Programa Manuel Jeria Orell

MANUEL JERIA ORELL CANDIDATO A RECTOR 2009 - 2013

LA UNIVERSIDAD DEL CAMBIO PARA LA ACREDITACION

A la Comunidad Universitaria: Los vertiginosos avances del conocimiento, el incremento de postulantes a la educación terciaria, así como los modelos de desarrollo imperantes desde mediados del siglo XX, han generado un crecimiento de la oferta educativa de la educación superior chilena con un alto grado de diversificación y heterogeneidad. Asimismo, los cambios originados en esta nueva sociedad del conocimiento, asociados a las nuevas tecnologías, le demandan a las universidades desafíos en el corto plazo para enfrentar en forma exitosa estos nuevos escenarios. Este contexto ha generado de forma creciente una preocupación del Estado para mejorar y asegurar la calidad de las universidades, creando, para tal efecto, mecanismos de regulación que permitan garantizar a los usuarios, y al público en general, el cumplimiento de estándares mínimos de calidad respecto de los servicios que se entregan. En el caso particular de nuestra universidad, con una historia breve que data de hace sólo quince años, esta situación se ha caracterizado en estos últimos años, de acuerdo a indicadores disponibles, por una disminución de su valoración por parte de la opinión pública. Con un modelo de gestión excesivamente centralizado, caracterizado por un estilo personalista y de toma de decisiones que, en muchas ocasiones, han ido alejando a la Universidad de la misión que el Estado le encomendara. Por ello, creemos que se debe iniciar una nueva etapa en la vida de nuestra Universidad, donde la gestión sea de carácter más descentralizada, más corporativa, más transparente, no sólo en la gestión sino que también en la información, con cuerpos colegiados más resolutivos que asesores y Facultades con una mayor autonomía de gestión y de operación. Con una estructura más ágil y liviana, que nos permita responder en forma eficiente a las amenazas referidas a la creciente competencia y a un mundo productivo, cultural y científicotecnológico en constante cambio. No obstante, la Universidad debe ser capaz de cumplir su misión sin necesidad de delegar la gestión administrativa-docente en terceros

Estos aspectos relativos a la gestión, así como otros de carácter transversal en la vida universitaria, son evidencias indesmentibles respecto que el modelo de gestión debe ser revisado y modificado en profundidad. La actual situación que vive la Universidad, producto del particular estilo de gestión impulsado por la administración anterior, la sitúa en un escenario de una elevada complejidad en lo financiero, administrativo y académico. Ello implica una simultaneidad de tareas que deberemos abordar para recuperar la normalidad y enfrentar, apropiadamente con elementos acordes a nuestra realidad, el proceso de acreditación de nuestra Universidad. Esta elección es una invitación y una oportunidad a definir nuestro propio destino y el de la Universidad de acuerdo a nuestro genuino compromiso con la educación pública. Asimismo, es una oportunidad para pensar, evaluar y generar una mirada de futuro realista enfrentando los desafíos con una nueva actitud en pos de nuevos horizontes. Los antecedentes planteados precedentemente, los anhelos de la mayor parte de la comunidad, conjuntamente con los informes de evaluación institucional emanados de la CNAP y la CNA, así como todos los informes emitidos por la Contraloría General de la República, nos impulsan a plantear los siguientes principios y ejes de desarrollo institucional que guiarán nuestro Programa Rectorial para los próximos cuatro años en pos de la recuperación de la institución y de su rol como Universidad Tecnológica en el contexto universitario nacional: PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA GESTION RECTORIAL 1. Participación Claustro triestamental Estatuto orgánico

2. Ética: piedra angular de nuestra acción con una gestión respetuosa de los valores universitarios - probidad - honestidad - respeto a las personas - integridad

- compromiso con el servicio público 3. Transparencia e información oportuna - rendición de cuentas - comunicaciones ágiles y objetivas - Objetividad en la toma de decisiones - cumplimiento de compromisos - directivos al servicio de la Universidad

EJES DE DESARROLLO PROGRAMA RECTORIAL 2009-2012 1. De las personas: A. Estamento Académico B. Estamento No Académico C. Estamento Estudiantil

2. Gestión institucional y normalización financiera 3. Desarrollo estratégico y acreditación 4. Modelo educativo y gestión de la docencia de pregrado 5. investigación y postgrado 6 Dimensión nacional e internacional

1.- De las personas: A. Estamento Académico 1.1 Objetivo: o Establecer

un

proyecto

claro

y

definido

de

carrera

académica.

