Prvi Koraci U Pravcu Globalizacije

1. Uvod Globalizacija je pojam koji koristimo da bismo opisali promjene u društvima, kulturi i svjetskoj ekonomiji koje dovode do dramatičnog porasta međunarodne razmjene (u trgovini, kulturi, ljudima, idejama i sl.). Globalizacija se često posmatra isključivo sa gledišta ekonomije i tada se u prvi plan stavlja njen učinak na liberalizaciju trgovine odnosno razvoj slobodne trgovine. Uprkos tome, globalizacija obuhvata mnogo šire aspekte društva. Između 1910. i 1950. godine, serija političkih i ekonomskih lomova dramatično je umanjila značaj međunarodnih trgovinskih tokova. Tačnije, početkom Prvog svjetskog rata i sve do kraja Drugog svjetskog rata, kada su osnovane međunarodne ekonomske institucije, poput Međunarodnog monetarnog fonda (MMF), globalizacijski trendovi bili su obrnuti. U posleratnom periodu, uz podršku međunarodnih institucija, trgovina se opet drastično razvila. Tokom sedamdesetih godina XX vijeka, počeli su da se osjećaju kako pozitivni tako i upozoravajući efekti globalizacije. Termin globalizacija je prvi put upotrebio profesor T. Levit sa Harvardske škole za biznis 1983. godine, kako bi opisao finansijsko tržište. Nakon toga je termin bio proširen na djelovanje multinacionalnih kompanija. MMF definiše globalizaciju kao « rastuću međusobnu ekonomsku zavisnost svih svjetskih zemalja, koju je stvorilo povećanje i raznovrsnost broja međunarodnih transakcija robe i usluga, kao i razmena kapitala, te ubrzana i generalizovana tehnološka razmena».

2. Trend ka globalizaciji tržišta 1

Najizraženiji trend današnjeg poslovanja je progresivna globalizacija tržišta, kako roba tako i usluga širom svijeta. Ovo se odnosi na sve, od avio – prevoznika do automobila, od bankarstva do hamburgera, od odjeće do kompijutera, od elektronike do liftova, od sokova do softvera. Tržišta koja su nekada bila ograničena nacionalnim prostorima sada su dobila međunarodne dimenzije. Trend ka globalizaciji nije se ograničio samo na prerađivačke djelatnosti, već je proširen i na uslužne djelatnosti i trgovinu. Sve razvijenije komunikacije i sve češća putovanja izvan nacionalnih granica, bilo zbog posla ili ne, doprinijeli su nastanku globalnih tržišnih segmenata, sa sličnim potrebama i interesima, širom svijeta. Industrije kao što su proizvodnja brze hrane, pića i odjeće, hoteli, renta-car kompanije, logističke i telekomunikacijske kompanije, banke, proširile su svoje poslovanje na internacionalnom planu, kao odgovor na tako nastalu tražnju.

Globalni tržišni segmenti

Lanci restorana brze hrane kao što su McDonald’s, Pizza Hut, računaju na globalne mušterije u cijelom svijetu, na one koji žele da zadovolje svoje potrebe za hranom brzo, usput, a sa druge strane, hotelski lanci kao što su Hilton, Nikko, Oberoi, Meridien, i rent-a-car kompanije kao što su Avis i Hertz, za svoju ciljnu grupu imaju poslovne ljude koji putuju i očekuju odgovarajuću uslugu i komfor ma gdje se nalazili.

