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Ano XXVI | Março de 2017 | Edição 295

Dá para medir a Qualidade da Segurança da informação nas organizações?

IATF 16949 Edição 295 - Março de 2017 - 1

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2 - Revista BQ - Banas Qualidade

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Editorial Revista Banas Qualidade Telefones: +55(11) 3507.6141 Email: [email protected] Twitter: @banasqualidade Facebook: banasqualidade Site: http://www.banasqualidade.com.br Editorial Publisher: Fernando Banas [email protected] Editor: Hayrton do Prado [email protected] Colaboradores Editoriais Claudemir Y.Oribe Cristina Werkema Dolores Affonso Ernesto Berg Maurício Ferraz de Paiva Roberta Pithon Roberto Inagake Colaboradores da Edição Cristiano Bertolucci Silveira Daniel Markovitz Eduardo Moura Elcio Aníbal de Lucca Ernesto Berg Jairo Martins Marcelo Mignoli Marcos Antonio Lima de Oliveira Roberto Camanho Tereza Magro Vicente Falconi Diretoria Operacional Christine Banas Telefone: +55(11) 3507.6141 [email protected] Publicidade Edila Editorial Latina Ltda. Telefone: +55(11) 3507.6141 [email protected] Assinaturas Telefone: +55(11) 9915.8240 [email protected] Assinatura digital Anual (12 edições) : R$ 140,00 Bianual (24 edições) : R$190,00

A Revista Banas Qualidade - DIGITAL é publicada pela Quality Innovation Estratégia Empresarial Ltda. com sede em São Paulo/SP - Brasil. A publicação não se responsabiliza pelas opiniões e conceitos aqui emitidos por seus articulistas e colunistas.

ISSN - 1676-7845 Ano XXVI - Edição 295 Março de 2017

As tendências da educação continuam inalteradas O Censo Escolar 2016 apontou desafios para a universalização do acesso a todos os níveis de ensino no Brasil. O aumento do investimento nos últimos anos não provocou mudanças significativas nos dados coletados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep). As tendências dos anos anteriores permanecem inalteradas e ainda distantes das metas do Plano Nacional de Educação (PNE). Enquanto as matrículas no ensino médio regular subiram 0,7% de 2015 para 2016, cresceu o interesse pelo ensino médio integral, no qual as matrículas avançaram 8,6% no mesmo período. Entretanto, segue pequena a participação dessa modalidade de ensino na educação básica. O percentual de alunos do ensino médio em tempo integral passou de 5,9% em 2015 para 6,4% em 2016. A educação em tempo integral figura nas metas do PNE e o desafio proposto é atingir ao menos 50% dos alunos de toda a educação básica. Já as matrículas em tempo integral do ensino fundamental caíram 46% em 2016 e o percentual de alunos em tempo integral passou de 16,7% em 2015 para 9,1% em 2016. As diferenças das taxas de aprovação entre séries no ensino fundamental e médio mantêm-se rígidas, afetando as taxas de distorção idade-série. A taxa de insucesso na primeira série do ensino médio é a maior de todas na educação básica. Apesar dos alunos das redes pública e privada apresentarem um risco similar de insucesso no primeiro ano do ensino fundamental, nas séries subsequentes o risco na rede pública é consideravelmente superior. No ensino fundamental há também diferenças expressivas entre as taxas de aprovação por série. É baixa a aprovação no terceiro ano, etapa típica de um aluno de 8 anos. A alfabetização ao final do terceiro ano do ensino fundamental é outra meta do PNE. A elevação considerável da distorção idade-série no quinto ano mostra que a trajetória dos alunos, já nos anos iniciais, é irregular. O PNE também dá destaque especial à trajetória regular dos estudantes, ao propor que 95% dos alunos concluam o ensino fundamental na idade adequada. Na faixa etária adequada à creche (até trêds anos de idade), o atendimento escolar é de 25,6%, indicando um substancial espaço para ampliação da oferta. O PNE propõe que o atendimento chegue a 50% dessa população, o que representa uma ampliação dos atuais 3,2 milhões para cerca de 6 milhões de matrículas. Para a pré-escola, a meta é de universalização do atendimento escolar na faixa etária de 4 a 5 anos. Hoje, 84,3% dessa população são atendidas. Esse é o retrato de um país deixado por uma herança de vários governos ineficientes e ineficazes, que só pensaram em corrupção. Conforme ressaltou Ozires Silva na última edição dessa revista, “Nos debates sobre a sociedade mundial abundam textos enfatizando ações, apelos e preocupações quanto à importância da educação. A questão de produzir concidadãos bem formados, graduados em disciplinas variadas, é sempre colocada no foco da qualidade da vida das populações e na capacidade de construir o que aspiram. Assim, os países precisam sempre perguntar: Estamos construindo as bases para o futuro que queremos? Que futuro é este? Hayrton R. do Prado Filho Que bases são estas?” [email protected]

Edição 295 - Março de 2017 - 3

Sumário

03 EDITORIAL Normalização brasileira no fundo do poço

43 MASP O MASP ajuda na resolução de problemas complexos

04 SUMÁRIO

44 PELO MUNDO

08 SEIS SIGMA A importância do Mapa de Raciocínio para os projetos Lean Seis Sigma

46 CAPA Dá para medir a qualidade da segurança da informação nas organizações?

12 OPINIÃO Mais gestor, menos político 14 COMPORTAMENTO 13 Conselhos para ter um infarto primoroso 18 QUALITY PROGRESS Como ficar em forma 26 GESTÃO IATF 16949 36 EMPREENDEDORISMO Como calcular o tamanho ideal de cada equipe 40 GERENCIAMENTO A importância cruacial de definir valores ou princípios organizacionais

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62 MEIO AMBIENTE O desafio do quarto vetor da sustentabilidade 66 RESPONSABILIDADE SOCIAL Conheça o que é a Responsabilidade Social 70 METODOLOGIA Manutenção corretiva: oque é e como utilizar a seu favor 76 FERRAMENTAS Gestão de Riscos 78 NORMALIZAÇÃO Os riscos das prensas hidráulicas 86 METROLOGIA A calibração de máquinas de ensaio de tração;compressão 94 CARTAS

Banas Qualidade

2017

Organismos de: Certificação, Avaliação e Inspeção

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Dá para medir a Qualidade da Segurança da informação nas organizações?

IATF 16949

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Seis Sigma

A importância do Mapa de Raciocínio para os projetos Lean Seis Sigma 8 - Revista BQ - Banas Qualidade

O Mapa de Raciocínio é uma documentação progressiva da forma de raciocínio durante a execução de um projeto Lean Seis Sigma.

Edição 295 - Março de 2017 - 9

Seis Sigma Por Cristina Werkema O Mapa de Raciocínio (1) deve documentar: 1. A meta inicial do projeto (objetivo inicial). 2. As questões às quais a equipe precisou responder durante o desenvolvimento do projeto. 3. O que foi feito para responder às questões. 4. Respostas às questões. 5. Novas questões, novos passos, novas respostas. Para ser efetivo, o Mapa de Raciocínio deve possuir as seguintes características:

A

Apresentar todas as atividades paralelas desenvolvidas durante a execução do projeto.

B

Mostrar a relevância das perguntas formuladas, ferramentas utilizadas e atividades realizadas para o alcance da meta inicial do projeto.

C D

Apresentar a identificação da etapa do DMAIC correspondente a cada parte do projeto.

Apresentar referências aos documentos que contêm o detalhamento dos dados e do uso de ferramentas necessárias ao desenvolvimento do projeto (utilizadas para responder às perguntas constantes no Mapa de Raciocínio). Esses documentos podem ser integrados ao mesmo sob a forma de anexos.

E

Apresentar símbolos, fontes, formatos ou cores distintos, com o objetivo de destacar os diferentes elementos do mapa: perguntas, respostas, referências aos documentos que justificam as respostas,

10 - Revista BQ - Banas Qualidade

etapas do DMAIC e caminhos paralelos seguidos dentro de cada etapa A seguir são identificados os principais benefícios do uso do Mapa de Raciocínio (2): 1. Permite a documentação de informações que, muitas vezes, são de conhecimento apenas da equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto. Em outras palavras, o Mapa de Raciocínio torna possível a retenção, na empresa, do conhecimento gerado e serve como fonte de consulta para o desenvolvimento de trabalhos similares, o que pode evitar duplicidade de esforços. 2. A natureza evolutiva do Mapa de Raciocínio força os responsáveis pela condução do projeto a questionar a lógica de seu pensamento e de suas análises e ações, tendo em vista a meta a ser atingida. 3. Pode constituir a base de uma apresentação do trabalho que está sendo desenvolvido para colegas, pessoas de outras áreas funcionais da empresa, gestores, fornecedores e clientes. 4. Facilita o entendimento do trabalho por pessoas que não participam da equipe. Isto é, por meio do mapa é mais fácil entender: (a) Por que e como foram coletados os dados; (b) As análises realizadas, as interpretações dos resultados e as conclusões daí decorrentes; (c) Que perguntas ainda necessitam ser respondidas; (d) Quais são os resultados não conclusivos; (e) Os aspectos do trabalho que estão fora da área de influência direta e imediata da equipe e necessitam de suporte dos níveis gerenciais. 5. Em conseqüência do benefício apresentado acima, o mapa favorece contribuições (novos

conhecimentos e idéias) de pessoas que não fazem parte da equipe responsável pelo trabalho. É importante que a equipe responsável pelo projeto tome cuidado para não cometer os seguintes erros no uso do Mapa de Raciocínio:

I

Tratá-lo como um documento estático, elaborado no início do projeto e depois abandonado. A principal característica da ferramenta é o seu caráter dinâmico, ou seja: ele deve ser um documento evolutivo, que funciona como um “diário de bordo” do trabalho. O Mapa de Raciocínio deverá registrar, em tempo real, as perguntas a serem respondidas e os novos conhecimentos adquiridos na busca das respostas a essas perguntas, durante o desenvolvimento do projeto.

II

Redigir as perguntas, respostas e atividades realizadas de maneira confusa ou deixar de apresentá-las. Esse erro compromete a utilidade do Mapa de Raciocínio como uma ferramenta cuja função é facilitar o questionamento da lógica do raciocínio, das análises e das ações adotadas.

III

Transforma-lo na única documentação do trabalho, sobrecarregando-o com dados, gráficos e análises detalhadas. Essa parte do trabalho deve estar registrada em outros documentos e o Mapa de Raciocínio deve fazer referência a eles, quando apropriado.

Comentários e referências:

1. A autora foi introduzida à ferramenta Mapa de Raciocínio pela consultora Cheryl Hild, da empresa Six Sigma Associates, durante treinamento ministrado para candidatos a Black Belts do Grupo Brasmotor (Brastemp, Consul, Embraco), em 1997. 2. Os principais benefícios e os possíveis erros no uso do Mapa de Raciocínio são discutidos em detalhes por Cheryl Hild, Doug Sanders e Bill Ross, “The Thought Map”, Quality Engineering, 12(1), 1999-2000, pp.21-27. 3. Criando a Cultura Lean Seis Sigma, 3ª. edição. Cristina Werkema. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2012. Cristina Werkema é proprietária e diretora do Grupo Werkema e autora das obras da Série Seis Sigma Criando a Cultura Lean Seis Sigma, Design for Lean Six Sigma: Ferramentas Básicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV, Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing, Avaliação de Sistemas de Medição, Perguntas e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma, Métodos PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analíticas, Inferência Estatística: Como Estabelecer Conclusões com Confiança no Giro do PDCA e DMAIC e Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma Integradas ao PDCA e DMAIC, além de oito livros sobre estatística aplicada à gestão empresarial, área na qual atua há mais de vinte anos. [email protected].

Alguns exemplos de uso do Mapa de Raciocínio e as perguntas-chave a serem respondidas em cada etapa do método DMAIC são apresentados no livro de minha autoria, Criando a Cultura Lean Seis Sigma (3).

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Mais gestor, menos político O prefeito precisa se cercar de pessoas competentes, capacitá-las e motivá-las para executar os projetos e as políticas públicas que realmente atendam às necessidades dos cidadãos e gerem valor para a sociedade. 12 - Revista BQ - Banas Qualidade

Opinião Por Jairo Martins

N

as últimas eleições para prefeitos, boa parte dos candidatos buscou se afastar da alcunha de político e repetiram como se fosse um mantra: “sou um gestor, um administrador”. Esse foi o mote publicitário de João Dória (PSDB) nas eleições municipais de São Paulo, que lhe rendeu a vitória nas urnas já no primeiro turno. Durante os discursos dos candidatos, ouvi Nelson Marchezan Jr. (PSDB), Marcelo Crivella (PRB), Alexandre Kalil (PHS) e Geraldo Júlio (PSB), dentre tantos outros, que também seguiram a linha de cortar despesas e trabalhar para melhorar a gestão dos recursos públicos. Afinal, iniciar o mandato das cidades com um rombo de R$ 69 bilhões nas contas públicas será uma missão bastante árdua. Sem contar outro fator alarmante. De acordo com o Ministério da Transparência, 70% das operações nas prefeituras comprovaram fraudes e desvios do dinheiro voltado para a saúde e a educação. Observando a estrutura organizacional da máquina do Estado, seria lógico afirmar que no âmbito federal o foco é na estratégia; os estados cumprem o papel tático que se desdobra para os municípios, os quais ficam com a tarefa operacional, já que lá vivem e trabalham as pessoas e

operam as empresas. Nesse sentido, os prefeitos assumem a responsabilidade de fazer dar certo, de estar na linha de frente dos problemas da cidade, de melhorar os serviços de saúde, educação e segurança e ainda investir em novos projetos de infraestrutura. Várias estratégias têm sido traçadas para aumentar a arrecadação – e/ou diminuir as despesas, desde cortar o cafezinho até eliminar vagas de concursados. Teve até prefeito que contratou empresa de consultoria para cuidar do plano de metas da cidade. Nada contra as empresas de consultoria, mas este é um tema do líder e não pode ser delegado. O prefeito precisa se cercar de pessoas competentes, capacitá-las e motivá-las para executar os projetos e as políticas públicas que realmente atendam às necessidades dos cidadãos e gerem valor para a sociedade. Esta função não pode ser terceirizada. Ser um prefeito gestor significa usar bem os recursos e as habilidades dos funcionários para que trabalhem com ferramentas apropriadas, que possibilitem observar as falhas e produzir um diagnóstico para melhorar os processos internos, em qualidade, tempo e custo. Afinal, os prefeitos mudam, mas os funcionários públicos permanecem. Eles, mais do que os prefeitos, detêm o histórico, o conhecimento e precisam

buscar a profissionalização. Ser um prefeito gestor demanda, ainda, escolher pessoas competentes para compor as pastas das secretarias. Profissionais que realmente entendam e tenham domínio sobre o tema e não como muito se observa, com o cargo representando apenas uma troca de favores entre compadres. Ter experiência política não qualifica necessariamente um excelente administrador. Uma obrigação das prefeituras não é só pensar em curto prazo, mas gerar valor e deixar um legado para o próximo mandato e passar o bastão para a próxima gestão, com a consciência de que houve avanços significativos na cidade. É preciso que haja um equilíbrio saudável entre os planos de governo e os planos de estado, pois são esses que têm valor duradouro. Ou, ao menos, não entregar o município falido para o próximo que vier. Assim, para se administrar bem uma Prefeitura, é preciso adotar sistemas de gestão focados na eficiência e na eficácia do uso dos recursos, agindo com ética e responsabilidade. É possível começar certo, fazendo mais gestão e menos política.t Jairo Martins, presidente executivo da Fundação Nacional da Qualidade e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ)

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13 conselhos para ter um infarto primoroso 14 - Revista BQ - Banas Qualidade

São 13 conselhos que, segundo a crença popular, representa o número de azar.

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Comportamento Por Ernesto Berg

Q

uando certa vez li estes conselhos (de autor anônimo), não pude deixar de pensar o que a vida moderna tenta nos impor diariamente, e o quanto – consciente ou inconscientemente – aderimos ingenuamente a ela. São 13 conselhos que, segundo a crença popular, representa o número de azar. Pode até ser, desde que você resolva seguir os 13 conselhos religiosamente. Os quatro últimos “conselhos” adicionei por minha própria conta, pois julguei-os pertinentes ao assunto, sobretudo o último deles. Leia e leve a sério! A vida é uma só, depende de como você a administra, e de suas escolhas.

5

Procure fazer parte de todas as comissões, comitês, diretorias, conselhos e aceite todos os convites para conferências, seminários, encontros, reuniões, simpósios, etc.

6

Não se dê ao luxo de um café da manhã ou uma refeição tranquila. Pelo contrário, não perca tempo e aproveite o horário das refeições para fechar negócios ou fazer reuniões importantes, sempre com muita comida gordurosa, bebida e cigarro.

7

Não perca tempo fazendo ginástica, nadando, pescando, jogando bola ou tênis. Afinal, tempo é dinheiro.

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Nunca tire férias, você não precisa disso. Lembre-se que você é de ferro.

1

9

2

10

Cuide de seu trabalho antes de tudo. As necessidades pessoais e familiares são secundárias.

Trabalhe aos sábados o dia inteiro e, se puder, também aos domingos.

3

Se não puder permanecer no escritório à noite, leve trabalho para casa e trabalhe até tarde.

4

Ao invés de dizer não, diga sempre sim a tudo que lhe solicitarem.

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Centralize todo o trabalho em você, controle e examine tudo para ver se nada está errado. Delegar é pura bobagem; é tudo com você mesmo.

Irrite-se e critique sem parar a tudo – e a todos -, não só pessoas, mas também as instituições, o governo, o país e o mundo. Você cumpriu com seu dever de recriminar.

11

Se sentir que está perdendo o ritmo e o fôlego tome logo estimulantes e energéticos, mesmo aqueles que são

prejudiciais, pois o que importa é que eles vão te deixar tinindo.

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Se tiver dificuldades em dormir não perca tempo: tome calmantes e sedativos de todos os tipos. Agem rápido e são baratos.

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E por último o mais importante: não se permita ter momentos de oração, meditação e entrega a Deus. Isto é para crédulos e tolos. Repita para si: “Eu sou a minha própria religião”. E aí. Você faz parte desse time? Então, seguramente, você já preparou seu plano funerário e escolheu o modelo do caixão. Acertei? Mas, se os ventos do bom senso soprarem em sua vida, e você não quiser cirandar neste círculo vicioso, ainda está em tempo de rever suas atitudes, e providenciar uma saudável mudança de rota. O resultado? Seu coração vai lhe agradecer; sua família também, e você descobrirá que o caminho da sabedoria e felicidade é escolha sua, não fruto do acaso… Pense nisso! t Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 14 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos [email protected]

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Edição 295 - Março de 2017 - 17

Como ficar em forma A aptidão organizacional requer foco e compromisso com o árduo trabalho de melhoria contínua. Daniel Markovitz

N

ão tente encontrar um lugar como gênio em sua escola nos primeiros dias de janeiro. A semana mais movimentada na escola é a segunda semana do novo ano. A escola entra embalada tão firmemente como as pessoas são embaladas em seus shorts da moda.

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Em fevereiro, é claro, a escola voltará ao normal. Previsivelmente, a maioria das pessoas abandona suas resoluções de curto prazo. Elas estão entediadas, ocupadas ou cansadas. A vida fica no caminho. Muitos não têm o compromisso de manter a sua iniciativa de fitness ou ficar em forma e a próxima coisa será a busca ansiosa de dicas de dieta

e de fitness para que possam espremer em seus trajes de banho no verão. As organizações não são muito diferentes dos indivíduos. Precedendo o novo ano fiscal, a equipe de gerenciamento anuncia seu objetivo de capturar o primeiro lugar no mercado, desenvolve 37 novas iniciativas estratégicas e promete elevar o envolvimento dos funcionários

Quality Progress e tornar e empresa um ótimo lugar para trabalhar. No segundo trimestre, o negócio fica como sempre foi. As organizações ficam atrapalhadas com a tentativa de fazer os números trimestrais. Os departamentos estão sobrecarregados com a miríade de novas iniciativas e os funcionários não têm mais conexão com a liderança e com a visão da organização. A organização perde o foco até a próxima reunião estratégica e depois disso o ciclo se repete. Para os indivíduos e as organizações, o problema é o mesmo. Pode haver um objetivo declarado - perder 15 kg ou melhorar o tônus muscular – mas, muitas vezes, não há um programa claramente definido para atingir esse objetivo. Mesmo se houver um programa, pode ser simplesmente uma moda que promete resultados enormes com um esforço mínimo: Think vibrating belts, ThighMasters, 8-Minute Abs e as últimas pílulas dietéticas. Mais significativamente, para as pessoas que abandonam os seus esforços de fitness, ir à academia e fazer exercícios é algo que é externo ao fluxo diário de suas vidas. É uma tarefa que exige mais tempo e compromisso, não algo que é fundamental para suas vidas. Da mesma forma, as organizações têm metas anuais - assumir o primeiro lugar no mercado ou elevar o

envolvimento dos funcionários, mas não sabem como irão alcançá-las. Tal como acontece com os indivíduos, não há fim para o número de modas nos negócios que prometem levar as organizações para a terra prometida - inteligência emocional, Six Sigma e management by wandering around (MBWA), por exemplo. No entanto, os esforços para alcançar esses objetivos são episódicos (na melhor das hipóteses) ou esporádicos (na pior das hipóteses), porque não são vistos como parte integrante das operações diárias da organização. Eles são feitos "quando temos algum tempo livre", ou antes que o chefe pergunte sobre eles na revisão de desempenho trimestral. Indivíduos verdadeiramente aptos não fazem um compromisso genérico para exercer o quanto eles querem o exercício e os hábitos saudáveis no dia a dia de suas vidas. Da mesma forma, as organizações verdadeiramente aptas não se comprometem com um "programa" de melhoria. Em vez disso, eles constroem melhorias na maneira como operam todos os dias em uma base contínua.

