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A evolução da administração Evolução do contexto empresarial e das abordagens administrativas Há muitos séculos, os homens vêm desenvolvendo e operacionalizando ações de cunho administrativo. O ser humano, para sobreviver, precisou conviver em grupo e criar formas de aplicar melhor seus esforços, para conseguir melhores resultados. Impérios foram construídos seguindo alguma abordagem e, embora não reconhecida como método científico, surgiram empreendimentos em todo o mundo. Este capítulo tem por objetivo analisar as evoluções ocorridas na gestão das organizações, as novas ferramentas surgidas do acirramento concorrencial e do aprimoramento tecnológico; entre estas, a gestão de processos.

Os legados O quadro 1 ilustra ações tomadas por países, exércitos e outras organizações, evidenciando que muitas das teorias e técnicas hoje usadas para administrar organizações são oriundas de práticas do passado (MAXIMIANO, 2004).

ÉPOCA

LOCAL/EVENTO

AÇÕES

Desde 4000 a.C.

Oriente

Projetos de engenharia; construção de cidades; edificação de pirâmides; projetos de irrigação.

Desde 3500 a.C.

Organizações militares

Exército assírio; exército romano; Sun Tzu; (organização, disciplina, hierarquia, logística, planejamento de longo prazo, formação de recursos humanos).

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(MAXIMIANO, 2004. Adaptado.)

Quadro 1 – Linha do tempo

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ÉPOCA

LOCAL/EVENTO

Século V a.C.

Grécia

Entre o Século VII a.C. e IV d.C.

Roma

Século XVI

Renascimento

Século XVIII

Revolução Industrial

AÇÕES Administração democrática de cidades e estados; ética: a responsabilidade dos políticos era promover a felicidade dos cidadãos (Platão); qualidade como sinônimo de melhor e mais alto desempenho; método científico (busca de conhecimento por meio da investigação sistemática e da reflexão abstrata). Administração do império multinacional; administração de projetos de engenharia e construção; planejamento e controle das finanças públicas; exército profissional. Grandes empresas de comércio; invenção da contabilidade; retomada dos valores humanistas; Maquiavel (O Príncipe). Invenção das fábricas; surgimento dos sindicatos; início da administração como disciplina.

Até então, a história da Administração versava sobre a história de países, cidades, governantes, exércitos e organizações religiosas. De acordo com Maximiano (2004), em meados do século XVIII, começa na Inglaterra a Revolução Industrial, produto de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A grande característica desse período é a passagem da manufatura à indústria mecânica. A partir da Revolução Industrial, contempla-se: a) a mecanização da indústria e da agricultura (oficinas se transformaram em fábricas); b) utilização das máquinas a vapor nas indústrias; c) o desenvolvimento do sistema fabril (baseado na divisão do trabalho);

A evolução da administração

d) aceleração dos transportes e comunicações (navegação e locomotivas a vapor, estradas de ferro, telégrafo e telefone);

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e) transferência da habilidade do artesão para a máquina e da força animal ou do músculo humano para a potência da máquina a vapor; f ) fabricação de peças intercambiáveis; g) desenvolvimento da maquinaria automática e alto grau de especialização no trabalho;

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h) acumulação de capital; i) grande desenvolvimento da indústria; j) separação entre propriedade particular e a direção das empresas; k) substituição do ferro pelo aço, como material industrial básico; l) mais tarde, ocorre a substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo, como principal fonte de energia. O surgimento da empresa industrial influenciou o desenvolvimento da Administração. A Administração, tal como a conhecemos hoje, é resultado da contribuição de filósofos, físicos, economistas, estadistas, empresários. Homens e mulheres que, no decorrer da história, observaram, pesquisaram e registraram seus estudos.

Perspectivas históricas Perspectiva histórica é uma forma de pensamento que auxilia na análise dos cenários para a tomada de decisões. Se aprende com o passado para, no presente, não repetir erros e repetir decisões de sucesso nas situações adequadas. Uma perspectiva histórica permite análise das mudanças que ocorrem através dos tempos, nas abordagens administrativas. Para o estudo desse tema, será utilizado como referencial a abordagem classificatória de perspectivas, definida por Daft (1999), conforme o quadro 2.

PERSPECTIVA

ÊNFASE

Principais teóricos/ acontecimento Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Administração científica

Frank B. Gilbreth (1868-1924) Lillian M. Gilbreth (1878-1972)

Organizações burocráticas

Max Weber (1864-1920) Henri Fayol (1841-1925)

Princípios administrativos

Mary Parker Follett (1868-1933) Chester Barnard (1886-1961)

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A evolução da administração

PERSPECTIVA CLÁSSICA

Henry Gantt (1861-1919)

(DAFT, 1999. Adaptado.)

Quadro 2 – Perspectivas históricas

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PERSPECTIVA

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA

ÊNFASE

Principais teóricos/ acontecimento

O movimento das relações humanas

Elton Mayo (1880-1949)

A perspectiva dos recursos humanos

Abraham Maslow (1908-1970)

Fritz Roethlisberger (1898-1974) Douglas McGregor (1906-1964) Chris Argyris (1923)

Ciências do comportamento

Rensis Likert (1903-1981) Kurt Lewin (1890-1947)

Pesquisa operacional

PERSPECTIVA DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

(USA) George B. Dantzig (1914-2005) Administração de operações Sistema de informação gerencial Teoria geral dos sistemas

EXTENSÕES CONTEMPORÂNEAS

Cientistas ingleses no período da Segunda Guerra Mundial; Alfred Sloan (1875-1966) Invenção do telégrafo – Samuel Morse (1791-1872); Surgimento dos computadores, por volta de 1945 Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Paul Lawrence (1872-1906)

Teoria da contingência

Jay Lorsch Alvin Toffler (1928) Joan Woodward (1916-1971)

PERSPECTIVAS RECENTES

Globalização

Octavio Ianni (1926)

Gestão da qualidade total

William Edwards Deming (1900-1993)

A organização que aprende

Peter Senge (1947)

A seguir, detalharemos cada uma delas.

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Perspectiva clássica

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Segundo Daft (1999), o uso de máquinas, a definição de uma estrutura gerencial, o treinamento dos empregados, a organização das operações e as greves dos empregados, apresentavam desafios que precisavam ser solucionados pelos administradores, fazendo surgir uma evolução na administração chamada de perspectiva clássica. Essa perspectiva contém três ênfases: administração científica, organizações burocráticas e princípios administrativos. Na administração científica: a) os empregados deveriam ser cientificamente treinados de forma repetitiva, como um “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões, assim, a produção seria garantida; Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

b) o pagamento ocorria por peça produzida; c) pressuposição de “vadiagem” sistemática dos operários; d) estudo de tempo e padrões de produção; e) supervisão funcional; f ) padronização de ferramentas e instrumentos; g) planejamento das tarefas e cargos; h) o princípio da exceção (verificação das ocorrências que estão fora dos padrões); i) a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; j) fichas de instrução de serviço; k) prêmios de produção pela execução eficiente da tarefa; l) sistemas de classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura; m) sistema de delineamento da rotina de trabalho; n) conceito do “homo economicus”: segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. De acordo com Silva (1992, p. 35), “para Taylor, o operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Este homem valoriza tudo o que possa levar-lhe mais salário ao bolso, portanto, um elemento de comportamento previsível.” A teoria da administração científica traz os princípios fundamentais da Administração Científica, conforme Taylor (1990, p. 84), quais sejam: a) substituição do critério individual do operário por uma ciência;

c) cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam juntos o trabalho, de acordo com leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar a solução de cada problema, individualmente, a critério do operário; d) divisão equânime, entre a direção e os trabalhadores, das partes de cada tarefa diária. A administração encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem aparelhada, e os operários das restantes.

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b) seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e aperfeiçoar-se por acaso;

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As organizações burocráticas surgem inspiradas na Teoria da Burocracia, de Max Weber, pela necessidade de orientação para o trabalho do administrador. Segundo Moraes (2001, p. 4), as empresas estavam se tornando cada vez maiores e mais complexas e “exigiam modelos organizacionais mais bem adaptados a essa realidade [...] a burocracia significa um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas e legais, visando a igualdade no tratamento de seus participantes e clientes.” Por volta de 1916, surgiu na Europa a Teoria Clássica, também conhecida como Gestão Administrativa, liderada por Henri Fayol, que estabeleceu um conjunto de operações de toda a empresa: a) operações técnicas: produção, fabricação, transformação; b) operações comerciais: compra, venda e permutas; c) operações financeiras: procura e gerência de capitais; d) operações de segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas; e) operações de contabilidade: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; f ) operações administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e controle. Salienta Fayol (1989) que esse grupo de operações ou funções essenciais existe sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, de pequeno ou de grande porte. Acerca da Função Administrativa, Fayol (1989, p. 26) adotou as seguintes definições: a) prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação; b) organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa; c) comandar é dirigir o pessoal;

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d) coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços;

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e) controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Os princípios administrativos surgem como complemento à Teoria Clássica. De acordo com Maximiano (2004, p. 59), “Fayol cuidou da administração da empresa de cima para baixo [...] cuidou da administração do trabalho [...] cuidou do trabalho da administração [...].” Segundo Fayol (1989), a administração, para ser eficaz, deve seguir 14 princípios: Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

1) divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas, com o objetivo de aumentar a eficiência; 2) autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e de esperar obediência – autoridade; 3) disciplina: depende da obediência, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4) unidade de comando: princípio da autoridade única. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 5) unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; 6) subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem se sobrepor aos interesses pessoais; 7) remuneração do pessoal: a retribuição deve ser justa para o empregado e para a empresa; 8) centralização: concentração da autoridade no topo da pirâmide (hierarquia); 9) hierarquia: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio do comando; 10) ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 11) equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal; 12) estabilidade do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização; 13) iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso; 14) a união do pessoal: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

A perspectiva clássica preocupava-se primordialmente na busca dos melhores métodos para aumentar a eficiência, porém, Mary Parker Follett e Chester Barnard já defendiam a importância da compreensão dos comportamentos, necessidades, atitudes e interações humanas no ambiente de trabalho. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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Perspectiva humanística

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De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), Mary Parker Follett sugeria, na época, três métodos para a solução de conflitos industriais entre trabalhadores e gerentes: a) o método da força: ligado à coerção e ameaças para atingimento do resultado; b) o método da barganha: negociação entre as partes; c) o método da integração: uso de métodos participativos e democráticos, que passaram a ser reconhecidos mais tarde. Essa perspectiva humanística define o movimento das relações humanas, a perspectiva de recursos humanos e a abordagem das ciências do comportamento (DAFT, 1999). O movimento das relações humanas foi a pedra fundamental do enfoque comportamental e nasceu de uma experiência famosa, realizada nos Estados Unidos, de 1927 a 1933. Chamada de Experiência de Hawthorne, foi conduzida inicialmente por pesquisadores da Universidade de Harvard, com a aplicação de métodos da psicologia experimental. O projeto começou a dar resultados estranhos, então Elton Mayo foi convidado a participar, e surge a escola das Relações Humanas. A experiência traz evidências sobre as relações entre os trabalhadores entre si e com a supervisão. Surgem estudos sobre motivação, liderança e organização informal (MAXIMIANO, 2004). A perspectiva de recursos humanos está presente nesse movimento humanista, em que surge o conceito do homem social (homo social) como uma crítica ao homo economicus. Nesse modelo do homem social, de acordo com Motta e Vasconcelos (2002), há três características principais: a) o comportamento do homem não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; b) o homem é condicionado, ao mesmo tempo, pelo sistema social e pelo sistema biológico;

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c) o homem possui necessidades de segurança, de afeto, sociais, de estima e de autorrealização.

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Nessa perspectiva, com base no conceito do homo social, Maslow apresenta o conceito do homo complexus. Este, segundo Motta e Vasconcelos (2002), possui necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à existência e possui autonomia de pensamento. Em 1943, Maslow apresenta a Teoria da Hierarquia das Necessidades, em que o indivíduo prioriza a satisfação de necessidades básicas (comida, abrigo); após, ele procura a satisfação das necessidades mais complexas (sociais, autoestima e autorrealização). Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Em 1966, McGregor publica sua teoria, que estabelece suposições sobre o comportamento humano, formulando a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), a Teoria X tem sua base na Escola da Administração Científica, enquanto as suposições da Teoria Y versam sobre a participação dos funcionários nas decisões e um estilo democrático de gerência. Na ênfase das ciências do comportamento são desenvolvidas teorias sobre o comportamento humano baseadas em métodos científicos, extraindo da sociologia, psicologia, antropologia, economia, e outras ciências, conhecimento para a compreensão do empregado e sua interação com a organização. Diversas teorias surgem a partir do conceito do homem complexo, autores como Likert (maior autonomia dos empregados, desenvolvimento da capacidade por meio de iniciativa e assunção de responsabilidades); Argyris (modelo da organização “A” – tradicional – e “B” – favorecendo a comunicação e integração dos níveis hierárquicos); Herzberg (Teoria dos Dois Fatores: Higiênicos – extrínsecos e Motivacionais –, intrínsecos); McClelland (motivação com base em necessidades de poder, de afiliação e de realização).

Perspectiva da ciência da administração Grandes mudanças também surgiram na Administração a partir da Segunda Guerra Mundial. O uso da matemática, da estatística e outras técnicas foram utilizadas para auxiliar no processo de tomada de decisão para a solução de problemas militares, surgindo a perspectiva da ciência. Segundo Daft (1999), algumas dessas técnicas ainda são utilizadas por empresas, tais como: a) pesquisa operacional: consiste na construção de um modelo matemático e outras técnicas quantitativas, para solucionar problemas administrativos; b) administração de operações: utilização de técnicas quantitativas para solução de problemas de manufatura. Inclui: previsões, inventários, programação linear e não linear, teoria das filas, simulação e análise do ponto de equilíbrio;

Extensões contemporâneas As extensões contemporâneas se originam das duas maiores extensões da perspectiva humanista, segundo Daft (1999), predominante até os dias atuais, que são a teoria dos sistemas e a teoria da contingência. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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c) sistema de informação gerencial: são sistemas formatados para fornecer informações para a tomada de decisão. O surgimento dos computadores de alta performance possibilitou desenvolvimento ainda maior dessa área.

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O enfoque sistêmico, de acordo com Maximiano (2004), tem como bases: a) Teoria da Forma (Gestalt): nenhum fenômeno deve ser estudado fora do seu contexto, visão holística (visão do todo), as propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem; b) Cibernética: a informação é a base do controle dos sistemas; o feedback é constante; retroação de informações vinda do ambiente com o objetivo de monitorá-lo, alimentando o sistema e diminuindo as incertezas; c) Teoria Geral dos Sistemas: teoria do biólogo Ludwig von Bertalanffy, que estudou os seres vivos (modelo da célula) como um sistema, com entradas, processos e saídas; o desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere. Sistema, conforme Maximiano (2004), é um todo complexo formado por um conjunto de partes interdependentes entre si, que atuam como um todo para alcançar um ou mais objetivos. Uma empresa pode ser considerada um sistema, pois é composta de diferentes partes (departamentos, áreas, setores) que se inter-relacionam, e atuam de forma conjunta para atingir os objetivos da mesma (lucro, vendas, crescimento, ampliação do mercado, responsabilidade social).

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Bertalanffy (2008, p. 162) explica que “um sistema é ‘fechado’ se nenhum material entra nele ou sai dele. É chamado ‘aberto’ se há importação e exportação de matéria.” Portanto, um sistema é aberto quando ocorre troca de energia com o meio em que o mesmo está inserido, através das entradas e saídas. A troca de energia (informações, insumos, produtos, serviços, tecnologia, entre outros) deve ocorrer constantemente para que o sistema possa se manter em operação (ciclo de eventos – homeostase ou equilíbrio dinâmico).

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Considerando os diferentes tipos de sistemas existentes no universo, Boulding (apud ROSENZWEIG; KAST, 1992), classificou os sistemas em diferentes níveis. Os três primeiros níveis dessa hierarquia (estrutura estática, sistema dinâmico simples, cibernético) podem ser classificados como sistemas físicos ou mecânicos. O quarto, quinto e sexto escalões (estrutura do sistema aberto – nível da célula; genético-social; nível animal) referem-se aos sistemas biológicos; os últimos três escalões referem-se aos sistemas humanos e sociais (nível humano; sistema social e sistemas transcendentais). As organizações, empresas, são consideradas sistemas sociais, pois têm por base uma organização humana. “Além de ser considerada um sistema aberto em interação com seu ambiente, a organização também pode ser encarada como um sistema sociotécnico estruturado.” (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 133). Essa concepção das organizações foi apresentada por Trist e seu grupo de pesquisadores do Tavistock Institute (Inglaterra). Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Nessa concepção, uma organização, enquanto um sistema aberto, é formada por dois subsistemas: um subsistema tecnológico e um subsistema social, ambos em interação mútua, numa relação de interdependência. O subsistema social é constituído pelo relacionamento que se cria entre as pessoas que fazem parte da organização (interações sociais, relações humanas, cultura organizacional, clima organizacional). O subsistema técnico envolve as tarefas e execução das mesmas, inclui equipamentos, instrumentos e técnicas de operação (máquinas, instruções de serviço, entre outros).

G

Comuni d ad e s d o i c t n a i e S t c n e n b T ologia Am ie Clien Ecolo tes gia Subsistema A overno

ENTRADAS

(NOGUEIRA, 2007. Adaptado.)

Um sistema aberto, conforme modelo de Katz e Kahn (figura 1) é formado por um conjunto de elementos inerentes aos sistemas. Maximiano (2004) destaca que todos os sistemas sociais apresentam uma estrutura composta por entradas, processos, saídas e feedback.

SAÍDAS PROCESSO

Subsistema B

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Legislaç ão

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Figura 1 – Modelo de um sistema aberto.

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FEEDBACK

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Subsistema C

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A estrutura dos sistemas abertos, conforme Maximiano (2004), é composta por: a) entradas (inputs): trata-se dos elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, que entram no sistema para que ele possa funcionar. Ex.: pessoas, máquinas, tecnologia, dinheiro, matéria-prima; b) processos: cada tipo de sistema possui processos e uma dinâmica própria. São os processos que transformam elementos de entradas em resultados. Todas as organizações utilizam recursos financeiros, pessoas e informação, mas um hospital possui processos diferentes de uma padaria. A tecnologia, normas, regulamentos, cultura, produtos e serviços que cada um produz os diferem, embora ambos sejam sistemas abertos; c) saídas (outputs): são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema atinge. As saídas compreendem os produtos, serviços, salários de seus funcionários, impostos, lucro aos acionistas, poluição, resíduos, aumento da renda da população da cidade (inter-relação com o meio em que está inserida). As organizações enquanto sistemas são formadas por inúmeros sistemas menores, ou subsistemas, como, por exemplo, o sistema de produção, o sistema de marketing, o sistema financeiro; cada um apresentando suas saídas específicas; d) feedback (retroalimentação): é o que ocorre quando informação, energia, ou saída de um sistema retorna a ele. O feedback tende a reforçar ou modificar o comportamento do sistema. Maximiano (2004) destaca que o feedback pode ser intencional quando projetado dentro do próprio sistema, para controlar ou reforçar o desempenho do sistema. O feedback também é usado para que se tomem medidas corretivas, em relação ao funcionamento do sistema.

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No que se refere às características ou propriedades que um sistema aberto apresenta, por se tratar de uma teoria ainda recente na administração, não há um consenso entre os diferentes autores que a abordam. Assim, destacam-se as principais características que um sistema aberto apresenta:

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a) sinergia: segundo esse conceito, o todo é maior do que a simples soma das partes que o compõem. “Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado da interação das partes é maior do que a simples soma das partes.” (MAXIMIANO, 2004 p. 361). Por exemplo, um grupo de pessoas que interage pode formar uma organização, se não houver interação, não passarão de um aglomerado de pessoas;

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b) entropia negativa: o processo de entropia é o processo de estagnação que leva à morte ou falência do sistema (sistema vivo e sistema social), ou seja, as entradas diminuem, ou diminuem as saídas para o ambiente, levando o sistema ao desequilíbrio, comprometendo seu funcionamento. Entropia negativa é o processo inverso, ou seja, trata-se das ações realizadas (investimentos) para que o sistema mantenha-se em estado de equilíbrio dinâmico; c) equilíbrio dinâmico (homeostase): o sistema apresenta equilíbrio dinâmico quando possui entradas, processos e saídas constantes (ciclo de eventos). O feedback também é importante para que o sistema mantenha-se em equilíbrio, efetuando trocas com o meio. Dependendo da área em que a organização atue, o feedback tem maior ou menor relevância. Trata-se da capacidade que o sistema apresenta de desempenhar suas funções e funcionar com eficiência. O sistema somente apresentará essa característica se estiver em um processo de entropia negativa; d) fronteiras do sistema: todo sistema aberto apresenta fronteiras, estas “fixam o domínio” em que as atividades da organização devem ocorrer. Podese definir dois tipos de fronteiras. As fronteiras físicas, que são as delimitações físicas, infraestrutura, área construída, área ocupada pelas instalações, território; e fronteiras como zonas interfaciais. “O conceito de interface ajuda a compreender as relações fronteiriças. Zona interfacial é a área de contato entre um sistema e outro.” (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 136). Uma empresa possui zonas interfaciais com fornecedores, sindicatos, clientes, comunidade, entre outras. Essas fronteiras, na maioria das vezes, são difíceis de serem definidas, pois se trata de relações complexas e fronteiras permeáveis entre as partes; e) equifinalidade: refere-se à capacidade de chegar a um mesmo resultado final, através de situações iniciais ou processos diferentes. “Não existe uma única maneira certa de a organização atingir um estado estável. Tal estado pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes” (MOTTA, 1994, p. 95);

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f ) hierarquia de sistemas: trata-se da existência de sistemas dentro de sistemas. Tudo depende da ótica do observador. Um subsistema, dependendo da forma como é visto, pode ser considerado um sistema com subsistemas ainda menores. O setor de produção de uma empresa é considerado um subsistema da mesma, por outro lado, pode ser considerado um sistema formado por subsistemas ainda menores. “As pessoas organizam-se em

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grupos; os grupos organizam-se em departamentos; os departamentos organizam-se em divisões; as divisões organizam-se em companhias; essas companhias fazem parte de um ramo e da economia global.” (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 137); g) resiliência/capacidade de auto-organização: é definida como a capacidade de resistência ao choque de um material, ou a energia necessária para deformar um corpo elástico até o seu limite de elasticidade (conceito advindo da mecânica). Na administração, trata-se da capacidade de adaptação, de auto-organização de uma empresa às contingências (internas), mas principalmente às externas, ou seja, advindas do mercado (entrada de um novo concorrente, alteração na cotação do dólar, greves, escassez de matéria-prima etc). Diz-se que uma empresa é mais ou menos resiliente, flexível, conforme sua capacidade de organizar-se e de evitar a entropia diante das contingências enfrentadas (CHIAVENATO, 2000). Nogueira (2007, p. 172) destaca que “como sistemas abertos, as organizações são falíveis e instáveis. Dependem do intercâmbio com o ambiente e de avaliação ou feedback (retorno e acompanhamento dos processos organizacionais). [...] Elas convivem com riscos o tempo todo e não há maneira ideal ou segura de evitá-los.” A partir da abordagem sistêmica, pode-se visualizar a organização como um sistema aberto, constituída de indivíduos, grupos, atitudes, estrutura formal, relações informais, motivações, cultura organizacional, interações, metas, hierarquia e em interação constante com o meio em que está inserida. “O trabalho de um gerente é garantir que todas as partes da organização sejam coordenadas internamente de forma que suas metas possam ser alcançadas” (ROBBINS, 2000, p. 499).

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A ideia de sistema e de enfoque sistêmico auxilia na compreensão e no manejo da complexidade enfrentada pelas organizações. Seguem alguns exemplos, conforme Maximiano (2004), de outras ideias associadas ao enfoque sistêmico das organizações, todas elas inter-relacionadas:

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a) administração da qualidade total: a partir de uma perspectiva sistêmica, a qualidade total é um problema de toda a empresa, e não apenas de um departamento ou setor. Surge, assim, a ideia de sistema da qualidade como base para a gestão da qualidade total da empresa; b) mudança organizacional: as mudanças são realizadas com o objetivo de melhorar o desempenho da organização, quer seja internamente ou na relação com elementos do ambiente. Quando os gestores não usam o enfoque sistêmico, a mudança tende a atingir apenas a parte da empresa que

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parece deficiente. Já no caso de se usar o enfoque sistêmico, a mudança deverá envolver processos, estruturas, comportamentos, tratados de maneira conjunta. Essa ideia fez surgir uma corrente chamada Desenvolvimento Organizacional (D.O.), cujas bases estão assentadas no enfoque sistêmico; c) administração estratégica: o desempenho da organização, enquanto um sistema aberto, depende da forma como lida com o ambiente, que está em constante mudança. Para administrar o desempenho da organização, esta precisa estar constantemente monitorando as oportunidades e ameaças no ambiente externo, bem como gerenciar os pontos fracos e pontos fortes dos seus subsistemas internos; d) abordagem situacional (também conhecida como abordagem contingencial): segundo essa abordagem, não há uma única e melhor forma de gerenciar, ou seja, não há uma prática, teoria ou estrutura administrativa que funcione de forma adequada em todas as situações. As soluções são situacionais, dependem de ajustes, conforme a situação assim exigir. Essa ideia, conforme o autor, tem aplicações na liderança e na estrutura organizacional, por exemplo; e) reengenharia e redesenho de processos: os processos organizacionais funcionam através de setores, departamentos interdependentes entre si. O desempenho de um processo depende de todos os setores, unidades envolvidas e não apenas de unidades isoladas. O lançamento de um novo produto no mercado, por exemplo, depende de toda a empresa, dos diferentes setores, e não apenas da área de marketing ou vendas. No que se refere à Teoria da Contingência, Motta e Vasconcelos (2002) citam a pesquisa realizada por Burns e Stalker, em 1961, a partir da qual identificaram dois tipos de organização: a organização mecânica e a organização orgânica. Cada modelo adaptado a um tipo de setor ou meio ambiente. De acordo com os autores:

b) organização orgânica: os papéis organizacionais são implícitos, a comunicação ocorre tanto no nível horizontal quanto vertical e o poder de decisão é descentralizado. Mais frequente em um ambiente instável, turbulento, com altos índices de inovação e forte concorrência. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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a) organização mecânica: caracteriza-se pela formalidade, pela existência de um organograma detalhado e rígido, pela pouca comunicação no nível horizontal e poder centralizado na direção das organizações. Esse modelo é mais frequente em um contexto setorial estável, com pouca inovação tecnológica e uma demanda regular e previsível;

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Modelo mecânico Especialização do trabalho (cada indivíduo com sua tarefa); papéis determinados para um conjunto de tarefas específicas; hierarquia reforçada; autoridade centralizada; padronização de tarefas;

Modelo orgânico Coordenação e equipes multifuncionais; mecanismos de integração complexos; papéis complexos redefinidos continuamente e não correspondendo a uma só tarefa; descentralização e autonomia; organização baseada em competência técnica; poucos controles burocráticos.

(MOTTA; VASCONCELOS ,2002)

Quadro 3 – Características do modelo mecânico e do modelo orgânico

organização informal marcada por símbolos de status e poder; controles burocráticos reforçados.

Lawrence e Lorsch também realizam pesquisas sob esse enfoque. Destaca-se, segundo Moraes (2001, p. 5), a pesquisa realizada em 1972, em que os autores concluíram “que empresas com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às necessidades do ambiente e enfatizaram que não há nada absoluto nas organizações”.

Visão de caso

Visão universal

“Cada situação é única.”

“Existe uma melhor forma.”

Teoria da Contingência: fenômenos organizacionais existem em padrões lógicos. Os administradores projetam e aplicam respostas similares a tipos comuns de problemas.

(DAFT, 1999. Adaptado.)

As pesquisas realizadas evidenciam que o que funciona em uma organização não necessariamente irá funcionar em outra. Cabe ao administrador procurar por contingências importantes, identificar padrões e características das organizações, para adaptar soluções a essas características.

A evolução da administração

Figura 2 – Abordagem contingencial.

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Perspectivas recentes No que tange às abordagens mais recentes, merece destaque, de acordo com Daft (1999), os movimentos pela gestão da qualidade, pela organização que aprende e pela globalização, emergentes da competição internacional. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Os movimentos pela gestão da qualidade total se intensificam a partir da globalização. Acelera-se a necessidade de inovar e elevar os níveis de serviços prestados aos clientes. As novas abordagens enfatizam o empowerment1 e o envolvimento dos empregados. Segundo Maximiano (2004), um dos precursores da gestão da qualidade total, foi Edwards Deming, americano, que desenvolveu um curso padrão de estatística para controle da qualidade. Deming foi convidado pela JUSE (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão) para apresentar seus estudos a altos dirigentes das principais empresas japonesas, sensibilizando-os para a necessidade de gerenciar a empresa com qualidade, com foco na satisfação do cliente. A base dessa forma de gestão está na participação no trabalho, por meio do conhecimento, da experiência prática e da mobilização da inteligência e iniciativa do trabalhador. Trata-se de uma forma de gestão em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua na execução das tarefas que lhes dizem respeito. A gestão da qualidade total ou TQM (Total Quality Management) foca a qualidade no atendimento aos clientes, e as decisões administrativas decorrem dessa diretriz. Quatro elementos, segundo Daft (1999), são pertinentes na gestão da qualidade: a) o envolvimento do empregado: toda a empresa deve se envolver no controle de qualidade; b) foco no cliente: as empresas devem descobrir o que os clientes realmente esperam; c) benchmarking: processo de descobrir, imitar ou superar o que outras empresas fazem de melhor; d) melhoramento contínuo: na gestão da qualidade total, deve-se implantar melhorias em todas as áreas, constantemente. É importante criar um clima organizacional de predisposição para a qualidade, ou seja, o administrador deve ter plena consciência de que a prioridade da empresa deve ser com a qualidade, a fim de se comprometer e apoiá-la no desempenho de suas funções. Para que o programa de qualidade dê certo, é preciso que a cultura da organização esteja voltada para a melhoria contínua.

1

“Constitui-se no processo de delegação de autoridade que coloca o poder de decisão o mais próximo possível da clientela, ou seja, do local em que se desenrola a ação organizacional.” (MORAES, 2001, p. 95).

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A evolução da administração

Os principais problemas apresentados, segundo Daft (1999), são: expectativa superdimensionada do nível institucional em relação à capacitação dos empregados; insatisfação dos gerentes em relação à velocidade esperada das mudanças; temor dos gerentes de perder a oportunidade de solucionar problemas, representando redução de poder.

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O melhoramento contínuo, ou gestão da qualidade, torna-se uma abordagem nas organizações que aprendem. Segundo Senge (2002), o ambiente em que as empresas se encontram não é mais estável. Essa mudança de paradigma impõe aos administradores novas formas de gestão. Para que as empresas possam se adaptar a essa nova realidade, transformando-se em organizações que aprendem, necessitam desenvolver cinco disciplinas: a) pensamento sistêmico: consiste na criação de uma forma de analisar e de uma linguagem, para descrever e compreender a interdependência das partes e o funcionamento da empresa, enquanto um sistema aberto; b) visão compartilhada: consiste no engajamento de todo o grupo na ação em direção ao futuro da organização. Cabe à organização desenvolver um propósito comum e obter o comprometimento de todos para alcançá-lo; c) desafio dos modelos mentais: significa questionar as formas de pensamento atuais, refletindo, esclarecendo continuamente e melhorando a imagem que cada pessoa tem do mundo; d) equipe de aprendizagem: envolve o trabalho conjunto das pessoas para facilitar o sucesso do grupo e da organização como um todo, situação em que a visão conjunta substitui as metas individuais;

A evolução da administração

e) maestria pessoal: também chamada de domínio pessoal. Implica o esforço dos empregados em conhecer mais profundamente o trabalho, as pessoas e os processos sob sua responsabilidade. Essa disciplina permite a expansão das capacidades pessoais e estimula todos os envolvidos a alcançar as metas definidas.

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As perspectivas históricas nos permitem melhor análise das organizações, sem distinção de tamanho, de finalidade, de natureza, de tipo de negócio, ou qualquer outro critério de análise. Estará no conhecimento e nas habilidades do gestor analisar a situação e decidir pela melhor alternativa. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 2), “todas as organizações, de uma forma ou outra, requerem gestão porque todas têm o mesmo fundamento: reunir e integrar esforços para atingir um objetivo comum.” Os autores questionam: “e como fazer uma gestão adequada? Uma das ferramentas conhecidas é a abordagem de processos, que fornece os instrumentos básicos para a gestão das organizações: conhecer, fazer funcionar, avaliar e melhorálas continuamente.”

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Texto complementar Veja a reportagem “Vai ter para todo mundo?”, da revista Veja (maio/2008), e procure realizar sua leitura a partir de um enfoque sistêmico.

Vai ter para todo mundo? O preço dos alimentos disparou, e o aumento médio no mundo passa dos 80%. A crise atual, a pior dos últimos trinta anos, é um grito de alerta sobre uma questão que pouca gente ousa discutir: o planeta mal consegue alimentar 6,7 bilhões de bocas hoje. O que ocorrerá em 2050, quando seremos 9,2 bilhões de terráqueos? A comida será cara e rara como nunca (PETRY, 2008)

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A evolução da administração

Se tudo der certo, na noite deste domingo, precisamente às 8h38, hora de Brasília, a sonda Phoenix vai pousar na região norte de Marte, um pedaço ainda não explorado do planeta vermelho. Sua missão será cavar a superfície em busca de água líquida e bactérias ou outros sinais que denunciem a possibilidade de existir vida em Marte. Na mesma hora, precisamente às 8h38 da noite, o número de crianças mortas no mesmo dia em todo o planeta Terra por causas relacionadas à fome terá chegado a 14 856. Só no domingo. A fórmula macabra é a seguinte: a cada cinco segundos morre uma criança no mundo em decorrência de problemas provocados pela carência de calorias e proteínas mínimas para a sobrevivência. É dramático que a humanidade, em meio a progressos estupendos como a capacidade de escavar o solo de outro planeta em busca de vida pregressa, ainda seja assombrada pelo fantasma da fome – que ceifa a vida presente e futura na Terra. O mais dramático é que, durante os dez meses em que a Phoenix rasgou o éter em direção a Marte, a situação aqui embaixo ficou ainda pior. O trigo, o milho, o leite, o açúcar, o ovo, o frango – tudo subiu. Em alguns casos, como o do arroz, esse cereal que alimenta metade dos habitantes do planeta, o preço dobrou em um ano. Pela primeira vez na história, o custo global de importar alimentos passará de 1 trilhão de dólares. Os pobres do mundo estão inquietos. Na Somália, a polícia dispersa multidões famintas a tiros. Na Indonésia, com quase metade de seus 230 milhões de habitantes vivendo na pobreza, cada aumento de 10% no preço do arroz joga 2 milhões de pessoas na miséria absoluta. No Haiti, os preços altos derrubaram o governo. Na Malásia, país nem tão pobre assim, o governo andou balançando. No México, protestos de rua contra o preço das tortillas assustaram as autoridades. Na Tailândia, um dos celeiros de arroz

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do planeta, há mercados limitando a compra do produto por cliente. Na Argentina, assolada pelo populismo da presidente Cristina Kirchner, os panelaços voltaram a ser ouvidos, com produtores rurais reagindo contra medidas do governo e consumidores irritados com a escassez nos supermercados. Existem situações críticas no Paquistão, no Egito, no Senegal. Em Gana, Bangladesh, Mianmar. Há fome na Coreia do Norte, na Etiópia. No Brasil, o quadro é mais confortável, mas um pedaço da crise mundial chegou ao país, com o preço dos alimentos ultrapassando a média da inflação. No Palácio do Planalto, estuda-se aumentar em 5% o benefício concedido pelo Bolsa Família para compensar a alta nos preços.

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“Estamos vivendo a pior crise dos últimos trinta anos”, alarma-se o economista Jeffrey Sachs, professor da Universidade Columbia, em Nova York, e conselheiro especial de Ban Ki-moon, secretário-geral das Nações Unidas (ONU). E não vai melhorar. Um relatório da FAO, a entidade da ONU que cuida dos alimentos e da agricultura no mundo, acabou de sair do forno em Roma, trazendo previsões sombrias. O documento, divulgado na quinta-feira passada, diz que os alimentos não voltarão a ser baratos como antes. A comida mais cara, portanto, chegou para ficar. É uma situação que deixa ainda mais vulneráveis 850 milhões de pessoas ao redor do planeta, uma massa cronicamente subnutrida que vive sempre sob o espectro da fome. Antes, uma análise elaborada por uma equipe do Banco Mundial já fazia previsões parecidas. Dizia que os preços ficarão altos até 2009, quando então começarão a cair. A queda, porém, não será acentuada, e os preços ficarão “bem acima” do nível registrado em 2004. O Banco Mundial calcula que a situação ficará como está, ameaçadora e preocupante, pelo menos até 2015. E em 2015 a população mundial terá cerca de 600 milhões de bocas a mais para alimentar. É o equivalente a quase três Brasis a mais. Vai dar?

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Em 1798, o economista inglês Thomas Malthus previu que a humanidade se afundaria em guerras e doenças porque a fome reinaria no planeta. Seus cálculos indicavam que a produção de alimentos crescia em ritmo aritmético (1, 2, 3, 4...) e a população aumentava em ritmo geométrico (1, 2, 4, 8...). Malthus errou tudo. Em seu tempo, não tinha como prever a invenção dos fertilizantes, que fizeram disparar a produção de alimentos, ou dos contraceptivos, que permitiram planejar o tamanho das famílias em sociedades mais afluentes. Agora, no entanto, começa a ganhar fôlego no meio acadêmico a escola dos neomalthusianos. Eles acham que a armadilha agora é gente demais vivendo num meio ambiente degradado demais. Em 2050, prevê-se, seremos 9,2 bilhões de pessoas – ou 2,5 bilhões a mais do que hoje. Em seu último livro, Jeffrey Sachs arrasta uma asa para o neomalthusianismo e faz um apelo para que o total de habitantes não passe de 8 bilhões até 2050.

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Escreve Sachs: “A atual trajetória econômica, demográfica e ambiental do mundo é insustentável”. Ele defende a “cooperação global” para salvar o planeta e superar “o paradoxo de uma economia global unificada e uma sociedade global dividida”. A crise atual decorre de uma combinação de causas: colheitas ruins, especulação de preços, aumento excepcional do barril de petróleo e a explosão dos biocombustíveis. Mas o que ajudará a perpetuar o problema é o aumento do consumo de alimentos, sobretudo na China e na Índia, as locomotivas asiáticas que, juntas, têm mais de um terço da população mundial. A China, em especial, tem peso fenomenal. Se cada chinês comer um frango a mais, dentro de cinco anos explodirá o mercado de milho, a ração básica da ave. “O frango é um milho com asa”, brinca o professor Mauro de Rezende Lopes, economista da Fundação Getulio Vargas, no Rio de Janeiro. “E, quanto maior o poder aquisitivo, mais carne as pessoas consomem.” Com a economia crescendo a 10% e o consumo de calorias aumentando 20%, a China, essa terra onde aconteceram mais de 1 500 ondas de fome na Era Cristã, está formando uma imensa classe média – que quer comer carne. O problema é que, para cada quilo de carne que a vaca engorda, são necessários oito quilos de grãos para alimentá-la. Considerando que boa parte é gordura e osso, a conta muda: para cada quilo de carne boa vão 13 quilos de grãos. É preciso produzir isso tudo.