Maloprodajne kompanije se kreću u pravcu internacionalnih tržišta. Američke trgovinske kompanije, Toys R Us i Pier I, šire se tržištima od Centralne i Južne Amerike, preko Evrope do Japana, izvozeći svoje prepoznatljive maloprodajne formule i trgovačke sposobnosti, istovremeno se prilagođavajući ukusima lokalnih tržišta

Čak se i nacionalni sportski i televizijski programi šire globalno. Nacionalno udruženje za košarku iz SAD-a (NBA), već je ostvarilo ekspanziju u Evropi, a sada mu je cilj Pojas Pacifika

3. Koraci u procesu globalizacije 2

Sve kompanije imaju potrebu za globalnom perspektivom prilikom strategijskog planiranja svog marketinga, bez obzira na prirodu svog interesovanja za internacionalna tržišta. Kompanije koje su već uključene ili razmišljaju o tome da se uključe na internacionalna tržišta, moraju da identifikuju najatraktivnije mogućnosti koje im se pružaju u svijetu i da determinišu svoje globalno strategijsko opredjeljenje, ili ključnu konkurentsku prednost i investicionu strategiju u odnosu na ta tržišta. Kompanije koje imaju za cilj da internacionalizuju svoje poslovanje i ostvaruju profit, moraju donijeti neke važne odluke, prikazane na slici 1.

Slika 1. Glavne odluke u procesu globalizacije

3.1. Odlucivanje da li poslovati na inostranom trzistu Vecina organizacija bi preferilala domaca trzista, ako su dovoljno velika. Menadzeri ne bi morali da uce druge jezike i zakone, da se suocavaju sa nestabilnim valutama, politickim I zakonskim nestabilnostima ili da mijenjaju svoje proizvode kako bi oni odgovarali razlicitim potrebama I ocekivanjima potrosaca.1 Poslovanje bi bilo lakes I bezbjednije. Rakita (1998) najprisutnije razloge ukljucivanja u tokove medjunarodnog marketinga grupisu u: proizvodne, trzisne, konkurentske I finansijske razloge. Proizvodni razlozi su: 1. Potpunije koristenje proizvodnih kapaciteta, 2. Produzivanje zivotnog ciklusa proizvoda, 3. Fleksibilnije upravljanjeproizvodnim asortimanom, 4.osavremenjavanje proizvodnje I pracenjetehnoloskih promjena. Radi se o razlozima koji su najcesce objektivno uslovljeni samom prirodom tehnologije I proizvodnog procesa. Sve se vise povecava broj preduzeca koja su po prirodi svoje djelatnosti nuzno upucena na razne varijante, bilo posredne ili pak neposredne internacionalizacije svoga poslovanja.

Trzisni razlozi ukljucivanja u tokove medjunarodnog marketinga su: 1. Nedovoljni potencijal ili rast domaceg tazista, 2. Pracenje svojijh velikih kupaca pri njihovom nastupu na inostranom trzistu (posebno naglaseno kod tzv. Inostranog marketinga), 3. Orijentacija na trzisnu 1

