Plantilla De Proyecto Curtiembre.docx

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE CURTIDORES DE CUERO UBICADO EN LA LOCALIDAD TUNJUELITO DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

ELKIN RICO RUIZ JEISSON RODRIGUEZ RODRIGUEZ MIGUEL TABARES CAMILO CINDY MOLINA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS FICHA __1750703__RUTA No. __2___ BOGOTÁ 2018

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE CURTIDORES DE CUERO UBICADO EN LA LOCALIDAD TUNJUELITO DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

ELKIN RICO RUIZ JEISSON RODRIGUEZ RODRIGUEZ

Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores claves de desarrollo regional y nacional

Claudia Milena Roa (cambiar por el nombre de su instructor) Ingeniera industrial. _________________ (cambiar por la profesión de su instructor) Instructor(a) para el proyecto formativo fase __________

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL TECNOLOGO EN GESTÍÓN DE NEGOCIOS FICHA _1750703_RUTA No. _2_ BOGOTÁ 2018

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN Nota de aceptación ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

___________________________ Firma del presidente del jurado ___________________________ Firma del jurado ___________________________ Firma del jurado

Bogotá, xx de xxxxxx de 2017

3

Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.) Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxx (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)

4

Agradecimiento Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas). xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)

5

CONTENIDO

Pág. RESUMEN

14

INTRODUCCION

15

1

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

16

2

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

17

2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

17

2.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

17

3

OBJETIVOS

3.1

OBJETIVO GENERAL

18

3.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

18

4

JUSTIFICACIÓN

20

5

MARCO REFERENCIAL

21

5.1

MARCO TEÓRICO

21

5.2

MARCO CONCEPTUAL

21

5.3

MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO

22

5.4

MARCO TEMPORAL

23

5.5

MARCO LEGAL

23

6

DISEÑO METODOLÓGICO

6.1

TIPO DE INVESTIGACIÓN

25

6.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

25

18

25

25 25 26

6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 6.3.1 Fuentes primarias 6.3.2 Fuentes secundarias

6

6.4

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

26

6.5

VARIABLES

26

6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4

DISEÑO MUESTRAL Población interna del estudio Población externa del estudio Cronograma de actividades de investigación Presupuesto de la investigación

26 26 27 27 29

7

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO

31

8

ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO

32

8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5

32 32 33 33 33

Variable economía Variable política - legal Variable socio - cultural Variable tecnológica Variable ambiental

33 33 33 33 34 34 34

8.2 MICROENTORNO 8.2.1 Entidades reguladoras 8.2.2 Proveedores 8.2.3 Clientes 8.2.4 Competidores 8.2.4.1 Competidores directos 8.2.4.2 Competidores indirectos

9

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

9.1

PROCESO ADMINISTRATIVO

9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 9.2.5 9.2.6 9.2.7

35 35

TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS Enfoque clásico de la administración. Enfoque humanista de la administración Enfoque Neoclásico de la administración Enfoque estructuralista de la organización Enfoque del comportamiento en la administración Enfoque sistémico de la administración Enfoque situacional

35 35 36 37 38 39 40 41

9.3

ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO

41

9.4

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

42

9.5

ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO

42

9.6

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

42

9.7

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

42

9.8

CADENA DE VALOR

42

9.9

NORMATIVIDAD VIGENTE

43

7

10

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS

44

11

GESTIÓN ESTRATÉGICA

45

11.1 MATRICES 11.1.1 Matriz EFE 11.1.2 Matriz EFI 11.1.3 Matriz MPC 11.1.4 Matriz DOFA 11.1.5 Matriz PEYEA

45 45 45 45 46 46

11.2

FUERZAS DE PORTER

46

12

GESTIÓN DE MERCADOS

47

12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 12.1.1Diagnostico situacional del mercado 12.1.2Tipos y clases de mercado 12.1.3Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real 12.1.4Cuantificación y valuación de la demanda potencial 12.1.5Estrategias de mercado actuales

47 47 47 47 47 48

12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 12.2.1Perfil del cliente 12.2.2Describir y cuantificar el mercado objetivo 12.2.3Target o nicho del mercado

48 48 48 48

12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 12.3.1Instrumento de investigación de mercado: 12.3.2Análisis de la información 12.3.3Conclusiones del estudio

49 49 49 49

13

CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS

50

13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 13.1.1Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 13.1.2Diseño de la cadena de abastecimiento actual 13.1.3Propuesta de mejoramiento

50 50 50 50

13.2 GESTIÓN DE COMPRAS 13.2.1Diagnóstico de la gestión de compras 13.2.2Propuesta de mejora 13.2.3Caracterización de proveedores

50 50 50 51

14

GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

52

14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 14.1.1Diagnóstico de la gestión de inventarios 14.1.2Propuesta de mejoramiento

52 52 52

14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 14.2.1Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos

52 52

8

14.2.2Familias de productos 14.2.3Propuesta de mejoramiento:

52 52

14.3 CONTROL DEL INVENTARIO 14.3.1Modelo de gestión y control de inventarios 14.3.2Propuesta de mejoramiento

53 53 53

54

15

GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

15.1

PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD

54

15.2

REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES

54

15.3 IMPUESTOS 15.3.1Análisis general de impuestos

55 55

15.4

Industria y comercio y otros

55

15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 15.5.1Contrato 15.5.2Nómina

55 55 56

15.6

ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

56

16

GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS

57 57 57 57 57 58

16.1 PLAN DE MERCADEO 16.1.1Generalidades 16.1.2Estrategias de producto y precio 16.1.3Estrategias de promoción y plaza 16.1.4Mix de marketing

59

17

GESTIÓN DE PROVEEDORES

17.1

BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

59

17.2

ESTRATEGIA DE PROVEEDORES

59

18

GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO

18.1

PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS

60

18.2

COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN

60

18.3

PRESUPUESTO DE GASTOS

60

18.4

PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS

60

18.5

MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN

61

18.6

ANÁLISIS FINANCIERO

61

9

60

19

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

62

19.1

MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO

62

19.2

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH

62

19.3

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

62

19.4

COPASST

63

20

GESTIÓN DEL SERVICIO

20.1

DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE

64

20.2

PROGRAMA DE CLIENTES

64

21

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

21.1

INDICADORES DE GESTIÓN

65

21.2

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

65

21.3

MAPAS ESTRATÉGICOS

65

21.4

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

66

22

CONCLUSIONES

64

65

67

RECOMENDACIONES

68

BIBLIOGRAFÍA

69

WEBGRAFÍA

70

ANEXOS

71

LISTA DE TABLAS 10

Pág. Tabla 1 Marco Legal

22

No olviden que para agilizar los procesos deben previamente cuando diseñe tablas, figuras o anexos usar el menú referencia para colocar títulos de tablas, figuras, anexos mediante el submenú insertar título, eso le permitirá hacer rápidamente la presente tabla.

Las tablas se actualizan también posicionándose en la tabla y con click derecho y buscar actualizar campos.

LISTA DE FIGURAS 11

Pág. Figura 1 Mapa de la localidad de Engativá

Guiarse por el siguiente formato.

12

21

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A Instrumento de recolección de información gestión interna.

13

65

RESUMEN

14

INTRODUCCION

En ella el autor presenta y señala la importancia, el origen (los antecedentes teóricos y prácticos), los objetivos, los alcances, las limitaciones, la metodología empleada, el significado que el estudio tiene en el avance del campo respectivo y su aplicación en el área investigada

En ella se indica que contiene el proyecto en general el qué, el dónde, el cómo, el para qué.

15

1

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

En este lugar debe describir de manera técnica porque se seleccionó el negocio y cómo se realizó el diagnóstico preliminar del mismo, indicando tipo de metodología, las técnicas y los instrumentos. Los instrumentos deben anexarse al final. Los instrumentos deben realizarse con la ayuda y deben contar con el aval del instructor antes de aplicarlos a las empresas del negocio.

Los instrumentos deben diagnosticar todas las áreas funcionales del negocio

Se debe incluir la descripción de la situación actual de las áreas funcionales de acuerdo con los resultados obtenidos en la aplicación de los instrumentos de recolección de información (talento humano-administrativa-comercialfinanciera-producción y/o operaciones)

2

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

16

2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

PROBLEMÁTICA AMBIENTAL Uno de los problemas más graves en materia ambiental de la localidad de Tunjuelito lo constituyen la contaminación del río que lleva el mismo nombre y las constantes inundaciones en barrios como San Benito, debido al taponamiento del sistema de alcantarillado por la operación de las curtiembres. Según la agenda ambiental local elaborada por el Dama, la Universidad de los Andes y el Instituto de Estudios Ambientales (Idea) de la Universidad Nacional, en San Benito existen alrededor de 457 curtiembres que generan más de cinco mil empleos directos y unas 30 mil personas relacionadas, se evidencia la disposición de desechos sólidos, particularmente carnazas a lo largo de toda la margen del río Tunjuelito.

Este debe ser enfocado, generalmente deductivo – inductivo, citando antes el negocio y su situación general del sector productivo al que pertenece el negocio y luego basado en el diagnóstico preliminar, en este lugar deben indicar las falencias detectadas en la unidad objeto de estudio en todas sus áreas funcionales. Favor aplicar el árbol de problemas para identificar las verdaderas causas, el problema y las consecuencias.

2.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera se puede contribuir a mejorar la gestión organizacional del negocio de xxxxxxxxx ubicado en la localidad xxxxx de la ciudad de Bogotá?

