Presentacion Menos Es Mas

CAPITULO 1 UN SOLO GRAN OBJETIVO

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La gerencia debe identificar claramente las diferencias entre estrategia y táctica y convertir la estrategia en su cultura

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Las empresas deben enfocarse en un solo objetivo GRANDE y sencillo 

Casos Pat Lancaster GRAN Objetivo: convertir su planta en la más eficiente y productiva del planeta y hacer las cosas mejor de lo que nunca se habían hecho. Yellow Frieght GRAN Objetivo: salir del negocio de transporte de carretera para entrar al negocio de servicio. SRC Holdings. GRAN objetivo: enseñar a todo el mundo las reglas de la administración y hacer d la actividad empresarial un juego en el cual todo el mundo tuviera una idea clara del impacto de su trabajo sobre las cifras. IKEA. GRAN objetivo: muebles bien diseñados y económicos para la mayoría

Concentrar la atención  Centrar la atención significa

concentrarse y concentrar los esfuerzos   Las personas pueden centrarse en

dos o más objetivos con igual eficacia que cuando tienen uno solo, siempre y cuando el o los nuevos GRANDES objetivos se construyan sobre el objetivo inicial.

CAPITULO 2 Comienza lo duro

 En los negocios no

hay soluciones mágicas.   Se debe estar

dispuesto a enfrentar realidades duras y tomar decisiones difíciles

Por qué las personas no creen  Desde el punto de vista de los

empleados, son demasiadas las veces que han oído promesas, han creído y han salido decepcionados.   A menos que el GRAN objetivo sea

genuino y autentico nadie lo creerá

Lo desagradable de hacer las cosas  Existen seis tácticas para enfocar los

resultados de la organización y cumplir así uno de los requisitos de la productividad.

  1. Vivir El Objetivo  2. Vender el objetivo  3. Ocuparse de los sindicatos y los

cínicos…… Y después seguir adelante  4. Despedir a Unos Cuantos  5. Abandonar  6.Demostrar que el compromiso es a largo plazo

CAPITULO 3 La primera táctica: la verdad

Veracidad y franqueza  La confianza debe ser uno de los

principales rectores para construir una empresa productiva, y no es posible que haya confianza donde no existe la verdad.  

Las cifras  Empresa productiva: cuando todo el

mundo piensa como si fuera el dueño.

   Empresa improductiva: la que guarda

bajo llave sus cifras.

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Comunicación  La comunicación verdaderamente

abierta no solo ocurre dentro de las empresas sino que abarca también los proveedores y los clientes  Son las personas mas cercanas a las operaciones quienes planean las mejores tácticas

CAPITULO 4 Destruir la burocracia y simplificar

¿Para qué burocracia?  Las empresas altamente productivas,

grandes o pequeñas no se pasan la vida inventando apodos para sus burocracias. Producen productos no burocracias.

Ocho pasos para clavar una estaca en el corazón de la burocracia  Cambiar todo lo mas rápidamente posible  Conseguir el apoyo de las personas correctas  Destruir los silos funcionales y construir     

equipos inter funcionales Descentralizar para crear espíritu emprendedor Aplanar las organizaciones para responder más pronto a los clientes y a los integrantes de la compañía Crear fervor entre las filas Crear y reforzar una cultura de alto desempeño Ver todas las decisiones desde el punto de vista de si ayudan al cliente y dejan dinero. Si no es así es burocracia y debe eliminarse.

Deshacerse de los ejecutivos y gerentes que no sirven…. Y pronto

CAPÍTULO 5

-“En su opinión, ¿ que es lo que más necesita esta compañía? -¡Unas ejecuciones públicas! Zollars afirma que todo propietario, gerente comprometido con cambiar una empresa debe enviar un mensaje fuerte y claro a toda la organización y notificar que las cosas van a cambiar. Las personas que no encajan con lo que se trata de hacer deben salir rápidamente de la compañía en un periodo no superior a 6 meses  El gerente debe tener una iniciativa estratégica grande y estar preparado para explicar honestamente a las personas lo que está sucediendo, las razones y quienes estarán al frente de los esfuerzos

 Debe analizar el capital humano y

determinar si cuenta con las personas indicadas que lo ayudarán a formular y poner en práctica el nuevo rumbo  Es preciso enviar una señal fuerte y clara acerca del cambio. Una manera de hacerlo es reemplazar el personal de alto nivel, pues mientras más alto sea el nivel de la persona que sale de la empresa, más notorio es.  “Muchos gerentes son demasiado  cobardes para jugar al ahorcado”

NADA DE DESPIDOS MASIVOS

CAPITULO 6

 Los despidos de personal pueden tener

el efecto positivo aparentemente transitorio de elevar el valor de las acciones, pero son absolutamente contraproducente a largo plazo.  Los empleados que se quedan terminan mas preocupados por su situación financiera que por mejorar la productividad de la empresa. Éstos terminan por buscarse un trabajo en otra parte.  

