Planejasus E A Accountability

O Planejamento Estratégico como ferramenta de Accountability: a experiência do Planejasus em Santa Catarina Autor: Thiago José da Silva* ([email protected]) RESUMO O presente trabalho é um estudo acerca da relação entre o Planejamento Estratégico e a Accountability, através de um estudo de caso feito como Relatório de Estágio do Autor sobre o Sistema de Planejamento do SUS – PlanejaSUS, que tem em seus instrumentos um forte aliado para o exercício da Accountability no setor de saúde. A explanação se dá na seguinte sequência: conceitos de planejamento estratégico, partindo para a administração estratégica; conceito de accountability, a relação entre o PlanejaSUS e o Planejamento Estratégico e finalmente, a relação entre o PlanejaSUS e a Accountability. Em seu fechamento, apontam-se alguns aspectos a serem melhorados no processo de implantação do PlanejaSUS no Estado. INTRODUÇÃO O Planejamento Estratégico vem sendo discutido no passar dos anos como uma forma de planejamento onde se pode vislumbrar o futuro da organização, sempre analisando como ela está no seu presente. Dito isso, a Accountability insere-se no contexto quando o Planejamento Estratégico procura uma transparência perante aqueles que são direta e indiretamente afetados pelas decisões tomadas na sua formulação. O Sistema de Planejamento do SUS – PlanejaSUS entra nesse intróito tendo em seus instrumentos um subsídio para a consecução da accountability,

procurando sempre mostrar o que foi realmente realizado dentro do município, no tocante as ações de saúde, construídas através da união dos Gestores e da sociedade, sendo que esta última, ao mesmo tempo que ajuda na formulação, fiscaliza e monitora as ações, através dos Conselhos Municipais de Saúde e também por iniciativa própria. O objetivo do presente trabalho é fazer o paralelo do PlanejaSUS com a Accountability, procurando responder a pergunta: o PlanejaSUS tem traços de Accountability? CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Segundo Rebouças (2005), o planejamento estratégico: [...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (REBOUÇAS, 2005, p. 48). Rebouças (2005) ainda fala que o planejamento estratégico deve seguir as premissas centrais da empresa, tendo uma visão geral dela e respeitando-o, para que ele tenha coerência e sustentação para as decisões. Para Rezende, o planejamento estratégico “é um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização.” (REZENDE, 2008, p. 18). Nesta idéia, Rezende (2008) entende que o planejamento relaciona-se com as atitudes que a organização e as pessoas tomam, utilizando métodos, técnicas, normas e recursos. Para Graham Jr e Hays (1994), o planejamento estratégico abrange as questões de direção da organização como um todo, estabelecendo um caminho único, num período que pode variar de 5 a 20 anos.

Para Quade (apud GRAHAM Jr; HAYS, 1994, p. 51) “o planejamento estratégico encoraja a consideração do maior número possível de possibilidades futuras viáveis”. MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 45-49) trata do modelo básico de planejamento estratégico, que segue os seguintes passos: a) b)

Fixação

de

objetivos

(quantificação

das

metas

da

organização);

Auditoria externa (conjunto de previsões feitas para o futuro – “prever e

preparar” (ACKOFF apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 45); c) d)

Auditoria

interna

(estudo

de

forças

e

fraquezas);

Avaliação da estratégia (elaboração e qualificação das estratégias, levando-

se em conta que até o momento, elas são menos desenvolvidas do que delineadas e)

grifo

do

autor);

Operacionalização da estratégia (dá origem a uma hierarquização das

estratégias, f)

– levando

em

conta

os

níveis

e

o

tempo);

e

Programando todo o processo (faz-se a programação das etapas do processo

e do cronograma de execução). Wilson (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 56) elenca o que ele chamou de os “sete pecados capitais do planejamento estratégico”, que são os seguintes: a)

A assessoria assumiu o processo (criação de uma nova assessoria, fazendo

com que as equipes de planejamento afastaram executivos do processo de desenvolvimento b)

de

estratégias);

O processo dominou a assessoria (A assessoria dava foco maior à análise do

que aos critérios estratégicos, sendo que o pensamento estratégico foi igualado ao planejamento c)

estratégico);

Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não

produzir resultados (negação ou diminuição do papel do executivo que deveria executar a estratégia e também a incapacidade de integrar o sistema de planejamento estratégico com o sistema de operações, resultando numa estratégia d)

que

não

guiava

a

ação);

