الميزة التنافسية

‫الفصل‬ ‫السابع عشر‬ ‫إنتاج ميزة تنافسية‬ ‫‪1‬‬

‫إعداد‬ ‫• رفيده الكليب • مريم البغلي‬ ‫• ريم الصانع • منال الربيعان‬ ‫• ناديه الناصر‬

‫‪2‬‬

‫الميزة التنافسية‬ ‫‪competitive advantage‬‬ ‫ميزة على المنافسين تكتسب عن طريق تقديم قيمة أكبر للعميل إمّا من‬ ‫خلل أسعار أقل ‪ ،‬أو عن طريق تقديم فوائد أكثر والتي تبرر السعار‬ ‫العلى‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫الميزة التنافسية‬ competitive advantage

4

‫الميزة التنافسية‬ ‫‪competitive advantage‬‬ ‫نشرح ف ي هذا الفص ل ‪ ،‬اس تراتيجيات التس ويق التنافسي‬ ‫‪ – competitive marketing strategies‬كي ف تحلل‬ ‫الشركات علقات العمي ل المربحة‪ .‬وتكون الخطوة الول ى تحليل‬ ‫المناف س ‪ competitor analysis‬عملي ة تعري ف المنافسين‬ ‫الرئيس يين ‪ ،‬وتقويمه م ‪ ،‬واختيارهم‪ .‬وتكون الخطوة الثاني ة تطوير‬ ‫اس تراتيجيات التس ويق التنافسي ‪competitive marketing‬‬ ‫‪strategies‬‬

‫‪5‬‬

‫تحليل المنافس‬ ‫‪competitor analysis‬‬ ‫عملي ة تعري ف المنافس ين الرئيس يين ‪ ،‬وتقوي م أهدافهم ‪،‬‬ ‫واستراتيجياتهم ‪ ،‬ونقاط قواهم ونقاط ضعفهم ‪ ،‬وأنماط ردود فعلهم ‪،‬‬ ‫واختيار أي المنافسين للهجوم عليه ‪ ،‬أو لتجنبه‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫استراتيجيات التسويق التنافسي‬ ‫اس تراتيجيات تحدد وض ع الشرك ة كوض ع قوي مقاب ل منافسيها ‪،‬‬ ‫وتعطي الشركة أقوى مميزة استراتيجية ممكنة‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫تحليل المنافس ‪:‬‬ ‫لتخطي ط اس تراتيجيات تسويق فعالة ‪ ،‬تحتاج الشرك ة أن تج د ك ل ما‬ ‫يمكنه ا عمل ه بالنس بة إل ى منافس يها‪ .‬فيج ب أ ن تقارن استراتيجيات‬ ‫تسويقها ‪ ،‬ومنتجاتها ‪ ،‬وأسعارها ‪ ،‬وقنواتها ‪ ،‬وترويجها باستمرار مع‬ ‫نظيراتها لقرب المنافسين لها‪ .‬وبهذه الطريقة تستطيع الشركة أن تجد‬ ‫مجالت للميزة ‪ ،‬وغير الميزة التنافسية الممكنة‪.‬‬ ‫يشم ل تحلي ل المناف س تعري ف المنافس ين وتقويمه م أولً ‪ ،‬وبع د ذلك‬ ‫اختيار أي المنافسين لمهاجمته ‪ ،‬أو لتجنبه‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫تعريف المنافسين‬ ‫‪Identifying competitors‬‬ ‫عادة ‪ ،‬يبدو تعريف المنافسين كمهمة سهلة ‪ ،‬وعلى المستوى الضيق‬ ‫‪،‬يمكن أن تعرف الشركة منافسيها كشركات تقدم منتجات ‪ ،‬و خدمات‬ ‫شبيهة لنفس العملء بنفس السعار‪.‬‬ ‫إل أن الشركات تواجه مدى أوسع كثيراً من المنافسين بالفعل‪ .‬أنهم‬ ‫كل الشركات التي تنتج نفس المنتج ‪ ،‬أو نفس فئة المنتجات‪ .‬لذلك‬ ‫يمكن أن ترى شركة بويك نفسها تتنافس مع كل منتجي السيارات‬ ‫الخرين‪.‬‬ ‫ومع المزيد في التوسع ‪ ،‬يمكن أن يشمل المنافسون كل الشركات التي‬ ‫تتنافس على أموال نفس المستهلك‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫تعريف المنافسين‬ ‫‪Identifying competitors‬‬ ‫ويجب أن تتجنب الشركات "قصر نظر المنافس ‪competitor‬‬ ‫‪ "myopia‬فم ن الكث ر ترجيحاً أ ن "تدف ن" الشرك ة بواسطة‬ ‫منافسيها الكامنين عن منافسيها الحاليين‪.‬‬ ‫احتفظت شركة كوداك ‪ Kodak‬بالريادة المريحة في أعمال الفلم‬ ‫الفوتوغرافية‪ .‬ورأت شركة فوجي ‪ Fuji‬كمنافس رئيسي في هذا‬ ‫السوق‪ .‬لكن في السنوات الخيرة لم تأتي المنافسة الرئيسية لكوداك‬ ‫من فوجي ‪ ،‬ومنتجي الفلم الخرين وأتت من شركات سوني‬ ‫‪ ، Sony‬وكانون ‪ ، Canon‬ومسوقين آخرين للكاميرات الرقمية‪.‬‬