17

3 3.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar estrategias de gestión organizacional que permitan la mejora del negocio de curtidor de cuero ubicado en la localidad Tunjuelito de la ciudad de Bogotá.

3.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Caracterizar el negocio de Curtidor de cuero ubicado en Tunjuelito para analizarlo.  Identificar el proceso administrativo, objeto social y áreas funcionales del negocio curtidor de cuero seleccionando el modelo de gestión aplicable al negocio de curtidor de cuero  Diseñar el proceso de investigación y recolección de información sobre el negocio de curtidor de cuero diseñando los instrumentos y definiendo la metodología adecuada.  Seleccionar el modelo administrativo a implementar en el negocio de curtidor de cuero.  Diagnosticar la situación actual del negocio de curtidor de cuero en el desarrollo económico nacional o regional.  Realizar una investigación de mercados que contemple la Caracterización del mercado potencial y objetivo para el tipo de negocio seleccionado.

18

 Caracterizar la cadena de abastecimiento de insumos, materias primas, recursos y servicios que se necesitan en el tipo de negocio de curtidor de cuero.  Proponer la gestión y el control de inventarios de acuerdo con la naturaleza de los bienes o servicios del negocio.  Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad del negocio objeto de estudio.  Diseñar un Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para implementar en el negocio, de acuerdo al mercado objetivo actual y futuro.  Diseñar estrategias para la gestión de proveedores de acuerdo a las necesidades del negocio de curtidor de cuero.  Realizar el presupuesto de operación, de inversión y financiación proyectadas para el negocio.  Analizar e interpretar los resultados a partir de los estados financieros actuales y proyectados de las empresas del negocio.  Diseñar el programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano para el negocio.  Plantear el programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de riesgos identificado en el negocio.  Crear el Programa de atención y fidelización de clientes para el negocio.  Diseñar los Indicadores de gestión para medir el desempeño de la unidad de negocio mediante el cuadro de mando integral y el mapa estratégico del negocio.

19

4

JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto tiene como finalidad aportar a la solución de diversas falencias del negocio de curtidores de cuero en la localidad de Tunjuelito en la ciudad de Bogotá, como la problemática ambiental en el taponamiento de las redes de alcantarillado por residuos sólidos, químicos y así evitar inundaciones en el barrio san Benito, además de disminuir las cifras de contaminación ambiental y generar una buena relación entre los curtiembres y la sociedad. Es de vital importancia este proyecto debido a que se harán propuestas de mejoramiento al negocio de curtidores de cuero tanto en el ámbito empresarial para optimizar su administración, mejorar condiciones del área de talento humano para el beneficio de sus empleados. Mejorar la calidad de los productos para transmitir una mayor confianza del cliente a la empresa y así contribuir al estado financiero de la misma. Iniciando con el aporte del proyecto a la problemática general del sector descrita en el planteamiento del problema, y también en este espacio se indica porque es importante el presente proyecto para los involucrados: empresarios, los empleados, los clientes y la sociedad y economía en general.

20

5

5.1

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEÓRICO

Debe ser teorías hiladas que respalden todos los temas aplicados en el proyecto. (Recuerde no son solo teorías administrativas sino también otros postulados necesarios y validos) Tomado de metodología del Autor Cesar Bernal. Pero tener en cuenta que se cita con normas APA. P. 128 y siguientes

21

5.2

MARCO CONCEPTUAL

Debe ser conceptos hilados de manera coherente y que sean necesarios para el entendimiento del proyecto (no es un glosario) Tenga en cuenta que debe utilizar términos que no se desarrollen ampliamente dentro del proyecto pero que sean relevantes (10 términos) e incluya tecnicismos (10 términos) de la unidad productiva necesarios para que el lector final entienda lo que se le está transmitiendo. ej. Si el termino negocio se utilizó a lo largo del proyecto, pero en ningún lado se definió éste debe ser incluido. Para el tema de los tecnicismos ej. Si el negocio es de calzado y se utilizó la palabra guarnecer y no se definió dentro del proyecto es necesario hacer referencia a ella en este aparte.

5.3

MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO

22

Para presentar bien las figuras tenga en cuenta:

Debe indicarse la cuidad, localidad, upz y barrio donde está ubicado el negocio También debe ir el plano de la zona donde están las empresas del negocio (google maps) Ejm Figura 1 Mapa de la localidad de Teusaquillo 5.4

MARCO TEMPORAL

Indica la duración de la investigación y las fases del proyecto.

5.5

MARCO LEGAL

23

Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a la que se dedica el negocio.

Tabla 1 Marco Legal NORMA Constitución política de Colombia Ley xxxxx de xxxx de xxxxx por medio de la cual se crea el Código de Comercio Colombiano.

APLICACIÓN xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Aplica ya que en este negocio se realizan transacciones comerciales de compra y venta de productos xxxxxx

Ley xxxxx de xxxx de xxxxx por medio de la cual se crea el Código de Sustantivo del trabajo. Ley xxxxx de xxxx de xxxxx por medio de la cual se crea el Estatuto tributario. Ley xxxxx de xxxx de 2012 por medio de la cual se reforma la salud ocupacional. GTC45 GTC 34 Etc… Otras leyes relacionadas con la actividad del negocio.

ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO Cámara de Comercio de Bogotá xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Para presentar adecuadamente una tabla tenga en cuenta

24

6

6.1

DISEÑO METODOLÓGICO

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Generalmente es la descriptiva definida y explicada por que aplica para la investigación.

25

Tomar con referente para para el desarrollo de este tema la descriptiva y la documental

6.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Usualmente se utiliza el método cuantitativo y cualitativo ver material de apoyo. Definidos y explicados por que aplica para la investigación. Tomar con referente para para el desarrollo de este tema el método deductivo e inductivo y también el cuantitativo y cualitativo.

6.3

FUENTES DE INFORMACIÓN

6.3.1 Fuentes primarias

Generalmente son el Empresario, empleados y clientes.

6.3.2 Fuentes secundarias

Generalmente son páginas web indicando de que entidades, libros, tesis etc.

6.4

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

26

Tener en cuenta los instrumentos (listas de chequeo, cuestionarios, fotos, etc.) aplicados en todos los diagnósticos

6.5

VARIABLES

Identificar las variables a tener en cuenta en la investigación, Variables cuantitativas, cualitativas, Independientes, dependientes, interviniente; para Diseñar los instrumentos de recolección de información.

Explicar cómo se aplicó la OBSERVACIÓN, LA ENCUESTA Y LA ENTREVISTA en la investigación indicando que instrumentos se utilizaron ejemplo: Lista de chequeo, Cuestionarios, Fotos etc. 6.6

DISEÑO MUESTRAL

6.6.1 Población interna del estudio En este aparte debe indicar el empresario y colaboradores.

6.6.2 Población externa del estudio Tener en cuenta: Clientes, competidores, habitantes de la zona, proveedores (describirlos) Para la investigación dentro del proyecto se tienen en cuenta la población flotante y residente del barrio xxxx, estos clientes en general tienen las siguientes características así mismo se estudia los proveedores que le venden a las empresas.

27

6.6.3 Cronograma de actividades de investigación Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación Y Las Actividades Principales De Las Cuatro Fases Del Proyecto ej. CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DEL PROYECTO : MES MES MES MES MES MES ACTIVIDAD S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S ES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DEL PROYECTO : MES MES MES MES MES MES ACTIVIDAD S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S ES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

28

Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DEL PROYECTO : MES MES MES MES MES MES ACTIVIDAD S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S ES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DEL PROYECTO : MES MES MES MES MES MES ACTIVIDAD S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S ES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

29

Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx

6.6.4 Presupuesto de la investigación Ej.

Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación. Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx

30

7

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO

El negocio de curtidores de cuero ubicado en la localidad número 6 de Tunjuelito, barrio san Benito en Bogotá, está ubicado en el sector secundario de la economía llamado Manufacturas perteneciente al subsector Cuero, calzado y Marroquinería. El Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería está conformado por 28.000 establecimientos formales, incluyendo al sector de insumos, transformación y comercialización, acá las personas interesadas pueden iniciar desde la transformación del cuero hasta su comercialización, colocándole toda la creatividad en diseños y demás que hagan de estos productos los más llamativos. (Programa de transformación productiva PTP, 2014). INDUSTRIA DE LOS CURTIEMBRES A NIVEL INTERNACIONAL. El desarrollo de un modelo de gestión ambiental en los procesos y productos del sector de las curtiembres, implica el conocimiento de los aspectos técnicos, operativos, comerciales, legales y financieros propios de la actividad, y fundamentalmente, del impacto que genera la industria de las curtiembres en el medio ambiente. Las pieles de animales han estado ligadas a la cotidianidad de los seres humanos desde los tiempos prehistóricos; han constituido un elemento fundamental, con múltiples usos en el hogar y en la industria, continuando vigente a pesar de los enormes avances en los procesos tecnológicos que determinan innovaciones en la fabricación y en las características de los productos, incluidos los de consumo masivo como el

31

calzado. Sin embargo, el ser humano ha tenido que acudir a diversos métodos y recursos para conservar en buen estado los cueros; civilizaciones como la hebrea, babilónica y egipcia desarrollaron diferentes técnicas y tratamientos para conservarlos. Hoy, el cuero sigue siendo un producto de consumo masivo en diversos sectores de la industria. Por lo tanto, se requiere la revisión del estado de la industria, no sólo en la localidad objeto de estudio, sino en el país, Latinoamérica y Europa, para establecer diferencias y elementos comunes en las metodologías de producción, especialmente las orientadas a conservar una relación armoniosa con el medio ambiente. LAS CURTIEMBRES EN EUROPA Europa es un continente con una gran historia en la producción de cuero que se remonta desde la época del imperio romano, principalmente en Cartago, debido al gran consumo por parte de los ejércitos del imperio. Posteriormente, el trabajo artístico se introdujo al continente gracias al imperio islámico presente en la actual España, centrando gran parte del negocio en Barcelona. Este mercado se extendió a toda Europa, recibiendo impulsos de varios países como Francia, gracias a la gran variedad de usos (Pieles-decorativos, 2007).

