย่างสตาร์บคั ส์ หรือแอปเปิล้ ก็มสี ทิ ธิพ์ บกับสถานการณ์ ดังกล่าวได้เช่นกัน

Seth Godin

Purple Cow Being Remarkable COW 64 STRATEGY+

MARKETING

INTR

ODUC

TION

ทัง้ นี้ ตามแนวคิดของ “วัวสีมว่ ง” นัน้ การทีจ่ ะสร้างสินค้า/บริการ หรือแม้แต่ แคมเปญอะไรก็ตามทีม่ คี วามโดดเด่นและจดจ�ำได้นนั้ ต้องการ “ตัวกลาง” ทีเ่ ซ็ธ เรียกว่า “คนจาม” (Sneezer) เพือ่ ทีจ่ ะกระจายข้อมูลข่าวสาร ตลอดจนแมส เสจต่างๆ ทีเ่ ขาเรียกว่า “ไอเดียไวรัส” (Ideavirus) ทีม่ ตี อ่ สินค้าหรือแบรนด์ ในลักษณะการบอกต่อจากกลุ่มตลาดที่มีขนาดเล็กไปสู่ตลาดกระแสหลักที่ เป็นตลาดใหญ่ ซึง่ ในกรณีนี้ ดร.ดนัย เทียนพุฒ ทีป่ รึกษาทางด้านกลยุทธ์การ จัดการ ได้ชใี้ ห้เห็นถึงตัวอย่างอย่างเห็นภาพได้จากกรณีของ “ตัน ภาสกรนที” ผูบ้ ริหารชาเขียวแบรนด์ “อิชติ นั ” ทีย่ อมจ่ายเงิน 10 ล้านบาทให้กบั “แก้ว พงษ์ประยูร” ฮีโร่เหรียญเงินโอลิมปิก ทัง้ ทีไ่ ม่ได้เหรียญทอง ซึง่ ตรงนีเ้ ป็นการ เติมเต็มความรูส้ กึ คนไทย ท�ำให้เกิดกระแส “คนจาม” โพสต์การจ่ายเงินครัง้ นี้ ไปในสังคมออนไลน์อย่างรวดเร็ว นอกจาก “คนจาม” แล้ว “เซ็ธ” ยังชีใ้ ห้เห็นถึงความส�ำคัญของคนทีม่ ใี จรัก หรือลุม่ หลงทีจ่ ะท�ำอะไรสักอย่าง หรือเป็นแฟนพันธุแ์ ท้ และเรียกคนเหล่านีว้ า่ เป็นพวกทีม่ ี “โอตากุ” (Otaku) ซึง่ คนทีม่ ี “โอตากุ” นีแ่ หละถือว่าเป็นสาวก ของแบรนด์หรือสินค้าทีพ่ ร้อมจะท�ำหน้าทีเ่ ผยแพร่ความชืน่ ชมของตนเอง ทีม่ ตี อ่ สินค้าให้กบั คนอืน่ ๆ ต่อไปได้ หรือแม้แต่ “โฮเวิรด์ ชูลท์ช” (Howard Schultz) ซีอโี อ สตาร์บคั ส์ ทีม่ คี วามหลงใหลกับโลกของกาแฟ จนมาปัน้ ธุรกิจ “สตาร์บคั ส์” นัน้ ก็ถอื เป็น “โอตากุ” ตัวจริงคนหนึง่ ทีไ่ ม่ใช่ชนื่ ชมสินค้าแล้วบอก ต่อ แต่สามารถปัน้ ธุรกิจของตนเองให้ประสบความส�ำเร็จได้ดว้ ย ส�ำหรับการสร้างความโดดเด่นทีน่ า่ จดจ�ำได้นนั้ ตามแนวคิดของ “วัวสีมว่ ง” เซ็ธ กูรทู างด้านการตลาดชีใ้ ห้หน็ ว่า นักการตลาดจะต้องด�ำเนินกลยุทธ์ดงั นี้ คือ

นอกจากนี้ ก็มเี ช็คลิสต์ทผี่ ปู้ ระกอบการใช้ถามตนเอง ตามแนวคิดนี้ ด้วย 3 ค�ำถามง่ายๆ คือ

1. มองหาลูกค้าใหม่ๆ เพือ่ ขยายฐานตลาดของตนเอง 2. จับกลุม่ เป้าหมายของตนเองให้มนั่ 3. โฆษณาตลอดจนหาวิธสี อื่ สารแบบใหม่ๆ เนือ่ งจากเขามองว่า การ สือ่ สารการตลาดแบบแมส หรือใช้สอื่ แบบดัง้ เดิมนัน้ ไม่สามารถ ทีจ่ ะสร้างความสนใจให้กบั กลุม่ เป้าหมายได้เหมือนเดิม ซึง่ ตรง นีเ้ องทีเ่ ขาเสนอให้ใช้ “คนจาม” หรือคนทีเ่ ป็น “แฟนพันธุแ์ ท้” ของแบรนด์ หรือคนทีม่ ี “โอตากุ” ซึง่ คนกลุม่ นี้ เซ็ธ มองว่านีค่ อื สินทรัพย์ (Asset) ทีม่ คี า่ ซึง่ หากแบรนด์ตอ้ งการจะใช้คนเหล่านี้ เพือ่ มาท�ำต่อยอดก็ควรทีจ่ ะขออนุญาตคนกลุม่ นีด้ ว้ ย ซึง่ เขาเรียก การประชาสัมพันธ์ หรือการสนับสนุนจากคนกลุม่ นีโ้ ดยได้รบั การ อนุญาตว่า Permission Asset 4. สร้างมูลค่าเพิม่ ให้กบั สินค้า กระบวนการท�ำงานในระบบโซ่คณ ุ ค่า และให้ความส�ำคัญกับการออกแบบทีม่ ากกว่าแค่การออกแบบ สินค้าหรือบรรจุภณ ั ฑ์ แต่เป็นการออกแบบระบบการท�ำงาน วิธี คิดทีด่ แี ละสนับสนุนกับการตลาดด้วย 5. ตัง้ เป้าทีค่ ดิ จะท�ำธุรกิจแข่งกับเบอร์ 1 ของอุตสาหกรรมอย่าง สร้างสรรค์ โดยทีต่ อ้ งไม่โจมตีและเลียนแบบ 6. ศึกษาและประยุกต์แนวคิดหรือวิธกี ารด�ำเนินธุรกิจจากธุรกิจอืน่ ๆ เพือ่ น�ำมาประยุกต์ใช้กบั ตนเอง 7. พยายามท�ำให้ววั สีมว่ งยังคงความเป็นสีมว่ งได้นานเท่าทีจ่ ะเป็น ไปได้ 8. หากวัวสีมว่ งตัวนีเ้ ริม่ สีซดี ลงก็ตอ้ งหาวัวสีมว่ งตัวใหม่มาแทน

การท�ำการใหญ่โตนัน้ ก็มาจากโต๊ะเล็กๆ นัน่ แหละ Doing the big work (at the little table).

• หา “วัวสีมว่ ง” (การสร้างการจดจ�ำ ความโดดเด่น) ให้กบั สินค้าหรือแบรนด์ได้หรือไม่ ? • ถ้าได้ “วัวสีม่วง” มาแล้วเริ่มจะไม่ค่อ ยมีความแตก ต่างหรือไม่ค่อยเป็นที่จดจ�ำได้แล้ว เราหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ได้หรือไม่? • แล้วเราหาคนทีเ่ ป็น “ไอเดียไวรัส” ทีจ่ ะช่วยแพร่กระจาย ข่าวทีเ่ กีย่ วกับสินค้าของเรา หรือท�ำให้สนิ ค้าของเราเป็นที่ กล่าวขวัญ หรือเป็นที่จดจ�ำได้หรือไม่? ในมุมมองของ เซ็ธ ทีม่ ตี อ่ แบรนด์สนิ ค้า แบรนด์หนึง่ ทีเ่ ขายอมรับว่า มีความโดดเด่นและ Remarkable อย่างมากและถือเป็น Purple Cow Product ได้ทเี ดียวนัน้ คือ แอปเปิล ซึง่ ถือเป็นแบรนด์สนิ ค้า “ตัวจริง” ที่ สามารถสร้างความโดดเด่นและเป็นทีจ่ ดจ�ำให้กบั สินค้าของตนเองได้อย่าง ต่อเนือ่ ง โดยเฉพาะการผลิตสินค้าไฮเทคทีง่ ดงามอย่างมีศลิ ปะ จนกลาย เป็นสุดยอดปรารถนาของคนทีม่ รี สนิยมและเฉลียวฉลาด แม้การเปรียบเทียบกับแอปเปิลอาจจะดูยิ่งใหญ่จนดูไกลเกินเอื้อม แต่สงิ่ ที่ เซ็ธ ให้กำ� ลังใจเพือ่ ให้นกั การตลาดหรือใครก็ตามทีค่ ดิ จะก้าวบน วิถแี ห่ง “วัวสีมว่ ง” ว่า

เพียงแต่สงิ่ ที่ เซ็ธ เตือนให้เราต้องบอกกับตัวเองก็คอื • Don’t follow, lead. อย่าตาม แต่ต้องน�ำ • Don’t copy, create. อย่าเลียนแบบ แต่จงสร้างสรรค์ • Don’t start, finish. อย่ามัวแต่เริ่ม แต่จงท�ำให้เสร็จสิ้น • Don’t sit still, move. อย่ามัวแค่นั่ง แต่จงขับเคลื่อน • Don’t fit in, stand out. อย่าแค่ท�ำตัวให้กลมกลืน แต่ จงท�ำตัวให้โดดเด่น • Don’t sit quietly, speak up. อย่าเอาแต่นั่งเงียบ แต่ จงพูดอะไรออกมา Being Strategic, Being Remarkable กันได้ตงั้ แต่หน้านีเ้ ป็นต้นไป !!

65

STRATEGY+ MARKETING

COVER STORY

Transform Your “P” for Purple Cow ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ที่ปรึกษาธุรกิจชั้นน�ำด้านการจัดการกลยุทธ์ และผู้อ�ำนวยการ DNT NET

แนวคิด Purple Cow โดย เซ็ธ โกแดง (Seth Godin) ที่ แ ม้ น� ำ เสนอให้ กั บ นั ก การตลาดและผู ้ ส นใจมาได้ ร าว 1 ทศวรรษในปีนี้ถือได้ว่าเป็นหลักการและกลยุทธ์ต่างๆ ที่ นักการตลาดคุน้ ชินกันดี เพียงแต่ถกู น�ำมาบอกเล่ากันใหม่ ซึง่ “เซ็ธ” มุ่งสะกิดให้นักการตลาดกลับมาทบทวนยุทธศาสตร์ ทั้งของตนเอง องค์กร แบรนด์ คู่แข่งขันและบริบททางการ ตลาดของตนเองเสียใหม่ บนหลักการของ Purple Cow ที่สรุปด้วย “คีย์เวิร์ด” เพียงไม่กี่ค�ำนั้นจะเหลือเพียง 1. Target & Expand - การจับกลุ่มเป้าหมายเดิมให้มั่น และขยายฐานลูกค้าหากลุ่มใหม่ 2. Adopt - Create – Compete การมุ่งพัฒนาตนเองด้วย การมองแบบอย่างจากผูน้ ำ� ตลาดในอุตสาหกรรมใดก็ตามแล้ว ประยุกต์เอาอะไรทีด่ ๆี เข้ามาใช้ ตลอดจนการสร้างมูลค่าเพิม่ และการแข่งขันกับเบอร์ 1 ของตลาดอย่างสร้างสรรค์ 3. Communicate การท�ำการสื่อสารทางการตลาดด้วย วิธีการแบบใหม่ๆ 4. Prolong การคงความสามารถทางการแข่งขันให้ยน ื ยาว ออกไป ซึ่งมีทั้งต้องท�ำให้ความสามารถทางการแข่งขันที่ โดดเด่นของตนเองอยู่ได้นานที่สุด แต่หากไม่สามารถเหนี่ยว รัง้ ให้ความโดดเด่นหรือความสามารถทางการแข่งขันนัน้ ยืนยง อยูไ่ ด้กต็ อ้ งมองหาอะไรทีใ่ หม่ๆ เพือ่ ให้ความสามารถทางการ แข่งขันยืนยาวออกไปได้อีก

Remarkable+Ideavirus ตัน อิชิตัน-แก้ว พงษ์ประยูร

แนวคิด Purple Cow หรือ “วัวสีมว่ ง” ของ “เซ็ธ โกแดง” เป็นอย่างไรนัน้ ดร.ดนัย เทียนพุฒ ทีป่ รึกษาธุรกิจชัน้ น�ำด้าน การจัดการกลยุทธ์ และ ผู้อ�ำนวยการ DNT NET ท�ำหน้าที่ “ถอดรหัส” พร้อมกับยกตัวอย่างทีใ่ กล้ตวั ในประเทศไทย เพือ่ ให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้น ดร.ดนัยเปิดประเด็นถึงแนวคิด “วัวสีม่วง” ว่า “ขณะที่กูรูทางการตลาดเองก็บอกว่า ส่วนผสมทางการ ตลาดทีม่ ี 4P นัน้ ไม่เพียงพอ เซ็ธ โกแดง (Seth Godin) ซึง่ เป็น เจ้าของแนวคิด “วัวสีม่วง” (Purple Cow ) เองก็พยายาม ที่จะสื่อว่า P ทางการตลาดที่เรารู้จักกันดี อาทิ Product, Price, Promotion ฯลฯ นั้นก็ไม่เพียงพอเช่นกัน ซึ่งต่อมา ก็มีคนพยายามที่จะเสนอ P ตัวอื่นๆ เช่น Packaging, PassAlong (การบอกต่อ), Permission (การขออนุญาต), Publicity (การเผยแพร่ต่อสาธารณชน) ฯลฯ เพื่อให้เป็น ทางเลือกอีกหลาย P ทีเดียว ซึ่งเซ็ธเองได้น�ำเสนอ P ตัวใหม่

66 STRATEGY+

MARKETING

DR.D

ANAI

ให้เป็น Purple Cow เพื่อให้หลุดจาก P เดิม โดยเน้นการน�ำเสนอหรือการท�ำตลาด เพื่อให้มีความโดดเด่น เป็นที่จดจ�ำได้ ซึ่ง “เซ็ธ” ใช้ค�ำว่า Remarkable หรือ Remarkable Marketing” โดยการที่จะสร้างการ จดจ�ำนั้นไม่จ�ำเป็นต้องลงไปที่ตลาดแมส หากแต่มองหา “คนที่ท�ำหน้าที่กระจายข้อมูลข่าวสาร” ของเรา หรือของแบรนด์ ซึ่งไม่จ�ำเป็นต้องมีจ�ำนวนมากนักก็ได้ ซึ่งกลุ่มคนที่ท�ำหน้าที่ “กระจายข่าว” นี้เซ็ธเรียกว่า “คนจาม” (Sneezer) ซึ่งจะกระจายแมสเสจของเราเหมือนกับการจามที่การตามแต่ละครั้งจะแพร่ เชื้อไวรัสไปด้วยในวงกว้าง หรือที่ Purple Cow เรียกว่า เป็นการแพร่ “ไอเดียไวรัส” (Ideavirus) ไปในสังคมคนหมู่มากโดยอัตโนมัติ” “ตัวอย่างของแนวคิด Purple Cow ในแง่ Remarkable Marketing ที่เห็นได้ชัดในประเทศไทย เวลานี้คือ กรณีที่ “ตัน ภาสกรนที” ซีอีโอ บริษัท อิชิตัน กรุ๊ป จ�ำกัด ผู้ผลิตและจ�ำหน่ายชาเขียวแบรนด์ “อิชติ นั ” ประกาศให้เงิน 10 ล้านบาทกับ “แก้ว พงษ์ประยูร” ฮีโร่เหรียญเงินมวยสากลสมัครเล่นโอลิมปิก แม้จะไม่ได้รับเหรียญทอง งานนี้ “ตัน ภาสกรนที” หิ้วเงินสดๆ 10 ล้านบาทไปมอบให้ “แก้ว พงษ์ประยูร” ถึงสนามบินสุวรรณภูมิ เมื่อวันที่ 14 ส.ค. ที่ผ่านมา ซึ่งเงินที่ “ตัน” จ่ายไปแค่ 10 ล้านบาทนั้นกลับมี “อิมแพค” ท�ำให้คนหันมามอง “ตัน ภาสกรนที” กันทั้งประเทศอีกครั้ง ทั้งที่ก่อนหน้านั้นก็มีผู้สนับสนุน ท�ำหน้าที่สปอนเซอร์ให้ “แก้ว พงษ์ประยูร” เหมือนกัน แต่กลับไม่ค่อยมีคนเอ่ยถึง” ทั้งนี้ เมื่อมาพิจารณาว่า เหตุใดกรณี “ตัน-แก้ว” จึงกลายเป็น Remarkable Marketing !?! ดร.ดนัย อธิบายถึงกรณีนี้เพิ่มเติมว่า “เนื่องจากเมื่อพิจาณาจากตัวบุคคล “ตัน ภาสกรนที” เองก็เป็นคนที่มีอิทธิพลต่อสังคม (Influencer) อยู่แล้ว จึงไม่ต้องสงสัยว่า “ตัน” นั้นโดยส่วนตัวเป็น Remarkable อยู่แล้ว แต่ในการท�ำการตลาดให้กับ ตนเอง “ตัน” เองก็เลือก “เล่น” กับอีกฝ่ายที่เป็นคนที่ทั้งประเทศจดจ�ำได้ (Remarkable) ซึ่งกรณีนี้คือ “แก้ว พงษ์ประยูร” ฉะนั้น กรณีการให้เงิน 10 ล้านบาทของ “ตัน ภาสกรนที” จึงเป็นการ “เติมเต็ม” ความรู้สึกคนไทย และรู้สึกสรรเสริญ ยกย่องกับการกระท�ำของ “ตัน” ท�ำให้ผู้คนในเครือข่ายสังคมออนไลน์ต่างก็ยินดีที่จะ โพสท์เรื่องของ “ตัน” กับ “แก้ว พงษ์ประยูร” สู่โซเชียลมีเดีย ซึ่งผู้คนที่ท�ำหน้าที่แพร่กระจายข่าวเหล่านี้ แหละ คือ “คนจาม” ที่ท�ำหน้าที่แพร่กระจาย “ไอเดียไวรัส” (Ideavirus) ตามแนวคิดของ “เซ็ธ” เพราะ ในกรณีของ “แก้ว พงษ์ประยูร” ใครก็อยาก “อิน เทรนด์” ฉะนั้น ก็ช่วยกันโพสท์ ช่วยกันแชร์ ท�ำให้เรื่อง การจ่ายเงิน 10 ล้านบาทของ “ตัน” มีการกล่าวถึงกันอย่างมาก นี่คือ Remarkable !! ส�ำหรับกรณีของ “โอสถสภา” ซึ่งคิดว่าตนเองได้เปรียบ เพราะคิดว่าได้สนับสนุนตั้งแต่เป็นสปอนเซอร์ แต่ความจริงแล้วกลับไม่ค่อยมีใครพูดถึงโอสถสภาเท่าไร ดังนั้น ในทางการตลาดย่อมถือว่าการจ่ายเงิน สปอนเซอร์อย่าง “โอสถสภา” กลับไม่มี “อิมแพค” เท่าที่ควร เพราะการเล่นกับ “สปอร์ต มาร์เก็ตติ้ง” นั้นบรรดาสปอนเซอร์ยัง “เล่น” กับแบบ “เดิมๆ” ... มี “แพทเทิร์น” แบบ “เดิมๆ” คือ การ “อัดฉีด” ถ้าได้รางวัลระดับนี้ๆ ก็จะได้เงินตามล�ำดับของเหรียญรางวัล อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ ถ้าจะมีคนที่ “ได้” นอกเหนือจาก “ตัน อิชิตัน” คือ คนที่ยอมจ่ายสัก 100 ล้านบาท “เกทับ” ลงไป เพราะแค่ 20 ล้านบาท ก็ยังไม่เกิด ... ฉะนั้น ต้องอัดด้วยจ�ำนวนเงินที่ท�ำให้คนพูดถึงเท่านั้น นอกจากนี้ ต่อไปแม้แต่ “โกลด์ สปอนเซอร์” หรือ “แพลทตินั่ม สปอนเซอร์” เองก็อาจจะต้อง ระมัดระวังว่า จะถูก “ท็อป อัพ” (Top-up) หรือ “ชิงซีน” แบบนี้หรือไม่ ซึ่งจริงแล้วการจ่ายเงิน 10 ล้านบาทของ “ตัน ภาสกรนที” นัน้ ก็คอื การตลาดการกุศล หรือ Cause Marketing ธรรมดาๆ นีแ่ หละ เพียงแต่มีจังหวะเวลาที่ดีที่เติมเต็มความรู้สึกของคนไทยได้และสามารถเป็นที่จดจ�ำได้ ตรงนี้ก็เท่ากับปิดช่อง ว่างของคนที่ผิดหวังทั้งประเทศ ที่ส�ำคัญ นี่ป็นการกระชากอารมณ์ของคนทั้งประเทศ ดังนั้น จึงท�ำให้มี “คนจาม” ที่ช่วยท�ำหน้าที่แพร่ “ไอเดียไวรัส” ให้อีก จากที่ “ตัน” ขาดทุนจากโรงงานที่ถูกน�้ ำท่วม 3,000 ล้านบาท เงินเพียง 10 ล้านบาทก้อนนี้ก็ท�ำให้ “ตัน” เป็นที่จดจ�ำและ “ตีตื้น” มาได้มากทีเดียว !!!”