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“Temos de acreditar que seremos capazes de dar de comer a todos e tomar as providências necessárias”, diz o estudioso David Orden, do International Food Policy Research Institute, em Washington, e professor da Universidade Virginia Polytechnic. As providências foram deixando de ser tomadas. Na década de 1960, com a população crescendo mais que a produção de comida, uma crise se avizinhava, mas foi espantada pela “revolução verde”, que multiplicou a produção de alimentos. Índia e Paquistão adotaram novas sementes, irrigação, fertilizantes. O processo foi capitaneado por um velhinho simpático, o agrônomo Norman Borlaug, que hoje, aos 94 anos, morando no Texas, ainda tenta trabalhar nos intervalos entre uma hospitalização e outra, sempre sob os cuidados de uma neta. Da revolução verde para cá, com comida farta e barata, investimentos foram sumindo, e pesquisas minguando. Países que não plantavam não se preocupavam em fazê-lo. Existia alimento de sobra. Há mais de duas décadas, o ministro americano da Agricultura, John Block, disse que a proposta de que os países pobres deveriam produzir o próprio alimento era “um anacronismo de eras passadas”, ou seja, eles podiam comprar os produtos americanos, fartos e baratos. Assim, o mundo foi-se esquecendo de cuidar da agricultura. Um exemplo financeiro. Em 1980, o Banco Mundial desembolsou 7,7 bilhões de dólares para empréstimos agrícolas. Em 2004, foram apenas 2 bilhões.

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A evolução da administração

Em paralelo, intensificou-se a urbanização. Neste ano, ocorreu a virada: pela primeira vez na história da humanidade há mais gente vivendo na cidade do que no campo. No campo, produz-se o que se come na cidade. Isso significa que há menos gente produzindo para mais gente – e, quando isso acontece, é preciso ter boa distribuição da comida. Nos Estados Unidos, as famílias rurais são 1% da população e alimentam 99%. “Talvez metade da fome global seja problema de infraestrutura e distribuição”, diz Josette Sheeran, que comanda o Programa Mundial de Alimentação da ONU, entidade que socorre vítimas da fome mundo afora. Recentemente, Sheeran ganhou as manchetes globais ao dizer, diante do Parlamento inglês, que a crise atual é um “tsunami silencioso”. Uma forma de combatê-lo é melhorar a distribuição. A produção mundial é suficiente para alimentar todos. Só que não chega a todos. Nos Estados Unidos, a distribuição é ótima, mas o desperdício é um escândalo. Um estudo de 1995 descobriu que os americanos jogam fora 27% da comida disponível para consumo. São números assombrosos. Uma família de quatro pessoas põe 4,7 quilos de carne e peixe no lixo todo mês! Se um quarto do desperdício fosse recuperado, daria para alimentar 20 milhões de pessoas num dia! Se falta comida na Somália, onde a insegurança alimentar ameaça mais de 2 milhões de pessoas, e sobra comida nos EUA, onde 66% da população está acima do peso, o problema não está apenas na produção.

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Não há receita pronta para superar a atual crise, mas duas medidas são inevitáveis. A primeira, de curto prazo, é despachar ajuda imediata aos milhões ameaçados pela fome, de modo a evitar uma crise humanitária de grandes proporções. A segunda é voltar a jogar dinheiro na agricultura. Num instituto de pesquisa no México, desenvolveu-se um milho capaz de resistir à seca da África e um trigo que sobrevive às pragas do sul da Ásia. Mas nunca apareceu o dinheiro para que as duas variedades chegassem às mãos dos pobres. Nas Filipinas, onde as mulheres têm protestado exibindo panelas vazias nas ruas, os cientistas identificaram catorze traços genéticos que podem salvar o arroz da praga do gafanhoto, mas não têm dinheiro para executar o trabalho. É uma negligência inadmissível. Intercâmbios são exequíveis há séculos: os europeus trouxeram para as Américas o trigo e o cavalo e, daqui, levaram a batata, por exemplo. Como hoje uma semente não consegue sair do México e chegar ao Togo? A fome nunca se ausentou da vida humana, seja por fúria da natureza, que criou o fungo da batata que matou 1 milhão de irlandeses em meados do século XIX, seja como consequência da bestialidade humana. Na Segunda Guerra Mundial, além da bomba atômica, a fome foi uma arma poderosa. No gueto de Varsóvia, onde cada judeu tinha direito a uma ração de menos de 200 calorias diárias – o recomendado é em torno de 2 500 –, a fome estava à espreita em cada esquina dos 100 quarteirões Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

que abrigavam meio milhão de judeus. A fome também matou milhares de soviéticos no cerco nazista a Leningrado, que ficou nove meses sem receber comida. Contando-se a história da fome, conta-se a história da humanidade. A fome está na guerra. A fome está na política, na forma (sempre pública e barulhenta) da greve de fome. A fome está na religião, na forma (sempre reservada e silenciosa) do jejum, seja para judeus, católicos, muçulmanos ou hindus. A fome está no centro da tragédia humana, mas sempre fomos salvos pelo engenho científico do próprio homem. A ciência que fertilizou a terra, controlou pestes, reinventou sementes. A ciência terá, mais uma vez, de nos salvar. Se tudo der certo, a sonda Phoenix vai tirar uma fotografia de sua aterrissagem sobre o solo de Marte. A imagem percorrerá 680 milhões de quilômetros e, em duas horas, chegará ao centro da Nasa, nos Estados Unidos. Durante a viagem da foto, morrerão 1 440 crianças de fome no mundo.

Atividades 1. Qual a diferença entre os sistemas abertos e os sistemas fechados? Qual o modelo mais apropriado para as organizações empresariais? Por quê?

2. Que relação pode ser estabelecida entre as abordagens sistêmica e contingencial? A evolução da administração

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3. Resolva as palavras cruzadas: 2

1

3

4 5

6 7

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A evolução da administração

HORIZONTAL

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1. Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas e legais. 3. Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício nas empresas. 5. A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização não necessariamente irá funcionar em outra.

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7. Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos de trabalho. 8. Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, liderança e organização informal. VERTICAL 2. Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura. 4. Faz parte da estrutura de um sistema aberto. 6. A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a empresa.

Referências BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvimento e aplicações. Tradução de: GUIMARÃES, Francisco M. 3. ed. Petrópolis: Vozes, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DAFT, Richard L. Administração. Tradução de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA, Ana Akemi. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. Tradução de: BOJANO, Irene de; SOUZA, Mário de. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989. MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. São Paulo: Makron Books, 2001.

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Gouveia de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.

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A evolução da administração

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração: uma introdução. 18. ed. São Paulo: Pioneira, 1994.

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NOGUEIRA, Arnaldo Mazzei. Teoria Geral da Administração para o Século XXI. São Paulo: Ática, 2007. PETRY, André. Vai ter para todo mundo? 2008. Disponível em: . Acesso em: 10 nov. 2010. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. ROSENZWEIG, James E.; KAST, Fremont E. Organização e Administração: um enfoque sistêmico. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1992. v. 1. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 12. ed. São Paulo: Best Seller, 2002. SILVA, Sebastião Orlando da. Estilos de Administração. Rio de Janeiro: Erca, 1992. TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Tradução de: RAMOS, Arlindo Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

Gabarito

A evolução da administração

1. Os sistemas abertos mantêm-se em constante interação com o meio em que estão inseridos, através de suas entradas e saídas. Sistemas fechados não interagem com o meio. O modelo mais apropriado às organizações empresariais é o modelo de sistema aberto, pois permite aos gestores: a visualização da organização como um todo, da organização como um sistema interdependente de outros sistemas (clientes, concorrentes, fornecedores, governo, entre outros); preparar a organização para enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades do ambiente externo. Gerenciar uma empresa como um sistema fechado não é mais possível, face às rápidas mudanças que ocorrem no ambiente em que as organizações estão inseridas.

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2. A abordagem contingencial complementa a abordagem sistêmica na medida em que reforça a importância do ambiente, de onde provêm importantes contingências com as quais as organizações terão que lidar. Empresas que melhor se ajustam às necessidades do ambiente tendem a ter um desempenho mais elevado. Deve-se considerar também que as empresas, enquanto sistemas abertos, estão mais propensas a funcionar como modelos orgânicos, e não como modelos mecanicistas.

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3. Palavras cruzadas: 1

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PALAVRAS

SENTENÇAS Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos de trabalho.

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.

HOMO ECONOMICUS

Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício nas empresas.

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TAYLOR

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PALAVRAS

SENTENÇAS Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas e legais.

CLÁSSICA

A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a empresa.

HAWTHORNE

Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, liderança e organização informal.

ENTRADAS

Faz parte da estrutura de um sistema aberto.

CONTINGENCIAL

A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização não necessariamente irá funcionar em outra.

A evolução da administração

BUROCRACIA

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos O mundo muda, o ambiente se transforma, as organizações precisam se adaptar. A busca constante pelo aumento da eficácia sugere a implementação de mudanças organizacionais. Essas mudanças podem envolver alguma unidade organizacional ou toda a organização; podem alterar as linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade, as linhas de comunicação. O certo é que elas precisam acontecer devido às mudanças das necessidades dos clientes, dos avanços tecnológicos, dos aspectos econômicos, sociais, culturais, legais. Da mesma forma, os gestores também precisam mudar.

O papel da gerência Segundo Mintzberg (2010, p. 24), “não existe a melhor maneira de gerenciar, tudo depende da situação”. O autor, ao referir-se aos gestores, diz que é necessário “[...] reunir habilidades práticas com o toque certo de arte e um pouco de uso de ciência e você acaba com um trabalho que é, acima de tudo, uma prática.” Em 1973, Henry Mintzberg publicou um capítulo sobre os Papéis do Gerente, sugerindo um modelo das atribuições gerenciais, percebendo depois que era mais um modelo, como tantos outros, cheios de setas.

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Papéis interpessoais • • •

Representante da empresa (figurehead) Líder Contato

(MINTZBERG, 2010, p. 58)

Status e autoridade formal

Papéis informacionais • • •

Monitor Disseminador Porta-voz

Papéis decisórios • • • •

Empreendedor Resolvedor de conflitos Alocador de recursos Negociador

Figura 1 – Os papéis do gerente de Mintzberg (1973).

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Mintzberg atribuía ao gerente papéis interpessoais que envolvem relações do gerente com as pessoas, seja dentro ou fora da organização. Inclui, segundo Maximiano (2004) a imagem do líder – figura de proa (comparecer a solenidades, falar em público); o líder (persuasão, negociação, motivação); e o papel de ligação (mantendo a equipe integrada com as outras).

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Os papéis de processamento de informações se voltavam à necessidade de informações para a tomada de decisões. Incluía o monitor (capacidade de lidar com grande variedade de fontes de informação – desde a formal até a informal), o disseminador (fazendo circular as informações pela organização) e o porta-voz (falando oficialmente pela organização no meio externo). Os papéis de decisão incluem o empreendedor (incentivador de mudanças, de novos negócios, de ideias), de controlador de distúrbios (controlando eventos imprevistos, crises), o administrador de recursos (responsável pela alocação de recursos,

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administrar o tempo e o trabalho das pessoas) e o negociador (negociações com clientes, fornecedores, sindicatos, empregados). Passadas quase quatro décadas, Mintzberg (2010) questiona a eficácia do modelo apresentado com base em pesquisas, que foi desenvolvendo ao longo desse tempo. Segundo o autor (2010, p. 32) “[...] os processos básicos da gestão não mudam muito com o tempo, características essas sendo possivelmente as que menos mudam.” As características a que o autor se refere são as seguintes: a) o ritmo implacável da gestão; b) a brevidade e variedade de suas atividades; c) a fragmentação e descontinuidade do trabalho; d) a orientação para a ação; e) a preferência por modos informais e orais de comunicação; f ) a natureza lateral do trabalho (colegas, sócios); g) o controle no trabalho, mais implícito do que explícito. Após muitas pesquisas e várias tentativas, Mintzberg (2010) apresenta um novo modelo, procurando evidenciar as reais funções de um gerente, conforme ilustrado na figura 2.

Na figura, pode-se observar que “[...] a gestão ocorre em três planos, do conceitual ao concreto: o das informações, o das pessoas e diretamente para a ação” (MINTZBERG, 2010, p. 61). Percebe-se, visualizando a figura, que no plano das informações os gerentes comunicam em todas as direções, e também exercem atividades de controle. No plano da ação, os gerentes executam internamente e negociam externamente. Se observa, ainda, que no plano da “cabeça” os gerentes estruturam, modelam e programam seu próprio tempo.

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos

O modelo apresenta o gerente, administrador, no centro, entre a unidade para a qual foi definido como responsável formal; e o contexto, que tanto podem ser as demais áreas da organização, como o ambiente externo.

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(MINTZBERG, 2010, p. 60)

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Liderando No plano das pessoas

Agindo No plano da ação

Dentro da unidade

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Segundo Mintzberg (2010, p. 98), “apenas juntos todos esses três papéis e em todos os três planos é que chegamos ao equilíbrio essencial para a prática da gestão.” O quadro 1 ilustra essa mistura entre os diferentes papéis, salientando a perspectiva interna e a perspectiva sistêmica. Quadro 1 – Os papéis da gestão Modelo de gestão Plano das informações

Estruturando o trabalho e programando o trabalho Interno Monitoramento Centro nervoso Controle Concepção Delegação Designação Distribuição Ordenação

Externo Comunicação Porta-voz Centro nervoso Disseminação

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(MINTZBERG, 2010, p. 99)

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Figura 2 – Um modelo de gestão – Mintzberg.

Modelo de gestão

Estruturando o trabalho e programando o trabalho Interno

Externo

Plano das pessoas

Liderança Energizar indivíduos Desenvolver indivíduos Construir equipes Fortalecer a cultura

Ligação Formação de redes Representação Convencimento/apresentação Transmissão Amortecimento de pressões

Plano da ação

Ação Gerenciar projetos Manejar perturbações

Negociação Formar coalizões Mobilizar apoio

A abordagem funcional

PRESIDENTE

Setor A

Setor B

Departamento B

Setor C

Setor D

Departamento C

Setor E

Setor F

Figura 3 – Forma usual de apresentação de um organograma.

De acordo com De Sordi (2008, p. 1), “uma característica muito comum encontrada em diversas organizações é a estrutura organizacional concebida segundo o conceito de silos funcionais, que executam e gerenciam um conjunto de atividades bastante específicas e especializadas.” Os estudos de Taylor, no século passado, introduziram os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Departamento A

(KWASNICKA, 2004. Adaptado.)

Em razão da simplicidade das cadeias produtivas, as primeiras formas de administração hierárquica ocorreram por meio de organogramas, conforme exemplo na figura 3. Essa forma de estrutura organizacional determina ações verticais, funções limitadas aos departamentos e aos setores. Essa estrutura já não é suficiente para atender as principais decisões dos gestores atuais, devido, principalmente, à complexidade da cadeia produtiva, das organizações e do impacto da tecnologia da informação (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).

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INÍCIO DO SÉCULO XIX

SILOS FUNCIONAIS

FREDERICK TAYLOR

CONCEITOS DE: EFICIÊNCIA ESPECIALIZAÇÃO MEDIÇÃO DO PROCESSO

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Foi a partir desses estudos de Taylor que surgiu a necessidade de medição do desempenho das atividades, da definição dos perfis e habilidades para os executantes dos processos, emergindo a especialização, tanto dos profissionais, quanto da execução das atividades. Os especialistas, com domínio de determinada técnica, foram concentrados em áreas ou departamentos afins a essa especialização (DE SORDI, 2008).

Em consequência: •

medição do desempenho das atividades;

•

definição do perfil e habilidades para os ocupantes dos cargos;

•

especialização de atividades;

•

especialização dos profissionais.

Figura 4 – Silos funcionais.

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Anjos, Reis e Soratto (2002, p. 3) citam Rados et al. ao afirmar que “A estrutura funcional é intrinsecamente verticalizada e hierárquica”. Os autores complementam que uma organização que se utiliza de uma estrutura vertical, provavelmente identifique uma ou mais das seguintes situações em suas atividades:

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a) a informação entra e sai somente pelas chefias; b) existência de “lacunas” por onde as informações desaparecem; c) gargalos de informação, distorção, retransmissão; d) gestão das áreas sem percepção das interfaces; e) comunicação escassa, vertical, na maioria das vezes de cima para baixo; f ) interesses e motivações das pessoas também funcionais. As chefias no poder e os empregados na sobrevivência; g) não há foco no cliente, as prioridades estão no atendimento dos interesses funcionais; h) os ciclos dos processos se alongam, pois as decisões sobem e descem a estrutura vertical; i)

as tarefas são realizadas dentro do solicitado, sem entendimento de como cooperar com o todo organizacional;

j)

processos inúteis são realizados sem questionamento. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

ATRAVÉS DAS FUNÇÕES

OTIMIZAÇÃO FUNCIONAL

OTIMIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO

(CAMPOS, 2007. Adaptado.)

As empresas são vistas como um grande agrupamento de departamentos que decorrem da divisão do trabalho, preconizada por Taylor. Os departamentos não possuem responsabilidade total por um processo completo, criam-se barreiras entre os mesmos, e a gestão acaba mais voltada para a estrutura do que para os resultados, conforme pode ser visto na figura 5:

UM TODO

- NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO - FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES - RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES

Figura 5 – Visão tradicional – vertical.

A abordagem por processos Os movimentos para buscar a especialização das áreas funcionais se aceleraram nas últimas décadas, motivados principalmente pela introdução dos modernos conceitos de qualidade por W. Edwards Deming. De acordo com De Sordi (2008), a busca de excelência pelos silos organizacionais resolvia problemas localizados, mas isso não necessariamente atendia questões ligadas à satisfação do cliente final. Os problemas, por vezes, eram oriundos da comunicação, da interação de trabalho entre as áreas; eram apontadas lacunas, sem gerenciamento.

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos

De acordo com Harrington (1993), “as gestões tradicionais focam as empresas numa visão funcional. Assim, as análises, os planejamentos, as propostas de mudanças, têm uma visão normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de valor.” O autor complementa dizendo que é preciso parar de pensar numa organização funcional e olhar os processos empresariais.

45

Especialização das áreas funcionais

Os silos funcionais resolvem problemas localizados

Constatação: •

desempenhar funções com excelência não implica satisfação do cliente final;

•

problemas na comunicação e integração do trabalho entre as áreas funcionais;

•

surgimento de lacunas não compreendidas pela gerência.

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Busca da qualidade total

1980 1990

Em consequência: •

revisão das estruturas organizacionais;

•

arquitetura organizacional sob a ótica do cliente;

•

foco administrativo do fluxo de trabalho de áreas funcionais para processos organizacionais.

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Figura 6 – Busca da qualidade total.

46

De acordo com Maximiano (2004), uma importante inovação do Terceiro Milênio é administrar as organizações como conjuntos de processos interligados, e não como conjuntos de departamentos independentes. A administração por processos (ou organização por processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando. A horizontalização produz bons resultados porque reformula o modo de administrar as operações, orientando todas as funções para a solução de um problema. Segundo Robbins (2000, p. 188), “companhias como AT&T, Boeing, British Telecomunications, Canadian Imperial Bank of Commerce, Xerox e Volvo reformularam completamente seu modo de fazer negócios.” De acordo com o autor, essas empresas buscavam maior produtividade, velocidade em suas operações e a satisfação do cliente. “[...] examinaram cuidadosamente como seu trabalho era realizado e então reorganizaram horizontalmente suas empresas em torno de processos de trabalho”. De acordo com Hammer (apud ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3), “diversas empresas estão se organizando por processos, o que requer uma visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou funções.”

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DEPTO C

DEPTO D

PROCESSO 1 PROCESSO 2

SAÍDAS

DEPTO B

ENTRADAS

DEPTO A

FLUXO DE AGREGAÇÃO DE VALOR

(RADOS et al. apud ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3. Adaptado.)

A gestão horizontal “[...] faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos, com estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo de agregação de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam valor ao longo da cadeia” (ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3).

Figura 7 – A visão por processos.

De acordo com Gonçalves (2000, p. 9) “a ideia de processo não é nova na administração das empresas, mas é um novo entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos.” O autor complementa dizendo que “os processos são fundamentais no planejamento das ações pelas quais a empresa [...] pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes.” A Gestão por Processos, segundo Campos (2007, p. 3), traz muitos benefícios para a organização, entre eles: a) concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;

c) confere simplicidade e agilidade às atividades; d) dota a organização de flexibilidade organizacional; e) facilita a gestão através da identificação de indicadores de desempenho e medição de melhorias nos processos; f ) permite uma visão integrada da organização; g) instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras; h) facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências.

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos

b) é uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional;

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(CAMPOS, 2007 apud LIMA, 1999)

PROCESSO 1 CLIENTES PROCESSO 2

Figura 8 – Visão por processos – horizontal.

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Diferenciação entre a gestão funcional e a gestão por processos

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Há várias características que diferenciam as duas abordagens administrativas, ou seja, a gestão por processos e a gestão funcional. Essas características podem ser elencadas em 12 grupos, de acordo com De Sordi (2008), que são: alocação de pessoas, autonomia operacional, avaliação de desempenho, cadeia de comando, capacitação dos indivíduos, escala de valores da organização, estrutura organizacional, medidas de desempenho, natureza do trabalho, organização do trabalho, relacionamento externo e utilização da tecnologia. No que tange à alocação de pessoas, estas representam a disposição do conjunto operacional humano, que executa as tarefas dentro da organização. As diferenças estão elencadas no quadro 2.

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Alocação de pessoas Organização funcional

Organização por processos

As pessoas são distribuídas por departamentos funcionais, que se responsabilizam pelas tarefas daquele setor.

As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um processo multifuncional.

Os profissionais são agrupados em equipes com papéis bem delimitados, em que todos possuem um mesmo conjunto de atividades a serem realizadas.

As equipes são formadas por profissionais de diferentes perfis e habilidades, em que cada um desempenha um papel e atividades diferentes, porém complementares. Os profissionais se vinculam a um ou mais processos de negócio, como executor ou coordenador, e, eventualmente, a centros de desenvolvimento de competências.

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 2 – Alocação de pessoas

O quadro 3 apresenta as diferenças entre as duas abordagens sobre a autonomia operacional, ou seja, o grau de autonomia e controle que cada colaborador possui das tarefas sob sua responsabilidade.

Autonomia operacional Organização por processos

As tarefas são executadas sob rígida supervisão hierárquica.

É fortalecida a individualidade com delegação de autoridade para a tomada das decisões essenciais. Há o fortalecimento e valorização do papel do funcionário (empowerment).

Os princípios da Administração Científica de Taylor determinaram a forma de gestão dos negócios, até meados do século XX, onde ocorria a gestão do tipo comando-controle. A “burocracia mecânica” atingia altos índices de produtividade nas organizações.

A evolução das tecnologias de comunicação, o surgimento da internet e a globalização dos negócios, no final do século XX, exigiram reconfigurações nas transações comerciais, em função, principalmente, da redução do tempo dos processos.

Empresas estruturadas verticalmente e com gestão funcional operam com dificuldade, os executores precisam obter autorização dos níveis hierárquicos de supervisão.

A gestão por processos desloca a gestão funcional, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente final (gestão por processos), criando autonomia aos executores dos processos, tornando-os mais produtivos, mais qualificados e com menores custos operacionais.

Poder de decisão nos níveis hierárquicos superiores.

Poder de supervisão e controle para os próprios executores dos processos. Os executores e “donos do processo” possuem “autonomia para” e “responsabilidade por”.

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Organização funcional

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 3 – Autonomia operacional

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A avaliação de desempenho descreve os critérios de valorização e promoção do trabalho das pessoas, conforme descrito no quadro 4.

Avaliação de desempenho Organização funcional

Organização por processos

As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual.

O que conta é o resultado final do processo.

As equipes organizadas para executar processos ou subprocessos estão ligadas à estrutura funcional.

A estrutura funcional continua a existir, a questão é definir como e por quem os membros da equipe devem ser avaliados. Uma solução é criar uma organização por processos isolada ou que trabalhe em conjunto com o órgão funcional, mas dar aos representantes do processo um papel igual ao dos gerentes funcionais na avaliação e recompensa dos membros da equipe.

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 4 – Avaliação de desempenho

Outra diferença está na cadeia de comando, ou seja, a supervisão do trabalho operacional.

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Cadeia de comando

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Organização funcional

Organização por processos

O trabalho está estruturado funcionalmente sob forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos, que comandam a execução do trabalho e o desenvolvimento dos profissionais envolvidos.

Apenas o processo de negócio é gerenciado pelos “donos de processos” que direcionam a atenção para a agregação de valor ao produto ou serviço entregue. O gestor de processo não é o “chefe”, ele não pode mandar, tem que negociar e exercer influência.

A cadeia de comando se baseia em comando e controle.

A cadeia de comando se baseia em negociação e colaboração.

Existe um “chefe” que está acima das pessoas dizendo o que fazer e como fazer.

Esse papel não existe, fica disperso entre muitas pessoas.

O foco dos gerentes está na supervisão e controle.

Os funcionários são capacitados e motivados.

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 5 – Cadeia de comando

A capacitação das pessoas é uma das características que diz respeito às competências e ao direcionamento da visão dos objetivos do trabalho operacional. As diferenças principais entre as duas abordagens encontram-se no quadro 6.

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(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 6 – Capacitação das pessoas Capacitação das pessoas Organização funcional

Organização por processos

As pessoas são treinadas para se ajustar à função específica que desempenham.

A ampla abrangência, tanto dos processos de negócio quanto da autonomia e responsabilidade designada aos colaboradores (empowerment), implica a demanda de um processo contínuo de capacitação, que deve atender a múltiplas competências transdisciplinares requeridas ao longo de todo o processo.

Criação de “ilhas isoladas de conhecimento” que engessam a atividade dos colaboradores, não permitindo um aproveitamento integral do seu potencial criativo.

Permite a transparência do trabalho ao longo do processo, independente das cadeias funcionais das organizações, trazendo novo entendimento aos executores, exigindo um empowerment que evidencie a transfuncionalidade que o processo apresenta.

Lealdade como objeto central.

Conquista da confiança.

Força de trabalho como encargo trabalhista.

Força de trabalho como um produto a ser comercializado.

“O que eu quero para mim?”

“O que eles querem e quais são seus objetivos?”

Foco no produto.

Foco no cliente.

Os valores da organização referem-se aos princípios e crenças adotados pela organização, no sentido de direcionar o comportamento dos empregados.

Organização funcional

Organização por processos

Incentivo ao trabalho funcional, direcionado aos resultados do departamento.

Abertura das comunicações, transparência no trabalho e trabalho participativo.

Sentimentos de desconfiança, insegurança no trabalho e atritos.

Sentimento de colaboração e cobrança mútua.

Forte influência das forças internas.

Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores.

Quanto à estrutura organizacional, as comparações dizem respeito ao modelo organizacional sobre o qual a empresa está estruturada.

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Valores da organização

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 7 – Valores da organização

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Estrutura organizacional Organização funcional

Organização por processos

Empresa estruturada hierarquicamente, departamentos trabalham isoladamente, direcionados aos próprios objetivos.

Hierarquia reduzida, os níveis que não agregam valor ao resultado são eliminados em benefício de uma visão voltada à proposição de valor na entrega final do produto de cada processo.

O organograma é uma representação visual da estrutura, útil para demonstrar os departamentos funcionais, os níveis hierárquicos de comando e a alocação de pessoas.

O organograma pouco transmite a respeito dos processos de negócios que sustentam a organização como um todo, e que perpassam diversos departamentos funcionais da organização.

Estrutura organizacional tradicional, burocratizada.

Provoca alterações na estrutura organizacional, tais como: deslocamento do processo decisório para os “donos de processos” e operadores, eliminação das barreiras das comunicações hierárquicas, enxugamento dos níveis hierárquicos; reconfiguração das habilidades necessárias para o trabalho orientado para processos, fortalecimento de parcerias externas, terceirização de atividades não fundamentais para a organização.

Estruturas altas.

Estruturas planas (Toyota de 20 níveis para 11, GM de 28 para 19).

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 8 – Estrutura organizacional

As medidas de desempenho caracterizam as formas de avaliação do trabalho, de acordo com a comparação elencada no quadro 9.

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Medidas de desempenho

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Organização funcional

Organização por processos

O trabalho é avaliado com foco no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais.

Valoriza-se o desempenho de cada processo, de forma a manter uma linha de agregação constante de valor às suas propostas de entrega.

Nas organizações orientadas para a tarefa, espera-se dos funcionários um “desempenho satisfatório”. Processos fragmentados homogeneízam o trabalho individual, e o desempenho pessoal excelente passa despercebido.

Os processos devem ser relacionados com as razões de sua existência, iniciando-se pelos requerimentos e fatores críticos de sucesso do ponto de vista dos stakeholders1. Em seguida, examinam-se os componentes da arquitetura do processo, identificando-se seu nível de importância ou de contribuição potencial para geração de oportunidades de melhoria no desempenho do processo.

Fazer um grande esforço é considerado um desperdício.

Os indivíduos que têm um excelente desempenho nos processos podem gerar um resultado de alto desempenho.

1

Partes interessadas em um negócio: clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros. Shareholders: acionistas em um negócio (MORAES, 2004).

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(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 9 – Medidas de desempenho

A natureza do trabalho se refere às características das tarefas que requerem competências específicas para execução. O quadro 10 mostra as principais diferenças entre a abordagem funcional e a abordagem por processos.

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 10 – Natureza do trabalho Natureza do trabalho Organização funcional

Organização por processos

Prevalecem os conceitos da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol, da Burocracia de Weber, nos quais o máximo de trabalho deve ser executado no menor espaço de tempo, sendo as atividades fortemente estruturadas e especializadas com seus respectivos grupos de trabalho.

Prevalece a abordagem sistêmica, visão do todo.

A natureza do trabalho é repetitiva e com escopo bastante restrito, em termos do que se faz.

A natureza do trabalho é bastante diversificada. Um profissional pode desempenhar diversas atividades ao longo do processo de negócio, tanto operacional como de coordenação. Autonomia e responsabilidade são integrantes dos trabalhos.

A organização do trabalho identifica a forma como o trabalho operacional está organizado dentro da estrutura da empresa, de acordo com o quadro 11.

Organização do trabalho Organização por processos

Cada área está estruturada por departamentos que funcionam isoladamente dos demais.

O trabalho é organizado por processos multifuncionais.

Há equipes de trabalho especializadas em um grupo específico de atividades correspondentes à abrangência de uma área funcional.

O trabalho está organizado por processos de negócios, de forma a prover sinergia e interação entre os profissionais de diferentes habilidades e competências necessárias aos extensos processos de negócios.

Departamentos tradicionais atuam como guardiões de normas e padrões, como centros de treinamento e distribuição de especialistas.

Nos laboratórios farmacêuticos, por exemplo, a sequência tradicional de pesquisa, desenvolvimento, fabricação e marketing, está sendo substituída pela sincronia de especialistas de todas essas funções trabalhando juntos como equipe, do início da pesquisa até o lançamento do produto no mercado.

O relacionamento da empresa com o ambiente externo, principalmente com consumidores, fornecedores e clientes, também possui características diferentes, de acordo com a abordagem. O quadro 12 contém os principais elementos diferenciais. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Organização funcional

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 11 – Organização do trabalho

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(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 12 – Relacionamento externo Relacionamento externo Organização funcional

Organização por processos

Objetiva a competição por meio da pressão constante sobre clientes e fornecedores.

Privilegia o processo colaborativo por meio de parcerias de negócios em que todos tenham a sua sustentabilidade assegurada.

Individualismo.

Alianças de negócios que permitem que as organizações do mundo inteiro somem conhecimento e atuem em conjunto no mercado internacional.

A utilização dos recursos de Tecnologia da Informação (TI), no apoio à execução e gerenciamento de processos, é fortemente utilizada pela abordagem por processos, claramente percebido no quadro 13.

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Tecnologia

54

Organização funcional

Organização por processos

As ferramentas de TI são apresentadas por sistemas de informação ligados, limitados pela visão de áreas funcionais para as quais eles foram desenvolvidos.

Os processos de negócios exigem cada vez mais interatividade entre diferentes áreas internas e externas à empresa. Forte demanda por recursos tecnológicos específicos para integração entre sistemas de informação (Enterprise Application Integration – EAI) permitindo a intercomunicação entre os diversos sistemas de informação das áreas funcionais (legados). O gerenciamento ou orquestração dos processos passa a ser realizada por uma camada de software específica, denominada Business Process Management System (BPMS). Essa camada é constantemente informada pela camada EAI, sobre o status da operação de cada instância do processo de negócio, independentemente de instituição e plataforma computacional na qual esteja ocorrendo o processamento. Com os dados das instâncias em processamento ao longo do processo, o sistema BPMS é capaz de prover ao gestor do processo de negócio uma atualização contínua dos indicadores de desempenho do processo, informando gargalos e caminho crítico, ocorrências de exceções, entre outras informações importantes. Na arquitetura de TI das organizações que praticam a gestão por processos, há dois componentes diferenciados: o EAI e o BPMS.

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(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Quadro 13 – Tecnologia

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

Maranhão e Macieira (2004, p. 35) citam o “paradoxo da ortogonalidade” como uma das desvantagens da abordagem funcional, comparativamente à abordagem por processos. Segundo os autores, esse termo “tenta representar a ortogonalidade (cruzamento em linha reta) entre o interesse funcional (vertical de cima para baixo) e o interesse do cliente (sempre transversal à organização). A figura 9 ilustra essa percepção.

INTERESSES FUNCIONAIS

FORNECEDORES

CLIENTES

INTERESSE/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

Figura 9 – Paradoxo da ortogonalidade.

A figura 9 ilustra que esse paradoxo acaba gerando conflitos de prioridade entre os interesses das chefias funcionais e os interesses dos clientes. Maranhão e Macieira (2004, p. 36) citam que cabe ao chefe funcional “dar sua contribuição para que a organização funcione no seu aspecto hierárquico, interno, orgânico e vegetativo (fluxos verticais), e ao dono do processo coordenar a obtenção da satisfação do cliente, mediante a operação eficiente e eficaz do processo.”

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos

PERCEPÇÃO DOS CLIENTES

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Texto complementar

A empresa voltada para processos (HAMMER, 1998)

Se a reengenharia está caindo de moda, um novo conceito gerencial atrelado a ela vem subindo muito e com força: a organização orientada para processos. Quem lança esse novo paradigma empresarial é ninguém menos do que o “pai da reengenharia” Michael Hammer, para quem esse tipo de empresa é descendente direto da reengenharia. Ele tem a seu lado exemplos de companhias que vêm adotando o novo modelo com sucesso, como IBM e Texas Instruments, entre as mais conhecidas. Em entrevista exclusiva à HSM Management, Hammer explica o que é processo, o que é a nova organização e o papel de executivos e demais funcionários dentro dela, entre outros assuntos. Uma organização voltada para processos, diz o especialista, projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Além disso, faz com que todos os funcionários os entendam e se responsabilizem por eles, criando o que Hammer chama de “propriedade de processo”.

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Segundo Hammer, o novo tipo de organização é capaz de acabar com alguns dogmas do mundo da administração, alterando, por exemplo, o status do profissional de linha de frente. A entrevista é de Mercedes Reincke.

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O que significa ser uma organização orientada para processos, como o Sr. costuma dizer? Esse é um novo paradigma? Certamente, esse é um novo paradigma para as empresas. Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções. Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma organização orientada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo, os processos funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa. Seu último livro, Além da Reengenharia, não fala exatamente da reengenharia, mas de suas consequências. O Sr. pode detalhá-las? Talvez a principal consequência da reengenharia seja o surgimento da organização orientada para processos, da qual acabamos de falar. A reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempenho organizacional, mas o que ela realmente criou foi um paradigma totalmente novo de organização. É novo porque é baseado em um princípio diferente daquele das organizações tradicionais. E você me perguntará: Qual é o princípio das organizações tradicionais? Elas se baseiam no fato de que os funcionários têm foco restrito, e a visão Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organização voltada para processos, todos têm uma visão ampla. O que eu costumo dizer é: “As pessoas têm de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos”. É o oposto do que ocorreu na Revolução Industrial, que pregava “especialize-se e concentre-se”. As organizações orientadas para processos dizem “veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo”. A ideia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas. Se você pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa estaria dedicada ao gerenciamento do estoque, outra pessoa faria a expedição e uma terceira estaria engajada na obtenção do pedido do cliente. Normalmente, ninguém pensa como essas partes se juntam, criando um processo que dê resultados – resultados esses que cheguem até os clientes. Por isso, na organização de processos, as pessoas têm papéis maiores e mais amplos. Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado por seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens, e sim em um espírito de equipe, com o propósito de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes.

Como é essa transição para os membros da organização? Na verdade, é uma mudança muito difícil, porque as pessoas têm de aprender a pensar de novas formas. Têm de aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades, a trabalhar em equipe. E essa adaptação está longe de ser fácil. O Sr. acredita que os executivos, os chefes, terão dificuldade em mudar sua forma de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo? Para alguns, a transição será muito difícil; para outros, não. Há os executivos receptivos à mudança e há os que acham simplesmente impossível fazê-la. Estes têm duas escolhas: sair da empresa ou voltar para um cargo da linha de frente – e é isso que a maior parte deles faz. O que, aliás, não é nenhum demérito, pois a linha de frente é muito importante na nova organização voltada para processos, tão importante quanto os executivos. A linha de frente na empresa orientada para processos é aquela que toma as decisões Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Então, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a transição, ou seja, para deixar de ser tradicional e se transformar em uma organização orientada para processos? Para trabalhar dessa maneira, a empresa precisa principalmente de duas coisas. Em primeiro lugar, um comprometimento sério dos altos executivos com a parte que lhes cabe, sem isso nada acontece. Feito isso, o passo seguinte é identificar os processos e colocar as chefias como responsáveis por eles. Isso difere daquelas organizações onde ninguém nunca tem responsabilidade pelo processo em questão e, portanto, nunca há ninguém para estimular os esforços. O novo jeito de administrar que se relaciona com essa responsabilidade é chamado de “propriedade de processos” (process ownership, em inglês). Na transição para esse tipo de gerenciamento, é muito importante o papel dos funcionários da linha de frente.

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e assume a responsabilidade. Em uma empresa tradicional, a chefia interpreta esse papel, mas isso significa atrasos e muitos outros problemas. Em uma organização de processos, existe menos chefia e muito mais responsabilidade da linha de frente. O Sr. não acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha de frente porque isso significaria uma perda de status? Sim, é possível. Uma das coisas que as empresas têm de fazer é mudar esse status social subliminar e passar a mensagem de que ser chefe não é a única maneira de obter sucesso. Se eu acho que os executivos vão resistir? Sim, alguns deles vão, mas eu acho que, quando compreenderem que não há outra escolha, eles poderão ultrapassar essa relutância. Uma das tarefas da liderança executiva é fazer com que as pessoas entendam que não há outra escolha, e que isso tem de acontecer. Em sua opinião, qual é exatamente a importância desse novo paradigma? Estou convencido de que essa é a única maneira de conseguirmos os avanços que a economia globalizada de hoje exige.

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

O Sr. pode dar exemplos de empresas que estejam aplicando esse novo paradigma com sucesso? Muitas das melhores empresas que eu conheço estão fazendo isso de maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econômicos muito difíceis e concorridos. Um exemplo é a Motorola; outro é a Texas Instruments. A IBM, por exemplo, está se concentrando muito em seus processos, e esse tem sido um dos principais ingredientes de seu sucesso recente.