Mejorando el clima organizacional con carreras funcionarias que fomentan el crecimiento personal

Del Desarrollo Académico. Los académicos constituyen la clave para poder superar los desafiantes escenarios que debe enfrentar nuestra Universidad, desde los sistemas regulatorios que el Estado ha establecido para cautelar la calidad de las instituciones de educación superior, hasta las nuevas formas de redefinición de recursos para la educación terciaria en función de los bienes públicos que ésta produce: educación de calidad, investigación científica básica y aplicada de excelencia, vinculación y extensión con y hacia el mundo productivo; todos ellos previstos en los objetivos estratégicos del “Informe del Consejo de Innovación y Competitividad”, entregado a su Excelencia la Presidenta de la República en el mes de Enero de 2007. Es evidente que estos escenarios constituyen exigencias adicionales para nosotros los académicos, como docentes o como investigadores a lo largo de toda nuestra vida profesional. En este contexto, es imprescindible contar con normas claras y definidas que regulen la carrera académica y establezcan los mecanismos de ingreso, perfeccionamiento y promoción. En virtud de ello, nos proponemos generar en el más breve plazo un cuerpo reglamentario que regule el ingreso de los académicos a la universidad y a la carrera académica, la que debe estar basada en criterios objetivos de mérito, que tenga en consideración la variada gama de actividades que un académico puede realizar, dependiendo de la naturaleza de su campo de acción. Luego de generado el marco regulador se establecerá una política de desarrollo académico que reconozca todas las dimensiones del trabajo académico (docencia, investigación, extensión, transferencia tecnológica, desarrollo de proyectos, entre otras) otorgándole la relevancia que cada uno tiene para el desarrollo de la Universidad. Asimismo, y de acuerdo a las observaciones efectuadas por la CNA también se hace necesario revisar los procesos de ingreso y

permanencia en las jerarquías, ya que ha sido ampliamente cuestionado el sistema actualmente imperante. Para tal efecto, promoveremos un trabajo colegiado que permita implementar un nuevo reglamento de jerarquización, que forma parte de la carrera académica, de modo tal que refleje nuestro compromiso como Universidad a las políticas de aseguramiento de la calidad que el Estado ha puesto en marcha a través de los mecanismos de regulación vigentes. Estos demandantes escenarios, no pueden enfrentarlos los académicos sin el apoyo de la Universidad, por ello es que, una vez normalizada la situación financiera, estableceremos un “programa de apoyo a la carrera docente e investigadora”, en la que se considerarán acciones concretas para la formación y actualización pedagógica, para atender las demandas de la carrera investigadora y una capacitación efectiva de los académicos en el modelo educativo de la Universidad. Estos programas serán monitoreados a través de indicadores de gestión para evaluar y corregir su pertinencia. B. Estamento No Académico 1.2 Objetivo o Corregir

las

deficiencias

existentes

en

la

carrera

no

académica. Del desarrollo los Funcionarios No- Académicos.

Los funcionarios no académicos constituyen una de las columnas importantes de nuestra Corporación. Ni la docencia ni la investigación son posibles sin su apoyo administrativo y de gestión. Reconocemos la importancia de su rol, y que detrás de cada proceso hay personas y es nuestro deber preocuparnos de ellas. En este contexto, existe una gran cantidad de funcionarios no académicos que se encuentran en la contrata y cuyas renovaciones quedan sujetas al criterio de sus jefes y no a procesos de evaluación y/o de autoevaluación. La corrección de estos factores, redundará positivamente en la gestión institucional, toda vez que el buen funcionamiento administrativo de la Universidad recae, como decía, principalmente en los funcionarios no académicos. Por tal razón impulsaremos la implementación de medidas de estímulo orientadas no sólo a mejorar la gestión y la participación en la organización de las tareas, sino que también a mejorar el clima laboral de todas nuestras unidades. En definitiva lo que queremos plantear es el desempeño del puesto de trabajo como una actividad motivadora, orientada a poder ejecutar en forma más eficiente los procesos