‫‪10‬‬

‫تعريف المنافسين‬ ‫‪Identifying competitors‬‬ ‫يمكن أن تعرف الشركات منافسيها من وجهة نظر الصناعة أنفسها‬ ‫عل ى أنه ا ف ي ص ناعة النف ط ‪ ،‬أ و ص ناعة الدوي ة ‪ ،‬أ و ف ي صناعة‬ ‫المشروبات‪ .‬ويجب أن تفهم الشركة الشركاء المنافسين في صناعتها‬ ‫إذا كانت تأمل في أن تكون "لعباً" فعالً في هذه الصناعة‪ .‬كما يمكن‬ ‫للشركات أ ن تعرف المنافس ين م ن وجه ة نظ ر السوق ‪market‬‬ ‫أيضاً‪ .‬وهن ا تعرف الشركات المنافس ين كشركات تحاول أ ن تلبي‬ ‫احتياجات العميل ‪ ،‬وأن تبني علقات مع نفس مجموعة العملء‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫تعريف المنافسين‬ ‫‪Identifying competitors‬‬ ‫وبص فة عام ة ‪ ،‬يفت ح مفهوم الس وق للمنافس ة أعي ن الشرك ة على‬ ‫مجموعة أوسع من المنافسين الفعليين ‪ ،‬والمحتملين‪ .‬وإحدى الطرق‬ ‫هي عم ل إطار لمنافس ي الشرك ة المباشري ن‪ ،‬وغي ر المباشري ن عن‬ ‫طريق رسم الخطوات التي يتخذها المشترون في الحصول على المنتج‬ ‫‪ ،‬واستخدامه ‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫تقويم المنافسين‬ ‫بعد تعريف المنافسين الرئيسيين ‪ ،‬تطرح إدارة التسويق السئلة التالية ‪:‬‬ ‫ما هي أهداف المنافسين وما الذي يسعى له كل منهم في السوق ؟ وما‬ ‫إستراتيجية المنافس ؟ وما نقاط قوى ‪ ،‬ونقاط ضعف المنافس ‪ ،‬وكيف‬ ‫سيكون رد فعل كل منهم للجراءات التي يمكن أن تتخذها الشركة؟‬

‫‪13‬‬

‫تحديد أهداف المنافسين‬ ‫لك ل مناف س خلي ط م ن الهداف‪ .‬وتري د الشرك ة أ ن تعرف الهمية‬ ‫النس بية الت ي يضعه ا هذا المناف س عل ى الربحي ة الحالي ة ‪ ،‬والنم و في‬ ‫حص ة الس وق ‪ ،‬والتدف ق النقدي ‪ ،‬والقيادة التقني ة ‪ ،‬وقيادة الخدمة ‪،‬‬ ‫وأهداف أخرى‪.‬‬ ‫وتكشف معرفة خليط أهداف المنافس إذا كان المنافس راضياً بموقعه‬ ‫الحالي ‪ ،‬وكيف يمكن أن يكون رد فعله للجراءات التنافسية المختلفة‪.‬‬ ‫مثال ذلك ‪ ،‬سيكون رد فعل الشركة التي تنتهج قيادة التكلفة المنخفضة‬ ‫أقوى كثيراً جداً لختراق التصنيع بتقليل التكلفة عن رد فعلها لزيادة‬ ‫إعلن نفس المنافس‬

‫‪14‬‬

‫تحديد أهداف المنافسين‬ ‫كما يجب أن تراقب الشركة أهداف منافسيها للقطاعات المختلفة‪ .‬فإذا‬ ‫وجدت الشركة أن المنافس اكتشف قطاعاً جديداً ‪ ،‬يمكن أن تكون هذه‬ ‫فرصة‪ .‬إذا وجدت أن المنافسين يخططوا النتقال جديد إلى قطاعات‬ ‫تخدمها الشركة الن ‪ ،‬فتكون قد أخذت إنذاراً مبكراً ‪ ،‬أو من المأمول‬ ‫فيه أن يكون هذا تسليحاً مسبقاً‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫تعريف استراتيجيات المنافسين‬ ‫كلم ا كان ت اس تراتيجية إحدى الشركات شبيه ة بإس تراتيجية شركة‬ ‫أخرى ‪ ،‬كلما كانت الشركتان متنافسين ‪ ،‬يستطيع المنافسون أن يرتبوا‬ ‫إل ى مجموعات تنته ج اس تراتيجيات مختلفة‪ .‬وتكون المجموعة‬ ‫الس تراتيجية ‪ Strategic group‬من الشركات ف ي الصناعة‬ ‫تنته ج نف س الس تراتيجية أ و اس تراتيجيات متشابه ة ف ي سوق هدف‬ ‫معين‪ .‬مثال ذل ك ف ي ص ناعة الجهزة المنزلي ة الرئيس ية ‪ ،‬تنتمي‬ ‫شركات جنرال الكتريك ‪ ، General Electric‬ويرلبول‬ ‫‪ ، Wirlpool‬وماي تاج ‪ Maytag‬كله ا إل ى نف س المجموعة‬ ‫الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫المجموعة الستراتيجية‬ ‫‪Strategic group‬‬ ‫• المجموعة الستراتيجية ‪Strategic group‬‬ ‫مجموعة من الشركات في الصناعة تنتهج نفس الستراتيجية أو‬ ‫استراتيجيات متشابهة‬

‫‪17‬‬

‫المجموعة الستراتيجية‬ ‫‪Strategic group‬‬ ‫ورغم أن المنافسة تكون أكثر شدة في المجموعة الستراتيجية ‪ ،‬إل أن‬ ‫هناك منافس ة بي ن المجموعات أيضاً أولً ‪ ،‬يمك ن أ ن تغري بعض‬ ‫المجموعات الستراتيجية قطاعات عملء متداخلة‪ .‬مثال ذلك ‪ ،‬ل تهم‬ ‫الستراتيجية التي يتبعها كل منتجي الجهزة المنزلية الرئيسيين فهم‬ ‫يس تهدفوا قطاع بناء الشق ق ‪ ،‬والمنازل ثانياً ‪ ،‬قد ل يرى العملء‬ ‫اختلفاً ك بيراً ف ي عروض المجموعات المختلف ة – فيمك ن أن يروا‬ ‫اختلفاً بس يطاً ف ي الجودة بي ن ويرلبول ‪ ،‬وكيتشي ن إيد ‪kitchen‬‬ ‫‪.Aid‬‬

‫‪18‬‬

‫المجموعة الستراتيجية‬ ‫‪Strategic group‬‬ ‫وتحتاج الشرك ة أ ن تنظ ر إل ى ك ل البعاد التي تعرف المجموعات‬ ‫الستراتيجية في الصناعة‪ .‬وتحتاج أن تعرف كلً من جودة منتج كل‬ ‫مناف س ‪ ،‬وس ماته ‪ ،‬وخليط ه ‪ ،‬وخدمات العمي ل ‪ ،‬وس ياسة التسعير ‪،‬‬ ‫وتغطي ة التوزي ع ‪ ،‬وإس تراتيجية قوة الم بيعات ‪ ،‬وبرام ج ترويج‬ ‫الم بيعات والعلن‪ .‬ويج ب أ ن تدرس تفاص يل استراتجيات البحاث‬ ‫والتطوي ر ‪ ،‬والتص نيع ‪ ،‬والشراء ‪ ،‬والتموي ل ‪ ،‬والستراتيجيات‬ ‫الخرى لكل عميل من عملئه‬