58

O Sr. acha que o renascimento da IBM se deve à sua localização nos processos? Certamente, esse é um dos aspectos mais importantes de sua recuperação. Não digo que seja o único, mas é um dos principais. E existem muitas outras empresas destacadas fazendo isso. Uma delas, sobre a qual eu falo em meu livro, é a American Standard. Ela é menor do que a IBM; atua em todo o mundo nos segmentos de aparelhos de ar-condicionado, encanamentos e freios para caminhões, e está fazendo isso com bastante seriedade. Em seu livro, o Sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades de trabalho. Como isso acontece? Nós vemos que as organizações orientadas para processos são aquelas que deixam os clientes mais satisfeitos e, consequentemente, crescem mais. Crescimento significa novos empregos. Portanto, não estamos falando em redução de empregos, mas de aumento, embora os novos empregos sejam diferentes, de outros tipos. O crescimento é a maneira de obter sucesso. Em meu livro, menciono o caso de empresas como a Eastern Airlines, que por continuarem a fazer negócios da maneira antiga, saíram do mercado e não existem mais. Empresas desse gênero não têm futuro, porque os concorrentes já estão fazendo as coisas de um modo diferente. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Como o cliente se beneficia dos resultados do novo modelo? O cliente está no centro dessa nova organização de processos. O objetivo total desse trabalho é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Nossas organizações atuais são um entrave para isso. Ao optar pelo paradigma de processos, podemos fazer as coisas de forma muito melhor para o cliente. Qual é a “alma” da nova empresa orientada para processos? É realmente o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. De muitas maneiras, essa é uma organização idealista. Seus resultados financeiros são a consequência, mas a proposta não é fazer dinheiro simplesmente – é criar mais valor e fazer um trabalho melhor. Que características marcam uma empresa de sucesso de forma geral? Em minha opinião, a chave do reconhecimento do sucesso de uma empresa é, provavelmente mais do que qualquer outra coisa, a medida de quanto esse tipo de cultura está introjetado na organização. Os CEOs vêm e vão, mas, se se tem uma cultura que valoriza as coisas sobre as quais falamos, esse tipo de empresa sempre encontrará uma maneira de ter sucesso. Se é como o Sr. diz – ”Os CEOs vêm e vão”–, qual é a importância dos presidentes na organização? O papel do CEO ou presidente é realmente o de criar a cultura desejável, abrir o caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer isso, a organização terá sucesso, mesmo depois que ele for embora.

1. Mintzberg apresenta dois modelos acerca dos papéis do gerente em uma organização, um modelo de 1973 e outro modelo mais recente. Tomando por base tais modelos, apresente a principal diferença entre eles.

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos

Atividades

59

2. Tomando por base o conteúdo visto, caracterize a abordagem funcional.

3. Que vantagens a Gestão por Processos apresenta às organizações?

4. Preencha as lacunas abaixo, identificando com: ( 1 ) Organização funcional

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

( 2 ) Organização por processos

60

((

Rígida supervisão hierárquica.

((

As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um processo multifuncional.

((

Desloca a gestão, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente final.

((

As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não como uma equipe.

((

Os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o, na maioria das vezes.

((

O poder de supervisão e controle são dos próprios executores dos processos.

((

As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão todas interligadas, o que gera retrabalho.

((

Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores.

((

Os indivíduos que têm um excelente desempenho podem gerar um resultado de alto desempenho.

((

É essencialmente vertical e hierarquizada. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências ANJOS, Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre Nixon. Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba: ENEGEP, 2002. Disponível em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR100_1026.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2010. CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Unicamp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_ processos.html>. Acesso em: 10 set. 2009. DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo. RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000. HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. HSM Management, n. 9, ano 2, jul./ago. 1998. HARRINGTON, James H. Aperfeiçoando Processos Empresariais: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 2010. MORAES, Anna Maris Pereira de. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

61

Gabarito

A abordagem funcional versus a abordagem por processos

1. Em 1973, Mintzberg atribuía ao gerente três tipos de papéis: interpessoais, de processamento de informações e de decisão. A gestão estava centrada apenas no gerente numa perspectiva clássica, em que o gestor é o detentor de todo o conhecimento na organização. Passado pouco mais de três décadas, o autor apresenta um novo modelo, baseado principalmente nas abordagens sistêmica e contingencial, ou seja, não existe uma única e melhor forma de gerenciar, depende da situação. Nessa nova abordagem, o gerente é um dos principais elos entre sua atividade na unidade em que atua, na organização como um todo e no relacionamento desta com o meio em que está inserida. A principal diferença está na forma de atuação do gerente, passou de uma forma centralizada e linear para uma forma sistêmica e contingencial, em que o profissional gestor atua em diferentes planos, que vão do conceitual ao concreto.

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2. A estrutura funcional é essencialmente vertical e hierarquizada: as pessoas são distribuídas por departamentos funcionais, são responsáveis pelas tarefas daquele setor; rígida supervisão hierárquica; o poder de decisão está nos níveis hierárquicos superiores, levando a dificuldades na operacionalização das tarefas – para qualquer intervenção na tarefa, o executor precisa de autorização da supervisão (visão mecanicista); as pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não como uma equipe; os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o, na maioria das vezes; há um “chefe”, que reafirma constantemente seu poder formal, dizendo o que fazer e como fazer; os processos são fragmentados, assim como o é a atuação dos funcionários (comportamento padronizado), o desempenho pessoal excelente acaba passando despercebido; alguns departamentos atuam como guardiões de normas e padrões, esquecendo-se de que o cliente deve ser o foco de atuação da empresa; as pessoas recebem treinamento para executar uma função específica; o conhecimento é privilégio de poucos funcionários, a maioria desconhece o que está acontecendo na organização e não pode contribuir para o processo criativo na mesma; as ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão todas interligadas, o que gera retrabalho; no ambiente externo, a empresa atua por meio da pressão constante sobre clientes e fornecedores, visando somente a competição; e destaca-se, ainda, que cada área está estruturada por departamentos que funcionam isoladamente dos demais, o trabalho é fragmentado, levando os funcionários a preocuparem-se somente em fazer benfeita a sua parte, sem se preocupar com o todo. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

3. Algumas das vantagens da gestão por processos, quando bem implementada, são: foco no cliente e em suas necessidades – os processos são organizados em cadeia horizontal, reformulando o modo de administrar as operações – todos buscam a solução de um problema; a coordenação e integração do trabalho melhora – todos na empresa estão focados no atendimento das necessidades do cliente, trata-se de uma visão holística, contrapondo-se a uma visão fragmentada da gestão funcional; mudanças complexas tornam-se mais fáceis de serem executadas – muda a cultura. No modelo tradicional, a cultura está centrada na tarefa que o indivíduo deve fazer, na gestão por processos, cliente satisfeito é um compromisso de todos, sinergia é fundamental, já não basta o funcionário preocupar-se somente em fazer a sua parte benfeita, o resultado é de todos. Por fim, a gestão por processos pode gerar uma importante vantagem competitiva à organização. 4. ( 1 ) Rígida supervisão hierárquica. ( 2 ) As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um processo multifuncional. ( 2 ) Desloca a gestão, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente final. ( 1 ) As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não como uma equipe.

( 2 ) O poder de supervisão e controle são dos próprios executores dos processos. ( 1 ) As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão todas interligadas, o que gera retrabalho. ( 2 ) Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores. ( 2 ) Os indivíduos que têm um excelente desempenho podem gerar um resultado de alto desempenho. ( 1 ) É essencialmente vertical e hierarquizada.

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A abordagem funcional versus a abordagem por processos

( 1 ) Os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o, na maioria das vezes.

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Processos: uma visão geral A ideia de processo, segundo Cury (2000), surgiu entre o final dos anos 1980 e o início dos anos 1990, em estudos organizacionais, com o objetivo de maximizar o valor ao cliente. A abordagem sistemática dessa ideia teve início com a obra Reengenharia, publicada por Hammer e Champy. Outros autores também passaram a publicar sobre o tema, bem como sobre melhoria de processos, destacando-se: Davenport, Harrington, Ballé e outros. De acordo com Cury (2000, p. 306), Hammer e Champy, com base nos resultados dos seus estudos, colocam que: “as empresas não devem mais se organizar em torno da divisão de trabalho de Adam Smith.” Os autores defendem a ideia de que as empresas precisam organizar o trabalho com foco nos processos, e não nas tarefas; que as empresas se constituem em silos funcionais1, definem a estrutura hierárquica sobre partes de um processo; e que, “[...] nestas organizações, as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente.” Para Oliveira (2007, p. 11), o conceito de reengenharia, defendido por Hammer e Champy, recebe várias críticas, algumas procedentes. De acordo com o autor, faz-se necessário “[...] uma amplitude mais consistente aos conceitos de administração de processos e reengenharia, bem como de uma forma de atuação mais interagente por parte dos executivos e profissionais das empresas.” Cabe salientar que, na definição de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 118), a reengenharia “é um profundo repensar e o reprojeto radical de processos com a finalidade de melhorar drasticamente o desempenho em termos de custo, qualidade, serviço e velocidade. [...] consiste em reinventar, e não melhorar de modo incremental.” 1

Expressão utilizada para identificar a gestão funcional (vertical).

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EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA (ELEVADA VELOCIDADE)

QUALIDADE (POLÍTICA EMPRESARIAL)

CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS (MAIS CURTOS)

(OLIVEIRA, 2007. Adaptado.)

Na figura 1, estão ilustrados os fatores (fatos e tendências) que influenciam a atividade empresarial e que, segundo Oliveira, (2007, p. 12), devem ser considerados se houver alguma dúvida se a administração de processos é “[...] uma moda ou veio para ficar.”

ATIVIDADE EMPRESARIAL ATUAÇÃO GOVERNAMENTAL

CONCORRÊNCIA (PREDATÓRIA)

(PROBLEMÁTICA)

ESTRUTURA DE PODER (ALOCADA NOS CONSUMIDORES)

MARGENS (MENORES)

Figura 1 – Fatores de influência da atividade empresarial.

Em outra obra, Além da Reengenharia, Hammer (apud CURY, 2000, p. 324) afirma que

Processos: uma visão geral

Colocando os processos em primeiro plano, a reengenharia deu uma virada de noventa graus nas organizações, adotando uma perspectiva lateral e não vertical. Essa mudança tornou obsoletos as certezas e os receituários dos livros didáticos sobre administração. Praticamente, tudo que se aprendeu no século XX sobre empresas, aplica-se apenas às empresas orientadas para tarefas, até agora a forma dominante da vida organizacional.

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Ao analisar as colocações de Hammer, Cury (2000, p. 324) afirma não concordar na íntegra, principalmente no que tange “[...] à ideia de que somente com a reengenharia se pode revitalizar a empresa.” Cury (2000) cita que é preciso entender a cultura tradicional da empresa brasileira, o despreparo das pessoas, as chefias autoritárias, a centralização das decisões, a tecnologia de informação ainda incipiente. O redesenho e/ou a melhoria de processos e não a reengenharia de processos seria um caminho bastante viável.

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B C

“PROPRIETÁRIO” DO PROCESSO

(HAMMER apud CURY, 2000. Adaptado.)

“PROPRIETÁRIO” DO PROCESSO

CLIENTES

A

CENTROS DE EXCELÊNCIA

PROCESSOS

“PROPRIETÁRIO” DO PROCESSO

TREINADOR

TREINADOR

TREINADOR

TREINADOR

Figura 2 – Esquema da organização por processos.

Nesse esquema (figura 2), elaborado por Hammer, percebe-se: a) as setas horizontais: são os processos da empresa. Cada processo tem seu “dono”, seu “proprietário” com a responsabilidade de desenhar e aperfeiçoar processos, produzindo valor para o cliente; b) as formas ovais são os “centros de excelência”, onde as pessoas são desenvolvidas, renovadas, recicladas continuamente. Os treinadores possuem a atribuição de aconselhar; c) as setas verticais representam a alocação das pessoas saindo e/ou passando pelos centros de excelência, para integrar as equipes dos processos;

Ao estudar uma empresa, podemos considerá-la um único processo, um megaprocesso, ou ainda um macroprocesso, porém estudar um processo com essa amplitude e complexidade não seria prático. Segundo Cury (2000, p. 317), “[...] os especialistas em reengenharia, melhoria de processo e redesenho de processos costumam decompor os macroprocessos em processos e subprocessos.” Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processos: uma visão geral

d) a atuação dos executores, dos proprietários e dos treinadores deve ser coordenada e, embora não apareça no esquema, existe o líder para auxiliar na integração, na motivação. O líder acrescenta a visão estratégica.

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Ballé, apud Cury (2000, p. 317), cita que “[...] a abordagem de redesenho de processo faz a ligação entre a melhoria contínua e a reengenharia de negócios em escala total, sendo assim, uma estrada intermediária entre esses dois extremos.”

O que é processo? O termo processo, de acordo com Maranhão e Macieira, (2004, p. 13), “[...] possui várias definições, todas análogas e complementares entre si”. O quadro 1 elenca algumas definições.

Fonte bibliográfica Norma NBR ISO 9000:2000

Processos: uma visão geral

Integration Definition Modeling – IDEFO

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Definição de processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

for

Function

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael Hammer (em Reengenharia – revolucionando a empresa e a agenda)

Reunião de tarefas ou atividades isoladas. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas H. Davenport (em Reengenharia de Processos – 1993)

Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente mercado. Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, com inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy (em Design and Management of Service Processes – 1996)

São sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Dianne Galloway (em Mapping Work Processes – 1994)

Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída. Um processo de trabalho adiciona valor às entradas, transformando-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.

Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em Melhores Desempenhos das Empresas – 1994)

Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.

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(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 13. Adaptado.)

Quadro 1 – Definições de processo

MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES

MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES

SAÍDAS

ENTRADAS PROCESSO

AQUILO QUE SERÁ TRANSFORMADO EM OUTRA COISA

A TRANSFORMAÇÃO EM SI

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 13. Adaptado.)

Maranhão e Macieira (2004, p. 12) citam que “com um pouco de imaginação, podemos identificar em cada processo a presença de três agentes: a entrada, a transformação em si e a saída”. A figura 3 ilustra essa colocação.

O RESULTADO DA TRANSFORMAÇÃO, O PRODUTO

Figura 3 – Modelo de um processo genérico.

O enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização do trabalho. Processo é o resultado da articulação de: pessoas, instalações, equipamentos, e outros recursos (materiais). “Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de um processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.” (GONÇALVES, 2000, p. 8). De acordo com Galvão e Mendonça (1996, p. 9), processo “é um conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor”. A organização pode ser considerada um grande processo, mas os conceitos valem também para os clientes e fornecedores internos. Processos: uma visão geral

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AÇÃO

ENTRADA

PROCESSAMENTO

QUEM...

FORNECEDOR

EXECUTOR

PRODUTOS SERVIÇOS

SAÍDA

(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)

INSUMOS

O QUE...

CLIENTE

Figura 4 – Exemplo de processo com fornecedores e clientes.

A decomposição dos processos

MACROPROCESSO

Processos: uma visão geral

ENTRADAS

70

SUBPROCESSOS

SAÍDAS

PROCESSOS

Figura 5 – Desdobramento de processos.

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(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 21).

No que se refere à decomposição dos processos, Maranhão e Macieira (2004, p. 20) utilizam, por convenção, para delimitar os processos, as seguintes denominações: “macroprocessos: são os processos mais abrangentes da organização; processos: as subdivisões dos macroprocessos; e os subprocessos: que são as subdivisões dos processos.”

Maximiano (2002, p. 131-132) cita que “por meio de processos, um sistema transforma os recursos para produzir resultados.” Complementa dizendo que “todos os sistemas e organizações podem ser desmembrados em processos” e cita alguns processos que, segundo o autor, são encontrados na maioria das organizações: a) produção: que é a transformação da matéria-prima em produtos e serviços, por meio de máquinas e pessoas; b) administração de pedidos: transformação dos pedidos dos clientes na entrega de um produto ou na prestação de um serviço; c) administração de recursos humanos: transformação da necessidade de mão de obra em pessoas recrutadas, empregadas.

O enfoque sistêmico no entendimento dos processos De acordo com Rummler e Brache (apud CAMPOS, 2007, p. 2), Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que vemos são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos. (grifo dos autores)

Quando as pessoas se preocupam apenas com suas áreas, estão esquecendo os clientes, tanto internos como externos, o que as leva normalmente a esforços sem alinhamento. O nível menos gerenciado de uma empresa é onde os processos estão sendo executados. “Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o desempenho da organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva significa não gerenciar efetivamente os negócios” (RUMMLER; BRACHE apud CAMPOS, 2007, p. 2).

Processos: uma visão geral

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(LIMA apud CAMPOS, 2007, p. 24)

ATRAVÉS DOS PROCESSOS FORNECEDORES

CLIENTES

COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS

Figura 6 – A visão sistêmica de uma organização.

Processos: uma visão geral

Albuquerque e Rocha (2006) citam que a visão sistêmica (visão horizontal) permite identificar os principais processos interfuncionais, e gerenciá-los com foco no cliente final. A figura 7 ilustra essa cadeia de atividades.

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CLIENTE

VENDAS

FINANÇAS

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Inventário ajustado

Cliente novo?

Pedido recebido

Pedido entrado

Pedido submetido

Pedido completado

Processos: uma visão geral

Figura 7 – A cadeia de atividades.

PRODUÇÃO

Pedido gerado

Produção programada

Fatura preparada

Crédito checado

Problema de crédito encaminhado

Produção ativada

OK?

OK?

Pedido expedido

Pedido interrompido

Pedido reapresentado

Pedido cancelado

Bens recebidos

Fatura enviada

Fatura recebida

Pagamento recebido

Pagamento enviado

(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 33)

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A abordagem horizontal, ou sistêmica, “[...] retrata um novo enfoque, exigido pela dinâmica da sociedade atual, forçando as organizações a melhorarem seu desempenho, para atenderem um mercado comprador, altamente competitivo e globalizado” (CURY, 2000, p. 311). Ainda, segundo o autor: a) deve-se incluir no organograma os clientes, os produtos e o fluxo de trabalho; b) evidenciar as atividades dos processos que passam por várias áreas funcionais;

Processos: uma visão geral

c) mostrar a relação entre cliente e fornecedor interno.

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Figura 8 – Visão sistêmica de uma organização.

Desenvolvimento Espec. Produto de produto

Espec. Produto

Pesquisa

Novas ideias de produto

P + D (Desenvolvimento Produto)

Fábrica

Fábrica

Fábrica

Fabricação

Produtos

Marketing

Pedidos

Vendas

Chamadas

Necessidade Promoção

Marketing e Vendas

Sistema receptor /Mercado

(RUMMLER; BRACHE apud CURY, 2000, p. 312)

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As necessidades dos clientes As organizações estão sendo exigidas pela sua competência em dar uma resposta. Os clientes têm pressa e estão avaliando a organização por indicadores não convencionais, deixando os gestores confusos. O que o cliente quer saber é onde está seu pedido, é ter seu questionamento respondido rapidamente, é uma entrega rápida (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006). Os produtos (saídas) dos processos devem atender as necessidades dos clientes para os quais o processo existe. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 21), “[...] estas necessidades devem ser estabelecidas antes da realização do processo, de outra forma, somente por coincidência um produto (resultado de um processo) atenderia completamente as necessidades do cliente.” Albuquerque e Rocha (2006, p. 5) citam que depois que o cliente faz um pedido ou uma consulta, “[...] a resposta só depende da organização, não depende de mais ninguém, mesmo que haja uma desculpa [...]” (choveu, meu fornecedor não entregou), elas explicam, mas não justificam a demora. Dessa forma, os indicadores mudaram. Segundo Albuquerque e Rocha, (2006, p. 5-6), “[...] quando o cliente faz um pedido, ele tem critérios para avaliar a qualidade do atendimento desse pedido pela organização. Em um contexto em que os relacionamentos não são compulsórios, ou seja, em que há outra possibilidade de escolha, acontece a migração.” Claro que isso acontecerá se o cliente não tiver sua expectativa atendida.

Processos: uma visão geral

Harrington (apud ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 6) observa que “seu cliente só se lembra de seu nome sob duas circunstâncias e somente sob duas condições: quando você entrega um produto ou serviço extremamente pobre ou quando você entrega um produto ou serviço extremamente bom.”

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Segundo Lobos (1993, p.190-191), as empresas voltadas para os clientes não podem “[...] em sã consciência, conservar um modelo clássico de organização que divide o trabalho por função, por produto, por região etc. e faz a hierarquia responsável por integrá-lo.” Todas as áreas, pessoas, devem integrar esforços, contribuindo para a satisfação dos clientes, e sugere “[...] outro tipo de estrutura organizacional, composta por um mínimo de níveis hierárquicos, muito forte em teamwork (equipes de trabalho) e organizada horizontalmente por processos.” Lobos (1993, p. 191) questiona a abordagem tradicional, quando cita “a questão é: como fica, então, o atual esquema de poder organizacional, conforme esse novo arranjo? Tudo indica que, pelo menos teoricamente, não fica.” O autor também estabelece uma crítica ao dizer que “[...] alguns autores até acham que a melhor forma de Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

exemplificar a nova estrutura é por a antiga de pernas para o ar!” E conclui: “queda de fronteiras departamentais, azar dos senhores feudais. Assim sendo, como esperar dos gerentes uma acolhida entusiasta para a qualidade [...]” nos produtos e/ou serviços ofertados aos clientes?

Agregação de valor ao processo De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 18), uma questão essencial para melhor entendimento dos processos é a agregação de valor. “Valor é um atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto”. Os autores citam Porter, que afirma que valor do produto “[...] é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.”

VALOR AGREGADO

VALOR DO PRODUTO

A SOMA DOS VALORES DAS ENTRADAS

Figura 9 – Cálculo do valor agregado.

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

O valor que o usuário está disposto a pagar (valor de mercado), normalmente, é menor que o valor que a organização atribui a esse produto ou serviço. “A agregação de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos).” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 19).

De acordo com a definição para valor agregado de Maranhão e Macieira (2004), os autores concluem que a) os processos que não agregam valor para a organização, sob o ponto de vista econômico, devem ser eliminados; b) o somatório dos valores agregados de todos os processos representam o resultado financeiro da organização;

O valor agregado, na maioria das vezes, é expresso em unidades financeiras, mas pode ocorrer, como em entidades de caridade, o envolvimento de características intangíveis, sociais, afetivas. Porém, mesmo nesses casos, é importante que haja um acompanhamento dos custos, para que os mesmos estejam de acordo com o orçamento de despesas da instituição. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processos: uma visão geral

c) a quantidade de agregação de valor global, sob uma visão sistêmica, é proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos.

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O processo de negócio Para Harrington (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos.” Existem muitas classificações de processos, sob diferentes enfoques. Rummler e Brache (apud CURY, 2000; GONÇALVES, 2000) identificam três tipos: a) processos de negócio ou de clientes: que são os processos que caracterizam a atuação da empresa; produzem produtos ou serviços para clientes externos à organização; b) processos organizacionais, administrativos ou de integração organizacional: estão centralizados na organização; são os processos que produzem produtos/saídas que os clientes externos não visualizam, porém são essenciais à gestão do negócio; permitem a coordenação dos vários subsistemas da organização; c) processos gerenciais ou de gerenciamento: são os processos decisórios, a tomada de decisão que apoia os processos de negócios; incluem as ações de medição e ajustes no desempenho organizacional. Essa classificação é apresentada no quadro 2, juntamente com características e exemplos. Cada categoria está subdividida em tipos de processos, distintos entre si, de acordo com a geração de valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação com relação à estrutura da organização.

Processos: uma visão geral

Os processos de negócio ou de clientes diferem de uma organização para outra; vêm sendo aperfeiçoados ao longo do tempo, com o suporte de sistemas de TI. Segundo Dreyfuss (apud GONÇALVES, 2000, p. 11), “os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização.”

78

Segundo Gonçalves (2000, p. 11), “os processos organizacionais, embora produzam resultados imperceptíveis para os clientes externos, são essenciais para a gestão efetiva do negócio.” O autor cita, como exemplo, o suprimento de material. Um exemplo que se enquadra nos processos gerenciais, em que os gerentes definem ações para dar apoio aos demais processos, de acordo com Gonçalves (2000), é a avaliação da qualidade no atendimento aos pedidos dos clientes.

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Processos

Tipo (a)

De negócio (de cliente)

Organizacionais (apoio aos processos produtivos)

Gerenciais

Capacidade de geração de valor (b)

Fluxo básico

Atuação (c)

Orientação (d)

Exemplo

De produção física

Primários

Físico

Transformação

Horizontal

Fabricação de bicicletas

De serviço

Primários

Lógico

Transformação

Horizontal

Atendimento de pedidos de clientes

Burocráticos

De suporte

Lógico

Integração horizontal

Horizontal

Contas a pagar

Comportamen- De suporte tais

Lógico

Não se aplica

Não definida

Integração gerencial

De mudança

De suporte

Lógico

Não se aplica

Não definida

Estruturação de uma nova gerência

De direcionamento

De suporte

De informação

Integração horizontal

Vertical

Definição de metas da empresa

De negociação

De suporte

De informação

Integração horizontal

Vertical

Definição de preços com fornecedor

De monitoração

De suporte

De informação

Medição de desempenho

Vertical

Acompanhamento do planejamento e orçamento

(GONÇALVES, 2000. Adaptado.)

Quadro 2 – Classificação geral dos processos empresariais

Tanto os processos organizacionais quanto os processos gerenciais, segundo Galbraith (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “[...] são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais.” Segundo o autor, assumem as seguintes características: a) processos verticais: normalmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial, estão relacionados com a alocação de recursos (materiais e pessoas);

a. processos horizontais voluntários: acontecem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo, por iniciativa dos próprios envolvidos; b. processos horizontais formais: são definidos previamente por meio de documentos formais; Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processos: uma visão geral

b) processos horizontais ou laterais: são essenciais para a coordenação das atividades; estruturados de acordo com o fluxo do trabalho. Esse fluxo de trabalho pode gerar três tipos de processos horizontais, pois pode ser realizado de várias formas, que são:

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c. processos horizontais coordenados: estruturados para a coordenação, integração das atividades entre departamentos. Quanto à capacidade de geração de valor para o cliente, segundo Martin (apud GONÇALVES, 2000), os processos podem ser: a) primários: quando incluem as atividades que geram valor para o cliente; b) de suporte: quando incluem atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.

PROCESSOS (Classificação)

PROCESSOS DE NEGÓCIOS

QUANTO AO TIPO Rummler e Brache (1990)

QUANTO À AGREGAÇÃO DE VALOR Martin (1996)

DE PRODUÇÃO PRIMÁRIOS DE SERVIÇOS

BUROCRÁTICOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

COMPORTAMENTAIS MUDANÇAS

Processos: uma visão geral

SUPORTE

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DIRECIONAMENTO PROCESSOS GERENCIAIS

NEGOCIAÇÃO MONITORAÇÃO

Figura 10 – Classificação de processos. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

(ANJOS; REIS; SORATTO, 2002)

“É importante notar que os processos primários são os processos de negócio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de suporte” (GONÇALVES, 2000, p. 12). Essa colocação está ilustrada na figura 10.

O quadro 3 apresenta exemplos de processos empresariais genéricos, de acordo com a classificação apresentada.

Ligados ao cliente ou de negócios

São ligados à essência do funcionamento da organização

Organizacionais ou de integração

São centrados na organização

Gerenciais

São centrados nos gerentes e nas suas relações

São suportados por outros processos internos

Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização

Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente

Garantem o suporte adequado aos processos de negócio

Vendas

Planejamento estratégico

Fixação de metas

Desenvolvimento de produtos

Orçamento empresarial

Distribuição

Recrutamento e seleção

Avaliação do resultado da empresa

Cobrança

Compras

Atendimento de pedidos

Treinamento operacional

Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização

(GONÇALVES, 2000, p. 13)

Quadro 3 – As três categorias de processos empresariais

Incluem as ações de suporte que os gerentes devem realizar

Gestão das interfaces Alocação de recursos

Atendimento de garantia Processos primários

Processos de suporte

O termo processo de negócio, de acordo com Armistead et al. (apud DE SORDI, 2008, p. 17), “[...] embora abstrato, pode ser exemplificado de diversas formas.” Uma dessas formas é “[...] por meio da analogia com processos tangíveis, como os realizados nas linhas de produção onde o trabalho é executado por meio de diferentes atividades sequenciais, que corroboram para a composição do produto final.” O entendimento das diversas definições de processos, sua decomposição, o enfoque sistêmico, a agregação de valor aos processos e a preocupação com a satisfação das necessidades dos clientes, bem como a classificação dos tipos de processos, faz-se necessário para a utilização da gestão por processos. Processos: uma visão geral

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Texto complementar

Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas! Muitas empresas começam pela revisão das normas da organização, entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois” (RADUCZINER, 2008)

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso, é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são: Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, de forma mais ágil e rápida. Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto, é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação do sistema.

Processos: uma visão geral

As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara.

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Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade, como na integração e treinamento de novos colaboradores.

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Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”. Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são: Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos? Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente, por parte da organização, sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que se chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar, no mínimo, cinco diferentes passos fundamentais: 1. Tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.

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Processos: uma visão geral

2. Mapeamento e detalhamento dos processos: a partir da definição do Mapa Geral de Processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõem o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.

83

3. Definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados. 4. Gerando oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo. Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...

Processos: uma visão geral

Atividades

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1. O que é um processo e como os processos empresariais podem ser classificados?

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2. Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.

3. Qual a importância da visão sistêmica na gestão por processos? Explique.

4. Com base no conteúdo estudado, explique os elementos que fazem parte de um processo.

Referências

ANJOS, Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre Nixon. Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba: ENEGEP, 2002. Disponível em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR100_1026.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2010. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processos: uma visão geral

ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

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CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Unicamp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_ processos.html>. Acesso em: 10 set. 2009. CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000. KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2009. LOBOS, Julio. Encantando o Cliente: externo e interno. São Paulo: J. Lobos, 1993. MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, metodologia e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. RADUCZINER, Marcelo. Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas. 2008. Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/informativo/gestao-por-processos-5-passos-para-o-sucesso-e-algumas-armadilhas/15750/>. Acesso em: 17 nov. 2010.

Processos: uma visão geral

Gabarito

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1. Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes, que são estruturadas de forma a transformar insumos (entradas) em produtos (saídas) para atender as necessidades dos clientes (externos e internos).

Os processos empresariais podem ser: de negócio (são aqueles que geram valor para o cliente e envolvem a fabricação de produtos ou prestação de serviços); organizacionais (processos que dão o suporte necessário aos processos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

de negócio, garantem o funcionamento dos subsistemas organizacionais – RH, Finanças, por exemplo); gerenciais (são processos que dão apoio ao processo de negócio da organização, são responsáveis pelo desempenho da organização no ambiente em que está inserida: planejamento das metas, negociações com fornecedores, entre outros). 2. Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.

MACROPROCESSOS

PROCESSOS

SUBPROCESSOS

3. A visão sistêmica (visão do todo organizacional) se contrapõe à visão fragmentada (as tarefas são vistas como “isoladas”), permitindo visualizar a organização através dos seus principais processos, focando as necessidades do cliente. Através da visão sistêmica, percebe-se também a interdependência dos processos e a existência de clientes e fornecedores internos. A visão sistêmica é fundamental para que se possa entender e melhorar os fluxos de trabalho. 4. Todo processo apresenta três elementos fundamentais: entradas, processos e saídas. Nas entradas, tem-se informações, insumos, recursos; o processamento que se refere à transformação em si; e as saídas – produtos, serviços, informações. Uma organização é composta por inúmeros processos, pode-se ainda afirmar que uma organização pode ser representada por um macroprocesso único e complexo.

Processos: uma visão geral

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Conceitos fundamentais da gestão por processos O entendimento dos termos e conceitos Toda a organização deve estar envolvida com os seus processos. Cada “parte” da organização executa atividades diferentes, e todo o trabalho realizado deve ser analisado, a fim de avaliá-los. Conforme questionam Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 125), “os processos estão fornecendo o maior valor a seus clientes (internos ou externos) ou podem ser aperfeiçoados?” Segundo os autores, as primeiras áreas que as pessoas pensam são as áreas de vendas e de operações, uma vez que estas estão estreitamente relacionadas aos processos essenciais (primários) da organização, os chamados processos de negócios ou processos de clientes. Porém, os processos secundários – de suporte –, também são importantes para o desempenho da organização. Nessa categoria de processos, incluem-se os processos organizacionais (finanças, recursos humanos, contabilidade) e os processos gerenciais (decisões estratégicas dos níveis superiores) (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). A análise de processos consiste na busca sistemática de oportunidades para aperfeiçoamento dos mesmos e, para tal, é necessário entender os termos, saber manejar os conceitos, conhecer os métodos e as técnicas utilizados, como forma de reorganização e modernização da gestão.

Atividade “Uma atividade corresponde a uma unidade lógica de trabalho executada dentro de um processo” (DE SORDI, 2008, grifo nosso). Segundo o autor, as atividades também podem ser denominadas pelos termos processo elementar ou tarefa. As atividades podem ser executadas manualmente ou podem utilizar recursos tecnológicos e serem automatizadas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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Para melhor análise, os processos devem ser decompostos (DE SORDI, 2008), com base na Teoria Geral dos Sistemas, pois, segundo Maximiano (2004, p. 63): a) a realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes. A realidade não é feita de elementos isolados, sem qualquer relação entre si; b) para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas também suas inter-relações.

Um processo deve ser decomposto até o nível necessário para uma melhor análise. Esse nível ideal de decomposição difere de organização para organização, em função dos produtos e/ou serviços prestados ou comercializados, da complexidade das operações, entre outros. À medida que o processo é decomposto, ele vai sendo observado em detalhes, em etapas, operações. O nível de detalhamento será definido pelo observador, analista, do processo. De Sordi (2008) sugere um diagrama de decomposição, conforme figura 1.

PROCESSO A

PROCESSO 1

Conceitos fundamentais da gestão por processos

PROCESSO 1.1

90

ATIVIDADE 1.2.1

PROCESSO 2

PROCESSO 1.2

ATIVIDADE 1.2.2

PROCESSO 3

ATIVIDADE 3.1

PROCESSO 4

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

As ferramentas ou softwares utilizados para decompor um processo trazem, segundo De Sordi (2008), uma série de opções para visualização e análise dos processos. Pode-se visualizar o todo ou a parte desejada de um nível; o que facilita a observação do analista e tomadas de decisão para ações de melhoria.

ATIVIDADE 3.2

ATIVIDADE 1.2.3

Figura 1 – Exemplo de diagrama de decomposição de processos.

De acordo com D’Ávila (2006, p. 2, grifo nosso), o mapeamento de processos “deve estar fundamentado sobre o princípio de dividir para conquistar, utilizando-se da segmentação do processo principal em partes menores e de mais fácil entendimento, buscando identificar as relações de dependência existentes entre os subsistemas.” A figura 2 exemplifica essa segmentação, ou decomposição de processos, em que o autor utiliza a expressão tarefa com o mesmo entendimento de atividade.

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(FLEURY, 2010)

Macroprocesso Processos

Subprocessos

Tarefas Figura 2 – Hierarquia e decomposição de processos.

Escopo

PROCESSO DE NEGÓCIO SERVIÇOS A CLIENTES

PROCESSO DE TRANSPORTES

SUBPROCESSO GERENCIAMENTO DE CONTAS DE CLIENTES

ATIVIDADES

SUBPROCESSO PROCESSAMENTO DE RECLAMAÇÕES

ATIVIDADES

PROCESSO DE VENDAS

Figura 3 – Exemplo de escopo de análise de processo. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Conceitos fundamentais da gestão por processos

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS

(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

A análise de um processo pode ocorrer de forma mais abrangente ou mais restrita, dependendo do objetivo do trabalho a ser desenvolvido. “Esta variação do ângulo de visão do processo de negócios, atendo-se a um determinado nível de detalhamento entre o mais geral e o mais específico, é denominado escopo de análise do processo” (DE SORDI, 2008, p. 60, grifo do autor). Como escopo, entende-se o macroprocesso, ou o processo de negócio, ainda denominado processo de cliente. Segundo Fleury (2010), “[...] é a extensão ou amplitude do negócio descrito no diagrama; é o limite do contexto apresentado”.

91

Fornecedor e cliente O termo fornecedor é definido por Fleury (2010) como “organização, unidade organizacional ou pessoa que fornece um produto, serviço ou informação, ou que solicita algo, podendo ser interno ou externo à organização, depende do contexto analisado.” Também é utilizado o termo origem. Os processos da empresa dependem de fornecedores externos e internos. Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 5), fornecedores externos “[...] podem ser outras empresas, indivíduos que fornecem recursos, serviços, produtos e materiais para as necessidades de curto e longo prazos.” E os fornecedores internos “[...] podem ser funcionários ou processos que fornecem informações e/ou materiais importantes.” Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 5), cada processo da organização possui seus clientes. Alguns são clientes externos, que são os “[...] usuários finais que compram os produtos ou serviços da empresa”; outros são clientes internos que “[...] podem ser funcionários ou processos que dependem dos insumos de outros para poder realizar seu trabalho.”

ORIGEM

(FLEURY, 2010)

O termo cliente, para Fleury (2010), “[...] é a organização, unidade organizacional ou pessoa que recebe um produto, serviço ou informação, podendo ser interno ou externo à organização.” Também denominado destino. ENTRADA

Conceitos fundamentais da gestão por processos

Fornecedor “A”

92

EXTERNO

Processo “X”

Fornecedor “B”

INTERNO

Produto “I”

Processo“Y”

Figura 4 – Diagrama de informações com exemplo de fornecedor.

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DESTINO

Cliente “A”

Processo “X”

INTERNO

(FLEURY, 2010)

SAÍDA

EXTERNO Produto “I”

Cliente “B”

Processo“Y”

Figura 5 – Diagrama de informações com exemplo de cliente.

Entrada e saída do processo Entradas, também denominadas insumo ou inputs, são as entradas propriamente ditas de um processo. É aquilo que será transformado. Segundo Fleury (2010), “É aquilo que será consumido (transformado) pelo processo para gerar o produto ou serviço. O insumo (entrada) para um processo pode ser produto acabado ou intermediário, serviço ou informação (saída) de outros processos.”

ENTRADA

Fornecedor “A”

Insumo “1”

Fornecedor “B”

Insumo “2”

Processo“X” Produto “1” Insumo “3”

Processo “Y”

Figura 6 – Diagrama de informações com exemplo de entrada.

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Conceitos fundamentais da gestão por processos

ORIGEM

(FLEURY, 2010)

Saída, também denominada produto ou output, é definida como o resultado de um processo, que pode ser um produto, um serviço, uma informação, um material, um equipamento. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 12), “é o resultado da transformação”.

93

Cliente “1”

Processo “X”

Produto “1” Processo “Y”

DESTINO

(FLEURY, 2010)

SAÍDA

Cliente “A”

Cliente “B”

Figura 7 – Diagrama de informações com exemplo de saída de processo.

Indicadores e medidas de desempenho Não seria lógico analisar um processo sem medi-lo. De acordo com Galvão e Mendonça (1996, p. 14), “os indicadores são as relações entre variáveis representativas de um processo que permitem gerenciá-lo.” Para Fleury (2010), “indicador é um quantificador utilizado para medir a performance do processo [...] esta medida nos auxilia na definição dos objetivos, metas e planos de ação para atingir estes objetivos.” Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 69), “somente podemos gerenciar aquilo que é medido”. O objetivo de um indicador, segundo Galvão e Mendonça, (1996, p. 14), “[...] é dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, através da comparação com padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo.”

Conceitos fundamentais da gestão por processos

As medidas de desempenho são “[...] medições que quantificam o estado de um processo ou do resultado deste. São aceitáveis se houver condições de medição.” (GALVÃO; MENDONÇA, 1996, p. 14).

94

Fluxo de trabalho O fluxo de trabalho descreve uma sequência de atividades que compõem um processo, evidenciando a(s) atividade(s) a ser(em) realizada(s) após findas essas atividades, em outros processos e/ou subprocessos. Quanto maior o número de atividades sendo

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executadas em paralelo, maior a complexidade do processo. Para auxiliar na definição clara dessa sequência, uma ferramenta utilizada é o diagrama de fluxo de processo (DE SORDI, 2008). O ponto de partida é a análise do escopo do processo, denominado por Fleury (2010) de árvore do processo, conforme exemplo na figura 8. O escopo é a finalidade do processo, é a definição do porquê o processo existe. O escopo é o primeiro nível, também denominado nível 0 (zero). Com a definição do escopo é necessário identificar o fluxo de trabalho necessário para atingir a finalidade (escopo) do processo. As atividades pertinentes a esse fluxo de trabalho compõem a primeira decomposição, ou o nível 1.

Pagar funcionários Horistas

Obter horas trabalhadas

Calcular pagamento bruto

Calcular pagamento

Calcular descontos

Nível 0 Contexto

Emitir contracheque

Calcular pagamento líquido

(FLEURY, 2010)

Se necessário seguir a decomposição, abre-se o nível 2, segunda decomposição, definindo as tarefas pertinentes a cada atividade descrita no nível 1. E assim sucessivamente, dependendo das peculiaridades de cada processo e de cada organização.

