Osnovi Upravljanja Ljudskim Resursima

Проф. др Мића Јовановић Божинов Проф. др Живко Кулић Проф. др Татјана Цветковски

ОСНОВИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Мегатренд универзитет Београд, 2008

i

Основи управљања људским ресурсима

Проф. др М и ћ а Јовановић Божинов П р о ф . д р Ж и в к о Кулић П р о ф . д р Татјана Ц в е т к о в с к и ОСНОВИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА Рецензенти: Проф. др Момчило Живковић, професор Факултета за пословне студије у Београду Проф. др Дарко Маринковић,

САДРЖАЈ

професор Геоекономског факултета у Београду Издаје u шшампа: Мегатренд унивсрзитет, Београд, Гоце Делчева 9а За

издавача: Невенка Трифуновић, извршни директор

Директор издавачке депатности: Драган Карановић Лекшор: Ирина Милутиновић Дизајн корица: Бранимир Трошић Техничко уређење: Ана Допуђа Тираж: 500 примерака Copyright: © 2008 Мегатренд универзитет Београд Издавач з а д р ж а в а сва права. Репродукција појединих делова и л и целине није дозвољена! ISBN 978-86-7747-327-3

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд

ПРЕДГОВОР

1

УВОД

з

1.ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ, ЗНАЧАЈ И ЦИЉЕВИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

5

1. П О Ј А М , П Р Е Д М Е Т И ЗНАЧАЈ У П Р А В Љ А Њ А 005.96(075.8)

ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА....

5

ЈОВАНОВИЋ Б о ж и н о в , М и ћ а Основи управљања људским ресурсима / Мића Јовановић Божинов, Живко Кулић, Татјана Цветковски. Београд : Мегатренд универзитет, 2008 (Београд: Мегатренд универзитет). - 338, VI стр.: граф. прикази, табеле ; 24 cm.

1.1.

Тираж 500.

1.2.

Предмет управљања људским ресурсима (као теоријско-научне дисциплине)

13

1.3.

Значај управљања људским ресурсима (као управљачке функпнје)

14

1.3.1. Остваривање стратешкеулоЈе УЉР

14

1.3.2. Остваривање оперативне улогг УЉР

14

ISBN 978-86-7747-327-3 1. Кулић, Ж и в к о (аутор) 2. Цветковски, Татјана (аутор) а) Менаџмент људских ресурса COBISS.SR-ID 152375052

5

1.1.1. Настанак појма управљања људским ресурсима

7

1.1.2. Различити називи за управљање људским ресурсима

5

1.1.3. Ближе дефинисањг управљања људским ресурсима

8

1.1.4. Како

и зашто суљуди

постали

„људски ресурси"?

.......................................9

1.1.5. Специфичности њудских ресурса

11

1.1.6. Значење речи „људски капитал"

12

2. Ц И Љ Е В И И Н А Ч И Н И УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 16 2.1. Циљеви управљања људским ресурсима (као управљачке функције)... 16 2.2.

Одлуком Комисије за издавачку делатност Мегатренд универзитета, број 270/51 (1.09.2008) рукопис је одобрен з а ш т а м п у и употребу у настави као уџбеник.

Појам управљања људским ресурсима

Начини управљања људским ресурсима

18

2.2.1. Тврдо управљање њудским ресурсима

."S

2.2.2. Меко управљање пудским ресурсима

19

ij

Садржај

3. УПРАВЉАЊЕЉУДСКИМ РЕСУРСИМА, УПРАВЉАЊЕ КАДРОВИМА М УТИЦАЈ О К Р У Ж Е Њ А НА УЉР 3.1. Управљање људским ресурсима и управљање кадровима 3.1.1. Сличности измеђууправљања иуправљања кадровима

људским ресурсима

3.1.2. Разлике измеђууправљања људским ресурсима

3.2.

20 20 21

и управњања кадровима. 21

Промене у окружењу и њихов утицај на управљање људским ресурсима

1.6.

1.7. 1.8.

5$

2.4.6. Праћење, евалуација и коршовање плана

66

3. РЕГРУТОВАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА 3.1. Стратешки приступ регрутовању 3.2. Планирање људских ресурса и регрутовање 3.3. Интерно и екстерно регрутовање 3.4. Процес регрутовања

67 69 71 72 76

3.4.1. Интерни извори регрутовања

79

3.4.2. Екстерни извори регрутовања

27 •"

1.3.1. Циљеви дизајнирања посла

1.4. 1.5.

2.4.5. Реализација плана људскихресурса

23

I I . А К Т И В Н О С Т И У ОБЛАСТИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 1. А Н А Л И З А П О С Л А 1.1. Природа анализе посла 1.2. Штајепосао? 1.3. Дизајнирање посла

iii

Основи управљања људским ресурсима

28 29 3° 30 30

85

3.4.3. Евалуација процеса регрутовања

104

3.5. Анализа снага и слабости организације у процесу регрутовања 3.6. Регрутовање и тражење посла

107 107

3.6.1. Како доћи go првог посла?

108

3.6.2. Фактори којиутичу на избор посла

109

4. СЕЛЕКЦИЈА Љ У Д С К И Х РЕСУРСА 4.1. Природа селекције 4.2. Индивидуалне разлике које утичу на процес селекције

113 115 116

1.3.2. Фактори којиутичу на дизајнирање посла

31

Разлика између анализе посла и дизајнирања посла Резултати анализе посла

32 33

4.2.1. Способности

1.5.1. Опис посла

33

4.2.3. Компетенције

1.5.2. Спецификација посла

35

Методи за анализу посла

37

1.6.1. Опсервација (посматрање)

37

1.6.2. Интервјуисање

38

4.5.1. Сшандардни извори информација о кандидатима

129

1.6.3. Упитници

39

4.5.2. Тестирање кандидата

134

1.6.4. Специјални методи за анализупосла (квантитативне технике)

40

4.5.3. Интервју

149

Процес анализе посла Анализа посла и друге активности у области УЉР

40 42

2. П Л А Н И Р А Њ Е ЉУДСКИХ РЕСУРСА 2.1. Циљеви планирања људских ресурса 2.2. Планирање људских ресурса и пословно стратешко планирање 2.3. Процес стратешког планирања 2.4. Активности у процесу планирања људских ресурса

44 44 45 46 48

117

4.2.2. Особине личности

121 ;

4.3. Критеријуми за селекцију и референце кандидата 4.4. Процес селекције 4.5. Методи и инструменти професионалне селекције

123

5.

4.5.4. Неконвенционални методи селекције кандидата

173

4.6. Остале активности у процесу селекције

177

4.6.1. Понуда посла

177

4.6.2. Провера здравственог стања кандидата 4.6.3. Праћење и анализирањерезултата рада (евалуација процеса селекције)

4.7.

123 126 128

178 примљених

кандидата 180

Одговорност за резултате селекције

180 181

2.4.1. Анализа екстерних фактора

49

4.7.1. Специјалисти за људскересурсе и непосредни менаџери

2.4.2. Анализа интерних фактора

51

4.7.2. Стручњаци у канцепарији за запошљавање

182

2.4.3. Предвиђање понуде и тражње људскихресурса

52

4.7.3. Чланови тима са којима би примљени кандидати требалода page

183

2.4.4. Усклађивање понуде и тражње људских ресурса

56

4.8. Процес селекције и имиџ послодавца

183

j

Садржај

v

5. С О Ц И Ј А Л И З А Ц И Ј А И О Р И Ј Е Н Т А Ц И Ј А З А П О С Л Е Н И Х

184

5.1.

185

5.2.

Сврха социјализације и оријентације

v

Основи управљања људским ресурсима 7.4.5. Факшори og којихзависи избор мешода за процену перформанси запослених 7.5.

Ко може процењивати радну успешност?

247 248

5.1.1. Стварање повољно'1 утиска о орШнизацији иусловима радауњој

185

5.1.2. Повећање интерперсоналноЈ прихватања

186

7.5.1. Непосредни менаџери

249 249 250

5.1.3. Смањење флуктуације

186

7.5.2. Сарадници и колеге

Уобичајене фазе социјализације и оријентације

187

7.5.3. Подређени

5.2.1. Припремна фаза

187

7.5.4. Запослени чија успешност се процењује (самооцењивање)

250

188

7.5.5. Потрошачи и клијенти

251

5.2.2. Фаза суочавања 5.2.3. Фаза интеграције

190

Проблеми и грешке у оцењивању перформанси запосленнх

251

5.3.

Претпоставке доброг система социјализације и оријентације

191

7.6.1. Нејасни стандарди раднеуспешности

251

5.4.

Облици оријентације

192

7.6.2. Тенденција давања већих оцена

252

5.5.

Одговорност за резултате социјализације и оријентације новозапослених

195

7.6.

7.7. 7.8.

7.6.3. Грешкеу оцењивању раднеуспешности Мере за побољшање процене перформанси запослених Разговор о радној успешности

252 254 256

6. Т Р Е Н И Н Г И О Б Р А З О В А Њ Е З А П О С Л Е Н И Х

195

6.1.

Дефинисање основних појмова

196

8. Н А Г Р А Б И В А Њ Е И М О Т И В И С А Њ Е З А П О С Л Е Н И Х

258

6.2.

Тренингзапослених

198

8.1.

258

6.2.1. Садржај тренита

198

6.2.2. Где се спроводи тренит?

198

6.3.

6.2.3. Системски приступ трениту и фазе тренита

199

Образовање запослених

219

6.3.1. Нивои образовних потреба запослених

219

8.1.1. Директне материјалне (финансијске) и стратешје мотивисања

nalpage,

компензације

8.1.2. Индиректне материјалне награде, компензације и стратегије мотивисања (бенефиције)

8.2.

259 274

8.1.3. Менаџерске награде, компензације и стратешје мотивисања

278

Нематеријалне награде, компензације и стратегије м о т и в и с а њ а

281

6.3.2. Врсте образовних потреба запослених

220

6.3.3. Претпоставкеуспешно: образовања и учења запослених

221

8.2.1. Адекватно дизајнирање посла

281

6.3.4. Потребеза сталним образовањем и усавршавањем менаџера

227

8.2.2. Демонстрирање пожељног стила менаџмента

284

229

8.2.3. Партиципација запослениху управљању

286

8.2.4. Управљање помоћу циљева

287

6.3.5. Hoeu трендови у образовању (учећа организација) 7. О Ц Е Њ И В А Њ Е П Е Р Ф О Р М А Н С И З А П О С Л Е Н И Х .7.1.

Материјалне награде, компензације и стратегије м о т к в и с а њ а

Циљеви праћења и оцењивања радне успешности

230 231

8.2.5. Флексибилни облици радноГ времена

289

8.2.6. Остале нематеријалне наЈраде, и стратешје мотивисања

292

компензације

7.2.

Предмет оцењивања радне успешности

233

7.3.

Процес оцењивања радне успешности

233

7.3.1. Одређивање посла и критеријума раднеуспешности

234

9. З Д Р А В Љ Е И Б Е З Б Е Д Н О С Т З А П О С Л Е Н И Х

297

7.3.2. Оцењивање радне успешности

236

9.1.

297

-237

9.1.1. Контрола физичких и друшх ризика на раду

Методи за оцењивање перформанси запослених

238

7.4.1. Методи оцењивања по категоријама

239

9.1.2. Јачање свести запослених о потреби и значају заштите њихово'1 здравља и њихове безбедности на раду

299

9.1.3. Промоција добро! здравља

300

Посебна заштита запослених

301

9.2.1. Заштита омладине

302

7.3.3. Разговор о раднојуспешности 7.4.

Општа заштита запослених

7.4.2. Компаративни методи

243

7.4.3. Наративни методи

245

7.4.4. Специјални методи

246

9.2.

299

vi

Садржај 9.2.2. Заштита запослених који обављају послове с повећаним ризиком

306

9.2.4. Заштита инвалида

310

9.2.5. Заштита запослених код којих постоји опасност од настанка инвалидности

311

9.2.6. Заштита запослених са здравственим сметњама

312

312 313

10.1.1. Дефинисање основних појмова

313

10.1.2. Фазе у развоју каријере

314

10.1.3. Улош оршнизације у развоју каријере

318

10.1.4. Улога менаџера у планирању и развоју каријере

319

10.1.5. Улога појединца у планирању и развоју каријере

321

10.1.6. Менаџерска каријера

10.2. Деградација и отпуштање запослених

322

324

10.2.1. ДеЈрадација на послу

324

10.2.2. Отпуштање запослених

325

10.2.3. Како поступати када се остане бе.з посла

326

I I I . ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

329

1. П О Д Е Л А У Л О Г А И С Т Р У К Т У Р И Р А Њ Е П О С Л О В А 1.1. Подела улога између менаџера и стручњака за људске ресурсе

329 329

1.1.1. Послови и активности менаџера 1.1.2. Послови и активности стручњака за њудске ресурсе

1.2. ' Структурирање послова у служби за људске ресурсе 1.2.1. Функционални модел структурирања послова

1.3.

људским

ресурсима

l

ПРЕДГОВОР Велике и убрзане промене у савременом свету одражавају се на све сегменте живота и рада човека. Захваљујући њима, сведоци смо великих п р о м е н а и у области пословања и менаџмента. У актуелној менаџерској и пословној ф и лозофији, речи капитал и вредност све више се везују за људе, њ и х о в а з н а њ а и вештине и њихове способности. Кадрови и њихови потенцијали постају главни ф а к т о р конкурентске способности и организационе у с п е ш н о с т и . Борба за искусне менаџере, квалитетне стручњаке и младе т а л е н т е постгје најоштрији и најбезобзирнији облик конкуренције, тако јак и очигледан, да се већ сада може сматрати једном од кључних одредница 21. века. М е н а џ м е н т људских ресурса, као с а ж е т и израз нове ф и л о з о ф и ј е и прак«~менаџмента, резултатЈе_наведених промена и заокрета у схватању к а п и т а л а и д р у г и х в р е д н о с т и . Начин.на,.којих£.улравл.а љ у д е к и м р е с у р с и м а постаје одлучујући ф а к т о р опстанка и развоја о р г а к и з а ц ш е . Ко1Гач1нб7е'шста/1оУаснб да су к а д р о в и и њ и х о ш £ п о т е ш д 4 - ^ } нији р е е у р с и о р г а н и з а ц и Ј е и да се п р е м а њ и м а мора и с к а з и в а т к најв.ећи степен п а ж њ е и и н т е р е а з в ^ људсккм ш ш

330 330

331 332

1.2.2. Дивизионални модел структурирања послова

333

Место службе за људске ресурсе у организацији

333

2. С А Ч И Њ А В А Њ Е И К О Р И Ш Ћ Е Њ Е БАЗЕ ПОДАТАКА О ЗАПОСЛЕНИМА 2.1. Садржај базе података о запосленима 2.2. Коришћење базе података о запосленима

уирављања

305

9.2.3. Заштита запослених трудница и породиња

10. У П Р А В Љ А Њ Е К А Р И Ј Е Р О М , Д Е Г Р А Д А Ц И Ј А И ОТПУШТАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ 10.1. Планирање и развој каријере

Основи

335 336 336

№

р е с у р с и м а п о с т а л о је н а с т а в н а д и с ц и п л и н а која се и з у ч а в а на с в е в е ћ е м броју 65р~а"з1^1них^нститупи^ века и з у ч а в а се и у нашој земљи. Уџбсник је првенствено намењен студентима Мегатренд у н и в е р з и т е т а , мада може корисно п о с л у ж и т и и менаџерима, п р е д у з е т н и ц и м а . в л а с н н ц и м а м а л и х и с р е д њ и х предузећа и запосленима у с д у ж б а м а за људске ресурсе. И а к о се концепцијски не разликује од ранијег у џ б е н и к а , и з м е ђ у њих постоје значајне разлике. Пре свега, у њему је п о б о љ ш а н к в а л и т е т текста, а п р в о и т р е ћ е поглавље у м н о г о м е су измењени. П р в о п о г л а в . ^ е обогаћено је и новим деловима текста, ради ближег појашњења о л р е ђ е н х х појмова. Одељак о посебној з а ш т и т и запослених у п о т п у н о с т и је л з м е њ е н и усклађен са п р о м е н а м а у радном законодавству Републике Србије. О е / . м тога, и з в р ш е н о је и д е л и м и ч н о у м а њ е њ е појединих делова т е к с т а . Београд, мај 2008. Аутори

Увод

Основи

управљања

људским

рвсурсима

3

УВОД У п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а ј е подсистем у п р а в љ а њ а о р г а н и з а цијом. К а о садржај м е н а џ м е н т п р о ц е с а , у к о м п е т е н ц и ј и је менаџер-ског т и м а који в о д и о р г а н и з а ц и ј у и који је њ е н кључни о с л о н а ц . П о д р а з у м е в а м н о ш т в о н о в и х садржаја, како у области управљања љ у д с к и м р е с у р с и м а , и н ф о р м а т и к е , п р а в а и о р г а н и з а ц и ј е рада, т а к о и у д о м е н у м а р к е т к н г а , и с т р а ж и в а њ а , развоја, ф и н а н с и ј а и п р о и з в о д њ е . М е н а џ м е н т п р с ш е с је веома к о м п л е к с а н , ј е р у себи обједињује бројне ф у н к ц и ј е , од п л а н и р а њ а о о р г а н и з о в а њ а , до в о ђ е њ а и к о н т р о л е људских, м а т е р и ј а л н и х , ф и н а н сијских и д р у г и х р е с у р с а у о р г а н и з а ц и ј и . Процес у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , као најзначајнијим р е с у р с и м а о р г а н и з а ц и ј е , веома ј е сложен. Т и м п р е , ш т о ј е људско п о н а ш а њ е п р о м е н љ и в о г к а р а к т е р а и т е ш к о п р е д в и д и в о . С в а к и човек је з а с е б н а л и ч н о с т , а свака о р г а н и з а ц и ј а п р и ч а за себе. Што је п р и м е н љ и в о у ј е д н о ј о р г а н и зацији, није у другој; ш т о даје добре резултате у једном п р е д у з е ћ у , не даје у д р у г о м ; ш т о је п р и х в а т љ и в о у једном тренутку, није у д р у т о м , и т а к о редом. О с и м с т а н д а р д н и х п р а в и л а , морају се стварати и п р а в и л а п р л л а гођена к о н к р е т н и м људима, к о н к р е т н и м о р г а н и з а ц и ј а м а и к о н к р е т н о м окружењу. Да би се у томе успело, о с и м доброг п о з н а в а њ а ф а к т о р а о к р у жења и адекватног дизајнирања о р г а н и з а ц и о н е структуре, н е о п х о д н о је и д о б р о п о з н а в а њ е људске п р и р о д е , к а к о би се верније и п о т п у н и ј е о д с л и кале, о д н о с н о сагледале п о т р е б е , н а в и к е , интереси, в р е д н о с н и с т а в о в и и о ч е к и в а њ а п о ј е д и н а ц а и група. П о ш т о с е систем у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а с т а л н о м е њ а , усав р ш а в а и п р и л а г о ђ а в а , у њ е м у су н а с т а л е к р у п н е п р о м е н е . П р е с в е г а , односи н а д р е ђ е н о с т и и подређености, неговани хиљадама г о д л н а , п о л а к о а л и с и г у р н о , уступају место о д н о с и м а сарадње и к р е а т и в н о г р е ш а в а њ а п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а , п о д и ж у ћ и л и ч н о с т , интегритет и и н и ц и ј а т и в у запосленог на в и ш и н и в о . Најзад је п о с т а л о јасно да з а п о с л е н и , ма који п о с а о о б а в љ а о , н е з а с н и в а р а д н и о д н о с с а м о зато д а б и б е с п о г о в о р н о

4

Увод

Основи уирављања

људским

ресурсима

и з в р ш а в а о р а д н е о б а в е з е и за то п р и м а о плату, него и да би се за н е ш т о п и т а о , д о к а з а о своје к в а л и т е т е и п о т в р д и о своју л и ч н о с т . С а м о ако је довољно у в а ж е н , адекватно награђен и п о т п у н о з а д о в о љ а н својим статусом у о р г а н и з а ц и ј и , б и ћ е с п р е м а н и за највећа п р е г н у ћ а у свом послу. А к т у е л н и м о д е л и у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а у п р в и п л а н стављају х у м а н и с т и ч к е а не економске в р е д н о с т и , о т в а р а ј у ћ и т и м е персп е к т и в е за даљу х у м а н и з а ц и ј у п р о и з в о д н и х односа. С а г л а с н о томе, све в и ш е постаје јасно да је и н в е с т и р а њ е у људе корисније од и н в е с т и р а њ а у к а п и т а л . Т а к а в п р и с т у п ствара осећај задовољства и м о т и в и ш е запослене на веће а н г а ж о в а њ е у п р о ц е с у рада, ш т о би т р е б а л о да буде један од о с н о в н и х ц и љ е в а у области у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а .

I.

ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ, ЗНАЧАЈ И ЦИЉЕВИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Појам у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а новијег ј е датума._У у п о т р е б и ј е о д 8 0 - и х г о д и н а п р о ш л о г века. Њ и м е с е означавају р а з л и ч и т е у п р а вљачке а к т м в н о с т и , усмерене п р е м а з а п о с л е н и м а и њ и х о в и м п о т е н д и ј а л и м а . О н е се сматрају и п р е д м е т о м у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а , к а о т е о р и ј с к о - н а у ч н е д и с ц и п л и н е . Значај у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а , као у п р а в љ а ч к е ф у н к ц и ј е , в е л и к и је и огледа се к р о з о с т в а р и в а њ е њ е н е с т р а т е ш к е и њ е н е о п е р а т и в н е улоге у о р г а н и з а ц и ј и . М е ђ у т и м , о с н о в н и ц и љ е в и у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а с у р а ц и о н а л н о к о р и ш ћ е н х г људс к и х и д р у г и х р а с п о л ^ и в и х потенцијала и о б е з б е ^ и в а њ е о р г а н и з а д и о н е и индивидуалне у^пешности.

1.

7.7.

ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ И ЗНАЧАЈ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Појам уирављања људским ресурсима

Под у п р а в љ а њ е м људским р е с у р с и м а подразумевају с е т е о р и ј с к о - н а учна и наставна д и с ц и п л и н а , к а о и управљачке мере и а к т и в н о с т и којима се обезбеђују, развијају, усмеравају, прилагођавају и у н а п р е ђ у ј у з н а њ г , вештине, с п о с о б н о с т и и други потенцијали запослених, р а д и ЊИХОБОГ рационалног коришћења и остваривања организационих и индивидуалшгх циљева (Кулић, 2005). О ч и г л е д н о је да је реч о појму за који се везује в и ш е р а з л и ч и т и х з н а ч е њ а , ш т о д о н е к л е о т е ж а в а његово б л и ж е о д р е ђ е њ е .

/. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа

6

Сагласно наведеном, у п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а може_се прсматрати као: 1) нова теоријско-научна д и с ц и п л и н а ; 2}- .управљачка ф у н к ц и ј а ; _3) н а с т а в н а д и с ц и п л и н а ; _4) пословна филозофија. н

о

в

а

U П р в и м значењем ж е л и се у к а з а т и на то да је у п р а в љ а њ е људским рес у р с и м а нова т е о р и ј с к о - н а у ч н а д и с ц и п л и н а , н а с т а л а крајем п р о ш л р г века. У о к в и р у ње изучавају се и к р и т и ч к и п р е и с п и т у ј у сви значајнији аспекти у п р а в љ а њ а људима, њ и х о в и м п о т е н ц и ј а л и м а и њ и х р в и м понаш а њ е м у п р о ц е с у рада. Бројни и с т р а ж и в а ч и , т е о р е т и ч а р и и н а у ч н и ц и ш и р о м света, веома студиозно и одговорно изучавају актуелне процесе и проблеме у области м е н а џ м е н т а људских р е с у р с а , р а д и њ и х о в о г ближег сагледавања и п р е д л а г а њ а мера за њ и х о в о у н а п р е ђ и в а њ е и п р и л а г о ђ а вање с а в р е м е н и м условима п р и в р е ђ и в а њ а . Т а к в и м п о с т у п а њ е м д о п р и носи се унапређивању управљачке праксе, рационалнијем коришћењу р а с п о л о ж и в и х ресурса и повећању о р г а н и з а ц и о н е и и н д и в и д у а л н е успешноети. ' 2j Д р у г и м значењем, у п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а п о с м а т р а _ с е к а о у п р а в љ а ч к а функција, којом се обједињују с в а к о д н е в н е у п р а в љ а ч к е активности"у области з а п о ш љ а в а њ а , развоја, н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених. Реч је о веома сложеној. и одговорној ф у н к ц и ј и . Т и м пре, што ~од квалитета њеног вршења умногоме зависи и с у д б и н а д р у г и х ^ н к ц и ј а у о р г а н и з а ц и ј и . Подразумева у п р а в љ а ч к е м е р е и а к т и в н о с т и , које у п р о цесу анализе посла, п л а н и р а њ а , регрутовања, селекције, социјализације, обуке и у с а в р ш а в а њ а , о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , н а г р а ђ и в а њ а , м о тивисања, заштите запослених и примењивања радноправних прописа, предузима менаџмент организације, ради обезбеђивања квалитетних кадрова и њ и х о в о г оспособљавања и м о т и в и с а њ а за п о с т и з а њ е очекиван и х резултата и о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х ц и љ е в а {Кулић, 2002). Р а д и се о д в о с т р а н о м процесу^ На ј е д н о ј с т р а н и је м е н а џ _мент, к о ј и у п р а в л з ј и а н а g p y r o j с у з а п о с л е н и , којима сеу_правља. Трећим з н а ч _ е њ е м Ј Ј О т ^ ц ^ а ^ ч ј ^ р е с у р с и м а м о ж е посматрати_икао наставна дисииплина^која^се и з у ч а в а на м н о г и м у н и в е р з и т е т и м а и ф а к у л т е т и м а у свету. Поједини садржаји из области у п р а в љ а њ а људским ресурсима, о с и м на а к а д е м с к и м и струковн и м студијама, изучавају се и на п о с т д и п л о м с к и м и с п е ц и ј а л и с т и ч к и м

Основи

управљања људским

ресурсима

студијама, као и на курсевима за обуку и стручно у с а в р ш а в а њ е м е н а и е р а . З а р е л а т и в н о к р а т к о време, у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а п о с т а Ј ш ј е в е о м а п о п у л а р и а и цењена н а с т а в н а д и с ц и п л и н а . / ) Ч е т в р т о з н а ч е њ е показује д а с е у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а м о ж е с х в а т и т и и као н о в а п о с л о в н а ф и л о з о ф и ј а , којом се т р а с и р а х у м г н и Ј и однос према љ у ^ објект у п р а в љ а њ а , а све в и ш е к а о субјект у п р а в љ а ч к о г п р о ц е с а . У т о м смислу, њ е м у се омогуЕава да п а р т и ц и п и р а у о б л и к о в а њ у визије, пројект о в а њ у стратегије и д е ф и н и с а њ у ц и љ е в а организације. Т р а д и ц и о н а л н л хијерархијски односи~~све више~уступаЈу место односима с а р а д њ е и заједн и ч к о г р а д а на и з в р ш а в а њ у п р е у з е т и х обавеза и п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а . Уместо односа који су се вековима п р е п о з н а в а л и по п р е т е р а н о ј к о н т р о л и и н е п р и м е р е н о м н а ч и н у к а ж њ а в а њ а , фаворизују се о д н о с и к о ј и м а се у п р в и п л а н стављају х у м а н и с т и ч к е вредности, поверење и т и м с к и к о к ц е п т

р а д а (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). Зд^шрЈ.влзаље-људс1шм43.есур.сима^ајчешће се везује npjeo значен>е. О с т а л а ј $ ш ч е њ а , м о г у б и т и а к т у е л н а с а м о акосу посебно н а з н а ч е н а и л и а к о т о п р о и с т и ч е и з контекста о д р е ђ е н и х речи, било п и с а н и х , б и л о и з г о в о р е н и х . Стога, ако нема 6снов1аТа"његово~другачије п о и м а њ е , т р е б а п Г с х в а т и т и као т е о р и ј с к о - н а у ч н у д и с ц и п л и н у . 1.1.1.

Настанак појма управљања људским ресурсима

П о ј а м у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а у теорији се појављује о с а м д е с е т и х г о д и н а п р о ш л о г века, без о б з и р а ј ј [ а т о _ ш т о с у ^ р е ч Ј ^ љ ^ д с к и р е с у р с и " п р в и п^т_упртребљене десетак година раније, о д н о с н о с е д а м десетих година тог века. До његовог појавлзивања у г л а в н о м се г о в о р и л о о п е р с о н а л н о м менаџменту^ о д н о с н о i o церсоналној и л и к а д р о в с к б ј " функцији. Прео^бр^жајперсоналног менаџмента у м е н а ц м е н т људских ресурса, настао под с н а ж н и м утицајем а м е р и ч к е л и т е р а т у р е и е н г л е с к о г језика7не означава само т е р м и н о л о ш к у промену него и к в а л и т а т и в н о нов прЂступ у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а и положају з а п о с л е н и х у п р о ц е с \ р а д а Г С в ^ ј е настал6~из"потребе да се о д г о в о р и на ј а п а н с к л и з а з о в , гј,_на све израже™ју'к^1Гкуренцију, д и к т и р а н у од стране ј а п а н с к и х п р е д у з е ћ а >• т р а д и ц и о н а л н о а м е р и ч к и м п р и в р е д н и м гранама, као ш т о су е л е к т р о н и к а и а у т о м о б и л с к а индустрија. _

т

П р е о б р а ж а ј е м к а д р о в с к е ф у н к ц и ј е , односно п е р с о н а л н е ф у н к и и ј е у ј е д н у о д к љ у ч н и х ф у н к ц и ј а м е н а џ м е н т а , управљачке а к т и в н о с т и з е з а -

I. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа

8

не за људске р е с у р с е најзад су постале део м е н а џ м е н т а к т и в н о с т и , добијајући с т р а т е ш к и значај за о р г а н и з а ц и ј у и њ е н о п о с л о в а њ е . У т а к в и м о к о л н о с т и м а , м о р а л о је д о ћ и и до д р у г и х п р о м е н а . З а п о с л е н и и њ и х о в и п с и х о - ф и з и ч к и п о т е н ц и ј а л и постају „ресурси", к о ј и м а се п о к л а њ а п о себна п а ж њ а . И најтврдокорнији з а г о в о р н и ц и т р а д и ц и о н а л н о г н а ч и н а у п р а в љ а њ а , п о ч и њ у да схватају да су људски р е с у р с и најзначајнији ресурси о р г а н и з а ц и ј е и да се п р е м а њ и м а м о р а п о с т у п а т и на с а в р е м е к и ј и и хуманији начин. 7.7.2.

Различити

називи за управљање људскимресурсима

За у п р а в љ а њ е људским ресурсима, неретко, користе се и други називи. На примерГа) _ ^ н ^ м е ¥ т " љ у д « у х р е с у р с а ; б ) ' у п р а в љ а њ е људоЕим потен^ цијалима; в) м е н а џ м е н т људских потенциЈалаГг) ј л р а в љ а њ е к а д р о в и м а , и с л и ч н о . И з а тако р а з л и ч и т и х н а з и в а / п о правилу, с к р и в а с е исто з н а ч е ^ е . Р а з л и к е су, у г л а в н о м , т е р м и н о л о ш к е п р и р о д е . И а к о н а ш е м поднебљу и п р и р о д и нашеГјезика,_по с в е м у ^ у д е ћ и ^ н а ј више одговара назив управљање људским потенцијалима, у стручној л и т е р а т у р и и с в а к о д н е в н о м ж и в о т у најчешће се к о р и с т е називи.,управљање људским ресурсима и менаџмент људских ресурса. У п р и л о г првом н а з и в у м о ж е се навести в и ш е аргумената. П р е свега, јасан је и р а з у м љ и в , чак и старијим генерацијама. О с и м тога, њ и м е се и з б е г а в а у п о т р е б а речи „ресурси", коју многи тешко прихватају, јер се њ е н о м у п о т р е б о м запосл?ни стављају у и с т у р а в а н са м а т е р и ј а л н и м , ф и н а н с и ј с к и м и д р у г и м рес у р с и м а организације. И најзад, треба и с т а ћ и да се у стручној л и т е р а т у р и п о ј е д и н и х з е м а љ а највише к о р и с т и у п р а в о тај н а з и в . М е ђ у т и м , у п р к о с свему, код нас се, изгледа, не м о ж е без „ресурса". Ш т о због у т и ц а ј а стране л и т е р а т у р е и енглеског језика, ш т о због и н е р ц и ј е и н а ш е недовољне б р и г е о с в о м језику. 7.7.3.

Ближе дефинисање управљања људским ресурсима

Д е ф и н и с а њ е м у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а б а в и се в е ћ и број аутора, к а к о д о м а ћ и х , т а к о и с т р а н и х . З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , н а с т а л о је више д е ф и н и ц и ј а тог појма. По п р а в и л у , у њ и м а п р о в е ј а в а с т а в да се под управљањем људским ресурсима подразумева нова научна и наставна д и с ц и п л и н а и једна од к љ у ч н и х п о с л о в н и х ф у н к ц и ј а у о р г а н и з а ц и ј и . Функцију у п р а в љ а њ а . љ у д с к и м р е с у р с и м а опредељује н и з р а з н о в р с н и х и међусобно п о в е з а н и х п р о ц е с а , ОДНОСНОЈЈО^ВНОСТИ^ОД којих посејзан

Основи уирављања људским ресурсима

9

значај имају: п л а н и р а њ е п о н у д е и т р а ж њ е људских р е с у р с а , а н а л и з а посла, р е г р у т о в а њ е п о т е н ц и ј а л н и х к а н д и д а т а з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места, селекција "приЈављеШх :

з а п о с л е н и х , о б у к а и развој з а п о с л е н и х , м о т и в и с а њ е , з а ш т и т а з д р а в љ а з а п о с л е н и х , п р а в и л н а п р и м е н а з а к о н с к и х и д р у г и х np^omi'ća* к о ј и м а се уређују р а д н и односи, и с л и ч н о (Петковић, Јанићијевић, Бошћевик, 2003). О в о ј е једна о д Ј и ј п р и х в а т љ и в и ј и х д е ф и н и ц и ј а н а с т а л и х у н а ш о ј з е м љ и . Једани нед^ в а ћ е н а сва з н а ч е њ а појма.удравд>ан>а.људским р е с у р с и м а . Под у п р а в љ а њ е м љ у д с к и м р е с у р с и м а подразумевају с е н о в а т е о р и ј с к о - н а у ч н а и н а с т а в н а д и с ц и п л и н а , нова пословна ф и л о з о ф и ј а и у п р а вљачке м е р е и а к т и в н о с т и , које у л р о ц е с у а н а л и з е п о с л а , п л а н и р а њ а , р е г р у т о в а њ а , селекције, с о ц и ј а д и з а ц и ј е , обуке и у с а в р ш а в а њ а , оцењнв"ања р а д н е у с п е ш н о с т и , н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања, з а ш т и т е з д р а в љ а и безбедности запослених и примењивања радноправних прописа, пред у з и м а м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е , р а д и обезбеђивања к в а л и т е т н и х к а д р о в а и њ и х р в о г адек.ватнрг.оспрсобљавања и м о т и в и с а њ а за п о с т и з а њ е о ч е к и в а н и х резултата и о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х ц и љ е в а (Кулић, 2002). О ч и г л е д н о је да су овом д е ф и н и ц и ј о м о б у х в а ћ е н а сва ч е т и р и з н а ч е њ а појма у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , к а к о б и с е добило његово потпуније одређење. П о д р а з у м е в а се да се у п р а в љ а њ е људским ресурсима м о ж е д е ф и н и с а ти и на другачији н а ч и н . Уосталом, т а к в и х дефиниција и м а , не с а м о код нас него и у страној л и т е р а т у р и . М е ђ у т и м , неспорно је да д е ф и н и с а њ е појмова з а х т е в а с в е о б у х в а т а н и ц е л о в и т пристуи, к а к о би се д о б и л о њ и хово потпуније одређење. Учињен је покушај да се на т а к а в н а ч и н појасни и појам у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Захваљујући т о м е , д о б и ј е н а је д е ф и н и ц и ј а на основу које се може закључити да се за њега везује н о в а теоријско-научна и наставна д и с ц и п л и н а , једна веома значајна у п р а в љ а ч к а ф у н к ц и ј а и нова пословна филозофија, примерена с а в р е м е н и м у с л о в и м а привређивања. 7.7.4. Како и зашто суљуди постали „људски ресурси"? Појам „људски р е с у р с и " н о в и ј е г ј е д а т у м а јер ј е . у з м н о г о о с п о р а в а њ а и к р и т и к е , у новије време у ш а о у употребу. Појављује се с е д а м д е с е т и х г о д и н а п р о ш л о г века, најпре у стручној литератури, а к а с н и ј е и у свакодневној к о м у н и к а ц и ј и . Л а н с и р а н је у САД и Енглеској,_одакле се, уз

10

/. Појам, предмвш, мешоди и значај индусшријских односа

м а њ е и л и в е ћ е о т п о р е , у б р з о ш и р и у д р у г е з е м љ е и р е г и о н е с в е т а . У нашој з е Ж и о д б м а ћ у Ј е с е " п б ч е т к о м деведесетих година м и н у л о г века, заједно с а м е н а џ м е н т о м љ у д а а « рТсурТа^као н о в о м н а с т а в н о м д и с ц и п л и н о м , коју т и х г о д и н а уводе п о ј е д и н и ф а к у л т е т и и в и ш е ш к о л е . Од његовог н а с т а н к а па све до д а н а с трају_с^рЈња_око^назива_„људош ресурси''. На једној с т р а н и су к р и т и ч а р ј ^ ^ л а д р у г р ј п р и с т а л и ц е тог назива.^_ К р и т и ч а р и полазе од п р е т п о с т а в к е да је т а к а в н а з и в " п о н и ж а в а ј у ћ и за чо~векаЛер га поистовеЋу7е"са о б ј е Ј о о м Ј ^ а в љ а њ а т т сшзди на_ниво д о д а т к а ~ м а ш и н и , о д н о с н о на с р е д с т в о е к о н о м с к о г и с к о р и ш ћ а в а њ а и немилосрдЈ^експтоатЈ^ј^А^ са и з м е ђ у п о с л р д а в а ц а и з а п о с л е н и х и д е м о н с т р и р а њ у пожељног стила м е н а џ м е н т а , не могу се ф а в о р и з о в а т и појмови који асоцира]у на с т а р е и преживеле моделеуправљ^^^ њихови"потенцијали поистовећују са м а т е р и ј а л н и м и д р у г и м р е с у р с и м а о р г а н и з а ц и ј е . П о м и ш љ е њ у к р и т и ч а р а , т а к а в п р и с т у п води уЈарошлост, a неубуДућност,јерсењимеигноришЈрснрвне^људс м е р е н е 2L веку. ~~Ha другој с т р а н и , п р и с т а л и ц е и с т и ч у да се:наведеним. н а з и в о м _ к о н ^ ; но спречава1иставак п р а к с е п р е м а којој су^ материЈ^лни^, финансЈцскиЈМ други ресуроГорганизације, вековима пд^љниџ^^Ш^^ЈЗ£1^1^Лс к и _ р е с у р с и . Т а к о н е ш т о в и ш е није могуће, јер су људски р е с у р с и , чак и у т е р м и н о л о ш к о м смислу, најзад изједначени са о с т а л и м р е с у р с и м а о р г а н и з а ц и ј е . О о ш тога, појмом „људски р е с у р с и " н е означавају с е само з а п о с л е н и него и .њиховазнањаЈ^пособ^ п о т е н ц и ј а л и . 3_адатак_менаџмента не састоји се с а м о у т о м е да обезбеди потребан број људи, саодговарајућим квалификацијама, него и да одређен и м м е р а м а и а к т и в н о с г и м а о т к р и в а , а к т и в и р а , развија, п р и л а г о ђ а в а и у н а п р е ђ у ј е њ и х о в е п о т е н ц и ј а л е ^ р а д и о с т в а р и в а њ а брганизационих_и_ индивидуалних циљева. "" П р е м а т о м е , под „људским р_есу4101ма1подразумевају се з а п о с л е н и и њихова~знања, с п о с о б н о г и у в е ш т к н е , о с о б и н е личности,_искуства и д р у г и потенцијали.. Дру-г-им^ешша^посматрају .се.крЈ23ЈфизмуЈ)!ЗсрпЕих људских в р е д н р с т и и потенцијалат-На м е н а џ м е н т у о р г а н и з а ц и ј е је да их најпре п р е п о з н а , а п о т о м и да их на п р а в и начи!Гактави'р^а'''И"'ус"мери у п р а в ц у о с т в а р и в а њ а жељених"циљева' " " ,r

Основи управљања људским ресурсима

1.1.5.

\\

Сиецифичносши људских ресурса

Љ у д с к и ресурси с у најзначајнији р е с у р . с л д р г а н и з а ц и ј е ј е р - и м а ј у n p g судан знача[ заi р б е з б е ђ и в а њ е њене у е п е ш н о с т и и _ о с т в а р и в а њ е њ е н и х циљева. Њ и х о в а и з у з е т н о с т и с п е ц и ф и ч н о с т стављају их y~i^BV^-iaiTy~ односу на м а т е р и ј а л н е и друге р е с у р с е о р г а н и з а ц и ј е . С п е ц и ф и ч н о с г и људских ресурса огледају се у следећем {Пржуљ, 2002): 1) могу да ставе у ф у н к ц и ј у све умне и ф и з и ч к е п о т е н ц и ј а л е ; 2) могу да обезбеде тзв. синергијски ефекат (ако се у с м е р е у п р а в ц у т и м с к о г начина рада, којим с е у к у п н и резултати р а д а ч и н е в е ћ к м од поједи-начно о с т в а р е н и х резултата); 3) могу да о с т в а р е добре резултате, ако су з а п о с л е н и д о б р о м о т и в и сани; 4) једино људи могу обликовати визију, пројектовати стратегију, и м а т и идеје, д е ф и н и с а т и циљеве, о с м и ш љ а в а т и нове п р о и з в о д е , б и т и креативни и слично; 5) имају дугорочан утицај на пословање организације (дејство о д р е ђ е н и х одлука и промена може се годинама о д р а ж а в а т и на њ е н е п о словне резултате); 6 ) о д н о с о р г а н и з а ц и ј е п р е м а људским р е с у р с и м а и м а в и ш е с т р у к о дејство, не само р а д н о п р а в н е и економске п р и р о д е н е г о и с о ц и ј а л не, з д р а в с т в е н е , безбедносне и з а ш т и т н е п р и р о д е ; 7) имају с п о с о б н о с т с а м о о б н а в љ а њ а и развоја, јер се у п о т р е б о м не обезвређују него потврђују; 8) п о в е з а н и су са с в и м п о с л о в н и м функцијама, јер је њ и х о в о в р ш е њ е г о т о в о н е з а м и с л и в о без у к љ у ч и в а њ а људи и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а ла; z

9) у л а г а њ е у људске ресурсе исплативије је од у л а г а њ а у б и л о које друге ресурсе, јер без људског рада нема ни н о в о с т в о р е н е в р е д ности. П о л а з е ћ и од р а с п о л о ж и в и х ресурса, менаџмент т р е б а да н а с т о ј и да се негативне о с о б и н е појединаца н е у т р а л и ш у и л и м а к а р м и н к м и з и р а ј у , a позитивне вредности и р а с п б л о ж Ж ^ к ^ активиргму и на п р а в и н а ч и н "усмеравају. Све у н а м е р и да сс о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и остваре, а индивидуал!Ги н?заТп6ставе. Резултати п о с л о в а њ а не м о г у се повећавати, ако če радно задбвољство ш а њ у Ј е . Наведене с п е ц и ф и ч н о с т и -

/. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа

12

морају се р е с п е к т о в а т и , јер се на тај начин повећавају изгледи за успешно пословање. . 7.7.6. Значење речи „њудски капитал" Под „ љ у д с к и м капиталом^' п о д р а з у м е в а се у к у п н а в р е д н о с т људских р е с у р с а ^ о р г а н и з а ц и ј и . Њ е г о в значај је в е л и к и , јер је д и р е к т н о п о в е з а н са п е р ф о р м а н с а м а о р г а н и з а ц и ј е и њ е н о м к о н к у р е н т с к о м способношћу. У с п е ш н и м у п р а в љ а њ е м т и м „капиталом" м о ж е с е д о п р и н е т и побољшању п е р ф о р м а н с и о р г а н и з а ц и ј е . М е ђ у т и м , ако с е њ и м е н е у п р а в љ а н а к в а л и т е т а н н а ч и н , добијају će с у п р о т н и ефекти, н а р о ч и т о а к о се п о с м а т р а ј у д а

д у ж и р о к (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). А к о ј е н а ч и н у п р а в љ а њ а људским к а п и т а л о м , о д н о с н о љ у д с к и м ресурсима,_у с к л а д у са пословном ф и л о з о ф и ј о м о р г а н и з а ц и ј е , врло је веров а т н о д а сујзезЈглтати њеног п о с л о в а њ а д о б р и . Т е к у ћ и п р о б л е м и л а к ш е се решавају, а р а с п о л о ж и в и р е с у р с и р а ц и о н а л н и ј е користе. Улога сваког п о ј е д и н ц а и сваког о р г а н и з а ц и о н о г дела п р е ц и з н о је д е ф и н и с а н а , т а к о да с в а к о з н а ш т а се од њега и њ е г о в и х колега очекује. Анализа стратешких извора конкурентске предности подразумева и а н а л и з у и н т е р н и х снага и слабости о р г а н и з а ц и ј е . Њ о м е морају б и т и о б у х в а ћ е н и сви р е с у р с и организације, укључујући и људске ресурсе. Изм е ћ у осталог, то з н а ч и да њ о м е треба о б у х в а т и т и и з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н е , о с о б и н е л и ч н о с т и , искуства и друге п о т е н ц и ј а л е з а п о с л е н и х . Т и м п р е ш т о ј е т о најзначајнији к а п и т а л о р г а н и з а ц и ј е и к љ у ч н и и з в о р њене конкурентске способности. ?

М н о г и сматрају да у људски к а п и т а л т р е б а више_уЈ1_ага.тЈЈ јер_.д£_д.р к в а л и т е т н и х к а д р о в а с в е т е ж е долази. Верује с е д а ћ е т о п и т а њ е ^ у б у д у ћ н о с т и б и т и ј о ш актуелније и да ће се све в и ш е о д р а ж а в а т и на резултате п о с л о в а њ а . О з б и љ н и деф1едиЈК о д Ј ^ е о д а в н о су п о с т а л и стварност, н а р о ч и т о у п о ј е д и н и м о б л а с т и м а рада^Ако се тај п р о б л е м в р е м е н о м повећа, ш т о је врло в е р о в а т н о , п о в е ћ а ћ е се и значај п р о ц е с а у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Самим_тим, п о в е ћ а ћ е се и значај људског к а п и т а л а .

Основи уирављања људским ресурсима

1.2.

13

Предмеш уирављања људским ресурсима (као Шеоријско-научне дисциплине)

П о с л о в н и свет је у н е п р е к и д н о м т р а г а њ у за р е ш е њ и м а к о ј и м а би се људски р а д у ч и н и о п р о д у к т и в н и ј и м , а у п р а в љ а ч к и п р о ц е с р а ц и о н а л нијим. С л о ж е н о с т и п р о м е н љ и в о с т услова п р и в р е ђ и в а њ а н а м е ћ у п о т р е б у за д у б љ и м и ц е л о в и т и ј и м и з у ч а в а њ е м односа који се и з м е ђ у м е н а џ м е н та и з а п о с л е н и х с в а к о д н е в н о успостављају. И а к о се то п и т а њ е и з у ч а в а у о к в и р у в е ћ е г броја н а у ч н и х д и с ц и п л и н а , ч и њ е н и ц а је да му н а ј в е ћ у п а ж њ у посвећују а у т о р и и и с т р а ж и в а ч и и з области у п р а в љ а њ а љ у д с к и м ресурсима. Предметом управљања људским ресурсима, као теоријско-научне д и с ц и п л и н е , сматрају се: 1) а к т и в н о с т и у о б л а с т и у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ( а н а л и з а п о с л а , п л а н и р а њ е љ у д с к и х ресурса, р е г р у т о в а њ е , с е л е к ц и ј а , социјализација, оцењивање перформанси запослених, обука и усавршавање, награђивање и мотивисање, у п р а в љ а њ е каријером запрслених, з а ш т и т а з д р а в љ а и безбедности з а п о с л е н и х и с т а р а њ е о примени радноправних прописа); 2) ф а к т о р и у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ( и н т е р н и и е к с т е р н и ) ; 3) основне претпоставке за остваривање функције у п р а в љ а њ а љ у д с к и м ресурсима (подела улога између менаџера и стручн>ака за људске р е сурсе, структурирање стручних послова у служби за људске р е с у р с е , п о з и ц и о н и р а њ е те службе у организацији и с л и ч н о ) ; 4) о д н о с и и з м е ђ у с и н д и к а т а и м е н а џ м е н т а о р г а н и з а ц и ј е .

1

И н т е р н и м ф а к т о р и м а у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а п о д р а з у м е в а ј у се к а р а к т е р и с т и к е о р г а н и з а ц и ј е , к а р а к т е р и с т и к е з а п о с л е н и х и к а р а к т е р и с г и к е п о с л о в а којима с е о р г а н и з а ц и ј а б а в и . Н а д р у г о ј с т р а н и , екс т е р н и м ф а к т о р и м а сматрају с е к а р а к т е р и с т и к е р а д н о ^ а ј ^ н о д а в с т в а , к р е т а њ а н а т р ж и ш т у рада, т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а , з а х т е в и п о т р о ш а ч а , културне идруге:специфичности и с л и ч н о . Научна мисао о управљању људским ресурсима т р е б а да се посвети и з у ч а в а њ у и с а в р е м е н и х и т р а д и ц и о н а л н и х м о д е л а управ,т>ања, о с лањајући с е п р и т о м н а к о м п а р а т и в н и , историјски, с о ц и о л о ш к и , п с и х о л о ш к и , н о р м а т и в н и , ц и љ н и и д р у г е н а у ч н е методе. С в а к о п и т а њ е т р е б а к р и т и ч к и и с в е с т р а н о сагледавати, к а к о би се на н а у ч н о утемел>ен н а ч и н појаснили њ и х о в а п р и р о д а и њ и х о в значај за о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц н о -

14

/. Појам, предмеш, мешоди и гначај индусшријских односа

н и х циљева. Д а љ и м развојем у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , као теоријско-научне д и с ц и п л и н е , добијаће се резултати који ће б и т и од великог значаја за даље у н а п р е ђ и в а њ е у п р а в љ а ч к и х а к т и в н о с т и и даљу х у м а н и зацију односа између послодаваца и з а п о с л е н и х .

1.3.

Значај управљања људским ресурсима (као управљачке функције)

С и с т е м у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , п о с м а т р а н с а с т а н о в и ш т а у п р а в љ а ч к е ф у н к ц и ј е , и м а о г р о м а н значај за о р г а н и з а ц и ј у и њ е н у успешност. С в а к о д н е в н и м у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а остварују се вишес т р у к и е ф е к т и . До њ и х се долази о с т в а р и в а њ е м с т р а т е ш к е и оперативне улоге м е н а џ м е н т а људских ресурса (Mathis, 1997). Најпре је а ф и р м и с а н а оперативна улога, а потом и његова стратешка улога. Значај о с т в а р и в а њ а с т р а т е ш к е улоге и даље расте.

Основи управљања људским рвсурсима

л и з а ц и ј у н о в о з а п о с л е н и х , с а ч и њ а в а њ е извештаја о стању б е з б е д н о с т и и

з д р а в љ а на ра]^,Ј1&пуш&ање.„о..11рашша^^ з а п о с л е н и х , р е ш а в а њ е захтева и п р и г о в о р а запослених, в о ђ е њ е е в и д е н 4R]FoloMč^Halibraq посла, и друго. Д р у г и м р е ч и м а , р а д и се о а к т и в н о с т и м а које су т и п и ч н е за дневно у п р а в љ а њ е к а д р о в и м а и њиховим потенцијалима у процесурада: Очигледно је да оперативне активности подсећају на а к т и в н о с т и које cv некада биле актуелне за „кадровску функцију". Иако су због стратешке улоге УЉТГу извесном смислу, потиснуте у други план, чињеница је да се без њкх не може и да ће и убудуће бити неопходне. Штавише, за поједине м е н а џ е р е (за људске ресурсе) оне су и даље важније од активности в е з а н и х за о с т в а р и в а њ е стратешке улоге УЉР. Нажалост, такво стање к а р а к т е р и с т и ч н о је и за многе наше организације. У в е ћ и н и случајева, оно је резултат о т п о р а топ менаџмента савременом начину управљања људским р е с у р с и м а . Улога

Фокус

Менаџери за људске ресурсе су одговорни

Типичне активности

Стратешка

Глобалан, дугорочан, иновативан

Председнику компаније

• Планирање људских ресурса • Процена трендова у кретању радне снаге • Асистирање у организационом реструктуриранзу и смањењу организације • Саветовање код менаџера иак&изиција • Управлзање планирањем надокнаде за запоспене

Оперативна

Административан, краткорочан, оријентисан ка одржавању

Корпоративном потпредседнику задуженом за администрацију

• Регрутовање и селекција •Спровођење оријентације запослених • Преглед извештаја о безбедности на раду и несрећним случајевима • Решавање жалби запослених

1.3.1. Остваривање стратешке улоЈв УЉР Стратешка улога у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а прој1дсизЈ£-ИЗ_ншђен и ц Г д а с у з а п о с л е н и и њ и х о в и п б Т е ^ н ц и ј а л и ^ ј ^ а н а ^ и ш р е с у р с и оргаТшзације, због чега у њих^ИЈ^иховр_азвој треба_ст^лЈ1д_улаха^^им1 1ре, т т о људски"ресурси могу бити поуздан извор к о н к у р е н т с к е способности, н а р о ч и т о ако се њ и м а успешно у п р а в љ а . О б е з б е ђ и в а њ е к а д р о в а са п о требним знањима, вештинама и способностима и њихово задржавање у о р г а н и з а ц и ј и , м о р а се посматрати са с т р а т е ш к е тачке гледишта. Такав п р и с т у п подразумева д у г о р о ч н о и планско с а г л е д а в а њ е и р е ш а в а њ е пит а њ а значајних за п р о ц е с у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а . О с т в а р и в а њ е стратешке улоге У Л ^ д о д р а з у м е в а а к т и в н о с т и које се односе на п л а н и р а њ е људских ресурса, процену т р е ј ^ в а ^ у Ј ф е т а њ у радне снаге, у п р а в љ а њ е развојем запослених и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а л а и слично. Пројектовање стратегије з а п о ш љ а в а њ а и развоја з а п о с л е н и х у надлежности је топ менаџмента. Ствари се посмаТр^у^а-одтоворан-и-дугорочан н а ч и н , у складу са пословном стратегијом о р г а н и з а ц и ј е . :

1.3.2. Остваривање оперативне улоЈе УЉР Оператавна_улога УЉР осшарује,се кроз_свакодневне оперативне акт и в н о с т и , а д м и н и с т р а т и в н е и технј^ч^ЈЈрЈироде. П о д р а з у м е в а обављање послова К О Ј Ј ^ 1 Г О Ј Д О ^ 1 Ј 1 1 1 ^

соција-

15

Слика 1:

Улога менаџмента људских ресурса (Mathis, 1997)

/. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа

16

2.

ЦИЉЕВИ И НАЧИНИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Управљањем људским ресурсима п г т в а р у ј у с е . бројни пиљеви. з а в и с н о од п р и о ^ и т е т а ! Г и н т е р е с а о р г а н и з а ц и ј е . О н и се морају унапред_ д е ф и н и с а т и , како би запослени знали шта се од њ и х очекује. To је један од ооГбвних предуслова м о т и в и с а н о с т и за рад. П р о ц е с у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а м о ж е се одвијати на р а з л и ч и т е н а ч и н е . У основи, о н и се своде на т в р д о и на меко у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а .

2.7.

Циљеви управљања људским ресурсима (као управљачке функције)

Управљањем људским ресурсима остварују се бројни циљеви, н а р о ч и т о а к о се у п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и обављају на к в а л и т е т а н начин. Менаџмент организације има посебну одговорност за то. О с н о в н и циљеви у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а с у : [ A r m s t r o n g , 2001) о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и у з п о м о ћ људи; 2) о б е з б е ђ и в а њ е и развој п о т р е б н и х љ у д с к и х р е с у р с а ; 3) н а г р а ђ и в а њ е з а п о с л е н и х у складу са о с т в а р е н и м р е з у л т а т и м а ; .

4)

о б е з б е ђ и в а њ е д о б р и х м е ђ у љ у д с к и х о д н о с а и п о в о љ н е к л и м е за рад;

f5)

обезбеђивање индивидуалне успешности и високопродуктивног рада; 6) о б е з б е ђ и в а њ е к в а л и т е т а п р о и з в о д а и услуга.

Општи инајзначајнијициљменаџментаљудскихресурсајеосгвариг вањеорганизационеуспеЖностиузпомоћљуди и њиховихпотенцијала. Да би се тај ц и љ остварио, морају се оЂезбедити кадровиТто^^нихлшЈљаЈ—-. спбсббнбсти и в е ш т и н а . О с и м тога, морају се о б е з б е д и т и и п р е т п о с т а в к е за њ и х о в ^ у с п ^ а Т Г р а з в о ј . О њ и м а се м о р а в о д и т и р а ч у н а у с в и м ф а з а м а п р о ц е с а у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , од а н а л и з е посла и п л а н и р а њ а људских р е с у р с а до н а г р а ђ и в а њ а и у п р а в љ а њ а к а р и ј е р о м з а п о с л е н и х . Да би се ој^огућио..усш^ ј ^ њ и х о в и х потенцијала, п о с е б н а п а ж њ а п о с в е ћ у ј е . х е - ј ш х о в о ј о б у ц и и д и х о в о м _ с т р у ч н о м усавршавању. На тај н а ч и н стварају се п р е д у с л о в и и за п о в е ћ а њ е њ и х о в е

Основи управљања људским ресурсима

17

ф л е к с и б и л н о с т и и р а д н е у с п е ш н о с т и . О с и м тога, т а к в и м п о с т у п а њ е м обезбеђују се к а д р о в и који својим к в а л и ф и к а ц и ј а м а , з н а њ и м а , в е ш т и н а ма и с п о с о б н о с т и м а одговарају п о с т о ј е ћ и м и б у д у ћ и м з а х т е в и м а п о с л а , ш т о је за о р г а н и з а ц и ј у веома значајно. С и с т е м н а г р а ђ и в а њ а и м а в е л и к и значај з а о р г а н и з а ц и ј у . Т а к в о м з н а ч а ј у Ј д б п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да се њ и м е ТГбезбеђује в и с о к с т е п е н м б т и в и с а н о с т и за pliflrMpowro'^KO је д о б р о к о н ц и п и р а н и з а с н о в а н на Јасним и"прихватљ^ Између осталог, то з н а ч и да п о л и т и к а н а г р а ђ и в а њ а треба да буде усклађена са о с т в а р е н и м р е з у л т а т и м а р а д а и и с к а з а н и м ко!^ете1ПЦ1Јама"ураду. Д о б р и ме_ђ.уљудски_о_дноси и повољна" к л и м а за р а д с м а т р а ј у се н е к и м од најзначајнијих п р е т п о с т а в к и за обезбеђивање добре радне^успешности. П о в о љ н о ј к л и м и з а р а д д о п р и н о с е и добри п а р т н е р с к и о д н о с и и з м е ђ у м е н а џ м е н т а и з а п о с л е н и х . О д н о с и строге н а д р е ђ е н о с т и и п о д р е ђ е н о с т и све в и ш е т р е б а да прерастају у о д н о с е с а р а д њ е и у з а ј а м н о г п о в е р е њ а . С а м и м т и м , м е н а џ е р и све м а њ е т р е б а да буду к о н т р о л о р и и з а г о в о р н и ц и строгог к а ж њ а в а њ а , а све в и ш е ментори и инструктори з а п о с л е н и х . О с и м тога, т р е б а з н а т и да д р б р и м м е ђ у љ у д с к и м о д н о с и м а и п о в о љ н о ј к л и м и за р а д иогодујс и т и м с к и к о н ц е п т рада. Обезбеђивање индивидуалне успешности и в и с о к о п р о д у к т и в н о г рада~см'атра се ј е д н и м б^снбвШуСцкљева процеса у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Т и м п р е , ш т о без п р о д у к т и в н о г рада нема н и о р г а н и з а ц и о н е успешности. Такав рад могућ је ако су у~Ђрганизацији с т в о р е н е п р е т п о с т а в к е з а н е г о в а њ е д о б р и х међуљудских односа, д е м о н с т р и р а њ е пожељног стила менаџмента и адекватно награђивање и м о т и в и с а њ е запослених. С в а к о ј о р г а н и з а ц и ј и с т а л о ј е ^ д о тога д а своју д е л а т н о с т в р ш и н а б д г о в о р а н и к в а л и т е т а н н а ч и н , без о б з и р а н а т о д а л и с е б а в и п р о и з в о д њ о м и л и п р у ж а њ е м услуга. Н е с п о р н о ј е д а р е з у л т а т и т а к в и х настојања у м н о г о м е зависе о д н а ч и н а у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Укључивањем запослених у процес управљања организацијом и њ е н и м ресурсима и њиховим сталним учењем, усавршавањем и развојем, брига о к в а л и т е т у п р о и з в о д а и услуга ностаје далскр већа. И а к о т а к а в п р и с т у п захтева одређене промене у корпоративној култури, с т и л у в о ђ с т в а и у п р а в љ а ч к о ј п о л и т и ц и и п р а к с и , т р е б а га доследно п р и м е њ и в а т и , ј е р се бољи н а ч и н у п р а в љ а њ а љ у д с к и м и д р у г и м р е с у р с и м а о р г а н и з а ц и ј е тешко може обезбедити.

/. Појам, првдмвш, мвшоди и значај индусшријских односа

18

Очишедно_ ј еда. су. да в е д е н и Ј ^ и ^ р с т в а р и в а њ е треба свакодневно б о р и т и . Р а с к о р а к и з м е ђ у Ј т р о к л а м о в а н о г и ^ т в а р н о г у в е к је могућ, али нетмеда-буде в е л и к и и дуготрајан. Н а ж а л о с т ^ y l i p a k c i i j e " веома"чест, како због субјективних, т а к о и због о б ј е к т и в н и х р ^ л р х а Г Р а з л б з и који да -њега најчешће--доводе..суЈ..сдо^шшсх4ажша привређивања, недостатак квалитетних кадрова, о т п о р променама, недостатак п о д р ш к е о д с т р а н е л и н и ј с к и х м е н а џ е р а , н е п о в е р е њ е п р е м а м е н а џ м е н т у и њ е г о в и м а к т и в н р с т и м а исл^

2.2.

Начини управљањаљудским ресурсима

Процес у п р а в љ а њ а људским ресурсима м о ж е се одвијати на р а з л и ч и т е начине, зависно од стила в о ђ с т в а и положаја з а п о с л е н и х у о р г а н и з а ц и ј и . Начинуправ^ањаЈ^ајв^е_здвжи^Дтогакако се м е н а џ е р и ^ д д а с е Ј 1 р ^ м а _ з а п о с л е н и м а и к а к в а је улркуз_апр_слених у о с т в а р и в а њ у о р г а н и з а ц и о н и х ц и љ е в а . Да ли се з а п о с л е н и т р е т и р а ј у к а о с у б Ј е к т и или~као"-објекти управљачког п р о ц е с а и како су пројектоване стратегије њ и х о в о г развоја, н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а . С т и м у вези, м о ж е се р е ћ и да постоје два у п р а в љ а ч к а к о н ц е п т а , и тр т в р д р . и , м е к о 4 0 1 р Ј а в ^ . њ £ љ у Ј с к ^ р е с у р с и м а

2.2.2.

19

Меко уирављање људским ресурсима

П о д р а з у м е в а у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а на о д г о в о р а н и п о с е б а н нгч

с

^'..°Ш?- Ш » ' И х о в о т р е т и р а њ е на начин који се р а з л и к у ј е од т ^ е т м а н а

м а т е р и ј а л н и х и д р у г и х р е с у р с а организа"ци[е. З а п о с л с н и се пос.матрају као с п е ц и ф и ч а н и најзначајнији р е с у р с о р г а н и з а ц и ј е и к а о и з в о р њ е н е к ч ж в ^ е н т с ^ сп^обности;"з'бог чега у"њих"треба н а ј в и ш е у л а г Т т и , ј е р ј е т а к в о . у л а г а њ е најисплативије. Стога, о н и н е м о г у б и т и о б ј е к т и н е г о субјекти у п р а в љ а ч к о г п р о ц е с а . Т и м п р е ш т о с е њ и х о в и м у ч е ш ћ е м у у п р а в љ а њ у о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м р е с у р с и м а тај п р о ц е с о б о г а ћ у ј е и ч и н и к в а л и т е т н и ј и м , ш т о је у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х . М е к и ^ р т с т у п : у п р а в љ а њ у људским ресурсимаЈсараЈстерише^освајање срца и м и с л и " з а п о с л е н и х , к р о з негрвање добрих и к о р е к т н и х _ о д н о с а м з г међуЈк^аЈ^еј^Ј^запослени с т в а р а њ е повољне к л и м е з а р а д , у ч е ш ћ е запослених у_у£рављању и слично, Све с е з а с н и в а н а п о в е р е њ у Г у з а ј а м н о м поштовању и одговорном односу п р е м £ р а д у и р а д н и м о б а в е з а м а . Фокус је на „узајамности" и в е р о в а њ у да и н т е р е с и м е н а џ е р а и ^ п б с л е н и х ј в е " морају_бЈ«^суЈЈротстављ^^ а к о свако п р о ф е с и о н а л н о р а д и свој посао. М е ђ у т и м , и а к о је р е т о р и к а у г л а в н о м „мека", р е а л н о с т је ч е с т о „тврда". На:ШеГменаџер^^

(Armstrong, 2001)! 2.2.7.

Основи управљања људским ресурсима

Тврдо управљање кудским ресурсима

11ор^зуј^в^^в^^ЉЈЉ&Јј^^цконг1ПА1\"

начшЈ^джкжоЈИЗједнача^

вање љ у д с к и х Ј з е с ј ф с а ^ а Ј ^ а т е ^ С а ш ш т и м , о с л а њ а се на к в а н т и т а т и в н е , к а л к у л а т и в н е и п о с л о в н о - с т р а т е ш к е аспекте у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Љ у Ј ^ « Ј р е т и р а ј у као људски к а п и т а л у који т^е^дудагаз^Ј1а.ЈЈИЈсе^сгварЈ4ли о р г а н и з а ц и о н и циљеш*.Ћачин управљања тим капиталом треба подредити интересима и п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е , да би се о б е з б е д и л а њ е н а у с п е ш н о с т и конкур е н т с к а способност. З а п о с л е н и се т р е т и р а ј у Ј с а о Ј р ^ у р ^ Ј С о Ј и п о п у т других_ресурса организације, служи њ е н и м потребама и обезбеђивању_њене успешностиС а г л а с н о т а к в о ј пословној ф и л о з о ф и ј и , у њ и х т р е б а у л а г а т и као ш т о се у л а ж е и у друге_њене_ресур.се. У о с н о в и таквог^ п р Т к т у Ђ а Т к р и в а се дуг о р о ч н а к а п и т а л и с т и ч к а т р а д и ц и ј а , п р е м а којој с е з а п о с л е н и б е з м а л о посматрају као „роба ш и р о к е п о т р о ш њ е " .

^ č k i i M р ^ с у р с и м а , ахј?РЈКШ.ра,Дије примењују тврд н а ч и н у п р а в љ а њ а . Захваљујући томе, и н т е р е с и з а п о с л е н и х у в е ћ и н и о р г а т т з а ц и ј а - а д а љ е с е подређују и н т е р е с и м а организације, ш т о је у с у п р о т н о с т и са п р и н ц и п и м Г на којима би п о с л о в а њ е с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а т р е б а л о да се з а с н и в а . И а к о р а з л и к у и з м е ђ у тврдог и меког у п р а в љ а њ а у п р а к с и није у в е к л а к о препознати, ч и њ е н и ц а је да је меко управљање љ у д с к и м р е с у р с и м а у интересу и организације и запослених.

/, Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа

20

3.

УПРАВЉАЊЕЉУДСКИМ РЕСУРСИМА, УПРАВЉАЊЕ КАДРОВИМА И УТИЦАЈ ОКРУЖЕЊА НАУЉР

П о з н а т а је с т в а р да је с и с т е м у у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а п р е т х о д и о к о н ц е п т у п р а в љ а њ а к а д р о в и м а . И а к о и з м е ђ у њ и х постоје одређене с л и ч н о с т и , ч и њ е н и ц а ј е д а с у р а з л и к е и з м е ђ у њ и х в е о м а в е л и к е . Утицај о к р у ж е њ а н а с и с т е м у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а о д у в е к ј е б и о велик и . У т о м е се н а р о ч и т о препознаје утицај н а у ч н о - т е х н о л о ш к о г развоја, т р ж и ш н е к о н к у р е н ц и ј е , п о в е ћ а н и х з а х т е в а п о т р о ш а ч а и д р у г и х значајнијих фактора окружења.

3.7. VS

Управљање људским ресурсима и управљање кадровима

Основи уирављања људским ресурсима

3.7.7.

Шеђу п р в и м а у т о р и м а који с у п о к у ш а л и д а о д г о в б р е н а н а в е д е н о п и т а њ е б и о ј е А р м с т р о н г . П р е м а њему, „ м е н а џ м е н т љ у д с к и х р е с у р с а , о д стране п о ј е д и н и х к а д р о в с к и х менаџера, означен је као с т а р о в и н о у новим боцама, о д н о с н о као друго име за к а д р о в с к и м е н а џ м е н т . М е ђ у т и м , његова о д л и к а ј е д а п о с м а т р а људе к а о к љ у ч н е р е с у р с е о р г а н и з а ц и ј е , којима у п р а в љ а т о п м е н а џ м е н т , у с к л а д у са п р о ц е с о м с т р а т е ш к о г п л а н и р а њ а п р е д у з е ћ а " (Armstrong, 2001). О ч и г л е д н о је да између у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а и у п р а в љ а њ а кадровима_Јне_прЈЛ лзје^ По ,

м и ш љ е њ у м н о г и х аутора, њихове р а з л и к е веће су и значајније од њ и х о в и х сличности.

између уирављања људским ресурсима и управљања

кадровима

Сличности_п^роизил.аз.е_ из . а к т к в н о с ™ - 4 с о ј ш у 1 а - ^ е _ _ > д в а Ј в љ а ч к а и к а д р о в с к а ф у н к ц и ј а остварују и потврђују. И у једном и у д р у г о м случају у г л а в н о м се р а д и о и с т и м а к т и в н о с т и ш , тј. о а к т и в н о с т и м а у с м е р е н и м према запосленима и њиховим потеицијалима, ради о с т в а р и в а њ а п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а . О с н о в н е с л и ч н о с т и између у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а и у п р а в љ а њ а к а д р о в и м а су: 'Vj) п о в е з а н о с т са п о с л о в н о м стратегијом о р г а н и з а ц и ј е ; 12|' одговорност линијских менаџера за управљање з а п о с л е н и м а ; о б е з б е ђ и в а љ е развоја з а п о с л е н и х , р а д и п о в е ћ а њ а њ и х о в е р а д н е успешности и остваривања организационих циљева; С4У п р и л а г о ђ а в а њ е з а п о с л е н и х и њ и х о в и х потенцијала п р о м е н љ и в и м потребама организације и променљивим захтевима посла; 4)

р а с п о р е ђ и в а њ е „правих" људи на „праве" послове, у „ л р а в о " време; к о р и ш ћ е њ е и с т и х м е р а , т е х н и к а и метода у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е , о ц е њ и в а њ а р а д н е успешности, обуке, усавршавања и н а г р а ђ и в а њ а запослених.

П и т а њ е у о ч а в а њ а с л и ч н о с т и и ^ р . а з л и к а између-улравл>а-н>а^л>удским р е с у р с и м а и у п р а т в а њ а к а д р о в и м а актуелно је д у ж и н и з година. Јсшгувек е г а б г у " ч у т и ммтл,Р1),:< па мчмрђу hvmy; n<-tfM „плмодарства м терминол о ш к и х р а з л и к а Г г о т о в о да и н е м а д р у г и х р а з л и к а . И з а и с т а , п о в р ш н и м саглсдавањем с т в а р и може се с т е ћ и у т и с а к да се и з а свега с к р и в а измењен а т е р м и н о л о г и ј а и н е и з м е њ е н а с у ш т и н а . ј Л ^ ђ у т и м , није б а ш т а к о . Р а д и се~о з н а ч а ј н и м п р о м е н а м а , у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и запосленог.

Сличносши

21

3.7.2.