‫‪19‬‬

‫تقويم نقاط قوى المنافسين ونقاط‬ ‫ضعفهم ‪:‬‬ ‫يج ب عل ى الشركات أ ن تجم ع معلومات ع ن أهداف المنافسين‬ ‫واستراتيجياتهم و نقاط قواهم وضعفهم‪.‬‬ ‫كم ا يمك ن ان يجروا أبحاث تس ويق أولي ه م ع العملء و الموردين‬ ‫والتجار‪..‬أو ان يضعوا أنفسهم كعلمة مميزة(ووضع العلمة المميزة ‪:‬‬ ‫هي عملي ة مقارن ة منتجات الشرك ة وك ل عملياته ا م ع نظيراتها‬ ‫للمنافس ين أ و للشركات الرائدة ف ي ص ناعات أخرى ليجدوا طرقا‬ ‫لتحس ين الجودة والداء) وبذل ك أص بحت العلمات المميزة أداه قوية‬ ‫لزيادة تنافسية للشركة‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫تقدير ردود فعل المنافسين‬ ‫غالبا ما تريد الشركة معرفة (ما الذي سوف يفعله المنافسون؟؟؟؟؟)‬ ‫وهناك ردود فعل محتملة لتحركات الشركة مثل (تقليل السعر‪-‬زيادة‬ ‫الترويج‪-‬تقديم منتج جديد)‬ ‫وبذلك يكون دور مديرو التسويق مهم في فهم عقلية منافس معين اذا‬ ‫أرادوا أن يتوقعوا كيف سيكون رد فعل المنافس‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫تقدير ردود فعل المنافسين‬ ‫وهناك أنواع مختلفة من ردود أفعال المنافسين منها ‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫قد يكون رد فعل البعض سريعا أو قويا لحركة المنافسة‪.‬‬ ‫يكون لديهم شعور بأن عملئهم لديهم ولء لهم‪.‬‬ ‫ويمكن أن ل يكون لديهم الموال الكافية لرد الفعل‪.‬‬ ‫وفي بعض الحيان تكون رده الفعل من بعض المنافسين لنواع‬ ‫حركات معينه فقط وليس لبعضها الخر ويكون لمنافسين أخر رد فعل‬ ‫بسرعة وقوي لي اجراء‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫اختيار المنافسين لمهاجمتهم أو‬ ‫تجنبهم ‪:‬‬ ‫• تعتمد على نوعين من المنافسين القوياء أو الضعفاء‪.‬‬ ‫وتفض ل الشركات أ ن تتناف س م ع منافس ين ضعفاء لن ذل ك يتطلب‬ ‫موارد أقل لكن مكسب الشركة سيكون قليل بينما التنافس مع المنافسين‬ ‫القوياء ومعرف ة نقاط ضعفه م والنجاح ف ي منافس تهم عادة يحقق‬ ‫عائدات كبيرة‪.‬‬

‫‪23‬‬

‫اختيار المنافسين لمهاجمتهم أو‬ ‫تجنبهم ‪:‬‬ ‫والداة المفيدة في تقويم نقاط قوى المنافس ونقاط ضعفه هي تحليل‬ ‫قيمة العميل (وهو تحليل يجري لتحديد المنافع التى يضع لها عملء‬ ‫الهدف قيمة‪ ,‬وكيف يقدر العملء القيمة النسبية لعروض (أو جهود)‬ ‫المنافسين المختلفة ) أي تقوم الشركة بتعريف الخواص الرئيسية التى‬ ‫يعطيه ا العملء قيم ة ‪ ,‬و الهمي ة الت ي يضعوه ا على هذه الخواص‬ ‫أول‪ ,‬يل ى ذل ك تقوي م أداء الشرك ة‪ ,‬و أداء المنافس ين على هذه‬ ‫الخواص‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫اختيار المنافسين لمهاجمتهم أو‬ ‫تجنبهم ‪:‬‬ ‫والمفتاح لكسب ميزة تنافسية هو أخذ كل قطاع عميل ‪ ,‬وفحص كيف‬ ‫يقارن عرض الشرك ة م ع نظيره للمناف س الرئيسي‪ ,‬فإذا زاد عرض‬ ‫الشرك ة ع ن عرض المناف س عل ى ك ل المقايي س المهم ة ‪ ,‬يمك ن أن‬ ‫تحمل الشركة سعرا أعلى وتكسب أرباحا أكبر أو تحمل نفس السعر‬ ‫وتكسب حصة سوق أكبر أما اذا كان أداء الشركة على مستوى أقل‬ ‫من منافسها الرئيسي على بعض الخواص المهمة فيجب أن تستثمر‬ ‫في تقوية هذه الخواص ‪ ,‬أو تجد خواص مهمة أخرى يمكنها أن تبني‬ ‫قيادة فيها على المنافس‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫المنافسون القريبون أو البعيدون ‪:‬‬ ‫تتنافس معظم الشركات مع المنافسين القريبون هؤلء الين يشبهونهم‬ ‫أكثر بدل من المنافسين البعيدين لذلك‪ :‬تتنافس شركة شيفروليه أكثر‬ ‫مع شركة فورد عن منافستها مع لكزس وتتنافس شركة تارجت أكثر‬ ‫مع وال مارت عن منافستها مع نيمان ماركوس‪.‬‬ ‫وف ي بع ض الحيان ق د يحض ر النجاح ف ي الضرر بمناف س قريب‬ ‫منافسين أكثر قوة‬

‫‪26‬‬

‫المنافسون القريبون أو البعيدون ‪:‬‬ ‫كما حدث في السبعينات عندما تحركت بوش ولومب بعدوانية ضد‬ ‫منتجي العدسات اللصقة للعيون ‪ ,‬ال أن هذا أجبر المنافسين الضعفاء‬ ‫على بيع أنفسهم لشركات أكبر مثل جونسون وجونسون ونتيجة لذلك‬ ‫تواجه بوش ولومب الن منافسين أكبر كثيرا وتعاني من توابع ذلك‪.‬‬

