ماذا يكون منهج الادارة بالمعرفة من كلّيسن وبرسلّ

‫ماذا يكون منهج الدارة بالمعرفة من كلّيسن وبرسلّ ؟ الوصف‬ ‫إن طريقة الدارة بالمعرفة من كرس كوليسون وجيف بارسيل إطار يمكن أن يستعمل للتعلم‪ ،‬الستخلص‪ ،‬مشاركة واستغلل المعرفة‪ ،‬تجربة وممارسات‬ ‫جيدة ‪.‬‬ ‫الدارة بالمعرفة لفظين متناقضين ‪ -‬ل أحد يمكن أن يدير ثروة حقا تسكن في رأس العاملين‪ ،‬وتشارك أوليا خلل المحادثة‪.‬‬ ‫ماذا تستطيع أن تفعله ‪ : :‬لدارة البيئة يمكن أن تصنع من المعرفة ‪ ،‬تكتشف‪ ،‬يشارك فيها‪ ،‬مركزة ‪ ،‬ذات صلحية ‪ ،‬محولة ‪ ،‬متبنية ‪ ،‬مكيفة ومطبقة‪ . .‬لخلق‬ ‫قيمة العمل التجاري‬ ‫لخلق بيئة ذات معرفة تزدهر بسرعة فنحن نحتاج‪:‬‬ ‫•الشروط السليمة‪ . .‬أي بناء تحتي موثوق مشترك ومنظم نرغب أن يكون تجارى‪.‬‬ ‫•الوسائل السليمة‪ .‬أي نموذج مشترك وأدوات وعمليات للتعلم‪.‬‬ ‫•العمال السليمة‪ .‬حيث يريد الناس بالغريزة المشاركة فيها واستعمال المعرفة‪.‬‬ ‫•القيادة السليمة‪ . .‬حيث أن التعلم والشتراك متوقع ودور مشكل دور‬ ‫يزود المنهج عدد من الدوات‪ ،‬وتقنيات تسهيل وتدخلت للمساعدة فى تنظيم التعلم قبل ‪ ،‬وبعد و أثناء وبعد النشطة‪.‬‬ ‫المنافع من تدخلت التعلم يمكن أن تضاعف إذا كان المشاركين أكثر ممارسة ‪ -‬أو من خلل الشبكات الشخصية (مجتمعات)‪ ،‬أو من خلل الكتساب‬ ‫والتصنيف بانتظام ‪ -‬للنتاج المعرفى المحدث‪.‬‬ ‫أصل طريقة الدارة بالمعرفة من كلّيسن وبرسلّ‪ .‬التاريخ‬ ‫فى الصل أشتق عن طريق فريق إدارة معرفة بى بى في ‪ 1998‬من الممارسات الجيدة في الجيش المريكي ومنظمات التعلم الخرى‪ ،‬والمنهج نشر في‬ ‫‪ 2001‬في كتاب (تعلم الطيران)‪ ،‬دروس من إحدى شركات المعرفة العالمية القيادية ‪ ،‬كوليسون وبارسيل وعند النشر المنهج أنتج مجموعة ممارسة ‪ -‬الن‬ ‫في تزايد يشمل ‪ 700‬شخص من مختلف منظمات القطاع العام والخاص‪ . .‬في ‪ 2005‬صدرت نسخة جديدة "تعلم الطيران" نشرت لعرض قابلية تحويل‬ ‫وجهة النظر‪ ،‬وتحمل قصص تطبيق لعشرة منظمات أخرى‪ .‬وعناصر الدارة بالمعرفة يمكن أن توجد اليوم في عدد كبير من المنظمات والمدارس التجارية‬ ‫‪ .‬يتضمن ذلك مدارس الدارة هينلى و كرانفيلد‬ ‫إستعمال هيكل الدارة بالمعرفة‬ ‫من كلّيسن وبرسلّ‪ .‬التطبيقات‬ ‫•منع عجلة‬ ‫إعادة الختراع‬ ‫‪ ،‬خصوصا في‬ ‫المنظمات‬ ‫الدولية الكبيرة‪.‬‬ ‫•تعجيل الطريقة‬ ‫المتكاملة بعد‬ ‫الكتساب أو‬ ‫الندماج‪.‬‬ ‫•تمييز واكتساب‬ ‫ومشاركة في‬ ‫الممارسة‬ ‫الجيدة في‬ ‫المنظمات‪.‬‬ ‫•التعامل مع‬ ‫الموانع الثقافية التي تمنع المنظمات ‪ -‬ومثال على ذلك‪ - :‬ل يوجد ابتكار هنا‬ ‫•بناء وتنشئة ودعم الشبكات والجاليات الممارسة‪.‬‬ ‫•إنشاء ثقافة التحسين المستمر والتعلم‪.‬‬ ‫•تضمين قيادة السلوك الصحيح لتعزيز المشاركة فى المعرفة‪.‬‬ ‫خطوات طريقة الدارة بالمعرفة‪ .‬العملية‬ ‫شاهد المخطط على اليمين‪.‬‬ ‫•يوافق الناس وفرق العمل على مجموعة الهداف‪ . .‬ثم يستعملون المعرفة للتسليم عكس أهدافهم ‪ ،‬في النهاية تصنع القيمة‪ .‬فأين‬ ‫تبدأ بالتدخل بإدارة المعرفة؟‬ ‫•ركز على" استعمال دائرة معرفة "‪ . .‬التى يمكن أن تلهم منظمتك للتعلم قبل و أثناء وبعد أى نشاط هام ‪ .‬وعمليات التعلم البسيطة‬