O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões, aquisições

e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico (resultou do uso inadequado e)

das

ferramentas

de

planejamento);

Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções

estratégicas verdadeiras (os planejadores e os executivos focavam suas ações em achar a estratégia mais agradável à seus olhos em vez de encontrar uma série de estratégias e escolher entre elas, resultando na adoção de estratégias por omissão f)

em

vez

de

estratégias

por

opção);

O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da

estratégia (focava o ambiente externo, mas se esquecia do interno, que é fundamental g)

no

processo

de

implementação

das

estratégias);

e

A previsão de ponto único era uma base inadequada para o planejamento em

uma era de reestruturação e incerteza (faziam-se previsões sobre uma única visão, sendo que o planejamento de cenários era exceção na época, o que resultava na continuação de uma “estratégia por impulso”). Os planejadores, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 65-66), têm papéis importantes na formação de estratégias, atuando como analistas e fornecendo dados de entrada; examinando as estratégias que foram formuladas para ver se são viáveis; podem atuar também como catalisadores, fomentando um comportamento estratégico que dê sentido à organização numa situação específica; se necessário, podem realizar o planejamento formal, para programar – grifo do autor – as estratégias que foram formuladas, a fim de esclarecê-las e utilizá-las para comunicação e controle.

UM POUCO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Graham Jr e Hays (1994) definem a administração estratégica e sua importância para os administradores públicos quando afirmam que: [...] Os administradores públicos têm de ser estratégicos, se definirmos a administração estratégica como um processo que assegura que os recursos de uma organização sejam adaptados ao seu ambiente de uma forma que permita a realização eficiente das metas da organização, usando cursos de ação apropriados com graus aceitáveis de risco. (PAINE; ANDERSON apud GRAHAM Jr; HAYS, 1994, p. 51). Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24) identificam os passos para a administração estratégica, sendo eles: 1)

Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente

externo; 2)

Analisar

3)

Estabelecer

4)

os

pontos a

fortes

missão

e

fracos

organizacional

de e

seu

ambiente

interno;

os

objetivos

gerais;

Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios

e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente; 5) 6)

Implementar

as

estratégias;

e

Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos

gerais da organização sejam atingidos. Estes mesmos autores conceituam administração estratégica como sendo um processo, iniciando com a formulação da missão e dos objetivos da organização (ambiente externo), seguindo para a descoberta de seus pontos fortes e fracos (ambiente interno). Logo após, as estratégias são construídas e faz-se sua implementação. O último passo são os controles estratégicos, pelo qual

a organização avalia as estratégias formuladas, para que elas não saiam do eixo e que elas alcancem os resultados esperados. Harrison (2005, p. 35-37), cita os componentes do processo de administração estratégica, que são: 1) análise da situação; 2) direção estratégica; 3) formulação da estratégia e 4) implementação da estratégia. A análise da situação consiste na análise dos PI´s (públicos interessados ou stakeholders) internos e externos à organização, e de outras forças externas, devendo ser executada tanto no nível local quanto no nível global da organização, se for uma organização grande. A direção estratégica tem relação com as metas e os objetivos em longo prazo da organização, que normalmente fazem parte da missão e da visão da própria organização. A formulação de estratégia nada mais é do que o processo de planejar as estratégias podendo ser de três níveis: a) nível corporativo (trata da seleção das áreas de negócio que a organização vai concorrer e da ênfase ao que cada área vai receber, incluindo também estratégias para executar as estratégias deste nível); b) nível empresarial (trata de como a organização deve concorrer nas áreas que escolheu); e c) nível funcional (detalha o que as áreas funcionais da organização – marketing, finanças, etc. – vão fazer para implementar as estratégias do nível empresarial e também para alcançar vantagem competitiva (HARRISON, 2005). Por último, a implementação de estratégia administra as relações da organização com os stakeholders e seus próprios recursos, buscando encaminhar a organização para a execução correta de suas estratégias e em conformidade com sua direção estratégica. Numa visão mais ampla, a administração estratégica é feita de decisões e de ações administrativas que garantem que a organização formule as estratégias com o intuito de beneficiar o seu ambiente. Sendo assim, os administradores estratégicos estão em constante avaliação de suas organizações, separando pontos fortes e fracos dela (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), a administração estratégica começou ser estudada nos idos de 1950, através de uma pesquisa nas escolas da