‫‪27‬‬

‫المنافسون الجيدون أو السيئون‪:‬‬ ‫تحتاج الشركات ال ي منافس ين وتس تفيد منه م بالفع ل فينت ج عن وجود‬ ‫المنافسين عدد من الفوائد الستراتيجية‪-:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫كأن يساعد المنافسون في زيادة اجمالي الطلب‪.‬‬ ‫يمكن أن يشتركوا في تكاليف السوق وتطوير المنتج‪.‬‬ ‫يساعدوا في تقنين التقنيات الجديدة‪.‬‬ ‫يخدموا القطاعات القل جاذبية و يقودوا الى تمييز أكبر للمنتج‪.‬‬ ‫يقللوا من مخاطر الحتكار ويحسنوا قوة التفاوض مع اتحاد العمال‬ ‫والمشرعين‪.‬‬ ‫‪28‬‬

‫المنافسون الجيدون أو السيئون‪:‬‬ ‫ومثال عل ى المنافس ون الجيدون شرك ة الخطوط الجوي ة المريكية و‬ ‫يونايتد لنهما يلعبا طبقا للقواعد ويحاول أن يحددا أسعارهما بطريقة‬ ‫مقنعة‪.‬‬ ‫إل أنها تجد شركتا كونتننتال وأمريكان ويست منافسين سيئين لنهما‬ ‫ل يعمل على استقرار صناعة الطيران م ن خلل خصومات السعر‬ ‫الشديدة المستمرة ومخططات الترويج الشرسة‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫المنافسون الجيدون أو السيئون‪:‬‬ ‫ويمكن أن تكون الشركة ذكية في دعمها المنافسين الجيدين‪ ,‬وتستهدف‬ ‫بهجومها المنافسين السيئين‪ .‬لذلك يدعى بعض المحللين أن الخطوط‬ ‫الجوي ة المريكي ة تس تخدم خص ومات س عر ضخم ة م ن حي ن لخر‬ ‫بصورة معتمدة والتى تصمم لتلقين شركات الخطوط الجوية المزعجة‬ ‫درسا‪ ,‬أو لخراجهم من العمال كلية‪.‬‬

‫‪30‬‬

‫تصميم نظام الذكاء التنافسي‪:‬‬ ‫هو نظام الذكاء التنافسي النواع الحيوية لمعلومات المنافسة ويجمع‬ ‫هذا النظام المعلومات باس تمرار (كقوة الم بيعات‪-‬القنوات‪-‬الموردين‪-‬‬ ‫شركات ابحاث الس وق‪-‬الجمعيات المهني ة‪-‬ومواق ع الوي ب) ومن‬ ‫ال بيانات المنشورة ( المطبوعات الحكومي ة‪-‬الحادي ث‪-‬المقالت) بعد‬ ‫ذل ك يتأك د النظام م ن ص حة المعلومات و يفس رها وينظمه ا بطريقة‬ ‫مناس بة ‪ .‬أخيرا يرس ل المعلومات الرئيس ية الب متخذي القرارات‬ ‫المناسبين ‪ ,‬ويجيب على الستفسارات من المديرين عن المنافسين‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫تصميم نظام الذكاء التنافسي‪:‬‬ ‫وم ع هذا النظام يحص ل مديرو الشرك ة عل ى معلومات موقوت ة عن‬ ‫المنافس ين ف ي ص ورة مكالمات هاتفي ة او بري د الكترون ي وتقارير‬ ‫وخطابات اخبارية ‪ .‬كما يمكن أن يتصل المديرون بالنظام عند الحاجة‬ ‫لتفس يرات لحرك ة مفاجئ ة للمناف س‪ ,‬او عندم ا يريدوا أن يعرفوا نقاط‬ ‫ضع ف المناف س أ و نقاط قوت ه أ و عندم ا يحتاجوا أ ن يعرفوا كيف‬ ‫يستجيب المنافس للحركة التي تخطط لها الشركة‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫تصميم نظام الذكاء التنافسي‪:‬‬ ‫ويمك ن للشركات الص غر الت ى ل تتحم ل فت ح مكات ب ذكاء تنافسي‬ ‫رس مية أ ن تخص ص منفذي ن محددي ن لمراقب ة منافس ين معينين‪ .‬لذلك‬ ‫فأن المدير الذي سبق له العمل للمنافس يمكن أن يتابع المنافس متابعة‬ ‫دقيقة ويصبح (خبيرا داخليا ) عن هذا المنافس‪ .‬وأي مدير يريد أن‬ ‫يعرف تفكير منافس معين يمكنه ان يتصل بالخبير الداخلي المخصص‬ ‫لهذا المنافس‪.‬‬

‫‪33‬‬

‫إستراتيجية المنافسة‬ ‫بعد تعرف الشركة عن منافسيها الرئيسيين ‪ ،‬يجب عليها أن تصمم‬ ‫الن إستراتيجية التسويق التنافسي العريضة التي يمكن أن تكسب عن‬ ‫طريقها ميزة تنافسية عن طريق تقديم قيمة ممتازة للعميل‪.‬‬

‫‪34‬‬

‫طرق إستراتيجية التسويق‪:‬‬ ‫ل توج د إس تراتيجية واحدة تكون أفض ل لك ل الشركات ‪ .‬ويج ب أن‬ ‫تحدد ك ل شرك ة م ا الذي يعط ي أقص ى دفع ة لموقعه ا ف ي الصناعة‪،‬‬ ‫ولهدافها ‪،‬وفرصها‪ ،‬ومواردها‪ .‬وحتى في الشركة نفسها‪ ،‬يمكن أن‬ ‫تكون هناك حاج ة إل ى اس تراتيجيات مختلف ة للعمال ‪ ،‬أو المنتجات‬ ‫المختلفة‪.‬‬ ‫كم ا تختل ف الشركات ف ي كيفي ة إعداد عملي ة التخطي ط الستراتيجي‪.‬‬ ‫فتطور الكثي ر م ن الشركات الك بيرة اس تراتيجيات تس ويق تنافسية‬ ‫رسمية ‪ ،‬وتنفذها حرفيا‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫طرق إستراتيجية التسويق‪:‬‬ ‫عادة" تمر طرق إستراتيجية التسويق‪ ،‬وممارساته خلل ثلث مراحل‪،‬‬ ‫وهي‪:‬‬ ‫‪ -1‬تس ويق المبدأ‪ :‬يكون هذا المبدأ في بداي ة معظ م الشركات بواسطة‬ ‫أفراد عاشوا بفطنته م ‪ ،‬فتخيلوا فرص ة‪ ،‬وبنوا إس تراتيجية مرنة ‪،‬‬ ‫وطرقوا كل باب لشد النتباه‪.‬‬ ‫‪ -2‬التس ويق المص اغ ‪ :‬مع تحقي ق الشركات الص غيرة النجاح ‪ ،‬فحتما‬ ‫يج ب أ ن ينتق ل تجاه التس ويق الكث ر ص ياغة‪ .‬فتطور استراتيجيات‬ ‫تسويق نظمية‪ ،‬وترتبط بها بقوة‪.‬‬ ‫‪36‬‬

