Paper Uas Seminar - Tqm Yus.docx

UJIAN AKHIR SEMESTER SEMINAR MANAJEMEN OPERASI & RANTAI PASOK Strategies for Business Excellence under An Economic Crisis (The TQM Journal)

Strategic change for sustainability in Thai Commercial Bank (Emerald Emerging Markets Case Studies)

Disusun oleh: Yusrizal Aditya Pradana (041511233050)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI & BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA 2018

Daftar Isi

Contents Daftar Isi ................................................................................................................................... 1 Jurnal Utama ............................................................................................................................ 2 Jurnal Pendukung 1................................................................................................................. 3 Jurnal Pendukung 2................................................................................................................. 4 Jurnal Pendukung 3................................................................................................................. 5 Journal Ranking....................................................................................................................... 6 Abstract ...................................................................................................................................... 7 1.

Introduction ....................................................................................................................... 7

2.

Literature Riview and Theoretical Background ............................................................... 9 2.1 Economic Crisis ............................................................................................................... 9 2.2 Business Excellence Model ............................................................................................ 10 a. EFQM excellence model ........................................................................................... 10 b. MBNQA .................................................................................................................... 10 2.4 Theoretical Framework: Intra-Organizational BPO.................................................... 12 2.5 Theoretical Framework: Inter-Organizational BPO .................................................... 12

Theoretical Framework .......................................................................................................... 13 3.

Result & Discussion ........................................................................................................ 13

4.

Conclusion....................................................................................................................... 18

Daftar Pustaka ....................................................................................................................... 19

1

Jurnal Utama Saya Menggunakan 4 artikel yang selanjutnya digunakan sebagai referensi pada paper ini , 1 jurnal utama dan 3 jurnal pendukung . berasal dari The TQM Journal dan Emerald Emerging Markets Case Studies

2

Jurnal Pendukung 1

3

Jurnal Pendukung 2

4

Jurnal Pendukung 3

5

Journal Ranking on Scimagojr

6

Abstract Tujuan dari paper ini adalah menampilkan arahan tindakan yang diperlukan untuk mencapai business excellence pada kondisi tertentu seperti krisis ekonomi contohnya, dengan mengacu pada beberapa model manajemen kualitas yang digunakan sebagai pedoman seperti European Foundation for Quality Manegement (EFQM) model, Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) Model, Deming Prize Model and Iberoamerican Quality Award (IQA). Sehingga diperoleh model bisnis yang selanjutnya dapat memandu penerapan sustainable business excellence.

1. Introduction Kondisi lingkungan dimana perusahaan beroperasi dikarakteristikkan menjadi dua elemen utama, yaitu kondisi persaingan yang ketat dan periode resesi (krisis ekonomi). Saat ini, lingkungan menjadi salah satu faktor yang menekan pelaksanaan operasional bisnis dengan cukup ketat. Seperti, peningkatan kompleksitas operasi, permintaan yang bervariasi dari beragam stakeholder. Perubahan lingkungan bisnis yang dinamis mendorong peningkatan permintaan stakeholder, sehingga semakin sulit untuk ditangani, lebih-lebih dalam kondisi ekonomi krisis yang dalam beberapa tahun terakhir melanda negara-negara Eropa contohnya. Dalam menghadapi kondisi lingkungan yang dinamis tersebut, strategi bisnis memiliki peran penting dalam menuntun perusahaan untuk terus berkompetisi ataupun keluar dari periode krisis yang terjadi. Lantas strategi bisnis seperti apakah yang mampu membantu perusahaan agar tidak hanya sekedar bertahan hidup melainkan juga untuk memiliki strong competitive advantage, sehingga dapat membuat perusahaan terus memiliki daya saing di kemudian hari. Istilah organizational excellence muncul seiring terjadinya globalisasi dan semakin ketatnya persaingan, organizational excellence adalah salah satu prekondisi kesuksesan yang berkelanjutan. Kemudian, banyak perusahaan yang mulai memiliki pandangan bahwa bisnis mereka tidak cukup hanya sekedar berjalan, melainkan juga harus sustain seiring berkembangnya lingkungan & persaingan yang dinamis. Sebagai awalan, penting bagi perusahaan untuk menentukan prioritas dan tujuan utama bisnisnya. Sehingga konsep organizational excellence tidak hanya dipertimbangkan sebagai pencapaian organisasi jangka pendek, melainkan juga menjadi filosofi, prinsip, kriteria dan pendekatan manajemen yang akan menghasilkan hasil terbaik dalam pengembangan berkelanjutan di masa mendatang. Ada beragam model business excellence, yang ditujukan sebagai panduan dan kriteria evaluasi perbaikan untuk mencapai organizational excellence, baik dalam tingkat nasional 7