O imperativo de melhoria

No mercado global dinâmico de hoje, um compromisso inabalável com a melhoria representa apostas para permanecer no negócio. Um indivíduo sempre pode ser mais

rápido, mais forte, mais ágil e ter maior capacidade cardiovascular. Da mesma forma, os produtos podem ser mais baratos, mais confiáveis ou mais fáceis de usar. Os processos internos podem ser mais rápidos, mais simples ou oferecer saídas de maior qualidade. Uma mentalidade de melhoria considera a qualidade e o desempenho, não como algo fixo e imutável, mas algo digno de trabalho sem fim - uma viagem sem uma linha de chegada. Abraçar a melhoria contínua significa que existem realmente duas partes para cada trabalho. A primeira parte é óbvia: realmente realizar o que está listado na descrição do trabalho. O segundo é o que separa as organizações aptas dos pretendentes: a responsabilidade de melhorar a forma como o trabalho é feito. Este aspecto do trabalho raramente é formalizado, mas é uma parte integrante da aptidão organizacional. Melhorar o trabalho – tornando-o mais fácil, mais rápido e menos propenso a defeitos - deve ser responsabilidade da pessoa que faz o trabalho. A terceirização da responsabilidade por essa melhoria para uma equipe de Six Sigma Black Belts ou de consultores externos, ou a imposição da equipe de liderança, não é apenas desrespeitosa para com o verdadeiro especialista (a pessoa que faz o trabalho), mas também não é escalável e é u improvável que resulte em

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alguma melhoria. Um líder de uma organização apta entende que a responsabilidade - e a autoridade - para o aperfeiçoamento profissional reside nas pessoas que fazem o trabalho.

Primeiro: expulsar o medo

Em seu livro Out of the Crisis, W. Edwards Deming argumentou que a administração deve expulsar o medo de se tornar mais eficaz e eficiente. (1) O medo é uma palavra forte, tão forte que eu aposto que a maioria dos líderes não acha que o medo existe dentro de suas organizações. A reflexão cuidadosa revela a existência da ansiedade e do medo que não podem ser eliminados por tabelas do foosball e pelas geladeiras abastecidas com Red Bull. Os funcionários têm medo de que os novos métodos ameacem os seus empregos; os erros sejam jogados em seus rostos durante as avaliações de desempenho de fim de ano; a gerência irá criticar, ridicularizar ou ignorar suas sugestões. Eles vão experimentar o que é conhecido no campo da saúde como “name, blame and shame”. O primeiro, e talvez o mais importante, passo para afastar o medo é uma mudança fundamental na atitude em relação aos problemas. A maioria dos líderes os odeia. Eles ficam frustrados quando algo dá errado. Eles descobrem quem é responsável pelo problema e

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atribuem a culpa. Em contraste - e com o risco de parecer hiperbólicas - os líderes aptos (e as organizações aptas) amam seus problemas. Problemas não são coisas a serem escondidas ou temidas, mas são as oportunidades de melhoria disfarçadas. Um líder apto enquadra o problema como nada mais ameaçador do que o fosso entre onde a organização é hoje e onde quer ser amanhã. Para esse fim, um líder apto tenta aprender porque o problema ocorreu - não quem cometeu. Na verdade, se alguém fez um parafuso errado, um líder apto pergunta por que o sistema tornou tão fácil para a pessoa cometer um erro. A culpa, tal como existe, deve estar no sistema e não na pessoa. A organização de ajuste tem uma mentalidade semelhante à de um atleta que é sempre conduzido a ser melhor em seu esporte. Problemas com o desempenho estão lá para ser superados, não escondidos. Tão clichê como pode ser para sustentar a lenda do basquete Michael Jordan como um exemplo, a verdade é que ele encarnou essa mentalidade. Quando entrou na NBA em 1984, os críticos disseram que ele era apenas um cara que poderia cortar o seu caminho para a cesta. Então, ele se concentrou no desenvolvimento de seu lançamento e no salto e se tornou um dos principais lançadores dos jogos.

Quando os críticos o acusavam de ser um jogador ofensivo unidimensional, ele se concentrou na defesa. Logo ele estava liderando a liga em roubadas de bolas e se transformando no jogador defensivo do ano. Como ele ficou mais velho e perdeu sua explosividade, ele transformouse em um dos melhores jogadores da NBA com um lançamento de salto quase incomparável. (2) Ele usou as críticas de seu jogo como motivação para melhorar. Assim como um atleta sabe que há sempre espaço para melhorias no nível de aptidão e habilidade, as organizações aptas sabem que há sempre problemas - lacunas entre o estado atual e a condição ideal - a serem resolvidos. Eles podem primeiro se concentrar em melhorar a entrega no prazo e, depois que a lacuna é fechada, eles se concentram em reduzir a taxa de sucata. Quando o rendimento de primeira passagem é melhorado, eles trabalham na melhoria do serviço pós-venda. Se não parece haver qualquer problema, isso pode ser um problema sério. Taiichi Ohno, pioneiro do Sistema de Produção Toyota, disse: "Não ter problemas é o maior problema de todos." (3) 30 anos depois, Susumu Uchikawa, gerente geral da fábrica de automóveis de joint venture da New United Motor Manufacturing Inc., deu um passo adiante: "Nenhum problema é (um) problema!” (4)

Quality Progress Sempre há problemas. É apenas o medo que os mantêm ocultos.

Pequenos passos: o caminho certo para melhorar

Instilar e nutrir uma cultura de melhoria contínua cria uma organização apta para o sucesso em longo prazo. Por outro lado, a adoção de uma estratégia de gerenciamento de mudanças isto é, olhando para mudanças episódicas e em larga escala para as melhorias - é mais provável que termine em decepção e frustração. É o mesmo que a aptidão física. Você não entra no ginásio tentando erguer 300 kg no primeiro dia. Você constrói seu caminho até esse nível. Da mesma forma, você deve desenvolver os músculos organizacionais necessários para a melhoria contínua através de pequenos passos. Tentar melhorar a produtividade em um processo em 25% na primeira tentativa é uma receita para o fracasso e frustração. Os dados sobre o gerenciamento de mudanças são consistentes: cerca de 70% das iniciativas de mudança falham, apesar da grande quantidade de livros, conferências e artigos acadêmicos dedicados ao assunto. (5) As raízes dessas falhas são variadas e profundas, mas uma questão é a tentativa de fazer demasiado muito rápido - o equivalente organizacional de sair para uma corrida de 20 km no primeiro dia de treinamento

de maratona. Outro fator que trabalha contra a mudança em larga escala é o curto-circuito do pensamento cognitivo de nível superior que as pessoas experimentam quando enfrentam mudanças tectônicas. Robert Maurer, professor de ciências comportamentais na UCLA, explica que não importa quão bem intencionada seja a mudança, pois desencadeia a resposta de luta ou fuga (the fight-or-flight response) na amígdala, a parte "pré-histórica" do cérebro. (6) Maurer descobriu que é mais fácil fazer com que os pacientes mudem as partes menos saudáveis em seu estilo de vida através de pequenas modificações do que por meio de mudanças no atacado. A mesma dinâmica ocorre no local de

trabalho: pequenas mudanças e melhorias contornam a amígdala, tornando mais fácil para as pessoas adotar e aceitar uma nova maneira de trabalhar.

Melhoria contínua... de pessoas

Uma organização que se compromete com a melhoria contínua cria uma organização cheia de especialistas - ou pelo menos de pensadores científicos. Todos os trabalhadores desde empregados da expedição até engenheiros de produtos, pessoal de contas a pagar a planejadores de inventário - tornam-se proficientes no método científico de resolução de problemas: entender um problema; formulando uma hipótese sobre porque esse problema existe; desenvolver uma experiência ou u

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contramedida para testar essa hipótese; e avaliando o resultado para ver se a hipótese foi provada ou refutada. Eu chamo isto de ciclo plan-do-studyadjust, ilustrado na Figura 1, uma variação do ciclo plan-do-checkact (PDCA). É difícil exagerar o valor do pensamento científico rigoroso. Em nível global, ainda estaríamos vivendo em cavernas, caçando gnus e coletando bagas de goji se não fosse por alguns pensadores científicos que descobriram que se plantassem sementes no momento certo, poderiam colher trigo alguns meses depois. Mesmo no nível mais prosaico de seu trabalho do dia, entretanto, o pensamento científico é muito importante. Sua ênfase em fazer melhorias com base na análise aprofundada do trabalho em si, em vez de políticas internas, agendas pessoais ou pensamento ilusório, alinha as pessoas em torno de objetivos comuns e promove o diálogo produtivo em torno dos problemas. Se você já teve o seu vicepresidente de vendas substituído, contratou uma nova agência de publicidade porque as vendas foram para baixo ou sofreu através de uma reorganização, por qualquer motivo, você sabe o que eu estou falando. Esses movimentos tendem a ser reações a problemas que não são totalmente compreendidos, e a eficácia dessas mudanças

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raramente é avaliada - seja porque a organização não tem métricas para avaliação ou porque não tem a disciplina para fazê-lo. Depois que os novos cartões de visita são impressos e as mesas das pessoas mudaram, o negócio continua como de costume, ou pelo menos até a próxima queda nas vendas. Plan-dostudy-adjust estabelece o palco para a verdadeira aprendizagem e melhoria. Desenvolver o pensamento científico é essencial para o sucesso em longo prazo, se você é um atleta ou um treinador, um CEO ou um trabalhador de linha de frente. Uma organização que não tem a capacidade de se engajar em um rigoroso plan-do-studyadjust ao pensamento não terá a capacidade de se adaptar às mudanças que inevitavelmente irá enfrentar. Vale a pena mencionar que abraçar o pensamento científico elimina o medo de que Deming falou porque não existem verdadeiros contratempos - apenas experiências que, independentemente de como elas resultam, ainda lhe dão um passo mais perto de uma solução. Como Adam Savage, anfitrião de Mythbusters, disse: "Não há realmente nenhuma coisa como uma experiência errada. Qualquer teste que produza dados válidos é um teste válido." (7) Ou, como disse

Thomas A. Edison sobre suas inúmeras tentativas infrutíferas de inventar a lâmpada: "Eu não falhei, encontrei 10.000 maneiras que não funcionaram." (8)

Criando a cultura

As organizações não se voltam naturalmente para a melhoria contínua. É preciso um esforço concentrado e coordenado por parte da liderança para criar esse tipo de comportamento e cultura. Adaptei alguns pontoschave para lembrar-se de Mark Graban, um especialista que escreveu sobre a adaptação Lean à saúde. (9, 10) O setor da saúde é um ambiente notoriamente resistente a novas ideias que não são originárias das ideias dos médicos em revistas médicas. A experiência Graban foi trazer uma mentalidade de melhoria contínua para que o ambiente fosse o conselho valioso para qualquer pessoa interessada em promover essa mentalidade em suas próprias organizações. Indicar seu compromisso com a melhoria contínua e explicar o porquê: na maioria das organizações, há um verdadeiro problema do mês, com novas iniciativas, muitas vezes porque a lógica subjacente não foi articulada. Iniciativas de RH, em particular, são recebidas com esse tipo de cinismo, e você pode entender o porquê: a maioria das pessoas não enxergam como o teste de perfil de personalidade Myers-

Quality Progress Briggs vai afetar a qualidade do processo de desenvolvimento de novos produtos ou os seus bônus no final do ano. Líderes aptos, no entanto, continuamente mostram como ele diretamente melhora a organização, conectando-o aos objetivos maiores e à estratégia. Participar, não proclamar: nada é mais tóxico para o estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua do que a hipocrisia. Um líder apto participa pessoalmente em atividades de melhoria. Não importa se esses são projetos que ele ou ela está liderando ou projetos que ele ou ela está apenas envolvido como elemento-chave, mas o importante é a participação regular. As pessoas devem ver que você valoriza a melhoria o suficiente para investir seu próprio tempo e energia nas mesmas atividades às quais você está pedindo que todos se comprometam. Desafiar as pessoas para a melhoria e um desafio novo: a inércia organizacional é uma coisa poderosa. Você não vai superá-la e mudar a cultura dominante, pedindo às pessoas para fazer um, dois ou até cinco projetos. Como líder, você deve continuamente desafiá-los a encontrar mais melhorias. Este tipo de busca contínua de melhoria pode ser emocionalmente difícil porque as pessoas podem pensar que nunca podem satisfazê-lo, mas

esse desafio é na verdade um sinal de respeito pela capacidade de crescimento e aprendizagem das pessoas. Simplesmente aceitar o status quo é o equivalente a um professor de escola com baixas expectativas acadêmicas para alunos desprivilegiados ou um treinador que estabelece baixas expectativas para um atleta. Não pedir um melhor desempenho é uma indicação tácita que você não acredita que as pessoas possam melhorar. Dar às pessoas tempo para melhorar: se você estiver indo para pedir às pessoas para dedicar tempo para melhorar as operações de uma organização, é preciso dar-lhes tempo para fazêlo. Não se engane - comprometerse com a melhoria através do planejamento estruturado, fazer, estudar e ajustar significa regularmente dedicar tempo e atenção a ele. Dedique 20% de seu tempo livre para trabalhar em novos produtos e projetos. (11) Se a criação de algo novo vale 20%, certamente melhorar cada faceta da forma como a organização opera vale pelo menos 6% (30 minutos por dia). Faça ideias visíveis e respondam a elas rapidamente: uma busca no Google de "caixa de sugestões" leva a páginas de imagens de caixas com cadeados. Eu não tenho certeza de onde a noção veio de que as sugestões de funcionários devem ser mantidas sob chaves como se fossem animais perigosos, mas

a caixa de sugestão clássica é muitas vezes vista como o lugar onde as boas ideias vão morrer. Em vez disso, publique as ideias de melhoria em público para que todos possam vê-las - e responder dentro de alguns dias. As organizações aptas sabem que, se você não responder a todos os comentários, aumenta a probabilidade de que as pessoas vejam suas ações como um impulso falso: um programa de cosméticos, e não um esforço genuíno para envolver os funcionários no processo de melhoria contínua. Concentrar em aumentar o valor do cliente, e não na redução de custos: cortar despesas não é particularmente inspirador. As pessoas ficam energizadas quando podem fazer melhorias que criam mais valor, proporcionam melhor atendimento ao cliente e tornam mais fácil a vida de seus colegas - e sua própria. Pedir às pessoas para economizar custos é emocionalmente e espiritualmente frustrante, e um beco sem saída garantido. Ouça com atenção as queixas: Se as pessoas não podem facilmente pensar em uma melhoria que podem fazer, normalmente é muito fácil para elas encontrar coisas para reclamar. Cada queixa é uma oportunidade de melhoria nascente. Aproveite essas queixas e desafie as pessoas a resolvê-las.u

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Quality Progress Não às recompensas intrínsecas: há uma ampla pesquisa (12) mostrando o problema das recompensas extrínsecas, tais como grandes bônus em dinheiro para concluir com sucesso uma melhoria de projeto irão destruir as recompensas intrínsecas do projeto: deve-se valorizar o orgulho em fazer um bom trabalho, resolver problemas difíceis e realizar algo significativo para seus colegas e clientes. Reconhecer e celebrar: intimamente relacionado com a ideia de recompensas intrínsecas é o desejo humano de reconhecimento. Quando alguém introduz uma melhoria com êxito, deve-se torná-la público. Não espere por uma reunião mensal ou trimestral de todos. Celebrar um trabalho bem feito e dar às pessoas a recompensa incalculável de reconhecimento entre os seus pares. A busca da aptidão organizacional é como a busca da aptidão física. Não há fórmulas secretas, poções mágicas ou atalhos para a terra prometida. Ambos os tipos de fitness exigem foco contínuo e compromisso com o trabalho duro de melhoria. Quando você aceita suas limitações e fraquezas físicas ou organizacionais atuais como oportunidades para o crescimento e vê a jornada sem

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fim em direção à perfeição como algo intrinsecamente valioso, você deu o primeiro passo para afastar o medo e liberar o poder de seus funcionários.t

Referências e Nota

(1) W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology Press, 1982. (2) Hubie Brown, "Hubie Brown on Jordan," NBA Media Ventures, 2001, http://tinyurl.com/nbahubi-jordan (3) Taiichi Ohno, "Ask ‘Why’ Five Times About Every Matter," Toyota Traditions, March 2006, http://tinyurl.com/toyota-askwhy. (4) John Shook, "How to Change a Culture: Lessons from NUMMI, "MIT Sloan Management Review, Winter 2010, http://sloanreview. mit.edu/article/how-to-change-aculture-lessons-from-nummi. (5) Scott Keller and Carolyn Aiken, "The Irrational Side of Change Management, "MIT Sloan Management Review, April 2009, http://tinyurl.com/ mit-sloan-culture-change. (6) Helpful Elements Staff, "The Kaizen Approach to Change,"Helpful Elements, January 2015, http://tinyurl.com/ helpful-change-culture. (7) Adam Savage, "Mythbusters" TV show, Brainy Quote, http:// tinyurl.com/mythbusters-quote. (8) Thomas A. Edison, Brainy

Quote, http://tinyurl.com/qpedison-quote. (9) Mark Graban, Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction, CRC Press, 2008. (10) Mark Graban and Joseph E. Swartz, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvement, Productivity Press, 2012. (11) Kaomi Goetz, "How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo," Feb. 1, 2011, Fast Co. Works, http:// tinyurl.com/days-off-innovate. (12) For examples of research on employee rewards, see K.O. McGraw’s "The Detrimental Effects of Reward on Performance: A Literature Review and a Prediction Model," which can be found in Mark R. Lepper and David Greene, eds., The Hidden Costs of Reward: New Perspectives of Human Behaviour, L. Erlbaum Associates, 1978, pp. 33-60. Daniel Markovitz é presidente da Markovitz Consulting em Corte Madera, CA. Ele obteve um MBA da Stanford University Graduate School of Business na Califórnia. É autor de dois livros premiados: A Factory of One (Productivity Press, 2013) e Building the Fit Organization (McGraw Hill, 2016). Fonte: Quality Progress/2017 January Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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Organismos de: Certificação, Avaliação e Inspeção Edição 295 - Março de 2017 - 25

IATF 16949 26 - Revista BQ - Banas Qualidade

Gestão Por Marcelo Mignoli

Neste artigo vou tratar de um assunto que tem despertado um grande interesse na cadeia automotiva nos últimos 2 meses: a publicação da IATF 16949:2016, que substitui a atual ISO/TS 16949:2009. O objetivo é compartilhar informações importantes e sensibilizar os profissionais da área da gestão da qualidade automotiva que o momento é de encarar o desafio e iniciar o quanto antes o processo de adequação de suas organizações, pois as mudanças são impactantes e o tempo é curto para que seja realizado o processo de transição.

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A

primeira publicação da ISO TS 16949 foi realizada em 1999, utilizando como base a ISO 9001:1994, adicionando requisitos a serem cumpridos pelos fornecedores da cadeia automotiva, eliminando a necessidade de múltiplas certificações como a QS-9000, VDA 6.1, EAQF e AVSQ. Em 2002, passou por uma revisão para se adequar a nova estrutura da ISO 9001, versão 2000. Em 2009, passou por uma nova revisão para incluir os requisitos da ISO 9001, versão 2008.

Cenário atual

Num momento onde globalmente o número de sites certificados ISO/TS 16949:2009 alcança a casa de mais de 66.000, distribuídos entre: Ásia e Pacífico: 43.973 Europa: 11.820 América do Norte: 6.408 Oriente Médio: 1.719 Américas Central e do Sul: 1.591 África: 522 A nova IATF 16949 surge totalmente revisada e alinhada com o pensamento baseado no risco da nova ISO 9001:2015, buscando prevenir problemas antes que eles ocorram, através de: • Um foco maior no desempenho operacional e no atendimento das métricas dos clientes. • Da introdução de um número maior de requisitos específicos de clientes. • E do incremento das auditorias como forma de identificar pontos fracos que podem afetar a performance de fornecedores e clientes. A recente revisão foi mais profunda, pois, embora tenha mantido como base a ISO 9001, versão 2015, deixou de ser uma Technical Specification da ISO e passou a ser uma publicação exclusiva da IATF (International Automotive Task Force), sendo publicada como primeira edição. A IATF 16949:2016 segue a nova estrutura adotada pela ISO para a publicação das normas de sistemas

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de gestão, chamada Anexo SL ou HLS (High Level Structure). Porém, a norma IATF 16949:2016 não traz os textos referentes a ISO 9001:2015 na sua redação, apenas faz referência a eles. Esta nova estrutura modifica a anteriormente adotada, onde os requisitos eram organizados em 8 capítulos e utiliza agora 10 capítulos: 0. Introdução 1. Escopo 2. Referência Normativa 3. Termos e Definições 4. Contexto da Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio 8. Operação 9. Avaliação de Desempenho 10. Melhoria

Mudanças

Com a publicação da IATF 16949 em 1º de Outubro de 2016 e das Regras para Certificação, publicada em 1º de Novembro de 2016 foi dada a largada para que as empresas façam a transição dos seus sistemas de gestão. O momento agora é de conhecer o que mudou, planejar e colocar em prática o processo de adequação. Na sequência, segue um overview sobre as principais mudanças da publicação IATF 16949: 2016 em relação a publicação ISO/TS 16949: 2016.

4. Contexto da Organização Escopo Deixa claro que locais de suporte, no próprio site de fabricação ou remotos, devem fazer parte do escopo do SGQ, ex: centros de distribuição. Requisitos específicos de clientes Nesta versão além de deixar claro que os requisitos específicos de clientes devem ser avaliados e incluídos no escopo do SGQ, deixa claro também a diferença entre requisitos do cliente e requisitos específicos de clientes.

Gestão Conformidade de produtos e processos e segurança do produto Deixa claro que para peças de serviço e serviços terceirizados todos os requisitos aplicáveis do cliente, estatutários e regulamentares devem ser assegurados pela organização, além de exigir processos documentados para a gestão de segurança do produto, relacionados ao controle dos produtos e processos de manufatura.