Otaku - กระบอกเสียงส�ำคัญ

ตามแนวคิดของ Purple Cow นัน้ การสร้าง การจดจ�ำ ตลอดจนการมองหา “คนจาม” เพือ่ แพร่กระจาย “ไอเดียไวรัส” นั้นยังไม่เพียงพอ แต่ยงั ต้องมองหา “แฟนพันธุแ์ ท้” หรือ “สาวก” ซึง่ ในเรือ่ งนีใ้ ช้คำ� ว่า “โอตากุ” (Otaku) อีกด้วย “โอตากุ” ตามรูปศัพท์เดิมที่หมายถึงผู้ที่ มีความคลั่งไคล้กับ “ความเป็นญี่ปุ่น” ไม่ว่าจะ เป็นเกม ภาษา วัฒนธรรม ฯลฯ นัน้ ถูก “เซ็ธ” หยิบยืมมาใช้ในบริบทของ “แฟนพันธุแ์ ท้” หรือ “สาวก” ซึง่ เป็นคนทีม่ คี วามปรารถนาทีจ่ ะค้นหา อะไรก็ตามแล้วส่ง “ไอเดียไวรัส” ออกไป (Otaku is the desire to find out everything about. : Purple Cow, P 79) “ดั ง นั้ น ในการท� ำ ตลาดด้ ว ยแนวคิ ด “วัวสีมว่ ง” จึงต้องค้นหาคนๆ นี้ หรือ Otaku ให้ เจอ เพราะคนๆ นีจ้ ะเป็นคนทีย่ อมพูดถึงสินค้าของ เรา ... ยอมทีจ่ ะพูดกับเพือ่ นๆ ถึงสินค้าของเรา ... ยอมที่จะแชร์หรือส่งต่อเรือ่ งราวที่เกีย่ วกับสินค้า ของเราต่อๆ กันออกไป” ดร.ดนัยยกตัวอย่างถึงตนเองในฐานะที่เป็น “โอตากุ” กับโน้ตบุค๊ แบบไฮบริด ยีห่ อ้ “ฟูจติ สึ” ซึ่งเป็นโน้ตบุ๊คแบบทัชสกรีนและมีระบบปฏิบัติ การแบบวินโดวส์ รองรับระบบวินโดวส์ 8 จากปกติ ที่ทัชสกรีนจะเป็นระบบปฏิบัติการของแอปเปิล หรือแอนดรอยด์ และท�ำให้ผใู้ ช้าสามารถแก้ไขไฟล์ PDF ได้ โดยไม่ตอ้ งใช้โปรแกรมแก้ไข แล้วสามารถ เอาขึน้ สกรีนในการประชุม แล้วบันทึกไฟล์สง่ ได้ เลย “ฉะนัน้ เมือ่ มีคนมาถามถึงโน้ตบุค๊ ตัวนี้ ก็ไม่มี เหตุผลอะไรทีผ่ มจะไม่ตอบหรือไม่บอกว่าสินค้านี้ ดีอย่างไร เพราะผมรูส้ กึ ชืน่ ชมและมี Passion กับ “ฟูจิตสึ” และผมรู้สึกว่านี่เป็นสินค้าที่ “เวิร์ค” มากๆ ส�ำหรับผม นี่คือ “โอตากุ” ซึ่ง “เซ็ธ” ก็อยากได้คนแบบนีม้ ากระจายข่าวแบบ “ไอเดีย ไวรัส” ในการมองหาตลาดคนทีม่ ี “โอตากุ” อาจ เป็นตลาดทีเ่ ล็กก็ได้ แต่คนๆ นัน้ ต้องสามารถท�ำ ไอเดียไวรัสให้กบั เราได้”

67

STRATEGY+ MARKETING

“นอกจากนี้ การที่ “เซ็ธ” อยูใ่ นวงการโฆษณามาก่อนท�ำให้เขามองว่า การท�ำโฆษณาแบบ เดิมๆ นัน้ “ไม่เวิรค์ ” เขายกตัวอย่างถึงโฆษณาของนสพ.วอลล์สตรีทเจอร์นลั ทีล่ งโฆษณาด้วย ข้อความทีน่ า่ เบือ่ ซึง่ คนอ่านนสพ.ฉบับนัน้ ก็ไม่รดู้ ว้ ยซ�ำ้ ว่า นีเ่ ป็นโฆษณาของบริษทั อะไร “เซ็ธ” จึงถามกลับว่า “แล้วคุณยังจะโฆษณากับสือ่ พวกนีอ้ กี หรือ?” เพราะเขามองเห็นอิทธิพลของการโฆษณาบนสือ่ ออนไลน์ ขณะทีก่ ารโฆษณาบนสือ่ แบบ ดั้งเดิมนั้นถดถอยอย่างน่ากลัว” ดร.ดนัย กล่าว

ให้เข้าใจว่า หมายถึงตลาดเฉพาะกลุ่มมากๆ อย่างเช่น นิตยสารที่ เกี่ยวกับกล้อง ถือได้ว่า S-Size Market เพราะจะเจาะเฉพาะกลุ่ม คนที่สนใจเรื่องกล้อง หรืออยากซื้อกล้อง เป็นต้น สิ่งที่ “เซ็ธ” บอกต่อไปถึงพฤติกรรมของผู้คนในตลาด ซึ่งจะเป็นทั้ง “คนจาม” ที่แพร่ “ไอเดียไวรัส” กับคนกลุ่ม “โอตากุ” ตรงนี้ “เซ็ธ” เลือกที่จะอธิบายพฤติกรรมของผู้คนที่ “เจฟเฟรย์ เอ. มัวร์” (Geoffrey A. Moore) ได้อธิบายไว้ในหนังสือเรื่อง Crossing The Chasm ที่แบ่งพฤติกรรมการยอมรับสินค้าไฮเทคของผู้คนในตลาดไฮเทคเมื่อปี 1999 ด้วย กราฟพาราโบล่าคว�่ำ ซึ่งกราฟดังกล่าวถือเป็นกราฟคลาสสิคที่บ่งชี้พฤติกรรมผู้คนกับการ ยอมรับสินค้าหรือบริการอะไรใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมต่างๆ หรือแม้แต่ การส่งแมสเสจต่างๆ ได้ด้วย ซึ่งการก้าวข้ามจากตลาดเฉพาะกลุ่มที่มีขนาดเล็กๆ แล้วขยายวงสู่กลุ่มแมสนั้นคือ การก้าวข้าม “หุบเหว” (The Chasm) ทัง้ นี้ “เซ็ธ” หยิบกรอบคิดดังกล่าวมาใช้เพือ่ ชีใ้ ห้เห็นว่า เมือ่ มีแมสเสจ, สินค้าหรือบริการ อะไรใหม่ๆ ออกมาคนกลุ่มแรกที่สนใจหรืออยากมีส่วนร่วมเรียกว่า Innovator หรือ กลุ่ม นวัตกร ซึ่งเป็นกลุ่มที่ต้องการซื้อหรือมีส่วนร่วมก่อนคนอื่นๆ เพราะแค่อยาก “อินเทรนด์” เท่านั้น แต่หลังจากนั้นคนกลุ่มนี้ก็จะไปหาอะไรใหม่มาลองใช้อีก ไม่ได้ท�ำหน้าที่กระจายข่าว อย่างที่เรียกว่า “ไอเดียไวรัส” ให้ แต่กลุ่มที่นักการตลาดจะต้องมองหาให้ได้ คือ กลุ่ม Early Adopter ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่ยอมรับในขั้นต้นและถือเป็นกลุ่มคนที่น่าสนใจ เป็นกลุ่มที่มีวิสัย ทัศน์และจะท�ำหน้าทีเ่ ป็น “ไอเดียไวรัส” ให้กบั เราได้ อีกทัง้ เป็นกลุม่ “โอตากุ” ก็ได้ ซึง่ ข่าวสาร หรือการแบ่งปันเรื่องราวจากคนกลุ่มนี้จะส่งต่อไปยังสังคมส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่เรียกว่า Early & Late Majority อันเป็นตลาดกระแสหลัก (Mainstream) ที่เป็นตลาดแมสแล้ว ดร.ดนัย กล่าวว่า “เซ็ธ” ให้ความส�ำคัญกับคนกลุม่ ทีส่ อง หรือกลุม่ Early Adopter เพือ่ ให้ทำ� หน้าทีเ่ ป็น “ไอเดียไวรัส” และ “โอตากุ” ส่งแมสเสจถึงคนในสังคมส่วนใหญ่ แต่ “เซ็ธ” ไม่ได้สนใจ กลุ่มล้าหลัง ที่เรียกว่า Laggard ฉะนั้น การจะท�ำ Remarkable ได้ในแง่ของ สินค้าก็ต้องเป็นสินค้าที่โดดเด่น เป็นที่จดจ�ำได้ หรือเป็นสินค้าที่ไม่เคยมีใครท�ำมาก่อน แล้ว ส่งแมสเสจไป ตลาดขนาดเล็ก ที่ผมอยากจะเรียกว่า S-Size Market เพราะหากจะบอกว่า Niche Market ก็อาจจะยังใหญ่ไปด้วยซ�้ำส�ำหรับแนวคิดแบบ Purple Cow ที่ต้องการหา “แฟนพันธุ์แท้” ก่อนแล้วไปบอกต่อ” ส�ำหรับกรณีของการได้รับอิทธิพลของการรับแมสเสจจาก “คนจาม” หรือ “โอตากุ” ดร.ดนัยยกตัวอย่างเพิ่มเติมที่เจอพบด้วยตนเองที่ร้านหนังสือว่า มีผู้ชายวัย 60 คนหนึ่งเดิน เข้ามาพลิกพ็อคเก็ตบุ๊คเรื่อง “สตีฟ จ็อบส์” (Steve Jobs) แม้ชายคนนั้นจะไม่ได้หนังสือ แต่แสดงว่า ต้องมีการส่งแมสเสจหรืออะไรบางอย่าง เพื่อสร้างการรับรู้กับคนวัยนี้ว่า “สตีฟ จ็อบส์” เป็นใคร ส�ำคัญอย่างไร เป็นต้น ขณะทีต่ ลาดขนาดเล็ก หรือ S-Size Market นัน้ อยาก

68 STRATEGY+

MARKETING

แม้เป็น “วัวสีม่วง” แล้ว สีก็อาจจะซีด หรือ สีตกได้ !!

ในระบบการสร้าง “วัวสีม่วง” นั้นนอกจากการท�ำความเข้าใจ กับบริบททางการตลาดอย่างราคา บรรจุภณ ั ฑ์ สินค้า หรือ 4P แบบ ดั้งเดิมแล้ว “เซ็ธ” ยังบอกให้ท้าทายทั้งผู้บริหารและทีมงาน เพื่อให้ ช่วยกันมองว่า อะไรคือความก้าวหน้า ล�้ำหน้าของธุรกิจ ซึง่ แม้จะไม่ จ�ำเป็นว่าเราจะต้องไปถึงตรงนั้นให้ได้ก็ตาม แล้วก็ต้องมาทดสอบ ดูว่า ความก้าวหน้า ล�้ำหน้าที่ว่านั้นท�ำให้เกิดผลลัพธ์ทางด้านการ ตลาดหรือด้านการเงินตามที่เราต้องการหาหรือไม่ ซึ่งการท�ำความ เข้าใจกับตัวแปรเหล่านี้ก็จะช่วยให้บริษัทสามารถขับเคลื่อนตนเอง ต่อไปได้และมองออกว่าจะสนับสนุนนวัตกรรมอะไร ทั้งนี้ ดร.ดนัย กล่าวว่า “สิ่งส�ำคัญอีกประการที่ เซ็ธ น�ำเสนอว่ามีความส�ำคัญต่อ การท�ำตลาดนอกเหนือจากนักการตลาดแล้ว ยังมีนักออกแบบ ยกตัวอย่าง “ไอโฟน” (iPhone) ที่ “แอปเปิล” (Apple) วางต�ำแหน่ง สินค้าของตนเองว่า เป็นสินค้าที่มีเทคโนโลยีล�้ำสมัย หรือ State of Art Technology เป็นมิตรกับผู้ใช้งาน (User Friendly)”

DR.D

ANAI

แต่ทั้งนี้ ความไม่แน่นอน คือ ความแน่นอน ... การเป็น “วัวสีม่วง” นั้นไม่จีรัง เช่นเดียวกับการ เฟ้นหานวัตกรรมหรือการอยู่ในสถานะของ “น่านน�้ำสีคราม” อย่าง Blue Ocean เพราะสุดท้าย สถานการณ์ในสนามการแข่งขันย่อมเปลี่ยนแปลง ทั้งจากเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป หรือจากการสร้าง ความสามารถทางการแข่งขันใหม่ของคู่แข่งขัน ด้วยตัวอย่างเดียวกันที่ “แอปเปิล” พยายามท�ำให้ “วัวสีม่วง” ของตนเองมีความโดดเด่น เป็นที่จดจ�ำ รวมทั้งพยายามออก “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ออก มาเรื่อยๆ ในสายการผลิต แต่ปัญหาคือ “วัวสีม่วง” ที่ออกมาแม้จะมี “สีม่วง” สดสวย แต่กระนั้น ก็อาจจะ “หมอง” หรือ “ซีด” ได้เช่นกัน ดร.ดนัย ยกตัวอย่างถึงกรณี “วัวสีม่วงหมอง” กับการแข่งขันระหว่าง “แอปเปิล” และ “ซัมซุง กาแล็คซี่” ซึ่งเดิมแน่นอนว่า “แอปเปิล” นั้นโดดเด่นไม่ว่าจะเป็นเรื่องดีไซน์หรือเทคโนโลยี “แต่ในขั้น ต่อไปผมก็คิดว่า แอปเปิลเองก็ไม่แน่ว่าอาจจะเสียแชมป์ให้ซัมซุงหรือเปล่า !?! โดยเฉพาะการฟ้องร้อง เรือ่ งสิทธิบตั รระหว่างสองบริษทั ตอนนีค้ ดีการฟ้องร้องดังกล่าวจบแล้วและซัมซุงแพ้คดีในสหรัฐอเมริกา ซึง่ ก่อนหน้านีก้ ารทีแ่ อปเปิลฟ้องซัมซุงแล้วซัมซุงชนะในบางประเทศด้วย กลับท�ำให้ซมั ซุงโดดเด่นขึน้ มา ได้เหมือนกันว่า ท�ำไมแอปเปิลต้องมาฟ้องซัมซุง !?! ในความคิดของลูกค้าทีไ่ ม่ใช่ทงั้ ซัมซุงและแอปเปิลก็ สามารถคิดได้วา่ ซัมซุงก็นา่ ทีจ่ ะต้องมีอะไรดี หรืออาจจะมีคณ ุ สมบัตทิ เี่ หนือกว่าหรือไม่แตกต่างกันแล้ว อีกอย่างกรณีการเสียชีวตี ของสตีฟ จ็อบส์กก็ ระทันหัน จึงท�ำให้ไม่มคี นมา “เคาะ” สุดท้าย เพราะตอน ที่สตีฟ จ็อบส์ยังอยู่ สินค้าที่ออกมาทุกตัวของแอปเปิลล้วนเป็นสินค้าที่ Remarkable ทั้งนั้น ทุกครั้ง ทีอ่ อกจะต้องมีอะไรทีใ่ หม่ ไม่วา่ จะเป็นการออกแบบหรืออะไรทีต่ ลาดไม่เคยเห็นอะไรท�ำนองนีม้ าก่อน ดังนั้น นี่ยิ่งชี้ชัดว่า ผู้ออกแบบสินค้าของแอปเปิลคือ จ๊อบส์ ไม่ใช่ใครอื่น … หรืออีกกรณีที่จะเห็นได้ว่า ปัจจุบันซัมซุงแซงหน้า โนเกีย, โซนี่ อย่างตอนนี้โนเกียเองมีส่วนแบ่งตลาดอยู่ที่ 6% ทั้งในส่วนของ มือถือธรรมดาและสมาร์ทโฟน ขณะทีซ่ มั ซุงนัน้ มีสว่ นแบ่งตลาดทีข่ ยับขึน้ ไปถึง 30% หรือโซนีท่ ขี่ ณะนี้ เหลือส่วนแบ่งตลาดในตลาดโลกแค่ 2.1% ซึ่งแบรนด์ต่างๆ เหล่านี้ก็พยายามที่จะออกสินค้ารุ่นใหม่ๆ ออกมา แต่ตอนนี้อย่างไรเสียก็คงไม่ทัน เพราะซัมซุงแซงหมดแล้ว !”

การมองเกมและพิชิตศึก

ดังนัน้ การอ่านเกมเพือ่ พิชติ ศึกการแข่งขันในโลกธุรกิจจึงต้องเท่าทันด้วยสินค้า นวัตกรรม กลยุทธ์ และจังหวะเวลา ดร.ดนัยกล่าวถึงการมองเกมและพิชิตศึกเพื่อสร้างการจดจ�ำ โดยใช้ตัวอย่างจาก กรณี “ตัน ภาวกรนที - แก้ว พงษ์ประยูร” ต่อว่า “เมื่อมองกลับมาที่ “ตัน” การเล่นเกมยุทธศาสตร์ อะไรก็ตามของ “ตัน” นั้นเปรียบเหมือนกับ “พื้นที่กลยุทธ์” ที่เรียกว่า Sand Box ซึ่งเราจะต้องดูว่า 1. เรามีโอกาสยึดกุมเกมได้หรือไม่และจะยึดครองผูท้ อี่ ยูใ่ นเกมนีไ้ ด้อย่างไร เพราะถ้าสามารถเรายึดกุมเกม ได้ เราก็ยอ่ มจะมีโอกาสชนะสูงกว่าผูเ้ ล่นรายอืน่ ๆ 2. ดูวา่ เรามีความเชีย่ วชาญอะไรทีค่ แู่ ข่งขันแข่งกับเรา ได้ยาก หรือแม้แต่คแู่ ข่งทีเ่ ป็นคูแ่ ข่งขันตัวจริงก็แข่งขันกับเราได้ยาก ถ้าเป็นไปได้ตรงนีเ้ ราก็จะได้เปรียบ กรณีของ แก้ว พงษ์ประยูร นัน้ เป็นมูด้ ทีค่ นไทย “อิน” และผิดหวัง แล้วการเป็นสปอนเซอร์นกั กีฬา แบบเดิมๆ ถ้าได้เหรียญทองก็จะได้ 10 ล้านบาท แต่ถ้าเราให้เลย 10 ล้านบาททั้งที่ไม่ได้เหรียญทอง คนไทยอื่นๆ ก็พร้อมที่จะเป็นไอเดียไวรัส บอกว่า คนที่ยอมจ่ายเงินตรงนี้นั้นน่าชื่นชม นี่คือ ทั้งที่จริง แล้ว การจ่ายเงิน 10 ล้านบาทตรงนี้คือ Caused Marketing ฉะนั้น ผมจึงมองว่า “ตัน” สามารถ หยิบเอาจังหวะตรงนีม้ าสร้างความได้เปรียบให้กบั ตนเอง ขณะที่ “โอสถสภา” ในฐานะสปอนเซอร์หลัก “คิดไม่ทัน” !! ... ใครจะไปคิดว่าจะมีใครเข้ามา On Top แล้วฉกฉวย “ชิงซีน” ไปเป็น Free Rider หรือการตลาดแบบโหนกระแส โดยไม่ต้องจ่ายค่าสปอนเซอร์ !!”

ท�ำอย่างไรให้วัวสีไม่ตก + วิธีหาวัวตัวต่อไป

“เซ็ธ” บอกว่า หากใครต้องการแผนการหา “วัวสีม่วง” ตัวต่อๆ ไปอย่างที่เป็นสูตรส�ำเร็จนั้น ไม่มี ทั้งนี ดร.ดนัยบอกถึงหลักการง่ายๆ ที่ “เซ็ธ” บอกไว้ว่า “1.ขออนุญาตคนที่ชื่นชมเรา ซึ่งจะเป็น “โอตากุ” หรือ “ไอเดียไวรัส” ก็ได้ เพื่อน�ำไปบอกต่อ เนื่องจาก “เซ็ธ” มองว่าคนเหล่านี้คือ สินทรัพย์ 2. ให้ท�ำงานร่วมกับ “คนจาม” เพื่อท�ำหน้าที่เผยแพร่ไอเดียไวรัส ผ่านเครื่องมือหรือเรื่องราวต่างๆ 3. ต้องก้าวข้ามจากการเป็น ธุรกิจที่มีความโดดเด่นเป็นที่จดจ�ำได้ (Remarkable Business) ไปเป็น ธุรกิจทีม่ คี วามสามารถในการท�ำก�ำไร (Profitable Business) นัน่ คือเมือ่ ท�ำให้ธรุ กิจเป็นทีจ่ ดจ�ำได้ ก็ตอ้ งท�ำให้ธรุ กิจมีความสามารถในการท�ำก�ำไรได้ 4.ต้องลงทุนกับวัวสีมว่ งตัวใหม่ๆ เพราะต้องยอมรับ ว่า ไม่มีทางที่เราจะสามารถ “คงสภาพ” ของ “วัวสีม่วง” ได้นาน เพราะนั่นเป็น “วัฏจักร” ... อะไร ที่ท�ำออกมาแปลกๆ ก็แค่แปลกในครั้งแรกเท่านั้น หลังจากนั้นก็อาจจะถูกเลียนแบบ หรือคู่แข่งน�ำไป พัฒนาต่อ ซึ่งอาจจะดีกว่าเราด้วย ดังนั้น การมองหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ๆ จึงเป็นความจ�ำเป็น”

นอกจากนี้ ดร.ดนัย กล่าวถึง 8 วิธีที่จะท�ำให้ “วัว” เป็น “สีมว่ ง” ได้นานๆ ตามแนวคิดของ “เซ็ธ” พร้อมกับ ขยายความเพิ่มเติมว่า 1. ให้จดวิธีการที่จะท�ำให้สินค้าพ้นจากความน่าเบื่อ สัก 10 วิธี 2. หาตลาดเล็กๆ แล้วอธิบายว่าตลาดนี้มีลักษณะ เป็นอย่างไร เพือ่ คาดการณ์วา่ ตลาดตรงนีม้ คี วามต้องการ อย่างไร เช่น คนทีไ่ ปเขาเขียวชอบบรรยากาศการถ่ายภาพ แบบสวิส ไปกินไส้กรอก ไปเลี้ยงแกะแล้วจากนั้นจะไป ที่ไหนต่อ เช่น อาจจะมีโคบาลขี่ม้าต้อนแกะ ฯลฯ 3. หาผู้ที่มาผลิตสินค้าให้กับเรา คล้ายกับการหยิบ ยื ม มุ ม มองจากคนอื่ น ๆ เพื่ อ มาช่ ว ยเราท� ำ ธุ ร กิ จ ใน ส่วนนี้ให้มองตลาดสเกลเล็ก แล้วก็ไปอยู่กับลูกค้าเลย เช่น การลงทุนตั้งโรงงานประกบกับโรงงานลูกค้าเลย เนือ่ งจากปัจจุบนั เทคโนโลยีของไทยก็ไม่สงู แรงงานก็ขาด ดังนั้น การตั้งโรงงานเพื่อผลิตแล้วขายเลยก็น่าจะง่าย กว่า หรืออีกตัวอย่างเช่น เต็ดตราแพคที่ตั้งโรงงานติดกับ โฟร์ โ มสต์ ข องจี น เดิ น สายพานผลิ ต บรรจุ ภั ณ ฑ์ เข้ า โรงงานโฟร์โมสต์ ก็ท�ำให้โฟร์โมสต์ไม่ต้องมีคลังสินค้า ส�ำหรับการเก็บบรรจุภัณฑ์ 4. ขยายผลหรือต่อยอดจาก “คนทีช่ นื่ ชอบเรา” เนือ่ ง จากเซ็ธมองว่า คนกลุม่ นีเ้ ป็น “สินทรัพย์” เพียงแต่การทีเ่ รา จะเอาคนเหล่านีม้ าเกีย่ วข้องกับเรานัน้ เราต้องขออนุญาต กับ “สินทรัพย์” (Permission Asset) เหล่านีเ้ สียก่อน ที่จะเอาความชื่นชอบของเขาไปขยายผล 5. มองหาอุตสาหกรรมใดก็ได้ที่ประสบความส�ำเร็จ และเป็นที่จดจ�ำ โดยดูว่าเขาได้ท�ำอะไรในเวลาที่ผ่านมา จากนั้นก็เลียนแบบแล้วพัฒนาต่อ 6. ให้ระบุคู่แข่งขันที่ได้ชื่อว่า “ล�้ำ” หรือ “แจ๋ว” แล้วจัดการหรือเผด็จศึกเสีย แต่หากจะให้ “ดีกว่า” หรือ “ปลอดภัย” กว่าก็ท�ำในสิ่งที่คู่แข่งขันไม่ได้ท�ำ 7. อะไรที่ยังไม่ได้ท�ำก็ให้ท�ำเสีย อย่างเช่นที่สายการ บินเจ็ตบลู (JetBlue) ให้รางวัลเป็นตั๋วเครื่องบินฟรีกับ ผู้โดยสารที่แต่งตัวดีๆ ของเที่ยวบิน ซึ่งก่อนหน้านี้ยังไม่มี สายการบินไหนมาเล่นกับการระบุเครื่องแต่งกาย หรือ Dress Code ของผู้โดยสาร 8. ถามตนเองว่า ท�ำไมเราถึงไม่ทำ� (Ask Why Not?) เพราะการทีธ่ รุ กิจของเราเลือกทีจ่ ะไม่ทำ� อะไรนัน้ อาจจะมา จากความกลัว หรือความรูส้ กึ ภายใน หรือการขาดคนทีจ่ ะ มาคอยถามว่า “ท�ำไมเราถึงไม่ทำ� ” (Why Not?)