maupun internasional. Dimana selanjutnya dalam paper ini akan fokus pada European Foundation for Quality Management (EFQM) model, the Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), the Deming Prize and the Iberoamerican Quality Award (IQA)[2]. Model business excellence merupakan tools yang memungkinkan manajer untuk memahami strategi mana yang efektif, dan pendekatan seperti apa yang dapat mendukung penerapan strategi tersebut agar dapat mencapai apa yang hendak dituju oleh organisasi. Pentingnya proses bisnis dalam efektivitas dan efisiensi organisasi pertama kali disebutkan oleh Levitt pada tahun 1960 (Levitt 1960, seperti dikutip dalam Aguilar-Saven, 2004). Namun, tidak sampai dua dekade terakhir proses bisnis mulai diperhatikan oleh praktisi dan peneliti dalam operasi organisasi. Meskipun studi tentang proses bisnis telah dipromosikan secara luas, "belum ada panduan yang menjelaskan dan menjelaskan konsep yang terlibat" (Aguilar-Saven, 2004). Selain itu, sebagian besar studi di bidang ini telah memperhatikan orientasi proses dalam organisasi dan baru-baru ini saja aspek antar-organisasi dari Business Process Orientation (BPO) menarik perhatian para peneliti di bidang ini (bdk. Lazarte dkk. 2013; Skrinjar dan Trkman, 2013; Spaulding dkk 2013; Nakano dan Akikawa, 2014). Filosofi BPO memerlukan perubahan besar dalam manajemen proses bisnis (Fowler, 1998). BPO memberikan fokus yang jelas pada proses penambahan nilai di dalam dan di seberang organisasi. "Perusahaan perlu menemukan cara untuk menumbuhkan dan membangun keuntungan daripada hanya menghilangkan kerugian." (Porter, 1999; seperti dikutip dalam Ogulin, 2003, p: 486) Meningkatkan kualitas manajemen proses bisnis terletak pada inti dari berbagai praktik manajemen mutu seperti manajemen kualitas total dan rekayasa ulang proses bisnis. Tantangan-tantangan ini mengisyaratkan bahwa perlu adanya desain baru dalam cara berfikir dan perilaku manajemen. Terdapat banyak kerangka kerja yang dapat digunakan sebagai pedoman sistem berfikir tersebut, salah satu contohnya adalah EFQM model yang telah disebutkan sebelumnya. Model business excellence ini, selanjutnya akan dikaitan dengan konsep TQM. Sehingga diharapkan selanjutnya dapat menghasilkan suatu usulan panduan penerapan sustainable business excellence berupa roadmap untuk mencapai organizational excellence khususnya bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan krisis ekonomi.

8

2. Literature Riview and Theoretical Background 2.1 Economic Crisis Siklus resesi merupakan bagian dalam sistem kapitalis yang ada saat ini, peristiwa terebut disebabkan oleh banyak faktor, seperti perhitungan yang kurang akurat atas kebijakan yang diterapkan, ataupun perhitungan keuntungan pemerintah yang tidak dapat dipertanggung jawabkan oleh institusi keuangan. Setiap perusahaan dalam wilayah tersebut akan merasakan dampak dari kondisi krisis tersebut, meskipun dampaknya tidak selalu sama bagi setiap perusahaan. Dampak krisis ekonomi ini akan mempengaruhi lingkungan skala makro maupun mikro. Berdasarkan survei yang telah dilakukan oleh beberapa penelitian sebelumnya krisis ekonomi akan berdampak signifikan implikasinya sebagai berikut:[1] A. Implikasi pada lingkungan makroekonomi: (1)