‫طرق إستراتيجية التسويق‪:‬‬ ‫‪ -3‬تس ويق العودة إل ى المبدأ‪ :‬ترتب ط الكثي ر م ن الشركات الكبيرة‬ ‫والناضج ة بالتس ويق المص اغ‪ ،‬ويحاولوا ضب ط برامجهم‬ ‫واس تراتيجياتهم التنافس ية ضبط ا دقيقا‪ .‬وف ي بع ض الحيان تفقد هذه‬ ‫الشركات ابتكاريه التسويق‪.‬وبالتالي‪:‬‬ ‫* تحتاج إلى أن تعيد بناء روح المبدأ ‪ ،‬وإجراءاتها التي جعلتها ناجحة‬ ‫في المقام الول في الشركة‪.‬‬ ‫* تحتاج أ ن تشج ع المزي د م ن المبادرات‪" ،‬والعودة إل ى المبدأ" على‬ ‫المستوى المحلي‪.‬‬ ‫‪37‬‬

‫طرق إستراتيجية التسويق‪:‬‬ ‫* تحتاج إلى أن تنشط استراتيجيات تسويقها وتجرب طرق جديدة‪.‬‬ ‫* يحتاج مديرو علمتها التجارية ‪ ،‬ومنتجاتها أن يخرجوا خارج المكاتب‬ ‫‪ ،‬ويبدءوا الحياة م ع عملءه م ‪ ،‬ويتخيلوا طرق ا جديدة‪ ،‬ومبدعة‬ ‫لضافة قيمة إلى حياة عملئهم‪.‬‬

‫‪38‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬ ‫هناك أربع استراتيجيات لتحديد الموقع التنافسي الساسي والذي يمكن‬ ‫أن تتبع ه الشركات‪-‬اس تراتيجيات المكس ب‪ ،‬واس تراتيجيات الخسارة‪.‬‬ ‫وتشمل الثلث استراتيجيات مكسب ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1‬قيادة التكلفة الشاملة ‪ :‬هنا تعمل الشركة بجدية لتحقيق اقل تكاليف‬ ‫إنتاج وتوزيع‪ .‬وتس مح التكالي ف المنخفض ة بتقلي ل الس عار عن‬ ‫منافسيها‪ ،‬وكسب حصة سوق اكبر‪.‬‬

‫‪39‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬ ‫‪ -2‬التمييز‪ :‬تركز الشركة على إنتاج خط منتج وبرنامج تسويق مميزين‬ ‫جد"ا بحيث تكون قائدة في الصناعة‪.‬‬ ‫‪ -3‬التركيز ‪ :‬تركز الشركة جهودها على خدمة قلة من قطاعات السوق‬ ‫جيدا بدل من التجاه للسوق ككل‪.‬‬ ‫من المرجح أن تعمل الشركات التي تتبع إستراتيجية واضحة( واحدة‬ ‫من الثلث الت ي ت م ذكره ا) بص ورة جيدة ‪ .‬والشرك ة الت ي تنفذ‬ ‫إستراتيجية أفضل هي التي تحقق ربح أكثر‪ .‬أما الشركات التي ل تتبع‬ ‫إستراتيجية واضحة فأدائها هو أسوأ أداء‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬ ‫وحديثا جدا تم تصنيف استراتيجيات التسويق التنافسي‪ ،‬بان الشركات‬ ‫تكسب مواقع القيادة عن طريق تسليم قيمة ممتازة لعملئها‪ .‬ويمكن‬ ‫أن تنته ج الشركات أي ا م ن ثلث اس تراتيجيات لتس ليم قيمة ممتازة‬ ‫للعميل‪ .‬وهي‪:‬‬ ‫‪ -1‬امتياز التشغيل‪ :‬تقدم الشركة قيمة ممتازة عن طريق قيادة صناعتها‬ ‫في السعر والراحة‪ .‬وتعمل على تقليل التكاليف‪ ،‬وإنتاج نظام تسليم‬ ‫كفؤ‪ .‬وتخدم العملء الذي ن يريدون منتجات أ و خدمات عالية‬ ‫ومرتفعة الجودة‪ .‬لكنهم يريدوها رخيصة وسهلة‪.‬‬ ‫‪41‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬ ‫‪ -2‬مودة العميل‪ :‬تقدم الشركة قيمة ممتازة عن طريق التجزئة الدقيقة‬ ‫لسواقها‪ ،‬وتفصيل منتجاته ا و خدماته ا لتتفق بالضب ط مع احتياجات‬ ‫العملء المس تهدفين‪ .‬وتخص ص ف ي تلبي ة احتياجات عمي ل فري د من‬ ‫خلل علق ة وثيق ة م ع العميل‪ .‬وتبن ي قواع د بيانات عمي ل تفصيلية‬ ‫للتجزئ ة ‪ ،‬والس تهداف‪ ،‬وتفوض أفراد تس ويقها للس تجابة السريعة‬ ‫لحتياجات العميل‪.‬‬

‫‪42‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬ ‫‪ -3‬قيادة المنت ج‪ :‬تقدم الشرك ة خدم ة ممتازة ع ن طري ق توفي ر تدفق‬ ‫مستمر من المنتجات ‪ ،‬أو الخدمات الحدث‪ .‬وتستهدف جعل منتجاتها‬ ‫والمنتجات المتنافسة متقادمة‪ .‬ويكون قادة المنتج متفتحين على الفكار‬ ‫الجديدة‪ ،‬ويعملون على توصيل المنتجات الجديدة إلى السوق بسرعة‪.‬‬ ‫ويخدموا العملء الذي ن يريدوا احدث المنتجات والخدمات‪ ،‬بغض‬ ‫النظر عن التكاليف بالنسبة إلى السعر‪ ،‬أو عدم الراحة‪ .‬وأيضا تتبع‬ ‫الشركات أكثر من نظام قيمة واحد في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪43‬‬