administrativos, pero que también implique un desarrollo personal de cada uno de los funcionarios y funcionarias. En este orden de ideas queremos impulsar desde los cargos de mayor responsabilidad, la participación de todos los funcionarios en la optimización de los procesos, canalizando esta participación a través de planes operativos de cada unidad. Para tal efecto, se deben crear canales de comunicación que permitan a los miembros de una unidad plantear sugerencias de perfeccionamiento o mejora de procedimientos y tareas, sugerencias que podrán ser incorporadas a los planes operativos si el respectivo análisis así lo indica. En este contexto estudiaremos nuevos mecanismos de reconocimiento e incentivos, como por ejemplo una convocatoria anual de premios, para aquellos equipos o unidades administrativas que hayan realizado mejoras verificables en sus procedimientos y/o tareas, y que sobresalgan por la alta valoración y aceptación de los servicios que prestan. En otro orden de ideas, impulsaremos la actualización de los protocolos de identificación de las competencias que se requieren realmente para el desempeño de los diferentes puestos de trabajo, con el propósito que en el futuro sea uno de los requerimientos para concursar a un cargo. Finalmente y, de acuerdo a las condiciones presupuestarias de la Universidad, impulsaremos el perfeccionamiento de los funcionarios no académicos a través de mecanismos e-learning y semipresencial, utilizando los servicios que posee UTEM-Virtual y del CFT-UTEM. Puesto que estamos conscientes que sin la valoración del conocimiento acumulado a través de muchos años de participación en la gestión y administración de nuestra Universidad, es más difícil abordar la transformación y el salto hacia la acreditación que debemos dar. C. Estamento Estudiantil 1.3 Objetivos: o Formar en valores o Cambiar el paradigma en la relación estudiantes y autoridades académicas o Anticipar la solución de problemas estudiantiles

Desarrollo Estudiantil

LOS ESTUDIANTES SON NUESTRA PRIORIDAD Y COMPROMISO

El estudiante debe ser el centro de nuestra preocupación y de nuestra acción formadora. El modelo educativo y pedagógico y su enfoque, deben cautelar que su formación no se reduzca al intelecto utilitario que los orienta a una civilización puramente tecnológica y consumista, no podemos formar hombres y mujeres unidimensionales. En este contexto tendremos una preocupación preferente para contribuir a una formación transversal de carácter más integral de la persona humana que son y lo serán cada día más plenamente nuestros alumnos. Debemos promover y formar valores sociales como la cooperación, la solidaridad, la honestidad, la capacidad de diálogo, valores que también deben ser parte de nuestra cultura institucional. Asimismo, la incorporación en los planes de estudios de actividades curriculares que propendan a la formación transversal y refuercen la formación valórica, permitirá que nuestros alumnos adquieran un sello identificatorio que sea reconocido y apreciado por la sociedad. Además, debemos cambiar el paradigma creado en estos últimos años de negociar con los dirigentes estudiantiles en base al otorgamiento de beneficios. Debemos recuperar espacios de diálogo entre autoridades académicas y estudiantes basados en la confianza, respeto entre las partes, transparencia y participación. Nuestro interés y énfasis estará en mantener reuniones periódicas no sólo con los dirigentes estudiantiles, sino que crear canales de comunicación que permitan que los diferentes niveles de autoridades académicas se reúnan permanentemente con los estudiantes y se interioricen de sus necesidades y propongan soluciones. Una actitud proactiva nos permitirá abordar los problemas en sus fases iniciales y encontrar caminos de solución y acciones correctivas menos confrontacionales. La Universidad requiere de la participación responsable de los alumnos para mejorar en su quehacer, en ese contexto las demandas estudiantiles de mejoramiento de los recursos bibliográficos y de laboratorios y talleres adecuados, deberán ser una prioridad en nuestro quehacer. Participación y Claustro: Las reformas estatutarias deben propender a la incorporación, en los niveles que correspondan, tanto del estamento estudiantil como del estamento no académico, de modo tal que desde sus particulares roles y perspectivas contribuyan al desarrollo de la Universidad.