Jatuhnya pasar saham (Sakbani, 2010, p. 94)

(2) Pengangguran (International Monetary Fund, 2012) (3) Berkurangnya Gross Domestic Bruto (International Monetary Fund, 2012) B. Implikasi pada lingkungan mikroekonomi: (1) Penurunan profitability dan net turnover yang signifikan (Toporowski, 2009) (2) Penurunan kemampuan untuk melakukan pengumpulan dana melalui sistem perbankan (financial review, Alpha Bank, 2009) (3) Pengurangan Foregin Direct Investment (FDI) dalam transaksi internasional (UNCTAD, 2009a, b; Filippov and Kalotay, 2011, p. 309) (4) Penangguhan rencana investasi (Campello et al., 2009) Dalam kondisi krisis seperti ini, organisasi harus segera melakukan penyusunan ulang strategi bisnis. Kebijakan penghematan biaya menjadi opsi yang harus segera diterapkan. Langkah pertama yang dilakukan oleh manajemen pada umumnya yaitu mengamankan sumber daya hingga taraf secukupnya. Selanjutnya manajemen perlu segera memberlakukan kebijakan yang agresif terkait penghematan biaya pengeluaran operasional, seperti apakah akan melakukan pemangkasan biaya pemasaran atau investasi. Namun akan muncul pertanyaan, akivitas mana yang harus dilakukan penghematan oleh manajemen. Penting bagi manajemen untuk memperhatikan diferensiasi seperti apa yang akan mereka lakukan selanjutnya untuk tetap mendapatkan competitve advantage dalam situasi krisis. Sehingga dari situ, manajemen akan mengetahui aktivitas mana yang harus diberikan alokasi dana lebih. Beberapa kebijakan strategi dasar yang diadopsi oleh berbagai perusahaan yang dilanda krisis ekonomi antara lain seperti Fokus strategi pada pemasaran dan diferensiasi, pengenalan 9

produk dan layanan baru, kebijakan penentun harga (Pricing Policy), Placement policy, kebijakan promosi dan iklan, melakukan research & development, kebijakan investasi, kolaborasi, kebijakan penghematan biaya, perencanaan keuangan. 2.2 Business Excellence Model Terdapat beberapa model yang digunakan sebagai acuan perbaikan manajemen kualitas melalui penerapan business excellence. Dalam paper ini akan berfokus pada empat jenis model business excellence, yaitu EFQM (Eropa), MBNQA (USA), Deming Prize (Jepang) dan IQA (Amerika Tengah & Selatan).

a. EFQM excellence model Model yang digunakan oleh banyak organisasi di negara Eropa, yang terdiri dari enablers dan result¸ meliputi beberapa kategori berikut yaitu leadership, people, strategy, partenerships & resources, processes, products & services (enablers), people result, customer result, society results and key results (results). EFQM menawarkan beberapa pendekatan untuk menerapkan excellence model sesuai dengan kebutuhan prioritas setiap organisasi. EFQM excellence model merupakan tool yang menyediakan peluang pembelajaran bagi para stakeholder untuk melihat kekuatan internal dan mengidentifikasi peluang perbaikan. Selain itu menurut Oakland (2001), model ini dapat membantu stakeholder dalam mengidentifiksi gaps antara kriteria praktek terbaik dengan kinerja aktual. Sehingga didapatkan dasar rasional dan logis untuk menilai kinerja dan kemajuan dalam mencapai target eksplisit.

b. MBNQA Model yang banyak digunakan oleh organisasi-organisasi di negara Amerika Serikat. Suatu penghargaan atas kesadaran pentingannya mengelola kualitas operasi bisnis. 10