administração, que culminou no relatório Gordon-Howell, que chegou a conclusão que a administração deveria ter uma disciplina mestra. Assim, nasceu a “política de negócios”. Com o passar do tempo, a disciplina foi ganhando mais alguns aspectos incluindo análise do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação de estratégias e do controle estratégico. Então, com essa visão mais ampla, a disciplina passou a se chamar “administração estratégica”. CONCEITO DE ACCOUNTABILITY O termo accountability percorreu um longo caminho para chegar ao conceito que conhecemos hoje. Um dos primeiros estudiosos da accountability foi Frederic Mosher, que apresentou accountability como sendo sinônimo à responsabilidade objetiva ou obrigação de responder por algo. Para Mosher (apud. Campos, 1990, p. 32), a accountability sendo caracterizada como responsabilidade objetiva “acarreta a responsabilidade de uma pessoa ou organização perante uma outra pessoa, fora de si mesma, por alguma coisa ou por algum tipo de desempenho”. Guillermo O´Donnel (apud. Ceneviva, 2006, p. 5) classificou a accountability em dois tipos: a accountability vertical e a accountability horizontal. A accountability vertical são as atividades de fiscalização feitas pelos cidadãos e sociedade, procurando estabelecer formas de controle de baixo para cima, sobre os governantes e burocratas. A accountability horizontal é feita pelos mecanismos institucionalizados de controle e fiscalização, no formato de peso e contrapeso, abrangendo os Poderes e também agências governamentais que tenham como finalidade a fiscalização do poder público e de outros órgãos estatais, como por exemplo os Tribunais de Contas.

No presente artigo, utilizaremos esta distinção, tendo como foco a accountability vertical. O

SISTEMA

DE

PLANEJAMENTO

DO

SUS

–

PLANEJASUS

E

O

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O PlanejaSUS nasceu da reunião de elaboração do Plano Nacional de Saúde de 2004, sendo posto em discussão no ano de 2005, através de oficinas macrorregionais, ocorridas entre outubro e novembro, para discussão de como funcionaria o PlanejaSUS, numa construção coletiva a participativa, com diversos representantes das Secretarias de Estado da Saúde de todo o Brasil. O PlanejaSUS tem como conceito ser [...] a atuação contínua, articulada, integrada e solidária das áreas de planejamento das três esferas de gestão do SUS. Para o seu funcionamento, são claramente definidos os objetivos e as responsabilidades de cada uma dessas esferas, de forma a conferir efetiva direcionalidade ao processo de planejamento no âmbito do SUS, neste compreendido o monitoramento e a avaliação. (BRASIL, 2007b, p. 23). O PlanejaSUS parte de algumas premissas como: a)

O processo ascendente de planejamento, previsto na Lei 8.080/90, a Lei

Orgânica da Saúde, é um dos desafios para os gestores, face às diferenças das regiões b)

do

país;

A grande maioria dos municípios tem menos de 50 mil habitantes, sendo que

alguns chegam a ter menos de 10 mil habitantes, fazendo com que não tenham uma c)

estrutura

ideal

da

área

de

planejamento;

Falta de recursos humanos na área de planejamento nas três esferas de

gestão; d)

Falta de infra-estrutura e de capacitações para atualização dos servidores no

conhecimento

das

técnicas

de

planejamento;

e)

Caracterizado por ser um Sistema, o PlanejaSUS não envolve forma alguma

de subordinação entre os setores de planejamento das três esferas de gestão; f)

O PlanejaSUS deve estar próximo dos níveis de decisão no âmbito do SUS;

g)

Formular instrumentos básicos para o processo de planejamento (BRASIL,

2006). O PlanejaSUS tem como base três instrumentos de auxílio a gestão, que periodicamente são formulados e avaliados. São eles: 1) o Plano de Saúde; 2) a Programação Anual de Saúde e 3) o Relatório Anual de Gestão. O Plano de Saúde é um instrumento que procura garantir a unicidade do SUS e a participação social, sendo que ele deve refletir as diferentes realidades das regiões onde for aplicado. Ele é definido como o instrumento que a partir de uma análise da realidade presente, demonstra as intenções e os resultados pretendidos para um período de quatro anos, apresentados através de objetivos, diretrizes e metas (BRASIL, 2006). O Plano de Saúde é elaborado a partir de duas fases: a Análise Situacional e a Formulação dos objetivos, diretrizes e metas. Existem três eixos orientadores para a elaboração dessas duas fases do Plano de Saúde: 1) as condições de saúde da população (explicita os compromissos exclusivos da área da saúde); 2) os determinantes e condicionantes da saúde (explicita as ações que são compartilhadas ou que tem a coordenação em outras áreas, constituindo uma intersetorialidade); e 3) a gestão em saúde (BRASIL, 2006). No processo da Análise Situacional, o objetivo é a identificação dos problemas de uma realidade e a orientação e definição de prioridades. No planejamento em saúde, o problema é entendido como uma situação afastada de um

estado

ideal

(BRASIL,

2006).