2.- Gestión Institucional y Normalización Financiera 2.1

Objetivos: o Democratizar la institucionalidad universitaria. o Descentralizar la gestión universitaria. o Reestablecer el equilibrio financiero de la Corporación. o Establecer un sistema de evaluación de la gestión institucional.

Una Universidad del Estado con Estructura Democrática y que Rinde Cuenta de su Gestión La gestión institucional se ha caracterizado por ser altamente centralizada, con prácticamente todas las atribuciones y decisiones centradas en el cargo unipersonal del Rector. Esta situación ha creado una suerte de dependencia permanente desde los niveles más básicos de la gestión institucional con la persona del rector. En este contexto, cabe señalar que la vocación de servicio, como institución pública del Estado de Chile nos obliga a tener un marco regulatorio que garantice la transparencia de nuestra gestión institucional. Ello implica identificar con claridad meridiana el rol que cada uno de los actores deben cumplir en las diferentes instancias de gestión, de forma tal que exista un equilibrio de poder como debe ser en toda organización perteneciente a una sociedad democrática. En este ámbito abordaremos con el conjunto de la comunidad universitaria, en el más breve plazo, la generación de un nuevo Estatuto, que responda a una participación real de la comunidad en los diferentes órganos colegiados, con un rol más protagónico de éstos, con un énfasis en la transparencia de los procesos que conllevan el cumplimiento de nuestra misión como entidad pública. El hecho que el proceso de modificación estatutaria sea de largo aliento no obsta a que abordemos con decisión la descentralización de la gestión universitaria en sus diversos ámbitos, como una forma de redistribuir no sólo las responsabilidades de la gestión sino que, de contribuir verdadera y eficazmente a la participación de toda la comunidad en los destinos de nuestra universidad. Para tal efecto, propondremos no sólo la descentralización administrativa y presupuestaria de las Facultades, sino que también la descentralización de la gestión docente; es decir, impulsaremos un plan que permita en el corto plazo llevar a nivel de las Facultades la administración curricular, otorgándole a la Dirección de Docencia el rol para el que ha sido creada, preocuparse en forma prioritaria por el desarrollo y mejoramiento de la docencia en la Universidad.

En el mismo orden de ideas, la gestión institucional no puede desarrollarse sobre la base de un efecto de reacción respecto de los problemas institucionales, sino que debe realizarse con proyección considerando la situación óptima permanente a la que debemos aspirar. Para tal efecto, estableceremos un sistema de monitoreo y evaluación periódica del desempeño de la gestión institucional. Esto permitirá efectuar las acciones correctivas con eficacia y oportunidad. La situación financiera de la Universidad es en extremo crítica. El traspaso de funciones propias de la Universidad a sociedades externas, disminuyó drásticamente el ingreso de la Corporación y, al mismo tiempo, el control sobre él. Esa disminución del ingreso y el aumento del gasto han generado un nivel de endeudamiento muy elevado, lo que sumado a la falta de información ha generado un clima de preocupación y de inestabilidad que es urgente corregir. Esta crítica situación de la Universidad obliga a entregar la máxima información a la comunidad, respecto de los acreedores y el nivel de la deuda. Clarificar las causas que generaron el actual estado. Esto significa que se adoptarán todas las medidas pertinentes y ajustadas a derecho para que se investiguen acuciosamente las relaciones administrativa-financieras entre la Universidad y las distintas sociedades, cuyos resultados serán informados permanentemente a la comunidad. Asimismo, se efectuarán los ajustes presupuestarios necesarios en búsqueda de la eficiencia, priorizando un funcionamiento apropiado de la Universidad en sus actividades básicas de servicios de docencia tanto en régimen diurno como vespertino. Las medidas destinadas a ir superando la crisis financiera, una vez que se cuente con la información necesaria, serán informadas en forma oportuna y consultadas con los órganos colegiados, de modo que sean conocidas por toda la comunidad. 3.- Desarrollo estratégico y Acreditación 3.1 Objetivos: o Generar un Plan de Desarrollo fruto de una comunidad participativa y comprometida o Fortalecer una plataforma informática acorde con una gestión y aseguramiento de calidad de los procesos o Impulsar una cultura de autoevaluación permanente