MBNQA framework didukung oleh tujuh kategori yang memberikan arahan strategik untuk manajemen. Ketujuh kategori yang mendasari excellence model antara lain meliputi leadership, strategic planning, customer focus, measurement, analysis & knowledge management, workforce focus, process management and results. Model ini cukup populer hingga level internasional.  Deming Prize Model ini dikembangkan oleh para peneliti di Jepang. Suatu penghargaan yang diberikan pada organisasi atau divisi dari suatu organisasi yang telah mencapai peningkatan kinerja khusus melalui penerapan TQM. Berbeda dengan penghargaan terkait kualitas di wilayah lainnya, Deming Prize tidak memberikan sebuah model framework bagi organisasi dan dan kriteria tertentu. Evaluasi yang diberikan meliputi sepuluh topik dengan bobot yang sama, meliputi policies, organization, information, standardization, human resources, quality assurance, maintenance, improvement, effects & future plans.  IQA Model ini yang terbaru dibanding yang lain, dengan tujuan utama untuk memunculkan tingkat persaingan dari perusahaan di Iberoamerican dan untuk meningkatkan image produk/servis mereka. Framework dari model ini hampir mirip dengan EFQM model. Terdiri dari sembilan kategori: enabling processes (Procesos facilitadores) – leadership and style of management (liderazgo y estilo de gestio´n), policy and strategy (polı´tica y estrategia), people development (dearrollo de las personas), resources and partnerships (recursos y asociados), customers (clientes); and results (Resultados) – customer results (resultados de clientes), people development results (resultados del desarrollo de las personas), society results (resultados de sociedad) and global results (resultados globales). 2.2 Sustainable Business Excellence Implementation & Roadmap Dalam upaya mencapai business excellence terdapat banyak tools yang dapat digunakan, salah satunya dengan menggunakan TQM (Total Quality Mangement). Kesuksesan dalam penerapan TQM dapat memberikan keuntungan bagi organisasi seperti profit yang lebih tinggi, pertumbuhan organisasi, efisiensi, meningkatnya market share, berkurangnya biaya operasional, produktivitas, dan inovasi[3]. Dalam penerapannya dibutuhkan beberapa persyaratan dasar pendekatan holistik, seperti integrasi kapabilitas, fokus pada strategi dan budaya organisasi, integrasi antara aspek faktual dan karyawan, orientasi di masa mendatang dan berkelanjutan, serta masih ada beberapa aspek lainnya. Persyaratan tersebut terbagi menjadi 2 kelompok utama yaitu faktor struktural yang berhubungan dengan kelengkapan 11

konten, dan faktor implementasi yang menjelaskan orientasi prosedural untuk praktek pelaksanaannya. Setelah diidentifikasi persyaratan dan prasyarat untuk penerapan business excellence (BE), terinspirasi dari Thul et al. (2009) yang mengembangkan sebuah meta model yang mendeskripsikan konteks keseluruhan, sehingga dapat diklasifikasikan ke dalam tiga area yaitu systems model, transformation model, dan practice-oriented roadmap yang berfungsi menghubungkan integration concept dan transformation model selama proses implementasi.

Meta-model untuk business excellence

2.4 Theoretical Framework: Intra-Organizational BPO Dalam membangun model pengukuran untuk menilai BPO pada tingkat intraorganisasi, dua perspektif diidentifikasi: perspektif organisasi dan manajerial. Faktor-faktor yang mengukur tingkat orientasi proses intra-organisasi dari perspektif organisasi terutama berkaitan dengan faktor-faktor tingkat strategis. Ljungberg (2002) telah menyajikan salah satu kerangka paling komprehensif untuk pengukuran proses dari perspektif organisasi.

2.5 Theoretical Framework: Inter-Organizational BPO Dari perspektif teori pemangku kepentingan, para pemangku kepentingan di luar organisasi akan mencakup pemasok, pelanggan, pemerintah, serikat pekerja, masyarakat dan masyarakat umum (Jones et al., 2006). Karena pelanggan dan pemasok berada dalam hubungan langsung dan konstan dengan proses organisasi, fokus BPO antar organisasi adalah pada proses yang terkait dengan pemasok dan pelanggan.

