Pengorganisasian Sampai Identifikasi Masalah Pada Manajemen Risiko

PENDAHULUAN Latar Belakang Peningkatan tuntutan terhadap kelalaian kepada institusi kesehatan di dunia semakin

meningkat

jumlahnya

sejak

tahun

1980-an.

Hal

ini

mendesak

departemen kesehatan berbagai negara, seperti Inggris dan negara-negara persemakmurannya untuk berpikir ekstra. Sampai awal tahun 1990-an tuntutan hukum yang diterima institusi kesehatan seperti rumah sakit mencapai 75 milyar ponsterling. Jumlah yang sangat besar ini memaksa departemen kesehatan Inggris merombak keseluruhan sistem pelayanan kesehatan, utamanya budaya kerja para pemberi layanan kesehatan.1 Maka mulai diperkenalkan dan dibuat manajemen risiko dalam kerangka kerja departemen kesehatan di Inggris, diberlakukan untuk seluruh trust dan board yang

menjadi

afiliasinya.

Selanjutnya

disadari

bahwa

tidak

hanya

penanggulangan risiko saja yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kesehatan sesuai kebutuhan masyarakatnya. Perlunya evaluasi berkelanjutan, fokus pada kepentingan pasien, dan komponen-komponen lain membentuk sebuah kerangka kerja baru yang disebut clinical governance. Manajemen risiko merupakan salah satu pilar penerapan clinical governance dalam institusi pelayanan kesehatan. Manajemen

risiko

dapat

digambarkan

sebagai

proses

berkelanjutan

dari

identifiasi secara sistemik, evaluasi dan penatalaksanaan risiko dengan tujuan mengurangi dampak buruk bagi organisasi maupun individu. Dengan penekanan pada perubahan budaya kerja dari yang reaksioner dan penanggulangan menjadi pencegahan dan pengelolaan.2 Risiko yang dicegah dalam pengelolaan manajemen risiko berupa risiko klinis dan non klinis sifatnya. Risiko klinis adalah seluruh risiko yang dapat dikaitkan langsung dengan layanan medis, maupun layanan lain yang dialami pasien selama dalam institusi kesehatan. Seperti manajemen farmasi, masuk dan keluar rawat inap, kontrol infeksi, kecukupan jumlah perawat yang melayani, dan sebagainya. Sementara risiko non medis ada yang berupa risiko bagi organisasi, maupun risiko finansial. Risiko organisasi adalah yang berhubungan langsung dengan komunikasi, produk layanan, proteksi data, sistem informasi dan semua risiko yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan organsisasi. Risiko dalam segi finansial tentunya yang dapat menganggu kontrol finansial yang efektif,

termasuk sistem yang harusnya dapat menyediakan pencatatan akuntasi yang baik.3

Tujuan Kegiatan pelayan kesehatan adalah suatu aktivitas berisiko tinggi, baik untuk pengguna yaitu pasien maupun bagi penyedia layanan. Sehingga peran manajemen risiko sangat penting dan esesial dalam sebuah institusi layanan kesehatan. Tujuan

penerapan

manajemen

risiko

dalam

institusi

kesehatan

untuk

meminimalisir risiko yang mungkin terjadi dimasa datang. Dengan adanya tindakan yang bersifat antisipatif dari manajer risiko, bila terjadi insiden maka sudah tersedia alternatif keputusan yang dilihat dari berbagai sisi dilengkapi dengan pengetahuan akan konsekuensi dan dampak yang diakibatkannya. Secara singkat, tujuan manajemen risiko pada akhirnya akan melindungi pasien, karyawan, pengunjung dan pemangku kepentingan lainnya dalam ruang lingkup institusi pelayanan kesehatan.

3

“Accidents hardly ever happen without warning. The combination or sequence of failures and mistakes that cause an accident may indeed be unique, but the individual failures and mistakes rarely are.”

6 7 8 9

ARC. NHSQI Scotland. Risk Management Report.2004 NHS Ambulance service trust. Risk Management Strategy.2007 Owles & Karim. Vulnerablity & Risk Assesment in the environment of care.2006 Steele. An introduction to risk management. 2001.