Разлике

између управљања људским ресурсима и управљања

кадровима

Између у п р а в љ а њ а људским ресурсима и управљања к а д р о в и м а , о с и м с л и ч н о с т и , постоје и значајне р а з л и к е . Штавише, оне су д о м и н а н т н е у о д н о с у н а с л и ч н о с т и , Најзначајнији показатељи њ и х о в и х р а з л и к а су: " ' l ^ ц и љ е в и који с е њ и м а ж е л е о с т в а р и т и ; 4

2) н а ч и н в р ш е њ а у п р а в љ а ч к и х и к а д р о в с к и х а к т и в н о с т и и њ и х о в а о к р е н у т о с т с а д а ш њ о с т и , о д н о с н о будућности; 3) н и в о одговорности за вршење управљачких и к а д р о в с к и х а к т и в ^

ности; н а ч и н т р е т и р а њ а з а п о с л е н и х у организацији;

5)

позиције управљачке и кадровске функције у организацијн.

Систем управљања људским ресурсима подразумева подједнако в о ђ е њ е р а ч у н а и о о р г а н и з а ц и о н и м и о и н д и в и д у а л н и м ц и љ е в и м а . Ги циљ"еви стављају се у исту р а в а н јер~им с е п р и д а ј е иста в а ж н о с т . С т о г а се а к т и в н о с т и м а у области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а н а с т о ј е о с т в а рити и једни и други циљеви. Међутим, си^тем.удрављања к а д р о в и м а

22

/. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа

к а р а к т е р и ш е фаворизрвањеррганизаЈционих ци.д^ва.Ј1стављање-у-друЈи план индивидуалних циљева. Другим речима, индивидуални циљеви мор"ајусе"]Тодредити б р г а н и з а ц и о н и м ^ и љ е в и м а . На срећу, такав приступ д а в н о је п р е в а з и ђ е н и~више га не би т р е б а л о п р и м е њ и в а т и г ' У п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и в р ш е сенаt Ј М Ч И Н К О Ј И М се о^езбеђујеЈразвој, усмеравање, п р и л а г о ђ а в а њ е и р а ц и о н а л н о к о р и ш ћ е њ е људских ресурса, р а д ^ с т в Х р г а а њ а " 6 р г а н и з а ц и о н е и и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и . На другој^тр11тта7Ка"Дровске а к т и в н б с т и врше če "на н а ч и н којимсе"у п р в и п л а н ставлгају-потребе за о'б"езбеђивањеи/дисципли'новањем затгоелениху к а о и-потребе за п р и м е њ и в а њ е м з а к о н с к и х и д р у г и х п р о п и с а т р а д а " о ^ т в а р и в а њ а ц и љ е в а текујће пословне п о л и т и к е . Управљачке а к т и в н о с т и п р о т е ж у се и на будућност, јер је м е н а џ м е н т п р о ц е с динам и ч а н и о к р е н у т т р а ж е њ у бољих и р а ц и о н а л н и ј и х р е ш е њ а , а к т и в и р а њ у свих расположивих потенцијала и сталном јачању организационих и и н д и в и д у а л н и х п е р ф о р м а н с и . З а р а з л и к у о д њих, к а д р о в с к а ф у н к ц и ј а је стешњена, јер су њене а к т и в н о с т и статичне, у извесној м е р и с у ж е н е и углавном окренуте садашњости. А к т и в н о с т и у областиЈшр_авлгања људским р е с у р с и м а д д а д д е ж н о с т и су тбп менаџмента, а активности које проистичу изуправљања^кадррвима - у н а д л е ж н о с т и кадровског менаџера и л и н и ј с к и х менаџера. На исти начин поставља се и питање одговорности за предузете мере и активности. З б о г већег значаја у п р а в љ а ч к е ф у н к ц и ј е о д к а д р о в с к е ф у н к ц и ј е , већа је и о д г о в о р н о с т за р е з у л т а т е који се њ е н и м в р ш е њ е м остварују. Т и м поводом, поједини аутори с разлогом и с т и ч у да је „ м е н а џ м е н т људских ресурса и с у в и ш е значајан да би био п р е п у ш т е н к а д р о в с к и м менаџерима"

(Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). У п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а подразумева ^ ^ а џ е р с к е д Ј т ш н р с т и којима се з а п о с л е н и т р е т и р а као субјект, а не као објект у.црдвљаЈћа^Запослени не т р е б а да иде на посао само зато да.би р а д и о и за тр_вримао зараду, односно плату, него и да би с е з а нешто питао. Побољшањем његовог положајаЈу организацији, стварају се услови и за повећање његовог радног задрвољства, његове мотиваЈЈИјеЈаЈрадТГњегове р а д н е у с п е ш н о с т и . На другој страни, у п р а в љ а њ е кадровима претпоставља а к т и в н о с т и којима се о р г а н и з а ц и ј и обезбеђује недостајућ£радаа.снага', потребЈШх квТлиуЖкација и потребног искуства. В а ж н о је да су радна места попуњена, а остало какр_буде. К а к о се з а п о с л е н и осећа, да ли је з а д о в о љ а н својим статусом у о р г а н и з а ц и ј и , да ли му је омогућено да напредује, како се п р е м а њему

Основи управљања људским ресурсима

23

опходе м е н а џ е р и , ш т а м и с л и о својој з а р а д и и д р у г и м у с л о в и м а р а д а , да ли му је п о з н а т а визија будућег развоја и с л и ч н о , м а њ е је в а ж н о . Управљачка функција позиционирана је на највишем м е н а џ е р с к о м нивоу, з а х в а љ у ј у ћ и ч и њ е н и ц и да јој се придаје с т р а т е ш к и з н а ч а ј , з б о г њене кључне улоге у о с т в а р и в а њ у о р г а н и з а ц и о н и х ц и љ е в а . За р а з л и к у од ње, послови који п р о и с т и ч у из в р ш е њ а кадровске ( п е р с о н а л н е ) ф у н к ц и ј е имају исти т р е т м а н као и послови који се обављају у о б л а с т и п р о и з в о д њ е , ф и н а н с и ј а , продаје, м а р к е т и н г а и с л и ч н о , б у д у ћ и д а с у п о д р е ђ е н и потребама текућег пословања, а не потребама будућег п о с л о в а њ а организације. Стога не треба да чуди што су раније к а д р о в с к е с л у ж б е и з а п о с л е н и у њ и м а , по п р а в и л у , т р е т и р а н и к а о ф а к т о р и т р о ш к о в а и често б и л и на удару, н а р о ч и т о у п е р и о д у к р и з е и о т е ж а н о г послован>а

(Пржуљ, 2002). У н а м е р и да разјасне р е в о л у ц и о н а р н у п р и р о д у м е н а џ м е н т а љ у д с к и х ресурса, поједини аутори истичу да менаџери н и с у одједном видели „светло" осамдесетих година 20. века, н и т и су преко н о ћ и п р о м е н и л и свој однос п р е м а з а п о с л е н и м а и њ и х о в о м положају у п р о ц е с у р а д а . М е ђ у т и м , прави професионалци и искусни кадровски менаџерм први су схватили да нешто морају мењати у свом раду. Захваљујући т о м е , систем у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , з а р е л а т и в н о к р а т к о в р е м е , п о с т а ј е п р и х в а ћ е н н а ш и р е м п л а н у . У п о р е д о с т и м , д о л а з и и до а ф и р м а ц и ј е н о в е п о с л о в н е филозофије и п р и н ц и п а на којима се концепт у п р а в љ а њ а љ у д с к и м

р е с у р с и м а з а с н и в а (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). 3.2.

Промене у окружењу и њихов утицај на управљање људским ресурсима

С а в р е м е н и с в е т н а л а з и с е н а новој_истрјзиј1ској п р е к р е т н и ц и . У е к о н о м с к о ј т е о р и ј и оцењује с е д а ј е у в е л и к о о т п о ч е о п р е л а з н и ( т р а н з и ц и о н и ) период, у коме долази до 6 с т в а р и в а њ а т р е ћ е и п о с т е п е н о г преласка у четврту н а у ч ^ О Ј Т Ј Ж ^ р л о ^ што доводи до П р о м е н а п р о и з в о д н и х снага и п р о и з в о д н и х о д н о с а . Ц е о с в е т з а х в а ћ е н ј е п р о м е н а м а . И н д у с т р и ј с к а т е х н о л о г и ј а већ ј е у с т у п и л а с в о ј е м е с т о Т ш ф т ф Ш ц и Ш и м технологијама, а т р а д и ц и о н а л н и к а п и т а л и с т и ч к и н а ч и н п р о и з в о д њ е у в е л и к о се т р а н с ф о р м и ш е и п р и л а г о ђ а в а з а х т е в и м а 2 1 . века. Обезбеђује се веће_учешће з а п о с л е н и х у у п р а в љ а њ у о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м р е с у р с и м а , а з н а њ е ^ в ^ ш т ш ^ ^ д в ш б н о е т и постају^ражинји-несо _

24

/. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа

и к а д а раније. С т в а р а се нови амбијент п р и в р е ђ и в а њ а , у коме долази до постепеног~превазилажења п р о т и в у р е ч н о с т и и з м е ђ у рада и к а п и т а л а : Техничко-технолошки, и н ф о р м а ц и о н и к о м у н и к а ц и о н и и други прогреси умногоме су изменили структуру и изглед т р а д и ц и о н а л н е о р г а н и з а ц и ј е . У ери р о б о т и з а ц и ј е , к о м п ј у т е р и з а ц и ј е и и н т е р н е т и з а ц и ј е , т р а д и ц и о н а л н е о р г а н и з а ц и ј е с а д е ф и к и с а н и м м е с т о м р а д а , све в и ш е се т р а н с ф о р м и ш у у в и р т у е л н е о р г а н и з а ц и ј е , з а с н о в а н е на к о н ц е п т у а к т и в н о с т и . П р о с т с р за рад в и ш е нема значај који је некада и м а о . М н о г е а к т и в н о с т и у в е л и к о с е одвијају у з п о м о ћ е л е к т р о н с к е п о ш т е , м о б и л н е телефоније и видео конференција, што канцеларијски начин рада ч и к и с у в и ш н и м и п р е в а з и ђ е н и м . П о с л о в н и људи м о г у к о м у н и ц и р а т и и з а к љ у ч и в а т и в а ж к е п о с л о в е из свог с т а н а , а а к о т р е б а и из хотела, а у т о м о б и л а , б р о д а и л и а в и о н а . He постоји м е с т о са којег се не могу ј а в љ а т и и на коме их не м о г у п р о н а ћ и њ и х о в и п о с л о в н и п а р т н е р и . У т а к в и м у с л о в и м а , к а б и н е т и и с к у п о о п р е м љ е н е к а н ц е л а р и ј е постају луксуз и непотребан трошак организације. У исто време, одигравају се и многи други п р о ц е с и . Н е к и од њ и х имају посебан значај за организацију и систем у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а . На п р и м е р , све в и ш е се удовољава захтевимад_отратттача• т е м п о ж и в р т а и п р о м е н а постаЈУ"све у б р з а н и ј и , т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а се и д а љ е з а о ш т р а в а , мењају се људске к а в и к е и в р е д н о с т и , и с л и ч н о . П о д р а з у м е в а се д а т а к в е промене имају одређен утицај и на с и с т е м у п ^ а в љ а њ а Ј в у д с к и м ресурСима. П р с м а т о м е , м о ж е се з а к љ у ч и т и да је с а в р е м е н о о к р у ж е њ е з а х в а ћ е н о в е л и к и м променамаТбд~крјих^ е е ^ а < е х ) д р а ж а д д ј у ј ј Ј ј а ^ и о ' е м у п р а в љ а њ а људрким ресурсима.Ј1ром£неЈС6јеЖ1а}ЈСис1ем^ Tl) 'убрзан научно-технолршкиџазвој (многи процењују да се целокупно људско з н а њ е у д в о с т р у ч а в а сваке т р и године и да се у области техничко-технолошког развоја сваке три до четири гбдине дешавају у н а п р е ђ е њ а за која су раније, с о б з и р о м на њихов к в а л и т е т и значај, били потребни векови, што се неминовно о д р а ж а в а и на свест људи, н а ч и н п о с л о в а њ а и н а ч и н у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а ) ; ;

.2^. заоштравање тржишне конкуренције ( с т а л н о се п о в е ћ а в а број з е м а љ а чије п р и в р е д е постају кон!Гурентне на с в е т с к о м т р ж и ш т у , што намеће потребу за свакодневним преиспитивањем начина управљања људским ресурсима, начина пословања, квалитета п р о и з в о д а , м о т и в а ц и ј е за рад, п р о д у к т и в н о с т и рада и слично);

Основи управљања људским ресурсима

25

^З), повећани захтеви потрошача (потрошачи постају с в е п р о б и р љ и вији, па су организације принуђене да све више воде р а ч у н а о њ и х о вим захтевима, како би их везале за своје производе, о д н о с н о услуте, ш т о доводи до о д р е ђ е н и х п р о м е н а и у у п р а в љ а ч к о м п р о ц е с у ) ; 4)Ј иромене начина живота (пораст стандарда, п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а ж и в о т а , повећан ниво образовања, повећане м о г у ћ н о с т и комун и ц и р а њ а , о с м и ш љ е н и ј е к о р и ш ћ е њ е слободног в р е м е н а , ф л е к с и б и л н и о б л и ц и з а п о ш љ а в а њ а , појава в и р т у е л н и х о р г а н и з а ц и ј а и с л и ч н и п р о ц е с м , с а м о с у н е к и о д показатеља п р о м е њ е н о г н а ч и н а ж и в о т а и р а д а , ш т о се н е м и н о в н о о д р а ж а в а и на п р о ц е с у п р а вљања људским ресурсима);

S)-- потреба зд сталним прилтођавањем организације и њенох пословања ( н а в е д е н е и д р у г е проТГене'у"окружењу н а м е ћ у п о т р е б у за сталним преиспитивањем, мењањем и прилагођавањем организације, њеног п о с л о в а њ а и н а ч и н а у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ) . Д а к л е , о ч и г л е д н о је да се о д р е ђ е н е п р о м е н е у о к р у ж е њ у о д р а ж а в а ј у и на п р о ц е с у п р а в љ а њ а - љ у д с к и м р е с у р с и м а г С а в р е к т е н е ' оргаШГSaintје п р и н у ђ е н е су да će, у све с л б ж ^ н и ј и м ^ с Ш в и и а п р и в р е ^ ^ него икаДа р а н и ј е ослањају на човека, њ е г о в о з н а њ е 'и1Б"еТбв"е способности. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , и с а м е постају о р г а н и з а ц и ј е знања,' о с п б с б б љ е н е за нове и з а з о в е и н о в е п о с л о в н е подухвате. У исто време, њ и х о в и љ у д с к и потенцијали постају основа на којој се темељи њихова у с п е ш н о с т и њ и х о в и м и џ у п о с л о в н о м свету. _

/. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа

Основи управљања људским ресурсима

II.

АКТИВНОСТИ У ОБЛАСТИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

У п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а , као једна од најзначајнијих п о с л о в них функцЈ^а-ут)ртанизациЈ[и, подЈ)азумеТза~бр7^ к р е и р а њ е п р а т е и н о в и и з а з о в и . На п р и м е р , честе" п р б м е н е у о к р у ж е њ у , г л о б а л и з а ц и ј а к о н к у р е н ц и ј е ( п о д р а з у м е в а у д р у ж и в а њ е органТГзациЈа различитих земаља, р а д и Ј ^ е ј ^ њ а Ј м ^ р в е ^ к ^ ск^мтрјЖЈш

државе С1

на организацију {^o^YiJ^_^^^L^P3™^x^§^3^Il^SiR ?де, припадника м а њ и н с к и х заједница_и е т н и н к и х . груда_и.£ДИНн.о)., п р в е ћ а њ е п р о с е ч н е с т а р б с т и з а п о с л е н и х , економске м и г р а ц и ј е , и друго. Реч је о о з ' б н љ н и м и све а к т у е л н и ) и м и з а з о в и м а , чији се значај, при к р е и р а њ у у п р а в љ а ч к и х активности, мора узети у обзир. А к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а су в е о м а р а з л и ч и т е и м о г у се р а з в р с т а в а т и на в и ш е начина. П о ј е д и н и " а у т о р и г р у п и ц г у ихЈгг^Ли^^ З ^ р а з в о ј људских~"ре"сурса и ( ^ з а ш т и т у з а п о с л е н и х 0^nardin> 2003)~Под з а п о ш љ а в а њ е м п о д р а з у мевају се а к т и в н о с т и које се о д н о с е на анализу1Тосла7"планирање људских р^есу^рсаГрегрутовање и с^е_кцијуј_под развојем љу д^Ј^х_р_е£ур са - а к т и в н о с т и које п р о и з и л а з е из о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , о б у к е , у с а в р ш а в а њ а , Ј ј [ а г р а ђ и в а њ а и у п р а в љ а њ а каријером; а п о д з а ш т и т а м _ з а п о с л е н и х - а к т и в н о с т и које се везују за з а ш т и т у з д р а в љ а и б е з б е д н о с т и на раду, колективно п р е г о в а р а њ е и урећмватвет)тптпсттт^мећуТ7Т)слолаваиа д_з^послених»--Ј

Ј

Н а другој с т р а н и , и м а аутора који наведене а к т и в н о с т и р а з в р с т а в а ј у на д р у т а и ј и ; н а ч Ј Ш г 1 1 р Ј И том-их-најчешћеттопизтрају каи амТЗвности које се одвијају у_областш^запошљаван>а£Ш р а Ж о ј а з а п о с л е н и х ; вЈ н а г р а ђ и вања и м о т и в и с а њ а запрелених;'^Со.цијалног п а р т н е р с т в а и д^.здравља и б е з б е д н о с т и на-раду^Сддг^Г^ОШ). А к т и в н о с т и м а у о б л а с т и з а п о ш љ а в а њ а обухватају се а н а л и з а посла, п л а н и р а њ е људских р е с у р с а , p e r p v T O B j j f a g и селекцијаГу~области развоја з а п о с л е н и х - обука и у с а в р ш а в а њ е з а -

//. Акшивносши уобласши уирављања људским рвсурсима

28

послених, о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х и у п р а в љ а њ е каријером; у о б л а с т и н а г р а ђ и в а н . а и м о т и в и с а њ а запосл~е'них - стратешјсГњиховог н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а ; у о б л а с т и с о д и ј а л н б ' г " п а р т н ^ с т в а ' - колективно"преговаран>е, у р е ђ и в а њ е односа између п о с л о д а в а ц а и з а п о с л е н и х и рехшгеањТкблек^ з д р а в љ а и безбедноСти з а п о с л е н и х - а к т и в н о с т и н а м е њ е н е з а ш т и т и з д р а в љ а и безбедн о с т и на раду. И п о р е д свега, а к т и в н о с т и у о б л а с т и Ј ^ ^ . в љ _ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а најчешће се групишу, односнр разврставају т а к о што.се своде на десетак ој^ОЈВЈШхактавнрсти. На т а к а в начин посматрају се и у о в о м уџбенику. Т а к в и м а к т и в н о с т и м а сматрају се: (Јовановић, Купић, Цветковски, 2004) (t)j а н а л и з а посла; 2) планирање људскихресурса; 0 ) . Ј р е г р у т о в а њ е људских ресурса; ' 4 ) селекција људских ресурса; [5)) с о ц и ј а л и з а ц и ј а и оријентација з а п о с л е н и х ; '6) т р е н и н г и о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х ; / 7 ) оцењивање перформанси запослених; о). н а г р а ђ и в а њ е и м о т и в и с а њ е з а п о с л е н и х ; 9)^ з д р а в љ е и безбедност з а п о с л е н и х ; 10) у п р а в љ а њ е каријером, деградација и о т п у ш т а њ е з а п о с л е н и х .

1.

АНАЛИЗАПОСЛА

А н а л и з а посла је а к т и в н о с т којом се м е н а џ е р и морају к о н с т а н т н о бав и т и . Т и м ffpe ш т о će на њој "заснивају о с т а л е у п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и . П р и м а р н и ф о к у с у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ј е н а пословимаЈСОји се у о р г а н и з а ц и ј и обављају. О н и се в р е м е н о м мењају и прилагођавају. Заједно са њ и м а мењају се и з а х т е в и које з а п о с л е н и т р е б а да испуњавају. О д г о в о р и п о ј е д и н а ц а на те з а х т е в е н и с у и с т и . На п р и м е р , ш т о ј е д н и м а одговара, д р у г и м а не одговара. Све зависи од п р о ф е с и о н а л н и х амбиција, очекивања и индивидуалних потенцијала. Значај анализе п о с л а п р о и з л а з и из чињенице да је савремено пословање н е з а м и с л и в о без сталног мењања и п р и л а г о ђ а в а њ а организације, послова_ и услова за њ и х о в о обављање. Упоредо с тим, морају се п р и л а г о ђ а в а т и и

Основи уирављања људским ресурсима

29

знања, в е ш т и н е ^ £ е д н о с н и . ш д о ^ пИтањима посвећује се све већа п а ж њ а , што у п р о ш л о с т и није б и о слтчај. П б т р е б у з а т а к в и м п о с т у п а њ е м намећу све веће и све у б р з а н и ј е . п р о м е д е у _окружењу. Најкраће речено, анализом_посла_утврђује се ш т а , у којој м е р и и у ком погледу т р е б а мењати, о д н о с н о п р и л а г о ђ а в а т и .

7.7.

Природа анализе посла

А н а л ^ а _ п о с л а _ м о ж е с е д е ф и н и с а т и кар_процес с т а л н р г и о р г а н и з о ваног п р и к у п љ а њ а , с р е ђ и в а њ а и а н а л и з и р а њ а п о д а т а к а и и н ф о р м а ц и ј а о т т о с Ш в и м а Г п о т р е б н и м знањима"и"спос6бностима*, о д г о в о р н о с т и м а и д р у г и м з а х т е в и м а за ш и х о в о о б а в љ а њ е . И н ф о р м а ц и ј е о п о с л у у с м е р е н е c y / I ) . y н р а в ц у р а д н р г места (назив радног м е с т а ^ д и с д о с д а л ј р - а в а Г д б а везе и о д г о в о р н о с т и и слично), 1 ^ ^ ^ р а Ј > ^ и з ^ и п № ц а . . С с Ј р у л н а с п р е м а , р а д н о и с к у с т в о , з н а њ е с т р а н и х језика и други услови). Д р у г и м р е ч и м а , а Т ј а л и з б м п о Ш ^ п о ј а ш Ш в а ^ с е с у ш т и н а и садржај посла, с ј е д н е с т р а н е , и~прбфГил з а х т е в а у о д н о с у на и з в р ш и о ц а , с друге с т р а н е . А н а л и з б м п о с л а остварују се в и ш е с т р у к и е ф е к т и у к о р и с т о р г а н и з а ције. Т а к в и м е ф е к т и м а , и з м е ђ у осталог, сматрају се: ХЈ) у т в р ђ и в а њ е описа посла и броја и з в р ш и л а ц а за с в а к о р а д н о м е с т о ; <"•) у т в р ђ и в а њ е услова за о б а в љ а њ е посла; Т») д е ф и н и с а њ е р е л а т и в н е в р е д н о с т и посла (да би се о б е з б е д и л а и н т е р на и екстерна п р а в е д н о с т система награђивања); (») д е ф и н и с а њ е о д н о с а н а д р е ђ е н о с т и и п о д р е ђ е н о с т и ; С*) д е ф и н и с а њ е о п ш т и х п р и н ц и п а и п р а в и л а рада; л) у т в р ђ и в а њ е т е х н и ч к и х и д р у г и х услова рада. Д е ф и н и с а њ е с а д р ж а ј а л о с д а . к . у с д о в а з а његово о б а в љ а њ е о с н о в а с у на којој се креирају гото_в^_све а к т и в н р с т и у области у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . П р и м е р а р а д и , з а њ и х с у најнепосредније в е з а н е а к т и в н о с т и које се в р ш е у п р о ц е с у п л а н и р а њ а , регрутовања, селекције, развоја наг р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х . Стога ј е сасвим р а з у м љ и в о ш т о с е р е з у л т а т и м а а н а л и з е посла придаје све в е ћ и значај. А н а л и з о м посла, и з м е ђ у осталог, идентификују с е з а д а ц и , д у ж н о с т и и одговорности.в<^а^^ Задатак је р а д н а _ а ј ш ј в к & с т , с а с т а в љ е н а од о д р е ђ е н и х п о к р е т а . Дужност п о д р а з у м е в а в и ш е з а д а т а к а које п о ј е д и н а ц иЗВртава~.'И"'задаци и д у ж н о с т и састоје се од о д р е ђ е н и х а к т и в н о с т и , због чега и х није у в е к лако р а з л и к о в а т и . Н а п р и м е р . а к о

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

30

је м е н а џ е р д у ж а н да и н т е р в ј у и ш е к а н д и д а т е за п о с а о , з а д а т а к му је да п о с т а в љ а п и т а њ а . Одговорност п о д р а з у м е в а о б а в е з у з а п о с л е н о г да своје задатке и д у ж н о с т и обавља на савестан и о д г о в о р а н н а ч и н . О д г о в о р н и ј и поот6ви,'пб правилу, в и ш е се цене и боље су п л а ћ е н и од м а њ е о д г о в о р н и х послова. ~" " """

1.2.

Шша је

иосао?

И а к о се р е ч и посао и позиција често користе као с и н о н и м и , ч и њ е н и ц а је да између њ и х постоји одређена разлика. Посао подразумева више сличн и х и п о в е з а н и х задатака, д у ж н о с т и и о д г о в о р н о с т и . М е ђ у т и м , позиција обухвата~посаотији обавЖа ]една особа. На п р и м е р , ако се т р и особе баве к о н т р о л о м к в а л и т е т а , постоје т р и позиције (по једна за с в а к у особу), али с а м о један п о с а о ( к о н т р о л о р к в а л и т е т а ) . У с т р у ч н о ј л и т е р а т у р и често се п о м и њ е и т з в . фамилија послова, која п о д р а з у м е в а в и ш е с л и ч н и х и п о в е з а н и х послова. Ф а м и л и ј е послова могу се даље г р у п и с а т и и п о в е з и в а т и , у с к л а д у са о д р е ђ е н и м с л и ч н о с т и м а и с п е ц и ф и ч н о с т и м а . В е ћ и н а метода за а н а л и з у посла захтева о п и с садржаја посла и о п и с а к т и в н о с т и в е з а н и х з ' а п о с а о . И н ф о р м а ц и ј е о т о м е м о г у се д о б и т и од запосленог, н е п о с р е д н о г м е н а џ е р а и а н а л и т и ч а р а посла. Од сваког п р е м а м о г у ћ н о с т и м а и л и ч н и м п р о ц е н а м а . П о д р а з у м е в а се да т а к а в п р и с т у п з а х т е в а в и с о к степен к о о р д и н а ц и ј е и с а р а д њ е .

1.3.

Дизајнирање

посла

Д и з а ј н и р а њ е посла подразумева о д р е ђ и в а њ е задатака, д у ж н о с т и и одг о в о р н о с т и (одређеног) р а д н о г места. О с и м тога, обухвата и о д р е ђ и в а њ е садржаја и е ф е к а т а посла на запослене. М е ђ у т и м , р е д и з а ј н и р а њ е посла к а р а к т е р и ш е настојање да се посао у ч и н и „бољим" и п р и х в а т љ и в и ј и м за запослене, као и да се њиме обезбеди већа и н д и в и д у а л н а и организациона успешност. 1.3.1. Циљеви дизајнирања посла П р о ц е с о м д и з а ј н и р а њ а посла остварују се бројни ц и љ е в и , к а к о на с т р а н и о р г а н и з а ц и ј е , iako?и.на с т р а н и з а п о с л е н и х . М е ђ у т и м , о с н о в н и м ц и љ е в и м а тог п р о ц е с а сматрају се:

Основи управљања људским ресурсима

31

задовољавање потреба организације за продуктивношћу, операт и в н о м е ф и к а с н о ш ћ у и к в а л и т е т о м производа, о д н о с н о услуга; (Т)> з а д о в о љ а в а њ е п о т р е б а запосленог за и з а з о в н и м , и н т е р е с а н т н и м и д о п а д љ и в и м послом; ; 3 ) ^ и н т е г р и с а њ е п о т р е б а запосленог са п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е ; ;'4)ј п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а р а д н о г ж и в о т а . П р о ц е с д и з а ј н и р а њ а посла п о ч и њ е а н а л и з о м посла који ј е п р е д м е т д и з а ј н и р а њ а . Н а к о н тога, дизајнер настоји да посао о с м и с л и т а к о да се њ и м е о б е з б е д и м а к с и м а л н а м о т и в а ц и ј а з а рад, висока п р о д у к т и в н о с т рада и добра радна успешност. Дизајнер је, п р и томе, д у ж а н да п о д ј е д н а к о води р а ч у н а и о и н т е р е с и м а о р г а н и з а ц и ј е и о и н т е р е с и м а з а п о с л е н и х . 7.3.2. Фактори који утичу на дизајнирање посла Садржај посла одређује се у склад^^£а циљевима_организације и с т р а тегијомЈза њ и х о в о о с т в а р и в а њ е . Опредељује се под утицајем о р г а н и з а ционе структуре, делатности, техничко-технолбшке о п р е м љ е н о с т и и о к р у ж е њ а у коме о р г а н и з а ц и ј а послује. Стога, дизајнирање п о с л а т р е б а п о с м а т р а т и у контексту д и з а ј н и р а њ а организације. П р и т о м се м о р а ј у у з е т и "у о б з и р и ф а к т о р и који се односе н а с т р у к т у р у з а д а т а к а п о с л а и мотивацију запослених. На утичу уТ) ;'2) /S) Q) 'S) /6) 7)

о с н о в у изнетог, м о ж е се з а к љ у ч и т и да с е ф а к т о р и м а који н а ј в и ш е на дизајнирање_по_сла_сматрају: о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и и стратегије за њихово остваривањ-е; организациона структура; делатност организације; т е х н и ч к о - т е х н о л о ш к а о п р е м љ е н о с т организације; о к р у ж е њ е у коме о р г а н и з а ц и ј а послује; с т р у к т у р а з а д а т а к а од којих се посао састоји; м о т и в а ц и ј а з а рад.

Структура задатака посла. Дизајнирање посла захтева_повезивање бројних з а д а т а к а у посао и л и г р у п у послова. Сложеност посла з а в и с и од_ з а д а т а к а које т р е б а и з в р ш и т и , в е ш т и н а које треба к о р и с т и т и , о б и м а и значаја одлука које т р е б а д о н е т и и с л и ч н о . И н т е р н у струкхуру^задатЈса с а ч и њ а в а ј у т р и елемента: V) п л а н и р а њ е ( о д л у ч и в а њ е о п р а в ц у д е л о в а њ а , в р е м е н с к и м о к в и р и м а и п о т р е б н и м ресурсима)/2).изЈ.ршењ!е"Соствари-~ в а њ е плана) и'3) к о н т р о л и с а њ е ( п р а ћ е њ е извршења плана, н а г р а ђ з ! в а њ е

32

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

и е в е н т у а л н о к о р и г о в а њ е плана). Добро и н т е г р и с а н п о с а о подразумева с в а ^ р 1 Г е л е м е н т а за с в а к и задатак. Мотивација за рад. К о р и ш ћ е њ е р а з л и ч и т и х метода и т е х н и к а за диз а ј н и р а њ е п о с л а з а с н и в а се на п р е т п о с т а в ц и да е ф е к т и в н е п е р ф о р м а н с е и с а т и с ф а к ц и ј а посло.м најчешће п р о и с т и ч у из тзв. у н у т р а ш њ е г садржаја п о с л а г Т и м п р е ш т о се д о б р о зна да је п о с а о „средство" за з а р а ђ и в а њ е "новца, којим се обезбеђује з а д о в о љ а в а њ е о с н о в н и х потреба_з_апра1ених. О с и м тога, т р е б а т а с х в а т и т и и као „средство" за з а д о в о љ а в а њ е потреба ви01ег н и в о а . Да би з а п о с л е н и б и л и довољно м о т и в и с а н и за о б а в љ а њ е одређеног посла, и з м е ђ у о Ж л б г ; " н е ш х о д н о Ј е ' а ) . н а ј ш се обезбеде повратне и н ф о р м а ц и ј е о о с т в а р е н и м р е з у л т а т и м а рада; 6)>да имају п о т р е б н е к1за7штете и с п о с о б н о с т и за у с п е ш к о обављање поверених послова, и вЈ)да Јшајувисок степен о д г о в о р н о с т и и самоконтроле, како би својим р а д о м Ј л д е л о в а њ е м д о п р и н е л и п у н о м о с т в а р и в а њ у о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х циљева и и н т е р е с а .

7.4.

Разлика између анализе посла и дизајнирања иосла

Д и з а ј н и р а њ е п о с л а је ш и р и п о ј а м о д а н а л и з е посла. П р и м а р н и м д а т а к ^ д и з а ј н и р а њ а п о с л а је у с к л а ђ и в а њ е п о т р е б а о р г а н и з а ц и ј е за п р о д у к т и в н о ш ћ у са п о т р е б а м а з а п о с л е н к х за д о б р и м у с л о в и м а рада. К љ у ч н и ц и љ д и з а ј н и р а њ а је да се о б е з б е д и п о с а о којим су з а п о с л е н и з а д о в о љ н и и KOjii če д о б р б у к л а п а у о р г а н и з а ц и о н е токове. Д и з а ј н и р а њ е п о д р а з у м е ва п р о м е н е , п о ј е д н о с т а в љ и в а њ е , п о в е ћ а њ е , о б о г а ћ и в а њ е или"кбр^кцију р а д н и х активности,.како би се л о с а о у ч и н и о т а к в и м да се р е з у л т а х и р а д а о с т в а р е н и на једном послу ускладе са р е з у л т а т и м а о с т в а р е н и м на друтим пословима. г

Н а другој с т р а н и , а н а л и з а посла п о д р а з у м е в а д о б и ј а њ е п о д а т а к а о т о м е к а к о и к о л и к о успешно ое одређени послови обављају. И н ф о р м а ц и ј е д о б и ј е н е а н а л и з о м посла м о г у бити корисне у п р о ц е с у р е д и з а ј н и р а њ а п о с л о в а , а л и њ и х о в а п р и м а р н а сврха је да се о б е з б е д и јасна представа о р е з у л т а т и м а р а д а на одређеном послу и к в а л и т е т и м а које запослени треба да и м а да би се п о с а о о б а в љ а о на н а ч и н на који је д и з а ј н и р а н .

Основи уирављања људским ресурсима

33

Н а ј к р а ћ е речено, а н а л и з о м лосла-добија-се-одтовор-налштање какав^ је посао, а д и з а ј н и р а њ е м посла - к а к а в би посао т р е б а л о да буде. Р а з л и к а је рч.игледна.

7.5.

Резултати анализе посла

А н а л и з о м посла обезбеђују се и н ф о р т ш ^ £ Ј ^ 0 1 Ш З Д ^ з ^ 1 3 Ј Ш Ц 1 Ј 1 р е и с п и т и в а њ е и п р и л а г о ђ а в а њ е о п и с а п о с л а (Jobdescription) и с п е ц и ф и к а ције посла (job specification). У в е ћ и н и случајева, о п и с и с п е ц и ф и к а ц и ј а посла утврђују се п р а в и л н и к о м о у н у т р а ш њ о ј о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и зацији послова и р а д н и х задатака. Тај п р а в и л н и к д о н о с и п о с л о д а в а ц . 7.5.7. Описпосла О п и с о м посла одређују се з а д а ц и , д у ж н о с т и и о д г о в о р н о с т и о д р е ђ е ног послаТИз њега п р о и с т и ч у и с т а н д а р д и за и з в р ш е њ е п о с л а . О п и с о м посла одређују се послови и з а д а ц и које запослени на о д р е ђ е н о м р а д н о м месту т р е б а да обавља, а с т а н д а р д и м а за и з в р ш е њ е п о ј а ш њ а в а ј у у с л о в и (у погледу к в а л и т е т а , к в а н т и т е т а и слично) које з а п о с л е н и у с в о м р а д у т р е б а да и с п у н и . А к о з а п о с л е н и знају ш т а се од њ и х о ч е к у ј е и ш т а се сматра добро, а шта лоше о б а в љ е н и м послом, в и ш е су з а и н т е р е с о в а н и з а његово к в а л и т е т н о о б а в љ а њ е . Н а ж а л о с т , о п и с посла ч е с т о н е с а л р ж и станДарде извршења. Чак и ако су у т в р ђ е н и и усклађени са о п и с о м п о с л а , не значи да су з а п о с л е н и са њ и м а у п о з н а т и . До тога н а ј ч е ш ћ е д о л а з « а к о нису обезбеђени за запослене, него само за менаџере и з а п о с л е н е у .служби за људске ресурсе. Уобичајени е л е м е н т и о п и с а посла су: (Mathis, Jackson, 2003) (V )идентификацијапосла (подразумева податке о послу, о р г а н и з а ц и о ном делу у којем се посао обавља, локацији и д а т у м у а н а л и з е ) ; ^ описсуштинепосла^(карактеришеначеланилидетаљанописотитине посла, о д н о с н о р а д н и х задатака);

• одређивање основних задатакаи.дужности ( п о д р а з у м е в а п о д а т к е о о с н о в н и м з а д а ц и м а , д у ж н о с т и м а и о д г о в о р н о с т и м а на п о с л у ) ; • спецификација посла ( с а д р ж и податке о з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а , в е ш т и н а м а , к в а л и ф и к а ц и ј а м а , искуству и д р у г и м у с л о в и м а које запослени т р е б а да испуњавају, као и податке о у с л о в и м а р а д а ) ; ^ • остала питања (опис посла о б и ч н о с а д р ж и и к л а у з у л у о т о м е да је запослени д у ж а н да обавља и послове који нису о б у х в а ћ е н и о п н с о м

34

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Основи управљања људским рвсурсима

посла, а к о то захтевају потребе п р о ц е с а р а д а и л и ако за то добије налог од непосредног менаџера).

МОГУЋ ОПИС ПОСЛА ЗА РАДНО МЕСТО ВОЗАЧА АУТОБУСА 2.

3.

4.

5.

Редни број

Назив радног места

Услови за обављање послова радног места

Број извршилаца

Опис посг.а

10

Возач аутобуса

30

- Вози аутобус и превози путнике и путнички пртљаг на релацијама које одреди претпоставлзени руководилац; - води рачуна о безбедности путника и техничкој исправности аутобуса; - придржава се прописа о безбедности саобраћаја нз путевима; - подноси извештај са сваког путовања; - обавља и друге послове по налогу претпоставлзених.

.1.

О п и с посла м о ж е да буде детаљан и л и начелан, з а в и с н о од потреба о р г а н и з а ц и ј е и п р и с т у п а дизајнера посла. И једна и друга опција имају бдређене предности и одређене недостатке. И поред тога, савремене организације све в и ш е се опредељују за начелан опис досла. По свему судећи, т а к а в о п и с ј е в и ш е п р и л а г о ђ е н т р ж и ш н и м условима п р и в р е ђ и в а њ а . (^Детатан опис посла. Подразумева д е т а љ н о о п и с и в а њ е задатака, д у ж н о с т и и одговорности који из п о с л а п р о и с т и ч у . Од најједноставнијих иТнајситнијих" до најсложенијих и најзначајнијих. Т а к в о м о п и с у п р и б е г а в а се да би с е о т к л о н и л е дилеме које се п о н е к а д јављају у в е з и са р а з г р а н и ч е њ е м послова и задатака између п о ј е д и н и х р а д н и х места, јер запослени п о н е к а д одбијају да обављају одређене послове, сматрајући да" б н и не спадају у делокруг њиховог рада. И а к о је з а п о с л е н и , rio правилу, 2у_жаЈПда (ffo п б т р е б и и л и по налогу претпостављеног) обавља послове за које је к в а л и ф и к о в а н и оспособљен, ч и њ е н и ц а је да с в а к и р а д н и к треба дгГзна кбЈТсу"му~о"бавезе на послу и шта се од њега очекује. ~~ ~{2)Начелан опис посла. Карактерише о п и с и в а њ е о с н о в н и х (кључних) задатака, д у ж н о с т и и одговорности који из посла проистичу, без улажења у њихбвб детаљно ббјашњавање, навођење и о п и с и в а њ е . П р и с т а л и ц е таквбг н а ч и н а о п и с и в а њ а посла полазе од с т а н о в и ш т а да је д е т а љ н о о п и с и в а њ е н е п о т р е б н о , а често и с у в и ш н о . Најпре зато ш т о к о н к р е т н и з а д а ц и и уситњене а к т и в н о с т и п р о и с т и ч у из о с н о в н и х а к т и в н о с т и , због чега их је н е п о т р е б н о о п и с о м обухватати, а з а т и м и због тога ш т о је д е т а љ н и м описом готово немогуће обухватити све задатке и д у ж н о с т и кбји из постш проистичу. б с и м тога, у прилог начелном опису наводи се и ч и њ е н и ц а да оГљуди запошљавају да би р а д и л и за организацију, а не да би се везивали за о д р е ђ е н о р а д н о место.

35

Слика 2:

1. ССС, машинске или саобраћајне струке или KB аутомеханичар 2. Положен испит за возача Б, Ц и Д категорије 3. Три године возачког искуства 4. Психофизичке способности

П р и м е р н а ч е л н о г о п и с а посла и у п р о ш ћ е н е спецификације посла

7.5.2.

Спецификација иосла

О п и с о м п о с л а одређују се з а д а ц и , д у ж н о с т и и одговорности^које п о сао з а х т е в а , а с п е ц и ф и к а ц и ј о м п о с л а - з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н е , кЖлификације~и д р у г и услови н е о п х о д н и за успешно о б а в љ а њ е п о с л а . С п е ц и ф и к а ц и ј а посла темељи се на и н ф о р м а ц и ј а м а до којих се д о л а з и из р а з л и ч и т и х и з в о р а . П о л а з н е и најзначајније и н ф о р м а ц и ј е за њ е н у и з р а ду добијају се на о с н о в у р е з у л т а т а а н а л и з е посла. О с и м тога, дб в а ж н и х и н ф о р м а ц и ј а м о ж е се д о ћ и и р а з г о в о р о м са запосленим, н е п о с р е д н и м м е н а џ е р о м и с т р у ч њ а ц и м а за људске ресурсе. На крају свега, пои<ељан

36

//, Акшивносшиу обласши управљања људским ресурсима

је и у в и д у с п е ц и ф и к а ц и ј е и с т и х и л и с л и ч н и х п о с л о в а у д р у г и м о р г а н и зацијама. '"" О с и м н а в е д е н и х услова, последњих година све в и ш е се и н с и с т и р а и на д о д а т н и м условима, као ш т о су: з н а њ е с т р а н и х ј е з и к а , п о з н а в а њ е рада на рачунару, п о л о ж е н в о з а ч к и испит, с м и с а о за о р г а н и з о в а њ е посла,к р е а т и в н е с п о с о б н о с т и , к о м у н и к а т и в н е с п о с о б н о с т и и с л и ч н о . Међут и м , о с и м услова в е з а н и х за п о з н а в а њ е посла, и н т е л и г е н ц и ј у и одређене с п о с о б н о с т и , к а н д и д а т и треба да испуњавају и услове који се о д н о с е н а о д г о в о р н о с т , п р и н ц и п и ј е л н о с т , одлучност, е н е р г и ч н о с т , доследност" и друге особине личности. П о с а о се о б и ч н о везује за одређено р а д н о м е с т о и и м а свој к а з и в , по коме се препознаје и разликује од других послова. На п р и м е р , п о м о ћ н и к д и р е к т о р а за маркетинг, с а в е т н и к за људске р е с у р с е , в о з а ч , п о р т и р . По правилу, п о с л о в и се утврђују а к т о м о у н у т р а ш њ о ј о р г а н и з а ц и ј и и систем а т и з а ц и ј и послова и р а д н и х задатака, који д о н о с и п о с л о д а в а ц . Разврставају се по секторима, службама, одељењима и д р у г и м о р г а н и з а ц и о н и м д е л о в и м а , у с к л а д у са п о т р е б а м а и с т р у к т у р о м о р г а н и з а ц и ј е . С п е ц и ф и к а ц и ј о м посла одређује се и број и з в р ш и л а ц а посла. Тај број о б и ч н о да се к р е ћ е у р а с п о н у одједног до в и ш е десетина и з в р ш и л а ц а . На п р и м е р , о р г а н и з а ц и ј и за п р е в о з п у т н и к а није д о в о љ а н ј е д а н возач него в е ћ и број њ и х , з а в и с н о од броја аутобуса и услова п о д којима послује. М е ђ у т и м , постоје и послови за чије обављање се захтева један и з в р ш и л а ц са п о л о в и н о м и л и ч а к са т р е ћ и н о м п у н о г р а д н о г в р е м е н а . Н а р а в н о , реч је о п о с л о в и м а са м а л и м о б и м о м задатака и д у ж н о с т и . Према томе, спецификацијом посла, као с а с т а в н и м делом описаЈпосла, по п р а в и л у , одређују се: (!)'• з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е , п о т р е б н е за о б а в љ а њ е посла; •2)" к в а л и ф и к а ц и ј е и искуство које з а п о с л е н и т р е б а да има; '3) п о ж е љ н е о с о б и н е л и ч н о с т и за о б а в љ а њ е посла; '4) број и з в р ш и л а ц а посла; д р у г и услови за обављање посла (знање с т р а н и х језика, п о з н а в а њ е рада на рачунару, положен возачки испит, с м и с а о за о р г а н и з о в а њ е посла, и слично). У складу са п р о м е н а м а у окружењу и п о т р е б а м а организације, мења се и с п е ц и ф и к а ц и ј а посла. Упоредо с тим, в р ш и се и п р и л а г о ђ а в а њ е запослених и њихових потенцијала захтевима посла. О н о се в р ш и кроз р а з л и ч и т е видове обуке и с т р у ч н о г усавршавања. Ако то није довољно, п р и с т у п а се

Основи уирављања људским ресурсима

37"

п р и ј е м у н о в и х људи са о д г о в а р а ј у ћ и м к в а л и ф и к а ц и ј а м а и_квалцтсхЈша_ П6што"такав т о к с т в а р и постаје све актуелнији и у б р з а н и ј и , н а м е ћ е се к п о т р е б а за с т а л н и м п р е и с п и т и в а њ е м , п р и л а г о ђ а в а њ е м и р а з в о ј е м з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а и д р у г и х потенцијала з а п о с л е н и х .

1.6.

Методи за анализу посла

М е т о д и који се к о р и с т е у п р о ц е с у а н а л и з е посла с у : ф опсервацијаГ2*) интервјуисањеГ^) у п и т н и ц и и ( р ) с п е ц и ј а л н и методи. С п е ц и ј а л н и метод^с за а н а л и з у посла означавају се и к а о к в а н т и т а т и в н е т е х н и к е . С в а к и од њ и х и м а о д р е ђ е н е пт^но<^Ј^^ре^нен€^<^џтке, з б о г чега се п р е п о р У ч у ј е њ и х о в о к о м б и н о в а н о п р и м е њ и в а њ е , како б и с е д о б и л и п о т п у н и ј и и у Ш т р е б љ и в и ј и п о д а ц и о п о с л у који је п р е д м е т а н а л и з е . 7.6.7.

Опсервација

(посматрање)

П о д р а з у м е в а а к т и в н у Ј у л о г у а н а л и т и ч а р а посла. А н а л и т и ч а р п о с м а т р а з а п о с л е н о г док о б а в љ а посао_и о својим з а п а ж а њ и м а с а ч и њ а в а б е л е ш к е 7 к а к о би описао_задатке и д у ж н о с т и које з а п б с л е н и и з в р ш а в а . О п с е р в а ц и ј а може да буде к о н т и н у а л н а и л и з а с н о в а н а i T a ^ š o ^ k o B a S v . Њ е н о к о р и ш ћ е њ е ј е о г р а н и ч е н о , з б о г тога што. м н о г и п о с л о в и немају јасно д е ф и н и с а н е и д а к о у о ч љ и в е задатке, о д н о с н о к о м п л е т н е р а д н е ц и клусе. З а т о је к о р и с н и ј а код а н а л и з е послова који се понављају. Ч е с т о се користи у к о м б и н а ц и ј и са д р у г и м методима за"анализу посла. На п р и м е р . а н а л и т и ч а р и посла, који к о р и с т е друге методе, могу п о с м а т р а т и н а ч и к о б а в љ а њ а дела посла, к а к о би се у п о з н а л и са њ е г о в о м п р и р о д о м и услов и м а под којима се обавља. Метод опсервације употпуњујудва прмоћна метвда, п о з н а х а л о д л а з и в о м у з о р к о в а њ е р а д а и д н е в н и к рада. И један и д р у г и се у п р а к с и често п р и м е њ у ј у - о б и ч н о у к о м б и н а ц и ј и са д р у г и м м е т о д и м а за а н а л и з у посда. __ (l) Узорковање рада\ He з а х т е в а у с м е р а в а њ е п а ж њ е на с в а к и д е т а љ и на све а к т и в н о с т и у н у т а р рад_ног циклуса\^место тога| аналитичар посла м о ж е д а о д р е д и садржај т и п и ч н о г радног д а н а , к р о з статистичксу з б р к б в а њ е о д р е ђ е н и х з а д а т а к а и д у ж н о с т и , како би се и з б е г л о г у б љ е њ е времена на њ и х о в о с а г л е д а в а њ е на д у ж и рок. Т а к в о у з о р к о в а њ е ie п о с е б но к о р и с н о у случају а н а л и з е ј е д н о л и ч н и х и „ п р о с т и ј и х " пословаТ

38

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

[2)Дневникpaga. П о д р а з у м е в а метод којим се од запосленрг захтевд да „посматра" н а ч и н на који ббавља свој ffdćao и да о т о м е води п о с е б а л д н е в н и к . З а д а т а к запосленог је да своја з а п а ж а њ а и своје у т и с к е бележи у посебан нотес, о д н о с н о у д н е в н и к р а д а , како би их а н а л и т и ч а р 1 к к л а могао к о р и с т и т и . Метод непосредног посматрања подразумева непосредно праћење, п о с м а т р а њ е и е в и д е н т и р а њ е п о д а т а к а значајних за п о с а о и његово~обављање. Т и м а к т и в н о с т и м а бави ćc посматрач, који је п р е т х о д н о п р о ш а о к р о з бдређену обуку, Од њега се често очекује да п о п у н и у н а п р е д дрбијени (типски) о б р а з а ц , како б и м у с е п о м о г л о д а ' с в о т у п а ж њ у у с р е д с р е д и иа значајније сегменте а н а л и з и р а н о г посла. Посебно је в а ж н о да а н а л и т и ч а р буде објективан у д а в а њ у својих п р о ц е н а и о ц е н а . ~~ 7.6.2.

Интервјуисање

П о д р а з у м е в а обавезу а н а л и т и ч а р а посла да п о с е т и свако р а д н о место и о б а в и р а з г о в о р ča з а п о с л е н и м а . За то се најчешће к о р и с т и стандардиа ф о р м а интервјуа. Р а д и п р и к у п љ а њ а п о т п у н и х инф~брмација о послу, често се морају интервјуисати и з а п о с л е н и и његов ме.нанер-..М^»утим, у п о ј е д и н и м случајевима користе_.се.ихрупни и н т е р в ј у и . Њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е изискује п р и л и ч н е т р о ш к о в е јер з а х т е в а п р и с у с т в о већег броја људи,укључујуКии.(^у^шжгзж^дске"ресурсе. И п о р е д т о г а , њ и х о в а п р и м е н а је г о т о в о н е и з б е ж н а у случају а н а л и з е п о с л о в а који се т е ш к о могу д е ф и н и с а т и . Интервју за а н а л и з у посла захтева одређене п р и п р е м е и м о ж е да.буде структуриран,полуструктуриран инеструктуриран. ПрипрЈмезањегово вбђ ење имају п о с е б а н значај. П р е свега, м о р а се з н а т и које особе ће се интервјуисати. По правилу, то треба да буду у с п е ш н и р а д н и ц и и л и менаџери, б у д у ћ и да д о б р о познају СВОЈ посао. П р е о т п о ч и њ а њ а интервјуа т р е б а им п р е д о ч и т и разлоге због којих се с њ и м а о б а в љ а р а з г о в о р . Да би интервју успео, н е о п х о д н о је да се и н т е р в ј у и с т а претход^тоЈприпреми за р а з г о в о р и ш т о в и ш е и н ф о р м и ш е р прслу_и_свом саговррнику. Веродостојност интервјуа и добијених резултата потврђује се п о т п и с о м интервјуисте и и н т е р в ј у и с а н о г и и с п и с и в а њ е м п о д а т а к а о месту и времену обављеног р а з г о в о р а . -

И н т е р в ј у захтева доста времена, н а р о ч и т о а к о се а н а л и з и р а ј у сложенији прслови. Њ е г о в а п р и м е н а се због тога често комбинује са п р и м е н о м

Основи управљања људским ресурсима

39

д р у г и х метода за анализЈупосла. На п р и м е р , к о м б и н а ц и ј а и н т е р в ј у а са у п и т н и к о м о м о г у ћ а в а а н а л и т и ч а р у д а о д менаџера ( с у п е р в и з о р а ) и л и з а п о с л е н о г з а х т е в а р а з ј а ш њ е њ е о д р е ђ е и и х података и л и и н ф о р м а ц и ј а и з упитника. ~ "~ 7.6.3.

Упитници

Сматрају се н а ј к о р и ш ћ е н и ј и м методом за п р и к у п љ а њ е п о д а т а к а о послу. Добро с а ч и њ е н у п и т н и к даје се запосленима и м е н а џ е р и м а да ra попуне. Састоји се од питања значајних за noćao кбји се анализираЈНа п о стављенапитањаобичноодговарају свиизвршиоци одређеногпосла, као и њиховируководиоциГкако"6iTceодвећег^бројањих,зарелатавнократко времеГприкуп^ло"штоi више података и информација о пооту^На тај н а ч и н могу се уочити и р а з л и к е у гледању на riocao. Ако су р а з л и к е в е л и к е , м о ж е Ц 2 ^ ђ . Ј [ п р _ т р е б и интервјуа]или другог допунског м е т о д а . с е

е

и

У п и т н и ц и с а д р ж е бројна п и т а њ а и з р а з л и ч и т и х о б л а с т и , з а в и с н о о д посла^ "који" сеТнал"из~ира, врсте интервјуа и стратегије и н т е р в ј л ' и с а њ а . О б л а с т и на које се {Гитања jmj4euihe односе су: 2р послови, д у ж н о с т и и време п р о в е д е н о на њима; fi) специјалне д у ж н о с т и које се ређе врше; f»"j в а ж н и к о н т а к т и (интерне и екстерне природе); /•) услови рада; м а т е р и ј а л и и о п р е м а који се на послу користе; ф донете одлуке; 0 з н а њ а , в е ш т и н е и с п о с о б н о с т и који се у послу к о р и с т е ; С») о б у к а и с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е ; ф и з и ч к е а к т и в н о с т и и њихове к а р а к т е р и с т и к е . П р е д н о с т у п и т н и к а је уЈрме_штр_се: и н ф о р м а ц и ј е о п о с л у м о г у р е л а т и в н о б р з о и без в е ћ и х т р о ш к о в а п р и к у п и т и . М е ђ у т и м , п о н е к а д č y н!Гбпходне и н а к н а д н е (пратеће) опсервације и дискусије. Пре њиховог коришћења, у п и т н и ц и седају на увид супервизору и л и н е п о с р е д н о м менаџеру. С о б з и р о м на то да з а п о с л е н и имају р а з л и ч и т е с п о с о б н о с т и за а н а л и з у и п р е н о с и н ф о р м а ц и ј а о свом послу, у п и т н и к се ч е с т о к о м б и нује са д р у г и м м е т о д и м а за а н а л и з у посла, како би се б л и ж е и п о т п у н и ј е разјасниле њ и м е добијене и н ф о р м а ц и ј е . Треба и с т а ћ и да се понекад користи и тзв. контролна листа (checklist), која се сматра посебним"типом упитника! Међутим, њена"употреба с к о п -

//. Акшивносши у обласши уцрављања људскицл ресурсима

40

чана ј е с а т е ш к о ћ а м а које п р р и з л а з е цз њене к о м л л и к о в а н е конструкције, што'je ч и н и н е р а д о к о р и ш ћ е н и м м е т о д о м . 1.6.4. Сиецијални методи за анализу посла (квантитативне

технике)

Н а б а з и у п и т н и к а развијено ј е в и ш е с п е ц и ј а л н и х м е т о д а з а а н а л и з у посла. М е ђ у њ и м а посебан значај имају: за а н а л и з у п о з и ц и ј е , ф у н к ц и о н а л н а а н а л и з а посла, ('ji^ у п р а в љ а ч к а а н а л и з а п о с л а .

(ЈРупитник

Реч је р в е о м а с т р у к т у р и р а н и м у п и т н и ц и м а , који п о д р а з у м е в а ј у и по 200 и в и ш е исказа, о д н о с н о изјава, ш т о к о м п л и к у ј е њ и х о в у п р и м е ну. НајЈчешће će користе у к о м б и н а ц и ј и ć ' д р у г и м м е т о д и м а за а н а л и з у посла. М е ђ у т и м , њ и х о в а п р и м е н а није т а к о в е л и к а . Иако^разлога за_то и м а п о в и ш е , ч и н и с е д а о н и н а ј в е ћ и м д е л о м п р о и с т и ч у и з њ и х о в е комп л и к о в а н е п р и м е н е и ч и њ е н и ц е да се њ и м а м о г у к о р и с т и т и с а м о д о б р о о б у ч е н и п о ј е д и н ц и , о д н о с н о с т р у ч њ а ц и . У п и т н и к за а н а л и з у позииије и ф у н к ц и о н а л н а а н а л и з а посла, п о п р а в и л у , м о г у с е к о р и с т и т и з а а н а л и з у б и л о ког посла. За р а з л и к у оД њ и х г у п р а в љ а ч Г к а ' а Ж л и з У п о с л а к о р и с т и се с а м о з а а н а л и з у у п р а в љ а ч к и х п о с л б в а п "

7.7.

Процес анализе посла

А к т и в н о с т и у процесу а н а л и з е посламогу-бихи различжеЈЈависно^од метода који се користе и о б и м а послова о б у х в а ћ е н и х а н а л и з о м . Основне" а к т и в н о с т и које се у њ е м у п р е д у з и м а ј у су: 1)"идентификација послова и преглед постојеће документације; 2) објашњење с у ш т и н е анализе посла и разлога за анализу; 3) непосредна анализа посла; 4) израда описа и спецификације посла; 5) п р а ћ е њ е и п р и л а г о ђ а в а њ е описа и с п е ц и ф и к а ц и ј е посла.

Основи управљања људским ресурсима

41

л и з е посла и с л и ч н о , О с и м тога, морају се одредити и з а п о с л е н и који би т р е б а л о да учествују у а н а л и з и посла, као и методи за а н а л и з у . (2) Објашњење суштине анализе посла иразлога за анализу. С м а тра се в е о м а значајним. Т и м п р е , ш т о се објашњење даје" м а н а џ е р и м а , з а п о с л е н и м а и д р у г и м е в е н т у а л н и м субјектима о б у х в а ћ е н и м а н а л и з о м . П ^ а н ^ ј Ш ј г б т г г г о с е б н о т р е б а л о пр)аснити'т'ичу"сеТв^хе~анализе п о с л а , о с н о в н и х а к т и в н о с т и у п р о ц е с у а н а л и з е , временског п л а н а , н а ч и н а на који би менаџери и запослешГтребало дауТгоме у ^ с т в у ј у З и ц а " о д р е ђ е н и х за а н а л и з у и с л и ч н о . ~~ (^) Непосредна анализа посла. Подразумева п р и к у п љ а њ е п о д а т а к а , значајних за а н а л и з у послаГПрикупљање~сб врЈп^уХпОЈМОћ.Лнтервјуа^ у п и т н и к а , бпсервације и д р у г и х метода за анализу посла. К а д а се п о т р е б не~инф6рмације п р и к у п е , а н а л и т и ч а р и х п а ж љ и в о прегледа, к а к о б и с е увфЈГОЈЈљихрвуШмпдетЈИОсК A'k'o је неопходно, одређене и н ф о р м а ц и ј е м о г у с е додатно појаснити, уз п о м о ћ интервјуа или на д р у г и н а ч и н . f% Израда описа и спецификације посла. И н ф о р м а ц и ј е п р и к у п љ е н е током анализе посла користе"се п р и изради, односно при корек!диЈ7Го11иса и с п е ц и ф и к а ц и ј е посла. П о ч е т н у в е р з и ј у о п и с а и с п е ц и ф и к а ц и ј Т п о с л а , о д н о с н о њ и х о в е корекције, с а ч и њ а в а ј у з а п о с л е н и у с л у ж б и за љ у д с к е р е с у р с е . Н а к о н тога, о н а се даје на у в и д о д р е ђ е н о м к р у г у м е н а џ е р а "и з а п о с л е н и х , к а к о б и с е и з в р ш и л е е в е н т у а л н е корекције п о н у ђ е н о г т е кста и с а ч и н и л а коначна верзија описа и спецификације а н а л и з и р а н и х послова. /

По окончању наведених а к т и в н о с т и , менаџери би т р е б а л о да о б е з б е д е п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е , како н о с и о ц и м а послова, тако и з а п о с л е н и м а који су аТ1а^збм"били"обухваћени. Најједноставнији начин да се тоЈучини j e c f е д а и м с е у р у ч и п о примерак~копије о п и с а и спецификације п о с л а . А к о ј е потребн6Гм^'с"е""о"безбедити и дбдатна објашњења п о ј е д и н и х њ и х о в и х делова. Међутлм^ако запослене представља синдикат н>егов£лредста.внике треба у к љ у ч и т и у цео процес, да би се у м а њ и л и разлози за е в е н т у а л н о спорење с послодавцем, о д н о с н о са м е н а џ м е н т о м о р г а н и з а ц и ј е . т

(п/ИдентифЈ^а^јапослова и upeineg постојеће-документације. П р в и к о р а к у п р о ц е с у а н а л и з е посла је и д е н т и ф и к а ц и ј а п о с л о в а који су п р е д м е т а н а л и з е . На п р и м е р , мора се знати да ли ће се а н а л и з и р а т и " с а м о одређени послови, послови у делу организације и л и сви послови у организацији. Део а к т и в н о с т и р е з е р в и с а н је за преглед постојеће документације, коју сачињавају постојећи о п и с и послова, акт о у н у т р а ш њ о ј организацији и с и с т е м а т и з а ц и ј и послова и р а д н и х з а д а т а к а , р е з у л т а т и п р е т х о д н е ана-

42

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Објашњење суштине и разлога анализе посла менаџерима и запосленима

се' н^јаша^шсћ^к^упт^у добијенетгоме: — И з н а в е д е н и х разлога, в е о м а ј е в а ж н о д а с е п р о ц е с у а н а л и з е п о с л а

прилаЖЖКрајке-одговоранГи ирофесионалан начин, KSICOTSM' јрезултати

Непосредна анализа посла(коришћен>ем интервјуа, упитника и опсерватје)

а н а л и з е б и л и к о р и с н и и за друге у п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и . И з м е ђ у o č f алогГ f о"пбдразумева и о б а в е з у аналитичара да воде р а ч у н е о з н а ч а ј у т и х а к т и в н о с т и з а а н а л и з у посла. К а о ш т о р е з у л т а т и а н а л и з е п о с л а к о р и с т е другим у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а , тако и резултати д р у г и х а к т и в н о с т а могу б и т и к о р и с н и з а а н а л и з у посла.

Израда описа и спецификашје посла

Сликаiši

Одржавање и евентуално кориговаће описа и спецификацјје посла

|

Процесанализе n o ^ a J M a j W s r ^ a d ^ o n , 2 0 0 3 )

((5) Праћење и прилагођавање описа испецификације посла. У овој ф а з и а н а л и з е значајну улогу имају з а п о с л е н и и м е н а џ е р и , зато ш т о су ,јнајближи" п о с л о в и м а и ш т о најбоље м о г у да п р о ц е н е да ли у о п и с у и _ о ^ и ^ и к а 1 Ј ј у и п о с л а треба нешто мењати. По истеку одређеног временаТ и иначе се п р и с т у п а поновној а н а л и з и посла. П р и л и к о м сваке п р о ц е н е п е р ф о р м а н с и запослених, менаџери би т р е б а л о даЈтр^гледају_и описе послова. 1 а к а в п р и с т у п омогућава им да заједно са з а п о с л е н и м а процењују да ли у њ и м а тјр~ебТнештбТ®гњат' и. ~ ~ Т м н о г и м о р г а ! ш з а ц и ј а м а а н а л и з и посла п р и б е г а в а с е ј е д н о м у т р и године, к а к о би се виделр.да.ли постоје р а з л р з и за о д р е ђ е н у корекцију описа и / и л и с п е ц и ф и к а ц и ј е посла. Ретке су о р г а н и з Ј ц и ј е у којимах£_хо ч е ш ћ е ч и н и . М е ђ у т и м , у случају у т в р ђ и в а њ а н о в и х послова, а н а л и з а се в р ш и одмах, у ц и љ у израде њ и х о в о г п р в о г о п и с а и њ и х о в е прв(ГГпеииф и к а ц и ј е посла.

1.8.

43

р а њ е м љ^скихресурса^регрут^ва^^^^ у радни однос^обуком и у с а в Ј р ј т в а њ е м ^ п о с л е н и ^ перформанси запослених и награђивањем запослених. Другим р е ч и м а , све значајније а к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а ослањајл-

Идентификација послова и преглед постојеће документације

J

Основи управљања људским ресурсима

Планирање људских ресурса Управљање карнјером, деградација и отпуштање запослених

Регрутовање к селекција кадрова Анализа посла

Здравље и безбедност

Опис посла

запослених

Спецификација посла

Награђивање и мотивисање з а п о с л е н и х

Оцењивање перфорнанси запослених

Социјализашк)а и оријентацк.ја новозапослгаих

Тренинги образовање запослених

Анализа посла и друЈе активности у области УЉР Слика 4:

О п и с и спецификација посла, као најважнији резултати анализе посла, имају в е л и к и значај и за друге а к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а . Да је то тако, потврђује и ч и њ е н и ц а да је а н а л и з а посла тесно п о в е з а н а са д р у г и м у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а , а н а р о ч и т о са п л а н и -

А н а л и з а посла и друге у п р а в љ а ч к е активности у о б л а с т и у п р а в љ а њ а људским ресурсима

44

2.

ПЛАНИРАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА

П л а н и р а њ е људских ресурса је процес којим се одређују људски ресурси који су п о т р е б н и о р г а н и з а ц и ј и , ради о с т в а р и в а њ а њ е н и х с т р а т е ш к и х ц и љ е в а . Д р у г и м р е ч и м а , то је п р о ц е с којим се љ у д с к л р е с у р с и , п о т р е б н и о р г а н и з а ц и ј и , п л а н и р а ј у и п р а в и стратегија за њ и х о в о о б е з б е ђ и в а њ е . З а с н и в а се на в е р о в а њ у да су к а д р о в и и њ и х о в и п о т е н ц и ј а л и н а Ј з н а ч а р нији с т р а т е ш к и р е с у р с организације. Генерално п о с м а т р ано, п л а н и р а к е љ у д с к и х р е с у р с а подразумев"а њ и х б в о у с к л а ђ и в а њ е са д у г о р о ч н и м пот-

РЈ^^ОРХ?ШЖШГ?Т'без!сбзира'на

тошт^х^шмегШгШа^обухШ^ЏЈу

и њ е н е кратЈсорочнепотребе. Д л а н и р а њ е м људских ресурса, између осталог, п р е д в и ђ а ј у с е ј _ ф к а д р о в и КОЈИ he у п л а н с к о м периоду о р г а н и з а ц и ј и бити потребни; 0) з н а њ а , способности, в е ш т и н е и други п о т е н ц и ј а л и које ти кадрови т р е б а да имају; в р е м е н с к и и н т е р в а л и у којима одређени к а д р о в и т р е б а да се обезбеђују, о д н о с н о отпуштају. П р о ц е с о м п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а , по п р а в и л у , обухватају се и п и т а њ а koja се односе на з а п о ш љ а в а њ е н о в и х к а д р о в а и п р о ф е с и о н а л н и развој з а п о с л е н и х . Н а о с н о в у тога није т е ш к о з а к љ у ч и т и д а т а ј п р о ц е с и м а в е л и к и значај з а с т р а т е ш к о у п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а . • П л а н и р а њ е људских ресурса подразумева в е л и к у одговорност не само топ~т№Наџ*;геАтТнето'Оапослених у с л у ж б и за људске р е с у р с е . С в а к о и м а свој део посла и свој део одговорности.' СвТјеТгодређено' с т в а р а њ у п о т р е б н и х услова з а б л а г о в р е м е н о о б е з б е ђ и в а њ е к а д р о в а н е о п х о д н и х за"будуће п о с л б в н е а к т и в н о с т и о р г а н и з а ц и ј е . П р и т о м с е н и ш т а " н е р а д и и з о л о в а н о , јер се п л а н и р а њ е људских р е с у р с а м о р а одвијати у с к л а д у са п о с л о в н о м визијом и развојном стратегијом о р г а н и з а ц и ј е .

2.7.

Основи уирављања људским ресурсима

//, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Циљеви планирања људских ресурса

Ц и љ е в и п л а н и р а њ а људских ресурса ..у.великој мери,,зависе од саме о р г а н и з а ц и ј е и о к р у ж е њ а у којем послује. М е ђ у т и м , н е з а в ж ^ о - о д - i o c a , т р е б а 'знати да се f а к в и м п л а н и р а њ е м остварују бројни ц и љ е в и , значајни и за о р г а н и з а ц и ј у и за запослене. И з м е ђ у осталог, то су: )

-

45

,<«'~)привлачење и з а д р ж а в а њ е к а д р о в а са п о т р е б н и м з н а њ и м а , в е ш т и нама, способностима и другим потенцијалима; f^*) п р е д в и ђ а њ е м о г у ћ и х в и ш к о в а и м а њ к о в а радне с н а г е , к а о и м е р а за њихово решавање; С*) о б е з б е ђ и в а њ е к в а л и т е т н е , д о б р о обучене и ф л е к с и б и л н е р а д н е с н а ^ ге, р а д и о с п о с о б љ а в а њ а о р г а н и з а ц и ј е за л а к ш е п р и л а г о ђ а в а њ е захтевима окружења; ј с м а њ е њ е з а в и с н о с т и о р г а н и з а ц и ј е о д екстерног о к р у ж е њ а , к р о з - - з а д р ж а в а њ е и развој п о с т о ј е ћ и х к а д р о в а (у м е р и у којој се то м о ж е безболно чинити); /*\ б о љ е к о р и ш ћ е њ е љ у д с к и х р е с у р с а , н а р о ч и т о п о м о ћ у ф л е к с и б и л н и х о б л и к а з а п о ш љ а в а њ а и ф л е к с и б и л н и х облика р а д н о г в р е м е н а . /

2.2.

Планирање људских ресурса и пословно стратешко планирање

И з м е ђ у п л а н д р а д а љ у ж к д х _ р ^ с ^ р с а пословног с т р а т е ш к о г п л а н и р а њ а постоји ч в р с т а и н е р а с к и д и в а повезаност. С т р а т е ш к о п л а н и р а њ е м о ж е се д е ф и н и с а т и каб^р^ц^1Гдентификације д у г о р о ч н и х о р г а н и з а ционт-цпЈШ1ГУП№СШв'но^иШт ^к^ за њ и х о в о оствариваље. Самим т и м , њ и м е н и с у о ^ у х в а ћ е н ! и с а м о људски р е с у р с и него и д р у г и р е с у р с и о р г а н и з а ц и ј е , к а к о 6и се сагледале њ е н е р е а л н е м о г у ћ н о с т и за" о с т в а р и в^^"прд)ектЈбв5них ц и љ е в а . П л а н и р а њ е људских р е с у р с а с м а т р а с е и н т е г р а Ј ш ^ м ^ д е л о м ^ п р о ц е с а пословног стратешког планирањаТСа"де$инисањем п о с л о в н и х а к т и в н о с т и о р г а н и з а ц и ј е , морају се п р е д в и д е т и и њ е н и п о т е н ц и ј а л и , н е о п ходни з а о с т в а р и в а њ е п р о ј е к т о в а н и х циљеваТУ с к л о п у т и х п о т е н ц и ј а л а к љ у ч н о место т р е б а д а имају"људски п о т е н ц и ј а л и . Т и м п р е ш т о у п р а вљање људским ресурсима подразумева процес о д л у ч и в а њ а којим се к о м б и н у ј у т р и значајне а к т и в н о с т и : (Armstrong, Murlis, 2 0 0 1 ) и

:

1) о б е з б е ђ и в а њ е к а д р о в а са п о т р е б н и м з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а , вештинама и другим потенцијалима; 2) мотивисање запослених, ради остваривања високе п р о д у к т и в н о с т и у раду; 3) о б е з б е ђ и в а њ е и н т е р а к т и в н и х веза између о р г а н и з а ц и о н и х цил>ева и а к т и в н о с т и в е з а н и х за п л а н и р а њ е људских р е с у р с а .