12

Theoretical Framework Kondisi krisis ekonomi

Permintaan Stakeholder

Regulasi pemerintah

Environmental pressure

Organizational Excellence

Business Excellence

Kompleksitas operasi Strategic Business remodel

Toward with competitive advantage

Dalam kerangka teoritis di atas menggambarkan bagaimana alur penulisan paper ini. Diawali dengan kondisi krisis ekonomi sebagai setting situasi yang melatar belakangi penyusunan paper ini. Dalam kondisi krisis ekonomi perusahaan/organisasi akan mendapatkan tekanan yang lebih dibandingkan dalam kondisi normal, khususnya tekanan dari lingkunan dimana organisasi terebut beroperasi. Tekanan tersebut antara lain seperti variasi permintaan stakeholder (supplier, customer, pemegang saham) yang akan berubah merespon situasi krisis ekonomi yang terjadi. Selain itu, kompleksitas operasi akan menjadi ancaman tersendiri bagi operasional organisasi, karena dalam kondisi krisis perusahaan akan dituntut untuk lebih berhemat khususnya dalam biaya operasional. Tekanan lain yang juga berpengaruh besar adalah regulasi pemerintah, hal tersebut tentu saja akan berpengaruh bagi kelangsungan bisnis perusahaan. Untuk merespon tekanan yang datang, perusahaan perlu untuk segera menyesuaikan dengan situasi yang terjadi. Salah satu caranya adalah dengan menyusun kembali model bisnis perusahaan melalui beberapa konsep business excellence. Setelah perusahaan berhasil menyusun kembali model bisnisnya untuk tetap memperoleh competitive advantage, dalam kesuksesan penerapannya akan menghasilkan organizational excellence.

3. Result & Discussion Dari penelitian sebelumnya didapatkan hasil statistik yang membuktikan bahwa konsep business excellence dipercaya mampu membawa perusahaan untuk mengatasi kondisi krisis ekonomi. Didapatkan informasi pula dalam kondisi krisis, kepuasan pelanggan menjadi salah satu tujuan penting agar dapat tetap mempertahankan market share yang dimiliki oleh 13

perusahaan . Namun dalam pelaksanaan strategi baru ini tentu saja dibutuhkan komitmen dan tanggung jawab setiap elemen dalam perusahaan. Seperti yang dapat kita ketahui dari uraian yang dibahas sebelumnya dalam keempat model business excellence, semuanya memperhatikan people, human resources, leaderhip[2] dan faktor-faktor lain yang melibatkan aspek manusia di dalamnya. Selanjutnya adalah upaya penyusunan strategi bisnis yang baru. Dalam kondisi krisis penerapan strategi yang agresif akan dibutuhkan, namun dibaliknya terdapat risiko yang besar pula. Oleh karena itu, perlu kita perhatikan sebelumnya bahwa dalam proses perumusan strategi yang baru terdapat beberapa aspek yang harus kita cermati, agar strategi yang kita rancang tepat pada sasaran yang hendak dituju oleh perusahaan. Menurut Nigel Slack dan Michael Lewis di bukunya yang berjudul Operations Strategy menyatakan bahwa dua faktor yang perlu dicermati yaitu market requirement dan company capabilities[4]. Sehingga dari perumusan strategi bisnis yang baru tersebut dapat menjadi sarana perusahaan untuk memperoleh competitive advantage. Dalam upaya mempertahankan competitive advantage saat situasi krisis ataupun dalam situasi lainnya, BE model seharusnya tidak dipandang sebagai tool atau sebagai metodologi yang digunakan organisasi untuk memecahkan permasalahan harian. Karena competitive advantage bergantung pada kinerja individual pada setiap pekerja dan infrastruktur yang mendukung perusahaan. BE model tersebut lebih bersifat sebagai pedoman atau pendekatan untuk perbaikan organisasi seperti benchmarking. Dari keempat BE model baik EFQM, MBNQA, Deming Prize, IQA semunya mengkategorikan ke dalam beberapa aspek yang mendasarinya, dengan masing masing kategori memiliki proporsi bobot yang berbeda.