10

How do I asses or analyse risk?. www.clinicalgovernance.scot.nhs.uk

Page 2

ISI A. Pengorganisasian dan kebijakan manajemen risiko Dalam sebuah sistem pelayanan kesehatan, manajemen risiko merupakan salah satu komponen yang membentuk kerangka kerja institusi. Dimana, kerangka kerja yang ditujukan untuk menghasilkan layanan berkualitas dengan fokus pada kebutuhan pasien disebut sebagai clinical governance. Yang menentukan dampak

dari

pelaksanaan

clinical

governance

adalah

interaksi

seluruh

komponen pembentuknya yang saling melengkapi. Sehingga manajemen risiko tanpa adanya evaluasi dan pembelajaran berkesinambungan, kerjasama tim, dedikasi terhadap kepentingan pasien serta komponen lainnya tidak akan berhasil. Bagaikan buah jigsaw yang saling melengkapi membentuk gambaran utuh karakteristik layanan kesehatan yang berkualitas.

2, 4

Karena pengaruhnya sangat besar dalam menentukan kualitas produk layanan, posisi seorang manajer risiko atau ketua komite manajemen risiko rumah sakit atau institusi layanan kesehatan lainnya bergabung atau sejajar dengan quality assurance dan bertanggung jawab langsung kepada direktur atau board of trust. Tetapi adapula yang meletakkan sub komite manajemen risiko dibawah komite audit, baru kemudian langsung bertanggung jawab kepada board of trust. Sedangkan, manajer risiko akan membawahi seluruh ketua departemen yang ada dalam institusi tersebut. Hal ini berhubungan dengan risiko yang dapat timbul, kemungkinannya bersumber dari seluruh departemen terkait.

3

Apapun bentuk struktur organisasinya, yang terpenting adalah pelaksanaanbya secara prinsip.

Bahwa input dalam kegiatan manajemen risiko berasal dari

seluruh unit, berupa segala hal yang dapat mempengaruhi kualitas produk layanan kesehatan atau mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Setelah dilakukan proses dan pengolahan, outputnya akan disampaikan kepada direktur sebagai bahan pertimbangan pengambilan keputusan.

5

Sebuah organisasi layanan kesehatan tidak cukup hanya sebatas memiliki manajemen atau sub komite atau komite manajemen risiko saja. Arah kebijakan yang terkait pengelolaan risiko harus terpampang dengan jelas. Untuk rumah sakit khususnya di Indonesia masih cukup jarang yang memiliki kebijakan 1. 2. 3. 4. 5.

Manth. Managing Clinical Risk. BMJ. 1994 NHSQI Scotland. Clinical Governance & Risk Management.2005 Bury PCT. Risk Management Policy & Strategy.2007 NHS. Clinical Governance into Practice. Kerringan. NHS Direct, Corporate Risk Management & Policy.2008

Page 3

manajemen risiko yang jelas dan tranparan. Sementara diluar negeri tidak hanya rumah sakit, intitusi layanan kesehatan lainnya sudah memilikinya. Bila kita lihat contoh-contoh kebijakan manajemen risiko dari Negara lain bunyinya sangat bervariasi, namun memiliki beberap prinsip yang terikat dalam benang merah “menciptakan lingkungan yang aman”. Aman disini artinya sangat luas, aman bagi organisasi dari masalah hukum dan finansial; aman bagi pasien dari kesalahan medis dan fasilitas fisik kurang baik; aman bagi karyawan dapat bekerja dengan tenang dan mau melaporkan setiap insiden karena yakin tidak akan disalahkan. Beberapa prinsip yang disarikan dari beberapa contoh kebijakan manajemen risiko adalah:2,3,5 1. Kebijakan dan kegiatan manajemen risiko harus diintegrasikan sebagai filosofi, sebagai komponen manajerial secara umum dan dalam kegiatan praktis sehari-hari. Ini berlaku disemua unit maupun level organisasi. Termasuk dalam rencana bisnis awal. 2. Strategi pengelolaan risiko juga harus sejalan dengan tujuan organisasi, karena

akan

menciptakan

mempengaruhi organisasi

proses

pembelajar

pengambilan (learning

keputusan

dalam

organization)

