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CAFÉ BRITT: UNA HISTORIA DIFERENTE

A partir de 2001, Café Britt emprendió un camino de internacionalización donde además de continuar exportando sus productos, exportó su modelo de negocios. Ahora, la marca cuenta con 51 tiendas distribuidas en Costa Rica, Perú, Curazao, Chile y Estados Unidos. Cuenta Pablo Vargas, CEO de Café Britt, que el nombre que calza uno de los mejores y más conocidos cafés de Costa Rica fue escogido de entre otras posibilidades que participaron en el concurso por medio del cual se buscó bautizar al nuevo producto, no solo por su sonoridad y la facilidad de retención en varios idiomas, sino también porque con él se quería enviar un mensaje claro a la industria. En aquella época, a mediados de los ochenta, las sociedades escandinavas eran aparte de una de las mayores consumidoras de café, unas de las más exigentes en cuanto a su calidad, Al ser Britt un nombre de origen escandinavo, la idea era clara: "Era un mensaje para la industria de que este era un café apto para el mercado más exigente del mundo". Por si la calidad fuera poca cosa, los directivos de la empresa moldearon una historia donde quedaría impreso igualmente otro sello no menos importante: la diferenciación. Dese el nacimiento de la marca, en 1985, su fundador, Steve Aronson, trató de desprenderla de la centenaria tradición cafetalera que parecía condenar a los productores locales a simplemente vender el grano y ver cómo los países desarrollados lo industrializaban, sumándole valor agregado y colocándolo de nuevo en el mercado bajo la forma de productos terminados que multiplicaban exponencialmente el precio inicial de la simple materia prima o "commoditie". Inspirado en la industria vinícola, donde las mejores reservas se degustan en los países y las regiones de origen, Aronson inició el pequeño sueño de crear una reserva especial. Así, en lugar de vender la materia prima al exterior, tomó el mejor café nacional, lo procesó y lo tostó en el país, permitiendo que extranjeros lo degustaran localmente y lo exportó en pequeñas cantidades al mundo. Ese arrojo tan poco visto anteriormente en la industria cafetalera local se profundizaría en la década siguiente, cuando la empresa entró en un proceso de industrialización que los llevó a ampliar sus posibilidades de exportación. "En los noventa, fue el período cuando montamos una planta industrial e hicimos muchas pruebas de mercado para ver qué funcionaba y qué no. Exportamos a muchos países, vimos dónde estaban los mercados, qué cosas podíamos hacer y daban resultados y qué otras no", recuerda Vargas. De esa forma, Britt volvería a estar un paso delante de lograr que un café completamente manufacturado en Costa Rica llegara, por un lado a países tan lejanos como Rusia o Estonia

y, por otro, que obtuviera un posicionamiento para nada despreciable dentro de tiendas importantes en Estados Unidos como los Sam0s Club, propiedad de la cadena Wal-Mart. Sin embargo, ese modelo se agotaría al darse cuenta los directivos que vendían mucho volumen, pero generaban pocas utilidades. Hacia principios de 2000, haciendo gala de un envidiable olfato de oportunidades de negocio, la marca se reinventaría y encontraría finalmente un modelo de internacionalización que sería sostenible en el tiempo, y que rompería el molde del comportamiento comercial en la industria local y le apostó al mercado de viajeros, así empezaron con sus vitrinas en los aeropuertos. Vargas recuerda que antes del inicio del nievo siglo, la empresa ha había hecho algunos coqueteos con las ventas en la terminal aérea. Pero el hecho de que las tiendas fueran propiedad del Gobierno y que, por tanto, se vieran obligados a venderle sus productos, les disminuía en su margen de acción. Aun así, aprovecharon los escasos espacios disponibles en un aeropuerto nacionalizado y lograron montaron una estrategia agresiva que los ayudaría a situarse en la mente de los viajantes. "Lo que habíamos logrado con el Gobierno, en ese entonces, fue meter un carrito de golf nuestro, con personal nuestro, Nosotros le vendíamos productos a las tiendas del Gobierno, pero lo que hacíamos era comprarles de nuevo ese producto y poníamos el carrito y el personal a nuestro costo para vender allí en el aeropuerto, Era una forma de darle circulación y conocimiento de marca", sostiene el ejecutivo. Los resultados cosechados en esos años fueron tan exitosos que cuando la terminal se privatizó, en 2001, Britt instaló allí una de sus primeras tiendas con una variedad de productos nunca antes vista -que incluía además de las variedades de café, chocolates, artesanías, textiles, tabaco, discos y revistas- e hizo de esa decisión un primer paso a imitar en su nuevo desarrollo comercial. La idea era ya no solo exportar un café de calidad superior, rama en la que continúan activos hasta hoy por medio de ventas a distribuidores, sino exportar un modelo de negocios completo. Por tal motivo, los directivos replicarían el modelo de las tiendas en dos formas: en la misma Costa Rica, fuera de la base aérea -en lugares como hoteles, supermercados y lugares turísticos- y fuera de las fronteras nacionales, ingresando siempre primero por la vía de los aeropuertos más importantes de cada país. Desde entonces, con inversiones que suman alrededor de $13 millones, Britt ha puesto su nombre en las terminales aéreas de Lima, Curazao, Santiago de Chile y Miami, Al igual que en Costa Rica, el siguiente paso, una vez lograda la consolidación aeroportuaria, será la gradual penetración del mercado interno. Algo que ya comenzaron a hacer en los dos países de Suramérica donde operan. A paso lento pero seguro, la marca ha logrado tanto a escala nacional, como internacional la apertura de 51 tiendas, donde ofrece cerca de 10,000 tipos de productos, y la consolidación de una red de unos 20 distribuidores vendiendo sus variedades de café y chocolates.