 Las compañías más productivas saben que sus empleados son el activo más valioso que poseen y no siguen la moda de la mayoría de las empresas.  Cuando se necesita de un despido masivo quiere decir que la compañía no se ha sabido manejar. Tienen un problema desde antes.  En Nucor una de sus promesas es no tener despidos masivos, manejan las depresiones del mercado, primero eliminando las bonificaciones y privilegios de los altos cargos.  “ las organizaciones pierden

TÁCTICAS PARA MEJORAR EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

Contratación externa Las empresas eficientes recurren a la contratación externa de los aspectos de su negocio que no son vitales Desventajas:  Descontentos en la calidad del servicio  Tiempo adicional de la gerencia  Reducción de costos muy baja. 

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Tecnología La forma de reducir la NECESIDAD de tener mucho personal es utilizar tecnologías simples. 

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Con esto se puede llegar a reducir hasta un 20% el tiempo dedicado a actividades como contestar llamadas y recibir visitas 

Capacitación interfuncional  La capacitación interfuncional puede

evitar despidos masivos.   Una compañía con ejecutivos y

empleados versátiles necesita menos niveles burocráticos debido a que todos conocen el negocio por dentro y por fuera.

Trabajo en casa  La productividad aumenta

inmediatamente de en un 10% a 20 %  Ahorro en costos de infraestructura  Aumenta lealtad  Se debe enseñar como trabajar desde casa y tener gerentes capases de dirigir un equipo que no pueden ver.

Despidos únicos Con le objetivo de reorganizar  Debido a una reorganización se debe

llevara cabo un despido  Determinar la dirección que se desea dar a la organización Con el despido  Debe explicarse que el despido solo ocurrirá una vez

CAPÍTULO 7 La lógica empresarial

WORLD SAVINGS Empresa de ahorro y vivienda creada por los esposos Herb y Marion Sandler El modelo de negocios de ahorro y vivienda es una proposición sencilla. Las personas llevan su dinero a una de estas corporaciones y reciben intereses sobre sus ahorros. La compañía utiliza esos depósitos para financiar hipotecas, que dándose con la diferencia entre lo que pagan y lo que reciben por intereses. 

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OBJETIVO GRANDE Y SENCILLOS:

Construir una empresa en la cual la remuneración y los ascensos se basaran exclusivamente en los méritos, y donde no tuvieran cabida ni las injusticias ni las iniquidades que habían visto y sufrido. Análisis permanente de todas las cosas. 

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Cómo lograr dirigir una institución financiera tan grande a un costo tan reducido? 

- Manejar sucursales de menor área (1200 a 370m2) - No contratar personal innecesario 

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“El arte de la productividad no radica en ahorrar costos. Es cuestión de saber gastar el dinero. Gastar es un arte. Para ser productivo es necesario gastar.”

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¿CÚAL ES LA LÓGICA EMPRESARIAL PARA HACER ESTO?  Para dirigir y manejar una organización mientras se hace la pregunta anterior, se debe dejar de lado por completo el ego, superar la necesidad de defender decisiones previas y poseer la habilidad para soltar las políticas del pasado que han dejado de ser inteligentes y certeras. 

CAPÍTULO 8 Los verdaderos motores financieros

 “La contabilidad es la enemiga dela

productividad” 

 El departamento de contabilidad se usa

para elaborar y presentar estados financieros exactos y veraces que reflejen el desempeño pasado de la compañía y como recurso capaz de responder desde la óptica financiera las preguntas planteadas por la gerencia al visualizar posibles situaciones futuras. 

4 conclusiones importantes  Los estados financieros, es decir, el

producto final de la contabilidad son el verdadero enemigo.  Los estados financieros no reflejan las realidades necesarias para incrementar la productividad.  Los estados financieros enmascaran un secreto vergonzoso que les impide a las compañías ser más productivas.  Las compañías verdaderamente productivas utilizan “motores” sin margen de tolerancia a fin de aumentar la productividad real. 

Muchos estados financieros distorsionan la realidad:  Para efectos de declaraciones

tributarias, la ley exige que los estados financieros se generen conforme a las prácticas contables generalmente aceptadas, pero hay miles de estas practicas y hay miles de maneras de interpretarlas. Los contadores interpretan deliberadamente cada uno de los miles de principios de acuerdo con sus intereses.

Los motores de la productividad:  Todas las compañías estudiadas se

concentran casi exclusivamente en un numero reducido de actividades importantes y después se dedican a mejorarlas implacablemente, sabiendo que si tienen éxito, los estados financieros lo reflejaran en ultima instancia.  Las cifras deben llevar a la acción  Lo que se necesita realmente es tener cifras en los niveles inferiores de la organización sobre las cuales pueden influirlas personas que hacen el trabajo.  La clave esta en identificar los motores clave medirlos con regularidad y tratar

Capitulo 9

SISTEMAS PARA TODOS

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Existen dos hechos fundamentales para las empresas productivas:  No es posible mejorar un proceso mientras no haya un sistema.  Cualquier empresa sin sistemas donde todo el mundo tiene libertad para hacer lo que quiera es como un asilo de locos dirigido por los propios internos. En un sistema productivo se pretende aumentar la productividad reduciendo las variaciones y eliminado desperdicios, su principal filosofía es el mejoramiento continuo con el aporte de cada miembro del equipo. 