yang

melakukan perbaikan secara berkelanjutan (continual improvement). 3. Adanya keterbukaan, komunikasi yang baik dan responsif terhadap perubahan maupun risiko yang terjadi dapat menghindarikan organisasi dari kesulitan dengan pihak eksternal (media massa, masyarakat) dan meminimalisir kerugian. 4. Pengelolaan risiko

melibatkan pasien secara aktif serta pemangku

kepentingan lain secara bahu-membahu (partnership). 5. Adanya monitoring dan evaluasi pelaksanaan pengelolaan risiko secara periodik, dan terus menerus melakukan perubahan kearah perbaikan. 6. Tujuan akhir kebijakan adalah

agar dapat mengidentifikasi dan

mengontrol risiko yang mengancam organisasi, kesehatan, keamanan dan kesejahteraan karyawan, pasien dan pemangku kepentingan lainnya.

6 7 8 9

ARC. NHSQI Scotland. Risk Management Report.2004 NHS Ambulance service trust. Risk Management Strategy.2007 Owles & Karim. Vulnerablity & Risk Assesment in the environment of care.2006 Steele. An introduction to risk management. 2001.

10

How do I asses or analyse risk?. www.clinicalgovernance.scot.nhs.uk

Page 4

Selain tingkat lokal institusi provider layanan kesehatan, penetapan kebijakan manajemen risiko pada level yang lebih tinggi memiliki beberapa keuntungan. Seperti yang dialami negara-negara persemakmuran, yang menggunakan guidelines manajemen risiko versi Australia/New Zealand. Karena sistem yang digunakan sama, database risikonya pun serupa. Sehingga dapat berbagi informasi dan pengalaman dengan kondisi serupa pula. Pengelolaan risiko pun menjadi lebih ringan karena bisa melihat pengalaman negara lain dalam menghadapi masalah serupa, bahkan dapat melakukan perbaikan bersamasama. Lesson learnt pun lebih mudah tercapai.6 Bila di Indonesia sudah ditetapkan kebijakan manajemen risiko ditingkat depkes, rumah sakit diseluruh Indonesia tinggal menerapkan dengan penyesuaian tertentu.

Yang

penting

dapat

berbagi

identifikasi

risiko,

analisa

dan

pengelolaannya. Sehingga pencapaian perbaikan kualitas pun lebih mudah.

A. Proses manajemen risiko Manajemen risiko adalah sebuah proses yang berkelanjutan. Berbagai literatur memiliki perbedaan konteks namun kontennya sama. Secara singkat proses manajemen risiko dimulai dengan identifikasi

risiko, analisa risiko mana yang

perlu tindakan segera mana yang hanya sebagai catatan, pengelolaan risiko adalah action atau tindakan sebagai respon terhadap risiko yang terjadi dan selanjutnya dilakukan follow up. NHS (National Health Sistem) Direct dari negara persemakmuran menjelaskan proses manajemen risiko dalam organisasi mereka sebagai Risk management pathway.

Proses ini dimulai dari pemahaman mengenai tujuan organisasi

kemudian penentuan kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan. Saat inilah mulai dipertimbangkan risiko apa saja yang mungkin terjadi selama pelaksanaan

kegiatan.

Lalu

dibuatkan

daftar

risiko

diteruskan

dengan

pengelolaan risiko (risk assessment). Selanjutnya ditentukan tindakan apa yang akan diambil untuk mengatasi risiko. Lalu dibuat rencana pelaksanaan tindakan dan melengkapi register risiko. Tidak lupa perlunya dilakukan evaluasi terhadap pengelolaan risiko minimal. 1. 2. 3. 4. 5.

5

Manth. Managing Clinical Risk. BMJ. 1994 NHSQI Scotland. Clinical Governance & Risk Management.2005 Bury PCT. Risk Management Policy & Strategy.2007 NHS. Clinical Governance into Practice. Kerringan. NHS Direct, Corporate Risk Management & Policy.2008

Page 5

Proses identifikasi risiko NHS Direct investigasi

insiden

dan

melakukan workshop, analisa skenario,

teknik-teknik

lainnya.

Kemudian

risiko

tersebut

dikelompokkan kedalam 7 jenis yaitu: Clinical risk, finansial risk, operational risk, hazard risk, compliance risk, clinical and reputation risk. Selanjutnya dibuatkan deskripsi risiko, termasuk menjelaskan kejadian dan peristiwa yang mungkin terjadi serta dampak yang akan ditimbulkan.