PLE PUROW C

69

STRATEGY+ MARKETING

COVER STORY “Purple Cow” ไม่ใช่แค่ประเด็นในเรื่อง ของดีไซน์ แต่คือการท�ำให้แบรนด์หรือสินค้านั้นๆ เกิดลักษณะเด่น เพราะจุดประสงค์หลักของการ ตลาดนี้คือเรื่องของ Remarkable Marketing หรือการท�ำการตลาดให้แตกต่าง โดดเด่น และ เป็นที่จดจ�ำได้” “อภิสิทธิ์ ไล่สัตรูไกล” ผู้อ�ำนวยการ ศูนย์ สร้างสรรค์งานออกแบบ (TCDC) เปิดประเด็นเกีย่ ว กับการท�ำตลาดแนวใหม่ทเี่ น้นสร้างให้เกิด “Purple Cow” หรือ “วัวสีม่วง” นี้ได้อย่างน่าสนใจ พร้อม แสดงทรรศนะกับเรื่องดังกล่าวนี้ว่า แม้แนวคิดเรื่อง “Purple Cow” ของ “เซ็ธ โกแดง” ที่มีมาถึง 10 ปี ทว่า ในตอนนั้นกลับยังไม่ค่อยได้รับความสนใจ มากนัก เนื่องจากสถานการณ์การแข่งขันในแง่ของ การสร้างความแตกต่างนั้นยังเห็นได้ไม่ชัดนัก แม้จะ มีโปรดักท์หลายตัวทีเ่ น้นสร้างความแตกต่าง แต่กไ็ ม่ ได้ท�ำให้ผู้บริโภครู้สึกถึงความต่างนั้นมากนัก “โดยส่วนตัวคิดว่า “สตีฟ จอบส์” (Steve Jobs) เจ้าพ่อไอทีแห่ง ค่ายแอปเปิล (Apple) คือ คนส�ำคัญที่ท�ำให้ตลาดรู้สึกได้ถึง “ความแตกต่าง” โดยผลงานของนักคิดคนนี้สร้างอิทธิพลในระดับ โลก ซึ่งเห็นได้ชัดเจนว่า เขาสามารถให้ผู้คนรู้สึกได้ ว่า โทรศัพท์มือถือนั้นมีอรรถประโยชน์มากกว่าการ เป็นแค่โทรศัพท์เพื่อใช้ติดต่อสื่อสารหรือการเป็น ออร์กาไนเซอร์ (Organizer) ทว่า โทรศัพท์มือถือ สามารถเป็นอะไรๆ ได้หลายอย่างในเวลาเดียวกัน และนับว่าเป็นของเล่นกับคนรุ่นใหม่ อีกทั้งสามารถ ตอบโจทย์ความต้องการของผูค้ นได้มากมายส่งผลให้ ผลิตภัณฑ์จากแอปเปิลประสบความส�ำเร็จอย่างมาก ดังจะเห็นได้จากตัวแปรต่างๆ อาทิ มูลค่าของหุ้นที่ สูงขึ้นเรื่อยๆ หรือแม้แต่มูลค่าของแบรนด์ (Brand Equity) ที่ส่งให้แอปเปิลติดอันดับ Top 10 ของ บริษัทที่แข็งแกร่งที่สุดในโลก” ทั้งนี้ ปัจจัยส�ำคัญที่จะให้เกิดการท�ำตลาดที่ โดดเด่นและแตกต่าง (Remarkable) ตามแนวคิด “Purple Cow” นั้น “อภิสิทธิ์” เชื่อว่า ประเด็น หลักคงไม่ใช่เรื่องของทฤษฎีการตลาด หรือการพูด ถึงวิธกี ารบริหารจัดการ หรือแม้แต่กระบวนการผลิต เท่านัน้ หากแต่เป็นเรือ่ งของการสะท้อนตัวเราผ่านวิธี คิดให้ออกมาให้ได้มากที่สุด ซึ่งวิธีการคิดตั้งแต่ต้นนี้ คือกระบวนการต้นน�้ำของการสร้าง “วัวสีม่วง” ให้ เกิดขึน้ ได้จริงและการทีจ่ ะท�ำได้นนั้ จ�ำเป็นต้องอาศัย องค์ประกอบ 3 ส่วนส�ำคัญ ได้แก่

70 STRATEGY+

MARKETING

อภิสิทธิ์ ไล่สัตรูไกล

ผู้อ�ำนวยการ ศูนย์สร้างสรรค์งานออกแบบ (TCDC)

Marketers No Longer,

Now we’re Designers !

TCDC 1.องค์ความรู้ (Knowledge)

เนื่องจากการตัดสินใจหรือการใช้ข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจของนักการ ตลาดในวันนีส้ ว่ นใหญ่มาจากการท�ำวิจยั หรือการส�ำรวจ ท�ำให้ผลลัพธ์ทแี่ ต่ละบริษทั ได้ออกมานัน้ คงไม่แตกต่างกันนัก ดังนัน้ จึงไม่แปลกทีก่ ารผลิตสินค้าหรือบริการใดๆ ก็ตามยังคงออกมาในรูปแบบเดิมที่คล้ายคลึงกันไปหมด ฉะนัน้ องค์ความรู้ในที่นจี้ ึง หมายถึงแนวคิดทีไ่ ม่ได้มาจากการท�ำวิจยั หรือจากการท�ำส�ำรวจเพียงอย่างเดียว แต่ มาจาก “คน – องค์กร/บริษัท” ที่ต่าง “ตกผลึก” และ “สะสมองค์ความรู้” ที่ได้ มาจากการเห็น การสัมผัส ตลอดจนประสบการณ์ตา่ งๆ มิใช่แง่มมุ ทีม่ าจากการศึกษา ตามทฤษฎี หรือความรู้จากการที่ศึกษาเล่าเรียนมาเท่านั้น

2. การคาดการณ์อนาคต (Forecasting)

ทั้งนี้ การคาดการณ์อนาคตที่จะเกิดขึ้นนั้นต้องมีการมองอย่างรอบด้านและ ตอบค�ำถามกับสาเหตุของความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและคิดว่า เราจะต้องเตรียม ความพร้อมอย่างไร ฯลฯ สิง่ เหล่านีเ้ ราต้องพยายามหาเหตุผลมาตอบให้ได้ ซึง่ เรือ่ งนี้ ก็พอที่จะหาผู้ที่มีองค์ความรู้ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะมาช่วยได้ในระดับหนึ่ง แต่ ทั้งนี้ การใช้ข้อมูลที่ได้จากการวิจัยหรือการส�ำรวจนั้นยังไม่ใช่ค�ำตอบของทั้งหมด เนื่องจากต้องเข้าใจด้วยว่า การวิจัยหรือการส�ำรวจนั้นมีสถานะเสมือนการจับภาพ สถานการณ์ ณ ขณะนั้น (Snapshot) ของบริบททางการตลาด ณ ขณะนั้น ซึ่งยัง ไม่สามารถที่ให้ข้อมูลในมุมกว้างและลึกได้เพียงพอเพื่อที่จะใช้คาดการณ์อนาคตได้ ฉะนั้น ในการคาดการณ์อนาคตให้มีมิติที่แหลมคมมากขึ้นจึงต้องอาศัยสมมติฐาน อื่นๆ ตลอดจนองค์ความรู้จากผู้ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะเพิ่มเติมด้วย

ถึงวันนี้ผมรู้สึกว่า เทคโนโลยีของญี่ปุ่นและ เกาหลีไม่ได้แตกต่างกัน แต่ลึกๆ กลับรู้สึก ว่า สินค้าแบรนด์เกาหลีให้ความรู้สึกเป็นมิตร (Friendly) น่าใช้มากกว่า ดังนั้น ข้อสังเกตที่ น่าสนใจในวันนี้ก็คือ การเปลี่ยนแปลงของโลก หรือสังคมวันนี้เปลี่ยนด้วยวงรอบที่เร็วมากขึ้น ท�ำให้ญี่ปุ่นที่เคยเป็นผู้น�ำทางด้านเทคโนโลยี อยู่ยุคหนึ่งนั้นไม่สามารถเปลี่ยนแปลงหรือ ปรับตัวได้ทัน ในขณะที่เกาหลีท�ำได้ วันนี้ แบรนด์เกาหลีจึงแซงขึ้นมาได้

3.ความเป็นตัวตนของเรา (Self Esteem)

ส�ำหรับองค์ประกอบในส่วนนี้ “อภิสทิ ธิ”์ ให้ความเห็นว่า “ข้อนีค้ อื สิง่ ทีย่ ากทีส่ ดุ เพราะเป็นการน�ำค�ำตอบทีไ่ ด้มาจากการ “ตกผลึก” ใน “ข้อแรกและข้อทีส่ อง” แล้ว มาประยุกต์เข้ากับความสามารถของตัวเองให้การก�ำหนดวิธกี ารท�ำตลาดหรือสินค้า บริการในแบบของตัวเรา” ทั้งนี้ “อภิสิทธิ์” กล่าวต่อว่า คนที่สามารถสร้างแบรนด์สินค้าหรือบริการ ให้ประสบความส�ำเร็จได้ เพราะเขาสามารถพูดข้อเท็จจริงที่มันปรากฏได้ทั้งใน “วันนี้ - อนาคต” และสามารถผลิตอะไรใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นใหม่ได้ ซึ่งเรื่องพวกนี้จะ เห็นว่าเกิดขึ้นได้ในแทบทุกอุตสาหกรรม อาทิ กลุ่มไอที มีเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามา แทนที่ตลอด คนที่มองเห็นอนาคตก็จะสามารถท�ำของใหม่ออกมาทดแทนของเดิม ได้และส่งผลให้ประสบความส�ำเร็จได้ หรืออย่างในวงการแฟชั่น ของห้องเสื้อชั้นสูง (Haute Coutoure) ที่วันนี้ดีไซเนอร์แบรนด์ใหญ่ระดับโลกก็เริ่มเปลี่ยนตัวเอง โดย การพยายามเดินกลยุทธ์ Co-Brand ด้วยการเข้าไปร่วมกับแบรนด์เล็กๆ ในการ สร้างแฟชั่นดีไซน์ใหม่ๆ โดยอาจร่วมกันออกแบบแล้วสร้างเป็น Sub–Brand ขึ้นมา หรือจากเดิมที่เน้นรูปแบบแฟชั่นเป็นคลาสสิคก็เริ่มหาสไตล์ใหม่ๆ เพื่อเหมาะสม กับชีวิตประจ�ำวันของผู้คนและใกล้ชิดกับผู้คนมากขึ้น ด้วยแฟชั่นแนวล�ำลอง (Casual) เป็นต้น อย่าง “ธุรกิจสปา” เมื่อ 10 ปีที่แล้ว ใครจะคาดคิดว่า ธุรกิจให้บริการแนวนี้จะ ได้รับความนิยมอย่างมากในประเทศไทย ซึ่งแท้จริงแล้วธุรกิจนี้ก็พัฒนามาจากนวด แผนโบราณนัน่ เอง แต่เดิมค่าบริการนวดแผนโบราณนัน้ ตกเฉลีย่ 200 บาท/ชม. แต่ เมื่อมีการพัฒนาและสร้างมูลค่าเพิ่มเป็นการให้บริการในรูปของธุรกิจสปา แล้วเพิ่ม บริการเข้าไปอีกเล็กน้อย เช่น การเสิร์ฟน�้ำ – ผ้าเย็น ฯลฯ และเพิ่มปัจจัยต่างๆ ทาง ด้านสุนทรียะแบบ Sensory Marketing เช่น การเปิดเพลงเบาๆ .. การใช้กลิ่นหอม ฯลฯ ก็สามารถตั้งโครงสร้างราคาของค่าบริการให้เพิ่มสูงขึ้นเป็น 500-600 บาท / ชม. ได้ ซึ่งนี่ถือเป็นแบบอย่างของการปรับกระบวนการคิดและพัฒนา ตลอดจน การรู้จักเพิ่มมูลค่าให้กับงานบริการนั่นเอง

“อภิสิทธิ์” กล่าวถึงการปรับตัวในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ วันนี้ว่า “ใครที่ไม่ปรับกระบวนการคิด ... ไม่มองไปในอนาคต .... ไม่กล้า เปลี่ยนแปลงก็ต้องปิดตัวไป ซึ่งตัวอย่างของการปิดกั้นแนวคิดใหม่ๆ ไม่ ยอมปรับตัวให้ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดก็มีให้เห็นมากมาย อาทิ โกดัก (Kodak) ใครจะเชื่อว่า วันหนึ่งโกดักจะปิดตัวลงแต่แล้วก็เกิดขึ้น เพราะโกดักปรับตัวช้า คาดการณ์อนาคตไม่แม่นย�ำ แม้จะปรับตนเองไป ท�ำแล็บและกล้องดิจติ อลก็ไม่ทนั เสียแล้ว หรือทีเ่ ห็นอย่างชัดเจนในบ้านเรา ก็มีอยู่ไม่น้อย อย่างเช่นที่เกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมสิ่งทอ จากเดิมเมื่อหลาย 10 ปีก่อน เป็นยุคที่การส่งออกบูมมาก เจ้าของผู้ประกอบการที่เคยเป็น ผูผ้ ลิตก�ำไรไม่นอ้ ยกว่า 400-500 ล้าน/ปี แต่มาวันนีต้ อ้ งประสบปัญหาอย่าง หนัก นั่นเป็นเพราะโลกเปลี่ยนไปแล้ว ประเทศไทยไม่ได้อยู่ในฐานะของ ผู้ผลิตเพียงประเทศเดียว เราเสียเวลากับความภูมิใจที่เกิดขึ้นในอดีตนาน เกินไปจนไม่ทันได้คิดปรับตัวให้เท่าทันนั่นเอง !! ทั้งนี้ ธุรกิจที่น่าเป็นห่วงในวันนี้ว่าอาจจะตกอยู่ในฐานะเดียวกับ อุตสาหกรรมสิ่งทอนั้นก็คือ “อุตสาหกรรมพลาสติก” เพราะปัจจุบันธุรกิจ นี้มีส่วนประกอบหลักอยู่เพียงแค่เครื่องจักร, แม่พมิ พ์และเม็ดพลาสติก ซึ่ง ถ้าในอนาคตผูป้ ระกอบการยังไม่มแี นวคิดสร้างสรรค์สงิ่ ใหม่ๆ เพือ่ ทดแทน การขายในแบบเดิมๆ เช่นนี้ต่อไปจะล�ำบาก เพราะคู่แข่งสามารถท�ำได้ เหมือนกันหมด

71

STRATEGY+ MARKETING

ฉะนั้น ผมจึงบอกว่า ฐานความรู้ที่จะหยิบของเหล่านี้มารวมกัน แล้วหาเหตุ .. หาผลมาเพื่อตอบ ธุรกิจของตนเองให้ได้จึงเป็นหลักคิดที่ส�ำคัญที่สุด และถ้าเราสามารถน�ำ 3 เรื่องนี้ นั่นคือ องค์ความ รู้, อนาคต และตัวเอง มาผนวกกันได้ก็จะเกิดเรื่องราวใหม่ที่น่าสนใจในตลาด” Thinking + Mindset = Design !! นี่คือสมการที่ “อถิสิทธิ์” มองว่าจะเป็นพาหนะขับเคลื่อนให้ธุรกิจประสบความส�ำเร็จได้บนเส้นทาง ของ “วัวสีม่วง” ทั้งนี้ เขากล่าวว่า “ส�ำหรับการสร้างให้เกิด “Purple Cow” โดยใช้เรื่อง “ดีไซน์” หรือการออกแบบ เข้ามาช่วยนั้น จ�ำเป็นต้องเข้าใจความหมายของ “ดีไซน์” ที่ถูกต้องกันเสียก่อน ... ความหมายของค�ำว่า “ออกแบบ” ในวันนี้ไม่ใช่แค่การออกแบบสินค้าเท่านั้นอีกต่อไปแล้ว หากแต่ถูกขยายให้เป็นกระบวนการที่ต้องอยู่ใน ระบบของการคิดด้วย จากเดิมที่การดีไซน์เป็น “การท�ำตามโจทย์” ที่ได้รับมอบหมายมา แต่วันนี้ดีไซน์ได้ถูกโยกมาอยู่ในกลุ่มของ “การคิดโจทย์” !! ทั้งนี้ การออกแบบที่เป็น “การคิดโจทย์” นั้นต้องเป็นการคิดตั้งแต่คอนเซ็ปท์ของสิ่งที่ก�ำลังจะตาม มา ไม่ใช่การออกแบบสินค้าตามโจทย์ที่ได้มา ซึ่งการเปลี่ยนกระบวนการคิดใหม่นี้จะท�ำให้เกิดสินค้าที่ เปลีย่ นแปลงจากหน้ามือเป็นหลังมือ เพราะคอนเซ็ปท์ของการตัง้ โจทย์ได้เปลีย่ นไปแล้ว ท�ำให้การออกแบบ ขยายความเปลีย่ นไปมากมาย อาทิ จากเดิมทีไ่ ม่เคยพูดถึงเรือ่ งบริการเลย แต่วนั นีก้ ารออกแบบถูกน�ำไปใช้ อย่างแพร่หลาย อาทิ ความเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจนในกลุ่มของธนาคารพาณิชย์ จากเมื่อ 7-8 ปีก่อน ที่ลูกค้าจะได้เห็นสภาพของธนาคารที่มีเจ้าหน้าที่จ�ำนวนมากนั่งอยู่ตามโต๊ะคอยให้บริการต่างๆ พร้อมกับ เอกสารกองโต แต่ปจั จุบนั ภาพลักษณ์ของธนาคารเปลีย่ นไป ดูสดชืน่ และเป็นมิตรมากขึน้ และลูกค้าจะเห็น พนักงานทีแ่ ต่งกายสวยงาม หน้าตายิม้ แย้มให้บริการทีเ่ คาน์เตอร์เท่านัน้ ส่วนพนักงานทีไ่ ม่ได้ทำ� หน้าทีใ่ ห้ บริการจะไปอยูด่ า้ นหลังของฉากกัน้ ท�ำให้บรรยากาศภายในธนาคารดูไม่วนุ่ วาย น่าเข้าไปใช้บริการมากขึน้ ซึง่ จะเห็นได้วา่ บรรยากาศทีด่ ขี นึ้ ไม่ได้อยูท่ กี่ ารออกแบบตกแต่งสถานทีข่ นึ้ มาใหม่เท่านัน้ หากแต่เป็นการ ออกแบบรูปแบบของการให้บริการในรูปโฉมใหม่ในองค์รวมด้วย เหล่านี้เป็นต้น อีกตัวอย่างที่น่าสนใจและสะท้อนการออกแบบที่เริ่มต้นตั้งแต่กระบวนการคิดที่สมบูรณ์นั้น คือ กรณี ของห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่งในต่างประเทศ ซึ่งพบกับปัญหาลูกค้าเปลี่ยนใจไม่ซื้อสินค้า ทั้งๆ ที่หยิบ สินค้ามาแล้วและมาถึงจุดของแคชเชียร์ เพื่อเตรียมจ่ายเงินแล้ว โดยห้างฯ ดังกล่าวพบกว่า ลูกค้าที่ไป ซื้อของส่วนใหญ่มักจะหยิบสินค้าราว 7-8 ชิ้น แต่เมื่อมาถึงบริเวณแคชเชียร์ลูกค้าจะเปลี่ยนใจเลือกซื้อ เพียง 2-3 ชิ้นเท่านั้น ค�ำถามคือ ท�ำไมลูกค้าถึงเกิดการเปลี่ยนใจตรงจุดของแคชเชียร์ทั้งที่สินค้ามีโอกาสจะได้ขายแล้ว ซึ่ง ผลจากการประชุมภายในองค์กรและหาทางแก้ไขหลายวิธี และหนึง่ ในนัน้ คือ แนวคิดจากทีมออกแบบซึง่ พบผลการส�ำรวจว่าขณะทีค่ นก�ำลังจะจ่ายเงินนัน้ เป็นอารมณ์ของคนทีอ่ ยูใ่ นโลกของความจริง (Realistic) มากขึ้นกว่าตอนที่รู้สึกตื่นเต้นกับแรงจูงใจ (Impulse) ที่ได้จากการช้อปปิ้งสินค้าจากชั้นวางสินค้า ท�ำให้ ผู้บริโภคหันมาพิจารณากับสินค้าที่ตนเองช้อปปิ้งว่า สินค้านั้นมีความจ�ำเป็นที่จะต้องซื้อหรือไม่-อย่างไร นั่นจึงท�ำให้ลูกค้าคัดเลือกแต่สินค้าที่จ�ำเป็นและตัดสินค้าที่ไม่จ�ำเป็นออกไป ดังนั้น ห้างสรรพสินค้าแห่ง นั้นจึงหาทางออกด้วยการท�ำไงให้ลูกค้ารู้สึกผ่อนคลาย ไม่คิดมาก เนื่องจาก “ความเย็น” จะท�ำให้คน รู้สึกสบาย ผ่อนคลายได้มากขึ้น ดังนั้น ห้างสรรพสินค้าแห่งนั้นจึงติดตั้งเครื่องปรับอากาศเพิ่มขึ้นบริเวณ แคชเชียร์ หลังจากนั้นก็พบว่า ห้างฯ สามารถขายสินค้าได้มากขึ้น โดยมีปริมาณการคืนสินค้าบริเวณ แคชเชียร์ลดน้อยลงไปถนัดตา !! นอกจากนี้ การออกแบบยังขยายวงไปถึงการออกแบบยุทธศาสตร์ ซึ่งแม้แต่รัฐบาลก็เห็นความ ส�ำคัญของการออกแบบแล้ว โดย “อภิสิทธิ์” ยกตัวอย่างถึงกรณีที่รัฐบาลสิงคโปร์ได้มีการมอบหมายให้ นักออกแบบเข้ามาแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับสายการบินสิงคโปร์แอร์ไลน์ สายการบินแห่งชาติและเป็น สายการบินที่มีบริการดีเยี่ยมแห่งหนึ่งของโลก ซึ่งวันนี้ต้องตกมาอยู่อันดับ 2 โดยเฉพาะในเซ็กเม้นท์ของ ชั้นประหยัด (Economy Class) ในฐานะของผู้บริหารศูนย์สร้างการออกแบบ (TCDC) เขาเปิดใจว่า “TCDC อยากน�ำ การออกแบบในเชิงกระบวนการคิด มาช่วยพัฒนาในระดับประเทศ โดยเชื่อว่า ถ้า มีนโยบายเรือ่ งแนวคิดการออกแบบอย่างชัดเจนและปลูกฝังตัง้ แต่วนั นี้ คุณภาพชีวติ ของคนในสังคมจะดีขนึ้

72 STRATEGY+

MARKETING

เช่น ถ้าสามารถร่วมมือกับทางกระทรวงสาธารณสุข ได้ก็จะก่อให้เกิดอนามัยที่ดีตั้งแต่ในต�ำบล อาทิ การ ออกแบบฉลากยาให้เข้าใจง่ายขึ้น การออกแบบป้าย ภายในสถานอนามัย โรงพยาบาลต่างๆ หรือแม้กระทัง่ เรื่องของครุภัณฑ์ ด้านน�ำเรื่องของการออกแบบที่ เริ่มต้นแต่กระบวนการคิดเข้าไปผนวกได้ก็จะท�ำให้ ประเทศไทยมีครุภัณฑ์ที่มีคุณภาพในราคาต้นทุนที่ ถูกลงก็เป็นได้ ดังนั้น เรื่องของการออกแบบในวันนี้จึงเป็นเรื่อง ของ “ความคิดและชุดความคิด” (Thinking & Mindset) โดย “คิด” และ “มอง” ทุกอย่างให้ เป็น “โซลูชั่น” ไม่ใช่แค่เรื่องของการออกแบบเพียง ให้ได้สิ่งของเท่านั้น ฉะนั้น กระบวนการทางการ คิด (Thinking Process) จึงกลายเป็นสิ่งส�ำคัญใน การท�ำธุรกิจให้แตกต่างและโดดเด่น ท่ามกลางการ แข่งขันที่รุนแรง นักออกแบบในความคิดของผมจึงไม่ได้จ�ำกัด อยู่เฉพาะแต่ในกลุ่มของผู้ที่มีความรู้ หรือเรียนจบ มาทางด้านกราฟิกดีไซน์เท่านั้น หากแต่สามารถ ที่จะเป็นใครก็ได้ที่มีองค์ความรู้รอบด้าน เพราะ กระบวนการคิด การก�ำหนดสิง่ ต่างๆ นัน้ ต้องใช้องค์ ประกอบความรู้หลายส่วนมาผนวกกัน ทว่า สิง่ ส�ำคัญทีจ่ ะท�ำให้แบรนด์สนิ ค้าหรือบริการ ให้แตกต่าง และโดดเด่นกว่าคูแ่ ข่งรายอืน่ ได้จริงนัน้ นอกเหนือจากต้องพยายามออกแบบความคิดแล้ว คือ เรือ่ ง “คุณภาพ” ซึง่ ถือเป็น “เนือ้ แท้” ในการ ท�ำธุรกิจ เพราะต่อให้คดิ เก่ง ท�ำเก่ง แต่ “ไส้ใน” ไม่มี คุณภาพก็เปล่าประโยชน์ เหมือนกับการท�ำประตูหน้า ร้านให้นา่ เข้า สวยงาม แต่พอเข้าไปถึงร้านแล้วจะซือ้ หรือไม่นนั้ อยูท่ คี่ ณ ุ ภาพล้วนๆ และถ้าลูกค้าซือ้ ไปแล้ว เดินกลับมาซือ้ ใหม่อกี ครัง้ เช่นนีจ้ งึ จะเรียกว่าประสบ ความส�ำเร็จในการท�ำธุรกิจ สามารถสร้างธุรกิจตนเอง ให้เป็น “Purple Cow” ได้จริง !!”