‫وان تو مانيج موجه ال‬

‫•ال‬

‫•الم‬

‫•دار‬

‫ماج‬ ‫ادا‬ ‫ال‬

‫•مع‬

‫كلي‬ ‫ال‬

‫مثل مساعدة زميل‪ ،‬إرجاع النظر (مراجعات مشروع بريد) وبعد عمل المراجعة قدم مساهمة‪ ،‬وساعد لنتزاع المعرفة الجديدة ‪-‬‬ ‫معرفة ستبقى في رأس الفراد المرتبطين بها‬ ‫•نشاط التعلم من الضّروري أن يوصل إلى نوع من" بنك المعرفة"‪ .‬إذا كنت تريد التعلم قبل العمل‪ ،‬فتقوم بعمل سحب وعندما قد‬ ‫علم أنت دروس أيّ أنت تريد أن يسهم ‪ ،‬أنت ستحتاج أن يجعل راسب‪.‬‬ ‫•تلك القدرة لكتساب و فلترة المعرفة تصبح مهمة‪ .‬امتلكت هو مستحيلة أن على قبض كلّ شيء ‪ ،‬هكذا هو هو مهمّة أن يقترن‬ ‫ي يكون جعلت بيّنة ‪ -‬على قبض‬ ‫اللناس وشبكة الذي يمسك أساسيّة معرفة وتبصرات ‪ ،‬وأن يشجّعهم إلى وحددت أيّ معرفة أ ّ‬ ‫كمعلومة‪.‬‬ ‫•البيئة أو الثقافة ضمن منظمتك تحيطان بالنموذج‪ ،‬والمر الحاسم هو البدء فى المشاركة بالمعرفة‪ .‬هذا سينعكس على سلوك القيادة‬ ‫الصحيح‪ ،‬والطريق الذي تصبح الدارة بالمعرفة مضمومة إلى العمليات الرئيسية لكي في النهاية تصبح " قدرة غير واعية "‪.‬‬ ‫قدرات هيكل الدارة بالمعرفة ‪ .‬الفوائد‬ ‫•التسليم بكثرة من القلة! أليس هذا ما نطلبه ؟‬ ‫•تحسين المعرفة ونقل الممارسات الجيدة‪.‬‬ ‫•التعلم وتحسين الداء خلل وقت الدورة السرع في تطوير المنتج والتحسين المستمر‪.‬‬ ‫•منع تكرار الخطاء‪ ،‬ومنع عجلة إعادة الختراع‪.‬‬ ‫•التعرف ليس اختراع بل ثقافة‪.‬‬ ‫•تحسين مستوى المشاركة والخذ بالطرق الجديدة للعمل‪.‬‬ ‫•اقتراحات موثوقة‪ .‬تم إثباتها في بى بى وتشكيلة واسعة من المنظمات ‪ ،‬تراوح من المدارس البتدائية إلى الشركات العمالقة ‪،‬‬ ‫ومن المم المتّحدة إلى شبكات المنظمات الغير حكومية‪.‬‬ ‫حدود فلسفة الدارة بالمعرفة من كلّيسن وبرسلّ‪ .‬الضرار‬ ‫•تتطلب رغبة للتعامل مع الثقافة التحتية ومعالجة القضايا ‪ -‬و ليس فقط حل تقنى سريع ‪ -‬نظرة شمولية‪.‬‬ ‫•أسهل لعرض المنافع الفورية في المنظمات ذات التوزيع الكبر‪ .‬بالرغم من أن المنافع هناك ايضا‬ ‫•بسيط بشكل خادع‪.‬‬ ‫•الدارة بالمعرفة تسيئ الفهم في أغلب الحيان من قبل باعة التقنية فتباع تقنية إدارة المعلومات‪ .‬هناك قد يكون بعض التحيز‬ ‫الدارى‬ ‫افتراضات الدارة بالمعرفة‪ .‬الشروط‬ ‫•تحقق المنظمات المنافع إذا كانت أكثر عمليا وبشكل كفء‪.‬‬ ‫•الشركات التي تزود بالخدمات تستند على الخدمة بالوقت المقدمة إلى الزبائن فى حين يجب أن يهتموا أكثر بالقيمة المخلقة‬ ‫لشتقاق المنافع من الدارة الفضل ذات المعرفة‪.‬‬ ‫كتاب‪- Collison & Parcell - Learning to Fly :‬‬ ‫انظر الى‪ :‬موقع كريس كلّيسن‬ ‫الدارة بالمعرفة المنتدى‬ ‫لمحات المستخدمين الحديثة‬ ‫ ‪ K.H.ALSULETE‬تعليق على المعلرفة‬‫‪QATAR‬‬