5

Pengelolaan risiko diawali dengan menilai konsekuensi yangdapat diakibatkan sebuah insiden dan kemungkinan terjadinya risiko setelah teridentifikasi. Kemudian risiko dievaluasi lalu diberikan skor untuk menentukan bobot dan prioritas risiko yang telah terjadi. Sesuai dengan bobotnya, ditentukan tindakan yang akan diberlakukan terhadap masing-masing risiko. Bila bobotnya ringan dan tidak prioritas tindakannya dapat hanya mentoleransi saja dan menjadikannya sebagai catatan. Namun bila risiko yang terjadi memiliki bobot besar dan mengganggu pencapaian tujuan organisasi sehingga prioritas utama, maka harus diatasi atau ditransfer bahkan menghentikan kegiatan yang meningkatkan terjadinya risiko. Setelah tindakan diputuskan dan dilakukan selanjutnya adalah melengkapi register risiko. Evaluasi kegiatan dan proses keseluruhan sebagai tindak lanjutnya sangat penting. Bila terjadi eskalasi risiko, manajer dapat mengambil tindakan untuk menerima risiko dan memasukkannya kedalam register atau memodifikasi risiko dengan mengubah deskripsi risiko, memodifikasi karakteristik risiko atau menolak eskalasi risiko.5,7 Sudut pandang lain dalam mengidentifikasi risiko

ditawarkan oleh JCAHO

mengupas

keamanan.

kerentanan

organisasi

terhaap

faktor

Kerentanan

(vulnerability) disini dimaksudkan terhadap kejahatan, pelanggaran peraturan dan kerentanan akan kerugian. Kerentanan dapat diartikan sebagai kelemahan program pengamanan sebuah institusi sehingga dimanfaatkan oleh oknum yang tidak berkepentingan mengakses asset. Pengelolaan selanjutnya serupa walau tak sama dengan yang dilakukan NHS direct teridentifikasi.

terhadap risiko yang telah

8

Ada beberapa istilah yang terkait dengan insiden dan risiko. Kegagalan aktif (active failures) adalah perilaku berisiko yang dilakukan oleh ujung tombak 6 7 8 9

ARC. NHSQI Scotland. Risk Management Report.2004 NHS Ambulance service trust. Risk Management Strategy.2007 Owles & Karim. Vulnerablity & Risk Assesment in the environment of care.2006 Steele. An introduction to risk management. 2001.

10

How do I asses or analyse risk?. www.clinicalgovernance.scot.nhs.uk

Page 6

organisasi, dalam waktu singkat, spontan dan sulit diprediksi. Berlawanan dengan sebelumnya, kondisi laten adalah kondisi dimana risiko berkembang seiring waktu, bila bertemu faktor lain atau kegagalan aktif dapat membuahkan insiden. Sering berupa rutinitas lama yang dapat diidentifikasi dan dihilangkan sebelum menimbulkan dampak buruk.

9

Istilah lainnya yang seringkali berhubungan dengan identifikasi risiko dan pelaporan insiden adalah Adverse incident dan near miss. Adverse event adalah kejadian yang timbul secara tidak konsisiten dengan pelayanan rutin untuk pasien atau operasional rutin organisasi. Near miss adalah kejadian yang dengan keberuntungan atau keterampilan tertentu dapat dicegah sehingga tidak menjadi insiden.

9

Bila proses manajemen risiko dapat terlaksana disetiap unit

manajer dapat

mengantisipasi situasi sebelum terjadi kecelakaan. Analisis proaktif terhadap data insiden dapat mengurangi risiko, yaitu menganalisa apa saja yang potensial menimbulkan kesalahan. Juga membantu identifikasi biaya yang diperlukan melakukan sesuatu dengan benar dan biaya yang keluar bila terjadi kesalahan. Apa

yang

terjadi

bila

terlanjur

terjadi

sebuah

insiden?