COVER STORY

ลาเชีย เชอร์ล็อค

ผู้จัดการสโตร์ อีเกีย บางนา

การเข้ามาท�ำตลาดในประเทศไทยของแบรนด์ เฟอร์นิเจอร์ระดับโลกอย่าง “อีเกีย” (IKEA) ในวันนี้ ยั ง ถื อ เป็ น ช่ ว งเริ่ ม ต้ น ของการท� ำ ธุ ร กิ จ ที่ ก ราฟของ ผู ้ ย อมรั บ สิ น ค้ า หรื อ บริ ก ารใหม่ ตามหลั ก การของ Geoffrey A. Moore ผู้เขียน Crossing The Chasm ถือว่ายังเพิ่งเริ่มต้นจากกลุ่มนวัตกร (Innovator) ที่ชอบลองของใหม่ ไปสู่กลุ่มที่ยอมรับสินค้า ในระดับต้น หรือ กลุ่ม Early Adopter ทั้งนี้ การที่ จะระบุว่า แบรนด์เฟอร์นิเจอร์ของ “อีเกีย” ก้าวข้าม หุบเหว (Crossing The Chasm) มาสู่ตลาดแมสหรือ กลุ่ม Majority ที่เป็นกลุ่มใหญ่ของตลาดหรือยังนั้น วันนี้ยัง “ฟันธง” ไม่ได้ขนาดนั้น !?! แต่หากถามว่า โอกาสของ “อีเกีย” ทีจ่ ะเข้าสูต่ ลาด แมสนัน้ มีมากน้อยเพียงใด แน่นอนทีจ่ ะได้ค�ำตอบว่า มี โอกาสและความเป็นไปได้อย่างมาก เนือ่ งจาก “อีเกีย” เป็นแบรนด์ที่มีชื่อชั้นระดับโลก อีกทั้งมีคอนเซ็ปท์ ของการออกแบบสิ น ค้ า และการท� ำ ธุ ร กิ จ ในระดั บ รีเทลที่มากประสบการณ์จากหลายประเทศทั่วโลก มี “บทเรียน” และมีตวั อย่าง “ทางลัด” สูค่ วามส�ำเร็จของ การด�ำเนินธุรกิจต่างๆ ทั่วโลกได้เรียนรูอ้ ย่างไม่จบสิน้ เส้นทางการเติบโตของ “อีเกีย” ตามวิถี “วัวสี ม่วง” นัน้ มาจากการมองหาสิง่ ทีแ่ ตกต่างจากผูน้ ำ� ตลาด และมองหาสิง่ ทีต่ ลาดไม่ได้ “น�ำเสนอ” ให้กบั ผูบ้ ริโภค ลาเชี ย เชอร์ ล็ อค ผู้จัด การสโตร์ อีเกีย บางนา กล่าวถึงแนวคิดและนโยบายการท�ำตลาดในระดับ โลกของ “อีเกีย” ว่า เป็นสินค้าเฟอร์นเิ จอร์คณ ุ ภาพดี ได้ประโยชน์ใช้สอยที่มีราคาย่อมเยา เนื่องจากมีการ ประสานงานอย่างใกล้ชดิ ระหว่างซัพพลายเออร์ผผู้ ลิต กับ อีเกีย โดยไม่ผา่ นพ่อค้าคนกลาง ท�ำให้ราคาสินค้า ของ “อีเกีย” มีตน้ ทุนทีต่ ำ�่ กว่าคูแ่ ข่งขันในท้องตลาด นอกจากนี้ สินค้าเฟอร์นเิ จอร์แบรนด์ “อีเกีย” ยัง ถูกวางต�ำแหน่งและออกแบบให้เป็นสินค้าเฟอร์นเิ จอร์ ที่สามารถบรรจุอยู่ในหีบห่อที่เรียกว่า Flat Packed Product เพื่อให้สะดวกต่อการขนส่ง ซึ่งท�ำให้ทั้ง “อีเกีย” ประหยัดค่าขนส่งอีก ทัง้ สามารถขนส่งได้คราวละ มากๆ ขณะเดียวกัน ก็ไม่เป็น ภาระด้านต้นทุนค่าขนส่งใน ส่วนของผูบ้ ริโภคเองด้วย

IKEA Integrated Value Chain for Purple Cow

COW

73

STRATEGY+ MARKETING

“เราไม่ได้เป็นเฟอร์นิเจอร์แบบ DIY (Do-it-Yourself) อย่างที่เข้าใจกัน ซึ่งหมายถึงการประกอบเฟอร์นิเจอร์เองตั้งแต่ต้นจนจบ แต่สินค้าของเราถูกวาง ต�ำแหน่งและออกแบบให้เป็น Flat Packed Product อย่างโซฟาหวายที่ถูก ออกแบบให้สามารถพับเก็บอยู่ในหีบห่อได้ ซึ่งกระบวนการท�ำงานของเรานั้น เป็นการออกแบบระบบการท�ำงานของ โซ่คุณค่า (Value Chain) ในองค์รวม ซึ่งส่งผลต่อเนื่องถึงการควบคุมคุณภาพและต้นทุนของสินค้าด้วย นับแต่การ ออกแบบสินค้า, การออกแบบกระบวนการท�ำงาน, การท�ำงานอย่างใกล้ชิดกับ ซัพพลายเออร์เสมือนเป็น “พันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์” ของ “อีเกีย” อย่างเช่น ความร่วมมือกับ โครงการแม่ฟ้าหลวง ที่ “อีเกีย” ได้ส่งช่างของโครงการไป ฝึกงานการผลิตแบบแมสที่สวีเดน เพื่อผลิตงานให้กับ “อีเกีย” นอกจากนี้ ก็ยัง รวมถึงการออกแบบเพือ่ ให้สะดวกต่อการบรรจุหบี ห่อ, การออกแบบเพือ่ ให้ลกู ค้า สามารถประกอบ (Assembly) เฟอร์นิเจอร์ได้ด้วยตนเอง ที่ส�ำคัญ ในกระบวนการออกแบบการท�ำงานของโซ่คุณค่าของเรานั้นมี วัตถุประสงค์เพือ่ ลดต้นทุน ทว่า ต้องได้สนิ ค้าทีม่ คี ณ ุ ภาพดี ราคาย่อมเยา มีความ สวยงามและมีประโยชน์ใช้สอย ขณะที่เป็นการผลิตแบบอุตสาหกรรม (Mass Production) และแค่ DIY นั้นไม่เพียงพอ แต่ต้อง Flat Packed ได้ด้วย” “ลาเชีย” กล่าวต่อไปถึงการเข้ามาของ “อีเกีย” ว่า “การเข้ามาของเราถือเป็นการเปลี่ยนแปลง อุตสาหกรรมและถือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้ง ใหญ่ เนื่องจากผู้บริโภคไทยจะคุ้นเคยกับการซื้อ เฟอร์นิเจอร์แบบที่มีคนบริการหยิบจากชั้นให้ มี บริการส่งและเป็นเฟอร์นเิ จอร์แบบประกอบเสร็จ และ DIY ขณะที่ของ “อีเกีย” เราอยากให้ลูกค้า บริการตนเอง ลองขนขึ้นรถน�ำกลับไปประกอบ เฟอร์นิเจอร์เอง แต่อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับผู้ที่ ต้องการบริการหยิบของให้หรือต้องการให้เรา ขนส่งให้ ประกอบให้เราก็มีบริการส่วนนี้เพียง แต่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ซึ่งจริงๆ แล้วเรา อยากให้ผบู้ ริโภคประหยัดค่าใช้จา่ ย หากสามารถ ขนกลับเองได้ ประกอบเองได้ เนื่องจากเรามี คอนเซ็ปท์ของสินค้าที่ว่า เราท�ำส่วนหนึง่ คุณท�ำส่วนหนึง่ ซึง่ เมือ่ รวม กันก็จะท�ำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีได้

74 STRATEGY+

MARKETING

(We do some, you do some. And when we put together, there is a good result !) อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับตลาดในประเทศไทยแล้ว ในอนาคตอัน ใกล้ “อีเกีย” จะเปิดบริการเพิ่มเติมส�ำหรับผู้ที่ต้องการค�ำแนะน�ำ จากดีไซเนอร์ เพื่อขอค�ำปรึกษาเกี่ยวกับการเลือกสรรเฟอร์นิเจอร์ ให้เหมาะสมกับที่พักอาศัยของตนเอง” ด้วยคอนเซ็ปท์ที่ลูกค้าต้องบริการตนเอง นับแต่การหยิบสินค้า ออกจากชั้นวางสินค้า การขนส่งสินค้า ตลอดจนการประกอบ สินค้าด้วยตนเอง นีจ่ งึ ถือเป็นเทรนด์ทคี่ นไทยส่วนใหญ่ยงั ไม่คนุ้ เคย ทีส่ ำ� คัญ ตลาดเฟอร์นเิ จอร์แนว DIY นัน้ มี “โฮมโปร” เป็นผูเ้ ล่นหลัก ทีเ่ ป็น Top of Mind ของคนไทย นอกจากนี้ ก็ยงั มีแผนกเฟอร์นเิ จอร์ ในโมเดิรน์ เทรด อย่าง เทสโก้, บิก๊ ซีอกี ซึง่ แม้จะเป็นคนละเซ็กเม้นท์ อีกทั้งยังมีคุณภาพที่แตกต่างจาก “อีเกีย” ก็ตาม ดังนั้น เพื่อการก้าวข้ามข้อจ�ำกัดที่มีและทะยานจากต�ำแหน่ง เดิม ณ วันที่แรกเข้าตลาด “อีเกีย” เลือกด�ำเนินกลยุทธ์จากการ หากลุ่ม Early Adopter เพื่อจับกลุ่มเป้าหมายของตนเองให้ มั่นแล้วให้คนกลุ่มนี้ท�ำหน้าที่ “ขยายข่าว” เป็นคนแพร่กระจาย “ไอเดียไวรัส” หรือท�ำหน้าทีเ่ ป็น “โอตากุ” ทีด่ ใี นการเผยแพร่ความ ชื่นชมของตนเองที่มีต่อแบรนด์ “อีเกีย” เพื่อให้สามารถ “ก้าวข้าม หุบเหว” และขยายฐานสูต่ ลาดกระแสหลัก (Majority) ได้ ซึง่ ในช่วง เริ่มต้นก่อนเข้าตลาดจริง “อีเกีย” ก็เลือกที่จะสื่อสารกับผู้คนในวง เล็กๆ ก่อนอย่างกลุ่มวินมอเตอร์ไซค์ ร้านข้าวแกง เสมือนท�ำโชว์รูม ริมถนนให้ผู้คนได้สัมผัสประสบการณ์ “อีเกีย” แต่เมื่อเปิดตัวอย่าง เป็นทางการก็ท�ำการสื่อสารกับตลาดแมส ซึ่งการเปิดตัวดังกล่าว ท�ำให้เกิดปรากฏการณ์ “คนจาม” แล้วมีลูกค้ารายอื่นๆ หลั่งไหล เข้าไปช้อปใน “อีเกีย” มากโขทีเดียว

IKEA

ที่ส�ำคัญ สินค้าที่สามารถจ�ำหน่ายในตลาดประเทศไทย กลับเป็นสินค้าชิ้นใหญ่มากกว่าชิ้นเล็กอีกด้วย ซึ่งตรงนี้ปัจจัย เสริมอีกประการที่ช่วยให้ตัดสินใจง่ายมาจากการรับประกัน ชิ้นส่วนของเฟอร์นิเจอร์ เช่น การรับประกันบานประตู ที่จับ ฟิตติ้ง (Fitting) ฯลฯ ในส่วนของตู้เสื้อผ้านาน 10 ปี หรือใน ส่วนของครัวรับประกันนาน 25 ปี เป็นต้น “ลาเชีย” กล่าวต่อไปถึงจุดแข็งของ “อีเกีย” ที่นอกจาก ตัวแปรด้านคุณภาพและราคาว่า “เรายังมีสินค้าที่หลากหลายถึง 7,500 SKU ทั้งในแนว กว้างอย่างเช่น เรามีโซฟาธรรมดา, โซฟาเบด (โซฟาซึ่งปรับ เป็นที่นอนได้) ฯลฯ ส่วนความหลากหลายในแนวลึกก็เช่น เรามีโซฟาที่ผลิตจากวัสดุที่หลากหลาย เช่น หนัง ผ้า ตลอด จนสไตล์การออกแบบและราคาที่หลากหลายอีกด้วยและใน ปีหน้าเราจะเพิ่มเป็น 9,500 SKU ซึ่งในการเลือกสินค้ามาท�ำ ตลาดในแต่ละประเทศนั้น “อีเกีย” มีการก�ำหนดสินค้าที่เป็น “เซ็ตมาตรฐาน” เรียกว่า Basic Range ที่ “อีเกีย” ทุกแห่ง ทั่วโลก “ต้องมี” ประมาณ 50% เพื่อความเป็นเอกภาพของ “อีเกียช็อป” ขณะที่อีกครึ่งหนึ่งจะเป็นส่วนที่คัดสรรให้เหมาะสมกับ ตลาดในแต่ละประเทศ ซึ่งส่วนนี้เรียกว่า Free Range แต่ทั้งนี้ ก็ต้องมีการอนุมัติจาก อีเกีย เทรดดิง้ และน�ำมาพิจารณาในข้อ ต่อไปว่า จะซือ้ สินค้าแหล่งซัพพลายเออร์ใดทีจ่ ะใกล้มากทีส่ ดุ ” นอกจากนี้ “อี เ กี ย ” ซึ่ ง ถื อ เป็ น ธุ ร กิ จ รี เ ทลทางด้ า น เฟอร์นิเจอร์ที่มีความช�ำนาญระดับโลกยังได้ออกแบบการเดิน ชมสินค้าภายในช็อปของตนเองอีกด้วย “ลาเชีย” กล่าวถึง ประเด็นตรงนี้ว่า

“เรามีการออกแบบให้การเดินของลูกค้าเป็นแบบเส้นทางบังคับ (Forced Flow) เพือ่ ให้มกี ารเดินตามลูกศร ซึง่ การเดินตามลูกศรจะท�ำให้ลกู ค้าได้เห็นสินค้าทัง้ หมด โดยใช้แนวคิดว่า เมือ่ เข้ามาสูโ่ ชว์รมู ก็เหมือนกับเข้ามาในบ้าน ฉะนัน้ ลูกค้าจะเห็นห้อง รับแขกก่อน จากนัน้ ก็จะเป็นห้องนัง่ เล่น ห้องอาหาร แล้วจึงไปถึงห้องนอน ยกเว้นแต่ ลูกค้าเห็นป้ายทางออกแล้วเดินออกไปก่อนเท่านัน้ หรือกรณีทลี่ กู ค้ารูแ้ ล้วว่าสิง่ ทีต่ นเอง ต้องการนัน้ อยูท่ ไี่ หน ลูกค้าก็จะเดินตรงไป ณ จุดทีต่ นเองต้องการเลย” แต่กระนัน้ โจทย์ใหญ่ของ “อีเกีย” ยังอยูท่ กี่ ารเปลีย่ นทัศนคติและพฤติกรรมการ ซือ้ เฟอร์นเิ จอร์ของคนไทย ซึง่ “ลาเชีย” ยอมรับว่า “นี่ถือเป็นความท้าทายจริงๆ ในการที่จะท�ำให้คนไทยยอมรับและเปลี่ยน พฤติกรรมเพื่อบริการตนเอง ตั้งแต่การหยิบสินค้าจากชั้นวางสินค้า แล้วขนขึ้น รถน�ำกลับไปประกอบเองที่บ้าน ทั้งนี้ จากการส�ำรวจทัศนคติลูกค้าก็พบว่า หาก มีแรงจูงใจอย่าง “ราคา” ที่ดีมากพอก็จูงใจให้น�ำไปประกอบเองที่บ้านได้ ฉะนั้น การควบคุมต้นทุนที่ส่วนหนึ่งมาจากการผลิตของซัพพลายเออร์ภายในประเทศ และส่วนหนึ่งมาจากการน�ำเข้า ซึ่งภาษีน�ำเข้าที่มีอัตราสูงก็ถือเป็นอุปสรรคส�ำคัญ ที่ “อีเกีย” ต้องควบคุมให้ได้ กล่าวได้ว่า เมื่อเทียบกับอัตราการแลกเปลี่ยนที่อาจ มีการผันผวนบ้างนั้นยังส่งผลกระทบน้อยกว่าภาษีน� ำเข้า ฉะนั้น หากเปิดเออีซี เมื่อไร “อีเกีย” จึงจะได้รับประโยชน์จากการยกเว้นภาษีน�ำเข้า ที่ส�ำคัญ เนื่องจาก “อีเกีย” ออกแคตตาล็อกสินค้าล่วงหน้าเพื่อใช้หนึ่งปี ซึ่งราคาก็เท่ากับบริษัทได้ ประกาศล่วงหน้า 1 ปีเช่นกัน ฉะนั้น การประเมินสถานการณ์เรื่องต้นทุนจึงต้อง “แม่น” ทีเดียว” “ลาเชี ย ” เปิ ด เผยว่ า “เนื่ อ งจากตลาดส� ำ หรั บ ผู ้ บ ริ โ ภคโดยตรง หรื อ B2C (Business 2 Customer) เป็นตลาดที่ “อีเกีย” โฟกัส แม้ว่าในตลาด ประเทศไทยจะมีคู่แข่งขันหน้าเดิมๆ ที่แข็งแกร่ง แต่เนื่องจาก “อีเกีย” นั้นเมื่อ ตัดสินใจว่าจะท�ำตลาดในประเทศใดแล้วก็ตั้งเป้าที่จะยืนหยัดในตลาดนั้น “ยาว” อาทิ ตลาดในรัสเซีย หรือ ฟิลิปปินส์ ซึ่งมีปัญหามาก่อน “อีเกีย” ก็ยังคงปัก หลักอยู่จนปัจจุบันวิกฤตต่างๆ ก็ได้ผ่านพ้นไปแล้ว ฉะนั้น ความท้าทายของ “อีเกีย” ประเทศไทยคือต้องท�ำให้ผู้บริโภคทราบว่า เราเป็นผู้ผลิตและจ�ำหน่าย เฟอร์นิเจอร์ที่ไม่ใช่ DIY และแตกต่างจากกลุ่มผู้เล่นเดิมที่ขายสินค้าแนว DIY ขณะทีต่ ลาดโครงการหรือตลาดองค์กร หรือตลาด B2B (Business 2 Business) นัน้ “อีเกีย” ก็มีบริการช่วยออกแบบเพื่อเลือกสรรเฟอร์นิเจอร์ให้เหมาะสมกับองค์กร ด้วย แต่ส�ำหรับโครงการอสังหาริมทรัพย์แล้วเราก็อยากที่จะท�ำตลาดในส่วนนี้ เพียงแต่เราต้องรับค�ำสั่งซื้อล่วงหน้าถึงครึ่งปี ซึ่งนี่หมายความว่า ผู้ประกอบการ ก็จะต้องเปลี่ยนระบบการท�ำงานเป็นการท�ำงานล่วงหน้าไปก่อนครึ่งปี เนื่องจาก เราไม่สามารถที่จะดึงสตีอกจากประเทศต่างๆ โดยที่ไม่มีการวางแผนล่วงหน้าได้” การขยายฐานสู่ตลาดโครงการของ “อีเกีย” นั้นอาจจะยังเป็นความท้าทาย อีกเช่นกันส�ำหรับการจะมองหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ แต่ทั้งนี้ ในส่วนของตลาด B2C “อีเกีย” ได้ก้าวข้ามหุบเหวมาสู่ตลาดแมสขั้นต้นแล้ว และจะเติบโตใน ระดับแมสต่อไปอีก เมื่อแผนการขยายสาขาของ “อีเกีย” ที่มุ่งเติบโตทางด้าน กรุงเทพฯ ตอนเหนืออย่างที่รังสิตและกรุงเทพฯ ด้านตะวันตกเฉียงเหนือ ซึ่งจะ เติบโตไปพร้อมๆ กับศูนย์การค้ามีความชัดเจนมากขึ้น ถึงตอนนั้นต้องบอกว่า นี่คือกระบวนการที่ให้ “สีม่วง” ของ “วัว” ตัวนี้ยืนยาวและขยายฐานลูกค้า อย่างเข้าถึงมากขึ้น

75

STRATEGY+ MARKETING

COVER STORY

“VRH”

คิดข้ามช็อต ฉีกกฎเหนือนิยาม “ก๊อกน�้ำ”

ชนิดา หทัยพันธลักษณ์

กรรมการผู้จัดการ บริษัท วี.อาร์.ยูเนี่ยน จ�ำกัด

76 STRATEGY+

MARKETING

“Quality & Design” สององค์ประกอบหลักที่ VRH น�ำมา ใช้ช่วยสร้างให้แบรนด์เกิดความโดดเด่นและแตกต่าง ซึ่งอาจกล่าว ได้ว่าหลักการท�ำธุรกิจนั้นสอดคล้องกับแนวคิดการท�ำตลาดในยุค ใหม่ที่เรียกว่า “Purple Cow” เพราะสิ่งที่ VRH ยึดเป็นแก่นหลัก ในการท�ำธุรกิจคือ การมุ่งสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ดีไซน์แปลก ขึ้นมา ทดแทนสิ่งเดิมๆ เพื่อให้ผู้บริโภคเกิดความสนใจ และจดจ�ำได้ง่าย ขึ้น ซึ่งกระบวนการคิดเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงหลักการและความ พยายามในการสร้าง “วัวสีมว่ ง” ให้เกิดขึน้ ในตลาดอย่างชัดเจนทีส่ ดุ ผลลัพธ์ของความกล้าคิด และท�ำต่าง ส่งผลให้ “VRH” แบรนด์ สัญชาติไทยแท้ๆ นีอ้ ยูใ่ นแถวหน้าของวงการก๊อกน�ำ้ สเตนเลสไทยมา นานถึง 40 ปี พร้อมสามารถสร้างชื่อเสียงในระดับโลก ด้วยการคว้า รางวัลมาแล้วมากมาย ทว่า การได้มาซึง่ ผลิตภัณฑ์ทมี่ คี ณ ุ ภาพ จนได้รบั การยอมรับในวง กว้าง และดีไซน์ทแี่ ตกต่างไปจากคูแ่ ข่งทัง้ ในกลุม่ ของ Local Brand – Inter Brand หรือสามารถสร้างให้แบรนด์ได้ชอื่ ว่าเป็นตัวอย่างหนึง่ ของการเดินเกมการตลาดผ่านแนวคิด “Purple Cow” ได้จริงนั้น ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะหากไม่รู้จักการบูรณาการทั้งโซ่คุณค่า (Value Chain) ตั้งแต่ต้นน�้ำที่ว่าด้วยการคิดนอกกรอบ กล้าสร้างความต่าง เรือ่ ยไปถึงกลางน�ำ้ ซึง่ อาจเปรียบได้กบั การจัดกระบวนการผลิตใหม่ ที่สอดรับกับการแข่งขันในยุคปัจจุบัน จนสุดปลายน�้ำสร้างให้กลุ่ม ผู้บริโภครับรู้ถึงความโดดเด่นของผลิตภัณฑ์และเกิดความเชื่อมั่น ในแบรนด์แล้ว โอกาสที่จะก้าวขึ้นมาในฐานะผู้น�ำตลาดคงเป็นเรื่อง ไกลเกินจริง ทัง้ นี้ ชนิดา หทัยพันธลักษณ์ กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั วี.อาร์. ยูเนี่ยน จ�ำกัด นักบริหารการตลาดรุ่นใหม่ ที่รับหน้าที่ดูแลฝ่ายต่าง ประเทศ โรงงานการผลิตของแบรนด์ VRH ฉายภาพรวมของธุรกิจที่ คุณพ่อ (สุวี หทัยพันธลักษณ์) สร้างมากับมือ ก่อนลงลึกถึงกลยุทธ์ การสร้างแบรนด์ การท�ำตลาดทีโ่ ดดเด่นและแตกต่าง (Remarkable Marketing) ผ่านรูปแบบของการดีไซน์ได้อย่างน่าขบคิด “VRH เริ่มต้นธุรกิจมาจากการเป็นโรงกลึงที่ท�ำข้อต่อ ข้องอ โดยผลิตภัณฑ์แรกที่วางจ�ำหน่ายนั้นเป็นพวกมือจับประตูที่ท�ำจาก สเตนเลส แล้วจึงขยายมาท�ำเป็นตะแกรง และ Bathroom Accessories ซึ่งเมื่อ 40 ปีก่อนก็ท�ำการค้าทั้งในรูปแบบของส่งออก ท�ำ ตลาดอยูใ่ นบ้านเรา จนมาเมือ่ ลูกค้าจากทางฝัง่ ยุโรป ซึง่ เห็นว่าบริษทั มีศกั ยภาพ มีความเชีย่ วชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ทที่ ำ� จากสเตนเลส ด้วยวิธกี ารเชือ่ มจึงแนะน�ำว่า อยากลองขยายธุรกิจมาท�ำ “ก๊อกน�้ำ” โอกาสเติบโตสูง เพราะในยุคนัน้ มีบริษทั ทีท่ ำ� “ก๊อกน�ำ้ สเตนเลส” อยู่ น้อยมาก จากแนวคิดวันนั้นเอง ท�ำให้วันนี้ VRH กลายเป็นบริษัท 1 ใน 5 ของโลกที่รุกเข้าสู่ตลาดก๊อกน�้ำสเตนเลสอย่างเต็มตัวและเป็น เจ้าแรกของประเทศไทยอีกด้วย ปัจจุบันยังได้ขยายธุรกิจออกเป็นผลิตภัณฑ์ 6 กลุ่มใหญ่ๆ (กลุ่มก๊อกน�้ำ และอุปกรณ์ส�ำหรับก๊อกน�้ำ, กลุ่มฝักบัว และสายฉีด ช�ำระ, กลุ่มอุปกรณ์เครื่องใช้ในห้องน�้ำ, กลุ่มตะแกรง, กลุ่มมือจับ และอุปกรณ์ติดตั้งประตู, กลุ่มเคาน์เตอร์ อ่างล้างหน้าและห้องอาบ น�้ำ) พร้อมส่งออกไปจ�ำหน่ายแล้วกว่า 20 ประเทศ อาทิ ฝรั่งเศส, สหรัฐอเมริกา, สเปน, ฟิลิปปินส์, เม็กซิโก, เนเธอร์แลนด์ ฯลฯ