SITUACIÓN ACTUAL La producción de cueros en Europa ocupa hoy un renglón importante; es el principal productor de cuero del mundo, a pesar del creciente aumento de producción en Asia y América (EPA, 2003). A pesar de la gran producción el panorama no es muy diferente al que se podría encontrar en otras partes del mundo referente a organización de la empresa; por ejemplo, sólo 10 empresas en Europa poseen más de 200 empleados, sólo el 1% tiene entre 101 y 200 empleados, y el 8.5%, entre 21 y 100, así que se entiende que la gran mayoría de las curtiembres en este continente son negocios pequeños (EPA, 2003). Se estima que el volumen de negocio en Europa es de aproximadamente 8 billones de euros al año, gracias a las más de 3.000 empresas que emplean a 50.000 personas, demostrando su competitividad en el mercado mundial (Euroleather, 2012). En cuanto a la producción de cueros y pieles, se espera en Europa un progresivo aumento debido a la demanda de carne y animales sacrificados, especialmente en Rusia y Europa oriental (FAO, 2010). Simultáneamente, se estima que el consumo no varíe mucho debido a la compensación entre el consumo negativo de Europa, Estados Unidos, Oceanía y Japón con el consumo positivo y creciente de Rusia. Paralelamente, se espera que el comercio en Europa se estabilice debido a que las importaciones de cueros bovinos, ovinos y caprinos esté entre 47000 y 59000 toneladas (FAO, 2010). El mercado europeo se centra en Italia que es el mayor productor de cueros en el continente europeo, posee el 60% de las compañías y exporta más del 70 % de la producción total de Europa; este país posee el 15 % de la producción mundial de cuero y en la Unión Europea es el principal productor

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con el 65% de la fabricación total (EPA, 2003). Por esta razón es el país referente del continente en cuanto a temas de producción, comercio y gestión ambiental relacionados con las curtiembres. Italia además, maneja los más altos estándares de calidad en la prevención de la contaminación; realiza buenas prácticas como: sustitución de sustancias contaminantes, integración de procesos, manejo y tratamiento de agua residual y disposición final del lodo.

Caracterización del Sector Económico, del sector de Clase Mundial al cual pertenece el negocio como también la Caracterización del Negocio. Recuerden es información secundaria tomada de fuentes confiables. LAS CURTIEMBRES EN LATINOAMÉRICA La visión general sobre las características de la industria de las curtiembres en Latinoamérica se realiza a partir del examen de documentos que describen la situación y las problemáticas de esta actividad en algunos países de la región, pero fundamentalmente de Argentina, reconocido por su importancia en la ganadería, y derivado de ella, por la producción de cueros para diferentes sectores de la industria. Como complemento se relacionan casos específicos en Venezuela, en Ecuador y en el Perú. 3.1. Situación actual A nivel mundial, la industria de las curtiembres es una de las más contaminantes, y cada año se deben destinar enormes sumas de dinero para reparar, y en menor grado para prevenir. Las sumas destinadas a ello tienen como propósito cumplir con parámetros ambientales y evitar sanciones que impliquen pago económico. En Argentina, según La Unidad del Medio Ambiente de la República Argentina

33

(UMA), el Ministerio de Industria y Comercio y la Secretaria de Industria y Comercio que publicaron en septiembre de 2009, el documento “Informe Aspectos Ambientales, Legales y Socioeconómicos Curtiembres”, la tradición de la industria del cuero comenzó en el siglo XVII con las exportaciones de cuero salado, pasando por la etapa conocida como “civilización del cuero” entre el siglo XVIII y mediados del siglo XIX. Según Greenpeace (2012), está industria es tradicional desde fines del siglo XIX, al ritmo del desarrollo de la actividad ganadera y de las empresas frigoríficas. Con la reanudación de la producción europea en el siglo XX, las exportaciones argentinas disminuyeron. A partir de 1972, el país prohibió la exportación de cueros no industrializados para que la industria comercializara productos con mayor valor agregado. La prohibición fue modificada veinte años más tarde (1992), dando derecho a la exportación de cueros sin curtir o en Wet blue (Reyes, Lobo & Feher, 2009). El sitio de mayor concentración es la cuenca Matanza-Riachuelo en la provincia de Buenos Aires, al sur de la Capital Federal, en las localidades de Avellaneda y Lanús, y en menor medida en Lomas de Zamora y la Matanza. El río en mención recorre 80 Kilómetros, por 14 municipios y parte de la ciudad de Buenos Aires (Greenpeace, 2012). De acuerdo con Greenpeace (2012) en esta región están radicados más de 24.000 establecimientos industriales y comerciales, entre los que se destacan como mayores contaminantes las curtiembres, junto con los frigoríficos, las industrias de galvanoplastia y petroquímicas. El sector de las curtiembres que agrupa 170 empresas, es señalado como el responsable del 50% de la degradación ambiental. Igualmente, Greenpeace (2012) señala que el sector está dominado por un grupo de grandes empresas con proyección internacional, y en algunos casos con filiales en otros países, que concentran la mayor parte de la producción y alcanzan el 80% de las SANDRA YULIER MARTÍNEZ BUITRAGO & JONATHAN ALEXANDER ROMERO COCA 118 exportaciones de cueros semiterminados y terminados. El 20% restante corresponde a empresas medianas y pequeñas que surten el mercado interno. En relación con los aspectos ambientales de la industria, se precisa que las curtiembres utilizan en sus procesos 1 m3 de agua por cada cuero (Industria Química, 2008). Además, la presencia del cromo convierte el tratamiento de los efluentes en uno de los grandes retos. Por esta razón, en los años 90 se comenzó la instalación de plantas de recuperación conjunta en las localidades de Lanús y Avellaneda, al sur del Gran Buenos Aires (Reyes, Lobo & Feher, 2009). La mayor preocupación es poder reciclar los licores de cromo, debido a que en la actualidad, aproximadamente el 85% de los cueros se curten con cromo. Igualmente, se señala como principales fuentes de contaminación en la industria del curtido, las siguientes: efluentes (alto contenido de materia oxidable, tóxicos); desechos sólidos (materia orgánica putrescible o residuos de piel) y emisiones (VOCs del acabado, H2S de encalado y NH3 de desencalado). Así mismo, en Reyes, Lobo & Feher (2009: 12) se relacionan los parámetros que se tienen en cuenta en la determinación de contaminación de la industria: demanda biológica de oxigeno (DBO), demanda química de oxigeno (DQO), sólidos en suspensión (SS), Sólidos totales (ST), Cromo total (Cr3), sulfuros (S), Amonio más Nitrógeno Orgánico, Flujo volumétrico, PH y alcalinidad. Se identifican como sustancias peligrosas: 34

Cromo hexavalente, Aril-aminas, Pentaclorofenol (PCP), Formaldehido; productos con contenido de tributilestaño (TBT) y metales pesados como mercurio, Cadmio y Zirconio. En Venezuela, el proceso se denomina curtición. Según Peña (2010), existe en el país un número no determinado de pequeñas y medianas empresas dedicadas a esta actividad, algunas de ellas funcionando de manera artesanal y la mayoría sin la infraestructura necesaria para minimizar los impactos ambientales, especialmente los relacionados con la contaminación del agua. En las empresas venezolanas se están implementado algunas metodologías de Producción más Limpia como: mejoras en el nivel de eficiencia en el proceso de curtido, estandarizando y ensayando las dosis de productos químicos curtientes; el desencallado con CO2, evitando el uso de sales amoniacales; eliminación mecánica de la sal para empresas que trabajen con cueros salados; reciclaje de los baños de curtido al cromo, y reducción del consumo de agua mediante campañas con el personal operativo (Peña, 2010). Las curtiembres generan gran cantidad de residuos sólidos, entre ellos virutas de rebajado, pelo y recortes, cuya disposición es cada vez más costosa. En el Ecuador, según Cerón (2011) la industria de las curtiembres es una de las más importantes a nivel de las provincias del centro del país, y se concentra en la provincia de Tungurahua, con aproximadamente el 90% de la misma a nivel nacional. SITUACIÓN ACTUAL Con excepción de Argentina, donde se identifican empresas grandes con alta capacidad tecnológica, la industria de las curtiembres se caracteriza por el desarrollo en pequeñas y medianas empresas, y por su mínima actualización tecnológica. Como consecuencia los cuidados medioambientales son excepcionales y las empresas se guían en mayor grado por la evaluación de las implicaciones del no cumplimiento de las normas. Aun en la Argentina, en el proceso de las curtiembres, se identifican algunos puntos o procesos críticos relacionados con las especificaciones técnicas y de calidad de los productos que generan barreras para su comercialización (Reyes, Lobo & Feher, 2009) Los procesos y las materias primas utilizadas son muy similares. Uno de los grandes problemas es el reciclaje del cromo, considerando que más del 85% de los cueros se tratan con este producto. Otra gran preocupación la genera el alto consumo de agua por cada cuero tratado. En relación con la normatividad, existe amplitud en su número y campo de dominio. Sin embargo, esto no se traduce en aplicación y en resultados favorables para el medio ambiente. INDUSTRIA DE LOS CURTIEMBRES A NIVEL NACIONAL. LAS CURTIEMBRES EN COLOMBIA El departamento de Antioquia fue la región donde se realizaron las primeras actividades del sector de las curtiembres, con algún grado de organización empresarial en los años veinte. Esto se puede explicar en la demanda de materiales de cuero que implicaba el desarrollo de la colonización antioqueña en el occidente del país. Más tarde, en los años cincuenta, en los municipios de Villapinzón y Chocontá, al norte del departamento de Cundinamarca se 35