‫‪8‬‬

‫"‬

‫"‬ ‫‪1-‬‬

‫باسم المحمدي ‪ -‬العراق ل يغير ال ما بقوم حتى "‬ ‫يغيرو ما‬

‫"‬ ‫حمد العنزي ‪ -‬البحرين‬

‫مهم‬

‫‪1‬‬

‫"‬ ‫"‬

‫أضف لمحة حديثة‪ ،‬فكرة‪ ،‬تعليق أو سؤال‬ ‫الدارة بالمعرفة المجموعة ذات الهتمام المشترك‬

‫الدارة بالمعرفة تعلم & احداث‬

‫اضف رابط لهذه الصفحة ‪[V+CTRL[ [C+CTRL[ -‬قم بنسخ هذا الكود لموقعك‪:‬‬ ‫معلومات أفضل؟‬ ‫قد تحتوى خدمات الموقع على احدى المعلومات الضافية التالية و الخاصة بكل طريقة‪:‬‬ ‫ لمحات الخبراء و مستندات فى الدارة ‪ -‬معلومات اضافية‬‫ اخبار و ملفات تصوير فيديو لهذه الطريقة ‪ -‬معلومات اضافية‬‫قارن مع الدارة بالمعرفة‪ Organizational Learning :‬التعليم التنظيمى | ‪ Organizational Memory‬الذاكرة التنظيميّة | ‪Bridging‬‬ ‫‪ Epistemologies‬اقامة جسر نظرية المعرفة | ‪ SECI model‬نموذج التربية‪ ,‬التبرير‪ ,‬التركيب‪ ,‬الضافة الذاتية | ‪Action Learning‬‬ ‫‪ Revans‬التعلم بالنجاز لرفنس | ‪ Intellectual Capital Rating‬تقييم راس المال الفكرى | ‪ Levels of Culture‬مستويات الثقافة |‬ ‫‪ People CMM‬نموذج نضج القدرات للشخاص | ‪ MAGIC‬ماجيك‬ ‫العودة لقائمة الدارة‪ :‬التغير و التنظيم | التصال و المهارات | الموارد البشرية | المعرفة و الدارة الغير محسوسة‬ ‫العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الدارة‬