‫المواقع التنافسية‬ ‫يمكن التعرف على الستراتيجيات التنافسية بناء على الدوار التي‬ ‫تلعبها الشركات في سوق الهدف ( دور القائد أو التابع أو من يدخل‬ ‫كوة في السوق )‬ ‫حيث توجد ‪ % 40‬من السواق بين أيدي قائد السوق ( قائد السوق‬ ‫الشركة في الصناعة التي لها أكبر حصة سوق )‬ ‫وتوجد ‪ % 30‬من السواق بين أيدي متحديات السوق (متحديات‬ ‫السوق الشركات متسارعة الخطى التي تناضل بقوه لزيادة حصتها من‬ ‫السوق )‬ ‫كما توجد ‪ % 20‬من السواق بين أيدي تابعات السوق ( تابعات‬ ‫الس وق شركات متس ارعة الخط ى تري د الحفاظ عل ى حصتها دون‬ ‫اهتزاز للسفينة )‬ ‫‪44‬‬

‫المواقع التنافسية‬ ‫وتكون البقية والبالغة ‪ % 10‬من السواق بين أيدي من يدخلوا كوة‬ ‫في السوق ( من يدخل كوة في السوق شركه تخدم قطاعات صغيره ل‬ ‫تهتم بها الشركات الخرى )‬ ‫وهذه التصنيفات عادة ل تطبق على الشركة كلها وإنما على موقعها‬ ‫في صناعه محدده فيمكن أن تكون الشركات الكبيرة مثل ‪ IBM‬قائد‬ ‫في بعض السواق ولها كوة في أسواق أخرى‪.‬‬

‫‪45‬‬

‫استراتيجيات قائد السوق‬ ‫تحتوي معظ م الصناعات على قائ د سوق ممي ز وللقائ د أك بر حصة‬ ‫سوق وعادة يقود الشركات الخرى ف ي تغييرات الس عر وتقديم‬ ‫المنتجات الجديدة وتغطي ة التوزي ع وكمثال لقادة الس وق المشهورين‬ ‫جنرال موتورز (سيارات) كوكاكول(المشروبات الغازي ة) ويمك ن أن‬ ‫يفقد قائد السوق دوره في السوق ويقع في الموقع الثاني أو الثالث أو‬ ‫يمك ن أ ن يص بح القائ د قدي م الطراز مقاب ل المنافسين الجدد النشطين‪.‬‬ ‫ولك ي تظل الشركات القائدة رقم واحد في الصناعة يمكنه ا أن تتخذ‬ ‫أحد الجراءات الثلثة التية‪:‬‬

‫‪46‬‬

‫استراتيجيات قائد السوق‬ ‫أول‪ :‬التوسع في إجمالي الطلب‬ ‫يمكن أن يتوسع قادة السوق عن طريق اكتشاف مستخدمين جدد للمنتج‬ ‫والترويج لهم أو عن طريق التوسع في الستخدامات الجديدة وأخيرا‬ ‫يمكن أن يشجع قادة السوق الستخدام الكثر عن طريق إقناع الناس‬ ‫باستخدام المنتج باعتياد أكبر أو بزيادة استخدامه‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫استراتيجيات قائد السوق‬ ‫ثانيا‪ :‬حماية حصة السوق‬ ‫يج ب عل ى الشرك ة قائدة الس وق أ ن تعم ل عل ى حماي ة موقعه ا عن‬ ‫طريق منع أو معالجة نقاط الضعف التي توفر فرصا للمنافسين ويجب‬ ‫أن تحقق كل وعودها بالقيمة ويجب أن تظل أسعارها متسقة مع القيمة‬ ‫الت ي يراه ا العملء ف ي العلم ة التجاري ة كم ا يج ب أ ن تعم ل على‬ ‫الحتفاظ بعلقات مع العملء مرتفعي القيمة‪ .‬كما يجب على الشركة‬ ‫القائدة أن تعمل على البتكار المستمر وأن تحافظ على زيادة فعاليتها‬ ‫التنافسية‪.‬‬

‫‪48‬‬

‫استراتيجيات قائد السوق‬ ‫ثالثا‪ :‬التوسع في حصة السوق‬ ‫يمكن أن ينمو قادة السوق عن طريق زيادة حصص سوقهم أكثر ففي‬ ‫الكثي ر م ن الس واق تعن ي الزيادة الص غيرة ف ي حص ة السوق زيادة‬ ‫كبيره جدا في المبيعات حيث تميل الحصص الكبر الى أنتاج أرباح‬ ‫أكبر عندما تنخفض تكلفة الوحدة الواحدة مع زيادة حصة السوق أو‬ ‫عندم ا تقدم الشرك ة منت ج ممتاز الجودة وتحم ل س عرا مرتفع ا يزيد‬ ‫كثيرا عن تغطية تكاليف تقديم الجودة المرتفعة فقط‪.‬‬

‫‪49‬‬

‫استراتيجيات متحدي السوق‬ ‫في بع ض الحيان تكون الشركات الت ي تقع ف ي المرتب ة الثاني ة‪ ،‬أو‬ ‫الثالث ة‪ ،‬أ و بع د ذل ك ك بيرة جدا‪ ،‬مث ل كولجي ت‪ ،‬و فورد‪ ،‬و تارجت‪،‬‬ ‫وأفي س‪ ،‬وبيبس ي‪ .‬ويمك ن أ ن تتبن ى هذه الشركات المتسابقة إحدى‬ ‫إستراتيجيتين تنافسيتين‪ :‬يمكن أن يتحدوا القائد‪ ،‬و المنافسين الخرين‬ ‫في عرض هجومي لحصة سوق أكبر(متحدو السوق )‪ .‬أو يمكن أن‬ ‫يلعبوا مع المنافسين‪ ،‬و ل يهزوا السفينة(تابعو السوق)‪.‬‬