46

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

О б е з б е ђ и в а њ е Јготребног броја људи са о д г о в а р а ј у ћ и м к в а л и ф и к а ц и ј а т Г и "квалитетима о м о г у ћ а в а о с т в а р и в а њ е с т р а т е ш к и х ц и љ е в а q p г а н ^ а _ ц и ј е ^ У т а к в и м о к о л н о с т и м а она с е л а к ш е „ н о с и " с а т р ж и ш н и м изазовима, јер је у позицији да креира и о д р ж и к о н к у р е н т с к у спбсобност, одн6Ш6^р?дЋ5£Г;^^^ п р е к о н о ћ и , ј е р т а к в а п о т р е б а подразумева а к т и в н о с т и које се с п р о в о д е на дужи рок. У о р г а н и з а ц и ј и у којој неЈгостоји јасна п о с л о в н а стратегија, п р о ц е с п л а н и р а њ а људских ресурса не може б и т и успешан! А к о се не з а с н и в а н а јасној визији и стратегији п о с л о в а њ а , њ и м е сеПнеТлогу, на квалитета!Ги бдТбворан н а ч и н , сагледати сви елементи п л а н а . Т и м п р е ш т о пословно" rtpafeiiiKd п Ж н ^ р а њ е п р е д с т а в љ а б с н б в у на"koj6j"čeтемељи ц е л о к у п а н с и с т е м Т г Н л и р а љ а људских_ресурса. Ш т а в и ш е , њ и м е ј е обухваћен1Гтај систем. Т и п и ч а н к о н ц е п т п л а н и р а њ а људских р е с у р с а п о д р а з у м е в а : f^"предви^ање БудуНе тражње љ у д с к и х " рТсГу^са ^ п р е д в и ђ а њ е ^тражње); ( п р е д в и ђ а њ е будуће понуде људских ресурса ( п р е д в и ђ а њ е понуде); Ј с а ч и њ а в а њ е п л а н о в а за у с к л а ђ и в а њ е понуде и т р а ж њ е људских ресурса. w

Основи управљања људским ресурсима

т у е л н а п и т а њ а . П р е д в и ђ а њ е будуће понуде и т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а највише з а в и с и о д њ и х о в и х п р о ц е н а . Посебан значај и м а ј у њ и х о в е п р о цене в е з а н е за ф а к т о р е о к р у ж е њ а и стратегију п о с л о в а њ а . По сагледавању екстерних фактора, приступа се а н а л и з и и н т е р н и х ф а к т о р а , о д н о с н о о р г а н и з а ц и о н и х могућности, к а к о б е с е с т е к л и у с л о в и за предузимање осталих активности. Интерне снаге и слабости треба п о с м а т р а т и у светлу п о с л о в н е ф и л о з о ф и ј е и к у л т у р е о р г а н и з а ц и ј е . П р и т о м с е п о с е б н а п а ж њ а посвећује. п с и х о - ф и з и ч к и м п о т е н ц и ј а л л м а запослених, моделима пензионисања, демографском и о б р а з о в н о м п р о ф и л у запослених и слично. Н а к о н свега, следи п р е д в и ђ а њ е о р г а н и з а ц и о н и х с п о с о б н о с т и и буд у ћ и х м о г у ћ н о с т и у окружењу, к а к о би се одредили н а т а н и о с т в а р и в а њ а пословне стратегије организације. Детаљни планови постају о с н о в а за и м плементацију и евентуално прилагођавање. И они се, к а о у о с т а л о м и други п л а н о в и , морају с т а л н о п р е и с п и т и в а т и , п р и л а г о ђ а в а т и и у н а п р е ђ л в а т и . П р о ц е с с т р а т е ш к о г п л а н и р а њ а ј е „ к р у ж н и " п р о ц е с . Њ и м е с е морају сагледати ф а к т о р и о к р у ж е њ а и њ и х о в и утицаји на о р г а н и з а ц и ј у и њ е н о п о с л о в а њ е . У т о м контексту, м о р а се сагледати и њ и х о в у т и ц а ј на људске ресурсе и начин у п р а в љ а њ а њима. С обзиром на то да се о к р у ж е њ е с т а л н о мења, м е њ а се и п р о ц е с с т р а т е ш к о г п л а н и р а њ а ,

Систем у п р а в љ а њ а људским ресурсима не т р е б а п р е в и ш е в е з и в а т и за п р о ц е с д у г о р о ч н о г п р е д в и ђ а њ а понуде и т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а , због тога ш т о д у г о р о ч н е п р о г н о з е о томе нису д о в о љ н о п о у з д а н е . Т е ш к о је на д у ж и р о к п р е д в и д е т и шта ће се дешавати у о к р у ж е њ у и к а к о ће се одвијат и будуће п о с л о в а њ е организације. И з т и х разлога, п л а н и р а њ е људских p_ecyjp_ca сада је в и ш е у с м е р е н о ка п о т е н ц и ј а л и м а који ће з а п о с л е н и м а у будућности бити потребни. Ј а к в о . п л а н и р а њ е " » е ^ ' ^ ^ Ј с е Ј £ ^ ^ на п л а н о в е понуде и т р а ж њ е људскихЈресурса, него и на друге одговарајуће п л а н о в е и ф а к т о р е могућег утицаја.

2.3.

Дефинисање фнлозофије и миснје организаиијс

Имплементација, праћење

Сагледавањс ексте^шог окружгења

и ревизија планова

(могућности « претњи)

i

Процес стратешко! планирања

Почиње пројектовањем и одобравањем мисије и пословне филозофије о р г а н и з а ц и ј е . Н а к о н тога, п р и с т у п а се и с т р а ж и в а њ у о к р у ж е њ а , к а к о би се предвиделе могућности и евентуалне претње. И с т р а ж и в а њ е је посебно значајно ако су промене у окружењу честе, ш т о последњих година постаје п р а в и л о . Од м е н а џ е р а за људске ресурсе т р а ж е се о д г о в о р и на м н о г а ак-

47

Развој планова

Процена интетрних

(стратегија И Илљева)

снага м слабогти

Предвиђање органнзационнх способностн и могућности у окружењу

Слика 5:

П р о ц е с стратешког п л а н и р а њ а (Mathis, J a c k s o n , 2 0 0 3 )

48

2.4.

//, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Акшивносши у ироцесу иланирања људских ресурса

Процес п л а н и р а њ а људских ресурса мора се одвијати у складу са пословном политиком организације и пословном стратегијом топ менаџмента. Другим речима, мора бити усклађен са ци/Бевима организације и визијом њеног менаџмента. На исти начин морају се одвијати и активности које се у њему спроводе. Њ и х о в квалитет у великој мери зависи од тога са колико извесности се могу предвидети промене које се очекују у екстерном окружењу, нарочито оне за које се верује да ће имати одређен утицај на т р ж и ш т е рада. А к т и в н о с т и које се у п р о ц е с у п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а најчешће с п р о в о д е су: 1) а н а л и з а екстерних фактора; 2) а н а л и з а и н т е р н и х фактора; 3) п р е д в и ђ а њ е понуде и т р а ж њ е људских ресурса; 4) у с к л а ђ и в а њ е понуде и т р а ж њ е љ у д с к и х ресурса; 5) р е а л и з а ц и ј а п л а н а љ у д с к и х р е с у р с а , и 6) п р а ћ е њ е , евалуација и к о р и г о в а њ е плана.

Плановн н циљеви организације

Истражпванл скстерног окружења како би се уочнле промене кије ушчу на обезбеђивањс радне сиаге

С л и к а 6:

Анализа ннтериих вешгина и потенцнјалп и њнхово поређењс са потребннм вешпшама н потснцијалима

Ф а з е у п р о ц е с у п л а н и р а њ а људских ресурса (Mathis, Jackson, 2003)

Основи уираељања људским ресурсима

2.4.1.

49

Анализа ексшврних факшора

А н а л и з а е к с т е р н и х ф а к т о р а и м а п о с е б а н значај з а п р о ц е с п л а н и р а к > а љ у д с к и х р е с у р с а , због тога ш т о је т р ж и ш т е рада једно и ј е д и н с т в е н о за све п о с л о д а в ц е . Једно од м е р и л а е ф е к т и в н о с т и о р г а н и з а ц и ј е је њ е н а с п о с о б н о с т да о б е з б е д и и сачува к а д р о в е који су д е ф и ц и т а р н и на т р ж и ш т у р а д а . А к о с е з н а д а н а т о у т и ч у бројни ф а к т о р и , јасно ј е д а т а к о в а ж а н ц и љ није л а к о о с т в а р и т и . Ф а к т о р и екстерне п р и р о д е , који имају највећи утицај н а п р о ц е с п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а , су: 1) с а с т а в р а д н е снаге и с т р у к т у р а рада; 2) а к т и в н о с т и владе и парламента; 3) економски фактори; 4) м и г р а ц и ј а р а д не снаге, и 5) т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а . 1) Састав радне cnaie и структура рада. Састав р а д н е с н а г е с т а л но се мења, н а р о ч и т о у погледу квалификација, знања, с п о с о б н о с т и , вештина, година живота, етничке припадности и слично. У с т р у к т у р и з а п о с л е н и х све ј е в и ш е ж е н а , п р и п а д н и к а м а њ и н с к и х з а ј е д н и ц а , о с о б а с а и н в а л и д и т е т о м , х о н о р а р н и х р а д н и к а , запослених н а о д р е ђ е н о в р е м е и а н г а ж о в а н и х п о о с н о в у р а д а в а н р а д н о г односа. Т а к в о с т а њ е к а р а к т е р и с т и ч н о је за в е ћ и н у з е м а љ а у свету. У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а к љ у ч н е послове обављају з а п о с л е н и који с у р а д н и о д н о с з а с н о в а л и н а н е о д р е ђ е н о време, док о с т а л е п о с л о в е утл а в н о м обављају з а п о с л е н и који с у р а д н и однос з а с н о в а л и н а о д р е ђ е н о в р е м е . Т а к в а п р а к с а з а х т е в а д о н о ш е њ е одлука о р а н г и р а њ у п о с л о в а , п о в а ж н о с т и и значају за организацију, к а к о би се знало за које п о с л о в е т р е ба о б е з б е д и т и к а д р о в е са с т а л н и м р а д н и м односом, а за које - к а д р о в е а н г а ж о в а н е н а д р у г и н а ч и н . С в е ј е в и ш е организација које с е о с л а њ а ј у н а п р и в р е м е н о з а п о с л е н е к а д р о в е , д а б и л а к ш е с т а б и л и з о в а л е своју р а д ну снагу. Уместо да з а п о ш љ а в а ј у н о в е људе, ако се п о с а о п о в е ћ а и л и да о т п у ш т а ј у постојеће, а к о се о б и м п о с л а смањи, оне се р а д и ј е о с л а њ а ј у на п р и в р е м е н о а н г а ж о в а н е кадрове, јер им је т а к в о поступање најбезболније и најисплативије. 2) Активности владе и парламента. Нормативне и друге а к т и в н о с т и владе и парламента имају велики утицај на обезбеђивање к а д р о в а п о т р е б н и х з н а њ а и с п о с о б н о с т и . С в е је в и ш е закона и других п р о п и с а којима се уређују о д р е ђ е н а п и т а њ а и з области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а . К а о р е з у л т а т тога, п л а н и р а њ е м људских ресурса морају се б а в и т и п о ј е д и н ц м којима с у т и п р о п и с и д о б р о п о з н а т и . О с и м тога, н а п л а н и р а њ е љ у д с к и х

50

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

р е с у р с а м о г у у т и ц а т и и друге а к т и в н о с т и владе и п а р л а м е н т а , н а р о ч и т о у о б л а с т и з а п о ш љ а в а њ а , р а д н и х односа и с о ц и ј а л н е п о л и т и к е . 3) Економски фактори. П о р е с к а п о л и т и к а , и н ф л а ц и ј а , е к о н о м с к и р а с т и д р у г и е к о н о м с к и ф а к т о р и имају с н а ж а н у т и ц а ј н а д р у ш т в е н у стварност, п о л и т и к у з а п о ш љ а в а њ а и процес п л а н и р а њ а људских ресурса. Одлуке које се односе на зараде, накнаде и друга п р и м а њ а запослених, као и о д л у к е које се о д н о с е на п р е к о в р е м е н и рад, з а п о ш љ а в а њ е , о т п у ш т а њ е с п о с л а и с л и ч н о , у великој м е р и зависе од е к о н о м с к и х услова. Ти услови м о г у погодовати смањењу стопе незапослености, као ш т о могу д о п р и н е т и и њ е н о м повећању. Уосталом, историја је п у н а т а к в и х п р и м е р а . 4) Мшрација радне снаге. У п р о ц е с у п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а о д р е ђ е н значај имају и м и г р а ц и о н и т о к о в и р а д н е снаге. М и г р а ц и ј а је п о с е б н о б и л а и з р а ж е н а т о к о м друге п о л о в и н е 20. века, а а к т у е л н а је и сада. М о ж е се п о с м а т р а т и на у н у т р а ш њ е м и на м е ђ у н а р о д н о м плану. На у н у т р а ш њ е м плану, к а р а к т е р и с т и ч н е су сеобе из села у град и сеобе из м а њ и х в а р о ш и у велике градове. О н е трају и д а н а с , а њ и м а је з а х в а ћ е н а и н а ш а з е м љ а . М е ђ у т и м , на м е ђ у н а р о д н о м плану, о д у в е к су биле актуелне м и г р а ц и ј е из н е р а з в и ј е н и х з е м а љ а у развијеније делове света. В е л и к и м п р и л и в о м р а д н е снаге у в е ћ е г р а д о в е , о д н о с н о у развијеније з е м љ е и р е г и о н е света, стварају се м о г у ћ д о с т и за в е ћ и избор к в а л и т е т н и х к а д р о в а . На другој с т р а н и , у м е с т и м а и з е м љ а м а из којих р а д н а снага о д л а з и , те м о г у ћ н о с т и постају све м а њ е . Т а к в о с т а њ е и т а к в и т р е н д о в и , п р и и з р а д и п л а н а људских ресурса, морају се у з е т и у о б з и р . 5) Тржишна конкуренција. Постаје све и з р а ж е н и ј а , к а к о на у н у т р а ш њ е м плану, т а к о и на м е ђ у н а р о д н о м плану. На у н у т р а ш њ е м п л а н у актуелна је у с в и м з е м љ а м а света. О р г а н и з а ц и ј е које о т о м е не воде д о в о љ н о р а ч у н а , п р е и л и касније, суочавају с е с а о з б и љ н и м т е ш к о ћ а м а у с в о м пословању. И л у с т р а ц и ј е ради, довољно је само да се не прате п о в е ћ а њ а зарада у к о н к у р е н т с к и м организацијама, па да д о ђ е до озбиљнијег о с и п а њ а кадрова, нарочито млађих и перспективнијих. У процесу планирања љ у д с к и х р е с у р с а , т а к в е и с л и ч н е појаве не м о г у се и г н о р и с а т и . Т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а актуелна је и на м е ђ у н а р о д н о м г л о б а л н о м и р е г и о н а л н о м плану. Појављује се са развојем г л о б а л н е економије и из г о д и н е у г о д и н у постаје све израженија. Упоредо са њ о м , д о л а з и и до глоб а л и з а ц и ј е т р ж и ш т а рада, чему д о п р и н о с е и м и г р а ц и о н и т о к о в и радне снаге. Т а к в о стање м о р а и м а т и одређени утицај и на п л а н и р а њ е људских ресурса.

Основи управљања људским ресурсима

2.4.2.

Анализа

51

иншерних факшора

Једна од к љ у ч н и х а к т и в н о с т и у п р о ц е с у п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а јесте а н а л и з а и н т е р н и х ф а к т о р а . Њ о м е с е п о д р а з у м е в а а н а л и з а п о с л о в а и к а д р о в с к и х потенцијала организације. У процесу а н а л и з е , п о т р е б е о р г а н и з а ц и ј е п о р е д е се са р а с п о л о ж и в и м к а д р о в и м а и њ и х о в и м з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а , в е ш т и н а м а и д р у г и м потенцијалима. 1)Преглед и анализа постојећих послова. Почетна о с н о в а за п р о ц е н у и н т е р н и х снага и слабости о р г а н и з а ц и ј е јесте преглед п о с л о в а који се у њој обављају. На о с н о в у детаљне а н а л и з е постојећих п о с л о в а и р а з в о ј н е стратегије о р г а н и з а ц и ј е , п р е д в и ђ а ј у с е послови који ћ е с е о б а в љ а ти у б у д у ћ н о с т и . П р и т о м се п о с е б н о анализирају: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004) • постојећи п о с л о в и у о р г а н и з а ц и ј и ; • број и з в р ш и л а ц а за с в а к и посао, односно за с в а к о р а д н о м е с т о ; • о д н о с и н а д р е ђ е н о с т и и подређености; • в а ж н о с т сваког посла; « послови неопходни за остваривање стратегије развоја о р г а н и з а ц и ј е ; • к а р а к т е р и с т и к е послова који ће бити актуелни у б у д у ћ н о с т и . 2) Анализа потенцијала запослених. Н а к о н а н а л и з е п о с т о ј е ћ и х п о слова и п р е д в и ђ а њ а будућих послова организације, п р и с т у п а се а н а л и з и п о с т о ј е ћ и х к а д р о в а и њ и х о в и х з н а њ а , способности, в е ш т и н а , о с о б и н а л и ч н о с т и и д р у г и х потенцијала. О с н о в н и и з в о р п о д а т а к а о т о м е су б а з е п о д а т а к а о з а п о с л е н и м а , које се сачињавају и чувају у с л у ж б и за љ у д с к е ресурсе. С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е п р и н у ђ е н е су да све в и ш е в о д е р а ч у н а о п о т е н ц и ј а л и м а з а п о с л е н и х . У с к л а д у са т и м , опредељују се и з а д а ц и у о б л а с т и обуке и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а запослених, к а к о би се њ и х о в а з н а њ а , в е ш т и н е и д р у г и п о т е н ц и ј а л и стално у в е ћ а в а л и , у н а п р е ђ и в а л и и п р и л а г о ђ а в а л и з а х т е в и м а посла и д у г о р о ч н и м п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е . С а г л а с н о томе, посебна п а ж њ а придаје се и н ф о р м а ц и ј а м а које се о д н о с е на: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004) • г о д и н е ж и в о т а запосленог, д у ж и н у стажа у о р г а н и з а ц и ј и и в р е м е п р о в е д е н о на постојећем послу; • н а п р е д о в а њ е у каријери (постојећи посао, време п р о в е д е н о на д р у г и м пословима, у н а п р е ђ е њ а и друге промене у послу, в и с и н а з а р а д е и д р у г и х п р и м а њ а запосленог);

52

//.

Акшивносшиуобласшиупраољањаљудским

ресурсима

• п е р ф о р м а н с е запосленог (радна успешност, однос п р е м а раду, развој в е ш т и н а , одговорност); • систем о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х ; • м о б и л н о с т и г е о г р а ф с к е п р е ф е р е н ц и ј е з а п о с л е н о г (евентуална заи н т е р е с о в а н о с т за п р о м е н у п р е б и в а л и ш т а , о д н о с н о места р а д а и становања); » с п о с о б н о с т и , и н т е р е с о в а њ а и ж и в о т н е с т а в о в е запосленог. О ч и г л е д н о је да и н ф о р м а ц и ј е о п о т е н ц и ј а л и м а з а п о с л е н и х у т и ч у на њ и х о в у каријеру. П о ш т о с у п о в е р љ и в о г к а р а к т е р а , м о г у б и т и д о с т у п н е с а м о п о ј е д и н ц и м а о в л а ш ћ е н и м за њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е , у с к л а д у са важ е ћ и м прописима. Резултати анализе знања, способности, вештина и д р у г и х потенцијала запослених, као и р е з у л т а т и а н а д и з е д р у г и х ф а к т о р а , и н т е р н е и екстерне п р и р о д е , имају в е л и к и значај за п р о ц е с п л а н и р а њ а људских ресурса. 2.4.3.

Предвиђање понуде и тражње људских ресурса

И н ф о р м а ц и ј е добијене и с т р а ж и в а њ е м и а н а л и з о м и н т е р н и х и екстерних фактора, користе се за п р е д в и ђ а њ е могуће понуде и т р а ж њ е људских ресурса, у складу са развојном стратегијом о р г а н и з а ц и ј е . П о ш т о је п р е д в и ђ а њ е с к о п ч а н о са б р о ј н и м н е п о з н а н и ц а м а и н е и з в е с н о с т и м а , в е о м а је в а ж н о да се т а к о о с е т љ и в о м и о д г о в о р н о м а к т и в н о ш ћ у б а в е иск у с н и и к о м п е т е н т н и п о ј е д и н ц и . Д р у г и м р е ч и м а , њ о м е би т р е б а л о да се баве људи који, с в е л и к и м степеном и з в е с н о с т и , м о г у да п р е д в и д е будуће догађаје и п р о ц е с е . П р и с т у п и п р е д в и ђ а њ у понуде и т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а к р е ћ у се од претпоставки менаџера до сложених компјутерских симулација. Иако се за то к о р и с т и в е л и к и број с о ф и с т и ц и р а н и х м а т е м а т и ч к и х модела и т е х н и к а , п р е д в и ђ а њ е ј о ш увек п р е д с т а в љ а к о м б и н а ц и ј у к в а н т и т а т и в н и х м е т о д а и с у б ј е к т и в н и х п р о ц е н а . О с н о в н е о б л а с т и п р е д в и ђ а њ а су: 1) п р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а и 2) п р е д в и ђ а њ е понуде љ у д с к и х ресурса. 1)

Предвиђање

тражње људских ресурса

С м а т р а се ј е д н о м од к љ у ч н и х п р е т п о с т а в к и п р о ц е с а п л а н и р а њ а људс к и х р е с у р с а . М о ж е се в р ш и т и уз п о м о ћ м а т е м а т и ч к и х метода и т е х н и к а и л и на о с н о в у с у б ј е к т и в н и х п р о ц е н а . М е ђ у т и м , т р е б а з н а т и да и матема-

Основи уирављања људским ресурсима

53

т и ч к и м е т о д и захтевају одређене процене, као својеврсне у л а з н е п о д а т к е за даљу и н ф о р м а т и ч к у обраду. Предвиђање потреба за људским ресурсима врши се за к р а т к о р о ч н и , с р е д њ о р о ч н и и д у г о р о ч н и период. Најчешћи период п р е д в и ђ а њ а је к р а т к о р о ч н и и везује се за време од шест месеци до једне г о д и н е . За в е ћ и н у о р г а н и з а ц и ј а , т а к в о п р е д в и ђ а њ е ј е рутинске п р и р о д е , з б о г т о г а ш т о с е з а с н и в а н а м а њ е м броју п р е т п о с т а в к и . П р е д н о с т и к р а т к о р о ч н о г п р е д в и ђ а њ а п р о и з л а з е и з ч и њ е н и ц е д а с е њ и м е обезбеђују најбоље п р о ц е н е о р г а н и з а ц и о н и х п о т р е б а з а љ у д с к и м ресурсима. С р е д њ о р о ч н а и д у г о р о ч н а п р е д в и ђ а њ а су д а л е к о с л о ж е н и ј а ј е р се заснивају на већем броју п р е т п о с т а в к и . С р е д њ о р о ч н и п л а н о в и д о н о с е се за п е р и о д од једне до пет година, а д у г о р о ч н и - за п е р и о д од п е т и в и ш е година. Њ и м а се процењују само о к в и р н е потребе за љ у д с к и м р е с у р с и м а , јер се п р е ц и з н е п о т р е б е о т о м е т е ш к о могу давати на д у ж и р о к . П о т р е б е з а љ у д с к и м р е с у р с и м а могу с е с а г л е д а в а т и н а н и в о у ц е л е организације или на нивоу организационихјединица. На пример, предв и ђ а њ е да ће о р г а н и з а ц и ј и б и т и п о т р е б н о 125 нових р а д н и к а у н а р е д н о ј г о д и н и није и с т о ш т о и п р е д в и ђ а њ е да ће јој у истом п е р и о д у б и т и п о т р е б н о 25 н о в и х р а д н и к а у иродаји, 45 у производњи, 20 у р а ч у н о в о д с т в у , 30 у т р а н с п о р т у и 5 у с л у ж б и за људске ресурсе. П р е д в и ђ а њ е п о т р е б а по о р г а н и з а ц и о н и м ј е д и н и ц а м а омогућава организацији д а н а в р е м е и с п л а н и р а а к т и в н о с т и з а п р а в о в р е м е н о обезбеђивање к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. П р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е људских ресурса не темељи се с а м о на п р о ц е н а м а о р а д н и м м е с т и м а која би у п л а н с к о м п е р ш д у требало „ о т в о р и т и " , н е г о и на п р о ц е н а м а о р а д н и м м е с т и м а која би у том п е р и о д у т р е б а л о да се „угасе" и л и да о с т а н у у п р а ж њ е н а због осипања радне снаге (нпр. п о в о д о м одласка у пензију, р а с к и д а р а д н о г односа и л и одласка у д р у г е о р г а н и з а ције). А н а л и з а у в е к п о ч и њ е од н а ј в и ш и х позиција у о р г а н и з а ц и ј и , з а т о ш т о не постоји могућност да се са њ и х даље напредује. М е ђ у т и м , п л а н е р и морају у в е к р а ч у н а т и н а п о с л е д и ц е тзв. ланчаног е ф е к т а , д о којих н е м и н о в н о д о л а з и у случају премештаја и л и у н а п р е ђ е њ а з а п о с л е н и х , који и з а себе остављају у п р а ж њ е н а р а д н а места. П р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е је п р о ц е с у којем се п р а в е п р о ц е н е о броју, к в а л и т е т и м а и к в а л и ф и к а ц и ј а м а људи који ће о р г а н и з а ц и ј и , у п л а н с к о м периоду, в е р о в а т н о б и т и п о т р е б н и . И д е а л н а о с н о в а з а п р е д в и ђ а њ е ј е д у г о р о ч н и п о с л о в н и п л а н , п о с м а т р а н и з угла о р г а н и з а ц и о н и х ј е д и н и ц а

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

54

и п л а н и р а н и х а к т и в н о с т и . У п р о и з в о д н и м о р г а н и з а ц и ј а м а , на п р и м е р , п л а н о м п р о и з в о д њ е обухватају се и п р о и з в о д и које би у о д р е ђ е н о м периоду требало произвести. На основу таквих процена може се израчунати број р а д н и х сати за с в а к у категорију з а п о с л е н и х , к а к о би се п о т р е б е за љ у д с к и м р е с у р с и м а сагледале н а р е а л н и ј и н а ч и н . П о с е б н у п а ж њ у заслужују п л а н о в и и пројекти који, по п р и р о д и ствар и , захтевају д о д а т н у р а д н у снагу. Н а п р и м е р , ш и р е њ е продајне м р е ж е , п о в е ћ а њ е п р о и з в о д н и х к а п а ц и т е т а , развој н о в и х п р о и з в о д а и услуга и с л и ч н о . Јасно је да т а к в е п о с л о в н е а м б и ц и ј е захтевају н о в е људе, одгов а р а ј у ћ и х з н а њ а , в е ш т и н а и способности, ш т о се у п р о ц е с у п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а м о р а у з е т и у обзир. П р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а к а р а к т е р и ш у следеће а к т и в ности: • п р о ц е н е м е н а џ е р а и л и с т р у ч њ а к а за људске р е с у р с е о б у д у ћ и м кадр о в с к и м п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е (у погледу броја п о т р е б н и х људи и њихових квалификација); • анализа актуелних трендова у прошлости, ради давања процена за б у д у ћ н о с т (нпр. п р а в и се п о р е ђ е њ е и з м е ђ у броја п р о и з в о д н и х и броја н е п р о и з в о д н и х р а д н и к а , како би се дала п р о ц е н а о њ и х о в о м о д н о с у у будућности); • а н а л и з а р а д н и х а к т и в н о с т и (користи се у случају да се р а д н е акт и в н о с т и могу м е р и т и , к а к о би се п р о ц е н и л о к о л и к о трају и колико људи је п о т р е б н о за њ и х о в о обављање); • п р е д в и ђ а њ е п о т р е б н и х знања, вештина, с п о с о б н о с т и , о с о б и н а личности и д р у г и х потенцијала запослених (врши се на темељу п а ж љ и в е а н а л и з е о ч е к и в а н о г развоја т р ж и ш т а р а д н е снаге, н о в и х т е х н о л о гија, н о в и х п р о и з в о д а и слично). 2)

Предвиђање

Основи управљања људским ресурсима

55

области; 2) с т р у к т у р е р а д н е снаге (нарочито у погледу к в а л и ф и к а ц и ј а , знања, в е ш т и н а , с п о с о б н о с т и , е т н и ч к е и полне п р и п а д н о с т и , с т е ч е н и х искустава и слично); 3) очекиваног п р и л и в а к в а л и ф и к о в а н е р а д н е снаге, a посебно в и с о к о о б р а з о в а н и х к а д р о в а ; 4) очекиваних економских к р е т а њ а у планском периоду; 5) очекиваног технолошког развоја у п о с м а т р а н о м п е риоду; 6) о ч е к и в а н и х промена у законским и другим п р о п и с и м а , н а р о ч и т о у области р а д н и х односа з а п о ш љ а в а њ а , економске п о л и т и к е и с о ц и ј а л н е политике; 7) а к т и в н о с т и к о н к у р е н т с к и х организација, и с л и ч н о . М е ђ у т и м , м о г у ћ н о с т и о б е з б е ђ и в а њ а к а д р о в а из интерних извора зависе од п р о г р а м а обуке, с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а и р а з в о ј а , п о л и т и к е премештаја и у н а п р е ђ е њ а , п о л и т и к е п е н з и о н и с а њ а и с л и ч н о , ш т о се п р и п р е д в и ђ а њ у б у д у ћ и х к р е т а њ а у тој области мора узети у о б з и р . О с и м т о га, т а к в а п р е д в и ђ а њ а морају се о с л а њ а т и и на п р о ц е н е о м о г у ћ е м о д л и в у р а д н е снаге (нпр. због одласка у д р у г е о р г а н и з а ц и ј е , о т к а з а у г о в о р а о раду, о т п о ч и њ а њ а б и з н и с а у својој р е ж и ј и и с л и ч н и х разлога), м о г у ћ и м п р е м е ш т а ј и м а з а п о с л е н и х н а д р у г а р а д н а места, м о г у ћ и м о д с у с т в и м а с посла на д у ж е време (нпр. због одслужења војног р о к а , п о р о д и љ с к о г одсуства и одсуства са рада р а д и неге детета). Извори прилива радне снаге

Трансфер Унапређење Новозапослени

Радна јединица

Запослени долазе

Извори одлива радне снаге

Запослени одлазе Постојеће стање запослених

понуде људских ресурса

Н и ј е д о в о љ н о п р е д в и д е т и само п о т р е б е з а љ у д с к и м р е с у р с и м а него и њихову будућу расположивост. Предвиђање понуде људских ресурс а п о д р а з у м е в а м о г у ћ н о с т њ и х о в о г р е г р у т о в а њ а и з с в и х и з в о р а , како и н т е р н и х т а к о и е к с т е р н и х . И а к о се м о г у ћ н о с т и и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а м о г у л а к ш е п р е д в и д е т и , п л а н е р и се морају б а в и т и и п р о ц е н а м а в е з а н и м з а е к с т е р н е и з в о р е р е г р у т о в а њ а кадрова. М о г у ћ н о с т и обезбеђивања кадрова из екстерних извора могу се п р о ц е н и т и на основу: 1) м и г р а ц и ј е радне снаге, у н у т а р и и з в а н посматране

Интерна понуда људских ресурса у наредној години

С л и к а 7:

Постојеће Очекиаани стање - одливи радне запослених снаге у текућој гадини

+

Унапређење Напуштање службе Раскид расног односа Премештаји Пензионисање Отказ Смрт

Очекивани прилив радне снаге у текућој години

П р о ц е н а интерне понуде људских ресурса за о д р е ђ е н у р а д н у ј е д и н и ц у (Mathis, Jackson, 2003)

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

56

П р е д в и ђ а њ е и н т е р н е поиуде људских р е с у р с а п о д р а з у м е в а п р и м е ну метода „ а н а л и з е редоследа". Тај метод о с л а њ а се на т з в . м а п е замене, п о м о ћ у којих се опредељују потенцијалне п р о м е н е броја и састава радне снаге, п р и л и в и и о д л и в и к а д р о в а , м о г у ћ н о с т и њ и х о в о г п р а в о в р е м е н о г о б е з б е ђ и в а њ а и с д и ч н о . М а п а замене и л и „ м а т р и ц а прелаза", к а к о се д р у к ч и ј е о з н а ч а в а , м о ж е се к о р и с т и т и и као својеврсни показатељ сташа и к р е т а њ а људи у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е (о ч е м у с в е д о ч и и с л и к а број 8). За линијског р а д н и к а , на п р и м е р , постоји 20% в е р о в а т н о ћ е да ће у н а р е д н и х 12 месеци о т и ћ и из организациј*, 0% в е р о в а т н о ћ е да ће б и т и п р о м о в и с а н у м е н а џ е р а , 15% в е р о в а т н о ћ е да ће б и т и у н а п р е ђ е н у с у п е р в и з о р а и 65% в е р о в а т н о ћ е да ће о с т а т и на истом послу у н а р е д н и х 12 месеци. Лин. радник

Одлазак

Менаџер

Менаџер

0,15

0,85

0,00

0,00

Супервизор

0,10

0,15

0,70

0,05

Лин. радник

0,20

0,00

0,15

0,65

Слика .8:

Супервизор

Матрица прелаза за период од 12 месеци (Mathis, Jackson, 1997)

2.4,4. Усклађивање понуде и шражње људских ресурса П л а н и р а њ е људских р е с у р с а н е п о д р а з у м е в а с а м о п р е д в и ђ а њ е него и у с к л а ђ и в а њ е њ и х о в е понуде и т р а ж њ е . П о н у д а се м е р и бројем и комп е т е н ц и ј а м а људи који ће о р г а н и з а ц и ј и в е р о в а т н о б и т и на располагању, а т р а ж њ а - бројем и п о т е н ц и ј а л и м а људи који ће јој в е р о в а т н о т р е б а т и . П р и т о м се узимају у о б з и р и и н т е р н и и е к с т е р н и и з в о р и о б е з б е ђ и в а њ а кадрова, м о г у ћ а о с и п а њ а и одсуствовања с посла, о ч е к и в а н и премештаји и унапређења, могуће промене режима рада и слично. А к т и в н о с т и којима се в р ш и у с к л а ђ и в а њ е п о н у д е и т р а ж њ е људских р е с у р с а су: • а н а л и з а постојећих људских ресурса, а посебно броја, знања, вештина, с п о с о б н о с т и и д р у г и х потенцијала з а п о с л е н и х ; • п р е д в и ђ а њ е могућег о с и п а њ а к а д р о в а , по с в и м о с н о в и м а ; • п р е д в и ђ а њ е п р о м е н а код п о с т о ј е ћ и х к а д р о в а , к р о з и н т е р н а унапређења; • п р е д в и ђ а њ е м о г у ћ и х п р о м е н а у погледу услова рада и одсуствовања с посла; • п р е д в и ђ а њ е м о г у ћ е понуде људских р е с у р с а из и н т е р н и х извора;

Основиуправљањаљудским

ресурсима

57

• п р е д в и ђ а њ е могуће понуде људских ресурса из е к с т е р н и х и з в о р а , к а к о на н а ц и о н а л н о м , т а к о и на л о к а л н о м т р ж и ш т у р а д а . Однос између понуде и т р а ж њ е људских ресурса а н а л и з и р а се да би се у т в р д и л о д а л и постоје, о д н о с н о д а л и ћ е постојати д е ф и ц и т и и л и с у ф и ц и т и к а д р о в а . На тај н а ч и н стварају се претпоставке за и з р а д у с т р а т е г и ј е за р е г р у т о в а њ е и з а д р ж а в а њ е к в а л и т е т н и х кадрова, а а к о је н е о п х о д н о - и стратегије за с м а њ е њ е броја з а п о с л е н и х . Ако се а н а л и з о м д о к а ж е да између понуде и т р а ж њ е постоји о д р е ђ е н а н е р а в н о т е ж а , м о р а се у т в р д и т и на који начин се она м а н и ф е с т у ј е . У в и д у с у ф и ц и т а и л и у виду д е ф и ц и т а . С у ф и ц и т постоји ако је п о н у д а в е ћ а од п р е д в и ђ е н е т р а ж њ е , а д е ф и ц и т - ако је предвиђена т р а ж њ а в е ћ а од п р е д в и ђ е н е понуде. Да би се однос и з м е ђ у понуде и т р а ж њ е у р а в н о т е ж и о , у пракси се користе две врсте програма: 1) програми за р е ш а в а њ е с у ф и ц и т а и 2) п р о г р а м и за р е ш а в а њ е д е ф и ц и т а . 1) Програми зарешавање суфицита. Користе се ако се п р о ц е њ у ј е да ћ е постојећи к а д р о в и н а д м а ш и т и п р о ц е њ е н у тражњу. О р г а н и з а ц и ј е с е труде да п р а в о в р е м е н о реагују на о ч е к и в а н у неравнотежу и з м е ђ у п о н у д е и т р а ж њ е људских р е с у р с а . У т о м смислу, оне се о б и ч н о опредељују за: • о б е з б е ђ и в а њ е с т и м у л а ц и ј а за р а н и ј и одлазак у пензију; • непопуњавање радних места запослених који одлазе из организације; • т р а н с ф е р и л и р е д и з а ј н и р а њ е р а д н и х места са в и ш к о в и м а з а п о с л е них; • к о р и ш ћ е њ е в и ш к а времена за о б у к у и о д р ж а в а њ е о п р е м е ; • смањење зарада и других примања; • с м а њ е њ е броја р а д н и х сати; • давање отказа и слично. Д р у г и м р е ч и м а , ако се процењује да ће постојећа р а д н а с н а г а н а д м а шити процењену тражњу, организација мора правовремено реаговати, како би постојеће ресурсе р а ц и о н а л н о користила. С т и м у л и ш е се о д л а з а к у пензију, о л а к ш а в а се одлазак из организације, уводе се м е р е р а ц и о н а л и зације, п р и с т у п а се проглашењу вишкова, смањују се зараде, о б у с т а в љ а се пријем н о в и х р а д н и к а и с л и ч н о . Све - з а в и с н о од к о н к р е т н и х п р и л и к а и процене о томе ш т а је најбоље и најбезболније урадити. На п р и м е р , а к о се процењује да је в и ш а к понуде у о д н о с у на п р е д в и ђ е н у т р а ж њ у н е з н а т а н , боље је п р и б е ћ и с к р а ћ и в а њ у р а д н о г времена за к р и т и ч н а р а д н а м е с т а , него се о п р е д е љ и в а т и за д а в а њ е о т к а з а и о т п у ш т а њ е п р е к о б р о ј н и х р а д -

58

//, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

н и к а , не с а м о због м о р а л н и х разлога, него и због д у г о р о ч н и х интереса организације. 2) Програми за решавање дефицита. К о р и с т е се ако је н е о п х о д н о надоместити недостатак понуде људских ресурса. М е р е које се њ и м а најч е ш ћ е предвиђају су. • о б е з б е ђ и в а њ е н о в и х људи за рад са п у н и м р а д н и м в р е м е н о м и са с т а л н и м запослењем; • нуђење стимулација и д р у г и х погодности за н е о д л а з а к у пензију; • запошљавање пензионера за рад са половином пуног радног времена; • с м а њ и в а њ е п р о ц е н т а з а п о с л е н и х који одлазе из о р г а н и з а ц и ј е ; • о р г а н и з о в а њ е прековременог рада; • з а п о ш љ а в а њ е н о в и х р а д н и к а за рад на о д р е ђ е н о време; • уступање дела послова д р у г и м о р г а н и з а ц и ј а м а ; • преквалификација и доквалификација запослених; • п р е м е ш т а њ е запослених на д е ф и ц и т а р н и ј е послове. М е р е за које ће се о р г а н и з а ц и ј а о п р е д е л и т и з а в и с е од к о н к р е т н и х п р и л и к а и процена њеног менаџмента. Коначан став о томе не би требало да п р о т и в у р е ч и е к о н о м с к и м и н т е р е с и м а о р г а н и з а ц и ј е , a no могућству - ни л е г и т и м н и м интересима запослених. 2.4.5. Реализација плана људских ресурса Н а к о н п р и к у п љ а њ а п о т р е б н и х података, п р е д в и ђ а њ а и у с к л а ђ и в а њ а понуде и т р а ж њ е људских ресурса, о р г а н и з а ц и ј а и м а све и н ф о р м а ц и ј е потребне за реализацију плана људских ресурса. Такав п л а н може да буде веома с о ф и с т и ц и р а н и л и елементаран. Њ е г о в а крајња сврха је да омогући у с к л а ђ и в а њ е расположиве понуде људских ресурса са п р е д в и ђ е н и м п о т р е б а м а организације. Ако постојећи р а д н и ц и немају п о т р е б а н н и в о з н а њ а и в е ш т и н а , морају се п р е д у з е т и мере за п р е в а з и л а ж е њ е т а к в о г стања. И з м е ђ у осталог, т о п о д р а з у м е в а п о т р е б у з а њ и х о в о м додатном обуком и њ и х о в и м д а љ и м с т р у ч н и м о с п о с о б љ а в а њ е м и у с а в р ш а в а њ е м . Ако то није довољно, може се п р и б е ћ и о б е з б е ђ и в а њ у н о в и х људи изван организације. М е ђ у т и м , ако се утврди да је о р г а н и з а ц и ј а з а п о с л и л а прев и ш е људи, н е о п х о д н а је редукција радне снаге. П л а н о м људских ресурса обезбеђује се „мапа пута" за будућност, јер се њ и м е одређују извори из којих ће се к а д р о в и в е р о в а т н о регрутовати, временски о к в и р и у којима lie организацији бити п о т р е б н и нопи људи,

Основи управљања људским ресурсима

59

п о т р е б е за о б у к о м и м о г у ћ н о с т и п р о ф е с и о н а л н о г развоја з а п о с л е н и х . О с и м тога, њ и м е се обезбеђују и претпоставке за п л а н и р а њ е и н д и в и д у а л не каријере. На тај н а ч и н д о п р и н о с и се остваривању д у г о р о ч н и х п о т р е б а и интереса, не с а м о о р г а н и з а ц и ј е него и запослених. П л а н о в и се о б и ч н о ослањају на резултате анализе ф а к т о р а п о н у д е л т р а ж њ е љ у д с к и х ресурса, као и на стратегију о б е з б е ђ и в а њ а п о т р е б н и х к а д р о в а . Ч е с т о се доносе на к р а ћ и р о к и са ф л е к с и б и л н и м с а д р ж а ј е м , због т е ш к о ћ а в е з а н и х за п р е д в и ђ а њ е потреба за људским р е с у р с и м а , у в р е м е н у б р з и х и в е л и к и х п р о м е н а . М е ђ у т и м , ако м е н а џ м е н т о р г а н и з а ције н е п р е д у з и м а п о т р е б н е м е р е з а реализацију п л а н и р а н и х з а д а т а к а , од њ и х о в о г д о н о ш е њ а нема в е л и к е користи. П л а н о в и м а љ у д с к и х р е с у р с а најчешће се обухватају п и т а њ а која се односе на: 1) о б е з б е ђ и в а њ е људских ресурса; 2) ф л е к с и б и л н о с т к а д р о в а (оспособљавање з а п о с л е н и х за о б а в љ а њ е р а з л и ч и т и х послова); 3) з а д р ж а в а њ е з а п о с л е н и х ; 4) с м а њ е њ е броја з а п о с л е н и х . 1)

План обезбеђивања људских ресурса

П л а н о м о б е з б е ђ и в а њ а људских ресурса предвиђају се б у д у ћ е п о т р е б е за к а д р о в и м а и м о г у ћ н о с т и њ и х о в о г обезбеђивања, к а к о из и н т е р н и х , т а к о и из е к с т е р н и х извора. О с и м тога, њ и м е се предвиђају и п о т р е б е за в и с о к о с т р у ч н и м к а д р о в и м а . Т а к в е п о т р е б е могу с е з а д о в о љ и т и с а м о а к о је о р г а н и з а ц и ј а на д о б р о м гласу, о д н о с н о ако се може с м а т р а т и „ и з а б р а н и м послодавцем". П р е м а томе, р е ч је о п л а н у састављеном од т р и дела. Ф а к т и ч к и , с а ч и њ а в а ј у га: 1) п л а н о б е з б е ђ и в а њ а к а д р о в а из и н т е р н и х извора; 2) п л а н о б е з б е ђ и в а њ а к а д р о в а и $ е к с т е р н и х и з в о р а , и 3) п л а н за „ и з а б р а н о г послодавца", о д н о с н о п л а н привлачења н а т п р о с е ч н и х к а н дидата, р а д и пријема у р а д н и однос.

План обезбеђивања кадрова из интерних извора заснива се на а н а л и з и стања људских р е с у р с а у о р г а н и з а ц и ј и и п р о ц е н и р а с п о л о ж и в и х з н а њ а , в е ш т и н а и с п о с о б н о с т и з а п о с л е н и х . База података о т о м е т р е б а л о би дг с а д р ж и а ж у р и р а н у листу з а п о с л е н и х и њихових п о т е н ц и ј а л а . Р а с п о л о ж и в и п о т е н ц и ј а л и пореде се са захтевима посла и д у г о р о ч н и м п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е . Н а к о н тога, одлучује се о а к т и в н о с т и м а које би т р с б а л о п р е д у з е т и , к а к о би се о б е з б е д и л о додатно усапршапање и оспособл>а-

60

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

вање о д р е ђ е н и х кадрова. Плановима се о б и ч н о предвиђају и мере за боље к о р и ш ћ е њ е постојеће р а д н е снаге. У т о м смислу, о р г а н и з а ц и ј а се м о ж е о с л о н и т и и на ф л е к с и б и л н е облике з а п о ш љ а в а њ а , а ако је н е о п х о д н о - и н а ф л е к с и б и л н е о б л и к е р а д н о г времена.

План обезбеђивања кадрова из екстерних извора постаје а к т у е л а н у случају да се из и н т е р н и х и з в о р а не м о г у о б е з б е д и т и к в а л и т е т н и к а н д и д а т и з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. И з м е ђ у осталог, њ и м е с е предвиђају: • број и к в а л и т е т и људи п о т р е б н и х за п о п у њ а в а њ е д е ф и ц и т а и динамика њиховог обезбеђивања; • м о г у ћ и и з в о р и р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а ( ф а к у л т е т и , агенције, ј а в н о о г л а ш а в а њ е и други); • п л а н о в и за о б е з б е ђ и в а њ е а л т е р н а т и в н и х и з в о р а р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а (нпр. р е г р у т о в а њ е х о н о р а р а ц а , о с л а њ а њ е н а в и ш е и з в о р а р е г р у т о в а њ а , д и р е к т н о о б р а ћ а њ е к а н д и д а т и м а и слично); • м е р е и а к т и в н о с т и за р е а л и з а ц и ј у п л а н и р а н и х з а д а т а к а .

План за „изабраног послодавца" п о д р а з у м е в а м е р е и а к т и в н о с т и за п р и в л а ч е њ е н а ј к в а л и т е т н и ј и х к а н д и д а т а , р а д и п р и ј е м а у р а д н и однос. МеђутимЈ т а к а в п л а н није лако о с т в а р и т и јер се о р г а н и з а ц и ј а не може п р е к о н о ћ и п р е п о р о д и т и и постати „ и з а б р а н и послодавац". Да би се у т о м е у с п е л о , н е о п х о д н о је: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004) • с т в о р и т и м о г у ћ н о с т и за о б у к у и п р о ф е с и о н а л н и р а з в о ј з а п о с л е них; • о б е з б е д и т и д о б р е услове рада; • о б е з б е д и т и посебне погодности (нпр. б р и г у о деци з а п о с л е н и х , јемс т в о з а к о р и ш ћ е њ е с т а м б е н и х к р е д и т а , с т и м у л а т и в н е додатке н а з а р а д у и слично); • с т в о р и т и м о г у ћ н о с т и за даље з а п о ш љ а в а њ е к в а л и т е т н и х к а д р о в а ( п о м о ћ у д о б р и х услова за н а п р е д о в а њ е и развој каријере, п р и х в а т љ и в и х з а р а д а и д р у г и х услова рада, п е р м а н е н т н о г о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а и добре а т м о с ф е р е за рад). 2)

План

флексибилности

П л а н о м ф л е к с и б и л н о с т и остварује с е в и ш е значајних ц и љ е в а , з а в и с но од п о т р е б а о р г а н и з а ц и ј е и м о г у ћ н о с т и з а п о с л е н и х . Њ и м е се посебно обезбеђује:

Основи уирављања људским рвсурсима

61

• в е ћ а ф л е к с и б и л н о с т о р г а н и з а ц и ј е , у о п е р а т и в н о м смислу; » боља и с к о р и ш ћ е н о с т з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а и д р у г и х п о т е н цијала з а п о с л е н и х ; • смањење трошкова пословања; • п о в е ћ а њ е п р о д у к т и в н о с т и рада, итд. П р и с а ч и њ а в а њ у п л а н а ф л е к с и б и л н о с т и веома ј е в а ж н о д а с е н а ј п р е о д р е д и о д н о с и з м е ђ у з а п о с л е н и х н а н е о д р е ђ е н о време, о д н о с н о с а пун и м р а д н и м в р е м е н о м и о с т а л и х категорија з а п о с л е н и х (нпр. з а п о с л е н и х х о н о р а р а ц а , з а п о с л е н и х н а о д р е ђ е н о време, з а п о с л е н и х с а н е п у н и м р а д н и м в р е м е н о м и слично), к а к о би се обезбедила боља и с к о р и ш ћ е н о с т њ и х о в и х р а с п о л о ж и в и х п о т е н ц и ј а л а . Суочавајући с е с а т и м п и т а њ е м , м н о г е о р г а н и з а ц и ј е се опредељују за р е ш е њ е којим се значајнији и трајнији п о с л о в и поверавају з а п о с л е н и м а који су р а д н и однос з а с н о в а л и на н е о д р е ђ е н о в р е м е , д о к с е п р е о с т а л и п о с л о в и , п о правилу, п о в е р а в а ј у о с талим категоријама запослених. Захваљујући томе, к л а с и ч н и о б л и ц и з а п о ш љ а в а њ а допуњују с е т з в . ф л е к с и б и л н и м о б л и ц и м а р а д а , о д н о с н о радног ангажовања.

Коришћење „хонорарних" радника. О с н о в н е п р е д н о с т и к о р и ш ћ е њ а „хонорараца", о д н о с н о р а д н и к а који обављају одређене п о с л о в е з г о д г о варајући х о н о р а р , су: • боље к о р и ш ћ е њ е постројења и опреме; • н и ж и т р о ш к о в и рада, због смањења прековременог рада с т а л н о запослених; • в е ћ а п р о д у к т и в н о с т у о б а в љ а њ у р у т и н с к и х послова, з а т о ш т о се „ х о н о р а р н и " р а д н и ц и в и ш е к о н ц е н т р и ш у н а п о с л о в е који с у и м . поверени, итд. М е ђ у т и м , к о р и ш ћ е њ е наведене категорије р а д н и к а с к о п ч а н о је и са о д р е ђ е н и м н е д о с т а ц и м а . Т и н е д о с т а ц и су. • м а њ а ф л е к с и б и л н о с т „хонорараца" у т о к у рада, ш т о не иде у п р и л о г р а ц и о н а л н о м к о р и ш ћ е њ у р а с п о л о ж и в и х потенцијала; • м а њ а м о б и л н о с т „ х о н о р а р н и х " р а д н и к а током рада, ш т о се н е г а т и в н о о д р а ж а в а н а п р о д у к т и в н о с т рада; • р е з е р в и с а н о д н о с „хонорараца" п р е м а запосленима који су у с т а л н о м р а д н о м односу, ш т о не д о п р и н о с и успостављању и о ч у в а њ у д о б р и х међуљудских односа, н и т и о б е з б е ђ и в а њ у добре радне д и с ц и п л и н е .

62

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Усклађивање (подела) посла. Подела посла п о д р а з у м е в а а р а н ж м а н у којем д в а и л и в и ш е р а д н и к а , који деле посао, деле и зараДу, као и друга евентуална п р и м а њ а и п р и н а д л е ж н о с т и , у с к л а д у са в р е м е н о м које с в а к и од њ и х п р о в е д е на раду. Поделу посла, н е р е т к о , к а р а к т е р и ш е н а и з м е н и ч а н рад, б и л о у т о к у дана, б и л о у т о к у недеље и л и у т о к у месеца. Т а к в и м начином рада смањују се одсуства с посла, јер се р а д н о време п р и л а г о ђ а в а п о ј е д и н а ч н и м п о т р е б а м а и и н т е р е с и м а . Б е з т а к о о р г а н и з о в а н о г рада т и м с к и р а д б и о б и готово н е з а м и с л и в . Т и м п р е , ш т о у у с л о в и м а т и м с к о г рада п о с а о одсутног р а д н и к а обављају о с т а л и ч л а н о в и т и м а , без о б з и р а на н а п о р е којима се п р и томе излажу. Једноставно, то је н е м и н о в н о с т која се сматра с а с т а в н и м делом т и м с к о г к о н ц е п т а р а д а .

Основи управљања људским ресурсима

63

за с м а њ е њ е м п р е к о в р е м е н о г рада. Т и м пре, што је д о б р о п о з н а т о да се т а к а в р а д п л а ћ а п о п о в е ћ а н о ј „тарифи". И з тог разлога, п о с л о д а в ц и м а ј е у и н т е р е с у да се ослоне на д р у г е ф о р м е , односно облике р а д а . 3) План задржавања (очувања) запослених

П о д р а з у м е в а се да ни наведени н а ч и н р а д а није без н е д о с т а т а к а . Н е д о с т а ц и за к о ј е с е т а к а в рад најчешће везује су: п о в е ћ а н и а д м и н и с т р а т и в н и т р о ш к о в и и м о г у ћ и р и з и к од дељења о д г о в о р н о с т и .

П о п р а в и л у , с в а к а о р г а н и з а ц и ј а з а и н т е р е с о в а н а ј е з а о ч у в а њ е , тј. з а з а д р ж а в а њ е својих к а д р о в а , н а р о ч и т о к в а л и т е т н и х и п р о в е р е н и х . А л и , једно су ж е љ е , а д р у г о м о г у ћ н о с т и . С в а к о би хтео да р а д и т а м о где му се нуде најбољи услови. Организација која не може да обезбеди п р и х в а т љ и в е услове р а д а м о р а р а ч у н а т и н а о с и п а њ е кадрова. П р и т о м , о н а н а р о ч и т о м о р а в о д и т и р а ч у н а о т о м е да је не н а п у с т е најкомпетентнији љ у д и . Њ е ни н а п о р и , у с м е р е н и у т о м п р а в ц у , могу довести до о д р е ђ е н и х р е з у л т а т а с а м о а к о су д о б р о о с м и ш љ е н и и а к о запослени у њ и м а п р е п о з н а ј у своје и н т е р е с е - по м о г у ћ с т в у на д у ж и р о к .

Рад код куће. З а п о с л е н и не мора у в е к да путује од к у ћ е до посла и од посла до к у ћ е , о д н о с н о до м е с т а с т а н о в а њ а . С а в р е м е н е т е х н о л о г и ј е и с а в р е м е н и услови п р и в р е ђ и в а њ а допуштају м о г у ћ н о с т д а с е р а д обавља и код куће, о д н о с н о у свом с т а н у и л и у својим објектима. Т а к а в н а ч и н рада је п о с е б н о значајан за особе са и н в а л и д и т е т о м .

Да би се планом задржавања кадрова постигли жељени резултати, њ е г о в у п р и м е н у морају п р а т и т и о д р е ђ е н е процене и м о г у ћ а о ч е к и в а њ а . И п р о ц е н е и о ч е к и в а њ а би т р е б а л о да се заснивају на а н а л и з и и н т е р н и х и е к с т е р н и х ф а к т о р а који м о г у у т и ц а т и на п р е к о м е р н и о д л и в к а д р о в а . И з м е ђ у осталог, она би т р е б а л о да с а д р ж и :

З а п о с л е н и који посао обављају код куће најчешће се појављују у улози консултанта, аналитичара, пројектанта (дизајнера), п р о г р а м е р а , стручњака за р а з л и ч и т е а д м и н и с т р а т и в н е послове, и с л и ч н о . Т а к а в н а ч и н рада често је р е з е р в и с а н и за запослене који код своје к у ћ е имају о д р е ђ е н е р а д и о н и ц е и л и с л и ч н е објекте у којима обављају з а н а т с к е и л и њ и м а с р о дне п о с л о в е ( н п р . израђују о д р е ђ е н е делове и л и п о л у п р о и з в о д е , ш и ј у одговарајуће т к а н и н е , израђују у к р а с н е п р е д м е т е од д р в е т а и с л и ч н о ) за п о т р е б е п о с л о д а в ц а . Т а к а в р а д д о п у ш т е н је и у н а ш о ј з е м љ и , о ч е м у сведоче и одредбе важећег р а д н о г з а к о н о д а в с т в а .

• податке о р а з л о з и м а који у т и ч у и л и би могли да у т и ч у на н е ж е љ е н и одлив кадрова; • п р о ц е н у о з а п о с л е н и м а , о д н о с н о о категоријама з а п о с л е н и х који ћ е , а к о се н е ш т о значајније не п р е д у з м е (у њихову корист), в е р о в а т н о о т и ћ и из организације; • п р о ц е н у в е р о в а т н о ћ е о одласку к љ у ч н и х људи из о р г а н и з а ц и ј е ; • п р о ц е н у м о г у ћ и х последица, материјалне и нематеријалне п р и р о д е , неконтролисаног одлива кадрова; • процену могућности, извора регрутовања, трошкова и потребног времена за обезбеђивање одговарајуће замене за кадрове који одлазе, о д н о с н о који ћ е в е р о в а т н о о т и ћ и .

Флексибилно радно време. Ф л е к с и б и л н о р а д н о в р е м е п о д р а з у м е в а р а з л и ч и т е а р а н ж м а н е којима с е р а д н о време, к о л и к о ј е т о м о г у ћ е , п р и лагођава п о т р е б а м а и могућностима запослених. To п р и л а г о ђ а в а њ е може се в р ш и т и на д н е в н о м , недељном, месечном, в и ш е м е с е ч н о м , г о д и ш њ е м и в и ш е г о д и ш њ е м нивоу, зависно од и н д и в и д у а л н и х п о т р е б а и о р г а н и з а ц и о н и х м о г у ћ н о с т и (опширније излагање о томе с а д р ж а н о је у поглављу рез е р в и с а н о м за нематеријалне компензације и стратегије м о т и в и с а њ а ) . Смањење прековременограда. П л а н о м ф л е к с и б и л н о с т и м о ж е се исказати потреба за редуковањем о п ш т и х т р о ш к о в а , a у с к л о п у тога и потреба

За о р г а н и з а ц и ј у је посебно в а ж н о да се утврде и а н а л и з и р а ј у р а з л о з и за о с и п а њ е кадрова. Из тог разлога, могу се обавити р а з г о в о р и са љ у д и м а који одлазе. И а к о ти р а з г о в о р и не могу б и т и од превелике к о р и с т и , т р е б а их п р а к т и к о в а т и , јер се на о с н о в у њ и х може п у н о тога с а з н а т и . Још је в а ж н и ј е б и т и у с т а л н о м к о н т а к т у са запосленима, како би се з н а л и п р а в и р а з л о з и за њ и х о в о н е з а д о в о љ с т в о . Једино на тај начин м о г у се у т в р д и т и ч и њ е н и ц е значајне за р е а л н о и ц е л о в и т о сагледавање ствари, б е з чега се

64

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

ке може р а ч у н а т и на успешно с а ч и њ а в а њ е п л а н а за з а д р ж а в а њ е кадрова, нити на његово успешно примењивање. 4) План смањења броја запослених О р г а н и з а ц и ј е се ие суочавају само са м а њ к о м него и са в и ш к о м запослених. Ни једна ни друга ситуација не иду им у прилог. Вишак запослених, измећу осталог, доводи до п о в е ћ а њ а т р о ш к о в а р а д н е снаге, односно т р о ш к о в а пословања, што је разлог више за д о н о ш е њ е илана, тј. п р о г р а м а за с м а њ е њ е броја з а п о с л е н и х . П л а н о м с м а њ е њ а би т р е б а л о о д р е д и т и дин а м и к у р е д у к ц и ј е кадрова, како по основу п р и р о д н о г о с и п а њ а (нпр. због одласка у пензију, добровољног р а с к и д а р а д н о г односа и слично), т а к о и по основу плана, о д н о с н о п р о г р а м а за с м а њ е њ е броја з а п о с л е н и х . Д о п о т р е б е з а с м а њ е њ е м р а д н е снаге м о ж е д о ћ и и з б р о ј н и х разлога: због у в о ђ е њ а н о в и х технологија, с м а њ е њ а о р г а н и з а ц и ј е и д р у г и х орган и з а ц и о н и х п р о м е н а , т е ш к о ћ а у пословању, с м а њ е њ а о б и м а п о с л а н а о д р е ђ е н и м р а д н и м местима. П и т а њ и м а в е з а н и м з а с м а њ е њ е р а д н е снаге би т р е б а л о да се б а в е с т р у ч њ а ц и за људске р е с у р с е , у с а р а д њ и са мен а џ м е н т о м о р г а н и з а ц и ј е , И з м е ђ у осталог, њ и х о в з а д а т а к ј е д а п р е д л о ж е п р и х в а т љ и в е и о д р ж и в е мере за п л а н и р а н о с м а њ е њ е . С в е се м о р а р а д и т и у с к л а д у са в а ж е ћ и м п р о п и с и м а и р е а л н и м с т а њ е м с т в а р и , в о д е ћ и довољно р а ч у н а не с а м о о и н т е р е с и м а о р г а н и з а ц и ј е него и о и н т е р е с и м а запослених. Стечена искуства, у вези са с м а њ е њ е м в и ш к а р а д и е снаге, сведоче о томе да тај п р о ц е с може да се одвија под повољнијим и х у м а н и ј и м условима, ако се за то с т е к н у све н е о п х о д н е п р е т п о с т а в к е . О с н о в н и предуслови за т о су: • и з н а л а ж е њ е м о г у ћ н о с т и за а н г а ж о в а њ е п р е к о м е р н и х р а д н и к а , како би ш т о м а њ и број њ и х о с т а о без посла; • у к љ у ч и в а њ е људи, о д г о в о р н и х за р е а л и з а ц и ј у п р о г р а м а за с м а њ е њ е вишка запослених, у процес његове израде и његовог доношења, к а к о би се п р о ј е к т о в а н е а к т и в н о с т и у с п е ш н и ј е одвијале; • правовремено обавештавање прекомерних р а д н и к а да ће остати без посла, к а к о би се с п р е м н и ј е с у о ч и л и са т а к о н е п р и ј а т н о м ситуацијом; • п о ј а ш њ а в а њ е разлога за о т п у ш т а њ е в и ш к а з а п о с л е н и х о н и м а који остају у о р г а н и з а ц и ј и , к а к о бе се у б л а ж и л е у н у т р а ш њ е н а п е т о с т и и с м а њ и л и р а з л о з и за њ и х о в о страховање од д р у г и х м о г у ћ и х последи-

Основи уирављања људским ресурсима

65

ца (нпр. од новог о т п у ш т а њ а с посла, умањења зарада, н е м о г у ћ н о с т н н а п р е д о в а њ а и слично); » п р у ж а њ е п о м о ћ и з а п о с л е н и м а који остају без посла у т р а ж е њ у и о б е з б е ђ и в а њ у новог посла. При тражењу алтернативних решења за збрињавање в и ш к а запослен и х м о г у се к о р и с т и т и р а з л и ч и т е стратегије, о чему с в е д о ч е и с к у с т в а м н о г и х о р г а н и з а ц и ј а . Ш т а в и ш е , т а к в а искуства к а р а к т е р и с т и ч н а су и за н а ш а п р е д у з е ћ а . Уосталом, н а м е ћ е их и в а ж е ћ а регулатива у тој о б л а с т и . Решења за којима се најчешће п о с е ж е су: 1) н е п о п у њ а в а њ е у п р а ж њ е н и х р а д н и х места н о в и м људима (послови које су о б а в љ а л и љ у д и који, з б о г п е н з и о н и с а њ а и л и и з д р у г и х разлога, одлазе и з о р г а н и з а ц и ј е п о в е р а в а ј у се п о с т о ј е ћ и м к а д р о в и м а , к а к о би се и на тај н а ч и н с м а њ и в а о број з а послених); 2) п о с п е ш и в а њ е п р о ц е с а ранијег одласка у пензију, д о к у п о м недостајућег пензијског с т а ж а и л и на други одговарајући н а ч и н ; 3) к о р и ш ћ е њ е н е п л а ћ е н о г и л и д е л и м и ч н о плаћеног одсуства с п о с л а . П л а н о м , о д н о с н о п р о г р а м о м з а смањење броја з а п о с л е н и х п о с е б н о треба дефинисати: • у к у п а н број људи који остају без посла и д и н а м и к у њ и х о в о г о т пуштања;. • к р и т е р и ј у м е за о д р е ђ и в а њ е в и ш к а запослених; • н а ч и н у с а г л а ш а в а њ а с т а в о в а са с и н д и к а т о м и л и п р е д с т а в н и ц и м а з а п о с л е н и х о условима, п о с т у п к у и к р и т е р и ј у м и м а за у т в р ђ и в а њ е вишка запослених; • м о г у ћ н о с т и и н а ч и н е с м а њ и в а њ а броја запослених п у т е м „ п р и р о д ног" о с и п а њ а к а д р о в а (нпр. п о основу п е н з и о н и с а њ а , с а м о в о љ н о г п р е л а с к а у д р у г е о р г а н и з а ц и ј е , својевољног р а с к и д а р а д н о г о д н о с а из д р у г и х е в е н т у а л н и х разлога, и слично); • ф и н а н с и ј с к е и д р у г е е в е н т у а л н е подстицаје за д о б р о в о љ н и о д л а з а к из организације; • број и с т р у к т у р у з а п о с л е н и х за које се очекује да ће д о б р о в о љ н о отићи из организације; • ф и н а н с и ј с к е и д р у г е е в е н т у а л н е подстицаје за з а д р ж а в а њ е к а д р о в а до којих је р р г а н и з а ц и ј и п о с е б н о стало; • м о г у ћ н о с т и и услове за раније пензионисање з а п о с л е н и х , по о с н о в у д о к у п а пензијског с т а ж а и л и п о другом одговарајућем о с н о в у ; • н а ч и н п р у ж а њ а п о м о ћ и запосленима који остају без посла у т р а г а њ у за новим послом.

66

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

2.4.6. Праћење, евалуација и коршовање илана Н и ј е д а н п л а н није савршен, м а к о л и к о деловао п р и х в а т љ и в о . Колико год се п л а н е р и т р у д и л и да сачине добре, р е а л н е и о с т в а р љ и в е п л а н о в е , одређене г р е ш к е и п р о п у с т и (у њима) у в е к се м о г у појавити, јер није лако у н а п р е д п р е д в и д е т и ш т а ће се све д о г а ђ а т и у п л а н с к о м периоду. Из тих разлога, о д а в н о је п о с т а л о јасно да д о н е т и п л а н о в и н и с у „Свето писмо" које по с в а к у ц е н у треба п о ш т о в а т и и п р и м е њ и в а т и . И а к о њ и х о в у судбин у т р е б а п р а т и т и д о краја, ч и њ е н и ц а ј е д а с е њ и х о в а в а л и д н о с т м о р а с т а л н о п р е и с п и т и в а т и . Без т а к в о г п р и с т у п а , е ф е к т и п л а н и р а њ а б и л и би м а њ и и н е и з в е с н и ј и . П р е м а томе, п р о ц е с п л а н и р а њ а н е п о д р а з у м е в а само п о с т у п а к израде и усвајања п л а н а него и п о с т у п а к његовог о с т в а р и в а њ а , о д н о с н о п р и м е њ и в а њ а . У п р о ц е с у његове р е а л и з а ц и ј е п р а т и се н а ч и н и успешност његове п р и м е н е и преиспитује одрживост п л а н и р а н и х мера и активности. А к о ж и в о т н а р е а л н о с т б и т н о одудара о д п л а н с к и х п р е д в и ђ а њ а и л и ако н а с т у п е друге непредвиђене околности, п л а н се мора кориговати, односно м е њ а т и и д о п у њ а в а т и . Све што у њему није добро, треба мењати. Што п р е , т о боље. О ч и г л е д н о је да је п л а н и р а њ е људских р е с у р с а једна од значајнијих у п р а в љ а ч к и х а к т и в н о с т и . Најбољи д о к а з о у с п е ш н о м п л а н и р а њ у јесте п о с т о ј а њ е с т а л н е у с к л а ђ е н о с т и и з м е ђ у п о т р е б н и х и р а с п о л о ж и в и х кадр о в а у о р г а н и з а ц и ј и . Т а к в и м п л а н и р а њ е м обезбеђује се: • р а ц и о н а л н и ј е к о р и ш ћ е њ е р а с п о л о ж и в и х људских потенцијала (захваљујући б о љ е м сагледавању к в а л и т е т а и м о г у ћ н о с т и з а п о с л е н и х , п р а в о в р е м е н о м доношењу п о т р е б н и х одлука, у с п е ш н о м п р е м о ш ћ а вању т з в . п р а з н и х ходова, и слично); • с м а њ е њ е т р о ш к о в а р а д н е снаге (с о б з и р о м на то да је м е н а џ м е н т у п о з и ц и ј и д а н а време у о ч и м о г у ћ и д е б а л а н с и з м е ђ у р а с п о л о ж и в и х и п о т р е б н и х кадрова); • п о в е ћ а њ е изгледа за п р о н а л а ж е њ е и з а п о ш љ а в а њ е п е р с п е к т и в н и х , а м б и ц и о з н и х и к в а л и т е т н и х кадрова (будући да се п о т р е б е за њима уочавају, о д н о с н о сагледавају п р е п о д н о ш е њ а з а х т е в а за пријем у р а д н и о д н о с н о в и х људи); • у с п е ш н и ј е п л а н и р а њ е и успешнији развој м е н а џ е р с к е каријере. О ч и г л е д н о је да се п л а н и р а њ е људских р е с у р с а м о ж е с х в а т и т и као једна од с т р а т е ш к и х функција процеса у п р а в љ а њ а к а д р о в и м а и њ и х о в и м

Основи уирављања људским рвсурсима

67

потенцијалима. Успешно п л а н и р а њ е сматра се основом на којој сетемел>е многе друге у п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и . И з тих разлога, п л а н и р а њ у љ у д с к и х р е с у р с а м о р а се п р и с т у п а т и са највећом п а ж њ о м .

3.

РЕГРУТОВАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА

Правовремено регрутовање и запошљавање квалитетних кадрова сматра с е ј е д н и м о д н а ј в е ћ и х и з а з о в а с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а , ј е р с е без т а к в о г п р и с т у п а т е ш к о обезбеђује конкурентска с п о с о б н о с т . П о з н а т а ј е ч и њ е н и ц а д а м н о г и м п о с л о д а в ц и м а х р о н и ч н о недостају т а л е н т о в а н и и а м б и ц и о з н и људи. Стога не треба да чуди ш т о је и н т е р е с о в а њ е о р г а низација за привлачење, запошљавање и задржавање т а к в и х кадрова, готово увек а к т у е л н о . За о р г а н и з а ц и ј е које д о б р о послују и које и м а ј у д о б р у р е п у т а ц и ј у , т а к в и ц и љ е в и н и с у н е о с т в а р љ и в и . МеђутИхМ, з а о н е друге о н и с у г о т о в о н е д о с т и ж н и . Р е г р у т о в а њ е је п р о ц е с и д е н т и ф и к а ц и ј е , п р и в л а ч е њ а и о б е з б е ђ и в а њ а к в а л и ф и к о в а н и х к а н д и д а т а , у броју који о р г а н и з а ц и ј и о м о г у ћ а в а да и з међу в и ш е њ и х изабере оне који највише одговарају з а х т е в и м а у п р а ж њ е них р а д н и х места. Потребе за људским ресурсима, генерално пос.матрано, могу се з а д о в о љ и т и з а п о ш љ а в а њ е м н о в и х људи и развојем п о т е н ц и ј а л а п о с т о ј е ћ и х к а д р о в а . О п р е д е љ и в а њ е з а пријем н о в и х љ у д и о б и ч н о ј е п о везано с а п р о ш и р е њ е м послова, т е х н и ч к о - т е х н о л о ш к и м у н а п р е ђ е њ и м а , о д л и в о м р а д н е снаге и с л и ч н и м р а з л о з и м а . П р о ц е с р е г р у т о в а њ а о т п о ч и њ е д о н о ш е њ е м одлуке о п о п у њ а в а њ у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места и с а г л е д а в а њ е м т р а ж е н и х з а х т е в а (ти з а х т е в и најчешће су с а д р ж а н и у а к т у о у н у т р а ш њ о ј о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и зацији послова и р а д н и х задатака). Када се захтеви н е п о п у њ е н и х р а д н и х места утврде, п р и с т у п а с е т р а ж е њ у п о т е н ц и ј а л н и х к а н д и д а т а з а њ и х о в о п о п у њ а в а њ е . Упоредо с т и м , п р а в е се и п р о ц е н е о м о г у ћ и м и з в о р и м а р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а за посао. П р о г р а м о м р е г р у т о в а њ а б и т р е б а л о о б у х в а т и т и број н е д о с т а ј у ћ и х људи, као и к в а л и ф и к а ц и ј е , знања, способности и друге п о т е н ц и ј а л е које к а н д и д а т и за посао т р е б а да испуњавају. О с и м тога, треба з н а т и да ли ће се к а н д и д а т и р е г р у т о в а т и из и н т е р н и х или из екстерних и з в о р а . Ш т о је р а д н о м е с т о за које се т р а ж е н о в и људи значајније, већа је и п о т р е б а за

68

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

обезбеђивањем квалитетних кандидата за његову попуну. Квалитети т а к в и х к а н д и д а т а морају се с в е с т р а н о и веома о д г о в о р н о сагледати, како би се у п р о ц е с у њ и х о в о г о д а б и р а м о г у ћ е г р е ш к е свеле на м и н и м у м . П о ж е љ н о је да број к а н д и д а т а за п о п у н у у п р а ж њ е н и х п о с л о в а буде ш т о в е ћ и , к а к о б и о р г а н и з а ц и ј а и м а л а в е ћ и и з б о р и р и њ и х о в о м одабиру. М е ђ у т и м , то није у в е к могуће о б е з б е д и т и . Н а и м е , д о г а ђ а се да број расп о л о ж и в и х к а н д и д а т а буде ј е д н а к броју недостајућих људи и л и чак м а њ и од тог броја. У т а к в и м с и т у а ц и ј а м а о р г а н и з а ц и ј е се најчешће опредељују за п р о н а л а ж е њ е д о д а т н и х к а н д и д а т а , к а к о би избегле да п р и м е у р а д н и о д н о с к а н д и д а т е који н е поседују т р а ж е н е к в а л и т е т е . Н а ж а л о с т , постоје случајеви у којима се т а к в и м п о с т у п а њ е м м а л о тога м о ж е п р о м е н и т и . Т а к в и случајеви о б и ч к о се везују за мала места и за неразвијена подручја, с о б з и р о м на то да се у њ и м а в е о м а т е ш к о д о л а з и до к в а л и т е т н и х к а д р о ва. У о с т а л о м , то потврђују и искуства н а ш и х о р г а н и з а ц и ј а које послују у н е д о в о љ н о р а з в и ј е н и м п о д р у ч ј и м а Р е п у б л и к е Србије. Поједине о р г а н и з а ц и ј е користе „ п и р а м и д у корисног у ч и н к а процеса регрутовања", к а к о би лакше определиле број к а н д и д а т а који им је у том процесу п о т р е б а н , р а д и квалитетног одабира к а н д и д а т а за пријем у р а д н и однос. На п р и м е р , „Ross Accounting C o m p a n y " је т р е б а л о да запосли 50 нових рачунрвођа. На основу раније стечених искустава знало се да је однос између кандидата којима се нуди посао и стварно запослених 2:1 (у просеку, половина к а н д и д а т а прихвата понуду за посао). З н а л о се и то да је однос између и н т е р в ј у и с а н и х кандидата и кандидата којима се нуди посао 3:2, a однос између к а н д и д а т а п о з в а н и х на разговор и к а н д и д а т а који ће д о ћ и на разговор, односно с којима ће се разговор обавити 4:3. О с и м тога, на основу р а н и ј и х и с к у с т а в а могло се п р о ц е н и т и да ће однос између пријављених и п о з в а н и х к а н д и д а т а бити 6:1, тј, да ће сваки шести пријављени кандидат бити п о з в а н на разговор. To значи да је Компанија морала да обезбеди приб л и ж н о 1.200 к а н д и д а т а за посао, како би била сигурна да ће око 200 њих и с п у н и т и т р а ж е н е услове за у п у ћ и в а њ е позива на интервју. На разговор је д о ш л о близу 150 кандидата, од у к у п н о 200 п о з в а н и х . П о н у д у за посао добило је 100 кандидата, а р а д н и однос заснован је са 50 њ и х (Dessler, 1999). Р е г р у т о в а њ е је д в о с м е р а н п р о ц е с , јер у њ е м у учествују д в е стране. На једној с т р а н и ј е о р г а н и з а ц и ј а , која и м а п о т р е б у д а п о п у н и у п р а ж њ е н о р а д н о место, а на другој к а н д и д а т који је з а и н т е р е с о в а н да са њ о м заснује р а д н и о д н о с . И једна и друга с т р а н а имају п р а в о да бирају. Као ш т о о р г а н и з а ц и ј а м о р а да в о д и р а ч у н а о к в а л и т е т и м а к а н д и д а т а кога п р и м а у

Основи уирављања људским ресурсима

69

р а д н и о д н о с , т а к о и к а н д и д а т т р е б а да води рачуна о п р и х в а т љ и в о с т и услова рада које му о р г а н и з а ц и ј а нуди. Из наведених разлога, к а н д и д а т у се морају п р е д о ч и т и с т в а р н и у с л о в и рада, к а к о би и м а о д о в о љ н о п о д а т а к а за доношење о д л у к е о п р и х в а т а њ у и л и н е п р и х в а т а њ у п о н у ђ е н о г посла. У з е м љ а м а у којима п о н у д а р а д н е снаге у в е л и к о п р е м а ш у ј е т р а ж њ у , р е т к и су случајеви у којима к а н д и д а т одбија п о н у д у за посао. М е ђ у т и м , у з е м љ а м а у којима је о д н о с и з м е ђ у понуде и т р а ж њ е људских р е с у р с а уравнотеженији, т а к в о п о н а ш а њ е ј е с а с в и м уобичајено.

Новозапослени

/

100,00

\

Дата понуда \

(2:1)

\

/

150,00

\ \

Интервјуисани кандидати (3:2)

\

/

"

200,00

Кандндати позвани нг \

интервју

V (4:3) \

/

1.200,00

Пријављенк \

кандидати

\

С л и к а 9:

(6:1)

П и р а м и д а к о р и с н о г учинка (односа између пријавл>ених и п р и м љ е н и х кандидата) (Dessler, 1999)

Р е г р у т о в а њ е је п р о ц е с у којем је сарадња између линијског и ш т а б н о г особља од с у ш т и н с к о г значаја. С т р у ч њ а ц и за људске р е с у р с е , о д н о с н о за р е г р у т о в а њ е , морају и м а т и ј а с н у представу о послу који је п о с т а о у п р а ж њ е н и за који се т р а ж е к а н д и д а т и . Између осталог, то п о д р а з у м е в а и п о т р е б у за њ и х о в о м т е с н о м с а р а д њ о м са л и н и ј с к и м м е н а џ е р и м а .

3.7.

Страшешки приступ реЈрутовању

Са растом т р ж и ш н е конкуренције, односно тржишног п р и т и с к а , растао је и значај стратешког п р и с т у п а регрутовању. И н т е р е с с в а к е о р -

70

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Основи управљања људским ресурсима

П о л и т и к о м з а п о ш љ а в а њ а у т и ч е се и на п р о ц е с р е г р у т о в а њ а и на п р о -

г а н и з а ц и ј е ј е д а и м а т а к а в п р и с т у п , јер с е њ и м е а к т и в н о с т и в е з а н е з а управљ ање к а д р о в и м а и њ и х о в и м потенцијалима т е ш њ е повезују са другим управљачким активностима у организацији. С т р а т е ш к и приступ р е г р у т о в а њ у , н а тај н а ч и н , постаје п о в е з а н и ј и с а д р у г и м о р г а н и з а ц и о н и м

цес с е л е к ц и ј е , због т о г а ш т о с е њ о м е д е ф и н и ш е : •

какве кадрове организација жели;

•

д а л и ћ е с е недостајући к а д р о в и т р а ж и т и у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е и л и и з в а н ње;

стратегијама. • ПОЖЕЉНЕ ОСОБИНЕ КАНДИДАТА ПРЕМА ЗАХТЕВИМА ПОЈЕДИНИХ ОРГАНИЗАЦИЈА Директор за 3anoum>aBan>e„Southern California Gas Company" Од нових радника тражимо способност преузимања иницијативе у свакој ситуацији. Наши кадрови морају имати позитиван однос према раду и бити флексибилни у својим ставовима. Желимо људе с великим радним еланом и довољно заинтересоване за добро обављање посла. Такође, тражимо жене које су спремне да обављају и послове које су традиционално обављали мушкарци. Директор за људске pecypce„Ast Research Inc" Желимо успешне, флексибилне и креативне људе. Добро је имати људе који пуно знају, али још је боље имати људе који су флексибилни и креативни у примени свог знања на здраворазумски начин. Такође, тражимо узајамну привлачност и сагласност између организације и запосленог. Морамо знати одговарају ли стил и аспирације кандидата култури организације, јер ако не одговарају - запослени неће бити срећан. Директор за запошљавање„\Л/аИ Disney Company" Желимо људе који имају иновативан приступ традиционалним пословним ситуацијама и проблемима и стално се трудимо да баш такве доведемо у организацију. Такође, тражимо аналитичке вештине и способност изналажења прихватљивих решења за различите пословне ситуације. Запослени морају познавати дечије производе и знати да Дизнијева компанија постоји због породичне забаве. Директор за људске pecypce„Flour Corporation" Тражимо комуникативне и вредне људе, са иновативним и креативним приступом послу. Настојимо да запошљавамо мотивисане људе, који су спремни да преузму одређен ризик. Такође, тражимо флексибилне људе, спремне за обављање различитих послова. Будући да смо светска компанија, од запослених тражимо да буду мобилни и да се угодно осећају у време промена. rioTnpeflceflHHK„First Interstate Bank" Тражимо стручне и способне људе, као и људе с добрим интерперсоналним вештинама. Желимо људе усмерене ка продаји, веште у промовисању наших производа и наше компаније. Требају нам поуздани и комуникативни људи, као и људи који су способни да свој ентузијазам преносе на посао и производе које продају. С л и к а 10:

П о ж е љ н е особине кандидата према захтевима п е т о р г а н и з а ц и ј а (Carell, Elbert, Hatfield, 2002)

71

да ли ће се кадрови прилагођавати захтевима посла и л и захтеви посла кадровима и њиховим потенцијалима;

•

да ли ће се фаворизовати индивидуалисти или т и м с к и оријентисани кадрови;

•

д а л и ћ е с е в е ћ и значај п р и д а в а т и р а з в о ј н и м п о т е н ц и ј а л и м а и л и потенцијалима кандидата;

•

да ли су о р г а н и з а ц и ј и н е о п х о д н и „специјалисти" и л и „ г е н е р а л и с т а " ;

•

к о л и к о је о р г а н и з а ц и ј а с п р е м н а да у л о ж и у п р о н а л а ж е њ е к в а л и т е т них кандидата, односно у њихово обезбеђивање;

•

који к р и т е р и ј у м и и и н с т р у м е н т и ће се у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е к о р и с тити, и слично. У п о с л е д њ е в р е м е о р г а н и з а ц и ј е се све в и ш е о п р е д е љ у ј у за људе који

имају о п ш т е р а з в о ј н е п о т е н ц и ј а л е , који поседују и н о в а т и в н е и к р е а т и в н е с п о с о б н о с т и и који су к о м у н и к а т и в н и и ф л е к с и б и л н и , с т а в љ а ј у ћ и њ и х о ва а к т у е л н а з н а њ а и с п о с о б н о с т и у д р у г и п л а н . На о с н о в у т о г а , м о ж е се з а к љ у ч и т и д а ј е з а м н о г е о р г а н и з а ц и ј е в а ж н и ј е шта к а н д и д а т в р е м е н о м м о ж е п о с т а т и , него ш т а ј е сада. С в и м а ј е стало д о т а л е н т о в а н и х , а м б и ц и о з н и х и к р е а т и в н и х к а д р о в а , па м а к а р се у њихов р а з в о ј м о р а л о д о с т а улагати.

3.2.

Планирање људских ресурса и реЈрутовање

П л а н о м људских ресурса предвиђају се краткорочне и л и д у г о р о ч д е о р г а н и з а ц и о н е п о т р е б е за к а д р о в и м а , а процесом р е г р у т о в а њ а п л а н и р а н е мере и а к т и в н о с т и с п р о в о д е се у дело. Захваљујући т о м е , те д в е у п р а в љ а ч ке а к т и в н о с т и сматрају се веома п о в е з а н и м . Чак и у п е р и о д и м а с м а њ е к о г запошљавања, остваривање планских задатака захтева с т а л н о п р а ћ е њ е стања на т р ж и ш т у рада, како би организација у сваком т р е н у т к у б и л а с п р е м н а да, н а к в а л и т е т а н н а ч и н , с п р о в е д е п р о ц е с р е г р у т о в а њ а , б и л о ш екстерних, било из интерних извора.

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

72

3.3.

Основи уирављања људским ресурсима

Иншерно u ексшерно реЈрушовање ЕКСТЕРНИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА

Регрутовање кандидата за п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и места може се в р ш и т и унутар организације и изван ње. У првом случају реч је о интерном регрутовању, a у д р у г о м - о екстерном регрутовању. Д р у г и м р е ч и м а , канд и д а т и за п о с а о могу се обезбедити из редова з а п о с л е н и х у организацији и л и из е к с т е р н и х извора регрутовања, односно са т р ж и ш т а радне снаге. Који н а ч и н р е г р у т о в а њ а ће се п р и м е н и т и у к о н к р е т н о м случају, зависи од захтева у п р а ж њ е н и х р а д н и х места, к а д р о в с к и х потенцијала којима о р г а н и з а ц и ј а р а с п о л а ж е , стања на т р ж и ш т у р а д н е снаге и п р о ц е н а њеног м е н а џ м е н т а . У с в а к о м случају, о р г а н и з а ц и ј а би т р е б а л о увек да рачуна и са ј е д н и м и са д р у г и м н а ч и н о м р е г р у т о в а њ а , ј е р је т а к в о п о с т у п а њ е у њ е н о м интересу. Т и м пре, што се за оба начина т р а ж е њ а и о б е з б е ђ и в а њ а к а н д и д а т а за п о с а о везују и одређене п р е д н о с т и и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и .

Предности - Веће могућности за одабир и долажење до најбољих кандидата - С новим људима стижу и нове идеје, односно нове могућности - Повећавају се изгледи за промене - Смањују се унутрашње напетости, „сукоби" и неспоразуми - Повећавају се изгледи за промену унутрашњих односа, начина мишљења и начина пословања Слика 1 1 :

Недостаци - Привлачење и обезбеђивање кандидата за посао много је теже и скупље - Дужеје време прилагођавања и оријентације нових радника - Увек прети опасност да се изаберу неадекватни и погрешни кандидати

Приказ уобичајених предности и недостатака интерних и екстерних извора регрутовања (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАЦИ ИНТЕРНИХ И ЕКСТЕРНИХ ИЗВОРА РЕГРУТОВАЊА ИНТЕРНИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА Предности

Недостаци

- Боље познавање предности и недостатака кандидата - Кандидат боље познаје организацију и њене добре и лоше стране - Позитивно делује на морал и мотивацију запослених - Отвара простор за напредовање добрих радника - Јача представу о бризи организације о добрим радницима - Ослања се на ранија улагања у људске потенцијале - Брже и јефтиније долажење до кандидата

-Људи могу напредовати до позиције на којој не могу добро обављати посао (лимитиране способности) - Унутрашње„борбе" и напетости у вези са напредовањем могу негативно деловати на морал запослених - Може водити гушењу нових идеја и иновација - Може учвршћивати устаљени начин деловања и тиме успоравати жељене промене

У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а прибегава се комбинованој п р и м е н и и н т е р н и х и е к с т е р н и х и з в о р а р е г р у т о в а њ а . О р г а н и з а ц и ј е које послују у в е о м а п р о м е н љ и в и м условима, о д н о с н о у веома п р о м е н љ и в о м о к р у ж е њ у , к а о и о р г а н и з а ц и ј е које се суочавају са ј а к о м к о н к у р е н ц и ј о м , м о г у се в и ш е о с л а њ а т и н а екстерне и з в о р е р е г р у т о в а њ а . З а р а з л и к у о д њ и х , о р г а н и з а ције које послују у условима који нису п о д л о ж н и б р з и м п р о м е н а м а , м о г у се в и ш е о р и ј е н т и с а т и на у н а п р е ђ е њ а и друге уобичајене и н т е р н е и з в о р е регрутовања. Постоје и о р г а н и з а ц и ј е у којима се примењује политика ј е д н а к и х ш а н си, п р е м а којој се к а н д и д а т и за п о с а о р а в н о п р а в н о третирају, б е з о б з и р а на то да ли су р е г р у т о в а н и из и н т е р н и х и л и из екстерних и з в о р а . С а г л а с но т а к в о м опредељењу, од к а н д и д а т а који се регрутују у н у т а р о р г а н и з а ције з а х т е в а се да се п р и ј а в е за посао, на н а ч и н на који се пријављују и к а н д и д а т и који се јављају са стране. При њиховом одабиру води се р а ч у н а о њ и х о в и м к в а л и т е т и м а , а не о и з в о р и м а из којих се регрутују. И з б о р извора регрутовања з а в и с и и од природе посла, односно од значаја и категорије радног места. За неке послове више се користе и н т е р н и извори, а за неке екстерни извори регрутовања. И поред тога, може се закључ и т и да су у н у т р а ш њ и извори, по правилу, актуелни за све послове.

74

//. Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима НАЈЧЕШЋИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА ПО КАТЕГОРИЈАМА ПОСЛА Службеници 94%

Интерно регрутовање 87%

Препоруке запослених Непосредне пријаве

86%

Оглашавање (у новинама) Државнаслужба за з апошљавање

84%

87% 86%

Препоруке запослених

84%

Оглашавање (у новинама)

77%i

Државнаслужба за запошљавања

68% Стручњаци 94%

Оглашавање (у новинама)

89%

Интерно регрутовање Факултети

81%

Препоруке запослених Непосредне пријаве

77% 64% Менаџери 95%

Интерно регрутовање Оглашавање (у новинама) Препоруке запослених Агенцијеза регрутовање

С л и к а 12:

85% 64% 63%

Приватнеагенције за запошљавање

Без о б з и р а на то из ког и з в о р а се к а н д и д а т и регрутују, у р а з г о в о р у с њ и м а т р е б а им п р и к а з а т и р е а л н у с л и к у о о р г а н и з а ц и ј и и п о с л у и з а х т е в а т и од њ и х да се и с а м и п р е д с т а в е у п р а в о м светлу. Д р у г и м р е ч и м а , треба се у п о з н а т и са лицем и наличјем и једне и друге „слике", к а к о би о б е с т р а н е з н а л е ш т а им се нуди и ч е м у се могу надати. Да би се о б е з б е д и л а повољна к л и м а за привлачење и регрутовање потребних к а н д и д а т а , т р е б а з н а т и : (Carrell, Elbert, Hatfield, 2 0 0 2 ) к о л и к о људи је о р г а н и з а ц и ј и неопходно; к а к в а з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е к а н д и д а т и т р е б а да имају; да ли к а н д и д а т и на које се рачуна негде раде и где е в е н т у а л н о р а д е ; к а к в е услове р а д а (нарочито у погледу висине зараде и д р у т и х е в е н т у а л н и х п р и м а њ а , као и у погледу развоја каријере) к а н д и д а т и о ч е кују; • к а к в о је с т а њ е на т р ж и ш т у рада, а посебно к а к в а је п о н у д а р а д н е снаге која о р г а н и з а ц и ј и недостаје; • ш т а к о н к у р е н т с к е о р г а н и з а ц и ј е предузимају да би п р и в у к л е и задржале потребне кадрове.

Производња / услуге

Непосредне пријаве

75

• • • •

66%;

Интерно регрутовање

Основи уирављања људским ресурсима

60%

Најчешћи и з в о р и р е г р у т о в а њ а по категоријама посла (Carrell, Elbert, Hatfield, 2002)

О д г о в о р и н а н а в е д е н а п и т а њ а сматрају с е р е а л н о м о с н о в о м з а сач и њ а в а њ е к в а л и т е т н о г п р о г р а м а р е г р у т о в а њ а и за и з б о р о д г о в а р а ј у ћ и х медија за о г л а ш а в а њ е с л о б о д н и х р а д н и х места. Да би к а н д и д а т и с т е к л и ш т о р е а л н и ј у п р е д с т а в у о п о н у ђ е н о м послу, у новије в р е м е све в и ш е се п р и б е г а в а п р и к а з и в а њ у с п е ц и ј а л н о с н и м љ е н и х материјала о о р г а н и з а цији, п р и р о д и посла, условима рада и слично. О ч и г л е д н о је да се т а к в и м и с л и ч н и м а к т и в н о с т и м а д о п р и н о с и успешнијем о с т в а р и в а њ у ж е љ е н и х циљева у процесу регрутовања.

76

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Т И П И Ч Н Е ПОСЛЕДИЦЕ Н А Ч И Н А П Р И К А З И В А Њ А ПОСЛА КАНДИДАТИМА

Традиционални приступ

Реални приступ

Има висока очекивања.

Има реална очекивања.

Ј Посао треба да оуде атрактиван.

Ј Висок степен прихватања посла.

Ј Радно искуство не потврђује очекиваља.

1

Ј Посао може, али и не мора да буде атрактиван, зависно од индивидуалних потреба и очекивања.

Ј Неки прихватају, а неки одбијају радну понуду. Радно искуство потврђује очекивања.

1 Задовољство и убеђење да посао одговара потребама.

Ј

Незадовољство и схватање да посао не одговара потребама. Висок степен останка на послу, задонаУобичајене послу, незадовољство С Мали л и к а останак 13: последице т р а д и ц и оин ретко а л н о г риа зрмеиашлљ н аоњ г еначина вољство о одласку. и често р а з м иш пр и кљаазњи ев аоњодласку. а посла кандидатима (Byars, Rue, 2003)

3.4.

Процес реЈрушовања

П р о ц е с р е г р у т о в а њ а к а р а к т е р и ш у одређене р а д њ е и а к т и в н о с т и . Њ и х о в у о б и ч а ј е н и след п р и к а з а н је и на с л и ц и број 14. У в е ћ и м о р г а н и з а цијама тај п р о ц е с о т п о ч и њ е тако ш т о линијски менаџер најпре саопштава з а п о с л е н и м а у с л у ж б и за људске р е с у р с е да се у д е л у к о ј и м р у к о в о д и п о ј а в и л о у п р а ж њ е н о р а д н о место, које т р е б а п о п у н и т и . Н а тај н а ч и н , од те с л у ж б е з а х т е в а се да п о к р е н е п р о ц е с р е г р у т о в а њ а , к а к о би се обезб е д и л о д о в о љ н о к а н д и д а т а з а у с п е ш н о с п р о в о ђ е њ е њ и х о в е селекције, ради одабира најквалитетнијег од њих за попуну у п р а ж њ е н о г радног места. Н а к о н тога, с т р у ч њ а ц и за људске р е с у р с е , заједно са л и н и ј с к и м и л и д р у г и м м е н а џ е р о м , упознају се са п р и р о д о м посла у п р а ж њ е н о г радног м е с т а и у с л о в и м а које к а н д и д а т и за п о с а о т р е б а да испуњавају. По п р а в и л у , то у п о з н а в а њ е в р ш и се у в и д о м у п р а в и л н и к о о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и з а ц и ј и р а д н и х места, о д н о с н о у в и д о м у њ е г о в део п о с в е ћ е н о п и с у и с п е ц и ф и к а ц и ј и послова и р а д н и х з а д а т а к а .

Основи уирављања људским ресурсима

П о з н а в а њ е с у ш т и н е п о с л а и т р а ж е н и х услова д о п р и н о с и р е г р у т о вању к в а л и т е т н и х и к о м п е т е н т н и х к а н д и д а т а . Н е п о с р е д н о р е г р у т о в а њ е о б и ч н о з а п о ч и њ е т а к о ш т о с е најпре п р е и с п и т у ј е м о г у ћ н о с т , о д н о с н о оправданост интерног регрутовања. Ако се процени да се радно место може п о п у н и т и к в а л и т е т н и м к а н д и д а т о м и з о р г а н и з а ц н ј е , н е м а п о т р е б е з а т р а ж е њ е м к а н д и д а т а и з в а н ње. М е ћ у т и м , ако с е п р о ц е њ у ј е д а к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а у о р г а н и з а ц и ј и нема и л и да би и н т е р н о р е г р у т о в а њ е могло д о в е с т и д о о д р е ђ е н и х п р о б л е м а , п р и б е г а в а с е е к с т е р н о м р е г р у т о вању. Н а р а в н о , то не з н а ч и да се не м о ж е и с т о в р е м е н о к о р и с т и т и и ј е д а н и други начин регрутовања. Р е г р у т о в а њ е је тесно п о в е з а н о са селекцијом. У с т в а р и , с е л е к ц и ј а се може схватити и као својеврсни наставак процеса р е г р у т о в а њ а . Стога не треба да чуди ш т о се у страној литератури та два процеса ч е с т о посматрају заједно, као један процес. Штавише, у м н о г и м случајевима подводе се под јединствен појам, у англосаксонској литератури познат по н а з и в у staffing.

78

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

ПРОЦЕС РЕГРУТОВАЊА План људских ресурса

1 Процес регрутовања

1 Подношење захтева служби за људске ресурсе за попуну упражњеног радног места

Стручњаци за ЉР и линијски менаџер упознају се са послом и захтевима радног места

Ослањање на интерне изворе регрутовага

Основи управљања људским ресурсима

79

т о в а њ а м о г у о п р е д е љ и в а т и с а м о в е л и к е организације, тј. о р г а н и з а и л ј е које з а п о ш љ а в а ј у в е л и к и број р а д н и к а . П о в р е м е н о р е г р у т о в а њ е к а р а к т е р и с т и ч н о је за в е ћ и н у о р г а н и з а ц и ј а . Т р а ж е њ е к а н д и д а т а за п о с а о в р ш и се с времена на в р е м е , о д н о с н о к а д а с е појави п о т р е б а з а п о п у н о м у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. Т а к в е п о т р е б е могу б и т и о ч е к и в а н е и н е о ч е к и в а н е , о д н о с н о п л а н и р а н е и н е п л а н и р а н е . Ако су н е о ч е к и в а н е и х и т н е п р и р о д е (нпр. због изненадног п о в е ћ а њ а о<5има посла, н е п л а н и р а н о г и дуготрајног одсуства с посла ј е д н о г и л и в;сше запослених, у г о в а р а њ а н о в и х послова и слично), процес р е г р у т о в а њ а . по п р а в и л у , м о р а се у б р з а н о одвијати. За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да се п р о ц е с р е г р у т о в а њ а о д в и ј а на з а к о н и т и м о р а л н о п р и х в а т љ и в н а ч и н . Т и м пре, ш т о у њ е м у у ч е с т в у ј е в е л и к и број к а н д и д а т а , од којих се само м а њ и број њ и х п р и м а у р а д н и однос. Н е п р и м љ е н е к а н д и д а т е не т р е б а д о в о д и т и у п о з и ц и ј у да п о с т а н у „непријатељи" о р г а н и з а ц и ј е , који о њој ш и р е лоше гласине. У и н т е р е с у о р г а н и з а ц и ј е је да се са њ и м а п а ж љ и в о и коректно п о с т у п а , уз п у н о у в а ж а в а њ е њ и х о в е л и ч н о с т и и њ и х о в о г достојанства. Да би се у то.ме успело, м о р а се в о д и т и р а ч у н а о к в а л и т е т у и к о м п е т е н т н о с т и људи, који у кме о р г а н и з а ц и ј е , на б и л о који н а ч и н , учествују у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а и п р о ц е с у селекције.

Т Коришћење екстерних извора регрутовања

t_ Процес селекције

1 Праћење, евалуација и повезивање са планом људских ресурса С л и к а 14:

П р о ц е с регрутовања (са п р о ц е с о м селекције) (Mathis, Jackson, 1997)

Р е г р у т о в а њ е се може одвијати у к о н т и н у и т е т у и л и повремено. Ако се одвија у к о н т и н у и т е т у , организацији се п р у ж а м о г у ћ н о с т да с т а л н о буде актуелна на т р ж и ш т у радне снаге, што се може п о з и т и в н о о д р а ж а в а т и на њен и м и џ у п о с л о в н о м свету. Подразумева се да се за т а к а в н а ч и н регру-

3.4.7.

ИнШерни извори ре/рутовања

И н т е р н и и з в о р и регрутовања подразумевајутражење и о б е з б е ђ и в г њ е к а н д и д а т а з а п о с а о у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е . М н о г и сматрају д а т а к а в н а ч з ш регрутовања и м а предност над екстерним регрутовањем. Ш т а в и ш е , м о ж е се г о в о р и т и и о м о р а л н о ј о б а в е з и м е н а џ м е н а т а о р г а н и з а ц и ј е да п о ш т у ј е постојеће к а д р о в е и да им п р у ж и п р и л и к у да напредују. У о с т а л о м , то је један о д к љ у ч н и х п р е д у с л о в а з а с т в а р а њ е повољне к л и м е з а р а д . А к о тај услов није и с п у њ е н , н и р а д н о з а д о в о љ с т в о н е може б и т и н а ж е љ е н о м нивоу, ш т о с е н е г а т и в н о о д р а ж а в а н а пословање о р г а н и з а ц и ј е . И н т е р н е изворе регрутовања карактеришу одређене предности и н е д о с т а ц и . Предности. П р е д н о с т и и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а над е к с т е р н и м р е г р у т о в а њ е м к а н д и д а т а з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места су: • већа п о у з д а н о с т у п р о ц е н и к а н д и д а т а за посао; • боље п о з н а в а њ е с п о с о б н о с т и и к в а л и т е т а кандидата; • веће м о т и в а ц и о н о дејство, з б о г у в а ж а в а њ а п о с т о ј е ћ и х к а д р о в г л њ и х о в и х п о т р е б а за п р о ф е с и о н а л н и м развојем;

80

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

• боље п о з н а в а њ е о р г а н и з а ц и ј е и услова р а д а у њој ( к а н д и д а т који р а д и у о р г а н и з а ц и ј и боље познаје резултате њ е н о г п о с л о в а њ а , њене развојне п о т е н ц и ј а л е и услове рада у њој од к а н д и д а т а који долази са стране); • р а в н о м е р н и ј и и у с п е ш н и ј и развој п о т е н ц и ј а л а з а п о с л е н и х (кроз о б у к у и о с п о с о б љ а в а њ е з а п о с л е н и х за п р е у з и м а њ е н о в и х послова и дужности); • к р а ћ е в р е м е п о т р е б н о за р е г р у т о в а њ е и селекцију к а н д и д а т а ; • м а њ и т р о ш к о в и регрутовања, селекције и социјализације (штавише, у у с л о в и м а и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а с о ц и ј а л и з а ц и ј а није увек неопходна, ч а к ни у с и м б о л и ч н о м смислу); • в е ћ и осећај п р и п а д н о с т и о р г а н и з а ц и ј и . Недостаци. И н т е р н е и з в о р е р е г р у т о в а њ а п р а т е и о д р е ђ е н и недост а ц и . И а к о су п р е д н о с т и т а к в о г р е г р у т о в а њ а д о м и н а н т н е у о д н о с у на недостатке, ч и њ е н и ц а је да ни недостаци нису за п о т ц е њ и в а њ е . К љ у ч н и м н е д о с т а ц и м а и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а за п о с а о сматрају се: • м а њ а п о н у д а к в а л и т е т н и х кандидата, о д н о с н о м а њ а м о г у ћ н о с т избора т а к в и х кандидата; • п р о б л е м и в е з а н и за ч и њ е н и ц у да радна места на којима раде к а н д и дати, о д н о с н о з а п о с л е н и који се унапређују, остају у п р а ж њ е н а ; • з а т в о р е н о с т (организације) за нове људе и нове идеје, ш т о временом м о ж е д о в е с т и д о о з б и љ н и х последица; • м о г у ћ н о с т појављивања одређених напетости, па и конфликата, због незадовољства (дела запослених) донетим о д л у к а м а о у н а п р е ђ е њ и м а и слично. Најзначајнији и з в о р и и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а су: 1) и н т е р н о о г л а ш а в а њ е ; 2) у н а п р е ђ е њ а и премештаји з а п о с л е н и х (најчешће на п р е д л о г и л и п о п р е п о р у ц и н е п о с р е д н и х менаџера); 3) п р е п о р у к е и п р е д л о з и с л у ж б е за људске р е с у р с е ; 4) п р и ј а т е љ и и р о д б и н а з а п о с л е н и х (који д о л а з е по п р е п о р у ц и запослених); 5) р а н и ј и з а п о с л е н и и к а н д и д а т и за посао (иако долазе са с т р а н е , усл о в н о се третирају као к а н д и д а т и који долазе из и н т е р н и х и з в о р а регрутовања).

Основи уирављања људским ресурсима

1)

Иншерно

81

оташавањв uocna

И н т е р н о о г л а ш а в а њ е посла сматра се о с н о в н и м и з в о р о м р е г р у т о в а њ а кадрова унутар организације. Таквим оглашавањем организација обавештава запослене о слободним пословима и условима за њихово о б а в љ а њ е , позивајући з а и н т е р е с о в а н е да се, у одређеном року, п р и ј а в е на оглас. А к о у о р г а н и з а ц и ј и р а д и већи број људи, већи су и изгледи да ће се на-оглас п р и ј а в и т и д о в о љ а н број кандидата за посао, што је о с н о в н а п р е т п о с т а з к а за одабир к в а л и т е т н и х кадрова за попуну у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. И н т е р н о о г л а ш а в а њ е се може в р ш и т и на р а з л и ч и т е н а ч и н е , з а в и с н о од п о т р е б а и м о г у ћ н о с т и о р г а н и з а ц и ј е . У п р а к с и , о н о се н а ј ч е ш ћ е в р ш и : • п р е к о огласне табле, о д н о с н о п р е к о о г л а с н и х т а б л и о р г а н и з а ц и ј е ; • преко разгласне станице; • п р е к о „ ф а б р и ч к и х " н о в и н а , тј. п р е к о н о в и н а које о р г а н и з а ц и ј а н з даје; • п о с р е д с т в о м п о с е б н и х билтена, о д н о с н о б р о ш у р а ; • помоћу интернета; • преко телефона, и слично. И н т е р н и оглас мора бити доступан свима који раде у организацији, к а к о би се запосленима који испуњавају тражене услове п р у ж и л е ј е д н а к е ш а н с е . Захваљујући и н т е р и о м оглашавању, м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е д о л а з и д о драгоцених података и информација о плановима, жељама, о ч е к и в а њ и м а и амбицијама запослених, што му може значајно помоћи у к р е и р а њ у и вођењу у п р а в љ а ч к и х а к т и в н о с т и . Правила интерног о г л а ш а в а њ а г о т о в о да се не разликују од п р а в и л а екстерног оглашавања, к а к о у погледу п о с т у п к а и рокова, тако и у погледу других п и т а њ а значајних за п р о ц е с р е г р у т о в а њ а . И н т е р н о о г л а ш а в а њ е с л о б о д н и х р а д н и х места н а ј ч е ш ћ е с е в р ш и н а о г л а с н и м т а б л а м а организације. М е ђ у т и м , у новије в р е м е о р г а н и з а ц и ј е се све в и ш е опредељују за о г л а ш а в а њ е путем интернета и т е л е ф о н а , о д н о с н о п у т е м електронске поште. П р е д н о с т и таквог начина о г л а ш а в а њ а су о ч и г ледне, б у д у ћ и да се њиме: 1) т р о ш к о в и регрутовања смањују и до т р и п у т а ; 2) с к р а ћ у ј е в р е м е за п о п у њ а в а њ е с л о б о д н и х р а д н и х места; 3) с т в а р а ј у м о г у ћ н о с т и за к в а л и т е т н о п р а ћ е њ е и к о н т р о л и с а њ е р а д њ и и а к т и в н о с т и у п о с т у п к у р е г р у т о в а њ а , и с л и ч н о . Захваљујући т о м е , у п р а ж њ е н а р а д н а места све в и ш е с е п о п у њ а в а ј у у з п о м о ћ и н т е р н е т а , о д н о с н о и н т р а н е т а . По правилу, интерно оглашавање претходи коришћењу е к с т е р к л х извора регрутовања. Запосленима би требало дати довољно временг да

82

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

р а з м и с л е о т о м е да ли ће се п р и ј а в и т и на о б ј а в љ е н и оглас. К а н д и д а т и м а чије п р и ј а в е се не у з м у у р а з м а т р а њ е т р е б а п о ј а с н и т и р а з л о г е за такво п о с т у п а њ е , н а р о ч и т о ако су в е з а н и за н е д о с т а т а к п о т р е б н и х з н а њ а , в е ш т и н а и способности. На тај начин, може им се п о м о ћ и да се озбиљније п о с в е т е д а љ е м образовању, с т р у ч н о м о с п о с о б љ а в а њ у и усавршавању. За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да се о б р а т и п а ж њ а на оне који су на „ и н т е р н о м н а д м е т а њ у " лоше п р о ш л и , како б и с е п р е д у п р е д и л е њ и х о в е евентуалне негативне реакције. П о ж е љ н о је да се са њ и м а о б а в и посебан разговор, да би им се указало на н е п р и х в а т љ и в о с т т а к в о г реаговања. Разговор треба в о д и т и т а к о да се не п р и ч а с а м о о р а з л о з и м а који су у т и ц а л и на то да се ф а в о р и з у ј у д р у г и к а н д и д а т и , него и о р а з в о ј н и м п л а н о в и м а о р г а н и з а ц и ј е , као и о њ и х о в и м б у д у ћ и м ш а н с а м а . 2) Унапређења и премештаји О р г а н и з а ц и ј е се често опредељују за п о п у н у с л о б о д н и х р а д н и х мест а п у т е м у н а п р е ђ е њ а и л и премештаја з а п о с л е н и х . П о п р а в и л у , т а к в и м п р и с т у п о м остварују с е д о б р и р е з у л т а т и . Т и м п р е , ш т о с е п о л и т и к о м н а п р е д о в а њ а д о п р и н о с и п о в е ћ а њ у радног з а д о в о љ с т в а и м о т и в а ц и ј е за рад. Код з а п о с л е н и х јача у в е р е њ е да о р г а н и з а ц и ј а б р и н е о њ и м а , ш т о их и с п у њ а в а осећајем с и г у р н о с т и и у в а ж е н о с т и . И п о р е д тога, у н а п р е ђ е њ а и премештаје з а п о с л е н и х к а р а к т е р и ш у и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . П р е свега, д о б р и р е з у л т а т и на једном п о с л у нису и не морају у в е к б и т и п о у з д а н гар а н т да ће се т а к в и р е з у л т а т и о с т в а р и в а т и и на д р у г о м послу. Р а з л и ч и т и п о с л о в и захтевају и р а з л и ч и т е к в а л и т е т е з а п о с л е н и х . На п р и м е р , добар т р г о в а ц не м о р а б и т и и добар ш е ф продаје. У п о с т у п к у у н а п р е ђ е њ а и премештаја з а п о с л е н и х значајну улогу имају непосредни менаџери. Њ и х о в е препоруке, односно њихови предлози имају посебну тежину, због чега им се придаје в е л и к а в а ж н о с т . О н и најбоље познају запослене, њ и х о в е к в а л и т е т е и њихов о д н о с п р е м а раду. Уосталом, њихова д у ж н о с т је да прате и усмеравају рад запослених, подстичу њихово у с а в р ш а в а њ е и д о п р и н о с е њ и х о в о м п р о ф е с и о н а л н о м развоју. М е н а џ е р и имају п о с е б н у улогу и у о т к р и в а њ у м л а д и х т а л е н а т а и п о т е н ц и ј а л н и х к а н д и д а т а за м е н а џ е р с к е п о з и ц и ј е , које се најчешће попуњавају к а н д и д а т и м а који се обезбеђују у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е . Т а к в и м о д н о с о м п р е м а з а п о с л е н и м а п о в е ћ а в а се њ и х о в о з а д о в о љ с т в о и њ и х о в а з а и н т е р е с о в а н о с т за рад, јер им се на најочигледнији н а ч и н демонстрира,

Основи управљања људским ресурсима

83

увек д о б р о д о ш л а , брига о к а д р о в и м а , а посебно о о н и м а који у с в о м р а д у остварују најбоље резултате. Што је организација већа, по правилу, веће су и шансе за напредован>е. М е ђ у т и м , а к о о р г а н и з а ц и ј у к а р а к т е р и ш е м а њ и број у п р а в љ а ч к и х н и в о а и с к р о м а н број а т р а к т и в н и х позиција, односно р а д н и х м е с т а , у њој H e Ma д о в о љ н о м о г у ћ н о с т и за н а п р е д о в а њ е . И најмањи н а п р е д а к у п о с л у , у т а к в и м о к о л н о с т и м а , сматра се п р а в и м подвигом. П о д р а з у м е в а се, да за к в а л и т е т н е и а м б и ц и о з н е кадрове, т а к в е организације нису и не м о р а ј у б и т и крајњи домет. 3) Препоруке и предлози службе за људске ресурсе С л у ж б е за људске ресурсе најчешће имају разрађен систем и н ф о р м и сања о запосленима, њиховим потенцијалима и њиховим резултати.ма рада. Ш т а в и ш е , о томе се сачињавају посебне базе података. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , од њ и х се очекује да активно учествују у процесу интерног р е г р у т о в а њ а . З а п о с л е н и м а у с л у ж б и за људске р е с у р с е п о з н а т и су и у с л о в и које к а н д и д а т и з а у п р а ж њ е н а р а д н а м е с т а морају и с п у њ а в а т и , ш т о ј е р а з лог в и ш е з а у в а ж а в а њ е њ и х о в и х предлога и препорука. Т и м п р е , ш т о с е сматрају објективнијим од предлога и препорука н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а . Стечена искуства упућују на закључак да су менаџери п о н е к а д с у б ј е к т и в ни и п р и с т р а с н и у давању оцена о к в а л и т е т и м а запослених, з б о г чега се њ и х о в е п р о ц е н е често проверавају. 4) Пријатељи и родбина запослених Пријатељи и р о д б и н а з а п о с л е н и х сматрају се значајним и п о у з д а н и м извором регрутовања кандидата за попуну упражњених р а д н и х места. И а к о је р е ч о к а н д и д а т и м а који се обезбеђују и з в а н о р г а н и з а ц и ј е , т р е т и р а ј у с е као и н т е р н и и з в о р и р е г р у т о в а њ а , због тога ш т о с е везују за и н т е р н и и з в о р и н ф о р м и с а њ а . Њ и х о в е и н ф о р м а ц и ј е о о р г а н л з а ц и ш , у п р а ж њ е н и м п о с л о в и м а и условима рада п о т и ч у од з а п о с л е н и х , к а о њ и х о в и х пријатеља, о д н о с н о њ и х о в и х р о ђ а к а . О б е з б е ђ и в а њ е к а н д и д а т а уз п о м о ћ пријатеља и р о д б и н е з а п о с л е н л х један је од најкоришћенијих и најефективнијих начина р е г р у т о в а њ а , з б о г тога ш т о се њ и м е , уз р е л а т и в н о мале т р о ш к о в е , може д о ћ и до вео.ма к в а л и т е т н и х к а д р о в а . О с л а њ а њ е н а т а к а в начин регрутовања к а р а к т е р и ш е и м о г у ћ н о с т доласка до великог броја потенцијалних к а н д и д а т а за п о с а о , ш т о је за с в а к у о р г а н и з а ц и ј у веома значајно. Штавпше, и с к у с т в а п о ј е д и -

84

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

н и х о р г а н и з а ц и ј а упућују на з а к љ у ч а к да з а п о с л е н и , р е г р у т о в а н и на тај начин, д у ж е остају у о р г а н и з а ц и ј и од з а п о с л е н и х који су р е г р у т о в а н и на друге н а ч и н е , о д н о с н о из д р у г и х и з в о р а . 5) Ранији запослени и ранији кандидати за посао Бившм з а п о с л е н и и ранији к а н д и д а т и за посао (мисли се на кандидате који су се п р и ј а в љ и в а л и на раније огласе) сматрају се значајним и з в о р о м интерног регрутовања. Предности таквог начина обезбеђивања кандидата за посао, и з м е ђ у осталог, п р о и з л а з е из ч и њ е н и ц е да се о њ и м а п у н о тога већ зна, ш т о о л а к ш а в а не с а м о п р о ц е с р е г р у т о в а њ а него и п р о ц е с селекције. З а х в а љ у ј у ћ и тој о к о л н о с т и , м о г у се о б е з б е д и т и и о д р е ђ е н е уштеде у времену и трошковима поступка. Ранији запослени. И а к о се ф а к т и ч к и р е г р у т у ј у и з в а н о р г а н и з а ц и ј е , третирају се као и н т е р н м и з в о р р е г р у т о в а њ а , з б о г тога ш т о су у њој већ р а д и л и . Њ и х о в а п р е д н о с т састоји се у т о м е ш т о су њ и х о в е п е р ф о р м а н се организацији познате. Међу ранијим р а д н и ц и м а , з а и н т е р е с о в а н и м за п о в р а т а к у о р г а н и з а ц и ј у , могу се појавити к а д р о в и који су п р е ш л и у друге о р г а н и з а ц и ј е , к а д р о в и који су по д р у г о м о с н о в у п р е с т а л и да раде у о р г а н и з а ц и ј и (нпр. због о т п о ч и њ а њ а п р и в а т н о г б и з н и с а , п о р о д и ч н и х разлога, д о ш к о л о в а њ а и слично), п е н з и о н е р и који су до п е н з и о н и с а њ а р а д и л и у о р г а н и з а ц и ј и и други. Њ и х о в п о в р а т а к не д о в о д и увек до п о н о вног з а с н и в а њ а р а д н о г односа, због тога ш т о њ и х о в о а н г а ж о в а њ е м о ж е да буде и по о с н о в у х о н о р а р н о г рада. Ранији з а п о с л е н и могу се појавити и у у л о з и п р е п о р у ч и л а ц а м о г у ћ и х к а н д и д а т а за п о с а о . У т а к в о ј у л о з и најчешће се појављују п е н з и о н е р и . Њ и х о в е п р е п о р у к е имају п о с е б н у т е ж и н у , н а р о ч и т о а к о с у б и л и д о б р и р а д н и ц и . И а к о с е често о д н о с е н а ч л а н о в е њ и х о в и х п о р о д и ц а , н е р е т к о оне се везују и за ш и р и круг м о г у ћ и х к а н д и д а т а . Д о г а ђ а се да поједини м е н а џ е р и нису с п р е м н и да п о д р ж е п о в р а т а к р а н и ј и х з а п о с л е н и х , з а м е р а ј у ћ и и м због „ н е п о т р е б н о г " одласка. Т а к а в п р и с т у п се д е л и м и ч н о може разумети, под условом да се п р е т х о д н о у т в р де п р а в и р а з л о з и за њ и х о в о д л а з а к из о р г а н и з а ц и ј е . А к о су ти р а з л о з и п р и х в а т љ и в и , н е т р е б а с е п р о т и в и т и њ и х о в о м п о в р а т к у , н а р о ч и т о ако се р а д и о к в а л и т е т н и м к а н д и д а т и м а за посао. Н а ј в а ж н и ј е је да у т о м е не превладају р а з л о з и л и ч н е п р и р о д е .

Ранији кандидати за посао. И о н и се регрутују и з в а н о р г а н и з а ц и ј е . И п о р е д тога, условно се третирају као и н т е р н и и з в о р р е г р у т о в а њ а , због

Основи уирављања људским ресурсима

85

тога ш т о се у о р г а н и з а ц и ј и о њ и м а доста зна, будући да су јој се и р а н и ј е п р и ј а в љ и в а л и з а посао. Њ и х о в и м р е г р у т о в а њ е м о б е з б е ђ у ј у с е з н а ч а ј н е предности на страни организације. Оне произлазе из ч и њ е н и ц е да је реч о к а н д и д а т и м а који су о р г а н и з а ц и ј и од раније п о з н а т и , да се п р о ц е с р е г р у т о в а њ а и селекције м о ж е р е л а т и в н о брзо о к о н ч а т и и да се у њ е м у не стварају в е л и к и т р о ш к о в и . 3.4.2.

Екстерни

извори ре/рутовања

Уобичајена п р а к с а је да се е к с т е р н и м и з в о р и м а р е г р у т о в а њ а не п р и бегава док се п р е т х о д н о не исцрпе све расположиве м о г у ћ н о с т и и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а . Н а р а в н о , није р е ч о п р а в и л у које се по с в а к у ц е н у м о р а и с п о ш т о в а т и . Организације, руковођене својим п о т р е б а м а и и н т е р е с и м а , с а м о с т а л н о опредељују редослед својих активности. На њ и м а је да о д л у ч е како lie п о с т у п и т и . За екстерне и з в о р е р е г р у т о в а њ а везују се бројне п р е д н о с т и . М е ђ у т и м , ни о н и нису без недостатака. Сагласно томе, може се г о в о р и т и о њ н х о в и м предностима и њиховим недостацима. Предности. Најзначајније п р е д н о с т и екстерног р е г р у т о в а њ а су: • о т в а р а њ е о р г а н и з а ц и ј е п р е м а т р ж и ш т у рада; • п о в е ћ а н е ш а н с е за о б е з б е ђ и в а њ е к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а , з б о г в е ћ е п о н у д е р а д н е снаге и м о г у ћ н о с т и већег и з б о р а т а к в и х к а н д и д а т а ; • п р и л и в н о в и х људи, н о в и х потенцијала, н о в и х идеја и н о в и х м о гућности; • размена информација о начину и резултатима р е г р у т о в а њ а конкурентских и других организација; • сагледавање позиције организације у очима кандидата, и с л и ч н о . Недостаци. О с н о в н и н е д о с т а ц и екстерног р е г р у т о в а њ а , у п о р е ђ е њ у са и н т е р н и м и з в о р и м а р е г р у т о в а њ а , су: • већи трошкови поступка; • д у ж и период т р а ж е њ а , обезбеђивања и одабира к а н д и д а т а за посао; • д у ж и п е р и о д с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације ( н о в о з а п о с л е н и х ) ; • д у ж е време трајања обуке и оспособљавања за с а м о с т а л а н р а д ; • р и з и к од могућег избора неодговарајућих к а н д и д а т а (у п о г л е д у т р а ж е н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а , особина л и ч н о с т и и с л и ч н о ) , због п о г р е ш н и х п р о ц е н а у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а и с е л е к ц и ј е .

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

86

З б о г н а в е д е н и х п р е д н о с т и и недостатака, о р г а н и з а ц и ј е се често опредељују за к о м б и н о в а н у п р и м е н у , односно за и с т о в р е м е н у п р и м е н у и интерних и екстерних извора регрутовања. Екстерни извори нарочито добијају на значају а к о у организацији не постоје к в а л и т е т н и к а д р о в и за попуну у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. Њиховој актуелности може допринети и ч и њ е н и ц а да на т р ж и ш т у р а д а постоји велика п о н у д а т а к в и х кадрова. П р о ц е с екстерног р е г р у т о в а њ а одвија се на в и ш е н а ч и н а . Уобичајени и з в о р и т а к в о г н а ч и н а р е г р у т о в а њ а су: • екстерно о г л а ш а в а њ е ; • агенцијско п о с р е д о в а њ е ; • образовне институције; • директно обраћање кандидатима; • директне пријаве заинтересованих кандидата; • остали извори, односно начини регрутовања. ТРАДИЦИОНАЛНИ МЕТОДИ ПРИВЛАЧЕЊА И РЕГРУТОВАЊА КАНДИДАТА З А П О С А О Оглашавање у регионалним

87%

новинама О г л а ш а в а њ е у специјалним

80%

публикацијама Оглашавање у националним новинама

78%

Агенције за з а п о ш љ а в а њ е

62%

Консултанти за р е г р у т о в а њ е

61%

Консултанти за р е г р у т о в а њ е м е н а џ е р а

36%

Конференције и друге прилике Обиласци

32% 21%

факултета и универзитета О г л а ш а в а њ е преко радија Други начини регрутовања С л и к а 15:

17% 6%

Т р а д и ц и о н а л н и методи привлачења и р е г р у т о в а њ а потенцијалних кандидата за посао (Torrington, Hall, 2001)

Основи управљања људским ресурсима

1)

Ексшерно

87

оташавањв

Е к с т е р н о о г л а ш а в а њ е је један од најпопуларнијих и н а ј к о р и ш ћ е н и ј и х извора, односно начина регрутовања кандидата за п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. П р е о г л а ш а в а њ а с л о б о д н и х послова ( у м е д и ј и м а ) т р е б а дефинисати: • ц и љ е в е који се о г л а ш а в а њ е м ж е л и п о с т и ћ и ; • услове које, у погледу п о т р е б н и х к в а л и ф и к а ц и ј а , з н а њ а , с п о с о б ности, в е ш т и н а и о с о б и н а л и ч н о с т и , к а н д и д а т и з а п о с а о т р е б а д а испуњавају; • садржај текста огласа, а п о с е б н о „рекламне п о р у к е " у њ е м у ; • н а ч и н п р и д о б и ј а њ а к в а л и т е т н и х кандидата, н а р о ч и т о у з п о м о ћ д о б р о ф о р м у л и с а н о г текста огласа; • медиј, о д н о с н о медије за о г л а ш а в а њ е . О с и м изнетог, оглас би требало да с а д р ж и и о д р е ђ е н е п о д а т к е о послу, траженим квалификацијама и начину пријављивања з а и н т е р е с о в а н и х к а н д и д а т а . Д о б р и огласи с а д р ж е и о п ш т е и н ф о р м а ц и ј е о о р г а н и з а ц и ј к , како би к а н д и д а т и и м а л и јаснију представу о њ е н о м п о с л о в а њ у м њени.м развојним плановима. Потреба за привлачењем кандидата упућује на з а к љ у ч а к да н и ј е в а ж а н с а м о садржај него и дизајн огласа. Из тог разлога, п р и њ и х о в о м д е ф и нисању, и з м е ђ у осталог, морају се п о ш т о в а т и и о с н о в н а м а р к е т и н ш к а п р а в и л а . Д р у г и м р е ч и м а , м о р а с е о свему в о д и т и р а ч у н а , ј е р с е ј а в н и м о г л а ш а в а њ е м емитују п о р у к е које н и с у д о с т у п н е с а м о п о т е н ц з ц а л н и м к а н д и д а т и м а него и м н о г и м д р у г и м субјектима, у к љ у ч у ј у ћ и и к о н к у рентске организације.

88

//. Акшивносшиу обласши уирављања људским ресурсима

ФУНКЦИЈЕ ОГЛАСА

Привлачење квалитетних кандидата

•Припућн пажњу квалнтетних кандидата •Заннтересовати кандидате за nocao и организацију •Појачати жељу за послом •Мотивисатн кандидатс на акцију, односно на подношење пријаве

СликаТб:

Давање релевантннх информација

• О органнзацијл • О послу • О условима рада и могућностима напредовања • О потребним особинамаи Квал пф икацијама • 0 зарадн, бенефицијама и каријери СЈ О условнма подношења пријавс на оглас

О с н о в н е функције

С а в р е м е н е организације користе бројне медије за о г л а ш а в а њ е потреба за н е д о с т а ј у ћ и м к а д р о в и м а . Најчешће к о р и ш ћ е н и медији за о г л а ш а в а њ е с л о б о д н и х р а д н и х места су: • д н е в н е и недељне новине; • с п е ц и ј а л н и с т р у ч н и часописи; • р а д и о и телевизија; • и н т е р н е т и веб сајтови; • директна пошта; • билборди; • п о с е б н и п р и р у ч н и ц и и билтени; • о д р е ђ е н и п р о м о т и в н и материјали.

Основи уирављања људским ресурсима

S9

Н о в и н е , ч а с о п и с и , телевизија, р а д и о и б и л б о р д и имају ш и р о к у п р и мену у о б л а с т и о г л а ш а в а њ а с л о б о д н и х р а д н и х места. Г о т о в о с в е н о в и н е имају р е з е р в и с а н п р о с т о р за п о н у д у и п о т р а ж њ у р а д н е с н а г е . У о г л а ш а в а њ у с л о б о д н и х послова значајну улогу имају и л о к а л н и м е д и ј и , ш т о потврђује и новија п р а к с а у нашој з е м љ и . А к о с и т у а ц и ј а з а х т е в а д а с е к а н д и д а т и з а одређене п о с л о в е ш т о п р е обезбеде, н о в и н е могу п о с л у ж и т и к а о погодан медиј з а о г л а ш а в а њ е . Н г р а в н о , под у с л о в о м да се за то и з а б е р у „ п р а в е " новине, тј. н о в и н е у к о ј и ма се очекују огласи којима се исказују х и т н е п о т р е б е за н е д о с т а ј у ћ и м к а д р о в и м а о д р е ђ е н и х с т р у к а и з а н и м а њ а . Пожељно је да се т а к в и о г л а с и , као у о с т а л о м и д р у г и огласи, објављују т о к о м викенда, к а к о би њ и х о в и садржаји б и л и д о с т у п н и већем броју људи. С т р у ч н и часописи, телевизија, р а д и о и билборди, по п р а в и л у , м а њ е се користе за о г л а ш а в а њ е од д н е в н и х и недељних новина. М е ђ у т и м , њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е п о ж е љ н о је у случајевима у којима је н е о п х о д н о б р з о п р о н г л а ж е њ е к а н д и д а т а са п о с е б н и м з н а њ и м а и в е ш т и н а м а . Т а к в а искуств-а к а р а к т е р и с т и ч н а су за м н о г е о р г а н и з а ц и ј е , н а р о ч и т о на З а п а д у . П о ш т о с у уобичајени н а ч и н и о г л а ш а в а њ а м а њ е - в и ш е п о з н а т и , п а ж њ у треба у с р е д с р е д и т и на н а ч и н е који с развојем и н ф о р м а ц и о н и х т е х н о л о гија постају све а к т у е л н и ј и . У т о м контексту, посебно т р е б а п о ј а с н и т а п р а в и л а и услове под којима се в р ш и о г л а ш а в а њ е п у т е м и н т е р н е т а . Оглашавање путем интернета. За р е л а т и в н о к р а т к о в р е м е И н т е р н е т је п о с т а о м о ћ н о и в е о м а п о п у л а р н о с р е д с т в о за п о с р е д о в а њ е у з а п о ш љ а вању. П р е д н о с т и њ е г о в е у п о т р е б е огледају се у брзом и ј е в т и н о м н а ч и н у преношења жељених информација за потребе корисника ш и р о м света. Захваљујући т а к в о ј д о с т у п н о с т и и н ф о р м а ц и ј а о с л о б о д н и м р а д н и м м е с т и м а и м о г у ћ н о с т и м а запослења, т р ж и ш т е рада заиста постаје г л о б а л н о . Поједине и н с т и т у ц и ј е , п р е к о интернета, нуде одређене услове о н и м а коти т р а ж е п о с а о и о н и м а којима недостају к а д р о в и , стварајући на тај н а ч и к базе п о д а т а к а за п о т р е б е и ј е д н и х и д р у г и х , ш т о је у и н т е р е с у с в и х . К о р и с т и од и н т е р н е т а су в и ш е с т р у к е и то у с в и м о б л а с т и м а ж и в о т а и рада. З а т о не т р е б а да ч у д и ш т о је њ е г о в а п р и м е н а в е о м а акту елна и у области з а п о ш љ а в а њ а . Као погодно, јевтино и делотворно с р е д с т в о за д о лажење до п о т р е б н и х кандидата, постаје н е и з б е ж а н медиј за о г л а ш а в а њ е с л о б о д н и х послова. Постоје бројне с т р а н и ц е на којима се у п и с у ј у п о д а ш ! о л и ц и м а која т р а ж е посао, како би им се омогућило да п р е к о е л е к т р о н с к е п о ш т е шаљу своје б и о г р а ф с к е и д р у г е податке на жељене а д р е с е . г

С в а к и од н а в е д е н и х медија, м а њ е - в и ш е , подесан је за о г л а ш а в а њ е . У једној с и т у а ц и ј и п р е д н о с т се даје ш т а м п а н и м м е д и ј и м а , у другој - елект р о н с к и м , a у т р е ћ о ј - о с т а л и м медијима за о г л а ш а в а њ е . М н о г о тога зав и с и од с и т у а ц и ј е у којој се о г л а ш а в а њ е в р ш и . Уосталом, с в а к и медиј карактеришу одређене предности и одређени недостаци.

90

//, Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима

Захваљујући н е с л у ћ е н и м м о г у ћ н о с т и м а , у погледу г л о б а л и з а ц и ј е и ш и р е њ а т р ж и ш т а рада, као и у погледу п о в е з и в а њ а о р г а н и з а ц и ј а које нуде п о с а о и к а н д и д а т а који га т р а ж е , и н т е р н е т све в и ш е постаје незам е н љ и в о с р е д с т в о за г л о б а л н о п о с р е д о в а њ е у з а п о ш љ а в а њ у . Њ и м е се смањују т р о ш к о в и регрутовања и омогућава брзо долажење до потребних к а н д и д а т а , ш т о је у и н т е р е с у и организација и к а н д и д а т а . Упркос наведеним предностима, оглашавање путем интернета прате и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . О с н о в н и недостаци т а к в о г н а ч и н а о г л а ш а в а њ а су: • искључивање из процеса регрутовања кандидата који немају приступ компјутерској технологији (да би се тај п р о б л е м п р е в а з и ш а о , одн о с н о у б л а ж и о , прибегава се к о р и ш ћ е њ у услуга тзв. и н т е р н е т о в и х шалтера, р а д и изнајмљивања у п о т р е б е и н т е р н е т а по сату); • недовољна з а ш т и т а поверљивости и тајности података, због ч и њ е н и ц е да је и н т е р н е т о т в о р е н систем (у о р г а н и з а ц и ј а м а се због тога води р а ч у н а о п р и р о д и , значају и степену п о в е р љ и в о с т и података који се у и н т е р н е т уносе).

Процена ефеката медијског оглашавања. Поједине о р г а н и з а ц и ј е опредељују се за стратегију истовременог о г л а ш а в а њ а с л о б о д н и х послова у в и ш е медија. Захваљујући томе, п р у ж а им се ј е д и н с т в е н а п р и л и к а да, на основу д о б и ј е н и х пријава, п р о ц е н е ефекте о г л а ш а в а њ а по с в а к о м појед и н а ч н о м медију. У исто време, т а к в и м п р и с т у п о м повећавају се изгледи и за о б е з б е ђ и в а њ е већег броја к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а за посао. По правилу, објављени огласи се кодирају, да би се обезбедило ваљано праћење заинтересованости потенцијалних кандидата за понуђене послове. Најједноставнији н а ч и н да се то о б а в и к а к о т р е б а јесте да се користе р а з л и ч и т а и м е н а и р а з л и ч и т е адресе за к о н т а к т . На тај н а ч и н могу се п р е ц и з н о е в и д е н т и р а т и све пријаве на оглас, без о б з и р а на то да ли се упућују у писаној ф о р м и , путем и н т е р н е т а и л и т е л е ф о н с к и м п у т е м . Важ н о је да се т а ч н о зна ко је подносилац пријаве, о д н о с н о ко се интересује за посао, н е з а в и с н о од тога да ли се јавља на један и л и на в и ш е огласа. У таквој с и т у а ц и ј и није т е ш к о п р о ц е н и т и е ф е к т е о г л а ш а в а њ а , к а к о по с в а к о м п о ј е д и н а ч н о м огласу, т а к о и по сваком п о ј е д и н а ч н о м медију. М е ђ у т и м , з а в а љ а н у п р о ц е н у у с п е ш н о с т и огласа н и с у д о в о љ н и с а м о п о д а ц и о броју п р и ј а в љ е н и х кандидата него и п о д а ц и о броју к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а међу њ и м а . Т и м пре, ш т о иза п о д н е т и х пријава не стоје увек к а н д и д а т и који ислуњавају тражене услове, а ј о ш р е ђ е к в а л и т е т н и и

Основи управљања људским рвсурсима

91

п р и х в а т љ и в и к а н д и д а т и . На п р и м е р , боље је добити десет п р и ј а в а са д в а к в а л и т е т н а к а н д и д а т а него 3 0 п р и ј а в а с а ј е д н и м т а к в и м к а н д и д а т о м . 2) АЈенцијско

посрвдовање

Обезбеђивање кандидата за попуну упражњених р а д н и х места, уз п о м о ћ агенција за п о с р е д о в а њ е у запошљавању, има богату т р а д и ц и ј у . За т а к а в н а ч и н регрутовања опредељене су многе организације. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , н а с т а л е су бројне а г е н ц и ј е за п р у ж а њ е п о м о ћ и у з а п о ш љ а в а њ у . Њ и х о в е надлежности могу бити веома различите. На пример, једне су н а д л е ж н е за п о с р е д о в а њ е у з а п о ш љ а в а њ у свих категорија н е з а п о с л е н и х , а д р у г е за п о с р е д о в а њ е у т р а ж е њ у и н а л а ж е њ у посла с а м о за п о ј е д и н е категорије н е з а п о с л е н и х . О с и м тога, поједине агенције п о с р е д у ј у и п р и п р е л а с к у о д р е ђ е н и х к а д р о в а из једне у д р у г у организацију. • • • •

П о с л о в и м а агенцијског посредовања у области з а п о ш љ а в а њ а баве се: д р ж а в н е агенције, п р и в а т н е агенције, „ л о в ц и на таленте" (агенције за з а п о ш љ а в а њ е п р о ф е с и о н а л а ц а ) , агенције за п р и в р е м е н у п о м о ћ .

Државне тенције. Д р ж а в н е агенције за запошљавање су п о с е б н е ј а в н е и н с т и т у ц и ј е , које би т р е б а л о да постоје у свакој земљи. Д р ж а в е се о п р е дељују з а њ и х о в о о с н и в а њ е због в а ж н о с т и п о л и т и к е з а п о ш љ а в а њ а , к а о и због о р г а н и з о в а н и ј е г и ефикаснијег р е ш а в а њ а проблема н е з а п о с л е н и х грађана. О с и м тога, њ и х о в о постојање значајно је и због тога ш т о се п р е к о њих, о д н о с н о код њих, остварују о д р е ђ е н а п р а в а по о с н о в у н е з а п о с л е н о с т и ( п р а в о н а п р и в р е м е н у н а к н а д у зараде, односно п л а т е ; п р а в о н а пензијско и и н в а л и д с к о о с и г у р а њ е ; п р а в о на з д р а в с т в е н о о с и г у р а њ е и д р у г а п р и п а д а ј у ћ а п р а в а , у с к л а д у са законом). Д р ж а в н е агенције сачињавају базу података о н е з а п о с л е н и м л и ц и м а , сарађују са о р г а н и з а ц и ј а м а у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а , пружају п о м о ћ у о б ласти п р о ф е с и о н а л н е оријентације м л а д и х (а често и у о б л а с т и д о к в а л и фикације и п р е к в а л и ф и к а ц и ј е одраслих), припремајунезапослене за б р ж е з а п о ш љ а в а њ е , п р а в е а н а л и з е и издају билтене о стању н е з а п о с л е н о с т и , обезбеђују о с т в а р и в а њ е н а в е д е н и х п р а в а по основу н е з а п о с л е н о с т и и в р ш е д р у г е п о с л о в е , у с к л а д у са з а к о н о м . Да би се п р и п а д а ј у ћ а п р а в а , п о о с н о в у н е з а п о с л е н о с т и , могла н е с м е т а н о остваривати, н е о п х о д н о ј е да се н е з а п о с л е н а л и ц а и л и ц а која остају без посла, на п р о п и с а н н а ч и н , п р и ј а в е њ и х о в о ј н а д л е ж н о ј е к с п о з и т у р и , односно ј е д и н и ц и .

92

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Д р ж а в н е и н с т и т у ц и ј е за з а п о ш љ а в а њ е , по правилу, оспособљене су за значајан део предселекцијских и других а к т и в н о с т и у корист з а и н т е р е с о в а н и х о р г а н и з а ц и ј а . Веома је в а ж н а и њ и х о в а улога у д о м е н у п р о ф е с и о н а л н е оријентације м л а д и х , јер се захваљујући њој успешније усклађују и н д и в и д у а л н е , о р г а н и з а ц и о н е и д р у ш т в е н е п о т р е б е . У з е м љ а м а у којима је у с п о с т а в љ е н а већа сарадња између д р ж а в н и х а г е н ц и ј а и о б р а з о в н и х и н с т и т у ц и ј а , е ф е к т и п р о ф е с и о н а л н е оријентације су в е ћ и , а „ в и ш к о в и " кадрова - мањи. Д р ж а в н а и н с т и т у ц и ј а за з а п о ш љ а в а њ е у нашој з е м љ и је Национална служба за запошљавање, у о к в и р у које ф у н к ц и о н и ш е в и ш е ц е н т а р а , одн о с н о с л у ж б и , р а з м е ш т е н и х по г р а д о в и м а и о п ш т и н а м а Р е п у б л и к е Србије. Све ш т о је речено о д р ж а в к и м агенцијама, њ и х о в к м компетенцијама и њ и х о в и м а к т и в н о с т и м а , мање-више се поклапа и са њ е н и м а к т и в н о с т и ма и ингеренција-ма. И поред тога, треба додати да се п о с л е д њ и х година, у њеној р е ж и ј и , в е о м а успешно организују тзв. сајмови запошљавања, на којима се успостављају н е п о с р е д н и к о н т а к т и и з м е ђ у п р е д с т а в н и к а послодаваца и н е з а п о с л е н и х . П о к а з а л о се да се на т а к а в н а ч и н л а к ш е и брже д о л а з и до посла, о д н о с н о до п о т р е б н и х к а д р о в а . Многе н а ш е о р г а н и з а ц и ј е радо користе услуге Н а ц и о н а л н е с л у ж б е за з а п о ш љ а в а њ е , не с а м о у домену р е г р у т о в а њ а него и у п р о ц е с у селекције и обуке к а д р о в а . У о п ш т е м и н т е р е с у је да се С л у ж б а п о ч н е о з б и љ н и ј е бавити п р а ћ е њ е м , усмеравањем и развојем м л а д и х с т р у ч њ а к а , а нарочито м л а д и х талената, к а к о би се зауставио и л и бар у м а њ и о њ и х о в о д л а з а к у и н о с т р а н с т в о и п р о м о в и с а о делотворнији н а ч и н за њ и х о в о з а д р ж а в а њ е . И а к о се о т о м е с т а л н о п р и ч а , о ч и г л е д н о је да се г о т о в о н и ш т а о з б и љ није не п р е д у з и м а да се д у г о г о д и ш њ е м о д л и в у „ м о з г о в а " из н а ш е з е м љ е к о н а ч н о с т а н е на пут. Приватне тенције. П о с р е д н и ч к е послове у о б л а с т и з а п о ш љ а в а њ а обављају и п р и в а т н е агенције. Њ и х о в број с т а л н о расте. С в е их је в и ш е и у нашој з е м љ и . Своје п р и х о д е остварују од н а п л а т е својих услуга, б и л о од п о с л о д а в а ц а и л и к а н д и д а т а , било и од ј е д н и х и од д р у г и х . Њ и х о в а улога је да повезују о р г а н и з а ц и ј е са к а н д и д а т и м а за п о с а о . У т о м смислу, у њ и м а се сачињавају базе података о о р г а н и з а ц и ј а м а којима требају нови р а д н и ц и и о л и ц и м а која т р а ж е посао. Унутар п р и в а т н и х агенција постоје в е л и к е р а з л и к е , к а к о у погледу н и в о а и к в а л и т е т а услуга, т а к о и у погледу д р у г и х п и т а њ а значајних за њ и х о в о ф у н к ц и о н и с а њ е . Једне се интересују за з а п о ш љ а в а њ е с в и х л и ц а

Основи уирављања људским ресурсима

93

која т р а ж е п о с а о , а д р у г е за з а п о ш љ а в а њ е само о д р е ђ е н и х к а т е г о р ш а н е з а п о с л е н и х л и ц а (нпр. к а н д и д а т а с а в и с о к и м о б р а з о в а њ е м , к а н д и д а т а с а с р е д њ о м с т р у ч н о м с п р е м о м и л и кандидата с а н а т п р о с е ч н и м м о г у ћ н о с т и м а у о б л а с т и о д р е ђ е н и х струка и з а н и м а њ а ) . П р и в а т н е агенције су веома популарне, а њихове услуге све т р а ж е н ш е . М н о г е имају в р л о с р е ђ е н е податке о л и ц и м а без посла, к а о и о з а п о с л е н и м а , у к љ у ч у ј у ћ и и м е н а џ е р е , који су з а и н т е р е с о в а н и да м е њ а ј у п о с а о . Обезбеђивање потребних кандидата и вршење других услуга (углавном предселекцијске природе) за потребе заинтересованих организација, постаје врло уносно, због чега је интересовање за њихово о с н и в а њ е и д а љ е в е л и к о , н а р о ч и т о у п о с т с о ц и ј а л и с т и ч к и м земљама. П о в е ћ а н о и н т е р е с о в а њ е за њ и х о в о о с н и в а њ е у о ч љ и в о је и у нашој земљи. По с в е м у с у д е ћ и , њ и х о в а улога у с ф е р и з а п о ш љ а в а њ а у Р е п у б л и ц и Србији п о с т а ј а ћ е с в е значајнија. З а к о р и ш ћ е њ е услуга п р и в а т н и х агенција з а и н т е р е с о в а н е с у м н о г е о р г а н и з а ц и ј е . Р а з л о з и за то су бројни и веома р а з л и ч и т и : • м а њ е о р г а н и з а ц и ј е , по п р а в и л у , немају службу за љ у д с к е р е с у р с е н и т и с т р у ч њ а к е за к в а л и т е т н о о б а в љ а њ е послова у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а и п р о ц е с у селекције; • уз п о м о ћ п р и в а т н и х агенција често се долази до к в а л и т е т н и ј и х к а н дидата; • о р г а н и з а ц и ј и се не и с п л а т и у в е к да у својој р е ж и ј и о р г а н и з у ј е п р о цес р е г р у т о в а њ а , а каткад ни п р о ц е с селекције, због ч е г а јој је л а к ш е д а з а т р а ж и п о м о ћ п р и в а т н и х агенција, н а р о ч и т о а к о јој недостаје м а њ и број људи; • а к о је н е о п х о д н о х и т н о п о п у њ а в а њ е слободних п о с л о в а , п о с р е д о в а њ е п р и в а т н и х агенција м о ж е с е показати као н а ј д е л о т в о р н и ј е ; • а к о су п о т р е б н и к а н д и д а т и који већ раде, најлакше их је о б е з б е д и т и уз п о м о ћ п р и в а т н и х агенција, јер запослени најрадије с а р а ђ у ј у са њ и м а ( у г л а в н о м због веће дискреције); . уз п о м о ћ п р и в а т н и х агенција, по правилу, лакше и б р ж е се д о л а з и до п о с е б н и х категорија к а н д и д а т а (нпр. д о жена, п р и п а д н и к а м а њ и н с к и х заједница, л и ц а са и н в а л и д и т е т о м и слично); • уз п о м о ћ п р и в а т н и х агенција п о н е к а д се л а к ш е д о л а з и и до д е ф и ц и т а р н и х к а д р о в а , н а р о ч и т о за п о п у њ а в а њ е о д г о в о р н и ј и х и с л о ж е н и ј и х послова.