No processo de Formulação dos objetivos, diretrizes e metas, procura-se descrever as atividades propostas para ir de encontro aos problemas detectados. Os objetivos descrevem o que se pretende fazer perante os problemas. As diretrizes dão a direção para as linhas de ação que serão adotadas, rumando para

uma estratégia geral e para as prioridades do Plano de Saúde. As metas servem para encaixar o objetivo dentro do tempo e para esclarecer e quantificar o “para que”, o “para quem” e o “quando”. A Programação Anual de Saúde serve para operacionalizar o que foi expresso no Plano de Saúde. Constam na Programação Anual de Saúde as ações, metas do ano e os recursos financeiros para executar o Plano de Saúde, tendo como base os objetivos, diretrizes e metas do mesmo, utilizando-se de indicadores para avaliar o Plano. Ela explicita o que se vai procurar fazer, em cada área específica, para alcançar os objetivos propostos de determinada esfera de gestão no período de um ano (BRASIL, 2006). Para a elaboração da Programação Anual de Saúde, que tem seu período temporal de um ano, ela usa como base legal a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA). Como visto anteriormente, a Programação Anual explicita as ações que serão executadas para alcançar os objetivos do Plano de Saúde. Ela é um processo que se encontra instituído no âmbito do SUS, resultado da definição, da negociação e da formalização dos pactos entre os gestores (BRASIL, 2006). O Relatório Anual de Gestão apresenta os resultados que foram alcançados durante a execução da Programação Anual de Saúde. Esses resultados são avaliados através dos indicadores formulados na Programação Anual. O Relatório Anual de Gestão é subsídio para a avaliação feita no final do Plano de Saúde, para que seja elaborado um novo Plano, conforme for a análise dos resultados obtidos, para que novos rumos sejam tomados e para serem feitas as devidas correções (BRASIL, 2006). A elaboração do Relatório Anual de Gestão tem que estar de acordo com a Programação Anual de Saúde e deve indicar, se houver as necessidades de ajustes no Plano de Saúde. O Relatório Anual subsidia as ações de auditoria e controle. Para se fazer o monitoramento das metas são definidos indicadores, que

serão avaliados durante a execução da Programação Anual de Saúde. Além de ser um demonstrativo da execução das ações e do alcance das metas da Programação Anual de Saúde através dos indicadores estabelecidos, o Relatório Anual de Gestão dá sustentação para os ajustes a serem feitos no Plano de Saúde e direciona os rumos para a elaboração da Programação Anual de Saúde do ano seguinte (BRASIL, 2006). Dentro do PlanejaSUS, há uma outra atividade de extrema importância para que ele dê certo: a avaliação. O trecho abaixo expressa essa importância: [...] A avaliação deve ser entendida como um processo permanente destinado, principalmente, a manter sob controle a execução do Plano de Saúde em direção aos objetivos propostos. Nesse sentido, não se esgota apenas na avaliação dos resultados alcançados em um determinado momento. Trata-se de uma atividade contínua, inerente e necessária ao exercício da função gerencial e para a qual podem ser usados distintos mecanismos e procedimentos. Além de sua importância estratégica para o aperfeiçoamento da gestão e para a resolubilidade das ações e serviços de saúde prestados à população, a avaliação do Plano de Saúde é de grande importância para a implementação e a consolidação do Sistema de Planejamento do SUS. (BRASIL, 2006, p. 37). Numa intenção de fazer com que a avaliação seja um processo contínuo e feito de forma ágil, durante a execução do Plano de Saúde, a avaliação pode fomentar a direção estratégica definida anteriormente, demonstrando as mudanças que são necessárias para se atingir os resultados pretendidos (BRASIL, 2006). A avaliação no PlanejaSUS deve conter a análise do processo de como se desenvolveu o Plano de Saúde, mostrando os avanços alcançados, os aspectos dificultadores e também as ações e medidas realizadas. No tocante a parte operacional, a avaliação do Plano de Saúde tem que estar ligada com os eixos