instalaron pequeñas empresas dedicadas a esta labor. Algunos de estos productores se trasladaron a comienzos de los años sesenta al sur de Bogotá, al sector de San Benito en la orilla del Río Tunjuelito. (Centro Nacional de Producción más Limpia, 2003) SITUACIÓN ACTUAL En la actualidad, el departamento de Cundinamarca y Bogotá concentran el 80% del total de las curtiembres existentes en el país, con una producción promedio de 103.000 cueros, que equivalen al 38% del total nacional. En general los procesos y el avance en tecnificación han logrado mejorar la industrialización. La CAR con sus respectivas investigaciones y mecanismos utilizados en la regulación les ha dado iniciativa a los empresarios para que promuevan mejores alternativas de procesamiento desde el punto de inversión. Los empresarios del sector quienes en su gran mayoría son familias han generado cambios fundamentales e importantes para mejorar las condiciones en su procesos productivos, lo que ha generado un incremento en las inversiones tanto de empresarios como de investigadores, creando modelos económicos, sociales e industriales que han transformado el mundo de las pequeñas y medianas empresas del sector a nivel nacional. Por lo anterior, los empresarios afirman que sus empresas necesitan tener más apoyo y seguimiento a nivel investigativo y económico, ya que los ingresos percibidos en sus negocios solamente hacen que ellos puedan satisfacer las necesidades básicas, razón por la que no cuentan con los recursos necesarios ni con los medios suficientes para lograr financiar sus plantas productivas. Por tal razón su opinión se basa en que todo aquello que requiera inversión o financiación significativamente aumentaría los costos o gastos de producción lo cual genera un aumento porcentual en los precios de venta. En cuanto a la ubicación, la mayor concentración de industrias de curtiembres se encuentra en Bogotá y Cundinamarca (81.33%) en los municipios de Villapinzón y Chocontá, y en el barrio San Benito, ubicado en el sur de Bogotá. Nariño participa con el 9.6% y el 9.07% restante se distribuye entre Quindío, Valle del Cauca, Antioquia, Atlántico, Bolívar y Risaralda (CAR, 2013). Por otra parte, en lo relacionado con las exportaciones el 75% de la producción de cueros es comercializada nacionalmente. El 25% restante corresponde a exportaciones realizadas principalmente hacia mercados asiáticos. Del 25% exportado, el 55% es cuero crudo y el 45% se hace en marroquinería. Las exportaciones de manufacturas de cuero colombiano hacia la Unión Europea en 2012 fueron de US$4.1 millones representando el 5% del total exportado al mundo. Entre los principales destinos se encuentran países como: Reino Unido, Alemania, Holanda, Francia, Bélgica, España, Italia, Austria, Grecia entre otros.

36

37

A tener en cuenta durante todo el proyecto:

8

ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO

Análisis del entorno empresarial del negocio (Macro y micro entornos) incluidas las variables externas: Económico, político legal, socio cultural, demografía, tecnológica, ambiental- ecológica e internas: Entidades reguladoras, proveedores, clientes, competencias, describiendo los sucesos externos e internos que tienen injerencia positiva y negativa en el negocio objeto de estudio. Esta información es tomada de fuentes primarias y secundarias, la primaria respaldada con lista de chequeo o cuestionario elaborado para cada empresa del negocio. Las fuentes secundarias deben ser citadas acorde a la norma 4490 y 5613.

8.1.1 Variable economía

38

Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar al negocio. Con esta investigación, se realiza la matriz EFE.

8.1.2 Variable política - legal Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar al negocio. Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.

8.1.3 Variable socio - cultural Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar al negocio. Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.

8.1.4 Variable tecnológica Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar al negocio. Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.

8.1.5 Variable ambiental Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar al negocio.

39

Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.

8.2

MICROENTORNO

8.2.1 Entidades reguladoras

8.2.2 Proveedores Explique cuáles son los proveedores de mayor importancia y que le proveen a la unidad productiva, así como si tienen algún registro de proveedores, quien lo maneja y cada cuanto se actualiza. Indicar cuáles proveedores del negocio en estudio. Xxxxxx analizar el cuadro. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

8.2.3 Clientes Debe describir los tipos de clientes que maneja en la actualidad del negocio en estudio.

8.2.4 Competidores 8.2.4.1 Competidores directos Explicar porque se consideran directos y trabajo de campo como fotografías que identifican donde están esos competidores (Este tema se amplía en la sección de mercado) Indicar cuáles competidores directos tienen las empresas del negocio. Xxxxxx analizar el cuadro. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

8.2.4.2 Competidores indirectos También debe indicarse cuáles son los competidores indirectos

40

9

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO Deben describir las fases del proceso administrativo para el negocio objeto de estudio y realizar un análisis general de la aplicación del proceso administrativo en el negocio. Esta información debe estar respaldada por lista de chequeo o cuestionario elaborado para cada empresa del negocio.

9.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS La información contenida en teorías y tendencias debe ser de fuentes primarias y secundarias y debe tener Lista de chequeo aplicada a cada empresa del negocio

9.2.1 Enfoque clásico de la administración.

41

 Científica Nombre de teoría

Autor y fecha

TEORIA CIENTIF ICA

FREDERIC K WINSLOW TAYLOR Nació el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia Pensilvani a Estados unidosmurió 21 de marzo

Características

Nivel de Análisis cumplimiento Si No El enfoque de la X En este tipo de administración negocio, no se científica es el cumple las énfasis en las características tareas. Esta de esta teoría consistía en como debido a que dice su nombre no se tiene en incluir métodos cuenta la científicos como la capacitación de observación y los empleados, medición, para así porque el lograr una buena conocimiento eficiencia industrial. es empírico. A esta corriente se le llama Administración Tampoco se Científica por la sigue un Racionalización que modelo

42

de 1915 a la edad de 59 años en Filadelfia Pensilvani a, Estados Unidos.

hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. EPOCA: Esta teoría se desarrolló durante los conflictos sociales originados durante el proceso de la revolución industrial como lo eran una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas por eso Frederick Winslow Taylor quien es considerado e padre de la administración científica, fue consciente de estos conflictos y tuvo la idea de que muchos de los factores que los originaban

43

organizacional no se aplica un organigrama, todo funciona con la dirección de un solo mando, en este caso el Gerente General.

podrían remediarse con la racionalización del trabajo. Partió de la hipótesis de que al mejorar la eficiencia industrial se mejorarían las relaciones obreropatronales, además de lograrse muchos otros beneficios. Taylor comprendió que las características de la producción industrial de ese entonces eran todo lo contrario de lo que podían llamarse producción eficiente. CARACTERISTICA S · Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. · Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular · principios y establecer procesos estandarizados. · Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones

44

laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas. · Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. · Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. · La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

 Clásica Nombre de teoría

Autor y fecha

TEORIA CLASIC A DE LA ADMINI STRACI ON.

Su expone nte fue Henry Fayol en 1,916

Características

La teoría clásica de la administraci ón se distingue por el énfasis en la 45

Nivel de Análisis cumplimiento Si No X Si aplica ya que los trabajadores se dedican a una sola labor esto hace que la producción sea disciplinada y

quien expuso su teoría.

estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia. CARACTERI STICAS

División trabajo

de

Es

imprescindible

la

especialización

como método para aumentar

la

productividad

en

las empresas. Será mejor

si

los

trabajadores

se

dedican a una sola tarea, ya que esto hará que sean más productivos.

Autoridad Los gerentes han de

mandar

ordenar

a

empleados, que

y los labor

lograrán

mayor

o

en

menor

46

productiva. Como se aplica un solo nivel de mando en este caso el gerente, se evidencia un solo nivel de liderazgo. Se mantiene un buen orden de las materias primas en el negocio, al igual de los puestos de trabajo según los conocimientos y habilidades de cada empleado.

medida según su nivel de liderazgo.

Disciplina Todos

los

trabajadores de la empresa

tienen

que cumplir con las leyes

y

acuerdos

que

están

implantados en la organización.

Unidad dirección

de

Es muy importante una coordinación y planificación lograr

un

objetivo Los

para mismo

común. distintos

departamentos han de servir de apoyo para

quienes

necesiten, fin

de

alcanzar

lo

con

el

lograr esta

meta.

Unidad mando

de

47

Cada empleado ha de tener un solo jefe que le ordene sus

objetivos

específicos.