5. Liderança Responsabilidade corporativa Nesta versão foram incluídos requisitos para políticas de responsabilidade corporativa, exs: antisuborno, código de conduta, ética, etc. Eficácia e eficiência do processo Neste requisito passa a ser mandatória a inclusão dos resultados da eficácia e eficiência dos processos de realização do produto e processos de suporte, como uma entrada para a análise crítica da direção. Donos dos processos do SGQ, papéis, responsabilidades e autoridades Deixa claro que a alta direção deve identificar e determinar os papéis e competências necessárias para os donos dos processos do SGQ, além de incluir esclarecimentos sobre a designação de pessoal com responsabilidade e autoridade para garantir o atendimento dos requisitos do cliente bem como a conformidade dos produtos fornecidos.

6. Planejamento Análise de risco e ação preventiva Alinhada com a ISO 9001: 2015 a IATF 16949 determina requisitos complementares para abordar riscos, como por exemplo lições aprendidas com recall, retornos de campo, auditorias de produto, etc. Em contrapartida

mantém o termo Ação Preventiva (retirado da ISO 9001: 2015) e deixa claro que ela deve ser utilizada para reduzir o impacto dos efeitos negativos do risco. Planos de contingência Nesta versão foram incluídos novos requisitos para os planos de contingência, ex: necessidade de testar os planos (conforme apropriado), além de determinar uma periodicidade obrigatória para análise crítica da sua adequação. Planejamento dos objetivos da qualidade Neste requisito foi definido o prazo mínimo obrigatório para análise e revisão dos objetivos e metas da qualidade pela alta direção.

7. Apoio Planejamento da planta, instalações e equipamentos Nesta versão foram determinados novos requisitos para planejamento, tais como avaliações de viabilidade de manufatura e planejamento da capacidade, bem como a inclusão dos mesmos como entradas para a análise crítica da direção. Estudos de MSA e registros de calibração e testes Foram incluídos novos requisitos para o uso de métodos e critérios alternativos aos mencionados no Manual de Referência do MSA da AIAG, ex: registro de aceitação do cliente, bem como a necessidade de retenção de registros adicionais, tais como: calibração/ verificação de equipamentos e dispositivos de medição e testes de propriedade do fornecedor quando em uso no site da organização e verificação do software incorporado ao controle de produto e processo. Laboratório externo Este requisito foi revisado deixando mais claro os critérios de aceitação para uso de laboratórios externos aprovados pelo cliente, incluindo

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Ajudando sua organ a norma ISO 9001:20

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nização a implantar 015 ​

O material, que se compõe de mais de 1200 páginas de texto em 180 documentos, é composto por:

• Material de Apoio: 20 materiais didáticos de apoio ao programa de implantação do projeto. • Procedimentos Gerenciais: 25 procedimentos descritos conforme os requisitos da Norma ISO 9001:2015. • Formulários Funcionais: 43 modelos diferentes de Planilhas,Tabelas, Formulários, Anexos, Guias e Check-List, que o ajudarão no controle do SGQ. • Treinamentos em PowerPoint: 10 Treinamentos essenciais para transmitir conhecimento, incentivo e engajamento a seus funcionários e colaboradores. • Provas de Avaliação: 04 Provas didáticas baseadas integralmente sobre os nove cursos de treinamento para avaliar o grau de percepção dos participantes. • Jornal Informativo: 14 edições exclusivas do Jornal que estará levando informações e esclarecimento sobre cada uma das etapas do projeto. • Pôsteres com Frases de Efeito: 12 Pôsteres motivacionais para serem usados na empresa durante o projeto de implantação do SGQ. Alta resolução para impressão de quadros de até 50 x 50 cm • Pôsteres Funcionais : 06 Pôsteres funcionais com informações importantes sobre ferramentas gerenciais. Alta resolução para impressão. • Pôsteres Motivacionais : 20 Pôsteres motivacionais com frases de efeito ligada a paisagens exuberantes. Alta resolução para impressão. • Anexos: 05 Materiais pontuais para serem utilizados quando da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade • Fluxogramas : 12 Fluxogramas de processos, baseados na norma ISO 9001:2015 • Diagnóstico da Situação (Gap Analysis) :  A Lista de Verificação para Diagnóstico de Situação é uma importante ferramenta  que  deve ser usada nas várias etapas de implantação do seu Sistema de Gestão de Qualidade

www.qualinn.com.br Edição 295 - Março de 2017 - 31

métodos para comprovação da capacidade do laboratório para realizar inspeções, testes ou calibrações.

Neste requisito foi incluída a necessidade de habilidade da organização para comunicação verbal ou escrita na linguagem do cliente.

Competência, conscientização, treinamento no posto de trabalho e motivação Nesta versão a conscientização foi incluída no levantamento de necessidades de treinamento e foram definidos novos requisitos de competência para treinamento no posto de trabalho, para auditores do SGQ, auditores de processo, auditores de produto e auditores de segunda parte. Foram definidas também novas necessidades de informações documentadas para conscientização e motivação dos funcionários.

Determinação, análise crítica e viabilidade relativas a produtos, serviços e manufatura Nesta versão algumas notas da versão anterior, passam a ser requisitos que devem ser determinados e analisados criticamente, exemplos: reciclagem e impacto ambiental. Além disso foram determinados novos requisitos para documentação e abordagem ao realizar estas atividades.

Documentação e registros do sistema de gestão da qualidade Estes requisitos foram revisados, sendo que o Manual da Qualidade foi mantido como documento obrigatório para a IATF 16949, embora para a ISO 9001:2015 não seja mais obrigatório. Foram determinados prazos mínimos de retenção para alguns registros do sistema de gestão da qualidade. Uma das mudanças mais importantes foi a exigência de uma matriz de correlação que demonstre claramente como os requisitos específicos do cliente são abordados dentro do sistema de gestão da qualidade da organização. Especificações de engenharia Foram incluídos novos requisitos de documentação e prazos para análise crítica, distribuição, implementação e modificações das especificações de engenharia.

8. Operação Planejamento e controle operacionais Neste requisito foram incluídos novos tópicos para o planejamento e realização do produto, ex: requisitos logísticos. Comunicação com o cliente

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Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços Nesta versão, foram incluídos novos requisitos e esclarecimentos para planejamento, entradas, monitoramento, saídas, aprovação e mudanças. Alguns destes novos requisitos se referem a inclusão das tratativas de projeto e desenvolvimento para produtos com software embarcado. Os novos esclarecimentos se referem as saídas e entradas de projeto utilizando DFSS (Design for Six Sigma), DFMA (Design for Manufacturing and Assembly), FTA (Fault Tree Analysis), GD&T (Geometric Dimensioning and Tolerancing). Controle de processos, produtos e serviços providos externamente Nota da versão anterior passou a ser requisito nesta versão, exemplificando os produtos e serviços que devem ser controlados. Foram incluídos novos requisitos para seleção de fornecedores e extensão dos controles aplicados a processos terceirizados, ex.: análise de risco. Foi definida a aplicabilidade dos requisitos do 8.4 para fornecedores “Directed-Buy”. Foram determinados requisitos adicionais para a conformidade de produtos, processos e serviços adquiridos, que possuem requisitos estatutários e regulamentares como, também, para os que possuem software embarcado. Desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade do fornecedor

Gestão Nesta versão foram detalhados os passos necessários para a organização desenvolver o sistema de gestão da qualidade dos seus fornecedores. Monitoramento e auditorias de segunda parte no fornecedor Nesta versão foi incluída a necessidade de processo documentado para monitoramento dos fornecedores e foram determinados os requisitos para auditorias de segunda parte aplicadas nos fornecedores. Plano de controle e trabalho padronizado Foram incluídos novos requisitos para elaboração dos planos de controle, ex.: atualização com base em uma análise de risco, como também requisitos para trabalho padronizado, ex.: linguagem utilizada pelos usuários. Verificação de set-ups e após shutdown Nota da versão anterior passa a ser requisito nesta versão, ex.: retenção de peças padrão para comparação e foram determinados, também, novos requisitos para assegurar conformidade do produto após as paradas planejadas e não planejadas. Manutenção produtiva total (TPM) Foram determinados requisitos mínimos para implementação da TPM (Total Productive Maintenance), tais como: objetivos documentados para OEE (Overall Equipment Effectiveness), MTBF (Mean Time Between Failures) e MTTR (Mean Time To Repare). Gestão de ferramental Neste requisito foram incluídos no escopo de gestão os dispositivos para a produção, prestação de serviços e para material a granel.

rastreabilidade e preservação Nesta versão foi incluída a necessidade do uso de informações relevantes para a programação de produção, ex.: capacidade. Foram determinados requisitos adicionais para identificação e rastreabilidade, ex.: nível de risco, como também para preservação, ex.: controle de contaminação. Realimentação de informação de serviço e contrato de serviço com o cliente Nesta versão foram incluídas novas áreas que devem ser informadas sobre preocupações de serviço, ex.: logística, como também deixa mais clara a responsabilidade sobre os contratos de serviços com os clientes. Controle de mudanças Neste requisito foi determinada a necessidade de processos documentados para controlar e reagir às mudanças que impactam a realização do produto, tais como: mudanças nos fornecedores, mudanças temporárias nos controles dos processos, etc. Liberação de produtos e serviços, Inspeção de layout, teste funcional e Itens de aparência Nesta versão fica mais clara a relação dos requisitos

Programação de produção, identificação,

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para liberação de produtos e serviços com plano de controle, como também a responsabilidade sobre a frequência das inspeções de layout. Foram incluídos novos requisitos para aprovação de aparência, ex: tecnologia háptica. Verificação e aceitação da conformidade de produtos e serviços providos externamente e conformidade estatutária e regulamentar Foram incluídos novos esclarecimentos sobre a confirmação dos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis a produtos e serviços providos externamente. Autorização para concessão do cliente Neste requisito foram esclarecidas as situações onde uma autorização do cliente é necessária antes da continuidade do processamento, ex: reuso de subcomponentes. Controles de produtos não conformes, suspeitos, retrabalhados e reparados Foram desdobrados e detalhados os requisitos para tratativas de produtos não conformes, suspeitos, retrabalhados e reparados. Notificação ao cliente e disposição de produto não conforme Nesta versão foram incluídos novos requisitos de comunicação e documentação necessária para a notificação ao cliente e disposição do produto não conforme.

9. Avaliação de desempenho Processos de monitoramento e medição da manufatura Neste requisito foi incluída a necessidade de um processo de escalonamento quando os critérios de aceitação não são atendidos. Identificação de ferramentas e aplicação dos conceitos de estatística Nesta versão foi incluída a ligação das ferramentas

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estatísticas com outras ferramentas, ex.: DFMEA, como também ficou mais claro quem deve ter competência para uso das ferramentas estatísticas. Satisfação do cliente Neste requisito foram incluídos novos indicadores de desempenho para medir a satisfação dos clientes, ex.: recalls, como também critérios para priorização da melhoria da satisfação do cliente. Auditorias do sistema de gestão da qualidade, processo de manufatura e produto Nesta versão foram incluídos novos requisitos de escopo e periodicidade para as auditorias do sistema de gestão da qualidade, processo de manufatura e produto. Análise crítica da direção Neste requisito foi determinada a frequência mínima para as análises críticas da direção e novos tópicos que devem ser utilizados como entradas e saídas destas análises, tais como: avaliações de viabilidade de manufatura, planos de ação quando metas de desempenho não são atendidas, etc.

10. Melhoria Solução de problema e prova de erro Nesta versão foram incluídos detalhes para aplicação da solução de problemas considerando o tipo e escala dos problemas encontrados, como também requisitos adicionais para os controles dos dispositivos a prova de erro. Sistemas de gestão da garantia e análise das reclamações do cliente e falhas de campo Nesta versão foram incluídos requisitos para tratativa de produtos em garantia e para tratativas de análise de reclamação e testes de produtos com software embarcado.

Gestão Melhoria contínua Foram determinados requisitos adicionais para o processo de melhoria contínua da organização.

Prazos

No material compartilhado acima temos as principais mudanças que a IATF 16949: 2016 está trazendo, que somadas a adequação das mudanças da nova ISO 9001:2015, torna necessário que as organizações tenham foco desde já no planejamento e execução dos trabalhos de transição dos seus sistemas de gestão da qualidade. É importante lembrarmos que o tempo está correndo e o prazo para a transição é curto, pois embora as atuais certificações no padrão ISO/TS 16949:2009 sejam válidas até 14 de Setembro de 2018, a partir de 01 de Outubro de 2017 não existe a possibilidade de auditorias iniciais, de manutenção, de recertificação ou de transferência, dentro do padrão ISO/TS 16949:2009. Nestes casos, a partir de 01 de Outubro de 2017, só será aceito o padrão IATF 16949: 2016, ou seja muitas organizações tem menos de um ano pela frente para concluir a transição. Enfim o momento é agora, preparem-se e vamos encarar o desafio! Até breve! Referências

IATF 16949: 2016 - 1ª Edição – 1 de Outubro de 2016 (AIAG, ANFIA, FIEV, SMMT, VDA) Automotive QMS Update IATF 16949: 2016 – Setembro de 2016. (AIAG) IATF 16949: 2016 Transition Strategy and Requirements – 3 de Outubro de 2016 (IATF) Marcelo Mignoli - Especialista em Qualidade e Produtividade e graduado em Tecnologia de Processos de Produção. Consultor na área de Qualidade. Ocupou posições gerenciais e de supervisão na área. Possui conhecimento sólido na implementação e na certificação do Sistema da Qualidade. Auditor Líder ISO 9001, ISO/TS 16949 ministra treinamentos de CEP, Global 8D, MASP, FMEA, PPAP 4ª edição, APQP, MMOG/ LE, IMDS, ISO9001,CQI’s: 9,11,12,15,17 e 23 e Requisitos Específicos Ford, Mitsubishi, Visteon e ZF.

Produtos de Qualidade para o Gestor da Qualidade • Ebooks • Livros nacionais • Livros Importados • Assinaturas • Posteres de Incentivo • Procedimentos Gerenciais • Gap Analysis • Formulários Funcionais • Treinamentos em PowerPoint • Fluxogramas • Provas de Avaliação • Jornais Informativos • Material de Apoio ISO 9001 • KIT ISO 9001:2015 • KIT ISO 14001:2015

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Como calcular o tamanho ideal de cada equipe

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Empreendedorismo Para começar a pensar sobre um número ideal, pode ser uma boa ideia considerar dez subordinados como meta razoável. Por Vicente Falconi

U

ma empresa muito pequena tem dois níveis: o dono e os funcionários. Todo mundo se conhece, e o dono está ali controlando tudo e participando do que acontece a cada momento. Operação, RH e financeiro – todas as atividades se confundem. O interessante nesse estágio é que as decisões são tomadas na hora e tudo é muito simples. À medida que a empresa cresce, as necessidades de contabilidade e de controle vão aumentando, e o dono tem de se afastar um pouco do dia a dia, tornando as decisões mais demoradas e acrescentando certa complexidade. Esse processo não é fácil, já que implica mudança de comportamento. Tenho percebido que várias companhias se perdem nesse caminho de expansão, no qual as funções de cada um são modificadas. Nessa jornada é natural que o dono se afaste do dia a dia e decida estabelecer sistemas de controle e delegar responsabilidades. Um dos grandes problemas que tenho percebido é que as empresas crescem, mas seus controles financeiros permanecem os mesmos. Dessa maneira, acabam por ter surpresas desagradáveis. Temos de ter consciência u

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Empreendedorismo de que, quando uma empresa cresce, torna-se primordial formalizar controles e estabelecer funções mais claras para todos os profissionais. A maneira de fazer isso é distribuir poder e formalizar responsabilidades. Isso exige confiança nos executivos e percepção de que eles terão de ser os verdadeiros empreendedores dali em diante. Quando o dono se distancia da operação, cria-se um sentimento de “abandono”. No entanto, o que acontece é que o dono está criando outros empreendedores que levarão a empresa para frente. Isso é parte da vida. Você não menciona se a companhia em questão está em expansão. Se tudo vai bem, trata-sede um caminho natural do crescimento, e não faz sentido resistir. Para começar a pensar sobre um número ideal, pode ser uma boa ideia considerar dez subordinados como meta razoável. Não se trata de um número mágico. O número 10 é um “consenso de consultores”, ou seja, uma referência. Se a prática for muito maior ou menor, devem-se buscar oportunidades de melhorias. Quanto mais alto na hierarquia, a quantidade de subordinados pode ser menor. Quanto mais baixo, essa proporção pode ser maior. No caso de operadores, quanto melhor a padronização e o treinamento no trabalho, maior pode ser esse número. Conheço uma empresa grande

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que trabalha com apenas um supervisor por turno para toda a fábrica. Só se consegue isso com gerenciamento da rotina perfeito. A partir desse número e dessas considerações, você faz suas contas aproximadas.

Equipe de vendas

Estruturar uma equipe de vendas não é fácil. Pode variar com o tipo de produto que vai para o mercado, com a geografia ou com o ritmo de reposição. Vender telefone celular é bem diferente de comercializar alimentos. Vender um só produto é uma coisa, vender um grande portfólio é outra. Cada um tem sua complexidade, e não é fácil traçar regras gerais. Sugerir uma solução para seu caso específico é uma aventura. Mas, para sua referência, o número mágico de dez subordinados também pode ser avaliado por você: dez vendedores por supervisor e dez supervisores por gerente. Mas, como disse, é apenas uma estimativa. A prática associada aos controles vai indicar o melhor caminho. Você está certo no sentido de querer ser mais gerencial e menos operacional. Um gerente de vendas tem de olhar diversos fatores e providenciar medidas corretivas para problemas que podem surgir pelo caminho. O primeiro aspecto a levar em conta é que você tem de ter controle sobre o custo de venda. Por vezes, as despesas

envolvidas inviabilizam a margem de lucro do produto. Além do custo direto, é preciso avaliar o custo indireto – que nem sempre é percebido. Explico: se seu vendedor não estiver muito consciente, na ânsia de vender acaba por realizar negócios inviáveis, como lotes muito pequenos, forçando uma logística que inevitavelmente vai ser muito cara para aquela situação específica. Portanto, a maneira de realizar a venda pode alterar – e muito – o custo da logística. Tem também a questão do “desconto”. De maneira geral, o vendedor gosta de realizar volumes de venda. E o desconto é sua arma predileta. Só que, todos sabemos, o preço é uma alavanca poderosa para a geração de caixa da empresa, e o desconto pode, simplesmente, ser mortal. Conheço um caso em que a concessão de descontos era de tal forma generalizada e entranhada na cultura da empresa que foi necessário desenvolver um sistema adaptado ao PDA (tipo de telefone celular utilizado por alguns vendedores para concretizar suas vendas) que impedia a venda fora de certas faixas de preço.t Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Informações diárias para a formação e a informação dos profissionais de Gestão nas empresas

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A importância crucial de definir valores ou princípios organizacionais 40 - Revista BQ - Banas Qualidade

Gerenciamento “Nada é mais destrutivo para a melhoria do que pessoas cujo comportamento é inconsistente com suas palavras.” (J. P. Kotter). Por Eduardo Moura

V

ivemos em um mundo cada vez mais distante de valores sadios. Quisera convencer-me de que essa afirmação amarga é produto de um certo grau de rabugice que se adquire com o passar dos anos, mas as evidências confirmam o fato. Há aqui um vasto campo para filosofar mais amplamente, mas vou ater-me ao âmbito empresarial, apenas. Infelizmente, para as próprias pessoas que compõem muitas empresas, as declarações de valores, missão e visão soam mais como discurso de político no calor da campanha eleitoral: na hora pode até suscitar emoção, mas lá no fundinho deixa um sabor de ceticismo e incredulidade. Isto porque, no dia-a-dia dessas empresas, muitas decisões e comportamentos exibem uma ideologia efetiva que contradiz a ideologia declarada. E as ações falam muito mais alto do que as palavras. Em outras palavras, as pessoas olham muito mais para nossos pés, que para nossos lábios… Por exemplo: ao analisar a realidade atual de uma empresa, é relativamente comum que a equipe diretiva constate ou se queixe de que “temos muitas

pessoas não comprometidas com a organização” (via de regra referindo-se ao pessoal de nível hierárquico mais baixo). Bem, esse é apenas o sintoma. Mas qual é a causa? Alguns dizem que é a cultura do país ou da região, que influencia negativamente as pessoas. Mentira. Se fosse assim só haveria empresas excelentes em certos países, e temos exemplos delas em culturas tão distintas quanto a asiática, a européia, a americana e a latina. Na verdade, o que determina o comportamento das pessoas de uma organização é o microcosmo da cultura organizacional, e não o macrocosmo da cultura nacional. Outros afirmam que a causa da desmotivação é a própria natureza humana, pois “as pessoas são naturalmente avessas ao trabalho, e no fundo se sujeitam ao mesmo pelo dinheiro que ganham no final do mês”. Mentira ainda maior. Se fosse assim não haveria um só caso de trabalho comunitário voluntário, onde gente supermotivada se dedica até o tutano sem ganhar um único tostão furado. Na verdade, as pessoas nascem com o desejo e o direito de sentir orgulho pelo que realizam; existe a motivação

intrínseca. Mas é impossível despertar a motivação intrínseca se o trabalho das pessoas consiste apenas em executar tarefas repetitivas e obedecer as ordens do chefe (capataz ou até mesmo algoz, em não raros casos). Normalmente o que falta nessas empresas é incorporar ao trabalho humano o exercício da criatividade e o convívio social (coisa que o trabalho em equipe agrega naturalmente, diga-se de passagem). Faltam estruturas (políticas, práticas, sistemas e recursos) que inspirem as pessoas. E inspiração é o fruto da liderança. A liderança, por sua vez, pressupõe uma visão. A visão se conquista pelo cumprimento de um propósito ou missão. E a missão (o que fazemos) é guiada por aquilo que cremos: os valores, nossas crenças mais profundas, nossos princípios não negociáveis. E qual é o único grupo de pessoas que tem a responsabilidade não delegável de definir e explicitar os tais valores? O próprio grupo diretivo. Encontramos a causa raiz: somos nós mesmos… No fundo, é exatamente a mesma equipe diretiva, que lamenta o baixo nível de comprometimento dos seus subalternos, a grande causadora do problema!u

