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DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN MOTOCICLETA

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

FRANCISCO SCHILLING LIRA

SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2012

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN MOTOCICLETA

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

FRANCISCO SCHILLING LIRA

PROFESOR GUÍA: CARLOS VIGNOLO FRIZ MIEMBROS DE LA COMISIÓN: OMAR CERDA INOSTROZA JUAN CARLOS SÁEZ

SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2012 2

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: FRANCISCO SCHILLING LIRA FECHA: 25/04/2012 PROFESOR GUÍA: SR. CARLOS VIGNOLO

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN MOTOCICLETA Este proyecto nace del interés personal, de quién escribe esta memoria, por las motos y el viaje. Son ya cuatro años de muchos kilómetros y experiencias inolvidables sobre dos ruedas, que, junto a estudios de Ingeniería, hoy en día se plasman en este trabajo de memoria. En ese sentido el turismo en moto se inscribe como un deporte aventura en el marco de lo que se llama Turismo de Intereses Especiales. Un tipo de turismo que a nivel mundial crece a mayor ritmo que el turismo convencional y que se encarga de entregar valor en lo referente a la experiencia que se pretende hacer vivir a los turistas. Y en Chile no es la excepción, de hecho existen empresas de turismo en moto que ofrecen este servicio, sin embargo éste es más bien poco diferenciador y estándar. Con este trabajo se busca diferenciar el servicio actual, generando conexiones únicas con el entorno y cultura de cada localidad que se visita; todo para atender a un particular turista, que le atrae la naturaleza y le gusta realizar actividades de deporte aventura, buscando en cada uno de sus viaje un desafío personal que lo lleve muchas veces a sus propios límites. Para comenzar con este emprendimiento, se privilegiará utilizar las mínimas instalaciones físicas posibles e incurrir en los costos justos y necesarios para comenzar a producir los viajes, que en un principio y subarrendando las motos, son el 84% de los ingresos. Esto hace que el proyecto en estado base no sea rentable, aún obteniendo flujos positivos a partir del tercer período, de un horizonte de evaluación de cinco años. Este escenario cambia con una inyección de capital de $20 MM aportados por dos socios externos a este trabajo y que tienen la intención de entrar en este rubro. Con esto se prefirió comprar dos motocicletas con el fin de poder bajar los costos variables sujetos a la producción de los viajes, con lo cual el proyecto se rentabiliza a partir de un según año, con un VAN de un poco más de $84 MM descontado a una tasa del 16%. Las recomendaciones que se hacen para este proyecto tienen que ver, por un lado, con la gestión de las rutas y servicios a ofrecer; parte del valor agregado que esta nueva empresa pretende entregar, es asombrar a los turistas con rutas vírgenes y contacto directo con culturas propias de cada localidad, por lo cual, es de suma importancia que en las gestiones de la empresa, se esté en una constante búsqueda. Por otro lado, lograr crear y mantener alianzas y convenios con restaurantes, alojamientos, parques, etc. y poseer activos propios necesarios para el desarrollo de los viajes. Esto también es relevante ya que bajan considerablemente los costos variables de los viajes, logrando una mejor rentabilidad para la empresa.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 8 CAPÍTULO II: OBJETIVOS ......................................................................................................................... 10 II.1 Objetivos Generales ......................................................................................................................... 10 II.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 10 CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 11 III.1 Análisis de la Industria ..................................................................................................................... 11 III.2 Análisis del Mercado ....................................................................................................................... 12 III.3 Plan de Marketing ........................................................................................................................... 12 III.4 Plan de Operaciones........................................................................................................................ 12 III.5 Plan de Recursos Humanos.............................................................................................................. 12 III.6 Plan Financiero................................................................................................................................ 13 CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA ................................................................................................................ 14 IV.1 Análisis de la Industria .................................................................................................................... 14 IV.1.1 Entorno General ....................................................................................................................... 14 IV.1.2 Entorno de la Industria ............................................................................................................. 14 IV.1.3 Entorno de la Competencia ...................................................................................................... 15 IV.2 Análisis del Mercado ....................................................................................................................... 15 IV.2.1 Primera parte ........................................................................................................................... 15 IV.2.2 Segunda parte .......................................................................................................................... 15 IV.3 Plan de Marketing ........................................................................................................................... 16 IV.4 Plan de Operaciones ....................................................................................................................... 16 IV.5 Plan de Recursos Humanos ............................................................................................................. 16 IV.6 Plan Financiero ............................................................................................................................... 16 IV.6.1 Demanda e Ingresos ................................................................................................................. 17 IV.6.2 Costos y Capital de trabajo ....................................................................................................... 17 IV.6.3 Horizonte de evaluación y tasa de descuento ........................................................................... 17 IV.6.4 Confección y análisis del flujo de caja ....................................................................................... 17 IV.6.5 Financiamiento ........................................................................................................................ 17 CAPÍTULO V: MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................................ 18 V.1 Turismo en la actualidad .................................................................................................................. 18 V.2 Turismo de Intereses Especiales: Una Industria en constante crecimiento........................................ 21 4

V.3 Turismo Aventura: Viaje en Moto..................................................................................................... 22 V.4 Descripción y justificación del proyecto ............................................................................................ 24 CAPÍTULO VI: ANÁLISIS PREVIO .............................................................................................................. 25 VI.1Análisis de la Industria ..................................................................................................................... 25 VI.1.1 Entorno General ....................................................................................................................... 25 VI.1.1.1 Entorno Económico general ............................................................................................... 26 VI.1.1.2 Entorno Tecnológico general ............................................................................................. 27 VI.1.1.3 Conclusiones Entorno General ........................................................................................... 29 VI.1.2 Entorno de la Industria ............................................................................................................. 29 VI.1.2.1 Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................................... 31 VI.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores .......................................................................... 35 VI.1.2.3 Poder de negociación de los consumidores........................................................................ 36 VI.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos ...................................................................................... 37 VI.1.2.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores .................................................................. 38 VI.1.2.6 Conclusiones Entorno de la Industria ................................................................................. 39 VI.1.3 Entorno de la Competencia ...................................................................................................... 40 VI.1.3.1 La prestación del servicio................................................................................................... 40 VI.1.3.2 Competencia: relaciones con los Actores del Mercado....................................................... 41 VI.1.3.3 Conclusiones del entorno de la competencia ..................................................................... 48 VI.1.4 Conclusiones Análisis de la Industria......................................................................................... 49 VI.2 Análisis del Mercado ....................................................................................................................... 50 VI.2.1 Primera parte: Caracterización del cliente y el servicio ............................................................. 50 VI.2.1.1 Planteamiento de hipótesis ............................................................................................... 50 VI.2.1.2 Principales resultados: validación de hipótesis ................................................................... 55 VI.2.1.3 Conclusiones Primera parte ............................................................................................... 60 VI.2.2 Segunda parte: Cuantificación del cliente ................................................................................. 62 VI. 2.2.1 Mercado potencial de turistas extranjeros: principales resultados .................................... 62 VI. 2.2.2 Mercado potencial de turistas nacionales: principales resultados ..................................... 64 VI.2.2.3 Mercado potencial total .................................................................................................... 66 VI.2.2.4 Proyecciones de crecimiento ............................................................................................. 68 VI.2.2.5 Conclusiones segunda parte .............................................................................................. 70 VI.2.3 Conclusiones Análisis del Mercado ........................................................................................... 70 5

CAPÍTULO VII: DISEÑO DEL NEGOCIO ..................................................................................................... 71 VII.1 Plan de Marketing .......................................................................................................................... 71 VII.1.1 Decisiones estratégicas y de posicionamiento ......................................................................... 71 VII.1.2 Marketing Táctico ................................................................................................................... 72 VII.1.2.1 Producto .......................................................................................................................... 72 VII.1.2.2 Precio ............................................................................................................................... 77 VII.1.2.3 Plaza................................................................................................................................. 78 VII.1.2.4 Promoción ........................................................................................................................ 79 VII.1.2.5 Personas........................................................................................................................... 80 VII.1.2.6 Procesos ........................................................................................................................... 81 VII.1.2.7 Evidencia Física ................................................................................................................. 82 VII.1.3 Conclusiones Plan de Marketing .............................................................................................. 83 VII.2 Plan de Operaciones ...................................................................................................................... 84 VII.2.1 Operaciones del cliente ........................................................................................................... 84 VII.2.1.1 Proceso de primer contacto .............................................................................................. 84 VII.2.1.2 Proceso de compra ........................................................................................................... 84 VII.2.1.3 Proceso de viaje................................................................................................................ 86 VII.2.1.4 Proceso de largo plazo ...................................................................................................... 87 VII.2.2 Operaciones de la empresa ..................................................................................................... 88 VII.2.2.1 Procesos de mantención de flota ...................................................................................... 88 VII.2.2.2 Procesos de generación nuevas rutas y alianzas ................................................................ 88 VII.2.2.3 Proceso de viaje................................................................................................................ 89 VII.2.2.4 Otros procesos ................................................................................................................. 90 VII.2.3 Conclusiones plan de operaciones ........................................................................................... 90 VII.3 Plan Recursos Humanos ................................................................................................................. 91 VII.3.1 Remuneraciones ..................................................................................................................... 92 VII.3.4 Conclusiones Plan Recursos Humanos ..................................................................................... 92 CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN FINANCIERA .............................................................................................. 93 VIII.1 Inversión ....................................................................................................................................... 93 VIII.2 Ingresos ........................................................................................................................................ 93 VIII.3 Costos ........................................................................................................................................... 95 VIII.3.1 Costos fijos ............................................................................................................................. 95 6

VIII.3.2 Costos Variables ..................................................................................................................... 97 VIII.4 VAN y flujo de caja ........................................................................................................................ 98 VIII.4.1 Flujos escenario base.............................................................................................................. 98 VIII.4.2 Flujo escenario con financiamiento ...................................................................................... 100 VIII.5 Conclusiones evaluación financiera ............................................................................................. 103 CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES FINALES ................................................................................................. 105 CAPÍTULO X BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 106 CAPÍTULO XI: ANEXOS .......................................................................................................................... 108

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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A lo largo del presente informe, se muestra el trabajo realizado como memoria de Título para optar al grado de Ingeniero civil Industrial de la Universidad de Chile. Este trabajo consiste en diseñar un plan de negocios para una empresa de turismo en motocicleta poniendo el foco en la entrega de un servicio de excelencia en el marco de lo que se denomina turismo de intereses especiales. Los clientes de este proyecto son dos socios externos, que junto a quien desarrolla esta memoria, tienen el interés de entrar en el rubro de este tipo de turismo. Este proyecto nace del interés personal por las motocicletas y el viaje, asociando la ruta y paisajes a una experiencia inolvidable y hasta adictiva, que involucra, entre otras cosas, recorrer lugares poco transitados, encontrarse con fauna y flora poco habituales, ubicar senderos perdidos en los mapas a los cuales solo se llega en moto, empaparse de la cultura propia del lugar, etc. Y son los turistas los que llegan buscando este tipo de nuevas experiencias y poder explotar nuevos lugares en un país lleno de tesoros y rincones por descubrir. Turistas con un sentido del “buen servicio” bastante desarrollado, con una profunda admiración por el cuidado del medio ambiente y los espacios vírgenes con poca intervención humana. Y Chile posee, en ese aspecto, una ventaja considerable ya que existen 95 áreas silvestres protegidas, que en conjunto cubren una superficie aproximada de 14 millones de hectáreas, equivalentes al 19% del territorio nacional 1. Este es el llamado turismo de intereses especiales, una industria que crece y crece, que tiene programas de fomento y hasta un clúster público-privado que se preocupa de definir líneas de trabajo para convertir a Chile en una potencia en esta materia 2. El turismo de intereses especiales hace referencia a aquellas actividades con valor agregado, es decir aquellas que se convierten en una experiencia más que en un simple tour de recorridos por paisajes y lugares bonitos, como por ejemplo el turismo urbano, rural o agrícola, conocimientos gastronómicos, arqueológicos, culturales o astronómicos, turismo deportivo (trekking, ciclismo, kayak, paracaidismo, surf, montañismo, etc), entre otros. Actividades con valor agregado como lo que se entrega cuando se recorre en moto. Si, en motocicleta, totalmente equipada con las provisiones y recursos necesarios para disfrutar del paisaje mientras se viaja en dos ruedas. Puede ser solo o acompañado, se puede ir al norte, al centro o al sur de acuerdo a la disponibilidad de tiempo y habilidades de manejo, en motos grandes o chicas, bonitas o feas… en fin, solo basta con poseer un gran sentido de aventura, pasión por las dos ruedas y por sobre todo, ganas de sentir en primera persona la experiencia del viaje. Pero, ¿qué es lo que cambia al hacerlo en moto? La moto es simplemente el mejor vehículo para “sentir” la ruta, el viento, la libertad y el pavimento a centímetros de los pies. La moto es el mejor vehículo para ser “parte” del paisaje y no observarlo desde afuera. Si la ruta y los paisajes que se recorren fuesen parte de una película de cine, el hacerlo en moto transforma al piloto en actor de esta película y no en espectador, por lo tanto la sensación de protagonismo es 1

según el Sistema de Áreas Silvestres protegidas por el Estado (SNASPE) que administra la CONAF. La cifra expuesta incorpora tres tipos de territorios: Parques Nacionales, Reservas Naturales y Monumentos Naturales. Actualizado a Julio del 2011. 2 Lanzamiento clúster Turismo de Intereses Especiales el 17 de Julio de 2008, por el ministro de Economía de ese entonces, Hugo Lavados. http://www.slideshare.net/creainnova/cluster-turismo-de-intereses-especiales

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máxima, protagonista del viaje que se concibe desde que se domina a una bestia peligrosa y se monta, tal como un vaquero a su caballo y se inicia la aventura, sin necesidad y apuro por llegar a un lugar determinado, donde el tiempo pareciera no correr, donde el punto de partida pareciera ser el mismo que el de llegada. No obstante lo anterior, las decisiones de por qué subirse a una moto son más bien personales, todo aquel que necesita de una moto para moverse o viajar tiene sus propias razones de por qué hacerlo por ese medio y no en otro. Con respecto al servicio, hoy en día en Chile, existen muchas empresas que lo ofrecen. Algunas de ellas se han formado recién el semestre pasado y en general difieren en cómo se relacionan con los distintos actores del mercado y las capacidades que tengan (cabe destacar que en este aspecto es crucial la infraestructura, las motos deben ser modernas y equipadas con accesorios y equipaje de última generación), sin embargo no lo hacen en la prestación de su servicio. Este se caracteriza por ser un servicio estándar, poco sofisticado y donde en general, no se agrega mucho valor. Esto no quiere decir que no se intente hacer sentir al turista la experiencia de su vida, sino que, daría lo mismo tomar un tour con una u otra empresa, ya que lo que se ofrece es más bien lo mismo, cambiando solamente las rutas que se recorren. En consecuencia que los turistas escojan un operador turístico, depende mucho de la recomendación que estos tengan, la visibilidad de la empresa y su infraestructura 3. Por lo tanto, como se dijo anteriormente, es clave qué tipo de relación tiene un operador turístico con los distintos actores del mercado y cuál es el mix de productos que ofrece4. Dicho lo anterior, lo que se busca con este trabajo de memoria es, en una primera instancia, entender cómo funciona y evoluciona este mercado, las distintas relaciones que los distintos actores tienen, el nivel de competencia que existe y comprender qué es lo que los clientes buscan y valoran para así elaborar un completo plan de negocios que ayude finalmente a tomar la decisión de entrar o no en esta industria. Ya dicho esto, se procederá a poner en contexto al lector en materia de turismo en general, turismo de intereses especiales y motos, para luego concluir y justificar este proyecto de memoria.

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En los apartados posteriores se validarán las hipótesis que acá se plantean. Entendiendo por producto: la ruta, la calidad de la infraestructura y el servicio que se ofrece.

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CAPÍTULO II: OBJETIVOS II.1 Objetivos Generales Diseñar un modelo de negocios para una empresa de turismo en motocicleta.

II.2 Objetivos Específicos 

Generar un marco contextual del tema en cuestión, incluyendo tendencias de turismo en el mundo y en Chile.



Realizar un Análisis previo del negocio de turismo en moto, incluyendo análisis de la Industria y mercado.



De acuerdo a las principales conclusiones de ese análisis, diseñar el modelo de negocios que permita a una nueva empresa de turismo, entrar a competir en este mercado. Esto mediante un plan de marketing, plan de operaciones y plan de recursos humanos.



Elaborar un Plan financiero, donde se evalúen, monetariamente, las variables críticas de este mercado para una nueva empresa de turismo en moto y concluir, si es conveniente entrar en este rubro y bajo qué condiciones.

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CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL A nivel general, el marco conceptual a utilizar en el presente trabajo de memoria, corresponde al de planes de negocio visto a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial. El plan de negocios es un conjunto de principales ítems que dan forma a la oportunidad de negocios que se quiere aprovechar. Indica cuándo, cómo y con quién se debe hacer las conexiones necesarias para, en este caso, brindar un servicio de turismo. Es muy útil su formulación ya que permite identificar y ordenar el conjunto de información que será requerida para analizar todos los aspectos de este nuevo negocio. A continuación se darán a conocer los ítems que se incluirán en este plan y los principales conceptos que se utilizarán.

III.1 Análisis de la Industria El Análisis de la Industria corresponde a un estudio detallado de las dimensiones generales que caracterizan a una determinada industria. Tendencias generales, actores del mercado y sus relaciones, competencia, etc. son alguno de los componentes que hay que analizar, en particular, cuando se requiere información para entrar a operar en un mercado. Para este caso se utilizarán conceptos del modelo de la Organización Industrial, que plantea que el entorno externo, no solo influye en las decisiones estratégicas de una organización, sino que son la principal determinante de estas. Es más, el modelo plantea, que la industria en la cual una empresa decide competir, ejerce una influencia en el desempeño bastante más fuerte que las decisiones que los administradores toman en el interior de sus organizaciones. En consecuencia, al ser la industria del turismo de intereses especiales y en particular el de turismo en moto, una industria en la cual se tiene el interés de participar, es muy relevante que se tomen en consideración las influencias que la industria actual ejerce, así como las presiones y restricciones y recursos de los que se dispone en esta industria. En particular se usará como texto guía para esta parte, la 7° edición del libro Administración estratégica, competitividad y globalización, escrito por Hitt, Ireland y Hoskisson.

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III.2 Análisis del Mercado Con esto se busca identificar quiénes son los clientes de este mercado y cuáles son sus preferencias. Ahora bien, no solo es necesario saber quiénes son, sino también cuántos hay, en relación a los perfiles que se requieren. Para esto, se usarán conceptos de Investigación de mercados, referentes a análisis cualitativo y cuantitativo.

III.3 Plan de Marketing Se detallará la forma en que se buscará satisfacer a los clientes objetivo, cuáles son los recursos de que se dispone y de qué forma se dará a conocer la empresa. En esta parte se separará el estudio en: 



Marketing estratégico, acá se utilizarán conceptos para definir el tipo de estrategia a utilizar en la empresa para mantenerse competitiva, pudiendo ser, para esta industria, la de liderazgo en costos, de diferenciación o de enfoque. Para lo cual se recurrirá las cinco estrategias de negocios escritas por Hitt, Ireland y Hoskisson en el libro Administración estratégica, competitividad y globalización. Marketing Táctico, acá los conceptos a utilizar son los vistos en los cursos de Marketing de la carrera de Ingeniería Industrial, con respecto a las 7 P’s del Marketing.

III.4 Plan de Operaciones Acá se entregará la información necesaria para identificar cómo se llevará a cabo el negocio, es decir, cómo se prestará el servicio turístico (proceso de producción) identificando capacidades de la empresa e infraestructura requerida entre otras. Se utilizarán conceptos vistos durante la carrera de Ingeniería Industrial.

III.5 Plan de Recursos Humanos Se detallará todo el equipo que conforma la empresa, sus roles principales, su formación, selección del personal, así como también la estructura organizacional de la empresa, jerarquías y responsabilidades en la empresa. Conceptos de recursos humanos y comportamiento organizacional visto en cursos de la carrera de Ingeniería Industrial.

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III.6 Plan Financiero Se entregará todo lo relacionado con los aspectos monetarios para que esta empresa entre en funcionamiento, inversiones necesarias y capacidades de la empresa, para así obtener un completo análisis de viabilidad y factibilidad. Esta sección es de vital importancia para los inversionistas (o clientes actuales para los cuales se está desarrollando esta memoria) por cuanto debe ser lo más detallada posible, incluyendo análisis de sensibilidad respectivos, posibles riesgos existentes en el mercado, flujos de caja y formas de financiamiento. Los conceptos acá utilizados son los aprendidos en los cursos de finanzas I y II de la carrera de Ingeniería Industrial.

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CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA En esta sección se responderá cómo se llevarán a cabo los distintos ítems del plan de negocios. A continuación el detalle de ésta.

IV.1 Análisis de la Industria Tal como se mencionó en el Marco conceptual, acá se utilizarán conceptos del modelo de Organización Industrial, usando como apoyo el libro escrito por Hitt, Ireland y Hoskisson, Administración estratégica, Competitividad y globalización. Lugo, para el caso de la industria de turismo en moto, se separará este estudio en Entorno General, Entorno de la Industria y Entorno de la Competencia.

IV.1.1 Entorno General

Para este caso se tomarán dos segmentos relevantes a ser considerados, Entorno económico general y Entorno tecnológico general. Ambas son variables muy relevantes a considerar en la industria del turismo ya que por un lado indica niveles generales importancia económica y por otro indica que la tecnología y sus rápidos avances han llegado a esta industria.

IV.1.2 Entorno de la Industria

Se recopilará toda la información relevante de los distintos actores que se ven involucrados en este tipo de servicios, tanto en la industria de las motos como en el turismo. Se obtendrá la información de los distintos agentes, sus relaciones entre si y las influencias que afectan para brindar este servicio. Se describirá la cadena de valor actual para esta industria y mediante las cinco “fuerzas del entorno” escritas por Hitt, Ireland y Hoskisson en su libro, se responderá lo anteriormente dicho. Estas “fuerzas” son, amenaza de nuevos entrantes, poder de proveedores, poder de compradores, sustitutos de los productos e intensidad de la rivalidad.

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IV.1.3 Entorno de la Competencia

Una vez obtenida la información anterior, se procederá a analizar la competencia y de qué manera están llevando estas relaciones, con quienes como agentes principales. Para eso se dividirá la actual competencia en 5 grupos, los cuales difieren entre sí, en la forma con que se relacionan con los distintos actores que tiene este mercado.

IV.2 Análisis del Mercado Para esto se separará este estudio en dos grande partes: en la primera, se realizara una caracterización del cliente, es decir quién es, que valora, cuáles son sus necesidades. Y en una segunda parte, un análisis estimativo del número potencial de ellos.

IV.2.1 Primera parte

Acá, se procederá a realizar un conjunto inicial de hipótesis con respecto a las características del los clientes. Para luego, analizar los resultados de las principales entrevistas que se tuvieron con actores del mercado: dueños de empresas de turismo en moto, gerentes generales de tiendas de accesorios, de talleres, de importadora de marcas de moto, etc. con el fin de evaluar estas hipótesis y validarlas, corregirlas o suprimirlas. Además se incorporarán nuevas características que en un principio no se habían considerado. Además, para adicionar a esta información, se realizaron viajes investigativos de quién realiza este trabajo de memoria, que tuvieron el objetivo principal de buscar nuevas rutas, conocer gente idónea que pudiese entregar información de éstas y verificar si existe la disposición de la gente de las localidades que se visitan, de poder realizar, junto a ellos, este tipo de turismo.

IV.2.2 Segunda parte

En esta segunda parte, se contabilizarán los potenciales turistas que tienen una empresa de turismo en moto. Para eso se analizarán las llegadas de turistas nacionales y extranjeros que reúnan ciertas características del perfil del cliente objetivo. Para el caso de los turistas nacionales, se analizará el número de viajeros, también con ciertas características, que realizan sus viajes dentro de Chile. Con esto se estimará un número potencial, tanto de turistas nacionales como extranjeros, de posibles clientes de una empresa de turismo en moto.

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IV.3 Plan de Marketing Como se dijo anteriormente, en esta sección se busca definir el tipo de servicio a ofrecer, conociendo de mejor medida al segmento al cual se quiere llegar. Para eso se desarrollarán, recurriendo a Hitt, Ireland y Hoskisson, el marketing estratégico, donde se decidirá cuál es la estrategia a seguir: de diferenciación, liderazgo en costos o de enfoque, y por otro lado, el marketing táctico, mediante el clásico modelo de las 7 P’s del marketing que incluyen: producto, precio, plaza, promoción, personas, procesos y evidencia física.

IV.4 Plan de Operaciones El plan operacional de la empresa ayuda a definir de qué manera se entrega un servicio de turismo en moto. Se determinará cuáles son los procesos clave para el correcto funcionamiento de la empresa por un lado desde su administración, es decir, las tareas y actividades que hacen que la empresa funcione y responda a los requerimientos de los clientes y también desde el punto de vista del cliente, es decir tareas que los clientes deben realizar para completar su proceso de inscripción a las rutas, pagos, horarios etc. Para eso se describirán los procesos relacionados a los clientes y también, los relacionados a la empresa.

IV.5 Plan de Recursos Humanos En esta sección se realizarán los requerimiento o perfiles necesarios de quienes formen parte de la empresa. Se crearán los cargos de tipo directivo, gerencial y de asesoría. Se designarán funciones a desarrollar y el equipo necesario para apoyar el conjunto de decisiones que este equipo directivo vaya tomando.

IV.6 Plan Financiero En esta etapa de la memoria, se reunirán todos los datos analizados anteriormente en las distintas etapas y se procederá a proponer valores monetarios para así poder evaluar financieramente el proyecto en su totalidad. Para eso se procederá a elaborar un completo flujo de caja el cual se compondrá de las siguientes etapas:

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IV.6.1 Demanda e Ingresos

De acuerdo al mercado potencial obtenido, se procederá a estimar la demanda meta a satisfacer, es decir, se estimará el número de clientes a atender en un período dado, tomando también en consideración el número de clientes atendidos por la competencia que ofrezcan servicios o rutas similares. Luego se procederá a calcular los ingresos esperados por concepto de servicio entregado de acuerdo a los precios que se fijaron de las distintas rutas ofrecidas.

IV.6.2 Costos y Capital de trabajo

Se procederá a evaluar los costos tanto fijos como variables que es necesario incurrir para entregar el servicio requerido. También se hará un estimado del capital de trabajo necesario para mantener a la empresa funcionando.

IV.6.3 Horizonte de evaluación y tasa de descuento

En esta etapa se decidirán tanto la tasa de descuento obtenida para el proyecto (descuento de los flujos futuros) como el horizonte de evaluación. Para esto se compararán proyectos turísticos similares que entreguen el mismo o parecido riesgo, para así incorporar al flujo de caja las implicancias del mercado nacional del turismo.

IV.6.4 Confección y análisis del flujo de caja

Esta etapa es la reunión de todos los datos anteriormente descritos, que conforman el flujo final de caja del proyecto. Se realizará en el software Microsoft Excel la planilla con el flujo final de tipo mensual para el horizonte de evaluación descrito en la parte anterior. Mediante el indicador VAN (valor actual neto) se indicará la medida de viabilidad del proyecto en conjunto de un análisis que incluye sensibilidades de las principales variables, escenarios favorables y desfavorables, para así analizar de mejor manera la situación final del proyecto completo.