14

Dari grafik yang ditampilkan di atas menunjukkan perbedaan penekanan yang diberikan oleh masing-masing model. Dalam literatur tidak disampaikan model mana yang terbaik, karena tentu saja semuanya akan bergantung pada kondisi lingkungan dimana perusahaan tesebut beroperasi serta kapabilitas yang dimilikinya. Sehingga sebelum menentukan model mana yang akan dipilih, hendaknya perusahaan melihat kembali kapabilitas serta kondisi lingkungan yang mana di dalamnya termasuk market requirement. Selanjutnya masuk dalam proses penerapan strategi atau implementasi. Pada gambar meta-model untuk business excellence menunjukkan tahapan model apa saja yang dibutuhkan hingga tersusun suatu roadmap menuju business excellence. Pertama yaitu transformation model yang dimulai dengan penentuan nilai & visi perusahaan, dilanjutkan dengan perancanaan & pengembangan desain binis, kemudian dilakukan realisasi atas rencana dan desain bisnis yang telah disusun, dan dilakukan stabilizing yaitu pengujian dalam pelaksanaannya. Bagian kedua yaitu system model, bagian ini berkaian dengan filosofi perusahaan dalam beroperasi, meliputi stakeholder, organizational culture, value generation and environment. Terakhir adalah bagian BE implementation roadmap. Bagian ini menjabarkan bagaimana tahapan-tahapan implementasi business excellence. Tahapan ini diawali dengan orientation workshop untuk mengumpulkan setiap pendapat sebagai pertimbangan pengambilan keputusan, dan ini seharusnya diikuti dengan analisis ekonomi pada proyek yang akan dilakukan. Salah satu bentuk persiapan yang perlu dilakukan seperti 15

pembentukan kelompok khusus dari berbagai divisi yang berbeda dalam perusahaan agar memunculkan

rasa

pentingnya

perubahan

dalam

perusahaan.

Tahap

selanjutnya

mengidentifikasi stakeholders. Berikut merupakan skema lengkap dari roadmap untuk mencapai sustainable business excellence.

Pada studi kasus thai commercial bank terjadi krisis akibat beberapa faktor:

1. Poor business control 2. Wrong investment 3. Weak business policy 16

Maka dari itu pihak bank memutuskan menciptakan misi perusahaan baru untuk dua tahun ke depan dengan mengembangkan fondasi inti dari layanan perbankan di delapan bidang penting di bawah proyek Program Perubahan. Delapan area fokus : 1. Branch redesign. Peningkatan dan rasionalisasi jaringan cabang Bank untuk mengurangi biaya operasi dan menciptakan jaringan penjualan yang lebih efektif berdasarkan serangkaian strategi pemasaran baru. 2. Retail sales stimulation. Operasi perbankan ritel Bank direorganisasi melalui pengembangan teknik pemasaran yang lebih efektif dan strategi penjualan yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik. 3. Corporate and SME business model. Model bisnis baru mendukung reorganisasi operasional Bank untuk membangun hubungan yang lebih kuat dengan pelanggan korporat dan UKM. 4. Credit process redesign. Rancangan ini mengembangkan proses evaluasi kredit dan persetujuan kredit yang efektif dan efisien dengan tujuan menyederhanakan operasi. 5. Credit workout enhancement. Ini melibatkan reorganisasi dan desain ulang pekerjaan proses, serta meningkatkan keterampilan staf Bank, untuk menemukan solusi untuk kredit bermasalah dengan peningkatan efisiensi dan pengurangan kerugian. Juga termasuk di sini adalah manajemen proses hukum dan penyelidikan terhadap sekuritas dan aset yang tidak berkinerja. 6. Corporate function redesign. Fokusnya di sini adalah membuat perbaikan dalam tiga kunci bidang sumber daya manusia, keuangan, dan manajemen risiko - yang masingmasing penting untuk keberhasilan operasi Bank di masa depan. Di bidang sumber daya manusia, Bank menempatkan pedoman yang jelas untuk pengukuran kinerja dan sistem kompensasi. Dalam hal keuangan, Bank bertujuan meningkatkan keterampilan manajemen keuangan dan perencanaannya. Akhirnya, di bidang manajemen risiko, tujuannya adalah untuk memasang sistem pemeriksaan dan kontrol yang komprehensif di seluruh operasi Bank. 7. Building IT effectiveness. Upaya ini dimaksudkan untuk menetapkan sistem evaluasi untuk investasi TI untuk meningkatkan alokasi sumber daya TI, memantau kinerja, dan mendukung kebutuhan bisnis di masa depan. 8. Operation process redesign. Tinjauan dan perancangan ulang proses dan sistem kunci sedang dilakukan dengan tujuan meningkatkan efisiensi. Contoh upaya tersebut termasuk sentralisasi sistem operasi dan mengurangi biaya operasional, serta mempercepat aliran kerja dan mencapai kontrol optimal. 17