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- En ciertas empresas no se han implantado los sistemas pues sus trabajadores se oponen al cambio - Es vital que cada miembro de la organización conozca su situación y todo lo relacionado con esta, de manera que cada uno pueda hacer un aporte  - Los empleados, al igual que la gerencia, pueden decidir cuáles han de ser los sistemas, imponer sus metas y pautas que crean necesarias, teniendo en cuenta los valores, la moral y la cultura de la empresa. 

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 Para alcanzar el éxito en la dirección de una

organización productiva se debe construir una confianza y un respeto por parte de la gerencia y los trabajadores. Para ello se debe tener en cuenta las ideas y aportes de cada uno.   La cultura se basa en un conjunto de valores arraigados, un ambiente competitivo, en el cual cada uno de los actos sirve como partida para el mejoramiento continuo.  Con lo anteriormente tratado una empresa demuestra que con lo mínimo se puede mejorar la productividad y eficiencia. 

Capitulo 10 

MEJORAMIENTO CONTINUO

En las compañías se deben eliminar las actividades que no agregan valor , con ello se evitan desperdicios, de igual forma la buena toma de decisiones es una base para poder cumplir con todas las metas que propone el mercado. -La producción simplificada o kaizen que traduce mejoramiento continuo implica ser competitivos adelantándonos al mercado. - Conceptos como el justo a tiempo y la innovación son utilizados para mejorar la productividad de una empresa, buscando dar al cliente más satisfacción, en el mejor momento. - Se deben corregir las fallas de inmediato y no dejarlas pasar, pues esto entorpece el cumplimiento de las metas propuestas.

- Entre los principios para el mejoramiento continuo se destacan el papel que hacen los lideres, dando ideas nuevas, con decisión y formando un grupo que tenga claro para donde va. - Una vez se tiene un nuevo proceso mejorado, lo primero es implantarlo y a partir de ese momento volver a empezar, analizando como se está llevando a cabo. 

Capitulo 12 EL MITO DE LA CONEXIÓN

Hoy en día la información está al alcance de todo el mundo.

 NI EL CONOCIMINTO NI LA TECNOLOGIA

PROPORCIONAN VENTAJA COMPETITIVA  capacidad para ejecutar

 LA DIGITALIZACION NO GENERA UNA NUEVA

VENTAJA COMPETITIVA

 La productividad no se incrementa necesariamente

debido a la informática, se incrementa gracias a la innovación de la gerencia y a los nuevos productos y servicios.

 LA TECNOLOGIA POR SI MISMA ES DESPERDICIO  El control de los costos y la productividad emanan de

la cultura corporativa, el enfoque claro, la disciplina y el trabajo cotidiano, no de los computadores.

 LA GRAN BRECHA DIGITAL  La tecnología debe comprarse cuando sea una

herramienta que retorne la inversión en términos de menos costos o mas productividad.

PRIMERO EL FLUJO Y DESPUÉS LA DIGITALIZACION  Definir y hacer un mapa del flujo actual  Determinar el objetivo real  Evaluar costos concretos del desarrollo de     



soluciones propias en comparación con el de soluciones comerciales Examinar minuciosamente y considerar todos los posibles costos tangibles Totalizar los costos concretos y los costos intangibles Decidir cuánto tiempo se necesitará para recuperar la inversión financiera. Exigir y negociar garantías de cumplimiento por parte de fabricantes y proveedores Negociar mediante la creación de un enfrentamiento entre proveedores en materia de precio, forma de pago y garantías de cumplimiento. Antes de comprometerse, evaluar todo nuevamente y hacer la pregunta de la lógica

Capitulo 13 UN MISMO RITMO DE PRODUCTIVIDAD PARA TODOS

Motivación a los empleados  Las empresas gastan en promedio más

de 1100 dólares por empleado por año, en la contratación de oradores, la compra de libros y grabaciones, la organización de ensayos de todo tipo de cosas para darle a sus trabajadores a zanahoria a cambio de más productividad.  Las empresas altamente productivas no dependen de la tácticas tradicionales de motivación para alcanzar sus niveles asombrosos de productividad.

MOTIVACIÓN AUTENTICA  Crear un ambiente seguro y

protegido: imprimen sentido al trabajo  Buscar un enemigo interno contra el cual luchar.  Dejar libre el camino

Capitulo 14 ESPÍRITU SOBRIO

CULTURAS “SOBRIAS”  Compañías sobrias: frugales,

austeras, con músculo en lugar de grasa

LAS ONCE ONCE CARACTERISTICAS DEL LIDER DE UNA EMPRESA ALTAMENTE PRODUCTIVA           

Atención a los detalles Fibra moral fuerte Sencillez Competitividad Enfoque a largo plazo Desdén por el desperdicio Entrenamiento en liderazgo Humildad Rechazo a la burocracia Creencia en los demás Confianza

COMO INCORPORAR ESTAS DOCE CARACTERÍSTICAS  Estas características no son fáciles de

adoptar con excepción de la competitividad.

  Las otras diez van en contra de la

sabiduría convencional.

  Un líder necesita paciencia y

determinación para infundirlas en una cultura y y convertirlas en la infraestructura de su compañía