IV.6.5 Financiamiento

En esta etapa y luego de obtener los flujos finales de caja del proyecto de la empresa de turismo en moto, se procederá a evaluar posibles financiamientos, ya sea externos, como internos (por parte de los dos inversionistas que se comentaron al inicio del presente informe), la estructura de deuda adquirida y el patrimonio de la empresa. 17

CAPÍTULO V: MARCO CONTEXTUAL V.1 Turismo en la actualidad Partiendo por un análisis y tendencias a nivel mundial del turismo, se puede apreciar el crecimiento sostenido que esta industria ha obtenido en los últimos años, medido como número de llegadas de turistas internacionales, confirmando de cierta forma el interés de la gente por viajar y recorrer el mundo. No obstante, este crecimiento no ha sido uniforme principalmente por la contingencia mundial, expresada en guerras (medio oriente), depresión económica mundial (crisis subprime) y más recientemente la crisis Europea. Sin embargo ya para el 2010, aún con secuelas de las crisis anteriores, las cifras de crecimiento tuvieron un repunte significativo llegando a haber un crecimiento de llegadas internacionales de 6,6% con respecto al año anterior5. De acuerdo a la Organización mundial del turismo (http://unwto.org), este incremento de 877 a 935 millones de llegadas se debe principalmente al desarrollo de mega eventos como los Juegos Olímpicos de Invierno en Canadá, la Expo Shangai en China, la Copa Mundial de la FIFA en Sudáfrica y los Juegos de la Commonwealth de la India, entre otros. Dentro de las distribuciones de estas llegadas sigue siendo Europa la que se lleva la mayor parte y África la menor, aunque Europa ha estado marcada por cifras decrecientes del número de llegadas, no así las Américas (Norte, Centro y Sud –América) quienes en 2007 solo poseían un 12% de esta distribución en comparación con 16,2% para el 2010. A continuación se mostrará un resumen con la tendencia de llegadas internacionales desde el 2006 hasta el 2010.

Figura 1: Actividad turística mundial (en millones de llegadas de turistas)

960 940

935 924

920 900

Llegadas de turistas internacionales

898

880

Lineal (Llegadas de turistas internacionales)

877

860 840

Tasa media anual de incremento de llegadas de turistas internacionales

846

820

2,63%

800 2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR

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Anuario de turismo 2010 elaborado por SERNATUR

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Para el caso de Chile se puede observar tendencias al alza en lo que respecta a ingreso de turistas de nacionalidad extranjera y a divisas generados por el gasto de estos turistas en nuestro país. Según la Jefatura Nacional de Extranjería y Policía Internacional, durante el año 2010 ingresaron al país un poco menos de 3 millones de turistas extranjeros, una cifra superior en un 0,6% a la del año anterior, obteniendo ingresos por US $2.039,8 millones, representando también un incremento del 3,13% con respecto al 2009. Esta cifra representa un 3,23% del PIB nacional, superando en un 31,8% a los ingresos de exportaciones de vino, en un 9,8% a los productos forestales, muebles y madera, y en un 1,8% a las exportaciones de salmón y trucha. Es superado por los ingresos de exportaciones de cobre, celulosa y sector frutícola. Esto nos da cuenta de la importancia relativa que el sector o industria del turismo en general tiene para nuestro país, por lo que se desprende que es de suma relevancia poder desarrollar un mercado moderno y con un alto énfasis en la tecnología y calidad del servicio, ofreciendo una alta gama de posibilidades a los turistas para así poder competir, no solo con mercados turísticos latinoamericanos, sino también mundiales, para así posicionar a Chile como país turístico tanto por sus bellezas naturales y riqueza cultural, como también por la manera de gestionar y brindar productos y servicios de turismo. A continuación se mostrará un resumen con los datos mostrados anteriormente.

Figura 2: Llegada de turistas extranjeros a Chile 2850000 2800000

2749913

2750000

2766007

2698659

2700000

Lineal (Llegada de turistas extranjeros a Chile)

2650000 2600000

Tasa media anual de incremento de llegadas de turistas extranjeros a Chile

2550000 2500000

Llegada de turistas extranjeros a Chile

2506756

2450000

3,37%

2400000 2350000 2007

2008

2009

2010

Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR

19

Figura 3: Divisas por ingreso de turistas extranjeros a Chile (en millones de US) 2100 2050

2030,5

2039,8

2000 1950

1977,8

1900

1850

Tasa media anual de incremento de ingresos por turisas extranjeros enChile

1800 1750

Divisas por ingresos de turistas extranjeros a Chile Lineal (Divisas por ingresos de turistas extranjeros a Chile)

1803,7

4,37%

1700 1650 2007

2008

2009

2010

Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR

En todas las tendencias mostradas anteriormente, tanto a nivel nacional como mundial, se observa el efecto negativo que las crisis o contingencias mundiales reflejan en las actividades de turismo. No obstante ello, en los últimos años se puede apreciar tendencias positivas, tanto en el movimiento de turistas en el mundo, como en las divisas que generan estos en Chile. En ese sentido, la globalización y mejoramiento de tecnologías de los medios de comunicación han fomentado el turismo y dado a conocer rincones que de otra forma no sería posible de conocer6. Los medios de comunicación como internet, televisión satelital o telefonía móvil entre otros han ayudado a que el turismo se masifique y personas de todo el mundo estén al tanto de las atracciones turísticas de países que, en más de una ocasión, pueden estar “del otro lado del mundo”. Esto ha generado un gran número de oferta turística y por tanto una alta competitividad entre países “turísticos”. En consecuencia se podría inferir que es necesario desarrollar industrias de turismo diferenciadoras, donde se ponga el foco en agregar valor, por ejemplo, en la calidad del servicio. Y justamente hoy en día las exigencias de los turistas son cada vez más altas y la personalización del propio servicio que se brinda es clave 7, donde además existe una tendencia por las actividades que brinden experiencias nuevas y extremas a turistas y que se centren en la generación de mayor valor.

6

Del documento “Motivaciones y exigencias de un turista al elegir un centro vacacional” de la Facultad de Diseño y Comunicación de la Universidad de Palermo. Artículo de diciembre del 2009. 7 Artículo del diario Pyme del 21 de enero de 2010. www.diariopyme.com

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Lo dicho anteriormente es característico del llamado Turismo de Intereses Especiales o turismo de nicho, que hace referencia justamente a las actividades turísticas con valor agregado. A continuación se presenta una descripción de este tipo de turismo.

V.2 Turismo de Intereses Especiales: Una Industria en constante crecimiento Como se dijo anteriormente avances en tecnología y medios de comunicación han favorecido el desarrollo del turismo masivo a nivel mundial, turismo para masas por el cual el servicio es estándar, orientado a satisfacer necesidades grupales o de comunidades sin mayor sofisticación. Sin embargo las tendencias en esta materia han variado. Hoy en día el turista se ha vuelto sofisticado y está en una constante búsqueda de productos turísticos de su interés particular. Intereses especiales, que a su vez agrupa el turismo especializado-científico, el educativo, rural, de aventura y el ecoturismo entre otros, que constituyen una oportunidad interesante para zonas o regiones que presentan un potencial dada su biodiversidad, riqueza geo territorial y variedad de manifestaciones humanas8. Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), este subsector reporta ingresos por US$ 19.500 millones al año a nivel mundial y aumenta a un ritmo de un 30% anual. Se estima, además, que solo el mercado para Turismo de Intereses Especiales moviliza alrededor de 60 millones de personas en el mundo 9. Para el caso de Chile, según SERNATUR, hoy en día, este tipo de actividades atrae al 70% de los extranjeros que ingresan al país10, por lo que es muy relevante que además de proteger el territorio, se focalice el esfuerzo en la calidad de los servicios que se ofrecen y la forma en que se trata al viajero 11. En esta misma línea, Chile ha realizado actividades que van en pro del desarrollo de este particular y creciente tipo de turismo, como es la creación de un clúster de Turismo de Intereses Especiales, que es una alianza público privado que pretende fomentar la llegada de más turistas extranjeros con este interés. Éste clúster agrupa a todas las entidades que realizan actividades ligadas al sector del turismo de intereses especiales (TIE) en el país, ya sea directamente relacionadas con los servicios turísticos, como también todos aquellos que, de una u otra forma, conforman y dan importancia a la cadena de valor del mismo. En Chile, el Turismo de Intereses Especiales ha adquirido una notable importancia en los últimos años dada su alta estadía y gasto asociado. Se estima además que crece a un ritmo del 15% anual, siendo notablemente mayor que al del turismo masivo (un 4% para el 2006) 12. Con la materialización de este clúster se unieron los esfuerzos de ministerios como el de Economía, Bienes Nacionales y Obras Públicas que tiene como objetivo mejorar las condiciones de los accesos a los distintos polos turísticos propicios para este fin, como son: Desierto de Atacama, Altiplano de Tarapacá, 8

Maria Luisa Rendón, profesora diplomado “Turismo intereses especiales” Instituto Latinoamericano de ciencias (2008) 9 En un Citado del diplomado de “Turismo de intereses especiales” Instituto Latinoamericano de ciencias (2008) 10 Artículo del diario Pyme del 21 de enero de 2010. www.diariopyme.com 11 Entrevista hecha el 2010 a Oscar Santelices quien era director SERNATUR para esa fecha. 12 http://www.corfo.cl/clusters/cluster_turismo_de_intereses_especiales artículo de Corfo publicado el 2007.

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Isla de Pascua, valles centrales, cordillera de la región de la Araucanía, Patagonia y la zona Antártica entre otras. Esta iniciativa, en conjunto con la creación de una Subsecretaría de Turismo (que inició sus operaciones en Enero del 2010), demuestra que existen intenciones de fomentar y desarrollar este tipo de turismo en Chile, para así capitalizar esta tendencia mundial por ofrecer turismo de intereses especiales que garantice crecimiento, rentabilidad y sustentabilidad. A continuación se describirá un tipo de Turismo de Intereses Especiales: Turismo Aventura.

V.3 Turismo Aventura: Viaje en Moto Como se mencionó anteriormente, el turismo de intereses especiales agrupa varios intereses diferentes que a través de los años han ganado popularidad en la industria del turismo. Uno de estos es el Turismo Aventura, que se define como “Un amplio espectro de actividades turísticas al aire libre, que se comercializan por lo general y que suponen una interacción con el ambiente natural lejos del hogar del participante y que contiene elementos de riesgos donde el participante, el escenario y el manejo de la experiencia del participante influencian en el desenlace”13. En la actualidad el turismo de aventura se ha convertido en uno de los segmentos del mercado de turismo de crecimiento más rápido y ha aumentado su alcance y atractivo en el turismo y viaje internacional14. A continuación una tabla con la oferta de actividades de turismo aventura más comunes.

13

Travel Industry Dictionary http://www.travel-industry-dictionary.com/ Heidi H. Sung, Investigadora y ayudante de cátedra del departamento de restaurante, hotel, institucional y dirección de turismo de la Universidad de Purdue. Año 2000 http://www.turismoaventura.com/comunidad/contenidos/defTA/index.shtml 14

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Figura 4: Oferta de actividades de turismo aventura más comunes

Fuente: www.turismoaventura.com

En este contexto, uno de los deportes aventura es el turismo en motocicleta. Este requiere habilidades de manejo especiales y por supuesto un gusto particular por las motos. Se viaja en moto buscando por un lado la sensación de libertad y protagonismo de la experiencia, además de exploración y descubrimiento de rincones poco explotados. No es un turismo donde se busca correr a grandes velocidades o hacer acrobacias y saltos en moto, se busca estar en contacto con la ruta, con el paisaje, con la naturaleza y con la cultura característica de los poblados y ciudades que se visitan. Este es un turismo que se practica en todo el mundo, existen muchas empresas turísticas que ofrecen este servicio y varían desde las rutas que se ofrecen para recorrer hasta en la manera en que se relacionan con sus proveedores y clientes. En Anexos 1 (pág. 108) se presentarán algunas fotos de grupos de turistas que han tomado el tour en moto por variados lugares del mundo. (Estas fotos son tomadas por las propias empresas que desarrollan estos tours). Para el caso de Chile, hay algunas empresas que ofrecen este servicio. Se caracterizan, en general, por ofrecer rutas más bien populares (sitios más visitados y recurrentes por extranjeros y turismo interno, como por ejemplo: San Pedro de Atacama en el norte de Chile o la Patagonia en el sur del territorio nacional) manteniendo entre las empresas un servicio más bien similar, que varía de acuerdo a las características del paquete tomado: Los días que dura el tour, el precio, la infraestructura ofrecida, seguros, etc. (De todas formas en los apartados posteriores se desarrollará un análisis en profundidad de la competencia y sus relaciones, sus características principales y los distintos modelos de negocio que emplean).

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V.4 Descripción y justificación del proyecto La información recabada en un comienzo de este informe ayuda a identificar cuando una Industria es atractiva y cuando no. Las tendencias muestran que en lo que a turismo se refiere, el movimiento turístico a nivel mundial no cesará y serán muchos millones de dólares los que estarán en juego. Chile no es ajeno a esa realidad. Gracias a su gran biodiversidad y multiculturalidad es que es posible pensar que, a pesar que es probable que falte mucho desarrollo en la industria turística nacional, hay espacio para competir y ofrecer a los turistas algo que los haga vivir una experiencia inolvidable. Es por eso que lo que se busca con este informe de memoria es analizar si esta es una industria en la que vale la pena entrar y diseñar un modelo que permita desarrollar oferta turística. En ese contexto el Turismo de Intereses Especiales es un tipo de turismo que crece muy rápido y requiere, casi por obligación, capacidad para poder entregar servicios especiales. No es solo la idea de atender bien, es poseer una estructura que permita a una organización turística responder a los requerimientos reales que tiene un turista que paga por un servicio diferenciador, ya sea por los lugares que visita o por las actividades que realiza en ellos. En consecuencia, hay que desarrollar un mix de productos que respondan a esos requerimientos, teniendo en cuenta las actuales capacidades de la industria turística local, la infraestructura necesaria y por supuesto, las personas idóneas que le darán vida a este tipo de organización. Dicho lo anterior, no solo es muy necesario conocer y entender al turista motoquero, sino comprender las capacidades de la Industria nacional, analizar a la competencia y caracterizar el entorno en el que un operador turístico se desenvuelve. Todo esto para poder diseñar un modelo de negocios que permita entregar un servicio diferenciador garantizando crecimiento, rentabilidad y sustentabilidad, en el marco de lo que se llama Turismo de Intereses Especiales. En este informe también se pretende evaluar la factibilidad financiera de emprender en este rubro mediante la creación de una empresa/operador turístico en conjunto con dos socios inversionistas externos a este trabajo de memoria. Para esos efectos, es que se elaborará un plan de negocios, analizando la industria, el mercado, las acciones de marketing necesarias, las personas y sus roles que serán requeridos para la organización, un plan de operaciones y un plan financiero para luego concluir y decidir con respecto a la formación de esta empresa. A continuación se darán a conocer los objetivos que son necesarios para responder lo dicho anteriormente en este informe.

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CAPÍTULO VI: ANÁLISIS PREVIO VI.1Análisis de la Industria Tal como se mencionó anteriormente en el apartado II.1 Marco Conceptual, para el estudio del Análisis de la Industria, el modelo de la Organización Industrial propone que el entorno externo de una organización es la principal determinante de las acciones estratégicas de ésta y ayuda a identificar si una industria es o no atractiva y competir con éxito en ella. Los sucesos políticos importantes, la fuerza de las economías de distintas naciones y el surgimiento de nuevas tecnologías son solo algunos ejemplos de circunstancias del entorno externo que afectan de alguna manera a las empresas de todo el mundo 15. En ese contexto, los cambios tecnológicos y el crecimiento continuo de las capacidades para recabar y procesar información exigen acciones y respuestas más oportunas y efectivas para competir 16. En consecuencia, es vital para el desarrollo de este proyecto de memoria poder recabar la suficiente información y hacer un análisis profundo de la industria turística, entendiendo el entorno general en la cual conviven los operadores turísticos, los factores y condiciones que influyen en la rentabilidad de una empresa que opera dentro de ella y cuáles son la dinámica de las acciones, las respuestas y las intenciones de la competencia. Para tales objetivos, se separará este análisis en tres apartados:   

Entorno General Entorno de la Industria Entorno de la Competencia

VI.1.1 Entorno General El entorno general está compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad que influyen en una industria y en las empresas que la integran. Las empresas no tienen el control directo sobre estas dimensiones, por lo tanto, su éxito dependerá de que recaben la información que necesitan de acuerdo al tipo de industria que se quiera analizar. Para este caso y debido a la directa relación con la contingencia económica y los constantes cambios que internet y las tecnologías de información provocan en la industria turística, se tomarán en cuenta las dimensiones económicas y tecnológicas generales de la industria del turismo.17

15

Página 36 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson. R. E. Hoskisson “Explaining the clustering of international expansion moves: A critical test in the U.S. telecommunications industry”. 17 Estas dimensiones son elaboradas de acuerdo al capítulo 2 del libro “Administración Estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson. 16

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VI.1.1.1 Entorno Económico general

Si comenzamos analizando una de las variables económicas relevantes para esta industria, como lo es el nivel de inversión turística nacional, se puede encontrar que hubo una leve disminución en los años anteriores principalmente por la crisis económica que afectó a todo el mundo. Según un catastro de inversión turística realizado por la Cámara Nacional de Comercio (CNC), Servicios y Turismo de Chile, a diciembre del 2009 se contabilizó una inversión de USD $ 2.395 millones, lo que muestra una disminución del 1,7% con respecto a diciembre del 2008 y del 9,6% respecto de Junio del mismo año. Como se dijo, en este resultado influyó la contracción de la actividad económica y las inciertas perspectivas respecto de su evolución, ello significó un menor número de iniciativas nuevas en el sector y un mayor desfase en las distintas etapas de los proyectos, notándose un avance más lento en la materialización de los mismos. No obstante, que a distinto ritmo y considerando las complejas condiciones económicas de esos años, ya para el año 2011 ha existido un flujo interesante de nuevos proyectos que se han ido incorporando al catastro sectorial, a la vez que se mantienen los programas de desarrollo a mediano y largo plazo que se materializan por etapas, como son los de tipo resort, complejos turísticos o proyectos inmobiliarios de segunda vivienda. Ahora bien, las perspectivas económicas relativamente más favorables que se han venido observando desde la última parte del año 2010, sustentadas en un escenario externo que tiende a mostrarse más positivo y consiguientes mejores expectativas en el ámbito interno, debieran activar en 2012 la inversión global y sectorial18. Sin embargo a juicio de esta Federación Gremial, no hay que olvidar que hay situaciones que preocupan al sector turismo en puntos importantes aún por definir en este ámbito, como lo es la inversión en la promoción turística de Chile. Con respecto a esto último, la fundación Imagen de Chile en un artículo del 27 de Enero del 2012, afirma que mediante la firma del Ministro de Relaciones Exteriores, Alfredo Moreno y el Ministro de Economía, Fomento y Turismo, Pablo Longueria, se formaliza la creación de dos nuevos consejos consultivos integrados por representantes del sector público y privado, que asesorarán a la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon) y ProChile en la promoción del país. Un primer consejo atraerá inversión extranjera a Chile y la segunda instancia, trabajará en la promoción y posicionamiento de las exportaciones chilenas de bienes industriales y servicios. Si bien es cierto estos consejos consultivos no promocionan directamente el turismo nacional, si lo hacen de manera indirecta, ya que ambas tareas ayudan a potenciar la imagen global que se tiene de Chile y, según el Departamento de Comunicaciones de ProChile, “la imagen internacional es un factor relevante en la competitividad de un país. Potencia y complementa todas las iniciativas y actividades que apuntan a fomentar la inserción internacional; asimismo, contribuye a posicionar productos de un país en los mercados mundiales, a generar interés por visitarlo y a atraer inversiones”19. Dicho lo anterior, según la CNC, la política de posicionar a Chile como un destino de turismo, destacando las alternativas que ofrecen las distintas regiones, y considerando además 18 19

Del mismo catastro de inversión Turística realizado por la CNC. http://www.prochile.cl/noticias/noticia.php?sec=5612

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que el desarrollo turístico tiende a potenciar las actividades económicas regionales, llevan a estimar que a medida que se recupere la economía mundial e interna, se crearán nuevos proyectos destinados a extender y ampliar la infraestructura turística en zonas que cuentan con productos atractivos para interesar a los turistas tanto nacionales como extranjeros, lo que debiera traducirse en un incremento de la inversión en turismo. Por ello, para que exista un incremento continuo en los proyectos de inversiones, el país debe mantener la estabilidad, seguridad económica, protección del medio ambiente y transparencia en las reglas, para continuar con los procesos de inversión y expansión sectorial20.

VI.1.1.2 Entorno Tecnológico general Ante la velocidad del cambio tecnológico es vital que las empresas de una industria en particular, estudien a conciencia este aspecto. El hallazgo de que aquellas que adoptan primero la nueva tecnología muchas veces logran tener una participación mayor del mercado, hace que los esfuerzos se centren en identificar sustitutos potenciales para las tecnologías que se están utilizando en el presente, así como para detectar nuevas emergentes que puedan dar a las empresas ventajas competitivas. Dicho esto, la Industria del Turismo es una de las más grandes a nivel mundial generando cerca de 260 millones de empleos y generando una importante contribución al producto interno bruto de muchos países. Es por eso que Internet y las Tecnologías de Información han jugado un papel fundamental como medio para mejorar la eficiencia de las organizaciones y la entrega del servicio en una industria de estas dimensiones. Esto principalmente por dos razones: el turismo es una actividad interterritorial que promociona y comercializa actividades ofrecidas lejos del lugar donde se encuentra el cliente y, por otro lado, al formar parte de una industria que involucra ocio y entretenimiento, necesita medios de promoción basados en medios audiovisuales que resulten atractivos21. Sin duda alguna, en la actualidad ninguna otra tecnología de información impacta tanto al sector turismo como lo hace Internet, el cual ha cambiado los esquemas de comercio y de competencia mundiales. La Reunión de Expertos en Comercio Electrónico y Turismo de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, ya para el año 2000, establecían que el sector del turismo estaba aprendiendo rápidamente que Internet podía satisfacer mucho mejor que cualquier otra tecnología actual la necesidad de los usuarios de recibir información de calidad que sea confiable 22. Más que ningún otro medio, Internet permite a la gente encontrar información con rapidez y exactitud sobre cualquier destino o actividad de esparcimiento que le interesa. Los consumidores esperan obtener gracias a Internet información instantánea y, cada vez más, la posibilidad de utilizar la red para concebir o adaptar a su conveniencia el producto turístico que buscan y pagarlo en línea. En ese sentido es de vital importancia para los países en vías de desarrollo y que quieran convertirse en países turísticos, no solo adoptar tecnologías que les permitan la comercialización 20

Del artículo “Recorriendo Chile” de Chile.com, http://www.chile.com/secciones/ver_seccion.php?id=77301 David Martín Valles. "Las tecnologías de información y el Turismo". http://congresos.turhoreca.com/ff/articulos_texto.asp?idEve=43&idarticulo=5 (13 de Mayo de 2004). 22 http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml 21

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electrónica de sistemas de reservaciones en línea, ventas de boletos por Internet, sistemas de minería de datos para conocer las necesidades de los clientes, entre otros, sino también el de contar con gente familiarizada con la tecnología que sea capaz de ver todo su potencial y pueda explotarlas para lograr los mayores beneficios posibles para la empresa. Cada día será más importante que las organizaciones turísticas cuenten con gente con habilidades para manejar y asimilar la gran cantidad de información que se genera y la pueda utilizar adecuadamente en el proceso de toma de decisiones23. Un ejemplo de esto es lo que Peter Murphy, uno de los creadores de la Bicicleta Verde 24, declara en una entrevista realizada para este trabajo de memoria, en relación al uso de la tecnología para contactar y ser contactados por sus clientes. Peter declara que hoy en día el 80% de su clientela es gracias a la recomendación que otros clientes hacen, reservando vía su página web los tours que quieren tomar, incluso antes de viajar. Para eso, cuenta Peter, ha sido crucial entender muy bien el funcionamiento de una página web, tanto por el grado de simpleza requerido por los turistas, como por el proceso de reservas on-line que este portal debe tener, teniendo en cuenta que es algo que no solo los directores deben aprender, sino toda la gente que trabaja con ellos. En ese sentido, relata Peter, en Chile hay mucho por hacer. En general las tecnologías son aplicadas con mayor velocidad y escala por compañías aéreas, cadenas de hoteles y restaurantes, sin embargo, pequeños tour operadores o incluso agencias de viaje reconocidas tienen páginas web muy poco entendibles, sistemas de reservas on-line que no inspiran confianza o incluso responden su correspondencia digital con retrasos de más de 24 horas. Esto último es algo que confirma Roberto Baum, gerente general y creador de Motoaventura 25 en una entrevista para este trabajo de memoria, quién confiesa que luego de muchos reclamos de turistas, en su mayoría extranjeros, por lo confusa y poco amigable de su página web, entendió que debía invertir en una persona que se encargara del diseño y sistema de reservas de su empresa. En general las opiniones sobre la infraestructura y servicio que los turistas recibían eran positivas en contraste con lo que percibían de su portal web. Roberto también declara la suma importancia de contestar los correos de posibles clientes con un retraso de no más de 6 horas (En la Bicicleta Verde lo hacen con no más de 2 a 3 horas de retraso).

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"El comercio electrónico y el turismo: nuevas perspectivas y retos para los países en desarrollo". http://banners.noticiasdot.com/termometro/boletines/docs/ecommerce/turismo/varios/2000/turismo_comercio_ elect_y_turismo.pdf (13 de Mayo de 2004). 24 http://www.labicicletaverde.com/ Ofrecen tours por Santiago de Chile en bicicleta, además de tours temáticos como la ruta del vino, Santiago de noche y caminatas. 25 http://www.motoaventura.cl Empresa chilena que ofrece tours en moto a distintas partes de Sudamérica, tienda de accesorios de moto y taller especializado BMW.

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VI.1.1.3 Conclusiones Entorno General

Para concluir este análisis del entorno general, se puede apreciar que existe un apoyo institucional en Chile que intenta fomentar la industria turística nacional en pro de generar mejor imagen global de este país, atraer inversión y promover el turismo interno y receptivo, esto mediante por ejemplo la Fundación Imagen de Chile, SERNATUR, Chiletravel y el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. Es claro que Chile es un país en vías de desarrollo y es probable que falte mucho por observar una industria turística como la Norteamericana o la Europea; sin embargo, en la medida en que se incorpore tecnología de punta, no solo en lo referente a las operaciones, sino también en la entrega del servicio, es posible pensar en una industria diferenciadora y que de valor a sus turistas. Esto adicionado a buenas tasas de inversión en proyectos nuevos, financiamiento a emprendimientos turísticos y por supuesto a una estrategia de promoción de Chile confirmaría, de alguna manera, las intenciones a nivel país de hacer crecer esta industria. Pero no todo es aplicación de tecnologías y más dinero invertido en esta industria. Tal como dice Peter Murphy en su entrevista, “…la cultura de un país se ve reflejado en la manera de hacer y desarrollar su turismo…”, por lo que también en la medida en que los chilenos impriman su cultura y tradiciones más características en los servicios que se brindan, más original y única se convierte su industria, porque no todo es “…venir y recorrer rutas y alrededores distintos…”, como dice Ricky Godoy, instructor oficial BMW Alemania y Gerente General de South moto Adventures” en su entrevista realizada para este trabajo de memoria, sino también “…absorber de otras culturas, distintas maneras de vivir la vida, que hacen que finalmente uno cambie después de vivir esa experiencia…”. Y en cierta medida, turismo no solo son cadenas de Hoteles, industrias Aéreas y Restaurantes lujosos, turismo es todo eso más su gente: su vida, historia y todo lo que tengan que decir y entregar. En ese contexto Chile si posee lo necesario para capitalizar los recursos turísticos de los que goza y poder denominarse a sí mismo: Chile país turístico.