F.Kotler – Upravljanje marketingom (2000), str. 125

3

diversifikaciju kao pravac rasta I razvoja, 4. Smanjivanje od zavisnosti od jednog trzista, 5. Koristenje prednosti razlicitih stopa ekonomskog razvoja po zemljama, a time I postojanja razlicitih trzisnih potencijala. Marketing orijentisana preduzeca ce stalno teziti ravnopravnom tretmanu domaceg I inostranog trzista, kao potencijalnih prostora sopstvenog rasta I razvoja. Upravljane putem trzista I trzisnih sansi I mogucnosti se ne moze unaprijed prostorno ograniciti. Trzisni podsticaji na ukljucivanje u tokove medjunarodnog marketinga mnogo su prisutniji kod preduzeca koja dolaze iz manje razvijenih zemalja. Konkurentski razlozi ukljucivanja u tokove medjunarodnog marketinga su: 1. Upoznavanje sa snagom I mogucnostima medjunarodne konkurencije, 2. Sticanje medjunarodnog konkurentskog I poslovnog iskustva, 3. Koriscenje prednosti povoljnije konkurentske strukture, 4. Odbrana postojece konkurentske pozicije I 5. Popravljanje imidza na domacem trzistu. U uslovima kada konkurencija postaje sve vise medjunarodnog karaktera, konkurentska pozicija pojedinih preduzeca je neposredno zavisna, kako od sopstvenih poteza, tako I od poteza ostalih konkurenata (bilo domacih ili medjunarodnih) koji pripadaju odredjenoj grani ili djelatnosti. Marketing podrazumijeva aktivno pracenje konkurencije I adekcvatno koristenje efekata od prelivanja I disperzije konkurentskih poteza. Planska internacionalizacija poslovanja je dobrim dijelom u funkciji ostvarivanja datog principa. Finansijski razlozi ukljucivanja u tokove medjunarodnog marketinga su: 1.obezbjedjivanje potrebnih deviza, 2. Efikasnije upravljanje strukturom ukupnih troskova, 3.brzi povracaj ulaganja, 4. Bolji finansijski leveridz I 5. Postizanje visih cijena I veceg profita u inostranstvu. Finansijska sposobnost preduzeca nije nista drugo nego sposobnost pribavljanja, usmjeravanja I kontrole novca I novcanih tokova. Radi se o aktivnostima koje su direktno u funkciji obezbjedjivanja pretpostavki, kao I sto vece slobode za konkurentsko I trzisno djelovanje. Otvaranjem medjunarodne perspektive sopstvenom rastu I razvoju, preduzece moze da neposredno doprinese podizanju sopstvene finansijske sposobnosti na visi nivo, a I jacoj finansijskoj podrsci novih poslovnih I trzisnih aktivnosti.

3.2. Odlucivanje na koja trzista uci 4

Evans I Berman (1997) isticu sledeca pitanja koja treba razmotriti pri odlucivanju na koja inostrana trzista uci: -

Da li postoje slicnosti u kulturama izmedju inostrane zemlje I domace zemlje? Koliko su vazne?

-

Da li postoje slicnosti u jeziku izmedju inostrane I domace zemlje? Koliko su vazne?

-

Da li je zivotni standard u inostranoj zemlji konzistentan sa proizvodima I uslugama koje bi organizacija ponudila?

-

Koliko je veliko inostrano trziste? Da li je u porastu? Koliki je regionalni potencijal?

-

Da li je tehnologija na inostranom trzistu pogodna za poslovanje organizacije? Da li je pogodna infrastruktura zemlje?

-

Da li ima dovoljno obucenih radnika u inostranoj zemlji?

-

Da li su mediji pogodni za marketing aktivnosti organizacije?

-

Koji je nivo konkurencije na inostranom trzistu?

-

Koliko je stabilna valuta I vlada nainostranom trzistu?

-

Da li je ukupna poslovna klima uinostranoj zemlji pogodna za organizaciju?

Pitanja koja treba razmotriti pri odlucivanju na koliko trzista uci, prema Evansu I Bermanu su: -

Kakva je raspolozivost resursa organizacije?

-

Koliko inostranih trzista bi zaposleni u organizaciji mogli da usluze?

-

Koliko se razlikuju inostrana trzista? Kolika je njihova geografska blizina?

-

Koji su izvozni aranzmani moguci? Zajednicka ulaganja?

-

Koliko je jaka konkurencija na domacem trzistu organizacije?

U principu, ima smisla poslovati u nekoliko zemalja sa vecim povecanjem I pentracijom u svaku zemlju. Ayal I Zif smatraju da organizacija treba da posluje u manjem broju zemalja kada: 1. Su troskovi trzisnog ulaska I kontrole visoki, 2. Su troskovi adaptacije proizvoda I komunikacije visoki, 3. Su stanovnistvo, visina prihoda I rast veliki u odredjenim zemljama, 4. Dominantne inostrane organizacije mogu uspostaviti velike barijere pri ulasku. 5

Atraktivnost zemlje zavisi od proizvoda, geografskog podrucja, prihoda I stanovnistva, politicke klime I drugih faktora. Nezadovoljene potrebe zemalja u razvoju predstavljaju veliki trzisni potencijal za hranu, odjecu, kuce, elektronske potrosacke I ostale raznovrsne proizvode. Brojni trzisni lideri se orijentisu ka Istocnoj Evropi, Kini, Vijetnamu I Kubi, gdje postoje nezadovoljene potrebe potrosaca koje treba zadovoljiti.