Nível 1 Primeira decomposição

Nível 2 Segunda decomposição

Figura 8 – Exemplo de árvore do processo.

Conforme poderá ser visualizado na figura, ICOM é a abreviação das palavras em inglês que significam: entradas, controles, saídas e mecanismos. As figuras 9 e 10 conceituam e exemplificam essa etapa.

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Conceitos fundamentais da gestão por processos

Após a realização da decomposição do processo, algumas organizações alteram essa ordem, deve-se definir os ICOMs do mesmo.

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I

O

entradas (inputs) Recurso modificado ou consumido pelo processo

PROCESSO

saídas (outputs) Resultado da execução do processo

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004; FLEURY, 2010. Adaptado.)

C

Controles (Controls) Meios de controle, regras e restrições ao processo

M

mecanismos (mechanisms) Algo que possibilita a execução do processo, mas não é consumido pelo mesmo

C

Conceitos fundamentais da gestão por processos

E

96

Número de horas trabalhadas

Contrato de trabalho

Pagar funcionários horistas

M

(FLEURY, 2010)

Figura 9 – Estrutura do processo – ICOMs.

S

Contracheque

Sistema de pagamento

Figura 10 – Exemplo de fluxo de trabalho do processo baseado na metodologia ICOM.

Também é recomendada uma representação gráfica do fluxo desse processo, ou seja, a construção do diagrama de decomposição, identificando a sequência. A figura 11 ilustra um exemplo de decomposição.

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(FLEURY, 2010)

Contrato de trabalho

Dados para cálculo do pagamento

Calcular pagamento bruto

Valor bruto Calcular descontos

Valor bruto e valor dos descontos Calcular pagamento líquido

Sistema de pagamento Figura 11 – Diagrama de decomposição do processo.

Dados e informações no gerenciamento do capital intelectual A gestão por processos, de acordo com De Sordi (2008, p. 65, grifo do autor), “implica considerar os conjuntos de conhecimentos, sejam eles tácitos ou explícitos, também denominados capital intelectual, atrelados ao processo.”

Documentação e registro dos processos A atividade de documentar as atividades realizadas, de registrar o que é executado em um processo, geralmente não tem a compreensão devida, porém, a falta de registros resulta, por vezes, na perda de eficiência e de eficácia nos processos. Com o Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Conceitos fundamentais da gestão por processos

Entende-se por conhecimento tácito “[...] aquele conhecimento não estruturado e que reside na mente e na prática de cada profissional envolvido com o processo.” Como conhecimento explícito “[...] aplicação do conhecimento ao processo deliberado, de forma estruturada, por meio de algoritmos de softwares, manuais de instrução ou outros meios capazes de auxiliar ou deliberar na tomada de decisões.” O conhecimento se dá ao “[...] saber o que fazer com os dados, como processá-los, as combinações lógicas a realizar e o que fazer com as informações geradas” (DE SORDI, 2008, p. 65).

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Normas internacionais (ISO) Normas internacionais regionais (MERCOSUL) Normas nacionais (ABNT) Normas de associações (ABINEE, ABRINQ)

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

passar do tempo e a complexidade dos processos aumentando “[...] o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas [...] para controlar fatos de seu interesse”. Atualmente, a definição de normas técnicas auxiliam na conscientização dos gestores pelo registro, documentação dos processos, pois possuem “[...] ótimos arranjos e são organizadas por níveis de abrangência.” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 89).

Normas de empresas (definidas pela empresa, respeitando a hierarquia) Normas individuais (de cada pessoa) Figura 12 – Hierarquia ou pirâmide de normalização.

Maranhão e Macieira (2004, p. 92) citam que “é a documentação que permite estabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos para balizar a forma de fazer, medir, de prover os registros dos resultados dos processos e auditá-lo.” Acrescentam que o instrumento mais eficiente para documentar um processo são as normas.

Conceitos fundamentais da gestão por processos

Os autores definem norma como “[...] uma solução escrita de um processo que se repete.” A norma deverá ser, em momento oportuno, definida pela organização, oficializada e controlada.

98

A Norma NBR ISO 9000:2000 define registro como “documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas.” Por meio dos registros, os produtos podem ser rastreados, as atividades verificadas, inspeções, auditorias. Fleury (2010) cita que um procedimento documentado descreve o funcionamento de um processo, e que deve, no mínimo, conter: a) o(s) objetivo(s) do processo; b) as normas existentes; c) as funções e as responsabilidades dos executores (atores) do processo; d) o passo a passo para a realização do processo; e) os indicadores do processo, com suas fórmulas de cálculo e periodicidade de frequência; Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

f ) a descrição dos registros do processo e sua forma de tratamento; g) um ou mais fluxogramas do processo.

A quantidade e a complexidade dos registros dependem da complexidade do produto ou serviço que está sendo entregue, do tipo de negociação/contrato firmado com o cliente e da natureza do negócio. Também é importante observar que muitos registros são obrigatórios, em função da legislação vigente. Os processos organizacionais e os processos de decisão, categorias de processo de suporte, auxiliam no planejamento, organização e controle desses registros.

Texto complementar

Reengenharia e Reestruturação (NOGUEIRA, 2007, p. 231-234)

Fundamental para a formação do paradigma da reestruturação organizacional foi a técnica da reengenharia. Michael Hammer e James Champy são os autores que venderam a ideia. Acompanhe suas etapas: 1. Reinventa-se a divisão do trabalho pela crítica à elaboração de Adam Smith, de que o trabalho industrial, para ser eficiente e produtivo, deve ser decomposto em suas tarefas mais simples e básicas. Na era da empresa pós-industrial, a ideia-chave é a reunificação dessas tarefas em processos coerentes e conduzidos de maneira única.

3. Essa ideia original significa uma filosofia da reinvenção, ou começar de novo e do zero. Em linhas gerais, a reengenharia retoma os princípios tradicionais dos grandes inovadores empresariais, empreendedores que tinham iniciativa individual, autoconfiança, propensão para aceitar riscos e desafios e inclinação à mudança. A reengenharia é um sistema de gestão que procura racionalizar os processos organizacionais, visando a otimização dos recursos e a maximização dos resultados. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Conceitos fundamentais da gestão por processos

2. A reengenharia é uma reação original do modo de gestão americano ao modelo japonês, e não é mais uma ideia importada.

99

Os processos organizacionais podem ser: produtivos – quando envolvem a produção de bens, desde a compra de insumos até a elaboração do produto final; de serviços – desde o atendimento ao cliente até a prestação de um serviço de manutenção; administrativos – processos internos da empresa, como a compra de material, sua estocagem e distribuição para vários departamentos. A lógica da reengenharia é a do Taylorismo e da racionalização do trabalho às avessas: em vez da divisão, a unificação do trabalho envolvendo um número cada vez menor de pessoas e de unidades organizacionais. Por meio dela, todos os processos, fluxos de trabalho e estruturas da organização são submetidos a uma criteriosa revisão, justificada pela necessidade de reduzir custos para cliente e usuários.

Conceitos fundamentais da gestão por processos

A reengenharia elimina etapas, estruturas, áreas, postos de trabalhos e atividades consideradas obsoletas – daí as conhecidas expressões downsizing e rightsizing, que significam, respectivamente, reduzir o tamanho da organização – estruturas, unidades e número de colaboradores, e adotar um padrão adequado e eficiente para atender os objetivos da empresa. Hammer e Champy, consultores de empresas, desenvolveram a ideia da reengenharia como um instrumento para transformar radicalmente o modo de trabalho e atingir os resultados rapidamente, com menor custo e maior qualidade. A expectativa é o aumento da competitividade. Que empresa não deseja isso?

100

Administrar, hoje, significa reestruturar a organização e o trabalho de acordo com as exigências do mercado e as novas tecnologias. Segundo Hammer e Champy, os modos de produção baseados nos sistemas taylorista e fordista estão ultrapassados, assim como sua maneira de organizar o trabalho, os serviços, os departamentos, os grupos etc. Para o administrador reengenheiro, problemas sociais como desemprego e eliminação de postos de trabalho são compensados pela conquista da vantagem competitiva da empresa. Como o eixo da reengenharia é a competitividade, medidas drásticas devem ser adotadas para alcançá-la e evitar a falência. [...] Para o autor, um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto específico para determinado cliente ou mercado. A empresa orientada pela gestão de processos vai entendê-lo por meio de uma estrutura, um enfoque, uma medição, uma propriedade e uma clientela. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O foco do processo está em como o trabalho é feito na organização, o que faz recordar o estudo do trabalho realizado no início do século XX, por Frederick W. Taylor (o homem obcecado pelo cronômetro, lembra-se?). Assim, nosso neotaylorista define o processo do ponto de vista do cliente: “Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs (entradas) e outputs (saídas) claramente identificados: uma estrutura para a ação. Esse elemento estrutural dos processos é a chave para a obtenção das vantagens da reengenharia de processos. [...] A adoção de uma abordagem de processos significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura pela qual a organização faz o necessário para produzir o valor para os seus clientes.” (DAVENPORT apud NOGUEIRA, 2007 p. 234). Na abordagem dos processos, a reestruturação alcança tanto as atividades operacionais e gerenciais como os grandes e pequenos processos – um serviço de venda pelo correio ou o gerenciamento das informações de todos os clientes de uma loja, por exemplo. Para Davenport, portanto, a reengenharia de processos representa um salto à frente na abordagem da qualidade. Isso porque a mudança nas organizações não pretende uma evolução contínua e gradual da estrutura da empresa, mas uma mudança rápida e radical. Todo o estilo organizacional muda de um golpe só. No que se refere ao meio social, a perspectiva de participação de baixo para cima é substituída pela de cima para baixo. Os riscos são muito maiores e o habilitador principal é exatamente a tecnologia da informação. Trata-se de uma gestão para a guerra estratégica contra os concorrentes, direcionada para a conquista do cliente.

Atividades 1. O que são indicadores de desempenho e qual a sua importância no gerenciamento de processos?

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Conceitos fundamentais da gestão por processos

A reengenharia é uma etapa superior aos paradigmas da qualidade e da participação. Mantém-se a ênfase na qualidade voltada para o cliente, mas se abandonam a prática da gestão participativa e o compromisso social. A tônica do novo paradigma é a velocidade da mudança, no tempo e no espaço, para atender as novas exigências do mercado competitivo global.

101

2. Resolva as palavras cruzadas: 1

2

3

4

5

6

HORIZONTAL

Conceitos fundamentais da gestão por processos

3. Documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas.

102

5. Permite estabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos para balizar a forma de fazer, medir, de prover os registros dos resultados dos processos e auditá-lo. 6. Descreve uma sequência de atividades que compõem um processo. VERTICAL 1. Uma solução escrita de um processo que se repete. 2. Aquele conhecimento não estruturado e que reside na mente e na prática de cada profissional envolvido com o processo. 4. Elementos quantificadores usados para verificar a performance de um processo. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

3. Observe a figura abaixo, esta família está com um problema: eles precisam atravessar a ponte, é noite e só há um lampião. Considere as informações, abaixo, para propor a resolução do problema. O lampião dura apenas 30 segundos. No máximo duas pessoas podem cruzar a ponte de cada vez, e elas devem estar com o lampião. Cada pessoa atravessa a ponte em uma velocidade diferente: Tom (1 segundo), Beto (3 segundos), Lúcia (6 segundos), Zé (8 segundos), Carlo (12 segundos). A dupla sempre andará na velocidade do mais lento.

IESDE Brasil S.A.

Não importa para que lado da ponte a pessoa estiver atravessando, o tempo do lampião continua sendo contado.

Sabendo que o fluxo de trabalho descreve uma sequência de atividades que compõem um processo, responda: a) Qual é o processo, no caso do problema apresentado?

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Conceitos fundamentais da gestão por processos



103

b) Descreva as atividades (sequenciais) para que a família atinja seu objetivo. Atividade

Tempo

Pessoas que atravessam a ponte

Referências DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. D’ÁVILA, Rafael. Modelagem de Processos Organizacionais Utilizando a Matriz de Estrutura Baseada em Atividades. Anais do XXVI ENEGEP, 2006. FLEURY, Newton Meyer. Organização e métodos II. A Empresa Visualizada por Processos. Rio de Janeiro: Universidade Federal Fluminense, 2010. Disponível em: <www. uff.br/sta/textos/nf048.ppt>. Acesso em: 10 nov. 2010.

Conceitos fundamentais da gestão por processos

GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

104

KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2009. MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. NOGUEIRA, Arnaldo José França Mazzei. Teoria Geral da Administração para o Século XXI. São Paulo: Ática, 2007.

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Gabarito 1. Indicadores são elementos quantificadores usados para verificar a performance de um processo. Ou seja, é através de indicadores que os resultados de um processo são avaliados. Os processos necessitam ser medidos, verificados. Se o processo não estiver atingindo o objetivo estabelecido, ele precisa ser estudado, analisado. Do funcionamento adequado dos processos dependem os resultados da própria organização. 2. Palavras cruzadas: 1

N O

2

5

D

3

T

R

E

G

4

I

S

T

R

Á

N

M

T

D

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F

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O R E

PALAVRA

SENTENÇA

INDICADORES

Elementos quantificadores usados para verificar a performance de um processo.

FLUXO

Descreve uma sequência de atividades que compõem um processo.

DOCUMENTAÇÃO

Permite estabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos para balizar a forma de fazer, medir, de prover os registros dos resultados dos processos e auditá-lo.

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Conceitos fundamentais da gestão por processos

S

105

PALAVRA

SENTENÇA

NORMA

Uma solução escrita de um processo que se repete.

REGISTRO

Documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas.

TÁCITO

Aquele conhecimento não estruturado e que reside na mente e na prática de cada profissional envolvido com o processo.

3. a) O processo é a travessia da ponte pela família (todos os integrantes). b) Tempo

Pessoas que atravessam a ponte

Atividade 1

3s

Tom e Beto.

Atividade 2

1s

Tom retorna com o lampião.

Atividade 3

12s

Zé e Carlo.

Atividade 4

3s

Beto retorna trazendo o lampião.

Atividade 5

6s

Tom atravessa a ponte junto com Lúcia.

Atividade 6

1s

Tom retorna com o lampião.

Atividade 7

3s

Beto e Tom atravessam a ponte. Finalmente, toda a família está reunida do outro lado da ponte e ainda restou um segundo de tempo para o lampião permanecer aceso.

Conceitos fundamentais da gestão por processos

Atividade

106

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Conceitos fundamentais da gestão por processos

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Processo administrativo: planejamento e controle O processo administrativo na gestão de processos

FUNÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

FUNÇÃO COMERCIAL

FUNÇÃO FINANCEIRA

FUNÇÃO DE SEGURANÇA

FUNÇÃO DE CONTABILIDADE

FUNÇÃO TÉCNICA

Planejamento Organização Comando Coordenação

Compra Venda Troca

Procura e utilização de capital

Proteção da propriedade e das pessoas

Registro de estoques, balanços, custos, estatísticas

Produção Manufatura

EMPRESA

(FAYOL apud Maximiano, 2002. Adaptado.)

Fayol (apud Maximiano, 2002) cita que a administração é uma atividade comum a todas as pessoas. A administração existe na família, nos grupos sociais, nas empresas, no governo, e isso exige planejamento, organização, comando, controle e coordenação. Segundo o autor, todos deveriam aprender essas atividades. Ele divulgou sua teoria dividindo as empresas em seis funções, cada qual com suas atividades.

Figura 1 – As funções técnicas.

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109

AMBIENTE EXTERNO CONJUNTO DE TOMADA DELIBERADA E SISTEMÁTICA DE DECISÕES ENVOLVENDO EMPREENDIMENTOS POR LONGO TEMPO.

MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E DECIDE POR AÇÕES CORRETIVAS, SE NECESSÁRIO. PLANEJAMENTO

ENTRADAS INSUMOS

CONTROLE

ORGANIZAÇÃO

(CHIAVENATO, 2007. Adaptado.)

Ao se referir a processo administrativo, Chiavenato (2007, p. 132-134) cita que “[...] processo significa qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação com continuidade ou sequência.” Complementa que o processo administrativo é composto das funções administrativas, em que “[...] planejamento, organização, direção e controle são elementos interdependentes e interativos com influências recíprocas acentuadas. [...] o processo administrativo compõe um sistema aberto, no qual o todo é maior do que a soma das partes em face do seu efeito sinergístico”, conforme pode ser observado na figura 2.

SAÍDAS RESULTADOS

DIREÇÃO O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO DEVEM SER COMPLEMENTADOS PELA DIREÇÃO, POR MEIO DA LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO, ORIENTAÇÃO E MOTIVAÇÃO.

ATO DE ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR OS RECURSOS, AS ATRIBUIÇÕES DE CADA PESSOA E AS RELAÇÕES.

Processo administrativo: planejamento e controle

Figura 2 – O processo administrativo como sistema aberto.

110

De acordo com Oliveira (2007, p. 167), “[...] para todo e qualquer desenvolvimento de um projeto de administração de processos, é necessário efetuar algumas perguntas.” São elas: a) A administração de processos é necessária? b) Está alinhado com a estratégia da empresa? c) O levantamento dos requisitos e indicadores de desempenho cobriu todas as atividades relevantes da empresa? d) O delineamento dos processos administrativos reflete as necessidades da empresa, dos clientes (internos e externos) e dos outros públicos? e) As premissas operacionais, organizacionais e dos negócios foram questionadas? f ) É possível mudar a realidade atual e consolidar uma situação diferente e inovadora?

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O processo de planejamento Afinal, o que é planejamento? Segundo Mintzberg (2004, p. 22-23), para algumas pessoas planejar é pensar no futuro, para outras é controlar o futuro. O autor relata que, em 1916, Fayol escreveu a seguinte máxima “[...] administrar significa olhar para a frente, dá uma ideia da importância dada ao planejamento no mundo dos negócios, e é verdade que, se previsão não é a totalidade da administração, no mínimo constitui uma parte essencial dela.” Para Ackoff (apud Mintzberg, 2004, p. 23), “[...] planejamento é o projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de realizá-lo.” O autor complementa dizendo que, de acordo com os administradores, planejar é importante a) para coordenar as atividades; b) para assegurar que o futuro seja levado em consideração; c) para tomar decisões racionais; d) para possibilitar o controle. De acordo com Schermerhorn Jr. (1999, p. 94), deve-se pensar no planejamento como uma série de passos que podem ser seguidos sistematicamente: “[...] defina seus objetivos, determine onde você está em relação aos objetivos, desenvolva premissas com relação às condições futuras, analise ações alternativas e faça um plano para realizar objetivos, implemente o plano e avalie os resultados.” O planejamento inicia o processo administrativo. Segundo Maximiano (2000, p. 175), “o processo de planejamento é uma ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro.”

[...] a maior parte do planejamento empresarial é como um ritual da dança da chuva; ele não afeta o tempo no futuro, mas faz aqueles que estão engajados na dança pensarem que tudo está sob controle. A maioria das discussões sobre o papel dos modelos de planejamento está voltada para a melhoria da dança, e não do tempo. (DAFT, 1999, p. 126)

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Processo administrativo: planejamento e controle

Segundo Daft (1999), entre as funções administrativas, o planejamento é considerado uma das mais importantes. Todas as demais funções que integram o processo administrativo derivam do planejamento, porém, o planejamento não pode prever tudo o que irá acontecer, nem mudar uma situação desfavorável para a organização. Segundo o autor, nem sempre essa importância é percebida, e alguns gestores entendem que

111

Tipos de planejamento

DECISÕES ESTRATÉGICAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Nível tático

DECISÕES TÁTICAS

PLANEJAMENTO TÁTICO

Nível operacional

DECISÕES OPERACIONAIS

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Nível estratégico

(Oliveira, 2002. Adaptado.)

Considerando-se os níveis hierárquicos organizacionais, segundo Oliveira (2002), podem-se distinguir três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.

Figura 3 – Níveis de decisão e tipos de planejamento.

Planejamento estratégico Segundo Schermerhorn Jr. (1999), o planejamento estratégico envolve os seguintes passos: a) identifica a missão e os objetivos da organização;

Processo administrativo: planejamento e controle

b) avalia o desempenho atual, de acordo com a missão e os objetivos;

112

c) cria planos estratégicos para alcançar objetivos; d) implementa planos estratégicos; e) avalia resultados e renova o processo de planejamento estratégico. Planejamento estratégico “é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente” (OLIVEIRA, 2002, p. 47-48), conforme se pode verificar na figura a seguir.

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NEGÓCIO

MISSÃO

PRINCÍPIOS

ANÁLISE DO AMBIENTE

VISÃO

É o processo que mobiliza a empresa para escolher e construir o seu futuro.

É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

É a razão de existir da empresa no seu negócio.

São os balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento da sua missão.

É um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa.

É a explicitação do que se visualiza para a empresa.

São resultados que a empresa precisa alcançar em prazo determinado para concretizar sua visão, sendo competitiva no presente e no futuro.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

É o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.

A ação é forma de realização da intenção. Deve-se definir os responsáveis e suas equipes, elaborar um cronograma, formular os planos de ação, compatibilizar os planos com os objetivos e estratégias, assegurar os recursos necessários, aprovar os planos, divulgar, implantar, acompanhar, avaliar e corrigir.

Figura 4 – Metodologia e glossário de planejamento estratégico. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: planejamento e controle

OBJETIVOS

PLANOS DE AÇÃO, DIVULGAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

(Vasconcelos Filho; Pagnoncelli, 2001. Adaptado.)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

113

Formulação de objetivos e planos de ação De acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 268, grifo dos autores), um conjunto de objetivos deve ser definido para que a empresa possa concretizar sua visão e cumprir o estabelecido em sua missão. Os autores citam que “objetivos são resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro.” Para o atingimento dos objetivos, a empresa define as estratégias e para as estratégias, os planos de ação. Nesse caso, poderia se deixar claro que é através desses elementos que o planejamento estratégico está “ligado” ao planejamento tático e operacional. Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) citam que os objetivos devem ser viáveis (embora desafiantes), ter prazo definido, ser mensuráveis e coerentes entre si. Os autores propõem quatro etapas na definição dos objetivos: a) definição do horizonte dos objetivos: os objetivos devem estar inseridos no horizonte de tempo do plano estratégico (que é delimitado quando a empresa realiza a análise do ambiente); b) escolha dos temas: a escolha dos temas deve anteceder a elaboração dos objetivos. Os temas usualmente utilizados são: crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação e resultado econômico-financeiro;

Processo administrativo: planejamento e controle

c) definição dos indicadores de desempenho: não basta definir os temas, os objetivos precisam ser monitorados e avaliados, para isso, definem-se indicadores;

114

d) preenchimento do painel de controle: utilizar um painel para alimentar e acompanhar a evolução dos indicadores.

Planejamento tático De acordo com Oliveira (2002, p. 48), o planejamento tático “tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha na decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.”

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RESULTADOS ESPERADOS PELAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS

MERCADOLÓGICO

FINANCEIRO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

(Oliveira, 2002. Adaptado.)

PLANEJAMENTOS TÁTICOS

PLANEJAMENTOS OPERACIONAIS RECURSOS HUMANOS

PRODUÇÃO

RESULTADOS APRESENTADOS PELAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS

ORGANIZACIONAL

Figura 5 – Desenvolvimento de planejamentos táticos.

Maximiano (2000, p. 238), cita que o planejamento tático ou planejamento das áreas funcionais “[...] é um desdobramento do plano estratégico”. Segundo o autor “o planejamento nas áreas funcionais define as linhas de ação que colocam em prática os objetivos estratégicos da organização.”

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Processo administrativo: planejamento e controle

RETROALIMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO

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Planejamento operacional O processo de planejamento operacional consiste em definir como realizar os objetivos elaborados nos níveis superiores. O planejamento operacional pode ser considerado como “[...] a formalização, principalmente, dos documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Tem-se os planos de ação ou planos operacionais” (OLIVEIRA, 2002, p. 49). O ponto de partida para a elaboração dos planos operacionais, segundo Maximiano (2000, p. 248, grifo do autor), “são os objetivos de nível mais alto – os objetivos estratégicos. Os objetivos estratégicos definem aonde a organização pretende chegar [...] e os objetivos operacionais definem como e o que”, de acordo com as linhas de ação definidas no planejamento tático.

O processo de controle

(Maximiano, 2004. Adaptado.)

Controle, para Maximiano (2004, p. 359), “é processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos”. Para Moraes (2001, p. 125), o controle está “intimamente associado com planejamento, porque o plano estabelece metas e os métodos para atingi-las. O controle investiga a extensão em que o planejamento foi bem-sucedido.”

Processo administrativo: planejamento e controle

PROCESSO DE CONTROLE

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RESULTADOS COMPARADOS COM OBJETIVOS

RISCOS E OPORTUNIDADES DAS ATIVIDADES

COMO GARANTIR O OBJETIVO

NECESSIDADE DE MUDAR O OBJETIVO

Figura 6 – Informações produzidas pelo processo de controle.

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ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO COM BASE NO PLANEJAMENTO

Padrões são unidade de medida; também considerados metas. Podem ser quantitativos, qualitativos, de tempo e de custo.

MEDIR O DESEMPENHO

A medição de desempenho utiliza recursos que registrem as informações coletadas sobre o que foi ou está sendo realizado.

COMPARAR O DESEMPENHO COM OS PADRÕES

Informações dos desvios ou discrepâncias identificados por meio da comparação do desempenho real com os padrões definidos.

ADOTAR MEDIDAS CORRETIVAS PARA AJUSTAR O DESEMPENHO ATUAL AO PADRÃO DESEJADO

Implementação de ações para corrigir o percurso das operações, de forma a não perder o objetivo de vista.

(Moraes, 2001. Adaptado.)

O controle, segundo Moraes (2001, p. 125), “contribui para manter a conformidade entre as regras e políticas organizacionais essenciais.” O processo de controle envolve quatro etapas principais.

Figura 7 – Etapas do processo de controle.

Controle estratégico, tático e operacional

O controle tático, também chamado controle administrativo ou controle funcional, define instrumentos para monitorar o desempenho das áreas funcionais da organização. De acordo com Maximiano (2004, p. 362), “são controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma dessas áreas.”

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Processo administrativo: planejamento e controle

Assim como no planejamento, o processo de controle possui diferente abrangência e foco, de acordo com o nível organizacional. Segundo Maximiano (2004, p. 361), “uma vez que o planejamento estratégico trabalha com a definição de missão, estratégias, objetivos e vantagens competitivas, o controle estratégico procura monitorar [...]” o desempenho global da organização e as informações a ele atreladas.

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Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

Controle estratégico

Controle tático ou funcional

Controle operacional

Desempenho global da organização; Grau de realização da missão; Planos estratégicos e ambiente externo; Concorrência; Eficiência dos recursos. Quantidade e qualidade de produtos e serviços; Desempenho dos recursos humanos; Desempenho dos fornecedores.

(Maximiano, 2004. Adaptado.)

Já o controle operacional está ligado diretamente às tarefas “[...] focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional” (MAXIMIANO, 2004, p. 363).

Rendimento das atividades; Consumo de recursos.

Figura 8 – Níveis de controle nas organizações e tipos de informação.

Processo administrativo: planejamento e controle

Medição, comparação e ações de melhoria

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De acordo com Oliveira (2007, p. 181), “a estrutura organizacional interliga-se com os processos a partir do estabelecimento dos objetivos (parte da metodologia de planejamento estratégico) e sua posterior interligação com a estrutura organizacional é através da rede escalar de objetivos.

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PROPÓSITOS

POSTURA ESTRATÉGICA

(Oliveira, 2007. Adaptado.)

Missão da empresa

OBJETIVOS DA EMPRESA

OBJETIVOS FUNCIONAIS MARKETING

PRODUÇÃO

FINANÇAS

RECURSOS HUMANOS

DESAFIOS

DESAFIOS

DESAFIOS

DESAFIOS

METAS

METAS

METAS

METAS

Figura 9 – Decomposição e rede escalar de objetivos.

Segundo Daft (1999, p. 392, grifo nosso), “o controle é um processo organizacional sistemático, por meio do qual os gestores regulam as atividades da organização para atingir os padrões planejados de desempenho.”

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Processo administrativo: planejamento e controle

ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS

119

Texto complementar

Estratégia é para todos O planejamento estratégico deve ser discutido e entendido pela totalidade de funcionários da empresa, diz o americano Michael Porter, autor de best-sellers sobre o tema. Aqui, Porter responde às perguntas dos leitores (ÉPOCA NEGÓCIOS, 2009)

Estão errados os executivos que compartilham a estratégia da companhia apenas com a alta gestão. Maior autoridade mundial em estratégia, o americano Michael Porter defende que, para ser bem-sucedido, o planejamento estratégico precisa ser entendido por todos na empresa. Apesar de se considerar da “velha guarda” e de ter polemizado sobre o uso da internet, em 2001, ao afirmar que a web enfraqueceria a lucratividade das empresas, Porter, 62 anos, acompanha as mudanças do mundo corporativo e diz que a web já se incorporou à infraestrutura das companhias. Autor de best-sellers como A Vantagem Competitiva das Nações, Porter lidera, na Universidade Harvard, o programa para novos presidentes de empresas com receita superior a US$1 bilhão, e o Institute for Strategy and Competitiveness. Aqui, ele responde a perguntas dos leitores.

Processo administrativo: planejamento e controle

1. Na sua opinião, por que muitas empresas que desenvolvem um planejamento estratégico falham na execução e não conseguem concluir a implementação do plano? Fábio Albuquerque

120

Acredito que parte do problema está no fato de muitos planos serem extremamente abstratos. E quando falamos de estratégia, estamos nos referindo a algo concreto, objetivo e que estabelece metas amplas e respostas sobre como a empresa vai se diferenciar dos seus concorrentes. Em segundo lugar, acredito que a implementação não ocorre por negligência da liderança e falta de follow-up. Ou seja, as pessoas tomam conhecimento da estratégia e voltam para as rotinas normais de trabalho e de negócios. Não há um acompanhamento adequado da implantação do planejamento estratégico. 2. Qual sua percepção hoje sobre o uso da internet como recurso estratégico? Elano Dantas Rodrigues

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A internet está se tornando indispensável para se fazer negócios em qualquer setor. A rede provê uma forma muito superior e eficiente de comunicação e reduz o custo de acesso à informação. Já se tornou parte da infraestrutura de qualquer empresa. Quando chegou, havia a ideia de que a internet era algo separado da empresa. Agora, enxerga-se a rede simplesmente como o ar que respiramos. Como com qualquer outra tecnologia, é preciso encontrar os melhores usos e práticas. Vejo muitas companhias forçadas a serem iguais às outras em razão de usarem os mesmos softwares. Estou escrevendo um artigo que mostra a evolução da tecnologia da informação e a possibilidade e a necessidade de as empresas evitarem a padronização. 3. Qual é a importância da sustentabilidade no planejamento de uma empresa? Adriana Scairato A sustentabilidade é usada em dois sentidos diferentes. O primeiro é muito claro e trata da questão do meio ambiente. O segundo é mais amplo e se refere às práticas de negócios com foco no longo prazo e na comunidade. Confesso que me sinto desconfortável com esse segundo sentido, porque ele ainda gera confusão. Ainda estamos aprendendo que deve haver um alinhamento entre os interesses da companhia e as questões sociais. 4. Qual a importância do processo de comunicação na implementação das estratégias corporativas? Adriana de Faria e Sousa

5. No atual ambiente de gestão de pessoas, ler A Arte da Guerra, de Sun Tzu, ainda é válido para definir estratégias? Layani Prado de Oliveira Esses livros sobre estratégia militar são muito provocativos e trazem alguns conceitos interessantes. Por exemplo: você nunca ataca diretamente seu inimigo, vai pelos flancos. Essa é uma boa estratégia, pois significa que você não deve atacar o seu concorrente no campo em que ele atua. Apesar disso, não gastaria muito tempo Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: planejamento e controle

O aspecto mais importante é a divulgação da estratégia em si. Todos na organização devem conhecer a estratégia. Não é algo apenas para o topo. Deve haver um esforço sistemático de educação e comunicação com os empregados e os fornecedores, para um entendimento comum sobre as vantagens e a posição da empresa no mercado. O que estamos percebendo nas companhias é um maior número de formas de disseminar a estratégia e as prioridades. Um exemplo são os webcasts. É importante também ouvir as pessoas. O processo de construção da estratégia pode e deve ser coletivo, colaborativo. Mas não a decisão final. Nessa etapa, não há democracia. O CEO deve decidir. Ele tem a palavra final.

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nesse tipo de estratégia, porque a guerra é um jogo com um vencedor e o objetivo final é destruir o inimigo. No mundo dos negócios, a empresa não deve visar a destruição do concorrente, mas em como criar valor para o cliente. É um problema diferente. Não significa que você não depreende nada de estratégia militar. A questão é que não existe uma tradução literal da guerra para o mundo dos negócios. Esse tipo de literatura foi moda há algum tempo. 6. Há espaço para o planejamento estratégico em um mundo onde o mercado muda cada vez mais rapidamente? Elisângela Julião Cardoso Não tenho uma medida científica sobre a velocidade das mudanças. Certamente, a informação muda mais rapidamente do que há alguns anos. Mas, na minha opinião, essa questão é superdimensionada. Há muito barulho mas pouca mudança realmente importante. A indústria se move vagarosamente. Meu ponto é: não devemos superdimensionar as mudanças. Vamos compreender que a comunicação é muito mais fácil, que há mais informação disponível, mas que isso não significa que os fundamentos do mercado mudam freneticamente. A empresa precisa ter uma proposta de valor clara e consistente e de longo prazo. 7. Qual a sua opinião sobre mobile marketing? O marketing pelo celular enfrenta os problemas dos primórdios da web? Otávio Freitas

Processo administrativo: planejamento e controle

A grande questão é o que as empresas entendem por mobile marketing. Confesso que não quero receber anúncios no meu smartphone e que fico com raiva toda vez que um anúncio estúpido aparece na tela do meu computador e interrompe meu trabalho. O problema é a cultura do grátis. Hoje, onde quer que você vá, há um anúncio. Talvez eu seja da velha guarda.

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8. Planejamento estratégico está relacionado com inovação? Joliete Guimarães da Silva Faria Toda e qualquer boa estratégia é uma inovação em si, porque ela inova na proposta de valor da companhia. Normalmente, as pessoas pensam em inovação do ponto de vista tecnológico. Mas o que torna uma inovação relevante é quando ela permite a realização da estratégia e gera valor para a empresa. Fico preocupado quando ouço as pessoas falando que a inovação vale por si, que basta inovar que já está ótimo. É um equívoco.

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9. Que conselho o senhor daria para os brasileiros que têm seu próprio negócio? Rosimar Fonseca Em primeiro lugar, o espírito empreendedor é um grande diferencial, seja por necessidade ou por vontade. O mais importante é que o empresário deve pensar, seja ele pequeno ou grande, que deve oferecer algum produto ou serviço de valor para o cliente. Algo que tenha um diferencial. Encontre um nicho, não imite seus concorrentes e espere o tempo necessário para criar uma empresa mais robusta, contratar empregados. 10. Quais estratégias as empresas brasileiras poderiam adotar para obter um diferencial competitivo neste momento de pós-crise? Humberto Jorge de Moura Costa Não existe uma estratégia boa para todas as companhias. Mas há algumas questões ganhando força quando penso no Brasil. Uma delas é uma classe média crescendo tremendamente. As empresas que aprenderem a atender esse mercado poderão atuar globalmente. As companhias americanas não entendem essa clientela, porque priorizam consumidores com renda maior. Por isso, as empresas não devem simplesmente reproduzir os modelos de negócios de outras companhias. Devem criar modelos próprios para atender a diversidade do país nos mais diferentes sentidos.

Atividades

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Processo administrativo: planejamento e controle

1. Explique como funciona o processo administrativo em um sistema aberto.

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2. Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), o planejamento estratégico é uma importante ferramenta gerencial. Com base nos conceitos estudados, relacione a segunda coluna de acordo com a primeira. a) Negócio b) Missão c) Visão d) Princípios e) Estratégia competitiva ((

“É aonde se quer chegar. Pode funcionar como um sonho ou como um desafio estratégico.”

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“É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.”

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“Balizamentos para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua missão. Também são chamados de valores: credo, políticas, filosofia etc.”

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“É o que a empresa decide fazer ou não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.”

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“É a razão da existência da empresa em seu negócio.”

Processo administrativo: planejamento e controle

3. Localize as palavras no “caça-palavras” e complete as lacunas abaixo.

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a) A função administrativa de __________________________ verifica a compatibilidade entre a ação organizacional e o que foi planejado, propiciando a __________________________ e avaliação dos resultados alcançados. b) A função administrativa de comando e coordenação, descritas por Fayol, modernamente são conhecidas como função de ________________________. c) O planejamento __________________________ tem por objetivo otimizar uma área de resultado, ele não envolve a empresa como um todo. Esse tipo de planejamento trabalha na decomposição dos objetivos de longo prazo em metas e procura definir pelo menos uma __________________________ para alcançá-las.

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d) É o __________________________ de tomar decisões sobre o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de __________________________. e) Por meio da __________________________ os gestores gerenciam as pessoas e as equipes de trabalho na empresa. f ) O planejamento __________________________ consiste em definir como realizar os objetivos elaborados nos níveis superiores. g) A função de __________________________ refere-se ao ato de estruturar e integrar os diferentes recursos para atingir os objetivos organizacionais. P

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Referências CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. DAFT, Richard L. Administração. Tradução de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA, Ana Akemi. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ÉPOCA NEGÓCIOS. Estratégia é para todos. 2009. Disponível em: . Acesso em: 23 nov. 2010. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. ______. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Teoria Geral da Administração. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. São Paulo: Makron Books, 2001.

Processo administrativo: planejamento e controle

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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______. Administração de Processos: conceitos, metodologias e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. SCHERMERHORN JÚNIOR, John R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999. VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégias para Competir no Século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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Gabarito 1. O processo administrativo compõe-se das seguintes funções: planejar, organizar, dirigir e controlar. O planejamento refere-se aos objetivos e metas da organização (longo, médio e curto prazo). A função organizar refere-se à estrutura da organização, aos níveis hierárquicos e de poder, à organização dos recursos para que os objetivos sejam atingidos; a função de direção se refere à coordenação das atividades, processos e pessoas através da liderança, da comunicação da gestão de conflitos; a função de controle mede, verifica o desempenho da organização através de diferentes instrumentos, sua finalidade é verificar se os objetivos foram atingidos ou se há necessidade de ações corretivas. Para que o processo administrativo seja executado em uma organização, é fundamental enxergá-la como um sistema aberto. Um exemplo é o que ocorre com o planejamento, para que se possa planejar de forma estratégica (longo prazo) é imprescindível estar atento ao ambiente externo à organização, ou seja, clientes, concorrentes, fornecedores, comunidade, ecologia, entre outros. Ao se considerar esse elemento, está-se utilizando a abordagem sistêmica, se reconhece que a empresa está em constante interação com o meio em que está inserida e depende dele para funcionar. Os demais elementos do processo administrativo: organização, direção e controle também operam na empresa de forma interdependente e relacionados com elementos do meio externo à empresa. 2.

( a ) “É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.” ( d ) “Balizamentos para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua missão. Também são chamados de valores: credo, políticas, filosofia etc.”

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Processo administrativo: planejamento e controle

( c ) “É aonde se quer chegar. Pode funcionar como um sonho ou como um desafio estratégico.”

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( e ) “É o que a empresa decide fazer ou não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.” ( b ) “É a razão da existência da empresa em seu negócio.”

Processo administrativo: planejamento e controle

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a) CONTROLE – MEDIÇÃO b) DIREÇÃO c) TÁTICO – ESTRATÉGIA d) PROCESSO – PLANEJAMENTO e) LIDERANÇA f ) OPERACIONAL g) ORGANIZAÇÃO Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: planejamento e controle

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Processo administrativo: organização e direção

CONJUNTO DE TOMADA DELIBERADA E SISTEMÁTICA DE DECISÕES, ENVOLVENDO EMPREENDIMENTOS POR LONGO TEMPO.

MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E DECIDE POR AÇÕES CORRETIVAS, SE NECESSÁRIO.

PLANEJAMENTO

ENTRADAS INSUMOS

CONTROLE

ORGANIZAÇÃO

(Chiavenato, 2007. Adaptado.)

O processo administrativo é composto pelas funções de planejar, dirigir, organizar e controlar. Todas as funções estão intrinsecamente relacionadas à gestão de processos. Este capítulo aborda os processos de organização e de direção, suas definições e atribuições.

SAÍDAS RESULTADOS

DIREÇÃO

O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO DEVEM SER COMPLEMENTADOS PELA DIREÇÃO, POR MEIO DA LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO, ORIENTAÇÃO E MOTIVAÇÃO.

ATO DE ORGANIZAR , ESTRUTURAR E INTEGRAR OS RECURSOS , AS ATRIBUIÇÕES DE CADA PESSOA E AS RELAÇÕES.

Figura 1 – O processo administrativo como sistema aberto.

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O processo de organização

Planejamento

Organização – Dividir o trabalho – Agrupar as atividades em estrutura lógica – Designar as pessoas para sua execução – Alocar os recursos necessários – Coordenar os esforços

Controle

(Chiavenato, 2007. Adaptado.)

Organização, de acordo com Schermerhorn Jr. (1999, p. 152), “é o processo de dispor pessoas e outros recursos para realizar tarefas a serviço de um propósito comum.” O autor complementa dizendo que “[...] ela constrói a partir dos alicerces do planejamento [...] esclarece quem deve fazer o que, identifica quem está encarregado do que e estabelece os canais de comunicação.”

Direção Figura 2 – A organização dentro do processo administrativo.

Processo administrativo: organização e direção

Para Daft (1999, p. 192), “a organização é a disposição dos recursos organizacionais para atingir as metas estratégicas. [...] se reflete na divisão de trabalho dentro da organização em departamentos específicos e funções, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar diversas tarefas da organização.”

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Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

ORGANIZAÇÃO

CONTEÚDO

AMPLITUDE

Desenho organizacional

Genérico e sintético

Macro-orientado. Aborda a organização como uma totalidade.

Desenho departamental

Menos genérico e mais detalhado

Aborda cada unidade organizacional separadamente.

Desenho de cargos e tarefas

Detalhado e analítico

Micro-orientado. Aborda cada operação separadamente.

(Chiavenato, 1999. Adaptado.)

NÍVEL ORGANIZACIONAL

Figura 3 – O processo de organização nos níveis organizacionais.

O processo de organização ocorre em todos os níveis organizacionais, cada qual dentro de sua área de competência, porém, segundo Chiavenato (1999, p. 365), “[...] o processo é exatamente o mesmo para todos: estruturar as diferentes atividades que conduzem aos objetivos da organização.”

Definição das responsabilidades Divisão do trabalho

Desenho da estrutura organizacional Definição de autoridade

Figura 4 – Principais etapas ou decisões no processo de organização.

Na verdade, pode-se perceber três categorias de decisões. A partir dessas decisões, pertinente a cada uma das categorias, define-se a estrutura organizacional. Para cada categoria de decisões, alguns aspectos devem ser considerados, conforme elenca o quadro 1, e que serão abordados a seguir.

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Processo administrativo: organização e direção

Análise dos objetivos

(Maximiano, 2004. Adaptado.)

De acordo com Maximiano (2004, p. 210), assim como as demais funções administrativas, organizar é também um processo, “é um processo de tomar decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação.”

133

IMPACTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TIPO DE DECISÃO Divisão do trabalho

Define o sistema de responsabilidade. Define as responsabilidades dos cargos e departamentos.

Sistema de autoridade

Define o sistema de autoridade. Define o número de níveis hierárquicos e a amplitude de controle. Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos departamentos.

Desenho da estrutura organizacional

Define o sistema de comunicação. Define como se relacionam os departamentos e o tipo de influência entre eles.

Divisão do trabalho Independente do tamanho ou do ramo de atividade da organização a divisão do trabalho é necessária, pois, segundo Maximiano (2000), a divisão do trabalho é um processo; a) por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, onde cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;

Processo administrativo: organização e direção

b) que permite às organizações realizar objetivos complexos, como montar equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade e atender diferentes clientes, em diferentes localidades;

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c) que existe em todas as organizações.

Unidades de trabalho Após a definição dos objetivos, o trabalho é dividido em unidades ou blocos, de acordo com critérios apropriados à realização desses objetivos.

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(MAXIMIANO, 2000. Adaptado.)

Quadro 1 – Decisões no processo de organização

Divisão do trabalho em blocos

(Maximiano, 2004. Adaptado.)

Atribuição de tarefas a pessoas ou grupos

Identificação do trabalho necessário para realizar os objetivos Análise dos objetivos

Figura 5 – Princípios da divisão do trabalho.

O ponto de partida são os objetivos definidos no processo de planejamento. A análise dos objetivos conduz o processo de organização ao definir as atividades que deverão ser realizadas, para alcançar esses objetivos. A partir dessa definição, são organizados blocos de trabalho e as tarefas são atribuídas às pessoas que atuam nesses blocos, para a efetiva execução. Assim, com base em Maximiano (2004): a) unidades de trabalho: podem ser atribuídas a uma pessoa individualmente ou a um grupo de pessoas; b) cargo: é o conjunto de tarefas atribuído a uma pessoa. É a menor unidade de trabalho, possui títulos que identificam a tarefa principal. A relação das responsabilidades de um cargo chama-se descrição de cargo;

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Processo administrativo: organização e direção

c) departamento: é uma unidade de trabalho responsável por uma função organizacional e que agrega vários cargos (exceto em organizações de pequeno porte, em que um departamento pode ser representado por uma pessoa). Os departamentos, também identificados como blocos de trabalhos, realizam uma parte do trabalho necessário para atender os objetivos. A nomenclatura varia de uma organização para outra, podendo ser utilizados termos como: unidades, setores, divisões, diretorias, áreas, entre outros. Da mesma forma, também são utilizados critérios diversos para o agrupamento das funções, em que são respeitadas as peculiaridades de cada organização.

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Sistema de autoridade

DIRETORES HIERARQUIA

GERENTE A

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(Maximiano, 2004. Adaptado.)

A partir da divisão do trabalho, outra decisão refere-se ao sistema de autoridade, em que se faz necessário definir a autoridade pertinente às pessoas que ocupam determinado cargo. De acordo com Maximiano (2004, p. 214), “a autoridade formal é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade.” A autoridade implica dois conceitos do processo de organização: hierarquia e amplitude de controle.

AMPLITUDE DE CONTROLE

Figura 6 – Sistema de autoridade.

Processo administrativo: organização e direção

Hierarquia

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A autoridade é dividida em níveis, no sentido vertical. As pessoas que estão em determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Por outro lado, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima. A disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos (MAXIMIANO, 2004).

Amplitude administrativa Também denominada amplitude de controle, a amplitude administrativa diz respeito ao número de pessoas subordinadas a um gerente, ou seja, é o número de subordinados que cada pessoa, com cargo que lhe confere autoridade (gerentes, supervisores, chefes, entre outros), consegue supervisionar adequadamente, eficazmente. Não é padronizada, e definir a amplitude ideal não é tão simples. De acordo com Maximiano (2004, p. 217), “as decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

duas possibilidades principais: casos de crescimento da organização e de mudança da estrutura organizacional.” A amplitude de controle está relacionada com as estruturas organizacionais, que podem ser consideradas, de acordo com Maximiano (2004, p. 217): a) estrutura achatada: com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno número de chefes;

ESTRUTURA ACHATADA

ESTRUTURA AGUDA

GRANDE NÚMERO DE SUBORDINADOS POR CHEFE; PEQUENO NÚMERO DE CHEFES

PEQUENO NÚMERO DE SUBORDINADOS POR CHEFE; GRANDE NÚMERO DE CHEFES

(Maximiano, 2004. Adaptado.)

b) estrutura aguda: com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe.

Figura 7 – Exemplo de estrutura achatada e aguda.

Na busca da definição de uma amplitude considerada ideal, vários estudos já foram realizados. Maximiano (2004) cita os estudos feitos por Barkdull, que analisou os seguintes fatores: a) similaridade das funções supervisionadas; b) proximidade dos subordinados; c) complexidade das funções subordinadas; d) direção e controle requeridos pelos subordinados; Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: organização e direção

Percebe-se que na estrutura achatada a amplitude de controle é grande, e a quantidade de níveis hierárquicos é reduzida, o contrário ocorre com a estrutura aguda. Segundo Maximiano (2004, p. 218), “para identificar a amplitude de controle de uma organização, conta-se o número de gerentes que se subordinam a outros gerentes, e calcula-se a média.”

137

e) coordenação requerida; f) importância, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas. Os fatores acima elencados foram divididos em graus, e esses graus foram ponderados, de modo a refletir a influência sobre a amplitude de controle. Dessa forma, quanto mais similar forem as funções supervisionadas, maior poderá ser a amplitude de controle. Por outro lado, a amplitude deverá ser maior se os subordinados precisarem de muita supervisão e controle. A análise da ponderação utilizada por Barkdull deve observar que quanto mais alto o número associado a um grau, menor deverá ser a amplitude de controle.

FATOR

GRAUS DOS FATORES 1

Similaridade das funções

Proximidade geográfica Complexidade das funções Direção e controle requeridos

Processo administrativo: organização e direção

Coordenação requerida

138

1

2 Essencialmente parecidas 2

Todos juntos

Todos em um edifício

2 Simples e repetitivas 3 Supervisão e treinamento mínimos 2

4

Idênticas

Relações mínimas com outros 2

Planejamento requerido

Escopo e complexidade mínimos

3

4

5

Similares

Inerentemente diferentes

Essencialmente distintas

3 Edifícios separados por uma instalação 6 Alguma complexidade 9

4 Instalações separadas, uma área geográfica 8 Complexas e variadas 12

5

Supervisão limitada

Moderada supervisão periódica

Supervisão frequente e contínua

Constante supervisão cerrada

4 Relações limitadas a temas definidos 4

6 Relações moderadas facilmente controláveis 6

8

10

Relações intensas

Relações mútuas, intensas e não repetitivas

8

10

Escopo e complexidade limitados

Escopo e complexidade moderados

Considerável esforço requerido, orientado apenas por políticas gerais

Intenso esforço requerido; políticas e áreas não especificadas

Rotineiras 6

Áreas geográficas dispersas

(Maximiano, 2004. Adaptado.)

Quadro 2 – Ponderação de Barkdull para a amplitude de controle

10 Altamente complexas e variadas 15

Os cargos de supervisão podem ser avaliados por meio dos fatores identificados por Barkdull. Para tal, deve-se associar o cargo escolhido para análise a um índice de supervisão. Esse índice é a soma dos pontos da escala que descrevem esse cargo, no conjunto de fatores, de acordo com a escala constante no quadro 3. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

ÍNDICES DE SUPERVISÃO

AMPLITUDE DE CONTROLE SUGERIDA

40-42 37-39 34-36 31-33 28-30 25-27 22-24

4-5 4-6 4-7 5-8 6-9 7-10 8-11

(Maximiano, 2004. Adaptado.)

Quadro 3 – Índices de supervisão de Barkdull

Desenho da estrutura organizacional O desenho da estrutura organizacional define como a organização irá funcionar e como os recursos são alocados e investidos. O desenho organizacional contribui definindo a estrutura básica de trabalho, os mecanismos de operação, a tomada de decisão e a coordenação entre as áreas. Esses princípios encontram-se elencados no quadro 4, relacionados aos seus componentes. COMPONENTES

Como estrutura básica Definição de como será dividida a tarefa empresarial e o formato organizacional; Uso de organogramas.

Divisão do trabalho Divisão do trabalho adequada ao alcance dos objetivos; Determina “quem faz o que”; Pode ser dividido em três maneiras diferentes: Diferenciação horizontal: através da departamentalização; Diferenciação vertical: em níveis hierárquicos; Diferenciação em tarefas especializadas: através de órgãos de staff.

Como mecanismo de operação Informação aos participantes da empresa, o que devem e o que não devem fazer, através de descrições de cargo, procedimentos e rotinas de trabalho, padrões de desempenho, sistemas de avaliação; Uso de regras e regulamentos.

Formalização Prescrição do como, quando e por quem as tarefas deverão ser executadas; O uso de normas em uma empresa corresponde ao grau em que normas, procedimentos, instruções e comunicações estão escritos ou, ainda, codificados em manuais ou em outros documentos da empresa. Alguns departamentos, conforme as tarefas terão alto grau de formalização, assegurando que as tarefas serão realizadas de maneira uniforme e padronizada; em outros, haverá baixa formalização, permitindo que as tarefas sejam realizadas de maneira variada e de acordo com a situação.

Como mecanismo de decisão Definição do poder de tomar decisões e a autoridade decorrente.

Sistema de autoridade O processo pelo qual a autoridade é distribuída, ou pelo qual o nível de descentralização é estabelecido, que se chama delegação. Quanto maior a centralização, mais a autoridade é concentrada nos níveis mais elevados da hierarquia da empresa; Quanto maior a descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída aos níveis mais baixos da hierarquia. Nenhuma empresa é completamente centralizada ou descentralizada.

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Processo administrativo: organização e direção

PRINCÍPIOS

(Chiavenato, 2007. Adaptado.)

Quadro 4 – Princípios e componentes da estrutura organizacional

139

PRINCÍPIOS

COMPONENTES

Como mecanismo de coordenação entre as partes Harmonização e integração das diferentes partes, em função da divisão do trabalho.

Integração Meios de coordenação existentes na empresa, uma vez que toda atividade humana organizada apresenta dois requisitos fundamentais e opostos: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e a integração dessas tarefas para cumprir a atividade; Quanto mais complexos os problemas de integração, seja pela divisão de trabalho acentuada ou pressões ambientais muito fortes, mais meios de integração serão utilizados (hierarquia administrativa, departamentalização, assessoria, comissões, regras e procedimentos, planos e objetivos, arranjo físico); Quanto mais simples os problemas de integração, mais soluções simples serão utilizadas (hierarquia administrativa).

A função direção na gestão de processos

Planejamento

Organização

Processo administrativo: organização e direção

Controle

140

DIREÇÃO – Dirigir os esforços em direção a um propósito comum – Comunicar – Liderar – Motivar e incentivar – Gerir conflitos – Reconhecer e recompensar

Figura 8 – A direção dentro do processo administrativo.

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(Chiavenato, 2007. Adaptado.)

A função direção é uma função administrativa focalizada no relacionamento interpessoal. É o processo de dirigir atividades para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Segundo Chiavenato (1999, p. 482, grifo nosso), “para que o planejamento e a organização sejam eficazes, precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de adequada comunicação, liderança e motivação.”

Liderança A liderança vem sendo objeto de pesquisa ao longo da evolução das teorias administrativas, com muitos estudos e debates. Segundo Cury (2000, p. 77), alguns estudiosos entendem que liderança seja “[...] o resultado de uma constelação de qualidades que uma pessoa possui”. As primeiras tentativas de entender o que caracteriza os líderes de sucesso enfocou as características pessoais ou traços pessoais do líder. Segundo Daft (1999, p. 300), “traços são as características pessoais que distinguem um líder, como inteligência, valores e aparência.” Além dos traços pessoais, estudos vêm sendo realizados enfocando características físicas, sociais e características relacionadas ao trabalho dos líderes.

CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DE LÍDERES Características físicas Atividade Energia Experiência social Mobilidade Inteligência e habilidade Julgamento, decisão Conhecimento Fluência de discurso

Personalidade Agilidade Originalidade, criatividade Integridade pessoal, conduta ética Autoconfiança

Características sociais Habilidade para obter cooperação Sentimento de cooperação Popularidade, prestígio Sociabilidade, talento interCaracterísticas relacionadas ao trabalho pessoal Voltado para realizações, desejo de distin- Participação social guir-se Tato, diplomacia Estimulado pela responsabilidade Responsabilidade de perseguir objetivos Orientado para a tarefa

a) desafie o processo: estimular a inovação, apoiar a geração de ideias; b) seja entusiasmado: inspirar os demais, por meio do entusiasmo pessoal, a compartilharem a mesma visão; c) ajude as ações dos outros: apoiar esforços e talentos; d) dê o exemplo: ser modelo na postura e realização de ações; e) comemore as conquistas: entusiasmar, emocionar, comemorar.

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Processo administrativo: organização e direção

Para Schermerhorn Jr. (1999, p. 224), liderança “é inspirar os outros a trabalharem duro e dirigindo os esforços na direção de um objetivo comum.” O autor cita os cinco princípios da liderança visionária, que são:

(Bass apud Daft, 1999. Adaptado.)

Quadro 5 – Características pessoais de líderes

141

Entre outras tantas pesquisas acerca das características de um líder, cita-se a pesquisa realizada por Collins sobre empresas que tiveram um crescimento extraordinário, fora do comum. O autor chamou a descoberta Liderança Nível 5 (Level 5 Leadership), que alia uma extrema humildade pessoal com um profissional de altíssima competência. Collins (2001) chama a atenção para suas descobertas acerca do diferencial em termos de liderança, que auxiliaram boas organizações a se tornarem excelentes. Os pontos-chave, segundo o autor, são a humildade e o primor profissional, traços aparentemente paradoxais, mas que, de acordo com a pesquisa, são os diferenciais dos líderes das empresas excelentes. A esse tipo de liderança o autor chamou de Liderança Nível 5. O líder nível 5 é o nível mais alto em uma hierarquia das potencialidades executivas. Mas líderes em outros quatro níveis podem produzir graus elevados de sucesso, porém não o bastante para elevar empresas da mediocridade para a excelência duradoura (mais de 15 anos). A escala do nível de desenvolvimento de um líder apresenta as seguintes características, elencadas no quadro 6.

Processo administrativo: organização e direção

142

Nível 5

Constrói com persistência e grandeza, combinando humildade e competência profissional diferenciada.

Nível 4

Catalisador comprometido e perseguidor vigoroso de uma clara e focada visão. Estimula o grupo num padrão de alta performance.

Nível 3

Organiza pessoas e recursos para a efetiva e eficiente busca de objetivos predeterminados.

Nível 2

Contribui para o alcance dos objetivos do grupo, trabalha bem com o grupo.

Nível 1

Faz produtivas contribuições com talento, conhecimento e bons hábitos de trabalho.

Além de humildade extrema, os líderes do nível 5 também são profissionais fantásticos. Possuem a ambição direcionada para as empresas, e não para si mesmos. Selecionam e preparam rotineiramente sucessores. Os líderes do nível 5 querem ver suas companhias tornarem-se ainda mais bem-sucedidas na geração seguinte, mesmo que as pessoas não saibam a origem do sucesso. Agem com calma e determinação (COLLINS, 2001). Outra pesquisa de grande relevância para o estudo da liderança foi realizada por Kouzes e Posner. Segundo os autores, é preciso conseguir que as equipes se adaptem aos novos processos implementados nas organizações, como forma de transformar as ameaças em oportunidades. As equipes devem ser fomentadas pelo líder ao entusiasmo, à autoestima, à geração de ideias. Kouzes e Posner (1991) exploram casos e descobrem milhares de líderes e, através de suas experiências pessoais, definem os compromissos da liderança, elencados a partir das cinco regras básicas da liderança exemplar, que são: Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

(Collins, 2001. Adaptado.)

Quadro 6 – Escala do nível de desenvolvimento de um líder

a) desafiar o estabelecido: os líderes não necessariamente precisam criar ferramentas e métodos novos, desenvolver novos produtos, serviços ou processos, mas precisam reconhecer as boas ideias e, como dizem os autores, adotar a inovação. Segundo eles, a chave que abre a porta da oportunidade é o aprendizado. Considerado um guru da liderança, Warren Bennis (apud Kouzes; Posner, 1991) cita que ela é aprendida ao ser exercida, e o aprendizado aumenta a medida que os líderes se deparam com obstáculos; b) inspirar uma visão compartilhada: segundo os autores, tudo começa com um sonho, uma visão, mas estas não são suficientes para provocar mudanças, se vistas somente pelos líderes, será preciso que ele atraia sua equipe e compartilhe seus sonhos, suas esperanças, aspirações, visões e valores, como forma de envolver e entusiasmar a todos, para o alcance dos mesmos; c) permitir que os outros ajam: os líderes devem ter capacidade para permitir que os outros ajam, por meio do trabalho em equipe, do empowerment e da confiança. As pessoas devem estar capacitadas para tomar decisões e agir, implementando mudanças necessárias, de forma que as organizações possam acompanhar as constantes alterações do ambiente globalizado, mas elas só se arriscarão se houver uma relação de credibilidade e confiança com seus líderes; d) apontar o caminho: o exemplo do líder é fundamental, suas ações são mais importantes do que suas palavras, e devem estar diretamente relacionadas. Faz-se necessário um planejamento da ação. Os planos operacionais apontarão o caminho a ser seguido por toda a equipe. Eles possibilitarão o monitoramento, avaliação de desempenho, feedback e, se necessário, a tomada de ações corretivas, sempre seguindo os orçamentos e cronogramas;

É preciso se desvencilhar das ideias ultrapassadas de liderança, de ensinamentos de uma organização que funcione como um relógio. Os líderes são pessoas que acreditam na capacidade do homem de se adaptar, crescer e aprender. Não há mais espaço para uma liderança tradicional, fria. Os líderes atuais sentem paixão, generosidade e muito amor. Ao invés de líderes idolatrados, com dons especiais, a realidade demonsEste material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: organização e direção

e) encorajar o coração: é provável que, durante o percurso, surja a vontade de desistir, e o líder deve encorajar a autoestima de toda equipe para que isso não ocorra. O encorajamento deve ser mostrado tanto pela demonstração de reconhecimento, quanto pelo comportamento do líder frente à situação. O líder deve amar o que faz, sua equipe, os clientes, tudo e todos os envolvidos.

143

tra que os líderes são dinâmicos, devido à crença que possuem em seus propósitos. Líderes controladores, baseados na otimização de recursos, traduzem-se em perfis ultrapassados. Hoje eles servem e apoiam e não estão arraigados à cúpula da empresa, mas em contato direto com suas equipes, pois a liderança não é um lugar, mas um processo (KOUZES; POSNER, 1991).

Motivação

NECESSIDADE: criar desejo para satisfazer necessidades (comida, amizade, reconhecimento, realização).

COMPORTAMENTO: resulta em ações para preencher necessidades.

RECOMPENSAS: satisfazem necessidades, recompensas intrínsecas.

Processo administrativo: organização e direção

FEEDBACK: a recompensa informa a pessoa se o comportamento foi apropriado e deve ser usado novamente.

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Figura 9 – Um modelo simples de motivação.

As pessoas possuem necessidades básicas, como alimentação, por exemplo, isso provoca uma reação interna que se traduz em ações a atingir esse intento. O atingimento do objetivo se torna uma recompensa. As recompensas podem ser intrínsecas e extrínsecas. Segundo Daft (1999, p. 318), as recompensas intrínsecas (internas) “são as satisfações que uma pessoa recebe ao realizar uma ação particular.” As recompensas extrínsecas (externas) “são dadas por outra pessoa [...] surgem externamente, como resultado de agradar os outros.”

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(Daft, 1999. Adaptado.)

Todo o comportamento é motivado por alguma coisa, por alguma situação. Daft (1999, p. 318) diz que a motivação “refere-se às forças internas e externas de uma pessoa, que provocam entusiasmo e persistência em seguir certo curso de ação.” Os estudos sobre o tema são acompanhados por gestores, uma vez que a motivação dos empregados afeta diretamente os níveis de produtividade.

De acordo com Gooch e McDowell (apud Bergamini, 1990, p. 38), a motivação “é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer é estimular a outra”. De acordo com os autores, é a força do desejo que leva uma pessoa a seguir um comportamento, “[...] uma orientação de ação desejável”. Bergamini (1990), cita quatro estilos de comportamento motivacional: a) o estilo de participação: as pessoas que possuem, predominantemente, esse estilo, sentir-se-ão motivadas em ambientes em que as pessoas são a prioridade; b) o estilo de ação: esse é o estilo das pessoas altamente realizadoras, criadoras, inovadoras, irrequietas; nas empresas, sentir-se-ão motivadas quando estas apresentarem condições desafiadoras, que exijam autonomia e responsabilidade; c) o estilo de manutenção: para esses indivíduos, a razão impera. Motivam-se em ambientes organizados, nos quais exista continuidade das partes com o todo; preferem os ambientes estáveis; d) o estilo de conciliação: esses indivíduos têm a preocupação com a interação entre os demais, a negociação, o entendimento social. Essas pessoas têm uma facilidade muito grande de colocar-se no lugar do outro para reconhecer mais claramente aquilo que o outro quer e valoriza.

Estilo

Atitude

Busca

participação

cooperação

desenvolvimento

ação

rapidez

resultados

manutenção

segurança

continuidade

conciliação

sociabilidade

entendimento

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(Bergamini, 1990. Adaptado.)

Quadro 7 – Estilo de comportamento motivacional

Processo administrativo: organização e direção

De acordo com Bergamini (1990), é provável que as pessoas se identifiquem com várias características de algum estilo, mas não necessariamente com todas as características. Poderá se identificar com alguma característica de outro estilo. Isso define uma escala de norteadores, ou seja, o estilo com o qual a pessoa mais se identifica, o seu orientador principal, é o seu primeiro norteador; o segundo, seu segundo norteador, e assim sucessivamente.

145

Sistema de comunicação

DADOS GERAM

PROCESSO DE DECISÃO

INFORMAÇÕES

ORGANIZADOS FORMATADOS Subsidiando

Jucelda de Lourdes Gonzatto Peretti e Elisandra Martins.

As tarefas e as unidades são interdependentes e devem estar integradas, pois o conjunto dos resultados possibilitará à empresa atingir seus objetivos. Para que haja coordenação, é necessário um sistema de comunicação, que, segundo Maximiano (2000, p. 282), “é um processo de transferir e receber informações. Informações são dados organizados que possibilitam a análise de situações e tomada de decisões.”

Figura 10 – Dados para o processo de decisão.

Interação dos processos administrativos com a gestão de processos

Processo administrativo: organização e direção

O processo administrativo, formado pela interação das funções administrativas de planejamento, direção, controle e organização, está diretamente relacionado com outros instrumentos administrativos que a empresa utiliza na gestão dos processos.

146

Conforme Oliveira (2007), alguns questionamentos devem ser respondidos, como, por exemplo: como interligar os processos administrativos com a estratégia da empresa? Como interligar com a logística, com o sistema de informações, com o marketing? Certamente, os processos administrativos devem estar interligados a todos os demais instrumentos utilizados pela organização na sua gestão. Como existe grande número de interações, e que variam de acordo com a estrutura de cada organização, serão abordadas a seguir algumas dessas interações, no intuito de demonstrar a importância das mesmas. Os processos administrativos devem estar interligados com outros processos administrativos da empresa. De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 141), “o fracasso em administrar processos é o fracasso em administrar negócios.” Segundo os autores, deve-se evitar cometer os seguintes erros: Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

a) não estabelecer relação com o planejamento estratégico; b) não envolver as pessoas certas do jeito certo; c) não dar às equipes de projeto e aos analistas do processo autorização clara, e considerá-los responsáveis; d) não ficar satisfeito a menos que mudanças fundamentais de reengenharia sejam realizadas; e) não considerar o impacto sobre as pessoas; f ) não dar atenção à implementação; g) não criar uma infraestrutura para o aperfeiçoamento contínuo do processo.

Processo e planejamento estratégico

PROJETOS PLANOS DE AÇÃO Estruturação das atividades.

OBJETIVOS: situação que a organização pretende alcançar.

ESTRATÉGIAS: maneiras de alcançar os objetivos.

PROCESSOS Sistematização das atividades.

Figura 11 – Interligação dos processos com o planejamento estratégico.

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Processo administrativo: organização e direção

POLÍTICAS: critérios para o processo de decisão.

(Oliveira, 2007. Adaptado.)

Desde o estabelecimento dos objetivos no planejamento estratégico, ocorre a interligação com os processos. Os objetivos definem a situação, o que a organização espera atingir, enquanto os processos definem como e o que deve ser feito para atingir os objetivos. Também é necessário escolher as estratégias, formas e maneiras de concretizar os objetivos. Os processos interagem nessa etapa, principalmente, com a participação de equipes multidisciplinares. Da mesma forma, nas demais atividades do planejamento, definição de políticas, elaboração de projetos e de planos de ação, verifica-se a interdependência com os processos (OLIVEIRA, 2007).

147

Processo e estrutura organizacional

POLÍTICAS: critérios para o processo de decisão.

OBJETIVOS: situação que a organização pretende alcançar.

ESTRATÉGIAS: maneiras de alcançar os objetivos.

PROJETOS PLANOS DE AÇÃO Estruturação das atividades.

(Oliveira, 2007. Adaptado.)

Estabelecida a interligação com o planejamento, a estruturação das atividades (projetos, ações) será atribuída a níveis, áreas, equipes, conforme ilustra a figura 10.

PROCESSOS Sistematização das atividades.

Processo administrativo: organização e direção

Responsabilidades, autoridades, comunicações, decisões.

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Figura 12 – Interligação dos processos com a estrutura organizacional.

A interligação dos processos ocorre também com a gestão da qualidade, do marketing, da logística, com o sistema de informações, com o sistema de custos, ou seja, com todos os sistemas organizacionais.

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A gestão de processos interage com os processos administrativos. Essa interação possibilita a execução das ações com melhor desempenho, de forma mais estruturada, mais organizada, com fluxos de trabalho e responsabilidades claramente definidos. A ação do processo de organização na gestão de processos, na execução de suas atribuições, é complementada pelo processo de direção, com o exercício de uma liderança eficiente, fornecendo estímulos para motivar os empregados a realizarem suas atividades, com base nas informações recebidas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Texto complementar

A arca de Noé (UHLMANN, 1997, p. 132-142)

Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e quando repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade, a maior parte havia dedicado à arte da guerra, onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Particularmente, era apaixonado pela organização das forças de combate e o uso de armas avançadas, tais como lanças de grande alcance, setas orientais e na última novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro general. Com o avanço da idade e o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também se preocupava com assuntos humanos, os quais, porém, o perturbavam um pouco. O Criador já não era reverenciado, como no seu tempo, os filósofos eram ridicularizados, havia uma inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e na astutice dos jovens do que na ponderada e segura orientação dos mais velhos.

– Absalão! Absalão prostrou-se apavorado. Só podia ser o Criador, pensou. E era. Em Pessoa! Absalão – voltou a voz – não estou contente com os homens. Estão politizados; guerreiam entre si e só defendem interesses pessoais. O trinômio Adão-Eva-cobra

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Processo administrativo: organização e direção

Um dia, Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos, quando, de repente – PUFF – uma nuvem de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz tronitoante:

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deu nisso aí... Farei chover por 40 dias e 40 noites, até cobrir a terra toda de água. Isso será conhecido como o dilúvio. Vou matar todo mundo. Mas quero uma nova humanidade nascida de um homem inteligente, prático e com objetivos. Vá e construa um barco para você e sua família e coloque dentro um casal de cada ser vivo. Você terá 4 meses para este Empreendimento. Meu contato com você será doravante o arcanjo Gabriel, que costumam chamar de Ministro de Deus – PUFF!... e a nuvem se foi... Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as suas ideias seriam propagadas para o futuro! Mas Absalão nada conhecia de barcos, nem de navegação, porém não discutiria para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalão era um sexagenário e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Porém... 4 meses... era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema técnico – construir um barco enorme. Que objetivo! Absalão provaria que era capaz de salvar a humanidade com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens! Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, não – Noé! Sim, era este o nome. Noé poderia construir o barco. Absalão seria o coordenador do Empreendimento e Noé seria o elemento técnico. Tão logo pensou, tão logo já conversava com Noé. – Meu caro, disse Absalão, quero encomendar um barco... e dos grandes! – Sim, senhor, mas qual o tipo, para qual carga, para que navegação?...

Processo administrativo: organização e direção

– Sim, sim, Noé, isto são detalhes. É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.

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– Está bem, senhor. Aqui mesmo temos florestas, com madeira de densidade 0,8 g/cm3 , com quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade... acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e mais 1 mês de trabalho duro, estaremos com o barco pronto... – Perdão, caro Noé, não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza dessa cadencidade da madeira? E se os homens são realmente competentes? E se trabalharão com eficiência? – Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens são carpinteiros, já meus velhos conhecidos... – Não, não, Noé – disse Absalão com um sorriso de condescendência – este Empreendimento é grande e a coordenação é minha. Serei como que Presidente e você o técnico. Combinado? Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

– Combinado, senhor Presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor, retrucou Noé, dando de ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se. Absalão pensou: puxa, não havia pensado nisso! São precisos carpinteiros para cortar as árvores e construir o barco. É preciso selecionar bem estes homens, pois o Empreendimento não pode fracassar. Ah! Já me lembro. Meu auxiliar na Cruzada Santa de Três Pedras fez ótima seleção de lanceiros. Roboão é seu nome. Hoje está selecionando beterrabas para as indústrias egípcias, mas virá trabalhar comigo, por um salário um pouco maior. – Mas, chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisamos no mínimo de 15. Senhor sabe: faltas, doenças, férias turnover... E para selecionar bem 15 homens temos que explorar um universo de pelo menos 150 a 200 homens. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares. – Confio em você, Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência com Pessoal. Realmente achei Noé muito simplista. Convide quem você achar melhor para realizar o recrutamento e a seleção para a tarefa. Mantenha-me informado! – Certo, Chefe. Obrigado pela confiança. Sairei em campo imediatamente. Esta noite, Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de 24 horas já tinha técnico e o especialista em Pessoal. Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua família (20 membros) na festa de inauguração do lançamento do Empreendimento. O 2.º dia amanheceu tranquilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão, com boas notícias.

– Mas, Roboão, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para...; não será pouco? – Deixe comigo, chefe. No recrutamento da última batalha, pagamos 8 dinheiros para valentes combatentes. Estes são apenas carpinteiros, que não podem ser comparados com a sua senhora. Temos assim 5 recrutadores para a fase de seleção; menos do que 10% dos candidatos esperados! – E quanto ganharão? – O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros por serem especialistas. Chefe, um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o Numerário e não sou bom em contas. O trabalho com o pessoal já é bastante... Não acha melhor termos um homem para a gerência financeira do Empreendimento? Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: organização e direção

– Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado. É a fase de recrutamento. De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.

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– Bem lembrado, Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser um homem de confiança! – Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, aquele nosso velho Capitão, que se ocupava dos dinheiros da força de combate. –Não, não, Roboão. Este negócio de dinheiro com o pessoal das armas não dá certo. Pensemos em outro: deve ser um especialista na coisa... Você me compreende... – Então, Chefe, podemos fazer uma seleção entre os candidatos. Sairei em campo! O Empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável. Mas onde colocar este pessoal! Absalão partiu, com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeiras já com divisórias e tapetes, e contratou imediatamente o pessoal da Zeladoria e Segurança, convidando alguns antigos conhecidos das forças de combate. Iniciou-se assim a operação em grande escala. – Senhor Presidente, falou timidamente a graciosa recepcionista, está aqui o Dr. Noé com alguns desenhos e... – Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que falo com ele após o almoço. Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de Material – Jacob –, também seu velho conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.

Processo administrativo: organização e direção

– Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança, para o sucesso do Empreendimento. Material é uma área delicada; não tolerarei desvios de estoque e má especificação dos itens!

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– Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado e de um bom almoxarife. Para o controle, necessitarei de alguns arquivos kardex, prateleiras e pessoal de apoio. – Justo, Jacob. Encomenda as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário. Neste momento, entrou Job, o secretário executivo do Presidente. Jacob afastou-se discretamente. – Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando certos nomes que não devem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não sejam bem confiáveis. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

– Ótimo trabalho do Gau – jamais lhe faltou a intuição. Precisava estar alerta! – Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. Noé telefonou novamente. Parece aflito para a aprovação de alguns desenhos. – Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com cidades de madeiras, centros de fluxos etc. Ele acha que não posso, sozinho, me responsabilizar pela aprovação desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho: o GT- BAR, grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administração por objetivos. Mas teremos tudo nos eixos, tão logo chegue o meu Chefe de Administração. Vai colocar ordem nessa turma. Quero ver produção! Quinze dias se passaram e o cronograma proposto já estava na casa do Presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC), e uma de Barco (DB). A DB já havia montado um laboratório especializado para a medida de densidade da madeira, análise de fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade. A administração, em apenas 15 dias, já havia elaborado as provas de seleção para arquivistas de desenho naval, provas de seleção para a seleção do pessoal de seleção e recrutamento, pessoal de apoio etc. Roboão, como cumprimento ao Chefe, havia mandado comprar uma charrete, último tipo, de seis rodas e boleia separada, já acompanhada de charreteiro. Naturalmente, houve pequeno atrito com Jacob (chefe do Material), mas, como eram antigos companheiros de armas, o incidente foi esquecido e contornada a Auditoria. Naquela noite, Absalão estava cansado, mas não pôde esquivar-se de receber Noé em sua residência.

– O material já está especificado, porém, o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da madeira e não conseguiu os carpinteiros para o corte... Se o Sr. Presidente pudesse autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado... – Não se preocupe, Noé. Falarei com a DB e apressarei a contratação do pessoal. Você sabe, apesar de ser Presidente, não posso mudar as normas da organização, autorizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas. Da Chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o Empreendimento está nas mãos de profissionais – os melhores. Boa noite, Noé... Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: organização e direção

– Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já está pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas.

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Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora estava com normas, instruções, exames de seleção... Balançou a cabeça – as coisas devem ser complicadas mesmo – e o Presidente é um homem capaz, se não, não seria Presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente disse, é porque tudo vai muito bem. 25.º dia. Manhã linda. Job anuncia a chegada de Roboão. – Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra? – Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manhã e pela tarde, para todos. Já está até codificado o material, para o controle pelo computador. Mas para isso foi necessário adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Joia, Chefe! Veja só: dá 40 cabras por pastor e os pastores só ganham 10 dinheiros! – Você é um bicho na administração de pessoal, Roboão. Falarei com seu Diretor para propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação pessoal? – Realmente não sei, Chefe. É confidencial... – Darei um jeito para que seja boa, afinal, já temos 500 pessoas no efetivo e todas passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro, que era de 800 pessoas! Quanto economizamos? – Nessas 300 pessoas, cerca de 4 000 dinheiros, Chefe! – respondeu Roboão, com um sorriso de modesta satisfação.

Processo administrativo: organização e direção

Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros, pensou.

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– Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte... – Ora, Chefe, Noé é um sonhador. Só pensa nos seus benefícios. Já lhe expliquei a complexidade da contratação. Por exemplo: já aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porém todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no 1.º psicotécnico. Não adianta contratar pessoal sem aptidão psicoprofissional para o corte da madeira. Se não passam nem neste exame, imagina nos outros. Além disso, o psicotécnico deve ser o primeiro exame para eliminar logo os agressivos. O Sr. sabe, com toda essa madeira para cortar, cortar pode haver acidentes sérios... – Realmente, você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa organização. Toque como você achar melhor. Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho... Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

40.º dia. Finalmente, a primeira reunião da Diretoria. Era o momento solene das grandes decisões de cúpula do Empreendimento. Todos com seu melhor terno, sentados à mesa de reunião com suas pastas tipo 007. O Presidente – satisfeito – relatava que o Empreendimento era o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego para todos. Aproveitando o clima de satisfação, a DC informou que havia feito um convênio com a Escola de Carpinteiros, pois a mão de obra necessária estava aquém do treinamento necessário. Além disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos, com a missão de retreinar os carpinteiros para a técnica naval, e também datilógrafas, secretárias auxiliares para administração. Havia também criado um Departamento de Segurança e Higiene do Trabalho, por força da Lei. O ambulatório já atendia 20 pessoas por dia. A DB, aproveitando uma brecha da DC, ponderou timidamente que faltava papel para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa; havia só um que cortou três árvores, sendo duas bichadas, de acordo com o último relatório do Controle de Qualidade. Noé, o técnico, estava tentando suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras e cortando árvores à noite, após o expediente. Quando a DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, a DC explodiu, seguido de perto da DI. – Estes tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente, sou da opinião de que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar! – Perdão, retrucou a DB; o laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas. Acontece que não temos o apoio necessário. O Sr. está desviando recursos para a área de Operações do barco, recrutando timoneiros, taifeiros etc.