4. Conclusion Dari ulasan yang telah dibahas di bagaian sebelumnya. Sebagai upaya mencapai sustaiable business excellence dalam kondisi krisis ekonomi, terdapat beberapa hal yang perlu dicermati. Pertama terkait respon awal yang harus dilakukan. Pengurangan pengeluaran biaya operasional menjadi fokus pertama dalam mengahdapi kondisi resesi/krisis ekonomi untuk mempertahankan perusahaan agar tetap bertahan. Selanjutnya perusahaan mulai memikirkan strategi kedapannya, dan dalam penerapannya penting adanya dukungan dari segenap SDM yang ada, dan yang utama secara keseluruhan yang perlu dicermati adalah kepuasan setiap stakeholder mulai dari internal hingga eksternal perusahaan. Kedua, terkait BE model yang digunakan sebagai acuan penyusunan strategi bisnis yang baru. Dari empat BE model yang telah dibahas sebelumnya, masing-masing memiliki fokus penanganan tersendiri dalam mengelola kualitas operasional bisnis. Perihal model mana yang akan dipilih, semuanya bergantung pada kondisi lingkungan dan kapabilitas perusahaan, dari kedua aspek tersebut perusahaan baru dapat mempertimbangkan BE model mana yang cocok untuk dijadikan pedoman. Sedikit perbedaan pada EFQM dan MBNQA lebih bersifat memberikan panduan dalam melakukan perbaikan praktek bisnis. Sedangkan pada Deming Prize dan Iberoamerican Prize lebih bersifat menstimulasi perusahaan agar berusaha pegelolaan perbaikan yang lebih baik diantara pesaing yang lain. Ketiga, terkait roadmap dalam mencapai sustaiable business excellence. Sesuai dengan skema yang telah ditampilkan dalam bagian sebelumnya. Mencapai keunggulan bisnis di saat lingkungan ekonomi tidak stabil layak untuk setiap perusahaan yang menyadari pentingnya tujuan tersebut. Keberhasilan proyek ini tidak relevan dengan kekerasan ekonomi eksternal, dan memang demikian sepenuhnya sampai pada implementasi rencana strategis yang tepat. Ketika organisasi ingin mencapai tingkat yang lebih tinggi manfaat keuangan dan operasional harus fokus pada orientasi proses di tingkat intra-organisasi. Jika tujuan organisasi berpusat pada pencapaian manfaat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, hasil penelitian menunjukkan bahwa tujuan ini dapat dicapai melalui manajemen proses bisnis yang lebih baik pada tingkat intra-organisasi (efek tidak langsung) serta tingkat antar-organisasi (efek langsung ).

18

Daftar Pustaka Authors, F. (2012). Strategic change for sustainability in Thai Commercial Bank. Authors, F. (2014). Strategies for business excellence under an economic crisis. Authors, F. (2016). Operational Excellence through Business Process Orientation : An Intraand Inter-Organizational Analysis. Vora, M. K. (2013). Business excellence through sustainable change management, 25(6), 625–640.

19