norteadores do Plano de Saúde, assim como com seus objetivos e metas. Deve contemplar não só os gestores e técnicos envolvidos de forma direta no seu desenvolvimento, mas também a sociedade, que se envolve através de sua participação através dos Conselhos de Saúde (BRASIL, 2006). O PlanejaSUS tem nos seus três instrumentos para sua operacionalização a ligação com a teoria de Planejamento Estratégico. No Plano de Saúde, através da análise situacional, são definidos objetivos, diretrizes

e

metas.

Comparando

com

o

Planejamento

Estratégico,

isto

corresponde ao marco zero, ou a situação onde se encontra a unidade de saúde. Faz-se então uma análise SWOT sobre os eixos norteadores do plano (que são as condições de saúde da população, os condicionantes e determinantes da saúde e a gestão em saúde), visando obter um cenário da situação atual. Em seguida, parte-se para a formulação dos objetivos, das ações e das estratégias que serão adotadas para o alcance dos objetivos propostos. Isso corresponde aos itens a), b), c) e d) do Modelo Básico de Planejamento proposto por Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 45-49), que compreende a fixação de objetivos, a auditoria externa, a auditoria interna e a avaliação da estratégia. Na Programação Anual de Saúde, parte-se para o como se vai fazer para alcançar os objetivos propostos no Plano de Saúde. Fazendo um paralelo com o Planejamento Estratégico, isso vai ao encontro dos itens e) e f) do Modelo Básico de Planejamento de Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 45-49), compreendendo as fases de operacionalização da estratégia e de programação de todo o processo, onde a unidade de saúde vai esmiuçar as estratégias, as metas e ações propostas dentro do Plano de Saúde e adequá-las conforme o orçamento disponível para o ano em exercício, surgindo um cronograma de execução. No Relatório Anual de Gestão mostram-se os resultados alcançados na execução da Programação Anual de Saúde. Dentro do Planejamento Estratégico, mais especificamente da Administração Estratégica, o Relatório Anual de Gestão

seria uma ferramenta de Controle Estratégico, dando subsídios ao Gestor para realizar os devidos ajustes nas estratégias que foram adotadas, e assim ajudando no momento da formulação da Programação Anual de Saúde do ano seguinte, e conseqüentemente, no alcance dos objetivos, diretrizes e metas do Plano de Saúde. O PLANEJASUS EM SANTA CATARINA E A ACCOUNTABILITY O PlanejaSUS em Santa Catarina vem sendo instituído desde o ano de 2006, com capacitações em todas as regiões do Estado, onde os participantes, ligados as áreas de Planejamento, Gestão, Avaliação e Controle aprendem a utilizar seus instrumentos, de forma a planejar melhor suas ações e dentro de uma lógica que venha ao encontro dos princípios do SUS. Já neste ano de 2009, notamos diferenças significativas em relação a elaboração do planejamento nas regiões, onde a sociedade participa, através dos Conselhos Municipais de Saúde e também de audiências com os Secretários Municipais de Saúde, onde expõem suas carências com relação à saúde no seu bairro ou na sua comunidade. A relação que se faz do PlanejaSUS com a accountability tem a ver com os instrumentos utilizados pelo PlanejaSUS na consecução de seus objetivos e que são instrumentos de accountability para a sociedade, sendo eles: 1) Plano de Saúde, 2) Programação Anual de Saúde e 3) Relatório Anual de Gestão. No Plano de Saúde, a sociedade participa na formulação dos objetivos e metas que serão firmados para o município naquele ano, procurando botar dentro dele os anseios e necessidades de sua comunidade, de forma que todos possam ser beneficiados pelas ações do Plano. Depois de formulado, a população tem como cobrar dos Gestores Públicos, através das reuniões do Conselho Municipal de Saúde, onde são expostos de forma trimestral os resultados que estão sendo alcançados

com

a

execução

do

Plano

de

Saúde.