VI.1.2 Entorno de la Industria Un sector industrial está compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos similares. Y cuando estas empresas compiten, las decisiones estratégicas que toman, influyen directamente en las restantes empresas del mismo sector 26. Sin embargo, estas estrategias que tienen que diseñar e implementar las empresas, las eligen no solo por la influencia de la competencia, sino también, de acuerdo a las características que tiene el sector industrial. En ese contexto, para la industria turística nacional, en particular las empresas que ofrecen turismo en moto, es conveniente primero analizar, de manera general, cual es la cadena de valor de una empresa tour operadora en el escenario nacional, para así entender las relaciones que existen, desde los proveedores hasta el consumidor final. Todo esto para luego analizar la naturaleza global e intensidad de la competencia en esta industria y su potencial para las 26

Página 51 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson

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utilidades, en función de las cinco fuerzas de la competencia, que se describieron en el apartado II.2 Metodología. La cadena de valor de una industria, como se dijo anteriormente, se refiere al análisis de la economía de una industria, partiendo de los proveedores hasta los consumidores finales y tiene por objetivo final, determinar qué parte del valor total producido por la industria se queda en cada uno de los eslabones o distintos negocios que forman esta cadena 27. A continuación se presenta un esquema gráfico de la cadena de valor considerada para esta industria, los proveedores, sustitutos de los servicios turísticos en moto, empresas competidoras de este tipo de turismo y los consumidores finales.

Figura 5: Cadena de Valor para un Tour Operador de servicios turísticos en moto.

Fuente: Elaboración propia.

Como se muestra en la figura 9, en la cadena de valor para una empresa tour operadora de servicios turísticos en moto, se pueden identificar: Proveedores, que son principalmente dos: los encargados de abastecer a estas empresas de accesorios y equipamiento para viaje en moto (tanto accesorios para la moto como para el piloto) y los encargados de abastecer del recurso clave: las motos.

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http://es.pdfcoke.com/doc/33291176/Cadena-de-Valor-de-La-Industria Scribd es un portal digital de publicación y lectura social gratuita. Escrito en 2004.

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Productos sustitutos, que son todas las empresas que ofrecen servicios turísticos con enfoque en deporte aventura, en el marco de lo que se define como Turismo de Intereses Especiales. Competencia, que corresponde a todos los tour operadores que ofrecen el servicio de tour en moto. Consumidores finales, que son todos los turistas, nacionales y extranjeros que toman con un tour operador el servicio de recorridos en moto.

Ahora bien, para determinar qué parte del valor total producido por la industria, se queda en cada uno de los eslabones que forman esta cadena, se analizará las cinco fuerzas de la competencia, pudiendo además con esto, medir la intensidad de la competencia en esta industria y su potencial para las utilidades. Tal como se describió en el apartado II.2 Metodología, las cinco fuerzas de la competencia expande el terreno del análisis de la competencia. Para analizar el entorno de la competencia, no basta solo con analizar las empresas con las que se sostiene una rivalidad directa, sino que se debe buscar en un ámbito más amplio para poder identificar a los competidores actuales y potenciales, así como a los clientes potenciales y a las empresas que los atienden28. Por ejemplo puede darse el caso que los proveedores de una industria puedan ser competidores de una empresa mediante la integración hacia adelante (ver figura 9 Cadena de Valor) o el mismo caso para los consumidores integrándose hacia atrás. En ese sentido las cinco fuerzas de la competencia descritas como Amenaza de nuevos entrantes, Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los consumidores, Amenaza de productos sustitutos e Intensidad de la rivalidad de los competidores, ayudan a identificar, para este caso particular, en la industria del turismo en moto, ese tipo de relaciones comentadas anteriormente.

VI.1.2.1 Amenaza de nuevos entrantes

La identificación de nuevas empresas entrantes es importante porque éstas pueden significar una amenaza para la participación de mercado que tienen los competidores existentes. Y la facilidad con que entran o no, depende de dos factores: Las barreras a la entrada en esta industria y las represalias que se esperan de las empresas que ya existen. Con respecto a las barreras a la entrada, existen varias que pudiesen llegar a ser significativas, en particular, para el turismo en moto. Barreras a la entrada: Una tipo de barrera a la entrada, son los requerimientos de capital. Para el caso de desarrollar turismo en moto, estos requerimientos son bastante altos. Hay que considerar que el servicio, en principio, abastece a los turistas de motos para realizar sus recorridos escogidos, así 28

Página 53 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson.

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como también de accesorios para el equipaje, implementación para el piloto y un jeep o camioneta de apoyo. De hecho, según John Wells, gerente general de South America motorbike tours (empresa dedicada a brindar recorridos en moto en Sudamérica), en su entrevista para este trabajo de memoria, comenta que gastar en diez motos BMW y una camioneta FORD F-150 4X4 LARIAT no fue del todo sencillo. “…había que gastar muchos ahorros de mucho tiempo de trabajo y endeudarse con bancos, apostando a que todo ese esfuerzo valiera la pena…”. (En moneda nacional, diez motos BMW y una camioneta FORD F-150 cuestan alrededor de $120.000.000). Sin embargo, el no poseer un capital alto al comenzar, no es del todo negativo. Existen muchas alternativas para comenzar con una empresa de este tipo, por ejemplo: subarrendando las motos o incluso, ofreciendo los recorridos a turistas con motos propias. Según Eduardo Marti, co-fundador de Adventure moto South America (empresa dedicada a brindar recorridos en moto por las costas chilenas), en su entrevista para esta memoria, comenta que el hecho de ofrecer rutas a turistas con motos propias, “…ayuda al piloto dueño de una moto que no sabe y no tiene tiempo de diseñar su propia ruta…”, además de “...traspasar la preocupación del mantenimiento y estado de las motos a los propios dueños de estas…”. Ahora bien, Eduardo confiesa que, debido a lo anterior, “…los márgenes que se manejan no son muy altos y para el caso de subarrendar las motos (por ejemplo cuando llegan extranjeros que quieren un paseo), lo que les puedo recargar por tener que subarrendar las motos yo, tampoco es mucho…” Y es justamente lo que John Wells comenta también en su entrevista “…invertí para ganar dinero haciendo lo que me gusta, creo que los turistas y pilotos que han hecho el tour conmigo valoran que les tengo todo preparado, incluso las mejores motos y las mejores comodidades, de ahí es el precio que me pagan…”. Para concluir, los requerimientos de capital pueden ser una barrera de entrada importante, siempre y cuando se decida entrar a competir con las empresas con altos niveles de inversión (llamando así a las que por lo menos cuentan con infraestructura similar a South America motorbike tours). Hay que considerar adicionalmente, que una vez que se decide por comprar las motos, éstas no solamente son usadas para los tours guiados (paquetes turísticos), sino también se ofrecen para arriendo, lo que favorece la entrada de recursos (utilizando capacidad instalada). Otra de las barreras a la entrada que podrían ser significativas son la diferenciación de los productos. Se podría suponer en principio que con el transcurso del tiempo los clientes llegan a pensar que el producto de una empresa en particular, es único. Y esto por el servicio que se brinda, las campañas de publicidad o que la empresa es la primera en comercializarlo29. Sin embargo para el caso del turismo en moto, el producto que se entrega está lejos de ser diferente al resto de la competencia. Si bien es cierto, las empresas de este rubro se diferencian por el nivel de infraestructura que poseen (como se vio en los párrafos anteriores), no se diferencian en lo que ofrecen, y la lealtad de los clientes hacia estas empresas se expresa más bien por el costo que significa probar un operador distinto, con el riesgo de invertir tiempo (mayormente de vacaciones) y no quedar satisfecho con el producto. Esto último es confirmado por María Elena Salinas, gerente de operaciones de Motouring (tienda de accesorios para viaje en moto), en una de las entrevistas para este trabajo de memoria, cuando relata que “…por eso es tan importante 29

Página 55 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson

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para las empresas que en Chile ofrecen el servicio, que un turista, ojalá extranjero, pruebe por primera vez el tour, porque en general, si les gusta, vuelven y con más gente…”. Según Roberto Baum (gerente general de Motoaventura), el número de clientes que viajan por segunda o más veces con él, por ejemplo en verano, es alrededor de un 30% (él lleva 10 años operando desde Chile viajes principalmente a toda Sudamérica). En ese sentido, se podría inferir que el hecho que la industria no ofrezca un producto diferenciador, es una gran oportunidad para una empresa entrante. Buscar crear lealtad por medio de la singularidad de lo ofrecido, podría ser una ventaja competitiva y así ganar buena porción del mercado. Sin embargo, no hay que adelantarse en afirmar aquello. Es posible también, que el hecho de no ofrecer diferencias en el producto, sea justamente porque los clientes no requieran mayor diferenciación o incluso no saben que la necesitan. En principio, la diferenciación de los productos no implica mayores barreras a la entrada, ya que para una empresa entrante, es fácil copiar el servicio que se brinda. Y la diferenciación en el servicio será considerada una oportunidad, en la medida en que se demuestre que los turistas requieren una actualización de su servicio 30. Otra barrera a la entrada importante para este tipo de turismo es el acceso a los canales de distribución. No es una casualidad que las tres empresas más grandes que en Chile ofrecen turismo en moto, lo hagan con el respaldo de una marca importante de motos a nivel mundial. Tanto Roberto Baum con Motoaventura, como John Wells con South America motorbike tours tienen alianzas con BMW Motorrad que es el importador de motos BMW en Chile. Por otro lado, Ricky Godoy con South moto Adventures la tiene con KTM Chile. La marca alemana de motocicletas BMW, en su segmento de motos para viaje (llamadas of-road o en español “multipropósito”), para el 2011 aumentó su porción mundial de mercado en un 12%, que es casi el doble que tenía en los cuatro años anteriores (En Alemania es de un 24,9%, una de cada cuatro motos off-road en ese país proviene de BMW Motorrad de Berlín)31. Para el caso de la austríaca KTM, para el 2009 poseía una porción mundial del mercado de las off-road, de alrededor del 13%. Un aumento del 9% en comparación con el 2004. Para ese mismo año, en el mercado de Europa, KTM of-road, poseía un 25% del mercado32. Y efectivamente cuando de motos de viaje se habla, son estas dos marcas las más reconocidas por turistas a la hora de recorrer el mundo en dos ruedas. Según John Wells en su entrevista “…siempre los pilotos buscan lo mejor que tienen en sus países para viajar, lo que ellos mismos usan de manera habitual para sus recorridos más cerca de casa…”. Adicionalmente María Elena comenta “…los turistas en general no se suben a cualquier moto, hoy en día los extranjeros (y cada vez más los nacionales) que vienen en busca de rutas sudamericanas, prefieren las mejores motos. Y no solo en motos, sino también en accesorios, a nosotros nos costó mucho vender productos alternativos (Chinos o de fabricación nacional) porque no lograban generar confianza en los clientes…”.

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En los apartados de Análisis del Mercado, Capítulo IV, se responderá si efectivamente la diferenciación del producto, es o no una oportunidad para una empresa entrante en este rubro. 31 http://www.webbikeworld.com/motorcycle-news/2012/bmw-2011-motorcycle-sales.htm. De hecho la moto más vendida por BMW Motorrad en el mundo entero es su modelo para viajes R1200GS. 32 http://pi54.com/TheWayOut/PolarisKTM/InvestorCommunity/Announcement.pdf

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En consecuencia, para una empresa entrante, poseer algún tipo de alianza con alguna de estas marcas sin duda aumenta la posibilidad de posicionamiento en el mercado de viajes en moto, a la vez que genera confianza entre los turistas. El tema es lograr poseer el respaldo de alguna de esas marcas. Roberto Baum, gerente general de Motoaventura comenta que tuvo que esperar cinco años para que BMW le pudiese dar el respaldo. Para el caso de John Wells, ayudó mucho el hecho de hacer una inversión tan grande en motos del mismo modelo, sin embargo recién al cabo de dos años de funcionamiento, BMW explicita su respaldo (el respaldo es materializado mediante la declaración de BMW Official travel partner). En consecuencia lograr el respaldo de una de estas marcas genera una importante barrera a la entrada para una empresa entrante en este rubro, ya que genera confiabilidad y seguridad en los turistas. Represalias esperadas: Otro de los factores que determinan la amenaza de nuevos entrantes en una industria, son las represalias de los que ya están en funcionamiento. Y se puede esperar una fuerte respuesta de un competidor existente cuando éste, por ejemplo, tiene muchos intereses invertidos en la industria como activos fijos que tienen pocos o ningún uso alternativo. Ese es el caso de las empresas de tours en moto que invirtieron grandes sumas de dinero en motos propias y vehículos de apoyo, como el caso de Motoaventura y South America motorbike tours, quienes en principio podrían tomar estrategias hostiles frente a los nuevos integrantes. Sin embargo, esta última empresa está en el mercado hace sólo tres años y según cuenta John, no hubo grandes problemas ni hostilidades con Roberto Baum de Motoaventura, quien lleva diez años en lo mismo. Eso puede ser debido a la falta de oferta que se registra en una industria que está en crecimiento y que no ha logrado su completa maduración. Cabe mencionar que entre Enero y Marzo del año 2010, se crearon dos empresas de tours en moto: Adventure moto South America de Eduardo Martí y Austral moto, eso sí con modelos de negocios distintos a los que tienen las empresas de Roberto y John. En consecuencia es posible suponer que al entrar en el mercado con una nueva empresa, no existirían mayores represiones ni hostilidades de la actual competencia, en la medida en que no exista exceso de capacidad. Como conclusión del apartado Amenaza de nuevos entrantes, se puede observar que existen altas barreras a la entrada en lo referente a requerimientos de capital inicial. Aunque como se mencionó, este nivel de barrera depende del modelo de negocios que se decida adoptar en función de sub-arrendar los activos físicos necesarios, comprar estos activos o simplemente no disponer de ellos. Con respecto a la diferenciación de los productos, al no existir mayor singularidad del servicio que se brinda, no representa una mayor barrera a la entrada. Esto podría representar una oportunidad de negocio siempre y cuando los análisis del mercado indiquen que es factible innovar en ellos. Con respecto al acceso a los canales de distribución, si representan una barrera importante, ya que el poseer el respaldo de alguna de las marcas de motos más reconocidas a nivel mundial, en cuanto a viajes y aventura en dos ruedas se refiere, favorece la llegada directa de clientes en busca de “rutas”, clientes que son primeramente compradores de una moto de viaje. En consecuencia, se podría decir que el nivel de Amenaza de nuevos entrantes es bajo a moderado.

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VI.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores En este punto hay que diferenciar que los proveedores para una empresa de turismo en moto son principalmente dos (ver figura 9, Cadena de Valor): Las importadoras de marcas de motos estilo off-road y las empresas importadoras (o representantes) de marcas de accesorios. Ambas tienen distinto poder de negociación sobre las empresas tour operadoras, las cuales se analizarán a continuación. 

Las importadoras de marcas de motos estilo off-road, están dominados por dos empresas grandes como lo son BMW y KTM (seguidas por SUZUKI y HONDA para el segmento de viaje), siendo esta industria más concentrada que la industria de servicios turísticos en moto (más concentrada que la industria a la que le vende), por lo que el poder de los proveedores de moto es alto. Para el caso de los proveedores de accesorios, existen varias empresas, tanto de accesorios propiamente tal, talleres mecánicos e incluso tour operadores que poseen la representación de varias de las marcas de accesorios más reconocidas, por lo que el poder de este tipo de proveedores es bajo.



Las empresas que realizan tours en moto, dependen exclusivamente de las motos para poder realizar sus viajes, por lo que no existen sustitutos satisfactorios que puedan intercambiarse por la moto, lo que hace que las importadoras de éstas tengan mayor poder de negociación. Para el caso de los accesorios para moto y viaje, existen muchos productos sustitutos para un mismo propósito (incluso sin considerar los productos alternativos de origen chino o fabricaciones nacionales), por lo que el poder de estos proveedores es bajo.



El principal cliente para las importadoras de motos, son los consumidores de motos, quienes no solo compran la moto, sino que adquieren una relación de largo plazo con la marca, por medio de mantenciones, futuras ofertas, garantías e incluso debido a una relación emocional que se genera con la marca. En ese sentido los tour operadores no son un cliente principal para las importadoras, lo que implica que el poder de negociación de las marcas es alto. Con respecto a los proveedores de accesorios y servicios para la moto, las empresas de tour en moto sí son un cliente importante para ellos debido a la cantidad de accesorios y repuestos que son necesarios para los viajes. El uso de neumáticos, aceites, filtros, bujías, protecciones etc. son indispensables para las motos y los viajes, sin embargo la cantidad de estas empresas tour operadoras todavía es mínimo como para pensar en un poder con respecto a los proveedores. En ese sentido se podría inferir que el poder de negociación de éstos proveedores es medio a bajo.

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Como conclusión, se determina que el poder de negociación para los proveedores de motos es moderada a alta y para los proveedores de accesorios de estas, es más bien bajo.

VI.1.2.3 Poder de negociación de los consumidores Para poder analizar el poder de negociación de los consumidores es necesario diferenciar de cierta forma a la actual oferta de turismo en moto en Chile. Esto porque se aprecia que el poder de los consumidores varía de acuerdo al modelo de negocios adoptado por los distintos tour operadores. En efecto, si por ejemplo una empresa tour operadora se integra hacia atrás en la cadena de valor y adiciona a sus funciones empresariales la venta de accesorios para viaje (esta integración es posible gracias a que el poder de negociación de los proveedores de accesorios es bajo, como se vio en el apartado anterior), el poder de negociación de los consumidores baja, ya que las ventas del servicio de tour en moto que compran éstos, ya no representan una parte sustantiva de los ingresos totales de este tour operador. En consecuencia y a grandes rasgos, se dividirán en cinco grupos la actual oferta de turismo en moto, siendo las empresas que conforman el grupo 1 las que posean más funciones (o en su defecto alianzas) con los distintos actores de este rubro y las que pertenezcan al grupo 5, las empresas monofuncionales33 (de todas formas se hará un análisis más profundo en el apartado III.1.3 Análisis de la Competencia). Estas funciones son principalmente venta de accesorios para viaje, taller mecánico especializado y arriendo de motos a particulares, entre otras. Luego, el poder de negociación de los consumidores radica en que ellos buscan, para reducir sus costos34, negociar para obtener mejor calidad, mayor cantidad de servicios y mejores precios35. Y van a poseer mayor poder cuando: 



Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos anuales del vendedor, en ese sentido, para las empresas del grupo 5, el poder de los consumidores es alto, ya que éstas solo ofrecen los tours en moto (es decir las “rutas”) dependiendo exclusivamente de la venta de este servicio. Distinto es el caso de las empresas del grupo 1 que no solo entregan servicios de “rutas” sino además poseen taller para motos o venta de accesorios, lo que hace que los consumidores bajen su poder. Los productos de la industria son estándar o no tienen diferencias y los compradores plantean una amenaza creíble con la posibilidad de integrarse hacia atrás en la industria de los vendedores, en ese sentido, para las empresas del grupo 5, el consumidor tiene un poder alto de negociación ya que las empresas entregan un producto similar y además no presentan mayores barreras a la entrada por ser monofuncionales, sin embargo para las empresas del grupo 1, este poder baja, ya que no representan una amenaza creíble de integración hacia atrás debido a que estas empresas ofrecen servicios más allá de los tour en moto.

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En el sentido que solo ofrecen el servicio de tour en moto y no necesariamente en formato todo incluido. No necesariamente costos monetarios. 35 Página 57 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson. 34

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

Pueden cambiar de un producto a otro pagando un costo muy bajo o ninguno, en este caso, se podría considerar como costo de cambio el hecho de generar un vínculo emocional con la empresa (y eventualmente con los directores de éstas) cuando se realizan los paseos y viajes. En general los vínculos afectivos que se generan en este tipo de viajes son fuertes y generan, en forma directa, lealtad hacia la empresa y su gente, lo que en un futuro significa un costo de cambio de operador turístico. Es por eso el énfasis en generar lazos más allá de una transacción monetaria, como cuenta en su entrevista para este trabajo de memoria, Guillermo Skirving, quien es dueño, gerente general y guía turístico de Patagonia off Roads, empresa de turismo en motos 4x4 (four track) en la Patagonia, cuando señala que “…no soy bueno para administrar las páginas web, no soy bueno para vender un tour, ni tampoco soy bueno para cobrar por el mismo, lo único que tengo es que genero rápidamente lazos afectivos con mis clientes, al punto que a muchos de ellos los considero amigos, me presentan a sus familias enteras y siempre me invitan a sus casas, no sé a qué otro empresario turístico de acá (se refiere a Punta Arenas) le pase lo mismo…”. En ese sentido, a un cliente de Guillermo le es muy costoso cambiarse de tour operador. A su vez, este lazo afectivo visto como costo por cambiarse a otro tour operador, es transversal al grupo al cual pertenezca la empresa.

En conclusión, se puede apreciar que el poder de negociación de los consumidores es moderado cuando se compara con las empresas del grupo 5, mientras que es moderado a bajo, cuando se compara con las empresas del grupo 1.

VI.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos

Dentro de los turistas que buscan actividades al aire libre, en el marco de lo denominado turismo de interese especiales, pero con un claro enfoque en deporte aventura existen variados productos sustitutos a los viajes en motocicleta. Como se vio en la figura 4, actividades masivas como pesca, cabalgatas y bicicleta, o actividades más excéntricas como orientación con brújula y mapas, viaje en globo y trineo tirado con perros, o aquellas que se requiere más entrenamiento físico como escalada, windsurf y entrenamientos de supervivencia, o las motorizadas como raids 4x4, moto de nieve y moto 4x4 (four track), son productos sustitutos para el turismo en moto. Y va a depender de qué tan altos sean los costos que enfrentan los turistas, al cambiar de uno a otro servicio, reflejado por ejemplo en los precios de los tours o por su calidad en general. En ese sentido existe mucha oferta de servicios para aventureros, incluso si filtramos a los que solo busquen turismo motorizado de aventura, como los recorridos con motos four track o los viajes en jeep 4x4 o camión y los costos que enfrentan los turistas por tomar con uno u otro son casi nulos. Sin embargo, aunque suenen parecidos estos servicios, son muy distintos entres sí. Cuando se recorre en jeep, no se recorren grandes distancias, solo basta con encontrar caminos dificultosos y naturaleza para disfrutar del rugido de los motores y fascinarse con las habilidades de los que manejan. Las motos 4x4 tiene la desventaja de no poder salir a la ruta, ya que no poseen permiso de circulación. En consecuencia sí son productos sustitutos, pero no son una amenaza importante para las empresas que ofrecen el turismo en moto. Por lo tanto como conclusión, la oferta de productos sustitutos es muy variada y amplia, pero no logra representar 37

una amenaza real al tipo de turismo que se está analizando: la Amenaza de productos sustitutos es baja a moderada.

VI.1.2.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores

La rivalidad competitiva entre empresas de una industria se intensifica cuando las acciones de un competidor son un reto para otra empresa o cuando ésta reconoce una oportunidad para mejorar su posición de mercado. Esta intensidad se puede medir mediante el análisis de factores que influyen en esta rivalidad, como son: 

Numerosos competidores, cuando se aglutinan muchas empresas en una misma industria se observa que existe una rivalidad intensa. Distinto es el caso de la industria del turismo en moto, en el que no existen muchas empresas. No se observa mayor rivalidad debido principalmente a que no existe exceso de capacidad. El número de turistas que año a año entran al país es creciente y el turismo de Intereses Especiales logra captar más adeptos.



Crecimiento de la Industria, como se observó en los apartados anteriores, esta es una Industria en constante crecimiento (Turismo de Intereses especiales), lo que hace que disminuya la presión para que las empresas traten de arrebatarle clientes a los otros competidores.



Altos costos fijos, si bien es cierto no se han analizado todavía los costos por los que una empresa de este tipo debe de incurrir para su funcionamiento, se puede intuir que en un inicio no son bajos, sobre todo por los gastos en publicidad que se requerirán, además de una correcta administración web. Por lo que se deberá usar al máximo su capacidad. Sin embargo el hecho que todavía no existan tantas empresas en el rubro facilita, como se dijo anteriormente, que no se perciba exceso de capacidad. Si el número de empresas aumenta, es posible que se observe un incremento en la intensidad de la rivalidad entre competidores similares (en cuanto a su infraestructura y modelo de negocio adoptado).



Ausencia de diferenciación, En las industrias que contienen muchas empresas que han diferenciado con éxito sus productos existe menos rivalidad y, por lo tanto, menos competencia. En el caso de las industria del turismo en moto, el servicio es bastante similar y poco diferenciado, por lo que, al igual que el caso anterior, en la medida en que se observe un incremento en el número de empresas que presten un servicio similar, se incrementará también la intensidad de la rivalidad entre estas empresas, es por eso que, de acuerdo al análisis del mercado que se hará en los capítulos posteriores, es posible pensar que diferenciar los productos que se ofrecen hoy en día, es una oportunidad para una empresa entrante.

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Como conclusión se puede observar que habiendo pocas empresas en el rubro del turismo en moto y con un crecimiento, por lo menos mayor, de la industria del turismo de intereses con respecto al turismo masivo, además de poca diferenciación en el servicio, es posible pensar en un aumento del número de empresas que entrarán en este. Por lo que, por ahora, la intensidad de la rivalidad de los competidores es baja a moderada.

VI.1.2.6 Conclusiones Entorno de la Industria El análisis de la Industria que se ha llevado a cabo es para observar cuando una industria presenta ciertas características que hace atractiva la entrada. A continuación se presentará una tabla con el resumen de las categorizaciones de cada una de las cinco fuerzas del entorno, el cual se analizará más adelante.

Figura 6: Tabla resumen categorizaciones de las cinco fuerzas del entorno

Fuente: Elaboración propia

Para este caso, la industria del turismo en moto en Chile, como se ha visto, está lejos de ser una industria desarrollada, posee altas barreras a la entrada tanto en lo referente al capital inicial que se requiere para comenzar, como en las alianzas que parecieran ser muy necesarias para generar confianza y un alto volumen de potenciales compradores de tours. Además es una industria en que no existe una amenaza real de productos sustitutos a la vez que la intensidad de la competencia, por lo menos por ahora, no es intensa. Los consumidores en esta industria tienen algo más de poder cuando se trata de empresas que pertenecen al grupo 5, que solo prestan servicios de rutas guiadas, sin embargo para las empresas que tienen alianzas o desarrollan funciones anexas al turismo en moto, los consumidores bajan su poder. Por un lado, todo lo dicho anteriormente incrementa el interés de entrar a esta industria; sin embargo, se observa un poder de negociación de los proveedores de moto moderada a alta, con lo cual las importadoras de motos podrían tener interés en integrarse hacia adelante en la cadena de valor. Ahora bien, el principal negocio de las importadoras de motos, como se mencionó anteriormente, son la venta de motos y relación a largo plazo con sus compradores, en el sentido de las mantenciones, 39

reparaciones y compra de accesorios. No hay mucho interés de parte de éstas en integrarse hacia adelante debido además, a la existencia de tour operadores con mucho conocimiento en servicios de tour en moto y que funcionan como “prestadores de servicios” para una importadora. Eso fomenta el interés de un tour operador en conseguir el respaldo de una marca reconocida y a su vez, para esta marca, fomenta el interés de poder ofrecer a sus clientes servicios complementarios a la compra y mantenciones de sus motos. En ese sentido hay que considerar que, si bien es cierto la industria posee características que la hacen atractiva (altas barreras a la entrada, proveedores y compradores con poderes medios de negociación, pocas amenazas de productos sustitutos y una rivalidad todavía baja), para una empresa entrante que quiera lograr buena rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad, tendría que tener los incentivos puestos en invertir buena cantidad de capital inicial para lograr buena infraestructura y confianza de los turistas, a la vez que intentar poseer el respaldo de alguna de las marcas más reconocidas a nivel mundial. Esto último es, quizás, algo muy difícil de conseguir sobretodo en los comienzos, sin embargo es posible prescindir de ello mediante la diferenciación o preocupación central en la calidad y servicio que se quieren brindar. Así como se mencionó en el apartado III.1.2.1, más adelante se analizará la factibilidad de poder innovar en el servicio y de esa manera lograr diferenciarse de la actual competencia.