Plan de Desarrollo y Proyección futura El Plan de Desarrollo respondió más a una propuesta que permitiera concurrir a la acreditación, que a un documento que reflejara realmente lineamientos estratégicos de desarrollo reales y acordes a la situación financiera. Tampoco fue el resultado de un plan que reflejara efectivamente los aportes de la comunidad universitaria. En virtud de las observaciones efectuadas por la CNA, los cambios sobrevenidos, y los avances que debemos realizar en la definición de indicadores de seguimiento, es necesario llevar a cabo una revisión y ajuste de la Planificación Estratégica Institucional Ello implica una estructura organizacional que nos permita satisfacer indicadores claros de desempeño, los que deben ser conocidos por toda la comunidad como un incentivo permanente y una forma de ir mejorando nuestra gestión en los diversos ámbitos de acción. Con miras al proceso de acreditación se establecerá un sistema de convenios de desempeño con indicadores de resultados para las áreas de desarrollo institucional que prioritariamente deben ser evaluadas por la CNA. Para focalizar la situación de partida se considerarán en el Informe de Evaluación Institucional las falencias de la gestión institucional detectadas y se identificarán las áreas prioritarias susceptibles de mejorar. En este contexto, los mecanismos de reconocimiento e incentivos señalados en el punto 1 letra B de esta propuesta, cobran real vigencia. Para superar las deficiencias detectadas en el ámbito de la gestión institucional es preciso, en primer lugar, poner las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) al servicio de la estrategia Institucional, creando para ello una Agenda de Gestión en las tecnologías de la información y comunicación de la UTEM. En esta materia, la Universidad ha invertido importantes recursos humanos, físicos y económicos. De la información disponible, es posible inferir que el sistema Acuario, adquirido a la Universidad del Bío-Bío, no ha sido la herramienta, como plataforma tecnológica, que satisficiera completamente las necesidades de la Universidad y facilitara la ejecución y control de procesos de gestión. Deberemos por tanto, acometer la tarea de compatibilizar las demandas de los procesos de gestión de la Universidad con los recursos tecnológicos y hacer los ajustes de modo que la Universidad pueda no sólo funcionar en esquemas de aseguramiento de calidad de sus procesos, sino que a aspirar a obtener la acreditación institucional que corresponde. La Universidad inició demasiado tarde el camino hacia la autoevaluación y acreditación de carreras. Gracias al esfuerzo de la propia comunidad, la Universidad cuenta con tres carreras acreditadas. La acreditación del resto de las carreras de pregrado y la mantención de su condición de las tres acreditadas, presupone un esfuerzo importante

en tiempo y recursos. Nuestra intención es que la Dirección General de Autoevaluación y Acreditación fortalezca permanentemente el trabajo de las Facultades, manteniendo reuniones de trabajo y coordinación, y conformando equipos de académicos con experiencia en estas tareas. Creemos que los procesos de autoevaluación y acreditación, además de los recursos, exigen que toda la comunidad, especialmente las autoridades, crean y se comprometan con una cultura de autoevaluación y aseguramiento de calidad que permitan alcanzar las condiciones requeridas para alcanzar la acreditación institucional y de las carreras. Por otra parte, la Dirección General de Planificación debe asumir un rol proactivo en el análisis de los escenarios futuros de la educación superior, la demanda de cupos, el mercado laboral de nuestros egresados, tema particularmente sensible cuando se generan nuevas carreras, los sectores prioritarios de desarrollo del país, las áreas beneficiarias de aportes de parte de organismos internacionales, y cualquier otro factor que pueda influir en el devenir institucional. Asimismo, creemos que debe ser un apoyo real y constante para la elaboración de los planes de desarrollo de las Facultades y departamentos y de todas las unidades de gestión de la Universidad; pero al mismo tiempo, debe preocuparse de mantener un seguimiento de dichos planes para que puedan aplicarse las acciones correctivas o modificatorias necesarias para mantener a la Universidad en un camino de desarrollo permanente.