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Gerenciamento

Porque não importa o que digam as lindas frases sobre valores postadas na recepção para impressionar visitantes, lá no fundo de suas mentes existem conceitos profundamente arraigados, do tipo: “mão de obra é insumo produtivo”, “já estamos pagando um salário justo; que mais querem?”, “eles realmente não têm muito a contribuir, além de executar o que já planejamos”. Chegamos a uma contundente contradição: querer sacar comportamento excelente de pessoas que pensamos ser medíocres (mas que na realidade não são) e, pior ainda, sobre as quais frequentemente impomos políticas contraditórias e contraproducentes. Mais um exemplo: em várias empresas existe a prática de revistar as bolsas e veículos dos funcionários que saem do

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trabalho (o que um pobre e constrangido vigilante faz de modo extremamente superficial e ineficaz, já que se esforça para não ser antipático). Ou seja, passamos diariamente a cada colaborador a veemente mensagem de que ele não é uma pessoa digna de confiança, enquanto que na parede um quadro declara cinicamente que “respeitamos o ser humano”. Concluímos disso tudo a importância fundamental de que a direção defina, explicite e inculque valores nos corações e mentes das pessoas que conformam todo tipo de organização humana. E a partir daí analisar criticamente, conceber e assegurar um leque completo de políticas e práticas que sejam absolutamente coerentes com os valores. E esse não é um exercício filosófico diletante ou

meramente acadêmico. Não se trata de uma ação de marketing. . Tampouco é uma campanha passageira. Também não é um capítulo revisado às pressas numa sessão de planejamento estratégico. Trata-se do alicerce da cultura empresarial, o código genético da organização. Valores são premissas axiomáticas. E as premissas guiam nossas ações. Daí a importância dos valores. É com base neles que, conscientemente ou não, são estabelecidas as políticas e práticas formais ou informais de uma empresa. Por sua vez, tais políticas e práticas norteiam e determinam as atitudes e comportamentos das pessoas, o que a médio e longo prazo se consolida como a cultura organizacional. Tudo isso pode parecer conversa fiada pra boi dormir, aos ouvidos de um CEO pragmaticamente focado no bottom line financeiro do seu negócio. Mas seus colegas que, hoje ou no passado, souberam construir uma organização fundamentada sobre uma sólida base ideológica se consagraram como líderes das empresas mais rentáveis do planeta.t Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – [email protected]

MASP O MASP ajuda na resolução de problemas complexos

Por Claudemir Y. Oribe

O

Fórum Econômico Mundial publicou em 2016 um relatório denominado O Futuro do Trabalho. Ele é o resultado da análise de uma pesquisa feita com quase 400 executivos, representando mais de 13 milhões de trabalhadores, de 9 setores industriais em 15 grandes países desenvolvidos e emergentes. Estamos iniciando a quarta revolução industrial, caracterizada pelo emprego da genética, inteligência artificial, robótica, nanotecnologia, impressão 3D, biotecnologia, economia compartilhada, big data, enfim, de uma série de novos acontecimentos que devem reger a economia nas próximas décadas. O estudo analisou, entre outras coisas, as habilidades relevantes para os trabalhadores num horizonte de cinco anos, ou seja, o ano de 2020, baseado no modelo O´NET – Occupational Information

Network. Uma pesquisa semelhante já havia sido feita com o horizonte de 2015 e, passados cinco anos, foi possível analisar a dinâmica do mercado de trabalho nesse período. A competência mais relevante no mundo do trabalho continua sendo a mesma nas duas versões do estudo: a capacidade de resolver problemas complexos. Problemas complexos são difíceis de explicar e controlar. Eles contêm muitas causas, são mal definidos e assustam as pessoas. Esse tipo de problema será cada vez mais comum no ambiente de trabalho, na medida em que a sociedade evolui e as tecnologias se tornam mais inseridas nas coisas e mais integradas umas às outras. Quem resolve um problema complexo desenvolve muitas habilidades. Ele tende a ser mais metódico e objetivo, dando mais valor aos fatos e aos dados do que no conhecimento existente. Seus sentidos estão mais atentos, o que possibilita enxergar aquilo que os outros não veem. O pensamento é mais fluído, considerando um leque maior de possibilidades, além das mais óbvias. O julgamento é mais sensato, baseado em critérios, e menos em ideias pré-existentes. Além disso, resolver problemas complexos força a pessoa a desenvolver paciência e perseverança, pois as soluções simples nem sempre são as mais

fáceis de serem encontradas. Dessa forma alguém, com real capacidade de resolver problemas dessa natureza, suporta melhor a incerteza, enquanto reforça o sentimento de confiança e o desejo de vencer. As objeções e os obstáculos são nada mais do que percalços naturais no caminho de qualquer pessoa que tem que fazer algo novo, diferente, definitivo e revolucionário. Então ele, de forma assertiva, sabe evita-los, contornálos e superá-los se for preciso, com a mesma naturalidade com que executa qualquer outra tarefa. Ao resolver um problema complexo, aprende-se a lidar com pessoas, ouvir, indagar, valorizar a participação e compartilhar conhecimentos e méritos. Como todo fim e início de ano são momentos propícios para a reflexão, deixo o convite para que o leitor avalie o que está fazendo para melhorar essa competência essencial. Aprender e aplicar o MASP – Método de Análise e Solução de Problemas – é o recurso que, além de proporcionar resultados hoje, lhe prepara para o futuro do trabalho.

Claudemir Y. Oribe, mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral, sócio consultor da Qualypro ; claudemir@ qualypro.com.br

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Pelo Mundo Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige de 2016

Revisão ISO 19011 A ISO 19011 - Diretrizes para a Auditoria de Sistemas de Gerenciamento está sendo revisada para refletir o crescente número de padrões de sistemas de gestão e as recentes revisões como da ISO 9001 e ISO 14001. Ela está na fase de Draft, onde os países envolvidos na sua revisão têm a oportunidade de fazer comentários sobre o projeto. A ISO 19011 é aplicável a todas as organizações que precisam realizar auditorias internas ou externas dos sistemas de gestão ou gerir um programa de auditoria. A versão revista da ISO 19011 deverá ser publicada em 2018. http://tinyurl.com/iso-auditstand.

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Quatro organizações foram nomeadas beneficiárias do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige de 2016: - Don Chalmers Ford e Momentum Group (categoria de pequenas empresas). - Kindred Enfermagem e Reabilitação Center-Mountain Valley, e Memorial Hermann Sugar Land Hospital (categoria de saúde). Os juízes também estão reconhecendo as melhores práticas em uma ou mais categorias de critérios do Baldrige pelas organizações que solicitaram o prêmio, mas não foram selecionadas como beneficiárias. O Prêmio Baldrige será apresentado em uma cerimônia durante a “Quest for Excellence” em abril em Baltimore. http://tinyurl.com/2016-baldrige-recipients e www.nist.gov/ baldrige/qe.

Campanha ONU redução de plásticos nos oceanos A ONU lançou dia 23 de fevereiro uma campanha global chamada Clean Seas, dirigida a governos, empresas e consumidores para reduzir os resíduos de plástico nos oceanos. São lançadas cerca de oito toneladas por ano deste material. Foi sugerido que apliquem políticas para reduzir o plástico, que as empresas reduzam as embalagens com este material e que os consumidores mudem seus hábitos. Segundo a ONU, o plástico representa 80% do lixo nos oceanos e causa prejuízos no valor de US$ 8 bilhões nos ecossistemas marinhos. http://noticias.ambientebrasil.com.br/clipping/2017/02/24/135786onu-lanca-campanha-para-reduzir-plastico-nos-oceanos.html

Aniversário de 70 anos da ISO

Plano Nacional de Resíduos Sólidos Dia 24 de janeiro o Ministério do Meio Ambiente deu início ao trabalho de revisão do Plano Nacional de Resíduos Sólidos. Serão discutidas as novas metas e corrigidas as distorções verificadas desde a vigência da lei. O Plano Nacional de Resíduos Sólidos trata dos diversos tipos de resíduos gerados, as alternativas de gestão e gerenciamento de implementação, planos de metas, programas, projetos e ações correspondentes. Um dos objetivos será mensurar os custos da degradação ambiental por distribuição incorreta de resíduos e os recursos necessários para a gestão correta desses resíduos. http://noticias. ambientebrasil.com.br/ clipping/2017/01/25/135685comeca-revisao-do-plano-deresiduos-solidos.html

A Organização Internacional de Normalização nasceu da união de duas organizações - a Federação Internacional das Associações Nacionais de Normalização, criada em 1926, e o Comitê de Coordenação de Normas das Nações Unidas, criado em 1944. Em outubro de 1946, delegados de 25 países reunidos no Instituto de Engenheiros Civis em Londres, decidiram criar uma nova organização internacional. O objetivo era “facilitar a coordenação internacional e a unificação dos padrões industriais”. A ISO foi fundada em Genebra em 23 de fevereiro de 1947. Hoje, é uma rede de institutos nacionais de normalização de 157 países. www.iso.org/iso/about.htm. Pesquisa de Perspectivas de Manufatura da ASQ nos EUA Mais de 1.125 profissionais de fabricação de diversas indústrias como aeroespacial, automotiva, alimentos e dispositivos médicos responderam à Pesquisa da ASQ. http://tinyurl.com/asq-outlook-survey

Jeannette Galbinski: Doutora em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Master of Science em Qualidade e Confiabilidade pelo Technion Institute of Technology. Graduada em Estatística pela USP, com especialização em Administração Industrial pela FundaçãoVanzolini. Master Black Belt e consultora internacional especialista na implementação de Ferramentas e Sistemas da Qualidade e projetos de Seis Sigma.

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Dá para medir a Qualidade da segurança da informação nas organizações? 46 - Revista BQ - Banas Qualidade

Para garantir um bom nível de segurança, é fundamental ter uma infraestrutura robusta. Portanto, deve-se investir em vários aspectos: arquitetura, design de um esquema de proteção, operações e práticas seguras, além de uma boa gestão de riscos.

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Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O

s criminosos digitais estão cada vez mais querendo acessar as empresas e a segurança da informação, nesse contexto, passa a ser um ponto de extrema importância ligada à estratégia corporativa. Para se ter uma ideia, estima-se que o número de ataques cibernéticos aumentou entre 30 e 40% na América Latina nos últimos anos. Assim, para garantir um bom nível de segurança, é fundamental ter uma infraestrutura robusta. Portanto, deve-se investir em vários aspectos: arquitetura, design de um esquema de proteção, operações e práticas seguras, além de uma boa gestão de riscos. Quanto à arquitetura, podese pensar na análise do projeto de uma prisão ou de uma base militar. Sempre se deve levar em consideração qual é a finalidade de um edifício. Ele abrigará réus de alta periculosidade? Que informações e objetos ficarão dentro de uma área militar? O sistema precisa ser projetado como um todo, já que ele é formado por um conjunto de componentes que devem ser protegidos individualmente. Uma infraestrutura segura leva em conta um design geral da solução sem deixar de prestar atenção à proteção dos dados. Dessa forma, há

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uma segurança específica para cada um dos elementos: servidores, computadores, a rede, os componentes de comunicação, etc. Ao configurar um serviço ou registrar um usuário, essas ações estão relacionadas a uma interação com um sistema e também devem ser feitas com segurança. Uma pessoa pode até ter um automóvel extremamente seguro e equipado com os melhores acessórios de segurança, mas acabará sofrendo um acidente se dirigir bêbado ou ultrapassar o limite de velocidade da via. É preciso considerar as boas práticas que estabelecem qual é a melhor forma de atuar na maioria dos casos e das vezes. Precisa-se saber como são essas boas práticas e adotálas para ter uma referência de aprimoramento. Todas as empresas são diferentes. Cada setor tem suas próprias ameaças e exposições a riscos específicos. Por isso, é importante contar com uma referência. Quais seriam as circunstâncias de uma pequena e média empresa? Depende da área de atuação e da importância das informações com as quais essa empresa trabalha. Traçar um panorama de riscos gera certeza na hora de avaliar até que ponto devese otimizar o sistema e o que é preciso priorizar. Quanto à computação na

nuvem, possibilita a realização de operações seguras por causa de sua arquitetura e de seu design de soluções. A arquitetura da nuvem assemelha-se a uma fortaleza. Ela já fica armada e as operações e configurações são feitas pelo provedor, motivo pelo qual há menos exposição aos riscos. E pode-se medir a eficácia de todo esse sistema?A NBR ISO/IEC 27004 de 04/2010 – Tecnologia da informação – Técnicas de segurança – Gestão da segurança da informação – Medição fornece as diretrizes para o desenvolvimento e uso de métricas e medições a fim de avaliar a eficácia de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação (SGSI) implementado e dos controles ou grupos de controles, conforme especificado na NBR ISO/IEC 27001. Esta norma é aplicável a todos os tipos e tamanhos de organizações. O usuário deste documento precisa interpretar corretamente cada uma das formas verbais das expressões fornecidas (por exemplo: “deve”, “não deve”, “convém que”, “não convém que”, “pode”, “não precisa” e “não pode”) como sendo um requisito a ser atendido e/ou recomendações em que existe certa liberdade de escolha. Convém que seja consultado o Anexo A da ISO/IEC 27000:2009 para esclarecimentos adicionais.

CAPA Esta norma fornece diretrizes para elaboração e uso de medidas e medições a fim de avaliar a eficácia de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação (SGSI) implementado e de controles ou grupos de controles, conforme especificado na NBR ISO/IEC 27001. Isto inclui a política, gestão de riscos de segurança da informação, objetivos de controles, controles, processos e procedimentos, e apoio ao processo de sua revisão, ajudando a determinar se algum processo ou controle do SGSI precisa ser modificado ou melhorado. É necessário lembrar que nenhuma medição de controles pode garantir segurança completa. A implementação desta metodologia constitui um Programa de Medição de Segurança da Informação. O Programa de Medição de Segurança da Informação vai apoiar a gestão na identificação e avaliação de processos e controles do SGSI ineficazes e não conformes e na priorização de ações associadas com a melhoria ou modificação desses processos e/ou controles. Também pode auxiliar a organização na demonstração da conformidade com a NBR ISO/IEC 27001 e prover evidências adicionais para os processos de análise crítica pela direção e de gestão de riscos em segurança da informação. Esta norma assume que o ponto de

partida para o desenvolvimento das medidas e medições é o entendimento claro dos riscos de segurança da informação que a organização enfrenta e que as atividades de análise de riscos da organização têm sido executadas corretamente (por exemplo, baseada na NBR ISO/ IEC 27005), conforme requerido pela NBR ISO/IEC 27001. O Programa de Medição de Segurança da Informação encorajará que uma organização forneça informações confiáveis às

partes interessadas pertinentes relacionadas com os riscos de segurança da informação e com a situação do SGSI implementado para gerenciar esses riscos. Se for eficazmente implementado, o Programa de Medição de Segurança da Informação aumentará a confiança das partes interessadas nos resultados das medições e possibilitará às partes interessadas a usarem essas medidas para realizar a melhoria contínua da segurança da informação e do SGSI.u

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Os resultados acumulados de medição permitirão a comparação do progresso em atingir os objetivos de segurança da informação sobre um período de tempo como parte de um processo de melhoria contínua do SGSI da organização. A NBR ISO/IEC 27001 exige que a organização “realize análises críticas regulares da eficácia do SGSI levando em consideração os resultados da eficácia das medições” e que “meça a eficácia dos controles para verificar se os requisitos de segurança da informação foram alcançados”. A NBR ISO/IEC 27001 também exige que a organização “defina como medir a eficácia dos controles ou grupo de controles selecionados e especifique como essas medidas devem ser usadas para avaliar a eficácia dos controles para produzir resultados comparáveis e reproduzíveis”. A abordagem adotada por uma organização para atender os requisitos de medição especificados na NBR ISO/IEC 27001 vai variar de acordo com o número de fatores significantes, incluindo os riscos de segurança da informação que a organização enfrenta, o tamanho da organização, os recursos disponíveis e os requisitos legais, regulatórios e contratuais aplicáveis. A seleção e a justificativa criteriosa do método usado para atender aos requisitos de

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medição são importantes para assegurar que recursos em excesso não sejam direcionados a estas atividades do SGSI em detrimento de outras. Em condições ideais, as atividades de medição em curso devem ser integradas nas operações normais da organização com um acréscimo mínimo de recursos. Os objetivos da medição de Segurança da informação no contexto de um SGSI incluem: avaliar a eficácia dos controles ou grupos de controles implementados (ver “4.2.2 d)” na Figura 1); avaliar a eficácia do SGSI implementado (ver 4.2.3 b)” na Figura 1); verificar a extensão na qual os requisitos de segurança da informação identificados foram atendidos (ver “4.2.3 c)” na Figura 1); facilitar a melhoria do desempenho da segurança da informação em termos dos riscos de negócio globais da organização; fornecer entradas para a análise crítica pela direção para facilitar as tomadas de decisões relacionadas ao SGSI e justificar as melhorias necessárias do SGSI implementado. A Figura 1 ilustra o relacionamento cíclico de entrada e saída das atividades de medição em relação ao ciclo Planejar-Fazer-Checar-Agir (PDCA), especificado na NBR ISO/IEC 27001. Os números em cada figura representam as subseções relevantes da NBR ISO/IEC 27001:2006.

Convém que a organização estabeleça objetivos de medição baseados em certas considerações, incluindo: o papel da segurança da informação em apoiar as atividades globais da organização e os riscos que ela encara; requisitos legais, regulatórios e contratuais pertinentes; estrutura organizacional; custos e benefícios de implementar as medidas de segurança da informação; critério de aceitação de riscos para a organização; e a necessidade de comparar diversos SGSI dentro da própria organização. Convém que uma organização estabeleça e gerencie um Programa de Medição de Segurança da Informação, a fim de alcançar os objetivos de medição estabelecidos e adotar um modelo PDCA nas atividades de medição globais da organização. Também convém que uma organização desenvolva e implemente modelos de medições, a fim de obter resultados repetitivos, objetivos e úteis da medição baseado no Modelo de Medição da Segurança da Informação (ver 5.4). Convém que o Programa de Medição de Segurança da Informação e o modelo de medição desenvolvidos assegurem que uma organização alcance efetivamente os objetivos e as medições de forma repetitiva

CAPA

e forneça os resultados das medições para as partes interessadas pertinentes de modo a identificar as necessidades de melhorias do SGSI implementado, incluindo seu escopo, políticas, objetivos, controles, processos e procedimentos. Convém que um Programa de Medição de Segurança da Informação inclua os seguintes processos: desenvolvimento de medidas e medição (ver

Seção 7); operação da medição (ver Seção 8); relato dos resultados da análise de dados e da medição (ver Seção 9); e avaliação e melhoria do Programa de Medição de Segurança da Informação (ver Seção 10). Convém que a estrutura organizacional e operacional de um Programa de Medição de Segurança da Informação seja determinada levando em consideração a escala e a complexidade do

SGSI do qual ele é parte. Em todos os casos, convém que os papéis e responsabilidades para o Programa de Medição de Segurança da Informação sejam explicitamente atribuídos ao pessoal competente (ver 7.5.8). Convém que as medidas selecionadas e implementadas pelo Programa de Medição de Segurança da Informação, estejam diretamente relacionadas à operação de um u

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CAPA SGSI, a outras medidas, assim como aos processos de negócio da organização. As medições podem ser integradas às atividades operacionais normais ou executadas a intervalos regulares determinados pela direção do SGSI. Assim, o Modelo de Medição de Segurança da Informação é uma estrutura que relaciona uma necessidade de informação com os objetos relevantes da medição e seus atributos. Objetos de medição

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podem incluir processos planejados ou implementados, procedimentos, projetos e recursos. O Modelo de Medição de Segurança da Informação descreve como os atributos relevantes são quantificados e convertidos em indicadores que fornecem uma base para a tomada de decisão. A Figura 2 mostra o modelo de medição de Segurança da Informação. Uma medida básica é a medida mais simples que

pode ser obtida. A medida básica resulta da aplicação do método de medição aos atributos selecionados de um objeto de medição. Um objeto de medição pode ter muitos atributos, dos quais somente alguns podem fornecer valores úteis a serem atribuídos a uma medida básica. Um dado atributo pode ser usado para diversas medidas básicas. Um método de medição é uma sequência lógica de operações usadas para u

GUIA

CONSULTORIAS 2016

Gestão de Pessoas Gestão da Inovação Gestão Empresarial Gestão de Processos Excelência Empresarial Ferramentas Gerenciais Lean Manufacturing Six Sigma

Treinamentos • abertos • in company

Qualidade Auditorias Meio Ambiente Certificações Sustentabilidade Estatísticas Sistemas de Gestão Pesquisas Segurança e Saúde Responsabilidade Social http://www.falandodequalidade.net/CONSULTORIAS2016/ Edição 295 - Março de 2017 - 53

quantificar um atributo de acordo com uma escala especificada. A operação pode envolver atividades, tais como a contagem de ocorrências ou observação da passagem do tempo. Um método de medição pode aplicar atributos a um objeto de medição. Exemplos de um objeto de medição incluem mas não estão limitados a: desempenho dos controles implementados no SGSI; situação dos ativos de informação protegidos pelos controles; desempenho dos processos implementados no SGSI; comportamento do pessoal que é responsável pelo SGSI implementado; atividades de unidades organizacionais responsáveis pela segurança da informação; e grau da satisfação

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das partes interessadas. Um método de medição pode usar objetos de medição e atributos de variadas fontes, tais como: análise de riscos e resultados de avaliações de riscos; questionários e entrevistas pessoais; relatórios de auditorias internas e/ ou externas; registros de eventos, tais como logs, relatórios estatísticos, e trilhas de auditoria; relatórios de incidentes, particularmente aqueles que resultaram na ocorrência de um impacto; resultados de testes, por exemplo, testes de invasão, engenharia social, ferramentas de conformidade, e ferramentas de auditoria de segurança; ou registros de segurança da informação da organização

relacionados a programa e procedimentos, por exemplo, resultados de treinamentos de conscientização em segurança da informação. Uma medida derivada é um agregado de duas ou mais medidas básicas. Uma dada medida básica pode servir como entrada para diversas medidas derivadas. Uma função de medição é um cálculo usado para combinar medidas básicas para criar uma medida derivada. A escala e a unidade da medida derivada dependem das escalas e unidades das medidas básicas das quais ela é composta, assim como da forma como elas são combinadas pela função de medição. A função de medição pode envolver uma variedade de