VI.1.3 Entorno de la Competencia El entorno de los competidores es la última parte del entorno externo que se debe analizar. Este comprende a cada una de las empresas que compiten entre sí de forma directa y que ofrecen el servicio de turismo en moto. A continuación se presentará a modo general, en qué consiste el servicio, cuáles son sus características y las rutas típicas que hoy en día se ofrecen; todo esto para luego analizar la competencia, las empresas que existen hoy en día, el modelo de negocios adoptado y con quiénes se relacionan.

VI.1.3.1 La prestación del servicio El servicio consiste en recorrer en moto distintos parajes y rutas de países que posean características geográficas y culturales especiales, buscando la conexión con un entorno natural, preservado y poco explotado por el hombre. Hoy en día en el mundo existe un sinfín de rincones donde se puede practicar este tipo de deporte aventura. En ese sentido, Chile tiene una ventaja importante, ya que posee gran diversidad de áreas geográficas y una gran multiculturalidad debido principalmente, a lo largo de su territorio. Si se hace un análisis de los lugares más ofrecidos por las empresas de tours en moto, están los viajes a la región de Antofagasta (específicamente rutas en Calama y la localidad de San Pedro de Atacama), la región de Coquimbo (rutas en el Valle de Elqui), región de Valparaíso (ruta costera hasta las séptima región del Maule), la región de los Ríos (ruta por los alrededores de Valdivia), región de los Lagos (rutas principalmente en Chiloé y Hornopirén), región de Aysén (principalmente carretera Austral) y región de Magallanes (rutas en Puerto Natales, Punta Arenas y Porvenir). 40

Este es un escenario ideal para el desarrollo de actividades de turismo aventura y en particular de viajes en moto. Hoy en día los servicios de turismo en moto, además de recorrer los parajes que se acaban de mencionar, incluyen localidades “temáticas” como por ejemplo: La ruta de 33 mineros (debido al accidente de la mina San José en la ciudad de Copiapó en la III región de Chile), la ruta del Che Guevara, la ruta del Desierto, la carretera Austral (desde Puerto Montt hasta Caleta Tortel) y la ruta por Tierra del Fuego (donde está Puerto Williams, la localidad más austral del mundo). Con respecto a la prestación del servicio propiamente tal, las empresas en Chile actualmente proveen de un guía turístico (puede ir en moto o no) y la ruta indicada según sea el destino escogido. En general estas empresas brindan la moto y equipaje necesario como maleteros y bolsos de estanque, equipaje de viaje como protecciones corporales, casco, chaquetas, guantes, botas (los turistas pueden preferir usar su propio equipamiento personal) además de brindar alojamiento, 3 comidas más snacks de ruta, traslados internos del país (por avión o tierra) etc. No obstante lo anterior, este es un servicio general, la decisión de qué incluye un determinado tour, va a depender de la empresa en cuestión y del modelo de negocio que haya adoptado, principalmente en lo referente a poseer la infraestructura necesaria. Como se puede suponer, es muy necesario proveer de seguridad en ruta a los turistas por lo que en general se acompaña al grupo con un jeep o camioneta de apoyo provisto con los implementos de primera necesitad como agua, comida, primeros auxilios, medicación personal, herramientas para reparaciones básicas como pinchazos o caídas pequeñas, repuestos varios etc. Además de eso las empresas deben asegurar a sus clientes con un seguro llamado “seguro personal de accidentes”; hoy en día varias compañías aseguradoras ofrecen este servicio. A continuación se presentarán las empresas que actualmente están prestando el servicio de turismo en moto y cómo es que se relacionan con los distintos actores del mercado.

VI.1.3.2 Competencia: relaciones con los Actores del Mercado

Con respecto a los actores del mercado, se pueden identificar cuatro actores principales con los cuales la actual competencia se relaciona de distintas formas. Estos son:    

Concesionarias de motocicletas (concesionarias nacionales de importantes marcas de motocicletas en el mundo). Talleres de moto especializados. Tiendas de accesorios para moto y viaje (concesionarias de las marcas más reconocidas a nivel mundial de accesorios, repuestos, equipamiento etc. Empresas externas de arriendo de motocicletas (arriendo de motocicletas del tipo específico necesarias para la aventura).

Las actuales empresas prestadoras del servicio de turismo en motocicleta en Chile se relacionan de distintas formas con estos actores dependiendo de su tamaño, de su servicio y de sus capacidades. A modo general (y como ya se mencionó en el apartado III.1.2.3), estas empresas se agruparán en cinco grandes segmentos que difieren entre sí, por la forma en que se relacionan con los distintos actores. 41

Grupo 1 Formado por aquellas empresas de turismo que se relacionan con los cuatro actores del mercado, es decir poseen alguna relación con una concesionaria de una marca de motos (KTM, BMW, Yamaha, Suzuki, etc.), poseen también alguna relación con talleres de moto especializados (o son ellos mismos un taller especializado), además poseen una relación con tiendas de accesorios especializados (o son ellos mismos una tienda representante de accesorios de alguna de las marcas más reconocidas) y por último poseen una relación con empresas externas de arriendo de motocicletas (o son ellos mismos una empresa de renta de motos). Este grupo de empresas poseen las cuatro grandes ramas del negocio (o relaciones con ellos de tipo contractual) lo que favorece la disminución de los costos de producción de los viajes y se puede controlar, desde el punto de vista de la gestión del servicio, la calidad de éste propiamente tal. Poder tener relaciones estrechas y contractuales con los cuatro actores del mercado también brinda mejor reputación y conocimiento de la empresa entre los turistas. De esta manera es posible mencionar que este tipo de empresas refleja “confianza” y profesionalismo a los turistas a la hora de prestar un servicio de turismo de interese especiales. Las empresas que pertenecen a este grupo son: 

Motoaventura (www.motoaventura.cl), Funadada por Roberto Baum y Sonia Dvorachuk (chileno-alemanes) en Osorno hace ya 11 años, entregan un servicio completo de turismo en moto recorriendo Chile, Perú, Brasil, Bolivia, Uruguay y Argentina. Entre las rutas más ofrecidas están la Patagonia, Bariloche, ruta 40, Ushuaia (frente a Puerto Williams, la ciudad más austral del mundo), Torres del Paine, San Pedro de Atacama, Machu Pichu, Salar de Uyuni, entre otros. Además poseen servicios complementarios a las motos como cabalgatas en Torres del Paine, Rafting en Futaleufú, trekking y fly fishing. Son Concesionaria de motos BMW y realizan los tours en conjunto con BMW Motorrad Chile, poseen representación de las más prestigiosas marcas de equipamiento y accesorios como la alemana Wunderlich, Daytona, Held y Hepco & Becker. Poseen su propio taller donde realizan mantenciones a sus más de 50 motos BMW. Realizan alrededor de 18 viajes al año y en promedio viajan 10 pilotos por viaje, con viajes de 13 días (promedio). El porcentaje de clientes nacionales que atienden en promedio al año es del 60% (40% extranjeros). Es hoy día la empresa de turismo en moto más grande de Latinoamérica 36.



Mototour Chile (www.mototourchile.com), empresa que opera hace 25 años desde Chillán, ofrece tours y paseos (raids) en motos enduro, off-road y cuadrimotos. Son representantes de KTM en Chile y poseen representación de equipamiento y accesorios Fox, Metzeler, Pirelli, Garmin entre otros. Sus tours y raids los realizan en Chile, Perú, Argentina y Patagonia. Realizan alrededor de 6 viajes por año con un promedio de 6 pilotos por viaje. La duración de sus viajes es variable. Reciben alrededor de un 85% de chilenos y un 15% extranjeros (mayormente Sudamérica).

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Esta información es aportada por Roberto Baum en su entrevista para este trabajo de memoria. No es información que se haya corroborado.

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Figura 7: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 1

Fuente: Elaboración propia

Grupo 2 Formado por aquellas empresas de turismo que se relacionan con tres de los cuatro actores del mercado. Ellos poseen alguna relación con la concesionaria de marca de motos además de relaciones con empresas de arriendo de motos (o son ellas mismas empresas de renta de motos) y taller especializado. En este caso las empresas no poseen relaciones directas o contractuales con tiendas de accesorios, lo que incrementa el costo de producción del viaje debido a la necesidad de subcontratar estos servicios de manera particular (en este sentido se espera que los turistas usen su propio equipamiento y accesorios, tanto para el cuerpo como para la moto). De todas formas, estas relaciones son expuestas acá de manera general, ya que finalmente el tipo de relación contractual, va a depender de la negociación que se tenga con cada uno de estos actores en forma individual. Las empresas que pertenecen a este grupo son: 

South America motorbikes tours (www.samttours.com), formada por John Wells y Gabriela Zampini, una pareja de viajeros quienes, luego de conocer Chile y su Patagonia, decidieron no irse jamás. Él Australiano y ella Argentina, fundaron la empresa en 2009 en Chile con una alta inversión inicial: Decidieron comprar 10 motos BMW nuevas y completamente equipadas para brindar el servicio de turismo en moto (además de una camioneta FORD F150 destinada a vehículo de apoyo). Hoy en día poseen una alianza con BMW Motorrad Chile para hacer las mantenciones de su flota en los talleres 43

especializados BMW, además de poseer el respaldo de “BMW oficial travel partner”. Sus tours los ofrecen en los países Argentina, Bolivia, Chile, Perú y Brasil. Se caracterizan por ofrecer también un servicio customized tours donde el cliente diseña su propio tour de acuerdo a la disponibilidad de tiempo e intereses. Realizan alrededor de 12 viajes por año, con una duración promedio de 7 días (tours desde 2 días hasta 15 días), sin embargo son la única empresa en Chile que tiene un tour de 27 días por cinco países de Sudamérica: Colombia, Ecuador, Bolivia, Perú y Chile (cuesta USD 13.450). En promedio viajan 10 clientes, de los cuales 50% son nacionales y un 50% extranjeros. 

South moto Adventures (www.southmoto.cl), formada por Ricky Godoy y Pilar Herrera. Él es instructor official BMW formado en Alemania y es muy conocido en el ambiente motoquero por su programa de televisión “Mototemáticos” que se exhibe en el canal de cable (VTR) “Vive Deportes”. Él posee una alianza con KTM quién provee las motos para los tours a clientes (no son motos propias, sin embargo las puede arrendar a valores por debajo de los de mercado). Se caracteriza por ofrecer además de los tours, cursos de manejo off road para tres niveles distintos de conducción: principiante, intermedio y avanzado. Realiza alrededor de 9 viajes al año con un promedio de 8 pilotos por viaje. Sus viajes son muy variados y contemplan el norte, centro y sur de Chile, además de Brasil, Bolivia, Peru, Argentina y recién el año pasado realizó el primer viaje a Europa (15 pilotos). Las nacionalidades de sus clientes son 75% chilenos y 25% extranjeros.

Figura 8: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 2

Fuente: Elaboración propia

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Grupo 3 Formado por empresas que se relacionan con dos de los cuatro actores principales del mercado. En este grupo existen dos empresas y poseen relaciones o convenios con talleres especializados y con tiendas de equipamiento y accesorios. No posee representación o relación alguna con las marcas de motos ni tampoco con arriendo de éstas. Este grupo lo conforma la empresa: 

Moto travel Touring (www.mototravel.cl), formada por el piloto de automovilismo nacional Juan Pablo Silva a principios del año 2008. Él es conocido en el rubro tuerca por sus participaciones en el Jeep Fun Race y el Magny Cours en Francia. Amante de los viajes y de Chile decide ahora viajar en moto. Se asoció a Ignacio Muñoz, un conocido mecánico de motos quienes en conjunto brindan el servicio por Chile y Argentina. Poseen un convenio con Motouring, una conocida tienda de equipamiento y accesorios además de taller especializado, poseen las representaciones de las mejores marcas de equipamiento H&B, Held, Macna, Wunderlich, Shubert entre otros. El servicio que brindan es bastante estándar, los clientes deben llegar con sus motos y equipamiento propios para luego del viaje realizar las mantenciones y/o reparaciones en Motouring (si es que el cliente así lo estima). Realizan 6 viajes al año, con un promedio de 6 pilotos por viaje, en su mayoría nacionales (85%).



Desafío del Desierto (www.desafiodeldesierto.cl), fundada por Pablo Levalle y Alejandro Denham en 2001, dos apasionados por la aventura y los paseos por el desierto. Su productora de eventos (D&L producciones) que bajo el nombre de Desafío del Desierto, ofrece tours por el desierto chileno además de eventos de competición y raids. Estos eventos son de motos enduro, adventures, cuadrimotos y camionetas 4x4. Su foco está en utilizar tecnología de vanguardia en todos sus servicios como medio de diferenciación, utilizando todo el potencial de GPS satelitales y redes sociales en tiempo real. Sus tours y eventos se concentran en Iquique, Antofagasta, desierto de Atacama y Copiapó. Poseen taller especializado de preparación de suspensión de motos de alta competencia además de una representación de marcas de equipamiento y accesorios para los viajes en moto. Los turistas llegan con sus motos y D&L ofrece el traslado hasta el punto de partida, equipamiento, comidas y alojamiento. Con respecto a la cantidad de viajes que realizan (en motos off road o de viaje) no son más de dos a tres viajes por año, su fuerte son las producciones deportivas de enduro y cross. Sin embargo el número de pilotos en cada uno de sus viajes llega a ser de 20. El 70% de los clientes son chilenos y el resto extranjero.

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Figura 9: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 3

Fuente: Elaboración propia

Grupo 4 Formado por aquellas empresas que solo poseen relaciones con uno de los cuatro actores principales del mercado. Para este caso, solo una empresa conforma este grupo y tiene una relación o convenio con empresas externas de arriendo de motocicletas y no poseen representación alguna de marcas de motos, talleres especializados o tiendas de equipamiento y accesorios. La empresa de este grupo es: 

Elqui enduro (www.elquienduro.com), formada por Klaus Börner y está radicada en Pisco Elqui en la IV región de Chile se caracteriza por ofrecer tours en motos enduro por los distintos alrededores del valle del Elqui. Tours como Paso Aguas Negras, ruta Antakari y La Coipa entre otros son los que realizan con sus KTM 690. Ellos mismos ofrecen el arriendo de la moto y el tour, pero sin tener ningún trato especial con la representante de KTM en Chile. Tampoco poseen convenios con el taller especializado de KTM ni poseen convenios con representantes de marcas de equipamiento y accesorios. El cliente debe llegar con su propio casco, guantes, botas, etc y por supuesto con muchas ganas de conocer y viajar por la Cuarta Región de Chile. Con respecto a los viajes que tienen que hacer con guía (sin considerar los arriendos a grupos), estos son alrededor de 8 por año, con alrededor de 7 pilotos en promedio, siendo el 75% de ellos nacionales y el resto extranjeros. 46

Figura 10: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 4

Fuente: Elaboración propia

Grupo 5 Formado por empresas que no poseen ninguna relación contractual o convenio con alguno de los actores principales del rubro. Esta empresa es un tour operador y subcontratan todos los servicios que necesita de acuerdo a la demanda de turistas que requiere el servicio. Los clientes deben llegar con sus equipamientos, moto y todo lo necesario para el viaje. La empresa que forma este grupo es: 

Adventure Moto South America AMSA (www.paseosenmoto.cl), formada por Eduardo Marti y Paul Notle, ambos pilotos con mucha experiencia y kilómetros en el cuerpo. Eduardo es empresario hotelero en Pichilemu (cabañas Lugano) y piloto de enduro durante 13 años. Paul es un piloto australiano enamorado de Chile y sus rincones, ha viajado alrededor del mundo en varias oportunidades y cuando conoció Chile quiso hacer empresa y radicarse en Pichilemu. Ofrecen el servicio de tours guiados por sus dueños, pero no poseen representación alguna de marcas de motos, equipamiento y accesorios y renta de motos. Los tours más ofrecidos son Valle Central de Chile, Playas de Chile y Patagonia. Realizan alrededor de 6 viajes al año, con un promedio de 5 pilotos por viaje. En promedio alrededor de un 80% son turistas nacionales y un 20% extranjeros.

A continuación una tabla resumen con los principales números recogidos anteriormente. 47

Figura 11: Tabla resumen oferta nacional de turismo en moto

Fuente: Elaboración propia

Algunas observaciones     

El número de pilotos por viaje que cada una de las empresas tiene, son números promedio. El dato de % de chilenos y extranjeros que toman los tours con cada una de las empresas, es un número estimativo, entregado por la empresa. El número de viajes por año que realiza cada empresa es variable. Hay que mencionar en éste análisis que, si un tour operador posee motos propias, ésta inmediatamente se trasforma también en una empresa de arriendo de motos. Esto es bastante lógico considerando que hay que rentabilizar al máximo el activo fijo adquirido. El poseer alianzas con las marcas reconocidas de motos, facilita directamente una alianza con el taller de ellos mismos, teniendo los tour operadores motos propias o no

VI.1.3.3 Conclusiones del entorno de la competencia

Como conclusión se puede observar que las empresas que hoy en día prestan el servicio de tours en moto difieren, no en el servicio propiamente tal, sino en la manera en que se relacionan con los distintos actores del mercado. El hecho de ser parte de los primeros grupos y desarrollar más funciones (o poseer alianzas importantes) permite, por un lado bajar los costos en promedio de los viajes que se realizan a turistas, y por otro, obtener mayores ingresos. Sin embargo, en principio sí es posible empezar en este rubro no teniendo un capital inicial demasiado elevado, pero con la desventaja de solo contabilizar ingresos por motivos de tours guiados (paquetes turísticos), ingresos que quizás no cubran, en un inicio, los costos de operación 48

de la empresa. Ahora bien, claramente esto dependerá de la cantidad de tours que se realicen al año y de los precios que se cobren por ellos, no obstante, siempre es mucho mejor tener alianzas con alguno o todos los actores del mercado, para así disminuir los costos de los viajes lo más posible y lograr rentabilizar, por un lado, los viajes propiamente tal y por otro, la empresa en su totalidad. En consecuencia, siempre va a convenir tener la mayor cantidad de alianzas posible, simplemente porque ayudan a disminuir los costos. Y de acuerdo al tipo de alianza que se logre, incluso, se logra atraer más clientes. Sin embargo, la subsistencia en este negocio, no pasa por decidir tener relaciones y alianzas con uno u otro actor del mercado, pasa por generar el número de viajes al año tal (y también el precio que se cobre por ellos) que permita sustentar la empresa, considerando un cierto nivel de capacidad.

VI.1.4 Conclusiones Análisis de la Industria La industria turística en Chile y, más aún, las instituciones y autoridades las cuales son responsables de su desarrollo, están tomando decisiones que, en principio, indican una buena dirección. Promover Chile como país turístico por un lado y, por otro, generar las condiciones para que se desarrolle e invierta más en proyectos nuevos turísticos, es lo que hoy en día marca la hoja de ruta. El turismo de Intereses Especiales es un rubro del cual se tiene conciencia, así como también de su crecimiento a nivel mundial. Es de esperar que estas decisiones gubernamentales den pie para poder desarrollar más y mejores proyectos de este tipo, imprimiendo eso sí, un sello característico chileno, donde la cultura y diversidad de la que se posee a lo largo de todo el territorio, se refleje en la manera de desarrollar turismo. En ese contexto, se observa que la industria del turismo en moto (un tipo particular del Turismo de Intereses Especiales) posee ciertas características que la hacen atractiva a la hora de emprender un nuevo proyecto turístico. Sin embargo, se pudo observar que no es el todo sencillo. El poder de los proveedores de moto es alto en Chile (más bien por la influencia de su marca a nivel mundial) y se hace un tanto necesario su respaldo, además de invertir una buena cantidad inicial de recursos. Ahora bien, incluso esto último es relativo, ya que en la medida en que se logre realizar un número de viajes al año tal, que por un lado cubran los costos totales operativos de la empresa y por otro logren una cierta rentabilidad y crecimiento, el escenario para generar alianzas es más favorable, con lo cual se disminuyen los costos de producción de los viajes y por ende los costos totales de la empresa. En consecuencia, el foco se pondrá en identificar aquellas dimensiones clave por las cuales una nueva empresa de turismo en moto se posicionaría con éxito en este mercado, generando los viajes por año necesarios. ¿Será mediante la diferenciación de la actual oferta?, ¿será mediante mejorar la calidad del servicio en general?, ¿o ambas? Para responder eso, es necesario caracterizar al motoquero, saber bien quién es y qué valora, para finalmente, con esas características, calcular un número potencial de futuros clientes y de esa manera analizar el actual “espacio” que existe para operar en esta industria. Una vez que se tenga claridad, habrá que decidir de cuánto de este “espacio” se va a hacer cargo esta empresa.

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VI.2 Análisis del Mercado En este capítulo se analizará al mercado objetivo para una empresa de turismo en moto. Los objetivos principales de esta parte del informe de memoria, son entregar información acerca de quiénes son, qué valoran (y/o cuáles son sus necesidades), cuántos de ellos son los potenciales clientes de una empresa de este tipo y si existe la posibilidad o condiciones favorables como para diferenciar el servicio que se brinda hoy en día. Para eso, éste análisis se dividirá en dos grandes partes. La primera tiene que ver con la caracterización de quién es el cliente, qué valora y si es posible diferenciar el servicio que hoy recibe, para la cual se elaborarán ciertas hipótesis de lo que en principio se entiende por cliente y servicio, las cuales serán validadas posteriormente. Y en la segunda parte se hará un análisis estimativo del número de potenciales clientes que se buscará satisfacer.

VI.2.1 Primera parte: Caracterización del cliente y el servicio VI.2.1.1 Planteamiento de hipótesis En esta primera parte, como se mencionó, se caracterizará al cliente y al servicio, es decir, quién es, qué valora y si es posible diferenciar. Y para eso, en principio, se elaboraron ciertas hipótesis que tienen que ver con lo anterior. Éstas hipótesis son formuladas en base a la experiencia de quién escribe este informe. Experiencia que se recaba por medio de los muchos viajes y kilómetros recorridos haciendo turismo en moto, además de las amistades y conversaciones con gente relacionada a este rubro. Por lo tanto estas hipótesis son un punto de partida para comenzar a analizar el mercado objetivo y sus intereses particulares. Estas hipótesis se dividirán en tres, de acuerdo a los objetivos buscados: Hipótesis de quién es el cliente objetivo de una empresa de turismo en moto, hipótesis del servicio actual que se requiere por parte de los turistas e hipótesis que se tienen con respecto a la diferenciación en los servicios.

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1. Hipótesis de quién es el cliente, “El cliente es un motoquero37, mayor de 35 años, hombre o mujer, chileno o extranjero, con un particular sentido de la exploración, la aventura y la naturaleza”.

2. Hipótesis del servicio actual, entendiendo por servicio actual, lo que los turistas buscan cuando toman un tour de esta naturaleza. Estas son las siguientes: 

Excelente atención, entendido como trato que reciben de los guías, atención en los hospedajes, sorpresas en la atención, etc. El turista se considera exigente y asume que lo mínimo que debe recibir es una excelente atención.



All Inclusive (todo incluido), es decir el turista no tiene que buscar otros servicios dentro del que ya tomó, por ejemplo alojamiento, preocuparse de peajes, entradas a parques nacionales, bencina, comida, etc. Acá el turista lo que prefiere es despreocuparse y pagar un paquete de servicios.



Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos de fácil acceso o simples desde el punto de vista de la conducción, por lo que la seguridad de ellos pasa a ser un punto fundamental.



Infraestructura, motos relativamente nuevas, con poco kilometraje, de marcas reconocidas, accesorios especiales para la aventura y también de marcas reconocidas, hoteles cómodos.

3. Hipótesis de un servicio diferenciado, en relación con ofrecer un servicio mejorado, cambiando o agregando ciertas actividades en el paquete que se ofrece. En este sentido se tienen dos hipótesis de mejora: 

Incluir actividades adicionales, incluirlas dentro del paquete que los turistas toman, como por ejemplo cabalgatas en la playa, pesca con mosca, utilizar otros vehículos para ciertos tramos, trekking, buceo, tours convencionales, etc.



Conexión más profunda con el entorno, en el sentido de, por ejemplo: buscar el contacto directo con pueblos originarios (mapuches, patagones, o simplemente campesinos de las distintas localidades) y alojar con ellos, comer con ellos, conocerlos, etc. O también, incluir alojar en carpa en zonas silvestres vírgenes y aprender de algunas técnicas de sobrevivencia en lugares extremos.

Estas hipótesis pueden ser validadas, corregidas o eliminadas como parte de la caracterización del cliente y el servicio. Asimismo, se pueden incluir características que no se 37

Entendiendo por motoquero a aquel que le gustan las motos, en un sentido más bien general.

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han considerado en un principio y que salgan a la luz después de aplicar la metodología para su validación. Esta metodología consiste en entrevistas que se realizaron a los principales actores del rubro38 y tres viajes que se efectuaron a modo investigativo.

Entrevistas, estas entrevistas se hicieron con un formato de conversación guiada y se tocaron los puntos que responden a los objetivos planteados en esta primera parte del capítulo (en Anexo 3 se encuentra el formato de entrevista que se realizó, como guía de conversación). En promedio tomaron entre 30 a 120 minutos, dependiendo de la disponibilidad y la conexión que se generó con los entrevistados. Estas no fueron grabadas, solo se tomaron apuntes de los puntos más importantes mencionados por los entrevistados. La mayoría de las entrevistas se hicieron en Santiago, sin embargo también se realizaron en Valparaíso, Pichilemu, Punta Arenas y Bariloche (Argentina). Se buscó entrevistados que representaran a cada uno de los actores del mercado de una empresa de turismo en moto, así como también entrevistados correspondientes a la cadena de valor de la misma, para que de esa forma se tuviese la mayor información y lo más variada variada posible. También se entrevistaron a clientes recurrentes de empresas de tour en moto (con más de tres viajes tomados con algunas empresas del rubro). Para su realización, se mencionó que toda la información recabada por los entrevistados se usaría únicamente para el desarrollo de este trabajo de memoria. A continuación se mostrará una tabla con los entrevistados y los respectivos rubros en los que se desempeñan.

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Hay que mencionar que las entrevistas, no solo se realizaron para validar hipótesis en este apartado, sino que ya han sido usadas en los capítulos anteriores a modo de citas, para confirmar y corroborar cierta información que era necesaria incluir en este trabajo de memoria. Asimismo, se seguirán citando a los entrevistados, si así fuese necesario, en futuros capítulos de este trabajo.