VRH งานนี้ “ชนิดา” เปิดใจว่า จุดเด่นทีท่ ำ� ให้ “VRH” นัน้ แตกต่างและสามารถ สร้างการจดจ�ำ (Remarkable) เริ่มตั้งแต่ต้นน�้ำอย่างการใช้วัตถุดิบที่น�ำมาใช้ นั้นเป็นสเตนเลส ซึ่งมีความคงทนกว่าการใช้วัตถุดิบอย่างทองเหลืองที่ชุบด้วย โครเมียมทีเ่ ห็นตามท้องตลาด และเมือ่ เทียบในแง่ของราคาจ�ำหน่าย แล้วจะพบ ได้วา่ ราคานัน้ สมเหตุสมผลไม่สงู เกินความจริง ซึง่ ปัจจัยทีท่ ำ� ให้วนั นี้ VRH ก�ำหนด สินค้าได้อย่างเหมาะสมกว่าเมือ่ ก่อนนัน้ ต้องยอมรับว่าส่วนหนึง่ มาจากการพัฒนา และปรับกระบวนการคิด การผลิตใหม่ โดยเริม่ ต้นตัง้ แต่เจรจากับซัพพลายเออร์ ซึ่งบริษัทพยายามด�ำเนินธุรกิจร่วมกันในรูปแบบของพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ ท�ำให้ผลลัพธ์ทไี่ ด้จงึ Win – Win ทัง้ สองฝ่าย เพราะพันธมิตรของเราก็ขายสินค้า ได้มากขึน้ ในขณะที่ VRH ก็ได้สนิ ค้าทีม่ ตี น้ ทุนถูกลง อีกทัง้ การท�ำงานร่วมกัน กับซัพพลายเออร์อย่างใกล้ชดิ ก็ยงั ท�ำให้บริษทั ไม่ตอ้ งแบกสตีอก เนือ่ งจากภาระ ในส่วนนี้ซัพพลายเออร์ท�ำหน้าที่ช่วยบริหารและควบคุมสต๊อกของวัตถุดิบและ สินค้าให้กบั บริษทั ถัดมาในส่วนของกลางน�ำ้ นัน่ คือการพัฒนากระบวนการผลิต ซึง่ ถือเป็นหัวใจ ส�ำคัญของธุรกิจ โดยผลิตภัณฑ์ก๊อกน�้ำของบริษัท จะใช้วิธีการเชื่อม ในขณะที่ แบรนด์อนื่ ๆ ทัว่ ไปใช้วธิ กี ารหล่อ ซึง่ “ชนิดา” เผยว่า วิธกี ารผลิตแบบเชือ่ มนัน้ แม้มคี วามยุง่ ยากซับซ้อนกว่ามาก แต่ทว่า ให้ผลลัพธ์ทคี่ มุ้ ค่า เพราะไม่เพียงแค่ คุณภาพของสินค้าไม่ได้ด้อยกว่าการหล่อ แต่ยังช่วยลดต้นทุนการผลิต ท�ำให้ สามารถจ�ำหน่ายสินค้าได้ในราคาที่สมเหตุสมผลมากขึ้น พร้อมกับท�ำให้บริษัท สามารถรับประกันผลิตภัณฑ์ได้นานกว่าเจ้าอืน่ ซึง่ ปัจจุบนั การันตีคณ ุ ภาพสินค้า นานถึง 12 ปีในเรือ่ งของปัญหาการรัว่ ซึม และ 30 ปี ส�ำหรับบอดีก้ อ๊ ก ทัง้ นี้ “ชนิดา” ยอมรับว่า การพัฒนากระบวนการคิดและรูปแบบการผลิต นัน้ ต้องกระท�ำอย่างต่อเนือ่ ง เพราะอีกไม่นาน เวทีการค้าเสรีประชาคมเศรษฐกิจ อาเซียน หรือ AEC (ASEAN Economic Community) ก็จะเริม่ ขึน้ แล้ว ภาพการ แข่งขันจะเพิม่ มากขึน้ อย่างแน่นอน ซึง่ ในขณะนีไ้ ด้เตรียมแผนทัง้ “รุก” และ “รับ” ซึง่ เรือ่ งใหญ่ทตี่ อ้ งดูเป็นพิเศษ คือ เรือ่ งของ “ต้นทุน” ทัง้ นี้ ในอนาคตอาจจะมี การลงทุนทางด้านเครือ่ งจักรเพิม่ ขึน้ เป็นระบบอัตโนมัตมิ ากขึน้ เพือ่ ลดการพึง่ พา แรงงานและประหยัดเม็ดเงิน เนือ่ งจากทีผ่ า่ นมามีปญ ั หาการเข้า-ออกของบุคลากร อยูเ่ สมอ ซึง่ ถือเป็นเรือ่ งปกติของพนักงานโรงงานทัว่ ไป แล้วเมือ่ มีพนักงานใหม่เข้า มาบริษทั ก็ตอ้ งท�ำการฝึกอบรมกันใหม่ ท�ำให้เกิดการสูญเสียทัง้ ในแง่ของเวลาและ ต้นทุนอย่างมาก ซึง่ ถ้าหากใช้เครือ่ งจักรก็จะเสียค่าใช้จา่ ยน้อยลง พร้อมกันนี้ บริษัทยังเตรียมทีม R&D ขึ้นมา โดยเฉพาะ เพื่อศึกษาถึงเทรนด์ทางด้านดีไซน์ ใหม่ๆ และนวัตกรรมทีค่ วรน�ำมาประยุกต์ใช้กบั การผลิตผลิตภัณฑ์ ทั้งนี้ “นวัตกรรม” ถือเป็น สิ่งส�ำคัญในการท�ำธุรกิจวันนี้ ส�ำหรับผลิตภัณฑ์ “ก๊ อ กน�้ ำ ” ก็ มี น วั ต กรรมแทรกซึ ม อยู ่ ใ นการ พัฒนาด้วยเช่นกัน อาทิ “ฟิลเตอร์” ซึ่งเป็นตัว ก�ำหนด - ควบคุมความแรงและการไหลของน�้ำ ซึ่งหากสังเกตให้ดีจะพบว่า “ก๊อกน�้ำ” แต่ละ แบรนด์นั้นจะให้ความรู้สึกเมื่อมือสัมผัสกับน�้ำ แตกต่างกันไป บ้างก็ไหลแรง รู้สึกเจ็บมือ บ้างก็ ให้ความรู้สึกที่นุ่มสบาย ขณะที่บ้างก็น�้ำไหลแรง ทว่า กลับใช้นำ�้ น้อยกว่า เหล่านีเ้ ป็นต้น แน่นอนว่า กว่าจะได้คุณภาพเช่นนี้บริษัทจะต้องใช้เวลา คิดค้นและพัฒนาอยู่นานพอสมควร

“ชนิดา” ยอมรับว่า “คุณภาพ” อย่างเดียว ไม่อาจสร้างการ รับรู้หรือการตระหนักที่มีต่อแบรนด์ (Brand Awareness) ได้และ ท�ำให้ทั้งแบรนด์และผลิตภัณฑ์เกิด “คุณค่า” ในใจผู้บริโภคได้อย่าง สมบูรณ์แบบ ดังนัน้ “ดีไซน์” จึงเป็นอีกหนึง่ ตัวแปรทีท่ าง “VRH” น�ำ มาใช้สร้างความส�ำเร็จให้เกิดขึน้ เช่นทุกวันนี้ ซึง่ ในช่วงแรกทีต่ ดั สินใจ ออกแบบผลิตภัณฑ์ให้มีความเป็นแฟนตาซีมากขึ้น ด้วยการเปิด ตัวก๊อกน�้ำรูปสัตว์ต่างๆ โดยเฉพาะซีรีส์ “มด” ซึ่งต่อมากลายเป็น Signature ให้กับแบรนด์และท�ำให้ตลาดจดจ�ำได้ อีกทั้งเรียกก๊อก น�้ำของ VRH ว่า “ก๊อกน�้ำมด” !! การมองว่า “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ นอกเหนือจากก๊อกน�้ำสเตนเลสที่มี ความคงทน ราคาสมเหตุสมผลจึง ถูกขยายออกไปให้เป็น ก๊อกน�้ำซีรีส์ สัตว์ประเภทต่างๆ ซึ่งนอกจากจะ เป็ น เรื่องของการดีไซน์ การสร้า ง ความแตกต่างแล้ว การขึ้นรูปด้วย สัตว์หน้าตาต่างๆ นั้นย่อมใช้เทคนิค การผลิตที่เหนือชั้นกว่า เพื่อให้ได้ ความแปลกใหม่ แ ละคงทนด้ ว ย ดังนั้น ซีรีส์ก๊อกน�้ำรูปสัตว์ประเภท ต่างๆ ของแบรนด์นี้จึงทยอยออกมา ในรูปลักษณ์ของ “ปลาโลมา” และ ซี่ ร ส์ ใ หม่ ที่ จ ะวางตลาดในอี ก ไม่ กี่ เดือนนี้คือ “หมี”

77

STRATEGY+ MARKETING

VRH ไม่ได้มองเพียงแค่เรื่องของคุณภาพ และราคาที่สมเหตุสมผลอย่างเดียว แต่ให้ความส�ำคัญกับการรับประกันสินค้าและ บริการหลังการขายด้วย ทุกอย่างนี้ต้องไป พร้อมกันจึงจะสามารถสร้างแบรนด์ ให้เกิดความแตกต่างไปจากผู้เล่นรายอื่นๆ

อย่างไรก็ตาม แม้ “ชนิดา” จะยอมรับว่า ยอดขายในกลุ่มแฟนตาซีนี้มี น้อยกว่าผลิตภัณฑ์ดีไซน์แบบโมเดิร์นก็ตามที แต่ก็ต้องยอมรับว่าผลิตภัณฑ์ ในกลุ่มนี้ได้กลายเป็น “Signature” ของแบรนด์ อีกทั้งเป็นตัวแปรส�ำคัญที่ ท�ำให้ VRH ดูแตกต่างไปจากแบรนด์อื่นๆ อย่างเด่นชัด ที่ส�ำคัญ ก๊อกน�้ำซีรีส์นี้กลับสร้างการจดจ�ำและสร้างความนิยมในตลาด กับคนกลุม่ เล็กๆ ซึง่ เป็น “ไอเดียไวรัส” ของ “เซ็ธ โกแดง” ทีพ่ ร้อมจะกระจาย ข่าวต่อว่าตนเองได้ใช้ของดี ดีไซน์เท่ไม่เหมือนใคร ซ�้ำราคาสมเหตุสมผล อีกทั้งมีรางวัลจากหลายสถาบันรับรอง โดยเฉพาะรางวัล reddot รางวัล การออกแบบยอดเยี่ยม จากเยอรมนีในปี 2010 และรางวัลการออกแบบ ยอดเยี่ยมอีกมากมาย อาทิ รางวัล DEmark ประเทศไทย ปี 2011 และ 2012, รางวัล Gmark ประเทศญี่ปุ่น ปี 2011 รวมทั้งรางวัล Business Excellence Award 2012, รางวัล Prime Minister’s Export Award สาขา Thai-Owned-Brand โดยกรมส่งเสริมการส่งออก ฯลฯ พร้อมกันนี้ ในฐานะทีค่ ลุกคลีอยูใ่ นตลาดทัง้ ในประเทศและต่างประเทศ มานาน “ชนิดา” ได้ตกผลึกวิธกี ารท�ำตลาดสร้างแบรนด์ให้สำ� เร็จว่า จากเดิม นัน้ บริษทั ท�ำธุรกิจในรูปแบบของการรับจ้างผลิต 100% ซึง่ หากท�ำอยูเ่ ช่นนัน้ โอกาสเติบโตย่อมจะเป็นไปได้ยาก นีจ่ งึ เป็นการเลือกเส้นทางเพือ่ สร้างความ ยั่งยืนของ VRH ที่หันมาให้ความส�ำคัญกับการสร้างแบรนด์ VRH ขึ้นมา ซึ่งผลลัพธ์จากการด�ำเนินธุรกิจที่ระบุว่า 80% ของรายได้หลักของบริษัทมา จากการจ�ำหน่ายสินค้าแบรนด์ของตัวเองจึงย่อมจะชัดเจนแล้วว่า แนวคิด เพื่อ “วัวสีม่วง” เพื่อความยั่งยืนของ VRH ถูกต้อง โดยท�ำตลาดในสองกลุ่ม ทีม่ คี วามแตกต่างกันอย่างชัดเจน โดยท�ำตลาดในกลุม่ รีเทล 80% และตลาด โครงการอสังหาทรัพย์ราว 20% ส�ำหรับตลาดรีเทลซึง่ เป็นตลาดทีเ่ ข้าถึงผูบ้ ริโภคโดยตรง (B2C : Business 2 Consumer) ซึ่ ง เดิ ม “VRH” เจาะตลาดลู ก ค้ า ผู ้ บ ริ โ ภคในระดั บ พรีเมียมนั้น ปัจจุบัน VRH เริ่มขยับฐานลงมาระดับกลางมากขึ้นแล้ว อัน เป็นการขยายฐานลูกค้าใหม่ ซึ่ง “เซ็ธ โกแดง” กล่าวไว้เช่นกัน เพียงแต่ด้วย ธรรมชาติของผู้บริโภคที่แตกต่างกันทั้งมีไลฟ์สไตล์ อีกทั้งมีโจทย์ในการมอง

78 STRATEGY+

MARKETING

หาผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันไป ดังนั้น การตีโจทย์เพื่อเข้าถึงคนกลุ่มนี้จึง ต้อง “แตก” ทั้งนี้ “ชนิดา” กล่าวว่า “ลูกค้าในระดับพรีเมียมนั้นจะ โฟกัสที่ “คุณภาพ” และ “ดีไซน์” เท่านั้น ถ้าเห็นแล้วชอบตัดสินใจซื้อ เลยไม่ยุ่งยาก ในขณะที่กลุ่มระดับกลางๆ จะโฟกัสที่ “ราคา” ด้วยนอก เหนือจากการเป็นสินค้าดีมีคุณภาพ ดีไซน์เก๋” อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับการเข้าถึงคนสองกลุ่มนี้ “ชนิดา” มองว่า ยังไม่จ�ำเป็นต้องมีแบรนด์ย่อย (Sub-Brand) เพราะทัง้ สองกลุม่ ยังมี “จุดร่วม” ทีไ่ ม่ได้อยูก่ นั คนละขัว้ มากนัก และ การเข้าถึงตลาดสองกลุม่ นี้ VRH ก็เลือกทีจ่ ะอยูใ่ นโมเดิรน์ เทรดหรือร้านค้า ใหญ่ๆ อย่าง บุญถาวร, ดูโฮม, ไทวัสดุ, แกรนด์โฮมมาร์ท, โฮมเวิร์ค, ซีเมนต์ไทยโฮมมาร์ท, สยามโกลบอลเฮาส์ และมีรา้ นค้าสุขภัณฑ์รายย่อย ที่กระจายอยู่ต่างจังหวัดอีกราว 700 กว่าแห่ง เป็นต้น ส่วนลูกค้าในกลุ่มของโครงการอสังหาริมทรัพย์ (B2B : Business2Business) นั้น บอสใหญ่แห่ง “VRH” เผยว่า กลุ่มนี้จะมองเรื่องของ ราคาเป็นหลัก ต้องการควบคุมต้นทุนให้ต�่ำที่สุด เพื่อให้ได้ก�ำไรจากตัว บ้านมากที่สุด แต่เดิมลูกค้ากลุ่มนี้ส่วนใหญ่จะเลือกใช้สินค้าราคาถูก จากจีน ซึง่ จะพบกับปัญหาด้านคุณภาพสินค้ามากมายในภายหลัง ท�ำให้ บริษทั มองเห็นช่องว่างดังกล่าวนีจ้ งึ ตัดสินใจเข้าสูต่ ลาดโครงการ ซึง่ VRH ไม่ได้แข่งทางด้านราคาอย่างเดียว หากแต่น�ำตัวแปรด้านคุณภาพ ดีไซน์ และความแข็งแกร่งของแบรนด์เข้าสู้ด้วย ซึ่งจากการปรับกระบวนการ จัดซื้อวัตถุดิบ การพัฒนาระบบการผลิตต่างๆ ท�ำให้ VRH มีแต้มต่อใน การแข่งขันกับผู้เล่นรายอื่นๆ เพราะการพิจารณาซื้อวัสดุของลูกค้ากลุ่ม นีน้ อกจากราคาและคุณภาพแล้วต่างก็ยงั ต้องการแบรนด์ทสี่ ามารถสร้าง “คุณค่า” ให้แก่ตนได้มากขึ้นอีกด้วย จากเป้าหมายใหญ่ของ VRH ที่ต้องการเติบโตไม่น้อยกว่า 15% ต่อปีนั้น แม้จะไม่ใช่เรื่องง่าย ทว่า การด�ำรง “สีม่วง” ของ VRH ทั้งคง “สีมว่ ง” ให้นานทีส่ ดุ จนถึงการมองหา “วัวสีมว่ ง” ตัวใหม่ โดยเริม่ ตัง้ แต่ กระบวนการคิด .. การท�ำตลาด การวิจัยและพัฒนา การออกแบบและ มุ่งพัฒนา “โซ่คุณค่า” การท�ำความเข้าใจกับพฤติกรรมผู้บริโภคและ กฎหมายการค้าทีแ่ ตกต่างกันออกไปทัง้ ในประเทศและต่างประเทศ โดย เฉพาะตลาดในระดับภูมภิ าคทีม่ สี ภาวะทางเศรษฐกิจดีกว่า อีกทัง้ มีความ ยืดหยุ่นในแง่การค้าที่ดีกว่าและไม่ต้องใช้ต้นทุนในการบุกตลาดมากนัก เพื่อให้เส้นทางของแบรนด์ VRH นั้นเป็นที่จดจ�ำ (Remarkable) และ ยั่งยืน (Sustainable) ได้ในตลาด

“Modernform”

COVER STORY

ตกผลึก “ดีไซน์เชิงกลยุทธ์” “Purple Cow” ตัวจริงในวงการ

พัฒนะ อุษณาจิตต์

กรรมการผู้จัดการ บริษัท โมเดอร์นฟอร์มกรุ๊ป จ�ำกัด (มหาชน)

ในช่วง 1-2 ปี อุตสาหกรรมเฟอร์นเิ จอร์มกี ารพลิกโฉม อยู่มากพอสมควร โดยเฉพาะเมื่อมีขาใหญ่ระดับ Global กระโจนเข้ า สู ่ ส นามหวั ง ชิ ง แชร์ ใ นตลาดส่ ง ผลให้ ภ าพ การแข่งขันทวีความดุเดือดและเข้มข้นขึ้น ทว่า แม้จะ มีผู้เล่นมากหน้าหลายตาในวงการขึ้น แต่ “โมเดอร์น ฟอร์ม” ก็ยังคงรักษาชื่อชั้นให้อยู่ในแถวหน้าได้อย่าง ยืนยง ทั้งนี้ หากย้อนมองกลับไปดูยุทธศาสตร์การท�ำ ตลาดของบริ ษั ท นี้ ผ ่ า นเลนส์ ข อง “Purple Cow” (วัวสีมว่ ง) ด้วยแล้วจะพบความจริงทีช่ ดั เจนว่า ทีผ่ า่ นมา “โมเดอร์นฟอร์ม” พยายามสร้างธุรกิจเฟอร์นิเจอร์และ สร้างแบรนด์ของตนเองให้เกิดความแตกต่างและโดดเด่น และเป็นที่จดจ�ำ หรือ Remarkable Marketing เพระ ไม่ว่าจะเป็นนโยบายการขยายกลุ่มลูกค้าเดิมที่ส่วนใหญ่ อยู่ในยุค Baby Boomers มาสู่กลุ่มฐานลูกค้าใหม่อย่าง Gen X – Y พร้อมทัง้ น�ำการสือ่ สารรูปแบบใหม่ โดยเฉพาะ การดึงสื่อดิจิตอลเข้ามาใช้เป็นรายแรกของอุตสาหกรรม เฟอร์นิเจอร์ในบ้านเรา หรื อ แม้ ก ระทั่ ง การยึ ด โจทย์ ห ลั ก เพื่ อ เน้ น สร้ า ง “Balance” หรือ “ความสมดุล” ระหว่างความคิดใน เชิงของ “Creativity” (ความคิดสร้างสรรค์) และ “Function” (ประโยชน์ใช้สอย) ในการด�ำเนินธุรกิจ ตัง้ แต่กระบวนการคิดการผลิตสินค้าไปจนถึงการออกแบบ การจัดกิจกรรม ฯลฯ ซึ่งทั้งหมดนี้ล้วนมีวัตถุประสงค์ หลักอย่างเดียว นั่นคือเพื่อ “ตอกย�้ำ” ให้ผู้บริโภครับรู้ว่า “โมเดอร์นฟอร์มกรุ๊ป” คือตัวแทนของค�ำว่า “ดีไซน์” เหล่านี้คือความพยายามในการสร้าง P – Purple ให้กับ ธุรกิจและเป็น “วัวสีม่วง” ที่เห็นได้อย่างเด่นชัด แม้อยู่ ท่ามกลาง “ฝูงวัว” ที่เป็น “ผู้เล่น” ทั้งหน้าเก่าหน้าใหม่ แบรนด์ไทยหรือแบรนด์อินเตอร์ พัฒนะ อุษณาจิตต์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โมเดอร์นฟอร์มกรุ๊ป จ�ำกัด (มหาชน) ฉายภาพรวมของ อุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ไทยในยุคนี้ว่า การแข่งขันของ ตลาดเฟอร์นเิ จอร์แบ่งออกได้เป็น 2 กลุม่ คือ เฟอร์นเิ จอร์ ในระดับราคากลาง – ล่าง ซึง่ สภาพการแข่งขันของตลาด ในกลุ่มนี้เหมือน Red Ocean เพราะโฟกัสการแข่งขันที่