Subordinación del interés individual al bien común Han de prevalecer los

intereses

generales encima

por de

los

intereses particulares

de

cada individuo.

Remuneración El salario debe ser justo y equitativo para

todos

integrantes

los

de

la

organización.

Centralización La autoridad ha de estar

concentrada

en la dirección más alta

de

la 48

organización.

Jerarquización Debe

existir

una

jerarquía

que

divida los distintos niveles

de

autoridad, desde la más alta dirección al nivel más bajo de la empresa.

Orden Cada trabajador ha de

ocupar

el

puesto que mejor le

encaje

sus

según

habilidades

(orden humano), y cada cosa ha de estar en su lugar (orden material).

Equidad Los gerentes han de actuar de forma justa

pero

con

firmeza, y tratar a todos

los

empleados

por

49

igual.

Estabilidad del personal Para

mejorar

la

eficiencia

es

preferible

un

personal La

estable.

rotación

perder

hace

tiempo

por

y,

tanto,

productividad.

Iniciativa Debe los

animarse

a

empleados

a

desarrollar

sus

propias

sin

tener

ideas que

pedir

permiso y con la posibilidad

de

equivocarse.

Espíritu equipo

de

La organización ha de

incentivar

el

trabajo en equipo. Todos los sectores de la empresa han de

trabajar

50

conjuntamente apoyarse

y para

lograr los objetivos comunes anteriormente mencionados.

9.2.2 Enfoque humanista de la administración

 Relaciones Humanas Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

TEORIA DE LAS RELACI ONES HUMAN AS.

Surge como consecu encia de las conclusio nes del Experime nto de Hawthor ne, iniciado

Las empresas progresistas y con mayor visión de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una última opción. Desarrollan programas de reciclaje humano a

51

Nivel de Análisis cumplimiento Si No X Anqué no haya una organización establecida, a los trabajadores se les trata y se les escucha sus opiniones dándoles un alto nivel de importancia así

en 1928

través de la reorganización y de la educación profesional. Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teorías administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las políticas a seguir, pero sin duda la parte más importante es la planeación

CARACTERISTICA S 

   

Trata la organización como grupos de personas. Hace énfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicología. Delegación plena de la autoridad. Autonomía

52

ofreciéndoles una estabilidad laboral, confianza y buen trato.

   

del trabajador. Confianza y apertura. Énfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinámica grupal interpersonal.

9.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración  Neoclásicos Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

TEORIA NEOCL ASICA DE LA ADMINI STRACI ON.

Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F, Drucker, considera do con F El enfoque neoclásic o “consiste en identificar las funciones de los administra dores y, en seguida, deducir de ellas

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración”. Principales representantes del enfoque neoclásico: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O ´Donnell, Michael Jucius, William

53

Nivel de Análisis cumplimiento Si No x Si aplica debido a que se siguen los postulados clásicos, y esta teoría reafirma las características clásicas, y se maneja un orden de Planeación, organización, dirección y control.

los principios fundamen tales de la práctica de la administra ción”. Principale s represent antes del enfoque neoclásic o: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O ´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen. Las principales características de la teoría neoclásica son: 1.Énfasis de la práctica de la administración. Se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica, los actores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. 2. Reafirmación de los postulados clásicos. Dado que los actores clásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más

54

amplia y flexible. 3.Énfasis en los principios generales de la administración. Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de la administración que los actores clásicos utilizaban como “leyes científicas”, en la búsqueda de las soluciones administrativas prácticas, se preocuparon por establecer los principios generales de la administración capases de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de su subordinados. 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados. Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos 55

a través de la eficiencia de la su operación. 5. Eclecticismo conceptual. La teoría neo-clásica pa rece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.

 Administración por Objetivos

Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

Acorde a los resultados de las listas de chequeo, analizar cómo aplica o no al negocio objeto de estudio. 56

Enfoque estructuralista de la organización

 Modelo burocrático

Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

Acorde a los resultados de las listas de chequeo, analizar cómo aplica o no al negocio objeto de estudio.

 Teoría estructuralista

Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

TEORIA ESTRU CTURAL ISTA

Esta corriente se desarroll ó sobre todo después de la

Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar 57

Nivel de Análisis cumplimiento Si No X No aplica debido a que no existe una estructura organizacional en el negocio, y no se enfatiza en el

Segunda Guerra Mundial, cuando los problema s de América Latina se agudizab an por el propio funciona miento del sistema capitalist a. Los investiga dores de esta escuela le dieron mucha importan cia a las obras de Max Weber, que había fallecido en 1920

el comportamiento humano. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención t anto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo princip al estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comu nicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de formalización. Uno de sus más importantes investigadores

58

análisis del problema. Como lo es la contaminación ambiental, y por consecuencia no se busca una solución.

fue Max Weber, como así también lo fueron Mayntz, Barnard, Etzioni.

9.2.4 Enfoque del comportamiento en la administración

 Teoría del comportamiento Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Teoría del compo rtamie nto

Herber t Alexan der Simon, Abrah am Maslo w 1940

1. Objetivos  Describir có mo se comportan las personas en determinadas condiciones.  Entender a qué se debe ese comportamien to  Predecir cóm o se comportarán determinados empleados  Controlar el comportamien to, al menos parcialmente

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Nivel de Análisis cumplimiento Si No x Debido a que en el negocio no se maneja una organización formal, solamente bajo una voz de mando en el cual este identifica los trabajadores que se desempeñan mejor en sus labores y de acuerdo a esto, se les da algun tipo de incentivo como: Día remunerado no trabajado por ser el día de su cumpleaños,

 Teoría del desarrollo organizacional Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

Acorde a los resultados de las listas de chequeo, analizar cómo aplica o no al negocio objeto de estudio. 9.2.5 Enfoque sistémico de la administración  Teoría matemática

Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

Acorde a los resultados de las listas de chequeo, analizar cómo aplica o no al negocio objeto de estudio.

60

 Teoría de sistemas Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

Acorde a los resultados de las listas de chequeo, analizar cómo aplica o no al negocio objeto de estudio. 9.2.6 Enfoque situacional  Teoría situacional Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

Acorde a los resultados de las listas de chequeo, analizar cómo aplica o no al negocio objeto de estudio. 9.3

ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO

De acuerdo a los análisis anteriores deben elegir la(s) tendencias de mayor aplicación para el negocio y explicar por qué.

61

9.4

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

Acorde a los resultados de las listas de chequeo, analizar cómo aplica o no al negocio objeto de estudio. 9.5

ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO

POSIBLE APLICACIÓN DE LA TENDENCIA DE “REINGENIERIA”, AL OPRIMIZAR EL PROCESO Y TRATAMIENTO DEL AGUA CONTAMINADA RESULTANTE DEL CURTIDO DE CUERO, AL INNOVAR LA MAQUINARIA CON LA IMPLEMENTACION DE “MAQUINA DESHIDRATADORA DE LODOS”

62

El dispositivo es capaz de procesar 2,4 toneladas en 8 horas, correspondiente a 2.500 pieles Las universidades del Quindío y la EAM desarrollaron máquina para deshidratar, en solo ocho horas, los lodos que resultan de la producción industrial de las pieles, un proceso que normalmente tarda seis meses. El integrante del equipo de comunicación del proyecto, Alejandro Herrera Uribe, precisó que esta tecnología es un prototipo funcional concebido y diseñado en el marco del proyecto Desarrollo Sostenible del Sector Curtiembres, a través de investigación, desarrollo e innovación, financiado con recursos del Sistema Nacional de Regalías, por intermedio de la gobernación departamental.

INNOVACIÓN CON TECNOLOGÍA TÉRMICA El director del grupo de investigación responsable de la creación, Iván Ramírez Rivas, explicó que el funcionamiento de la máquina se compone de dos partes, DESHIDRATACIÓN MECÁNICA Y TÉRMICA “Lo nuevo que implementamos es la deshidratación térmica, más las modificaciones al proceso mecánico, que en este momento son objeto de gestión interinstitucional para obtención de patentes”. Ramírez Rivas indicó que el proceso se hace de manera automática y que las pieles quedan con menos porcentaje de agua y en menos tiempo. “Recibimos un lodo saturado completamente, pasamos por una deshidratación mecánica entre 60% y 40%, después, lo pasamos a la etapa térmica teniendo un resultado de un 15% a 20% de porcentaje de humedad. Además, en este momento el dispositivo es capaz de procesar 2,4 toneladas en ocho horas, que corresponde a 2.500 pieles procesadas, que coincide con la capacidad instalada en La María en su máxima producción”, aseveró. El director del grupo investigativo señaló que los beneficios para las curtiembres son muchos, debido a que el almacenamiento del lodo duraba hasta 6 meses, y ahora el proceso se redujo a unas cuantas horas, logrando así, que ese material, por el que tanto esperaban para enviarlo a los rellenos, esté en menos tiempo y pueda funcionar

63

como materia prima para ser usado como abono. “Estamos completamente seguros de que los lodos sirven como materia prima para fabricar abono”. Señaló que están próximos a empezar las pruebas finales. “Vamos a poner a funcionar la máquina de manera autónoma, la cual requerirá de un solo operario, quien la controlará desde un tablero, donde puede comandar cada uno de los sistemas del deshidratado”. Además de la optimización del tiempo, la máquina reducirá significativamente los costos de transporte y disposición final de estos residuos, que se caracterizan por contener elementos químicos propios de la industria curtidora.