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Figura 12: Tabla entrevistados, actividades y rubro Nombre entrevistado John Wells Ricky Godoy Eduardo Marti Roberto Baum Ignacio Muñoz

Ciudad Santiago Santiago Pichilemu Santiago Santiago

Actividad Gerente general "Southamerica motobike Tours" Gerente general "South moto Adventures" Grenete general "Adventure moto South America" Gerente general "Motoaventura" Gerente genereal "Moto travel tour"

Rubro Turismo en moto Turismo en moto Turismo en moto Turismo en moto Turismo en moto

Valparaíso Temuco Bariloche Punta Arenas

Gerenete general "La Bicicleta Verde" Gerenete general "Free motor" Gerente general "Sudamerica en 4x4" Gerenete general "Patagonia off-roads"

Turismo en Bicicleta Turismo en fourtrack Turismo en jeep 4x4 Turismo en fourtrack

Danilo Canales

Santiago

Gerente operaciones "Motorent Adventures "

Arriendo de motos

Maria Elena Salinas Carlos Ramirez Mauricio Vergara Ruiz-Tagle Juan Machuca Fabián Toledo

Santiago Santiago Santiago Santiago Santiago

Gerente operacioenes "Motoruring " Gerente general "Motouring" Gerente general "Mototechnik" Ventas tienda accesorios KAWASAKI Encargado de ventas "Promoto"

Tienda accesorios Tienda accesorios Tienda accesorios Tienda accesorios Tienda accesorios

Cristian Irigoyen Mauricio Matus P.

Santiago Santiago

Gerente tienda YAMAIMPORT Casa Matriz Representante de ventas BMW Motorrad

Importadora de motos Importadora de motos

Carolina Lazo Jaime Baltimar Gabriel Balboa

Santiago Santiago Santiago

Asesor de servicio BMW Motorrad jefe taller YAMAHA (Stgo centro) jefe taller YAMAHA (Ñuñoa)

Taller especializado Taller especializado Taller especializado

Valdivia Santiago Valdivia Santiago Boston, USA Santiago Santiago

Piloto cliente Piloto cliente Piloto cliente Piloto cliente Piloto cliente Piloto cliente Piloto cliente

-

Peter Murphy Juan Guillermo Valenzuela Carlos Bryner Guillermo Skirving

José Ignacio Valenzuela Carlos Millán Maximiliano Valenzuela Christian Kolbach Jaime Brito Jorge Novoa Ignacio Balboa

Fuente: Elaboración propia

Viajes investigativos, Se realizaron tres viajes a modo de investigación para este trabajo de memoria. En cada viaje se buscó cumplir una serie de objetivos específicos, que ayudan a cumplir con los objetivos generales que se plantearon en esta primera parte del análisis del mercado, en relación con la caracterización del cliente y el servicio. Los viajes fueron los siguientes:

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Viaje 1 Fecha Descripción

Ruta Objetivos

Cumplimiento de Objetivos

Viaje 2 Fecha Descripción Ruta Objetivos

Cumplimiento de Objetivos

“Cruzando la Cordillera” 13 al 19 Diciembre del 2011 Viaje en moto realizado por quién desarrolla esta memoria, en conjunto con dos socios y un cliente externo, además de un jeep de apoyo y un grupo de audiovisuales encargados de grabar y fotografiar. Temuco, Lanco, Panguipulli, Puerto Fuy, San Martín de los Andes, Bariloche, Osorno, Valdivia y Temuco. Recabar la mayor cantidad de información posible del cliente: sus intereses, gustos y preocupaciones, estados de ánimo y transformaciones personales. Un segundo objetivo, es el de grabar un programa piloto para la realización de un programa de televisión de viajes en moto (de manera particular y no como objetivo de este trabajo de memoria). Un tercer Objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo aventura. Intentar cumplir con el objetivo de grabar un programa piloto fue en desmedro de poder recabar toda la información de los IQP’s del cliente. Las cámaras y equipos técnicos necesarios para las filmaciones, incomodaron al cliente (a pesar de tener su aprobación previo al viaje), por lo que no se pudo recabar toda la información necesaria. No obstante lo anterior, hubo información muy valiosa que si se logró recopilar. Con respecto al tercer objetivo, se realizó, en Temuco, la entrevista a Juan Guillermo Valenzuela, gerente de Free motor y, en Bariloche, la entrevista a Carlos Bryner, gerente de Sudamérica en 4x4.

“Costas de Chile” 3 al 10 Enero del 2012 Viaje en moto realizado por quién desarrolla esta memoria. Equipos técnicos usados: cámara de fotos, cámara de video Go Pro y un trípode. Puerto Saavedra, Tirúa, Contulmo, Cañete, Lota, Coronel, Dichato, Cobquecura, Curanipe, Constitución, Vichuquén, Pichilemu, San Antonio y Valparaíso. Recabar información de rutas y localidades poco recorridas y conocidas, visita a pueblos Mapuches (sector lago Budi) para conocerlos y conversar con ellos sobre una visita futura con turistas. Visita a colonia Alemana (localidad de Contulmo) para programar visitas futuras con turistas. Un segundo objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo en moto. Los objetivos principales de crear las condiciones necesarias para visitar en un futuro, en conjunto con un grupo de turistas, tanto a Mapuches como a colonos Alemanes, se cumplió a cabalidad. Existe la disposición de recibir a un grupo de turistas en moto y ofrecerles conocer y compartir con lugareños, quienes relatarán desde su propia experiencia, la historia y vida de sus pueblos. Además se pudo entrevistar a Eduardo Marti, gerente de AMSA, en la localidad de Pichilemu.

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Viaje 3 Fecha Descripción Ruta Objetivos

Cumplimiento de Objetivos

“En el fin del Mundo” 25 Enero al 2 Febrero del 2012 Viaje de quién desarrolla esta memoria (lamentablemente, no en moto). Punta Arenas, Puerto Natales, San Gregorio, Puerto Williams. Recabar información de rutas y localidades poco recorridas y conocidas. Ver la posibilidad de armar una “ruta virgen” con grupos de turistas en moto. Entrevistar a trabajadores de tour operadores de la zona con el fin de conocer de rutas poco intervenidas. Un segundo objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo aventura. Se realizó entrevista con Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off- roads, quién fue de mucha ayuda en mostrar rutas y caminos poco conocidos por turistas. Posee el permiso de estancieros de la zona que dejan pasar grupos de turistas en moto, lo cual hace que sus tours sean originales. Se dejó el contacto para futuros viajes con turistas.

VI.2.1.2 Principales resultados: validación de hipótesis

En este apartado se validarán las hipótesis que se plantearon anteriormente con respecto a la caracterización del cliente y el servicio, es decir, quién es, qué valora y si es posible diferenciar el actual servicio. Para eso se enumerarán nuevamente las hipótesis con los principales resultados, incluyendo las características que en un inicio no se habían tomado en cuenta y que salieron a la luz después de las entrevistas y viajes investigativos.

1. Hipótesis de quién es el cliente, “El cliente es un motoquero, mayor de 35 años, hombre o mujer, chileno o extranjero, con un particular sentido de la exploración, la aventura y la naturaleza”. Validación: Efectivamente es un turista hombre o mujer, chileno o extranjero con un particular sentido de la exploración, aventura y naturaleza. Entiende el viaje o el paseo en moto, como un desafío personal, por lo que no necesariamente es, en primera instancia, un motoquero. Es quién busca la aventura y cumplir un objetivo, una meta. En ese sentido la moto (o incluso una fourtrack) son el medio para lograrlo. Con respecto a esto, Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off-roads, relata “…la sensación personal de haber llegado y decir “me la pude”, pareciera ser, a ratos, incluso lo mejor del viaje. Alrededor del 80% de mis clientes, nunca se habían subido a una moto…” (Esto último se debe a que las motos de cuatro ruedas o fourtrack en general son más fáciles de conducir y no se necesita mayor experiencia en el manejo). Ricky Godoy, gerente de South Moto Adventures, agrega “…casi siempre el objetivo final de cada uno (pilotos) es llegar, llegar sin inconvenientes, por eso es que la pega de un guía en moto, es como la de un líder, generar todas las condiciones para que el grupo entero llegue y se celebre con un fuerte abrazo…”. Por lo tanto, los clientes no necesariamente son conocedores de motos, es un target más bien amplio, debido principalmente a la característica de “desafío”. Ahora bien, el deporte aventura motorizado, no es un deporte masivo, principalmente por la infraestructura necesaria, tano de la moto como de los accesorios, 55

por lo que no está al alcance de todos los segmentos socioeconómicos. Es más bien un deporte elite que considera a turistas del grupo socioeconómico ABC1, C2. Cristián Irigoyen, gerente tienda Yamaimport comenta“…efectivamente el segmento de motos de viaje y turismo que se maneja, no solo acá (Yamaha), sino en todas las marcas que llegan a Chile, es un segmento medio – alto, ahora último han salido motos de viaje de menor cilindrada, pero no son tampoco tanto más económicas…”. Además comenta María Elena Salinas, gerente de operaciones de Motouring “…claramente es un segmento alto el que toma los tours de más de 4 o 5 días y gasta en accesorios para su moto o en la moto propiamente tal… ahora bien hay empresas que atienden segmentos un poco más bajos, donde ofrecen solamente la ruta, pero hay que llevar moto y accesorios propios… son más bien paseos en moto que turismo en moto…” Con respecto a la edad, en general los que poseen vasta experiencia en moto y años recorriendo lugares, son mayores de 35 años; sin embargo, como se dijo anteriormente, el hecho de existir hoy en día un segmento de motos de menor cilindrada, favorece que más jóvenes estén interesados en los viajes en moto (los jóvenes se asocian a menor experiencia de conducción y por ende requieren de menor cilindrada). Es así como comenta Mauricio Matus, representante de ventas BMW Motorrad, “…el hecho que las marcas ahora ofrezcan modelos de viaje con menos cilindrada, ayuda a que más jóvenes se quieran subir a la moto y conforme pasan los años, ganan experiencia, lo que hace que después quieran subir la cilindrada…”. Esto último hace que las empresas de tours en moto se tengan que adaptar a un turista más joven, como nos cuenta Roberto Baum, gerente de Motoaventura, “…claro, en un principio las motos de viaje por excelencia eran de (cilindradas) 1000cc hacia arriba, hoy en día y debido a las buenas prestaciones y tecnología de las marcas, las motos de viaje son de 400cc para arriba, lo que nos obligó a cubrir un mercado de bajas cilindradas, que en general la toman los menos viejos. Hoy en día el 35% de la flota de motos es en promedio 700cc…”. 2. Hipótesis del servicio actual, entendiendo por servicio actual, lo que los turistas buscan cuando toman un tour de esta naturaleza. Estas son las siguientes: 

Excelente atención, entendido como trato que reciben de los guías, atención en los hospedajes, sorpresas en la atención, etc. El turista se considera exigente y asume que lo mínimo que debe recibir es una excelente atención.



All Inclusive (todo incluido), es decir el turista no tiene que buscar otros servicios dentro del que ya tomó, por ejemplo alojamiento, preocuparse de peajes, entradas a parques nacionales, bencina, comida, etc. Acá el turista lo que prefiere es despreocuparse y pagar un paquete de servicios.



Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos de fácil acceso o simples desde el punto de vista de la conducción, por lo que la seguridad de ellos pasa a ser un punto fundamental.



Infraestructura, motos relativamente nuevas, con poco kilometraje, de marcas reconocidas, accesorios especiales para la aventura y también de marcas reconocidas, hoteles cómodos. 56

Validación: 

Excelente atención, la excelente atención, en el sentido del buen trato de los guías, en los hospedajes, de los dueños de las empresas turísticas, por ejemplo, es algo que se considera obvio a la hora de entregar un servicio turístico. Y evidentemente cuando no ocurre así, los turistas no quedan satisfechos con el servicio o producto en general. Ahora bien, no por esto último se considera a los turistas exigentes, sino que se consideran exigentes en función de que esperan recibir lo que se les ofreció. Un error muy común que observó Peter Murphy, gerente de “La Bicicleta Verde”, es que los tour operadores chilenos ofrecen guías con conocimientos de inglés y/o francés u otro idioma, cuando en la realidad eso no es así. “…un gringo sabe cuando el guía es bilingüe o no, o un francés sabe cuando el guía habla francés o no, distinguen muy bien entre quién sabe su idioma y quién solo balbucea. En ese sentido los turistas extranjeros se sienten estafados y repudian esas cosas. Ellos prefieren que se les diga, antes de tomar el tour, el nivel de idioma que tiene su guía, para ellos tomar la mejor decisión…”. Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off-road aclara “…yo entiendo el Inglés, pero no lo hablo y siempre se lo digo a los turistas extranjeros, quienes agradecen la sinceridad, me dicen además que no es así en general…”. Y no solo en lo referente a los idiomas, sino también en la infraestructura, como relata Danilo Canales, gerente operaciones Motorent adventures, “…si publico una foto de una moto con ciertas características, ellos (turistas o arrendatarios) llegan buscando la moto que vieron en esa foto; si se dan cuenta que la moto que les ofrezco, no es la de la foto, pegan el grito en el cielo!...”. Algo parecido ocurre con los servicios de hotelería que se ofrecen en los paquetes de tours en moto; generalmente se publica el nivel de los hoteles donde se hospedarán los turistas, pero éstos, debido a variabilidad de la demanda, algunas veces no pueden recibir a un grupo de 8 o más motoristas, por lo que se recurre a los alojamientos previstos para tales ocasiones (que pueden ser del mismo o más bajo nivel), lo cual puede ser un riesgo si no se considera, mínimamente, dar las explicaciones del caso. Le ocurrió a Eduardo Marti, gerente de AMSA, con uno de sus primeros paseos en moto “…acá (Pichilemu) nos conocemos todos y nunca necesité reservar alojamientos, pero justo cuando iba con una grupo grande a recorrer por la costa hacia el sur, me encontré con un campeonato sudamericano de surf, que había copado la capacidad del hotel que tenía contemplado y nos tuvimos que quedar en mis cabañas, que tienen un nivel menor al hotel, lo cual generó desconfianza y reclamos desde el principio…”. Efectivamente, como conclusión, no ofrecer más de lo que se tiene, sino que, entregar, en la medida de lo posible, más de lo que se ofrece.



All Inclusive (todo incluido), efectivamente cuando se toma un tour de estas características, la idea es no preocuparse de nada. Aun sabiendo que eso puede costar un poco más. En ese sentido Juan Guillermo Valenzuela, gerente de Free Motor comenta “…nosotros los pasamos a buscar (turistas) a sus hospedajes, los vamos a dejar después también, les damos un snack de media tarde, recargamos con combustible si fuese necesario, etc. la idea es cero estrés y preocupaciones que, por lo demás, son más comunes cuando visitas lugares en que no conoces nada ni nadie…”. 57



Seguridad en ruta, efectivamente la seguridad es clave, pero para eso es que los tours operadores que brindan servicios de deportes aventura o extremos, deben contratar seguros externos contra accidentes. Es también deber del turista pedir el número de folio, una vez que compra un tour de estas características. Así nos comenta Guillermo Skirving “…las compañías de seguros (MAPFRE es la que él usa) se demoran entre 4 a 6 horas en entregar los folios y muchas veces llegan turistas en ese lapso de tiempo queriendo sumarse a un grupo, a los cuales los tengo que rechazar. Es muy costoso para mi tener pilotos sin seguro…”. Ahora bien hay empresas que ofrecen tour en moto, que no incluyen este seguro “…bueno, ahí te das cuenta de la empresa, si no te pasan el seguro, quizás en que otra cosa más se caerán…”, como comenta Carlo Millán, gerente de compensación de Pepsi Co Chile, quién es un piloto y cliente de South America Motor Bike tours.



Infraestructura, la infraestructura está más relacionada con la moto y accesorios para el piloto y equipaje, que infraestructura en restaurantes y hospedajes. En general se requieren de las mejores marcas o por lo menos las más reconocidas, más un por un tema de seguridad, que por fidelidad a una marca en particular. John Wells, gerente de Southamerica Motobike Tours, comenta “…las motos no tienen más de dos años de antigüedad o 70.000 kms.; eso es, sin duda, un costo alto para la empresa, pero se paga con la confianza y recomendación que nos hacen nuestros clientes…”. Con respecto a los hospedajes y restaurantes, es posible prescindir del lujo, pero no de la comodidad. Finalmente los turistas en moto que recorren rutas y toman estos tours, vienen buscando aventura y naturaleza, por lo que es posible que el hospedaje sea acorde con el entorno en el que se está: hostales, cabañas, carpas, etc. De lo que no se puede prescindir es de la comodidad, es decir, “estar en la aventura” no es lo mismo que pasar frio, hambre o dormir mal en las travesías que se hacen. Hay que recordar que se recorren varios kilómetros en moto, por lugares no siempre bien mantenidos, por lo que el buen descanso es fundamental. Según Ricky Godoy, gerente de South Moto Adventures “…algo de loco hay que tener para recorrer el mundo en moto, estoy de acuerdo… y por lo tanto estás con la predisposición a dormir en carpa o comer gusanos… pero lo que no se tolera es el andar cansado, los accidente son comunes en este tipo de aventuras y por lo tanto, es clave conocer los límites que cada uno tiene…” Adicionalmente comenta Carlos Ramírez, gerente de Motouring “…uno como piloto busca salir de lo cotidiano, de lo que tienes todos los días; ahora bien, hay pilotos y pilotos, pero en general, buscas emoción y estás dispuesto a conectarte con el entorno, por eso si hay que dormir en el suelo, hay que dormir en el suelo…”

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3. Hipótesis de un servicio diferenciado, en relación con ofrecer un servicio mejorado, cambiando o agregando ciertas actividades en el paquete que se ofrece. En este sentido se tienen dos hipótesis de mejora: 

Incluir actividades adicionales, dentro del paquete que los turistas toman, como por ejemplo cabalgatas en la playa, pesca con mosca, utilizar otros vehículos para ciertos tramos, trekking, buceo, tours convencionales, etc.



Conexión más profunda con el entorno, en el sentido de, por ejemplo: buscar el contacto directo con pueblos originarios (mapuches, patagones, o simplemente campesinos de las distintas localidades) y alojar con ellos, comer con ellos, conocerlos, etc. O también, incluir alojar en carpa en zonas silvestres vírgenes y aprender de algunas técnicas de sobrevivencia en lugares extremos.

Validación: 

Incluir actividades adicionales, una de las formas de diferenciar el servicio es brindando la posibilidad de bajarse de la moto por unas horas y disfrutar de otro tipo de actividades; sin embargo, esta no tuvo mayor aceptación por la mayoría de los entrevistados, salvo se tratara, en una última instancia, de actividades relacionadas directamente con el deporte aventura en vehículos alternativos, por ejemplo fourtracks o jeep 4x4, etc. Como se dijo anteriormente, el perfil de quién toma un tour de estas características es un aventurero, que busca emoción y la satisfacción personal de cumplir con un objetivo y llegar a la meta. Tal como dice Roberto Baum, gerente de Motoaventura “…hace unos tres años se incorporó, dentro de los paquetes fly fishing, trekking, cabalgatas etc., sin embargo no han tenido una espectacular aceptación, tampoco hace que nos prefieran por sobre otros y por lo tanto, es un costo adicional que no se paga…”. Eduardo Marti, gerente de AMSA, comenta al respecto “…el viaje en moto no tiene nada que ver con andar en caballo, caminatas por la playa o kayac por la laguna “El Perro” (laguna cerca de Pichilemu especial para la práctica de ese deporte), cuando andas en moto, andas en moto y punto…”. John Wells, gerente de South America Motor Bike tours, relata “...en principio no creo que sea una diferenciación válida, no tengo en mente ofrecer cambios en esa dirección, salvo que vea que mis clientes me lo exigen…”. Con respecto a lo mismo, Carlos Bryner, gerente de Sudamerica en 4x4, comenta “…cuando vienes por estos lados de vacaciones, ya sea solo o con quién sea, en general, quieres aprovechar el tiempo de la mejor manera posible, tomas tours de acuerdo a tus intereses… y al que le gustan los motores y la adrenalina, no quiere ir a pescar, yo no iría…”. Ahora bien, Christian Kolbach, gerente de Pro-Gift, que es un piloto cliente de South Moto Adventures, comenta “…en realidad, he tomado varios tours, para intentar recorrer lo que más pueda de Chile y he pasado por lugares que feliz los hubiera hecho en jeep o camión por ejemplo, al estilo Dakar…”. Maximiliano Valenzuela, ejecutivo de Weir Minerals, cliente de Moto travel Tour, relata que “…yo soy pura moto y el poco tiempo que tengo para salir, lo prefiero andar en moto, aunque un pequeño sub-tour en algún vehículo preparado, donde se nos lleve a un lugar distinto al planificado inicialmente, sería interesante…”. En 59

principio, no convence la idea de incluir actividades alternativas, salvo quizás, fuese en otro vehículo motorizado. 

Conexión más profunda con el entorno, absolutamente, “…a quién conoces, es la esencia, finalmente, del turismo… por cierto del Turismo de Intereses Especiales…”, según relata Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off- road. En ese sentido la sensación generalizada es que el valor agregado pasa por insertarse y empaparse del lugar y su gente, no solo ser un turista espectador. John Wells, gerente de South america motor bike tours, afirma “…hace poco cambiamos las fotos publicitarias de los viajes al norte de Chile, Perú, Bolivia y Ecuador, por fotos que mostraran más gente que lugares. Por lo menos mis clientes, conocen que tipo de culturas hay en los países que recorremos, no puedo no mostrárselas…”. Ahora bien, tal como cuenta Ricky Godoy, gerente de South moto adventures, “…esa no es una tarea fácil para nosotros los guías y cabezas de la empresa, hay que estudiar mucho las rutas, los permisos, la gente que quiere ser visitada por un grupo de turistas y la que no, para mí sería mucho más fácil ir por los típicos caminos… pero carece de asombro, aunque sea un lugar que nunca han visitado, simplemente porque verían a muchos otros turistas al lado…”. Guillermo Skirving agrega “… claro (los turistas) quieren sentir exclusividad, tener que contarle a alguien donde estuvo o con quién estuvo… es como fome decir: fui a las Torras del Paine, porque ¿quién no ha ido?…”. En relación a lo mismo, Carlos Ramírez comenta “…creo que existe mucho espacio para innovar, siempre hay que escuchar a los pilotos y bueno, también hay que escucharse a si mismo… pero esto de la mayor compenetración que se está viendo en los turistas, es algo que se ve desde hace algún tiempo, no solo es de ahora, lo que pasa es que los que son pilotos y andan constantemente como guías con los clientes, son los capaces de percibir más rápido ciertos cambios o gustos…”.

VI.2.1.3 Conclusiones Primera parte A continuación, se mostrarán las hipótesis corregidas, unas validadas y otras suprimidas, además de características que salieron a la luz después de realizadas las entrevistas y los viajes investigativos.

1. Quién es el cliente, “El cliente es un turista en busca de desafíos relacionados con el deporte aventura motorizado. Es mayor de 30 años, de un segmento socioeconómico medio – alto (ABC1, C2), hombre o mujer, chileno o extranjero, con un particular sentido de la exploración, la aventura y la naturaleza”.

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2. Lo que se busca en el servicio actual, o Excelente atención, con respecto al trato de los guías, en los hospedajes, restaurantes etc. El cliente se considera exigente, en el sentido que espera recibir lo que en un principio se le ofreció, no menos. o All Inclusive (todo incluido), el turista no se preocupa de buscar otros servicios, prefiere pagar por un paquete que incluya todos los necesarios. (peajes, entradas a parques nacionales, alojamientos, bencina, comida, etc.) o Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos fáciles o de simple acceso, por lo que se debe contar con un seguro externo contra accidentes. o Infraestructura, Marcas de motos reconocidas y con poco uso, así como también todos los accesorios para el viaje y el piloto.

3. Directrices para la diferenciación del servicio, o Incluir actividades adicionales, siempre y cuando no usen más del 20% del tiempo total del que se dispone e incluyan actividades relacionadas con los deportes de aventura motorizados. o Conexión más profunda con el entorno, para esto se considera dos frentes: el primero en relación a destinar tiempo en conocer en primera persona otras culturas, por medio de pernoctaciones en sitios de pueblos originarios, comidas y otro tipo de actividades. El segundo en relación a recorrer rutas y caminos poco transitados, “vírgenes” y de uso exclusivo.

Finalmente hay que mencionar, en primer lugar, que las entrevistas fueron de mucha utilidad para esclarecer las hipótesis que se habían planteado en un comienzo. No obstante, el que no se haya citado a todos los entrevistados en la parte anterior, no significa que no hayan ayudado a generar las respuestas y conclusiones que se buscaban. Todas estas ayudaron a entender cómo funciona este mercado, a caracterizar al cliente y las direcciones por las cuales se puede pensar en diferenciar el servicio. Desde luego reiterar por esta vía, el agradecimiento a todos los entrevistados, por su tiempo y disposición. Con muchos de ellos se generaron buenos lazos, como para en un futuro emprender en este rubro. En segundo lugar, con respecto a los viajes investigativos, estos ayudaron mucho a “preparar el terreno” con los locatarios, se percibió una buena disposición por parte de ellos en trabajar en conjunto y mostrar a los turistas, tanto coterráneos como extranjeros, su historia, costumbres y formas de vida. Se conocieron lugares vírgenes, tanto o más bellos que los “clásicos”, que, sin duda, reúnen las condiciones principales para enamorar a un viajero. En estos lugares, se hicieron buenos contactos con lugareños y con estancieros (zona Patagonia chilena) para futuras visitas. 61

VI.2.2 Segunda parte: Cuantificación del cliente Una vez conocido el perfil de los clientes que realizan turismo en moto, en relación a sus características principales y sus necesidades, es necesario ahora cuantificar su número potencial, que una empresa tour operadora de servicios de turismo en moto podría atender. Para eso se separará el estudio en turistas extranjeros y turistas nacionales.

VI. 2.2.1 Mercado potencial de turistas extranjeros: principales resultados Para el caso de los turistas extranjeros, se recurrió al “Perfil del turista Receptivo 2010”, elaborado por el Servicio Nacional de Turismo SERNATUR. De acá, se obtuvieron datos relacionados al ingreso de turistas extranjeros a Chile por motivos de vacaciones y que poseen ciertas características del perfil del cliente: rango etario, niveles de gasto y principales actividades desarrolladas. Con esto se estaría dando una aproximación del número de extranjeros que, una vez en Chile, son potenciales clientes para una empresa de tour en moto. Hay que decir que, haciendo este análisis con esos datos, no se está incluyendo a los turistas extranjeros potenciales, que no vienen a Chile. A continuación los principales resultados para esta estimación. 1. Del total de 2.771.063 turistas extranjeros que llegaron al país el año 2010, dentro de los principales motivos del viaje, el 38% lo hizo por vacaciones. Es decir 1.053.064 turistas. Hay que mencionar que otros motivos de viaje de turistas son: visitas a casa de familiares o amigos, negocios y otros motivos. 2. Del total de turistas que viene por vacaciones, el 71,5% declara que la principal razón por la que deciden venir a este país, es por sus atractivos naturales y paisajes, es decir 752.974 turistas. 3. Adicionalmente, del total de turistas que viene de vacaciones, el 2,1% declara que el deporte aventura es la principal actividad realizada. Para poder calcular la proporción de turistas que motivados por la naturaleza realizan deportes aventura, se asumirá como supuesto que se mantiene la misma proporción. Es decir, los turistas que vienen a Chile por sus atractivos naturales/paisajes y además realizan deportes aventura, son 15.812 extranjeros. 4. De aquellos turistas que vienen de vacaciones, el 85,5% son mayores de 30 años. Asumiendo esa proporción como válida para el grupo anterior, resultan 13.567 turistas. 5. Por último, se tiene que de los turistas que vienen de vacaciones, el 16,3% posee un nivel de gasto que supera los USD 120 diarios per cápita. Se considera este tramo (que es el más alto) debido al costo general de realizar tours en moto. Lugo si aplicamos esa proporción del nivel gasto en los que vienen de vacaciones, al número anterior, resulta que son 2.212 extranjeros. 62

Observación Tanto en el análisis anterior como en el que se realizará para el caso de turistas nacionales, se realizaron supuestos fuertes de igualdad de proporciones, no siendo este número, perfectamente exacto. De toda formas, lo que se busca con éste análisis es un número potencial de clientes, para poder identificar el dicho potencial. A continuación en la figura 18, se mostrará una tabla resumen con los datos descritos anteriormente.