94

II. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

И поред свега, п р и в а т н е агенције нису у в е к у с т а њ у да обезбеде квалитетне к а н д и д а т е . Т и м п р е ш т о многе н и с у у с п е ш н е у с в о м раду. Зато је веома в а ж н о з н а т и од кога се т р а ж и п о м о ћ . He т р е б а је т р а ж и т и од агенција и з а којих не стоје д о б р и р е з у л т а т и и у с п е ш н и људи. Агенцији - од које се т р а ж и п о м о ћ - морају се п о с т а в и т и ј а с н и захтеви, дати п р е ц и з н и п о д а ц и о у п р а ж њ е н о м п о с л у и п р е ц и з и р а т и инс т р у м е н т и које би т р е б а л о к о р и с т и т и у т р а ж е њ у и е в е н т у а л н о м одабиру к а н д и д а т а (нпр. пријаве, т е с т о в и и интервјуи), к а к о би се о р г а н и з а ц и ј и у п у т и л и с а м о к а н д и д а т и који испуњавају све т р а ж е н е услове. Дугорочна сарадња са о д р е ђ е н и м агенцијама доводи до б о љ и х резултата, н а р о ч и т о у погледу о б е з б е ђ и в а њ а п о т р е б н и х к а н д и д а т а за п о п у н у с т р у ч н и х и мен а џ е р с к и х послова. Стога, није на о д м е т да се т а к в а с а р а д њ а у с п о с т а в и бар са две и л и т р и агенције.

„Ловци на таленте" (Агенције за запошљавање професионалаца). Иза све п р е п о з н а т љ и в и ј е г н а з и в а „ л о в ц и на т а л е н т е " с к р и в а ј у се п р и в а т н е агенције, специјализоване за регрутовање к а н д и д а т а за в и ш е менаџерске позиције, м л а д и х талената за друге м е н а џ е р с к е п о з и ц и ј е и п р о в е р е н и х с т р у ч њ а к а за друге о д г о в о р н е послове у о р г а н и з а ц и ј и . Н и с у р е т к и случајеви у којима се ј е д и н о уз њ и х о в у п о м о ћ м о ж е д о ћ и до к в а л и т е т н и х менаџера и з в а н организације. Захваљујући д о б р и м к о н т а к т и м а са талентованим и к в а л и т е т н и м кандидатима, „ловцима на таленте" није п р е в и ш е т е ш к о д а п о т р е б а н број њ и х „ставе н а р а с п о л а г а њ е " з а и н т е р е с о в а н и м о р г а н и з а ц и ј а м а , без о б з и р а на то ш т о н и с у без посла. По п р а в и л у , у центру њихове п а ж њ е су д о к а з а н и с т р у ч њ а ц и и т а л е н т о в а н и м е н а џ е р и , који већ негде раде. У њ и х о в о м п о с л у дискреција је з а г а р а н т о в а н а , због чега се најчешће не зна за кога раде и кога „лове". За „ловце на таленте" често се користи и н а з и в : „агенције за запошљава-ње професионалаца". По правилу, измећу њ и х нема разлике, без обзира на то ш т о поједини аутори друкчије мисле. Ш т а в и ш е , и м а аутора који и једне и д р у г е п о н е к а д називају „ л о в ц и м а на главе", због тога ш т о мећу њ и м а и м а и о н и х које у „гурању" својих к а н д и д а т а на с л о б о д н а р а д н а места наступају в е о м а а г р е с и в н о . У з п о м о ћ н а в е д е н и х а г е н ц и ј а најчешће с е п о п у њ а в а ј у м е н а џ е р с к е и друге значајније позиције у о р г а н и з а ц и ј и . Н а к н а д а за њ и х о в е услуге о б и ч н о се к р е ћ е у р а с п о н у од 25% до 35% од г о д и ш њ и х п р и м а њ а за обављање посла за који се кандидат обезбеђује. Н а к н а д а се понекад наплаћује и у случају да п о с р е д о в а њ е није успело, под условом да је к о н т а к т измећу

Основи управљоња људским ресурсима

95

о р г а н и з а ц и ј е и к а н д и д а т а успостављен. И а к о је најчешће и с п л а ћ у ј е о р г а н и з а ц и ј а , у о д р е ђ е н и м случајевима исплаћује је к а н д и д а т . Н а р а в н о , постоје случајеви у којима је, у одређеној сразмери, исплаћује и ј е д н а и друга с т р а н а . А к о се зна да се п р и м а њ а в р х у н с к и х менаџера, н а р о ч и т о v д о б р о с тојећим организацијама, мере м и л и о н и м а , па и десетинама м и л и о н а долара, о д н о с н о евра, на г о д и ш њ е м нивоу, није т е ш к о з а к љ у ч и т и да су наведене н а к н а д е веома велике. У м н о г и м случајевима оне и з н о с е в и ш е с т о т и н а и л и в и ш е м и л и о н а долара, о д н о с н о евра. П о д р а з у м е в а се дг у нашој з е м љ и т а к в и х случајева још увек нема. Д а б и „ л о в н а т а л е н т е " био у с п е ш а н , м о р а с е д о б р о п р о ц е н и т и к о ra и за чије п о т р е б е т р е б а „ловити", к а к о би се уложени т р у д и с п л а т и о . Процењује се да се с а м о 50-60% од у к у п н о г броја з а к љ у ч е н и х у г о в о р а за о б е з б е ђ и в а њ е талената, односно с т р у ч њ а к а , у целости и с п у н и . М е ђ у т и м , од тог п р о ц е н т а с а м о њ и х 4 0 % и с п у н и се у п р е д в и ђ е н о м року. Да је р е ч о с л о ж е н о м и веома о с е т љ и в о м послу, сведочи и ч и њ е н и ц а да je за р е а л и з а ц и ј у 50% у г о в о р а о посредовању, по правилу, п о т р е б н о д в а до т р и пута в и ш е времена од п р е д в и ђ е н о г времена (Cascio, 1995).

Агенције за привремену помоћ. Реч је о посебним и н с т и т у ц ш а м а , с п е ц и ј а л и з о в а н и м за обезбећивање недостајуће радне снаге за п о д м и р и в а њ е д н е в н и х , недељних, м е с е ч н и х и л и в и ш е м е с е ч н и х потреба о р г а н и з а ц и ј е . По правилу, помажу организацијама да лакше премошћавају п р о б л е м е везане за п о в е ћ а н у п о т р а ж њ у о д р е ђ е н и х радника, н а р о ч и т о у случају к з ненадног одсуства појединих људи с посла, привременог п о в е ћ а њ а о б и м а посла и л и о т п о ч и њ а њ а тзв. с е з о н с к и х радова у области п о љ о п р и в р е д е , г р а ђ е в и н а р с т в а , т у р и з м а , у г о с т и т е љ с т в а и слично. У с в а к о м случају, р « ч је о а н г а ж о в а њ у н о в и х људи без трајног запослења. Са у б р з а н и м развојем науке и технологије и са све в е ћ о м т е х н о л о г и зацијом и и н т е л е к т у а л и з а ц и ј о м рада, долази до смањења п о т р е с е за ж и вим радом, о д н о с н о до у м а њ е њ а броја запослених на м н о г и м п о с л о в и м а , што агенције за п р и в р е м е н у п о м о ћ ч и н и све актуелнијим и т р а ж е н и ј и м . Илустрације ради, новија и с т р а ж и в а њ а указују на ч и њ е н и ц у да у м н о п ш земљама близу 85% организација користи њихове услуге. У 78% с л у ч а ј е з а п р и в р е м е н о а н г а ж о в а н а л и ц а з а м е њ и в а л а с у запослене који п о р а з ш ш о с н о в а м а одсуствују с посла {Dessler, 1999). Агенције за п р и в р е м е н у помоћ користе се и поводом р е а л и з а ц и ј е п о себних краткорочних пројеката и пословних планова, у циљу п р и з р е м е к о г

II. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

96

а н г а ж о в а њ а недостајућих људи и њиховог з а д р ж а в а њ а до трајног попуњавања одређених послова. Сматра се да ће временом постати још актуелније и т р а ж е н и ј е . Т а к в е п р е т п о с т а в к е поткрепљују следећи р а з л о з и : • т е н д е н ц и ј а с м а њ и в а њ а броја стално з а п о с л е н и х и п о в е ћ а в а њ а броја п р и в р е м е н о з а п о с л е н и х и даље јача; • ф л е к с и б и л н и о б л и ц и з а п о ш љ а в а њ а ( м и с л и се на р а з л и ч и т е облике привременог запошљавања, односно з а п о ш љ а в а њ а на одређено време) и р а д н о г а н г а ж о в а њ а све су а к т у е л н и ј и ; • честе п р о м е н е у окружењу, флексибилизација о р г а н и з а ц и о н е структуре, убрзане промене производног асортимана и други актуелни п р о ц е с и п о в е ћ а в а ј у п о т р е б у з а п р и в р е м е н м м а н г а ж о в а њ е м радне снаге, и с л и ч н о . П р е м а т о м е , о ч и г л е д н о је да агенције за п р и в р е м е н у п о м о ћ , у навед е н и м о к о л н о с т и м а , имају ш т а да раде. С и г у р н о је да ће т а к о б и т и и н а р е д н и х г о д и н а , због чега п о м а л о чуди ш т о ј о ш у в е к н и с у а ф и р м и с а н е у нашој з е м љ и . Т и м п р е , ш т о је њ и х о в о постојање у и н т е р е с у и о р г а н и зација и н е з а п о с л е н и х . 3)

Образовне

институције

О б р а з о в н е и н с т и т у ц и ј е су постале један од значајнијих и з в о р а регрут о в а њ а м л а д и х људи и к а н д и д а т а за м е н а џ е р с к е , с т р у ч н е и д р у г е одгов о р н е п о з и ц и ј е , о д н о с н о послове у о р г а н и з а ц и ј и . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е се т р у д е да п р е д р у г и х и д е н т и ф и к у ј у и за своје п о т р е б е обезбеде п о т р е б а н број д о б р и х с т у д е н а т а , м л а д и х талената и н а д а р е н и х п о с т д и п л о м а ц а . He т р а ж е се с а м о с т у д е н т и з а в р ш н и х г о д и н а студија и п о с т д и п л о м ц и , него и с т у д е н т и п р в е и друге године студија. По п р а в и л у , з а и н т е р е с о в а н е о р г а н и з а ц и ј е имају једно и л и в и ш е л и ц а , з а д у ж е н и х з а у с п о с т а в љ а њ е к о н т а к а т а с њ и м а , р а д и ч в р ш ћ е г п о в е з и в а њ а , у н а д и да ће их једног дана имати у својим редовима. На м н о г и м у н и в е р з и т е т и м а и ф а к у л т е т и м а у с в е т у постоје ц е н т р и за п р у ж а њ е п о м о ћ и п р и запошљавању студената. Преко њ и х се успостављају к о н т а к т и између студената и заинтересованих организација. У свему томе а к т и в н у улогу имају и п р о ф е с о р и , јер они најбоље познају своје студенте, њ и х о в е а м б и ц и ј е и њ и х о в е реалне могућности. И с т р а ж и в а њ а показују да се, у п о ј е д и н и м з е м љ а м а , в и ш е од половине н о в о з а п о с л е н и х , са в и с о к и м о б р а з о в а њ е м , сваке године иницијално регрутује на својим факултетима, о д н о с н о у н и в е р з и т е т и м а . Н а другој с т р а н и , м н о г е о р г а н и з а ц и ј е в и ш е

Основи уирављања људским ресурсима

97

од п о л о в и н е својих м е н а џ е р а и с т р у ч њ а к а , до т р и г о д и н е р а д н о г с т а ж а , обезбеђују п р е к о ф а к у л т е т а и у н и в е р з и т е т а (Schultz, 2003). Организације на различите начине привлаче а м б и ц и о з н е и т а л е н т о ване студенте. Т и м поводом, оне сачињавају посебне п р о г р а м е за њ и х о в о п р и в л а ч е њ е , ш т а м п а ј у и д и с т р и б у и р а ј у б р о ш у р е са и н ф о р м а ц и ј а м а о себи (условима рада, к в а л и т е т у р а д н о г ж и в о т а , а к т у е л н и м п о с л о в и м а , р а з в о ј н и м п л а н о в и м а и слично), шаљу писма с п о з и в о м за у с п о с т а в љ а њ е к о н т а к т а , п р и к а з у ј у в и д е о - ф и л м о в е о себи и свом п о с л о в а њ у . С в е у ц и љ у п р и в л а ч е њ а ш т о већег броја д о б р и х и а м б и ц и о з н и х с т у д е н а т а . П р е о р г а н и з о в а н и х посета ф а к у л т е т и м а , о д н о с н о у н и в е р з и т е т и м а , студентима се могу слати видео касете, брошуре и д р у г и е в е н т у а л н и м а т е ријали, како би се з а и н т е р е с о в а л и за пријаву на п р е л и м и н а р н е и н т е р в ј у е , које обављају к о м п е т е н т н и с т р у ч њ а ц и о р г а н и з а ц и ј е . В и д е о м а т е р и ј а ли се п р а в е т а к о да се њ и м а , о с и м и н ф о р м а т и в н и х ц и љ е в а , з а д о в о љ е и п р о п а г а н д н и ц и љ е в и . Н а тај н а ч и н ж е л и с е појачати и н т е р е с с т у д е н а т а за у с п о с т а в љ а њ е п р в о г к о н т а к т а и о б а в љ а њ е првог р а з г о в о р а , на л и ц у места, у ц и љ у о д а б и р а најбољих. П о ј е д и н и а у т о р и и с т и ч у да су р е з у л т а т и р е г р у т о в а њ а у о б р а з о в н и м и н с т и т у ц и ј а м а испод о ч е к и в а н и х , због недовољне р а д н е у с п е ш н о с т и и н е г а т и в н и х ставова м л а д и х н о в о з а п о с л е н и х људи п р е м а послу. П о л о в и н а њ и х у п р в и х пет г о д и н а н а п у ш т а посао, због н е з а д о в о љ с т в а и р а з о ч а р е њ а о н и м ш т о су д о б и л и (Bergmann, Taylor, 2004). Р а з л о з и за то м о г у б и т и в и ш е с т р у к и (нпр. због недовољне п р и п р е м љ е н о с т и и о б у ч е н о с т и с т р у ч њ а к а за р е г р у т о в а њ е и селекцију, р а з л и к а у о ч е к и в а њ и м а и з м е ђ у о р г а н и з а ц и ј е и к а н д и д а т а , р а з л и к а између о б е ћ а н и х и с т в а р н и х у с л о в а рада и слично). Д о с а д а ш њ а искуства указују на то да перцепције с т у д е н а т а о о ч е к и вањима организације нису подударне са њеним с т в а р н и м о ч е к и в а њ и м а , што неретко постаје додатни разлог за њихова неслагања и р а з о ч а р е њ а . Један од к љ у ч н и х разлога каснијих неспоразума и н е с л а г а њ а на п о с л у ( н п р . у в и д у и с к а з и в а њ а н е з а д о в о љ с т в а у с л о в и м а рада, „ п р е т њ е " о д л а с к о м , н е д о л и ч н о г п о н а ш а њ а , н е о д г о в о р н о г односа п р е м а р а д у и с л и ч н о ) , п о свему судећи, п р о и з и л а з и из ч и њ е н и ц е да се и о р г а н и з а и и ј е и к а н л и д а т и , у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а и селекције, желе п р и к а з а т и у б о љ е м с в е т л у н е г о ш т о заслужују.

98

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Ж Е Љ Е О Р Г А Н И З А Ц И Ј А И П Е Р Ц Е П Ц И Ј Е СТУДЕНАТА ОРГАНИЗАЦИЈЕ

СТУДЕНТИ

•

комуникативне способности

•

комуникативне способности

• • • •

мотивација за р а д иницијатива самопоуздање лојалност

• • • • • •

мотивација за рад ентузијазам изглед р а д н о искуство писменост зрелост

• • •

самопоуздање тачност лидерске с п о с о б н о с т и

• лидерске с п о с о б н о с т и « зрелост • ентузијазам • тачност • изглед С л и к а 17:

О ч е к и в а њ а организација и перцепције студената о њима (Schultz, 2003)

И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да у последње време о р г а н и з а ц и ј е исказују в и ш е р е з е р в и (у п р о ц е с у селекције) п р е м а к а н д и д а т и м а р е г р у т о в а н и м на ф а к у л т е т и м а и у н и в е р з и т е т и м а него р а н и ј и х г о д и н а . Т а к а в о д н о с д е м о н с т р и р а се и п р е м а к а н д и д а т и м а који су п р е т х о д н о п р о ш л и и н и цијалне интервјуе. Р а з л о з и за то могу б и т и в е о м а р а з л и ч и т и . С т и м у вези, з а п о с л е н и у с л у ж б а м а за људске ресурсе најчешће и с т и ч у следеће:

{Carrell,

2000)

• н е п о ж е љ н е о с о б и н е л и ч н о с т и к а н д и д а т а (недостатак л и ч н о г става, лоше п р е д с т а в љ а њ е , недостатак с а м о п о у з д а њ а , бојажљивост, оклев а њ е , а р о г а н ц и ј а , уображеност, и слично); • л и ч н и изглед и н е п р и м е р е н о одевање; • н е д о с т а т а к ентузијазма и и н и ц и ј а т и в е ; • лоше г о в о р н е н а в и к е и и з р а ж а в а њ е ; • н е р е а л н и з а х т е в и у вези са зарадом, о д н о с н о п л а т о м (веће и н т е р е с о в а њ е за в и с и н у зараде, односно плате, него за посао); • недостатак зрелости и менаџерских амбиција, односно предиспозиција; • непостојање жеље за даљим образовањем и с т р у ч н и м усавршавањем, без ј а с н и х и р а ц и о н а л н и х разлога; • н е п р и п р е м љ е н о с т за интервју, н е з а и н т е р е с о в а н о с т за и н ф о р м а ц и ј е о о р г а н и з а ц и ј и и н е с п о с о б н о с т за п о с т а в љ а њ е и н т е л и г е н т н и х питања;

Основи управљања људским рвсурсима

99

• н е д о с т а т а к и н т е р е с о в а њ а за о р г а н и з а ц и ј у и п о с а о ; • п р е т е р а н о и н т е р е с о в а њ е за с и г у р н о с т на п о с л у и за к о р и ш ћ е њ е о д р е ђ е н и х привилегија и п о г о д н о с т и (што се н а ј ч е ш ћ е и с к а з у ј е п и т а њ е м : „ ш т а м о ж е т е да у ч и н и т е за мене?"); • н е с п р е м н о с т за одлазак у д р у г о место рада, н а р о ч и т о а к о је у д а љ е н о и а к о се н а л а з и в а н града; • н е р е г у л и с а н а војна обавеза, и с л и ч н о . О ч и г л е д н о је да наведени р а з л о з и могу бити веома п о у ч н и , не с а м о за с а д а ш њ е и будуће кандидате за посао него и за оне који в е ћ р а д е . П о с е б н о их т р е б а и м а т и на у м у у т о к у п р и п р е м а за интервјуе у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е . У с в а к о м случају, њ и х о в о п о з н а в а њ е м о ж е увек да буде од к о р и с т и . Да 6и се превазишли високи трошкови традиционалног начнна регрутовања кандидата у образовним институцијама и у б л а ж и л и други м о г у ћ и н е д о с т а ц и т а к в о г р е г р у т о в а њ а , у новије в р е м е с в е в и ш е се п р и бегава к о м п ј у т е р и з о в а н о м начину, тј. и н т е р н е т и з о в а н о м н а ч и н у њ и х о вог р е г р у т о в а њ а . З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , д о л а з и д о с м а њ е њ а т р о ш к о в а р е г р у т о в а њ а и до д а љ е г п р о д у б љ и в а њ а с а р а д њ е и з м е ђ у о р г а н и з а ц и ј а и о б р а з о в н и х и н с т и т у ц и ј а , о д н о с н о студената. Т а к а в н а ч и н р е г р у т о в а њ а м л а д и х и п е р с п е к т и в н и х к а д р о в а не з а о б и л а з и ни н а ш у земљу. С т у д е н т и м а п о ј е д и н и х ф а к у л т е т а , н а р о ч и т о у области п р и р о д н и х и т е х н и ч к и х наука, с т и ж у п и с м а и понуде за п о с а о , у г л а в н о м од и н о с т р а н и х к о м п а нија, ш т о упућује на з а к љ у ч а к да „лов на таленте" не м а р и за г р а н и ц е и постаје г л о б а л н и п р о ц е с . Н а ш е организације не би требало „стоички" да посматрају к а к о им и н о с т р а н е к о м п а н и ј е готово „ и с п р е д носа" узимају н а ј к в а л м т е т н и ј е к а н дидате. У о п ш т е м и н т е р е с у је да се т а к в о стање п о ч н е м е њ а т и на б о љ е . Да би се у т о м е успело, и з м е ђ у осталог, неопходно је: • с а ч и њ а в а њ е д о б р и х п л а н о в а и п р о г р а м а р е г р у т о в а њ а , к а к о би се п р о ц е с п р о н а л а ж е њ а к а н д и д а т а одвијао на о р г а н и з о в а н и ј и и осмишљенији начин; • у к љ у ч и в а њ е к о м п е т е н т н и х људи у п р о ц е с р е г р у т о в а њ а , р а д и к в а литетнијег обављања неопходних радњи и активности; . давање тачних и неулепшаних информација о организацији и послу и обезбеђивање таквих информација о кандидату и његовим потенцијали-ма.

100

//. Акшиеносши у обласши уирављања људским ресурсима

Регрутовање из средње и више школе. С р е д њ е и в и ш е школе могу бит и добар и з в о р р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. Н а р а в н о , под условом да су о р г а н и з а ц и ј и п о т р е б н и к а д р о в и са з а в р ш е н о м с р е д њ о м или в и ш о м школом. И у т о м случају, в а ж н и су одговарајући к о н т а к т и измећу з а и н т е р е с о в а к и х о р г а н и з а ц и ј а и т и х школа. Д а б и с а р а д њ а и з м е ђ у њ и х б и л а успешна, о р г а н и з а ц и ј с морају и м а т и јасну визију о т о м е шта желе и на који начин ће д о ћ и до ж е љ е н и х циљева. С а г л а с н о томе, у њ и х о в о м и н т е р е с у је: • да у с п о с т а в е д у г б р о ч н у и с т а б и л н у сарадњу са д и р е к т о р и м а школа и о д р е ђ е н и м ч л а н о в и м а наставног особља, к а к о би и м а л и потпунију представу о ђацима, односно студентима, њ и х о в и м резултатима ш к о л о в а њ а и њ и х о в и м амбицијама; • да буду у с т а л н о м к о н т а к т у и са з а п о с л е н и м а у с т р у ч н и м с л у ж б а м а наведених институција; • да имају п о в р е м е н е к о н т а к т е са ђ а ц и м а , о д н о с н о с т у д е н т и м а навед е н и х школа; • да уз п о м о ћ б р о ш у р а и л и д р у г и х п р о м о т и в н и х материјала и н ф о р м и ш у ђ а к е , о д н о с н о студенте, о свом пословању, својим р а з в о ј н и м п л а н о в и м а , условима рада на п о ч е т н и м п о с л о в и м а , м о г у ћ н о с т и м а напредовања и слично. Регрутовање са факултета. Р е г р у т о в а њ е м с т у д е н а т а и л и ц а са т е к з а в р ш е н и м ф а к у л т е т о м баве се многе о р г а н и з а ц и ј е . He т р а ж е се с а м о к а н д и д а т и са „свеже" з а в р ш е н и м ф а к у л т е т о м и с т у д е н т и з а в р ш н и х год и н а студија, него и студенти о с т а л и х година студија. В а ж н о је да су усп е ш н и , п е р с п е к т и в н и и а м б и ц и о з н и . Једнима се нуде д р у ж е њ а , д р у г и м а с т и п е н д и ј е , а т р е ћ и м а - р а д н а места. Што је с т у д е н т у с п е ш н и ј и и б л и ж и з а в р ш е т к у студија, в и ш е му се и нуди. Н а р о ч и т о , а к о с т у д и р а на ф а к у л тету, о д н о с н о у н и в е р з и т е т у који се у п о с л о в н о м с в е т у в и с о к о к о т и р а . П о д р а з у м е в а се да најприхватљивије понуде добијају к а н д и д а т и који су у с п е ш н о о к о н ч а л и своје студије. М е ђ у т и м , резултати регрутовања са факултета не зависе само од добре воље о р г а н и з а ц и ј а и (евентуално) кандидата, о д н о с н о студената, него и од м н о г и х д р у г и х ф а к т о р а . С т и м у вези, п о с е б а н значај и м а : и м и џ орган и з а ц и ј е у ш и р о ј ј а в н о с т и , репутација ф а к у л т е т а , успех т о к о м студија, и с к у с т в о са р а н и ј и м р е г р у т о в а њ е м са ф а к у л т е т а , р а с п о л о ж и в о време за р е г р у т о в а њ е , п р и х в а т љ и в о с т п о н у ђ е н и х услова рада и с л и ч н о .

Основи уирављања људским ресурсима

101

Регрутовање квалитетних кандидата са високим о б р а з о в а њ е м изискује о д р е ђ е н е т р о ш к о в е . О н и понекад могу да буду веома в и с о к и . Постоје случајеви у којима и х о р г а н и з а ц и ј а м о ж е и з б е ћ и и л и б а р у м а њ и т и . Д о вољно је с а м о да се боље р а з м и с л и да ли су јој б а ш н е о п х о д н и к а н д и д а т и са в и с о к и м о б р а з о в а њ е м . У т о м е се често претерује, па се ф а к у л т е т с к о о б р а з о в а њ е т р а ж и и т а м о где не мора. Резултат тога су п р о б л е м и који се јављају п о в о д о м њ и х о в и х зарада, о д н о с н о плата, јер с в а к о ж е л и д а б у д е награђен у складу са својим образовањем, односно својом д и п л о м о м . А к о се о т о м е не п р о н а ђ у п р и х в а т љ и в а решења, њ и х о в о д л а з а к је г о т о в о с и г у р а н , н а р о ч и т о а к о н и с у з а д о в о љ н и послом који обављају. У ц и љ у с м а њ е њ а т р о ш к о в а р е г р у т о в а њ а , многе о р г а н н з а ц и ј е о п р е дељују се за п р о г р а м е у којима се к о р и с т е тзв. видео и н т е р в ј у и . П о м о ћ у њих, к а н д и д а т е могу и н т е р в ј у и с а т и појединци који с у о д њ и х у д а љ е н и с т о т и н а м а к и л о м е т а р а . Т а к а в п р и с т у п је у и н т е р е с у и о р г а н и з а ш а ј а и к а н д и д а т а , о д н о с н о студената. И н т е р е с организација огледа се у уиггеђеном в р е м е н у и м а њ и м т р о ш к о в и м а , а и н т е р е с к а н д и д а т - у н е и з о с т г ј а њ у с н а с т а в е и м а њ е м „губљењу" времена. И н т е р е с о в а њ е организација за регрутовање к а н д и д а т а са ф а к у л т е т а је велико. М н о г е се у томе п р о с т о утркују. Карактеристике које се код т а к в и х к а н д и д а т а највише вреднују су: с т а б и л н о с т и друге о с о б и н е л и ч н о с т и , в е ш т и н е усмене к о м у н и к а ц и ј е , појава и в е ш т и н е п и с а н е к о м у н и к г ц и ј е . М е ђ у т и м , п о с е б н о с е вреднује успех о с т в а р е н т о к о м с т у д и р а њ а . И а к о о д п р о с е ч н е о ц е н е н а студијама м н о г о тога зависи, т о н е м о ж е б и т и ј е д и н и к р и т е р и ј у м за в р е д н о в а њ е и селекцију кандидата. У п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а и селекције т р е б а у з е т и у о б з и р и друге ч и њ е н и ц е , значајне за д о н о ш е њ е р а ц и о н а л н и х и к в а л и т е т н и х одлука. Т р е б а и с т а ћ и д а н а успех р е г р у т о в а њ а у т и ч у и с а м и р е г р у т и , т ј . к а н д и д а т и за п о с а о . Њ и х о в о д о б р о с н а л а ж е њ е у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а , к а о и у п р о ц е с у селекције, д о п р и н о с и б р ж е м и квалитетнијем о б а в љ а њ у ж е љ е н и х р а д њ и и а к т и в н о с т и , ш т о је у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и к а н д к д а т а . Посебно је в а ж н о њихово сналажење током интервјуисања, због чега се м н о г и к а н д и д а т и з а т о у н а п р е д припремају. 4)Директно

обраЋање

кандидатима

До с п о с о б н и х , к р е а т и в н и х и надарених кадрова све т е ж е се д о л а з и , јер их с в а к о ж е л и . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е због тога се опредељују за с т р а т е г и ј у д и р е к т н о г о б р а ћ а њ а ж е љ е н и м к а н д и д а т и м а , било п у т е м п и с а м а и л и те-

102

//, Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима

лефона, било на други начин. Н а м е р а је да се т а к в и м о б р а ћ а њ е м п р и в у к у квалитетни и проверени кадрови, запослени у другим организацијама. По правилу, на т а к а в н а ч и н регрутују се к а н д и д а т и за м е н а џ е р с к е позиције и к а н д и д а т и за о б а в љ а њ е с т р у ч н и х послова. Њ и х о в о р е г р у т о в а њ е на други н а ч и н г о т о в о да није могуће, јер није р е ч о к а д р о в и м а који су без посла, н и т и о људима који су незадовољни својим статусом у о р г а н и зацији. Стога њ и х о в о р е г р у т о в а њ е захтева п о с е б а н п р и с т у п . Директно обраћање запосленим стручњацима и менаџерима, путем писама, т е л е ф о н с к и х разговора, и-мејл п о ш т е и с л и ч н о , в р ш и се у циљу п о в е ћ а њ а њ и х о в е з а и н т е р е с о в а н о с т и за о р г а н и з а ц и ј у која им се о б р а ћ а и н у д и п о в о љ н е услове рада. Т а к в о м о б р а ћ а њ у п р е т х о д и д е ф и н и с а њ е п р а в и л а под којима ће се то о б а в и т и . Најпре се у т в р ђ у ј е ц и љ н а л и с т а к а н д и д а т а којима се т р е б а о б р а т и т и , а п о т о м п р и п р е м а материјал којим им се о р г а н и з а ц и ј а д и р е к т н о обраћа. Н а в е д е н и материјал, о с и м текста п о з и в а , о д н о с н о п о н у д е посла, обично садржи и атрактивно обликоване брошуре организације, опис упр а ж њ е н о г посла, податке о условима рада и п о г о д н о с т и м а које се нуде. К а н д и д а т и м а се најчешће упућује и материјал за о д г о в о р , у к љ у ч у ј у ћ и и о б р а з а ц п р и ј а в е за посао, као и о б р а з а ц за д а в а њ е о д р е ђ е н и х п о д а т а к а о себи, својим к в а л и ф и к а ц и ј а м а и својим компетенцијама. По правилу, сав материјал упућује им се на к у ћ н е адресе, к а к о би се ч и т а в а с т в а р одвијала на д и с к р е т а н н а ч и н . У т о м смислу, в е о м а је в а ж н о да и н ф о р м а ц и ј е о томе, ни на који начин, не п р о ц у р е до њ и х о в и х о р г а н и з а ц и ј а , о д н о с н о до људи са којима раде, да би се избегле е в е н т у а л н е н е п р и ј а т н о с т и које с е т и м е могу и з а з в а т и . Т и м пре, ш т о м н о г и к а н д и д а т и н и с у с п р е м н и д а п р и х в а т е п о н у ђ е н и посао. Уобичајена п р а к с а је да се, након у п у ћ и в а њ а п о з и в а и п р а т е ћ е г материјала, кандидати позову телефоном, да би се евентуално појачала њихова з а и н т е р е с о в а н о с т за п о н у ђ е н и посао и у ч в р с т и л а м е ђ у с о б н а к о м у н и к а ција. Д о с а д а ш њ а искуства о томе упућују на з а к љ у ч а к да се д и р е к т н и м обраћањем кандидатима обезбеђује већи одзив к в а л и т е т н и х к а д р о в а него путем к л а с и ч н о г оглашавања. О с и м тога, т а к в и м п о с т у п а њ е м обезбеђује с е најјевтинији н а ч и н р е г р у т о в а њ а , о д н о с н о п о п у њ а в а њ а у п р а ж њ е н и х послова. Н а р а в н о , под условом да о р г а н и з а ц и ј а н у д и п о в о љ н и ј е услове рада од услова које к а н д и д а т и већ имају у о р г а н и з а ц и ј а м а у којима раде

(Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

Основи управљања људским ресурсима

5) Дирекшнв

иријаве

103

заиншересованих

кандидаша

Д и р е к т н е п р и ј а в е з а и н т е р е с о в а н и х к а н д и д а т а сматрају с е з н а ч а ј н и м извором регрутовања кандидата за посао. Реч је о једноставном и врло ј е в т и н о м н а ч и н у о б е з б е ђ и в а њ а недостајућих кадрова. З а и н т е р е с о в а н и к а н д и д а т и п о д н о с е п р и ј а в е за посао, без о б з и р а на то да ли у о р г а н и з а ц н ј и и м а у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. А к о т а к в и х места нема, п р и ј а в а с е ч у в а , а п о д а ц и из ње у н о с е у базу података о п о т е н ц и ј а л н и м к а н д и д а т и м а за посао, која се најчешће чува у служби за људске ресурсе. К а д а се с л о б о д н и послови укажу, п о д н о с и о ц е пријава, који одговарају т р а ж е н и м условн.ма, није т е ш к о п р о н а ћ и . П р е м а томе, свака пријава је д о б р о д о ш л а . Код т а к в о г н а ч и н а п р и ј а в љ и в а њ а и р е г р у т о в а њ а , к в а л и т е т к а н д и дата о б и ч н о је т е с н о п о в е з а н са и м и џ о м о р г а н и з а ц и ј е , о с и м у с л у ч а ј у енормног раскорака између понуде и т р а ж њ е људских р е с у р с а . А к о т а к в а п о н у д а значајно п р е м а ш у ј е т р а ж њ у и ако се до посла в е о м а т е ш к о д о л а зи, о постојању т а к в е п о в е з а н о с т и т е ш к о се може г о в о р и т и . Љ у д и који т е ш к о долазе до посла нису у п о з и ц и ј и да много бирају. Ш т а в и ш е , ч е с т о су п р и н у ђ е н и да п р и х в а т а ј у и п о н и ж а в а ј у ћ е послове. У о с т а л о м , т а к в и х п р и м е р а и м а и у нашој земљи. К а н д и д а т и , з а и н т е р е с о в а н и з а посао, о б и ч н о п о д н о с е п р и ј а в е п о з н а т и м и у с п е ш н и м о р г а н и з а ц и ј а м а . Н е ш т о мање, подносе их и д р у г и м о р г а н и з а ц и ј а м а , н а р о ч и т о ако не постоје могућности за д р у г а ч и ј и и з б о р . На тај н а ч и н исказује се њ и х о в а опредељеност за п р е у з и м а њ е п о с л о в а који би им се е в е н т у а л н о п о н у д и л и . Коначну одлуку (о томе) д о н о с е о р ганизације. б) Остали извори и начини рвЈрутовања О с и м н а в е д е н и х и з в о р а , екстерно р е г р у т о в а њ е к а н д и д а т а з а п о с а о м о ж е с е в р ш и т и и и з д р у г и х о д г о в а р а ј у ћ и х извора. Т а к в и м и з в о р и м а сматрају се: • с т р у ч н а п р а к с а студената и у ч е н и к а , • стручни скупови, • к о н ф е р е н ц и ј е , с и м п о з и ј у м и , конгреси. Један о д ч е с т и х и з в о р а екстерног р е г р у т о в а њ а ј е л е т њ а п р а к с а , о д н о с н о с т р у ч н а п р а к с а студената и у ч е н и к а . Таква п р а к с а није значајна само због тога ш т о се њ о м е в р ш и њ и х о в а обука, него и з б о г т о г а ш т о се

104

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

њоме остварују и друге н е о п х о д н е ф у н к ц и ј е . Да је то т а к о , потврђује и ч и њ е н и ц а да се њоме: «

с т у д е н т и м а и у ч е н и ц и м а који су на п р а к с и , омогућује да се боље упознају са о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м п о с л о в а њ е м , п о с л о в и м а који се у њој обављају, људима који у њој р а д е и у с л о в и м а рада;

• о р г а н и з а ц и ј а м а , у којима се п р о г р а м и п р а к с е реализују, п р у ж а п р и л и к а да б л и ж е и п о т п у н и ј е сагледају к в а л и т е т е и м о г у ћ н о с т и студената и у ч е н и к а који су на п р а к с и , к а к о би се л а к ш е о п р е д е л и л е за е в е н т у а л н у п о н у д у посла о н и м а који и с п у њ а в а ј у т р а ж е н е захтеве; • п р у ж а ј у м о г у ћ н о с т и за с т в а р а њ е с в о ј е в р с н и х „ а м б а с а д о р а " орган и з а ц и ј а у којима се п р а к с а и з в о д и , р а д и њ и х о в о г п о п у л а р и с а њ а у с т у д е н т с к и м к р у г о в и м а , о д н о с н о у у ч е н и ч к о ј п о п у л а ц и ј и , у циљу п р о ш и р е њ а п о т е н ц и ј а л н е базе з а р е г р у т о в а њ е к а н д и д а т а з а посао. С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е све в и ш е се и н т е р е с у ј у за с т р у ч н е с к у п о в е , семинаре, саветовања, конференције, конгресе, научне симпозијуме и друге в и д о в е о к у п љ а њ а с т р у ч њ а к а , п о с л о в н и х људи и н а у ч н и х р а д н и к а , због тога ш т о им се п р у ж а јединствена п р и л и к а да се на њ и м а представе, успоставе нове пословне контакте, иојасне своје развојне п л а н о в е и предоче своје евентуалне п о т р е б е за људским р е с у р с и м а . С т р у ч њ а ц и за регрутовање због тога све в и ш е путују, трагајући за к в а л и т е т н и м к а н д и д а т и м а за посао. Н а в е д е н и с к у п о в и су добра п р и л и к а за р а з м е н у и н ф о р м а ц и ј а о п о н у д и и п о т р а ж њ и људских ресурса, м о г у ћ н о с т и м а за о б е з б е ђ и в а њ е недостајућих к а д р о в а и стању на т р ж и ш т у р а д а . Т а к в е и н ф о р м а ц и ј е м о гу б и т и веома к о р и с н е за о с т в а р и в а њ е п р о ј е к т о в а н и х ц и љ е в а у области управљања људским ресурсима. 3.4.3.

Евалуација

процеса реЈрутовања

О с н о в н и ц и љ п р о ц е с а р е г р у т о в а њ а је да се, уз м и н и м а л н е т р о ш к о в е и у п р а в о време, обезбеде к в а л и т е т н и кандидати, од којих се очекује успешно о б а в љ а њ е посла и лојалност организацији,- По о к о н ч а њ у тог п р о ц е с а п о ж е љ н о је е в а л у и р а њ е , тј. п р е и с п и т и в а њ е њ е г о в и х е ф е к а т а , к а к о би се видело да ли је р е г р у т о в а њ е б и л о успешно, да ли су се т о к о м т р а ж е њ а и обезбеђивања к а н д и д а т а д е ш а в а л и одређени п р о п у с т и , да ли у т о м е треба нешто мењати и слично. Нажалост, многе организације то не чине, што није у њ и х о в о м интересу.

105

Основ и уирављања људским ресурсима

М О Г У Ћ И И С Х О Д И П Р О Ц Е С А РЕГРУТОВАЊА селекцијска одлука

успешност кандидата/запослених

Одбити П р и м и т и успешан кандидат/запослени

II л о ш а одлука ( п о г р е ш н о негативна)

неуспешан

III д о б р а одлука

кандидат/запослени

1 д о б р а одлука IV л о ш а одлука (погрешно позитивна)

С л и к а 18:

М о г у ћ и исходи п р о ц е с а регрутовања (Carrell, Elbert, Hatfield, 2000)

Степен успеха (квалитета одлуке) процеса р е г р у т о в а њ а м о ж е се у т в р д и т и уз п о м о ћ ф о р м у л е која гласи: добре одлуке (I+III) степен успеха = добре одлуке (I+III) + лоше о д л у к е (II+IV) С м и с а о и с у ш т и н а п р о ц е с а р е г р у т о в а њ а састоје се у д о н о ш е њ у д о б р и х и р а ц и о н а л н и х одлука, тј. о д л у к а којима се о б е з б е ђ у ј у к в а л и т е т н и к а н д и д а т и з а посао. Н е п о с р е д н е т р о ш к о в е чине с р е д с т в а у т р о ш е н а з а о г л а ш а в а њ е , а н а л и з у п р и ј а в љ е н и х кандидата, и н т е р в ј у и с а њ е , т е с т и р а њ е и с л и ч н о . О с и м тога, ту спадају и т р о ш к о в и с о ц и ј а л и з а ц и ј е и о б у ч а в а њ а з а п о с а о . А к о и з а б р а н и к а н д и д а т и н и с у довољно к в а л и т е т н и , т и т р о ш кови с у в е ћ и , јер њ и х о в о о с п о с о б љ а в а њ е з а с а м о с т а л а н р а д , п о п р а в и л у , д у ж е траје. За р а з л и к у од т р о ш к о в а који настају доношењем д о б р и х и р а ц н о н а л н и х одлука, који се релативно лако утврђују, т р о ш к о в и и ш т е т н е п о с л е д и це п о г р е ш н и х одлука т е ж е се утврђују. Т и м пре, што су у г л а в н о м в е ћ и од н е п о с р е д н и х т р о ш к о в а . Ту није реч само о томе да лоше о д л у к е д о в о д е до м а њ и х р е з у л т а т а рада, него и о томе да „погрешно" и з а б р а н и к а н д и д а т и могу н е г а т и в н о деловати на р а д н и м о р а л и радно з а д о в о љ с т в о з а п о с л е н и х са којима раде. На другој с т р а н и , може се г о в о р и т и и о неже.т>еним п о с л е д и ц а м а о д л у к а о одбијању к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а . Н а ж а л о с т , о р г а н и з а ц и ј е се њ и м а најчешће не баве.

106

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Квалитет регрутовања и одабира кандидата и њихово унапређење могу се о б е з б е д и т и п о в е ћ а њ е м броја д о б р и х о д л у к а и с м а њ е њ е м броја л о ш и х одлука. С т и м у вези, п р и сагледавању р е з у л т а т а процеса регрут о в а њ а н е о п х о д н о ј е у т в р д и т и , односно а н а л и з и р а т и : • т р о ш к о в е а к т и в н о с т и , односно т р о ш к о в е р а д а особља з а д у ж е н о г за регрутовање, оперативне трошкове (трошкове путовања, накнаде агенцијама, т р о ш к о в е о г л а ш а в а њ а и сл.) и о п ш т е т р о ш к о в е (трошк о в е в е з а н е за и з н а ј м љ и в а њ е п р и в р е м е н о г п р о с т о р а и п о т р е б н е опреме); • т р о ш к о в е по и з а б р а н о м кандидату, п р е м а и з в о р у р е г р у т о в а њ а ; • р а з м е р е п р и х в а т а њ а понуда; • пријаве за п о с а о , без о б з и р а на то да ли су р е ш е н е п о з и т и в н о и л и негативно; • понуђене зараде, односно плате (у којој м е р и су п р и х в а т а н е , a у којој одбијане). За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да се у т в р д и којим и з в о р о м р е г р у т о вања се обезбеђују најбољи ефекти. И с т р а ж и в а њ а показују да је за регрут о в а њ е к а н д и д а т а за о б а в љ а њ е с л у ж б е н и ч к и х , п р о и з в о д н и х и с т р у ч н и х послова, као и п о с л о в а у с ф е р и к о м и с и о н е продаје, н о в и н с к о оглашав а њ е најделотворнији извор. На другој с т р а н и , н а ј д е л о т в о р н и ј и м и з в о р о м о б е з б е ђ и в а њ а к а н д и д а т а за менаџерске п о з и ц и ј е с м а т р а се и н т е р н о р е г р у т о в а њ е . М е ђ у т и м , најпопуларнији начин за р е г р у т о в а њ е ф и з м ч к и х и д р у г и х п р о и з в о д н и х р а д н и к а , као и р а д н и к а за о б а в љ а њ е у с л у ж н и х , к о м у н а л н и х и д р у г и х н е п р о и з в о д н и х послова, јесте н е п о с р е д н о пријав љ и в а њ е з а и н т е р е с о в а н и х к а н д и д а т а {Casio, 2003). И с к у с т в а м н о г и х о р г а н и з а ц и ј а наводе на з а к љ у ч а к да се т р о ш к о в и р е г р у т о в а њ а м о г у р а ц и о н а л и з о в а т и . Ако се и з в о р и р е г р у т о в а њ а б и т н о не разликују, у погледу т р о ш к о в а , о р г а н и з а ц и ј е би т р е б а л о да се определе за јевтиније и з в о р е (на п р и м е р , за н о в и н с к о о г л а ш а в а њ е , п р е п о р у к е з а п о с л е н и х , н е п о с р е д н е пријаве з а и н т е р е с о в а н и х к а н д и д а т а и слично), избегавајући п р и в а т н е агенције, које обично скупо наплаћују своје услуге. Т и м пре, ш т о се у м н о г и м случајевима потврђује п р а в и л о да најквалитетније р а д н и к е , о д н о с н о к а н д и д а т е , препоручују и д о в о д е з а п о с л е н и . Ослањајући се на р а з л и ч и т е изворе регрутовања, организације временом морају с т в а р а т и и своје базе података о п о т е н ц и ј а л н и м кандидатмма за посао. Т а к в и м п о с т у п а њ е м регрутовање се м о ж е у ч и н и т и б р ж и м , јевт и н и ј и м и к в а л и т е т н и ј и м . С о б з и р о м на то да је развој и н ф о р м а ц и о н и х

Основи управљања људским ресурсима

107

технологија све убрзанији, м о ж е с е о ч е к и в а т и д а ћ е т а к а в н а ч и н о б е з б е ђ и в а њ а к а н д и д а т а постајати све актуелнији.

3.5.

Анализа снаш и слабости орЈанизацијв у процвсу рвЈрутовања

С в а к а о р г а н и з а ц и ј а би т р е б а л о да а н а л и з и р а своје с н а г е и с л а б о с т и , у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а , у односу на к о н к у р е н т е . А н а л и з о м би т р е б а л о о б у х в а т и т и : р е п у т а ц и ј у о р г а н и з а ц и ј е (на н а ц и о н а л н о м и л и л о к а л н о м нивоу), месечна п р и м а њ а запослених (зараде односно плате), ш и р е у с л о в е рада, м о г у ћ н о с т и н а п р е д о в а њ а и п р о ф е с и о н а л н о г развоја, л о к а ц и ј у на којој се о р г а н и з а ц и ј а налази. Све би то т р е б а л о у п о р е д и т и са п о н у д о м конкурентских организација. А н а л и з а снага и слабости о р г а н и з а ц и ј е в р ш и се у ц и љ у с т в а р а њ а н е о п х о д н и х п р е т п о с т а в к и з а п о п р а в љ а њ е њеног и м и џ а , к а к о б и п о с т а л а и н т е р е с а н т н и ј а и атрактивнија за потенцијалне кандидате. П о д р а з у м е в а се да то није лако о с т в а р љ и в циљ. На његовом о с т в а р и в а њ у т р е б а м у д р о , м у к о т р п н о и у п о р н о радити. Важно је знати шта се хоће и на који н а ч и н се ж е љ е н и ц и љ е в и могу о с т в а р и т и . Све остало је ствар в р е м е н а , у п о р н о с т и и доследности. Није на одмет да се поводом тога сачини п о с е б а н п р о г р а м за п о п р а в љ а њ е и м и џ а о р г а н и з а ц и ј е , не само у п о с л о в н о м свету, н е г о и у о ч и м а п о т е н ц и ј а л н и х к а н д и д а т а з а посао.

3.6.

РеТрутовање u Шражење посла

П р о ц е с р е г р у т о в а њ а , п о с м а т р а н и з угла о р г а н и з а ц и ј е , ј е с т е п р о ц е с т р а ж е њ а и о б е з б е ђ и в а њ а к а н д и д а т а за nočao, а п о с м а т р а н из угла к а н д и д а т а - п р о ц е с т р а ж е њ а посла. О н а ч и н у т р а ж е њ а п о с л а , у с п е ш к о м п р е з е н т и р а њ у својих к в а л и т е т а , д о б р о м сналажењу у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е (нарочито т о к о м вођења разговора са п р е д с т а в н и ц и м а о р г а н и з а ц и ј е ) и с л и ч н о , постоје ч и т а в е стратегије. Уосталом, о томе су н а п и с а н е б р о ј н е студије и многе к њ и г е . Ко п р в и п у т т р а ж и посао, и м а б р о ј н е д и л е м е и потребу за о д р е ђ е н и м с а в е т и м а и и н ф о р м а ц и ј а м а , ш т о т а к в у в р с т у л и т е р а т у р е ч и н и врло п о п у л а р н о м и комерцијалном. П и т а њ и м а в е з а н и м за р е г р у т о в а њ е , т р а ж е њ е посла и з а п о ш љ а в а њ е баве се и агенције, к а к о п р и в а т н е , т а к о и јавне. Многе о р г а н и з у ј у к у р с е ве за о с п о с о б љ а в а њ е н е з а п о с л е н и х л и ц а за бол>е с н а л а ж е њ е у п р о и е с у

108

//, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

р е г р у т о в а њ а и селекције, о д н о с н о за њ и х о в о б р ж е д о л а ж е њ е до посла. На другој с т р а н и , на п о ј е д и н и м ф а к у л т е т и м а и у н и в е р з и т е т и м а в р ш е се п о с е б н е услуге в е з а н е за с а в е т о в а њ е и п р у ж а њ е п о м о ћ и п р и з а п о ш љ а вању. Т а к в а п р а к с а постаје актуелна и у нашој з е м љ и . За сада, на П р а в н о м ф а к у л т е т у у Београду, а д е л и м и ч н о и на Ф а к у л т е т у о р г а н и з а ц и о н и х н а у к а , т а к о ђ е у Београду. ПРОПРАТНО П И С М О УЗ ПРИЈАВУ ЗА П О С А О

Адреса Датум Особа или предузеће којем се шаље У првом пасусу треба објаснити разлог писања. To је обично одговор на оглас, резултат претходног договора, сугестија о д р е ђ е н е особе и слично. У другом пасусу треба назначити једну или две ствари у вези са претходним стажом, односно искуством или вештином за које кандидат верује да га квалификују за посао или да су потребне лредузећу којем се обраћа. Последњи пасус треба закључити с молбом за интервју и давањем информација потребних за то (нпр. број телефона, в р е м е у којем се може звати и слично). Писмо треба завршити изразом љубазности (на пример„с поштовањем") и потписом изнад откуцаног - исписаног пуног имена и презимена. С л и к а 19:

Могући садржај и могућа форма пропратног писма уз пријаву за посао

Постоје бројне агенције за п р у ж а њ е савета о т р а ж е њ у и и з б о р у посла, п и с а њ у б и о г р а ф и ј е и пријаве за посао, в е ш т и н а м а интервјуисања и слично. П о ш т о се у т и с а к о к а н д и д а т у ствара на о с н о в у в и ш е наизглед с и т н и х с т в а р и , в е о м а је в а ж н о к а к о је н а п и с а н о и к а к о изгледа п и с м о које се оби ч н о упућује уз пријаву за посао. Од његовог садржаја, т е х н и ч к о г изгледа, п р а в о п и с а и д р у г и х , на п р в и поглед н е в а ж н и х детаља, често з а в и с и да л и ћ е к а н д и д а т б и т и п о з в а н н а разговор. 3.6.1. Како доћи go првоЈ посла? До д о б р о г и п р и в л а ч н о г посла није лако д о ћ и , н а р о ч и т о у з е м љ а м а у којима в л а д а висок п р о ц е н а т н е з а п о с л е н о с т и . М е ђ у т и м , за м н о г е људе п о с е б а н п р о б л е м п р е д с т а в љ а д о л а ж е њ е д о п р в о г посла. Т и м п и т а њ е м б а в и л и су се бројни аутори и и с т р а ж и в а ч и . На основу резултата њихових

109

Основи управљања људским ресурсима

и с т р а ж и в а њ а може се з а к љ у ч и т и да је у налажењу првог посла н е о п х о л н о :

(Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004) • и д е н т и ф и к о в а т и и п р о ц е н и т и л и ч н е интересе, с п о с о б н о с т и и м о гућности; ч у т в р д и т и у којој м е р и су стечена з н а њ а и в е ш т и н е п о в е з а н и с цил>ев и м а каријере; • у т в р д и т и к о л и к о су о б р а з о в н и р е з у л т а т и и ж и в о т н о и с к у с т в о п о везани с професионалним могућностима; • и д е н т и ф и к о в а т и постојеће и н с т и т у ц и ј е за п л а н и р а њ е к а р и ј е р е и т р а ж е њ е посла (нпр. агенције з а з а п о ш љ а в а њ е , ф а к у л т е т е , с р е д њ е школе и слично); • д о ћ и до и н ф о р м а ц и ј а о с л о б о д н и м р а д н и м м е с т и м а и ш а н с а м а за д о б и ј а њ е посла; • у с п о с т а в и т и м р е ж у за т р а ж е њ е посла преко пријатеља, р о ђ а к а , к о лега и д р у г и х који могу п о м о ћ и ; • о с п о с о б и т и се за п р и п р е м у пријаве, п и с а њ е б и о г р а ф и ј е и с а ч и њ а в а њ е п и с м а које се упућује уз п р и ј а в у за посао; • о с п о с о б и т и се за у с п е ш н о и н т е р в ј у и с а њ е за посао; • п р о ц е н и т и ш а н с е за добијање п о с л а и развој п р о ф е с и о н а л н е к а ријере. О с и м о с л а њ а њ а н а агенције и друге и н с т и т у ц и ј е з а п р у ж а њ е п о м о ћ и п р и з а п о ш љ а в а њ у , веома ј е в а ж н о и с т в а р а њ е м р е ж е п о т р е б н и х к о н т а ката, као и у к љ у ч и в а њ е пријатеља, р о ђ а к а , колега, п р о ф е с о р а и д р у т и х који могу п о м о ћ и у т р а ж е њ у и н а л а ж е њ у посла. Њ и х о в а п о м о ћ м о ж е б и ти драгоцена. Илустрације ради, такав начин пружања п о м о ћ и у нашој з е м љ и о д у в е к је био актуелан. По свему судећи, т а к в а п р а к с а у с к л а д у је с нашом традицијом и нашом културом. 3.6.2.

Фактори којиутичуна

избор

посла

На и з б о р посла, односно на доношење одлуке о п р и х в а т а њ у о д р е ђ е н о г посла, у т и ч у бројни ф а к т о р и , з а в и с н о од к о н к р е т н и х п р и л и к а у к о ј л м а се о т о м е одлучује. Без м н о г о д в о у м љ е њ а , м о ж е се з а к љ у ч и т и да на то пресудан утицај имају: к а р а к т е р и с т и к е кандидата, к а р а к т е р и с т и к е п о с л а и к а р а к т е р и с т и к е организације. Ти утицаји су п р о м е н љ и в е п р и р о д е , з-оог чега их т а к о т р е б а и п о с м а т р а т и .

//.

110

Ашивносшиуоблааииуправљањаљудским

ресурсима

ФАКТОРИ КОГИ УТИЧУ НА ИЗБОР ПОСЛА

Карактеристике посла и организације

Политика управљања људским ресурсима

С л и к а 20:

Карактеристике кандидата

Карактеристике процеса регрутовања

Извор регрутовања

Основи управљања људским рвсурсима

• б е н е ф и ц и ј е з а п о с л е н и х (појединци, а посебно о н и и с к у с н и ј и , м н о г о д р ж е до бенефиција и д р у г и х погодности, опредељујући се за п о с л о в е чије о б а в љ а њ е ћ е и м т о о б е з б е д и т и , о д н о с н о з а о р г а н и з а ц и ј е у којима се т а к в е п о г о д н о с т и нуде); • д и н а м и ч н о с т и з а н и м љ и в о с т посла; • м о г у ћ н о с т у с п о с т а в љ а њ а к о м у н и к а ц и ј е са о д р е ђ е н и м љ у д и м а . Новија и с т р а ж и в а њ а упућују на закључак да се утицај п о ј е д и н и х ф а к т о р а на д о н о ш е њ е о д л у к е о и з б о р у посла значајно м е њ а у о д н о с у на раније с т а њ е . Н а п р и м е р , у о ч а в а с е д а м л а ђ и к а н д и д а т и в и ш е в р е д н у ј у флексибилне програме, личне потребе, занимљиве послове, о т в о р е н у к о м у н и к а ц и ј у и к в а л и т е т а н м е н а џ м е н т . За р а з л и к у од њ и х , с т а р и ј и к а н д и д а т и з а п о с а о в и ш е с е везују з а т р а д и ц и о н а л н е в р е д н о с т и , к а о ш т о су: с и г у р н о с т посла, услови рада, м е с т о рада и с л и ч н о . У Т И Ц А Ј П О Ј Е Д И Н И Х ФАКТОРА Н А И З Б О Р П О С Л А

Ф а к т о р и који утичу на избор посла (Noe, 1999)

659i

О т в о р е н е комуникације

К в а л и т е т н и х и с т р а ж и в а њ а о ф а к т о р и м а који у т и ч у на појединца да се о п р е д е л и за п р и х в а т а њ е одређеног посла, н а ж а л о с т , ј о ш увек нема, без о б з и р а на њ и х о в у бројност и актуелност. И п о р е д тога, у стручној ј а в н о с т и д о м и н и р а став да на т а к в о опредељење п р е с у д а н утицај имају следеће к а р а к т е р и с т и к е посла: (Noe, 1994) • висина зараде односно плате (примања запосленог в а ж а н су ф а к т о р у њ е г о в о м ж и в о т у , јер су му најчешће г л а в н и и з в о р прихода); • и з а з о в и о д г о в о р н о с т (за многе људе посао и м а значајну улогу у усп о с т а в љ а њ у и п о т в р ђ и в а њ у личног и д е н т и т е т а , због чега су изазов и с т е п е н о д г о в о р н о с т и , које посао н у д и , често в е о м а в а ж н и п р и њ е г о в о м избору); • с и г у р н о с т посла (у условима р е л а т и в н о лаког остајања без посла, с в и м а је с т а л о до његове сигурности); • могућност н а п р е д о в а њ а (могућност развоја п р о ф е с и о н а л н е каријере значајна је за све људе, а посебно за м е н а џ е р е , с т р у ч њ а к е , младе и а м б и ц и о з н е к а д р о в е и слично); •

г е о г р а ф с к а л о к а ц и ј а организације, односно р а д н о г места (многима је в е о м а в а ж н о где се о р г а н и з а ц и ј а н а л а з и , о д н о с н о где се посао обавља, па у з а в и с н о с т и од тога доносе и о д л у к е о п р и х в а т а њ у и л и н е п р и х в а т а њ у одређеног посла);

Утицај на л и ч н и ж и в о т

60%

П р и р о д а посла

59%

Квалитет м е н а џ м е н т а

59%

Шеф

58%!

Контрола садржајем посла

55%

С т и ц а њ е нових искустава

55%

С и г у р н о с т посла

54%

53%

Квалитет с а р а д н и к а Локација посла

50%

Стимулација рада

50%

Политика

46%!

подршке породици

43%, Бенефиције

112

//, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Контрола

38%

радног времена

Зарада (плата)

35%

Доступност

33%

о н и х који одлучују Н е д о с т а т а к д р у г и х понуда

32%

Шансе

26%

за м е н а џ е р с к у каријеру

Слика 21:

4.

113

СЕЛЕКЦИЈА ЉУДСКИХ РЕСУРСА

37%

Могућност напредовања

Величина о р г а н и з а ц и ј е

Основи уирављања људским ресурсима

|

18%

Утицај појединих фактора на и з б о р посла (Correll, 2000)

У којој мери к а р а к т е р и с т и к е посла у т и ч у на д о н о ш е њ е одлуке о његов о м п р и х в а т а њ у и л и неприхватању, з а в и с и и од ф а к т о р а и н д и в и д у а л н е п р и р о д е . М е ђ у т а к в и м ф а к т о р и м а посебно м е с т о заузимају: • п р о ф е с и о н а л н е в р е д н о с т и којима се одређује к о н ц е п ц и ј а пожељног посла, тј. п о с а о који к а н д и д а т ж е л и да р а д и ; • с п о с о б н о с т и и карактеристике л и ч н о с т и (самоконтрола, однос према р а д у и р а д н и м о б а в е з а м а , с а м о п о у з д а њ е и самоусмереност, нез а в и с н о с т и слично); • индивидуалне потребе и професионалне амбиције; • о б р а з о в а њ е и стечена знања (на избор посла п о с е б н о у т и ч у ш и р и н а и к в а л и т е т знања); • п р о ф е с и о н а л н о и ж и в о т н о искуство; • п о з н а в а њ е с и т у а ц и ј е на т р ж и ш т у рада. П р е м а томе, очигледно је да је р е г р у т о в а њ е в е о м а значајан и сложен п р о ц е с , у којем учествују две стране. На једној с т р а н и је о р г а н и з а ц и ј а која т р а ж и нове људе, а на другој - кандидат који т р а ж и посао. Успешно р е г р у т о в а њ е п о д р а з у м е в а у в а ж а в а њ е п р а в а и и н т е р е с а и једне и друге стране. Сагласно томе, организацији би требало да буду познате потребе и о ч е к и в а њ а п о т е н ц и ј а л н и х кандидата, како би адекватније одмерила своју понуду, у циљу њ и х о в о г већег привлачења и е в е н т у а л н о г з а п о ш љ а в а њ а .

За р а з л и к у од р е г р у т о в а њ а , којим се т р а ж е и обезбеђују к а н д и д а т и за пооао, у броју в е ћ е м од недостајућег броја људи, селекцијом се у т в р ђ у ј у њ и х о в и к в а л и т е т и и на основу д о б и ј е н и х резултата в р ш и њ и х о в о д а б и р , р а д и пријема у р а д н и однос. На п р и м е р , организација и м а п о т р е б у да запосли 10 н о в и х људи. У процесу регрутовања обезбеђено је Ш0 к а н д и д а т а за п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. У процесу селекције п р о в е р а в а ј у се њ и х о в а з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е , као и особине њ и х о в е л и ч н о с т и , како би се и з в р ш и о и з б о р 10 н а ј к в а л и т е т н и ј и х међу њ и м а . А к о се те акт и в н о с т и окончају на к в а л и т е т а н начин, организација ће б и т а у п о з и д и ј и да у с п е ш н и ј е остварује своје п р о ј е к т о в а н е задатке и ц и љ е в е . С е л е к ц и ј а је п р о ц е с у којем се, п р и м е н о м у н а п р е д у т в р ђ е н и х и с т а н д а р д и з о в а н и х метода, п р а в и л а и т е х н и к а , в р ш и и з б о р и з м е ђ у в и ш е к в а л и ф и к о в а н и х к а н д и д а т а , к а к о би се са о н и м а који највише о д г о в а р а т у зах т е в и м а посла з а с н о в а о р а д н и однос. С м а т р а се једном од н а ј з н а ч а ј к л ј и х а к т и в н о с т и у о б л а с т и у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Њ е н о м значају д о п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да друге а к т и в н о с т и у о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м у у п р а в љ а њ а зависе од компетенција и квалитета изабраних љ у д и , о д н о с н о запослених. М е ђ у т и м , селекција је нешто в и ш е од „одабира најбољих". У т в р ђ и в а њ е и одабир п о т р е б н и х знања, способности и вештина могу се с х з а т и т и и к а о с в о ј е в р с т а н п о к у ш а ј „ у с к л а ђ и в а њ а " онога ш т о к а н д и д а т м о ж е и желги да у р а д и и онога ш т о организацији треба. Тако одговоран и за о р г а н и з а д и ј у значајан ц и љ није лако о с т в а р и т и , ј е р се жеље, амбиције и м о г у ћ н о с т и људи, о д н о с н о к а н д и д а т а за посао, не утврђују тако лако. З а т о је в е о м а в а ж н о д а с е т и м п и т а њ и м а баве и с к у с н и и к о м п е т е н т н и п о ј е д и н ц и . Т и м п р е , ш т о б е з т а к в о г п р и с т у п а нема н и к в а л и т е т н и х о д л у к а у п р о л е с у селекције. Селекцију људских ресурса 6и требало посматрати и као п р о ц е с ускг.ађивања о р г а н и з а ц и о н и х захтева и и н д и в и д у а л н и х потенцијала. А к о и з м е ђ у њих постоји о з б и љ а н раскорак, долази до одбијања кандидатг.. И о б р н у т о , што су п о т е н ц и ј а л и к а н д и д а т а у с к л а ђ е н и ј и са захтевима посла, већа је вер о в а т н о ћ а да ће бити п р и м љ е н у р а д н и однос и да ће бити у с п е ш а н у с в о м послу. О с и м тога, од те усклађености зависе и трошкови њ е г о з е соци; глизације, као и т р о ш к о в и његовог оспособљавања за самостала:-: рад.

//, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

114

Усклађеност и н д и в и д у а л н и х потенцијала и захтева послазначајна је и за кандидата. Погрешан избор посла, односно з а н и м а њ а , као и премештај на неодговарајући посао доводе до незадовољства запосленог. У т а к в и м о к о л н о с т и м а често је боље п о т р а ж и т и други п о с а о и о т и ћ и из о р г а н и зације него „седети с к р ш т е н и х руку" и н е р в и р а т и се. Ни о р г а н и з а ц и ј и није у и н т е р е с у да се на д у ж и р о к „ м и р и " са т а к в и м с т а њ е м . З а п о с л е н о м који не одговара з а х т е в и м а посла, односно који није у стању да о д г о в о р и т и м захтевима, требало би одмах обезбедити д р у г и п о с а о и л и дати отказ, него чекати да се ствари компликују, јер се т и м е н и ш т а не добија. О значају селекције за одабир кандидата и њ и х о в о з а п о ш љ а в а њ е можда најбоље сведоче две т р а д и ц и о н а л н е „истине" о томе, које гласе: (Mathis,

Jackson, 1997) • ни добар т р е н и н г не м о ж е п о п р а в и т и л о ш у селекцију (ни најбољом обуком не могу се увек надоместити н е д о с т а ц и п о г р е ш н о и з а б р а н и х к а н д и д а т а за посао, н а р о ч и т о ако се њ и х о в е с п о с о б н о с т и и њ и х о в и к в а л и т е т и б и т н о разликују од захтева посла); • а к о о р г а н и з а ц и ј а не з а п о с л и најбоље к а н д и д а т е , њ е н и к о н к у р е н т и ће то у ч и н и т и (у т о м случају настају два п р о б л е м а : о р г а н и з а ц и ј а ће се с у о ч и т и са л о ш и м решењима, а к о н к у р е н т и ће се појачати са добрим кадровима).

В е ш т и н е читања и писања Радне вештине и мотивација Радно искуство кандидата

Математичке вештине

С л и к а 22:

Вербалне в е ш т и н е

Т е с т на у п о т р е б у дроге

Неки од разлога за одбијање кандидата (Mathis, Jackson, 1997)

Основи уирављања људским ресурсима

4.1.

115

Природа селекције

Селекција је процес у којем се в р ш и одабир кандидата који и с п у њ а в а ј у т р а ж е н е услове за о б а в љ а њ е у п р а ж њ е н и х послова. Темељи се на о п и с у и с п е ц и ф и к а ц и ј и посла, као и на р е з у л т а т и м а и н т е р в ј у и с а њ а и т е с т и р а њ а к а н д и д а т а . И з а б р а н и к а н д и д а т и би требало да испуњавају п о т р е б н е услове у погледу т р а ж е н и х к в а л и ф и к а ц и ј а , знања, с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а и особина личности. С е л е к ц и ј а к а н д и д а т а з а м е н а џ е р с к е позиције, о д н о с н о п о с л о в е , подр а з у м е в а п р и м е н у с т р о ж и х п р а в и л а и п р о ц е д у р а у о д н о с у на п р а в и л а и п р о ц е д у р е за селекцију к а н д и д а т а за друге послове. М е н а џ е р е , р е г р у т о в а н е в а н о р г а н и з а ц и ј е , често бирају в и ш и менаџери, н а б а з и п р о в е р е њ и х о в и х р е ф е р е н ц и , у с м е н и х п р е п о р у к а , резултата и н т е р в ј у а и с л и ч н о . Т а к в и м п о с т у п а њ е м ж е л е се д о н е т и добре одлуке, јер се г р е ш к е п р и и з бору м е н а џ е р а морају свести на м и н и м у м . He само због значаја њ и х о в о г посла него и због п о с л е д и ц а које се њ и х о в и м п о г р е ш н и м н з б о р о м орган и з а ц и ј и могу н а н е т и . У п р о ц е с у селекције често не учествују само с т р у ч њ а ц и за п р о в е р у р е ф е р е н ц и к а н д и д а т а и з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е , н е г о и м е н а џ е р и који р у к о в о д е п о с л о в и м а з а које с е т р а ж е н о в и љ у д и . О с и м њих, у п о ј е д и н и м о р г а н и з а ц и ј а м а у том процесу учествују и з а п о с л е н и с којима ће и з а б р а н и к а н д и д а т и р а д и т и . И а к о сви делују у и с т о м п р а в ц у , у ц и љ у о д а б и р а најбољих к а н д и д а т а , њихове улоге су п о д е љ е н е , т а к о да се у в е к м о ж е з н а т и ко је за шта о д г о в о р а н . О д л у к е д о н е т е у п р о ц е с у селекције, д и р е к т н о се о д р а ж а в а ј у на будуће п о с л о в а њ е о р г а н и з а ц и ј е , а посебно на њене будуће т р о ш к о в е . И а к о т р о ш к о в и и з б о р а зависе од с л о ж е н о с т и и значаја посла за који се људи бирају, н е к и су д и р е к т н и , а неки и н д и р е к т н е природе. Д и р е к т н и су везани за п р и м е н у р а з л и ч и т и х метода и инструмената, као и за а н г а ж о в а њ е о д р е ђ е н и х с т р у ч њ а к а , а и н д и р е к т н и - за (будуће) п р о б л е м е који настају з а п о ш љ а в а њ е м н е к в а л и т е т н и х кандидата. Први су в и д љ и в и и р е л а т и в н о лако се утврђују, а д р у г и п о м а л о а п с т р а к т н и и теже се утврђују. Значај селекције, и з м е ђ у осталог, п р о и з л а з и из ч и њ е н и ц е да се људи међусобно разликују, због чега се п р и одабиру к а н д и д а т а за п о с а о те р а з л и к е морају у з е т и у о б з и р . Постојање мерљивих р а з л и к а ( п с и х о л о ш ке и друге природе) и з м е ђ у људи, в а ж н и х за о д р е ћ и в а њ е у с п е ш н о с т и у послу, с м а т р а се о с н о в о м процеса селекције и основом за п р о ц е њ н в а њ е

116

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

људских п о т е н ц и ј а л а . Захваљујући томе, п с и х о л о з и су п о с т а л и незаобил а з н и с т р у ч њ а ц и у т о м процесу. Употреба в е ћ и н е с е л е к ц и ј с к и х метода, а посебно р а з л и ч и т и х ф о р м и тестова, без њ и х о в о г а н г а ж о в а њ а , била би готово н е з а м и с л и в а . П р о ц е н а о с о б и н а л и ч н о с т и к а н д и д а т а з а посао, у т в р ђ и в а њ е њ и х о в и х знања и сиособности и процена њихових моралних и других квалитета, о д у в е к су с м а т р а н и в е л и к и м и з а з о в о м . Још је т е ж е д а в а т и п р о ц е н е о р е з у л т а т и м а њ и х о в о г будућег рада, без о б з и р а на то ш т о су у м е ђ у в р е м е ну развијени бројни методи, п о с т у п ц и и и н с т р у м е н т и за д а в а њ е т а к в и х прогноза. Т и м пре, ш т о је човек сложено б и ћ е и ш т о на њ е г о в о п о н а ш а њ е у т и ч у бројни ф а к т о р и , психолошке, с о ц и о л о ш к е , б и о л о ш к е и друге п р и роде. К о л и к о год неког п о з н а в а л и , не м о ж е м о са с и г у р н о ш ћ у п р е д в и ђ а ти његове б у д у ћ е р е а к ц и ј е , н а р о ч и т о у случају п р о м е њ е н и х о к о л н о с т и . П р о ц е н е се з б о г тога морају з а с н и в а т и на ч и њ е н и ц а м а и п а р а м е т р и м а који су д о с т у п н и и м е р љ и в и .