CONTRIBUCIÓN AL IMPACTO AMBIENTAL Alejandro Herrera Uribe manifestó: “El dispositivo contribuirá a la reducción del impacto ambiental, que representa el proceso de beneficio de pieles, sirviendo así a la economía y a la sostenibilidad”. CASOS EXITOSOS APLICANDO LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA DE “GERENCIA HUMANISTA”

Trabajar en una compañía donde su objetivo diario, personal, colectivo y para la empresa sea ser feliz y que a partir de ello, realice funciones acorde con sus ideales, conocimientos y capacidades; o lo que es mejor, poder escoger al que será su jefe inmediato… Ha deseado un trabajo en el que no tenga horario fijo, en el que, pueda estar en la sección acorde con sus propósitos, no tener un sitio específico o lo que es mejor, trabajar en remoto desde su casa o, ¿qué tal poder decidir el color de las paredes de su entorno laboral o el estilo de su puesto? Suena como de otro mundo, pero en realidad es un modelo de trabajo que está practicándose cada vez más en el mundo. Se trata de la orientación de gerencia humanista, “gestión centrada en el ser humano, que con hechos concretos de sostenibilidad financiera, social y humana ha demostrado que es posible manejar una empresa dándole mucha libertad a los empleados ‘cediendo el control’”, dice Carlos Largacha, vicerrector de Investigación de la Universidad EAN. Largacha adelantó una investigación con la Red Global de Gerencia Humanista, egresados del Doctorado en Ética de los Negocios de la Universidad St. Gallen (Suiza),

64

cuyo grupo de trabajo editó un libro en el que se recopilan las experiencias de trabajo y desarrollo de 19 compañías exitosas en el mundo, que practican este modelo. Principios de libertad Estudiando el modelo de gerencia humanista, la mayoría de las empresas que se rigen bajo sus principios se caracterizan porque nadie está pendiente del horario de sus empleados, no existe una pirámide jerárquica, los trabajadores forman parte de la junta directiva y en conjunto toman las decisiones estratégicas de la empresa, ya sean financieras, de mercadeo, inversión o laborales. Otra característica interesante de estas empresas es que mantienen una visión crítica del sistema educativo universitario, buscando apoyar iniciativas de educación no formal. Además, reducen al máximo las diferencias e igualan las condiciones laborales, nivelando las funciones para que todos trabajen por la felicidad y no por un empleo, lo cual se traduce en productividad. CRECER NO ES IMPORTANTE, SÓLO QUE LA GENTE SE APASIONE CON LO QUE HACE Semco, un conglomerado de empresas en Brasil, que abarca diferentes unidades de negocio en sectores de la industria, los servicios, las finanzas y los nuevos negocios, con más de 5.000 empleados, es una de las pioneras en el mundo de este modelo innovador, cuyas compañías crecen por encima del promedio, con rentabilidades superiores y tasas de rotación de personal muy bajas. De esta compañía brasilera estuvo en el país, Joao Vendrían, uno de sus directivos, que no tiene cargo definido, pues allí no existen, así como no hay jefes o coordinadores de áreas, ni tienen una misión, una visión, ni planeación estratégica o un plan financiero a cinco años, máximo son de seis meses, pues no les importa crecer, sólo ser sostenibles financieramente, “sólo contar con gente apasionada por lo que hace”, dice Joao, quien añade que su éxito está en “la libertad con responsabilidad”, a lo que afirma que en su compañía existen unos principios básicos de este modelo: seriedad, transparencia, respeto, responsabilidad, libertad y corresponsabilidad con quien los rodea. Este grupo de empresas está germinando en Colombia y ejemplo de un trabajo similar de gestión humanista está ya funcionando en Bancóldex, Acción Fiduciaria, Views y City Parking, con resultados de sostenibilidad y desarrollo a niveles destacados cada año. 9.6

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Describir las fases del proceso administrativo para el negocio objeto de estudio. Y realizar un análisis general de la aplicación del proceso administrativo para el negocio). Esta información debe estar respaldada en una lista de chequeo aplicada a cada empresa del negocio. 9.7

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

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Identifiquen las estrategias (según Michael Porter) que actualmente maneja el negocio objeto de estudio (liderazgo en costos, diferenciación etc.). 9.8

CADENA DE VALOR

Caracterización del modelo organizacional del negocio objeto de estudio donde identifique la Estructura organizacional y mapa funcional del negocio. Propuesta del modelo organizacional que más se adecúa al negocio. Identificación y Descripción de las áreas misionales y de apoyo. Descripción de la cadena de valor del negocio objeto de proyecto. Descripción de la cadena de valor del negocio objeto de proyecto, identificando cada una de las actividades primarias y de apoyo. Determinando la ventaja competitiva que tiene el negocio actualmente. Descripción de la forma en que podrían utilizar la cadena de valor para crear valor, es decir, primero, expliquen ¿cuáles son los procesos que inciden en la mayor pérdida de valor para el cliente? y ¿Por qué? En segundo lugar, expliquen cuáles serían las posibles estrategias para crear valor en el cliente o entes de ventaja competitiva dentro de la cadena de valor. Lo escrito debe estar sustentado en fuentes primarias y sustentadas con un cuestionario o Lista de Chequeo

9.9

NORMATIVIDAD VIGENTE

(Incluir tabla) que contenga: NORMAS OBLIGATORIAS: la Norma (ley, decreto, resolución, acuerdo, etc.) que rige para el negocio objeto de estudio, desde el punto de vista COMERCIAL, TRIBUTARIO, LABORAL, AMBIENTAL Y JURÍDICO donde se plantee la descripción del artículo (s), que aplican al negocio y análisis de su aplicación. NORMAS NO OBLIGATORIAS (NORMAS ISOS). Se identificará cuáles está aplicando el y cómo. Lo escrito debe estar sustentado en fuentes secundarias confiables.

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10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS

Deben realizar mapa de riesgos; análisis de los peligros encontrados o identificados en cada una de las áreas; elaboración de la matriz con los riesgos de mayor impacto hallados en las áreas. Evaluación de los riegos (teniendo en cuenta lo diligenciado en la matriz de riesgos); criterios para establecer controles y medidas de intervención (teniendo en cuenta lo diligenciado en la matriz de riesgos). OBSERVACIÓN: Se tomará como referencia la empresa más sólida para la identificación de peligros y la valoración de riesgos Las fuentes son primarias y secundarias sustentadas con Lista de Chequeo y Matriz de Riesgo

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11 GESTIÓN ESTRATÉGICA

11.1 MATRICES Teniendo en cuenta el análisis del macro entorno y micro entorno se debe presentar el diseño y análisis de las matrices: PESTL, EFE, EFI, DOFA, PEYEA y MPC. OBSERVACIÓN: Las matrices deben seguir complementándose a medida que avancen las temáticas de las diferentes fases del proyecto formativo La información es tomada de fuentes primarias y secundarias sustentada con la lista de chequeo o cuestionario aplicado en Macro y micro entorno. (Para cada matriz explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc.) que integran las matrices. Explique del porqué de los valores asignados a peso y calificación para cada matriz. Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los aspectos a mejorar. Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de cada matriz.

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11.1.1 Matriz EFE

11.1.2 Matriz EFI

11.1.3 Matriz MPC

11.1.4 Matriz DOFA

11.1.5 Matriz PEYEA

11.2 FUERZAS DE PORTER Identificación en el negocio objeto de estudio, el análisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter y la propuesta que debería aplicaría el negocio y cómo se aplicaría.

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12

GESTIÓN DE MERCADOS

12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 12.1.1 Diagnostico situacional del mercado Teniendo en cuenta las fuentes primarias y de acuerdo al desarrollo de un instrumento de recolección de información (lista de chequeo o entrevista), Diagnosticar la situación actual del mercado en donde participa el negocio objeto de estudio, identificando las características de los oferentes y los demandantes, factores extrínsecos e intrínsecos, elasticidad del mercado, y los tipos de mercado en donde participa el negocio objeto de estudio. Debe ser tomado de fuentes primarias aplicada a cada empresa y sustentado con lista de chequeo.

12.1.2 Tipos y clases de mercado Una vez identificados los tipos y clases de mercado en los que participa el negocio objeto de estudio y teniendo en cuenta (mercado de B y S, área geográfica, lo que ofrece, competencia, concurrencia, etc.), realice un cuadro que incluya los diferentes tipos de mercado y la aplicabilidad que tiene el negocio en cada uno de ellos.

12.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real

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Teniendo en cuenta las características de los oferentes y demandantes y los tipos de mercado que atiende en la actualidad. Identifique las características del mercado potencial en el cual se desarrolla el negocio objeto de estudio y cuantifique el número de participantes en el mismo. Identifique y cuantifique el mercado real en el cual el negocio establece sus estrategias actuales de mercado.

12.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial Teniendo en cuenta el mercado potencial, realizar la cuantificación y valuación económica de la demanda potencial del negocio objeto de estudio.

12.1.5 Estrategias de mercado actuales Describa las estrategias de mercado que actualmente se están utilizando en el tipo de negocio, identificando que tan buenas han sido para la gestión y crecimiento del negocio, cuáles han funcionado y cuáles no. Debe ser tomado de fuentes primarias aplicada a cada empresa y sustentado con lista de chequeo.

12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN Debe ser tomado de fuentes primarias aplicada a cada empresa y sustentado con cuestionario.