CAPA técnicas, como média de medidas básicas, aplicação de pesos a medidas básicas, ou atribuição de valores qualitativos a medidas básicas. A função de medição pode combinar medidas básicas usando escalas diferentes, como porcentagens e resultados de avaliações qualitativas. Um exemplo do relacionamento de elementos adicionais na aplicação do modelo de medição de Segurança da informação, por exemplo, medidas básicas,

função de medição e medidas derivadas são apresentadas na Tabela 2. Um indicador é uma medida que fornece uma estimativa ou avaliação de atributos especificados derivados de um modelo analítico de acordo com a necessidade de informação definida. Indicadores são obtidos pela aplicação de um modelo analítico a uma medida básica e/ou derivada, combinando-as com critérios de decisão. A escala e o método de medição afetam a

escolha das técnicas analíticas utilizadas para produzir os indicadores. Um exemplo de relacionamentos entre medidas derivadas, modelo analítico e indicadores para o modelo de medição de Segurança da informação é apresentado na Tabela 3. Se um indicador for representado em forma gráfica, convém que possa ser usado por usuários visualmente debilitados e que cópias monocromáticas possam ser u feitas. Para tornar

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a representação possível, convém que ela inclua cores, sombreamento, fontes ou outros métodos visuais. Os resultados de medição são desenvolvidos pela interpretação de indicadores aplicáveis baseados em critérios de decisão definidos e convém que sejam considerados no contexto global dos objetivos de medição para avaliação da eficácia do SGSI. O critério de decisão é usado para determinar a necessidade de ação ou investigação futura, bem como para descrever o nível de confiança nos resultados de medição. Os critérios de decisão podem ser aplicados a uma série de indicadores, por exemplo, para conduzir análise de tendências

56 - Revista BQ - Banas Qualidade

baseadas em indicadores recebidos a intervalos de tempo diferente. Alvos fornecem especificações detalhadas para desempenho, aplicáveis à organização ou partes dela, derivados dos objetivos de segurança da informação tais como os objetivos do SGSI e objetivos de controle, e que precisam ser definidos e atendidos para se alcançar esses objetivos.

https://tse3.mm.bing.net/ th?id=OIP.DpeRumhMhiLNv 3h360liiAEsDh&pid=15.1

Basicamente, é a utilização de memória, dispositivos de armazenamento e capacidade de cálculo (processamento) de computadores e servidores

interligados por meio da internet de forma que isso seja o mais transparente possível para o usuário. Assim, um usuário pode ter acesso a recursos que se fossem executados na máquina do mesmo, exigiriam provavelmente maior capacidade de hardware por parte do equipamento do usuário, instalação de softwares que geralmente tem licenças caras, além de maior gasto de energia, aumentando custos. Dessa forma, o processo de migração para a nuvem oferece muitos potenciais riscos, contudo é preciso avaliar para cada ativo que se deseja colocar na nuvem uma relação de riscos e benefícios desta migração. Os provedores

CAPA

do serviço têm se mostrados cada vez mais empenhados em oferecer soluções que agradem os usuários e que mitiguem todas suas preocupações em relação à nuvem, e que sigam diretivas de auditoria. Dificilmente um datacenter de uma empresa comum tem um uptime parecido com o de uma empresa que tem como principal produto a nuvem. Assim como o uptime, a segurança tradicional é algo possivelmente mais forte na cloud do que em um ambiente

normal, pois se tem uma empresa especializada apenas em gerenciar este serviço. É uma questão de tempo até cada vez mais a nuvem ser usada como formato para um maior número de aplicações, uma vez que sua flexibilidade e seus vários modos de operação a tornam abrangente, oferecendo segurança em diversos níveis. A NBR ISO/IEC 27017 de 07/2016 - Tecnologia da informação Técnicas de segurança - Código de prática para controles de segurança da informação com

base NBR ISO/IEC 27002 para serviços em nuvem fornece diretrizes para os controles de segurança da informação aplicáveis à prestação e utilização de serviços em nuvem, fornecendo o seguinte: diretrizes adicionais para implementação de controles relevantes especificados na NBR ISO/IEC 27002; controles adicionais com diretrizes de implementação que são relacionadas especificamente a serviços em nuvem. Esta u recomendação/

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norma fornece controles e diretrizes de implementação para provedores de serviços em nuvem e clientes de serviços em nuvem. As diretrizes contidas nesta recomendação/norma adicionam e complementam as diretrizes oferecidas na NBR ISO/IEC 27002. Especificamente, esta recomendação/norma fornece diretrizes que apoiam a implementação de controles de segurança da informação para os clientes de serviços em nuvem e provedores de serviços em nuvem. Algumas diretrizes são para clientes de serviços em nuvem que implementam os controles e outras são para provedores de serviços em nuvem para apoiar a implementação desses controles. A seleção dos controles apropriados de segurança da informação e a aplicação da diretriz de implementação fornecida dependerão de uma avaliação de risco e de quaisquer requisitos legais, contratuais, regulatórios ou outros requisitos de segurança da informação específicos para o setor e computação em nuvem. O uso de computação em nuvem mudou a forma como é recomendado que as organizações avaliem e mitiguem riscos de segurança da informação, devido às mudanças significativas em como os recursos computacionais são tecnicamente concebidos,

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utilizados e governados. Esta recomendação/norma fornece diretrizes adicionais para implementações específicas para a nuvem, com base na NBR ISO/IEC 27002, e fornece controles adicionais para lidar com considerações sobre ameaças de segurança da informação e riscos, específicas para ambientes em nuvem. Convém que os usuários desta recomendação/norma consultem a NBR ISO/IEC 27002, Seções 5 a 18, para controles, orientação de implementação e outras informações. Devido à aplicabilidade geral da ISO/IEC 27002, muitos dos controles, da diretriz de implementação e outras informações se aplicam a ambos os contextos de computação geral ou em nuvem da organização. Por exemplo, a NBR ISO/IEC 27002 “6.1.2 Segregação de funções” fornece um controle que pode ser aplicado se a organização está agindo como um provedor de serviço em nuvem ou não. Além disso, um cliente de serviços em nuvem pode derivar requisitos para segregação de funções ao ambiente de nuvem do mesmo controle, por exemplo, segregando os administradores de serviços em nuvem, clientes de serviço e usuários de serviços em nuvem. Como uma extensão da NBR ISO/IEC 27002, esta recomendação/norma fornece mais controles específicos de

serviços em nuvem, diretrizes de implementação e outras informações (ver 4.5), que se destinam a mitigar os riscos que acompanham as características técnicas e operacionais dos serviços em nuvem (ver Anexo B). Os clientes de serviços em nuvem e os prestadores de serviços em nuvem podem se referir à NBR ISO/IEC 27002 e a esta recomendação/norma para selecionar os controles com a diretriz de implementação e adicionar outros controles, se necessário. Este processo pode ser feito pela realização de avaliação de riscos de segurança e tratamento de riscos no contexto organizacional e de negócios, onde os serviços em nuvem são utilizados ou fornecidos (ver 4.4). Clientes do serviço em nuvem e provedores do serviço em nuvem também podem formar uma cadeia de suprimento. Supor que um prestador de serviços em nuvem forneça um serviço de recursos de infraestrutura. Em cima dela, outro prestador de serviços em nuvem pode fornecer um serviço de recursos de aplicação. Neste caso, o segundo fornecedor de serviços em nuvem é um cliente do serviço em nuvem no que diz respeito à primeira, e um fornecedor de serviço em nuvem do ponto de vista do cliente do serviço em nuvem utilizando o seu serviço.

CAPA Este exemplo ilustra o caso em que esta recomendação/ norma aplica-se a uma organização, tanto como um cliente do serviço em nuvem quanto como um provedor do serviço em nuvem. Como os clientes de serviços em nuvem e provedores do serviço em nuvem formam uma cadeia de fornecedores através da concepção e implementação do(s) serviço(s) em nuvem, a seção 15.1.3 da NBR ISO/IEC 27002 é aplicável. A multipartes ISO/IEC 27036 “Information security for supplier relationship” fornece orientações detalhadas sobre a segurança da informação no relacionamento com os fornecedores para o adquirente e para o fornecedor de produtos e serviços. A ISO/IEC 27036 Parte 4 lida diretamente com a segurança dos serviços em nuvem no relacionamento com os fornecedores. Esta norma é também aplicável aos clientes do serviço em nuvem como adquirentes e aos prestadores de serviços em nuvem como fornecedores. No ambiente de computação em nuvem, os dados dos clientes do serviço em nuvem são armazenados, transmitidos e processados por um serviço em nuvem. Portanto, os processos de negócios do cliente do serviço em nuvem podem depender da segurança da informação do serviço em nuvem.

Sem controle suficiente sobre o serviço em nuvem, o cliente de serviços em nuvem pode precisar tomar precauções extras com suas práticas de segurança da informação. Antes de contratar o fornecedor do serviço em nuvem, o cliente do serviço em nuvem precisa selecionar um serviço em nuvem, levando em conta as possíveis lacunas entre os requisitos de segurança da informação do cliente do serviço em nuvem e os recursos em segurança de informações oferecidas pelo serviço em nuvem. Uma vez que um serviço em nuvem é selecionado, recomenda-se que o cliente do serviço em nuvem gerencie o uso do serviço em nuvem de forma a satisfazer os seus requisitos de segurança da informação. Nesta relação, recomenda-se que o provedor do serviço em nuvem forneça as informações e o suporte técnico que são necessários para atender aos requisitos de segurança da informação do cliente do serviço em nuvem. Quando os controles de segurança da informação fornecidos pelo provedor do serviço em nuvem são predefinidos e não há possibilidade de serem alterados pelo cliente do serviço em nuvem, o cliente do serviço em nuvem pode precisar implementar seus próprios controles extras

para mitigar os riscos em seus processos de gestão de riscos de segurança da informação estabelecidos. É aconselhável consultar a NBR ISO/IEC 27001 para os requisitos da gestão de segurança da informação para realizar a gestão de riscos em seus sistemas de gestão de segurança da informação, e se referir à NBR ISO/IEC 27005 para obter diretrizes adicionais sobre a própria gestão de riscos de segurança da informação. A NBR ISO 31000, para a qual as NBR ISO/IEC 27001 e NBR ISO/ IEC 27005 se aplicam, também pode ajudar na compreensão geral da gestão de riscos. Em contraste com a aplicabilidade genérica dos processos de gestão de riscos de segurança da informação, a computação em nuvem tem seus próprios tipos de fontes de riscos, incluindo ameaças e vulnerabilidades, que são derivadas de suas características, por exemplo, rede, escalabilidade e elasticidade do sistema, compartilhamento de recursos, provisionamento por autosserviço, administração sob demanda, provisionamento de serviços através de diversas jurisdições e visibilidade limitada sobre a implementação de controles. O Anexo B fornece referências que dão informações sobre estas fontes de riscos e os riscos associados na prestação e utilização de serviços em nuvem.u

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CAPA Os controles e diretrizes de implementação apresentadas nas Seções 5 a 18 e no Anexo A abordam as fontes de riscos e os riscos específicos à computação em nuvem. A política de segurança da informação para a computação em nuvem do cliente de serviços em nuvem é uma das políticas específicas descritas na NBR ISO/IEC 27002, 5.1.1. A política de segurança da informação de uma organização lida com os seus processos de informação e de negócios. Quando uma organização usa os serviços em nuvem, ela pode ter uma política para a computação em nuvem como um cliente de serviços em nuvem. Informações de uma organização podem ser armazenadas e mantidas no ambiente de computação em nuvem, e os processos de negócio podem ser operados no ambiente de computação em nuvem. Requisitos gerais de segurança da informação definidos na política de segurança da informação no nível superior são seguidos pela política para a computação em nuvem. Em contraste com isso, a política de segurança da informação para a prestação serviços em nuvem lida com a informação e processos de negócio dos clientes de serviços em nuvem, não com a informação e processos de negócios do provedor do

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serviço em nuvem. Recomendase que requisitos de segurança da informação para a oferta do serviço em nuvem atenda aqueles dos potenciais clientes do serviço em nuvem. Como resultado, eles podem não ser consistentes com as exigências de segurança da informação dos processos de negócios do provedor do serviço em nuvem. O escopo da política é muitas vezes adequadamente definido em termos do serviço, mas não só pela estrutura organizacional ou pelas localizações físicas. A segurança de virtualização na computação em nuvem tem vários aspectos, incluindo gerenciamento de ciclo de vida de instâncias virtuais, controles de acesso e armazenamento de imagens virtuais, manipulação de instâncias virtuais inativas ou desligadas, retratos do estado, proteção de hipervisores e controles de segurança que regem o uso de portais de autoatendimento. Mesmo quando as responsabilidades são determinadas pelas partes, o cliente de serviços em nuvem é responsável pela decisão de usar o serviço. Convém que essa decisão seja feita de acordo com as funções e responsabilidades determinadas dentro da organização do cliente de serviços em nuvem. O provedor do serviço em nuvem é responsável pela segurança da informação indicada em

alguma parte do acordo de serviço em nuvem. Convém que a implementação e o provisionamento da segurança da informação sejam feitos de acordo com os papéis e responsabilidades determinadas dentro da organização do provedor do serviço em nuvem. A ambiguidade nos papéis e na definição e atribuição de responsabilidades relativas a questões como a propriedade de dados, controle de acesso e manutenção da infraestrutura pode dar origem a disputas comerciais ou legais, especialmente ao lidar com terceiros. Os dados e arquivos nos sistemas do provedor do serviço em nuvem que são criados ou modificados durante a utilização do serviço em nuvem podem ser críticos para a operação, recuperação e continuidade segura do serviço. Convém que a propriedade de todos os ativos e as partes que têm responsabilidade pela operação associada a esses ativos, como operações de backup e recuperação, sejam definidas e documentadas. Caso contrário, existe o risco de que o provedor do serviço em nuvem assuma que o cliente do serviço em nuvem execute essas tarefas vitais (ou viceversa), e uma perda de dados pode ocorrer.t

Softwares de Gestão e Qualidade do mercado

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O desafio do quarto vetor da sustentabilidade

Os esforços direcionados para a sustentabilidade do meio ambiente, das finanças empresariais e das ações de responsabilidade social, devem também se empenhar para a sustentabilidade dos valores. 62 - Revista BQ - Banas Qualidade

Meio Ambiente Por Elcio Anibal de Lucca

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excesso de informação é um fenômeno global. É imenso o volume de dados acessíveis às pessoas em tempo real e por meio das mais diversas tecnologias. Sonho realizado de muitos autores de ficção científica, a realidade atual representa um grande avanço para a humanidade e para a integração dos povos. Dizer que não há mais como se desligar do que ocorre globalmente, deixou de ser uma figura de linguagem. Nesse fascinante mundo novo, caracterizado pela velocidade dos fatos e pela massacrante repetição de notícias que mexem com a curiosidade humana, a criação de padrões comportamentais imediatos é quase inevitável e, por conta disso, muitas vezes os parâmetros de conduta são perdidos. As notícias que nos chocam, como o abandono de recém-nascidos, a escravidão de crianças, a pedofilia, o trânsito de veículos na contramão de importantes vias, a impunidade e a crescente corrupção em várias esferas da sociedade, entre tantas outras violências que são banalizadas e permeiam nosso cotidiano, acabam gerando um fascínio pelo mórbido. A partir disso, outras referências aparecem, desvio

de caráter são verificados e invariavelmente geram seguidores. Todo fato repetido inúmeras vezes fica no subconsciente das pessoas e dirige suas ações. É um mal dos tempos modernos. Em outros países não é diferente esta necessidade pelo absurdo, pelo espetáculo, atingindo até mesmo o seguro Japão. No ambiente virtual, a violência está presente em escala muito maior, franqueada a qualquer faixa etária e, o pior, estimulada e recompensada. Está na hora de todas as pessoas, governos, políticos, estudantes e empresários, particularmente aqueles que exercem algum tipo de liderança, pararem um pouco para fazer uma reflexão sobre que mundo queremos ter em um futuro próximo, e qual herança deixaremos para nossos filhos e netos. Os esforços direcionados para a sustentabilidade do meio ambiente, das finanças empresariais e das ações de responsabilidade social, devem também se empenhar para a sustentabilidade dos valores. Compreendemos a sustentabilidade como um conceito sistêmico relacionado com a continuidade, com a perpetuação. Nessa direção, é preciso compreender a importância dos valores em nossa vida. A ética, a moral, o amor ao

próximo e a civilidade formam um conjunto de valores que sustentam a razão, a liberdade, a esperança, o respeito, o bom senso e a solidariedade. O grande pródigo da ética, o filósofo alemão Immanuel Kant, apontava que os costumes se pervertem sem o fio do julgamento, sem a consciência moral. No século XVIII, Kant já apontava os principais valores que regem a sociedade até hoje. Para ele, a busca do princípio supremo da moralidade é que pode garantir ao homem, enquanto ser racional, sua felicidade. Assim, a realização e a convivência humanas estão fundamentadas em valores e estes promovem as condições para a harmonia coletiva. Os empresários, como agentes sociais mais engajados com a sustentabilidade, nos aspectos do Triple Bottom Line (econômico, meio ambiente e responsabilidade social), devem incluir nesse modelo a sustentabilidade dos valores. As empresas são espaços formadores de opinião e seus procedimentos acabam norteando as atitudes de seus diversos públicos. As empresas devem ser éticas por excelência e estender e exigir essa filosofia e prática também de suas partes interessadas - governo, fornecedores, acionistas, u

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empregados, clientes e sociedade. A mídia pode aperfeiçoar seus processos em relação a alguns materiais considerados inadequados. No espaço virtual, deve-se ter especial atenção sobre os conteúdos que estimulam os desvios sociais. Afinal, o objetivo primeiro da internet é a informação, o comércio, a educação e o conhecimento, por isso, não pode se tornar um território gerido por facções criminosas. Tudo é possível para se direcionar o mundo para o bem ou para o mal. Temos amplos compromissos com as gerações futuras e isso não se restringe à preservação do meio ambiente ou à melhor condição financeira da população. Há uma obrigação das lideranças empresariais, dos governos, das famílias e dos meios acadêmicos: preparar pessoas melhores para um mundo melhor. A sustentabilidade dos valores é a chave para a perspectiva holística de mundo harmonioso e em paz.t Elcio Anibal de Lucca é administrador público e de empresas pela EAESPFGV, graduado e mestrado, foi presidente do Conselho Curador da FNQ por duas vezes, presidente da Serasa por 20 anos. Atualmente, é presidente do Conselho do MBC, autor do livro Gestão para um Mundo Melhor e membro da Academia Brasileira da Qualidade.

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Distanciamento da natureza: os responsáveis somos nós mesmos Por Teresa Magro

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ichard Louv, em seu livro ‘A Última Criança na Natureza’, utiliza o termo “transtorno de déficit de natureza” para definir um fenômeno que estamos cientes há um bom tempo: nosso distanciamento da natureza. E não há motivos para discordar. Por um tempo pensei que fosse o avanço da tecnologia, com toda a sedução e atrativos que fornece a baixo custo e pouco esforço, o responsável por isso. Também pensei que a grande culpada fosse a mídia, divulgando paraísos naturais de difícil acesso para a maior parcela da população. Porém, se pensarmos profundamente, os responsáveis somos nós mesmos. Como jornalista, Louv sabe a força que as palavras bem colocadas têm. No início, muitas pessoas falaram do assunto nos Estados Unidos, concordando ou criticando, de modo que se expandiu para outros países. O objetivo de disseminar o termo “transtorno de déficit de natureza” foi alcançado, pois se ampliou uma discussão que antes estava restrita a poucas pessoas.

Um dos primeiros fatores a serem analisados a respeito dessa questão é se existe a possibilidade do contato com a natureza, seja apreciando o céu em meio à cidade, fazendo uma trilha em um parque ou mergulhando em uma cachoeira. Se isso tudo está disponível e a pessoa não busca maior proximidade é porque ela tem desinteresse ou não aprendeu o quanto o contato com o ambiente natural pode ser prazeroso para sua saúde física, mental e espiritual. Por outro lado, também há o medo – de ser picada e mordida por animais ou de ser roubada, por falta de segurança em lugares mais ermos. E, atualmente, podese dizer que o medo é o maior responsável pelo afastamento das pessoas da natureza. Além disso, no Brasil, o planejamento urbano carece de espaços para a recreação familiar em contato com a natureza. Ainda há poucas praças e parques disponíveis para o uso pela população, bem como hortas e jardins comunitários. E o que pode ser feito para mudar isso? Os governos deveriam dedicar um pouco mais de atenção

Meio Ambiente

e recursos financeiros para a criação de espaços de uso comum onde a natureza esteja disponível. Isso vai acontecer quando alguém mostrar a economia que os governantes podem ter evitando ausências do trabalho, pagamento de tratamentos, remédios e internações por falta de contato com o ambiente natural. As escolas também podem, aos poucos,

retornar algumas aulas com atividades físicas nas quais as crianças possam ser expostas ao sol. Já há escolas nas quais essas atividades ao ar livre são feitas todos os dias e contribuem para o nível de vitamina D das crianças. Outro caminho é usar com mais frequência os locais públicos que são adequados para desenvolver atividades

ao ar livre. Usando a tecnologia a favor, é possível buscar áreas com vegetação próximas as nossas residências ou trabalho para caminhar, por exemplo. Se o local não for seguro, os vizinhos podem ajudar a exigir ações para melhorar a segurança. As próximas férias também podem ser escolhidas não com base no hotel mais confortável, mas sim onde a natureza esteja presente. Pensando nisso, a Organização das Nações Unidas (ONU) declarou 2017 como o Ano Internacional do Turismo Sustentável para o Desenvolvimento. A intenção é contribuir com o avanço do setor do turismo, baseado nos três pilares da sustentabilidade (econômica, social e ambiental), e valorizar as riquezas naturais de cada país. É um incentivo para a aproximação com a natureza durante o ano e de levar os benefícios para toda a vida. Em nosso dia-a-dia, o principal é não sucumbir à sedução da tecnologia que nos afasta cada vez mais de nossa essência humana. Temos que descobrir um caminho mais tentador que nos tire do trecho confortável que vai da poltrona até a porta da geladeira e isso só depende de nós.u Teresa Magro é professora da Universidade de São Paulo (USP) no Departamento de Ciências Florestais e membro da Rede de Especialistas em Conservação da Natureza.