4.2.

Индивидуалне разлике које утичу на процес селекције

У о р г а н и з а ц и ј и се обављају р а з л и ч и т и п о с л о в и . Њ и х о в о о б а в љ а њ е подразумева п р и м е н у р а з л и ч и т и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а . Неко је к в а л и ф и к о в а н и о с п о с о б љ е н за једне п о с л о в е , н е к о за д р у г е послове, a неко за с а с в и м т р е ћ е послове. Свако ко је р а д н о с п о с о б а н , м о ж е н е ш т о да ради. У п р о ц е с у селекције утврђује се ко је, између в и ш е к в а л и ф и к о в а н и х кандидата, н а ј к о м п е т е н т н и ј и за о б а в љ а њ е о д р е ђ е н о г посла. Љ у д и се м е ђ у с о б н о р а з л и к у ј у у погледу о с о б и н а л и ч н о с т и , с п о с о б ности, м о р а л н и х к в а л и т е т а , компетенција, п о т р е б а , и н т е р е с а , амбиција, година ж и в о т а и м н о г и х других показатеља. Те р а з л и к е , у већој и л и мањој мери, у т и ч у на њ и х о в о социјално, р а д н о и д р у г о п о н а ш а њ е . М е ђ у т и м , за п р о ц е с селекције највећи значај имају р а з л и к е које се заснивају на с п о собностима, особинама личности и компетенцијама.

Основи уирављања људским ресурсима

117

МОГУЋИ УТИЦАЈ И Н Д И В И Д У А Л Н И Х Р А З Л И К А НА Р А Д Н У УСПЕШНОСТ ПоузЈаност / емоционална стабклност

Екстраверзија/ угодност

Специфичне интелектуалне и физичке способности

Мотиваш!Ја Радно умепе Укупна радла способност

Радно искуство Учење и импровизације Општа интелектуална способност (интелигенција)

С л и к а 23:

Рална успешност

I

Радганалост

М о г у ћ и утицај индивидуалних разлика на р а д н у у с п е ш н о с т (Wagner, Hollenbeck, 2005)

4.2.7.

Сиособносши

С п о с о б н о с т и с у п с и х и ч к е о с о б и н е људи, које ч и н е о п ш т е л и ч н е п р е дуслове за п о с т и з а њ е у с п е ш н и х резултата у одређеној о б л а с т и . Развијају се на н а с л е ђ е н и м п о т е н ц и ј а л и м а , под утицајем о к о л и н е и л и ч н и х а к т и в н о с т и . Њ и х о в о п о з н а в а њ е и у т в р ђ и в а њ е и м а в е л и к и значај з а с и с т е м управљања људским ресурсима, а нарочито за процес селекције, п р о ф е с и о н а л н у о р и ј е н т а ц и ј у и развој каријере, о б р а з о в а њ е и с т р у ч н о усавршавање запослених, политику напредовања и систем н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања запослених. Љ у д с к е с п о с о б н о с т и могу б и т и р а з л и ч и т е п р и р о д е . У о с н о в и , о н е се деле на и н т е л е к т у а л н е , п е р ц е п т и в н е и п с и х о м о т о р н е с п о с о б н о с т и . 1)

Интелектуалне

способности

Интелектуалне или менталне способности подразумевају човекове способности, односно његово умеће да процесуира, тј. да схвати в е р б а л н е , н у м е р и ч к е и д р у г е и н ф о р м а ц и ј е , као и његово у м е ћ е да с х в а т и и р е ш а в а п р о б л е м е р а з л и ч и т е природе. У стручној јавности ј о ш увек се п о л е м и ш е

118

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

о с т р у к т у р и и н т е л е к т у а л н и х способности и људског интелекта у целини. М н о г и а у т о р и б а в и л и су се т и м п и т а њ и м а . Њ и х о в и с т а в о в и о томе нису увек и д е н т и ч н и . И поред тога, в е ћ и н а њ и х с л а ж е се да постоје следеће врсте и н т е л е к т у а л н и х способности: •

перцептивна способност - подразумева човекову способност да брзо и т а ч н о и д е н т и ф и к у ј е р а з л и ч и т е облике, к а о о њ е г о в у способност да на и с т и н а ч и н уочава р а з л и к е (чак и а к о су незнатне) у визуелно захваћеним структурама;

• спацијална способност - т и ч е се с п о с о б н о с т и којом се одређује успех у з а д а ц и м а који захтевају р а з у м е в а њ е и п р е д о ч а в а њ е односа у п р о с т о р у , о д н о с н о с п о с о б н о с т и оријентације у п р о с т о р у у о п ш т е ; • нумеричка способност - односи се на човекову с п о с о б н о с т да брзо и р е л а т и в н о л а к о обавља једноставније р а ч у н с к е о п е р а ц и ј е , о д н о с н о задатке, због чега се њ о м е одређује у с п е ш н о с т у о б а в љ а њ у послова који укључују в р ш е њ е т а к в и х операција, о д н о с н о з а д а т а к а ; •

вербална способност - т и ч е се с п о с о б н о с т и лаког и брзог р а з у м е в а њ а г о в о р н и х симбола; • ораторска способност (речитост или вербална флуентност) - подразумева човекову способност да се лако и релативно брзо сналази при избору и употреби одговарајућих речи и израза, као и богатство говора; • способност резоновања - тиче се способности р е ш а в а њ а р а з л и ч и т и х п р о б л е м а , тј. п р о б л е м а т и ч н и х ситуација, п о м о ћ у м и с а о н о г процеса р е з о н о в а њ а , о д н о с н о п о м о ћ у логичког и с и с т е м а т и ч н о г м и ш љ е њ а . 2) Појам и врсте интелшенције И н т е л и г е н ц и ј а се често одређује као с п о с о б н о с т р е з о н о в а њ а , брзина м е н т а л н о г с х в а т а њ а и л и као способност л о г и ч к о г р а з м и ш љ а њ а . Ф р а н цуски психолог Бинет, на п р и м е р , као битне особине интелигенције истиче: д о б р о р а с у ђ и в а њ е , д о б р о р а з у м е в а њ е и д о б р о и п р а в и л н о м и ш љ е њ е . М е ђ у т и м , њ е н о м о п ш т е п р и х в а ћ е н о м поимању одговара и одређење којим се она поистовећује са о п ш т о м с н а л а ж љ и в о ш ћ у у р е ш а в а њ у проблема. И н т е л и г е н ц и ј а је и н д и в и д у а л н а способност р е ш а в а њ а п р о б л е м а који се не могу р е ш а в а т и на научен, уобичајен и р у т и н с к и начин. Другим речима, то је способност решавања проблема различите природе. Још увек нема јединственог става о томе да ли постоји једна и л и више врста интелигенције. И поред тога, чини се да кључни аргументи иду у прилог постојању в и ш е типова, односно више врста интелигенције; To су:

Основи уирављања људским

ресурсима

11S

•

техничка интелшенција, под којом се п о д р а з у м е в а с п о с о б н о с т у о ч а в а њ а м е х а н и ч к и х односа и с х в а т а њ а м е х а н и ч к и х п р и н ц и п а и њихове примене у решавању техничких проблема; • практична интелшенција, под којом се п о д р а з у м е в а с п о с о б н о с т решавања свакодневних проблема и изазова; • апстрактна интелшенција, подразумева с п о с о б н о с т р е ш а в а њ а а п с т р а к т н и х проблема; • социјална (емоционална) интелтенција, под којом се п о д р а з у м е в а ј у т р и ствари: а) р а з у м е в а њ е и к о н т р о л и с а њ е својих е м о ц и ј а , б) р а з у мевање п о н а ш а њ а других људи и успешно у с п о с т а в љ а њ е с о ц и ј а л н и х ( д р у ш т в е н и х ) односа са њ и м а , и в) с п о с о б н о с т п р а в и л н о г ( с о ц и ј а л ног) р е а г о в а њ а у одређеној ситуацији. О с и м н а в е д е н и х врста, м о ж е се г о в о р и т и и о д р у г и м в р с т а м а и н т е лигенције, а л и то п р е в а з и л а з и п о т р е б е овог у џ б е н и к а . У п о с л е д њ е в р е м е социјална и н т е л и г е н ц и ј а постаје све популарнија. П о с е б н о се у к а з у ј е да се њоме ф а к т и ч к и обједињују две димензије. To су и н т р а п е р с о н а л н а к и н т е р п е р с о н а л н а димензија. Интраперсонална димензија п о д р а з у м е в а способност разумевања, контролисања и усмеравања својих емоција, као и с п о с о б н о с т с а м о м о т и в и с а њ а и с а м о с в е с н о с т и , а интерперсонална димензија - с п о с о б н о с т р а з у м е в а њ а емоција д р у г и х и с п о с о б н о с т у п р а вљања односима с другима. 3)

Креативност

К р е а т и в н о с т је в а ж н а и в е о м а актуелна област љ у д с к и х с п о с о б н о с т а и и н д и в и д у а л н и х разлика, р е л е в а н т н и х за селекцију и р а д н у у с п е ш н о с т . Кључна је за р е ш а в а њ е п р о б л е м а и у в о ђ е њ е п о т р е б н и х и н о в а ц и ј а и п р о мена. И а к о се у свакодневној к о м у н и к а ц и ј и к о р и с т и к а о „ о п ш т е п о з н а т " појам, у теоријском и н а у ч н о м с м и с л у њена п р и р о д а , ј о ш увек, н и ј е п р е ц и з н о и на ј е д и н с т в е н н а ч и н о д р е ђ е н а . Као сегмент људских с п о с о б н о с т и , к р е а т и в н о с т с е м о ж е д е ф и н и с а т и као с п о с о б н о с т у о ч а в а њ а п р о б л е м а и н а л а ж е њ а н о в и х р е ш е њ а . А к о с е п о с м а т р а у ш и р е м контексту, м о ж е се с х в а т и т и к а о с п о с о б н о с т п о с м а т р а њ а ситуација, ствари и појава са новог с т а н о в и ш т а , к а о и с п о с о б н о с т проналажења н о в и х и о р и г и н а л н и х решења. Другим р е ч и м а , к р е а т и в н о с т се м о ж е с х в а т и т и као човекова с п о с о б н о с т да с т в а р и и појаве п о с м а т р а н а нов н а ч и н . П р и м е р а р а д и , неко ј е к р е а т и в а н а к о о п а ж а н о в е о д н о с е

120

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

и з м е ђ у п р е т х о д н о п о в е з а н и х с т в а р и и „ п р о и з в о д и " нове идеје и нова решења. Захваљујући изузетној в а ж н о с т и , к р е а т и в н о с т је п р е д м е т п а ж њ е м н о г и х и с т р а ж и в а ч а . П с и х о л о ш к а и с т р а ж и в а њ а , на п р и м е р , показују да се к р е а т и в н и п о ј е д и н ц и р а з л и к у ј у од о с т а л и х људи n o : 1) н а ч и н у и стилу м и ш љ е њ а , 2) е м о ц и о н а л н и м к а р а к т е р и с т и к а м а и 3) к а р а к т е р и с т и к а м а л и ч н о с т и . П о ј е д и н и аутори истичу и значај „ к р е а т и в н о г става", под којим се п о д р а з у м е в а настојање да се т р а ж е нова, н е о ч е к и в а н а , н е о б и ч н а и дух о в и т а р е ш е њ а за п р е в а з и л а ж е њ е р а з л и ч и т и х п р о б л е м а , к а о и настојање да се о д с т у п и од у о б и ч а ј е н и х навика, с т е р е о т и п а и шаблона, да се не р о бује у с т а љ е н о м н а ч и н у п о н а ш а њ а и да се с р е д и н а к р е а т и в н и ј е п о с м а т р а (Kvaščev, 1981). У п р к о с р а з л и ч и т и м с х в а т а њ и м а појма к р е а т и в н о с т и , ч и н и се да из г о д и н е у г о д и н у све в и ш е преовладава с т а н о в и ш т е да и н д и в и д у а л н у креа т и в н о с т опредељују ч е т и р и ф а к т о р а : • знање; • интелектуалне способности; • темперамент; • мотивација. П р е м а т о м е , м о ж е се з а к љ у ч и т и да је к р е а т и в н о с т , п о с м а т р а н а са инд и в и д у а л н о г с т а н о в и ш т а , р е з у л т а т утицаја н а в е д е н и х ф а к т о р а . Д р у г и м р е ч и м а , она ј е р е з у л т а т и н т е р а к ц и ј е р а з н о в р с н и х и н д и в и д у а л н и х ф а к т о ра, о д н о с н о к а р а к т е р и с т и к а . Усмеравање на т а к в е ф а к т о р е , у контексту а н а л и з е и н д и в и д у а л н и х разлика, не значи н е г и р а њ е објективних фактора у развоју к р е а т и в н о с т и . Постоје битне друштвене и организационе претпоставке креативн о с т и , не с а м о у њ е н о м п о д с т и ц а њ у и њеној у п о т р е б и , него и у њ е н о м развоју. С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е з а х в а ћ е н е с у м н о г и м п р о м е н а м а , усм е р е н и м у п р а в ц у п о д с т и ц а њ а и неговања к р е а т и в н о с т и , јер је то један о д к љ у ч н и х п р е д у с л о в а њ и х о в о г успешног п о с л о в а њ а . Стога ј е с а с в и м р а з у м љ и в о њ и х о в о настојање да у својим р е д о в и м а имају „довољан" број креативних појединаца. При сагледавању и процењивању индивидуалне креативности, у процесу селекције, т р е б а п о ћ и од ч и њ е н и ц е да је о н а м е р љ и в а . Реч је о необи ч н о ј о с о б и н и , по којој се људи међусобно разликују. И а к о је није т е ш к о п р е п о з н а т и , она ј о ш увек спада у подручје к о м п л е к с н и х и н д и в и д у а л н и х к а р а к т е р и с т и к а , које је т е ш к о д е ф и н и с а т и и к о н ц е п т у а л н о п р е ц и з и р а т и .

121

Основи уирављања људским ресурсима

Илустрације р а д и , много је лакше у т в р д и т и да се о д р е ђ е н а о с о б а к р е а т и в н о п о н а ш а него у с т а н о в и т и њ е н е с п о с о б н о с т и , о д н о с н о к а р а к т е р и с т и к е њене л и ч н о с т и , из којих та к р е а т и в н о с т п р о и з и л а з и . ИНДИВИДУАЛНИ ФАКТОРИ КРЕАТИВНОСТИ ИНТЕЛЕКТУАЛНЕ СПОСОБНОСТИ - интелкгенанја - дивергентно м и ш љ о ћ е - флуектиост идда - имагинаиија - интелектуална флексибклност - осетљивост на п р о б л е м е - креативаа геиералнзаиија - интелектуална о т в о р е н о с т - перцегттнвне с п о с о б н о с т и

ЗНАЊА

- општа знања

- специјалистичка знања

КРЕАТИВНОСТ КАРАКТЕРИСТИКЕ ЛИЧНОСТИ - толеранција на неизвесност - неконформизам - радозналост - самопоуздање - независност - флексибилност - истрајност - уверљивост -сксптицизам -хумор

С л и к а 24:

МОТИВАЦИЈА • • • • .

мотив самоакгуелизације мотив ростнгн>'ћа мотив р а л о з н а л о с т и мотив р а з н о л и к о с т и мотив с м е л и х п о д у х в а т а материјални мотиви организаинони у с л о в и организаинона клима

И н д и в и д у а л н и фактори креативности ( Ј о в а н о в и ћ , Кулић, Ц в е т к о в с к и , 2004)

4.2.2.

Особине личносши

К а н д и д а т и з а посао, који п р о л а з е к р о з п р о ц е с с е л е к ц и ј е , м е ђ у с о б н о се р а з л и к у ј у и по о с о б и н а м а л и ч н о с т и . Т и м о с о б и н а м а п р и д а ј е се п о себан значај у случају о д а б и р а к а н д и д а т а за о б а в љ а њ е о д г о в о р н и ј и х и сложенијих послова. О с о б и н а м а л и ч н о с т и , с х в а ћ е н и м у ш и р е м с м и с л у , подразумевају се п с и х о л о ш к е о с о б и н е појединца и све ш т о ј е д н у о с о б у ч и н и р а з л и ч и т о м од д р у г и х . У т о м контексту, л и ч н о с т се п о с м а т р а к а о с п е ц и ф и ч н а „структура" релативно стабилних и м е ђ у п о в е з а н и х о с о б и н а , којом се о с и г у р а в а м а њ е - в и ш е трајан и својствен с т и л п о н а ш а њ а , који к а р а к т е р и ш е о д р е ђ е н у особу и омогућава п р е п о з н а в а њ е њ е н о г п о н а ш а њ а

122

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

у р а з л и ч и т и м си-туацијама. Реч је о р е л а т и в н о с т а б и л н о м н и з у карактер и с т и к а и тенденција које се, уз одговарајући т е м п е р а м е н т , обликују под утицајем н а с л е д н и х , с о ц и ј а л н и х и к у л т у р н и х ф а к т о р а , као и ф а к т о р а о к о л и н е , опредељујући с л и ч н о с т и и р а з л и к е у п о н а ш а њ у појединаца. О п о в е з а н о с т и о с о б и н а л и ч н о с т и и радне у с п е ш н о с т и не постоје јед и н с т в е н а гледишта. Р а с п р а в е о томе и даље трају. И поред тога, ч и њ е н и ц а је да је о н а сложенија и д и ф е р е н ц и р а н и ј а од п о в е з а н о с т и радне успешности и интелектуалних и других способности. Примера ради, и н т е л е к т у а л н е с п о с о б н о с т и актуелне су за в е ћ и н у п о с л о в а , а о с о б и н е л и ч н о с т и - за м а њ и део послова. За у с п е ш н о о б а в љ а њ е м е н а џ е р с к и х послова, п о с л о в а продаје и промета, послова б е з б е д н о с т и , п о л и ц и ј с к и х послова и послова в е з а н и х за контактирање с другима, особине личности су кључне и незаменљиве. И с т р а ж и в а њ а показују да је поузданост (савесност) једина димензија л и ч н о с т и која је повезана са р а д н о м у с п е ш н о ш ћ у у бројним и в р л о р а з л и ч и т и м пословима (Digman, 43/2000). П р е м а томе, могло би се з а к љ у ч и т и да су р а з л и ч и т е димензије л и ч н о с т и п о в е з а н е с р а з л и ч и т и м димензијама у с п е ш н о с т и . Посебно п и т а њ е је к а к о настају, тј. к а к о се ф о р м и р а ј у к а р а к т е р и с т и к е л и ч н о с т и . Д у ж е в р е м е д о м и н и р а став да су кључне особине л и ч н о с т и б и о л о ш к и (генетски) п р е д о д р е ђ е н е . Постоји велика емпиријска г р а ђ а која указује на то да је за м н о г е в а ж н е о с о б и н е л и ч н о с т и з а с л у ж н а наследна к о м п о н е н т а . М е ђ у т и м , њен утицај на њихово ф о р м и р а њ е није к о н с т а н т а н , јер в а р и р а од к а р а к т е р и с т и к е до к а р а к т е р и с т и к е . УТИЦАЈ НАСЛЕђА НА КАРАКТЕРИСТИКЕ ЛИЧНОСТИ Особине личности

Особине

Проценат

Екстравертност

Комуникативан, причљив, средиште пажње

61

Конформност

Следи правила, поштује традицију и ауторитет

60

Забринутост.стрес

Лако се узнемири, осећа се рањивим

55

Креативност

Жива имагинација, губи се у мислима

55

Алијенација

Избегава друштво, сматра се искоришћеним

55

Основи упраељања људским ресурсима

123

Оптимизам

Поуздан, пажљив, оптимистичан

54

Опрезност

Избегава ризик и опасност,преферира сигурност

51

Агресивност

Агресиван, осветољубив, физички груб

48

Амбиција

Ради много, тежи ка циљевима

46

Контрола

Рационалан, опрезан, пажљиво планира

43

Присност

Преферира емоционалну блискост

33

Слика 25:

П р о ц е н а утицаја наслеђа н а карактеристике л и ч н о с т и (Wagner, Hollenback, 2005)

4.2.3.

Комиешенције

Уз с п о с о б н о с т и и к а р а к т е р и с т и к е л и ч н о с т и , као к љ у ч н е и з в о р е и н д и в и д у а л н и х р а з л и к а , у п р о ц е с п р о ф е с и о н а л н е селекције у в о д е се и к о м петенције к а н д и д а т а . К о м п е т е н ц и ј е с е одређују као о б л и ц и п о н а ш а њ а . И а к о је н а м е р а јасна и в е р о в а т н о о п р а в д а н а , ј о ш увек не п о с т о ј и њ и х о в о ј е д и н с т в е н о о д р е ђ е њ е . П о ј е д и н и а у т о р и подсећају д а „чак н и о з б и љ н и ј и и с т р а ж и в а ч и , који се њ и м а баве, изгледа, нису с и г у р н и да ли се ту р а д и о понашању, предиспозицијама за понашање, вештинама, з н а њ и м а н л и о њ и х о в о ј е в е н т у а л н о ј к о м б и н а ц и ј и са д р у г и м о д г о в а р а ј у ћ и м п а р а м е т р и м а " (Woodruffe, 2002). К о м п е т е н ц и ј а се м о ж е о д р е д и т и и к а о с п о с о б н о с т за у с п е ш н о о б а в љ а њ е одређеног посла и л и задатка. Друкчије речено, т о ј е ч о в е к о в а с п о с о б н о с т д а о б а в и о д р е ђ е н е послове и л и а к т и в н о с т и , п р е м а з а х т е в а н и м с т а н д а р д и м а . На о с н о в у тога, није т е ш к о з а к љ у ч и т и да се к о м п е т е н ц и ј е могу с м а т р а т и значајном п р е т п о с т а в к о м радне у с п е ш н о с т и .

4.3.

Критеријуми за селекцију и референце кандидата

К в а л и ф и к а ц и ј е , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е , значајне за о б а в љ а њ е п о с л а , с р а з л о г о м се сматрају с т а н д а р д о м у п р о ц е с у селекције. Тај п р о ц е с п о д р а з у м е в а п р и м е н у ј а с н и х и м е р љ и в и х критеријума, како би се у в е к м о г л о

124

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

знати због чега је о д р е ђ е н а о д л у к а донета. О с и м тога, у њ е м у се м о р а в о д и т и р а ч у н а и о р е ф е р е н ц а м а кандидата, које би м о р а л е б и т и у складу са з а х т е в и м а посла. Критеријуми за селекцију су својеврсни с т а н д а р д и , које би к а н д и д а т за посао т р е б а л о да и с п у н и . Идентификују се п а ж љ и в о м а н а л и з о м посла и о п и с а посла. На о с н о в у њ и х се процењује и б у д у ћ а р а д н а у с п е ш н о с т к а н д и д а т а . Н и с у к о н с т а и т н и , јер зависе од посла до посла, о д н о с н о од случаја до случаја. Референце кандидата п о м а ж у да се о д г о в о р и на п и т а њ е да ли ће к а н д и д а т б и т и у стању да у с п е ш н о о б а в љ а о д р е ђ е н и посао. Н а п р и м е р , н а основу п р е т х о д н о г (радног) и с к у с т в а к а н д и д а т а , м о ж е се п р о ц е н и т и његова будућа р а д н а у с п е ш н о с т , под у с л о в о м да из-_ међу п о с л а који је р а н и ј е р а д и о и посла за који к о н к у р и ш е н е м а в е л и к е р а з л и к е . У п р о ц е с у селекције могу се к о р и с т и т и сва р а с п о л о ж и в а средс т в а (нпр. п р и ј а в а з а посао, тест, интервју, п р е п о р у к е , п р е т х о д н о р а д н о и с к у с т в о и с л и ч н о ) за п р е д в и ђ а њ е будуће р а д н е у с п е ш н о с т и . М е ђ у т и м , њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е подразумева у к љ у ч и в а њ е у тај п р о ц е с к о м п е т е н т н и х с т р у ч њ а к а , к а к о би се д о н о ш е њ е п о г р е ш н и х с е л е к ц и ј с к и х о д л у к а (нпр. у в и д у п р и ј е м а „ л о ш и х " к а н д и д а т а и л и одбијања „ д о б р и х " к а н д и д а т а ) свело н а м и н и м у м . М е ђ у т и м , ни са једном р е ф е р е н ц о м не обезбеђује се т а ч н о с т од 100%. Ако је ј е д н а р е ф е р е н ц а „поуздана" 75%, а друга 50%, њ и х о в и м заједничким коришћењем повећава се вероватноћа за одабир добрих кандидата за посао. Д о д а в а њ е м н о в и х референци, п о в е ћ а в а се и та в е р о в а т н о ћ а , под условом да је реч о в а л и д н и м р е ф е р е н ц а м а к а н д и д а т а . Ако се зна да се ни са једном р е ф е р е н ц о м не обезбеђује п о т п у н а тачност, м о ж е се з а к љ у ч и т и да увек постоји м о г у ћ н о с т за е л и м и н и с а њ е д о б р и х к а н д и д а т а . На другој с т р а н и , т р е б а з н а т и д а к о р и ш ћ е њ е п р е в е л и к о г броја р е ф е р е н ц и м о ж е д о в е с т и до с м а њ е њ а к в а л и т е т а селекцијских о д л у к а , н а р о ч и т о ако је реч о р е ф е р е н ц а м а м а л е „поузданости".

Основи уирављања људским ресурсима

125

Кандидати са свим референцама

С л и к а 26:

Ефекат додавања референци у процесу селекције (Mathis, Jackson,

1997)

Р е ф е р е н ц е с е м о г у д о б и т и и з в и ш е и з в о р а . Њ и х о в значај з а п р о ц е с селекције није исти. Све з а в и с и од п р и р о д е , сложености и о д г о в о р н о с т н посла за који се к а н д и д а т пријављује. Од к а н д и д а т а се најчешће т р а ж е : • академске р е ф е р е н ц е (факултетско, више, средњошколско и л и друго о б р а з о в а њ е ) ; • п р е т х о д н е р а д н е р е ф е р е н ц е (стечено р а д н о искуство, о с п о с о б љ е н о с т за о д р е ђ е н е послове, р а н и ј и резултати рада и с л и ч н о ) ; • ф и н а н с и ј с к е р е ф е р е н ц е (ранија п р и м а њ а , материјалне п р л л и к е , к р е д и т н а з а д у ж е н о с т и слично); • д о к а з и о н е о с у ђ и в а н о с т и (по п р а в и л у , мисли се на н е о с у ђ и в а н о с т за к р и в и ч н а и друга к а ж њ и в а дела, казном затвора у трајању д у ж е м од ш е с т месеци); • препоруке (ранијих послодаваца, професора, запослених, с т у ж б е за људске р е с у р с е и р а н и ј и х з а п о с л е н и х ) и друге р е ф е р е н ц е . П р е п о р у к е р о ђ а к а и пријатеља кандидата, по правилу, имају мањ1с значај. М н о г и сматрају д а и х н е б и т р е б а л о н и к о р и с т и т и . Н а с у п р о т њ и м а , п а ж њ у б и т р е б а л о у с р е д с р е д и т и н а претходне р а д н е р е ф е р е н ц е . а п о с е б н о на р а н и ј е резултате рада, стечено р а д н о искуство, п р е п о р у к е ранијих послодаваца. П о п р а в и л у , р е ф е р е н ц е к а н д и д а т а н е треба п р и х в а т а т и „ з д р а в о зз. готово", него п р о в е р а в а т и . Њ и х о в а п р о в е р а најчешће с е B p m i r п р е к о

126

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Основи уирављања

телефона. А к о је неопходно, м о ж е се в р ш и т и и на д р у г е н а ч и н е . О б и ч но се проверавају ч и њ е н и ц е везане за раније п о с л о в е , р а н и ј е р е з у л т а т е рада, раније п о н а ш а њ е на послу, разлоге н а п у ш т а њ а п р е т х о д н о г посла и слично.

4.4.

Процес селекције

127

СЕЛЕКЦИЈЕ

Пријава кандидата (преглед пријава) Интервју

Тест Накнадне провере референци

Д е т а љ н и (дијагностички) интервју

У с л о в н а п о к у д а посла

П р в и к о р а к у п р о ц е с у селекције везује се за п р и ј а в у к а н д и д а т а . По п р а в и л у , уз п р и ј а в у се достављају и д о к а з и о и с п у њ е н о с т и т р а ж е н и х услова. А н а л и з у п р и с п е л и х пријава и п р а т е ћ е д о к у м е н т а ц и ј е најчешће обављају с т р у ч њ а ц и , к о м п е т е н т н и за о д р е ђ е н е селекцијске а к т и в н о с т и . У в е ћ и м о р г а н и з а ц и ј а м а , о н и о б и ч н о раде у с л у ж б и за људске р е с у р с е . У о р г а н и з а ц и ј а м а у којима их нема, а н г а ж у ј у се са с т р а н е .

За к а н д и д а т е који п р о ђ у к р о з п р е т х о д н е с е л е к ц и ј с к е ф а з е , в р ш е се н а к н а д н е п р о в е р е р е ф е р е н ц и , како би се ј о ш ј е д н о м п р е и с п и т а л а њихова веродостојност. О с и м тога, т и м п р о в е р а м а м о г у се о б у х в а т и т и и п и т а њ а која се односе на п р о ш л о с т к а н д и д а т а . To се р а д и да би се в р ш и о њ и х о в даљи одабир. К а н д и д а т и који имају слабије р е ф е р е н ц е од д р у г и х , не иду у даљу процедуру. Њ и х о в е пријаве се одбијају.

ресурсима

ПРОЦЕС

П о п у њ а в а њ е с л о б о д н и х послова о д г о в а р а ј у ћ и м к а н д и д а т и м а г о т о в о да није могуће без к в а л и т е т н о г с п р о в о ђ е њ а п р о ц е с а селекције. Већина о р г а н и з а ц и ј а с разлогом се ослања на тај п р о ц е с . У њ е м у се одвијају р а з л и ч и т е а к т и в н о с т и , з а в и с н о о д в е л и ч и н е о р г а н и з а ц и ј е , п р и р о д е посла који се попуњава, броја р е г р у т о в а н и х (пријављених) к а н д и д а т а за посао, в а ж е ћ е регулативе и слично. П р о ц е с се м о ж е о к о н ч а т и у ј е д н о м дану, a м о ж е трајати и недељама. Н а ж а л о с т , у п о ј е д и н и м случајевима траје и по в и ш е месеци.

Пријаве к а н д и д а т а који не испуњавају т р а ж е н е услове, по п р а в и л у , враћају се п о ш и љ а о ц и м а и не улазе у п р о ц е д у р у . М е ђ у т и м , к а н д и д а т и који те услове испуњавају, позивају се да учествују у д а љ е м процесу. Могу се тестирати и л и интервјуисати. Ко п о к а ж е добре р е з у л т а т е на тесту, иде на интервју, и о б р н у т о . У м н о г и м случајевима, п р и б е г а в а се п р и м е н и и једног и другог метода. Ш т а в и ш е , поједини к а н д и д а т и се в и ш е п у т а интервјуишу, о д н о с н о тестирају. Н а р о ч и т о ако су у ш л и у у ж и и з б о р .

људским

Л е к а р с к и преглед

I Р а с п о р е ђ и в а њ е на посао

С л и к а 27:

Дијаграм тока п р о ц е с а селекције (прилаЈођено према: Mathis, Jackson,

1997)

С а к а н д и д а т и м а који п р о ђ у к р о з п р е т х о д н е провере ( п р е л и м и н а р н и интервју, т е с т и р а њ е и слично), о б а в љ а се детаљнији и дубљи р а з г о в о р , у теорији п о з н а т под н а з и в о м : д и ј а г н о с т и ч к и интервју. К а н д и д а т и м а који г а у с п е ш н о „преброде", може се п о н у д и т и посао. Таква п о н у д а је у с л о в н е п р и р о д е , због тога ш т о к а н д и д а т и морају п р о ћ и и лекарски п р е г л е д , како би се у т в р д и л о да ли су з д р а в с т в е н о с п о с о б н и да обављају п о н у ђ е н и посао. К а н д и д а т и , за које се у т в р д и да т а к в у способност немају, не м о г у б и т и п р и м љ е н и у р а д н и однос. Р а д н и однос не заснива се ни с к а н д и д а т и м а који н е прихватају п о н у ђ е н и посао. Према томе, р а д н и о д н о с м о ж е се з а с н о в а т и с а м о с к а н д и д а т и м а који испуњавају све т р а ж е н е у с л о в е и прихватају п о н у ђ е н и посао.

128

4.5.

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Мешоди и инсшруменши ирофесионалне селекције

У п р о ц е с у селекције к о р и с т е се р а з л и ч и т и м е т о д и и и н с т р у м е н т и , з а в и с н о од случаја до случаја. Уз њихову п о м о ћ утврђују се з н а њ а , с п о собности, о с о б и н е л и ч н о с т и , в е ш т и н е и д р у г и п о т е н ц и ј а л и к а н д и д а т а , како би се п р о ц е н и л а њихова будућа р а д н а у с п е ш н о с т и и з в р ш и о њ и х о в одабир, р а д и п о п у н е у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. О р г а н и з а ц и ј а м а с у н а р а с п о л а г а њ у бројни м е т о д и з а у т в р ђ и в а њ е с к л а д н о с т и и з м е ђ у з а х т е в а посла и п о т е н ц и ј а л а к а н д и д а т а , о д н о с н о и з м е ђ у т р а ж е н и х услова и инд и в и д у а л н и х р е ф е р е н ц и . Метод, односно и н с т р у м е н т , који у к о н к р е т н о ј ситуацији т р е б а п р и м е н и т и , з а в и с и од н и з а ф а к т о р а , а н а р о ч и т о од п р и роде и значаја посла који треба п о п у н и т и , броја п р и ј а в љ е н и х к а н д и д а т а , р а с п о л о ж и в о г времена и с л и ч н о . М е т о д и и и н с т р у м е н т и п р о ф е с и о н а л н е селекције м о г у се р а з в р с т а вати п о р а з л и ч и т и м о с н о в а м а . П р е м а њиховој најопштијој подели, р а з ликују се: 1) конвен.ционални (стандардни) м е т о д и , о д н о с н о и з в о р и и н ф о р м а ција о к а н д и д а т и м а ; 2) н е к о н в е н ц и о н а л н и (алтернативни) м е т о д и , о д н о с н о и з в о р и и н формација о кандидатима. К о н в е н ц и о н а л н и методи, односно и з в о р и података о к а н д и д а т и м а су: пријава за посао, (радна) биографија к а н д и д а т а , д и п л о м е и д р у г и докази о школској с п р е м и , п р е п о р у к е , тестови, интервјуи, з д р а в с т в е н и прегледи и д р у г и . На другој с т р а н и , н е к о н в е н ц и о н а л н и м м е т о д и м а , о д н о с н о и з в о р и м а п о д а т а к а о к а н д и д а т и м а сматрају се: п о л и г р а ф с к о и с п и т и в а њ е , г р а ф о л о ш к о и с п и т и в а њ е , тестирање на у п о т р е б у дроге, тестови п о ш т е њ а и астрологија. С о б з и р о м на њ и х о в у п р и р о д у и н а ч и н п р и м е н е , р а з л и к у ј у се ч е т и р и врсте метода и и н с т р у м е н а т а п р о ф е с и о н а л н е селекције, о д н о с н о ч е т и р и начина п р и к у п љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т и м а . To су: 1) с т а н д а р д н и и з в о р и и и н с т р у м е н т и п р и к у п љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о кандидатима; 2) т е с т о в и ( п с и х о л о ш к и тестови и т е с т о в и в е з а н и за посао); 3) интервјуи (све врсте интервјуа који се у п р о ц е с у селекције користе); 4) н е к о н в е н ц и о н а л н и м е т о д и селекције.

Основи уирављања

4.5.1.

људским

Сшандардни

129

ресурсима

извори

информација

о кандидашима

У п р о ц е с у селекције к о р и с т и с е в и ш е с т а н д а р д н и х и з в о р а и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т и м а за посао. На основу њ и х д о л а з и се до п о д а т а к а значајних з а п р о ц е њ и в а њ е њ и х о в е будуће р а д н е у с п е ш н о с т и , о д н о с н о за њ и х о в одабир. О с н о в н и и з в о р и стандардног н а ч и н а и н ф о р м и с а њ а о к а н д и д а т и м а су: 1) п р и ј а в а за посао, 2) р а д н а биографија, 3) п р е п о р у к е . Реч је о ј е д н о с т а в н и м и веома к о р и ш ћ е н и м и з в о р и м а и н ф о р м и с а њ а . Без њ и х о в е п р и м е н е , п р о ц е с селекције био б и г о т о в о н е з а м и с л и в . З а х ваљујући њ и м а , в е л и к и део значајних података о к а н д и д а т и м а постаје д о с т у п а н већ у почетној ф а з и тог процеса. 1) Пријава за посао (пријава на oinac) П р и ј а в а за п о с а о се најчешће појављује у ф о р м и с т а н д а р д и з о в а н о г у п и т н и к а , о д н о с н о о б р а с ц а који п о п у њ а в а к а н д и д а т з а и н т е р е с о в а н за посао. Њ е н и м п о п у њ а в а њ е м , обезбеђује се један од п о п у л а р н и ј и х и п р и к л а д н и ј и х н а ч и н а п р и к у п љ а њ а података, з н а ч а ј н и х з а п р о ц е н у п о тенцијала кандидата, односно за доношење к в а л и т е т н и х селекцијских о д л у к а (Makin, Robertson, 1996). У њој су с а д р ж а н и о с н о в н и л и ч н и п о д а ц и , п о д а ц и о школској с п р е м и , п о д а ц и о р а д н о м искуству, п о д а ц и о е в е н т у а л н и м п р е т х о д н и м п о с л о в и м а и слично. У п р а к с и се примењују две врсте пријава за п о с а о , о д н о с н о д в е в р с т е о б р а з а ц а т и х пријава. Једне су једноставне и довољно р а з у м љ и в е , а д р у г е с п е ц и ј а л н е и м а њ е р а з у м љ и в е . Веома је в а ж н о да у п и т н и к , који о р г а н и зација к о р и с т и као о б р а з а ц пријаве за посао, буде р а з у м љ и в и да с а д р ж и све (потребне) податке, значајне за п р о ц е с селекције. М н о г е о р г а н и з а ц и ј е инсистирају на томе да се у о б р а с ц и м а п р и ј а в е за посао, о с и м н а в е д е н и х података, уносе и додатни п о д а ц и о к а н д и д а т и м а , њ и х о в и м к в а л и т е т и м а и и н т е р е с о в а њ и м а и њ и х о в о м п о н а ш а њ у . Т и м е се поједностављује, у б р з а в а и појевтињује п р о ц е с селекције, јер м н о т и к а н дидати већ у почетној фази „испадају из игре". У даљу п р о ц е д у р у и д у с а м о о н и који испуњавају све т р а ж е н е услове, како у п о г л е д у к в а л и ф и к а ц и ј а и с т е ч е н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а , тако и у погледу п о т р е б н и х особина личности.

130

/(. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Стандардни образац пријаве за посао

јЦатум пријаве „.'. Презиме и име Адреса

на послу Гелефон код куће Место за које се јављате Када можете почети са радом .' Можете ли путовати ако посао захтева Ца ли сте се раније јављали на огласе у овој организацији: Ако јесте наведите датум (када сте се јављали) Образовање Назив и адреса школе Смер Средња школа Факултет. Посебно образовање (курсеви, течајеви и слично) Подаци о ранијем раду (почети са последњим послом) Имеиадреса Датум запослења Називи Разлог Име Можели Висинај послодавца од месеца/године природа одласка шефа се шеф плате илиорганиз. до месеца/године посла тактирати

Адреса

Телефон

Однос

Посебна знања и вештине (страни језици, компјутерско програмирање, дозволе, лиценце, специфичне вештине и сл.)

Радови и награде

Интереси и хобији

Професионална удружења и чланства

f ЈПОТПИС . С л и к а 28:

Стандардни образац пријаве за посао

131

2) Радна биоЈрафија

Матичниброј

|Препоруке Име

Основи уирављања људским рвсурсима

Радна биографија је незаменљив извор биографских п о д а т а к а , о д н о с н о и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т и м а . П р и л а ж е се уз п о п у њ е н о б р а з а ц п р и ј а в е за посао. У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а користе се с т а н д а р д и з о в а н и о б р а с ц и радне биографије, најчешће у ф о р м и у п и т н и к а . Њ и х о в и м к о р и ш ћ е њ е м обезбеђује се л а к ш а , б р ж а и п р е ц и з н и ј а а н а л и з а п о д а т а к а , з н а ч а ј н и х за п р о ц е с селекције. Док се о б р а с ц е м пријаве за посао т р а ж е само о с н о в н е и н ф о р м а ц и ј е о к а н д и д а т и м а , б и о г р а ф с к и м у п и т н и к о м с е захтевају п о д р о б н и ј е и н ф о р мације о њ и х о в о м п р о ф е с и о н а л н о м и л и ч н о м ж и в о т у . Значај р а д н е б и о графије, а посебно података о претходном п р о ф е с и о н а л н о м путу, т е м е љ и се на н е с п о р н о ј п о в е з а н о с т и и з м е ђ у раније и будуће р а д н е у с п е ш н о с т и . Штавише, м н о г и сматрају да су б и о г р а ф с к и у п и т н и ц и , по п р о г н о с т и ч к о ј в а љ а н о с т и , бољи од сваког другог селекцијског метода, о с и м од т е с т о в а и н т е л е к т у а л н и х с п о с о б н о с т и (Schultz, 2003). Р а д н а б и о г р а ф и ј а најчешће с а д р ж и : • име, п р е з и м е , адресу и број т е л е ф о н а к а н д и д а т а ; • податке о г о д и н и и месту р о ђ е њ а , брачном статусу и п о р о д и ч н н м приликама кандидата; • податке о школској спреми, евентуалној обуци и п о с е б н и м з н а њ и м а ; • податке о р а д н о м искуству и п р о ф е с и о н а л н и м п л а н о в и м а ; • податке о р а з л о з и м а з а п о ш љ а в а њ а и п р о ф е с и о н а л н и м о ч е к и в а њ и ма, о д н о с н о и н т е р е с и м а ; • податке о л и ч н и м а м б и ц и ј а м а и м о г у ћ н о с т и м а . Н а ж а л о с т , к а н д и д а т и се понекад л а ж н о изјашњавају о с в о ј и м з н а њ и ма, с п о с о б н о с т и м а и в е ш т и н а м а , а неретко и о својим к в а л и ф и к а ц и ј а м а . У м н о г и м случајевима откривају се „лажне" д и п л о м е , „ л а ж н а " у з е р е њ а и „лажна" сведочанства. Такве појаве к а р а к т е р и с т и ч н е су и за н а ш у земљу, што људи з а д у ж е н и за селекцију, у н а ш и м о р г а н и з а ц и ј а м а , морају с т а л н о имати на уму. Процењује се да многе биографије садрже најмање ј е д н у л а ж , о д н о с н о најмање ј е д н у н е и с т и н у о о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а . Да би се о р г а н и з а ц и ј е од тога у с п е ш н о ш т и т и л е , н е о п х о д н о је да од к а н д и д а т а з а х т е в а ј у с в е п о т р е б н е д о к а з е о ч и њ е н и ц а м а значајним за п р о ц е с с е л е к ц и ј е . У њ и х о вом и н т е р е с у је да то ч и н е у току тог процеса, а не н а к о н з а п о ш љ а в а њ а . Уосталом, д о б р о се зна да је боље с п р е ч и т и него л е ч и т и .

132

//, Акшивносши у обласши уираељања људским ресурсима

У п о с л е д њ е време од к а н д и д а т а се све ч е ш ћ е з а х т е в а да у б и о г р а ф с к и у п и т н и к у н е с у и п о д а т к е о финансијској с и т у а ц и ј и , в а н р е д н и м а к т и в н о с т и м а , хобијима, социјалној ситуацији. На тај н а ч и н с т и ч е се потпунија п р е д с т а в а о к а н д и д а т и м а и условима у којима ж и в е , ш т о за п р о ц е с селекције м о ж е да буде в е о м а значајно. 3)

Препоруке

Успешан р а д у п р о ш л о с т и , по свему судећи, најбољи је г а р а н т успешног р а д а у б у д у ћ н о с т и . З н а ч а ј н и м и з в о р о м и н ф о р м а ц и ј а о претходној радној у с п е ш н о с т и сматрају се и препоруке. У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а , оне су п о с т а л е г о т о в о н е з а м е н љ и в е при з а п о ш љ а в а њ у , ј е р се п о м о ћ у њих д о л а з и до в е о м а в а ж н и х и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т у и њ е г о в и м к в а л и т е т и м а . М е ђ у т и м , н а ј в а ж н и ј е је да су добијене и н ф о р м а ц и ј е поуздане и да и м с е м о ж е в е р о в а т и . Н а ж а л о с т , т о није увек случај. П р е п о р у к е се о б и ч н о добијају од р а н и ј и х п о с л о д а в а ц а , п р о ф е с о р а , с а р а д н и к а , м е н а џ е р а , з а п о с л е н и х у с л у ж б и за људске р е с у р с е , пријатеља, ранијих запослених и других познаваоца кандидата и његових квалитета. Темеље се на п р е т п о с т а в ц и да су д о б р и п о з н а в а о ц и к а н д и д а т а најбољи и з в о р к о р и с н и х и н ф о р м а ц и ј а о њему, њ е г о в и м п о т е н ц и ј а л и м а и њ е г о в и м п р е т х о д н и м р е з у л т а т и м а . У с у ш т и н и , њ и м а се: 1) п р о в е р а в а т а ч н о с т и н ф о р м а ц и ј а које је о себи и својим п о т е н ц и ј а л и м а к а н д и д а т дао; 2) обезбеђују и н ф о р м а ц и ј е о претходној р а д н о ј у с п е ш н о с т и к а н д и дата, к а к о би се на о с н о в у њ и х п р а в и л е п р о ц е н е о његовој будућој радној успешности. З а х в а љ у ј у ћ и п р е п о р у к а м а , могу се д о б и т и д р а г о ц е н е и н ф о р м а ц и ј е о кандидату, њ е г о в о м о д н о с у п р е м а раду, њ е г о в и м с п о с о б н о с т и м а , особинама његове личности, његовим навикама и интересовањима и слично. М е ђ у т и м , д а б и систем о б е з б е ђ и в а њ а п р е п о р у к а д о б р о ф у н к ц и о н и с а о , н е о п х о д н и су о д р е ђ е н и предуслови за то. Све се м о р а д о б р о о с м и с л и т и , к а к о би им се в и ш е в е р о в а л о . У т о м смислу, м о г у ћ е су р а з л и ч и т е ситуације: • о б и ч н о се од претходног послодавца т р а ж и да н а п и ш е „писмо" којим се п о ј а ш њ а в а ј у к а н д и д а т о в и ранији р е з у л т а т и р а д а и његов ранији о д н о с п р е м а р а д у (реч је о веома к о р и ш ћ е н о м и и с т о в р е м е н о M a no к о р и с н о м н а ч и н у п р и б а в љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о кандидату, јер се често све с в о д и на п и с а њ е уобичајених ф р а з а и и з н о ш е њ е крајње

Основи уирављања људским ресурсима

133

у о п ш т е н и х констатација, ш т о с е може избећи т р а ж е њ е м к о н к р е т н и х информација о конкретним питањима из прошлости кандидата); • и н ф о р м а ц и ј е о к а н д и д а т у и његовим р е ф е р е н ц а м а м о г у се у н о с и т а у у н а п р е д п р и п р е м љ е н о б р а з а ц (упитник), који п о п у њ а в а п р е т х о д н и послодавац; • и н ф о р м а ц и ј е о кандидату, њ е г о в и м к в а л и т е т и м а и њ е г о в о м р а н и ј е м р а д у могу се о б е з б е ђ и в а т и и п у т е м у п и т н и к а , који с а д р ж и у н а п р е д п о н у ђ е н е о д г о в о р е , у г л а в н о м п о з и т и в н е п р и р о д е , н а тај н а ч и н ш т о се р а н и ј и п о с л о д а в а ц опредељује за одговор којим се најбол>е, о д н о с н о н а ј п р и б л и ж н и ј е о д с л и к а в а р е а л н о стање с т в а р и (на п р и м е р : а) све о б а в е з е з а в р ш а в а на в р е м е , у в е к је п у н идеја; б) у в е к р а д и брзо, м о ж е да р а д и без н а д з о р а ; в) м а л о је с п о р у р а д у , п о н е к а д је н е д о в о љ н о к о н ц е н т р и с а н и слично); • добро о с м и ш љ е н т е л е ф о н с к и р а з г о в о р (интервју) с п р е т х о д н и м п о с лодавцем и л и добро о б а в е ш т е н и м менаџером, често м о ж е да буде од в е ћ е к о р и с т и него у п и т н и к , о д н о с н о п и с м о (људи с у о б и ч н о с п р е м нији да говоре искрено када своје м и ш љ е њ е и своје с т а в о в е не морају и з н о с и т и у п и с а н о ј ф о р м и , ш т о потврђује и ч и њ е н и ц а да в и ш е од 75% м е н а џ е р а ф а в о р и з у ј е т е л е ф о н с к и н а ч и н п р о в е р е р е ф е р е н ц и ) . Упркос великој у п о т р е б и п р е п о р у к а и њиховој великој п о п у л а р н о с т и , и с т р а ж и в а њ а показују д а ј е њ и х о в а поузданост веома н и с к а . П р е с в е г а , „субјективне" су, подложне грешкама, а понекад и з л о у п о т р е б а м а . Да би се ти и т а к в и н е д о с т а ц и п р е в а з и ш л и и л и значајно у м а њ и л и , н е о п х о д н о ie: • о б е з б е д и т и с т а н д а р д и з о в а н е обрасце, у које се уносе п о д а ц и о п о с л у и р а н и ј и м р е з у л т а т и м а рада к а н д и д а т а , особи која даје м и ш љ е њ е , о д н о с у те о с о б е с к а н д и д а т о м , в р е м е н у п р а ћ е њ а к а н д и д а т о в о г р а д а и слично; • п р е п о р у к е и м и ш љ е њ а т р а ж и т и з в а н и ч н и м п у т е м (то се н а ј ч е ш ћ е ч и н и посредством службе за људске ресурсе, односно п р е к о з а п о с л е н и х у њој); • препоруке т р е т и р а т и као з в а н и ч а н документ, н а р о ч и т о а к о су и з д а т е . у званичној форми; • у в е с т и и неговати п р а к с у п р о в е р е и н ф о р м а ц и ј а , д о б и ј е н и х п у т е м препорука; • а ф и р м и с а т и културу, односно праксу оцењивања р а д н е у с п е ш н о с т и , к а к о би се могла д а в а т и а р г у м е н т о в а н а м и ш љ е њ а , a no п о т р е б и и д о к у м е н т о в а н а м и ш љ е њ а о к а н д и д а т и м а и њиховој у с п е ш н о с т и .

134

//. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима

4.5.2.

Тесширање кандидаша

У п р о ц е с у селекције користе се р а з л и ч и т е в р с т е тестова. В е ћ и н а се користи ради утврђивања одређених способности и вештина кандидата. Једни се р а д е уз п о м о ћ п а п и р а и оловке, д р у г и - уз п о м о ћ о д р е ћ е н и х н а п р а в а и л и м а ш и н а , т р е ћ и - на сасвим другачији н а ч и н . Неке организације купују с п р е м љ е н е тестове, а неке израђују своје. Дакле, искуства су веома р а з л и ч и т а . Тестови, који се к о р и с т е у процесу селекције, могу се д е л и т и на в и ш е начина, односно по основу р а з л и ч и т и х критеријума. М е ђ у т и м , према њиховој најважнијој и најопштијој подели, р а з л и к у ј у се д в е в р с т е тестова: 1) п с и х о л о ш к и тестови; 2) тестови в е з а н и за посао.

Тестови специфич-них способности

Тестови интелигенцче

Тестови креативности Тестови механичких способности

Тестови на употребу дроге

Тестови поштења

:

Кандидат:-

Тестови сензорних и психомоторних способности

Полиграфско испитивање Тестови узорака посла

Основи уирављања људским ресурсима

собности, з н а њ а и вештина, особина л и ч н о с т и и и н т е р е с о в а њ а к а н д и д а т а за посао, ш т о је р а з л о г и за њ и х о в у поделу по т о м основу. Користе се на р а з л и ч и т е н а ч и н е , з а в и с н о од врсте т е с т а и ц и љ е в а тест и р а њ а . Њ и х о в о м п р и м е н о м задовољавају се два циља: 1) добија се јаснија п р е д с т а в а о с п о с о б н о с т и м а и к в а л и т е т и м а к а н д и д а т а , и 2) п р а в е се к в а л и т е т н и ј е п р о ц е н е о њиховој будућој радној у с п е ш н о с т и . На о с н о в у т а к о д о б и ј е н и х р е з у л т а т а , в р ш и с е њ и х о в одабир, р а д и п о п у н е у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. П с и х о л о ш к и т е с т о в и могу с е д е л и т и н а о с н о в у в и ш е к р и т е р и ј у м а . О с н о в н и к р и т е р и ј у м и за њ и х о в у поделу су: • п р е д м е т т е с т и р а њ а (тестови способности, тестови з н а њ а и в е ш т и н а , т е с т о в и л и ч н о е г и и тестови и н т е р е с о в а њ а ) ; • н а ч и н п о с т а в љ а њ а и р е ш а в а њ а задатака током т е с т и р а њ а ( в е р б а л н л и н е в е р б а л н и тестови); • н а ч и н п р и м е н е теста ( и н д и в и д у а л н и и г р у п н и т е с т о в и ) . У в е ћ и н и случајева у у п о т р е б и су тестови типа п а п и р - о л о в к а , због тога ш т о се састоје од п и с а н о г материјала (вербалног, н у м е р и ч к о г , г р а ф Ј г ч к о г и л и д р у г о г к а р а к т е р а ) . М е ђ у т и м , постоје и тестови који се о б а в љ а ј у п о м о ћ у п о с е б н и х и н с т р у м е н а т а , јер с е користе з а п р о в е р у с е н з о р н и х , п с и хомоторних и других специфичних способности кандидата. У процесу селекције често с е п р и б е г а в а к о м б и н о в а н о ј п р и м е н и р а з л и ч и т и х в р с т а тестова, к а к о би се д о б и л и п о т п у н и ј и п о д а ц и о к а н д и д а т и м а и њ и х о в и м референцама. а)

Тестови личности

С л и к а 29:

Тестови интересовгња

Тестови знања

Тестови који се најчешће користе у п р о ц е с у селекције

1) Психолошки шесшови П с и х о л о ш к и тестови се убрајају у најзначајније и најразвијеније методе, о д н о с н о и н с т р у м е н т е п р о ф е с и о н а л н е селекције. М н о г и п с и х о л о з и баве с е к р е и р а њ е м о д р е ђ е н и х инструмената з а у т в р ђ и в а њ е п с и х и ч к и х о с о б и н а људи и м о г у ћ и х р а з л и к а између њих, у ц и љ у даљег у н а п р е ђ е њ а п р о ц е с а селекције. П с и х о л о ш к и тестови користе се за п р о ц е њ и в а њ е спо-

135

Тестови способности

Тестови с п о с о б н о с т и користе с е р а д и п р о ц е њ и в а њ а ч о в е к о в и х с т в а р н и х м о г у ћ н о с т и да обавља одређене послове. Усмерени су на ш и р е о с о б л не човека, њ е г о в е о п ш т е а к т и в н о с т и и његово и с к у с т в о , п о д у с л о в о м да нису р е з у л т а т посебне обуке у одређеној области. За и с п и т и в а њ е о п ш т и х и специфичних интелектуалних способности користи се в и ш е в р с т а тестова. По п р а в и л у , њ и м а се с и м у л и р а ј у п р о б л е м и к о ј и м а се а к т и в и р а ј у р а з л и ч и т е в р с т е с п о с о б н о с т и . З а све п р и м а р н е с п о с о б н о с т и п о с т о ј е о д говарајући с т а н д а р д и з о в а н и тестови, које о р г а н и з а ц и ј е м о г у о б е з б е д и т л за своје п о т р е б е , под условом да за то имају к о м п е т е н т н е с т р у ч њ а к е , са д о з в о л о м з а њ и х о в у употребу. П о п р и р о д и ствари, т а к в и с т р у ч њ а и л о б и ч н о се регрутују из реда психолога.

136

//, Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима

О с н о в н е в р с т е тестова с п о с о б н о с т и су: 1) т е с т о в и и н т е л и г е н ц и ј е , 2) теотови с п е ц и ф и ч н и х способности, 3) т е с т о в и к р е а т и в н о с т и , 4) т е с т о в и м е х а н и ч к и х способности, 5) т е с т о в и с е н з о р н и х и п с и х о м о т о р н и х с п о с о б н о с т и . al)

ТесШови

Основи уирављања људским ресурсима

137

ПРИМЕР ЗАДАТАКА ИЗ ТЕСТА ИНТЕЛИГЕНЦИЈЕ Задатак 1.

Који облик долази у квадрат Д - а, б, в, г или д? (А)

(Б)

(В)

(Г)

(Д)

(а)

«5)

(в)

(г)

(д)

иншелшенције

Тестови и н т е л и г е н ц и ј е су најпознатији и н а ј к о р и ш ћ е н и ј и т е с т о в и у п р о ц е с у селекције. По правилу, користе се р а д и : • и с п и т и в а њ а о п ш т е способности сналажења кандидата у р а з л и ч и т и м с и т у а ц и ј а м а , укључујући и п р о б л е м а т и ч н е ситуације; • у т в р ђ и в а њ а р а з л и к а између кандидата, п о в о д о м тог с н а л а ж е њ а . Састоје се од н и з а задатака којима се симулирају о д р е ђ е н е ситуације, р а з л и ч и т о г садржаја и т и п а сложености, које и с п и т а н и ц и решавају отч к р и в а њ е м т е м е љ н и х начела, з а к о н и т о с т и м е ђ у с о б н и х односа, б и т н и х од н е б и т н и х ствари, с л и ч н о с т и и разлика, д о б р и х и к о м п л е к с н и х р е ш е њ а и с л и ч н о . З а д а ц и могу б и т и вербалног, нумеричког, г р а ф и ч к о г (фигуративног) и л и д р у г о г к а р а к т е р а . В а ж н о је да се њ и м а предочавају п р о б л е м и

Задатак2..

У наведеном низу бројева један број не припада низу. Ваш задатак је да тај број прецртате. 37 34 32 29 27 24 22 20

Тестови интелигенције се све више користе и у д о м а ћ и м организацијама, н а р о ч и т о п о с л е д њ и х година, П р и м е т н о ј е њ и х о в о в е ћ е к о р и ш ћ е њ е у о р г а н и з а ц и ј а м а које послују у области б а н к а р с т в а , о с и г у р а њ а и инф о р м и с а њ а . М е ђ у т и м , њ и х о в а п р и м е н а у нашој з е м љ и , в е р о в а т н о , има најдужу т р а д и ц и ј у у војсци и полицији.

17

i Zadatak 3.

Речи у доњем низу поређане су по одређеном правилу. Ваш задатак је да га откријете и у означени простор испишите реч којом се низ наставља.

који се м о г у р е ш и т и л о г и ч к и м м и ш љ е њ е м . Интелигенција је о п ш т и предуслов за обављање свих сложенијих послова у о р г а н и з а ц и ј и ( п р и м е р а р а д и , т а к в и м п о с л о в и м а сматрају се а н а л и т и ч к и и и с т р а ж и в а ч к и послови, послови у о б л а с т и п л а н и р а њ а и п р о ј е к т о в а њ а , п о с л о в и в е з а н и за у п р а в љ а њ е и о р г а н и з о в а њ е и с л и ч но). О с и м тога, она је предуслов и за успешно о б а в љ а њ е м е н а џ е р с к и х и д р у г и х о д г о в о р н и х послова у о р г а н и з а ц и ј и . За њ е н о м е р е њ е к о р и с т е се различити тестови.

|

Стабло, светло, цев, вода, жица, струја, игла, С л и к а 30:

а2)

П р и м е р задатака из теста интелигенције

Тестови

специфичних способност

О с и м т е с т о в а којима с е и с п и т у ј е о п ш т а и н т е л е к т у а л н а с п о с о б н о с т , постоји ч и т а в н и з тестова којима с е утврђују с п е ц и ф и ч н е с п о с о б н о с т и , о д н о с н о п р и м а р н е с п о с о б н о с т и к а н д и д а т а . Реч је о т е с т о в и м а к о ш с у у с м е р е н и н а и с т р а ж и в а њ е у ж и х сегмената интелекта, в а ж н и х з а о б а в љ а њ е с п е ц и ф и ч н и х п о с л о в а и з а д а т а к а . Т а к в и м тестовима сматрају се: • тестови перцептивних способности (фактора) - у с м е р е н и су н а о т к р и в а њ е б р з и н е којом т е с т и р а н о л и ц е (тачно) и д е н т н ф и к у ј е о б л и к е и у о ч а в а (чак и мале) р а з л и к е и с л и ч н о с т и м е ђ у њ и м а и л л с п о с о б н о с т и да се на о с н о в у м а л о г броја о п а ж е н и х д е т а љ а б р з о и т а ч н о препознају п р е д м е т и (тестови перцептивне б р з и н е су п о с е б к а врста т е с т о в а п е р ц е п т и в н и х способности);

138

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

• тестови спацијалних способности - у с м е р е н и су на у т в р ђ и в а њ е с п о с о б н о с т и з а м и ш љ а њ а и п р е д о ч а в а њ а објеката у п р о с т о р у и - о д р е ђ и в а њ а њ и х о в и х односа, што је в а ж н а п р е т п о с т а в к а за успешно б а в љ е њ е к о н с т р у к ц и ј с к и м п о с л о в и м а ( м а ш и н е , алати, и н с т р у м е н ти), дизајнирањем, архитектуром, декорацијом, у м е т н о ш ћ у и другим п о с л о в и м а чије о б а в љ а њ е захтева т р о д и м е н з и о н а л н о сагледавање објеката, о д н о с н о предмета; • тестови нушричких способности - к о р и с т е се р а д и у т в р ђ и в а њ а с п о с о б н о с т и брзог и лаког с н а л а ж е њ а са б р о ј е в и м а и „операцијама" које се са њ и м а изводе (нумеричка брзина је н а р о ч и т о потребна књиговођама, б а н к а р и м а , б р о к е р и м а и д р у г и м б е р з а н с к и м р а д н и ц и м а , р е в и з о р и м а , п о р е з н и ц и м а , благајницима, р а з н и м к о н т р о л о р и м а , н о р м и р ц и м а и слично); • тестови вербалних способности - усмерени су на у т в р ђ и в а њ е способности брзог и лаког разумевања говорних симбола и способности да се м и с а о и з р а з и р е ч и м а лако и брзо, о д н о с н о с п о с о б н о с т и да се р е ч и п р а в и л н о употребљавају и добро разумеју у п р о ц е с у м и ш љ е њ а и к о м у н и ц и р а њ а , ш т о је за с а в р е м е н е услове п р и в р е ђ и в а њ а в е о ма значајно (вербалне с п о с о б н о с т и су н а р о ч и т о в а ж н е за п и с а њ е и р а з у м е в а њ е с в и х врста извештаја, а н а л и з а , и н ф о р м а ц и ј а и д р у г и х м а т е р и ј а л а , к а о и за р а з у м е в а њ е и к о р и ш ћ е њ е д р у г и х с р е д с т а в а комуникације; • тестови ораторских способности (вербалне флуентности) - служе за утврђивање речитости, односно о п ш т и х вербалнмх способности, л а к о ћ е у п о т р е б е р е ч и и богатства г о в о р а (ораторске и л и гов о р н и ч к е с п о с о б н о с т и н а р о ч и т о с у значајне з а у с п е ш н о о б а в љ а њ е одређених послова у области и н ф о р м и с а њ а , п о л и т и к е , о б р а з о в а њ а и маркетинга, као и за обављање послова који захтевају п р е з е н т о в а њ е пројеката, п о д н о ш е њ е извештаја, п р е г о в а р а њ е и слично). П Р И М Е Р ЗАДАТАКА И З ТЕСТОВА В Е Р Б А Л Н И Х С П О С О Б Н О С Т И Задатак: У сваком низу од четири речи пронаћи две које су највише сличне или супротне по свом значењу: 1.Авелики 2. А мали З.Аблаг 4. А о т в о р 5.Аобмана

«

Бпростран Б Ситан БТачан Б пад Бборба

Всув В бистар Впогрешан Впочетак В херој

Гспор Г крупан Гсличан Гзавршетак Гпревара

Основи управљања људским ресурсима 6. А билатералан 7. Апредговор 8. А противречност 9. Апаметан 10. А м и р а н Слика 3 1 :

аЗ)

Б користан Б увод Б разилажење Блукав Бтих

139 Вједностран В поговор В непријатељ Всналажљив В повучен

Гпривремен Гдоговор Гсагласност Гпрост Гживахан

П р и м е р теста вербалних способности

Тесшови

креашивносши

И а к о су новијег датума, тестови креативности све више се у п о т р е б љ а вају у селекцијске и друге сврхе, због тога што креативност постаје кључна п р е т п о с т а в к а у с п е ш н о с т и у ч и т а в о м н и з у послова. О с и м тога, у м н о г и м случајевима она постаје и значајан предуслов организационе у с п е ш н о с т и . Тестови к р е а т и в н о с т и обично се позиционирају, у к о н ц е п т у а л н о м смислу, и з м е ђ у т е с т о в а и н т е л и г е н ц и ј е и тестова с п е ц и ф и ч н и х с п о с о б н о с т и . У стручној ј а в н о с т и ј о ш увек постоје р а з л и ч и т а м и ш љ е њ а о к р е а т и в н и м с п о с о б н о с т и м а . Највећа с п о р е њ а п р о и з и л а з е из д и л е м е да ли је ту реч о п о с е б н и м (јединственим) с п о с о б н о с т и м а и л и о к о м б и н а ц и ј и р а з л и ч и т и х и н т е л е к т у а л н и х способности, па и особина л и ч н о с т и . Н а с у п р о т томе, п о к а з а т е љ и к р е а т и в н о с т и не изазивају таква спорења. У п и т а њ у су нова и н е о б и ч н а р е ш е њ а проблема. Т е с т о в и к р е а т и в н о с т и су т а к о к о н ц и п и р а н и да се њ и м а р е л а т и в н о лако м о ж е у т в р д и т и колико је т е с т и р а н а особа у стању да п р о д у к у ј е н о в е идеје. О д и с п и т а н и к а с е т р а ж и и з н а л а ж е њ е ш т о в и ш е р а з л и ч и т и х р е ш е њ а , п о м о г у ћ с т в у о р и г и н а л н и х , п р е д л а г а њ е новог н а ч и н а у п о т р е б е п о з н а т и х п р е д м е т а (нпр. новог н а ч и н а у п о т р е б е цигле), п р е д л а г а њ е р е шења за у с а в р ш а в а њ е о д р е ђ е н и х п р е д м е т а и слично. Као и з в о р и н ф о р м а ц и ј а о к р е а т и в н и м с п о с о б н о с т и м а к а н д и д а т а за посао, о с и м тестова к р е а т и в н о с т и , користе се и тестови л и ч н о с т и . Т а к в о поступање треба посматрати кроз призму повезивања интелектуалних с п о с о б н о с т и и о с о б и н а л и ч н о с т и , на ч е м у инсистирају м н о г и а у т о р и . К о л и к о је то о п р а в д а н о и целисходно ч и н и т и , друго је п и т а њ е . а4)

Тестови

механичких способности

Т е с т о в и м е х а н и ч к и х с п о с о б н о с т и користе се за у т в р ђ и в а њ е с п о с о б н о с т и с х в а т а њ а м е х а н и ч к и х п р а в и л а и п р и н ц и п а на којима се з а с н и в а рад м а ш и н а и д р у г и х н а п р а в а , као и способности р е ш а в а њ а т е х н и ч к и х и п р а к т и ч н и х п р о б л е м а . И а к о постоје неслагања о томе да ли је р е ч о п о с е б н и м с п о с о б н о с т и м а и л и о комплексу и н т е л е к т у а л н и х с п о с о б н о -

140

//. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсима

сти, њ и х о в о у т в р ђ и в а њ е ј е в е о м а значајно, н а р о ч и т о а к о т р е б а п о п у н и т и послове који се без њ и х не могу у с п е ш н о о б а в љ а т и . П р и м е р а р а д и , т а к в е с п о с о б н о с т и п о т р е б н е су и н ж е њ е р и м а , к о н с т р у к т о р и м а , т е х н о л о з и м а и механичарима. За разлику од других интелектуалних способности, механичке спос о б н о с т и у в е л и к о ј м е р и з а в и с е од и с к у с т в а . Ш т о је в е ћ е и с к у с т в о , по п р а в и л у , в е ћ е су и те с п о с о б н о с т и . Без п р а к с е и п р а к т и ч н о г искуства, оне не м о г у да д о ђ у до п у н о г изражаја. Д о б р о д о ш л е су г о т о в о свакој о р ганизацији. а5)

Тестови

сензорних и

психомоторних способности

Тестови с е н з о р н и х и п с и х о м о т о р н и х с п о с о б н о с т и имају значајну улогу у п р о ц е с у селекције. Т и м п р е , ш т о се одређене с п о с о б н о с т и кандидата, с а м о уз њ и х о в у помоћ, могу у т в р ђ и в а т и . О ч и г л е д н о је да се састоје од две в р с т е т е с т о в а . Једну в р с т у ч и н е т е с т о в и с е н з о р н и х с п о с о б н о с т и , а д р у г у - тестови психомоторних способности. Тестови сензорних способности. К о р и с т е се за у т в р ђ и в а њ е р а з л и ч и т и х с е н з о р н и х с п о с о б н о с т и , значајних з а о б а в љ а њ е м н о г и х послова. Утврђивање се в р ш и помоћу р а з л и ч и т и х тестова, у облику одређених апарата и и н с т р у м е н а т а к о н с т р у и с а н и х за ту намену. П р о в е р а с п о с о б н о сти често се о б а в љ а у о к в и р у м е д и ц и н с к и х и с п и т и в а њ а . На п р и м е р , код м н о г и х п о с л о в а који захтевају р а д с м а л и м п р е д м е т и м а и д о б р у п р е ц и з ност, в а ж н а је о ш т р и н а вида, која се ј е д и н о т а к в и м и с п и т и в а њ и м а м о ж е п о у з д а н о у т в р д и т и . Д о б а р в и д сматра с е в а ж н о м п р е т п о с т а в к о м з а обав љ а њ е б р о ј н и х п о с л о в а и з н а т н о у т и ч е на р а д н и у ч и н а к и р а д н у успешност. О с и м тога, л о ш вид п о в л а ч и за собом н и з п р о п р а т н и х и н е ж е љ е н и х п о с л е д и ц а , к а о ш т о су: главобоља, з а м о р , ф р у с т р а ц и ј а , к о н ф л и к т и . У п р о ц е с у селекције м о ж е се п р о в е р а в а т и ч и т а в н и з с е н з о р н и х с п о с о б н о с т и , в е з а н и х з а вид и слух к а н д и д а т а . На п р и м е р , а к о је р е ч о виду, може се п р о в е р а в а т и : о ш т р и н а вида, апсолутна видна осетљивост дневног и ноћног вида, р а з л и к о в а њ е боја, д и ф е р е н ц и ј а л н а осетљивост за светлост и нијансе, ш и р и н а в и д н о г поља. М е ђ у т и м , а к о се р а д и о слуху, о б и ч н о се т е с т и р а о ш т р и н а слуха и с п о с о б н о с т за л о к а л и з о в а њ е звука. П о ј е д и н и п о с л о в и н а м е ћ у п о т р е б у з а и с п и т и в а њ е м с п о с о б н о с т и тачног препознавања и разликовања облика, структура и карактеристика п о в р ш и н а , на о с н о в у д о д и р а , п о к р е т а , осећаја и с л и ч н о . Њ и х о в о и с п и т и в а њ е н а р о ч и т о је а к т у е л н о за к а н д и д а т е који се интересују за п о с л о в е

Основи уирављања људским ресурсима

141

на којима се к о р и с т и в е ћ и број у п р а в љ а ч к и х п а л и ц а р а з л и ч и т о г о б л и к а (нпр. за к а н д и д а т е који желе да буду пилоти). На другој с т р а н и , м н о г и м а нуелни п о с л о в и , као и послови који подразумевају м а н у е л н о у п р а в љ а њ е о д р е ђ е н и м уређајима, н а п р а в а м а и л и системима, захтевају с п о с о б н о с т и доброг п р о ц е њ и в а њ а у д а љ е н о с т и п р е д м е т а од одређене т а ч к е или њихове међусобне у д а љ е н о с т и . И л у с т р а ц и ј е р а д и , такве с п о с о б н о с т и су од и з у з е т н о г значаја за возаче. Тестови психомоторних способности. Користе се за у т в р ђ и в а њ е 6 р зине, лакоће, тачности, прецизности и усклађености моторне, тј. м а н у е л н е манипулације предметима. Проверавање таквих способности в а ж н о је због тога ш т о с е многе радне а к т и в н о с т и обављају н а м а н у е л а н н а ч и н . С а с в и м је р а з у м љ и в о да се без т и х с п о с о б н о с т и оне не могу обавл>ати на з а д о в о љ а в а ј у ћ и начин. П с и х о м о т о р и к а се о б и ч н о одређује као усмерена с в р с и с х о д н а а к т и в н о с т којом с е о б а в љ а о д р е ђ е н р а д , д и н а м и ч н е и л и с т а т и ч н е п р и р о д е . Као ш т о се интелектуалне (менталне) способности састоје од р а з л и ч и т н х врста с п о с о б н о с т и , т а к о се и п с и х о м о т о р н е способности састоје од н и з а т а к в и х с п о с о б н о с т и . Н а р а в н о , реч је о с п е ц и ф и ч н и м п о д в р с т а м а п с и х о моторних способности. П о ј е д и н и а у т о р и сматрају да се п с и х о м о т о р н е с п о с о б н о с т и с а с т о ј е од 11 р а з л и ч и т и х с п о с о б н о с т и , које ч и н е : п р е ц и з н о с т к о н т р о л е , к о о р д и нација п о к р е т а р у к у и ногу, п с и х о м о т о р н а оријентација, б р з и н а р е а к ције, б р з и н а п о к р е т а руку, с п р е т н о с т прстију, стабилност п о к р е т а р у к у и шаке, о п ш т а п с и х о м о т о р н а (мануелна) спретност и друге [Fleishman, Quaintance, 1984). За њ и х о в о и с п и т и в а њ е користе се р а з л и ч и т и т е с т о в и , најчешће у о б л и к у и н с т р у м е н а т а к о н с т р у и с а н и х за м е р е њ е п о ј е д и н и х п с и х о м о т о р н и х димензија. б)

Тестови личности

Личност је јединствена „мешавина" индивидуалних карактернстика које у т и ч у на и н т е р а к ц и ј е са о к р у ж е њ е м и п о м а ж у у њеном д е ф и н и с а њ у . Сваку л и ч н о с т карактеришу одређене особине. Тестови л и ч н о с т и к о р и с т е се да би се те о с о б и н е б л и ж е и с п и т а л е , о д н о с н о утврдиле. По п р а в и л у , испитују се о с о б и н е које су п о в е з а н е са захтевима посла, тј. о с о б и н е које су значајне за о б а в љ а њ е посла за који се кандидат интересује. Т е с т о в и м а л и ч н о с т и испитују се трајније и сложеније о с о б и н е људи. Захваљујући њ и м а , процењује се стил п о н а ш а њ а и начин р е а г о в а њ а људи

142

//. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсима

у о д р е ђ е н и м с и т у а ц и ј а м а . Сматра се да се њ и х о в и м к о р и ш ћ е њ е м може д о ћ и до и н ф о р м а ц и ј а значајних за п р е д в и ђ а њ е будућег радног понашања т е с т и р а н е особе, ш т о је за процес селекције веома в а ж н о . На п р и м е р , ако се т е с т и р а њ е м у т в р д и да је о д р е ђ е н и к а н д и д а т е м о ц и о н а л н о стабилна личност, б и ћ е јасно да му се могу п о в е р и т и и најодговорнији послови, под п р е т п о с т а в к о м да за то и с п у њ а в а и д р у г е т р а ж е н е услове. О с о б и н а м а л и ч н о с т и и њ и х о в и м о ц е њ и в а њ е м би т р е б а л о да се баве с т р у ч њ а ц и који су за то довољно компетентни. По правилу, то би требало да буду д о б р и и искусни психолрзи. Т и м пре, ш т о тестови л и ч н о с т и нису увек п о у з д а н „показатељ" људских особина, о д н о с н о м а н а и в р л и н а . На п р и м е р , р е з у л т а т и т е с т и р а њ а појединих особа су в е о м а добри, а резултати р а д а ј а к о л о ш и . Н а р а в н о , ностоје и с у п р о т н и п р и м е р и , мада су они веома р е т к и . П р о б л е м и в е з а н и за тестрве л и ч н о с т и и њ и х о в у примену, у п р о г н о с т и ч к е селекцијске сврхе, највећим делом п р о и с т и ч у из њ и х о в е п р и р о д е . Да је то т а к о потврђују и следеће ч и њ е н и ц е : • њ и м а се и с п и т у ј у к в а л и т а т и в н е особине, а не к в а н т и т а т и в н е особине личности; • и с п и т и в а н е о с о б и н е су врло комплексне и ф л у и д н е , а д е л и м и ч н о и подложне променама; • добијени резултати се темеље на исказима т е с т и р а н е особе, односно на с а м о и з в е ш т а в а њ у и с а м о о ц е њ и в а њ у к а н д и д а т а , који н и с у увек и с к р е н и у д а в а њ у одговора; • н е м а п р а в и х н и п о г р е ш н и х одговора, н и т и ј е д и н с т в е н е п р о ц е н е п о с т и г н у т и х резултата (обично се процењују с т р у к т у р е одговора, а не в и с о к и и л и н и с к и резултати, тј. р е з у л т а т и који би з н а ч и л и већу и л и м а њ у развијеност одређене особине). Због н а в е д е н и х разлога, психолози су понекад с к л о н и томе да тестове л и ч н о с т и поистовећују са у п и т н и ц и м а , односно са т е х н и к а м а за и с п и т и в а њ е л и ч н о с т и . Упркос и з н е т и м п р о б л е м и м а , ти т е с т о в и су г о т о в о незам е н љ и в и н с т р у м е н т з а п р о в е р у особина л и ч н о с т и к а н д и д а т а , н а р о ч и т о а к о се интересују за одговорније и сложеније послове. Постоје д в е врсте тестова л и ч н о с т и : 1) о б ј е к т и в н и тестови л и ч н о с т и и л и тестови п р и с и л н о г избора; 2) п р о ј е к т и в н и тестови л и ч н о с т и .