Montados en un modelo ganador y con una marca en plena expansión, Vargas descarta de lleno, curiosamente, entrar en el negocio de las cafeterías. El ejecutivo admite que las pocas probabilidades de imitar con éxito lo que hizo en su momento Starbucks siempre frenó esa posibilidad de desarrollo. "Starbucks se colocó como un ambiente especial en la mente del cliente donde podía llegar y pedir un café con helado, en un vaso grande y pagar $4 o $5, y sentirse además, como a la moda. Yo no sé cómo Starbucks hace eso. Yo no puedo pensar que voy a llegar a Chile a montar coffee shops y competir con los cafés en Chile, Si me meto a hacer eso, hay una gran probabilidad de fracaso y no estoy para exponernos al fracaso", dice. Ni siquiera en Costa Rica, donde hay un mayor conocimiento de la marca y existe un potencial enorme para entrar en ese negocio, los directivos contemplan esa opción. Vargas argumenta que la decisión que tomaron en el pasado, de dar a conocer sus productos a través de terceros, impide en la actualidad ingresar en ese terreno. "Hay muchos coffee shops, restaurantes y súper que venden nuestros cafés, pero (esos locales) no son nuestros. Nosotros damos el café y cierto apoyo de mercadeo y calidad. Esa labor ya está hecha. Si yo ahora digo voy a montar 20 coffee shops en Costa Rica, todos mis clientes se van a asustar. Va n a decir que les voy a hacer la competencia. Y no necesito crear eso", sentencia. Por eso, la vista continúa puesta en la expansión internacional bajo el modelo de tiendas aeroportuarias. La prioridad serán aquellos países con una industria turística interesante y con altas perspectivas de crecimiento, y con altas perspectivas de crecimiento, un flujo importante de visitantes de un perfil económico alto y una estabilidad política y económica. Siguiendo esos patrones, Britt había decidido ya dar un siguiente paso en el Caribe, al abrir otro puesto de avanzada en la isla de Antigua. Pero la crisis obligó a retrasar la apertura. Los planes de expansión no fueron los únicos que debieron modificarse temporalmente. Dado que el sector turístico fue uno de los primeros que se resintió por la crisis, Varas asegura que la empresa debió, desde muy temprano, ajustar el funci8onamiento de sus operaciones. Desde antes del último trimestre de 2008, Britt tuvo que reestructurar la gestión de la compañía, y consolidó en Costa Rica muchas de las funciones que hasta entonces se hacían localmente en cada uno de los países. Además redujeron sus inventarios y decidieron salir de operaciones marginales como las que representaban algunas escasas ventas de materia prima en las que habían incursionado. Vargas asegura que el crecimiento en el número de tiendas y la mayor rentabilidad, producto de la puesta en marcha de estas medidas, ayudaron a que a pesar de haber sido un año complicado, la empresa cerrara 2008 con un 28% de crecimiento en sus ventas. Más optimista que la mayoría, el ejecutivo cree que la peor parte de la crisis para el sector donde se mueve la empresa ya pasó. Por eso no duda en augurar un cierre de 2009 con ventas por un total aproximado de $70 millones, lo que representaría un crecimiento parecido al del año anterior.

Con el viento a favor de nuevo, los ejecutivos podrían volver a pensar en la expansión: retomar Antigua, por supuesto. Pero, según Vargas, también pensar en aeropuertos cercanos a Miami, como el de Orlando, sin dejar de lado a América Latina. "Vemos muchas posibilidades en Latinoamérica. En este momento hay varios aeropuertos en construcción. Hay muchos que son manejados por grupos privados a los cuales ya conocemos. Además, no conozco a otro operador que se dedique a hacer este negocio", finaliza el ejecutivo, como sabiéndose diferente. Más aun, sabiéndose difícil de imitar.