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Conheça o que é Responsabilidade Social 66 - Revista BQ - Banas Qualidade

Responsabilidade Social

As empresas são importantes agentes de promoção do desenvolvimento econômico e do avanço tecnológico, possuem grande capacidade criadora, de geração de recursos e empregos. Países são considerados desenvolvidos quando têm empresas empreendedoras.

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Por Marcos Antonio Lima de Oliveira

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bem estar comum depende cada vez mais de uma ação cooperativa e integrada de todos os setores da economia, num processo de desenvolvimento que coloque como metas a preservação do meio-ambiente e a promoção dos direitos humanos. O conceito de responsabilidade social é amplo, referindo-se à ética como princípio balizador das ações e relações com todos os públicos com os quais a empresa interage: acionistas, funcionários, consumidores, rede de fornecedores, meioambiente, governo, mercado, comunidade. A questão da responsabilidade social vai, portanto, além da postura legal da empresa, da prática filantrópica ou do apoio à comunidade. Significa mudança de atitude, numa perspectiva de gestão empresarial com foco na qualidade das relações e na geração de valor para todos. A ética empresarial representa uma transparência nas relações da empresa com as suas partes interessadas e a preocupação com o impacto da atividade da empresa na sociedade. Ao adicionar às suas competências básicas um comportamento ético e socialmente responsável, as empresas adquirem o respeito das pessoas e comunidades que são impactadas por suas

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atividades e são gratificadas como o reconhecimento de seus consumidores e engajamento dos seus colaboradores, fatores cruciais de vantagem competitiva e sucesso empresarial. Ao mesmo tempo, a responsabilidade social empresarial como estratégia de gestão, contribui para a construção de uma sociedade mais justa e mais próspera. A responsabilidade social abrange: • A missão – descrição das razões pelas quais a organização existe • A visão – descrição do estado desejado, aquilo que a organização pretende ser e como ela quer ser vista pelas suas partes interessadas. • Práticas gerais de recursos humanos - apoio às famílias, incentivo à educação ) • Relações de trabalho/

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sindical – a relação com os sindicatos é uma forma de tratar a relação capital/ trabalho Saúde e segurança dos trabalhadores – a empresa tem que demonstrar que se preocupa com a saúde e segurança do trabalho Relacionamento com a cadeia produtiva ( fornecedores, produtores, distribuidores ) Relação com acionistas – os sócios, proprietários também são incluídos. Práticas de mercado Atendimento ao consumidor – atendimento ao código de defesa do consumidor Marketing social – esse tema será detalhado mais adiante Balanço social – esse tema será detalhado mais adiante Relação com governo Meio ambiente Ações culturais

Responsabilidade Social • Apoio à comunidade ( investimento social, voluntariado ) • Direitos humanos. Para atender a essas necessidades, as empresas estão desenvolvendo a Responsabilidade Social Empresarial, cujo objetivo é comprometer a empresa com a adoção de um padrão ético de comportamento que contribua com o desenvolvimento econômico sustentável. A empresa passa a atuar como agente social no processo de desenvolvimento. Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que busca atender às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das próximas gerações de também atenderem às suas necessidades. É o desenvolvimento com objetivos econômicos ( crescimento, valor para os acionistas, eficiência no uso de recursos, inovação ), ao mesmo tempo com objetivos ambientais ( preocupação com o eco-sistema, ausência de poluição, preocupação com o clima e biodiversidade ) em paralelo com objetivos sociais ( inclusão social, redução de pobreza, geração de emprego e renda, identidade cultural ). O primeiro passo para implantar a responsabilidade social é a empresa se preocupar com seus próprios empregados. A empresa deve atender a suas necessidades em termos de

Partes interessadas e suas necessidades e expectativas Parte interessada Clientes Proprietários e Acionistas

Pessoas da organização Fornecedores e parceiros Sociedade saúde e segurança no trabalho. A empresa deve identificar as suas necessidades e atendêlas, na medida do possível. A partir daí a empresa pode começar a se preocupar com as necessidades de outras partes interessadas como fornecedores, comunidade em volta da empresa, etc. Um dos requisitos básicos é a preocupação com o meio ambiente através de uma comunicação transparente sobre os efeitos da empresa neste meio. Atualmente, serviços e produtos de qualidade, preços de padrão mundial e marketing inteligente deixaram de serem diferenciais competitivos. É necessário, que as empresas, possuam todas essas características e ainda façam com que as pessoas identifiquem-se com sua marca

Necessidades e expectativas Qualidade, desempenho dos produtos, preço e entrega Lucratividade sustentada e Transparência Bom ambiente de trabalho, segurança no emprego, reconhecimento e recompensa Benefícios mútuos e continuidade dos negócios Proteção ambiental e tenham satisfação em se relacionar com a empresa ou trabalhar no seu negócio. Assim, a Responsabilidade Social vem se transformando numa poderosa vantagem competitiva para as corporações e seus executivos. Participar das ações comunitárias é fundamental para as empresas que quiserem fazer a diferença daqui para frente. Com isso, as organizações adquirem a preferência do consumidor, o respeito dos clientes e a admiração de seus colaboradores. t

Marcos Antonio Lima de Oliveira, MSc, Diretor Técnico da ISOQUALITAS (www.qualitas.eng.br) . Autor do livro: SA-8000 O Modelo ISO 9000 Aplicado à Responsabilidade Social – Ed. Qualitymark

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or que estamos paralisados?

A gestão da recessão econômica do país não está em suas mãos, mas a condução da sua vida está e nela poderá existir uma crise interna, mas só se você assim permitir. 70 - Revista BQ - Banas Qualidade

Conflitos Por Roberto Camanho

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rocrastinação é a palavra do dia. Perigo maior é deixar que ela se torne a palavra da década. Cenário político incerto, recessão econômica, investidores ressabiados e o mercado tentando, de alguma forma, sobreviver a uma das maiores crises dos últimos tempos. Cresce o desemprego, cai o PIB e desaparecem, aos poucos, a dinâmica da realização, a capacidade de decidir e a iniciativa. Esse é o ambiente na esfera pública, na privada e na vida particular de cada um, salvo raras exceções. Pareço pessimista? Mas não estou. Felizmente você sempre dominará o que pensa, os seus valores, sentimentos, crenças, desejos e percepções. Somos muito importantes para economia mundial e esse ciclo na esfera pública se encerrará. A forma que você estará após essa crise depende só de você. Você pode se capacitar melhor sem gastar, tentar pequenos investimentos, mudar de cidade, estado e país. Hoje devemos romper os padrões familiares e usar uma nova abordagem que nos permita expandir nossas opções, testar propostas de baixo risco e percebermos o retorno de cada uma de nossas ações. Essas são as sugestões de Zafer Achi and Jennifer Garvey

Berger, autores do artigo “Delighting in the possible” onde propõem mudarmos da “gestão do provável” para “liderar o possível” , obrigandonos a enfrentar os desafios de uma forma fundamentalmente diferente. Então, por favor, saia da inércia. Ah, não é bem assim, alguém me dirá. Não, não é. A gestão da recessão econômica do país não está em suas mãos, mas a condução da sua vida está e nela poderá existir uma crise interna, mas só se você assim permitir. Se você se deprimi por não ter aquele carro ou aquele apartamento planejado, pare com isso. Quem te garante que você os teria em outro cenário? E quem garante que algo não possa acontecer e mudar o rumo das coisas? A procrastinação te rouba a disposição de mudar, a vontade de realizar e enquanto o tempo passa, o que seria uma solução deixa de ser, o que tinha conserto, deixa de ter; o que podia ser revertido em oportunidade vira perda definitiva. Seja na vida profissional ou pessoal, decida por decidir alguma coisa. Intensifique o diálogo, pesquise novas soluções, investigue seriamente a origem de cada problema, respeite as regras do jogo na hora de arrumar o que não está certo. A situação atual já nos provou que essa conversa de “jeitinho brasileiro” é um tiro no

pé. É no campo das descobertas que o conhecimento torna-se aliado. Ativo se constrói com ética. Já tenho ouvido alguns empresários defenderem que precisa sim considerar o cenário. Mas, avaliar e agir. A paralisia cobra um preço muito alto. O momento nos desafia a quebrar paradigmas. Uma organização onde o financeiro só enxerga planilhas, o comercial só olha pro mercado e o RH só recruta e roda folha de pagamentos está fadada ao colapso em um ano como este. O debate tem que ser mais amplo, as soluções vão surgir da visão multifocal e da responsabilidade compartilhada. Vamos desfrutar do melhor de sermos latinos, levar nossa alegria e paixão para o mundo. Isso não impede de crescer como pessoas e profissionais onde podemos melhorar. Vamos exercitar mais o foco, o diálogo, a colaboração e a ação. Roberto Camanho conduz decisões que envolvem orçamentos de bilhões de reais, participa de projetos de pesquisa em processos decisórios e publica trabalhos em congressos internacionais. No Brasil, é pioneiro na aplicação de metodologias de apoio a decisões estratégicas. Desde 1996, atua em empresas dos setores financeiro, aeroespacial, petroquímico, de energia, papel e celulose, mineração, de infraestrutura e agências governamentais camanho@ robertocamanho.com.br

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Manutenção corretiva: o que é e como utilizar a seu favor

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Metodologia Quando uma avaria ocorre, a manutenção corretiva pode ou não ser planejada. Por Cristiano Bertulucci Silveira

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manutenção corretiva é definida como sendo qualquer manutenção realizada com o objetivo de restaurar as condições iniciais e ideais de operação de máquinas e equipamentos, eliminando as fontes de falhas que possam existir. Dependendo do contexto, a manutenção corretiva pode ocorrer em duas situações distintas: devido a uma avaria inesperada e não planejada que tenha ocorrido, como, por exemplo, a quebra de um redutor ou, em segundo caso, devido ao relato de problema identificado através de um programa de monitoramento das condições do equipamento, como por exemplo a intervenção após a detecção da vibração do motor. Quando uma avaria ocorre, a manutenção corretiva pode ou não ser planejada. Vou explicar melhor: algumas empresas, que possuem implantado a manutenção autônoma e a planejada, possuem rotinas de atividades de inspeção, manutenção preditiva ou mesmo um sistema de relatos de falhas pelos operadores. Nestes casos, quando detectado um problema antecipadamente, a

manutenção corretiva (de forma a corrigir as falhas) pode ser planejada a fim de não comprometer o cronograma de produção. Por outro lado, o colapso de um equipamento devido à falta de manutenção ou a quebra devido a manutenção preventiva mal feita, ocasiona em manutenção corretiva não planejada que muitas vezes precisa ser executada imediatamente. Esta sim é a manutenção mais cara que existe na indústria e o motivo é óbvio: se você precisa produzir e a sua máquina quebra, você está com um problema que na indústria chamamos de lucro cessante. Simplesmente você tinha uma programação que não será cumprida e até que o equipamento seja consertado, a empresa estará perdendo dinheiro e deixando de lucrar. As manutenções realizadas sob condições de monitoramento, ou as que foram detectadas e identificadas as causas raízes antecipadamente, podem ser planejadas e executadas em horários diferentes dos horários estabelecidos para a produção, não interferindo nas entregas e preservando a lucratividade da empresa, diferentemente do que ocorre quando o equipamento quebra

repentinamente. Uma atividade que geralmente as empresas ignoram e que é de extrema importância para a qualidade da manutenção é o fato de que após a realização da manutenção corretiva, as pessoas devem inspecionar e investigar os motivos de falha, levantando as oportunidades de melhorias e implementar medidas a fim de eliminar ou reduzir a frequência de futuras falhas. As medidas podem ser a revisão dos planos de inspeção, lubrificação, manutenção preventiva e planos de preditiva. Um exemplo simples a fim de ilustrar o melhor aproveitamento da manutenção corretiva para aumentar a confiabilidade dos equipamentos é a identificação de uma falha da gaxeta em uma bomba de processo. As bombas de processo de uma empresa são fundamentais para a produção e podem ser monitoradas em um plano de inspeção. Pegando este exemplo, durante a execução do plano de inspeção, o colaborador inspecionou a gaxeta e verificou que há vazamentos na região da bucha. Ao ser identificado este vazamento, ele anotou no plano de inspeção que a u

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Metodologia substituição da gaxeta deve ser executada. Após a atividade ser programada pelo Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) em um cronograma de forma a não interferir na produção, chegou o esperado dia de substituir a gaxeta. O mecânico se dirigiu à bomba e durante a execução da manutenção corretiva ele realizou o reparo de substituição da gaxeta. No entanto, por falta de tempo ou falta de conhecimento ou ainda simplesmente por falta de orientação, este mecânico poderia ter feito muito mais. Ele poderia, além de fazer o reparo, fazer algumas inspeções simples a fim de levantar outras possíveis falhasr: utilizar uma alavanca para levantar o eixo da bomba a fim de detectar algum rolamento com falha; verificar as condições de desgaste do eixo ou das luvas e checar a regularidade das superfícies; verificar se a sequência das gaxetas está correta e se o anel de vedação está no local correto; verificar se os selos e conexões estão corretos; checar se as gaxetas possuem a especificação correta; verificar se as gaxetas foram cortadas corretamente e se estão vedando adequadamente; verificar a superfície do eixo; verificar folgas atrás do impulsor.

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Muitas destas inspeções não poderiam ser realizadas normalmente em uma atividade de rotina. Neste caso, elas só podem ser executadas com a bomba aberta ou desmontada e o melhor momento para isto é quando o reparo está sendo realizado. Por isso que eu digo que muitas empresas literalmente perdem a oportunidade de aumentar a confiabilidade do sistema somente por não programar juntamente com a manutenção corretiva uma inspeção detalhada dos equipamentos. Em um sistema de manutenção bem gerenciado, as inspeções podem e devem ser programadas para serem executadas durante a manutenção corretiva a fim de que sejam detectadas anomalias específicas (como falhas nos eixos, rolamentos e luvas) e todas as informações de verificação devem ser registradas. Assim, pegando o exemplo, qualquer ordem de manutenção que tenha a atividade de recondicionamento de uma bomba, deve possuir como anexo uma lista de verificação e este deve ser um procedimento padrão adotado para outros equipamentos. Alguns procedimentos vão ainda mais além e implementam listas de verificações com padrões que incluam medidas

apropriadas e específicas para cada tipo de equipamento quando identificadas anomalias. Estas medidas podem ser procedimentos de como tratar desgastes. Folgas e gaxetas em bombas de processo e procedimentos semelhantes podem ser desenvolvidas para componentes comuns em sistemas de transmissão mecânica e sistemas hidráulicos. Veja que integrar as inspeções com o objetivo de relatar falhas diretamente na manutenção corretiva é uma poderosa ferramenta para melhorar a confiabilidade da planta. Apesar das dificuldades e correria do dia a dia, principalmente quando falamos de manutenção corretiva, é muito importante buscar o mínimo de planejamento, pois com o tempo as pessoas observarão a redução cada vez mais das surpresas e quebras inesperadas podendo investir mais o seu tempo na melhoria contínua dos processos.t Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@ citisystems.com.br – Skype: cri

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Ferramentas

Gestão de Risco

N

esta edição vamos começar a analisar alguns tópicos relacionados com a Gestão de Risco. Segundo a ISO 9000:2015, risco é ...... o efeito da incerteza. Ou seja um desvio do esperado, que pode ser positivo ou negativo. E incerteza é o estado, ainda que parcial, de deficiência de informação, de compreensão ou de conhecimento relacionado a um evento, sua consequência ou sua probabilidade. Ainda segundo a ISO 9000, risco é frequentemente caracterizado pela referência a “eventos” potenciais e “consequências”, ou uma combinação desses. Risco é frequentemente expresso em termos de uma combinação das consequências de um evento e a “probabilidade” associada de ocorrência. Como já comentamos anteriormente, desde 2012, as normas de Sistemas de Gestão revisadas estão sendo emitidas conforme padrão do Anexo SL. E uma das mudanças incorporadas nestas novas revisões é a inclusão da mentalidade de risco. Risco é algo que faz parte do nosso di-a-dia, tanto no âmbito pessoal como no empresarial. Atravessar uma rua, adquirir um produto, tomar um remédio são exemplos de atividades diárias que estão cercadas de riscos e que inconscientemente lidamos com este risco a todo momento. Mas, para que haja uma redução dos riscos negativos, precisamos gerenciar estes riscos de uma forma consciente e sistemática. Os benefícios da Gestão de Risco são vários : • Proteção dos ativos • Redução das surpresas

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• • • • • • • • •

Controle de eventos adversos Mitigação dos resultados negativos Obtenção de maior desempenho Melhoria no processo de tomada de decisão Melhoria da imagem Aproveitamento das oportunidades Melhoria do planejamento Direcionamento de recursos ........

Segundo a ISO 31000:2009 – Gestão de Risco, o Processo de Gestão de Risco é composto das seguintes principais etapas : *Estabelecimento dos Contextos • Contexto Interno • Contexto Externo • Partes Interessadas Obs: O capítulo 4 das novas Normas de Sistemas de Gestão estão bem alinhados com esta etapa do Processo de Gestão de Riscos. *Identificação de Riscos Identificação dos riscos que podem impactar o atingimento dos objetivos identificados na etapa anterior (contexto) *Análise de Riscos Entendimento do nível dos riscos identificados na etapa anterior (identificação dos riscos). Esta análise pode ser qualitativa, semiquantitativa ou quantitativa. Conforme definição, risco é uma função da probabilidade e da consequência : Riscos = Função (Probabilidade e Consequência)

*Avaliação dos Riscos Baseado nas informações obtidas na etapa anterior (análise de riscos), os riscos são avaliados para decisão das ações a serem tomadas. *Tratamento dos Riscos A etapa anterior (avaliação dos riscos) nos fornece uma relação dos riscos que necessitam ser ´tratados´. Nesta etapa, devemos identificar as várias opções de tratamento (ações), avaliar cada uma delas e elaborar um plano de implementação para o tratamento selecionado. Na ocasião da seleção do tratamento, uma análise de Custo-Benefício deve ser realizada. Esta análise de Custo-Benefício também pode ser qualitativa ou quantitativa ou uma mistura de ambas. O Plano de Implementação do Tratamento deve conter as seguintes informações : • Responsabilidades • Prazos • Resultados esperados • Método de avaliação e monitoramento da eficácia • Como será realizada • ....... Ou seja, deveria conter as informações de um 5W2H. *Monitoramento e Análise Crítica O monitoramento nos permite acompanhar o desempenho real para que possa ser comparado com o desempenho esperado.