Após, elabora-se a Programação Anual de Saúde, onde se estabelecem as prioridades dentro do Plano de Saúde. A sociedade aqui, através dos Conselhos Municipais de Saúde, ajudam a estabelecer essas prioridades junto com os Gestores Municipais. Como no Plano de Saúde, trimestralmente, são levados ao Conselho de Saúde e a população em geral, como está o andamento do alcance das metas e ações previstas anteriormente. No último instrumento, o Relatório Anual de Gestão, mostra os resultados alcançados no ano e, conforme o Plano de Saúde e a Programação Anual faz os ajustes necessários para a consecução dos objetivos dos instrumentos anteriores (o Plano e a Programação). O Relatório é o principal instrumento de accountability perante a sociedade, pois demonstra, com maquiagens ou não, os resultados efetivamente alcançados pelos Gestores de Saúde durante um ano inteiro. Este Relatório é levado à apreciação do Conselho Municipal de Saúde, que juntamente com o Gestor, avalia o que foi executado com o que foi previamente estabelecido, e a partir dele são feitos os ajustes necessários, visando sempre o alcance dos objetivos do Plano de Saúde e da Programação Anual de Saúde. CONSIDERAÇÕES FINAIS A accountability ainda vem sendo vista como novidade no Brasil, visto que o fenômeno ainda não é exercido em sua plenitude, embora tenhamos bons instrumentos para a sua consecução, como é o caso aqui apresentado do Sistema de Planejamento do SUS – PlanejaSUS. Iniciativa que surgiu de dentro da sociedade e que emergiu para o âmbito Federal, embora sendo nova, começa a se consolidar de forma acanhada no Estado

de

Santa

Catarina.

Vejo alguns problemas nesse processo como a falta de interesse do Gestor no uso das ferramentas, a maquiagem feita no Relatório Anual de Gestão (dando uma falsa visão de accountability para a sociedade), além do desconhecimento da

sociedade desses instrumentos do PlanejaSUS, o que facilitaria e muito o controle social das ações de saúde no Brasil. Uma das possíveis soluções irá acontecer este ano em Santa Catarina, que é a Capacitação Introdutória para Secretários Municipais de Saúde, seguindo a metodologia do PlanejaSUS, que servirá para clarear os olhos dos Gestores para a necessidade de uniformizar o Planejamento de Saúde no Estado e também de começar a exercer a accountability, através dos instrumentos anteriormente citados aqui, sempre procurando o bem estar da sociedade. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil (1988). Brasília: Senado Federal, Subsecretaria de Edições Técnicas, 2007a. ______. Ministério da Saúde. Secretaria Executiva. Subsecretaria de Planejamento e Orçamento. Sistema de Planejamento do SUS (PlanejaSUS): uma construção coletiva – organização e funcionamento. 2 ed. Brasília: Ministério da Saúde, 2007b. ______. Ministério da Saúde. Secretaria Executiva. Subsecretaria de Planejamento e Orçamento. Sistema de Planejamento do SUS (PlanejaSUS): instrumentos básicos. Brasília: Ministério da Saúde, 2006. CAMPOS, Ana Maria. Accountability: Quando poderemos traduzi-la para o português? Revista da Administração Pública. Rio de Janeiro: FGV, fev./abr. 1990. CENEVIVA, Ricardo. Accountability: novos fatos e novos argumentos – uma revisão da literatura recente. Anais do EnANPG-2006. São Paulo. Novembro de 2006. CORDEIRO, H. SUS: Sistema Único de Saúde. Rio de Janeiro: Rio, 2005.

GRAHAM Jr., C. B.; HAYS, S. W. Para administrar a organização pública. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1994. HARRISON, J. S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2005. MINAYO, M.C.S. Pesquisa Social: teoria, métodos e criatividade. 16 ed. Petrópolis: Vozes, 2000. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. Safári de Estratégia: um roteiro prático pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H. et al. (orgs.). O processo de estratégia. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. REBOUÇAS, Djalma de Pinho. Planejamento Estratégico. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para organizações privadas e públicas: guia prático para elaboração do projeto de plano de negócios. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. SANTA CATARINA. Secretaria de Estado da Saúde. Superintendência de Planejamento e Gestão. Diretoria de Educação Permanente em Saúde. Capacitação para o Sistema de Planejamento do SUS em Santa Catarina: sistema único de saúde [recurso eletrônico]. Florianópolis: Escola de Saúde Pública Professor Mestre Osvaldo de Oliveira Maciel, 2008. WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

Thiago José da Silva é formado em Administração Pública pela ESAG/UDESC e trabalha com Projetos na Secretaria de Estado da Saúde de SC