Figura 13: Tabla mercado potencial de turistas extranjeros

Fuente. Elaboración propia

Algunas Observaciones: 

El promedio de días que un turista extranjero permanece en Chile de vacaciones, es 7,3 días. Lo cual es un buen número de días para destinar a tours en moto.



La siguiente razón por la que los extranjeros prefieren Chile fue, en un 36,1%, las atracciones culturales de este país. Lo cual es muy bueno considerando que la diferenciación que se piensa hacer al servicio actual va, justamente, en esa dirección.



Dentro de los medios que mayormente utilizó un extranjero para informarse de Chile, fueron Internet, parientes/amigos y porque estuvo anteriormente, con un 38,6%, 18,7% y 53% respectivamente, lo cual habla de la importancia del posicionamiento web para una empresa de turismo en moto, así como también la influencia de la recomendación que se hacen unos con otros y la cierta fidelidad de los turistas con Chile (alrededor de un 51,4% de los turistas que llegan, han venido más de tres veces).

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A continuación los principales resultados para el análisis del número de potenciales turistas nacionales, para una empresa de tour en moto.

VI. 2.2.2 Mercado potencial de turistas nacionales: principales resultados Para el análisis de los turistas nacionales potenciales, se recurrió a los principales resultados del estudio “Medición y comportamiento del turismo interno. Temporada Alta año 2011”, elaborado por SERNATUR y a un paper del 2008 de la Asociación Chilena de Empresas de Investigación de Mercado. De acá se obtuvieron tanto datos relacionados al número de chilenos que viaja internamente de vacaciones, como de características socioeconómicas. Se decidió usar datos de viajeros internos, porque se asume que un turista en moto, es, por esencia, un viajero. Hay que decir que los datos que se obtuvieron en el informe de SERNATUR, son datos de temporada alta, luego, una primera suposición que se realizó es que el número que se encontró de potenciales turistas para esa temporada, es proporcional al número de potenciales turistas que se tienen en las otras temporadas. A continuación los principales resultados que se obtuvieron.

1. Se considera que a nivel de habitantes, el 59,6% del total nacional 39 realiza viajes internos, lo que en número son unos 6,5 millones. Ahora bien, si a este número se le resta la cantidad de habitantes que solo viaja por el día, resulta ser 5.683.087, que es el número de viajeros que al menos pernocta una noche, lo cual es bastante sensato considerando las características de los viajeros en moto. 2. De ese número de viajeros, el 36,8% pertenece al grupo socioeconómico ABC1 y C2, es decir, 2.091.376. 3. Por otro lado, del paper de la Asociación Chilena de Empresas de Investigación de Mercados, se extrae que a nivel nacional el 10% de las personas de los estratos socioeconómicos altos ABC1 y C2, poseen moto. Luego, es posible pensar que el 10% de los viajeros internos y que son ABC1 y C2, poseen moto. Esto es 209.138. 4. Por último, de los viajeros solo el 1,6% gasta más de $500.000 per cápita en su viaje (en total)40, que es una característica de los potenciales clientes en moto. Luego es posible suponer que los viajeros de estratos altos y que poseen moto, son los que más gastan, por lo que, asumiendo esto, el número de turistas potenciales nacionales para una empresa de turismo en moto, en temporada alta, es 3.346.

39

Al total nacional, se le descuenta los de zona rural y grupo socioeconómico E, quedando en 10.906.004. Si se divide el gasto de $500.000 en los 9,3 días promedio que dura el viaje de un turista interno, resulta que gasta $53.760 por día per cápita, que con una tasa de cambio de USD 1=$480, nos da un rango de USD113 por día per cápita, que es el muy similar al rango que se usó para el caso del turista extranjero. 40

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Al igual que en el caso del análisis de los turistas extranjeros, se han aplicado los filtros para hacer una estimación lo más conservadora posible del número potencial de turistas que tomarían los tours en moto. A continuación en la figura 19, se mostrará una tabla resumen con los datos descritos anteriormente.

Figura 14: Tabla mercado potencial de turistas nacionales en Temporada Alta

Fuente: Elaboración propia

Algunas observaciones: 

Ahora bien, este último número corresponde a los turistas nacionales potenciales en temporada alta, es decir del 15 diciembre del 2010 al 15 marzo del 2011. Se prefirió usar información de temporada alta debido principalmente a que, por un lado, es información más reciente y por otro, solo se tiene información detallada de ésta y no de otras temporadas.



Para poder calcular el número potencial de turistas a nivel nacional, se tiene información, en el mismo informe de SERNATUR, acerca de la cantidad de viajeros internos en temporadas baja e invernal. Además se tiene información acerca del porcentaje de viajeros en estas temporadas, que no viajó en temporadas pasadas, por lo que es posible calcular, sin contabilizar más de una vez, el número anual de turistas nacionales que viaja de vacaciones. Luego, asumiendo que el número de turistas potenciales en temporada alta, se mueve de manera proporcional en el resto del año, se tiene lo siguiente:

65

Figura 15: Tabla mercado potencial de turistas nacionales

Fuente: Elaboración propia

Luego, el número de turistas nacionales potenciales es 4.443.

VI.2.2.3 Mercado potencial total

Obteniendo un número total de turistas extranjeros potenciales de 2.212 y de turistas nacionales potenciales de 4.443, el total de turistas potenciales para una empresa de turismo en moto suman 6.655. Hay que volver a mencionar que éste número obtenido es en base a estimaciones y que pudiesen tener un grado de error asociado; sin embargo, vale en una primera instancia, como referencia.

Figura 16: Tabla mercado Total Potencial anual

Fuente: Elaboración propia

Una vez obtenida esta información, es necesario saber qué parte de mercado total potencial cubre la actual oferta de turismo en moto, para luego analizar si existe o no, espacio 66

suficiente para una nueva empresa. A continuación una tabla resumen con los principales datos obtenidos.

Figura 17: Tabla resumen con principales datos

Fuente: Elaboración propia

Luego, en principio se puede suponer que existe espacio considerable para ofrecer turismo en moto. La actual oferta de este tipo de turismo, abarcaría un 8,9% del mercado potencial total, siendo un 8,8% de cobertura para el mercado potencial nacional y un 9% del mercado potencial extranjero.

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VI.2.2.4 Proyecciones de crecimiento Para el caso del mercado potencial extranjero, se tomó el promedio del porcentaje de crecimiento del número de ingresos de turistas extranjeros, desde el año 2002 hasta el 2010 (que es cuando se tienen datos). Este promedio de crecimiento es 6,98%. Luego se asume que, durante los años venideros, el porcentaje de crecimiento del número de turistas extranjeros es el mismo y que por lo tanto el número potencial de éstos también crece al mismo ritmo. Estas son suposiciones que no necesariamente representan la realidad de forma exacta, pero sirven de buena manera como referencia. A continuación en la figura 23, se mostrará lo dicho anteriormente.

Figura 18: Tabla con proyecciones de crecimiento mercado potencial extranjero

Fuente: Elaboración propia

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Para el caso de mercado nacional, el proceso es similar. Se tomó el crecimiento desde el 2002 hasta el 2011 y se promedió, dando 5,94%. Este promedio de crecimiento se asume constante para los años futuros. Luego al ser el número de turistas potenciales, para la temporada alta, proporcional al resto de las temporadas (como se mostró en la figura 20), se calcula el crecimiento del número de turistas nacionales potenciales que se tienen por año. A continuación, en la figura 24, se muestra este cálculo.

Figura 19: Tabla con proyecciones de crecimiento mercado potencial nacional

Fuente: Elaboración propia

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VI.2.2.5 Conclusiones segunda parte En esta parte se calculó el mercado potencial nacional y extranjero para una empresa de turismo en moto. El potencial de turistas nacionales que tiene esta industria es de 4.443 turistas, que la actual oferta cubre en un 8,8%, quedando un 91,2% potencial a cubrir. Para el caso de turistas extranjeros, los potenciales que posee este rubro son 2.212, siendo cubiertos por la actual oferta un 9%, quedando un mercado del 91% por cubrir. En términos generales, hay un 91,1% del mercado que es posible satisfacer, lo cual en principio es una buena noticia, no obstante, el porcentaje de mercado potencial que se quiera cubrir, va a depender de las decisiones de capacidad que se estimen las mejores.

VI.2.3 Conclusiones Análisis del Mercado En este capítulo se analizó al cliente potencial de una empresa de turismo en moto. Este es un turista, tanto nacional como extranjero, aventurero, amante de la naturaleza, mayor de 30 años y amante de los deportes aventura. También es de un estrato alto en cuanto a nivel socioeconómico, es riguroso en el sentido que espera lo que le ofrecen y prefiere la comodidad de contratar un paquete todo incluido, a pesar que puede ser un tanto más caro. Se consideró además, que es posible diferenciar el servicio, entregando uno más personalizado, en contacto directo con pueblos y costumbres que se visitan en los viajes. Existe además un amplio espacio para poder entrar (se considera una aproximación los número estimados en el apartado anterior), con un 91% de un posible mercado no cubierto. En consecuencia, las variables relevantes para poder decidir si entrar en este rubro, no tiene que ver directamente con el espacio que existe en el mercado. Hay que analizar si es posible poder solventar una empresa que solo se dedique a ofrecer tours en moto y que no posea ninguna relación con los actuales actores del mercado, tal como lo haría una empresa entrante. Por lo que las variables cruciales desde ahora son, el nivel de viajes que se realizarán en esta empresa y el número de turistas que tomarán el tour. A partir de ahí, se analizará, una vez diseñado el producto que se ofrecerá, así como también el precio, la promoción que se utilizará, etc., los distintos escenarios que enfrenta una empresa nueva de este estilo, en función de estas variables.

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CAPÍTULO VII: DISEÑO DEL NEGOCIO En este capítulo se diseñará la forma en que se llevará a cabo el negocio de turismo en moto, de acuerdo al análisis previo tanto de la industria como del mercado. Para eso, se elaborará un plan de Marketing que responda a las decisiones estratégicas y tácticas para ingresar en este rubro, un plan de Operaciones y un plan de Recursos Humanos.

VII.1 Plan de Marketing VII.1.1 Decisiones estratégicas y de posicionamiento La estrategia que se considerará ayudará a la empresa a establecer y explotar una ventaja competitiva además de permitir enfrentar ciertas amenazas provenientes del medio externo en el cual habita una empresa de turismo en moto, logrando de esa forma posicionarse frente a los demás operadores turísticos. Esta estrategia corresponde a la de enfoque en la diferenciación. La posibilidad de diferenciarse indica la capacidad para desempeñar actividades que son diferentes y valiosas, mientras que el “enfoque” sugiere una meta estrecha, es decir, que pretende satisfacer las necesidades de un estrecho grupo de clientes objetivo, en contraste con una meta amplia que trata de utilizar su ventaja competitiva en toda la industria 41. Este grupo de clientes objetivo posee las características analizadas en los apartados anteriores: es un turista nacional o extranjero en busca de desafíos relacionados con el deporte aventura motorizado, mayor de 30 años, de un segmento socioeconómico medio – alto, hombre o mujer, con un particular sentido de la exploración, la aventura y la naturaleza. Para este grupo, se busca diseñar un servicio que se perciba como diferente en sentidos que son importantes para ellos. Se entiende que el éxito de la estrategia planteada depende, en gran medida, de la capacidad de comprender qué valora este segmento objetivo, la importancia relativa que adjudican a la satisfacción de distintas necesidades y aspectos por lo que están dispuestos a pagar un precio más alto. En ese sentido y después de los análisis cualitativos que se realizaron en el apartado Análisis del Mercado, la diferenciación del producto (o específicamente del servicio) van en la dirección de ofrecer tours por rutas “vírgenes”, poco explotadas y transitadas, además de ofrecer también, rutas con alto contenido cultural vivencial, en el sentido de vivir en primera persona las costumbres más características de los distintos pueblos que se visitan en el recorrido.

Estrategia de Posicionamiento Hoy en día, la estrategia de posicionamiento es de vital importancia, pues nos encontramos en una era en que ni las características del producto, ni los beneficios que recibe el

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Página 125 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson

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comprador con su compra, son tan influyentes ni determinantes en el proceso de compra como lo es el posicionamiento del producto en la mente del consumidor 42. Dentro de los tipos de posicionamiento43 que se pueden llevar a cabo para una empresa de turismo en moto, se ha escogido el basado en las características del producto, debido a que se considera una estrategia más amplia e igualmente efectiva que otra de las estrategias posibles para este producto que es la por estilo de vida, la que podría eventualmente restringirse a posicionarse con éxito únicamente en aquellas personas que su estilo de vida son las motos, cuando en definitiva la propuesta no pretende enfocarse únicamente en ellos, sino a todo aquel que ande en busca de un desafío, de aventura y naturaleza, utilizando como medio, vehículos motorizados de manera general. Hay que mencionar que en este trabajo de memoria se prefirió no definir, de manera preliminar, la imagen que se desea conferir a la empresa en cuanto al diseño del logo, nombre de la empresa, etc. Esta se hará exclusivamente en conjunto con una empresa digital especializada, una vez que se decida emprender en este rubro.

VII.1.2 Marketing Táctico

VII.1.2.1 Producto Se entiende por producto a las rutas y paquetes que se diseñen en función de lograr diferenciarse de la actual oferta y que logren satisfacer a los turistas de acuerdo a las características de éstos, vistas en el apartado Análisis del Mercado. Antes que todo, hay que definir las características de las rutas que se diseñaron y porque se hicieron así. En ese sentido las entrevistas realizadas y los viajes investigativos fueron de mucha ayuda para su diseño. En principio se decidió que la empresa va a ofrecer tres rutas por Chile 44. Se escogieron tres rutas como punto de partida para esta empresa. Sus recorridos son bastante populares para quienes desean viajar en moto, además de poseer, por parte de quien desarrolla este trabajo de memoria, información de locatarios, hospedajes, lugares de pasada, etc., lo que hace un tanto más simple la producción de estos viajes en un comienzo. A continuación una breve descripción de cada uno de ellos.

42

Cita de una conversación, de quién desarrolla este trabajo de memoria, con el profesor de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, Gastón Suárez. 43 Del artículo “Seis principios de posicionamiento estratégico” de Michael Porter, publicado en Harvard Business Review. 44 Son rutas que en algunos tramos salen a Bolivia y Argentina. Pero las salidas y llegadas son en territorio nacional.

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Ruta UYUNI Duración Nivel de dificultad Distancia aproximada Calidad Hoteles Lugares a visitar

Qué incluye

Qué no incluye

5 días Medio (bajo, medio, alto) 1600 Km Dos, tres y cuatro estrellas  Calama  Baquedano  San Pedro de Atacama  Ollagüe  Abaroa Bolivia  Uyuni Bolivia  Colchani Bolivia  Oficinas salitreras  Salares chilenos  Salares bolivianos  Pueblos típicos  Rock Valley  Altiplano  Guía experimentado  Guía de apoyo, experto en fotografía y audiovideo  Pasajes Stgo. – Calama – Stgo.  Hoteles  Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en ruta, con primeros auxilios, herramientas, etc.  Desayuno, almuerzo, cena  Motos BMW F800 GS año 2011, con combustible y accesorios para viaje.  Enseres personales  Bebidas alcohólicas  Comidas extras  Habitaciones singles (se consideran dobles).

Se escogió esta ruta principalmente porque para un viajero en moto es una de “las” rutas que hay que realizar. Es imperdonable que no se conozca la ruta Uyuni. Sin embargo, se han realizado algunos cambios a la típica ofrecida. Durante su trayecto se pasa por una localidad llamada Toconao. Esta localidad es conocida por sus artesanías en piedra (liparitas de origen volcánico, de hecho la palabra “Toco” significa piedra), lo cual es muy interesante, porque toda la ciudad está hecha de esta piedra. Ahora bien, la diferencia que se incluyó en este tour es que se pudo conocer a lugareños de Toconao45 que están dispuestos a enseñar a un grupo de turistas, cómo se realiza la artesanía en piedra, dejando incluso que un turista pueda intentar realizar esta labor. El tiempo estimativo que 45

No se conocieron a través de la investigación de este trabajo de memoria, sino que de manera particular.

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tomaría estar con ellos, no dura más de dos horas y se tendría en vivo y en directo a los lugareños enseñando su más original tradición. El itinerario de viaje es el siguiente: 1. Se llega a Calama vía aérea desde Santiago de Chile, ahí estarán las motos esperando. 2. Se parte a Baquedano en dirección al salar de Atacama, llegando a la localidad de Peine, para luego visitar Toconao y aprender un poco de artesanía. 3. Luego se llega a San Pedro de Atacama donde se alojará 4. Al siguiente día, se toma la difícil ruta hacia los Geissers del Tatio y luego de ahí hacia Ollagüe, donde se alojará. 5. Una vez en Ollagüe se cruza a Bolivia hacia Uyuni, pasando por salares y salitreras. Alojamiento en Uyuni. 6. Nuevamente en Uyuni se visita el salar que lleva su nombre, reconocido por ser el más grande del mundo. 7. Para luego tomar dirección a Ollagüe y llegar a Calama, para tomar el vuelo hacia Santiago de Chile. 8. Se duerme en, San Pedro de Atacama, Ollagüe y dos veces en Uyuni.

Ruta COSTA SUR Duración Nivel de dificultad Distancia aproximada Calidad de hoteles Lugares a visitar

Qué incluye

4 días Bajo (bajo, medio, alto) 1020 Km Dos, tres estrellas  Temuco  Puerto Saavedra  Lago Budi  Nehuentue  Contulmo  Lota  Cobquecura  Duao  Vichuquén  Pichilemu  Algarrobo  Guía experimentado  Guía de apoyo, experto en fotografía y audiovideo.  Pasajes Stgo. – Temuco.  Transbordos  Alojamientos.  Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en ruta, con primeros auxilios, herramientas, etc.  Desayuno, almuerzo, cena 74

    

Qué no incluye

Motos BMW F800 GS año 2011, con combustible y accesorios para viaje. Enseres personales Bebidas alcohólicas Comidas extras Habitaciones singles (se consideran dobles).

Esta ruta es la más nueva de las tres que se diseñaron. Es muy parecida a la que se realizó como viaje investigativo para este trabajo de memoria. La ruta es muy particular porque incluye, dentro del itinerario, alojar en el Lago Budi (zona ancestral Mapuche) con una familia Mapuche, quienes dejarán entrar por las puertas de sus rucas a turistas ávidos por conocer su cultura y tradiciones. Se alojará ahí, para que al otro día a eso de las 5:00am, se tome ruta nuevamente. Es una ruta costera, recorre playas de Chile desde la séptima hasta la quinta región.

El itinerario de viaje es el siguiente: 1. Se llega a Temuco vía aérea, donde esperan las motos. 2. Una vez con las motos, se viaja en dirección Puerto Saavedra hasta el lago Budi, donde se contactará con una familia Mapuche, quién ofrecerá alojamiento y actividades culturales. 3. Muy temprano al siguiente día, se toma ruta costera, pasando por playas y pueblos, hasta llegar a Cobquecura, donde se alojará. 4. Al otro día, se toma ruta dirección Pichilemu, pasando por el lago Vichuquén, donde esperan una ricas carnes a las brasas. Esa noche se aloja en Duao. 5. Al otro día se toma ruta costera nuevamente y se llega a Algarrobo, para luego llegar a Santiago y dejar las motos. (Es una ruta de una sola dirección)

Ruta CARRETERA AUSTRAL Duración Nivel de dificultad Distancia aproximada Calidad de hoteles Lugares a visitar

9 días Alto (bajo, medio, alto) 3114 Km Dos, tres, cuatro estrellas  Chaitén  Puyuhuapi  Coyhaique  Chile Chico  Villa O’Higgins  Esquel  Villa la Angostura  Osorno  Puerto Montt 75

 

Qué incluye

         

Qué no incluye

Guía experimentado Guía de apoyo, experto en fotografía y audiovideo. Pasajes Stgo. – Pto. Montt –Stgo. Transbordos Hoteles Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en ruta, con primeros auxilios, herramientas, etc. Desayuno, almuerzo, cena Motos BMW F800 GS año 2011, con combustible y accesorios para viaje. Enseres personales Bebidas alcohólicas Comidas extras Habitaciones singles (se consideran dobles).

Se diseñó esta ruta por las mismas razones anteriores, la Carretera Austral es una ruta imperdible para motoqueros y aventureros en general. Ahora bien esta ruta es un tanto más difícil que las anteriores, tanto por la cantidad de kilómetros que se recorren, como por la dificultad de sus caminos. Esta es una ruta muy hermosa, se recorren bordes costeros, lagos y caminos poco transitados. De hecho, muy cerca de Coyhaique, hay unos caminos interiores muy poco conocidos, que llegan a dos lagos que no salen en todos los mapas, se llaman lago La Paloma y lago Caro. Por supuesto que locatarios saben de su existencia y de hecho, es debido a ellos que hoy se pueden incorporar a esta ruta. Cerca de esos lagos es posible acampar, no hay cercos, señales de radio o internet, no hay quién cuide de esos tramos, ni quién sepa que se está ahí. Esa es la idea de esta ruta, visitar lugares increíbles a donde muy poca gente ha llegado 46, que muy poca gente conoce y que maravillan por su entorno. El itinerario de viaje es el siguiente: 1. Se llega a Puerto Montt vía aérea desde Santiago, donde estarán esperando las motos. 2. Luego se toma un ferry en dirección Chaitén, vía Hornopirén. 3. Se aloja en Chaitén. Al otro día se toma rumbo a Coyhaique, pasando por la más emblemática carretera Austral. 4. Se aloja en Coyhaique. Al día siguiente, se toman las motos y se va en dirección Cochrane, sin embargo se toma un desvío bordeando la reserva nacional cerro Castillo, para encontrar a los lagos Caro y La Paloma. Ahí se aloja en carpa, en un área silvestre bellísima. 5. Al otro día se retoma el camino original Austral para llegar al fin de la carretera. Villa O’Higgins. Donde se pasa la noche. 6. Al siguiente día, se toman las motos y se parte a Esquel, vía Villa Angostura. Este es uno de los tramos más difíciles y largos. Se aloja en Villa Angostura. 7. Al otro día, se hace ruta vía Cardenal Samoré, hacia Osorno y luego Puerto Montt, donde se toma el avión de regreso a casa. 46

Gracias a una locataria se concede el permiso para entrar en ese sector, alejado del camino principal. Se le paga una cantidad de dinero relativa al número de turistas que pudiesen ir en el grupo. Ese es un trato de palabra, el cual todavía no se ha usado.

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VII.1.2.2 Precio

Con respecto al precio, se hizo un estudio de la actual oferta de turismo en moto, para poder comparar tramos similares y calcular, de esa forma, el precio a cobrar. Esto ya que las rutas que se crearon son, en ciertos tramos, distintas a las ofrecidas hoy día. Por otra parte, hay que considerar que los valores que se cobran hoy día por las rutas, reflejan bastante bien la disposición a pagar por ellas, considerando que el cliente no tiene una sensibilidad al precio importante, debido justamente a su perfil, que se analizó en los apartados anteriores. A continuación se mostrará los valores de cada ruta creada.

Figura 20: Datos ruta UYUNI

Fuente: Elaboración propia

Figura 21: Datos ruta COSTA SUR

Fuente: Elaboración propia

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Figura 22: Datos ruta CARRETERA AUSTRAL

Fuente: Elaboración propia

VII.1.2.3 Plaza Con respecto al apartado plaza, esta corresponde a los canales de distribución con el que una empresa de turismo en moto pone a disposición de los clientes los servicios o productos ofrecidos y cómo hacerlos accesibles a ellos. Con respecto a los canales propiamente tal, se usarán tres: página web, venta directa e intermediarios. Con respecto a la página web, esta contendrá toda la información acerca de la empresa, los precios correspondientes a cada uno de los paquetes de viajes, servicios y actividades, links de interés, galerías de imágenes y datos de cada uno de los lugares por donde se recorre en moto. Ésta estará en idioma Inglés, Español, Alemán y Portugués. Será también un medio por el cual el cliente podrá hacer sus reservas (además se contará con una línea telefónica para los mismos fines: reservas e información general). Además, en la página se habilitará un foro de viajes, donde se podrá dejar comentarios, sugerencias, relatar experiencias de viajes, ranking de rutas favoritas, tips de viajeros, dudas técnicas o de servicio etc. Este foro es habilitado para todo público, previo registro on-line. Con respecto a la venta directa, se dispondrá de una oficina comercial, idealmente ubicada en los sectores de avenida Las Condes en la Región Metropolitana o avenida Vitacura de la misma región. Son las dos avenidas que concentran la mayor cantidad de importadoras, talleres especializados y tiendas de accesorios para motos de la zona alta de Santiago, todo esto para aprovechar la cercanía con los clientes objetivo. En esta oficina se podrá encontrar información general del servicio que se presta tales como, rutas, precios, fechas, cupos disponibles, etc. Se podrá directamente hacer reservas o cancelar uno de los paquetes previa verificación de disponibilidad. También habrá información relevante sobre las localidades que se visitan y las atracciones culturales presentes allí. Con respecto a los intermediarios, se utilizarán cuatro canales distintos: 

Hoteles de las principales regiones o centros turísticos relevantes, en ese sentido y luego de las entrevistas realizadas a los principales actores del mercado, se llega a la conclusión que es de vital importancia para el posicionamiento de una empresa nueva de turismo en 78

moto, el poseer los contactos con los recepcionistas de cada uno de los alojamientos más visitados por turistas. La forma de poder influir en una gran cantidad de turistas es por medio de, justamente, el que tiene el contacto directo con ellos. De esa forma se atrae de manera indirecta a los turistas interesados en viajes en moto. La comisión para los recepcionistas es del orden del 5% al 8% del valor de un tour en moto. 

Tiendas de accesorios para moto y viaje, uno de los lugares más visitados por los amantes de las dos ruedas, son las tiendas de accesorios para las “nenas” (como se les suele llamar). Donde se encuentra todo lo necesario para la aventura: repuestos, “chiches”, ropa para viaje, mapas, etc. En general, estas tiendas son atendidas por sus dueños (las especializadas en viaje) que resulta ser otro amante de las motos. Este lugar es cuna de muchos viajeros nacionales y extranjeros, por lo que resulta muy importante tener información de rutas y viajes de una empresa de turismo en moto, en sus anaqueles. Con respecto al pago, depende de la negociación que se tenga con cada una de las tiendas.



Talleres especializados, al igual que en el caso anterior, este lugar es el hospital de muchas “nenas” y por lo tanto de muchos pilotos. Por lo que tener información relevante a los viajes que se ofrecen es muy importante. Con respecto al pago que se debe realizar por los contactos por esta vía, es igual al caso anterior.



Agencias de turismo, para este caso, se realizan alianzas estratégicas con las agencias de turismo, las cuales cobran un porcentaje del valor del tour por cada piloto que compre el paquete a través de ellos. Ahora bien, después de las entrevistas realizadas, este canal es el menos efectivo, debido principalmente por el incentivo que tienen estas agencias, en vender sus propios productos antes que productos de terceros.

Para concluir, es necesario mencionar que tanto los canales de distribución web, como las agencias de turismo y los hoteles, son los canales por los que se espera atraer la mayor cantidad de turistas extranjeros. Mientras que los talleres y tiendas especializadas, son un canal que atrae más turistas nacionales.