79

STRATEGY+ MARKETING

เรือ่ ง “ราคา” หรือ P – Price เป็นส�ำคัญ ส่วน เฟอร์นเิ จอร์ในระดับบน-กลาง นั้นการแข่งขันจะเน้นกันที่ “ดีไซน์ - ไอเดีย-นวัตกรรม” ซึ่งเป็นตัวแปร ส�ำคัญใน การสร้างความแตกต่าง (Differentiate) ให้กับสินค้าในกลุ่มนี้ ทั้งนี้ จากพฤติกรรมของตลาดสองกลุ่มนี้จึงสะท้อนถึง “ชุดความคิด” (Mindset) ของกลุม่ เป้าหมายกับตัวแปรทีม่ อี ทิ ธิพลต่อการพิจารณาซือ้ สินค้า และเมือ่ พิจารณาจากช่องทางการจัดจ�ำหน่ายทีม่ ที งั้ การท�ำตลาดแบบรีเทล ให้กบั ผูบ้ ริโภคทัว่ ไปกับการท�ำตลาดผ่านตลาดโครงการนัน้ “พัฒนะ” กล่าว ถึงการท�ำตลาดในส่วนนี้ว่า “วั น นี้ ก ารท� ำ ตลาดในกลุ ่ ม รี เ ทลนี้ เริ่ ม เข้ า ข่ า ยเป็ น การแข่ ง ขั น แบบ “ดิสเคานท์สโตร์” นัน่ คือ เน้นแข่งขันกันที่ “ราคา” โดยมีการรุกจัดแคมเปญ โปรโมชั่นลดแทบทุกเดือน ซึ่งการด�ำเนินธุรกิจเช่นนี้แน่นอนว่าผู้ประกอบ การจะ “เหนื่อย” เพราะต้องขายสินค้าให้ได้จ�ำนวนมากๆ เพื่อให้คุ้มค่ากับ การลงทุนท�ำโชว์รูม อีกทั้งต้องโปรโมทโฆษณาสินค้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็น ผลต่อเนื่องท�ำให้เกิดต้นทุนที่สูงมากตามมา ที่ส�ำคัญ การท�ำ “โชว์รูม” ให้ กลายเป็น “ดิสเคานท์สโตร์” ได้อาจกลายเป็นธรรมชาติของธุรกิจนี้ไปแล้ว เพราะขนาด “ขาใหญ่” ต่างชาติซึ่งไม่เคยลดราคามาก่อน พอเข้ามาเล่นใน บ้านเราก็ยังไม่อาจสวนกระแสนี้ได้เลย ส่วนการขายโครงการ หรือ การท�ำธุรกิจแบบ B2B (Business 2 Business) นั้น “ราคา” ไม่ใช่ประเด็นใหญ่ หากแต่ให้ความส�ำคัญเรื่องของ “แบรนด์” เพราะต้องการความเชื่อมั่นในการส่งมอบงาน และผลิตภัณฑ์ นั้นต้องช่วยส่งเสริมให้โครงการอสังหาริมทรัพย์มีคุณค่าและสามารถสร้าง มูลค่าเพิ่มได้มากขึ้น” เมื่ อ ทิ ศ ทางภาพรวมตลาดที่ อ ยู ่ ท ่ า มกลางไฟที่ คุ ก รุ ่ น เช่ น นี้ “โมเดอร์นฟอร์ม” จึงเลือกด�ำเนินยุทธศาสตร์ของตนเอง ด้วยการสถาปนา “โมเดอร์ น ฟอร์ ม ” ให้ เ ป็ น “วั ว สี ม ่ ว ง” ในตลาดอย่ า งชั ด เจน โดย ทุกอย่างเริ่มต้นตั้งแต่ท�ำธุรกิจด้วยการวางแบรนด์ “โมเดอร์นฟอร์ม” อยู่ในต�ำแหน่งเฟอร์นิเจอร์ระดับบน – กลางมาโดยตลอด พร้อมเน้น “Premium & Quality” หรือความเป็นพรีเมียมและคุณภาพเป็นส�ำคัญและ โฟกัสการท�ำตลาดที่กลุ่ม B2B เป็นแกนหลัก โดยปัจจุบันรายได้ของบริษัท มาจากลูกค้ากลุ่มนี้สูงถึง 80% ฉะนั้น ในขณะที่ผู้เล่นรายอื่นๆ เร่งเปิดโชว์รูม แต่ “โมเดอร์นฟอร์ม” ท�ำตลาดอย่างแตกต่าง ด้วยการยืนยันที่จะมีสาขาอยู่เพียงแค่ 2-3 สาขา เท่านั้น เนื่องจาก “โมเดอร์นฟอร์ม” ไม่ได้วางต� ำแหน่งให้ “โชว์รูม” ของตนเองมีสถานะเป็นเพียงแค่ “สถานที่ขายสินค้า” หากแต่เป็นหนึ่ง ในเครื่องมือการสร้างแบรนด์ที่ส�ำคัญอย่างยิ่งยวด ซึ่งใครก็สามารถเข้า ถึ งแบรนด์ แ ละมี ป ระสบการณ์กับ แบรนด์ของ “โมเดอร์ น ฟอร์ ม” ได้ อีกทั้งยังเป็นสถานที่ที่โชว์ศักยภาพของบริษัทในแง่ของการพัฒนาและผลิต เฟอร์นิเจอร์ที่โดดเด่นทั้งในแง่ของ “Form & Function” หรือดีไซน์สวย และสามารถใช้งานได้จริงนั่นเอง

80 STRATEGY+

MARKETING

เพื่อให้ตอบโจทย์แผนการท�ำตลาดตามแนวทางของ “โมเดอร์น ฟอร์ม” ที่มีการออกแบบรูปแบบการท�ำธุรกิจส�ำหรับตลาดในกลุ่ม B2B ขึ้นมาใหม่ โดยเน้นความร่วมมือร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจหรือลูกค้า โครงการอสังหาริมทรัพย์ เพื่อร่วมกันคิด สร้างสรรค์ ออกแบบและ ผลิตเฟอร์นิเจอร์เวอร์ชั่น “Exclusive” ขึ้นมาด้วย แทนที่จะน�ำเสนอ เฟอร์นิเจอร์ที่ออกแบบโดยทีมดีไซเนอร์ของโมเดอร์นฟอร์มเท่านั้น พร้ อ มกั น นี้ “พั ฒ นะ” ได้ ย กตั ว อย่ า งของการท� ำ กลยุ ท ธ์ “การสร้างสรรค์ร่วมกัน” หรือ Co-Creation ดังกล่าว เพื่อสร้างความ โดดเด่นและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับแบรนด์ของลูกค้าว่า ในช่วงที่ผ่าน มานั้น “โมเดอร์นฟอร์ม” ได้ร่วมมือกับแบรนด์อสังหาริมทรัพย์ชื่อ ดังอย่าง “แสนสิริ” ในการพัฒนาเฟอร์นิเจอร์ ซีรี่ส์พิเศษในนามของ “เฟอร์นิเจอร์สิริโมเดอร์นฟอร์ม” โดยสินค้าในกลุ่มนี้จะถูกน�ำไปใช้ ภายในโครงการในเครือของแสนสิริเท่านั้น ไม่มีการวางขายโดยทั่วไป หรือความร่วมมือกับโครงการคอนโดฯ “Ideo” เพื่อร่วมกันออกแบบ เฟอร์นิเจอร์ในกลุ่มของ “Transform Living” เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์ สไตล์ของ “ชาวคอนโดฯ” ที่ส่วนใหญ่จะมีพื้นที่จ�ำกัด ดังนั้น จึงต้องการ เฟอร์นิเจอร์ที่มีอรรถประโยชน์ ซึ่งช่วยให้ภายในห้องสามารถเป็นได้ทั้ง ห้องนอน ห้องนั่งเล่น ห้องครัว ฯลฯ ไม่เพียงแต่ความสามารถของโมเดอร์นฟอร์มด้านการออกแบบ เฟอร์นิเจอร์ที่ช่วยตอบโจทย์อันหลากหลายภายใต้ข้อจ�ำกัดได้เท่านั้น แต่ด้วยชื่อเสียงของแบรนด์ยังช่วยสร้างความเชื่อมั่นและท�ำให้ผู้บริโภค รู้สึกว่า โครงการอสังหาริมทรัพย์นั้นๆ มีความแตกต่างที่โดดเด่นไปกว่า ทีอ่ นื่ ส่งผลให้โครงการฯ สามารถขายได้งา่ ยขึน้ ดังนัน้ จึงไม่แปลกทีว่ นั นี้ พันธมิตรทางธุรกิจส่วนใหญ่ใช้แบรนด์ “โมเดอร์นฟอร์ม” ในการสือ่ สาร ตลาดกับลูกค้า เพือ่ สร้างมูลค่าเพิม่ ให้กบั ตนเอง ซึง่ กลยุทธ์ในส่วนนีห้ าก มองกลับไปที่กลยุทธ์ “วัวสีม่วง” จะพบว่า นี่คือการรุกเพิ่มมูลค่าให้กับ ตนเองและเข้าตลาดสเกลเล็ก เพื่อที่จะให้โครงการอสังหาริมทรัพย์และ ลูกค้าของโครงการฯ ท�ำหน้าที่เป็น “ไอเดียไวรัส” ในการแพร่กระจาย ถึงสินค้าของโมเดอร์นฟอร์ม ที่ส�ำคัญ ผลลัพธ์ที่ได้จากการท�ำกลยุทธ์ นี้ไม่เพียงเป็นการรักษาฐานลูกค้าโครงการได้อย่างเหนียวแน่นเท่านั้น หากแต่ยังสามารถต่อยอดทางธุรกิจไปด้วยกันได้อีกในระยะยาว เพราะ เฟอร์นิเจอร์ที่ร่วมกันผลิตออกมานั้นตรงกับความต้องการของลูกค้า โครงการอย่างแท้จริงอีกด้วย “เซ็ธ โกแดง” (Seth Godin) เจ้าของแนวคิด “วัวสีม่วง” ชี้ให้เห็น ถึงการด�ำเนินกลยุทธ์ต่างๆ ว่าต้องรองรับด้วยการสื่อสารการตลาดใน รูปแบบใหม่ๆ ที่ทรงประสิทธิภาพด้วย ซึ่งในส่วนนี้ “โมเดอร์นฟอร์ม” กล่าวได้ว่า “กล้าคิดกล้าท�ำ” ในแง่ของการสื่อสารการตลาดและการ สร้างแบรนด์ในรูปแบบใหม่ๆ มากทีเดียว โดยเฉพาะการเน้นที่ความ สามารถในการ “เข้าถึง” อย่าง “รวดเร็ว” ผ่านสื่อดิจิทัช ด้วยการออก “Moment” ซึ่งนับเป็น e-Magazine ฉบับแรกในวงการอุตสาหกรรม เฟอร์นเิ จอร์ไทย ซึง่ การหันมาใช้สอื่ ดิจทิ ชั ในยุคโลกออนไลน์ครองโลกนี้ ยิ่งตอกย�้ำให้ผู้บริโภครับรู้ว่า “โมเดอร์นฟอร์ม” คือ ผู้น�ำแห่งดีไซน์และ ความทันสมัยส่งผลให้ชื่อชั้นของแบรนด์ยิ่งทิ้งห่างคู่แข่งในตลาดไปมาก ทีเดียว และท�ำให้ภาพของความเป็น “วัวสีม่วง” ยิ่งเด่นชัดและเข้มขึ้น ไปอีกถนัดตา

MOD

ERNF

ทัง้ นี้ “พัฒนะ” หัวเรือใหญ่ทรี่ ว่ มคิดวิธกี ารสร้างแบรนด์ในรูปแบบดิจทิ ชั นีเ้ ผยถึง แนวคิดดังกล่าวว่า “Moment คือไอเดียของการคิดสร้างแบรนด์อย่างรวดเร็ว โดย พุง่ เป้าไปยังกลุม่ เป้าหมายใหม่นนั้ คือ วัยคนหนุม่ สาวทีอ่ ยูใ่ นยุค Gen X – Y จากเดิม ทีล่ กู ค้าหลักของเราคือกลุม่ Baby Boomers และ Yuppies นัน่ เอง” พร้อมกล่าว ต่อว่า การสร้างแบรนด์สว่ นใหญ่นนั้ ใช้สอื่ โทรทัศน์และสือ่ สิง่ พิมพ์เป็นหลัก ซึง่ พวกนี้ มีกระบวนการท�ำทีค่ อ่ นข้างช้าและผูบ้ ริโภคไม่สามารถเปิดดูได้ทกุ ที-่ ทุกเวลา ในขณะ ที่ “อุปกรณ์อเิ ล็กทรอนิกส์” (Electronic Devices) มีการพัฒนาขึน้ และท�ำออกมา อยูใ่ นหลายรูปแบบ ไม่วา่ จะเป็นแท็บเล็ต อาทิ iPad, โน้ตบุค๊ , สมาร์ทโฟน ฯลฯ ซึง่ ผู้ บริโภคสามารถพกพาติดตัวได้ตลอดเวลา ดังนัน้ จึงกล่าวได้วา่ การสร้างแบรนด์ผา่ น นวัตกรรมไอทีดงั กล่าวนีจ้ ะเกิดขึน้ ได้อย่างรวดเร็วกว่าสือ่ ประเภทอืน่ ๆ เมือ่ คิดจะสร้างแบรนด์ผา่ นสือ่ ออนไลน์ควบคูไ่ ปกับสือ่ ออฟไลน์แบบเดิมแล้ว โจทย์ที่ ตามมาคือ ท�ำอย่างไรให้ “ดังเปรีย้ งปร้าง” จึงตัดสินใจท�ำในรูปแบบของ e-Magazine ขึน้ มา ซึง่ ไม่เพียงแค่เป็นแบรนด์แรกในวงการทีเ่ ข้ามาในสนามนีแ้ บบเต็มๆ แต่รปู แบบของเนือ้ หา ก็ทำ� ฉีกไปจากแนวคิดเดิมๆ คือ เน้นการน�ำเสนอมากกว่าแค่ “เฟอร์นเิ จอร์” แต่มขี อ้ มูล ทุกอย่างทีเ่ กีย่ วกับการตกแต่งบ้าน ตัง้ แต่วธิ กี ารเลือกใช้วสั ดุไปจนถึงแนวคิดในการตกแต่ง และน�ำเสนอถึงความรูอ้ นื่ ๆ ในวงการเฟอร์นเิ จอร์เพิม่ เติม เช่น เก้าอี้ ตัวแรกมาจากไหน เหล่านีเ้ ป็นต้น ส่วนผสมทีห่ ลากหลายเหล่านีเ้ องจึงท�ำให้ “Moment’ กลายเป็น e-Magazine ทีม่ ี ความสนใจมากขึน้ และเป็นสิง่ ที่ “พัฒนะ” เชือ่ ว่ายากทีใ่ ครจะเลียนแบบได้ เพราะการ ทีท่ ำ� ได้อย่างครบทุกมิตเิ ช่นนี้ เพราะ โมเดอร์นฟอร์ม มีสายงานธุรกิจทีค่ รบวงจร ไม่ใช่ เพียงแค่เฟอร์นเิ จอร์เท่านัน้ และนีค่ อื ข้อได้เปรียบส�ำคัญของธุรกิจทีท่ ำ� ให้เราแตกต่าง โดดเด่นและท�ำให้ผบู้ ริโภคนึกถึงแบรนด์เราก่อนผูเ้ ล่นรายอืน่ เสมอ คราวนีล้ องย้อนมาดูประเด็นส�ำคัญของวงการเฟอร์นเิ จอร์ ซึง่ หนีไม่พน้ ค�ำว่า “ดีไซน์ ” โดย “พัฒนะ” เปิดใจว่า “ดีไซน์” กลายเป็นสิ่งส�ำคัญ ทุกวันนี้ลองมองไปรอบตัว ทุกอย่างมี “ดีไซน์” เข้าไปเกี่ยวโยงหมด โดยเฉพาะกับสินค้าเฟอร์นิเจอร์ที่ผู้บริโภค มองที่รูปลักษณ์เป็นสิ่งแรก เราจึงพยายามท�ำทุกวิถีทาง เพื่อให้เรื่องของ “ดีไซน์” สะท้อนความเป็น “โมเดอร์นฟอร์ม” ออกมาให้มากทีส่ ดุ ไม่วา่ จะอยูใ่ นรูปแบบของ การจัด Event Contest อย่าง “Modernform Design Contest” ทีเ่ ปิดโอกาส ให้นกั เรียน นักศึกษาได้มเี วทีแสดงออกความสามารถทางด้านการออกแบบ ซึง่ สามารถ น�ำมาใช้สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ทใี่ ช้งานได้จริง หรือการจัดกิจกรรม “Designer Day” ขึน้ เพือ่ พบปะแลกเปลีย่ นความคิดในวงการดีไซเนอร์ดว้ ยกัน รวมทัง้ การจัด “Modernform Designer Series” โดยร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจมากมายในการ ออกแบบและสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ทีส่ ามารถใช้งานได้อย่างสูงสุดนัน่ เอง ซึง่ ใน ขณะนีบ้ ริษทั ยังได้รว่ มมือกับ “PASAYA” ผูผ้ ลิตผ้าแบรนด์ดงั เพือ่ ร่วมกันด�ำเนินกลยุทธ์ Co-Creation ในการรังสรรค์เฟอร์นเิ จอร์ทที่ ำ� จากผ้าเป็นหลัก การจัดกิจกรรมเหล่านี้ คือเครือ่ งมือส�ำคัญทีส่ ะท้อนให้เห็นว่าความเป็น “โมเดอร์น ฟอร์ม” ทีใ่ ห้ความส�ำคัญกับเรือ่ งของ “ดีไซน์” หรือการออกแบบตัง้ แต่ตน้ น�ำ้ ซึง่ ในที่

ORM

นี้ไม่ได้หมายถึงเรื่องของกระบวนการผลิตเท่านั้น หากแต่ลง ลึกไปกว่านั้น ด้วยการส่งเสริมและสนับสนุนคนรุ่นใหม่ อัน ได้แก่ นักเรียน นิสิต นักศึกษา ซึ่งจะกลายเป็นดีไซเนอร์ใน อนาคต เพื่อให้รู้จักกล้าคิด - กล้าออกแบบ เพราะแค่รูป ลักษณ์ “สวย แปลก เท่” อย่างเดียวนั้นย่อมไม่เพียงพอ แต่ต้อง “โดนใจ” ผู้บริโภคในมุมของการใช้งานด้วย ซึ่งเป็น ปัจจัยส�ำคัญที่โมเดอร์นฟอร์มเน้นมาก นั่นคือ Form & Function ! ทว่า แม้ “ดีไซน์” รูปทรงผลิตภัณฑ์จะถือว่าเป็นส่วนส�ำคัญ ของธุรกิจ แต่ก็ถือเป็นเพียงแค่จิ๊กซอว์หนึ่งในภาคการแข่งขัน เท่านั้น โดย “พัฒนะ” ยอมรับว่าเรื่องหนักของการท�ำธุรกิจ วันนีห้ นีไม่พน้ ค�ำว่า “ต้นทุน” ซึง่ เป็นสิง่ ทีต่ อ้ งคิดและท�ำตัง้ แต่ ต้นทาง เพราะ “สวย” อย่างเดียวไม่ได้ แต่ต้อง “ลงตัว” ... ดีไซน์แล้วต้องไม่มีข้อผิดพลาด ต้องไม่มีเศษวัสดุ เพราะนั่น เท่ากับเป็นต้นทุนที่ต้องเสียเปล่า (Waste) อาทิ การผลิตโต๊ะ ท�ำงานสักชุดนั้นจะมีการออกแบบให้มีขนาดที่พอดีกับวัสดุ แผ่นไม้ที่เรามี ... ปรับทุกอย่างให้ลงตัว เพื่อไม่ให้เหลือเศษ ไม้เลย แต่ขณะเดียวกัน ก็ต้องไม่กระทบกับการท�ำงานหรือ ความต้องการของลูกค้า หรือตัวอย่างเช่น ในการผลิตชุดโซฟา แทนทีจ่ ะต้องใช้หนังผืนใหญ่ทงั้ ผืนซึง่ มีตน้ ทุนสูงมาก เราก็ปรับ แนวคิดการออกแบบใหม่หรือวิธีเย็บเพื่อลดต้นทุน เป็นต้น ทั้งนี้ การออกแบบอย่างถูกต้องและเหมาะสมจะช่วย ลดต้นทุนได้มากพอสมควร โดยที่ไม่กระทบกับความรู้สึก ของลูกค้า เพราะผลิตภัณฑ์ยังคงคุณค่าอยู่ได้ทั้งในปีกของ “คุ ณ ภาพและดี ไซน์ ” หรื อ แม้ ก ระทั่ ง การออกแบบ เพื่ อ ให้ ส ามารถน� ำ ไปติ ด ตั้ ง ได้ ง ่ า ยและรวดเร็ ว ที่ สุ ด ก็ เ ป็ น หนึ่ ง ในกระบวนการออกแบบที่ ถู ก บรรจุ ตั้ ง แต่ ต ้ น น�้ ำ เช่ น กั น ดังนั้น การ “ดีไซน์” ที่ดีส�ำหรับ “โมเดอร์นฟอร์ม” จึงไม่ใช่ แค่สวยงามเท่านัน้ แต่ยงั แฝงเรือ่ งราวอืน่ อีกมากมาย กล่าวคือ ดีไซน์กระบวนการผลิตไปพร้อมกับเรือ่ งราวทีจ่ ะท�ำให้ผบู้ ริโภค พอใจมากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของราคา การติดตั้งที่รวดเร็ว ไปจนถึงรูปแบบของเฟอร์นิเจอร์ที่ดีไซน์สวยทั้งรูปลักษณ์และ สามารถใช้งานได้ดี คงทน รวมทัง้ บริการหลังการขาย การดูแล ลูกค้าระดับคุณภาพ ทั้งหมดนี้คือกระบวนการคิดและตกผลึกจนกลายเป็น ยุทธศาสตร์ส�ำคัญที่ท�ำให้ “โมเดอร์นฟอร์ม” กลายเป็น “วัวสีม่วง” ที่แตกต่างและน่าจดจ�ำ พร้อมกับสร้างความ โดดเด่นในวงการ จนสามารถแข่งขันได้อย่างสมน�้ำสมเนื้อ ไม่ว่าจะในระดับประเทศหรือต่างประเทศ ที่ส�ำคัญ “โมเด อร์นฟอร์ม” ยังคงมองหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ๆ เข้ามาเติม เต็มตนเองและวงการเฟอร์นิเจอร์อย่างต่อเนื่องอีกด้วย นี่ จึงเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ท�ำให้ “โมเดอร์น ฟอร์ม” อยู่ได้อย่างยืนยงในตลาด

81

STRATEGY+ MARKETING

COVER STORY

Starbucks Purple Cow Always !

“สตาร์บัคส์” ถูกผนวกเข้ากับแนวคิดทางการตลาด หลายทฤษฎีจากหลายกูรู รวมทั้งแนวคิด Purple Cow หรือ “วัวสีม่วง” ของ “เซ็ธ โกแดง” (Seth Godin) ด้วยที่ยกให้บริษัทแห่งนี้เป็น Purple Cow Company นับตั้งแต่ “โฮเวิร์ด ชูลท์ส” (Howard Schultz) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สตาร์บัคส์ ที่มีความหลงใหล กับโลกของกาแฟและได้รับแรงบันดาลใจจากการดื่ม กาแฟตามเอสเพรสโซบาร์ที่อิตาลี และใช้เวลาในอิตาลี เป็นเดือนๆ เพื่อดื่มและเรียนรู้เกี่ยวกับกาแฟ “เซ็ธ” บอกว่า ด้วยเหตุนี้จึงไม่ต้องแปลกใจที่เหตุใดรสชาติของ กาแฟสตาร์บัคส์จึงอร่อยขนาดนั้น ... นั่นเป็นเพราะ ความเป็น “โอตากุ” (Otaku) ของ “โฮเวิร์ด” ที่มีต่อ โลกของกาแฟนั่นเองที่ท�ำให้เขาน�ำ “สตาร์บัคส์” ออกให้ ประสบการณ์ใหม่และมุมมองใหม่ๆ ทั้งกับคอกาแฟและ อุตสาหกรรมร้านกาแฟทั่วโลกส่งให้กาแฟ “สตาร์บัคส์” กลายเป็น Purple Cow Product ที่สร้างปรากฏการณ์ “คอฟฟีบ่ าร์” จนท�ำให้เมือ่ ใดก็ตามทีค่ นอยากดืม่ กาแฟก็ จะนึกถึง “สตาร์บคั ส์” ส่งให้แบรนด์รา้ นกาแฟแห่งนีก้ ลาย เป็น The Third Place ของผู้คนทั่วโลก !!