‫‪50‬‬

‫استراتيجيات متحدي السوق‬ ‫يج ب عل ى متحدي الس وق أ ن يعرف أ ي المنافس ين يتحداهم أول‪،‬‬ ‫وأهدافه الستراتيجية‪ .‬و يمكن أن يهاجم المتحدي قائد السوق‪ ،‬و هذه‬ ‫هي إستراتيجية المخاطرة المرتفعة لكن لها احتمال المكسب المرتفع‬ ‫أيضا‪ .‬ويمك ن أ ن يكون هدفه ا أخ ذ قيادة الس وق ‪ .‬أو قد يكون هدف‬ ‫المتحدي نزع حصة أكبر من السوق‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫استراتيجيات متحدي السوق‬ ‫والبدي ل‪ ،‬يمك ن أ ن يتجن ب المتحدي القائ د‪ ،‬و بدل م ن ذلك يتحدى‬ ‫الشركات الت ي لها نفس حجم ه‪ ،‬أو الشركات الصغر محليا‪ ،‬أو في‬ ‫المنطقة التي يخدمها‪ .‬فيمكن أن تكون هذه الشركات الصغر ضعيفة‬ ‫ماليا‪ ،‬و ل تخدم عملئها جيدا‪ .‬و نمت عدة شركات بيرة رئيسية إلى‬ ‫حجمه ا الحال ي لي س ع ن طري ق تحدي المنافس ين الكبار‪ ،‬و إنم ا عن‬ ‫طريق تحدي المنافسين المحليين أو القليميين‪ .‬فإذا استهدفت الشركة‬ ‫شركة محلية صغيرة فيمكن أن يكون هدفها إخراجها من العمال‪ .‬و‬ ‫تظل النقطة المهمة‪ :‬يجب أن يختار المتحدي غريمة بعناية‪ ،‬و يكون‬ ‫لديه هدف يعرفه جيدا‪ ،‬و يمكنه تحقيقه‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫استراتيجيات متحدي السوق‬ ‫كيف يمكن أن يهاجم متحدي السوق المنافس المختار بأفضل صورة‪،‬‬ ‫و يحقق أهدافه الستراتيجية ؟ يمكن أن يدشن هجوم مواجهة كامل‪،‬‬ ‫ويتفق مع جهود منتج المنافس‪ ،‬وإعلنه‪ ،‬وسعره‪ ،‬وتوزيعه‪ .‬ويهاجم‬ ‫قوي المناف س بدل م ن ضعفه‪ .‬و يعتم د النات ج عل ى م ن لديه القوة‪،‬‬ ‫والدوام الكبر‪ .‬فإذا كان لدي متحدي السوق موارد أقل من المنافس‪،‬‬ ‫فل يعطي هجوم المواجهة معنى كبيرا‪ .‬فحتى الحجم الكبير‪ ،‬و القوة‬ ‫ل يكفيان لتحدي المنافس ثاب ت التواج د‪ ،‬و الذي لدي ه الموارد الكافية‬ ‫بنجاح‪ .‬و بدل م ن التحدي المباش ر‪ ،‬يمك ن أ ن يكون التحدي هجوما‬ ‫غي ر مباش ر عل ى ضع ف المناف س‪ ،‬أ و الفجوات ف ي تغطي ة سوق‬ ‫المنافس‪ .‬و كان لمثل هذا التحدي غير المباشر معنى جيد عندما كان‬ ‫لدى الشركة موارد أقل من المنافس‪.‬‬ ‫‪53‬‬

‫استراتيجيات تابع السوق‬ ‫ل تريد كل الشركات المتنافسة أن تتحدى قائد السوق‪ .‬فل يمكن أن‬ ‫يأخ ذ القائ د التحدي ببس اطة أبدا‪ .‬فإذا كان أس لوب التحدي السعار‬ ‫المنخفضة‪ ،‬أو تحسين الخدمة‪ ،‬أو سمات إضافية للمنتج‪ ،‬يمكن أن يتفق‬ ‫القائد بسرعة معها و يبطل مفعول الهجوم‪ .‬و قد يكون للقائد قوة بقاء‬ ‫أك بر ف ي المعرك ة كله ا للعملء‪ .‬يمك ن أ ن يكس ب التاب ع الكثي ر من‬ ‫المميزات‪ .‬فعادة يتحم ل قائ د الس وق مص اريف ضخم ة لتطوير‬ ‫المنتجات‪ ،‬و الس واق الجديدة‪ ،‬و التوس ع‪ ،‬و تعلي م السوق‪.‬‬ ‫وبالمضاهاة‪ ،‬يمكن أن يتعلم تابع السوق من تجربة القائد‪ .‬فيمكن أن‬ ‫يقلد منتجات القائ د‪ ،‬و برامجه‪ ،‬أ و يحس نها‪ ،‬و عادة م ع اس تثمار أقل‬ ‫كثيرا‪ .‬و رغم أن التابع قد ل يتعد القائد‪ ،‬فعادة ما يكون مربحا مثله‪.‬‬ ‫‪54‬‬

‫استراتيجيات تابع السوق‬ ‫و ليست التبعية مثل أن تكون الشركة سلبية‪ ،‬أو نسخة طبق الصل‬ ‫من القائد‪ .‬فيجب أن يعرف تابع السوق كيف يحتفظ بالعملء الحاليين‪،‬‬ ‫و يكس ب حص ة عادل ة م ن عملء جدد‪ .‬و يج ب أ ن يجد التوازن‬ ‫الصحيح بين المتابعة بقرب كافي لكسب العملء من قائد السوق لكن‬ ‫مع متابعة على بعد مسافة كافية لتجنب النتقام‪ .‬ويحاول كل تابع أن‬ ‫يحض ر مميزات مميزة لس وق هدف ه‪-‬الموق ع‪ ،‬والخدمة‪ ،‬والتمويل‪ .‬و‬ ‫عادة يكون التابع هدفا رئيسيا لهجوم المتحدين‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب أن يحافظ‬ ‫تابع السوق على تكاليف تصنيعه منخفضة‪ ،‬وجودة و خدمات منتجه‬ ‫مرتفعة‪ .‬كما يجب أن يدخل أسواقا جديدة عندما تفتح أمامه‪.‬‬ ‫‪55‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬ ‫تشمل كل صناعة تقريبا شركات تتخصص في خدمة كوات السوق‪.‬‬ ‫وبدل من متابعة السوق كله‪ ،‬أو حتى قطاعات كبيرة منه‪ ،‬و تستهدف‬ ‫هذه الشركات قطاعات جزئية‪ .‬وعادة يكون العاملون في كوات‬ ‫السوق شركات أصغر لها موارد محدودة‪ .‬إل أن الجزاء الصغر من‬ ‫الشركات الكبر يمكن أن تنتهج استراتيجيات كوات في السوق أيضا‪.‬‬ ‫فيمك ن للشركات الت ي له ا حص ص منخفض ة م ن إجمال ي الس وق أن‬ ‫تكون مرتفعة النجاح و الربحية من خلل اختيار الكوات بذكاء‪.‬‬