VII.1.2.4 Promoción Para promocionar los servicios que se brindan en una empresa de turismo en moto, se utilizarán varios canales: 

Página web, mediante el sitio web de la empresa, se expondrá toda la información de rutas y servicios, precios y reservas. La galería de imágenes y de video será uno de los puntos clave para esta empresa, así como también el foro de clientes y registrados.

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

Prensa Nacional, para atraer a los turistas nacionales a tomar el servicio, se utilizarán contactos personales de quién realiza este trabajo de memoria, con periodistas y editores periodísticos de los principales canales de televisión nacionales, buscando aparecer en noticiarios, programas de viajes o similares. Adicionalmente, también se buscará publicar información relacionada a la empresa y sus servicios en revistas de viajes y publicación específica relacionada (revistas de aerolíneas, suplementos de los diarios, etc.).



Visita directa en oficina comercial, la oficina es visualmente un punto inicial importante de posicionamiento, sobre todo si está ubicada en el sector que antes se mencionó. Su diseño no se debe dejar al azar, se debe de implementar con todo lo necesario para atraer visualmente a los turistas.



Publicidad en talleres y tiendas de accesorios, como se dijo anteriormente, es importante estar donde los pilotos y turistas potenciales pasan la mayor parte del tiempo que no están en sus motos, por lo que estar en talleres y tiendas de accesorios es una herramienta de promoción efectiva.



Participación en grandes eventos “turcas” nacionales, eventos como Desafío del Desierto, Rally Dakar, Raid de Atacama, etc. Promocionar la empresa (y la persona que está detrás) en todos estos eventos, logra posicionar a la empresa en la mente de los turistas, además de generar redes que en un futuro podrían ser necesarias para desarrollar y organizar eventos deportivos, charlas, clases de conducción, etc.



Desarrollo de un programa de televisión, mediante el desarrollo de un programa de televisión, se permite mostrar a los turistas lo que la empresa hace. Es una muy buena vitrina para lograr el reconocimiento y asociación de marca. Se pretende que estos viajes sean realizados con turistas que estén dispuestos a participar de aquellos, con un valor inferior al precio normal. Actualmente, se tiene un tráiler y un primer capítulo filmado que sirve para su venta en los canales. Gatorade y Quaker son los dos primeros auspiciadores con los que se contará, para el desarrollo futuro de este proyecto.



Merchandising, se imprimirá mucha papelería, folletos, autoadhesivos, se plotearán vehículos, se harán poleras, gorros, chaquetas, etc.

VII.1.2.5 Personas Las nuevas tendencias en cuanto al recurso humano en las empresas turísticas es contar con gente familiarizada con la tecnología que sea capaz de ver todo su potencial y pueda explotarlas para lograr los mayores beneficios posibles para la empresa. Cada día será más importante que las organizaciones turísticas cuenten con gente con habilidades para manejar y

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asimilar la gran cantidad de información que se genera y la pueda utilizar adecuadamente en el proceso de toma de decisiones47. En ese sentido, no solo la alegría, carisma y buenas intenciones bastan para generar un perfil completo de las personas que se requieren en una empresa de turismo en moto. Las características principales que se debe tener son las siguientes: 

Familiarización con la tecnología, tanto guías como administradores en general, esto es clave ya que el uso de tecnología es transversal a la administración de la empresa como al servicio propiamente tal. En lo referente a la administración: Buenas gestiones de redes sociales, buen desarrollo y gestión web, buen sistema general de reservas on line, etc. Y en lo referente al servicio: Uso de GPS, roadmaps, video on-line, telefonía satelital (emergencias), fotografía de primer nivel, etc.



Nivel de conocimiento, conocimiento en lo referente a historia de los lugares visitados, cultura de los pueblos, flora y fauna, etc. Se requiere personas estudiosas y con ganas de aprender más.



Nivel de Idioma, es crucial que el idioma que tengan los guías sea de un nivel fluido escrito y hablado. Es común ver empresas de turismo que ofrecen tener guías bilingües y que en la realidad no lo sean. Eso molesta a muchos de los turistas, sobre todo porque no reciben lo que se les está ofreciendo en un principio. Luego es clave idioma Inglés y/o Francés y/o Portugués.



Willing to serve48, una de las características que se pudo observar en las entrevistas, tanto de Guillermo Skirving, Ricky Godoy, Roberto Baum, Carlos Ramírez, María Elena Salinas, etc., solo por nombrar algunos. Y es que la mayoría de los empresarios del turismo exitosos49, poseen el llamado willing to serve. Esta expresión hace referencia a la característica genuina de prestar servicios a otros. Es más bien una capacidad que se tiene (o no), como se mencionó, en los empresarios turísticos que “vibran” con lo que hacen. Esta es la semilla para generar organizaciones “willing to serve”, por lo que pasa a ser un requisito, no siempre fácil de detectar, para las personas que quieran trabajar en una empresa de turismo en moto (y quizás el más importante).

VII.1.2.6 Procesos

A nivel de procesos, se implementarán, por un lado, aquellos que tiene que ver con los clientes y por otro, con la empresa. 47

Del artículo “Las tecnologías de Información en la Industria del Turismo” publicado en http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml 48 Es una expresión en inglés, que traducida al español significa: “dispuestos a servir”. Es una frase dicha por un amigo de quién escribe esta memoria, Luis Fuentes, empresario del turismo en Maui, Hawaii. 49 Abusando de la subjetividad de este adjetivo.

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Con respecto a los primeros, hay que considerar los principales procesos por los cuales se establece una relación comercial con los clientes. Desde la llegada y manifestación de su interés por la compra de un tour, hasta que termina el viaje que ha realizado con la empresa. Para eso los procesos se dividirán en: procesos de primer contacto, procesos de compra, procesos de viaje y procesos de largo plazo. Con respecto a los segundos, se tiene que los procesos cruciales para una empresa de este tipo son los que tienen que ver con la mantención de su infraestructura, generación de rutas, proceso del viaje propiamente tal y procesos generales. Tanto los procesos de los clientes, como de la empresa, serán analizados en detalle en el plan de Operaciones de este informe de memoria.

VII.1.2.7 Evidencia Física La evidencia física tiene relación con la materialización del servicio entregado. Al no ser un producto físico lo que se entrega en esta empresa (o en general en las de servicios), el cliente se fija en aspectos propios del servicio que obtiene. Ahora bien, una parte de la evidencia que recibe el cliente es material y física. Esta es: La boleta, folletos de información de rutas, información en general. Además, una vez que el cliente ha reservado y pagado el tour, se le hará llegar un Manual del Buen Conductor, que consiste en un manual de buenas prácticas y consejos que son de mucha utilidad antes de un viaje en moto. Una vez finalizado el viaje, se le hará llegar un set de fotos y un video editado, de lo que fue su experiencia de viaje con la empresa. Con respecto a la evidencia que no es física o material, la idea es generar la confianza del cliente, ofrecerle un servicio excelente, centrado en su seguridad como pilar fundamental a la vez que hacer vivir experiencias únicas de conducción por rutas de aventura. La conexión con el entorno, la gente y su historia son los objetivos principales del viaje. La forma de ser y características de cada una de las personas que formen la empresa, se ve plasmada en la forma en que se diseña un servicio y se entrega al cliente final. La idea es reflejar esa pasión por la aventura y los viajes que poseen sus dueños, en la manera de hacer empresa, para así lograr reflejar esa misma pasión en el servicio que se ofrece, de manera tal de lograr empatía y confianza en ellos.

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VII.1.3 Conclusiones Plan de Marketing

El Plan de Marketing que se desarrolló, responde a las características del perfil del cliente objetivo, así como también a las necesidades de diferenciación del producto o servicio que se requiere ofrecer. En ese sentido, se logró un producto diferente a lo que se ofrece hoy en día, que incluye actividades que son valoradas por los clientes potenciales y que tienen precios competitivos en relación a la competencia. Es consecuencia, es posible pensar en una ventaja competitiva a la hora de entrar en este rubro. Ahora bien, para poder llevar a cabo y desarrollar los viajes, incluyendo las rutas que se mencionaron antes, es necesario definir cuáles serán las operaciones y procesos claves dentro de una nueva empresa de turismo en moto, que hagan que esta posible ventaja competitiva se desarrolle en el mercado actual.

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VII.2 Plan de Operaciones Para hacer un completo plan de operaciones de una empresa de turismo en moto, se dividirán las funciones operacionales en dos: Operaciones con respecto al cliente y Operaciones con respecto a la empresa.

VII.2.1 Operaciones del cliente

VII.2.1.1 Proceso de primer contacto Se le llama de primer contacto, porque justamente es el primer contacto que el cliente tiene con la empresa, ya sea mediante su visita a la oficina comercial, su visita en la página web de ésta, por contacto telefónico o por correo electrónico. De esta forma, los clientes expresan su intención, en primera instancia, de obtener información de la empresa, rutas, precios, fechas, etc.

VII.2.1.2 Proceso de compra Una vez que el cliente ha averiguado lo suficiente y ha manifestado su intención de tomar un tour con la empresa, viene el proceso de compra, que consiste básicamente, en la reserva y el pago del servicio que haya escogido tomar. A continuación se mostrará un esquema gráfico con este proceso, el cual será explicado posteriormente.

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Figura 23: Proceso de compra de un cliente

Fuente: Elaboración propia

Como primer paso, la empresa publica las fechas de los viajes y los cupos máximo y disponible de pilotos que tiene para ese momento un determinado viaje. Tanto el cupo máximo como el disponible, son referenciales y dependiendo de la demanda real que cada viaje tenga, se irán modificando. Luego, un segundo paso es cuando el cliente realiza la reserva. En ese minuto se activa un tercer paso que es cuando el gerente comercial o la secretaria de la empresa, revisa la disponibilidad real de cupos y registra los datos del cliente. Una vez en este punto, se pregunta si existe la disponibilidad de cupos para el piloto con intenciones de viajar. Si la respuesta es negativa, pasa a un cuarto paso en que la empresa le envía al cliente otras fechas para el mismo viaje u otro viaje, en espera de su confirmación, que en caso de ser afirmativa, se pasa al quinto paso donde la empresa confirma la fecha y solicita el pago del 50% por adelantado. En caso que el cliente no desee los cambios de fecha y/o tour, se finaliza el proceso y se pierde el cliente. Una vez que se está en un sexto paso, que es cuando el cliente paga su reserva del 50%, se formaliza su reserva. En ese minuto se pasa a un séptimo paso que es cuando la empresa 85

reserva el cupo y se le envía al cliente una ficha para ser llenada por éste, llamada: Ficha de Bienvenida (ver anexo 3) que es una ficha con la que se busca recabar un poco más de información del cliente que solo sus datos personales: su nivel de conducción, si es vegetariano o no, sus horas necesarias de sueño, si es alérgico a algo, etc. ficha que no debe durar más de tres minutos en contestar. Una vez que quedan 48 horas antes de la fecha de partida del viaje, se solicita al cliente que efectúe el pago del restante 50%, que es una octava etapa de este proceso. En ese mismo instante, se le pide también que haga entrega de la Ficha de Bienvenida completa. Si el cliente no hace el pago durante ese período de tiempo, se procede a pasar a la novena etapa, que es la liberación de su cupo y el aviso al cliente de la pérdida del viaje, lo cual finaliza el proceso. En caso que el cliente haya efectuado el pago correspondiente del saldo del viaje, se le envía el Manual del buen viajero, que consiste en un manual de buenas prácticas y consejos que todo motorista debe leer previo al viaje. Este manual es elaborado por la empresa. Luego de esto, finaliza el proceso de compra y se espera la fecha de salida del viaje.

VII.2.1.3 Proceso de viaje Este proceso se refiere a las etapas que conforman el viaje propiamente tal, que un cliente toma con la empresa. A continuación un esquema gráfico que lo muestra en detalle.

Figura 24: Proceso de viaje de un cliente

Fuente: Elaboración propia

Parte en una primera etapa que es cuando se les da una cena de bienvenida a todos los pilotos que tomaron un determinado tour. En esta cena se hace una charla inicial, a modo de motivación, donde se presentan los pilotos (y sus acompañantes si así fuere el caso) y se relatan puntos importantes a considerar previo al viaje. En ese sentido es importante señalar la importancia que 86

todos lleguen sin mayores novedades de vuelta, ya que la seguridad es, y debe ser siempre así, uno de los mayores valores de la empresa. Un segundo paso se refiere a los días en ruta, donde los clientes pasan la mayor parte del día, recorriendo, conociendo y maravillándose del entorno que ven, de la gente que conocen y de la aventura que están viviendo. Cuando se llega a la mitad del viaje (en cuanto a su duración), se llega a una tercera etapa que consiste en hacer un monitoreo de satisfacción, que incluye un espacio donde se reúnen todos, se hace una charla, se conversa y se llena una ficha llamada Ficha de monitoreo de satisfacción (ver anexo 5) que consiste en una ficha anónima con las primeras sensaciones de lo que ha sido, hasta ese minuto el viaje. Preguntas como por ejemplo: ¿Cómo evalúas hasta el momento el desempeño del grupo que te guía?, ¿Cuáles son tus estados de ánimo?, etc. Con el fin de poder recabar aspectos en los que no se han tenido buenos resultados y cambiarlos, en la medida de lo posible, para antes que termine el viaje. Luego se pasa a una cuarta etapa, que son los días restante de viaje en moto. Una quinta etapa es cuando se llega a la última noche de recorridos y viaje. Es aquí donde se hace una charla final, una cena de clausura y un relato grupal de lo que fueron todos esos días en ruta: cansancio, miedos, alegrías, asombros, molestias, etc., con el fin de conectar a los pilotos con su vivencia, de manera de lograr reflexionar y de esa forma evidenciar en cada uno de ellos, un antes y un después del viaje. Luego al otro día, que pasa a ser una sexta etapa, se les hace llegar la Ficha de despedida (ver anexo 6), que busca obtener satisfacciones de los clientes, sus estados de ánimo finales y saber si es posible volver a contactarlos. Con este último finaliza el proceso.

VII.2.1.4 Proceso de largo plazo Este proceso se refiere a la relación de largo plazo que se espera crear con los turistas que hayan tomado alguno de los tours que se ofrecen. Dentro del servicio de tours que la empresa ofrece, está incluido un guía o ayudante de guía, que se encargará de tomar fotografías y grabar videos. Este material, una vez concluido el viaje, se editará y se le hará llegar al cliente en forma digital, a lo más una semana después de concluido el viaje. En conjunto con ese material audiovisual, se le enviará información de nuevas rutas que se ofrecen, promociones o simplemente un detalle de otras rutas de su interés. Si el cliente está de acuerdo (como mencionó en su ficha de despedida), se le seguirá enviando periódicamente información relevante al servicio, así como también encuestas que pudieran ayudar a la empresa a mejorar sus servicio.

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VII.2.2 Operaciones de la empresa

VII.2.2.1 Procesos de mantención de flota Hay que mencionar que este proceso solo se llevará acabo si es que se decide comprar las motos, ya sea en el inicio de funcionamiento de la empresa, en el mediano o en el largo plazo. Los procesos de mantención de la flota consisten básicamente en mantener mecánicamente óptimas las motos. Para eso las mantenciones se realizarán cada 10.000 Km, realizando los cambios de acuerdo a una pauta del importador de la marca. Adicionalmente a eso se harán, periódicamente, revisiones de las motos, de los accesorios que requieren, neumáticos, indicadores digitales, etc. para así mantener en óptimas condiciones su estado.

VII.2.2.2 Procesos de generación nuevas rutas y alianzas

Este proceso es clave ya que dota a la empresa de nuevas atracciones para los clientes. Las rutas y las actividades que en cada viaje se realizan, deben actualizarse conforme se monitorea las sensaciones y requerimientos de los clientes, a la vez que se generan otras de interés. Para eso, es necesario que el equipo turístico en su totalidad, entregue toda la información que se va recabando a lo largo de la realización de los viajes, para de esta manera, mediante reuniones generales, se planteen estos cambios e incorporaciones. Claramente la empresa debe contar con la suficiente capacidad como para incorporar o modificar alguna ruta existente. Por lo que luego de plantear estos cambios o incorporaciones a la actual oferta de servicios, se requiere una evaluación económica interna. A la vez que se generan nuevas rutas y servicios, es necesario que se generen nuevas alianzas con los actores del mercado. Esto con la finalidad de hacer crecer la demanda de turistas, mediante el respaldo de marcas de motos reconocidas, o accesorios de primer nivel para viaje, talleres etc. Esto también genera menores costos de los viajes, lo que incrementa las utilidades. Además, es común que una vez formadas las alianzas, se produzcan eventos temáticos especiales, como por ejemplo encuentros, ferias, clínicas de conducción, clases de ruteo con GPS, etc., lo que aumenta la visibilidad de la empresa y aporta a la construcción de marca.

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VII.2.2.3 Proceso de viaje

Este es el caso análogo al proceso de viaje del cliente, pero ahora visto desde la empresa. A continuación se mostrará un esquema de éste.

Figura 25: Proceso de viaje desde la empresa

Fuente: Elaboración propia

Para este caso se comienza el proceso con la revisión general de todo lo necesario para el viaje: estado de las motos, reservas de hoteles, guías preparados, información actualizada de la ruta y del clima, jeep de apoyo cargado con herramientas, primeros auxilios, etc., el cual será informado por el guía a cargo del viaje mediante un informe previo (ver anexo 7). Luego, pasa a iniciar el viaje. Acá, el mismo guía, deberá llenar un informe diario (que lo llenará una vez los clientes se fueron a dormir, ver anexo 8), el cual enviará por correo electrónico (si es que la conexión así lo permite) una vez terminado. Incluye aspectos como estado general de la infraestructura, estado de saludo del grupo, sensaciones de satisfacción, etc. Luego viene una última etapa, que es el último día de viaje, donde el guía llena otro informe de finalización de viaje (ver anexo 9).

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VII.2.2.4 Otros procesos Estos se refieren a procesos de tipo contable, contratación de seguros personales contra accidente, pago de remuneraciones, contratación de personal, compras periódicas de artículos de oficina, etc. Todo lo relacionado a la administración propiamente de la empresa.

VII.2.3 Conclusiones plan de operaciones Una vez que se decidió, en el plan de Marketing, cuál iba a ser el producto, precio, plaza, etc., era necesario identificar los procesos clave por los cuales el negocio se podía llevar a cabo. Luego, en el Plan de Operaciones, se llevó a cabo este análisis, diferenciando los procesos que son relacionados a los clientes de aquellos que los son de la empresa. Se puede observar que, con los procesos que se diseñaron tanto para el cliente como para la empresa, se logra no solo que la empresa esté en condiciones de realizar viajes que son deseados por los turistas, sino que se genere una relación a largo plazo con él, de manera de poder ofrecer nuevos productos y rutas en un futuro. Hay que mencionar que para todos los informes y artefactos que se diseñaron, tanto para el cliente como para los guías, se usaron como referencia artefactos que se aplicaron en los cursos de la carrera de Ingeniería Industrial, con el fin de lograr mayor consciencia de los estados de ánimo y de esa forma poder construir de un viaje, una experiencia positiva y constructiva. Y se usó como referencia por las mismas razones, para lograr generar reflexión acerca de lo que se vive, con el objeto de capitalizar corporalmente el viaje y de esa manera sentir “un cambio”. Ahora bien, el recurso más importante del que dispone una empresa es su gente, por lo que es necesario identificar los cargos y funciones que harán que estos procesos se lleven a cabo.

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VII.3 Plan Recursos Humanos Para este plan se considerará, en un inicio, a quién desarrolla este trabajo de memoria, como el gerente general de este proyecto. Como se dijo anteriormente, existen también dos socios externos quienes serán inversionistas de este proyecto y decidirán, en función de los resultados finales de éste trabajo, aportar en capital inicial o no. En un comienzo, las personas que se requieren para este emprendimiento, son un gerente general, contador y guías. Las funciones de estas personas son las siguientes:

1. Gerente general, es el encargado de liderar todas las actividades de la empresa, velar por el cumplimiento de los objetivos que se plantean a corto y largo plazo. Por lo tanto es quién está al tanto de las actividades comerciales y de turismo, además de la administración financiera. Algunas de sus funciones son:       

Fijar metas y evaluar el funcionamiento de la empresa en su totalidad. Vela por la visión que tiene la empresa. Lleva el control de las finanzas de la empresa. Selecciona y contrata personal administrativo. Mantiene relaciones con empresas externas. Evalúa el desempeño de guías. En un principio, es también quién idea rutas y produce los viajes. Es el guía líder del grupo. Perfil: Ingeniero civil Industria, Ingeniero comercial.

2. Contador, este realiza la contabilidad de la empresa. Será quien (o quienes) trabaje(n) en conjunto con el gerente general. Será(n) contratados a honorarios. Perfil: Contador auditor

3. Guías, son los encargados de acompañar a los turistas por las rutas escogidas, en un principio, en conjunto con el gerente general. Algunas de sus funciones son:     

Completar los formularios de inicio, diarios y finalización de los viajes. Conocer la gente, las culturas y los lugares por los cuales se viaja. Conocer de flora y fauna nativa de los lugares. Check in y Check out de los clientes en los hospedajes. Grabar y tomar fotografías del grupo y de la experiencia que están viviendo.

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

Manejar el jeep de apoyo con las herramientas y primeros auxilios. Perfil: Persona con capacidades comunicacionales y excelente nivel de Inglés.

VII.3.1 Remuneraciones A continuación se mostrará una tabla con las remuneraciones de estos tres cargos que se requerirán en un comienzo para esta empresa. Para el caso de quién desarrolla este trabajo de memoria, se considera un sueldo mensual de acuerdo al costo de oportunidad de desarrollar este proyecto, dejando fuera la variable “gusto” por ofrecer turismo en moto. Esto se decidió así para incluir en un futuro flujo de caja, todos los costos asociados al desarrollo de este proyecto. Para el caso de los guías y contador, se utilizó los valores de mercado.

Figura 26: Tabla con remuneraciones del personal de la empresa

Fuente: Elaboración propia

VII.3.4 Conclusiones Plan Recursos Humanos Se considera tres personas para los comienzos de este proyecto. Un gerente general, que será quién desarrolla este trabajo de memoria, un contador y un guía. Con estos cargos es suficiente para empezar a ofrecer tours en moto; no obstante, es posible que en un futuro, los cargos o roles que se requieran aumenten en función de los servicios y/o rutas que se produzcan en un año.

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CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN FINANCIERA En parte de este trabajo de memoria se analizará la viabilidad financiera del proyecto en su totalidad. Para eso se comenzará detallando cada una de las partes relevantes de este análisis: inversión inicial, ingresos, costos (fijos y variables), gastos administración y ventas, depreciaciones, etc. Se utilizó un horizonte de evaluación de 5 años correspondiente a un emprendimiento de estas características.

VIII.1 Inversión A continuación se detallarán las inversiones que se requieren para comenzar con una nueva empresa de turismo en moto. Se utilizará como lugar de trabajo, la actual residencia de quién desarrolla este trabajo de memoria, así como también mobiliario y otras instalaciones. Lo que si se requerirá, será la contratación de una empresa de diseño web e imagen corporativa. Para este caso se cotizó con la empresa Slinky (www.slinky.cl), quién se encargará de la creación y administración de la página web de la empresa, registros de marca, diseño de un logo, diseños de ropa representativa y toda la papelería: trípticos, volantes y folletos.etc. La información detallada en el anexo10. A continuación una tabla resumen con las principales inversiones mencionadas anteriormente:

Figura 27: Tabla Inversiones

Fuente: Elaboración propia

VIII.2 Ingresos Para calcular los ingresos pertenecientes a cada una de las rutas que toman los turistas, es necesario aclarar que existe una probabilidad de tomar una u otra ruta de acuerdo a su estacionalidad. Por ejemplo, las rutas al sur de Chile, es decir la ruta Carretera Austral, es más probable realizarla en períodos de verano, debido a las dificultades que generan las condiciones climáticas en invierno en esa zona. Así mismo, la ruta Uyuni, es más probable realizarla (y más preferida por turistas motoqueros) en épocas invernales, justamente para aprovechar las bondades del clima en el norte de Chile para esa estación. Es por eso que se estimó, de acuerdo a la 93

experiencia de quién desarrolla este trabajo de memoria, una tabla de probabilidades de realizar las rutas por mes del año, con el fin de calcular una proporción final de preferencia anual por ruta y de esa manera poder calcular, de acuerdo al precio de cada una de estas, los ingresos percibidos durante un año por conceptos de realización de viajes. A continuación una tabla explicativa de lo dicho anteriormente.

Figura 28: Tabla modelo ingresos rutas estacionales

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la tabla, los ingresos que en proporción se generan por un viaje y por un piloto son $1.281.667. Con esta información, solo basta con estimar el número de pilotos por viaje y el número de viajes por año que una empresa, que está recién comenzando, puede realizar. Para eso y considerando el horizonte previsto para este tipo de proyecto, es que se estimó utilizando información del número de viajes que la competencia realizaba en sus comienzos además de lo recabado en las entrevistas por cada uno de ellos. A continuación, se mostrará una tabla con las estimaciones de oferta para esta nueva empresa de turismo en moto y los ingresos percibidos por año.

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Figura 29: Tabla estimación de la oferta e ingresos de una empresa de turismo en moto en 5 años

Fuente: Elaboración propia

VIII.3 Costos En esta parte se analizarán los costos que incurre una empresa de turismo en moto en los cinco años de su evaluación. Para esto se separarán en costos fijos y costos variables.

VIII.3.1 Costos fijos Se consideran dentro de los costos fijos aquellos que se mantienen constantes a lo largo del período de evaluación. Estos son insumos de oficina, remuneraciones, dominio web, hosting, costos de promoción y otros gastos. Dentro de los costos de promoción se considera la producción de un programa de televisión de turismo en moto, en el canal de cable VTR Vive Deportes. La producción de este programa demora 45 días en ser elaborada, considerando el viaje y la postproducción (edición, musicalización, gráfica, etc). Además, el canal la exhibe durante 45 días, es decir se requiere cada tres meses la producción de un nuevo programa. Los costos totales de producción del programa ascienden a $1.440.640, sin embargo se tiene el auspicio previo de Gatorade (bebida energizante) y de Quaker (comida saludable), quienes aportan con $700.000 cada uno. La puesta al aire del programa por parte del canal VTR Vive Deportes, no tienen costo asociado, debido a que la producción total del programa se hará de forma particular por la empresa de turismo y el canal no cobra por producciones externas. A continuación una tabla con los gastos de producción del programa.

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Figura 30: Tabla costos de producción de un programa de televisión

Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente a los costos de promoción, se incorporan costos en publicidad en Google ads, Facebook, impresión de trípticos, folletos y volantes. En anexo 11 se mostrará la tabla de costos en promoción por año para los cinco años de evaluación. Los costos de insumos de oficina corresponden a lápices, hojas de impresión, toners de impresión, destacadores, etc. Y en otros costos se incorporan los gastos básicos como agua, luz, internet y cable, etc. En anexos 12 se mostrará la tabla de insumos de oficina y otros costos por año para los cinco años de evaluación. A continuación se mostrará una tabla con el resumen de los costos fijos mencionados anteriormente.