50.º dia. Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um Empreendimento que já contava com 1 200 pessoas. As preocupações de Noé eram infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente, já havia o Diretor Técnico para despachar com Noé, menos um aborrecimento. Subitamente – PUFF – uma nuvem de fumaça. – O Ministro do Senhor! – murmurou Absalão, prostrando–se. – Absalão, ponha gente de mais peso no topo, caso contrário, o empreendimento afundará – PUFF. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: organização e direção

– Mas é lógico, interveio o Presidente – temos que agir com antecedência no treinamento. Treinar é investir no futuro!

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Absalão correu à cabana de Noé. – Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima. – Mas, Presidente, isto é impossível... Sempre o convés é embaixo e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar! – Não discuta alimentação agora comigo, Noé! – O Ministro mandou colocar homens pesados no topo e é isto que vou fazer... e cumpra as minhas ordens! Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Job pudesse fazê-lo ver mais claro... Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o Comandante de Operações de Barco, que já esperava há duas horas. Com ele estavam o Subcomandante nível 3, o Imediato, o Pré-Imediato, dois assistentes e três assessores. – Noé – disse o Comandante – o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem barco? Vou pedir aprovação do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário, não me responsabilizo. A DI diz que minha razão de Operação está horrível, mas alocou custos na minha área! Já reparou quantas pessoas de apoio tem o Departamento de Apoio?

Processo administrativo: organização e direção

Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma dúzia de desenhos e alguns em folha de bananeira. Isto em 80 dias. Ele havia prometido que faria em 120 dias ao Presidente! Estava acabrunhado e sentia-se incompetente. Mas o que estaria errado?

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O Presidente entrou furioso, desabafando em Job. – Veja só! Faltam apenas 40 dias e a Divisão de Importação diz que há crise de transportes e a madeira só chegará no prazo de 10 dias! O pessoal de P.O., mais o de O&M junto com o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de PERTO – mas estou vendo tudo longe! – Quero uma reunião de emergência com os Diretores. Vou despedir o Setor da Carpintaria e contratar outro. – Se não fosse o Roboão com a equipe de Recrutamento, não sei o que seria... – Mas, Presidente, perguntou Job, faltam 40 dias para quê? – Para o Dilúvio, meu filho, para o Dilúvio! Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Envie o seguinte telex: De: Absalão Presidente (AP) Para: O Senhor Criador (SC) SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONÍVEIS CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. – PROSTRAÇÕES. ABSALÃO. O ruído monótono da teleimpressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta veio, finalmente. Do: Senhor Para: Absalão CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DAS ÁGUAS EM ANDAMENTO. 100.º dia. Reunião da Diretoria. – Senhor Presidente – falou a DI – dentro de uma semana vencem nossos empréstimos internacionais com os vizinhos, e a caixa não é suficiente. Nosso Empreendimento economicamente vai muito bem, mas financeiramente estamos à beira de uma crise de insolvência de caixa. Sugiro uma redução de pessoal! – Toda vez que se fala em reduções, todos olham para mim – explodiu o Comandante de Operações. Sem mais homens não há operações do barco, que nem sairá do porto. E meu simulador ainda não foi aprovado! –Sr. Presidente – timidamente tentou a DB –, acho que o Comandante tem razão, mas não prometeram ao Ministro que o barco estaria pronto para breve? Mas... sem material.

– Senhores – falou gravemente o Presidente. Todos olharam esperançosos. – A situação do Empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma atitude mais séria quanto ao projeto do barco... – Presidente, não quero interrompê-lo, mas em nossos arquivos não constam os exames de admissão de Noé e nem sabemos se ele é mesmo engenheiro Naval... – Sim, a culpa é minha, falou o Presidente, mas quando contratei Noé ainda não existiam as normas do Empreendimento. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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– Como posso fabricar madeira? – gritou a DC – meu laboratório não acha a madeira local e há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes...; e este tal de Noé? Que fez ele até agora? E ganha 10 dinheiros...!

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– Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente, e a culpa não pode ser somente aceita por V. Ex.a., acrescentou a DI... – Esse Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se fazer passar por Engenheiro Naval sem ter frequentado nenhum curso regular... – Ele é um bom homem – concedeu o Presidente. – Mas está desviando da função, Sr. Presidente – redarguiu o Comandante de Operações. – Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere! Que vou dizer ao meu pessoal? Como vou manter a moral da equipe, permitindo que eles pilotem um barco construído por um arrivista qualquer, que nem Engenheiro é? Acrescentou o Comandante. – Não há outra solução, Sr. Presidente... Todos se entreolharam. Alguns começaram a rabiscar flechas nos blocos de anotações. Absalão calado. Por fim, decidiu: – Noé está despedido! E, virando-se para Roboão: – Providencie a anotação em sua carteira de trabalho... – Mas, Chefe, nem Carteira ele tem...

Processo administrativo: organização e direção

– É isso! Um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de tê-lo convidado; notifique-o então que ele está sendo despedido. No interesse do Empreendimento...

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Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13.º salário que lhe cabia, estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 companheiros. – Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui! – Mas, Noé, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcos... – Não importa. Ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem. Só falta meter mão à obra.

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A madeira começou a ser cortada. Lascas por todo lado. As partes mais bichadas eram isoladas e jogadas de lado. Mosquitos voavam ao tombar das árvores! Em poucos dias, o casco do barco já tomava forma. 125.º dia. O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só havia três carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rápido para o escritório, para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus. Absalão foi direto ao telex, mas Job só chegava às 10 horas. Absalão correu ao CPD. – O que há aqui? Não começou o expediente? Quem é você? – Sou uma perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo plano de Classificação de Cargos e Salários e pela política de promoções, não fica ninguém... Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gau, que lhe disse preocupado haver um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe... Absalão ficou branco e correu ao telex. – Job, rápido! De: Absalão Presidente (AP) Para: O Senhor Criador (SC) DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM O PROJETISTA ATRASARAM O EMPREENDIMENTO. SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO. A resposta foi imediata.

Para: Absalão PRORROGAÇÃO NEGADA. E começou a chover... Absalão correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era forte, mas Jacob gritou: – Chefe, há um barco descendo o rio. Veja na proa... está escrito... está... ARCA DE NOÉ Observação: sorria, discretamente, se você vestiu a carapuça durante a leitura! Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: organização e direção

Do: Senhor

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Atividades 1. Conforme Maximiano (2004), assim como as demais funções administrativas, organizar é também um processo. Cite e comente as principais etapas do processo de organização.

Processo administrativo: organização e direção

2. Explique a Função Direção nas organizações.

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3. A organização da empresa utiliza-se de blocos de trabalho para definir sua estrutura, e de tarefas atribuídas às pessoas que atuam nesses blocos para a efetiva execução das atividades. Tomando por base essas informações, preencha corretamente abaixo.

Referências BERGAMINI. Cecília Whitaker. Motivação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _____. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. COLLINS, James C. Level 5 Leadership: the triumph of humility and fierce resolve, Harvard Business Review, January 1, 2001.

DAFT, Richard L. Administração. Tradução de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA, Ana Akemi. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1991. KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Processo administrativo: organização e direção

CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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_____. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, metodologias e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. SCHERMERHORN JÚNIOR, John R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999. UHLMANN, Günter Wilhelm. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e contemporânea. São Paulo: FTD, 1997.

Gabarito 1. – Análise dos objetivos – nessa etapa, os objetivos da empresa devem estar definidos e claros, para que, a partir deles, se possa planejar a estrutura necessária à organização. – Divisão do trabalho – nessa etapa, define-se a estrutura da organização, a hierarquia, os cargos e setores e/ou departamentos. – Definição de responsabilidades – é nessa etapa que são definidas as responsabilidades de cada cargo.

Processo administrativo: organização e direção

– Definição de autoridade – nesta etapa define-se o número de níveis hierárquicos e a amplitude de controle, o sistema de autoridade, além de definir-se qual será o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos departamentos.

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– Desenho da estrutura organizacional – por fim, essa é a etapa que define como a organização irá funcionar e como os recursos são alocados e investidos, define o sistema de comunicação a ser usado, como os departamentos/ setores se relacionarão (interdependência) e qual será a estrutura básica de trabalho. 2. Tem por objetivo dirigir os esforços em direção a um propósito comum, ou se poderia afirmar, em direção à visão da empresa. A função direção se utiliza da comunicação, da motivação, do poder e da coordenação para liderar, incentivar, gerir conflitos, reconhecer e recompensar as pessoas que trabalham na empresa. Essa é a função administrativa que tem por objetivo mobilizar as pessoas para trabalharem em prol dos objetivos da empresa.

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3.

DEPARTAMENTO

CARGO UNIDADE DE TRABALHO

Processo administrativo: organização e direção

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Mapeamento e melhorias de processo Mapeamento de processos Cada área da organização executa processos diferentes, por isso, é necessário que todas estejam envolvidas com o mapeamento e análise de processos. A análise dos processos serve de referência para avaliar a satisfação dos clientes, tanto internos como externos, e buscar a inserção de melhorias nos mesmos. Segundo Galvão e Mendonça (1996), a Análise e Melhoria de Processos (AMP) é de vital importância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos das empresas. Os autores citam que a AMP deve estabelecer relações com os princípios da metodologia de Gestão pela Qualidade Total (GQT), desenvolvida pelo Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN)1. Esses princípios, suas características e relação com a qualidade estão descritos no quadro 1.

PRINCÍPIOS Satisfação total dos clientes Gerência participativa Desenvolvimento humano

Constância de propósito

CARACTERÍSTICAS

ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL

É necessário conhecer os clientes para definir e poder atender suas necessidades, da melhor forma possível.

Os clientes, usuários, beneficiários do processo estão satisfeitos? E o gerente e os executores? Existe forma sistemática de mensuração dessa satisfação?

A gerência pode tomar melhores decisões quando conhece e avalia a opinião dos funcionários envolvidos no processo. A organização pode chegar à melhor eficiência e eficácia com base na competência das pessoas. É preciso saber onde se quer chegar e como chegar.

Todos os envolvidos no processo participam das definições dos planos, metas, normas e procedimentos? Os recursos humanos estão capacitados? Motivados?

(Galvão; Mendonça, 1996. Adaptado.)

Quadro 1 – Princípios da Análise e Melhoria dos Processos (AMP)

Os objetivos/metas para o processo são claros? Perseguidos com constância? Qual é a situação desejada desse processo a curto, médio e longo prazo?

1

O IBQN é uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo é trazer para o Brasil as mais modernas técnicas de Garantia da Qualidade, contribuindo para o aperfeiçoamento tecnológico e gerencial das empresas e organizações brasileiras, então envolvidas no Programa Nuclear Brasileiro. Criado para ser o OSTI (Organismo de Supervisão Técnica Independente), responsável pela Garantia da Qualidade na área nuclear, o IBQN expandiu sua atuação e passou a disponibilizar serviços para os mais diversos setores, desenvolvendo estudos de engenharia e implantando programas com foco na Qualidade, estimulando o desenvolvimento organizacional, o aumento da competitividade, a responsabilidade social e a preservação do meio ambiente. Disponível em: <www.ibqn.com.br>.

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PRINCÍPIOS Melhoria contínua

Gerência de processos Delegação de autoridade (poder) Gerência de informação e comunicação Garantia da qualidade Busca da excelência

CARACTERÍSTICAS O comprometimento e o aperfeiçoamento move a AMP. Nada é tão bom que não possa melhorar e nada é tão mau que não valha a pena ser melhorado. Um processo deve ser discutido, tratado e melhorado em esforço conjunto de seus fornecedores, executores e clientes. É a própria aplicação do PDCA2. A agilidade nas decisões depende do equilíbrio entre responsabilidade e autoridade. A obtenção de uma solução rápida e adequada está relacionada à forma pela qual a informação é tratada pela organização. Informação certa, para a pessoa certa, na hora certa e de forma certa. Assegurar que a qualidade conseguida possa ser mantida e servir de referencial para melhorias. Evitar os erros e bloquear seus efeitos.

ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL Existe evidência de uma busca constante de melhoria de desempenho nos processos, produtos e serviços? O processo é planejado? Controlado? Avaliado? Tem método de execução definido? Os erros são analisados? O poder de decisão está delegado aos escalões menores? Existe autonomia? Existe medo de decidir? As informações sobre o processo e seus produtos circulam rapidamente e com precisão? Como elas chegam aos clientes e aos fornecedores? O que é feito para garantir os bons resultados do processo? E dos produtos e serviços? Quando os erros serão iguais a zero? Existem indicadores definidos?

Definir o escopo

2

Identificar oportunidades

Documentar o processo

Implementar as mudanças

Avaliar o desempenho

3

Mapeamento e melhorias de processo

1

166

4

6

(Krajewski; Ritzman; Malhotra, 2009. Adaptado.)

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 125-126), definem a análise de processos como “a documentação e a compreensão detalhada de como o trabalho é executado e de como pode ser redesenhado”. Os autores sugerem uma abordagem de seis etapas para o mapeamento e análise dos processos. Essa abordagem encontra-se ilustrada na figura 1.

Redesenhar o processo

5

Figura 1 – Etapas para mapeamento de processos. 2

O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações sequenciadas pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D (do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e A (act: agir, atuar corretivamente). Disponível em: Fonte: http://wiki.ifsc.edu.br/mediawiki/images/7/76/PDCA.pdf>.

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Identificar oportunidades Com o foco de identificar oportunidades, segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), deve ser dada atenção especial aos processos que esses autores consideram essenciais, que são os processos de relacionamento com os fornecedores, desenvolvimento de novos produtos ou serviços, execução dos pedidos e relacionamento com os clientes. De acordo com os autores, são esses processos que agregam valor para o cliente externo, e este deve ser monitorado constantemente para saber se está satisfeito. Os clientes internos não podem ser esquecidos, o questionamento sobre se algo pode ser melhorado deve ser sistemático.

Definir o escopo São os limites do processo a ser analisado, pois os recursos designados para o aperfeiçoamento do processo devem corresponder ao seu escopo. Os processos podem se estender por toda a organização envolvendo muitas pessoas, muitas tarefas, ou pode ser um subprocesso, operacionalizado com as tarefas de uma única pessoa. Dessa forma, como citam Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126), o escopo de um processo pode ser amplo ou restrito (estreito). “Os recursos que a administração designa para o aperfeiçoamento ou a reengenharia de um processo deve corresponder ao seu escopo.” No caso de um subprocesso cujas atividades estão sob responsabilidade de uma pessoa, é provável que ela mesma redesenhe o novo processo. Já se o processo em análise envolve muitas pessoas, e é considerado essencial para a organização, a probabilidade é que seja organizado por uma ou mais equipes.

Documentar o processo Estabelecido o escopo, o processo deve ser documentado. Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), essa documentação deve incluir listagem dos insumos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Mapeamento e melhorias de processo

Uma equipe de projeto, definida por Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126), “consiste em peritos que examinam uma ou mais etapas do processo, fazem sua análise e realizam as mudanças necessárias”. A organização também pode utilizar um especialista (facilitador). Os facilitadores podem auxiliar orientando a equipe de projeto, e pode ainda contar com uma equipe, denominada pelos autores de equipe condutora, quando o processo perpassa várias áreas da organização.

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(entradas) do processo, dos fornecedores internos e externos, dos clientes internos e externos e dos produtos. A documentação deve também formalizar as etapas do processo, o fluxo de trabalho, bem como a delimitação da responsabilidade entre os setores envolvidos no processo. Essa documentação pode ser feita por meio de diagramas, tabelas, gráficos.

Avaliar o desempenho Essa etapa deve avaliar o desempenho do processo com o objetivo de melhorá-lo. São definidos indicadores de qualidade, de satisfação do cliente, custos, tempos de execução, entre outros. Com base nos indicadores definidos, são coletadas informações sobre o processo, comparadas com os índices (metas) definidos e propostas ações de melhoria.

Redesenhar o processo De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 127, grifo dos autores), “uma análise cuidadosa do processo e de seu desempenho com os indicadores selecionados deve revelar incoerências, ou lacunas, entre o desempenho real e o desejado.” Se encontradas falhas no desempenho, o analista deve verificar, pois estas podem ter sido causadas por etapas desnecessárias, etapas inexistentes ou ainda problemas extrínsecos.

Mapeamento e melhorias de processo

A partir da identificação das falhas, as pessoas envolvidas com o processo devem gerar uma lista de ideias com sugestões de melhoria. Após a análise das ideias, deve-se documentar o processo com as melhorias propostas.

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Depois que os processos são identificados e mapeados, a organização deve decidir quais serão reformulados, pois dificilmente todos serão redesenhados simultaneamente. Ballé (apud CURY, 2000, p. 319) recomenda “[...] começar pela área que causa as maiores controvérsias no dia a dia, devendo a equipe de redesenho concentrar-se nos processos que estão mais próximos do cliente.” Para essa escolha de quais processos terão prioridade no redesenho, Hammer e Champy (apud Cury, 2000), citam três critérios: a) grau de disfunção: os processos com maior número de problemas; b) a importância: os processos com maior impacto sobre os clientes; c) a exequibilidade: os processos que estão mais aptos a serem redefinidos com êxito. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Implementar as mudanças Por vezes os processos remodelados não são implementados. Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 127), é comum as pessoas resistirem à mudança alegando “[...] sempre fizemos isso desse modo”, ou ainda “[...] já tentamos isso antes”. Essa resistência pode ser reduzida se as pessoas puderem participar da análise e redesenho do processo. A implantação também pode necessitar de conhecimento especializado, investimento em novas tecnologias e em treinamento.

Indicadores de desempenho De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 71), “indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo.” Os autores complementam que os indicadores devem estabelecer relação entre as variáveis que podem ser medidas, bem como devem associar o resultado aos objetivos/ metas definidos no planejamento. Os indicadores devem ser estabelecidos com vistas aos objetivos, uma vez que são os objetivos que definem o que deve ser medido e onde se quer chegar. Os indicadores, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 71-72), possuem duas características essenciais: “devem ser eficientes (ter baixo custo) e eficazes (fortemente relacionados ao objetivo da atividade-fim do processo).” Além dessas características, os autores apresentam algumas características complementares, elencadas no quadro 2.

Característica/atributo

Finalidade Representar ou ser fortemente correlacionado com a característica-chave de satisfação do cliente do processo subsequente ou cliente final.

Eficiência

Custo de implementação e de operação compatível com o benefício esperado.

Oportunidade

Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível com as decisões.

Rastreabilidade

Permitir registro e a recuperação das informações.

Simplicidade

Permitir interpretação clara e simples.

Generalidade

Permitir aplicação abrangente e genérica.

Comparabilidade

Permitir comparações com referências adequadas.

Sistematização

Permitir coleta de dados e processamento primário sistemático e, se possível, automatizado.

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Mapeamento e melhorias de processo

Eficácia ou seletividade

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

Quadro 2 – Características dos indicadores

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Quantos indicadores implementar?

INDICADOR DE NÍVEL MAIS ALTO – ESTRATÉGICO

INDICADOR DE NÍVEL INTERMEDIÁRIO – ÁREAS/SETORES

(Maranhão; Macieira, 2004. Adaptado.)

É difícil definir a quantidade ideal de indicadores, dependerá sempre da situação, e deve-se considerar também que os indicadores possuem custos associados. Assim, o ideal é definir a quantidade mínima de indicadores que a organização julgue necessário para aumentar a competitividade e obter a satisfação dos clientes. Os indicadores devem seguir uma hierarquia, conforme ilustrado na figura 2.

INDICADOR DE NÍVEL MAIS BAIXO – OPERACIONAL/TAREFAS Figura 2 – Árvore de indicadores de desempenho.

Mapeamento e melhorias de processo

Integração dos indicadores

170

De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 78), uma situação ideal de integração de indicadores deve combinar a “[...] a gestão operacional – que assegura sobrevivência à gestão estratégica – que sinaliza o seu futuro e puxa a gestão operacional.” A figura 3 ilustra essa situação.

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POLÍTICA

VISÃO

MISSÃO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ÁRVORE DE PROCESSOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MODELAGEM DE PROCESSOS

METAS

INDICADORES DE OPERAÇÃO

INDICADORES ESTRATÉGICOS

AMBIENTE EXTERNO

OBJETIVOS OPERACIONAIS

(Maranhão; Macieira, 2004. Adaptado.)

GESTÃO ESTRATÉGICA

METAS

OPERAÇÃO

MEDIDAS

MEDIDAS PARTES INTERESSADAS

ANÁLISE DE DADOS ANÁLISE DE DADOS

GESTÃO OPERACIONAL

Figura 3 – Integração entre gestão estratégica e gestão operacional.

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Mapeamento e melhorias de processo

Essa integração, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 78), requer “de um lado sistemas capazes de gerar, automaticamente, informações para a tomada de decisões vitais (operacionais ou estratégicas) e do outro a necessária competência gerencial, capaz de manter os talentos estimulados para a contínua agregação de valor aos processos.”

171

Fatores críticos de sucesso Para que o processo seja realizado seguindo seu fluxo normal de trabalho, é necessário identificar os fatores críticos de sucesso. Esses fatores, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 79), “são condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito” e contribuem para que a organização atinja seus objetivos. Os autores citam como exemplo um processo industrial genérico, em que os fatores críticos seriam: as máquinas e a manutenção preventiva, a matéria-prima, as ferramentas, o método e a mão de obra qualificada. Escolhida a estratégia da organização e fixados os objetivos, são definidos os indicadores de desempenho. Para o atingimento dos objetivos, ocorre a operacionalização por meio dos processos. Para que os processos atinjam a eficiência e eficácia esperada, é necessário identificar e monitorar os fatores críticos.

A tecnologia da informação na gestão por processos O entendimento da cultura empresarial brasileira, em que não são cultuados os valores da cultura japonesa, nem a disponibilidade de recursos de TI (Tecnologia da Informação) como as empresas americanas, coloca as organizações brasileiras em outro nível. Porém, seja qual for o nível, é certo que a TI deve ser utilizada na análise e melhoria de processos.

Mapeamento e melhorias de processo

Segundo Lima Gonçalves e Dreyfuss (apud Cury, 2000, p. 318), “a TI muda os processos por meio das características da informação, podendo-se considerá-la um recurso de projeto organizacional.” Os autores complementam que compete à TI “agregar explicitamente valor ao longo do processo e, assim, contribuir decisivamente para os processos de negócios, assumindo papel estratégico nas organizações.”

172

O uso da TI nos processos é fundamental para dar agilidade e respostas rápidas ao ambiente interno e, principalmente, externo. Os processos de negócios, em uma visão sistêmica, extrapolam as fronteiras da organização e envolvem diversos sistemas de informação. Assim, segundo De Sordi (2008), é importante ter conhecimento de que: a) a tecnologia de informação sempre foi um dos recursos operacionais mais inflexíveis, pois apresenta alta complexidade e necessita muito tempo para ser alterada; b) a diversidade de sistemas de informação é ampla. Para o acompanhamento do processo em tempo real, é necessária a alimentação dos indicadores e a elaboração de ações corretivas, e isso, segundo De Sordi (2008), requer uma estruturação diferente das ferramentas de TI. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Existem organizações voltadas para a criação de soluções específicas para a gestão por processos, uma delas é a Business Process Management Initiative (BPMI.org), e os softwares que auxiliam na implementação das etapas são denominados, de acordo com De Sordi (2008), Business Process Management (BPM). O quadro 3 relaciona essas funcionalidades e suas características. Quadro 3 – Funcionalidades requeridas para a solução BPM CARACTERÍSTICAS

(De Sordi, 2008. Adaptado.)

FUNCIONALIDADES

Flexibilidade para alteração de softwares conectados para a execução de atividades. Monitoramento das ocorrências de problemas nos ambientes computacionais. Interação humana na operação do processo. Otimização e flexibilização Flexibilidade para alteração do fluxo de atividades, conforme o contexto. da operação do processo. Manuais e instruções online que empregam os diagramas operacionais do processo. Gerenciamento de versões operacionais de processos. Assinalamento de casos reais (instâncias do processo) para análise posterior. Identificação de gargalos. Sugestão de potenciais pontos de melhoria. Apontamento do caminho crítico e demais dados da operação em tempo real. Recursos para o gerencia- Análise dos recursos alocados ao processo (projetado, instalado, em uso mento da operação de pro- e ocioso). cessos. Identificação de recursos necessários. Apuração de custos. Atribuição de metas. Painel de controle (management cockpit). Recursos para o planejamen- Simulações. to e projeto do processo. Histórico evolutivo do processo.

ETAPA

3

AÇÕES

1

Identificar os fatores críticos, estabelecer as diretrizes estratégicas.

2

Identificar gaps3 de desempenho e rupturas organizacionais.

3

Identificar os processos críticos e sua relação com as questões estratégicas.

(Albuquerque; Rocha, 2006. Adaptado.)

Quadro 4 – Etapas para análise e redesenho dos processos

Mapeamento e melhorias de processo

Várias abordagens enfocam sobre a análise, mapeamento e melhorias de processos. O quadro 4 traz a abordagem de Albuquerque e Rocha (2006), que resume os tópicos abordados neste capítulo e propicia o conhecimento das etapas citadas por esses autores.

O termo gaps refere-se a lacunas, buracos negros.

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173

ETAPA

AÇÕES

4

Estabelecer metas de desempenho para os processos críticos.

5

Escolher equipes interfuncionais para redesenhar os processos.

6

Treinar as equipes para o redesenho.

7

Mapear e analisar os processos selecionados.

8

Redesenhar o processo.

9

Elaborar os procedimentos para os novos processos.

10

Estabelecer indicadores de desempenho para os processos redesenhados.

11

Redesenhar as atividades dos executores, ajustando o sistema de avaliação do desempenho e recompensa.

12

Implantar as mudanças.

13

Treinar as pessoas em relação às mudanças.

14

Gerenciar os processos e monitorar os indicadores.

15

Promover a aprendizagem das equipes interfuncionais.

Embora Albuquerque e Rocha (2006) tragam uma abordagem com 15 etapas, ela não difere das demais abordagens. Os autores estabelecem maior detalhamento de etapas, enquanto outros autores utilizam uma classificação com menor número de passos.

Texto complementar

Avaliando o desempenho no McDonald´s

Mapeamento e melhorias de processo

(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 128)

174

Com o crescimento das vendas do sistema alcançando 41,5 bilhões de dólares, em 2002, um aumento de mais de 4,3 por cento ao ano, desde 1998, por que os executivos perdem o sono por causa de algumas reclamações? Exatamente no ano anterior, o McDonald´s lançou uma iniciativa de um bilhão de dólares, de cinco anos de duração, para revisar seus sistemas de informação, com o objetivo de melhorar o atendimento ao consumidor em seus mais de 30 000 restaurantes em todo o mundo. Como muitos sistemas de gerenciamento do relacionamento com cliente (CRM), foi planejado para localizar e responder às alterações nos desejos dos clientes. A nova estrutura de administração de dados, baseada na internet, cobriria tudo

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de software para rastrear os padrões de compra dos clientes e links eletrônicos com fornecedores a sensores para monitorar a temperatura da gordura nas cubas de batatas fritas. O objetivo era examinar cada detalhe do negócio em tempo real, assegurando que cada loja ajustasse corretamente suas operações para servir os clientes impecavelmente. Na realidade, grandes quantidades de dados sobre vendas não era o que o McDonald´s precisava quando os clientes estavam chateados com comida malfeita, serviços lentos e funcionários grosseiros. O McDonald´s nunca tinha percebido – até que fosse muito tarde – que as reclamações dos clientes estavam se tornando mais frequentes e ásperas. Fazer pequenos ajustes em receitas de produtos básicos, como o molho especial do Big Mac, economizou centavos, mais foi um balde de água fria para fãs leais do lanche. Pior, o McDonald´s estava abrindo lojas muito rapidamente, com cada nova loja absorvendo as vendas dos estabelecimentos já existentes. Ainda que as vendas do sistema estivessem aumentando, a média total da loja caiu 12 por cento, para 1,2 milhões de dólares, de 1995 a 2002. Agora o McDonald´s está ouvindo os clientes novamente, e mudando seus processos para refletir isso. A diretoria trouxe um novo CEO que passou 20 anos no lado operacional dos negócios. Com um zelo pela medição da satisfação do cliente e compartilhando os dados livremente com os operadores, ele conseguiu uma reviravolta que surpreendeu a todos no negócio, com sua velocidade e escopo. Em 2003, um milhão a mais de clientes, em comparação a 2002, afluiu diretamente para os grandes arcos das lojas espalhadas pelo mundo.

Outra iniciativa foi enviar 900 missionários de operações a campo, cada um visitando as lojas múltiplas vezes, para ajustar processos, ao mesmo tempo em que conduziam, também, seminários de um dia de duração, nos quais os gerentes das Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Mapeamento e melhorias de processo

Essa reviravolta começou com a instalação do novo grande sistema de CRM. Em vez disso, outras iniciativas foram lançadas para coletar medidas de desempenho e redesenhar os processos do McDonald´s, de forma a atender às expectativas do cliente. O McDonald´s envia compradores misteriosos aos restaurantes para conduzir revisões anônimas, usando um sistema de pontuação de números fixos. Os clientes misteriosos de empresas de pesquisa externas anotam rapidamente em uma lista de verificação suas notas para velocidade do serviço; temperatura da comida; apresentação e sabor; limpeza do balcão, mesas e ilhas de temperos; e até mesmo se o pessoal do balcão sorri para os clientes. Os resultados rastreados de seis meses e de um ano até a data presente são postados no site interno do McDonald´s, assim, os proprietários podem comparar suas pontuações com médias regionais. Os operadores podem agora detectar problemas que se repetem, e as medidas de desempenho focalizam a atenção dos operadores em mudanças de processos necessários.

175

lojas podiam compartilhar de informações úteis de gurus da cozinha corporativa – como onde posicionar o pessoal – que reduziriam os tempos médios de serviços anteriores. O McDonald´s restituiu os ingredientes mais caros ao molho do Big Mac e mudou o tempero de sal e pimenta nas fatias de carne de boi. O processo voltou a ser tostar o pão de hambúrguer, em vez de aquecê-lo no micro-ondas, e o tempo de tostagem foi prolongado por seis segundos, dando-lhe um sabor caramelizado ainda mais doce. Outras iniciativas estão sendo tomadas em relação à velocidade do McDonald´s. Cada seis segundos eliminados do tempo de espera acrescentam um ponto percentual ao crescimento das vendas. Os outdoors exibindo o menu agora têm mais imagens e menos palavras. Um display luminoso confirma o que os clientes dizem, reduzindo confusões posteriores. Os sanduíches premium são colocados em caixas, em vez de embalagens de papel, economizando alguns segundos, e as caixas são codificadas segundo a cor, por sanduíche, para aumentar a velocidade e a precisão. Quando os carros começam a se enfileirar, um membro da equipe pode sair, com o computador de bolso (PDA) na mão, e anotar os pedidos. Um número pequeno de restaurantes está testando outro aperfeiçoamento do processo, usando receptores profissionais de pedidos com fortes recursos de comunicação, localizados em centrais de atendimento a clientes distantes, operando os pedidos do drive-thru. Os pedidos podem ser mais bem recebidos, e os funcionários do McDonald´s podem se concentrar em atender melhor ao consumidor. Quando os clientes pararam de ir ao McDonald´s, os investidores também o fizeram. Agora que as vendas estão subindo, as ações recuperaram seu atrativo. No começo de 2005, o grupo de ações tinha mais que dobrado em dois anos. A medição do desempenho e o aperfeiçoamento dos processos para aumentar o valor ao cliente trazem recompensas.

Mapeamento e melhorias de processo

Atividades

176

1. O que se entende por redesenho de processos, e qual a sua importância na AMP (Análise e Melhoria de Processos)?

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2. Qual é o papel da TI na gestão por processos?

3. Resolva as palavras cruzadas: 1

2 3

4

5

6

HORIZONTAL 3. Trata-se dos limites do processo a ser analisado. 4. Formalizar as etapas do processo, do fluxo de trabalho. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Mapeamento e melhorias de processo

7

177

6. Através da gerência _____________ se pode tomar melhores decisões, pois se conhece e se avalia a opinião dos funcionários envolvidos no processo. 7. São dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo. VERTICAL 1. É uma importante etapa na melhoria no mapeamento e melhoria de processo. 2. A ___________ da informação muda os processos por meio das características da informação. 5. ___________ o desempenho do processo tem como objetivo melhorá-lo.

Referências ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

Mapeamento e melhorias de processo

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

178

Gabarito 1. O redesenho de processos compreende uma fase fundamental na análise e melhoria de processos. Trata-se de desenhar, registrar as novas configurações do processo (já avaliado anteriormente). Para que a mudança ocorra de fato, é fundamental que o processo esteja adequado para atender as necessidades

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dos clientes, além de ser de conhecimento de todas as pessoas (funcionários de diferentes níveis) envolvidas no referido processo. 2. A Tecnologia da Informação (TI) assume papel estratégico nas organizações, na medida em que agiliza o fluxo de informações tanto no ambiente interno (clientes internos) quanto no ambiente externo (cliente/consumidores/fornecedores). A estruturação das ferramentas de TI deve permitir o acompanhamento do processo, em tempo real. Esse é o caso, por exemplo, de uma compra realizada via internet. Tanto o cliente, como a empresa que vendeu o produto, ou a própria transportadora, têm condições, através do acompanhamento via internet, de saber onde está o produto, em que fase do processo (embalagem, despachado para transportadora, Centro de Distribuição “X”, ...) o produto se encontra. 3. Palavras cruzadas: 1

R E D E S E

2

T

N

3

E

H 4

D

O

S

C

O

T

A

R

P

A

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V

C C

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E

N O L

6

P

A

O

V

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A

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I

C

L

I A

I 7

I

N

D

I

C

A

D

O

R

E

S

R Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A

Mapeamento e melhorias de processo

5

179

PALAVRA

SENTENÇA Formalizar as etapas do processo, do fluxo de trabalho.

PARTICIPATIVA

Através da gerência____________ se pode tomar melhores decisões, pois se conhece e se avalia a opinião dos funcionários envolvidos no processo.

ESCOPO

Trata-se dos limites do processo a ser analisado.

AVALIAR

_______ o desempenho do processo tem como objetivo melhorá-lo.

REDESENHO

É uma importante etapa na melhoria no mapeamento e melhoria de processo.

INDICADORES

São dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo.

TECNOLOGIA

A ______ da informação muda os processos por meio das características da informação.

Mapeamento e melhorias de processo

DOCUMENTAR

180

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Mapeamento e melhorias de processo

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181

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos A necessidade do uso de ferramentas para avaliar e melhorar processos A utilização de ferramentas gerenciais na análise, avaliação e melhoria de processos é indispensável para que os benefícios da gestão de processos se transformem em vantagem competitiva para a organização. A vantagem competitiva está diretamente relacionada à agregação de valor, nas diversas etapas que compõem a cadeia de valor do produto ou do serviço. A análise do processo pode identificar problemas, de maior ou menor complexidade. Maranhão e Macieira (2004, p. 142), definem problema como “qualquer situação diferente daquela desejável”. Para que os processos alavanquem a vantagem competitiva das organizações, os problemas precisam ser solucionados. Segundo os autores, deve-se criar um ambiente favorável à solução de problemas, e recomendam a utilização de três tipos de recursos: a) recursos humanos treinados (humanware); b) metodologias de trabalho (software); c) infraestrutura adequada (hardware).

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183

A cultura das organizações brasileiras não é muito resiliente ao uso de metodologias para a solução de problemas. Muitas decisões são tomadas instintivamente, sem o uso adequado de ferramentas. Maranhão e Macieira (2004, p. 143, grifo nosso), citam que “há inúmeras e boas metodologias conhecidas para a solução de problemas” e sugerem o uso da “[...] Estrela Decisória pela sua simplicidade, pela boa aceitação e pelos resultados amplamente comprovados, com os diversos níveis de escolaridade das equipes.” Cabe salientar que independente da metodologia a ser utilizada, o importante é a identificação do problema, é perceber a existência do mesmo. Fonseca (apud MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 143) fala do autoengano e ilustra: “um homem procurava por uma moeda perdida sob a luz de um poste. Um interlocutor perguntou-lhe por que razão ele a procurava naquele lugar, se a havia perdido em outro. O homem então, ingenuamente, lhe respondeu: é porque aqui está mais claro...” A intenção dos autores é chamar atenção para a tendência natural das pessoas à lei do menor esforço, à natureza humana para a acomodação, assim, a solução de problemas não depende somente da escolha da metodologia, mas da conscientização das pessoas envolvidas no processo.

Metodologia da Estrela Decisória

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

A Estrela Decisória ganhou notoriedade no Brasil por meio dos CCQs – Círculos de Controle da Qualidade. Essa ferramenta foi desenvolvida no Japão, após o término da Segunda Guerra Mundial, auxiliando na recuperação do país, baseada em uma filosofia de trabalho em grupo.

184

Maranhão e Macieira (2004, p. 148) argumentam que a Estrela Decisória “determina uma sequência lógica de passos. De forma que a solução de um problema progrida racionalmente, esgotando cada etapa, que atua como pré-requisito para a etapa seguinte.

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PASSO 8: implementar as soluções escolhidas.

PASSO 2: selecionar os fatores de análise. Coletar dados e informações.

1 PASSO 7: decidir (escolher as soluções a serem implementadas).

2

8 ESTRELA DECISÓRIA

7 PASSO 6: avaliar as possíveis soluções.

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

PASSO 1: especificar o problema. Definir os objetivos a serem alcançados.

6

3

4

PASSO 3: organizar e analisar dados e informações.

5

PASSO 5: elaborar as possíveis soluções.

PASSO 4: estabelecer as causas do problema.

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

Figura 1 – A Estrela Decisória.

185

De acordo com a metodologia da estrela decisória, são indicadas, por Maranhão e Macieira (2004), algumas ferramentas que podem ser utilizadas em cada passo, conforme quadro 1.

FERRAMENTA

PASSOS DA ESTRELA DECISÓRIA 1

2

3

4

5

6

7

8

Brainstorming (expressão inglesa que pode ser traduzida como tempestade de ideias; é uma técnica de criatividade em grupo, em que com uma condução competente as pessoas são incentivadas a darem ideias sobre determinado tema).

X

X

X

X

X

X

X

X

Checklists (ferramenta utilizada para listar, relacionar, comparar, verificar, lembrar fatores relativos às atividades).

X

X

X

Checksheet (é um tipo de checklist, a folha de coleta de dados identifica graficamente informações importantes sobre o processo).

X

X

Diagramas de afinidades (auxilia na organização das ideias de melhorias; as ideias de um subprocesso vão sendo descritas em “caixas”, delimitando os mesmos; após são estabelecidas as relações afins e as vinculações de causa e efeito).

X

Diagramas de causa e efeito.

X

X

X

X

X

X

X

X

Diagramas de dispersão (é uma ferramenta utilizada para verificar a correlação ou dependência entre variáveis de processos. Exemplo: coeficiente de inteligência e peso dos indivíduos).

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

Fluxogramas.

186

X

X

X

Histograma (ferramenta utilizada para visualizar graficamente a distribuição de frequências, ou seja, probabilidades dos resultados de um processo).

X

Pareto.

X

Planejamento de experimentos (técnica estatística que obtém informações sobre as variáveis envolvidas em um processo; por exemplo: possibilita definir como e quanto de tempo, matéria-prima etc. influencia no resultado de um processo).

X

X

X

X

X

X

X

GUT.

Reengenharia (caracterizada por drásticas mudanças, transformação radical dos processos em curto espaço de tempo).