3.3. Odlucivanje kako uci na trziste Kada organizacija jednom odluci da nastupi u odredjenoj zemlji, mora da odredi najbolji nacin ulaska. Mogucnosti su: 1. Izvoz – indirektan, kooperativan I direktan 2. Ugovorni sporazumi – licence, fransizing, ugovorna proizvodnja I zajednicka

ulaganja 3. Direktne investicije – kupovina postojecih organizacija I osnivanje novih

Svaka uspjesna strategija obuhvata odredjene obaveze, rizike, kontrolu I profitni potencijal.

3.4. Odlucivanje o marketing planu Medjunarodne organizacije moraju da odluce koliko njihove marketing strategije treba da budu standardizovane, odnosno koliko treba da budu adaptirane lokalnim uslovima. I standardizovane I nestandardizovane marketing strategijeimaju odredjene prednosti I ogranicenja. Prema standardizovanom (globalnom) marketing pristupu, organizacija koristi standardizovanu (globalnu) marketing strategiju I marketing miks u svim zemljama u kojima posluje. Standardizacija proizvoda, promocije I kanala distribucije omogucava najnize troskove.

Prednosti standardizacije Usteda troskova - Ekonomija obima u oblasti proizvodnje/marketinga - Minimizira razvojne troskove na relaciji proizvod/oglasavanje Primjena I transfer know-how - Transfer iskustva - Transfer ideja Jedinstven imidz kvaliteta I usluga - Globalni potrosaci

Ogranicenja standardizacije Razlicite karakteristike potrosaca I modela njihovih reakcija - Socijalno-kulturne vrijednosti I stilovi zivota - Percepcija I asocijacije Propisi I restrikcije koje pripisuje vlada - Propisi o proizvodima I oglasavanju - Carine, trend kupovine domace robe Razlicita marketing infrastruktura - Mediji 6

- Internacionalna komunikacija Laksa koordinacija i kontrola - Jedinstveni standardi

- Distribucija Lokalna konkurencija - Tip konkurenata - Konkurentsko ponasanje Tabela 1. Prednosti I ogranicenja strategije standardizacije

Prema nestandardizovanom ili adaptiranom marketing pristupu, organizacija posmatra svaku zemlju ili region kao posebnu I definise posebnu – nestandardizovanu ili adaptiranu marketing strategiju I marketing miks za svaku zemlju ili region. Ova strategija je osjetljiva na lokalne potrebe I posebno je prihvatljiva kada organizacija nastupa na razlicitim inostranim trzistima I ima brojne linije proizvoda. U novije vrijeme, neke organizacije primjenjuju glokalni (glocal) marketing pristup, koji se zasniva na stavu: misli globalno, djeluj lokalno.