Figura 31: Tabla resumen costos fijos

Fuente: Elaboración propia

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VIII.3.2 Costos Variables En esta parte se analizarán los costos variables que una empresa de turismo en moto tiene en 5 años de evaluación. Dentro de estos costos, están los relacionados principalmente con los costos de producción de los viajes. Para eso, es necesario entender cómo se generan los costos de producción de cada una de las rutas que se van a ofrecer. Estos costos dependen del número de pilotos que tomen el tour, así por ejemplo, un viaje con 5 pilotos hacia Uyuni, tiene un costo de $4.896.785, es decir un costo por piloto de $979.357; sin embargo, con 8 pilotos este costo desciende a $909.799 por piloto. En anexos 13 se mostrará el detalle de los costos que se incurren por ruta, el lugar de cotización de los valores y el costo por piloto respectivo. Ahora bien, aplicando las mismas proporciones que se aplicaron en el ítem ingresos, con respecto a la probabilidad de un turista de tomar un tour en cierta temporada, se obtienen los costos por viaje por estacionalidad, que corresponden al costo por viaje y por un piloto. Luego, aplicando los valores estimados para la oferta en un plazo de 5 años de evaluación, se obtienen los costos totales por año que se incurren en la realización de los viajes. A continuación una tabla resumen con los datos anteriormente planteados. Figura 32: Tabla modelo costos rutas estacionales

Fuente: Elaboración propia

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Figura 33: Tabla resumen costos variables

Fuente: Elaboración propia

VIII.4 VAN y flujo de caja En esta parte se mostrarán los principales resultados de la evaluación financiera correspondiente a una empresa nueva de turismo en moto. Para eso se elaboró un flujo de caja con un horizonte de 5 años, que incluye todas las partes que fueron presentadas anteriormente. La tasa de descuento para este proyecto es de 16%, que corresponde a una tasa bastante representativa de proyectos de riesgo similar en el área del turismo. Hay que considerar dos escenarios posibles para este análisis. Por un lado, se evaluó el proyecto en condiciones base, es decir, sin financiamiento externo. Por otro lado se incluyó un capital inicial de $20.000.000 aportados por los dos clientes de este proyecto. A continuación, se mostrarán los principales resultados para ambos escenarios.

VIII.4.1 Flujos escenario base El escenario base corresponde a aquel en que los activos físicos más importantes del proyecto, es decir las motos, son subarrendadas a empresas de arriendo externas. Para este caso, se obtuvo un VAN de -7.969.880, sin embargo, a contar del año 3 se observan flujos positivos, siendo de 2.137.864 para este período y de 19.434.962 para el último año. En anexo 14 se mostrará el flujo de caja detallado. A continuación se mostrará una tabla y gráfico con los datos mostrados anteriormente.

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Figura 34: Principales resultados flujo caja escenario base

Fuente: Elaboración propia

Hay que mencionar que los costos variables para este proyecto, considerando el subarriendo de las motocicletas a empresas externas, encarece el proyecto en su totalidad, es así como el porcentaje que representan estos costos en relación a los ingresos supera en promedio el 84%. A continuación una tabla que muestra estas relaciones.

Figura 35: % de los ingresos correspondientes a costos variables, escenario base

Fuente: Elaboración propia

En consecuencia, se tendrían incentivos fuertes a bajar estos costos variables (que en realidad son los costos de producción de los viajes), para así hacer más sostenible los cinco primeros años de esta empresa. Para eso se analizó un segundo escenario, donde el capital entregado por los socios se utiliza en comprar 2 motocicletas y así disminuir los costos variables. A continuación, el segundo escenario para la evaluación de este proyecto.

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VIII.4.2 Flujo escenario con financiamiento Como se dijo anteriormente, el financiamiento corresponde a $20.000.000 que se utilizarán en la compra de 2 motocicletas BMW F800 GS año 2011, avaluadas en $8.100.000 cada una. Al finalizar el período de evaluación de cinco años, se liquidarán en $4.000.000 cada una. Adicionalmente, se incurrirá en costos de mantención de éstas que dependerán del año de evaluación. Esta suma de capital, será devuelto a los socios en un plazo de 5 años a una tasa del 8% anual, mediante cuotas anuales de $5.009.129 y que se descomponen en intereses y amortización de capital de acuerdo a la siguiente forma:

Figura 36: División de cuotas en amortización e intereses

Fuente: Elaboración propia

La forma en que se desarrolló esta separación en intereses y amortización de capital, se detalla en anexo 15. Como se mencionó anteriormente, la idea de comprar las motos obedece a la intención de bajar los niveles de costos variables que posee el proyecto en su estado base. Efectivamente, los costos variables de los viajes bajan y lo hacen considerablemente. A continuación una tabla resumen con los costos variables por año, en estado base y con financiamiento.

100

Figura 37: Comparación costos variables estado base y con financiamiento

Fuente: Elaboración propia

Luego, la proporción de los ingresos que representan estos costos variables, considerando la compra de dos motos como activo físico es:

Figura 38: % de los ingresos correspondientes a costos variables, escenario con financiamiento

Fuente: Elaboración propia

No obstante lo anterior, es posible pensar en disminuir aun más los costos variables adquiriendo por ejemplo, otro activo físico relevante como es el vehículo de apoyo que se requiere en los viajes, así como también generar alianzas con hospedajes, parques nacionales, restaurantes, traslado de motos al lugar de inicio de las rutas, etc. todo lo cual contribuiría a bajar estos costos variables y por ende mejorar el margen que se logra año a año y por consiguiente la evaluación final del proyecto. Para la evaluación financiera de este trabajo de memoria se considera solamente la compra de dos motos como activo físico relevante. 101

Luego, con estos datos mostrados anteriormente, se obtuvo un VAN de 84.160.646, sin embargo, a contar del año 2 es que se observan flujos positivos, siendo de 3.389.513 para este período y de 71.880.421 para el último año. En anexo 16 se mostrará el flujo de caja detallado. A continuación se mostrará una tabla y gráfico con el resumen de los datos mostrados anteriormente:

Figura 39: Principales resultados flujo de caja con financiamiento

Fuente: Elaboración propia

A continuación se mostrará un gráfico que muestra los flujos de ambos estados, tanto el base y con financiamiento.

102

Figura 40: Comparación flujos futuros estados base y con financiamiento

Fuente: Elaboración propia

VIII.5 Conclusiones evaluación financiera Efectivamente considerando un escenario base para este proyecto, si bien es cierto logra mantener flujos positivos después del tercer año, su valor actual neto de los flujos futuros es negativo. Esto es debido principalmente a los costos variables que se incurren en este proyecto, siendo estos en promedio un 84% de los ingresos. Estos costos variables son altos debido principalmente al subarriendo de los activos físicos más importantes de este proyecto que son las motos. Para poder disminuir los costos variables (que representan en realidad los costos de producción de los viajes), es que se procede a comprar dos motos BMW F800GS utilizando capital aportado por dos socios externos a este trabajo. Con esto los costos de producción de los viajes bajan considerablemente, siendo en promedio un 60% de los ingresos. No obstante lo anterior, los incentivos están puestos en poder bajar aún más los costos de producción de los viajes por medio de adquisiciones de camionetas de apoyo (se eliminarían los arriendo de éstas), camiones de carga (traslado de motos al lugar de inicio de las rutas) y alianzas o convenios con restaurantes y alojamientos. Todo en función de lograr mejorar el margen existente entre los costos variables que se incurren y los ingresos que se perciben. Habiendo evaluado un segundo escenario, donde se incorporan dos motos como activos físicos y subarrendando las restantes según sea el caso, el proyecto mejora considerablemente. Se mantiene un primer año de pérdida, sin embargo, a contar del segundo se observan flujos 103

positivos, obteniendo un valor actual neto de $84.160.646. Hay que mencionar que se incurren en costos de mantención de las motos y en una cuota anual pactada con los socios de $5.009.129 correspondiente al aporte de capital inicial, que representa un 8% de rentabilidad anual. En consecuencia se puede deducir que es fundamental adquirir los activos físicos necesarios para poder desarrollar y producir viajes para turistas en moto. Esto debido a los costos de subarriendo altos que existen hoy en día en el mercado principalmente en lo referente a las motos y su equipamiento.

104

CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES FINALES Se puede concluir que existen muchas razones por las cuales invertir en una empresa de turismo en Chile. El crecimiento a nivel mundial del turismo de intereses especiales y en particular del deporte aventura, dan pie suficiente para emprender en esta materia. Pero no solo basta con idear turismo “de valor agregado”, sino hay que poseer las capacidades para hacerlo. Para el caso de Chile, esta es una industria importante a nivel país, el crecimiento del turismo de intereses especiales es mayor al turismo masivo, cada día son más los que prefieren estos rincones del mundo para desarrollar deportes como paracaidismo, turismo gastronómico, kayak, deportes de montaña, deportes motorizados, etc. En ese sentido, el turismo en moto es un deporte que se practica en Chile y se poseen ciertas capacidades. Existen ocho empresas actualmente que entregan este servicio, sin embargo, no se observa mayor rivalidad o amenaza, debido principalmente al espacio que existe todavía para emprender en este rubro. El cliente o turista es un viajero aventurero que posee un sentido de la naturaleza y entorno muy particulares, es amante de los motores y todo lo que tenga que ver con ello, aunque por sobre todo es una persona en busca de desafíos. Con respecto al servicio propiamente tal, es factible poder diferenciar la actual oferta incluyendo un contacto más personal con el entorno y gente que se visita. Rutas vírgenes, pernoctaciones con pueblos ancestrales y sub-tours alternativos, son parte de esta nueva oferta. Para poder desarrollar este tipo de oferta se hace necesario empezar considerando gastar lo mínimo posible. En un principio utilizar las instalaciones de quien desarrolla esta memoria, para así ser eficiente en el uso de los recursos de que se dispone. Éste es un proyecto que se torna atractivo, desde el punto de vista financiero, incorporando capital externo al proyecto. Los costos variables de poder desarrollar los viajes son un elemento crucial en la empresa y sobre todo en un comienzo, donde los ingresos no son estables ni seguros. Es absolutamente recomendable empezar y emprender en un proyecto de estas características dado el potencial que tiene el turismo en moto y más general, el turismo de intereses especiales. Chile posee las características geográficas y culturales necesarias, para dedicarse al rubro y prestar servicio a otros, que en particular tengan que ver con hacer sentir la experiencia de sus vidas.

105

CAPÍTULO X BIBLIOGRAFÍA Libros 

MICHAEL HITT, R. DUANE IRELAND, ROBERT HOSKISSON, “Administración estratégica, Competitividad y Globalización”, séptima edición, Thomson.



DAVID AAKER, GEORGE DAY, “Investigación de Mercados”, tercera edición, McGraw-Hill.



GUY KAWASAKI, “The Art of the Start”, primera edición, Portfolio.

Trabajos de Título 

DANIEL KRAUS, “Plan de Negocios para una empresa de recorridos turísticos orientada a Jóvenes”. Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Profesor guía: Jorge Carikeo, profesor co-guía: Marcelo Gerlach. Junio 2009.



CLAUDIA MAC-LEAN, “Plan de Negocios para un hotel Boutique ubicado en la Patagonia”. Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Profesor guía: Jorge Carikeo, profesor co-guía: Marcelo Gerlach. Marzo 2010.

Publicaciones    

ADIMARK. 2006. Mapa Socioeconómico de Chile. SERNATUR 2010, Perfil Turista Receptivo 2010. SERNATUR 2011, Turismo interno temporada alta 2011. RAMON CASADESUS-MASANELL y JOAN E. RICART. 2006 "How to design a winning business model".

Bibliografía web      

http://www.samlovett.co.uk/ http://www.globebusters.com http://www.latitud54sur.com.ar/ http://www.worldrider.com http://www.fritzgestalt.com/artimaturana.htm http://www.motorcyclerider.de/?p=671 106

                     

http://www.motorcyclerider.de/?p=857 http://www.mcia.co.uk/downloads_temp/f1723bf9-dfe5-4649-89db8cefc7d77ec4_Imported_File.PDF http://www.acem.eu/publiq/ACEM_REPORT.pdf http://www.horizonsunlimited.com/ http://www-nrd.nhtsa.dot.gov/pubs/811159.pdf http://www.nhtsa.gov/ http://www.fema-online.eu/ http://www.motorcycleguidelines.org.uk/furniture/documents/server/FEMA%20EU%20 AGENDA.PDF http://www.saferider-eu.org/ http://www.motoquesttours.com/links/ http://www.hotfrog.com.au/Products/Motorcycle-Tours http://unwto.org http://www.cse.lehigh.edu/~glennb/mm/FocusGroups.htm http://www.slideshare.net/creainnova/cluster-turismo-de-intereses-especiales http://www.realadventures.com/ecard/1184032/11 http://www.cnc.cl/noticia_0695.asp http://www.fundacionimagendechile.cl/News.aspx?ID=881&SEC=1&t=imagen-de-chileingresa-a-nuevos-consejos-de-promocion-del-pais http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml http://banners.noticiasdot.com/termometro/boletines/docs/ecommerce/turismo/varios/200 0/turismo_comercio_elect_y_turismo.pdf http://www.sernatur.cl/noticias/sernatur-firma-convenio-de-colaboracion-con-empresalider-en-tecnologia-para-la-industria-del-turism http://es.pdfcoke.com/doc/33291176/Cadena-de-Valor-de-La-Industria http://www.webbikeworld.com/motorcycle-news/2012/bmw-2011-motorcycle-sales.htm

107

CAPÍTULO XI: ANEXOS Anexo 1: Fotos de empresas prestando el servicio de turismo en moto.

Figura: Servicio de turismo en moto en los alrededores de San Pedro de Atacama, II región de Chile

Fuente: Motoaventura

Figura: Servicio de turismo en Moto alrededores de La Serena IV región de Chile

Fuente: Kidult

108

Figura: Servicio de Turismo en moto en Tierra del Fuego

Fuente: Rider Magazine (www.ridermagazine.com)

Figura: Servicio de turismo en moto, Sur de África

Fuente: Realadeventures.com

109

Anexo 2: Algo de motos: Motivación En este anexo se explicará al lector algunas características particulares de las motos que se utilizan en este tipo de turismo. Hay que decir primeramente que las motos no son todas iguales y por lo tanto sus usos varían de acuerdo a la actividad para la que se requieran. Existen motos de velocidad, acrobacias, saltos, enduro, multipropósito, cuatro ruedas, motos de agua, etc. Para este caso particular de turismo se requieren motos capaces para andar en caminos dificultosos como arena, tierra o gravilla, además de comportarse muy bien en pavimento y ser capaces de resistir carga. Este es el estilo llamado multipropósito, adventure u off - road. Sus cilindradas van desde los 400 cc hasta los 1600 cc y en general poseen una apariencia “todo terreno”. En el mercado hay de numerosas marcas como KTM (Austriaca), BMW (Alemana), Yamaha (Japonesa), Triumph (Inglesa), etc. Sus valores son variables y van desde los $4.000.000 hasta los $20.000.000 dependiendo de la cilindrada y prestaciones. Cabe decir que no son un tipo de vehículo necesariamente barato, al igual que sus repuestos, mantenciones y equipamiento de viaje y aventura, debido principalmente por las características de los usos por las cuales fueron diseñadas y además, para el caso de Chile, por la importación de estos. A continuación algunas fotos de estas motos.

BMW R1200 adventure

BMW R1200

110

Triumph Tiger 800cc

KTM 990 adventure

Yamaha Tenere 660Z

111

Anexo 3: Formato de entrevistas

Guía para conversaciones (Está transcrito de igual forma como se hicieron las entrevistas, aunque los temas, no necesariamente se tocaron en ese mismo orden)

Nombre Actividad Rubro GENERAL   

Edad Estado civil Tiempo de dedicación a la actividad, ¿antes?, ¿futuro?

TURISMO EN GENERAL            

Crecimiento Apoyo Gubernamental Santiago es Chile (como centro operacional) Promoción de Chile Promoción de regiones Dificultades para hacer Turismo Ventajas para hacer turismo Sensación generalizada de satisfacción Turismo Intereses Especiales, ¿conoce? Tendencias Deporte Aventura. Hobbies, (los suyos).

            

Cultura (nacional y extranjero) Motivos del viaje Exigencia ¿Qué buscan acá? ¿Qué encuentran acá? ¿Qué les gusta más? ¿Vuelven? Capacidad de Asombro Sensación de Satisfacción Niveles de gasto Comodidades Comida típica – comida rápida – restaurantes Conocimiento, ¿qué saben?, ¿Qué no saben?

TURISTA

112



Tendencias

MOTOQUEROS                  

% Nacional, %extranjero Cuico, de plata Exigente ¡! Cómodo, espíritu viajero ¿Cómo llegaron a ti? ¿Cómo los consigues? “Tuercas”, ignorante en el tema Sociable, “volado”, solitario Solo o acompañado ¿Qué quiere? ¿Qué encuentra? Capacidad de Asombro ¿Reclama? Arriesgado, se deja llevar, adverso al riesgo ¿Solo moto? Similitudes entre ellos, extravagancias Disposiciones a pagar, ¿cotizador? Tendencias

        

Publicidad Página web Fortalezas, debilidades Equipo de trabajo Anécdotas Competencia Dificultades generales Ventajas generales Tendencias

NEGOCIO

113

Anexo 4: Ficha de Bienvenida (versión en español)

¡Muchas gracias por empezar este nuevo viaje junto a nosotros! Esta ficha es para mejorar nuestro servicio y atención durante tu viaje

Nombre

Apellido

Dirección

Ciudad

País

Teléfono particular

Teléfono celular

e-mail

Social security number*

Pasaporte

Destino del viaje: CON RESPECTO A TÍ 

Marca con una X. ¿Este es tu primer viaje en moto? Si No



_____ _____

¿Con cuántas horas de sueño, te sientes descansado? Entre 0 y 4 horas Entre 4 y 6 horas Entre 6 y 8 horas Más de 8 horas



¿cuándo fue el último viaje que tuviste? __________

_____ _____ _____ _____

Una vez que empezó en viaje, ¿Cada cuántas horas necesitas parar a estirar las piernas? Menos de 1 hora Entre 1 y 2 horas de viaje Entre 2 y 3 horas de viaje Puedo conducir más de 3 horas sin parar



_____ _____ _____ _____

Con respecto a tus comidas, ¿eres vegetariano? Si No

_____ _____

114

CON RESPECTO A TU CONDUCCIÓN 

De 1 a 10 Indica tu nivel de conducción en pavimento (1: básico; 5:normal; 10:experto) 1



4

5

6

7

8

9

10

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Anteriormente, ¿Has tenido accidentes en motocicleta? Si No



3

De 1 a 10 Indica tu nivel de conducción en tierra (1: básico; 5:normal; 10:experto) 1



2

_____ _____

¿En qué fecha ocurrió este? __________

¿Cuál de las siguientes características representa más tu estilo de conducción? Me gusta mucho la velocidad, tomo riesgos, pero conociendo mis límites Me gusta la velocidad moderada, pero de vez en cuando, tomo riesgos Me gusta el paseo, muy rara vez tomo riesgos Me gusta el paseo, soy muy respetuoso con el camino, no tomo riesgos

CON RESPECTO A SU SALUD 

¿Usas lentes para manejar? Si No



¿Eres alérgico a algo? Si No



_____ _____

¿a qué? __________

¿estás actualmente tomando algún medicamento? Si No



_____ _____

_____ _____

¿Cuáles? __________

¿estás actualmente con algún tratamiento médico? Si No

_____ _____

¿Cuál? __________

115

_____ _____ _____ _____



¿Nos puedes indicar tu grupo de sangre? __________



¿Qué enfermedades importantes has tenido?



__________ No he tenido___ Personas a ser contactadas en el país de residencia Nombre __________ Teléfono __________ Teléfono celular __________ País de residencia __________

¡Muchas gracias por contestar esta ficha! ¡Buen viaje!

116

Anexo 5: Ficha Monitoreo de Satisfacción (versión en español)

¡Hola! Esperamos que hasta ahora el viaje sea ¡increíble! Interrumpimos 5 minutos de tu viaje para atenderte mejor

Destino del viaje: Fecha: 

Hasta ahora, ¿Cómo evalúas el desempeño del equipo en general que te guía? (1=Malo; 2=regular; 3=aceptable; 4=bueno; 5=excelente)

1

2

3

4

5

Anota algunas observaciones positivas al servicio que, hasta ahora, has recibido ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Anota algunas observaciones negativas al servicio que, hasta ahora, has recibido ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 

Pon nota de 1 a 10 al equipo que te guía, como responsable en la construcción de ésta, una gran experiencia. 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10



¿Podrías contarnos cuáles con tus estados de ánimo en este momento del viaje? Marca tres. Ambición ___ Resignación ___ Serenidad ___ Desesperanza ___ Confianza ___ Resentimiento ___ Aceptación ___ Confusión ___ Asombro ___ Agobio ___ Resolución ___ Arrogancia ___ Paz ___ Ansiedad ___ Felicidad ___ Agradecimiento ___ Otros ___



¿Crees que los estados de ánimo declarados anteriormente, son los mejores para construir de esta, una gran experiencia? 117

Si No 

___ ___

¿puedes hacer algo para mejorarlos? ______________

Hasta ahora, ¿Qué ha sido lo que más te ha llamado la atención o más te ha gustado del viaje? Y, ¿Qué ha sido lo que menos te ha gustado? Lo que más ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Lo que menos ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

¡Muchas gracias! ¡Buen Viaje!

118

Anexos 6: Ficha Reencuentro (versión en español)

¡Hola! Has cumplido con tu desafío, ¡felicitaciones! Esta ficha solo te tomará uno minutos

Destino del Viaje: Fecha:



¿Cómo evalúas el desempeño del equipo en general que te guía? (1=Malo; 2=regular; 3=aceptable; 4=bueno; 5=excelente)

1

2

3

4

5

Anota algunas observaciones positivas al servicio que recibiste ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Anota algunas observaciones negativas al servicio que recibiste ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 

Pon nota de 1 a 10 al equipo que te guía, como responsable en la construcción de ésta, una gran experiencia. 1



2

3

4

5

7

8

9

10

Con respecto al servicio en general, ¿Cuál es tu nivel de satisfacción? Recibí menos de lo que esperaba Recibí justamente lo que esperaba Recibí más de lo que esperaba



6

_____ _____ _____

De 1 a 5, con respecto a los alojamientos, ¿cuál es tu nivel de satisfacción? (1=insatisfecho; 5=satisfecho) 1

2

3

4

5

119



De 1 a 5, con respecto a los almuerzos, ¿cuál es tu nivel de satisfacción? ( 1=insatisfecho; 5=satisfecho) 1



3

4

5

De 1 a 5, con respecto a los snacks de ruta, ¿cuál es tu nivel de satisfacción? (1=insatisfecho; 5=satisfecho) 1



2

2

3

4

5

De 1 a 5, con respecto a las motos, ¿cuál es tu nivel de satisfacción? ( 1=insatisfecho; 5=satisfecho) 1



2

3

4

5

De 1 a 5, con respecto a la ruta recorrida, ¿cuál es tu nivel de satisfacción? (1=insatisfecho; 5=satisfecho) 1

2

3

4

5



¿Podrías contarnos cuáles con tus estados de ánimo en este momento Marca tres. Ambición ___ Resignación ___ Serenidad ___ Desesperanza ___ Confianza ___ Resentimiento ___ Aceptación ___ Confusión ___ Asombro ___ Agobio ___ Resolución ___ Arrogancia ___ Paz ___ Ansiedad ___ Felicidad ___ Agradecimiento ___ Otros ___



Ponte nota de 1 a 10, como responsable en la construcción de ésta, una gran experiencia. 1



2

3

4

5

6

7

8

9

10

¿Qué ha sido lo que más te ha llamado la atención o más te ha gustado del viaje? Y, ¿Qué ha sido lo que menos te ha gustado? Lo que más ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Lo que menos ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

120



¿Tomarías otro de nuestros viajes? Si No



_____________________________________________

___ ___

¿Por qué?

_____________________________________________

¿Podemos enviarte a tu correo electrónico, información de ofertas y nuevos servicios que ofrezcamos en un futuro? Si No



¿Por qué?

¿Recomendarías a un amigo tuyo, tomar un viaje con nosotros? Si No



___ ___

___ ___

¿Podemos contactarte para, en un futuro, realizar encuestas o similares con el fin de mejorar nuestro servicio de turismo en moto? Si No

___ ___

¡Muchas gracias!

121

Anexo 7: Informe previo (sólo guías)

Informe previo, estado general

48 horas antes de la salida Destino de viaje: Fecha actual: Fecha de salida del viaje Cantidad de pilotos: Cantidad de acompañantes: Días de viaje: Guía que firma:

1

Estado general de la motos OK

___

Observaciones _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2

Estado general del jeep de apoyo OK

___

Observaciones _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3

Equipos tecnológicos, accesorios, primeros auxilios OK

___

Observaciones _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

122

4

Reservas de Hoteles OK

___

Observaciones _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

5

Información de ruta actualizada OK

___

Observaciones _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 6

Información del clima actualizado OK

___

Observaciones _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 7

Equipo de guías y apoyos OK

___

Observaciones _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 8

Observaciones generales _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

123

Anexos 8: Informe Diario (sólo guías)

Informe diario En ruta Destino viaje: Fecha: Guía que firma: 

Estado de las motos, jeep y accesorios generales. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________



Estados de salud de los clientes y guías ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________



Sensación de satisfacción general de los clientes, hoy día Muy satisfechos con todo Mayormente satisfechos Satisfechos, aunque ha habido algunos detalles Un tanto insatisfechos, faltaron cosas por resolver Mayormente insatisfechos Muy insatisfechos



_____ _____ _____ _____ _____ _____

Nivel de cohesión del grupo Excelentes relaciones entre ellos Buenas relaciones No se llevan bien, ni mal Han tenido algunas diferencias En general, tienen problemas

_____ _____ _____ _____ _____

124



Atención en el hospedaje de anoche Hospedaje: Ciudad o localidad:

________________ ________________

Excelente atención Buena atención Ni buena, ni mala Regular, podría ser mejor Mala 

_____ _____ _____ _____ _____

Atención en las paradas a comer de hoy Paramos en: Ciudad o localidad:

________________ ________________

Excelente atención Buena atención Ni buena, ni mala Regular, podría ser mejor Mala Paramos en: Ciudad o localidad:

_____ _____ _____ _____ _____

________________ ________________

Excelente atención Buena atención Ni buena, ni mala Regular, podría ser mejor Mala Paramos en: Ciudad o localidad:

_____ _____ _____ _____ _____

________________ ________________

Excelente atención Buena atención Ni buena, ni mala Regular, podría ser mejor Mala

_____ _____ _____ _____ _____

125



Observaciones generales ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

126

Anexos 9: Informe fin de viaje (sólo guías)

Informe final Destino del viaje: Fecha: 

Estado de las motos, jeep y accesorios generales. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________



Estados de salud de los clientes y guías ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________



Sensación de satisfacción general de los clientes Muy satisfechos con todo Mayormente satisfechos Satisfechos, aunque ha habido algunos detalles Un tanto insatisfechos, faltaron cosas por resolver Mayormente insatisfechos Muy insatisfechos



_____ _____ _____ _____ _____ _____

Nivel de cohesión del grupo Excelentes relaciones entre ellos Buenas relaciones No se llevan bien, ni mal Han tenido algunas diferencias En general, tienen problemas

_____ _____ _____ _____ _____

127



Observaciones generales ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

128

Anexos 10: Inversiones

Anexos 11 Costos fijos: Tabla promoción

Anexos 12 Costos fijos: Insumos de oficina y otros costos

129

Anexos 13 Costos Variables: Costos por ruta UYUNI

COSTA SUR

130

CARRTERA AUSTRAL

131

Anexos 14 Flujo de caja detallado: Escenario base

Anexos 15 Fórmula para calcular amortizaciones e intereses

132

Anexos 16 Flujo de caja detallado: Escenario con financiamiento

133