12.2.1 Perfil del cliente Teniendo en cuenta las variables de segmentación de mercados en el entorno (demográfico, comportamental y sociocultural), estructure un cuadro en donde determine el perfil del cliente de acuerdo a las características definidas del negocio objeto de estudio.

12.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo Describa el mercado objetivo y realice la cuantificación del mismo teniendo en cuenta el perfil del cliente y la segmentación realizada al mercado potencial.

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12.2.3 Target o nicho del mercado Identifique y cuantifique el target o nicho de mercado al cual se dirigirán las estrategias de mercado.  MUESTREO: Determinar el tipo de muestreo a utilizar en la investigación de mercados.  DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA Teniendo en cuenta el mercado objetivo o el nicho de mercado determinar la muestra poblacional a utilizar en la investigación de mercados.

12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 12.3.1 Instrumento de investigación de mercado: Diseñar el instrumento de investigación de mercado para la obtención de información, de acuerdo a los objetivos de la investigación seleccionada para el tipo de negocio objeto de estudio. (Diseñar el instrumento tanto para el mercado objetivo o nicho de mercado, como para el mercado real). Si se realiza para el mercado real, se recomienda evitar preguntas o variables enfocadas y/o dirigidas a generar informes de calidad del servicio al cliente; pues en la fase de ejecución, se debe elaborar un instrumento para identificar la atención y auditoría del servicio al cliente. Esta información debe ser tomada en fuentes primarias mediante encuesta o censo.

12.3.2 Análisis de la información Una vez aplicado el correspondiente instrumento tanto para el mercado objetivo o nicho de mercado, como el mercado real y recopilado la información respectiva, tabule, grafique y analice cada una de las respuestas generadas por parte de la población definida en cada una de ellas.

12.3.3 Conclusiones del estudio Determine las conclusiones del estudio e identifique las posibles estrategias de mercado partiendo del análisis anterior.

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13 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS

13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 13.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento De acuerdo a los conocimientos adquiridos, realizar un análisis o caracterización de la cadena de abastecimiento que en la actualidad se está desarrollando en el negocio objeto de estudio (cadena de suministro) teniendo en cuenta insumos, materias primas, recursos y servicios requeridos en sus procesos. Utilice un instrumento de recolección de información Es información primaria sustentada en lista de chequeo ó entrevista.

13.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual Una vez diagnosticada la cadena de abastecimiento que se lleva en la actualidad en el tipo de negocio seleccionado, diseñe el esquema de la cadena utilizada.

13.1.3 Propuesta de mejoramiento Diseñe la propuesta de la cadena de abastecimiento que debe ser utilizada en el tipo de negocio objeto de estudio.

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13.2 GESTIÓN DE COMPRAS 13.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras Diagnosticar e identificar dentro del tipo de negocio objeto de estudio, la existencia del área de compras y analizar el proceso que se está llevando en la actualidad en el mismo. (Utilizar instrumento de diagnóstico, lista de chequeo o entrevista)

13.2.2 Propuesta de mejora De acuerdo al diagnóstico realizado, diseñar la mejora para el área de compras y/o generar la creación del mismo, incluyendo la descripción y/o caracterización de los diferentes tipos de formatos y estrategias aplicables a la gestión de compras.

13.2.3 Caracterización de proveedores Realizar una base de datos de proveedores clasificándolos según líneas de producto, políticas comerciales, razón social, dirección, teléfono, representante legal, Características del producto o servicio

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14 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 14.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios Identificar para el tipo de negocio, la clasificación y características de los inventarios que se llevan en la actualidad en el tipo de negocio objeto de estudio (materias primas, productos en proceso, productos terminados, etc.), sistemas de valoración utilizados y normas relacionadas. Fuente primaria y sustentada con lista de chequeo y entrevista

14.1.2 Propuesta de mejoramiento Realizar la propuesta de mejoramiento o implementación de la gestión de inventario dependiendo el caso, incluyen modelo o ejemplo de la realización de los mismos.

14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 14.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos Identificar para el tipo de negocio objeto de estudio la forma en que se utiliza la codificación de inventarios de los productos o servicios ofrecidos.

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Fuente primaria y sustentada con lista de entrevista.

14.2.2 Familias de productos

Teniendo en cuenta los parámetros para la asignación de códigos, identifique las familias de productos pertenecientes al mercado en el que participa el tipo de negocio.

14.2.3 Propuesta de mejoramiento: Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado, proponga el sistema de clasificación y codificación de inventario que debería tener el tipo de negocio objeto de estudio o proponga la mejora al existente.

14.3 CONTROL DEL INVENTARIO 14.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios  Teniendo en cuenta los métodos más utilizados para el control de inventarios, identifique el modelo de inventarios que se aplica en la actualidad en el tipo de negocio objeto de estudio.  Determine el sistema de inventario y el método de valuación utilizado por el tipo de negocio, según la normatividad vigente.  Describa cómo el negocio objeto de estudio, manejan los inventarios (en aspectos relacionados con control de las existencias y la gestión de los inventarios).  Describa el tratamiento contable asociado al manejo de inventarios. Determine si se está realizando de acuerdo a la NIC 2.

14.3.2 Propuesta de mejoramiento Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado proponga el modelo de inventario que más se pueda apropiar al tipo de negocio objeto de estudio y desarrolle un ejemplo, de acuerdo a los insumos y materias primas que utiliza el negocio para producción de los bienes o servicios que oferta en el mercado, o si es el caso, proponga la mejora para los modelos existentes. 76

15 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

15.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD Analizar la normatividad comercial y contable, que se aplica a la actividad del tipo de negocio escogido. (Guía 30 a 34) 

Realice las siguientes actividades y consultas al respecto del negocio objeto de estudio:

- Sector Económico, - Sector de talla mundial PTP (Programa de Transformación Productiva) - Actividad económica, - Código CIIU, - Tamaño de las tres unidades productivas dedicadas al negocio, - Tipo de sociedad - NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares contables (NIIF, NIC PARA PYMES NIF). 

Partiendo de las tres unidades productivas dedicadas al mismo negocio, determine que documentos soporte de contabilidad utiliza, y en qué transacciones. De acuerdo al análisis y a los modelos de los soportes identificados, desarrolle una propuesta genérica que aplique a cualquier empresa del negocio y teniendo en cuenta la normatividad vigente.



Consulte, describa las principales políticas contables usadas en el negocio y establezca cuál de estas es la más apropiada para su gestión contable. Argumente su respuesta.

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15.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES Analizar la pertinencia y aplicabilidad del ciclo contable en el negocio seleccionado. (Guía 30 a 34) 

Defina y proponga un instrumento de recolección de información que permita Describir el ciclo contable para el negocio objeto de estudio (Pasos realizados en el proceso, tiempo del ciclo). Partiendo de los hallazgos realice propuestas de mejoramiento aplicables a las diferentes etapas del ciclo contable.

15.3 IMPUESTOS 15.3.1 Análisis general de impuestos Análisis de la carga impositiva y las exenciones tributarias, las últimas disposiciones relacionadas con el IVA y la retención en la fuente que la Ley ha establecido para el funcionamiento de este tipo de negocios. (Guía 35 a 36B) 

Elabore un documento donde interpreta y analiza la normatividad vigente referida al Impuesto de IVA y el ICA. Elabore una simulación de declaración de IVA, ICA para el tipo de negocio objeto de investigación.



De acuerdo al RIT y al RUT del tipo de negocio identifique las actividades Económicas y las responsabilidades frente a estos impuestos.



Analice una serie de facturas del tipo de negocio, donde verifique y describa cuáles son los impuestos que debe declarar y liquidar.

15.4 Industria y comercio y otros Presenta el análisis de las últimas disposiciones relacionadas con el impuesto de industria y comercio para el tipo de negocio, de acuerdo al municipio o localidad donde está operando el negocio seleccionado. (Guía 35 a 36B) 

Consulte en la alcaldía de su municipio y/o distrito de su localidad las últimas disposiciones relacionadas con el impuesto de Industria y Comercio para el tipo de negocio.

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15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA En el informe se analiza la pertinencia y aplicabilidad de los tipos de contratos al negocio. (Guía 37)

15.5.1 Contrato 

En un documento en formato Word presente las siguientes actividades.



Mencione los tipos de contratos de trabajo que maneja el negocio en estudio y describa sus principales características. Instrumento de recolección de información



De acuerdo al diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para el negocio. Justifique su recomendación.

15.5.2 Nómina 

Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5 trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral del negocio (Procure agregar novedades). (Guía 38)



Incluya el análisis de la nómina liquidada en el documento Word presentado. El análisis debe contener Devengados, deducciones y apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes mencionadas.

15.6 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS En el informe se presenta un esquema, donde se muestre un Balance General y un Estado de Resultados relacionado con el tipo de negocio. (Guía 39) 

Presentar los estados financieros comparativos de los dos últimos años de la empresa más representativa del negocio. Realizar análisis de los estados. - Estado de situación financiera. - Estado de resultados integral.

Describa la estructura de los estados financieros, teniendo en cuenta la composición de activos, pasivos, patrimonio, costos, gastos, ventas, para el negocio objeto de estudio. 79

16 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS

16.1 PLAN DE MERCADEO 16.1.1 Generalidades Una vez determinada la demanda potencial para el mercado objetivo plantee: a. Análisis PESTA desde mercados (datos) b. DOFA de mercados c. Objetivo general para plan de mercadeo basado en mercado objetivo d. Alcance del plan de mercadeo basado en mercado objetivo. Secundaria - Primaria Debe realizarse una entrevista para diagnosticar las 4ps.