3.5. Odlucivanje o organizaciji medjunarodnog marketinga Organizacije upravljaju svojim medjunarodnim marketing aktivnostina na tri nacina: 1.putem izvoznih odjeljenja, 2. Putem medjunarodnih odjeljenja ili 3. Kao globalne organizacije.2 3.5.1. Izvozno odjeljenje Organizacija obicno stupa umedjunarodni marketing jednostavnim otpremanjem proizvoda. Ako je njena medjunarodna prodaja u ekspanziji, organizacija organizuje izvozno odjeljenje sastavljeno od menadzera prodaje I nekoliko asistenata. Kako prodaja dalje raste, izvozno odjeljenje se siri I ukljucuje razlicite marketing usluge, tako da organizacija moze agresivnije poslovati. Ako organizacija stupi u zajednicka ulaganja ili direktne investicije, izvozno odjeljenje vise nece moci da upravlja medjunarodnim poslovima. 3.5.2. Medjunarodno odjeljenje Mnoge organizacije postaju angazovane na nekoliko medjunarodnih trzista I zajednickih ulaganja. Pre ili kasnije, one ce formirati medjunarodna odjeljenja da se bave medjunarodnim aktivnostima. Medjunarodno odjeljenje vodi predsjednik odjeljenja, koji postavlja ciljeve I budzet I odgovoran je za medjunarodni rast organizacije. Osoblje medjunarodnog odjeljenja obuhvata funkcionalne specijaliste koji objezbjedjuju usluge razlicitim operativnim jedinicama. Operativne jedinice mogu da budu organizovane na nekoliko nacina. Prvo, one mogu biti geografski organizovane. Predsjednika medjunarodnog odjeljenja mogu izvjestavati regionalni podpredsjednici za Sjevernu Ameriku, Latinoameriku, Evropu, Afriku, Bliski I Daleki Istok. Regionalne podpredsjednike izvjestavaju menadzeri za odredjenu zemlju, koji su odgovorni za prodajnu snagu, prodaju po filijalama, distributere I primaoca licenci u odredjenim zemljama. Operativne jedinice 2

F. Kotler, Upravljanje marketingom (2000) Magistrat, Sarajevo str 132

7

mogu biti I grupe proizvoda, svaka sa medjunarodnim podpredsjednikom, odgovornim za prodaju svake grupe proizvoda na svjetskom trzistu. Podpredsjednici mogu angazovati lokalne specijaliste zbog ekspertize razlicitih geografskih podrucja 3.5.3. Globalna organizacija Neke organizacije su postale globalne. Njihov vrhunski menadzment I osoblje planira proizvodnju sirom svijeta, marketing politiku, finansijske tokove I logisticke sisteme. Globalne operativne jedinice izvjestavaju direktno izvrsnog menadzera ili izvrsni komitet, a ne vrh medjunarodnog odjeljenja. Izvrsioci su uvjezbani na poslovima sirom svijeta. Menadzment je regrutovan iz mnogo zemalja, komponente I dobavljaci se kupuju tamo gdje se mogu nabaviti uz najmanje troskove, a investicije se ulazu tamo gdje su predvidjeni prihodinajveci. Bartlett I Ghoshall razlikuju sledece 3 organizacione strategije: 1. Globalna strategija – smatra da je svijet jedno trziste. Ova strategija se potvrdjuje kada su snage globalne integracije jake, a snage nacionalnog prepoznavanja slabe. Ovo je realnost za potrosaca elektronskog trzista, gdje ce vecina kupaca prihvatiti jedva standardizovan dzepni radio, cd-plejer ili televizijski prijemnik. Tako se Matsushita bolje pretstavlja nego Philips na trzistu elektronskih potrosackih proizvoda, jer Matsushita djeluje vise globalno, koordinirano I standardizovano. 2. Multinacionalna strategija – smatra da je svijet portfolio nacionalnih mogucnosti. Ova

strategija se potvrdjuje kada su snage koje favorizuju nacionalni odgovor jake, a snage koje favorizuju globalnu integraciju slabe. Ovo je situacija u poslu sa pakovanim proizvodima sa markom (hranom I proizvodima za ciscenje). 3. Globalno-lokalna (glokalna) strategija – standardizuje odredjene jezgrovite (sustinske)

elemente I lokalizuje ostale. Ova strategija dobija smisao za industrije (kao sto su telekomunikacije) gdje svaka zemlja zahtijeva neke adaptacije svoje opreme, ali kompanija koja pruza uslugu moze takodje standardizovati neke od osnovnih elemenata. Tako je npr, Ericsson balansirao ova razmatranja bolje nego NEC (suvise globalno orijentisan) I ITT (suvise lokalno orijentisan).

8