Основи управљања људским ресурсима

143

Објективни тестови личности, односно тестови п р и с и л н о г и з б о р а састоје се од н и з а п и т а њ а и т в р д њ и из с в а к о д н е в н о г ж и в о т а , п о в о д о м којих т е с т и р а н а особа м о р а и з а б р а т и по један од, иначе, м а л о г б р о ј а п о н у ђ е н и х о д г о в о р а . Н а другој с т р а н и , п р о ј е к т и в н и т е с т о в и л и ч н о с т и с у тестови којима се т е с т и р а н а особа подстиче да даје с а м о с т а л н е и н т е р п р е тације р а з л и ч и т и х п о н у ђ е н и х објеката и л и ф о р м и , к а к о б и с е н а о с н о в у тога п р о ц е њ и в а л е о д р е ђ е н е о с о б и н е њене л и ч н о с т и . Р а з л и к а и з м е ђ у о б ј е к т и в н и х и п р о ј е к т и в н и х т е с т о в а в и ш е је него очигледна. Један а у т о р објаснио ју је на п о м а л о д у х о в и т н а ч и н : „у о б ј е к т и в н о м т е с т у и с п и т а н и к п о к у ш а в а да п о г о д и шта и с п и т и в а ч мисли, a у п р о ј е к т и в н о м тесту, и с п и т и в а ч п о к у ш а в а да о д г о н е т н е ш т а и с п и т а н и к м и с л и " (Fleishman, Quaintance, 2001). в)

Тестови интересовања

Професионална интересовања и професионалне вредности сматрају се в а ж н и м аспектом личности, односно индивидуалних особина. И а к о поједини тестови л и ч н о с т и садрже и делове који се односе на л и ч н е и н т е ресе, о д н о с н о на л и ч н а и н т е р е с о в а њ а , за те п о т р е б е најчешће се к о р и с т е посебни у п и т н и ц и . Њ и м а се утврђује колико су п р о ф е с и о н а л н и и н т е р е с и к а н д и д а т а у с к л а ђ е н и са и н т е р е с и м а з а п о с л е н и х који у с п е ш н о о б а в љ а ј у свој посао. Захваљујући њ и м а , м о ж е се п р о ц е н и т и област, о д н о с н о п о с а о за који се т е с т и р а н а особа највише интересује. Употреба т е с т о в а и н т е р е с о в а њ а з а с н и в а с е н а ч и њ е н и ц и д а с у љ у д и успешнији у послу, ако раде оно ш т о највише воле. Њ и м а се, на п о с р е д а н начин, мери и н д и в и д у а л н а м о т и в а ц и ј а т е с т и р а н е особе з а о д р е ђ е н п о с а о и л и за о д р е ђ е н о подручје д е л о в а њ а . П р и њ и х о в о м к о р и ш ћ е њ у , к а о и у случају тестова л и ч н о с т и , полази се од претпоставке да к а н д и д а т и д о б р о познају себе и своја и н т е р е с о в а њ а и да п о в о д о м тога дају и с к р е н е и т а ч н е одговоре, ш т о није увек случај. О с и м тога, треба и с т а ћ и д а с е т е с т о в и интересовања темеље и на ч и њ е н и ц и да су и н д и в и д у а л н а п р о ф е с и о н а л н а и н т е р е с о в а њ а људи р е л а т и в н о с т а б и л н а т о к о м ж и в о т а . По п р а в и л у , з а д а ц и се састоје у н а в о ђ е њ у неколико а к т и в н о с ш (оби ч н о ч е т и р и ) , и з м е ђ у којих и с п и т а н и к треба да одабере о н у к о ј о м би се најрадије бавио. На п р и м е р : гледати телевизор, ч и т а т и к њ и г у , и ћ и у ш е тњу, гледати ф и л м у биоскопу. П р и м е р и се о б и ч н о односе на к о н к р е т н е р а д н е а к т и в н о с т и (нпр. ш т а б и сте највише желели: в о д и т и п о с л о в н е к њ и г е о р г а н и з а ц и ј е , б а в и т и с е к в а л и т е т о м производа, ц р т а т и у з о р к е з а

144

//, Акшивноаииуобласши уирављања људским ресурсима

т к а н и н е , р а д и т и пројекте за грађевинске објекте). А н а л и з о м н и з а избора, између р а з л и ч и т и х активности, утврђују се п р о ф е с и о н а л н а интересовања испитаника. З а п о т р е б е п р о ф е с и о н а л н е оријентације р а з в и ј е н и с у р а з л и ч и т и тестови и у п и т н и ц и . П о д р а з у м е в а се, да тестови и н т е р е с о в а њ а заузимају значајно м е с т о м е ђ у њ и м а . Захваљујући т е с т о в и м а и н т е р е с о в а њ а , п р о ф е с и о н а л н а каријера м н о г и х људи успешније се г р а д и , јер се на њ е н о м р а з в о ј н о м п у т у не п р а в е озбиљније грешке у вези са и з б о р о м посла, односно занимања. i) Тестови знања и вештина Т е с т о в и м а з н а њ а и в е ш т и н а утврђује се да ли т е с т и р а н и к а н д и д а т и р а с п о л а ж у о д р е ђ е н и м знањима, односно вештинама. Састоје се од тестова з н а њ а и т е с т о в а в е ш т и н а . Р а з л и к е између њ и х н и с у увек т а к о п р и м е т н е , због чега се често третирају и к а о једна врста тестова. Тестови знања. Користе се р а д и п р о в е р е с т е ч е н и х з н а њ а и њ и х о в е усклађености са захтевима посла. При њиховој и з р а д и и у п о т р е б и мора се в о д и т и р а ч у н а о слагању садржаја задатака у тесту са п о т р е б н и м знањима к а н д и д а т а . Њ и х о в у в а љ а н о с т најчешће процењују с т р у ч њ а ц и који добро познају п о с а о . У п р о ц е с у селекције користе се ако се процењује да канд и д а т и з а п о с а о морају п о с е д о в а т и о д р е ђ е н а з н а њ а з а њ е г о в о у с п е ш н о о б а в љ а њ е . М е ђ у т и м , често се користе и у п о с т у п к у п р о в е р е р е з у л т а т а обуке и л и д р у г о г о б р а з о в н о г п р о ц е с а з а п о с л е н и х . У п р о ц е с у селекције за одабир к а н д и д а т а за о б а в љ а њ е с п е ц и ф и ч н и х послова (на п р и м е р , за о б а в љ а њ е послова т у р и с т и ч к и х водича), често су неопходна з н а њ а из области историје, географије, социологије, екологије, о п ш т е к у л т у р е . И селекција студената за р а з л и ч и т е ф а к у л т е т е з а с н и в а се на р а з л и к а м а у з н а њ у из о д р е ђ е н и х области. Тестове з н а њ а к а р а к т е р и ш е и ч и њ е н и ц а да се њ и м а искључује деловање субјективног ф а к т о р а , буд у ћ и да се примењују у с т а н д а р д и з о в а н и м и за (све) и с п и т а н и к е ј е д н а к и м условима. Тестови вештина. К о р и с т е се р а д и п р о в е р е в е ш т и н а к а н д и д а т а и њихове у с к л а ђ е н о с т и са захтевима посла. И а к о је, у основи, реч о посебној в р с т и тестова, м н о г и их често поистовећују са т е с т о в и м а з н а њ а . У стручној л и т е р а т у р и п о н е к а д се означавају и као т е с т о в и у з о р а к а посла. К а к о било, без њ и х се не може, јер се сматрају н е з а м е н љ и в и м и најпоузданијим и з в о р о м и н ф о р м а ц и ј а о в е ш т и н а м а к а н д и д а т а за посао.

Основи уирављања људским ресурсима

145

2) Тесшови везани за иосао У о р г а н и з а ц и ј а м а се све в и ш е користе с п е ц и ф и ч н и м е т о д и и т е х н и к е за селекцију кандидата, з а и н т е р е с о в а н и х за обављање о д р е ђ е н и х послова. Значајно место међу њ и м а п р и п а д а и тестовима везаним за п о с а о . Т а к в и м т е с т о в и м а сматрају се: 1) т е с т о в и у з о р а к а посла, 2) т е с т о в и с п о с о б н о с т и с т и ц а њ а в е ш т и н а , 3) п р о б н и рад. а) Тестови узорака посла Тестови у з о р а к а посла све ч е ш ћ е се користе за п р о ц е н у „ п о д о б н о с т и " к а н д и д а т а за обавл>ање одређеног посла. Њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е з а с н и в а се н а п р е т п о с т а в ц и д а ј е ранија р а д н а успешност, о д н о с н о с а д а ш њ а р а д н а у с п е ш н о с т најбољи п о к а з а т е љ будуће р а д н е у с п е ш н о с т и . Њ е н а п р о в е р а обавља се на о д а б р а н о м р е п р е з е н т а т и в н о м узорку с т а н д а р д и з о в а н и х р а д н и х з а д а т а к а и л и њ и х о в и х делова, које к а н д и д а т о б а в љ а н а п р а в и м к л и с и м у л и р а н и м м а ш и н а м а , о д н о с н о уређајима. Т а к в о м н а ч и н у т е с т и р а њ а о б и ч н о с е придаје в е ћ а в а ж н о с т о д т е с т и р а њ а п о м о ћ у т р а д и ц и о н а л н и х тестова с п о с о б н о с т и . К о р и с т е се за п р о в е р а в а њ е в е ш т и н а и с п о с о б н о с т и к а н д и д а т а за у с п е ш н о о б а в / в а њ е о д р е ђ е н и х послова. П р о в е р а в а њ е с е в р ш и т а к о ш т о с е од к а н д и д а т а з а х т е в а да о б а в е к о н к р е т а н и у н а п р е д о д р е ђ е н ( у з о р к о в а н ) посао, како би се п р о ц е н и л о њихово радно умеће у односу на захтеве посла. Из н а в е д е н и х разлога, тестови у з о р а к а посла често се о з н а ч а в а ј у и као т е с т о в и в е ш т и н а и л и т е с т о в и о б а в љ а њ а посла. Веома ј е в а ж н о о б е з б е д и т и р е п р е з е н т а т и в а н у з о р а к п о с л а , тј. у з о р а к којим се на з а д о в о љ а в а ј у ћ и н а ч и н репрезентује с у ш т и н а с т в а р н о г п о с л а , к а к о б и р е з у л т а т и т е с т и р а њ а б и л и ш т о валиднији. Уобичајени п р и м е р и тестова у з о р а к а п о с л а су: п р о в е р а б р з и н е и к в а л и т е т а к у ц а њ а т е к с т а на рачунару, з а с е к р е т а р и ц е ; и з р а д а огледног биланса, з а р а ч у н о в о ђ е ; и з рада идејног пројекта за з а м и ш љ е н и и л и с т в а р н и објекат, за а р х и т е к т е и с л и ч н о . Д р у г и м р е ч и м а , њ и м а се п р о в е р а в а о с п о с о б љ е н о с т , о д н о с н о „ п о д о б н о с т " к а н д и д а т а за о б а в љ а њ е послова за које се интересују. Употребу тестова у з о р а к а посла у селекцијске сврхе п р а т е к о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . Ти н е д о с т а ц и су следећи: • „ у з о р ц и м а посла" често недостају с т а н д а р д и з о в а н и к р и т е р и ј у м : и к мерила;

146

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

• тестови н и с у увек довољно р е п р е з е н т а т и в н и , тј. д о б р о о д а б р а н и ; • т е с т о в и м а се о б и ч н о фаворизују к а н д и д а т и са и с к у с т в о м , ч и м е се к а н д и д а т и без искуства стављају у н е р а в н о п р а в а н положај, без обз и р а на њ и х о в е евентуалне квалитете, ш т о није добро. Тестови у з о р а к а посла, као уосталом и други селекцијски и н с т р у м е н ти, захтевају добру п р и п р е м у , з а с н о в а н у на а н а л и з и посла, стандардизацији п о с т у п к а и стандардизацији услова и начина м е р е њ а резултата. Треба их п р и м е њ и в а т и с а м о у случају да се од к а н д и д а т а захтевају о д р е ђ е н е в е ш т и н е . П р и том, морају се узети у о б з и р и о ч е к и в а н е п р о м е н е у послу, п л а н о в и н а п р е д о в а њ а и развоја каријере и с л и ч н о . б)

Тестови способности стицања вештина

Тестови с п о с о б н о с т и с т и ц а њ а в е ш т и н а ч и н е п о с е б н у в р с т у селекц и ј с к и х т е с т о в а . Њ и м а с е проверавају с п о с о б н о с т и к а н д и д а т а з а стицање одређених вештина, а делимично и знања, односно способности за о б у ч а в а њ е , због чега се називају и т е с т о в и м а о б у ч љ и в о с т и . Д а к л е , реч је о т е с т о в и м а којима се утврђује с п о с о б н о с т к а н д и д а т а да стекне п о т р е б н е в е ш т и н е , о д н о с н о п о т р е б н а з н а њ а и н а в и к е , н е о п х о д н е за обављање одређеног посла. За разлику од стандардних тестова узорака посла, тестови с п о с о б н о с т и с т и ц а њ а в е ш т и н а подразумевају с т р у к т у р и с а н е и к о н т р о л и с а н е периоде обуке. Све се одвија т а к о ш т о и н с т р у к т о р и к а н д и д а т и м а најпре демонстрирају задатак, уз и н с т р у к ц и ј е о т о м е к а к о га треба о б а в и т и . Н а к о н тога, кандидати покушавају да га обаве на најбољи могући начин. За то време процењују се њихове в е ш т и н е и њихова знања, односно њихове могућности. П о г о д н и су за п р о в е р у в е ш т и н а и з н а њ а к а н д и д а т а з а и н т е р е с о в а н и х за о б а в љ а њ е п р о и з в о д н и х послова и послова т е х н и ч к е п р и р о д е . Међут и м , често се к о р и с т е и за п р о в е р у к а н д и д а т а з а и н т е р е с о в а н и х за друге послове. С о б з и р о м на то да је њихова примена скопчана с в е л и к и м т р о ш к о в и м а (због тога ш т о захтева одређену опрему, с т р у ч н е и н с т р у к т о р е , о д р е ђ е н о в р е м е и слично), често се п о с т а в љ а п и т а њ е о п р а в д а н о с т и и исплативости њиховог коришћења. в) Пробни рад П р о б н и рад је један од најједноставнијих и најпримењиванијих начина п р о в е р е з н а њ а , способности, вештина и д р у г и х п о т е н ц и ј а л а к а н д и д а т а , н е о п х о д н и х за о б а в љ а њ е одређеног посла. У п о ј е д и н и м случајевима ко-

Основи

уирављања људским

ресурсима

147

р и с т и се к а о ј е д и н и н а ч и н п р о в е р е кандидата. М о ж е се с х в а т и т и и к а о додатни и з в о р и н ф о р м а ц и ј а о степену усклађености к а н д и д а т а и њ е г о в и х п о т е н ц и ј а л а са п о с л о м и т р а ж е н и м з а х т е в и м а . О с и м тога, м о ж е п о с л у ж и т и и као добар показатељ уклопљености кандидата у организацију и њ е н у културу. С в о ј е в р с н и м о б л и к о м п р о б н о г рада, бар када је реч о н а ш и м и с к у с т вима, м о ж е се с м а т р а т и и п р и п р а в н и ч к и стаж, углавном р е з е р в и с а н за к а н д и д а т е са с р е д њ о м , в и ш о м и високом с т р у ч н о м спремом, који се п р в и п у т запошљавају, р а д и о с п о с о б љ а в а њ а за с а м о с т а л а н р а д у струтди. По п р а в и л у , тај с т а ж траје од шест до дванаест месеци, з а в и с н о од с т р у ч н е с п р е м е п р и п р а в н и к а и п р а в и л а о р г а н и з а ц и ј е . П р и п р а в н и ц и који т о к о м с т а ж а п о к а ж у д о б р е р е з у л т а т е могу б и т и п р и м љ е н и у с т а л н и р а д н и однос, ако у о р г а н и з а ц и ј и постоје послови на које се могу р а с п о р е д и г и . Захваљујући тој о к о л н о с т и , п р и п р а в н и ч к и с т а ж , бар у т а к в и м с л у ч а ј е в и м а , заиста подсећа н а п р о б н и рад. Током п р о б н о г рада, прате се и оцењују не само резултати рада к а н д и дата него и њ и х о в и п о т е н ц и ј а л и . Да би се у томе успело, н е о п х о д а н је добро о с м и ш љ е н и р а з р а ђ е н систем п р и к у п љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о њ и х о в о м р а д н о м п о н а ш а њ у и р е з у л т а т и м а њ и х о в о г рада. За те п о т р е б е све в и ш е се а ф и р м и ш у т е х н и к е којима се процењује њ и х о в о п о н а ш а њ е и с н а л а ж е њ е у а у т е н т и ч н и м и л и с л и ч н и м условима рада. На пример, од њ и х се з а х т е в а решавање одређених проблема, укључивање у тимски рад, предлагање р е ш е њ а за п р е в а з и л а ж е њ е о д р е ћ е н и х слабости у о р г а н и з а ц и ј и . 3) Валидносш и коришћење Шеста К о л и к о год се р а д и л о на п о б о љ ш а њ у и у н а п р е ђ и в а њ у т е с т о в а , о н и н и к а д а неће б и т и с а в р ш е н и . Стога се с р а з л о г о м може г о в о р и т и и о њ и ховој в а л и д н о с т и . О н а се м е р и степеном њихове п р о ц е њ и в о с т и . Ш т о се р е з у л т а т и м а теста м о ж е в и ш е в е р о в а т и , в е ћ и му је и степен в а л и д н о с т и . На п р и м е р , висока оцена на тесту којим се мери „способност учења", м о р а се п о т в р д и т и и д о б р и м резултатима обуке, односно с т р у ч н о г о с п о с о б љ а вања и у с а в р ш а в а њ а . В а л и д н о с т теста м о ж е се у т в р д и т и на веома п р е ц и з а н н а ч и н . О н а се м е р и к о е ф и ц и ј е н т о м в а л и д н о с т и , тј. о д н о с о м између р е з у л т а т а т е с т и р а њ а и р а д н е у с п е ш н о с т и т е с т и р а н е особе. Коефицијент, п о с м а т р а н у теоријском смислу, м о ж е се к р е т а т и у р а с п о н у од нуле до један. К о е ф и цијенти од 0,3 до 1 сматрају се д о б р и м .

148

//. Акшианосши у обласши уирављања људским ресурсима

И н т е р п р е т и р а њ е резултата теста није увек т а ч н о , ч а к и када је тест в а л и д а н . Стога, с т р у ч њ а к е за т е с т и р а њ е т р е б а с т а л н о у с а в р ш а в а т и и по м о г у ћ с т в у у к љ у ч и в а т и у све р а д њ е и а к т и в н о с т и које се п о в о д о м т е с т и р а њ а к а н д и д а т а обављају к а к о б и р е з у л т а т и т е с т и р а њ а б и л и ш т о у п о т р е б љ и в и ј и . П о д р а з у м е в а се да и у т а к в и м у с л о в и м а м о р а б и т и јасно да тестови н и с у ј е д и н и извор и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т и м а и њ и х о в и м потенцијалима. У с т р у ч н о ј ј а в н о с т и више се п о л е м и ш е о в а л и д н о с т и п с и х о л о ш к и х тестова него о в а л и д н о с т и тестова в е з а н и х за п о с а о . Томе д о и р и н о с и и ч и њ е н и ц а да се п р и у п о т р е б и п с и х о л о ш к и х т е с т о в а н е р е т к о појављују п р о б л е м и који се т е ш к о и р е в а з и л а з е . На п р и м е р : • з б о г с л о ж е н о с т и варијабли које се њ и м а м е р е , о н и не м о г у б и т и п о у з д а н показатељ будуће радне у с п е ш н о с т и ; • због с т р о г и х правила тестирања, п о с т у п ц и т е с т и р а њ а често п р е д у г о трају; • к р и т е р и ј у м и радне успешности, који се п р и в р е д н о в а њ у тестова користе, често су н е а д е к в а т н и и субјективни, ш т о д о в о д и до с м а њ е њ а п р о г н о с т и ч к е ваљаности к о р и ш ћ е н и х тестова (због тога ш т о се само п о у з д а н и м к р и т е р и ј у м и м а обезбеђује добра в а љ а н о с т к о р и ш ћ е н о г инструмента); • ако се посао за који је в р ш е н о т е с т и р а њ е п р о м е н и , п о н о в о се поставља п и т а њ е да ли су р е ф е р е н ц е к а н д и д а т а , о д н о с н о запосленог, к о м п а т и б и л н е са з а х т е в и м а новог посла; • т е с т о в и се најчешће прилагођавају у р б а н о ј п о п у л а ц и ј и и о д р е ђ е н и м к у л т у р а м а , због чега нису увек подједнако п р и м е н љ и в и на све кандидате; • т е с т о в и се често преузимају из д р у г и х з е м а љ а , д р у г и х к у л т у р а и д р у г и х о р г а н и з а ц и ј а , а з а т и м се без н е о п х о д н о г п р и л а г о ђ а в а њ а примењују у другачијим условима, што умањује ефекте њиховог коришћења. На резултате т е с т и р а њ а могу у т и ц а т и и д р у г и ф а к т о р и , к а к о субјект и в н е , т а к о и објективне п р и р о д е . На п р и м е р , н е р а с п о л о ж е њ е , болест, н е а д е к в а т н и услови за тестирање, особине л и ч н о с т и и с л и ч н о . З б о г тога је н е о п х о д н о да се ти резултати п о в р е м е н о проверавају, н а р о ч и т о а к о су неповољни за кандидата. Нажалост, организације то веома р е т к о чине, да се не би излагале д о д а т н и м т р о ш к о в и м а и д о д а т н о м „губљењу" времена.

Основи уирављања људским ресурсима

4.5.3.

149 Иншервју

И н т е р в ј у је н а ј к о р и ш ћ е н и ј и и најпопуларнији метод у п р о ц е с у селекције. С м а т р а се о б а в е з н и м с е л е к ц и ј с к и м и н с т р у м е н т о м , ч а к и у случају к о р и ш ћ е њ а д р у г и х селекцијских метода. П о свему судећи, т о м е н а ј в и ш е д о п р и н о с и значај који к о н т а к т и разговор с кандидатом имају. С к а н д и д а т и м а се о б а в љ а један или в и ш е р а з г о в о р а , з а в и с н о од случаја до случаја. Р а з г о в о р м о ж е трајати к р а ћ е и л и д у ж е време, у з а в и с н о с т и од с т р а т е г и ј е и н т е р в ј у и с а њ а и в р с т е интервјуа. К о р и с т и се р а д и п р о ц е н е з н а њ а , способности, в е ш т и н а и д р у г и х п о т е н ц и ј а л а к а н д и д а т а , као и р а д и п р о в е р е резултата д о б и ј е н и х уз п о м о ћ д р у г и х с е л е к ц и ј с к и х метода. У т о м смислу, посебан значај и м а д и ј а г н о с т и ч к и интервју, јер се њ и м е најбоље могу о т к л о н и т и е в е н т у а л н е д и л е ме и к о н т р а д и к т о р н о с т и , настале у п о т р е б о м других с е л е к ц и ј с к и х м е т о д а и и н с т р у м е н а т а . Пријем у р а д н и о д н о с постао је готово н е з а м и с л и в , а к о са з а и н т е р е с о в а н и м к а н д и д а т и м а није обављен бар један интервју. Tor к е п и с а н о г п р а в и л а с р а з л о г о м се п р и д р ж а в а све в е ћ и број о р г а н и з а ц и ј а . И н т е р в ј у к а р а к т е р и ш е р а з г о в о р двеју или в и ш е о с о б а , о р г а н и з о в а н р а д и бољег у п о з н а в а њ а к а н д и д а т а и њ е г о в и х к в а л и т е т а , к а к о би се п р о ц е н и л о д а л и њ е г о в е р е ф е р е н ц е одговарају з а х т е в и м а п о с л а з а који с е к а н д и д у ј е . У с у ш т и н и , то је п р о ц е с у којем интервјуиста, на о с н о в у и н ф о р м а ц и ј а д о б и ј е н и х у р а з г о в о р у с к а н д и д а т о м и општег у т и с к а о њ е м у , процењује његове потенцијале и његову „подобност" за о б а в љ а њ е о д р е ђ е ног посла. А к о један р а з г о в о р за то није довољан, може се о б а в и т и в и ш е р а з г о в о р а , о д н о с н о интервјуа. И н т е р в ј у о м и њ е г о в и м значајем у п р о ц е с у селекције б а в е се б р о ј н и а у т о р и . С п о с е б н о м п а ж њ о м а н а л и з и р а се његова п р о ц е н љ и в о с т у т о м процесу. П а ж њ у и с т р а ж и в а ч а заокупљају и ф а к т о р и који у т и ч у н а п р о цене и н т е р в ј у и с т а , а т и м е и на о д л у к е о запошљавању. И а к о р е з у л т а т и и с г р а ж и в а њ а најчешће не иду у п р и л о г интервјуу, њ е г о в а п о п у л а р н о с т не о п а д а . М о ж д а и з б о г тога, ш т о се њ е г о в и м к о р и ш ћ е њ е м з а д о в о љ а в а ј у најмање т р и значајна циља: 1) прикупљају се информације о кандидату и његовим потенцијалима; 2) к а н д и д а т се и н ф о р м и ш е о послу и организацији; 3) утврђују се с п о с о б н о с т и к а н д и д а т а за успешно о б а в љ а њ е о д р е ђ е ног посла.

150

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

151

Шта је кандидат спреман да као себи

М е ђ у т и м , и н т е р в ј у у се често п р и п и с у ј у веће м о г у ћ н о с т и у о ц е н и к а н д и д а т а него ш т о их с т в а р н о има. И поред тога, а к т и в н о с т и в е з а н е за п о б о љ ш а њ е његове п р о г н о с т и ч к е в а љ а н о с т и и даље су а к т у е л н е . И а к о његова в а л и д н о с т з а в и с и од в и ш е ф а к т о р а , сматра се да о н а н а ј в н ш е з а виси од т и п а интервјуа који се користи и к о м п е т е н т н о с т и и н т е р в ј у и с т е који га с п р о в о д и . Стога се т и м п и т а њ и м а посвећује посебна п а ж њ а .

Познате информаиије

1) Врсте интервјуа

УОБИЧАЈЕНА Д И Н А М И К А И Н Т Е Р Н У А Потенцијалне информаиије о кандидату

Основи управљања људским ресурсима

}

Имии кандндата Евалуаиија кандидата

Интервјуиста

•

Имиџ успешног кандидата

И н т е р в ј у и се могу р а з в р с т а в а т и на основу већег броја к р и т е р и ј у м а . М е ђ у т и м , о с н о в н и к р и т е р и ј у м и за њ и х о в у поделу су: 1) о б л и к интервјуа (техничке к а р а к т е р и с т и к е интервјуа); 2) број у ч е с н и к а интервјуа ( м и с л и се на број и н т е р в ј у и с т а и б р о ј интервјуисаних); 3) улога интервјуа у п р о ц е с у селекције; 4) о с т а л и к р и т е р и ј у м и .

Информације о организацији

С л и к а 32:

Информадије о послу

Лична уверења, ставови и квалитети иктервјуисте

Д и н а м и к а интервјуа (Bahtijarević-Šiber, 1999)

Уз п о м о ћ интервјуа утврђују се следеће к а р а к т е р и с т и к е к а н д и д а т а : способност деловања, индивидуални потенцијали, заинтересованост за посао и организацију, образовање и стручност, релевантни интереси, с п о с о б н о с т и в е ш т и н а п о в е з и в а њ а с д р у г и м а , в е ш т и н а о п х о ђ е њ а с аутор и т а т и в н и м л и ч н о с т и м а , с п о с о б н о с т за с а м о с т а л н о и н е з а в и с н о одлуч и в а њ е , м о г у ћ н о с т с т р у ч н о г и п р о ф е с и о н а л н о г у к л а п а њ а , и друго. О с и м тога, интервјуиста у м н о г и м случајевима настоји да код свог с а г о в о р н и к а „ с н и м и " и м н о г е д р у г е ствари. На п р и м е р : степен е м о ц и о н а л н е стабилности, п р и х в а т љ и в о с т и л о г и ч н о с т д а т и х о д г о в о р а , е н т у з и ј а з а м , изглед (појаву), н а ч и н и з р а ж а в а њ а (лепоту говора), „говор" тела, п р о ф е с и о н а л н е п л а н о в е , с и г у р н о с т у наступу. Интервју се м о ж е посматрати и као процес социјалне и н т е р а к ц и ј е , јер се у њ е м у пружају и добијају одређене и н ф о р м а ц и ј е , с т и ч у нова сазнања и врше н е о п х о д н е п р о ц е н е . У њ е м у и н т е р в ј у и с т а п о к у ш а в а да дође до ш т о в и ш е и н ф о р м а ц и ј а о кандидату и њ е г о в и м к в а л и т е т и м а , а к а н д и д а т настоји да путем „дозираних" информација остави ш т о бољи утисак, како би се к в а л и ф и к о в а о за обављање одређеног посла.

а) Врсте интервјуа по облику Подела интервјуа по облику, о д н о с н о по т е х н и ч к и м к а р а к т е р и с т и к а ма, с м а т р а се веома актуелном. За интервјуисте она и м а п о с е б а н значај. С а г л а с н о с в о м облику, интервјуи се деле на н е с т р у к т у р и р а н е , с т р у к т у риране и полуструктуриране. Неструктурирани интервју карактерише чињеница да нема у н а п р е д одређен садржај ни структуру. Д е ф и н и с а њ е питања у п о т п у н о с т и је п р е п у ш т е н о интервјуисти, због чега се означава и као с л о б о д н и и н т е р в ј у . И н т е р в ј у и с т а је с л о б о д а н у п о с т а в љ а њ у п и т а њ а и о д р е ђ и в а њ у т е м а за разговор. И поред тога, он мора в о д и т и рачуна о циљу који се и н т е р в ј у о м жели постићи. Н е с т р у к т у р и р а н и интервју и м а одређене предности, а л и и о д р е ђ е н е недостатке у о д н о с у на с т р у к т у р и р а н и и п о л у с т р у к т у р и р а н и интервју. И н т е р е с а н т н о је истаћи да и предности и недостаци произлазе из слободе коју и н т е р в ј у и с т а т о к о м р а з г о в о р а има, с о б з и р о м на то да с а м о с т а л н о одређује и п и т а њ а и теме за разговор, ш т о му даје м о г у ћ н о с т да у в е ћ о ј м е р и у т и ч е не с а м о на ток него и на р е з у л т а т е р а з г о в о р а . За и с к у с н е и н т е р в ј у и с т е т а к в а слобода м о ж е да буде озбиљна предност, која се м о ж е добро и с к о р и с т и т и . М е ђ у т и м , недовољно к о м п е т е н т н и и н т е р в ј у и с т и нису у в е к у стању да је на п р а в и н а ч и н искористе, н а р о ч и т о а к о д о з в о л е

152

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

да се р а з г о в о р в о д и о с п о р е д н и м и н е в а ж н и м п и т а њ и м а и д и ако свом саговорнику допусте да преузме контролу током разговора. Структурирани интервју познат је по т о м е ш т о се у њ е м у користи сет с т а н д а р д и з о в а н и х п и т а њ а , која се постављају с в и м к а н д и д а т и м а . Сваком к а н д и д а т у постављају се иста основна п и т а њ а , р а д и л а к ш е г поређења њихових р е ф е р е н ц и . П и т а њ а се унапред припремају, тако да се током интервјуа, по п р а в и л у , р а з г о в а р а с а м о о њ и м а . У н а п р е д се разрађује и п о с т у п а к з а у т в р ђ и в а њ е р е з у л т а т а интервјуа. О д с т у п а њ а о д тога нису п р е п о р у ч љ и в а , а л и се у о д р е ђ е н и м случајевима могу т о л е р и с а т и . Н а р а в но, с а м о у н е з н а т н о ј м е р и . С т р у к т у р и р а н и и н т е р в ј у подсећа н а у с м е н о и с п и т и в а њ е , з б о г тога ш т о ј е у н а п р е д све д е ф и н и с а н о . Њ и м е с е обезбеђује в е л и к а к о н з и с т е н т ност и тачност, ш т о му даје о д р е ђ е н е п р е д н о с т и у о д н о с у на д р у г е врсте интервјуа. М е ђ у т и м , за њега се везују и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . О н и углавном п р о и з л а з е из ч и њ е н и ц е да му недостаје в е ћ и степен флексибилности, иначе, својствен д р у г и м в р с т а м а интервјуа. П р е свега, к а н д и д а т и м а б и т р е б а л о д а т и м о г у ћ н о с т да своје одговоре б л и ж е појасне, ш т о се р е т к о догађа. Т а к о и с к љ у ч и в и „тврдокоран" п р и с т у п не иде у п р и л о г к в а л и тетној п р о в е р и р е ф е р е н ц и к а н д и д а т а . У п р к о с свему, стечена искуства упућују на з а к љ у ч а к да се уз п о м о ћ с т р у к т у р и р а н о г интервјуа добијају поузданији и в а л и д н и ј и р е з у л т а т и од р е з у л т а т а који се добијају п о м о ћ у н е с т р у к т у р и р а н о г и п о л у с т р у к т у р и р а н о г интервјуа. Разлога за то и м а в и ш е . У о с н о в и , о н и се заснивају на ч и њ е н и ц и д а с е д а в а њ е м п р е в е л и к е слободе и н т е р в ј у и с т и њ е г о в а п а ж њ а често усредсређује на с п о р е д н а и м а њ е в а ж н а п и т а њ а , ч и м е се главна пит а њ а н е о п р а в д а н о стављају у д р у г и план. Р е з у л т а т и интервјуа, до којих се у т а к в и м о к о л н о с т и м а долази, не могу у в е к б и т и п о у з д а н о с л о н а ц за к в а л и т е т н у п р о ц е н у з н а њ а , способности, в е ш т и н а и д р у г и х потенцијала к а н д и д а т а . М е ђ у т и м , у случају п р и м е и е с т р у к т у р и р а н и х интервјуа, такве појаве г о т о в о да н и с у могуће. Полуструктурирани интервју подразумева дијалог у којем је део пит а њ а и т е м а за р а з г о в о р у н а п р е д одређен, а део т о к о м р а з г о в о р а одређује с а м и н т е р в ј у и с т а . Реч је о интервјуу који к а р а к т е р и ш у е л е м е н т и и нес т р у к т у р и р а н о г и с т р у к т у р и р а н о г интервјуа. П р и о д р е ђ и в а њ у п и т а њ а и т е м а за р а з г о в о р , интервјуиста мора в о д и т и р а ч у н а о ц и љ е в и м а због којих се р а з г о в о р в о д и , к а к о се п а ж њ а с а г о в о р н и к а не би у с м е р а в а л а на п о г р е ш н у с т р а н у . П р е д н о с т и т а к в о г и н т е р в ј у а су у т о м е ш т о се њ и м е

Основи

уирављања људским

ресурсима

153

д е л и м и ч н о п р е в а з и л а з е н е д о с т а ц и који се везују за с т р у к т у р и р а н и и нес т р у к т у р и р а н и интервју. б)

Врсте интервјуа према бројуучесникау њима

У интервјуу не учествује увек једнак број учесника. Н а п р о т и в , тај број м о ж е да в а р и р а , к а к о на с т р а н и интервјуиста, тако и на с т р а н и и н т е р з ј у и с а н и х . С а г л а с н о томе, разликују се: и н д и в и д у а л н и , с е к в е н ц и ј а л н и , панел-интервју и г р у п н и интервју. М е ђ у т и м , с е к в е н ц и ј а л н и и н т е р в ј у не к а р а к т е р и ш е с а м о број у ч е с н и к а у њ е м у него и в и ш е ф а з н и н а ч и н в о ђ е њ а разговора с кандидатом. Индивидуални интервју састоји се из непосредног р а з г о в о р а у којем учествују д в е особе. С а г о в о р н и ц и су и с к љ у ч и в о и н т е р в ј у и с т а и и н т е р вјуисани. За интервјуисаног то је најприхватљивији н а ч и н в о ђ е њ а р а з г о вора, јер се у њ е м у пријатније осећа, боље сналази и о п у ш т е н и ј е п о н а ш а . С м а т р а се да тај метод о м о г у ћ а в а у с п о с т а в љ а њ е д о б р и х о д н о с а и з м е ђ у с а г о в о р н и к а , с т в а р а њ е већег п о в е р е њ а између њ и х и о б е з б е ђ и в а њ е и н ф о р м а ц и ј а значајних за обе стране. Недостатак и н д и в и д у а л н о г интервјуа је у т о м е ш т о р е ф е р е н ц е к а н д и д а т а оцењује један човек, о д н о с н о ј е д а н интервјуиста, због чега увек п р е т и опасност од субјективног н а ч и н а п р о цењивања. Секвенцијални интервју к а р а к т е р и ш е серија од два и л и в и ш е узас т о п н и х и н д и в и д у а л н и х интервјуа. П л а н и р а н и р а з г о в о р и о б а в љ а ј у с е један за д р у г и м . По правилу, т а к в и р а з г о в о р и воде се с к а н д и д а т и м а заи н т е р е с о в а н и м за менаџерске и друге одговорне послове. У њ и м а не м о р а сво време да учествује исти интервјуиста. У улози интервјуисте о б и ч н о се појављује психолог (најчешће з а п о с л е н у с л у ж б и за људске р е с у р с е ) и л и н е п о с р е д н и менаџер. М е ђ у т и м , у појединим о р г а н и з а ц и ј а м а т а к в а улога п о в е р а в а се и з а п о с л е н и м а с којима би п р и м љ е н и к а н д и д а т т р е б а л о да ради. Такав т и п интервјуа задржава предности и н д и в и д у а л н и х интервјуа, а у к љ у ч и в а њ е м в и ш е људи у о ц е н у к а н д и д а т а и њ е г о в и х п о т е н ц и ј а л а (која је, иначе, заједничка), п р е в а з и л а з и се проблем с у б ј е к т и в н о с т и , који се с м а т р а њ и х о в и м највећим недостатком. Панел-интервју п о д р а з у м е в а интервју у којем више о с о б а и н т е р в ј у и ш е једног к а н д и д а т а у исто време. О с н о в н и ц и љ т а к в о г и н т е р в ј у а је да се п у т е м в и ш е и н т е р в ј у и с т а , о д н о с н о о ц е њ и в а ч а , добије о б ј е к г и в н и ј а оцена о к а н д и д а т у и њ е г о в и м п о т е н ц и ј а л и м а . По правилу, до ње се д о лази консензусом.

154

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

И поред н а в е д е н и х п р е д н о с т и , за панел-интервју везују се и одређени н е д о с т а ц и . У ч е ш ћ е в и ш е и н т е р в ј у и с т а у р а з г о в о р у с к а н д и д а т о м није л а к о к а н а л и с а т и и на задовољавајући н а ч и н у с м е р а в а т и . Т и м п р е , ш т о се и з м е ђ у њ и х м о г у п о ј а в и т и одређена н е с л а г а њ а , па ч а к и озбиљније несугласице. Н е г а т и в н а с т р а н а т а к в о г интервјуа је и та ш т о се к а н д и д а т м о ж е о с е ћ а т и непријатно, због тога ш т о се, т о к о м р а з г о в о р а , п р е к о пута њега налази в и ш е људи. Стога се с разлогом истиче да се њ и м е увећава нел а г о д н о с т и стрес интервјуисане особе. Тешкоће могу настати и поводом о к у п љ а њ а у ч е с н и к а панела у одређено време. Т а к в и и с л и ч н и п р о б л е м и успешније се п р е в а з и л а з е а к о су интервјуисти д о в о љ н о о с п о с о б љ е н и за в р ш е њ е своје улоге и ако је интервју добро п р и п р е м љ е н . Групни интервју карактерише разговор једног и л и в и ш е интервјуиста с г р у п о м к а н д и д а т а (интервјуисаних) и с т о в р е м е н о . П р е д н о с т и т а к в о г н а ч и н а и н т е р в ј у и с а њ а огледају се у ч и њ е н и ц и да се њ и м е могу боље п р о ц е н и т и о д р е ђ е н е о с о б и н е л и ч н о с т и и одређена п о н а ш а њ а , у иоређењу с д р у г и м н а ч и н и м а и н т е р в ј у и с а њ а . У т о м смислу, п о с е б н о се пружају могућности за квалитетно процењивање самопоуздања, агресивности, а с о ц и ј а л н о с т и и с л и ч н о . С друге стране, недостатак т а к в о г интервјуа је у т о м е ш т о интервјуиста није у м о г у ћ н о с т и да се б л и ж е у п о з н а са с в а к и м к а н д и д а т о м и да озбиљније п р а т и њ и х о в о п о н а ш а њ е т о к о м разговора, н а р о ч и т о а к о р а з г о в о р в о д и с а м , ш т о није д о б р о з а д а в а њ е к о н а ч н и х оцена о њ и м а и њ и х о в и м р е ф е р е н ц а м а . И с к у с т в а в е з а н а за п р и м е н у интервјуа у селекцијске сврхе наводе на з а к љ у ч а к да н а ч и н и н т е р в ј у и с а њ а у м н о г о м е з а в и с и од значаја и одгов о р н о с т и п о с л а за који се к а н д и д а т и интересују. На п р и м е р , р е ф е р е н ц е к а н д и д а т а з а и н т е р е с о в а н и х за једноставније и м а њ е о д г о в о р н е послове, могу се п р о в е р а в а т и , о д н о с н о о ц е њ и в а т и и п о м о ћ у и н д и в и д у а л н о г интервјуа. Н а другој с т р а н и , п р о ц е њ и в а њ е п о т е н ц и ј а л а к а н д и д а т а з а и н т е р е с о в а н и х за м е н а џ е р с к е и друге одговорне п о с л о в е најчешће се в р ш и п о м о ћ у с е к в е н ц и ј а л н о г и панел-интервјуа. в) Врсте интервјуа према њиховојулози у процесу селекције И н т е р в ј у се м о ж е к о р и с т и т и у р а з л и ч и т и м ф а з а м а п р о ц е с а селекције и са р а з л и ч и т о м н а м е н о м . З а в и с н о од њ и х о в е улоге у т о м процесу, р а з л и к у ј у се т р и врсте интервјуа. To су: п р е л и м и н а р н и , д и ј а г н о с т и ч к и и п р и ј е м н и интервју.

Основи уирављања људским ресурсима

155

Прелиминарни интервју о б а в љ а се на п о ч е т к у п р о ц е с а с е л е к ц и ј е , к а к о би се у тој почетној ф а з и п о с т у п к а е л и м и н и с а л и к а н д и д а т н који, п р е м а п р о ц е н и интервјуисте, не би т р е б а л о да иду у даљу п р о ц е д у р у . По правилу, разговор с к а н д и д а т о м траје веома кратко. З б о г с в е г а тога, ч е с т о се означава и к а о и н и ц и ј а л н и интервју. Дијатостички интервју к а р а к т е р и ш е детаљан р а з г о в о р с к а н д и д а том, усмерен у п р а в ц у б л и ж е г и п о т п у н и ј е г у т в р ђ и в а њ а њ е г о в и х р е ф е р е н ц и и њ и х о в е у с к л а ђ е н о с т и са з а х т е в и м а посла. По п р а в и л у , о д в и ј а се у п о о д м а к л о ј ф а з и п р о ц е с а селекције. Пријемни интервјује з а в р ш н и ч и н процеса селекције. К а р а к т е р и ш е га р а з г о в о р с к а н д и д а т о м који је п р о ш а о све (претходне) ф а з е тог п р о ц е с а и за кога се процењује да одговара з а х т е в и м а посла. У г л а в н о м , у с м е р е н је у п р а в ц у и н ф о р м и с а њ а к а н д и д а т а о п о с л у и условима р а д а . О с и м т о г а , р а з г о в о р се в о д и и о п р о ф е с и о н а л н и м п л а н о в и м а и ц и љ е в и м а к а н д и д а та. М е ђ у т и м , у м н о г и м случајевима п р и ј е м н и интервју к о р и с т и се и за доношење коначне одлуке о избору кандидата. Избор се в р ш и између в и ш е њих, д о т а д ј о ш у в е к р а в н о п р а в н и х кандидата. i) Остале врсШе интервјуа О с и м н а в е д е н и х врста, постоје и друге врсте интервјуа. С о б з и р о м на то да и з м е ђ у њ и х постоје в е л и к е р а з л и к е , није их м о г у ћ е с в р с т а в а т и по ј е д н о м критеријуму, о д н о с н о обележју. Из тог разлога т р е т и р а ј у се к а о остале (преостале) в р с т е интервјуа. Тој групацији и н т е р в ј у а п р и п а д а ј у : 1) с и т у а ц и о н и интервју, 2) интервју описа п о н а ш а њ а , 3) н е д и р е к т и в н и интервју и 4) с т р е с н и интервју. Ситуациони интервју. Реч је о с т р у к т у р и р а н о м и н т е р в ј у у , с а с т а вљеном од п и т а њ а о м о г у ћ е м п о н а ш а њ у к а н д и д а т а у с п е ц и ф и ч н и м с и т у а ц и ј а м а на послу. П и т а њ а се заснивају на а н а л и з и посла, а њ и х о в у п р о в е р у в р ш е с т р у ч њ а ц и који су за то к о м п е т е н т н и , к а к о би се ш т о в и ш е п р и л а г о д и л а ц и љ е в и м а који се у п р о ц е с у селекције ж е л е о с т в а р и т и . С т и м у вези, могу се п о с т а в љ а т и т р и врсте питања: • х и п о т е т и ч к а п и т а њ а - којима се од к а н д и д а т а з а х т е в а да о д г о в о р и шта би у р а д и о , односно к а к о би п о с т у п и о у одређеној ( х и п о т е т и ч к и датој, тј. з а м и ш љ е н о ј ) пословној ситуацији; • п и т а њ а везана за з н а њ а и в е ш т и н е - којима се од к а н д и д а т а з а х т е в а да појасни одређена п и т а њ а или да демонстрира п о з н а в а њ е о д р е ђ е н е вештине;

156

//, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

•

п и т а њ а п о в е з а н а са з а х т е в и м а п о с л а - к о ј и м а се п р о в е р а в а к а н д и датова с п р е м н о с т да поштује радне обавезе и. р а д н у д и с ц и п л и н у , a посебно његова с п р е м н о с т да п о с т у п а у складу са захтевима посла и да п о ш т у ј е успостављени режим радног времена. По д о б и ј а њ у одговора на наведена п и т а њ а , п р и с т у п а се њиховој ана-

лизи, како би се знали резултати интервјуа. А н а л и з у врше с т р у ч њ а ц и који су за то д о в о љ н о оспособљени. И з м е ђ у осталог, њ и х о в задатак је да утврде који су „добри", који „осредњи", а који „ л о ш и " о д г о в о р и на постављена п и т а њ а , како би и м а л и довољно аргумената за о ц е н у кандидата и

Основи уирављања људским ресурсима

157

Интервју описа понашања. Од к а н д и д а т а се захтева да о б ј а с н и к а к о се п о н а ш а о у о д р е ђ е н и м п р о б л е м а т и ч н и м с и т у а ц и ј а м а у п р о ш л о с т и . : П о с е б н о с е и н с и с т и р а н а т о м е д а о б ј а е н и н а ч и н н а који ј е р е ш а в а о и л и п о к у ш а в а о да р е ш и п р о б л е м е са којима се п р и т о м е с у о ч а в а о . И л у с т р а ције р а д и , к а н д и д а т у се м о г у п о с т а в и т и следећа п и т а њ а : • К а к о сте р е ш а в а л и п р о б л е м е в е з а н е за н е п о ш т о в а њ е р а д н и х обавеза и р а д н е д и с ц и п л и н е , а к о н и с у постојала п р а в и л а з а њ и х о в о решавање? • З а ш т о сте их р е ш а в а л и б а ш на т а к а в начин? • К а к о су на све то р е а г о в а л и в а ш и надређени?

њихових потенцијала. П Р И М Е Р И П И Т А Њ А И З СИТУАЦИОНОГ~ИНТЕРВЈУА П р и м е р 1. Радно место - п р о д а в а ц у п р о д а в н и ц и сатова Купац улази у п р о д а в н и ц у да преузме сат који је р е к л а м и р а о и о с т а в и о на поправку. С а т који је т р е б а л о п о п р а в и т и у п р о ш л о ј н е д е љ и није д о н е т из р а д и о н и ц е . Купац постаје в р л о љ у т . Како бисте на месту п р о д а в ц а р е ш и л и насталу ситуацију: - рекли бисте купцу да је сат ј о ш увек у р а д и о н и ц и и да је најбоље да дође наредног дана; - и з в и н и л и бисте се и рекли купцу да ћете п р о в е р и т и у чему ј е . п р о б л е м и јавити му касније; - смирили бисте купца и одмах назвали радионицу за поправке док купац чека. П р и м е р 2. Р а д н о место - консултант институције за п о д р ш к у и ф и н а н с и р а њ е предузетничких а к т и в н о с т и Два млада човека долазе с пројектом п р о и з в о д њ е и продаје о п р е м е која б и к о р и с н и ц и м а компјутерске мреже о м о г у ћ и л а о д р е ђ е н е п р е д н о с т и . И а к о су т а л е н т о в а н и и а м б и ц и о з н и , о т в о р е н о признају да немају никакво искуство у п р о и з в о д њ и и продаји. Какав савет бисте им д а л и : - д а обуставе д а љ и рад на пројекту због великог р и з и к а и н е п б з н а в а њ а тржишта;

••' " ' " "

'

- д а се о б р а т е п р е п о р у ч е н и м с т р у ч њ а ц и м а ради д о б и ј а њ а п о м о ћ и у вези са п р е и с п и т и в а њ е м пројекта, а потом да ј о ш ј е д н о м размисле о свему и п о н о в о се јаве на р а з г о в о р ; - подржали бисте их као клијенте и унутар своје институције организовали подробније преиспитивање целог пројекта и његове економске I исплативости. Слика 33:

П р и м е р и питања из ситуационог интервјуа ( Ј о в а н о в и ћ , Кулић, Цветковски, 2004)

Интервју описа понашања сматра се структурираним интервјуом. С а м и м т и м , њ е г о в о м п р и м е н о м обезбеђују с е већи е ф е к т и о д е ф е к а т а д о којих се долази уз п о м о ћ н е с т р у к т у р и р а н и х типова интервјуа. П о з и т и в н и е ф е к т и његове п р и м е н е п р о и з л а з е и из ч и њ е н и ц е да се на о с н о в у р а н и ј е г р а д н о г п о н а ш а њ а к а н д и д а т а , доста поуздано, м о ж е с у д и т и и о њ е г о в о м будућем р а д н о м понашању. Недирективни интервју. К а р а к т е р и ш у га о п ш т а и л и у о п ш т е н а п и тања, на о с н о в у којих се опредељују и постављају остала п и т а њ а . О п ш т а п и т а њ а постављају се да би се к а н д и д а т н а в е о на дискусију. На о с н о в у к а н д и д а т о в о г о д г о в о р а н а т а к в а п и т а њ а , интервјуиста добија д о в о љ н о „идеја" з а ф о р м у л и с а њ е к о н к р е т н и ј и х п и т а њ а . Н а п р и м е р , а к о к а н д и д а тов о д г о в о р , уз остало, с а д р ж и и констатацију: „Да је и м а о с р е ћ у ш т о му је у п р о ш л о с т и , д у ж е в р е м е , н а д р е ђ е н и био добар човек", и н т е р в ј у и с т а би га м о г а о у п и т а т и : „ к а к в е к в а л и т е т е , по в а ш е м мишљењу, н а д р е ђ е н и т р е б а да има". Недирективни интервју прате и одређени ограничавајући ф а к т о р и . О н и п р о и з л а з е и з његове и с к љ у ч и в е усмерености к а п и т а њ и м а в е з а н и м за посао. Интервјуиста се тог усмерења м о р а п р и д р ж а в а т и , ако је с т в а р н о опредељен за његбво к о р и ш ћ е њ е . М е ђ у т и м , треба знати да т а к а в п р и с т у п л о н е к а д ' з а х т е в а додатно в р е м е за интервјуисање; '' '•' Стресни интервју. Реч је о специфичној врсти интервјуа, з а м и ш љ е н о ј т а к о да се код к а н д и д а т а и з а з о в е стрес, да би се видело к а к о p e a r y i e у таквим ситуацијама. Интервјуиста п р е м а к а н д и д а т у заузима врло а г р е с и в а н и у в р е д љ и в став и п р а т и његове реакције. И а к о је т а к а в интервју в и с о к о р и з и ч а н за п о с л о д а в ц а и његов и м и џ , његова п р и м е н а у о д р е ђ е н и м случајевима сматра се о п р а в д а н о м . Н а р о ч и т о ако су о р г а н и з а ц и ј и п о т р е б н и људи за о б а в љ а њ е послова који су, по својој п р и р о д и , врло с т р е с н и .

158

//. Акшивноаииу обласши уирављања људским ресурсима

И а к о се с т р е с н и м интервјуом, на веома о р и г и н а л а н и у в е р љ и в начин, преиспитује п р а г толеранције и степен с а м о к о н т р о л е к а н д и д а т а , током његове п р и м е н е м о р а се в о д и т и р а ч у н а о т о м е да се не п р е н а г л и . Ако се то и п а к деси, м о ж е се догодити да к а н д и д а т п о в у ч е п р и ј а в у за посао, ш т о није у и н т е р е с у о р г а н и з а ц и ј е . Д р у г и м р е ч и м а , с т р е с н и интервју је л е г и т и м а н и може се к о р и с т и т и , а л и то се мора ч и н и т и у г р а н и ц а м а р а з умног и потребног. 2)

Основе

интервјуисања

Већина људи сматра да в е ш т и н а интервјуисања п о д р а з у м е в а таленат за то, што се т е ш к о м о ж е доказати. To што неко в о л и да г о в о р и , не значи да и м а добре п р е д и с п о з и ц и ј е за интервјуисање. На другој с т р а н и , б и т и добар оратор, не з н а ч и и б и т и добар интервјуиста. В е ш т и н е интервјуисања су с п е ц и ф и ч н е и не зависе само од н а в е д е н и х ф а к т о р а . Интервјуиста се м о р а о с п о с о б љ а в а т и за интервјуисање, б и л о к р о з одговарајуће т р е н и н г е , б и л о на други начин. О с н о в е интервјуисања подразумевају п л а н и р а њ е и к о н т р о л у и н т е р вјуа. А к о се о њ и м а на п р а в и н а ч и н води рачуна, д о б р и р е з у л т а т и и н т е р вјуа готово да не могу изостати. Н а ж а л о с т , у п р а к с и није увек тако, ш т о се негативно о д р а ж а в а не само на к в а л и т е т интервјуа него и на к в а л и т е т њ и м е добијених резултата. Планирање интервјуа. К в а л и т е т интервјуа не обезбећује се с а м од себе. Н а п р о т и в , да би интервју био добар, морају се и с п у н и т и о д р е ђ е н и услови. П л а н и р а њ е интервјуа сматра се ј е д н и м од к љ у ч н и х предуслова за то. П л а н и р а њ е отпочиње одређивањем места и времена за интервјуисање. Интервјуиста и и н т е р в ј у и с а н и би т р е б а л о да имају д о в о љ н о в р е м е н а за р а з г о в о р , к а к о т о к о м интервјуа н е б и м о р а л и д а ж у р е . П л а н и р а њ е м интервјуа морају се о б у х в а т и т и и м е р е којима се обезбеђују м и р и п р и в а т н о с т током интервјуисања, к а к о би обе с т р а н е могле да се к о н ц е н т р и ш у на садржај и ток р а з г о в о р а . П о с е б н о је значајно да интервјуиста у н а п р е д определи теме о којима ће се р а з г о в а р а т и . Све остало, по правилу, з а в и с и од врсте интервјуа и стратегије и н т е р в ј у и с а њ а , ш т о б и п л а н о м интервјуа, такође, т р е б а л о о б у х в а т и т и . Контрола интервјуа. Сматра се значајним с е г м е н т о м о с н о в а и н т е р вјуисања. Под контролом интервјуа подразумева се д о б р о с н а л а ж е њ е интервјуисте и њ е г о в о владање ситуацијом током интервјуа. У т о м смислу, интервјуиста би т р е б а л о увек да зна шта се интервјуом ж е л и п о с т и ћ и и

Основи управљања људским ресурсима

159

које и н ф о р м а ц и ј е се т о к о м р а з г о в о р а желе о б е з б е д и т и . К а д а се до ж е љ е н и х и н ф о р м а ц и ј а дође, р а з г о в о р с к а н д и д а т о м т р е б а о к о н ч а т и . М е ђ у т и м , к о н т р о л и с а њ е интервјуа н е п о д р а з у м е в а о б а в љ а њ е е к с т е н з и в н о г р а з г о в о р а . По п р а в и л у , и н т е р в ј у и с т а не би т р е б а л о да г о в о р и в и ш е од 2 5 % в р е м е н а р е з е р в и с а н о г з а р а з г о в о р . Ако говори в и ш е о д т о г а , п р а в и г р е ш к у којом се ж е љ е н и р е з у л т а т и д е л и м и ч н о умањују. 3)

Стратешје

интервјуисања

Једно од к љ у ч н и х п и т а њ а интервјуа, на које ј о ш у в е к није п р о н а ђ е н з а д о в о љ а в а ј у ћ и о д г о в о р , јесте к а к о т о к о м једног и л и в и ш е р а з г о в о р а утврдити основне референце кандидата и на основу њих п р е д в и д е т и њ е г о в о будуће р а д н о п о н а ш а њ е , о д н о с н о његову б у д у ћ у р а д н у у с п е ш ност. Т и м п р е ш т о к а н д и д а т т о к о м р а з г о в о р а има а к т и в н у улогу, која м у о м о г у ћ а в а „ д о з и р а њ е " и п р и л а г о ђ а в а њ е и н ф о р м а ц и ј а које о себи даје. Да би се д а в а њ е о д г о в о р а на то п и т а њ е о л а к ш а л о и и н т е р в ј у у ч и н и о б о љ и м с е л е к ц и ј с к и м и н с т р у м е н т о м , развијене су бројне с т р а т е г и ј е за њ е г о в о вођење. Најпознатије и најкоришћеније стратегије и н т е р в ј у и с а њ а су: 1) стратегија и с к р е н о с т и и пријатељства; 2) стратегија п р и ј а т н о - н е п р и ј а т н о ; 3) стратегија р е ш а в а њ а п р о б л е м а ; 4) стратегија ггонашања; 5) стратегија стреса. Стратегија искрености и пријатељства препознаје се по настојању интервјуисте да т о к о м разговора створи пријатну, пријатељску и л е ж е р н у атмосферу, к а к о би се к а н д и д а т ш т о в и ш е „отворио". З а с н и в а се на п р е т п о с т а в ц и да је кандидат, који се осећа о п у ш т е н о и н е у г р о ж е н о , о т в о р е нији и и с к р е н и ј и у д а в а њ у о д г о в о р а на п о с т а в љ е н а п и т а њ а и п р у ж а њ у и н ф о р м а ц и ј а о себи. П р е д н о с т т а к в е стратегије огледа се и у с т в а р а њ у повољног утиска о организацији. Стратешја пријатно-непријатно темељи се на п р е т п о с т а в к а м а : 1) да је о п у ш т е н а о с о б а о т в о р е н и ј а и с п р е м н и ј а за с а р а д њ у , и 2) да је о п у ш т а њ е веће након периода притиска, нелагодности и репресије. Разговор с к а н д и д а т о м најпре води један интервјуиста, а п о т о м д р у г и интервјуиста. П р в и се п о н а ш а и поставља п и т а њ а на непријатан и с т р е с а н н а ч и н , а други - п р а в и преокрет, и з в и њ а в а се због понашања п р в о г и н т е р в ј у и с т е

160

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

и својим д о б р о н а м е р н и м и пријатељским п о н а ш а њ е м смирује к охрабрује кандидата, к а к о би се о п у с т и о и ш т о в и ш е „отворио". Стратешјарешавања проблема заснива се на стварању х и п о т е т и ч к е (замишљене) ситуације, с којом се кандидат м о ж е с р е с т и у послу, како би се п р о в е р и л о његово п о з н а в а њ е посла и њ е г о в о с н а л а ж е њ е у проблемат и ч н и м с и т у а ц и ј а м а . П р о б л е м и и п и т а њ а која се к а н д и д а т у постављају морају б и т и т е с н о п о в е з а н и с послом и з а х т е в и м а посла. Од к а н д и д а т а се о б и ч н о т р а ж и да себе з а м и с л и као запосленог који се с т и м п р о б л е м и ма суочио и од кога се очекује да их на з а д о в о љ а в а ј у ћ и н а ч и н р а з р е ш и . О б а в е з а к а н д и д а т а је да о п и ш е како би се п о н а ш а о и ш т а би п р е д у з е о да се ти п р о б л е м и у с п е ш н о превазиђу. Такву о б а в е з у м о ж е и м а т и један и л и више к а н д и д а т а , з а в и с н о од тога да ли се од п о ј е д и н а ц а , в и ш е њ и х и л и о д свих њих, з а х т е в а р е ш а в а њ е з а м и ш љ е н и х п р о б л е м а . П о п р а в и л у , т о се захтева од свих к а н д и д а т а , з а и н т е р е с о в а н и х за о д р е ђ е н и посао. О ч и г л е д н о је да је са стратегијом р е ш а в а њ а п р о б л е м а т е с н о п о в е з а н с и т у а ц и о н и интервју. Да је то тако потврђује и ч и њ е н и ц а да се тај и н т е р вју о б и ч н о препознаје по п и т а њ у које гласи: ш т а би сте у ч и н и л и к а д а би се н а ш л и у тој ситуацији? Стратешја прнашања с л и ч н а је стратегији р е ш а в а њ а проблема. Од ње се р а з л и к у ј е . џ & т о м ^ ш т о се везује за п р о в е р у к а н^идатрд9гл.онаџ1ања и сналажења у р е а л н и м ситуацијама (а не у з а м и ш љ е н и м ситуацијама) из његове п р о ш л о с т и , како би се на основу тога п р о ц е н и л а њ е г о в а будућа радна успешност. Темељи се на п р е т п о с т а в ц и да је р а н и ј е к а н д и д а т о в о п о н а ш а њ е најбољи п о к а з а т е љ његовог будућег п о н а ш а њ а . Од к а н д и д а т а се захтева да о п и ш е неку п р о б л е м а т и ч н у с и т у а ц и ј у из п р о ш л о с т и , под условом да се м о ж е д о в е с т и у везу са п р и р о д о м и з а х т е в и м а посла; да појасни како се у њој п о н е о и з а ш т о се б а ш т а к о п о н е о ; које о п ц и ј е је и м а о на располагању; за коју опцију се о п р е д е л и о и због чега се б а ш за њу определио; к а к в и су р е з у л т а т и т и м е о с т в а р е н и , и с л и ч н о . Кључно п и т а њ е стратегије п о н а ш а њ а је: ш т а сте у ч и н и л и када сте се н а ш л и у таквој ситуацији? П р и о п р е д е љ и в а њ у п и т а њ а за к а н д и д а т а , полази се од п р и р о д е и захтева посла, односно од ж е љ е н о г п р о ф и л а будућег и з в р ш и о ц а посла. У п р и м е н и т а к в е стратегије в е о м а је в а ж н о у н а п р е д дефинисати правила и систем анализе резултата добијених одговора. Очигледно је да је са стратегијом п о н а ш а њ а тесно п о в е з а н интервју описа понашања. )

>

Основи уирављања људским ресурсима

161

Страте1ија стреса подразумева п р о в е р а в а њ е п о н а ш а њ а к а н д и д а т а у стресној с и т у а ц и ј и . Да би се у т о м е успело, интервјуиста се п о н а ш а агресивно, п о н и ж а в а и о м а л о в а ж а в а кандидата, ставља га у ситуацију да се брани, збуњује га н е о б и ч н и м понашањем и слично. Такав п р и с т у п п р а в д а се ч и њ е н и ц о м да су поједини послови веома стресни и да се с и м у л и р а њ е м стреса м о ж е п р о ц е н и т и како се к а н д и д а т понаша у с т р е с н и м с и т у а ц и ј а ма, о д н о с н о к а к о ће се у т а к в и м с и т у а ц и ј а м а п о н а ш а т и у б у д у ћ н о с т и . П р е д н о с т и стратегије стреса н и с у мале, н а р о ч и т о ако се п р и м е њ у ј е на к а н д и д а т е који би т р е б а л о да обављају високостресне послове. Њ е н о м п р и м е н о м релативно лако се може п р о ц е н и т и који кандидати испуњавају услове за то. Стратегију стреса прате и о д р е ђ е н и недостаци: 1) п р о б л е м а т и ч н о с т п р о ц е н е п о н а ш а њ а под стресом; 2) н е г а т и в а н у т и с а к о о р г а н и з а ц и ј и , који кандидати носе са с о б о м (због и з л а г а њ а стресу), н а р о ч и т о ако нису п р и м љ е н и у р а д н и однос; 3) м и ш љ е њ е м н о г и х да је интервју, с а м по себи, довољно с т р е с а н , да га не т р е б а ч и н и т и ј о ш стреснијим за кандидате. Стратегија стреса п о д р а з у м е в а п о с т а в љ а њ е п и т а њ а која се н а ј в е ћ и м делом односе на кандидата/ОСимЧгаквих питања,:канди-дату;се моту -no ' стављати и п и т а њ а о послу, образовању, п р о ф е с и о н а л н и м амбиција.ма и слично. C D e у циљу провере његових стварних квалитета и посебно - његовог с н а л а ж е њ а у с т р е с н и м ситуацијама. 1

У О Б И Ч А Ј Е Н А П И Т А Њ А У С Т А Н Д А Р Д Н И М ИНТЕРВЈУИМА П и т а њ а о кандидату: •

Шта можете р е ћ и о себи?