‫‪56‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬ ‫لماذا يكون العمل في كوة في السوق مربحا؟ السبب الرئيسي هو أن‬ ‫العامل في كوة في السوق ينتهي بمعرفة مجموعة العملء المستهدفة‬ ‫جيدا لدرجة أنه يلبي احتياجاتهم بصورة أفضل من الشركات الخرى‬ ‫التي تبيع من حين لخر لهذه الكوة‪ .‬و نتيجة لذلك‪ ،‬يمكن أن يحمل من‬ ‫يعمل في كوة في السوق زيادة سعر كبيرة أعلى من التكاليف بسبب‬ ‫القيمة المضافة‪ .‬بينما يحقق المسوق الغزير حجما مرتفعا‪ ،‬و يحقق من‬ ‫يعمل على كوة في السوق هوامش مرتفعة‪.‬‬

‫‪57‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬ ‫و يحاول العاملون ف ي كوة ف ي الس وق أ ن يجدوا كوات سوق تكون‬ ‫آمنة‪ ،‬و مربحة‪ .‬و تكون كوة السوق المثالية كبيرة بدرجة كافية لتكون‬ ‫مربحة‪ ،‬ولها إمكانية للنمو‪ .‬وهي التي تجعل الشركة تستطيع أن تقدم‬ ‫الخدمة بكفاءة‪ .‬و قد يكون الكثر أهمية أن الكوة يكون لها أهمية قليلة‬ ‫للمنافسين الرئيسين‪ .‬و يمكن أن تبني الشركة المهارات‪ ،‬وولء العميل‬ ‫للدفاع ع ن نفس ها ض د المنافس ين الرئيس ين م ع نمو الكوة‪ ،‬و زيادة‬ ‫تنافسيتها‪.‬‬

‫‪58‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬ ‫الفكرة الرئيسية في استهداف كوة في السوق هي التخصص‪ .‬فيمكن‬ ‫للشركة التي تعمل على كوة في السوق أن تتخصص في أي من عدد‬ ‫من خطوط السوق‪ ،‬أو العميل‪ ،‬أو المنتج‪ ،‬أو المزيج التسويقي‪ .‬مثال‬ ‫ذلك‪ ،‬يمكن أن تتخصص في خدمة أحد أنواع المستخدم النهائي‪ ،‬كما‬ ‫في حال ة تخص ص شرك ة المحاماة ف ي أس واق القانون الجنائ ي‪ ،‬أو‬ ‫المدني‪ ،‬أو العمال‪ .‬و يمكن أن يتخصص العامل في كوة السوق في‬ ‫خدمة مجموعة عميل‪-‬حجم معينة‪ .‬فيتخصص الكثير من العاملين على‬ ‫كوات الس وق ف ي خدم ة عملء ص غار‪ ،‬و متوس طي الحج م و الذين‬ ‫تهملهم الشركات الرئيسية‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬ ‫و يركز بعض العاملين على كوة في السوق على عميل محدد‪ ،‬سوق‬ ‫جغرافي‪ ،‬الجودة‪-‬السعر‪ ،‬السوق للخدمة‪.‬‬ ‫و يحمل استهداف الكوة مخاطر رئيسية‪ .‬مثال ذلك‪ ،‬يمكن أن تجف‬ ‫كوة السوق‪ ،‬أو يمكن أن تنمو إلى النقطة التي تجذب المنافسين الكبار‪.‬‬ ‫هذا هو السبب في أن الكثير من الشركات تمارس الكوات المتعددة‪.‬‬ ‫فبتطوي ر كوتي ن‪ ،‬أ و أكث ر‪ ،‬تزي د الشرك ة م ن فرص بقائه ا عل ى قيد‬ ‫الحياة‪ .‬و حت ى بع ض الشركات الك بيرة تفض ل إستراتيجية الكوات‬ ‫المتعددة لخدمة السوق كله‪.‬‬ ‫‪60‬‬

‫توازن توجهات العميل‪ ،‬والمنافس‬ ‫سواء كانت الشركة قائدة للسوق‪ ،‬أو متحدية‪ ،‬أو تابعة‪ ،‬أو تعمل على‬ ‫كوة في ه‪ ،‬يج ب أ ن تراق ب الشرك ة منافس يها مراقب ة دقيق ة‪ ،‬و تجد‬ ‫إس تراتيجية التس ويق التنافس ية الت ي تحدد موقعه ا الكث ر فعالية‪ .‬كما‬ ‫يجب أن تكيف استراتيجياتها بصفة مستمرة لتناسب مع البيئة التنافسية‬ ‫سريعة التغيير‪ .‬و يطرح هذا السؤال الن‪ :‬هل يمكن أن تنفق الشركة‬ ‫وقت ا طويل جدا‪ ،‬وجهدا ك بيرا جدا ف ي متابع ة المنافس ين‪ ،‬و تضر‬ ‫بتوجهها للعميل؟ تكون الجابة نعم ! يمكن أن تصبح الشركة مركزة‬ ‫على المنافس بحيث تفقد حتى التركيز الكثر أهمية على الحفاظ على‬ ‫علقات العملء المربحة‪.‬‬

‫‪61‬‬

‫توازن توجهات العميل‪ ،‬والمنافس‬ ‫• الشركة المركزة على المنافس‪:‬‬ ‫الشركة التي تبني حركاتها على إجراءات المنافسين‪ ،‬و ردود أفعالهم‪.‬‬ ‫• الشركة المركزة على العميل‪:‬‬ ‫الشركة التي تركز على تطورات العميل في تصميمها استراتيجيات‬ ‫تسويقها‪ ،‬و على تسليم قيمة متفوقة لعملئها المستهدفين‪.‬‬ ‫• الشركة المركزة على السوق‪:‬‬ ‫الشركة التي توجه انتباها متوازنا لكل من العملء‪ ،‬و المنافسين في‬ ‫تصميمها استراتيجيات تسويقها‪.‬‬ ‫‪62‬‬

‫شكرا‬

‫حسن استماعكم‬ ‫سن‬ ‫‪63‬‬