Being Remarkable !

ความเชื่อมั่นและ “โอตากุ” ที่มาจากภายในของ “โฮเวิร์ด” ที่กล่าวไว้ใน Onward : How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul (โตมร ศุขปรีชา แปล) ทีว่ า่ “เมือ่ เรารักบางสิง่ อารมณ์มกั จะขับ เคลื่อนการกระท�ำของเรา นี่เป็นทั้งของขวัญและความ ท้าทายทีผ่ ปู้ ระกอบการต้องเจอทุกวีว่ นั บริษทั ทีเ่ ราเฝ้าฝัน และสร้างขึ้นจากความว่างเปล่าเป็นส่วนหนึ่งของเราถือ เป็นส่วนตัวอย่างแยกไม่ออก บริษัทเป็นทั้งครอบครัว และชีวิตของเรา” การบรรลุเป้าหมายของสตาร์บัคส์ ณ ช่วงแรกก่อตั้ง นั้นเห็นผลในปี 2000 โดยโฮเวิร์ดกล่าวว่า “เราได้สร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนกับการดื่มกาแฟขึ้นนับล้านๆ ครั้ง ทั้งจากสิ่งที่พวกเขาดื่มไปจนถึงสถานที่และเวลาที่ พวกเขาดื่มกาแฟ ... ผมคิดว่า ความตั้งใจของเราที่จะ สร้างชุมชนที่ไม่เหมือนใครในบริษัทและในร้านสาขา ต่างๆ ของเรานั้นได้แยกให้เราโดดเด่นขึ้นมาจากร้าน ค้าปลีกอื่นๆ สตาร์บัคส์ใส่ใจทั้งสิ่งที่ลูกค้ามองเห็นและ มองไม่เห็นเสมอ”

82 STRATEGY+

MARKETING

สุมนพินทุ์ โชติกะพุกกะนะ

ผู้อ�ำนวยการฝ่ายการตลาด และการสื่อสาร บริษัท สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ (ประเทศไทย)

STAR

BUCKS

ความต้องการสร้าง “ชุมชน” ในฐานะทีเ่ ป็น The Third Place นั้น โฮเวิร์ดให้ค�ำขยายความส่วนนี้ใน Onward ว่า หากนับบ้านเป็น “สถานที่แรก” และหากงานเป็นสถาน ที่พักพิง “แห่งที่สอง” ของผู้คน ฉะนั้น พื้นที่สาธารณะอย่าง สตาร์บคั ส์นแี่ หละทีเ่ ป็น “ทีพ่ งึ่ พิงแห่งทีส่ าม” อันเป็นสังคม ทีใ่ ห้บรรยากาศกึง่ บ้านกึง่ ทีท่ ำ� งาน ทีซ่ งึ่ ผูค้ นสามารถเชือ่ มโยง กับคนอืน่ ๆ และกลับมาเชือ่ มโยงเข้าหาตนเองได้นบั แต่เริม่ ต้น อย่ างไรก็ ต าม เมื่อสตาร์บัคส์ขึ้น ชั้น เป็น แบรนด์ ร ้ า น กาแฟชั้นน�ำของโลก Me-Too Service ก็เกิดขึ้นราวกับ ดอกเห็ด ซึ่งประเด็นนี้ “เซ็ธ” กล่าวว่า แม้สตาร์บัคส์จะ สร้างปรากฏการณ์ที่มีความโดดเด่นจนเป็นที่จดจ�ำได้ หรือ Remarkable และสร้างมูลค่า/คุณค่าในตลาดได้อย่างเหลือเชือ่ ทีเดียว แต่อย่างไรก็ตาม การจะคงความโดดเด่นและเป็นที่ จดจ�ำได้ก็ไม่สามารถที่จะยืนยงได้ตลอดกาล สตาร์บัคส์เอง ก็เช่นกันที่มีภาวะขึ้นๆ ลงๆ และน่าเบื่อบ้างในบางช่วง แต่ สตาร์บคั ส์กส็ ามารถทีจ่ ะก้าวข้ามช่วงเวลาเช่นนัน้ ได้ “ความจริง ก็ไม่จำ� เป็นว่าเราจะต้องโดดเด่นและเป็นทีจ่ ดจ�ำได้ตลอดเวลา เพราะภาวะเช่ น นั้ น ให้ ป ระโยชน์ ไ ด้ แ ค่ ค รึ่ ง หนึ่ ง ของชี วิ ต เท่านั้น” ทว่า สิ่งที่ท�ำให้สตาร์บัคส์ยืนยงอยู่ได้นั้นมาจาก “เนือ้ แท้” ทีส่ ง่ มาจากฟากของ “นวัตกรรมและความเข้าใจ อย่างลึกซึง้ ” (Innovation & Insight) ทีท่ ำ� ให้สตาร์บคั ส์ เติบโตไปทัว่ โลกและแซงหน้า “แมกซ์เวลล์ เฮ้าส์” (Maxwell House) ร้านกาแฟซึ่งเป็นผู้น�ำตลาดในขณะนั้นและ ถึงปัจจุบัน “แมกซ์เวลล์ เฮ้าส์” ก็ยังไม่มีสาขาไม่มากนัก (ทีส่ ำ� คัญ เสียแชมป์แบบทิง้ ห่างจนยากกูส้ ถานการณ์เสียด้วย !!) ด้วยนวัตกรรมและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งทั้งต่อธุรกิจ ลูกค้าและสังคมที่สตาร์บัคส์นั้นเป็นกระบวนการท�ำงาน และกระบวนการคิดที่คนในองค์กร Live with it บวก กับโมเดลการเติบโตอันเป็นเอกลักษณ์ของสตาร์บัคส์ที่มา จากสามองค์ประกอบ อันได้แก่ การสร้างความสัมพันธ์ ทางใจกั บ ลู ก ค้ า โดยตรง (People Connection)สินค้าทีใ่ ห้บริการในร้านของช�ำ ร้านค้าปลีกของสตาร์บคั ส์ และอื่นๆ-เครือข่ายระดับโลกของร้านสาขา นี่จึงส่งให้ “วัว สีม่วง” มีสีสดแจ่มอยู่ตลอดเวลา แม้จะต้องประสบกับภาวะ ลุ่มๆ ดอนๆ อยู่บ้างในบางช่วงของธุรกิจก็ตาม

“วัวสีม่วง” ตัวต่อๆ ไป

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ “วัว” คง “สีม่วง” ได้ยาวนาน นอกจากการขยายฐาน ลูกค้าและกอดฐานลูกค้าเดิมให้มั่นแล้ว การมองหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ๆ เพื่อที่ จะเสิร์ฟประสบการณ์ “สตาร์บัคส์” ได้แบบทุกที่ – ทุกเวลา ไม่ว่าจะเป็นกาแฟ ส�ำเร็จรูปบรรจุขวด “คาปูชิโน” เมื่อหลายปีก่อนหน้านี้ และกาแฟสตาร์บัคส์ เวีย (Starbucks VIA® Ready Brew) ซึง่ วางตลาดได้ไม่นานและใช้เวลาพัฒนา นานถึง 20 ปี เพื่อให้มั่นใจว่า “เวีย” จะสามารถส่งมอบประสบการณ์สตาร์บัคส์ ได้นอกร้านจริงๆ VIA เป็นภาษาอิตาเลียนที่หมายถึง ถนน, เส้นทาง อีกทั้งมีความหมายโดยนัย ที่หมายถึง ก�ำลังเดินทาง หรือ อยู่ระหว่างทาง ซึ่งสื่อได้ถึงการเป็นเครื่องดื่มขณะ เดินทางท่องเที่ยวและการสัมผัสประสบการณ์ใหม่ๆ ผ่านการเดินทางได้อีกด้วย นอกจากนี้ VIA ยังพ้องกับอักษรต้นและท้ายของนามสกุล “ดอน วาเลนเซีย” (Don ValencIA) เพื่อเป็นการให้เกียรติและร�ำลึกถึงความทุ่มเทในการค้นคว้า วิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ในรูปแบบล่าสุด VIA เป็นสิง่ ทีท่ ำ� ให้โฮเวิรด์ ถูกค้านมากมาย แต่ดว้ ยความเชือ่ ในนวัตกรรมท�ำให้ เขาเลือกทีจ่ ะเดินหน้าลงทุนกับ “วัวสีมว่ ง” ตัวใหม่อกี ครัง้ เขาบอกว่า “นวัตกรรม ที่ดีที่สุดจะสัมผัสได้ถึงความต้องการและเติมเต็มมัน ก่อนที่นวัตกรรมนั้นๆ จะ ตระหนักว่ามีความต้องการนั้นอยู่เสียอีก รวมทั้งสร้างแนวความคิดชุดใหม่ขึ้นมา ผงกาแฟละลายน�้ำได้ของสตาร์บัคส์ก็เป็นเช่นนั้น บาร์เอสเพรสโซ่ของสตาร์บัคส์ ที่เกิดจากแรงบันดาลใจในอิตาลีของผมก็ได้เปลี่ยนแปลงวิถีการดื่มกาแฟของคน ทั่วโลกและเปลี่ยนแปลงการใช้เวลาของคนเหล่านั้น ” ทั้งนี้ ความเชื่อมั่นของ โฮเวิร์ดก็เป็นจริง เนื่องจากปัจจุบัน “เวีย” ท�ำให้ผู้คนได้รับประสบการณ์แบบ ทุกที่ - ทุกเวลาแบบที่น่าจะเป็น The Fourth Place ไม่ว่าจะเป็นรถยนต์หรือ แม้แต่ยามปิคนิคในวันหยุด ฯลฯ “สุมนพินทุ์ โชติกะพุกกะนะ” ผู้อ�ำนวยการฝ่ายการตลาดและการสื่อสาร บริษทั สตาร์บคั ส์ คอฟฟี่ (ประเทศไทย) จ�ำกัด กล่าวว่า “สตาร์บคั ส์ ใช้เวลากว่า 20 ปี ในการคิดค้นกรรมวิธีการน�ำเสนอเสน่ห์ของ “กาแฟชงสด” ยอดนิยมของ สตาร์ บั ค ส์ ใ นรู ป แบบใหม่ เพื่ อ ให้ ค นรั ก การดื่ ม กาแฟยั ง สามารถสั ม ผั ส “ประสบการณ์สตาร์บัคส์” อันเป็นเอกลักษณ์ในทุกที่ ทุกโอกาส ทั้งนี้ “เวีย” ไม่มีส่วนผสมอื่นนอกจากกาแฟอาราบิก้าแท้คุณภาพเยี่ยม 100 % คั่วบดด้วย เทคโนโลยีกระบวนการบดละเอียดที่บรรจุในซองขนาดพกพา” “ค�ำมั่นของกาแฟที่ว่า “แค่เติมน�้ำ” คือ การมอบกาแฟแสนอร่อยในหนึ่ง แก้วกาแฟแบบทุกที่ทุกเวลาแก่บรรดานักดื่มกาแฟผู้ช่างเลือกแห่งสหัสวรรษใหม่ ผู้ชอบเดินทาง ... คนที่แคลงใจกับกาแฟส�ำเร็จรูปของสตาร์บัคส์จะตระหนักได้ ในที่สุดว่า กาแฟส�ำเร็จรูปไม่ใช่ทั้งการผ่อนปรนและอุบายทางการตลาด เพราะ เมื่อได้ลิ้มรสครั้งแล้วครั้งเล่า พาร์ทเนอร์ของเราจะพยายามผลักดันอยู่เบื้องหลัง ด้วยความภาคภูมิใจ” โฮเวิร์ดกล่าวต่อไปใน Onward อีกว่า “การน�ำกาแฟส�ำเร็จรูปนั้นเป็นกระจก สะท้อนจุดเริม่ ต้นของบริษทั ความตัง้ ใจของเราทัง้ ในเรือ่ งของกาแฟส�ำเร็จรูปและ บาร์เอสเพรสโซ่ก็คือเพื่อสร้างสรรค์สินค้าใหม่และเพื่อน�ำสิ่งที่น่าเบื่อและจ�ำเจมา เปลี่ยนให้กลายเป็นสิ่งที่มีมนต์เสน่ห์และสดใส เป็นเป้าหมายอันทะเยอทะยาน ที่ไม่ใช่การแย่งชิงตลาดมาจากคู่แข่งที่มีอยู่ แต่เป็นการสร้างตลาดใหม่ กาแฟ ส�ำเร็จรูปของสตาร์บัคส์จะเปลี่ยนใจนักดื่มกาแฟส�ำเร็จรูปที่มีอยู่เดิม และยังเป็น เหตุผลส�ำคัญที่ท�ำให้ลูกค้าผู้ไม่ดื่มกาแฟส�ำเร็จรูปหันมาดื่มกาแฟส�ำเร็จรูปด้วย

COW

83

STRATEGY+ MARKETING

เช่นเดียวกับที่พักพิงแห่งที่สามที่ช่วยเติมเต็มด้านความต้องการ ของวัฒนธรรมชุมชน” มุมมองของโฮเวิร์ดที่ว่า “วิธีที่สตาร์บัคส์ผนวกธุรกิจสินค้า อุปโภคบริโภคของสตาร์บัคส์กับร้านค้าปลีกของเรา รวมทั้ง เครือ่ งมือและทรัพยากรอันทรงพลังในการสร้างความสัมพันธ์กบั ลูกค้าของเรา เมื่อพิจารณาจากปัจจัยดังต่อไปนี้ มีหลายบริษทั ทีด่ ำ� เนินกิจการเครือข่ายร้านค้าปลีกระดับโลก ขนาดใหญ่เหมือนกับเรา มีบริษัทอื่นที่กระจายสินค้าของตนสู่ชั้นวางสินค้าในร้าน ของช�ำทั่วโลกเหมือนกับเรา มีไม่กี่บริษัทที่มีหน้าที่พิเศษในการสร้างความสัมพันธ์ทางใจ กับลูกค้าของตนอย่างที่เราเรียนรู้ที่จะท�ำ แต่มีสตาร์บัคส์เท่านั้นที่ท�ำในสามข้อดังกล่าวและเราก็เห็น มากขึน้ ว่า ทัง้ สามข้อนีล้ ว้ นส่งเสริมซึง่ กันและกัน การสร้างวงจร แห่งดีงามท�ำให้เราเข้าสู่ตลาดและท�ำให้เราเติบโตได้ในวิถีทางที่ ไม่เหมือนใคร”

ประสบการณ์ร้อนๆ

ส�ำหรับการด�ำเนินธุรกิจของ สตาร์บัคส์ ประเทศไทยได้รับ การเปิดเผยจาก “สุมนพินทุ์” ว่า สตาร์บัคส์ ประเทศไทย ก็ เริ่มจาก “การบอกต่อ” และเริ่มจากร้านกาแฟเล็กๆ ที่เซ็นทรัล ชิดลม จากนั้นเติบโตจนกลายเป็น 152 สาขาทั่วประเทศ แบ่ง เป็นสาขาในกรุงเทพฯ 122 สาขา ต่างจังหวัด 30 สาขา และ มีแผนจะขยายอีก 12 สาขาภายในสิ้นปีนี้ การเปิดร้านของส ตาร์บัคส์ ประเทศไทย นั้นใช้ตัวแปรในการตั้งเลือกพื้นที่เปิดร้าน จาก “ความสามารถในการเข้าถึง” (Accessibility) มากกว่า การดูแค่ Awareness ทั้งนี้ การด�ำเนินธุรกิจของสตาร์บัคส์แม้ ในระดับโลกก็ไม่ได้โฆษณา เนือ่ งจากแบรนด์นมี้ องร้านกาแฟของ ตนเองเป็นสือ่ โฆษณาแบบสามมิตทิ ที่ กุ คนสามารถสัมผัสประสบ

84 STRATEGY+

MARKETING

การณ์สตาร์บคั ส์ได้ ทีส่ ำ� คัญ แม้แต่ละสาขาของสตาร์บคั ส์จะมีการตกแต่งทีแ่ ตกต่างกัน หรือทีฉ่ กี มากๆ อย่างร้านสตาร์บคั ส์ทถี่ นนข้าวสารทีต่ กแต่งด้วยสีฟา้ หรือแม้ในภายหลัง เราจะมีการขายอาหารเพิม่ มาด้วย แต่ทงั้ นี้ ก็ตอ้ งเป็นอาหารทีไ่ ม่มกี ลิน่ แรงกลบกลิน่ กาแฟอย่างซุป สลัด พาสต้า แต่ทสี่ ำ� คัญ ความเป็นสตาร์บคั ส์ อันเป็นลักษณะร่วมทีแ่ ม้ จะไม่เห็นโลโก้กจ็ ะยังสามารถสัมผัสได้จาก Mood & Tone ของร้าน ทีแ่ ม้แตกต่าง กันในแต่ละสาขา แต่กจ็ ะมี “ความเหมือนในความต่าง” (Same, but Different!) “สุมนพินทุ”์ กล่าวถึงประสบการณ์สตาร์บคั ส์วา่ มาจาก 3 ส่วนส�ำคัญ ได้แก่ 1) กาแฟอาราบิกา้ ชัน้ ดีจากทัว่ โลก 2) สินค้า อันได้แก่ เมล็ดกาแฟ, สินค้ากลุม่ เมอร์ชาน ไดเซอร์ (Merchandiser) ทีป่ จั จุบนั ผลิตในลักษณะของสะสมด้วย 3) อาหาร โดยมีบุ คลากรของสตาร์บคั ส์ทเี่ รียกว่า “พาร์ทเนอร์” เป็นหัวใจส�ำคัญในการส่งมอบประสบกา รณ์สตาร์บคั ส์และสร้างความสัมพันธ์กบั ผูค้ นในฐานะ “ทูตของแบรนด์” เนือ่ งจากคน เหล่านีจ้ ะมีสำ� นึกของการเป็นเจ้าของสตาร์บคั ส์ จากการได้หนุ้ ของบริษทั อีกทัง้ หลัก การของสตาร์บคั ส์ทเี่ ราท�ำให้เขารูส้ กึ ได้วา่ เป็นส่วนหนึง่ ในชีวติ ของพาร์ทเนอร์เหล่านี้ เส้นทางการเติบโตตลอดระยะเวลา 14 ปี ของ “สตาร์บคั ส์” ประเทศไทยทีเ่ ริม่ มา จาก “คนจาม” แล้วกระจาย “ไอเดียไวรัส” จนวันนี้ สตาร์บคั ส์ ประเทศไทยก็เดินหน้า ขยายฐานลูกค้าและเน้นการเข้าถึง อีกทัง้ ท�ำให้ “วัวสีมว่ ง” คงสีได้อย่างสดใส โดยการ เปิดโมเดลร้านรูปแบบใหม่ครัง้ แรกในประเทศไทย ด้วยคอนเซ็ปท์สโตร์ทใี่ ห้บริการแบบ “ไดรฟ์-ทรู” ทีส่ าขาพอร์โต ชิโน พระราม 2 และโมเดลร้านกาแฟทีใ่ ห้บริการอาหาร (Food Concept Store) ทีส่ าขาเอ็กซ์เชนจ์ ทาวเวอร์ อโศก เพือ่ เติมเต็มประสบการณ์ การดืม่ กาแฟทีม่ าพร้อมอาหารรสอร่อย คุณภาพเยีย่ ม ส�ำหรับร้านแบบไดรฟ์ทรูทพี่ ระราม 2 เป็นอาคาร 2 ชัน้ นัน้ “สุมนพินทุ”์ ยอมรับว่า ประสบผลส�ำเร็จดีเกินคาด เนือ่ งจากบริการแบบไดรฟ์ –ทรูนนั้ แม้จะคิดว่าควรจะไป ตัง้ ในพืน้ ทีร่ ถติด ไม่ใช่เส้นทางพระราม 2 ซึง่ เป็นเส้นทางทีค่ นขับรถได้แวะพักครึง่ ทาง ระหว่างกทม. – ชะอ�ำ หัวหิน และภาคใต้ แต่เนือ่ งจากไดรฟ์-ทรูถอื ว่าเป็นของใหม่ใน เอเชียทีม่ ปี ระมาณ 10 สาขา เมือ่ เทียบกับในอเมริกาทีม่ ี 200 แห่ง ซึง่ ปัจจัยความ ส�ำเร็จนั้นส่วนหนึ่งมาจากความสัมพันธ์อันใกล้ชิดระหว่างพนักงานกับลูกค้าที่เรียก ว่า People Connection เนือ่ งจากปกติเมือ่ พนักงานย้ายสาขาก็ตอ้ งสร้างความ สัมพันธ์กบั ลูกค้าใหม่ แต่สำ� หรับสาขานีเ้ ราพบว่า พนักงานและลูกค้าต่างได้มโี อกาส พูดคุยกันอย่างเป็นกันเอง สุมนพินทุ์ กล่าวถึงความเป็น “สตาร์บคั ส์” อย่างภาคภูมวิ า่ “ในการท�ำการตลาด ของสตาร์บคั ส์นนั้ ไม่วา่ จะใช้ทฤษฎีหรือหลักการอะไรเข้ามา กล่าวได้วา่ สตาร์บคั ส์ได้ บูรณาการไปหมดแล้วและสตาร์บคั ส์ “ไม่เก่า” เพราะเรามีการเปลีย่ นแปลงตลอด เวลาตามยุคสมัย ไม่วา่ จะเป็นยุค 4P, 8P, 12P ฯลฯ เรามองว่าเราเป็นแบรนด์ทที่ ำ� ให้ เกิดการพัฒนาวัฒนธรรมการดืม่ การแฟได้ ไม่วา่ จะเป็นการดืม่ กาแฟในประเทศไทย หรือประเทศใดก็ตาม แต่อย่างไรก็ตาม ก็ตอ้ งบอกว่า เราเป็น “วัวสีเขียว” ด้วย เพราะ ในปรัชญาการท�ำธุรกิจของเราเน้นเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมในทุกกระบวนการด้วย นับตั้งแต่การปลูกกาแฟที่ไม่ใช้สารเคมี การใส่ใจกับสิ่งแวดล้อมทั้งด้านการเป็น “ร้านสีเขียว” (Green Store) การออกแบบบรรจุภณ ั ฑ์ จนถึงการน�ำขยะหรือสิง่ ของ เหลือใช้มาท�ำประโยชน์ อย่างโครงการความร่วมมือกับ ดร.สิงห์ อินทรชูโต เพือ่ ผลิต โต๊ะและน�ำมาทดลองใช้ทสี่ าขาเมกะ บางนา” สตาร์บัคส์ยังคงด�ำเนินยุทธศาสตร์ด้วยการท�ำให้ “สีม่วง” ของตนเอง สดใสตลอดเวลา ขณะที่มองหา “วัวสีม่วง” ตัวไปพร้อมๆ กับการด�ำเนินธุรกิจ บนเส้นทางสีขียวของการรักษ์โลก หรือ “เซ็ธ” จะได้ “วัว” พันธุ์ใหม่ที่มี “สีม่วงแกมเขียว” !?!