Harus

9

segera

mengumpulkan data-data untuk membuat pencatatan kronologis yang akurat. Selanjutnya dianalisa insiden yang terjadi memiliki kecenderungan dampak kemana. Selain pengumpulan data, pelaporan juga harus up to date dan sesegera mungkin. Hal ini akan menyediakan peringatan awal dari kemungkinan tuntutan hukum. Hal ini termasuk dalam tindakan mengontrol

risiko dan

meminimalisir risiko.9 Pelaporan

insiden

lebih

awal

dan

analisisnya

memungkinkan

terjadi

pembelajaran lebih cepat. Pembelajaran adalah tujuan pengelolaan risiko akibat kesalahan manusia. Sehingga perlu dipupuk budaya melaporkan dengan sukarela, tanpa takut disalahkan. Insiden dan near miss bukanlah mengenai disiplin, menutup-nutupinya akan menyulitkan organisasi. Proses

manajemen

risiko

di

pelayanan

primer

9

juga

merupakan

proses

berkelanjutan yang memastikan institusi tersebut bekerja dalam kerangka kerja dan kerangka hukum yang sesuai. Identifikasi dan pengelolaan risiko harus 1. 2. 3. 4. 5.

Manth. Managing Clinical Risk. BMJ. 1994 NHSQI Scotland. Clinical Governance & Risk Management.2005 Bury PCT. Risk Management Policy & Strategy.2007 NHS. Clinical Governance into Practice. Kerringan. NHS Direct, Corporate Risk Management & Policy.2008

Page 7

termasuk dalam strategi kerja, lengkap dengan perencanaan untuk pencegaha terjadinya risiko. Alur proses manajemen risiko dalam PCT (primary care trust) sebagai berikut: identifikasi risiko, assessment atau analisa dan pengelolaan risiko,

evaluasi penatalaksanaan

terhadap risiko yang menjadi insiden,

pencatatan dan monitoring berkala.3 Manajer berperan untuk memastikan bahwa proses diatas berjalan disetiap area. Adanya metode reaktif untuk pelaporan insiden, komplain dan klaim serta metode proaktif seperti survey kepuasan pelanggan, inspeksi kepatuhan dari laporan, dan lain-lain dapat membantu manajer mengidentifikasi risiko pada pelayanan primer.3 Pengelolaan/ assessment risiko meliputi:3 1. Identifikasi potensial hazard dan risiko 2. Menelusuri siapa dan apa yang dapat dirugikan serta bagaimana caranya 3. Evaluasi temuan risiko, analisa apakah pengelolaannya sudah cukup atau perlu dirubah untuk mencegah terjadinya insiden 4. Catat temuan lalu buat rencana pengelolaannya 5. Evaluasi pengelolaan secara keseluruhan, perbaiki bila perlu Langkah awal untuk menganalisa risiko dapat dibantu dengan beberapa pertanyaan berikut ini:10 1.apakah kita mampu mengontrol untuk mencegah terjadinya risiko? 2.apa konsekuensinya bila risiko benar terjadi? 3.apa sajakah yang mungkin menyebabkan timbulnya risiko? 4.apa level risiko ini ? Proses menganalisa risiko yang perlu dipertimbangkan adalah dampak dari risiko tersebut

bila

benar

terjadi.

Dampak

terhadap

produk

layanan

maupun

pencapaian tujuan organisasi. Standar Australia menyebutkan bahwa risiko = dampak x kemungkinan terjadi. Hal inilah yang menelurkan matriks analisa 6 7 8 9

ARC. NHSQI Scotland. Risk Management Report.2004 NHS Ambulance service trust. Risk Management Strategy.2007 Owles & Karim. Vulnerablity & Risk Assesment in the environment of care.2006 Steele. An introduction to risk management. 2001.

10

How do I asses or analyse risk?. www.clinicalgovernance.scot.nhs.uk

Page 8

risiko. Risiko yang dampaknya signifikan mendapat prioritas tinggi adalah risiko yang sangat mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Semua risiko yang termasuk kategori ini harus mendapat perhatian utama dari direktur atau board of trust dan dibuat rencana tindak lanjutnya. Risiko yang dampaknya mediumrendah akan dikumpulkan menjadi sebuah register oleh manajer risiko bekerja sama dengan kepala-kepala departemen untuk pembuatan rencana tindak lanjutnya dan pengawasan. Jadi

perbedaan

status

3

risiko

berhubungan

dengan

pengambil

keputusan

selanjutnya. Status risiko yang tinggi, membutuhkan pengambilan keputusan langsung dari top manegement organisasi. Untuk status yang sedang and rendah cukup middle manager yang mengambil keputusan.