Técnicas para Avaliação de Riscos

Inúmeras são as técnicas que podem ser utilizadas nas várias etapas deste processo de avaliação de riscos. A ISO 31010 – Técnicas para o Processo de Avaliação de Riscos cita várias delas : • Brainstorming • Entrevistas Estruturadas ou Semi-estruturadas • Técnica Delphi • Listas de Verificação • Análise Preliminar de Perigo – APP • Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP)

• Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) • Avaliação de Toxidade • Técnica ´E se´ • Análise de Cenários • Análise de Impactos nos Negócios (BIA) • Análise de Causa Raiz (RCA) • Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial (FMEA) • Análise de Árvore de Falhas (FTA) • Análise de Árvore de Eventos (ETA) • Análise de Causa e Consequência • Análise de Causa e Efeito • Análise de Camadas de Proteção (LOPA) • Análise de Árvore de Decisão • Avaliação da Confiabilidade Humana (ACH) • Análise de Bow Tie • Manutenção centrada em Confiabilidade • Sneak Analysis (SA) • Sneak Circuit Analysis (SCA) • Análise de Markov • Simulação de Monte Carlo • Estatística Bayesiana • Curvas FN • Indices de Risco • Matriz de Probabilidade / Consequência • Análise de Custo / Benefício (ACB) • Análise de Decisão por Multicritérios (MCDA) A partir da próxima edição, vamos discutir detalhadamente algumas destas técnicas !!!! Será uma viagem ´sem riscos´ ao mundo da gestão de riscos .....t Roberta Pithon: Pós-Graduada em Qualidade - Unicamp, em Sistemas Integrados de Gestão – Senac e em Gestão Empresarial - FGV. Pós Graduanda em Tecnologias e Gestão Ambiental – USP e Mestranda em Engenharia Mecânica – Unicamp. CQE, CQA, CMQ/OE, CSSGB, CSSBB, CSSYB, CQT, CQPA e CQIA pela ASQ. Lead Auditor ISO 9001, IATF 16949, ISO/TS 16949, ISO 14001 e OHSAS 18001. Professora de Graduação e Pós Graduação de disciplinas da Qualidade e de Sistemas de Gestão. Sóciadiretora, consultora, instrutora e auditora da Excelint Gestão Empresarial. [email protected]

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Os riscos das prensas hidráulicas

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Normalização As prensas e equipamentos similares devem ser submetidos a revisões periódicas, cujo prazo será estabelecido no plano de manutenção da máquina, em função da utilização e informações do fabricante. Por Mauricio Ferraz de Paiva

A

s prensas são equipamentos utilizados na conformação e corte de materiais diversos, onde o movimento do martelo (punção) é proveniente de um sistema hidráulico (cilindro hidráulico) ou de um sistema mecânico em que o movimento rotativo é transformado em linear através de sistemas de bielas, manivelas ou fusos. As prensas mecânicas excêntricas e similares de engate por chaveta não podem permitir o ingresso das mãos ou dos dedos dos operadores na zona de prensagem, devendo adotar as seguintes proteções na zona de prensagem: ser enclausuradas, com proteções fixas ou operar somente com ferramentas fechadas. As prensas hidráulicas, prensas mecânicas excêntricas com freio/embreagem e seus similares devem adotar as seguintes proteções na zona de prensagem: ser enclausuradas; operar somente com ferramentas fechadas; possuir comando bimanual com simultaneidade e autoteste conjugado com cortina de luz com autoteste. É condição de risco grave

e iminente o ingresso das mãos e dedos do trabalhador na zona de prensagem sem as proteções definidas. As prensas que têm sua zona de prensagem enclausurada ou utilizam somente ferramentas fechadas podem ser acionadas por pedal com atuação elétrica, pneumática ou hidráulica, desde que instalados no interior de uma caixa de proteção. Para atividades de forjamento a morno e a quente, podem ser utilizados os pedais dispostos no caput deste item, sem a exigência de enclausuramento da zona de prensagem. As prensas mecânicas excêntricas e similares com freio/embreagem devem dispor de válvula de segurança que impeça o seu acionamento acidental. Todas as prensas devem possuir calço de segurança, para travar o martelo nas operações de troca das ferramentas, nos seus ajustes e manutenções, a serem adotados antes do início dos trabalhos. O calço deve ser pintado de amarelo e dotado de interligação eletromecânica, conectado ao comando central da máquina de forma a impedir, quando removido de seu compartimento, o

funcionamento da prensa. Nunca devem ser utilizados com a prensa em funcionamento, para sustentar o peso do martelo. Nas situações onde não seja possível o uso do calço de proteção ou um de seus componentes, devem ser adotadas medidas alternativas, que garantam o mesmo resultado, sob orientação e responsabilidade do profissional responsável. As transmissões de força, como polias, correias e engrenagens, devem ter proteção fixa, integral e resistente, através de chapa ou outro material rígido, que impeça o ingresso das mãos e dedos. Nas prensas excêntricas mecânicas deve haver proteção fixa, integral e resistente das bielas e das pontas de seus eixos. As prensas e equipamentos similares devem ser submetidos a revisões periódicas, cujo prazo será estabelecido no plano de manutenção da máquina, em função da utilização e informações do fabricante. A NBR 16579:2017 - Prensas hidráulicas — Requisitos de segurança estabelece os requisitos e as medidas de segurança que devem ser aplicados por projetistas

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(conforme definido na NBR ISO 12100:2013, 6.2), fabricantes e fornecedores de prensas hidráulicas para processamento de metal a frio ou parcialmente de material constituído de metal frio. Aplica-se às prensas cujo objetivo de aplicação original é o processamento de metal a frio e, da mesma forma, a serem utilizadas para o processamento de outros materiais (como papelão, produto sintético, borracha ou couro) e pó metálico. Aplica-se aos equipamentos auxiliares que são parte integrante da prensa. Com relação aos equipamentos de segurança de sistemas de fabricação integrados que utilizem prensas, ver também a ISO 11161. Esta norma não se aplica às máquinas cujo objetivo principal é cortar chapa com guilhotina; unir elementos de fixação, por exemplo, rebitar, grampear ou pontear; dobrar ou curvar; endireitar; puncionar; extrudar; forjar ou estampar por queda; compactar pó metálico; puncionar perfis, por exemplo, na indústria da construção; enfardar. Esta norma se aplica a todas as máquinas fabricadas após a sua publicação. Esta norma aplica-se às prensas hidráulicas conforme definido em 3.10: máquina construída ou projetada para transmitir energia por movimento linear entre as ferramentas por meios hidráulicos para propósito

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de trabalhar (por exemplo, conformação, formação) metal a frio ou outros materiais entre as ferramentas. Tal energia é produzida por pressão hidrostática. No escopo estão indicados os perigos abrangidos nesta norma. Adicionalmente, as máquinas devem atender à NBR ISO 12100 para os perigos que não estiverem cobertos por esta norma. Nas normas tipo A e tipo B existem diretrizes adicionais, sobre as quais há referências no texto (ver Seção 2). Figuras devem ser interpretadas meramente como exemplos e não como interpretação única válida do texto. A Tabela abaixo é uma lista dos perigos significativos e suas respectivas áreas perigosas normalmente associadas a uma prensa hidráulica. Como parte da avaliação de riscos, o projetista deve verificar se a lista de perigos da tabela é completa e aplicável à prensa sob análise.

Perigos significativos, áreas de perigo, medidas preventivas Inserir prensa O uso previsto compreende a utilização a que se destina a máquina em conformidade com as indicações dadas pelo fabricante, ou ainda a utilização que o projeto, a fabricação e o modo de funcionamento da máquina evidenciam como usual. A utilização prevista

compreende também o respeito às instruções técnicas expressas principalmente no manual de instruções, considerando o mau uso razoavelmente previsível. Em relação ao mau uso razoavelmente previsível, convém prestar particular atenção aos seguintes comportamentos, quando se realiza a apreciação de riscos: o comportamento anormal previsível que resulta de uma falta de atenção e no que é resultado do mau uso deliberado da máquina; o comportamento reflexo de uma pessoa em caso de mau funcionamento de incidente, de falha, etc., durante a utilização da máquina; o comportamento resultante da intenção de aplicar o menor esforço possível durante o cumprimento de uma tarefa; para determinadas máquinas, em particular para máquinas de uso não profissional, o comportamento previsível de certas pessoas, como as crianças ou as pessoas deficientes, evitando-se assim que os operadores, devido a algum tipo de limitação, sejam levados a improvisar modos de utilização ou técnicas de intervenção perigosas. Os requisitos contidos nesta norma consideram o uso previsto conforme definido na NBR ISO 12100:2013, 3.23. Esta norma considera o acesso à prensa por todos os lados com os perigos abordados na Seção 4, estabelecendo as medidas

Normalização de segurança para o operador e outras pessoas expostas. Esta norma foi elaborada observando os princípios básicos da legislação vigente. Pode-se definir uma prensa hidráulica como uma máquina construída ou projetada para transmitir energia por movimento linear entre as ferramentas por meios hidráulicos para propósito de trabalhar (por exemplo, conformação, formação) metal a frio ou outros materiais entre as ferramentas. Tal energia é produzida por pressão hidrostática. A listagem de perigos contida na tabela 1 é o resultado de uma avaliação de risco realizada conforme a NBR ISO 12100 para todas as prensas hidráulicas abrangidas por esta norma. As medidas técnicas e as informações ao usuário contidas nas Seções 5 e 7 e nos Anexos A, B, C, E e F são baseadas na apreciação de riscos e eliminam ou reduzem os efeitos decorrentes dos perigos nela identificados. A avaliação de risco prevê o acesso por todos os lados, ciclos (golpes), movimentos inesperados e involuntários e também a queda do martelo por gravidade. Riscos para o operador e outras pessoas que possam ter acesso às áreas de perigo estão identificados, levando em consideração todos os perigos que possam surgir durante a vida útil da prensa.

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A avaliação de risco abrange uma análise das consequências de uma falha do sistema de comando. Adicionalmente, o usuário desta norma, por exemplo, projetista, fabricante ou fornecedor, deve conduzir uma avaliação de risco de acordo com a NBR ISO 12100, com especial atenção para: a finalidade do uso da prensa, incluindo a manutenção, troca de ferramenta e limpeza, além de prever o seu mau uso; e a identificação dos perigos significativos relacionados com a prensa. As prensas hidráulicas tratadas por esta norma abrangem, em sua dimensão, desde máquinas pequenas e rápidas para fabricação de peças pequenas com somente um operador, até máquinas grandes, relativamente lentas, com vários operadores e peças grandes e complexas. Os métodos ou medidas a serem implementadas para eliminar os perigos significativos, ou para reduzir os riscos a eles associados, estão detalhados nesta subseção da seguinte maneira: considerações de projeto básico para os principais componentes de prensas ou sistemas proteção de segurança contra perigos mecânicos na área de ferramentas, nos diferentes modos de produção (ver 5.3); proteção contra perigos devido ao sistema de controle ou monitoramento de falha de componentes (ver 5.4);

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proteção de segurança contra perigos que podem acontecer durante a preparação de ferramentas, ciclo de testes da produção da ferramenta (tryout), manutenção e lubrificação (ver 5.5); proteção de segurança contra outros perigos (ver 5.6 a 5.8); as prensas devem atender aos requisitos e/ou medidas de segurança contidos nas subseções seguintes. Alguns riscos de menor gravidade, não tratados nesta Norma, devem ser consultados na NBR ISO 12100. Quando existir o risco de um acidente (força de 150 N ou mais), devem ser tomadas medidas para evitar a queda não intencional do martelo por gravidade, durante a produção com alimentação ou retirada automática ou manual (ver Tabelas 2 e 3). Esta queda pode ocorrer por falha do sistema hidráulico, por falha mecânica ou por falha do comando elétrico. O risco deve ser evitado por: um dispositivo de retenção mecânico que suporte o peso do martelo e da parte superior da ferramenta, ou um dispositivo de retenção hidráulico conforme definido em 5.2.1.2, ou uma combinação de uma válvula de retenção hidráulica única e um dispositivo de retenção mecânico. Os dispositivos de retenção devem operar automaticamente e devem atuar sempre que o martelo estiver parado e for possível ao operador acessar a

área de ferramenta. Quando não for utilizado um dispositivo de retenção mecânico e existir o risco de acidente pela queda do martelo por gravidade, os dispositivos de retenção hidráulica devem ser constituídos de: dois cilindros separados de retenção ou retorno, cada qual com válvula de retenção na posição superior, capazes de segurar independentemente o martelo; ou duas válvulas hidráulicas de retenção, estando uma das quais instaladas o mais próximo possível da saída do cilindro, utilizando, para tanto, uma tubulação flangeada ou soldada, e capazes de sustentar o peso do martelo. Em prensas construídas exclusivamente para: operação automática; utilização com ferramentas fechadas; utilização com proteções fixas; utilização com velocidade de fechamento lenta e um dispositivo de atuação intermitente (ver 5.3.18), deve ser utilizada uma válvula hidráulica de retenção ou um dispositivo mecânico de retenção, como um mínimo. Quando existir o perigo de acidente (força superior a 150 N) através da queda do martelo por gravidade, nos trabalhos de reparos ou para outras intervenções necessárias entre as partes das ferramentas, exceto na alimentação manual normal, deve ser prevista a inserção de um dispositivo de retenção mecânico, como, por

Normalização exemplo, um calço. O risco de acidentes não existe entre as ferramentas de uma prensa de curso ascendente (ver 3.25), contudo este pode existir abaixo da ferramenta móvel. O dispositivo deve ser intertravado com o comando da prensa de tal forma que um ciclo de fechamento não possa ser realizado enquanto o dispositivo encontrar-se em posição de proteção e o martelo da prensa estiver retido na posição superior (ver NBR 14154). Em prensas com curso de abertura maior que 500 mm e uma profundidade da mesa de mais de 800 mm, o dispositivo deve estar fixado permanentemente e integrado na prensa. Se um dispositivo integrado, quando ativo, não puder ser facilmente visto da posição dos operadores, deve existir uma indicação clara adicional da posição do dispositivo. Quando o dispositivo de travamento contra queda por gravidade estiver sendo utilizado como proteção durante a produção e estiver mecanicamente conectado à proteção principal e a sua remoção for necessária por motivo de manutenção, deve então ser fornecido e utilizado um dispositivo de retenção mecânica adicional, que possa ser posicionado manualmente. Em sistemas hidráulicos, o movimento controlado de descida do martelo por gravidade

pode ser uma característica construtiva intencional para facilitar o fechamento rápido das ferramentas. Neste caso, a totalidade do óleo do cilindro de sustentação do martelo deve passar através da válvula principal ou das válvulas em um sistema redundante e monitorado (ver R & M Tabela 2). Os sistemas hidráulicos que incluem acumuladores de pressão devem assegurar uma despressurização quando a unidade geradora de pressão for desconectada da fonte de energia; a energia acumulada não pode permitir a possibilidade de um novo golpe. Caso isto não seja possível, as partes do circuito mantido sob pressão devem ser fornecidas com uma válvula de alívio manual adicionalmente a outros dispositivos requeridos pelas normas e regulamentações sobre acumuladores (válvulas de alívio, manômetros, etc.) e conter uma advertência bem clara (como uma placa de advertência) sobre o perigo. O circuito deve estar protegido por válvulas limitadoras de pressão que não podem ser reguláveis sem o uso de ferramentas; além disso, as válvulas devem estar reguladas para uma pressão que não pode ultrapassar 10 % da máxima pressão operacional. Para prensas de movimento descendente, devem ser tomadas medidas para proteção do cilindro e componentes que

retêm fluido na parte inferior do cilindro contra danos devido à intensificação de pressão. Uma válvula de alívio utilizada para este fim deve ser de acionamento direto, lacrada e travada contra regulagem não autorizada e deve ser ajustada para uma pressão de pelo menos 10 % acima da máxima pressão operacional, de forma que somente abra em caso de falha. Os componentes protegidos por esta válvula devem ser projetados de tal forma a suportar a pressão que a válvula está ajustada. A válvula de alívio deve ser construída de modo que, caso ocorra uma única ruptura da mola, o espaço entre as espiras permaneça menor que a espessura do fio da mola. A mola deve ser guiada de modo que a função de alívio da válvula seja mantida. Em sistemas pneumáticos, quando as válvulas ou outras partes do sistema de comando necessitarem de lubrificação, devem ser previstas instalações automáticas de lubrificação visíveis para injetar óleo na tubulação de ar de forma adequada. Quando forem instalados silenciadores, estes devem ser fornecidos e montados de acordo com as orientações do fabricante das válvulas para sua utilização em sistemas de segurança e não podem afetar as funções de segurança. Devem ser instalados separadores de

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Normalização condensado (purgadores). O sistema elétrico deve estar de acordo com a IEC 60204-1 em sua totalidade. O projetista de uma prensa deve considerar se os limites da alimentação de energia, das condições físicas do ambiente, bem como as condições operacionais de alguns componentes, são diferentes daqueles indicados na IEC 60204-1:2005, 4.3 e 4.4. Caso sejam diferentes, a escolha dos componentes relevantes deve ser realizada de acordo com estes requisitos. A parada de emergência deve funcionar como categoria de parada 0 (ver IEC 60204-1:2005, 9.2.5.4 e 5.4.6.2). Comandos bimanuais devem estar de acordo com o modo de produção: golpe individual, alimentação e retirada manual conforme 5.3.16 e Tabela 2, e conforme 5.5.7 para preparação, manutenção e lubrificação. As interfaces de operação e controles montados na prensa devem atender no mínimo ao grau de proteção IP 54 (ver IEC 60204-1:2005, 10.1.2). Painéis e caixas de passagem devem atender no mínimo ao grau de proteção IP 54 (ver IEC 602041:2005,11.3). A identificação de outros condutores, exceto do condutor neutro ou condutor de proteção, deve estar de acordo

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com a seleção mencionada na IEC 60204-1:2005, 13.2.4. As proteções intertravadas sem sistema de bloqueio, proteções intertravadas com comando de acionamento sem dispositivo de bloqueio, proteções intertravadas de abertura antecipada sem sistema de bloqueio, ESPE utilizando AOPD e dispositivos de comando bimanual devem ser posicionados de maneira que o operador não tenha tempo de alcançar a zona de perigo antes que qualquer movimento perigoso na área de ferramenta tenha cessado. O cálculo da distância de segurança deve ser baseado no tempo de resposta total de parada da prensa e na velocidade do movimento do operador. Ver NBR ISO 13855 e Anexo A. Os sistemas de controle devem conter funções de segurança projetadas de tal forma que permitam o movimento no curso da prensa somente após o comando de rearme, nas seguintes situações: após a alteração do modo de operação; após o fechamento de uma proteção de segurança com intertravamento; após o acionamento manual do rearme do sistema de segurança; após a queda da alimentação de energia; após a queda de pressão no sistema hidráulico; após a atuação do dispositivo

de proteção da ferramenta ou de detector de peças; após a remoção do dispositivo de retenção mecânica com intertravamento. Quando a prensa oferece mais de um modo de operação (por exemplo, ciclo individual, ajuste, ciclo automático), seleção de dispositivos para início de ciclo (por exemplo, comandos bimanuais ou pedais) ou uso de sistema de segurança para prensas (por exemplo, na frente ou atrás e na frente e atrás), então devem ser utilizadas chaves seletoras. O projeto deve assegurar total isolamento do circuito para cada posição que não estiver sendo utilizada, por contatos com acionamento positivo ou por dispositivo com monitoramento e redundância. Nenhuma operação pode ser possível enquanto a chave seletora não estiver em uma posição definida. Quando a chave seletora for acionada, um sistema de bloqueio deve impedir todo e qualquer início de operação.

Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista, especialista em desenvolvimento em sistemas, presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac) e presidente da Target Engenharia e Consultoria - mauricio.paiva@ target.com.br

A Metrologia e suas aplicações nas mais diversas áreas, descritas pelos maiores especialistas do mercado brasileiro

www.banasmetrologia.com.br Edição 295 - Março de 2017 - 85

A calibração de máquinas de ensaio de tração/compressão Um dos ensaios mecânicos de tensãodeformação mais usados é executado sobre carga de tração. O ensaio de tração consiste na aplicação gradativa de carga de tração uniaxial nas extremidades de um corpo de prova especificado. 86 - Revista BQ - Banas Qualidade

Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O

projeto de um componente mecânico ou equipamento industrial requer conhecimento das propriedades dos materiais disponíveis. Durante a seleção de um tipo de material para o projeto são avaliadas as suas propriedades mecânicas e seu comportamento mecânico. A determinação das propriedades mecânicas é realizada através de ensaios normalizados. A maioria destes ensaios é destrutiva isto é, promovem a ruptura (ou grandes deformações) no corpo de prova (ensaio de tração, impacto, fadiga, fluências, dobramentos, etc.). Existem ainda os ensaios não destrutivos (ultrassom, magna flux e outros), que visam não inutilizar a peça ensaiada. Um dos ensaios mecânicos de tensão-deformação mais usados é executado sobre carga de tração. O ensaio de tração consiste na aplicação gradativa de carga de tração uniaxial nas extremidades de um corpo de prova especificado. No ensaio de tração submetese um corpo de prova a um esforço, que tende a alongálo ou até mesmo esticá-lo até a sua ruptura. Os esforços ou cargas aplicadas ao mesmo são medidas na própria máquina de ensaio. Geralmente, este ensaio é realizado utilizando-se um corpo de prova de formas e dimensões padronizadas, para que os

resultados obtidos possam ser comparados, ou, dependendo da finalidade do ensaio, suas informações possam ser usadas tecnicamente. Tensão é definida genericamente como a resistência interna de uma força externa aplicada sobre um corpo, por unidade de área. Deformação é definida como a variação de uma dimensão qualquer desse corpo, por unidade da mesma dimensão, quando submetido a um esforço qualquer. Se uma carga é estática ou se ela se altera de maneira relativamente lenta com o tempo, e é aplicada uniformemente sobre uma seção reta ou superfície de um componente, o comportamento mecânico pode ser verificado mediante ensaios de tensão–deformação, os quais são normalmente realizados para metais à temperatura ambiente. O resultado de um ensaio de tração é registrado na forma de um gráfico ou diagrama relacionando a carga em função do alongamento. Como as características carga de formação são dependentes do tamanho da amostra (quanto maior a área da seção reta do corpo de prova, maior a carga para produzir o mesmo alongamento), utiliza-se a normalização da carga e do alongamento de acordo com os seus parâmetros de tensão

de engenharia e deformação de engenharia, para minimizar os fatores geométricos. O ensaio de tração pode ser utilizado para avaliar diversas propriedades mecânicas dos materiais de grande importância em projetos de máquinas e equipamentos mecânicos; é também bastante utilizado como teste para o controle das especificações da matéria prima fornecida. O ensaio de tração pode ser realizado por uma máquina universal de ensaios, que também executa ensaios de compressão e flexão. A função básica destas máquinas é plotar um diagrama de carga versus deslocamento. Uma vez gerado o diagrama, pode-se manualmente calcular a tensão de escoamento com os simples recursos geométricos de lápis e régua, ou via um algoritmo computacional acoplado. Neste caso, é também calculado o módulo de Elasticidade E, a tensão limite de ruptura e o alongamento total. Quanto ao tipo de operação, as máquinas de ensaio podem ser eletromecânicas ou hidráulicas. A diferença entre elas é a forma como a carga é aplicada. Em qualquer caso a referência é para diferenciar máquinas de carregamento estático, quase estático e dinâmico. A NBR ISO 7500-1 de 12/2016 Materiais metálicos - Calibração e verificação de máquinas de ensaio estático uniaxial - Parte u 1: Máquinas de ensaio de

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tração/compressão Calibração e verificação do sistema de medição da força especifica a calibração e a verificação das máquinas de ensaio à tração/compressão. A verificação consiste em: uma inspeção geral da máquina de ensaio, incluindo seus acessórios para a aplicação de força; uma calibração do sistema de medição de força da máquina de ensaio; uma confirmação de que as características de desempenho da máquina de ensaio alcançam os limites dados para uma classe especificada. Esta parte da NBR ISO 7500 trata da calibração e da verificação estática de sistemas de medição de força. Os valores de calibração obtidos não são necessariamente válidos para ensaios em alta velocidade ou para aplicação em ensaios dinâmicos. Informações adicionais relativas aos efeitos dinâmicos são dadas na Bibliografia. A calibração da máquina de ensaio somente deve ser realizada se a máquina estiver em boas condições de funcionamento. Portanto, uma inspeção geral da máquina deve ser realizada antes da calibração do sistema de medição de força da máquina (ver Anexo A). Boas práticas metrológicas requerem uma calibração anterior a qualquer manutenção ou ajuste da máquina de ensaio para determinar as condições de