LeKise & The Next Purple Cow

COVER STORY

ตัวอักษรภาษาอังกฤษสองตัวหน้ามารีแบรนด์ทงั้ ชือ่ บริษทั และ ชื่อแบรนด์สินค้าเป็น “เลคิเซ่” (LeKiSe) “สมนึก โอวุฒิธรรม” ประธานกรรมการบริหาร เลคิเซ่ กรุ๊ป กล่าวถึงการลุกขึ้นมาปั้นแบรนด์เองครั้งนั้นว่า “ช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่ส�ำคัญของแบรนด์ “เลคิเซ่” นับแต่ การก่อตั้งเกิดขึ้นในช่วง 5 ปีที่แล้วที่เราคิดจะมาท�ำแบรนด์ เอง เนื่องจากเรามองว่า ไม่ว่าเราจะขยายกิจการออกไปเท่าไร แต่นั่นก็คือ “การต่อยอด” แต่เราจะไม่สามารถเติบโตได้จาก การเป็น OEM ให้กับแบรนด์อื่นๆ และอยู่ได้กับไลน์เพียง หมวดเดียว และจากการเขียนแผนธุรกิจด้วยการตั้งโจทย์แบบ สถานการณ์จ�ำลอง (Scenario Planning) ที่ว่าหากบรรดา แบรนด์ต่างๆ เลิกจ้างเราท�ำ OEM เราจะท�ำอย่างไร ค�ำตอบ จากทุกสถานการณ์ก็บ่งชี้ว่า เราต้องมีแบรนด์ของเราเอง เราเขียนแผนธุรกิจของเราหลายครั้งจะ 10 ปีหรือจะกี่ปี ค�ำ ตอบก็กลับมาที่ “แบรนด์” และ “คนไทย” ที่จะท�ำให้เราอยู่ ได้อย่างยั่งยืน”

“วัวสีม่วง” ตัวแรก

สมนึก โอวุฒิธรรม

ประธานกรรมการบริหาร เลคิเซ่กรุ๊ป

“เลคิ เซ่ กรุ๊ป ” ผู้ผลิตและจ�ำหน่ายหลอดไฟและอุปกรณ์ประหยัดไฟฟ้า “เลคิเซ่” (LeKiSe) รุกขยายไลน์สินค้าใหม่ในโอกาสที่บริษัทด�ำเนินธุรกิจครบ 44 ปี ด้วยการก้าวข้ามจากไลน์ของหมวดธุรกิจแสงสว่าง (Lighting) มาสู่ไลน์ของ หมวดธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน (Home Appliance) โดยประเดิมไลน์สินค้า ด้งกล่าวด้วยเครื่องท�ำน�้ำอุ่นและเครื่องท�ำน�้ำร้อน ภายใต้แบรนด์เดียวกัน “เลคิเซ่” หมายปั้น “วัวสีม่วง” (Purple Cow) ตัวใหม่ เสริมพลานุภาพของ “วัวสีม่วง” ตัว เดิม เพื่อกระจายความเสี่ยง เหตุใดจึงกล่าวได้ว่า “เลคิเซ่” เดินกลยุทธ์ “วัวสีม่วง” นั่นเป็นเพราะความ พยายามทีจ่ ะสร้างมูลค่าเพิม่ และความยัง่ ยืนให้กบั ธุรกิจนับแต่รนุ่ พ่อทีด่ ำ� เนินในนาม ของ บริษัท ลี้กิจแสงเจริญ จ�ำกัด อันเป็นธุรกิจผลิตหลอดไฟแบบ OEM หรือการ รับจ้างผลิตให้กับแบรนด์อื่น ด้วยการมุ่งมั่นสร้างแบรนด์ของตนเอง โดยการน�ำเข้า

หากมองที่ ก รอบการท� ำ ตลาดแบบ “วั ว สี ม ่ ว ง” ของ “เซ็ธ โกแดง” ทีใ่ ห้ธรุ กิจขยายฐานลูกค้าและจับลูกค้าของตนเอง ให้มนั่ เพิม่ มูลค่าของสินค้า ยอมรับอะไรทีด่ ๆี จากอุตสาหกรรม อื่น เพื่อน�ำมาประยุกต์ใช้กับตนเอง รวมทั้งให้แข่งขันกับผู้น�ำ ตลาดอย่างสร้างสรรค์ โดยที่ไม่เน้นการโจมตีกับผู้น�ำตลาด หรือหลบไปท�ำในสิ่งที่ผู้น�ำตลาดใม่ด้วยซ�้ำ พร้อมกับท�ำการ โฆษณาประชาสัมพันธ์แบบใหม่ๆ ซึ่งในกรณีของ “เลคิเซ่” นั้นจากการที่เป็นธุรกิจครอบครัวที่ผลิตหลอดไฟมาก่อน การ เลือกสร้างแบรนด์ให้กับตนเอง นั่นคือการสร้างมูลค่าเพิ่มให้ กับธุรกิจของตนเองอย่างยั่งยืน ส่วนการจับลูกค้าเป้าหมายในช่วงแรกนั้น “เลคิเซ่” เลือก จับตลาดแมสอีกทั้งท�ำโฆษณาประชาสัมพันธ์กับตลาดกระแส หลัก (Mainstream) เพือ่ กระจายวงของการรับรูท้ มี่ ตี อ่ แบรนด์ ก่อน จากนั้นไม่กี่ปีต่อมาก็เข้าตลาดองค์กรที่มีทั้งหน่วยงาน ราชการ หน่วยงานเอกชน ตลอดจนโครงการอสังหาริมทรัพย์ “สมนึก” กล่าวถึงการท�ำโฆษณาประชาสัมพันธ์ของบริษทั ว่า “ในปีแรกเราลง Above the Line กับแบรนด์ “เลคิเซ่” มากกว่า เนื่องจากเราต้องการให้คนได้ยินชื่อแบรนด์ แต่ปี ต่อมาเราก็ลง Below the Line มากกว่าและเน้นท�ำการ ประชาสัมพันธ์ ณ จุดขาย เพือ่ สร้างความเชือ่ มัน่ ทัง้ กับผูบ้ ริโภค และร้านค้า”

85

STRATEGY+ MARKETING

จะเห็นได้ว่า การคง “สีม่วง” ของ “เลคิเซ่” ในหมวดธุรกิจแสง สว่างนั้นค่อยๆ ขยับแนวจากการสร้างแบรนด์เพื่อจับกลุ่มเป้าหมายให้ มั่น จากนั้นก็ขยายสินค้าจากต�ำแหน่งของสินค้าที่ให้แสงสว่างธรรมดา มาเป็นต�ำแหน่งของสินค้าทีใ่ ห้แสงสว่างอย่างมืออาชีพทีใ่ ห้บริการแบบ ครบวงจรและอยู่ในต�ำแหน่งของสินค้าประหยัดพลังงานด้วย

“วัวสีม่วง” ตัวที่สอง

ส�ำหรับในส่วนของตลาดองค์กร บริษัทฯ ได้เริ่มขยายสู่ตลาดโครงการ ปี 2552 โดยจัดตั้งทีมขายงานโครงการกระจายทุกภูมิภาคทั่วประเทศ พร้อม กับการวิจยั และพัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่ เพือ่ ตอบสนองความต้องการของตลาด กลุ่มงานโครงการ เช่น โคมไฟฟลูออเรสเซนต์ หลอด LED Exit Sign เป็นต้น และเน้นที่งาน Replacement หลอดประหยัดพลังงานและขยายฐานสู่กลุ่ม สถาปนิก วิศวกร เจ้าของกิจการ ผูร้ บั เหมา ซึง่ เป็นกลุม่ มืออาชีพทีจ่ ะท�ำหน้าที่ “จาม” ให้ “ไอเดียไวรัส” ของ “เลคิเซ่” แพร่กระจายออกไป นอกจากนี้ ทางบริษทั ฯ ยังเพิม่ กลยุทธ์ของการสร้างฐาน “ลูกค้าอ้างอิง” (Reference Customer) โดยหนึ่งใน “ลูกค้าอ้างอิง” ที่ส�ำคัญของบริษัทฯ คือ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) กับโครงการความร่วมมือ ต่างๆ อาทิ ความร่วมมือในปี 2550 เพื่อผลิตหลอดคอมแพคฟลูออเรสเซนต์ ตามโครงการเปลี่ยนหลอดตะเกียบเบอร์ 5 และโครงการความร่วมมือในปี 2551 เพื่อผลิตหลอดผอมใหม่เบอร์ 5 หรือหลอด T5 เพื่อรณรงค์การเปลี่ยน หลอดผอม T8 เป็น T5 ทั่วประเทศ ส่งให้ “เลคิเซ่” เป็นบริษัท ฯ คนไทยที่ ผลิตหลอดเบอร์ 5 ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย รวมทั้ง “ลูกค้าอ้างอิง” อย่าง โรงแรมเอเชีย, ธนาคารซีไอเอ็มบี, โรงพยาบาลพญาไท ศรีราชา เพื่อเสริม ความเชือ่ มัน่ กับลูกค้าโครงการและผูบ้ ริโภคทัว่ ไป โดยเฉพาะประเด็นทางด้าน การประหยัดพลังงาน ซึ่งลูกค้าอ้างอิงนี้เองที่ถือเป็น “สินทรัพย์ที่ได้รับการ อนุญาต” (Permission Asset) ตามแนวทางของ “เซ็ธ” ที่บอกให้ใช้เพื่อ ขออนุญาตน�ำความชื่นชมของ “สินทรัพย์” เหล่านี้ไป “บอกต่อ” อันเป็น กลยุทธ์ของการท�ำให้ “สี” ของ “วัวสีม่วง” คงทนได้ยาวนาน อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับการส่งแมสเสจในเบือ้ งต้นของ “เลคิเซ่” แม้จะมิได้ ท�ำผ่าน “คนจาม” ในตลาดเล็กๆ เพื่อส่ง “ไอเดียไวรัส” หรือผ่านลูกค้าที่มี “โอตากุ” กับแบรนด์ แต่เลือกที่จะท�ำโฆษณาประชาสัมพันธ์ในระดับแมส เพื่อให้เกิดการทดลองใช้กับกลุ่มที่เปิดใจรับสินค้าใหม่ในขั้นต้นอย่าง Early Adopter และกลุ่มคนส่วนใหญ่ที่เป็น Majority แต่กระนั้น ในทางปฏิบัติ ก็ยังต้องมีกลุ่ม Early Adopter เข้าไปเสริมความเชื่อมั่นอยู่ดี เนื่องจากใน ความเป็นจริงแล้ว ไลน์สินค้าที่เกี่ยวกับแสงสว่างนั้นล้วนมีแต่แบรนด์ระดับ โลก อีกทั้งเป็นสินค้าที่เกี่ยวข้องกับชีวิตและทรัพย์สินด้วย ฉะนั้น การแทรก ตัวของ “เลคิเซ่” ซึง่ เป็นแบรนด์ไทยจึงย่อมจะไม่งา่ ยนัก ฉะนัน้ การใช้กลยุทธ์ “ลูกค้าอ้างอิง” จึงถือว่ามีความส�ำคัญกับการหา “ทีย่ นื ” ในตลาดเซ็กเม้นท์นี้

86 STRATEGY+

MARKETING

ไม่ว่าจะด้วยเลนส์ของ “น่านน�้ำสีคราม” (Blue Ocean) หรือ แนวคิดของใครก็ตาม รวมทั้ง “วัวสีม่วง” ของ “เซ็ธ” ต่างล้วนยอมรับ กับบริบททางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและท�ำให้ความ สามารถทางการแข่งขันของธุรกิจนั้นเปราะบางได้ง่าย ฉะนั้น หนึ่งใน แนวทางของการสร้างความสามารถทางการแข่งขันของ “เซ็ธ” ก็คือ ในกรณีที่ “วัวสีม่วง” ตัวเดิมเริ่ม “หมอง” ให้สร้าง “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ ส�ำหรับกรณีของ “เลคิเซ่” แล้ว การสร้าง “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ใน ไลน์ของธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน พร้อมกับปรับจุดยืนในภาพ รวมขององค์กรใหมจากการเป็น ”นวัตกรรมแห่งแสงสว่าง” เป็น “Turn The Life On” โดยการประเดิมด้วยเครื่องท�ำน�้ำอุ่น – น�้ำ ร้อน แบรนด์ “เลคิเซ่” เพิ่มเติมจาก “วัวสีม่วง” ตัวแรกที่อยู่ในไลน์ ของธุรกิจแสงสว่าง “สมนึก” ให้มุมมองที่น่าสนใจถึงประเด็นนี้ว่า “เราอยู่ในตลาดของธุรกิจแสงสว่างมานาน ซึ่งตอนนั้นเราก็คิด กันว่า เราจะมีส่วนแบ่งตลาดเท่าไร การอยู่ใน “ชามข้าว” ชามเดียว แล้วไปบอกใครว่า เราจะเติบโตที่ 35-40% แล้วจะเป็นไปได้อย่างไร ฉะนั้น ก็มีโจทย์ให้ถามต่อมาว่า ถ้าเราโดดข้ามไปหลายเซ็กเม้นท์แล้ว จะเป็นอย่างไร? ส�ำหรับสาเหตุที่ครั้งนี้เราเลือกเปิดตัวเครื่องท�ำน�้ำอุ่นก่อนเครื่องใช้ ไฟฟ้าอื่นๆ ความจริงเราก็ดูดีมานด์ของตลาดเหมือนกัน แต่พบว่า การ ขยายไลน์สนิ ค้าเครือ่ งน�ำ้ อุน่ นีเ้ ราสามารถทีจ่ ะพ่วงไปฐานธุรกิจและร้าน ค้าเดิมทุกเซ็กเม้นท์ของเลคิเซ่ ไม่วา่ จะเป็นโมเดิรน์ เทรด ร้านค้ายีป่ ว๊ั ซา ปัว๊ ร้านค้าของเครือเอสซีจี ซึง่ อยูท่ ปี่ ระมาณ 2,000 รายของเราได้ และ เราก็เชือ่ อย่างยิง่ ว่า อุปกรณ์เครือ่ งท�ำน�ำ้ อุน่ จะเปิดตลาดให้กบั เครือ่ งใช้ ไฟฟ้าตัวอื่นๆ ที่จะเปิดตัวต่อไปในอนาคต ความจริงในโลกธุรกิจก็มี การเพิ่มฐานลูกค้า กัน แต่ ณ วันนี้ เราก็ซอยฐานลูกค้าจนยิบมากแล้ว ... เรียกว่าเราซอยจนไม่รู้ว่าจะ ซอยอย่างไร มีตอนนี้ที่ยังไม่ได้ท�ำคือ การขายตรง (ไดเรคเซลส์) หรือ อีคอมเมิร์ซ ซึ่งแน่นอนว่า เราก็จะซอยลงไปอีก แต่นั่นเป็นหน้าที่ ของฝ่ายการตลาด ขณะเดียวกัน ในโลกธุรกิจก็มี การขยายฐานการ ตลาด เนื่องจากมีวิธีคิดที่ว่า ถ้าฐานของสินค้าตัวหนึ่งมีปัญหา อีกตัว ก็จะสามารถช่วยได้ ซึ่งนี่ถือเป็นการกระจายความเสี่ยง แต่ถ้าหากเรา ท�ำธุรกิจกันไปแบบกลุ่มคนที่ด�ำเนินธุรกิจกันไปแบบเดิมๆ มีสินค้าเท่า เดิม มีลูกค่าเท่าเดิม ... แต่รอให้อัตราการเติบโตของจีดีพีเติบโตมาก ขึ้น รอค่าพลังงานลดลง รอน�้ำลดลงค่าจีดีพีจะได้เพิ่ม ?? แล้วจะเป็น อย่างไร ... ?? ส�ำหรับ “เลคิเซ่” แล้วของเราไม่ใช่ !!

LEKISE ฉะนั้น ไลน์เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน (HA) จึงเป็นการขยายฐานตลาดของ “เลคิเซ่” ที่ “สมนึ ก ” มองว่ า แม้ วั น นี้ ต ลาด HA จะห�้ ำ หั่ น กั น สู ง สงครามราคาเป็ น เรื่ อ ง ปกติ อี ก ทั้ ง มี ผู ้ เ ล่ น ที่ เ ป็ น แบรนด์ ร ะดั บ โลกก็ ม าก โดยเฉพาะในตลาดของเครื่ อ งปรั บ อากาศและโทรทัศน์ ทว่า ส�ำหรับตลาดเครื่องท�ำน�้ำอุ่นยังมีโอกาสอยู่ เนื่องจากการวางต�ำแหน่ง สินค้าของเครื่องท�ำน�้ำอุ่น “เลคิเซ่” ที่วางให้เป็นสินค้าระดับคุณภาพ ราคาสมเหตุสมผลแบบคน ไทย โดยมีสินค้า 3 ซีรี่ส์ ได้แก่ ซีรี่ส์ V ซึ่งเป็นเครื่องท�ำน�้ำอุ่นเหมาะส�ำหรับคนโสดหรือครอบครัว ขนาดเล็ก ราคา 1,900 – 3,000 บาท ซีรี่ส์ C เหมาะส�ำหรับครอบครัวขนาดเล็ก – กลาง ราคา 4,190 บาทและ 4,590 บาท โดยทั้งสองซีรี่ส์เป็นแบบ Single Point (การอาบโดยใช้จุดเดียว) แบบ 3,500 วัตต์ ส�ำหรับเขตภาคกลางหรือกรุงเทพฯ ทีไ่ ม่คอ่ ยหนาวมาก และ 4,500 วัตต์ ส�ำหรับ เขตภาคเหนือ อีสานที่มีอากาศหนาวเย็น, ซีรี่ส์ M เป็นแบบ Multi Point ส�ำหรับใช้ได้หลายจุด ทั้งอ่างล้างมือ ส�ำหรับใช้อาบแบบฝักบัวและอ่างอาบน�้ำ มีสองรุ่นคือ 7,000 (7,190 บาท) และ 9,000 วัตต์ (7,790 บาท) ขณะที่คู่แข่งมีจ�ำหน่ายขนาด 6,000 และ 8,000 วัตต์ จากเป้าหมายที่ “เลคิเซ่” ตัง้ ไว้ที่ 300 ล้านบาทของตลาดรวมทีม่ มี ลู ค่า 2,200 ล้านบาท และมี อัตราการเติบโต กว่า 10% นัน้ ในครัง้ นี้ “เลคิเซ่” เลือกทีจ่ ะเดินกลยุทธ์ Below the Line ถึง 90% จากงบตลาดโดยรวม 15 ล้านบาท โดยเน้นจัดกิจกรรมโรดโชว์ การส่งเอ็มซีเพื่อประชาสัมพันธ์ โดยตรง ณ จุดขาย ที่ส�ำคัญ เครื่องท�ำน�้ำแบรนด์น้องใหม่นี้ต้องการเดินหน้านโยบาย “ขายราคา เดียว” (One Price Policy) ทัง้ โมเดิรน์ เทรดและดีลเลอร์ พร้อมใช้กลยุทธ์ให้ของแถมกับร้านค้า เพิอ่ ไม่ให้รา้ นค้ามีการลดราคาทีแ่ ตกต่างกัน นอกจากเป็นแคมเปญลดราคาทีเ่ หมือนกันทัง้ ประเทศ

“วัวสีม่วง” ตัวต่อๆ ไป

เพราะส� ำ หรั บ เรามี ค� ำ ตอบอย่ า งเดี ย วคื อ “ต้องโต” !!! แม้มีวิกฤติเศรษฐกิจเราก็ยังคิดว่า เรา“ต้อง โต” ที่ส�ำคัญ ทุกวิกฤติเรามักจะเติบโต เพราะมี โอกาสเกิดขึ้น แม้แต่หลังปี 2540 ที่เป็นวิกฤติ ต้มย�ำกุ้ง ในประเทศไทยมีภาวะของการเศร้า โศก ค่าเงินบาทที่เพิ่มขึ้นขนาดนั้น เราก็หันมาท�ำ ส่งออก – เราก็ได้ก�ำไรจากตรงนั้นมากด้วย ตอน นั้นจะมาท�ำตลาดภายในประเทศท�ำไม แต่ตอนนี้ ค่าเงินที่เหลือดอลลาร์ละ 40 บาทมาอยู่ที่ 31-32 บาท จะส่งออกท�ำไม ก็ทำ� ตลาดภายในประเทศไป ถ้ากลับไป 40 บาทเมือ่ ไร เราก็จะบุกไปท�ำส่งออก อีกครั้ง ... บุกไปเออีซีอีกครั้ง โดยในขณะนี้เราก็ ค่อยๆ ปูทางเตรียมฐานไว้ก่อนอย่างละนิดๆๆ ไป เรื่อยๆ ด้วยการเตรียมฐานสินค้า แต่ทั้งนี้ ก็ยังไม่ คิดไกลทีจ่ ะย้ายฐานการผลิตไป เพราะจริงๆ แล้ว เราก็มองว่า หากผลิตทีป่ ระเทศไทยไม่ได้ เราจะไป ผลิตในต่างประเทศหรือไม่ ซึ่งก็ต้องพิจารณาถึง เรื่องค่าเงินด้วยว่า ถ้าค่าเงินถึง 40 บาทก็คงจะ ส่งออกกัน”

ไลน์เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านที่ประเดิมด้วยเครื่องท�ำน�้ำอุ่นถือเป็นตลาดสเกลเล็กที่ทาง “เลคิเซ่” ต้องการทดสอบความพร้อมของการท�ำตลาด HA อย่างจริงจัง เนื่องจากเป็นตลาดที่มี ความพร้อมทางด้านศูนย์บริการและการบริการหลังการขาย “การท�ำไลน์เครือ่ งใช้ไฟฟ้าทีจ่ ะต้องมีศนู ย์บริการลูกค้าเข้ามาเกีย่ วข้อง ซึง่ เราก็ได้เตรียมพร้อม ตรงนีไ้ ว้แล้ว ตลอดจนการท�ำกิจกรรม Below the Line และ Above the Line ทีเ่ ราเตรียมพร้อม มา ดังนัน้ จึงเชือ่ ว่า เป้าขายทีต่ งั้ ไว้นา่ จะเป็นไปได้แน่นอน นอกจากนี้ เรายังมีแผนทีจ่ ะเปิดตัวเครือ่ ง ใช้ไฟฟ้าอืน่ ๆ อีกหลายตัวทีเดียว โดยปีหน้าเราจะมีแผนจะเปิดสินค้าใหม่ 2 ไลน์อพั โดยอาจจะเป็น คนละเซ็กเม้นท์เลย เนื่องจากในปีนี้เรามีสองดีลใหญ่ โดยเครื่องท�ำน�้ำอุ่น น�้ำร้อนนี้ถือเป็นดีลแรก ทั้งนี้ ส่วนสินค้าตัวต่อไปก็มีหลายสินค้าที่เสนอเข้ามา เพียงแต่ตอนนี้เราดูจังหวะเวลาและดู การท�ำตลาดของสินค้าเครื่องท�ำน�้ำอุ่น - น�้ำร้อนก่อน เนื่องจากครั้งนี้เป็นการข้ามเซ็กเม้นท์ ซึ่ง ไลน์เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านนั้นสิ่งส�ำคัญ คือ บริการหลังการขาย แตกต่างจากไลน์สินค้าแสง สว่างทีใ่ ช้เอเย่นต์ แต่เครือ่ งใช้ไฟฟ้าในบ้านต้องมีศนู ย์ซอ่ ม มีใบรับประกัน มีการรับประกัน มีศนู ย์ บริการลูกค้าเพื่อคอยรับโทรศัพท์กรณีเกิดปัญหา ฉะนั้น การเปิดตัวครั้งนี้จึบถือเป็น Pilot Test ในตลาด HA ความจริงตลาด HA ยังมีสินค้าอีกหลายตัว แต่จุดแข็งของแบรนด์อื่นๆ คือ แบรนด์ นัน้ ๆ มีความพร้อมเรือ่ งบริการหลังการขายและศูนย์บริการลูกค้ามากกว่า เพราะเท่าทีศ่ กึ ษาตลาด เราพบว่า ปัญหาทีล่ กู มีสว่ นใหญ่เป็นปัญหาทีม่ าจากการติดตัง้ เช่น ปัญหาการต่อสายผิด ต่อไฟผิด ฯลฯ แต่ทั้งนี้ ในการเปิดศูนย์บริการลูกค้านั้นเราสามารถที่จะผนวกรวมกับพันธมิตรของเราได้ อย่างไรก็ตาม 2 ไลน์อัพสินค้าที่จะเปิดตัวน่าจะมีคุณสมบัติพื้นฐาน คือ มีการแข่งขันน้อย - มี Value สูง ทั้งนี้ ต้องเข้าใจว่า ส�ำหรับตลาด HA นั้นเรื่องสงครามราคาเป็นเรื่องปกติ แต่ส�ำหรับเครื่อง ท�ำน�้ำอุ่นนั้นแม้จะมีการแข่งขันสูง แต่เมื่อมองลงมาดีๆ จะเห็นว่าแบรนด์ระดับโลกยังเข้ามาน้อย แล้วแบรนด์ท้องถิ่นก็ได้แชร์พอสมควร เนื่องจากเราอยู่ในไลน์แสงสว่างมาก่อน ซึ่งก็ท�ำตลาดยาก มากๆ ฉะนั้น เมื่อเราเจอตลาดที่มีความยากน้อยลงมาหน่อย เราก็ถือว่ามีความน่าสนใจแล้ว !!” “วัวสีม่วง” ตัวต่อไปจะเป็นอะไรนั้นก็ต้องติดตามตอนต่อไป เพียงแต่ตอนนี้ “วัวสีม่วง” ก็เริ่มจากตลาด S-Size Market เพื่อทดสอบ “พลัง” ของตนเองไปก่อน ก่อนลงสนามจริง เต็มตัวในปีหน้า !

87

STRATEGY+ MARKETING