X

X X

X

X X

X

X

X

X

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X

X

X

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

Quadro 1 – Sugestão de ferramentas para a estrela decisória

Metodologia PDCA O ciclo PDCA é considerado fundamental na gerência de processos; também chamado ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming. Shewhart, pois foi esse professor e estatístico americano que, na década de 1930, definiu em seus estudos que “os administradores utilizassem no seu trabalho o ciclo specify – product – inspect, isto é, especificar – fazer – inspecionar”. Deming, que se tornou famoso por orientar o movimento da qualidade no Japão, foi aluno de Shewhart e complementou o ciclo com mais uma fase, e definiu o ciclo PDCA (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 145). A sigla PDCA pode ser resumida como: a) P = PLAN: planejar, definir quantidade, prazo e método para que a meta seja alcançada. b) D = DO: executar, treinar e educar as pessoas que vão atuar no processo para que executem corretamente suas tarefas. c) C = CHECK: verificar, estabelecer mecanismos de controle que permitam a verificação dos resultados gerados pelo processo. d) A = ACT: agir, tomada de medidas necessárias para eventuais desvios constatados.

A = ACT Agir

P = PLAN Planejar

Agir corretivamente

Verificar resultados e analisar a situação C = CHECK Verificar

Figura 2 – O ciclo PDCA.

Definir métodos

Educar e treinar Executar a tarefa e medir

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D = DO Executar

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

Definir metas

(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)

É importante observar que alguns autores incluem a atividade de medir, dentro da etapa “check”; outros, como Galvão e Mendonça, incluem na etapa “do”. Para nosso estudo, adotaremos a visão de Galvão e Mendonça.

187

Metodologia da Gestão da Qualidade Total – GQT

PROCESSO NOVO A

P

9

MELHORIA

10

8

MELHORIA

11

7

(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)

Galvão e Mendonça (1996), apresentam um modelo alinhando etapas para a análise e melhoria de processos ao ciclo PDCA, conforme ilustrado na figura 3 e descrito no quadro 2.

12 13

6 5

14 4 15

3 ANÁLISE

2

18

17

16

MELHORIA

188

D

1. CONHECIMENTO DO PROCESSO EXISTENTE Figura 3 – Metodologia de análise e melhoria de processos X ciclo PDCA.

Quadro 2 – Etapas da análise e melhoria de processos X PDCA PDCA

MAPEAMENTO

ETAPAS 1. Conhecer o processo existente 2. Identificar problemas

C

Análise

3. Priorizar problemas 4. Identificar causas 5. Priorizar causas

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(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

C

PDCA

MAPEAMENTO

ETAPAS 6. Identificar soluções

A

Melhoria

7. Priorizar soluções 8. Desenvolver soluções 9. Identificar problemas potenciais 10. Definir metas

P

Melhoria

11. Definir métodos 12. Normalizar 13. Consolidar o planejado da implantação 14. Disseminar informações

D

Melhoria

15. Educar e treinar 16. Executar 17. Medir

C

Análise

18. Comparar com o planejado

As ferramentas Plano de ação – 5W2H

Os autores citam que a ferramenta é extremamente útil no dia a dia, tanto como um checklist para as ações, como para auxiliar nas reuniões de solução de problemas, dando agilidade e objetividade às ideias, com definição clara das tarefas e das responsabilidades.

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

A planilha 5W2H é uma ferramenta de planejamento e constitui-se de um relatório por colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem). Segundo Maranhão e Macieira (2004), a ferramenta foi criada pelo inglês Rudyard Kipling, que, em 1902, formulou o primeiro texto sobre a ferramenta, denominada na época de 5W1H. A ferramenta ganhou popularidade, sendo ampliada para 5W2H, incluindo o “H” do how much (quanto custa).

189

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

190

Who (quem)

Quem é o cliente/usuário/beneficiário? Quem executa? Quem gerencia? Quem fornece? Quem participa das decisões?

What (o quê/qual)

Quais são as entradas do processo? Quais são as saídas? Quais são os indicadores? Quais são as metas? Quais são os recursos? Quais são os problemas? Quais são os métodos/tecnologias?

When (quando)

Quando é planejado o processo? Quando é executado? Quando é avaliado?

Where (onde)

Onde é planejado o processo? Onde é executado? Onde é avaliado?

Why (por quê)

Por quê? Para que esse processo existe?

How (como)

Como é planejado o processo? Como é executado? Como é avaliado? Como as informações são registradas e disseminadas? Como é avaliada a satisfação do cliente? Como está o desempenho do processo?

How much (quanto custa)

Orçamento.

(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)

Quadro 3 – Ferramenta 5W2H

Fluxogramas Um fluxograma, de acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 127), “esboça o fluxo de informações, clientes, equipamentos ou materiais através das diversas etapas de um processo.” Segundo Harrington (apud CURY, 2000), os fluxogramas permitem o entendimento interno dos processos e seus relacionamentos, documentam um processo, elucidam divergências entre a forma de execução definida e a forma que está sendo utilizada e facilitam a comunicação entre as áreas.

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atividade, ação, operação

conector

decisão

(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)

utilizado no início e no final do processo

direção ou fluxo

Figura 4 – Símbolos de fluxogramas.

O fluxograma é um gráfico que utiliza símbolos para retratar como um processo é realizado. O analista realiza pesquisas, identificando todo o fluxo do processo, os executores, os formulários e elabora o fluxograma. Há vários símbolos convencionados, mas, de acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 164), “para fazer bons fluxogramas, basta utilizar uns poucos símbolos padronizados”. Esses símbolos estão ilustrados na figura 4, e um modelo genérico de fluxograma encontra-se na figura 5. Maranhão e Macieira (2004) também elencam dicas para a elaboração de fluxogramas: a) descrever o objetivo, o escopo e o ponto de vista do processo, cujo fluxograma está sendo desenhado, esclarecendo o que será feito, definindo a abrangência e o detalhamento da atividade;

c) inserir as decisões nos pontos críticos; d) adicionar as atividades que ajudam a compreensão do fluxograma; e) dar o nível de detalhamento necessário, eliminando atividades que não agreguem valor à interpretação; f ) solicitar a alguém que conheça o conteúdo do processo e que não tenha participado da elaboração para dar seu parecer.

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

b) incluir as atividades críticas;

191

OBJETIVO: atender solicitação do cliente ESCOPO: prever tarefas elementares da cozinha PONTO DE VISTA: cozinheira iniciante

COLOCAR A FRIGIDEIRA NO FOGO COLOCAR UMA COLHER DE SOPA DE MARGARINA NA FRIGIDEIRA E COLOCAR NO FOGO OBSERVAR O AQUECIMENTO DA GORDURA

ATINGIU A TEMPERATURA?

NÃO

SIM SELECIONAR UM OVO NA GELADEIRA QUEBRAR E INSPECIONAR O OVO

ESTÁ ESTRAGADO?

SIM

DESCARTAR O OVO

NÃO VERTER O OVO NA FRIGIDEIRA

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

ADICIONAR UMA PITADA DE SAL

192

OBSERVAR O PONTO DO OVO/ BANHAR O OVO COM A GORDURA

ATINGIU O PONTO DESEJADO? SIM

NÃO

RETIRAR A FRIGIDEIRA DO FOGO ESCORRER O EXCESSO DA GORDURA DO OVO SERVIR O OVO

Figura 5 – Fluxograma: fritar ovo. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

SOLICITAÇÃO

GUT A matriz GUT é uma técnica usualmente utilizada para priorização na resolução dos problemas identificados é a Matriz GUT. Desenvolvida por Kepner e Tregoe, está relacionada a gravidade, urgência e tendência. Segundo Galvão e Mendonça (1996, p. 43), esta técnica está baseada “em um critério de pontuação, que vai de 1 a 5 para cada dimensão e permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.” Os critérios de pontuação estão descritos no quadro 4. De acordo com Maranhão e Macieira (2004), o método baseia-se nos seguintes fatores: G – Gravidade: refere-se ao custo; o que a organização pode estar perdendo ou poderá perder se não solucionar o problema. U – Urgência: refere-se ao prazo; qual o prazo necessário para implantar a solução para evitar danos. T – Tendência: refere-se à tendência; se nada for feito, o que pode ocorrer? Estabilidade, agravamento ou atenuação.

U URGÊNCIA PRAZO PARA UMA TOMADA DE AÇÃO

T TENDÊNCIA PROPORÇÃO DO PROBLEMA NO FUTURO

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato

4

Muito graves

Com alguma urgência

Vai piorar a curto prazo

3

Graves

O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo

2

Pouco graves

Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1

Sem gravidade

Não tem pressa

Não vai piorar ou pode até melhorar

O método da Matriz GUT deve, segundo Maranhão e Macieira (2004), ser definido em grupo, e o peso atribuído por argumentação lógica, chegando-se ao consenso. Os autores citam um exemplo, descrito no quadro 5.

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

PONTOS

G GRAVIDADE CONSEQUÊNCIA SE NADA FOR FEITO

(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)

Quadro 4 – Matriz GUT

193

G

U

T

GXU XT

PRIORIZAÇÃO

Pneu careca

5

5

4

100

1.º

Para-lama amassado

2

2

2

8

6.º

Luz de freio não acende

3

5

2

30

4.º

Vazamento no freio

4

3

5

60

2.º

Estofamento rasgado

2

1

1

2

7.º

Luz do painel queimada

3

4

1

12

5.º

Retomada do motor engasgada

4

3

4

48

3.º

FATOR/PROBLEMA

Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa)

194

Na abordagem de processos, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 166, grifo dos autores), “definimos produto como o resultado de um processo. O processo é causa, enquanto o produto é efeito ou consequência.” Para utilização dessa ferramenta na análise e melhoria de processos, é preciso considerar uma separação do ambiente em causa e efeito, duas regiões, conforme apresentado na figura 6.

REGIÃO DAS CAUSAS

FATORES E CONDIÇÕES ORIGINAIS DA TRANSFORMAÇÃO OU PROCESSO QUE ANTECEDEM O EFEITO.

REGIÃO DOS EFEITOS

PRODUTOS DAS COMBINAÇÕES E INTERAÇÃO DAS CAUSAS. CONSEQUÊNCIA DOS PROCESSOS.

Figura 6 – Causas e efeitos.

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(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

Kaoru Ishikawa desenvolveu essa ferramenta supondo que sempre existirá uma relação de causa e efeito, em relação aos assuntos de interesse da organização. Nesse caso, em relação à análise e melhoria de processos. Esses diagramas são também denominados de Diagramas Espinha de Peixe.

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

Quadro 5 – Exemplo de Matriz GUT – manutenção de automóvel

O Diagrama possui algumas variações, propostas por Ishikawa, são elas:

CAUSAS DEFEITO NO SUBSISTEMA MECÂNICO

EFEITOS FALHA NO SUBSISTEMA HUMANO

MOTOR NÃO PEGA Filtro entupido Tubulação entupida Bico injetor defeituoso

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

a) Diagrama de causa e efeito convencional: utiliza os subprocessos (subsistemas ou módulos) específicos ao processo analisado.

Falta de combustível Bomba defeituosa

DEFEITO NO SUBSISTEMA DE ALIMENTAÇÃO

FALHA NO SUBSISTEMA ELÉTRICO

Figura 7 – Diagrama de causa e efeito convencional – Exemplo: motor de um automóvel.

CAUSAS MÁQUINA Equipamentos contaminados

ÁGUA ENGARRAFADA CONTAMINADA

Garrafa Tampa Água

MATERIAL CONTAMINADO Material

PROCESSO CONTAMINADOR Método

Figura 8 – Diagrama de causa e efeito de 4M – Exemplo: água engarrafada: subsistema material.

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

MÃO DE OBRA Manuseio incorreto

EFEITOS

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

b) Diagrama de 4M: semelhante ao anterior, porém considera que as causas dos problemas podem ter quatro origens: mão de obra, método, máquina e material.

195

GESTAÇÃO

VIDA ADULTA

INFÂNCIA

2

4

MORTE

6

8 CICLO DE VIDA

1

3

CONCEPÇÃO

NASCIMENTO

5 ADOLESCÊNCIA

7 VELHICE

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004.Adaptado.)

c) Diagrama de causa e efeito sequencial: utilizado para definir as sequências do processo. Para sua elaboração, é necessário conhecimento detalhado do processo.

Figura 9 – Diagrama de causa e efeito sequencial – Exemplo: ciclo de vida.

Pareto – regra 80-20

196

A aplicação dessa ferramenta parte do princípio de que os dados numéricos do processo sejam conhecidos, estejam disponíveis. Esses dados devem ser organizados e priorizados, de acordo com os diferentes fatores envolvidos. O quadro 6 exemplifica essa ordenação de dados. Quadro 6 – Planilha Princípio de Pareto – Exemplo: erros em formulários DESCRIÇÃO DOS QUANTIDADE ERROS/ DIFICULDADES DE FALHAS

DESCRIÇÃO DOS ERROS/DIFICULDADES

Erros de preenchimento (A)

8

Formulário inadequado (F)

37

Planejamento deficiente (B)

15

Erros aritméticos (G)

8

Erros de endereço (C)

6

Erros de arquivo (H)

4

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QUANTIDADE DE FALHAS

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano, estabeleceu a regra 80-20, também conhecida como Princípio de Pareto, ou trivial many/vital few (maiorias triviais/ minorias essenciais). Em resumo, de acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 170), a regra 80-20 “agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequências em duas grandes famílias: 80% de causas triviais (respondem por cerca de 20% dos resultados) e 20% de causas essenciais (respondem por 80% dos resultados).”

DESCRIÇÃO DOS QUANTIDADE ERROS/ DIFICULDADES DE FALHAS

DESCRIÇÃO DOS ERROS/DIFICULDADES

QUANTIDADE DE FALHAS

Erros de saída (D)

6

Falhas em reuniões formais (I)

2

Erros de leitura (E)

7

Erros de processamento (J)

1

A metodologia para a utilização da ferramenta do Princípio de Pareto segue, segundo Maranhão e Macieira (2004), os seguintes passos: a) preparar uma planilha (exemplo tabela 1); b) preencher planilha com dados decrescentes; c) calcular e registrar cada célula da planilha; d) construir gráfico; e) registrar valores; f ) desenhar as colunas e a curva de porcentagem acumulada (figura 10); g) fazer a análise e tomar a decisão.

QUANTIDADE DE FALHAS

% FALHAS

QUANTIDADE ACUMULADA DE FALHAS

Formulário inadequado (F)

37

39,4

37

39,4

Planejamento deficiente (B)

15

16

52

55,4

Erros de preenchimento (A)*

8

8,5

60

63,9

Erros aritméticos (G)*

8

8,5

68

72,4

Erros de leitura (E)

7

7,5

75

79,9

Erros de endereço (C)*

6

6,3

81

86,2

Erros de data (D)*

6

6,3

87

92,5

Erros de arquivo (H)*

4

4,3

91

96,8

Falhas em reuniões formais (I)*

2

2,1

93

98,9

Erros de processamento (J)*

1

1,1

94

100

TOTAL

94

100

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% ACUMULADA

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

DESCRIÇÃO DOS ERROS/ DIFICULDADES

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

Tabela 1 – Pareto – Exemplo: planilha

197

% DE ERROS

100

94

90

90 80

80

(75) • (68) •

70

70

(60) •

60

60

(52) •

50 40

50 40

37

30

30 20

19 15

B

G

A

7 E

PROBLEMAS

OU

TR

F

10

8

8

OS

10

20

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

Figura 10 – Gráfico de Pareto.

198

As dificuldades, listadas na tabela 1, com o sinal de *, foram acumuladas em OUTROS, no gráfico. No que tange à tomada de decisão, fica claro, ao observar o gráfico, que os recursos devem ser alocados na solução do problema F, ou seja, formulário inadequado.

Ferramentas versus metodologias Há inúmeras ferramentas disponíveis que auxiliam na análise e melhoria dos processos. Galvão e Mendonça (1996) sugerem ferramentas a serem utilizadas, de acordo com os passos da metodologia, bem como a finalidade de cada etapa. O quadro 7 contempla essa relação.

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(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

QUANTIDADE DE ERROS

O QUE FAZER: METODOLOGIA

COMO FAZER: FERRAMENTAS

Para saber como é feito o processo, etapas, resultados, clientes, executores, fornecedores, insumos, produtos e indicadores.

5W2H Fluxograma do processo Indicadores

IDENTIFICAR PROBLEMAS Conhecer em detalhe os problemas do processo

Conhecer os problemas do processo, o que está ocorrendo diferente do desejado e a frequência.

Diagnóstico da instituição Pesquisa com clientes internos e externos Benchmarking1 Brainstorming Folha de verificação

PRIORIZAR PROBLEMAS Avaliar os problemas Priorizar

Saber quais problemas são mais importantes.

Diagrama de Pareto Matriz GUT Pesquisa de satisfação e importância Votação simples e múltipla

IDENTIFICAR CAUSAS Levantar todas as possibilidades de causa do problema Separar as causas “raízes”

Resolver um problema necessita conhecer as causas.

Brainstorming 5 porquês2 Brainwriting Diagrama causa e efeito

5

PRIORIZAR CAUSAS Analisar com base em critérios Avaliar impacto das causas

Definir ordem de importância das causas para ter objetividade de ação.

TGN técnica de grupo nominal3 Votação múltipla4 Matriz de priorização de causas

6

IDENTIFICAR SOLUÇÕES Descobrir as alternativas Identificar as soluções

Conhecer as soluções possíveis para eliminar as causas ou paralisar os efeitos.

Brainstorming Pesquisa de opinião Ábaco heurístico5 Benchmarking Técnicas de criatividade6

2

3

4

Comparação das práticas/processos com organizações consideradas de sucesso.

2

Técnica utilizada para identificar a raiz do problema. Pergunta-se cinco vezes por que tal fato está ocorrendo; sempre aguardando a resposta antes de formular outro porquê. 3 4 5 6

Utilizada para reduzir um grande número de causas ou soluções; é feita uma priorização individual, depois em grupo. Votação dada pelos integrantes do grupo para priorizar as causas. Combinação aleatória de palavras em colunas, formando frases, algumas ficarão sem sentido, outras poderão ser a solução dos problemas. Buscar diferentes ideias e em grande número, utilizando o conhecimento e experiência das pessoas.

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

CONHECER O PROCESSO EXISTENTE Analisar documentação existente Pesquisar informações dos clientes Obter dados e fatos Definir os indicadores apropriados

1

1

POR QUE FAZER: FINALIDADE

(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)

Quadro 7 – Metodologia de análise e melhoria de processos versus ferramentas

199

O QUE FAZER: METODOLOGIA

POR QUE FAZER: FINALIDADE

COMO FAZER: FERRAMENTAS

PRIORIZAR SOLUÇÕES Analisar com base em critérios Classificar Definir o que fazer e em que sequência

Saber que soluções devem e podem ser tomadas.

Matriz de relacionamento soluções X causas 7 Matriz “BASICO”8

8

DESENVOLVER SOLUÇÕES Detalhamento das soluções Como fica o processo mediante as melhorias O que precisa ser feito, por quem e onde

Ter uma visão correta das soluções e detalhá-las. Assegurar pessoal para a implantação com participação ativa na melhoria.

5W2H Indicadores Fluxograma

9

IDENTIFICAR PROBLEMAS POTENCIAIS Identificar problemas potenciais Montar um plano de ação preventivo contingencial

Saber quais os problemas podem surgir na implantação e ter possíveis soluções.

Brainstorming invertido Matriz de problemas potenciais

Estabelecer metas de acordo com a evolução da implantação.

Indicadores

10

DEFINIR METAS Definir resultados dos processos a serem atingidos, quando e quem é responsável pelas metas

Definir métodos.

5W2H Brainstorming

11

DEFINIR MÉTODOS Como serão alcançados os resultados propostos Quais etapas e atividades serão necessárias Quais recursos deverão ser investidos

12

NORMALIZAR Elaborar fluxograma para a nova configuração do processo Normalizar Orientar a implantação

Montar o novo fluxograma e orientar as pessoas envolvidas.

Norma das normas Fluxograma Documentação de apoio

13

CONSOLIDAR O PLANEJADO DA IMPLANTAÇÃO Complementar os dados necessários para o planejamento: quem, quando, quanto, recurso

Complementar, de forma participativa, as informações dos passos 8 a 12.

5W2H Cronograma Indicadores

14

DISSEMINAR INFORMAÇÕES Informar os novos procedimentos, metas e papel de cada um

Informar a todos os envolvidos o que mudou, o que fazer, onde chegar e como chegar.

Reuniões Testes (corrida piloto)

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

7

200

7

É utilizada na avaliação do impacto das soluções e se relaciona com as causas; avalia o somatório da ponderação e ordena as soluções encontradas para os problemas. Define grau de prioridade.

8 Para cada assunto que foi priorizado, é definido um peso para B – benefícios para a empresa; A – abrangência; S – satisfação cliente interno; i – investimentos necessários; C – cliente externo satisfeito; O – operacionalidade simples.

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O QUE FAZER: METODOLOGIA

POR QUE FAZER: FINALIDADE

COMO FAZER: FERRAMENTAS

15

EDUCAR E TREINAR Treinar as pessoas envolvidas de acordo com as exigências do novo processo

Dar treinamento específico.

16

EXECUTAR Implantar Realizar reuniões e visitas às áreas onde estão sendo implantadas as melhorias

Manter em alerta o grupo que gerou as alternativas para dar apoio aos executores, pois podem aparecer problemas. Quantificar todos os resultados possíveis.

Indicadores

17

MEDIR Levantar medidas de desempenho previstas Obter os índices dos indicadores Quantificar os benefícios gerados COMPARAR COM O PLANEJADO Analisar os indicadores obtidos Comparar com as metas previstas

Analisar corretamente os resultados obtidos comparando com os resultados esperados. Se atingidos, devem ser comemorados.

Indicadores

AGIR CORRETIVAMENTE CASO AS METAS NÃO TENHAM SIDO ATINGIDAS, OU DEFINIDAS NOVAS METAS

Buscar novas melhorias no processo.

Ciclo do PDCA

18

19

Cursos

RODAR NOVAMENTE O CICLO PDCA

Texto complementar

(OLIVEIRA, 2004, p. 253-256 )

Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais. O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a sequência normal de trabalho.

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

Técnica do fluxograma

201

O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidades e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo. Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. O fluxograma, ou flowchart, é conhecido com os nomes de carta de fluxo de processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento etc. O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais: padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

melhor grau de análise.

202

O fluxograma objetiva evidenciar a sequência de um trabalho, permitindo a visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos. Constitui o fundamento básico de todo trabalho racionalizado, pois não basta fazer sua divisão, sendo necessário bem dispô-lo no tempo e no espaço. É o meio pelo qual o analista de sistemas, organização e métodos consegue articular as diversas etapas de uma rotina, depois da imprescindível divisão e redistribuição das tarefas. Por meio de uma completa, ordenada, detalhada e fidedigna disposição de fatores pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a descobrir pontos que, representando falhas de natureza diversas, podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos trabalhos. Um fluxograma pronto abrange grande número de operações, em um espaço relativamente pequeno. No estudo da organização empresarial, muito se fala da necessidade de simplificar o trabalho; a grande maioria dos autores, todavia, esquece de apontar os instruEste material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

mentos capazes de obter a tão desejada eliminação do supérfluo. Pode-se afirmar que a grande maioria fala da necessidade de aumentar a produtividade e diminuir os custos; os mais esclarecidos complementam dizendo que é necessário eliminar os movimentos inúteis, combinar as tarefas afins, visando encurtar os percursos, mas ainda não dizem como alcançar o esperado resultado. Os fluxogramas procuram mostrar o modelo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira segundo a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Elas são, portanto, uma fotografia exata de uma situação real em foco. [...]

Vantagens do fluxograma O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser resumidas em: apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do sistema; possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando, principalmente, como fator psicológico;

propiciar o levantamento e análise de qualquer método administrativo, desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais específico ao de maior abrangência; propiciar o uso da convenção de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e lógica do processo, tanto por parte dos especialistas em métodos administrativos, quanto por seus usuários; possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do método administrativo considerado; e

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o que facilita o exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis repercussões, tanto positivas quanto negativas. Normalmente, os outros métodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode dificultar sua análise;

203

propiciar a atualização e manutenção do método administrativo de maneira mais adequada, pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo suas causas e efeitos.

Informações básicas de um fluxograma O analista de sistemas, organização e métodos, bem como os usuários, sempre devem ter em mente quais são as informações básicas provenientes de um fluxograma, para que possam obter o melhor resultado do mesmo. As informações básicas representadas num fluxograma podem ser relacionadas aos aspectos apresentados a seguir: o tipo de operações ou trâmites que integram o circuito de informações; o sentido de circulação ou fluxo de informação; as unidades organizacionais em que se realiza cada operação; o volume das operações efetuadas; e os níveis hierárquicos que invertem nas operações do método administrativo representado pelo fluxograma.

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

Salienta-se que os dois últimos itens podem ser considerados como opcionais, embora sua representação possa proporcionar uma informação importante ao analista de sistemas, organização e métodos, bem como aos usuários do método administrativo considerado.

204

Análise pelo fluxograma No estudo detalhado de cada tipo de fluxograma, deve ser examinado o sistema de análise que convém a cada um; as perguntas relacionadas a seguir, porém, são comuns a todos. Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista de sistemas, organização e métodos deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem como saber, exatamente, o que cada uma significa. Para tanto, deve-se aplicar as seguintes perguntas básicas: a) O que é feito? Para que serve essa fase?

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Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se são conhecidas as unidades de cada uma delas, e se são conhecidas as utilidades de cada uma delas. É a pergunta que serve de base de sustentação para o analista de sistemas, organização e métodos.

b) Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?

Se as respostas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada.

c) Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é viável?

Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo e evitará transporte. Se tal acontece, alterar a ordem de execução e eliminar as fases desnecessárias.

d) Quando essa fase deve ser feita? A sequência está corretamente fixada?

As respostas a essas perguntas aprimoram a sustentação do analista de sistemas, organização e métodos no estudo realizado.

e) Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase?

f ) Como a fase está sendo executada?

A resposta a essa pergunta permite encontrar um meio mais fácil de executar a fase, seja por meio de um impresso próprio, seja pela mecanização da fase, ou ainda pelo uso de um equipamento especial.

Fica evidente que as perguntas apresentadas são necessárias, mas não suficientes. O analista de sistemas, organização e métodos deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser efetuadas para o adequado desenvolvimento dos trabalhos.

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Essas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e de responsabilidade dentro da unidade organizacional.

205

Atividades 1. Ao se efetuar a análise de processos, podem-se identificar problemas. Quais são as recomendações aos gestores, nesses casos?

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

2. Explique a metodologia PDCA e onde se aplica nas organizações.

206

3. Associe as colunas. 1. PDCA 2. Estrela Decisória 3. Fluxograma 4. 5W2H 5. GUT 6. Diagrama de Ishikawa 7. Pareto Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

((

Determina uma sequência lógica de passos. De forma que a solução de um problema progrida racionalmente, esgotando cada etapa, que atua como pré-requisito para a etapa seguinte.

((

Técnica usualmente utilizada para priorização na resolução dos problemas.

((

Planejar, executar, verificar e agir.

((

Agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequências em duas grandes famílias.

((

Gráfico que utiliza símbolos para retratar como um processo é realizado.

((

Essa ferramenta pressupõe que sempre existirá uma relação de causa e efeito, em relação aos assuntos de interesse da organização.

((

Ferramenta de planejamento.

Referências CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

Gabarito 1. Ao se encontrar uma situação diferente daquela desejável (planejada) recomenda-se que seja criado um ambiente favorável à solução do problema, utilizando-se de diferentes recursos, como: recursos humanos treinados, metodologias de trabalho e uma infraestrutura adequada. 2. O PDCA pode ser definido como: P = PLAN : planejar, definir quantidade, prazo e método para que a meta seja alcançada; D = DO : executar, treinar e educar as Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

207

pessoas que vão atuar no processo para que executem corretamente suas tarefas; C = CHECK: verificar, estabelecer mecanismos de controle que permitam a verificação dos resultados gerados pelo processo; A = ACT : agir, tomada de medidas necessárias para eventuais desvios constatados. Essa metodologia pode ser utilizada em diferentes níveis organizacionais para implementar mudanças, efetuar correções em processos e realizar melhoria contínua. 3. Associe as colunas. ( 2 ) Determina uma sequência lógica de passos. De forma que a solução de um problema progrida racionalmente, esgotando cada etapa, que atua como pré-requisito para a etapa seguinte. ( 5 ) Técnica usualmente utilizada para priorização na resolução dos problemas. ( 1 ) Planejar, executar, verificar e agir. ( 7 ) Agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequências em duas grandes famílias. ( 3 ) Gráfico que utiliza símbolos para retratar como um processo é realizado. ( 6 ) Essa ferramenta pressupõe que sempre existirá uma relação de causa e efeito em relação aos assuntos de interesse da organização.

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

( 4 ) Ferramenta de planejamento.

208

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Ferramentas para avaliação e melhoria de processos

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Implementação e avaliação da gestão por processos Mudanças organizacionais necessárias As organizações buscam constantemente implementar melhorias em seus processos, visando atenderem as expectativas dos clientes, mantendo-se competitivas no mercado. A implementação de melhorias requer mudar, definir um novo desenho aos processos e implementá-lo. A implantação de um novo processo ou a implementação de melhorias em processos existentes, segundo Albuquerque e Rocha (2006), é constituída das seguintes atividades: a) desfazer e instalar: é o momento de implantar o que foi previsto no redesenho do processo, mudando a forma de executar as atividades. As pessoas, áreas, clientes, fornecedores, devem ser informados sobre a mudança e o cronograma da implantação; b) controlar a mudança: essas atividades visam garantir o sucesso da implantação e estar preparado para corrigir eventuais problemas que possam ocorrer. Todos os envolvidos no processo devem monitorar a implantação, os problemas que porventura surgirem devem ser corrigidos para manter a credibilidade do novo processo; c) institucionalizar a mudança: é preciso ter segurança de que as pessoas envolvidas no processo tenham assimilado as mudanças e o processo esteja sendo operacionalizado de acordo com o redesenho. Nesse momento, os problemas que ocasionalmente tenham surgido devem ser solucionados.

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A implantação de todas as mudanças previstas dependerá, de acordo com Albuquerque e Rocha (2006), dos seguintes aspectos: a) mudança liderada: instituir um campeão da mudança, com autoridade para assumi-la; b) necessidade da mudança compartilhada: compartilhar com os envolvidos a razão da mudança, os riscos e oportunidades, por meio de dados estatísticos; c) comprometimento mobilizado: formar uma rede de apoio para implantar a mudança; d) alavancas utilizadas para a mudança: utilizar ferramentas e práticas gerenciais, de acordo com a mudança; e) progresso monitorado: utilizar indicadores para medir o progresso da implantação; f ) continuidade garantida: assegurar a manutenção das mudanças.

A mudança da cultura organizacional

Implementação e avaliação da gestão por processos

As mudanças só serão permanentes, de acordo com Cury (2000, p. 278), se atingirem a cultura da organização. Segundo o autor, “a cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento.”

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Segundo Wagner e Hollenbeck (1999), a cultura é uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus membros unidos e influencia o que pensa sobre si mesmo e seu trabalho. Cultura, para Robbins (2002), é uma percepção comum compartilhada pelos membros de uma organização: um sistema de valores compartilhados. Conjunto de características-chave que a organização valoriza. Cultura é termo descritivo: ele se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa e não ao fato de gostarem ou não delas. Os fundadores de uma empresa geralmente são responsáveis pela cultura inicial dessa organização. Aspectos sobre a cultura também podem ser abordados em níveis, como apresenta Schein (apud CHIAVENATO, 1999). O autor cita os artefatos, os valores compartilhados e as pressuposições básicas. A figura 1 ilustra esses níveis.

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PRIMEIRO NÍVEL DA CULTURA

VALORES COMPARTILHADOS

(SCHEIN apud CHIAVENATO, 1999. Adaptado.)

ARTEFATOS

SEGUNDO NÍVEL DA CULTURA

PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS TERCEIRO NÍVEL DA CULTURA Figura 1 – Níveis de apresentação da cultura.

De acordo com Schein (apud CHIAVENATO, 1999), os níveis possuem os seguintes pressupostos:

b) nível dos valores compartilhados: esse é o nível dos valores que governam o comportamento das pessoas, são os valores relevantes; definem por que as pessoas fazem; expressam o que a razão de ser do comportamento das pessoas; c) nível das pressuposições básicas: ou nível dos pressupostos inconscientes, constituem o terceiro nível da cultura organizacional; representa o mais íntimo, o mais profundo e oculto. São as percepções e sentimentos em que os membros da organização acreditam. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Implementação e avaliação da gestão por processos

a) nível dos artefatos: esse primeiro nível da cultura, chamado de nível dos artefatos visíveis, são os mais fáceis de obter, perceber. É o que cada indivíduo ouve, vê, sente. É o ambiente construído pelas organizações; pelos padrões de comportamento dos indivíduos. São padrões percebidos pela forma que as pessoas se vestem, pela forma que falam, sobre o que conversam, do jeito que se comportam. São os padrões de comportamento visíveis, públicos;

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Quintella e Souza (1999) citam Kurt Lewin, que publicou, em 1958, um dos primeiros modelos sobre mudança organizacional. Esse modelo classifica a mudança em três estágios: a) o estágio do descongelamento: que é o estado presente; as pessoas precisam ser incentivadas a sair do estado presente, ou também chamado de estado de equilíbrio. Essa quebra do estágio de descongelamento gera relativa confusão, pois faz com que o indivíduo deixe para trás um modelo mental já estabelecido; b) o estágio da mudança: também denominado de estágio de transição. Essa fase se molda por novos comportamentos, em função das ações que estão sendo implementadas para operacionalizar a mudança. Essas informações devem ser assimiladas e cristalizadas, a fim de criar a visão da mudança; c) o estágio do recongelamento ou estado desejado: é o estágio em que as mudanças se consolidam na organização. Os resultados passam a ser avaliados e ações corretivas, se necessário, são implementadas. O processo de mudança exige cuidado e tempo, pois as pessoas são influenciadas pelas normas formais, mas também por um conjunto de regras não escritas que passam a influenciar o comportamento. Segundo Cury (2000, p. 278), “para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas”. O autor cita que as normas, os valores, as recompensas e o poder fazem parte de um conjunto de pressupostos psicossociais, a seguir considerados.

Implementação e avaliação da gestão por processos

Normas

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Para Cury (2000, p. 278), normas “são padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau.” O autor complementa que as normas podem ser tanto explícitas, quanto implícitas. As normas explícitas incluem manuais, estatutos, regulamentos, entre outros. As normas implícitas são aquelas as quais as pessoas aceitam, sem consciência.

Valores Normas e valores estão inter-relacionados, interdependentes. Cury (2000, p. 279) conceitua valores como “o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização.” É em razão dos valores que as normas podem sofrer julgamento: se são boas ou ruins. Os valores são oriundos da sociedade na qual a organização está inserida. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Recompensas É importante que a organização possua um sistema de recompensas, pois, segundo Cury (2000, p. 279), as ciências do comportamento dizem que “as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço.” O sistema de recompensas da organização deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer os menos dedicados, que também necessitam de estímulos, de motivação.

Poder Cury (2000, p. 280) cita que pressupostos, relacionados à cultura, devem ser entendidos: a) Quem tem poder na organização? b) Até que ponto esse poder é distribuído? c) Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? d) Quem determina as recompensas? e) Quem decide as normas e onde estão na organização?

A partir do entendimento desses pressupostos, será possível entender como a organização funciona, sob o ponto de vista do comportamento humano, e viabilizar a efetivação de uma mudança organizacional.

De acordo com Oliveira (2007), as organizações devem considerar algumas precauções na reengenharia, ou melhoria de processos. Os fatores contra os quais as organizações devem se precaver estão elencados no quadro 1.

PRECAUÇÕES

CARACTERÍSTICAS

Preparar a organização para o crescimento e desenvolvimento.

Não se preocupar apenas com a sobrevivência, mas também com o crescimento sustentado. Cuidar para não cortar demais (custos, estoques, níveis hierárquicos, pessoas), isso pode reduzir o moral e, em consequência a produtividade.

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(OLIVEIRA, 2007. Adaptado.)

Quadro 1 – Precauções na implementação da gestão de processos

Implementação e avaliação da gestão por processos

Implementação da reengenharia: cuidados necessários

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Implementação e avaliação da gestão por processos

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PRECAUÇÕES

CARACTERÍSTICAS

Focalizar a totalidade do negócio e não apenas os processos internos.

A reestruturação de processos é importante, mas o ideal é a gestão por processos; envolver toda a organização.

Ter visão de conjunto do processo de mudanças.

Para que a gestão de processos tenha um enfoque global, é necessário que as mudanças sejam amplas.

Conhecer e interagir com os diversos grupos de interesse.

Essa interação se sustenta na atuação enfocada em resultados e a utilização de metodologias apropriadas, bem como o acompanhamento do comportamento dos envolvidos no processo.

Ter expectativas realísticas dos processos.

Não criar expectativas fora da realidade da organização. Não hiperestimar os resultados, baseando-se em índices fantásticos que algumas organizações atingiram com processos de reengenharia.

Ter foco em prioridades estabelecidas.

Muitos problemas são oriundos da falta de priorização das oportunidades ou por priorizar tudo.

Ter foco nos processos e não nas funções administrativas.

São os processos que são constituídos de atividades, enfocados na satisfação das necessidades dos clientes internos e externos.

Contemplar processos estratégicos que proporcionem valor agregado para os resultados.

Os processos estratégicos são de fundamental importância para a organização, porém devem propiciar valor agregado para os resultados.

Ter interação entre os processos e as estratégias.

Os processos devem ser aplicados com base na estratégia definida pela organização.

Ter políticas adequadas.

As políticas não devem ser apenas frases bonitas, precisam ser operacionalizadas.

Não ter timidez na aplicação dos processos.

Devem ser promovidas mudanças efetivas em toda a organização e não apenas automatizar um processo.

Não gastar muito tempo e energia em levantamentos e análises das operações vigentes.

A discussão deve ser para definir o melhor processo para atingir os resultados esperados, enfocando em atividades que agreguem valor aos produtos e serviços oferecidos pela organização.

Não vá na onda do fracasso intelectual.

Às vezes, os principais executivos da organização não sabem o que estão fazendo. A consolidação do sucesso da organização ocorre com a identificação dos problemas e formas eficazes de eliminá-los, não apenas entusiasmo.

Ter administração sobre a reengenharia do poder.

Atualmente, os programas de reestruturação organizacional defendem a ideia de que os executivos devem trabalhar em igualdade com os subordinados, participando com estes em equipes multidisciplinares. Isso envolve mudança de comportamento e eles precisam aprender as técnicas que podem auxiliar na mudança na forma de atuação.

Não ter pensamento viciado.

A atitude ideal para os envolvidos no processo é a interativa (nem reativa, nem inativa, nem proativa), pois assim eles preparam o futuro e atuam de forma a tornar realidade essa situação.

Não acreditar que os projetos de administração de processos simplesmente proporcionem transformações revolucionárias e a curto prazo nos negócios.

Grandes mudanças são conquistadas ao longo do tempo. A administração de processos deve evoluir gradativamente, consolidandose aos poucos, mas com alguns resultados tangíveis a curto prazo.

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PRECAUÇÕES

CARACTERÍSTICAS

Ter transferência do conhecimento e das tecnologias básicas para consolidar os produtos e os serviços oferecidos ao mercado.

O futuro da empresa pode ter sua base em treinamentos eficientes, eficazes e efetivos.

Ter padrinhos das competências da organização.

A organização deve ter um padrinho ou patrono para cada competência identificada.

Ter profissionais com dedicação adequada à administração de processos.

Os processos necessitam de pessoas com conhecimento das várias atividades da organização. O ideal é formar equipes multidisciplinares.

Ter foco de atuação no processo de geração de valores agregados e não nas unidades organizacionais.