1. 2. 3. 4. 5.

Manth. Managing Clinical Risk. BMJ. 1994 NHSQI Scotland. Clinical Governance & Risk Management.2005 Bury PCT. Risk Management Policy & Strategy.2007 NHS. Clinical Governance into Practice. Kerringan. NHS Direct, Corporate Risk Management & Policy.2008

Page 9

PENUTUP Kesimpulan 1. Pengorganisasian manajemen risiko dalam struktur organisasi institusi pelayanan kesehatan terletak bersama dengan manajemen mutu. 2. Kebijakan manajemen risiko harus menjadi satu kesatuanh dengan kegiatan

sehari-hari

dan

bagian

dari

rancangan

bisnis

secara

keseluruhan 3. Proses manajemen risiko terdiri dari identifikasi, assessment, evaluasi dan follow up berkala. 4. Manajemen risiko merupakan bagian dari kerangka kerja clinical governance untuk mencapai kualitas layanan prima. Saran 1. Diperlukan manajemen risiko layanan kesehatan ditingkat lokal institusi (rumah sakit) dan umum (departemen kesehatan) untuk meningkatkan kualitas dan kemampuan rumah sakit memenuhi kebutuhan pasien. 2. Diperlukan

lembaga

independen

yang

berfungsi

sebagai

pengawas

kualitas produk rumah sakit, termasuk komponen manajemen risikonya. Yang akan berfungsi sebagai pemberi masukan secara periodic untuk perbaikan kualitas layanan kesehatan. Agar praktisi kesehatan tidak lagi menjadi bulan-bulanan media massa dengan peliputan yang timpang.

6 7 8 9

ARC. NHSQI Scotland. Risk Management Report.2004 NHS Ambulance service trust. Risk Management Strategy.2007 Owles & Karim. Vulnerablity & Risk Assesment in the environment of care.2006 Steele. An introduction to risk management. 2001.

10

How do I asses or analyse risk?. www.clinicalgovernance.scot.nhs.uk

Page 10

KEPUSTAKAAN

1. J Manth, A Gatherer. Editorials: Managing Clinical Risks. BMJ vol 308. Juni 1994. Disitasi dari www.bmj.com tanggal 22 Februari 2009. 2. NHS QI Scotland. Clinical Governance & Risk Management: Achieving safe, effective, patient-fokused care and service. 2005. Disitasi dari www.nhshealthquality.org tanggal 22 februari 2009. 3. Bury Primary Care Trust. Risk management policy & strategy. 2007. Disitasi dari www.burypct.nhs.uk tanggal 22 februari 2009. 4. Clinical governance into practice. Disitasi dari www.nhs.org tanggal 22 februari 2009. 5. Kerringan, Helen. NHS direct: Corporate Risk management and Policy. Desember 2008. Disitasi dari www.nhsdirect.nhs.uk tanggal 22 februari 2009. 6. ARC. NHS QI Scotland- Risk management report. Agustus 2004. Disitasi dari www.nhs.scot.org tanggal 22 februari 2009. 7. NHS ambulance service trust. Risk management strategy. 2007. Disitasi dari www.nhs.org. 8. Owles Jr, Robert E. Karim H Vellani. Vulnerability and risk assessment in the environment of care. 2006. Disitasi dari www.jcaho.org tanggal 22 februari 2009. 9. Steele, chris. An introduction to clinical risk management. 2001.disitasi dari www.optometry.co.uk tanggal 22 februari 2009. 10.Educational resources clinical governance. How do I asses or analyse risk. Disitasi dari www.clinicalgovernance.scot.nhs.uk tanggal 22 februari 2009.

1. 2. 3. 4. 5.

Manth. Managing Clinical Risk. BMJ. 1994 NHSQI Scotland. Clinical Governance & Risk Management.2005 Bury PCT. Risk Management Policy & Strategy.2007 NHS. Clinical Governance into Practice. Kerringan. NHS Direct, Corporate Risk Management & Policy.2008

Page 11