16.1.2 Estrategias de producto y precio En un formato de Excel registre el plan de acción para cada estrategia, esta debe incluir: a. Dos estrategias por cada variable (Producto, precio) b. Objetivo de la estrategia c. Dos actividades por cada estrategia d. Una meta cuantificada para cada estrategia

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e. Dos indicadores para medir el cumplimiento de la meta f. Responsable g. Presupuesto. Se puede basar en información Primaria-secundaria

16.1.3 Estrategias de promoción y plaza En un formato de Excel registre el plan de acción para cada estrategia, esta debe incluir: a. Dos estrategias por cada variable (Promoción, plaza) b. Objetivo de la estrategia c. Dos actividades por cada estrategia d. Una meta cuantificada para cada estrategia e. Dos indicadores para medir el cumplimiento de la meta f. Responsable g. Presupuesto.

16.1.4 Mix de marketing ** En un formato en Excel plantee seis estrategias donde se evidencie el mix de marketing así: Producto (precio, promoción, plaza), Precio (promoción, plaza) y plaza (promoción), con el respectivo plan de acción así: a. Una estrategia, b. Una actividad, c. Una meta, d. Un indicador, e: responsable y f: presupuesto Se puede basar en información Primaria - secundaria

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17 GESTIÓN DE PROVEEDORES

17.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Partiendo de la base de datos de proveedores previamente su materia prima o insumo estratégico:

planteada para

1. Describa el proceso para seleccionar y evaluar proveedores 2. Determinar las estrategias para seleccionar y evaluar proveedores, teniendo en cuenta los parámetros relevantes del negocio (Posicionamiento, Financiero, Comercial, logístico, calidad) bajo los cuales se evaluarán 3. Anexe formato en Excel con criterio de evaluación para con mínimo dos factores por variable y tres proveedores.

dicha selección

4. Emita el juicio evaluativo y argumente su decisión teniendo en cuenta la relevancia para el negocio (máximo cuatro líneas). Se puede basar en información Primaria ccuestionario

secundaria aplicando un

17.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES Teniendo en cuenta la evaluación de proveedores, plantee dos estrategias de mejora con su respectivo plan de acción (estrategia, objetivo, actividades, meta, indicador, responsable y presupuesto. Se puede basar en información Primaria

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18 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO

18.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS Identifique y describa el método de proyección para determinar las ventas en unidades y en pesos. De las tres empresas que viene estudiando en el negocio escogido Elabore el presupuesto de ingresos a 5 años (año por año) para la empresa más representativa del negocio. Tenga en cuenta que el análisis es para todo el negocio. Se puede basar en información Primaria - secundaria

18.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN Identifique la estructura y el sistema de costeo para el tipo de negocio: (costeo por órdenes de pedido, costeo por procesos, costeo por actividad ABC, etc.) y realice la aplicación contable que exprese el movimiento del sistema escogido. Realice el presupuesto de costos (producción/comercialización/servicios) para la unidad productiva más representativa del negocio.

Se puede basar en información Primaria mediante una entrevista

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18.3 PRESUPUESTO DE GASTOS Realice el presupuesto de gastos administrativos y de ventas para para la unidad productiva más representativa del negocio. 18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS Con base en las cédulas presupuestales, proyecte los estados financieros a cinco años, con indicadores macroeconómicos: -Estado de situación financiera. -Estado de resultados integral. -Realice análisis respectivo

18.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN Plantee una herramienta financiera en Excel que le permita modelar una situación de financiación, para el negocio objeto de estudio, tenga en cuenta los análisis identificados en el desarrollo de las guías anteriores. Tome como referencia la empresa más representativa con la cual ha desarrollado las guías anteriores (tablas de amortización, simuladores)

18.6 ANÁLISIS FINANCIERO Plantee análisis vertical y horizontal para la empresa más representativa del negocio objeto de estudio. Calcule los indicadores financieros de liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad, de acuerdo a la actividad del negocio. Con base a esta información financiera, analice cuáles han sido las tendencias y el comportamiento del negocio relacionados con el proyecto de investigación.

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19 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

19.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO Presenta el flujograma de los procesos de talento humano, con el análisis de procedimientos que tiene el tipo de negocio, en la asignación de funciones, tareas y actividades, en el mismo sentido se evidencia el análisis sobre el tipo de reclutamiento, selección y contratación de personal que se da en el tipo de negocio. Rasgos y tendencias de la actual GRH. Se deben basar en información Primaria.

19.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH Deben diseñar el formato de evaluación de desempeño y su respectivo instructivo, de acuerdo a las necesidades del negocio, en el mismo sentido se propone el Diseño de indicadores de gestión que midan el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos de Talento humano. Se deben basar en información Primaria. Entrevista/ cuestionario

19.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO Tomando como fuente la Ley 1562 De 2012, el Decreto 614 de 1984, la Resolución 1016 de 1989, las OHSAS 18001:2007, para el negocio objeto de

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estudio elabore un informe que estructure los elementos principales de un SG-.SST: Alcance del SG-SST Objetivos del SG-SST (General y específicos) Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal) Política del SG-SST propuesto de acuerdo al negocio Tabla de principales riesgos de acuerdo a diagnóstico utilizado con la GTC-45 Estrategias del Sistema 

Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y control en la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se presenten en las áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de actividades de bienestar físico, mental y social)



Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de promoción, prevención y control en actividades como normas y procedimientos, señalización, preparación para emergencias, primeros auxilios e inspecciones planeadas)

Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y los trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)

Se deben basar en información Primaria, basados en el diagnóstico fase de análisis

19.4 COPASST Definir bajo la normatividad citada la aplicabilidad del COPASST o vigía Ocupacional según sea el caso para el tipo de negocio objeto de estudio, este debe contener: - Funciones, responsabilidades y actividades. - Describa los canales de comunicación que aplican al negocio entre los empleadores y empleados en función de mantener o mejorar las condiciones de Seguridad y Salud laboral. - En caso de que el negocio no cuente con este, plantee la propuesta para su conformación. - Exprese y calcule los indicadores pertinentes para el negocio en relación a este tema así: (a) dos de resultado (b) dos de proceso y (c) dos de estructura.

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- Relacione Modelo de Acta de apertura - Relacione Modelo de Acta de asistencia Se deben basar en información Primaria, realizar entrevista.

20 GESTIÓN DEL SERVICIO

20.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE -Evidenciar instrumento con su respectivo análisis para clientes tanto internos como externos, estos instrumentos deben mantener el énfasis en "satisfacción" Se deben basar en información primaria, Entrevista /cuestionario -Plantee y analice según el diagnóstico anterior el triángulo de servicio para el negocio. -Evidencie el ciclo de servicio para el producto o servicio más relevante en el negocio acorde al diagnóstico. -Argumente de forma analítica el aporte más relevante de la encuesta en cuanto a satisfacción el cual sea de insumo para el planteamiento de la estrategia de servicio a sugerir. -Plantee la estrategia de servicio en función de fidelización.

20.2 PROGRAMA DE CLIENTES Acorde a los hallazgos del numeral anterior las estrategias de marketing y la pertinencia al tipo de negocio plantee programa focalizado a evidenciar la efectividad y productividad en las ventas, este debe contener el plan de acción pertinente.

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Se deben basar en información primaria.

21 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

21.1 INDICADORES DE GESTIÓN Presentar archivo de Excel debe contener: por cada perspectiva o proceso (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo) en hojas independientes: un indicador de eficacia, un indicador de eficiencia y de los anteriores plantear el indicador de efectividad de acuerdo al ejemplo propuesto. En este proyecto deben presentarse las tablas o imágenes tomadas de Excel cada grupo de hojas de indicadores agrupadas por procesos con su respectivo análisis por cada grupo

Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de chequeo, entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.

21.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cuadro de mando integral (BSC) bajo las cuatro perspectivas (finanzas, clientes, proceso internos y aprendizaje). Debidamente formulado y relacionado con las fases anteriores del proyecto, partiendo desde la estructuración de la DOFA y la articulación de la estrategia organizacional, construida en cada una de las fases de las previas del proyecto formativo.

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Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de chequeo, entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.

21.3 MAPAS ESTRATÉGICOS Mapa estratégico con las cuatro perspectivas del BSC. Cada perspectiva debe incluir 4 estrategias formuladas en relación con la formula estratégica del cuadro de mando integral y dos objetivos estratégicos que grafican en conjunto la estrategia de la organización.

21.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA Presentar tabla con el plan de acción para cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (BSC), que contenga:

- Perspectiva - Objetivo - Estrategia - Actividades - Tiempo de duración de la cada actividad. - Lugar de ejecución de la actividad -Recursos que permiten llevar a cabo la actividad (talento humano- financierostecnológicos) - Responsable de la ejecución de la actividad

Nota: el objetivo, la estratega y las actividades vienen del BSC y su contenido es el mismo. Cada perspectiva debe estar debidamente analizada de acuerdo al contenido de la tabla.

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22CONCLUSIONES

Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones

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RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFÍA

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1. https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-56914 Por: REDAC

CION EL TIEMPO 26 de febrero 1994 2. https://drive.google.com/drive/u/0/folders/0Bx_37PVPYkMFOFN3dVhSS WM5Ulk

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WEBGRAFÍA https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-56914

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ANEXOS

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