4.- Modelo Educativo y Gestión de la docencia de Pregrado 4.1 Objetivos: o Discutir, socializar y materializar el modelo educativo de la UTEM o Descentralizar la administración curricular. o Valorar y fortalecer la docencia como pilar fundamental. o Incorporar a los planes de estudio actividades curriculares de formación transversal. o Desarrollar un programa de perfeccionamiento, para los académicos, adecuados a su ámbito de acción en ciencias de la educación.

Cambiando el paradigma educativo En el ámbito de la función formadora que la Universidad debe desarrollar, es necesario que la comunidad universitaria en su conjunto conozca y sea parte del modelo educativo que sustenta la UTEM. Para tal efecto, nos proponemos trabajar y socializar un Modelo Educativo que refleje de forma acabada las exigencias que los nuevos escenarios imponen a la formación de profesionales en el mundo de hoy. Asimismo, el modelo debe explicitarse definiendo un enfoque que sea característico de nuestra Universidad y para nuestros alumnos. Debe, entre otros, permitir estructuras curriculares de mayor flexibilidad y salidas intermedias, definición de perfiles de egreso que sean el resultado de procesos de autoevaluación con opiniones externas y de ex alumnos, la incorporación de créditos transferibles en el contexto de las universidades chilenas, así como la internacionalización que apunte a facilitar la movilidad estudiantil y académica (Proyecto Alfa Tuning América Latina). También debe analizarse el rol y la forma en que la Universidad incorporará las TIC’s en el proceso formativo, de modo que contribuya y se adecue al actual avance tecnológico. En suma, el Modelo Educativo debe reflejar la impronta que como Universidad Tecnológica Metropolitana deseamos plasmar en la formación de los profesionales que formamos, con mallas curriculares que permitan una formación que facilite una adecuada inserción en un mundo laboral cada vez más complejo y dinámico, con exigencias medioambientales y con campos profesionales que han ido perdiendo las delimitaciones tradicionales, razón por la cual nuestros estudiantes deben estar preparados para enfrentar estos desafíos. Las materias señaladas precedentemente, demandan un perfeccionamiento continuo de los académicos y la formación de equipos multidisciplinarios para abordar en forma apropiada estas arduas tareas. Tal como lo expresáramos en materias de descentralización, impulsaremos un plan que permita en el corto plazo llevar a nivel de las Facultades la administración curricular, con el doble propósito, por una parte de otorgarle a la Dirección de Docencia el rol para el que ha sido concebida en las Universidades, es decir, preocuparse en forma prioritaria por el desarrollo y mejoramiento de la docencia en la Universidad y, por otra parte, lograr agilizar los procesos de administración curricular al situarlos en las Unidades Operacionales de base como son las Facultades. El crecimiento exponencial de los conocimientos y de la información científica y tecnológica así como el acelerado crecimiento en el acceso a la información disponible en las diversas fuentes, nos insta a

estar atentos a esta dinámica y proponer una revisión y actualización de contenidos y metodologías empleados en la docencia que impartimos en nuestra Universidad, teniendo siempre como telón de fondo el modelo educativo que sustentará la UTEM. En virtud de lo cual impulsaremos redefinición de las unidades de apoyo de la VRAC, para establecer una Unidad Técnica Educativa, de carácter profesional con el propósito de apoyar en forma permanente a las Facultades en su tarea central de la formación de profesionales de nuestra Universidad. La docencia de pregrado se ha caracterizado por no contar con una dirección de docencia que desarrolle, apoye y promueva la innovación en currículo, metodología y evaluación. En este contexto, no basta con realizar cursos que apoyen la utilización de nuevas tecnologías, sino que éstos deben ser respaldados por cursos de perfeccionamiento y actualización en didáctica y evaluación, situados en el contexto del modelo educativo. Asimismo, es necesario contar con un sistema de información que permita mantener actualizados indicadores, que se constituyan en herramientas para la toma de decisiones orientadas a mejorar no sólo la gestión curricular sino que también la acción en el aula, hechos que deben tener una repercusión positiva en la acreditación. En este contexto implementaremos un programa de apoyo al rendimiento académico de los alumnos, estableciendo un plan concertado con los Departamentos de las diferentes Facultades. Lo anterior exige una planificación y gestión académica rigurosa, de forma tal que con una mirada prospectiva hacia la acreditación, estar en disposición de demostrar mediante evidencias la actividad que decimos realizar. Para tal efecto, impulsaremos el diseño e implementación de un sistema de garantís de calidad de los programas de pregrado

5.- Investigación y postgrados. 5.1 Objetivos: o Impulsar un programa de fortalecimiento de los niveles de investigación iniciales y consolidados, estableciendo una política explícita para facilitar su desarrollo y proyección. o Contribuir a la formación de nuevos grupos de investigación, con particular atención de aquellas áreas emergentes, considerando normas explícitas en la política de investigación.

o Promover la generación de programas de postgrado en aquellas áreas que cuenten con las condiciones necesarias para desarrollarlos.