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uso da máquina, tal como encontrada. Informação sobre a inspeção das bases de apoio é fornecida no Anexo B. A incerteza dos resultados de calibração é discutida no Anexo C. Essa calibração deve ser realizada em cada faixa nominal usada e com todos os indicadores de força empregados. Quaisquer dispositivos e acessórios (por exemplo, ponteiro, registrador) que possam afetar o sistema de medição de força devem, quando empregados, ser verificados de acordo com 6.4.6. Se a máquina de ensaio possuir vários sistemas de medição de força, cada sistema deverá ser tratado como uma máquina de ensaio em separado. O mesmo procedimento deve ser seguido para as máquinas hidráulicas de duplo pistão. A calibração deve ser realizada com a utilização de instrumentos de medição de força, com a seguinte exceção: se a força a ser calibrada estiver abaixo do limite inferior do instrumento de medição de força de menor capacidade utilizado no procedimento de calibração, devem ser empregados pesos calibrados. Quando for necessário mais do que um instrumento de medição de força para calibrar uma faixa nominal, a força máxima aplicada ao instrumento de menor capacidade deve ser a mesma que a força mínima aplicada ao instrumento de

medição de força de maior capacidade a ser utilizado em sequência. Quando um conjunto de pesos calibrados for utilizado para calibração de forças, o conjunto deve ser considerado um único instrumento de medição de força. A calibração pode ser realizada com forças de indicação constantes, Fi, ou a calibração pode ser realizada com forças de referência constantes, F. A calibração pode ser realizada com o emprego de forças lentamente crescentes para níveis de força crescentes ou forças lentamente decrescentes para níveis de força decrescentes. A palavra “constante” significa que o mesmo valor nominal de Fi (ou F) é empregado nas três séries de medições (ver 6.4.5). Os instrumentos utilizados para a calibração devem ter rastreabilidade certificada ao Sistema Internacional de Unidades. O instrumento de medição de força deve cumprir os requisitos especificados na norma NBR ISO 376. A classe do instrumento deve ser igual ou melhor do que a classe na qual a máquina de ensaio deve ser calibrada. No caso de pesos mortos, o erro relativo da força gerada por estes pesos deve estar no intervalo de ± 0,1 %. A espessura das marcas de graduação da escala deve ser uniforme e a largura do ponteiro deve ser aproximadamente igual à largura de uma marca

de referência. A resolução, r, do indicador deve ser obtida a partir da razão entre a largura do ponteiro e a distância entre os centros de duas marcas de graduação de escala adjacentes (intervalo da escala), multiplicada pelo valor da força que uma divisão de escala representa. As razões recomendadas são 1:2, 1:5 ou 1:10; é requerido um espaçamento de 2,5 mm ou maior para a estimativa de um décimo de uma divisão da escala. Se as leituras variarem mais que o valor previamente calculado para a resolução (com o instrumento de medição de força descarregado e com o motor e/ou mecanismo de acionamento e controle ligado para se determinar a soma de todos os ruídos elétricos), a resolução, r, deve ser considerada igual à metade da variação da oscilação, mais um incremento. Isto apenas determina a resolução devido ao ruído do sistema e não leva em conta os erros de controle, por exemplo, em máquinas hidráulicas. Para máquinas com variação automática de faixa nominal, a resolução do indicador muda em função da variação da resolução ou do ganho do sistema. Para o procedimento de calibração, para o alinhamento do instrumento de medição de força, montar os instrumentos de medição de força à tração na máquina, de modo a

minimizar quaisquer efeitos de flexão (ver NBR ISO 376). Para o alinhamento de um instrumento de medição de força à compressão, montar os apoios com calota esférica no instrumento, se a máquina não tiver uma cavidade esférica incorporada. Para calibração à tração e compressão em sistemas de ensaio que não usam apoios de compressão para o ensaio, o instrumento de medição de força deve ser conectado à máquina de ensaios com pinos roscados. Neste caso, o instrumento de medição de força deve ser calibrado de forma similar (isto é, com pinos roscados) e é necessária a rotação do instrumento de medição de força em um ângulo de 120° entre cada série de medições durante a calibração da máquina de ensaios. Se a máquina tiver duas áreas de trabalho com um mesmo dispositivo de aplicação e indicação de força, uma calibração pode ser realizada, por exemplo, em compressão na área de trabalho superior igual em tração na área de trabalho de baixo e viceversa. Recomenda-se que o certificado contenha um comentário adequado. A calibração deve ser realizada a uma temperatura ambiente compreendida entre 10 °C e 35 °C. A temperatura na qual a calibração é realizada deve ser anotada no certificado de calibração. Um período

de tempo suficiente deve ser fornecido para permitir que o instrumento de medição de força atinja uma temperatura estável. A temperatura do instrumento de medição de força não pode variar em mais do que 2 °C do início ao fim de cada série de calibração. Se necessário, as correções de temperatura devem ser aplicadas às leituras (ver NBR ISO 376). Imediatamente antes do procedimento de calibração, o instrumento de medição de força, posicionado na máquina, deve ser pré-carregado pelo menos três vezes entre zero e a força máxima a ser medida. Emprega-se um ou uma combinação dos seguintes métodos: aplica-se uma força nominal, Fi, indicada pelo indicador de força da máquina; registra-se a força de referência, F, indicada pelo instrumento de medição de força; aplica-se uma força nominal de referência, F, indicada pelo instrumento de medição de força; registra-se a força, Fi, indicada pelo indicador de força da máquina. O termo “nominal” significa que não é necessário repetir exatamente os valores de força em cada série de medições, no entanto, recomenda-se que esses valores sejam aproximados. Para a aplicação de forças discretas, devem ser realizadas três séries de medições com forças crescentes. Para máquinas que utilizem não mais u que cinco níveis discretos Edição 295 - Março de 2017 - 89

de força, cada valor do erro relativo não pode exceder os valores indicados na Tabela 2 para a classe especificada. Para máquinas que utilizam mais do que cinco níveis discretos de força, cada série de medições deve incluir pelo menos cinco níveis de força em intervalos aproximadamente iguais entre 20 % e 100 % do valor máximo da faixa calibrada. Se uma calibração for conduzida em forças inferiores a 20 % do limite superior da faixa, devem ser realizadas medições suplementares de força. Cinco ou mais forças de calibração diferentes devem ser selecionadas para cada série de forças abaixo de 20 % do limite superior da faixa, de modo que a relação entre duas forças de calibração adjacentes seja nominalmente menor ou igual a 2. Por exemplo: aproximadamente 10 %, 7 %, 4 %, 2 %, 1 %, 0,7 %, 0,4 %, 0,2 %, 0,1 %

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etc., abaixo do limite superior da faixa, incluindo o limite inferior de calibração. A série de forças mais baixas pode não ser uma série completa e, por isso, não necessita de cinco pontos de calibração. O limite inferior do intervalo não pode ser inferior a r multiplicado por: 400 para a classe 0,5; 200 para a classe 1; 100 para a classe 2; 67 para a classe 3. Para máquinas de ensaio com indicador de variação automática da faixa nominal, pelo menos duas forças devem ser aplicadas em cada trecho da faixa em que a resolução não muda. O instrumento de medição de força pode ser girado em um ângulo de 120° antes de cada série de medições, e uma précarga deve ser realizada. Para cada força discreta, deve ser calculado o erro de indicação relativo e o erro de repetibilidade relativo do

sistema de medição de força da máquina de ensaio (ver 6.5). O indicador deve ser ajustado para zero antes de cada série de medições. A leitura do zero deve ser realizada cerca de 30 s após a força ser completamente removida. No caso de um indicador analógico, deve também ser checado se o ponteiro oscila livremente em torno de zero, e, se um indicador digital for utilizado, se qualquer valor abaixo de zero é claramente mostrado, por exemplo, por um indicador com sinal negativo. Quando solicitado, o erro de reversibilidade relativo, v, deve ser determinado por meio da realização de uma calibração nos mesmos níveis discretos de força, primeiro com forças crescentes e depois com forças decrescentes. Neste caso, a calibração deve ser realizada utilizando um instrumento de medição de força calibrado para

acessórios”, na “verificação dos efeitos das diferentes posições do pistão” ou no “erro relativo de reversibilidade”. Uma faixa nominal do indicador de força somente deve ser considerada conforme com os requisitos de uma classe se a verificação for satisfatória, no mínimo, entre 20 % e 100 % do valor máximo da faixa calibrada.

Valores característicos do sistema de medição de força

Os requisitos desta norma abrangem a maior parte dos componentes de incerteza na calibração de máquinas de ensaio. Ao cumprir com

esta norma, a incerteza é explicitamente obtida conforme requerido por algumas normas de acreditação. Subtrair a incerteza da exatidão permitida pode resultar em dupla contagem da incerteza. A classificação de uma máquina de ensaios calibrada e certificada para atender a uma classe específica não garante que a exatidão, incluindo a incerteza, será menor do que um valor específico. Por exemplo, uma máquina de ensaio que atinja Classe 0,5 não tem, necessariamente, uma exatidão, incluindo a incerteza, u menor do que 0,5 %.

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forças decrescentes, de acordo com a NBR ISO 376. Apenas uma série de medições com níveis de forças decrescentes é necessária para determinar o erro de reversibilidade. A Tabela ao lado fornece os valores máximos permitidos para os diferentes erros relativos do sistema de medição de força e para a resolução relativa do indicador de força, os quais caracterizam a faixa nominal da máquina de ensaio de acordo com a classe apropriada. Quando aplicável, a classificação de uma máquina para todas as faixas, deve ser limitada pela classificação obtida na “verificação dos

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A certificação de cabeamento é mais necessária que nunca Por Richard Landim

O

atual cenário de crise econômica que o país enfrenta demandou uma reestruturação dos orçamentos de TI. Reduzir custos é a prioridade número um das empresas, que precisam tomar decisões difíceis para reduzir despesas operacionais e de capital. No entanto, neste processo, é fundamental que os gerentes de TI não se esqueçam de que uma infraestrutura de rede saudável está diretamente ligada à produtividade, eficiência e expansão de serviços. Uma opção tentadora para reduzir as despesas de TI pode ser adiar a manutenção. Embora nenhuma organização prorrogue uma manutenção realmente crítica, existem tarefas que podem ser adiadas, pois estão em uma zona cinzenta que pode ser considerada “opcional”. Trafegar nessas decisões não é fácil, mas seria um grave erro suspender os testes da fundação de cada rede: seu cabeamento de cobre e fibra. O teste mais completo para o cabeamento de rede é a certificação. A certificação prova que um sistema de cabos adere a rigorosos padrões de desempenho e de execução da instalação, por isso, este procedimento requer técnicos treinados e equipamentos de teste especializados. Este é um esforço caro que pode ser adiado, certo? Errado. O cabeamento é responsável por metade de todas as falhas na rede. Ao certificá-lo, as falhas são significativamente reduzidas. Em tempos financeiramente desafiadores, este é um benefício crucial que pode ser potencializado de seis maneiras. Certificar é mais barato que reparar – A certificação de cabos de cobre e fibra previne problemas. Sem ela os reparos devem ser feitos em uma rede ativa ou pior, em uma rede que está sofrendo uma interrupção. O tempo de inatividade da rede resulta em perda de receita e produtividade, redução de serviço ao cliente e desvantagem competitiva. Um estudo do Gartner estimou que uma hora

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de inatividade de uma rede corporativa custa, em média US$ 42.000, dependendo da indústria. Se uma empresa é desafiada a melhorar seu tempo de atividade anual de 99,9% para 99,99%, ela precisa reduzir o tempo de inatividade por oito horas. Usando a estimativa do Gartner sobre o custo de inatividade, isso gera uma economia para a empresa de US$ 336.000 por ano. Mas como se chega lá? Há muitas causas de inatividade. Um estudo do Gartner/ Dataquest apontou que o erro humano e de aplicação são responsáveis por 80% das falhas. Mas se a rede representa apenas 20% da causa, ela responde por US$ 67.000 da exposição. Compare isso com o custo da certificação. Uma rede com 600 linhas de cobre Categoria 6 passa por testes de certificação. Uma suposição realista é que 5% dos links falham no teste inicial e devem ser reparados e testados novamente. Usando um certificador de cabo moderno todo o processo levaria aproximadamente 11 horas. A uma taxa comercial de R$50 por hora, a despesa será de R$600. R$600 de despesa para economizar US$67.000. O caso de sucesso da certificação é auto evidente. As garantias do produto estão limitadas – Em tempos difíceis um proprietário de rede pode ser tentado a usar a garantia de um fabricante por segurança. Isso é compreensível uma vez que a maioria dos fabricantes de cabos e conectores oferecem boas garantias e estão por trás de seus produtos. Entretanto, esses fabricantes não podem garantir a instalação final. A qualidade de uma instalação de cabos está em grande parte nas mãos dos instaladores. Se a habilidade do profissional é fraca, mesmo produtos excelentes falham. As falhas e problemas associadas à rede estão fora do escopo de uma garantia de hardware, de modo que o proprietário da rede e o instalador devem negociar a correção. A única maneira de assegurar que a obra do instalador atenda aos padrões e que as melhores práticas sejam seguidas é através dos testes de certificação. A certificação dá a proteção necessária

contra custos imprevistos ao proprietário da rede e, quando os ventos da economia estão desfavoráveis, essa proteção é sempre bem-vinda. Certificação e recertificação serão a prova de futuro da infraestrutura – Você pode acreditar que um cabo, após instalado e certificado, nunca mais precisará de atenção. Isso pode ser imprudente. Uma planta de cabeamento recertificada pode provar ser compatível com o tráfego de alta velocidade que é implantado anos após o cabo ser instalado pela primeira vez. Quão importante é o suporte para velocidades mais altas? De acordo com um levantamento de datacenters pela empresa de pesquisa BSRIA, a tecnologia multigigabit é comum agora. Quais são as implicações disto? O cabo de cobre da categoria 6 foi projetado para suportar uma taxa de dados de 1 Gigabit por segundo. Os recentes testes de certificação em campo indicam que boa parte do cabo Cat 6 usado nos datacenters está em conformidade com o padrão 10GBASE-T e pode suportar o serviço de 10 Gigabit em distâncias curtas a moderadas. Se você recertificar o cabo Cat 6 em seu datacenter pode encontrar um caminho eficiente para uma taxa de transferência de 10X, evitando alguns ou todos os custos de substituição de cabeamento. Além disso, quando a demanda por serviços de TI repercutir, a planta de cabos recertificados estará pronta para suportar novos equipamentos e expandir os serviços. Cabeamento não certificado = Capital subutilizado – É um fato: recessões agitam o mercado, especialmente o imobiliário. Quando um novo inquilino entra em um edifício o estado de seu cabeamento apresenta uma série de questões. Quantos anos têm? Funciona? Para que foi usado? Quando? O novo inquilino pode ver a essa quantidade de cabos de cobre e/ou fibra como um mistério e não como algo bom. Certificar 200 links de cabos custará menos de R$ 1000. A instalação de 200 novas linhas do novo cabo Cat 6 custará de R$ 5.000 a R$ 10.000. A escolha para o locatário é fácil. A certificação é sinônimo de capital poupado para os proprietários de edifícios e inquilinos. A falta de certificação transforma o cabeamento legado em capital subutilizado: dinheiro gasto que não pode ser recuperado. Reduzir resíduos é uma boa política – O argumento econômico para estender a vida dos cabos já foi

descrito, mas pode não ser o pior caso. O Código Elétrico Nacional (NEC 2002) requer a remoção de cabos abandonados que não sejam identificados para uso futuro. Sem certificação, o custo do cabo legado pode incluir a despesa com a remoção e reciclagem dos cabos e/ou o impacto ambiental da eliminação. Maximizar o uso de cabos de cobre e fibra existentes é uma política de negócios consistente. Quando devidamente conservado tem uma longa vida útil. Com orçamentos limitados exigindo maior eficiência, faz sentido usar a certificação para implementar os três pilares da gestão ambiental: Reduzir, Reutilizar e Reciclar. Comprador cauteloso – Uma tendência inquietante na indústria de cabos refere-se a produtos das categorias 5, 6 e 6A. Estes cabos são muitas vezes fabricados fora do país e é mais barato se comparado ao de grandes fabricantes. Infelizmente, muito destes cabos baratos são produzidos com materiais inferiores e em processos de fabricação questionáveis. Em 2008, a Communications Cable & Connectivity Association testou nove marcas de cabos sem nome em comercialização no mercado. Nenhuma delas atingiu porém os requisitos físicos definidos no TIA 568-B.2; apenas cinco atenderam aos padrões de teste elétrico determinados no TIA 568-B.2; e somente uma atende aos pré-requisitos de segurança definidos pelas normas UL 1666 e NFPA 262. Mas como esse cabo tão fraco chega ao mercado? Isso acontece porque as agências de segurança realizam testes aleatórios na fábrica e não no campo. O abismo no processo de qualidade deixa os usuários finais expostos a riscos de segurança e desempenho totalmente evitáveis. Para assegurar que não haja prejuízo ou riscos ocultos com cabos Cat 5, 6 e 6A de baixo custo, as empresas e instaladores devem se certificar de que o cabeamento esteja de acordo com os padrões da indústria. Em suma, o cabeamento certificado tem muito mais valor. E pode variar dependendo da aplicação e da empresa. Considere as armadilhas dos cabos não certificados. Considere o trade-off entre os testes e “espere o melhor”. A esperança é raramente uma boa estratégia e, em uma economia desafiadora, é ainda mais perigosa.t Richard Landim é especialista de produtos da Fluke Networks Brasil

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Escreva para o Editor Hayrton do Prado através do Email: [email protected]

Cidades sustentáveis Marcus Nakagawa – São Paulo – SP É possível transformar a sua cidade em mais sustentável? Sim, é possível. Existem vários movimentos para tornar as cidades mais inclusivas, amigáveis, agradáveis, transitáveis, menos impactantes ao meio ambiente, com menos lixo na rua, enfim, um sonho que muitos desejam. Interessante que, todas as vezes que trocamos ou viajamos para outras cidades, seja no Brasil ou fora dele, conseguimos enxergar coisas boas que não conseguimos ver no nosso dia a dia. Dizem que a grama do vizinho é sempre mais verde, talvez porque cada dia mais estamos vendo o que está do lado de lá, do que do lado de cá. Mais as fotos dos outros nas mídias sociais do que dentro da sua casa. Na reunião do nosso “condomínio” chamado planeta Terra, em setembro de 2015, os 193 países membros das Organizações das Nações Unidas (ONU) adotaram formalmente os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) com 169 metas para 2030, sendo um destes objetivos referente a Cidades e Comunidades Sustentáveis. Segundo a ONU, seria tornar as cidades e assentamentos humanos inclusivos, resilientes e sustentáveis. Mas o que seriam estas cidades sustentáveis? Uma parceria da ARCADIS com o Centre for Economic and Business Research (Cebr) lançou em setembro a versão 2016 do Índice de cidades sustentáveis. Por meio de 32 indicadores, os pesquisadores elencaram as 100 cidades globais nas três dimensões da sustentabilidade: planeta, pessoas

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e prosperidade financeira. A cidade da Suíça, Zurich ficou no topo da lista com ações bem avançadas como a meta de ter dois mil watts de energia per capita, com investimentos em energias renováveis, prédios com certificações de sustentabilidade, além da mobilidade ser um exemplo para o resto do mundo com todos os tipos de transportes públicos. No topo das 15 mais sustentáveis, estão 13 cidades do velho continente, a Europa. As cidades asiáticas Singapura (2a do ranking) e Hong Kong (16a) se destacam principalmente pelos índices de prosperidade financeira. São Paulo aparece em 79º, seguido de Buenos Aires e o Rio de Janeiro como 81o com bons índices ligados ao planeta. Precisamos ficar atentos não só à grama do vizinho, mas como ele deixa a grama verde. Buscar soluções com nossos governantes, e às vezes não só ficar esperando, se juntar aos vizinhos, às ONGs, associações comunitárias e colocar a mão na massa, ou melhor, na Terra. Entre a descrença e a confiança Luiz Gonzaga Bertelli – São Paulo - SP Seu país está em declínio? Mais de 57% das pessoas de 22 países concordam total ou parcialmente. A percepção negativa é o lado ruim da pesquisa global realizada no final de 2016 pelo instituto Ipsos, a terceira maior empresa de pesquisa e inteligência do mundo, com sede em Paris. Os campeões da visão positiva são Índia (22%) e Canadá (38%). O lado bom é que 67% confiam na recuperação dos respectivos países, entre os quais se incluem nossos vizinhos Argentina, México e Peru, ao lado de nações europeias, asiáticas e

Cartas

africanas. O Brasil desponta em quinto lugar entre os otimistas, com 80% apostando na retomada do desenvolvimento – o que é ótimo sinal, pois a confiança no futuro é um dos pilares para o sucesso das medidas saneadoras da economia. É difícil discordar da avaliação de Danilo Cersosimo, diretor da Ipsos no Brasil, que explica essa esperança pelo desejo de mudança expresso em alguns resultados das últimas no Brasil e nos Estados Unidos, por exemplo, em que discursos antipolítica e “do novo” foram base das plataformas dos candidatos vitoriosos. Uma confirmação do descrédito na política: 69% dos brasileiros sentem que políticos e partidos não se importam com a população. Pior, a média dos países pesquisados reflete praticamente a mesma percepção, com 64%, ainda segundo a pesquisa Global Advisor. É de preocupar essa tendência antipolítica no cenário internacional, quando graves questões – como o terrorismo, a imigração em massa, a escalada das guerras civis, a degradação ambiental, a quebra de direitos humanos – pedem soluções negociadas e implementadas por governantes acatados pelos governados. O Brasil, felizmente, não sofre com boa parte desses problemas, mas aqui estamos num momento delicado do combate à corrupção, que mobiliza a opinião pública, mas também pede uma urgente reforma política, que assegure maior eficiência ao Estado, abra espaço para lideranças comprometidas com o bem de todos e coloque a sociedade na firme rota de redução das desigualdades que tanto nos envergonham.

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Quando sua empresa diz não ao trabalho infantil, muita gente pode dizer sim para sua marca. Invista nas crianças e adolescentes do Brasil e tenha o selo de reconhecimento da Fundação Abrinq. Seja uma Empresa Amiga da Criança. Saiba mais pelo site www.fundabrinq.org.br/peac ou pelo telefone 11 3848 4870

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