Foco nos processos, novos desenhos organizacionais, modernas medidas de desempenho. Os processos devem servir e satisfazer os clientes internos, mas a razão da existência e sobrevivência das organizações é o cliente externo.

Ter efetivo e ágil processo de comunicação e disseminação das ideias, propostas e decisões.

As informações devem perpassar todos os níveis hierárquicos. A informação cria responsabilidade, entendimento e compreensão da realidade.

Ter efetivo comprometimento dos executivos e funcionários da organização.

A liderança deve estar comprometida com os resultados.

Mobilizar os funcionários a aceitarem as mudanças que os processos acarretam.

Os funcionários da empresa são a sustentação básica para o processo de mudança. Devem ser preparados para a gestão dos processos.

Ter adequado clima organizacional.

O clima tem impacto direto sobre a eficiência, eficácia e efetividade, é construído ao longo do tempo, e é resultado da percepção coletiva.

As organizações devem ter conhecimento desses fatores que podem prejudicar a implementação de melhorias nos processos organizacionais.

O sucesso da mudança deve ser garantido desde as etapas iniciais da análise do processo. porém, acompanhamento especial deve ser dado após a implantação da mudança. Uma avaliação permitirá a identificação de vantagens ou problemas existentes nos novos métodos. Os resultados no processo (novo ou redesenhado) devem ser comparados às metas definidas. No ciclo PDCA1, seria a última etapa, o A de Act, ou seja, agir, tomar as medidas necessárias para eventuais desvios constatados. Após essa etapa, roda-se o PDCA novamente. 1 O ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade que facilita a tomada de decisões, visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos. A sigla é formada pelas iniciais: P, de Plan – Planejar; D, de Do – Fazer, executar; C, de Check – Checar; A, de Act – Agir . O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo. Disponível em: <www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf>.

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Implementação e avaliação da gestão por processos

Avaliando a mudança organizacional

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Morgan (1996) cita que as mudanças, para serem duradouras, devem ser oriundas da mudança de valores. Senge (2003) diz que as mudanças devem decorrer de processos de aprendizagem, que novas habilidades devem ser desenvolvidas a partir da consciência de novos valores, a partir da qual são formadas novas atitudes e novas crenças.

Texto complementar

Reflexões para o estudo de uma nova cultura organizacional (LOPES, 2007)

No dia a dia de muitas empresas, a falta de comunicação interna, o desconhecimento de objetivos, metas e missões ocasionam uma alta rotatividade de mão de obra e redução da produção e, consequentemente, da participação empresarial no mercado, tornando preciso uma reflexão a respeito do(s) objetivo(s) de se estabelecer ou mudar a Cultura Organizacional.

Implementação e avaliação da gestão por processos

As práticas de cultura precisam ser analisadas como processo de aprendizagem, conhecendo de perto, no contexto das organizações empresariais, as políticas e as práticas de gestão frente à realidade social: economia globalizada, instabilidade econômica, revolução tecnológica da produção, do conhecimento e da informática. A análise das práticas de cultura permite ainda fazer com que a Cultura Organizacional a ser implantada, ou se necessário, modificada, torne-se fonte de divulgação e preservação dos objetivos implícitos e/ou explícitos da empresa.

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Há ainda que se considerar os valores básicos da Empresa e mantê-los consistentes, com uma dinâmica de aprendizagem e renovação constante, até porque estes valores devem inspirar os funcionários a manter o espírito de equipe, terem conhecimento gerencial da Organização e relacionarem-se entre si e com seus superiores. Existe uma relação entre a difusão desses valores e o estabelecimento de elos entre as diferentes áreas de desenvolvimento das Organizações, encadeadas em uma corrente única de processos que possibilitem melhores padrões de diferenciação e competitividade. [...] O desenvolvimento de um novo padrão cultural da Organização exige a introdução de pressupostos básicos de uma Cultura de aprendizagem. Fleury (1995) sistematiza algumas categorias que possibilitam a compreensão dos padrões culturais das novas Organizações de aprendizagem:

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a relação da Organização com o ambiente deve ser dominante, permitindo uma orientação para aprendizagem contínua; a resolução dos problemas de adaptação interna e externa e o aprendizado exigem que a Organização tenha uma postura proativa e orientada para o futuro; a verdade e o saber organizacional devem ser concebidos de forma mais pragmática. Assim, a verdade e o saber não se tornam privilégios de uma minoria que defende seu conhecimento de forma autoritária; a Organização deve acreditar que a natureza humana é boa e passível de mudanças, portanto, seus membros podem ser transformados por meio do autodesenvolvimento; a natureza de uma Organização é complexa e o seu maior desafio reside na gestão da diversidade, assim, o processo de aprendizagem e as relações humanas exigem a compreensão da individualidade, das formas coletivas de convivência e do regime de governo autoritário X participativo; a diversidade cultural é um dos elementos centrais da vida organizacional: a pluralidade e as tensões delas decorrentes, se bem medidas, podem constituir-se em um valioso recurso de criatividade e inovação; a dinâmica organizacional e sua complexidade exigem uma compreensão sistêmica: o desenvolvimento de quadros conceituais mais complexos, que se afastam dos modelos reducionistas em todos os níveis organizacionais, fazem-se necessários.

Em todas as pessoas, o uso do simples termo mudança reflete um estado de apreensão, expectativa e insegurança, em face de uma nova realidade desconhecida que a pessoa irá vivenciar. No processo de implantação de Cultura Organizacional, é preciso manter-se atento ao temor causado pelas novas definições e posturas que estarão presentes na Empresa. O olhar distante do processo deverá prevalecer de forma natural, visto que a mudança, nesse caso, poderá confundir o empregado, fazendo-o adotar um posicionamento contrário, com o objetivo de preservar seu emprego e sua situação funcional.

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Implementação e avaliação da gestão por processos

Nesse sentido, Fleury (1995) considera ainda que o desenvolvimento de uma cultura da aprendizagem passa, necessariamente, por um refinamento das propostas teórico-metodológicas e estratégias de intervenção organizacional. [...]

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É o momento ideal para a Empresa aproveitar a fase inicial de sua nova Cultura Organizacional, e conquistar definitivamente seu grupo de trabalho, transformando-o em aliado do processo, por meio de ações que: a) Reconheçam que o consenso dos grupos de pares será a questão de maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo e que as pessoas são resistentes à mudança porque ela gera rupturas nos rituais e na ordem de suas vidas, porém, os laços pessoais exercem uma forte influência na construção do consenso. b) Exprimam e enfatizem a confiança (de mão dupla, entre Empresa X Empregado) em todos os assuntos relacionados com a mudança. c) A mudança seja pensada como a construção de habilidades e concentrar -se no treinamento como uma parte fundamental do processo. d) Dê tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança. e) Encoraje as pessoas a se adaptarem à ideia básica de que a mudança se ajusta ao mundo real que as rodeia. A consciência de uma visão geral do processo é importante, sabendo que este deve ser traçado por meio de fases como: análise da cultura e esclarecimento de objetivos; estabelecimento de um plano global e desenvolvimento de obstáculos; introdução do novo sistema e provocação do envolvimento das partes afetadas.

Implementação e avaliação da gestão por processos

A mudança Cultural também deve considerar os indivíduos, grupos de trabalho, lideranças, políticas, programas e procedimentos organizacionais.

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Especificamente para realizá-la, Ulrich (1998) destaca que a Organização deve envolver-se em uma série de ações, comprometendo-se realmente com a mudança, explicitando lacunas na cultura existente, preparando planos de ação cultural e coordenando as iniciativas de mudança da atual Cultura Organizacional. Neste processo de mudança cultural, ressaltamos que as pessoas não podem ser vistas como seres passivos que reagem a estímulos do ambiente, mas precisam ser consideradas como seres ativos que diretamente atuam na construção da nova realidade organizacional, cuja complexidade está intimamente relacionada à mudança nas interações sociais, nos significados subjetivos, nas intenções, emoções e, sobretudo, nos comportamentos de resistência. O próximo passo será envolver os profissionais decisivos no comando da empresa na nova Cultura Organizacional criando, assim, a sustentação da ação pela capacidade que estes possuem de integrar todos os demais profissionais no novo ambiente. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Gerenciamento dos Recursos Humanos: uma necessidade permanente O Clima Organizacional presente durante a fase de implantação, ou mesmo transição de uma cultura, requer de toda a equipe de liderança, da direção e da área de recursos humanos um cuidadoso gerenciamento de pessoas, ambiente e das relações. É possível trabalhar eficazmente com pessoas se estivermos preparados para pensar nelas em termos humanos, pois é o que são essencialmente. Mas é preciso compreendermos que a organização humana de hoje não é a mesma de ontem; e, hoje, compreender comportamento organizacional é ordem de maior grandeza: é a prática do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das Organizações. A compreensão e o conhecimento são ferramentas para o benefício do próprio homem, nos quais elas estejam localizadas, pois haverá sempre a necessidade de compreender e conhecer o comportamento organizacional. Vale lembrar que os elementos essenciais do comportamento organizacional são as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o ambiente no qual a Organização opera. Paschini (1995), em seu estudo do Impacto da Cultura Organizacional na Implementação de Alianças Estratégicas, chama a atenção para o fato de que é comum ocorrerem casos nos quais os profissionais responsáveis pela implantação da cultura assumem a postura de colonizadores, desestimulando o comportamento diferente daquele habitualmente emitido e valorizado pela nova visão da empresa. A autoestima dos colonizados, segundo a autora, será afetada gerando comportamento de insegurança, repulsa e competição, fazendo com que este grupo adote uma postura de submissão e de desejo de aprender com a maior brevidade possível as novas regras culturais da empresa.

Naturalmente, a ansiedade pela transformação cultural, que de fato só ocorrerá ao longo dos anos, traduzir-se-á em mais um elemento complicador do processo de transição, que precisará o tempo todo ser acompanhado pela gerência da empresa. A atuação da área de Recursos Humanos deve entrar nessa discussão por caber a ela o papel de ir além da habilidade técnica e política, afinal, ela exige dos profissionais que nela militam uma profunda capacidade e competência para visualizar os dois lados da empresa: os objetivos da empresa e os interesses de seus funcionários. Caberá ao profissional de recursos humanos o desenvolvimento de métodos coerentes com os novos valores culturais da Empresa, sabendo conhecer e interpretar Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Implementação e avaliação da gestão por processos

Esse tipo de sentimento deve ser desencorajado e a prática dos comportamentos anteriores à formação de alianças deve ser estimulada.

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os valores e pressupostos. Ulrich (2000, p. 25) escreve que os “profissionais de Recursos Humanos com dados, habilidades e credibilidade fazem mais do que aconselhar: na verdade, eles assumem posições e agem para conseguir resultados na empresa”. Os processos de recrutamento e seleção podem ser desenvolvidos e realizados de forma a identificar aqueles profissionais que, além de um conjunto de conhecimentos e habilidades específicas, apresentarem maior probabilidade de serem bem-sucedidos na cultura atual ou desejada da empresa. Frente a constantes mudanças de seu ambiente – internas e externas – a empresa deve estabelecer uma postura proativa de acompanhamento dos processos de trabalho nela desenvolvidos (operacionais, técnicos e executivos) até a logística de sua distribuição no mercado e a seu consumidor final, bem como fundamentalmente saber interpretar a satisfação ou não do cliente dentro de uma nova Cultura Organizacional. Uma vez estabelecida esta “sintonia” de valores e objetivos entre todos para com a Empresa, o enfrentamento da concorrência e variações do Mercado serão trabalhados e absorvidos de forma mais tranquila. [...]

Implementação e avaliação da gestão por processos

Ao se liberar das amarras de um espaço físico, as empresas difundem conhecimento em tempo real para todas as suas unidades ou departamentos, mantendo conteúdo e timing sob controle e gerenciáveis, segundo suas necessidades, sobretudo, fazendo uso das novas tecnologias de comunicação disponíveis. [...]

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As abordagens aqui mencionadas colaboram para que a empresa com uma nova Cultura Organizacional obtenha a capacidade de difundir e fixar valores e objetivos, tendo, consequentemente, a possibilidade de expandir seu mercado, promover internamente uma corrente única de trabalho, na qual cada elo estará interligado com os demais membros da Organização e todos juntos irão atuar para o êxito e bem comum.

Atividades 1. O que se entende por Cultura Organizacional?

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2. Para que as mudanças sejam efetivadas de fato nas organizações, há a necessidade de se considerar a Cultura da Organização. Cite e explique a abordagem de mudança de cultura organizacional, conforme Wood Jr.

3. Relacione as colunas (há duas sentenças para cada item). a) Normas b) Valores c) Recompensas d) Poder Alguns dos seus pressupostos na organização envolvem: até que ponto é distribuído e quem decide as normas e onde estão na organização.

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Exemplos: manuais, estatutos, regulamentos.

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São oriundos da sociedade na qual a organização está inserida.

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São padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram.

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Deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer os menos dedicados, que também necessitam de estímulos.

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Relaciona-se, entre outros elementos, ao grau de centralização ou descentralização da autoridade.

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As pessoas se comportam em função do reforço que recebem.

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O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Implementação e avaliação da gestão por processos

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Referências ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. HERZOG, J. P. People: the critical factor in managing change. Journal of Systems Management. v. 42, n. 3, p. 6-11. Cleveland, 1991. LOPES, Juliano de Jesus. Reflexões para o estudo de uma nova cultura organizacional. 2007. Disponível em: <www.faesp.br/rafi/ed2/artigos_juliano.aspx>. Acesso em: 8 dez. 2010. MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, metodologias e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Implementação e avaliação da gestão por processos

QUINTELLA, H. L; SOUZA, L. P. Cultura de Negócios: nova perspectiva dos estudos sobre o Comportamento Organizacional. O Estudo de Caso em duas Emissoras de TV Educativa. Adm.Made Revista do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial. ano 2, n. 3. 1999. Disponível em: <www.estacio.br/revistamade/03/artigo6. asp>. Acesso em: 8 jan. 2007.

224

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. SENGE, P. et al. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. 15. ed. São Paulo: Best Seller, 2003. WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. WOOD JUNIOR, T. (Coord.). Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 2002.

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Gabarito 1. A cultura compreende um conjunto de elementos, tangíveis e intangíveis, do ambiente de trabalho que influenciam o comportamento dos funcionários, gerentes, enfim, das pessoas que atuam na empresa. A cultura de uma organização é formada por: valores, crenças, tabus, normas, tecnologia, comportamento social, sistema de recompensas e poder, entre outros. 2. Segundo o autor, a mudança de cultura em uma organização acontece de duas formas: de forma planejada (voluntarista) ou de forma reativa (adaptativa). A mudança planejada compreende a definição de ações estratégicas para a empresa, a partir de um cenário, ou seja, os líderes da organização, a partir de uma interpretação da realidade (ambiente interno e externo) decidem pela mudança. No caso da mudança cultural reativa, o autor explica que a mudança da cultura da empresa acontece como uma reação ao que já está acontecendo no ambiente, ou seja, a empresa obriga-se a mudar para conseguir manter-se no mercado – ela não se antecipa à mudança. 3. ( d ) Alguns dos seus pressupostos na organização envolve: até que ponto é distribuído e quem decide as normas e onde estão na organização. ( a ) Exemplos: manuais, estatutos, regulamentos. ( a ) São padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. ( c ) Deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer os menos dedicados, que também necessitam de estímulos. ( d ) Relaciona-se, entre outros elementos, ao grau de centralização ou descentralização da autoridade. ( c ) As pessoas se comportam em função do reforço que recebem. ( b ) O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização.

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Implementação e avaliação da gestão por processos

( b ) São oriundos da sociedade na qual a organização está inserida.

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O papel das pessoas na gestão de processos O papel do gestor do processo Os gestores, administradores ou donos dos processos devem ser profissionais competentes que interajam com as necessidades da empresa. Maranhão e Macieira (2004, p. 208) chamam-os de donos de processos “[...] aquelas pessoas que têm responsabilidade de assegurar o funcionamento do ciclo completo de um determinado processo, desde o estabelecimento de uma determinada necessidade de um cliente até a sua completa satisfação.” Oliveira (2007), cita características básicas para esse profissional, que se encontram elencadas no quadro 1.

COMPETÊNCIAS

CARACTERÍSTICAS

Saber interagir com as competências básicas da empresa.

Habilidades em identificar, cultivar e explorar as competências da organização que lhe permitem crescimento, bem como caráter para disseminar essa realidade e fazer com que seja aceita por toda a organização.

Ser inteligente e saber trabalhar em empresas inteligentes.

A empresa inteligente precisa usar a inteligência de todos os seus profissionais, deve reduzir a diferença entre o que ela é e o que precisa ser.

Ser capaz de oferecer a melhor solução total para o cliente.

Conhecer as expectativas e necessidades dos clientes.

Ter em mente que os resultados é que são importantes.

Saber liderar a equipe para consolidar e alavancar resultados.

Ter humildade.

Ser virtuoso para identificar seus pontos fracos, ter respeito com todos os envolvidos no processo e estar predisposto a aprender.

Ser criativo.

Saber utilizar a criatividade, sem deixar de respeitar a metodologia na gestão de processos.

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(OLIVEIRA, 2007. Adaptado.)

Quadro 1 – Características do gestor de processos

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O papel das pessoas na gestão de processos

COMPETÊNCIAS

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CARACTERÍSTICAS

Saber trabalhar com a diversidade.

Saber lidar com a diversidade de opiniões das pessoas envolvidas, incentivando as perguntas, as sugestões e recompensando.

Saber administrar situações de crise.

Ter claros e viáveis os objetivos da organização, mantê-la enxuta e envolver a todos.

Não ser nem otimista exagerado, nem pessimista insensato.

Os extremos não são aconselháveis. Pode existir certa ousadia, desde que enfocada no planejamento estratégico da organização.

Não acreditar muito em mudança de cultura.

Para que ocorram mudanças na cultura, deverá existir mudança de comportamento, e essa mudança só ocorre se as pessoas puderem tentar, se puderem aprender.

Saber lidar com as mudanças com eficiência, eficácia e efetividade.

Tentar delegar de forma constante e permanente.

Ter pessoas de fora do processo.

Ouvir pessoas que não estejam ligadas diretamente ao processo, como clientes, distribuidores, eles podem dar importantes sugestões.

Compartilhar todas as informações.

Disseminar e compartilhar as informações de todas as etapas e atividades.

Ter administração do tempo.

Analisar o tempo despendido em cada etapa do processo.

Ter atuação através de processos autogeridos.

Os processos devem estar em uma situação que possam ser autogeridos, em que os executores, com clareza de comprometimento e de resultados, podem e devem tomar decisões que auxiliem na implementação da mudança.

Ter autocontrole e autodisciplina.

Deve existir autocontrole para que possíveis falhas possam ser identificadas e autodisciplina para que os processos estejam em harmonia com os demais, e todos de acordo com as políticas da organização.

Saber trabalhar com pequenas vitórias.

Não esperar a consolidação dos resultados do processo, aproveitar o atingimento satisfatório das etapas de forma gradativa e acumulativa.

Estar satisfeito com o trabalho de gestão de processos.

A gestão de processos envolve melhorias, estas envolvem mudanças, por vezes drásticas, é preciso saber lidar com os conflitos e resistências.

De acordo com Maranhão e Macieira (2004), os donos de processos precisam saber negociar, pois estarão negociando o tempo todo. Uma vez que os processos seguem um fluxo transversal ou horizontal, os donos dos processos precisam negociar com os chefes funcionais dos executores do processo. Como os donos do processo não possuem a autoridade (poder de posição/cargo), devem se utilizar de poder pessoal. Os donos de processo devem tirar proveito de toda a situação, mesmo adversa, devem negociar constantemente e cumprir as atividades designadas. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 209), os donos de processos devem “[...] manter os clientes Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

satisfeitos com a entrega dos produtos dos processos na qualidade, na quantidade, no prazo, no preço e nas demais condições combinadas (e sem criar conflitos insuperáveis com o pessoal da ‘linha de produção’, que tem seus compromissos com a cadeia funcional).” Os autores citam que, por vezes, os processos falham por problemas ligados à liderança, à estatística e à comunicação. Uma vez que: a) liderança: deve ser um pré-requisito aos donos de processos, para agirem com eficiência e eficácia, superando as dificuldades inerentes à execução das atividades; b) conhecimento estatístico: os donos de processo devem saber analisar os indicadores, os resultados, saber usar as ferramentas disponíveis na avaliação do desempenho dos processos; c) nível de comunicação: manter um bom nível de comunicação interna e externa, se necessário.

O papel dos líderes As organizações precisam pensar no futuro, precisam pensar estrategicamente. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 210), é preciso cuidado com a expressão “[...] não se mexe em time que está ganhando”, as organizações precisam pensar na renovação. Cabe aos líderes não permitirem que as organizações caiam na imobilidade, eles possuem a responsabilidade de avaliar os processos internos e externos, tanto em sua performance (atingimento das metas), quanto em benchmarking (comparando com a concorrência).

Há muitas pesquisas e teorias sobre liderança. As pessoas, seus conhecimentos, suas experiências, estão sendo cada vez mais citados como diferencial competitivo das organizações. Entre tantas pesquisas, destaca-se aqui a pesquisa conduzida por Daniel Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O papel das pessoas na gestão de processos

Um estímulo para os líderes desenvolverem coragem para ousar, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 210), “[...] pode ser tirado do risco potencial da perda de competitividade, por um descuido de avaliação de desempenho dos processos, seja no momento considerado, seja na previsão de cenários.” E complementam que “[...] é muito mais difícil reverter processos não competitivos (sem qualidade e sem produtividade) do que empenhar esforços para mantê-los competitivos, com aprimoramento contínuo.”

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Goleman, com aproximadamente 200 empresas de grande porte. Goleman (2004) constata que qualidades como inteligência, severidade, determinação, visão, que são atreladas às qualidades tradicionalmente requeridas na liderança, e necessárias, não são suficientes. Faz-se também necessário a um líder autoconsciência, autocontrole, motivação, empatia e aptidão social, habilidades estas desenvolvidas pelo alto grau de inteligência emocional. Goleman (2004), por meio da pesquisa realizada, conclui que existe um elo de ligação entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes. O autor também aborda a possibilidade de uma pessoa adquirir inteligência emocional. Segundo ele, estudos científicos sugerem a possibilidade de que haja um componente genético na inteligência emocional, mas pesquisas psicológicas e o acompanhamento da evolução do comportamento dos líderes indicam que a vivência também desempenha papel de grande importância. A inteligência emocional, de acordo com Goleman (2004), aumenta com a idade, com a maturidade. Ela nasce nos neurotransmissores do sistema límbico do cérebro, parte que reage a sentimentos, impulsos e motivações. Esse sistema aprende por meio da experiência, da motivação e do feedback. Uma outra parte do cérebro, a do neocórtex, é que comanda os conhecimentos técnicos, conceituais e lógicos. Para que se possa desenvolver a inteligência emocional, é preciso direcionar o treinamento, ajudando as pessoas a romperem com comportamentos antigos, substituindo-os por novas práticas. Isso requer uma abordagem individualizada e, por consequência, por maior tempo. Rápidos seminários, manuais, poderão desenvolver as habilidades técnicas, mas não basta entender o conceito de empatia, por exemplo, ele precisa ser internalizado. No quadro 2, Goleman (2004) define os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho.

230

COMPONENTES

DEFINIÇÃO

CARACTERÍSTICAS

Autoconsciência

Capacidade de reconhecer e entender seus humores, emoções e impulsos, assim como o efeito deles sobre os outros.

Autoconfiança; autoavaliação realista; capacidade de rir de si mesmo.

Autocontrole

Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e humores perturbadores; propensão a adiar julgamentos; pensar antes de agir.

Confiabilidade e integridade; aceitação da ambiguidade; abertura a mudanças.

Motivação

Paixão pelo trabalho por razões além do dinheiro ou prestígio; propensão a perseguir metas com energia e persistência.

Forte impulso realizador; otimismo, mesmo diante do fracasso; compromisso com a empresa.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

(GOLEMAN, 2004, p. 73. Adaptado.)

O papel das pessoas na gestão de processos

Quadro 2 – Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho

COMPONENTES

DEFINIÇÃO

CARACTERÍSTICAS

Empatia

Capacidade de entender a constituição emocional dos outros; habilidade para tratar os outros de acordo com as razões emocionais deles.

Tarimba em formar e reter talentos; sensibilidade intercultural; orientação para serviços.

Aptidão social

Competência para administrar relacionamentos e formar redes; capacidade de encontrar pontos em comum e de cultivar afinidades.

Eficácia em promover mudanças; poder de persuasão; tarimba em montar e liderar equipes.

Inteligência e competência técnica certamente são necessárias, mas não é mais suficiente. O líder precisa de inteligência emocional. Precisa se autogerenciar, ou seja, manter o controle dos seus ímpetos, pensando antes de agir, o que só será possível se ele se conhecer e perceber o impacto que suas reações causam naqueles que o cercam. Esse líder precisa gostar do que faz, precisa também desenvolver habilidades para lidar com as emoções dos seus subordinados, por meio da chamada empatia, e ainda ser competente para se relacionar com as pessoas, com vistas a conduzir essas pessoas no caminho desejado.

O papel da equipe da gestão por processos Os processos são operados por pessoas que executam as atividades necessárias para que o fluxo de trabalho do processo se complete. Segundo Albuquerque e Rocha (2006), os objetivos dos processos devem estar alinhados com os objetivos organizacionais e, para isso, é necessário que as pessoas: a) conheçam os resultados esperados para as tarefas que realizam, de forma que o processo atinja os resultados previstos; b) saibam como o resultado do seu trabalho será medido;

d) estejam capacitadas; e) recebam feedback sobre seu desempenho. Muitas organizações vêm adotando a gestão por processos, porém, de acordo com De Sordi (2008), ainda faltam informações sobre as melhores práticas no gerenciamento dessas equipes. O autor se baseia na abordagem de Bradford Bell sobre formas de organização (figura 1).

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O papel das pessoas na gestão de processos

c) tenham informação, materiais e equipamentos para realizar o seu trabalho;

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Em pool

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Baixa

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Intensivo

Complexidade das atividades

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Estático

Ambiente de trabalho

Dinâmico

Fraco

Acoplamento com entidades externas/internas

Forte

(BELL; KOZLOWSKI apud DE SORDI, 2008. Adaptado.)

De Sordi (2008, p. 82) cita que “os membros da equipe de processos de negócios devem identificar, diagnosticar e tratar problemas e oportunidades, bem como colaborar entre si na condução dos trabalhos diários, o que caracteriza uma organização de trabalhos de forma intensiva.”

Figura 1 – Características dos diversos modelos de organização do trabalho.

A abordagem de equipes virtuais (membros dispersos geograficamente) como embasamento para definição do papel da equipe da gestão por processos, pode ser utilizada, pois, segundo De Sordi (2008, p. 82), a relação ocorre “seja pela disposição física distribuída de seus membros, seja pela não dedicação exclusiva destes ao processo, compartilhando seu tempo com outros processos ou outras atividades.” Segundo Thompsen (apud DE SORDI, 2008), as seguintes características podem ser destacadas nos profissionais que atuam em equipes virtuais: a) disciplina;

O papel das pessoas na gestão de processos

b) orientação a objetivos;

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c) flexibilidade; d) colaboratividade; e) abertura a compartilhamento de informações; f ) predisposição aos feedbacks, mudanças, diferentes pessoas e culturas; g) comprometimento com a organização; h) competência no uso de Tecnologia da Informação (TI).

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Para o gerenciamento das equipes de trabalho, De Sordi (2008) cita três aspectos que podem ser destacados, independente de serem equipes virtuais ou equipes de processos não virtuais: a) comunicação eficaz; b) orientação da equipe; c) senso de equipe.

Comunicação eficaz A comunicação e a interação entre os membros da equipe de trabalho deve ocorrer sempre que necessário e sempre que for possível viabilizar, pois, por vezes, segundo De Sordi (2008), os membros da equipe podem estar dispersos geograficamente. O uso das tecnologias de informação e comunicação são de suma importância, principalmente, nessas situações, em que nem sempre é possível realizar encontros presenciais entre os envolvidos. Ferramentas utilizadas na gestão por processos, como o business process management system (BPMS), usam recursos da internet (texto, áudio e vídeo), bem como diagramas do processo que são de interesse de todos os envolvidos. Por meio dessa ferramenta, de acordo com De Sordi (2008, p. 84), a equipe pode visualizar: a) caminho crítico ou processo crítico; b) fluxo dos processos que compõe o processo de negócios; c) ocorrência de exceções e soluções adotadas; d) desempenhos de processos, pessoas ou de outros recursos envolvidos; e) versão atual e anteriores do processo de negócios, quantas instâncias estão em processa-

Soluções de comunicação devem ser disponibilizadas pela organização, para que os membros envolvidos possam interagir e acompanhar a execução das etapas do processo, do fluxo de trabalho.

Orientação da equipe A equipe deve receber orientação das diretrizes pelo gestor do processo. A equipe deve ter conhecimento dos objetivos a serem alcançados, dos valores e das atitudes;

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O papel das pessoas na gestão de processos

mento para cada versão.

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elementos que devem ser reforçados pelo gestor. Na orientação, também devem ser observados aspectos de dispersão geográfica da equipe, turnos diferentes, em que novamente ferramentas que permitam a interatividade digital são importantes. Segundo De Sordi (2008, p. 84), métodos de orientação, principalmente no caso de dispersão geográfica ou temporal da equipe, como envio de manuais ou folhas destes para troca, devem ser substituídos por softwares, que permitem “[...] um ambiente simples e direto de orientar a equipe de forma uniforme, rápida e eficaz.”

Senso de equipe Os membros da equipe devem ter os objetivos do processo como integrantes dos seus objetivos profissionais. De Sordi (2008, p. 85) cita que “o uso de ferramentas como a BPMS auxilia na criação da identidade do grupo.” O autor complementa dizendo que essas tecnologias auxiliam, pois a) facilitam a visualização, a comunicação e o entendimento do processo de negócio como um todo, utilizando gráficos e diagramas interativos que acionam os sistemas de informação utilizados no apoio à operação do processo, e permitindo que os profissionais compreendam como seu trabalho agrega ao todo do trabalho, seja nas atividades precedentes, seja nas posteriores à sua; b) proporcionam meios para identificação de oportunidades e problemas, bem como para o encaminhamento destes para a análise de terceiros, gerando maior envolvimento e participação das pessoas no aprimoramento do processo e criando um ambiente colaborativo.

O papel das pessoas na gestão de processos

Áreas de apoio na gestão de processos

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Um conjunto de atividades dá apoio à operacionalização e contínua melhoria dos processos, independente da natureza e da atividade principal dos mesmos. A figura 2 ilustra um exemplo da interação das áreas, que, de modo geral, estão diretamente relacionadas à gestão dos processos.

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Pesquisa e desenv.

Logística

Produção

Compras

Finanças

Gerenciamento do relacionamento com os clientes

Gerenciamento de conta

Definir requerimento

Definir requerimento

Estratégia produção

Estratégia insumos

Lucratividade cliente

Gerenciamento de serviços a clientes

Administração de conta

Serviço técnico

Especificar desempenho

Coordenar execução

Avaliação de prioridades

Custo de servir

Gerenciamento da demanda

Planejamento da demanda

Requerimento do processo

Previsão

Planejamento Capacidade

Fontes

Análise da negociação

Acato de ordens de clientes

Ofertas especiais

Requerimento ambiente

Planejamento de rede

Direcionamento da planta

Seleção Fornecedores

Custo de distribuição

Gerenciamento de fluxo produtivo

Especificar empacota

Estabilidade de processo

Critério de priorização

Planejamento da produção

Fornecimento integrado

Custo da manufatura

Gerenciamento de relacionamento com fornecedores

Registro de pedidos

Especificar materiais

Fluxo de movimentação

Planejamento integrado

Gerenciar fornecedores

Custo dos materiais

Desenvolvimento e comercialização de produtos

Plano de negócio

Projeto do produto

Requerimento de movimentação

Especificar processo

Especificar materiais

Custo da P&D

Ciclo de vida produto

Projeto do produto

Logística reversa

Remanufatura

Especificar materiais

Custo / lucratividade

Processos de negócios

Gerenciamento das devoluções

(LAMBERT et al. apud DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Marketing

Típico silo funcional

Figura 2 – Participação das áreas funcionais nos processos – Exemplo: empresa manufatureira.

De acordo com Oliveira (2007, p. 167), “[...] não é possível mudar a natureza do trabalho sem alterar o trabalho administrativo.” O autor complementa dizendo que a gestão de processos “é um ato de inteligência, pois corresponde a fazer muito mais, em termos de resultados, com muito menos, em termos de recursos.” O papel das pessoas na gestão de processos

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Texto complementar

O papel da liderança na “gestão por processos” (MERLINDA, 2010)

Embora grande parte dos executivos tenha clara noção da importância dos processos sob sua responsabilidade, poucos são os que conseguem administrá-los plenamente. E é certo que muitas lideranças atribuíram à “Gestão Por Processos” uma complexidade absolutamente inexistente. Vale lembrar que, quando algo começa a complicar, é sinal de caminho errado: simplifiquemos. O modelo de gestão nas empresas evolui segundo a maturidade da própria organização. Normalmente, no início de suas atividades, os administradores possuem equipes e processos que coexistem de forma mais ou menos harmonizada. Há sim sobreposição e até mesmo redundância em diversas atividades. Porém, se o negócio anda, ninguém se incomoda com isso... Quando o negócio se expande e a liderança não tem visão sistêmica, a administração departamentalizada gera isolamento das diversas áreas da empresa, podendo comprometer de forma perigosa não só a coesão de grupo, mas, sobretudo, os resultados finais. A “Gestão por Processos” tem como um de seus fundamentos principais a administração multifuncional e sistêmica, buscando resultados predefinidos. Mas, para se chegar a este ponto, é preciso considerar algumas etapas anteriores: 1. Desenvolvendo a Visão Sistêmica e o entendimento do conceito de Processo.

O papel das pessoas na gestão de processos



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Se o tema torna-se habitual nas discussões, as pessoas acabam compreendendo o que é. É vital demonstrar sempre a contribuição que cada colaborador traz ao seu grupo de trabalho, à área onde atua e à empresa. Ao ampliar a visão de cada membro sobre o todo e ajudá-lo a perceber mais claramente seu papel no conjunto, ele passa a tornar-se mais responsável pela própria produção, contribuindo para maior eficiência e melhores resultados.

2. Um responsável para cada processo identificado no negócio.

Muitas vezes, os processos exigem a colaboração de diversas áreas e diferentes pessoas para obter êxito. É papel do responsável pelo processo provocar a cooperação de todos os participantes, independentemente do departamento e nível hierárquico aos quais pertençam. A adesão das pessoas deEste material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

pende da capacidade que este líder possui de provocar a convergência delas em torno de um propósito comum. 3. Indicadores de desempenho, para melhor orientar os resultados.

Uma vez entendidos os conceitos e definidos os papéis e responsabilidades, estipule os resultados esperados, instituindo indicadores que meçam as “entregas” sob a ótica dos clientes de cada processo. Controle os resultados obtidos e solicite a participação das pessoas nas discussões sobre eles e a performance do processo. O estabelecimento de metas, com consequente acompanhamento dos indicadores e controle inicial pela alta liderança, dá às equipes clareza quanto aos resultados esperados.

4. Consistência e coerência entre discurso e prática.

A liderança exerce influência direta sobre os resultados de suas equipes. Assim, o grau de confiança que elas depositam em seus líderes é crucial para o sucesso da implantação da “Gestão por Processos”. Apoie as iniciativas multifuncionais, o intercâmbio de informações, a interação entre diferentes áreas. Ao compreenderem o papel da liderança na empresa como um agente de integração e apoio, as equipes tendem a reproduzir tal comportamento nas relações que desenvolvem, executando suas atribuições de forma mais orgânica e cooperativa.

5. Dê feedback e encoraje melhores resultados.

Feedback é fundamental. Utilize-se de diferentes canais de comunicação, aproveite oportunidades que julgar oportunas para divulgar a cada participante o andamento do trabalho e os próximos passos; pontuando de forma clara, com fatos e dados, os acertos e ajustes necessários no projeto.

Ofereça oportunidade para o desenvolvimento de atividades mais complexas. Torne seu time um defensor do modelo, enriquecendo as discussões com lançamento de novos desafios. A implantação deste modelo de gestão necessita que a liderança incorpore o papel de agente da mudança junto às suas equipes de trabalho. Capacitar de forma adequada a liderança, neste papel de promotor do modelo, talvez seja uma das etapas mais cruciais para o sucesso do projeto. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O papel das pessoas na gestão de processos

Uma vez atingidos os resultados, reconheça-os e estimule painéis para discussão de melhorias.

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Atividades 1. Explique o papel dos líderes e da equipe na gestão por processos.

2. Explique por que a comunicação e a interação entre os membros da equipe de trabalho são importantes na gestão por processos.

O papel das pessoas na gestão de processos

3. Os gestores, administradores ou donos dos processos devem ser profissionais que apresentem determinadas características, devem ser competentes para que possam atender as necessidades da empresa. Com base no conteúdo estudado, localize as palavras no “caça-palavras” e complete as lacunas abaixo.

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a) Para que o gestor seja capaz de oferecer a melhor solução total para o cliente, ele deve conhecer, além das expectativas, as ________________________ dos clientes. Deve saber utilizar a ________________________ , não abrindo mão da metodologia na gestão de processos. b) A mudança de comportamento é fundamental para que ocorram mudanças na ________________________________ . Também é importante ouvir ________________________ e ________________________ , ou seja, pessoas que não estejam ligadas diretamente ao processo dentro da empresa.

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c) A gestão de processos envolve ________________________ , que, por sua vez, envolvem ________________________ , por vezes drásticas. Cabe ao gestor saber lidar com os conflitos e resistências. A situação desejada é que os processos se encontrem em uma situação em que possam ser ________________________ , com clareza de comprometimento e de resultados. V

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O papel das pessoas na gestão de processos

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Referências ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. GOLEMAN, Daniel. What makes a leader? Harvard Business Review, january, 2004. MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. MERLINDA, Graziela. O Papel da Liderança na “Gestão por Processos”. 2010. Disponível em: <www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2101>. Acesso em: 10 dez. 2010. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, metodologias e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

O papel das pessoas na gestão de processos

Gabarito

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1. Aos líderes cabe avaliar os processos internos e externos, focando alcançar as metas, bem como comparar o desempenho da organização com a concorrência (benchmarking). Também cabe aos líderes criarem as condições necessárias para que as equipes possam realizar as tarefas do processo; além de dar feedback sobre o desempenho das equipes. Os líderes não devem permitir que as empresas caiam na imobilidade. Às equipes encarregadas de executar os processos cabe: conhecerem os resultados esperados e executarem as tarefas de forma que o processo atinja esse resultado; conhecerem os indicadores pelos quais seu trabalho será medido; estarem capacitadas; terem informações, materiais e equipamentos necessários à realização da tarefa com êxito; comprometerem-se com a gestão do processo, focando a satisfação do cliente. 2. A gestão por processos se utiliza de ferramentas como o Business Process Management System (BPMS), além de recursos da internet (texto, áudio e vídeo), e diagramas do processo para detalhar as tarefas e o fluxo do processo, permitindo às equipes terem a visão do todo. No entanto, somente o uso das ferramentas não basta, sempre que possível, a comunicação e interação dos membros da equipe deverá acontecer, inclusive de forma presencial, para que todos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

possam compreender o seu papel na execução do processo, para que possam atuar de forma sinérgica, em conjunto, na identificação dos pontos críticos e efetivamente atuarem na melhoria do processo. A equipe não deve perder o foco principal da gestão por processos: a satisfação das necessidades do cliente. A organização deve disponibilizar soluções de comunicação para que os membros envolvidos possam interagir e acompanhar a execução das etapas do processo, do fluxo de trabalho. 3. a) NECESSIDADES – CRIATIVIDADE b) CULTURA – CLIENTES – DISTRIBUIDORES c) MELHORIAS – MUDANÇAS – AUTOGERIDOS V

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O papel das pessoas na gestão de processos

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