Fortalecer Nuestra Incipiente Investigación Como Base de Nuestro Propio Postgrado

La investigación es una característica importante de la identidad de una Universidad, y por supuesto lo debe ser de nuestra Universidad de carácter tecnológica. Hoy, la sociedad a través del Estado y de las políticas públicas está haciendo explícita la necesidad de más y mejor investigación para contribuir al proceso de innovación en que está empeñado nuestro país. En efecto, el informe del Consejo de Innovación y Competitividad señala entre los criterios estratégicos, que Chile necesita seguir creciendo para alcanzar el desarrollo y el camino para conseguirlo es el de la Economía del Conocimiento. En segundo término indica que el salto a la Economía del Conocimiento tiene como eje fundamental la innovación. Más adelante señala que para alcanzar el éxito en la tarea de agregar conocimiento a la producción se requiere de capital humano (formado a través de la educación y la capacitación) y de la investigación científica entre otras variables. Luego plantea Metas Globales, entre las que destacan: - Duplicar el ingreso per cápita en el año 2021 (15 años considerados a partir de 2006), para llegar a US$ 25.000 - Los años de escolaridad media de la población debieran incrementarse a 12 en 2010 y a 14 en 2021. Esto implicará elevar la matrícula de la educación terciaria desde el actual 43% (personas entre 18 y 24 años de edad) hasta cerca de un 80% en 2021. - Un pilar relevante de la Innovación es la investigación científica y tecnológica y la meta de duplicar el ingreso per cápita en 15 años exige aumentar el gasto en investigación y desarrollo (I+D) como porcentaje del PIB, subiendo desde un 0,68% hasta niveles cercanos a 2,5% en 2021. Finalmente plantea una serie de objetivos estratégicos y de los que nos competen, podemos destacar: - Redefinición de recursos para la educación terciaria en función de los bienes públicos que ésta produce: educación de calidad, investigación científica básica y aplicada de excelencia, vinculación y extensión con y hacia el mundo productivo.

Es evidente que, cada vez más las nuevas demandas por la calidad para el desarrollo nos establecen exigencias para las cuales debemos estar preparados, sobre todo que a estas nuevas reglas se encontrarán asociados una gran cantidad de recursos, por lo que no podemos ser meros espectadores de este desarrollo previsto para los próximos 13 años. En virtud de lo expuesto y del incipiente desarrollo de la investigación al interior de nuestra Universidad, estableceremos un programa de apoyo a la Investigación que potencie las capacidades de los grupos existentes, con reglas claras, definidas y conocidas por toda la comunidad. Asimismo, se impulsará un programa con normas claras y conocidas, de exclusivo apoyo a los grupos y líneas emergentes. Con especial atención en aquellos académicos en que la Universidad ha efectuado una inversión. Promoveremos y apoyaremos la participación de investigadores y grupos de investigación para incorporarse a redes de cooperación ínter universitarias, tanto nacionales como internacionales, con el propósito de ampliar, favorecer y potenciar las iniciativas y actividades de investigación. La Dirección de Investigación y Desarrollo Académico deberá actuar de consuno con la Dirección de Relaciones Internacionales para explorar las diversas fuentes externas que existen de financiamiento, entregándoles soporte técnico a los investigadores para la formulación de proyectos. La formación académica constituye otro de los pilares que caracterizan y dan vida a una Universidad. En el caso de nuestra Universidad es condición indisoluble de su camino a un mayor desarrollo y madurez, contar con programas propios de postgrado y que puedan ser acreditados; pero para que ello ocurra, deben necesariamente existir líneas disciplinarias de investigación activas y productivas en las áreas en que pretendamos generar este tipo de programas, puesto que son esas líneas las que deben proveer temas de tesis inéditos y de interés relevantes para ser publicados en revistas indexadas. Por tanto, en este contexto cobran más relevancia los programas de apoyo a la investigación que esperamos desarrollar. No obstante, es obligación de los niveles directivos de la Universidad, identificar, a través de indicadores apropiados, aquellas áreas de mayor desarrollo que puedan requerir del apoyo necesario para dar este paso, que es de una gran responsabilidad, para impartir programas de postgrado acreditados.

6. Dimensión Nacional e Internacional 6.1 Objetivos: o Redefinir la inserción nacional de la Universidad

o Incorporar la dimensión internacional en la Universidad

ABRIENDO LA UNIVERSIDAD A LOS ESPACIOS DE COOPERACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL Las universidades actualmente deben estar abiertas y ser dinámicas para ocupar espacios de inserción nacional y de integración internacional. Nuestra Universidad debe definir sus prioridades de participación nacional de modo de acometer responsablemente la creación de sedes y formas de cooperación, transferencia y extensión con organismos y entidades nacionales. Creemos que debe haber una sincronía entre nuestras áreas prioritarias de desarrollo en investigación y la transferencia. Asimismo, toda la comunidad debe conocer los distintos mecanismos de financiamiento externo existentes, los que deben priorizarse de acuerdo con nuestro Plan de Desarrollo. Los proyectos con aporte institucional deben resolverse de acuerdo a dichas áreas y no según la cercanía con las autoridades que los resuelven. Esto significa que internamente debemos definir elementos objetivos de selección, en que se escuchen a todas las partes involucradas. La internacionalización de la Universidad implica que promoveremos la integración responsable de la Universidad en redes internacionales de cooperación que apunten efectivamente a la movilidad estudiantil y académica e, incluso, de gestión. Deberemos por tanto, diseñar, coordinar y desarrollar la estrategia de internacionalización de la Universidad, teniendo en cuenta los planteamientos de profesores, investigadores y estudiantes, por un lado, y de las Facultades y Departamentos, por el otro, dotándola de unidad, coherencia, estabilidad y continuidad. La dimensión internacional de la Universidad debe transformarse en un aspecto clave en el reposicionamiento de la Universidad en el contexto nacional. Reflexiones Finales No cabe duda que la UTEM, desde sus raíces históricas como IPS ha efectuado una contribución al desarrollo nacional. Sin embargo, hoy en día nos encontramos en un escenario de aflicción frente al futuro y vemos que previo a pensar en cómo contribuir con un proyecto universitario a los requerimientos de la sociedad chilena, debemos antes que todo pensar en cómo rescatar la Universidad del deterioro en que se encuentra.

Hacia el exterior, no hemos sido capaces de generar una visión de futuro creíble para el país. Hacia el interior, se han lesionado profundamente las confianzas entre los miembros de la Institución que parece muy difícil recomponer el tejido social universitario. En suma los desafíos que tenemos como universidad pública para mejorar nuestra imagen y nuestra gestión con estándares de calidad son muy grandes. No obstante, tengo fe y confianza en los integrantes de esta comunidad universitaria y una forma de contribuir a revertir esta situación es desarrollar un proyecto basado en la transparencia, la honestidad, la comunicación con la verdad, con tolerancia, con amistad cívica, con la integración verdadera de todos los puntos de vistas en pro del reposicionamiento de nuestra Universidad en el concierto nacional de universidades. En definitiva, este proyecto busca inaugurar un estilo más corporativo, menos personalista, más horizontal, más descentralizado, que en suma acoja la esencia de la Universidad, y la enriquezca con un sello de servicio público que nos haga enorgullecer, nos llene de vigor, de empuje y nos permita volver a recuperar la confianza, el espíritu emprendedor que tuvimos y, por tanto, el sitial que tuvo en el pasado nuestra Universidad. No podemos olvidar que todo proyecto y desarrollo universitario sólo es posible con la participación de todas las personas que componen la organización. Con fe en nuestro futuro institucional, los convoco a sumarse a este proyecto rectorial.

Manuel Jeria Orell