•

Како бисте о п и с а л и себе?

.

Које су Ваше јаке стране?

•

Које су Ваше с л а б о с т и , а који су Ваши недостаци?

•

Који су В а ш и хобији?

•

Који су В а ш и к р а т к о р о ч н и и д у г о р о ч н и циљеви?

П и т а њ а о послу: •

З а ш т о желите да радите овај п о с а о ?

•

Шта је по В а ш е м м и ш љ е њ у н е о п х о д н о за успешно о б а в љ а њ е п о с л а за

•

који се интересујете? На који начин би сте унапредили овај посао?

//. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима

162

:

г

• 'Којије најгори п о с а о к б ј и сте'до сада'^адил'и7 ' • Шта сматрате својом најважнијом идејом и својим највећим усПехом на послу? • •

Шта је била највећа грешка у Вашем п о с л о в н о м и школском животу? Шта би т р е б а л о да краси д о б р о г шефа на послу?

•

О п и ш и т е п р о б л е м који сте на послу имали с В а ш и м шефом и Вашим сар а д н и ц и м а и шта сте предузели да се он п р е в а з и ђ е ? Шта је за Вас најважније на послу? Како д е ф и н и ш е т е успех? Шта очекујете у Вашој даљој каријери? Које п о с л о в е бисте желели да радите за пет или десет година?

• • • •

Питања о школи: •

Шта мислите, да ли су В а ш е о ц е н е адекватне В а ш е м з н а њ у и с п о с о б н о стима?

• •

Која је најважнија вредност коју сте добили у школи, односно на факултету? Колико Вас је В а ш е о б р а з о в а њ е „ п р и п р е м и л о " за каријеру?

•

Шта Вам од онога што сте током ш к о л о в а њ а научили може п о м о ћ и на послу? Којим н е о б а в е з н и м активностима сте се б а в и л и током ш к о л о в а њ а ?

•

П и т а њ а за крај: • Постоји ли ј о ш нешто што би о вама т р е б а л о знати? • Желите ли Ви поставити нека питања? • Да ли Вас ј о ш нешто занима? Напомена: Интервјуиста може тражити да се појасне о д р е ђ е н е о к о л н о с т и из биографије кандидата и п р о в е р а в а т и податке који су у њој н а в е д е н и . С л и к а 34:

Уобичајена питања за стандардни тип интервјуа (Sonnenblick, Basciano, Crable, 2003)

4)

Технике испитивања

К в а л и т е т интервјуа у великој мери з а в и с и и од т е х н и к а и с п и т и в а њ а , ш т о и н т е р в ј у и с т и морају стално имати на уму. Т и м пре, ш т о оне могу да буду в е о м а р а з л и ч и т е . У њиховој о с н о в и с а д р ж а н а су: добра п и т а њ а , лоша п и т а њ а и н е в е р б а л н а к о м у н и к а ц и ј а . Добра питања. М н о г а п и т а њ а интервјуисте б а з и р а н а су на п р е т п о с т а в ц и да се на о с н о в у искустава из п р о ш л о с т и најбоље предсказује буд у ћ н о с т , ш т о је најчешће тачно. Интервјуиста и м а м а њ е т е ш к о ћ а ако од к а н д и д а т а з а х т е в а да га упозна са п р е т х о д н и м п е р ф о р м а н с а м а , него ако

Основи управљања људским ресурсима

163

му поставља нејасна или неодређена п и т а њ а о будућем р а д у и п о н а ш а њ у . О д р е ђ е н и м п и т а њ и м а добијају се бољи и за селекцију у п о т р е б љ и в и ј и о д г о в о р и од о д г о в о р а до којих се д о л а з и п о м о ћ у д р у г и х п и т а њ а . Д р у г и м речима, д о б р и м п и т а њ и м а добијају се кориснији и потпунији о д г о в о р и од одговора који се добијају к о р и ш ћ е њ е м л о ш и х п и т а њ а . Д о б р о ј т е х н и ц и интервјуисања д о п р и н о с и к о р и ш ћ е њ е о т в о р е н и х и д о б р о ф о р м у л и с а н и х п и т а њ а , у с м е р е н и х к а ж е љ е н о м циљу. О т в о р е н и м п и т а њ е м с м а т р а с е п и т а њ е на које се не м о ж е о д г о в о р и т и са „да" и л и „не". П р и м е р а р а д и , п и т а њ а која гласе: ко?, шта?, када?, зашто?, како?, чиме?, и с л и ч н о , м о г у се с м а т р а т и д о б р и м , али само у п о ч е т к у разговора о о д р е ђ е н о ј т е м и , ј е р се н а к о н њ и х морају постављати п и т а њ а која захтевају д а в а њ е д у ж и х и с а д р ж а ј н и ј и х о д г о в о р а , како би се д о ш л о до ж е љ е н и х и н ф о р м а ц и ј а о кандидату и његовим потенцијалима. Лоша питања. За р а з л и к у од д о б р и х питања, која се у в е к м о г у п о с т а вљати, лоша п и т а њ а су непожељна и треба их избегавати. Њ и м а се т е ш к о д о л а з и до ц и љ е в а који се п р о ц е с о м селекције желе о с т в а р и т и . И з м е ђ у осталог, т а к в и м п и т а њ и м а сматрају се: • п и т а њ а којима се ретко долази до тачног и истинитог о д г о в о р а (нпр. на п и т а њ е : „како сте се слагали са сарадницима?", о д г о в о р ће г о т о в о у в е к гласити: „сасвим добро"); • п и т а њ а којима се одговор у с м е р а в а у жељеном п р а в ц у ( н п р . а к о се п о с т а в и п и т а њ е : „ п р е т п о с т а в љ а м да волите да р а з г о в а р а т е са љ у д и ма", о д г о в о р ће готово увек гласити: „наравно"); • н е п р и м е р е н а п и т а њ а (мисли се на п и т а њ а која су у с у п р о т н о с т и с а з а б р а н о м д и с к р и м и н а ц и ј е п о основу н а ц и о н а л н е п р и п а д н о с т и , година живота, породичних прилика, политичких опредељења, б р а ч н о г статуса и с л и ч н о , као и на п и т а њ а која су у с у п р о т н о с т и са правили.ма лепог понашања); • п и т а њ а на која се добијају о ч е к и в а н и и већ познати о д г о в о р и ( н п р . а к о интервјуиста п о с т а в и п и т а њ е : „коју средњу ш к о л у сте з а в р ш и ли?'\ врло је вероватно да ће од к а н д и д а т а добити о д г о в о р : „ о н у коју с а м н а в е о у пријави за посао", н а к о н чега ће уследити и о б ј а ш њ е њ е о т о м е о којој ш к о л и је реч, ш т о је за селекцију н е б и т н о , ј е р се к а н д и д а т у п о с т а в љ а п и т а њ е чији о д г о в о р је у н а п р е д д о б р о п о з н а т ) ; • п и т а њ а која н и с у п о в е з а н а са п о с л о м (таквим п и т а њ и м а не д о п р и н о с и се о с т в а р и в а њ у ж е љ е н и х циљева у п р о ц е с у с е л е к ц к ј е , ј е р се њ и м а не долазм до п о т р е б н и х и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т у и њ е г о в и м

164

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

к в а л и т е т и м а , о д н о с н о р е ф е р е н ц а м а ; н п р . о д г о в о р н а п и т а њ е : „шта м и с л и т е о н а ш е м п р в е н с т в у у фудбалу?", не м о ж е п о м о ћ и да се к а н д и д а т и њ е г о в и р а д н и п о т е н ц и ј а л и боље и п о т п у н и ј е упознају, ма к а к о гласио). П о с е б н о т р е б а и с т а ћ и да постоје теме о којима није н е о п х о д н о или није п о ж е љ н о в о д и т и р а з г о в о р с к а н д и д а т о м . А к о се о њ и м а и п а к р а з говара, п и т а њ а би т р е б а л о свести на м и н и м у м . Реч је о т е м а м а које се о д н о с е на о ч е к и в а њ а , ц и љ е в е , а с п и р а ц и ј е и ж е љ е к а н д и д а т а . И а к о се п о м о ћ у т а к в и х и с л и ч н и х п и т а њ а могу д о б и т и в е о м а к о р и с н е и н ф о р м а ције, ч и њ е н и ц а је да к а н д и д а т на њ и х најчешће даје о ч е к и в а н е и у н а п р е д п р и п р е м љ е н е о д г о в о р е , ш т о умањује њихов значај. Невербална комуникација. Током интервјуа не у с п о с т а в љ а се с а м о в е р б а л н а него и н е в е р б а л н а к о м у н и к а ц и ј а и з м е ђ у и н т е р в ј у и с т е и канд и д а т а . И с к у с а н и н т е р в ј у и с т а в о д и р а ч у н а о т о м е да т о к о м р а з г о в о р а не даје н е в е р б а л н е с и г н а л е , као ш т о су: к л и м а њ е г л а в о м , и с п о љ а в а њ е з н а к о в а н е р в о з е , п р а в љ е њ е непотребне паузе, д а в а њ е уобичајених п р и медби, п о д р ж а в а њ е и л и одбијање о д р е ђ е н и х о д г о в о р а и с л и ч н о . И а к о је реч о с и г н а л и м а који се сматрају готово н е о д в о ј и в и м делом свакодневне (нормалне) к о н в е р з а ц и ј е , т р е б а их избегавати, ј е р м о г у значајно у т и ц а т и на с а д р ж и н у и к в а л и т е т д о б и ј е н и х одговора. О д н о с п р е м а к а н д и д а т у т р е б а да буде п р и ј а т е љ с к и , а л и и д о в о љ н о неутралан. Таквим поступањем, кандидату се ф а к т и ч к и онемогућава да своје о д г о в о р е п р и л а г о ђ а в а и н т е р в ј у и с т и и њ е г о в и м н е в е р б а л н и м с и г н а л и м а . З а т о је в е о м а в а ж н о да интервјуиста, т о к о м интервјуа, ни на који н а ч и н не у т и ч е на д а в а њ е одговора на п о с т а в љ е н а п и т а њ а . У т о м смислу, т р е б а з н а т и да и најпрефињенији с и г н а л и ј н е в е р б а л н е п р и р о д е , могу и м а т и о д р е ђ е н утицај на к а н д и д а т а и њ е г о в е о д г о в о р е . 5) Проблеми са интервјуом Интервју, као селекцијски метод и п о с т у п а к , п р а т е бројни п р о б л е м и којима се умањује његова поузданост и п р о г н о с т и ч к а ваљаност. У питању је и н с т р у м е н т субјективне п р и р о д е , у којем к љ у ч н у улогу у о д л у ч и в а њ у и м а човек, тј. и н т е р в ј у и с т а . О с и м тога, и н т е р в ј у т р е б а с х в а т и т и и као својеврсни с о ц и ј а л н и п р о ц е с , с а д в о с м е р н о м и н т е р а к ц и ј о м , ш т о б и т н о одређује њ е г о в у п р и р о д у и његове к в а л и т е т е . К о р и ш ћ е њ е м р а з л и ч и т и х стратегија и н т е р в ј у и с а њ а , н е д о с т а ц и интервјуа м о г у се с а м о д е л и м и ч н о ублажити.

Основи

управљања људским

ресурсима

165

П р о б л е м и с а и н т е р в ј у о м доводе д о у м а њ е њ а њ е г о в е п р о г н о с т к ч к е в а љ а н о с т и , без о б з и р а н а т о ш т о новија и с т р а ж и в а њ а п о к а з у ј у д а није у в е к т а к о . Н а и м е , н а основу резултата т и х и с т р а ж и в а њ а м о ж е с е з а к љ у ч и т и да је његова ваљаност, у погледу п р о г н о з и р а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и у п о ј е д и н и м о б л а с т и м а рада, веома и з р а ж е н а . Л о ш и м р е з у л т а т и м а и н т е р вјуа често д о п р и н о с е и с а м и интервјуисти, н а р о ч и т о а к о н и с у д о в о љ н о о с п о с о б љ е н и за то ш т о раде. Проблеми који се поводом интервјуа најчешће јављају су: б р з а п р о ц е н а к а н д и д а т а и њ е г о в и х р е ф е р е н ц и , п р е н а г л а ш а в а њ е значаја н е г а т и в н и х кар а к т е р и с т и к а о кандидату, ефекат заслепљености, с к л о н о с т и и л и својства по којима се интервјуиста „препознаје" у кандидату, к у л т у р о л о ш к а б у к а , несагласност интервјуиста и д р у г и (Mathis, Jackson, 2003). Брза процена. Интервјуиста би требало најпре да п р и к у п и све п о т р е б не и н ф о р м а ц и ј е о кандидату, а тек п о т о м да процењује њ е г о в е к в а л и т е т е и шансе за посао. Нажалост, интервјуисти често п р е р а н о ф о р м и р а ј у своје м и ш љ е њ е о кандидату, па у наставку интервјуа трагају за д о к а з и м а којима би п о т к р е п и л и већ стечени у т и с а к о њему, ш т о је п о г р е ш а н п р и с т у п . И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да се п р в и у т и с а к о к а н д и д а т у с т и ч е на о с н о в у прегледа његове пријаве за посао, његовог начина облачења, њ е г о в е појаве и његовог д р ж а њ а т о к о м р а з г о в о р а . С т и м у вези, у т в р ђ е н о је да м н о г н и н т е р в ј у и с т и д о н о с е о д л у к е о п о д о б н о с т и к а н д и д а т а за п о с а о н а к о н п р вих ч е т и р и - п е т м и н у т а интервјуа, па ч а к и раније, ш т о није д о б р о . Пренаглашавање значаја негативних карактеристика. П о з н а т о је да не постоје и д е а л н и кандидати. И најбољем кандидату м о ж е се п р о н а ћ и понека слабост. Али, због тога се не м о ж е негирати и све д р у т о ш т о се за њега везује. Н а ж а л о с т , то се п о н е к а д и п а к догађа, без о б з и р а на то ш т о се негативне и н ф о р м а ц и ј е о кандидату, по правилу, највише п р о в е р а в а ј у и анализирају. У т а к в и м о к о л н о с т и м а , догађа се да се з б о г ј е д н е н е г а т и в н е к а р а к т е р и с т и к е ч а к и добри к а н д и д а т и непотребно искључују из п р о ц е с а селекције, ш т о није у и н т е р е с у о р г а н и з а ц и ј е . Ефекат заслепњености. П о д р а з у м е в а ситуације у к о ј и м а и н т е р в ј у иста, због неискуства и л и из д р у г и х разлога, д о п у ш т а да и с т а к н у т а кар а к т е р и с т и к а засени остале карактеристике везане за к а н д и д а т а и њ е г о в е потенцијале. Е ф е к а т заслепљености м о ж е д а буде п о з и т и в а н и л и н е г а т и ван. П о з и т и в а н ефекат није ш т е т а н за кандидата, али м о ж е да буде в е о м а штетан за организацију. На другој страни, негативан е ф е к а т м о ж е да буде ш т е т а н и за к а н д и д а т а и за организацију. О ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а cav.o на

166

//. Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима

о с н о в у тога к а к о је обучен, м о ж е се с х в а т и т и к а о п р и м е р е ф е к т а заслеп љ е н о с т и . Ако се на основу гардеробе процењује да је к а н д и д а т добар, реч је о п о з и т и в н о м е ф е к т у заслепљености и о б р н у т о . Склоности. И с т р а ж и в а њ а су показала да су и н т е р в ј у и с т и н а к л о њ е нији к а н д и д а т и м а који су им по нечему б л и с к и , о д н о с н о с л и ч н и . С л и ч ност се м о ж е огледати у националној п р и п а д н о с т и , пореклу, годинама ж и в о т а , п о л и т и ч к о м опредељењу, полу, п р е т х о д н о м р а д н о м искуству и с л и ч н о . У условима с т а л н и х и све и з р а ж е н и ј и х д е м о г р а ф с к и х к р е т а њ а р а д н е снаге и њ е н е све п р и с у т н и ј е д и в е р с и ф и к а ц и ј е , и н т е р в ј у и с т и би м о р а л и , в и ш е него и к а д раније, да воде рачуна о т о м е да међу кандидатима не т р а ж е оне који су им с л и ч н и . К а н д и д а т и се не м о г у ф а в о р и з о в а т и с а м о зато ш т о су интервјуисти у њ и м а п р е п о з н а л и неке „своје" особине или склоности, јер се т а к в и м поступањем не д о п р и н о с и и з б о р у најбољих међу њ и м а .

Основи управљања људским ресурсима

Р А З Л И Ч И Т Е О Ц Е Н Е О И С Т О М КА Н Д И Д А Т У

И н т е р в ј у и с т а не т р е б а да д о з в о л и к а н д и д а т у да се п о и г р а в а са давањем одговора на постављена питања. Ч и м препозна с и м п т о м е културол о ш к е буке, д у ж а н је да га на то у п о з о р и . А к о т а к о не п о с т у п и , к а н д и д а т ће н а с т а в и т и по своме, обезвређујући на тај н а ч и н р е з у л т а т е интервјуа. Друкчије п о с т у п а њ е није у интересу о р г а н и з а ц и ј е , a у крајњем случају - ни к а н д и д а т а . Несагласност интервјуиста. Један од в е ћ и х п р о б л е м а в е з а н и х за интервју и њ е г о в у п р и м е н у , јесте м о г у ћ а н е с а г л а с н о с т и н т е р в ј у и с т а у погледу п р о ц е н е к а н д и д а т а и њ и х о в и х р е ф е р е н ц и . Т а к в а несагласност н а р о ч и т о д о л а з и до изражаја у случају п р и м е н е н е с т р у к т у р и р а н и х интервјуа. Р а з л и к е у п р о ц е н а м а и оценама често су веће него ш т о се мисли, о ч е м у сведочи и слика број 36. На њој су п р и к а з а н е р а з л и ч и т е оцене о и с т о м кандидату. Д а л и су их искусни м е н а џ е р и продаје, з а п о с л е н и у истој о р г а н и з а ц и ј и . Колико оцењивача, толико и р а з л и ч и т и х оцена, што се т е ш к о м о ж е п р а в д а т и .

J

1

;о _.

о

10

i i

ц 10

1

е

i 10

1

1

н

i

*о

1

a

!

о

I

п

n I

Културолошка бука. М н о г и к а н д и д а т и се т р у д е да дају одговоре за које верују да су д р у ш т в е н о прихватљиви, к а к о би о с т а в и л и бољи утисак на интервјуисту. Т а к в и м п о с т у п а њ е м , о н и ф а к т и ч к и нуде „допадљиве", а не и с к р е н е о д г о в о р е на постављена п и т а њ а , ч и м е се умањују резултати интервјуа. Н а и м е , на основу н е и с к р е н и х и у о п ш т е н и х о д г о в о р а не може се с т е ћ и р е а л н а п р е д с т а в а о к а н д и д а т у и њ е г о в и м п о т е н ц и ј а л и м а , што је најзначајнији ц и љ процеса селекције.

167

l

2

И Слика 35:

l

3

н

l

4

т

l

е

5

l

р

6

l

в

7

l

ј

8

у

l

г—1

..

9

и

l

l

с

0

l

т

;

i

_

l

и

121

ј

ј

О ц е н е 12 интервјуиста о ј е д н о м кандидату (Schultz, Schultz, 2003)

Разлике у датим оценама, односно проценама кандидата и њихових р е ф е р е н ц и нису ретке, н а р о ч и т о ако с е користи н е с т р у к т у р и р а н и и н т е р вју. М е ђ у т и м , д о б р и м п р и п р е м а м а интервјуа, с т р у к т у р и р а њ е м њ е г о в е п р о ц е д у р е и њ е г о в о г садржаја, и з б о р о м д о б р е стратегије и н т е р в ј у и с а њ а и с т а л н и м у с а в р ш а в а њ е м и н т е р в ј у и с т а , т а к в е р а з л и к е м о г у се с в е с т и на м и н и м у м . Т и м п р е , ш т о се у м н о г и м случајевима показује да се о ц е њ и в а чи не с л а ж у у в е к ни с а м и са с о б о м , п о с е б н о а к о се с т в а р и п о с м а т р а ј у на д у ж и рок. У једном т р е н у т к у имајуједне процене о о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а , a у д р у г о м - с а с в и м друге п р о ц е н е , и а к о се у м е ђ у в р е м е н у н и ш т а није п р о м е н и л о . О ч и г л е д н о је да т а к в о с т а њ е н а в о д и на з а к љ у ч а к да ч о в е к није п о у з д а н „ м е р н и и н с т р у м е н т " . б)

Фактори који утичу на резулшате интервјуа

Интервју, к а о и н т е р а к т и в н и с о ц и ј а л н и однос, п р а т и н и з п р о б л е м а који п р о и з и л а з е из к о м у н и к а ц и ј е , п р о ц е н а , о ч е к и в а њ а и д р у т и х и н д и в и д у а л н и х ф а к т о р а , в е з а н и х за интервјуисту и кандидата. О с и м тога, на њ и хову и н т е р а к ц и ј у у т и ч у и објективне околности, у којима се с а г о в о р н и ц и н а л а з е и к о м у н и ц и р а ј у . Д р у г и м р е ч и м а , на резултате и н т е р в ј у а у т и ч у :

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

168

1) ф а к т о р и који се т и ч у кандидата, 2) ф а к т о р и који се везују за интервјуисту, 3) ф а к т о р и који п р о и з л а з е из ситуације ( с и т у а ц и о н и ф а к т о р и ) . Ф А К Т О Р И КОЈИ У Т И Ч У Н А И Н Т Е Р В Ј У Кандлаат Старост, пол, етничка припадност и слично Физички изглед Образовање и радно искуство| Интересовање за nocao Циљевн и планови каријере Психолошке особине: - ставови - иктелигенција - особине личности - мотивација итд. Искуство н тренинг у интервјунсању Перцепције интервјуисте, посла и органнзације Вербално и невербално комуницирање

С л и к а 36:

Ситуацнја Економски, тржишнн и органмзациони фактори Улога интервјуисте у процесу селекције Стопа сслекције Структура иг.тсрвјуа Физички услови: - удобност - тишина - број интервјуиста

1

f инт -.РВЈУ 5

1

Инт«рвјунста Старост, пол, етничка припадност и слично Физички изглед Психолошке особине: о ставови и предрасуде о иителигенција о особине личности о мотивација итд. Грешке проценитеља Искустно и тренинг у интервјуисању Перцепције захтева посла Претходно знање о кандидату Цмљеви интервјуа Вербално и невербално комуницирање

РЕЗУЛТАТИ ИНТЕРВЈУА

Три врсте фактора који утичу на интервју (Milkovich, B o u d r e a u , 2001.)

Фактори који се односе на кандидата су бројни и веома р а з н о в р с н и . О с и м к в а л и ф и к а ц и ј а и радног искуства, на п р о ц е н у к а н д и д а т а и његов и х к в а л и т е т а , т о к о м интервјуа, у т и ч у и м н о г и д р у г и ф а к т о р и . Њ и х о в о д е л о в а њ е је у и н т е р а к ц и ј и с к а р а к т е р и с т и к а м а и н т е р в ј у и с т е . С а с в и м је л о г и ч н о да на п р е д с т а в у која се о к а н д и д а т у стиче, и з м е ђ у осталог, утичу: к а н д и д а т о в о о б р а з о в а њ е , његове и н т е л е к т у а л н е и д р у г е с п о с о б н о с т и , њ е г о в о и н т е р е с о в а њ е за посао и друго. М е ђ у т и м , и с т р а ж и в а њ а показују да су за о ц е н у к а н д и д а т а и његов и х п о т е н ц и ј а л а значајни и д р у г и ф а к т о р и . У т о м контексту, п о с е б н о се истичу: г о д и н е ж и в о т а , пол, е т н и ч к а п р и п а д н о с т и д р у г и д е м о г р а ф с к и ф а к т о р и , д р ж а њ е и ф и з и ч к и изглед, к о м у н и к а т и в н е с п о с о б н о с т и , п е р цепција п о с л а и с л и ч н о . П о д р а з у м е в а се да су ти ф а к т о р и п о в е з а н и с п р е д р а с у д а м а интервјуиста. Због свега тога, не т р е б а да ч у д и ш т о у м н о гим случајевима боље п р о л а з е м у ш к а р ц и него ж е н е , м л а ђ и него старији, л е п ш и него р у ж н и ј и , з д р а в и него болесни.

Основи

уирављања људским

ресурсима

169

П р и п р е м а к а н д и д а т а за интервју може значајно п о м о ћ и у с а в л а д а в а њ у његовог страха од непознатог и јачању његове сигурности у р а з г о в о р у са интервјуистом, нарочито ако нема искуства у интервјуисању. М е ђ у т и м , кандмдат са искуством познаје правила и п р и н ц и п е на којима се интервјуисање заснива, због чега се током интервјуа углавном боље сналази, о с т а в љ а ј у ћ и добар утисак на интервјуисту. Н о , независно од тога, треба и с т а ћ и да п е р цепција посла к а н д и д а т а м о ж е „одвести на погрешан пут" у д о к а з и в а њ у „потребних" к в а л и т е т а за посао. На утисак о кандидату и њ е г о в н м к в а л и т е т и м а у т и ч е и н е в е р б а л н о к о м у н и ц и р а њ е . У том смислу, п о с е б а н значај имају: п о к р е т и руку, покрети главом, фацијалне експресије, о п ш т е д р ж а њ е , с н а л а ж е њ е п р и „контакту очију", појава, л и ч н и шарм и слично. С А В Е Т И З А КАНДИДАТЕ З А П О С А О П р и п р е м а п р е интервјуа: Препознати аспект посматрања послодавца. П р и к у п и т и о д р е ђ е н е и н ф о р м а ц и ј е о организацији и послу. С а з н а т и име и функцију интервјуисте. П р о ц е н и т и своје квалитете, с п о с о б н о с т и и слабости. А н а л и з и р а т и своје квалитете и с п о с о б н о с т и с о б з и р о м на то к а к в и су захтеви посла. У п о з н а т и се са о п ш т и м п р а в и л и м а и п р и н ц и п и м а и н т е р в ј у и с а њ а . Р а з м и с л и т и о о д г о в о р и м а на најчешће постављана п и т а њ а и п л а н и р а т и шта т р е б а р е ћ и . Р а з м и с л и т и о п р и м е р и м а са посла и из школе који показују да и м а т е квалитете и в е ш т и н е за т р а ж е н и п о с а о . Р а з м и с л и т и о изгледу и г а р д е р о б и . П р и п р е м и т и се за д а в а њ е одговора на м н о г о различитих п и т а њ а . П р и п р е м и т и се за о д б р а н у својих п р е д н о с т и , али и недостатака. П р и п р е м и т и п и т а њ а на која би интервјуиста требало да да о д г о в о р . Вежбати д а в а њ е исказа о себи ради б о љ е г сналажења т о к о м и н т е р в ј у а . Учити из интервјуа. П р а в и л а т о к о м интервјуа: О б у ћ и се п р и м е р е н о (одело не чини човека, али ствара в а ж а н у т и с а к о њему). Бити т а ч а н и јасан. В о д и т и р а ч у н а да „говор тела" буде у складу са о н и м ш т о се г о в о р и и жели п о с т и ћ и . П р е т в о р и т и н е р в о з у у п о з и т и в н у енергију, р а ц и о н а л н о р а з м и ш љ а њ е и д о б р у концентрацију.

170

//. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима

• • •

Д о к се г о в о р и , интервјуисту треба гледати у о ч и . О д г о в о р е давати искрено и с п о н т а н о (без у ч е њ а о д г о в о р а напамет). Пре давања одговора на постављено питање треба б а р мало размислити.

• • •

Треба о д г о в а р а т и на сваки д е о питања. He избегавати непријатна питања. П о в о д о м неугодних питања, од интервјуисте се може захтевати да појасни на који начин су повезана са захтевима п о с л а . • Треба и м а т и п а п и р и о л о в к у да би се з а б е л е ж и л а нека п и т а њ а или одређени подаци. • В о д и т и рачуна да се дати о д г о в о р и слажу са п о д а ц и м а у биографији и пратећој д о к у м е н т а ц и ј и . • К о н ц е н т р и с а т и се на о н о о чему се г о в о р и , а не на гестове и друге мање значајне ствари. • Тражити детаљније информације о послу и о р г а н и з а ц и ј и . • Захвалити се интервјуисти на времену које је п о с в е т и о о б а в љ е н о м разговору. • Н а к о н интервјуа сачинити белешке о в а ж н и м п и т а њ и м а и л и ч н и м утисцима јер то може бити од п о м о ћ и за е в е н т у а л н и следећи интервју. Шта не т р е б а радити • У п о т р е б љ а в а т и н е п р и м е р е н е речи или с к р а ћ е н и ц е (треба се користити с т а н д а р д н и м к њ и ж е в н и м језиком). • У п о т р е б љ а в а т и шале као о д г о в о р на п о с т а в љ е н а п и т а њ а . • Говорити л о ш е о б и в ш е м шефу или предузећу. • Распитивати се о з а р а д и (плати) т о к о м п р е л и м и н а р н о г интервјуа. • Р а с п и т и в а т и се о з а р а д и (плати) и п о г о д н о с т и м а в и ш е него о послу и могућностима. • Д о з в о л и т и да и з г о в о р е н е речи „изазову" п о г р е ш а н или нејасан утисак. •

И ћ и на интервју н е п р и п р е м љ е н .

С л и к а 37:

Уобичајени савети за кандидате који т р а ж е п о с а о (Beatty, Scheiner, 2001)

Фактори који се везују за интервјуисту су б р о ј н и и по својој п р и роди веома р а з л и ч и т и . А к о се зна да је интервју, у с у ш т и н и , п р о ц е с п р о ц е њ и в а њ а к а н д и д а т а , ј а с н о ј е к о л и к о ј е в а ж н о д а с у п р о ц е њ и в а ч и , тј. интервјуисти довољно оспособљени и довољно к о м п е т е н т н и за правилно и о б ј е к т и в н о п р о ц е њ и в а њ е . Н а ж а л о с т , то није у в е к т а к о . П о с т о ј е бројни ф а к т о р и к о ј и н а т о у т и ч у , а који с е везују з а и н т е р в ј у и с т у . И з м е ђ у осталог, т а к в и м ф а к т о р и м а с м а т р а ј у се: •

п р е н а г л а ш а в а њ е значаја н е г а т и в н и х и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т у ;

Основи управљања људским

рвсурсима

171

• п о г р е ш н а п р е д с т а в а о к в а л и т е т и м а које к а н д и д а т треба да и м а , одн о с н о п о г р е ш н а п р е д с т а в а о з а х т е в и м а посла; • п р е д р а с у д е интервјуисте (најчешће везане за пол, г о д и н е ж и в о т а , н а ц и о н а л н у и в е р с к у п р и п а д н о с т , п о л и т и ч к о опредељење, о б р а з о в а њ е и слично); • н е д о с т а т а к р е л е в а н т н и х и н ф о р м а ц и ј а о послу; • неуједначеност к р и т е р и ј у м а за п р о ц е њ и в а њ е п о т е н ц и ј а л а к а н д и дата; • п р е н а г л а ш а в а њ е значаја ф и з и ч к о г изгледа и н е в е р б а л н о г н а ч и н а к о м у н и ц и р а њ а кандидата; • е ф е к а т к о н т р а с т а (нпр. н а к о н р а з г о в о р а са више л о ш и х к а н д и д а т а , следећи иоле бољи к а н д и д а т оставља бољи утисак него ш т о с т в а р н о заслужује, и обрнуто); • п р о ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а на основу п р в о г утиска; • с т а н д а р д н е г р е ш к е п р о ц е њ и в а њ а (зависно од врсте интервјуа. стратегије и н т е р в ј у и с а њ а и слично); • н е п р и п р е м љ е н о с т и недовољна о б у ч е н о с т интервјуисте; • н е д о с т а т а к н е о п х о д н и х в е ш т и н а и метода интервјуисања; • н е а д е к в а т а н н а ч и н п о с т а в љ а њ а п и т а њ а и слушања датих о д г о в о р а ; • п р е в е л и к о п р и ч а њ е интервјуисте; • п о в е р а в а њ е улоге интервјуисте погрешној особи, о д н о с н о п о г р е ш н и м људима. Ситуациони фактори п р о и с т и ч у из интерног и екстерног о к р у ж е њ а . Реч је о в е ћ е м броју ф а к т о р а , који в р ш е о д р е ђ е н и утицај на к в а л Ј г г е т и р е з у л т а т е интервјуа. Најзначајнији ф а к т о р и т о г т и п а , су: • с и т у а ц и ј а на т р ж и ш т у р а д а (нпр. в е л и к а незапосленост и в е л и к а п о н у д а р а д н е снаге доводе до п о в е ћ а њ а броја к а н д и д а т а за с в а к о р а д н о м е с т о и п о о ш т р а в а њ а селекцијских метода, о д н о с н о у с л о в а за п р и ј е м у р а д н и однос); • с т а њ е з а к о н с к е р е г у л а т и в е (у р а д н о м законодавству све већег броја з е м а љ а у н о с е се о д р е д б е о строгој з а б р а н и д и с к р и м и н а ц и ј е п р и запошљавању, забрани постављања провокативних и непријатних п и т а њ а к а н д и д а т и м а , а н а р о ч и т о п и т а њ а која се односе на б р а ч н и статус, п о р о д и ч н е п р и л и к е , е т н и ч к о порекло, сексуално о п р е д е љ е њ е и слично); • у н у т р а ш њ и ф а к т о р и (стратегија п о с л о в а њ а и развоја, о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и , о р г а н и з а ц и о н а к у л т у р а и клима и д р у г и и н т е р н и

172

//.

Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

ф а к т о р и , у великој мери, опредељују з а х т е в е п о с л а и услове које би к а н д и д а т и т р е б а л о да испуњавају); • в а ж н о с т која се у п р о ц е с у селекције и н т е р в ј у у придаје (од ње увел и к о з а в и с и к а к о ћ е с е интервју о с м и с л и т и , која п и т а њ а ћ е д о м и н и р а т и , к о м е ће се улога интервјуисте п о в е р и т и , к о л и к о ће интервју трајати, к о л и к о интервјуа ће се о б а в и т и , како ће се ц е н и т и резултати интервјуа и п р о ц е н е интервјуиста и с л и ч н о ) ; • с и т у а ц и ј а у којој се интервју одвија ( п р е к и д и и о м е т а њ а интервјуа нису пожељни; некоректан однос према к а н д и д а т у т р е б а избегавати; в е ћ и број и н т е р в ј у и с т а к о р и с т и т и с а м о а к о је то н е о п х о д н о , итд.); • врста и с т р у к т у р а интервјуа (нпр. н е с т р у к т у р и р а н и м интервјубм, по п р а в и л у , добијају се л о ш и ј и р е з у л т а т и од р е з у л т а т а који се добијају с т р у к т у р и р а н и м интервјуом). 7)

ПреШпоставке за

побољшање

интервјуа

И н т е р в ј у и њ е г о в у у п о т р е б љ и в о с т у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е т р е б а стално п р е и с п и т и в а т и , п р и л а г о ђ а в а т и и у н а п р е ђ и в а т и . To је н е п р е к и д а н и д и н а м и ч а н п р о ц е с , од којег н и к а д а не т р е б а одустајати. П о с е б н о треба в о д и т и р а ч у н а о м о г у ћ и м п р е т п о с т а в к а м а за п о б о љ ш а њ е интервјуа. И з међу осталог, т а к в и м п р е т п о с т а в к а м а сматрају се: 1) с т р у к т у р и р а њ е интервјуа, како би се п о в е ћ а л а његова објективност и практична употребљивост добијених резултата; 2) о б у ч а в а њ е и н т е р в ј у и с т а , к а к о би о д г о в о р н и ј е и п р о ф е с и о н а л н и ј е в р ш и л и своју улогу; 3) п о в е ћ а њ е броја и н т е р в ј у а и и н т е р в ј у и с т а , р а д и п р е ц и з н и ј е г и објективнијег оцењивања кандидата и њ и х о в и х квалитета; 4) с т а н д а р д и з о в а н о о ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а и њ и х о в и х потенцијала, у з п р и м е н у у н а п р е д п р и п р е м љ е н и х о б р а з а ц а и в р е д н о в а њ е канд и д а т а о д м а х п о з а в р ш е т к у интервјуа; 5) п р а ћ е њ е и о ц е њ и в а њ е у с п е ш н о с т и и н т е р в ј у и с т а , к а к о би се у сваком т р е н у т к у з н а л о колико су у стању да на п р о ф е с и о н а л а н и одгов о р а н н а ч и н воде интервју и процењују к а н д и д а т е (најобјективнији п о к а з а т е љ к в а л и т е т а интервјуа и к о м п е т е н т н о с т и и н т е р в ј у и с т е је д о б р а р а д н а у с п е ш н о с т к а н д и д а т а који с у в и с о к о о ц е њ е н и ) .

Основи

уирављања људским

4.5.4.

ресурсима

Неконвенционални

173

мешоди

селекције

кандидаша

У трагању за одговарајућим кандидатима за попуну у п р а ж њ е н и х р а д н и х места, м н о г е о р г а н и з а ц и ј е опредељују се и за п р и м е н у т з в . нек о н в е н ц и о н а л н и х метода селекције. Њ и х о в о м п р и м е н о м не и с к љ у ч у ј е се м о г у ћ н о с т п р и м е н е к о н в е н ц и о н а л н и х , тј. т р а д и ц и о н а л н и х с е л е к ц и ј с к и х метода и и н с т р у м е н а т а . Н а п р о т и в , најчешће се р а д и о њ и х о в о ј к о м б и нованој п р и м е н и . Најпознатији и најпримењиванији н е к о н в е н ц и о н а л н и м е т о д и селекције су: 1) 2) 3) 4) 5)

полиграфско испитивање, „тестови поштења", т е с т и р а њ е на у п о т р е б у дроге, графологија, астрологија. 1)

Полшрафско

испитивање

П о л и г р а ф с к о и с п и т и в а њ е се обавља уз помоћ полиграфа, тј. д е т е к т о ра л а ж и , као с п е ц и ј а л н о г и н с т р у м е н т а којим се на основу ф и з и о л о ш к и х реакција (лупања срца, крвног притиска, брзине и дубине д и с а њ а , одговарајућих р е а к ц и ј а к о ж е и слично) утврђује и с т и н и т о с т и л и н е и с т и н и т о с т изјава о д р е ђ е н е особе. Н а ј ч е ш ћ е се к о р и с т и у к р и м и н а л и с т и ч к е сврхе, због чега се с р а з л о г о м п о с т а в љ а п и т а њ е з а ш т о се к о р и с т и у п р о ц е с у селекције. А к о се з н а да се у в и с о к о р а з в и ј е н и м п р и в р е д а м а д е с е т и н е м и лијарди евра, о д н о с н о долара, г о д и ш њ е губи због р а з н и х к р а ђ а , п р о н е вера, з л о у п о т р е б а , о д а в а њ а п о с л о в н и х тајни, индустријске ш п и ј у н а ж е и с л и ч н и х р а з л о г а , није т е ш к о д о ћ и до одговора на то п и т а њ е . Н а ј к р а ћ е речено, п о с л о д а в ц и су веома з а и н т е р е с о в а н и за п р о в е р у п о ш т е њ а и п о у з д а н о с т и људи које запошљавају, н а р о ч и т о ако треба да раде с н о в ц е м , х а р т и ј а м а од в р е д н о с т и и д р у г и м в р е д н о с н и м п а п и р и м а и с л и ч н о . И а к о постоје з е м љ е у којима се п о л и г р а ф с к о и с п и т и в а њ е у п р о ц е су селекције не м о ж е к о р и с т и т и , ч и њ е н и ц а је да га многе о р г а н и з а ц и ј е користе, н а р о ч и т о у п р и в а т н о м сектору. П р о т и в н и ц и тог с е л е к ц и ј с к о г метода, између осталог, истичу да је његова примена недопустива из е т и ч к и х разлога, а в е о м а д и с к у т а б и л н а са п р о ф е с и о н а л н е тачке г л е д и ш т а . У т о м смислу, о н и посебно наглашавају да се п о л и г р а ф с к и м т е с т о в и м а , у о с н о в и , и с п и т у ј е с т а њ е емоција и нервозе, а не степен п о ш т е њ а и л и н е п о ш т е њ а , к а о и да се њ и м а добијени р е з у л т а т и не разликују м н о г о од случајног п о г а ђ а њ а и н а г а ђ а њ а .

174

//. Акшиеносши у обласши уирављања људским ресурсима

Т р е б а и с т а ћ и да се у п о с л е д њ е време п р и б е г а в а у п о т р е б и новије ген е р а ц и ј е д е т е к т о р а л а ж и , а п о с е б н о д е т е к т о р а к о ј и м а се региструју и анализирају п р о м е н е и тзв. стресови у гласу. П р е д н о с т им је у томе што се могу к о р и с т и т и и без з н а њ а кандидата, о д н о с н о људи чије гласовне п р о мене се ж е л е а н а л и з и р а т и . М е ђ у т и м , ни о н и н и с у без недостатака, због чега се о б и ч н о и с т и ч е да н и с у много поузданији од к л а с и ч н и х детектора, о д н о с н о п о л и г р а ф а . О с и м тога, познато је да се и њ и х о в а у п о т р е б а може оспоравати, нарочито са етичког становишта. 2)

Тестови поштења

Због о с п о р а в а њ а д е т е к т о р а л а ж и и недостатака који се за њега везују, поједине о р г а н и з а ц и ј е се радије опредељују за п р и м е н у тестова поштења, т и п а п а п и р - о л о в к а , као с о ц и ј а л н о и м о р а л н о п р и х в а т љ и в и ј е г инструмента за п р о ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а и њ и х о в о г п о ш т е њ а . Уз њ и х о в у помоћ и д е н т и ф и к у ј у се к а н д и д а т и који су с к л о н и к р а ђ и и д р у г и м о б л и ц и м а н е д о п у ш т е н о г и н е о д г о в о р н о г (радног) п о н а ш а њ а (нпр. у в и д у у п о т р е б е л а ж н и х о п р а в д а њ а за „ п о к р и ћ е " б о л о в а њ а , н е о п р а в д а н о г изостајања с посла, з а б у ш а в а њ а на послу и слично). Базирају се на и с п и т и в а њ у ставова кандидата о појавама и облицима социјално неприхватљивог и непош т е н о г п о н а ш а њ а , к а к о би се п р о ц е н и л о њ и х о в о п о н а ш а њ е на послу у будућности. Постоји в и ш е в р с т а т е с т о в а п о ш т е њ а . Једни се к о р и с т е р а д и у т в р ђ и вања н а в е д е н и х ставова, д р у г и - за п р о в е р а в а њ е ш и р и х о с о б и н а л и ч н о сти, т р е ћ и - за у т в р ђ и в а њ е ставова о р а д н о м п о н а ш а њ у (нпр. поводом з а к а ш њ а в а њ а на посао, изостајања с посла, недовољне заинтересованости за р а д , у п о т р е б е дроге) и т а к о редом, све у циљу и д е н т и ф и к о в а њ а к а н д и дата на које се о р г а н и з а ц и ј а не сме о с л а њ а т и у б у д у ћ н о с т и . К а н д и д а т и који се тестирају одговарају на п о с т а в љ е н а п и т а њ а са „да" и л и „не". И л у с т р а ц и ј е р а д и , т а к в а п и т а њ а могла би да гласе: • А к о бисте з н а л и да неко од з а п о с л е н и х п о т к р а д а организацију, да ли би сте у п о з н а л и свог шефа са тим? • Да ли би б и л о у реду позајмити о п р е м у о р г а н и з а ц и ј е , да бисте је к о р и с т и л и код куће, а к о би б и л и с п р е м н и да је у с в а к о м т р е н у т к у вратите? • Да ли сте и к а д а лагали? • Да ли сте и к а д а п о ж е л е л и да будете ф и з и ч к и привлачнији?

Осноеи

уирављања

људским

рвсурсима

175

О р г а н и з а ц и ј е к о р и с т е т е с т о в е п о ш т е њ а , к а к о би и з б е г л е п р и ј е м у р а д н и о д н о с к а н д и д а т а чије с е п о ш т е њ е д о в о д и у п и т а њ е . О с и м т о г а , т а к в и м п о с т у п а њ е м и з а п о с л е н и м а се даје до з н а њ а да се н е п о ш т е њ е и неискреност не исплате, јер се не могу толерисати. Резултати д о с а д а ш њ и х и с т р а ж и в а њ а в а л и д н о с т и тестова поштења, односно тестова и с к р е н о с т и , упућују на з а к љ у ч а к да се п о м о ћ у њ и х не м о ж е на п о у з д а н н а ч к н п р о ц е нити да ли ће одређени кандидат бити склон крађи. Највећи недостатак тестова поштења је њихова мала п р о г н о с т и ч к а ваљаност. Д р у г и м р е ч и м а , у резултате добијене њ и х о в о м у п о т р е б о м не м о ж е се до краја в е р о в а т и . И поред тога, м н о г е о р г а н и з а ц и ј е их ч е с т о користе, у н а м е р и да с п р е ч е з а п о ш љ а в а њ е н е п о ш т е н и х и н е п о у з д а н и х људи, н а р о ч и т о ако т р е б а да обављају о д г о в о р н е послове и п о с л о в е п о верљиве п р и р о д е . 3)

ТвсШирањв на употрвбу gpoie

З б о г п о в е ћ а н е у п о т р е б е д р о г е и ш т е т н и х п о с л е д и ц а које з б о г т о г а настају, у г о т о в о с в и м о б л а с т и м а ж и в о т а и рада п о в е ћ а в а се и п о т р е б а с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а да у п р о ц е с у селекције тестирају к а н д и д а т е на њену употребу. Т а к в о т е с т и р а њ е в р ш и се у све већем броју о р г а н и з а ц и ј а , због чега њ е г о в а а к т у е л н о с т и даље расте. П р и м е р а р а д и , у С А Д к о р и с т и се у в и ш е од 9 0 % в е ћ и х к о м п а н и ј а . Т е с т и р а њ е на у п о т р е б у д р о г е и з а з и в а бројне д и л е м е и п о л е м и к е у стручној јавности. У р а с п р а в а м а о тој теми често учествују и п р е д с т а в н и ц и п о ј е д и н и х у д р у ж е њ а з а људска п р а в а . Њ и х о в о м и ш љ е њ е ј е д а с е т а к вим т е с т и р а њ е м атакује на л и ч н о с т и достојанство човека. З а х в а љ у ј у ћ и и з м е ђ у о с т а л о г и т о м е , п р и м е н а тестова на у п о т р е б у д р о г е , по п р а в и л у , условљава с е д о б и ј а њ е м о д о б р е њ а з а т а к в у в р с т у п р о в е р е . О б р а з а ц о д о брења најчешће се обезбеђује уз пријаву за посао, коју п р и п р е м а о р г а н и зација. И п о р е д о д р е ђ е н и х о с п о р а в а њ а , не м о ж е се д о в о д и т и v п и т а њ е ч и њ е н и ц а д а с е т е с т и р а њ е м н а у п о т р е б у дроге д о п р и н о с и и з б о р у к в а л и т е т н и ј и х к а н д и д а т а за посао, a no м н о г и м а - и д е л и м и ч н о м с м а њ е њ у њене у п о т р е б е . 4)

Графолошја

Графологија ј е с п е ц и ф и ч а н п о с т у п а к , о д н о с н о п о с е б а н н а ч и н а н а лизе и и д е н т и ф и к а ц и ј е р у к о п и с а . З а с н и в а се на ч и њ е н и ц и да је ч о в е к о в рукопис релативно стабилан и препознатљив. Њена употреба у л р о ц е с у

176

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

селекције т е м е љ и се на у в е р е њ у графолога да р у к о п и с „ о т к р и в а " одређене к а р а к т е р и с т и к е л и ч н о с т и , на о с н о в у којих се м о г у д а в а т и п р о ц е н е о ч о в е к о в о м п о н а ш а њ у . П р и с т а л и ц е графологије и с т и ч у да се на основу с п е ц и ф и ч н и х к а р а к т е р и с т и к а р у к о п и с а (као ш т о су: к о с и н а текста, вел и ч и н а и ш и р и н а слова, п р а в и л н о с т п и с а њ а , п р и т и с а к на п а п и р , начин п о в е з и п а њ а слова и слично) могу у т в р д и т и : п р о ф и л л и ч н о с т и , в р л и н е и мане, п р и к р и в е н у мотивацију. Реч је о н е н а у ч н о м методу, чија п р и м е н а се в и ш е з а с н и в а на веровању о н и х који га п р и м е њ у ј у него на његовој п р о г н о с т и ч к о ј в а љ а н о с т и . И п о р е д тога, стечена искуства упућују на з а к љ у ч а к да се у м н о г и м орган и з а ц и ј а м а ч е с т о иримењује. И л у с т р а ц и ј е р а д и , т р е б а и с т а ћ и да га приб л и ж н о 80% к о м п а н и ј а земаља З а п а д н е Е в р о п е к о р и с т и као селекцијско с р е д с т в о (Harris, 2003). Ha основу резултата д о с а д а ш њ и х и с т р а ж и в а њ а , може се з а к љ у ч и т и да графологија не м о ж е и м а т и значајнију улогу у п р о ц е њ и в а њ у к а н д и д а т а и њ и х о в е л и ч н о с т и , ј е р нема н и к а к в у п р о г н о с т и ч к у в а љ а н о с т . О с и м тога, треба з н а т и да г р а ф о л о з и често имају р а з л и ч и т е оцене о к а н д и д а т и м а , њ и х о в и м п о т е н ц и ј а л и м а и њиховој будућој радној у с п е ш н о с т и , ч и м е се њ и х о в е п р о ц е н е и њихопа улога у томе д о д а т н о обезвређују. М е ђ у т и м , у п р к о с свему, у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а њихове услуге веома су актуелне, зависно од у в е р е њ а њ и х о в и х људи з а д у ж е н и х за р е г р у т о в а њ е и селекцију к а н д и д а т а за посао. 5)

Астролошја

У у џ б е н и к у који би т р е б а л о да буде н а у ч н о у т е м е љ е н и в е р и ф и к о в а н од с т р а н е к о м п е т е н т н и х р е ц е н з е н а т а , г о т о в о да је н е з а м и с л и в текст о астрологији, (као, у о с т а л о м , и о графологији). На п р в и поглед јесте тако, а л и с у ш т и н а с т в а р и није у томе, јер треба з н а т и да астрологија и м а значајну улогу у ж и в о т у и р а д у м н о г и х м е н а џ е р а . О н а је в е о м а в а ж н а у ф о р м и р а њ у њ и х о в и х с т а в о в а и у в е р е њ а , њ и х о в о м с х в а т а њ у људи и људског п о н а ш а њ а , њ и х о в о м п р о ц е њ и в а њ у будуће р а д н е у с п е ш н о с т и и с л и ч н о . А к о су т а к в и м е н а џ е р и у ситуацији да креирају о д н о с е у п р о ц е с у селекције, н е с у м њ и в о је да ће астролошком н а ч и н у о ц е њ и в а њ а кандидата и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а л а д а т и п о с е б а н значај. А с т р о л о ш к а п р е д в и ђ а њ а темеље се на п р е т п о с т а в ц и да п о з и ц и ј а и к р е т а њ е з в е з д а и п л а н е т а у в р е м е р а ђ а њ а , предодређују к а р а к т е р и с т и к е л и ч н о с т и и н а ч и н п о н а ш а њ а људи. На основу т и х и т а к в и х п р е д в и ђ а њ а ,

Основи

уирављања људским

ресурсима

177

п р а в е се и х о р о с к о п и , на д н е в н о м , н е д е љ н о м , м е с е ч н о м , г о д и ш њ е м и в и ш е г о д и ш њ е м нивоу. П о ш т о м н о г и м е н а џ е р и у њ и х в е р у ј у и р а в н а ј у се п р е м а њ и м а , у в е л и к о м броју о р г а н и з а ц и ј а користе се за п р о ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а , њ и х о в е будуће р а д н е у с п е ш н о с т и и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а л а И сами интервјуисти, односно проценитељи к а н д и д а т а и њ и х о в и х к в а л и т е т а често су в е л и к и з а љ у б љ е н и ц и у хороскоп, з б о г ч е г а није т е ш к о з а к љ у ч и т и да је астрологија п р и с у т н и ј а у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е н е г о ш т о се мисли. Њ е н а у п о т р е б а у одабиру кандидата огледа се у а с т р о л о ш к о ј и з р а ди њ и х о в и х хороскопа, н а р о ч и т о у случају п о п у њ а в а њ а в а ж н и ј и х р а д н и х места, о д н о с н о п о з и ц и ј а . С в е већој п о п у л а р н о с т и и у п о т р е б и а с т р о л о гије, д о п р и н о с е и медији. На м н о г и м телевизијама г о т о в о с в а к о д н е в н о гостују а с т р о л о з и , a у п и с а н и м медијима чести су н а т п и с и о т о м е к а к о се поједини политичари и привредници, при доношењу в а ж н и х одлука, консултују са а с т р о л о з и м а , п р о р о ц и м а и д р у г и м „ с т р у ч њ а ц и м а " . Досадашња настојања компетентних научника да п р о в е р е с т в а р н у везу и з м е ђ у астрологије и ч о в е к о в е л и ч н о с т и дају н е г а т и в н е р е з у л т а т е . Уосталом, није непознато да в е л и к а новчана награда, за о б е з б е ђ е њ е ваљаног н а у ч н о г д о к а з а о томе, о б е ћ а н а крајем о с а м д е с е т и х г о д и н а п р о ш л о г века, још увек н и к о м није додељена (Cooper, Robertson, 1998). И п о р е д тога, и н т е р е с о в а њ е за астрологију и астрологе не јењава. Ш т а в и ш е , м о г л о би се р е ћ и да из г о д и н е у г о д и н у расте, због чега не т р е б а да ч у д и ш т о су а с т р о л о ш к а п р е д в и ђ а њ а постала веома к о р и ш ћ е н и н с т р у м е н т у п р с ш е с у селекције.

4.6.

Остале активности у процесу селекције

У п р о ц е с у се/хекције одвијају се бројне радње и а к т и в н о с т и . У њ л м а не учествују увек с а м о интервјуисти и интервјуисани, о д н о с н о и н т е р в ј у исти и к а н д и д а т и за посао, него и д р у г и одговарајући с у б ј е к т и , з а в и с н о од случаја до случаја. Т а к в о с т а њ е посебно к а р а к т е р и ш е з а в р ш н у ф а з у тог п р о ц е с а . По правилу, у њој се: а) даје понуда посла, б) в р ш и п р о в ^ р а з д р а в с т в е н о г с т а њ а к а н д и д а т а и в) в р ш и п р а ћ е њ е и а н а л и з и р а њ е р а д а и резултата рада (евалуација) к а н д и д а т а који су п р и м љ е н и у р а д н и о д н о с . 4.6.7. Понуда посла Селекција с е в р ш и р а д и о д а б и р а најбољих к а н д и д а т а , к а к о б и с е с а њ и м а з а с н о в а о р а д н и однос, у ц и љ у п о п у н е у п р а ж њ е н и х р а д н и х м е с т а .

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

178

Д о н о ш е њ е о д л у к е о п р и ј е м у о д р е ђ е н о г к а н д и д а т а у р а д н и о д н о с није исто ш т о и з а с н и в а њ е радног односа, јер п р и м љ е н и к а н д и д а т се може п р е д о м и с л и т и и о д б и т и да обавља послове за које је п р и м љ е н . С т и м у вези, т р е б а и с т а ћ и да се р а д н и однос з а с н и в а по и с п у њ е њ у т р и услова: 1) наступањем коначности одлуке о пријему кандидата у радни однос; 2) п р и х в а т а њ е м понуђеног посла од с т р а н е к а н д и д а т а ; 3) ф а к т и ч к и м с т у п а њ е м на посао (радно место) п р и м љ е н о г кандидата. Није тешко закључити да се радни однос не заснива увек са свим к а н д и д а т и м а који су п р и м љ е н и у р а д н и о д н о с . З б о г чега? Због тога што се к а н д и д а т и , ч а к и н а к о н доношења одлуке о њ и х о в о м п р и ј е м у у р а д н и однос, могу о п р е д е л и т и за то да не п р и х в а т е п о н у ђ е н и посао. У земљама високог с т а н д а р д а и ниске стопе н е з а п о с л е н о с т и , у којима није т е ш к о д о ћ и до одговарајућег посла, т а к в и случајеви н и с у р е т к и . Као ш т о орган и з а ц и ј а и м а п р а в о да бира, т а к о имају п р а в о да бирају и к а н д и д а т и . To је један од о с н о в н и х п р и н ц и п а понуде и т р а ж њ е р а д н е снаге, односно политике запошљавања. Ако п р и м љ е н и кандидат прихвати понуђени посао, по правилу, закључује се у г о в о р о раду, којим се б л и ж е утврђују в и с и н а и н а ч и н исплате зараде и д р у г и х е в е н т у а л н и х п р и м а њ а из р а д н о г о д н о с а , р а д н о време, о д м о р и и одсуства, п р а в и л а радне д и с ц и п л и н е и д р у г а значајна п и т а њ а . М е ђ у т и м , а к о к а н д и д а т с којим је з а к љ у ч е н у г о в о р о р а д у у о д р е ђ е н о време не с т у п и на посао, организација му м о ж е о д р е д и т и додатно време за п о ч е т а к р а д а . К а н д и д а т у који ни у т о м в р е м е н у не с т у п и на посао, a т а к в о п о н а ш а њ е не оправда, може се о т к а з а т и у г о в о р о раду. Т и м пре, ш т о је за п у н о в а ж н о з а с н и в а њ е р а д н о г о д н о с а н е о п х о д н о и ф а к т и ч к о с т у п а њ е на рад. 4.6.2.

Провера

здравственојстања

кандидата

З д р а в с т в е н о стање кандидата сматра се значајним ф а к т о р о м њихове радне успешности у будућности, нарочито на појединим пословима. Ако је оно код одређеног кандидата битно угрожено, с п р а в о м се поставља питање његове подобности за заснивање радног односа. Т и м пре, ш т о се тешки, одговорни, осетљиви и стресни послови не могу поверавати кандидатима са у г р о ж е н и м з д р а в с т в е н и м стањем. Такво стање утврђује се лекарским прегледом, у складу са в а ж е ћ и м правилима у области здравствене заштите.

Основи

уирављања

људским

ресурсима

179

З д р а в с т в е н о с т а њ е кандидата који су успешно п р о ш л и све селекцијске ф а з е и к а н д и д о в а л и се за п р и ј е м у р а д н и однос, м о р а се п р о в е р а в а т и у случају да т р е б а да обављају: • т е ш к е и по з д р а в љ е ш т е т н е послове (нпр. рударске п о с л о в е , п о с л о в е под в о д о м , п о с л о в е на којима би т р е б а л о да се и з л а ж у в и с о к о ј т е м ператури и слично); • т е ш к е , о д г о в о р н е и по о д р е ђ е н и м к а р а к т е р и с т и к а м а с п е ц и ф и ч н е послове (нпр. послове летачког особља, полицијске п о с л о в е , п о с л о в е о б е з б е ђ е њ а и д р у г е послове, у с к л а д у са законом); • п о с л о в е који захтевају висок н и в о хигијене (нпр. п о с л о в е в е з а н е за п р о и з в о д њ у ж и в о т н и х н а м и р н и ц а , с п р е м а њ е и продају х р а н е , р а д са децом); • п о с л о в е на којима се з а п о ш љ а в а ј у о с о б е са и н в а л и д и т е т о м . И с к у с т в о м н о г и х о р г а н и з а ц и ј а упућује н а з а к љ у ч а к д а з д р а в с т в е н о стање к а н д и д а т а т р е б а п р о в е р а в а т и и о н д а када се, у п р о ц е с у с е л е к ц и је, п р о ц е н и да би в р е м е н о м могло да п о с т а н е п р о б л е м а т и ч н о . Б о љ е је најпре у т в р д и т и њ и х о в о з д р а в с т в е н о с т а њ е , па онда д о н о с и т и одлукл о избору, него р и з и к о в а т и да се у р а д н и однос п р и м е људи п р о б л е м а т и ч н о г здравља. Д р у г и м р е ч и м а , боље је с п р е ч и т и него л е ч и т и . Т а к а в п р и с т у п у и н т е р е с у је и о р г а н и з а ц и ј е и к а н д и д а т а . 7

У п о ј е д и н и м з е м љ а м а све је учесталије т е с т и р а њ е к а н д и д а т а на у п о т р е б у д р о г е . Н а ј п р е с е р а д и о п ш т и тест, а а к о њ е г о в и р е з у л т а т и б у д у п о з и т и в н и , п р и с т у п а с е д р у г о м детаљнијем тестирању. Т а к о с е п о с т у п а г о т р в о са с в и м к а н д и д а т и м а , н е з а в и с н о од послова које би т р е б а л о да обављају. По п р а в и л у , п р е т е с т и р а њ а од њ и х се захтева да се, у п и с а н о ј ф о р м и , сагласе са т а к в и м п о с т у п а њ е м . У м н о г и м случајевима, т а к в а сагласност даје се уз п р и ј а в у за посао. Ко за то није с п р е м а н , не м о ж е и ћ и удаљу процедуру. У п о с л е д њ е в р е м е постају а к т у е л н и и тзв. генетски тестови. И а к о се ређе к о р и с т е , ч и њ е н и ц а ј е д а з а њ и х о в у у п о т р е б у постоји в и ш е р а з л о г а . П р в о , њ и х о в о м у п о т р е б о м м о ж е с е д о ћ и д о одговора н а п и т а њ е д а л и између н е с р е ћ а на р а д н о м месту и о д р е ђ е н и х генетских к а р а к т е р и с т и к а п о ј е д и н а ц а п о с т о ј и и з в е с н а п о в е з а н о с т . Друго, њ и х о в о м п р и м е н о м з а п о с л е н и постају с в е с н и ј и е в е н т у а л н и х п р о б л е м а , који због њ и х о в и х генетских п р е д и с п о з и ц и ј а могу настати у о д р е ђ е н и м р а д н и м с л т у а ц и ј а ма. Т р е ћ е , њ и х о в и м к о р и ш ћ е њ е м долази се до сазнања о п о с л о з и м а које поједини з а п о с л е н и не могу обављати, због „лоших" г е н е т с к и х п р е д и с -

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

180

п о з и ц и ј а , о д н о с н о због о п а с н о с т и од п о в р е ђ и в а њ а . С о б з и р о м на то да п о ј е д и н ц и не могу да мењају своје генетско наслеђе, ј а с н о је да је м о г у ћ н о с т д и с к р и м и н а ц и ј е сасвим реална. Л е к а р с к о у в е р е њ е , којим се констатује да је к а н д и д а т , у з д р а в с т в е н о м смислу, с п о с о б а н за о б а в љ а њ е о д р е ђ е н и х п о с л о в а , није д о в о љ н о за с а г л е д а в а њ е њ е г о в и х г е н е т с к и х кар а к т е р и с т и к а и м о г у ћ и х р и з и к а од п о в р е ђ и в а њ а . Стога се у п о т р е б а ген е т с к и х т е с т о в а м о ж е с м а т р а т и о п р а в д а н о м и в е о м а к о р и с н о м , к а к о са с т а н о в и ш т а о р г а н и з а ц и ј е , т а к о и са с т а н о в и ш т а п о ј е д и н ц а . 4.6.3.

Праћење

и анализирање резултата рада примљених

кандидата

(евалуација

процеса

селекције)

П р о ц е с с е л е к ц и ј е би т р е б а л о да се в е р и ф и к у ј е п р а ћ е њ е м и а н а л и зирањем начина укључивања примљених кандидата, односно новозап о с л е н и х р а д н и к а и м е н а џ е р а у нову р а д н у средину, к а о и п р а ћ е њ е м и а н а л и з и р а њ е м њ и х о в и х резултата рада и њ и х о в о г н а п р е д о в а њ а у послу. П о с е б н у о д г о в о р н о с т за то сносе интервјуисти, с т р у ч њ а ц и за т е с т и р а њ е , з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е , н е п о с р е д н и м е н а џ е р и и д р у г и у ч е с н и ц и п р о ц е с а р е г р у т о в а њ а и селекције. Период п р а ћ е њ а и а н а л и з и р а њ а траје в и ш е м е с е ц и (по п р а в и л у , не м а њ е од т р и месеца), з а в и с н о од природе, т е ж и н е , с л о ж е н о с т и и одговорн о с т и п о с л о в а које н о в о з а п о с л е н и обављају. Ш т о је п о с а о ј е д н о с т а в н и ј и и л а к ш и , в р е м е п р а ћ е њ а и а н а л и з и р а њ а је к р а ћ е и о б р н у т о . А к о н о в о з а п о с л е н и остварују м а њ е резултате од о ч е к и в а н и х , селекција није била у с п е ш н а , ј е р и з б о р к а н д и д а т а није б и о одговарајући. П о т в р д а у с п е ш н о г о д а б и р а к а н д и д а т а м о г у да буду само добри р е з у л т а т и р а д а .

4.7.

ОдЈоворност за резултате селекције

О д г о в о р н о с т з а р е з у л т а т е селекције м о ж е б и т и р а з л и ч и т о л о ц и р а н а , з а в и с н о од улоге коју су њ е н и у ч е с н и ц и у њој и м а л и . У п р и н ц и п у , она је усмерена п р е м а људима који су, у и м е о р г а н и з а ц и ј е , п р о в е р а в а л и к а н д и дате и њ и х о в е п о т е н ц и ј а л е , в р ш и л и њ и х о в о д а б и р и д о н о с и л и о д л у к е о њ и х о в о м п р и ј е м у у р а д н и однос. Т а к в и п о с л о в и н а ј ч е ш ћ е се поверавају с п е ц и ј а л и с т и м а за људске ресурсе, н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а , с т р у ч њ а ц и м а у т з в . к а н ц е л а р и ј и за з а п о ш љ а в а њ е и ч л а н о в и м а т и м а са којима би н о в о з а п о с л е н и т р е б а л о да раде.

Основи

уирављања људским

4.7.1.

рвсурсима

181

Специјалисши заљудске ресурсе и непосредни менаџери

П и т а њ е о д г о в о р н о с т и специјалиста за људске ресурсе и н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а за р е з у л т а т е селекције, р а з л и ч и т о се п о с м а т р а и д е ф и н и ш е з а в и с н о од о р г а н и з а ц и ј е до организације. Т и м пре, што се п р о ц е с селекције у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а одвија на неплански и н е п р о ф е с и о н а л а н н а ч и н . У п о ј е д и н и м о р г а н и з а ц и ј а м а брига о томе препуштена је о р г а н и з а ц и о н и м ј е д и н и ц а м а за које се к а н д и д а т и бирају, односно примају у р а д н и о д н о с . И м а и случајева у којима о д а б и р к а н д и д а т а врше и с к љ у ч и в о н е п о с р е д н и м е н а џ е р и , ј е р се верује да о н и најбоље знају к а к в и им људи требају. Т а к в а п р а к с а је п о с е б н о и з р а ж е н а у м а њ и м организацијама. М е ђ у т н м , д р у г о је п и т а њ е к о л и к о је о н а о п р а в д а н а и ш т а се њоме добија. На другој с т р а н и , у готово с в и м в е ћ и м организацијама постоји с л у ж б а за људске ресурсе, у којој раде с т р у ч њ а ц и за поједине селекцијске послове. По п р а в и л у , њ и х о в задатак је да обављају предселекцијске п о с л о в е и в е ћ и део с е л е к ц и ј с к и х п о с л о в а . З а в р ш н и селекцијски п о с л о в и , у к љ у ч у ј у ћ и и п о с л о в е в е з а н е за к о н а ч а н о д а б и р и пријем у р а д н и о д н о с п о т р е б н о г броја к а н д и д а т а , о б и ч н о с е поверавају н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а . Ш т о је значај п о с л о в а за које се к а н д и д а т и т р а ж е већи, већа је и в е р о в а т н о ћ а да ће о д л у к у о њ и х о в о м п р и ј е м у у р а д н и однос д о н е т и м е н а џ е р и , а не с п е ц и ј а л и с т и за људске р е с у р с е . Јединица (служба) за људске ресурсе • • • • • • •

Прикупља пријаве кандидата заинтересованих за посао. Спроводи прелиминарни интервју. Обавља тестирање кандидата. Прикупља информације о прошлости и референцама кандидата. Упућује најбоље кандидате ка менаџерима, ради коначногодабира. По потреби, спроводи и дијагностички интервју. Процењује успех процеса селекЦије.

Слика 38:

Непосредни менаџери •

Траже да се обезбеде i+ови људи, у складу са захтевима посла. • Учествују у процесу селекције, у мери у којој је потребко. • По правилу, интервјуишу кандидате којисуушлиуужи избор (пријемни интервју). • Доносе коначну одлуку о пријему кандидата у радни однос. « Обезбеђују накнадне информације о радној успешности г.римљених кандидата.

О д г о в о р н о с т у л р о ц е с у селекције (Mathis, J a c k s o n , 2 0 0 3 )

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

182

4.7.2.

Основи управљања људским

Сшручњаци у канцеларији за заиошљавање

У појединим организацијама, унутар службе за људске ресурсе постоји тзв. канцеларија за з а п о ш љ а в а њ е . По п р а в и л у , у њој раде с т р у ч њ а ц и зад у ж е н и за о б а в љ а њ е о д р е ђ е н и х послова у п р о ц е с у селекције. Н а р а в н о , у м а њ и м о р г а н и з а ц и ј а м а т а к в а решења сматрају се с у в и ш н и м , јер би била н е р а ц и о н а л н а , због чега се и не практикују. У к а н ц е л а р и ј и се о б и ч н о обављају следећи послови: • пријем п р и ј а в а за посао; • интервјуисање кандидата; • тестирање кандидата; • н а к н а д н о п р о в е р а в а њ е података о к а н д и д а т и м а и њ и х о в и м р е ф е ренцама; о р г а н и з о в а њ е з д р а в с т в е н и х прегледа к а н д и д а т а ; к о н а ч а н о д а б и р к а н д и д а т а и пријем најбољих у р а д н и однос; р а с п о р е ђ и в а њ е п р и м љ е н и х к а н д и д а т а на одговарајуће послове; организовано праћење и анализирање радне успешности примљених кандидата; • и н т е р в ј у и с а њ е з а п о с л е н и х у случају п р е к и д а р а д н о г односа; . о б е з б е ђ и в а њ е , ч у в а њ е и а ж у р и р а њ е о д г о в а р а ј у ћ и х докумената, п о да-така, извештаја, а н а л и з а и д р у г и х м а т е р и ј а л а .

• • • •

Постоји в и ш е р а з л о г а д а с е п о с л о в и в е з а н и з а п р о ц е с р е г р у т о в а њ а и селекције обављају у н у т а р једне с л у ж б е , о д н о с н о о р г а н и з а ц и о н е јед и н и ц е . П р в о , за к а н д и д а т е је боље да постоји ј е д н о м е с т о за о б р а ћ а њ е поводом т р а ж е њ а посла и п р о в е р е р е ф е р е н ц и . Д р у г о , к о н т а к т и комун и к а ц и ј а са к а н д и д а т и м а и з в а н о р г а н и з а ц и ј е ј е д н о с т а в н и ј и су, а к о се одвијају п р е к о једне адресе, тј. п р е к о једне к а н ц е л а р и ј е . Т р е ћ е , т а к в и м п о с т у п а њ е м о л а к ш а в а се ц е н т р а л и с т и ч к и н а ч и н о д л у ч и в а њ а о пријему кандидата у р а д н и однос, што је за поједине о р г а н и з а ц и ј е в е о м а значајно. Ц е н т р а л и з а ц и ј у п р о ц е с а о д л у ч и в а њ а би т р е б а л о да п р а т и и к в а л и т е т нији о д а б и р к а н д и д а т а , с о б з и р о м на то да њ и м е , по п р а в и л у , управљају к о м п е т е н т н и с т р у ч њ а ц и . О с и м тога, т а к а в н а ч и н о д л у ч и в а њ а о б и ч н о д о в о д и и до с м а њ е њ а т р о ш к о в а селекције, ј е р се њ и м е и з б е г а в а непот р е б н о д у п л и р а њ е послова.

4.7.3.

ресурсима

183

Чланови шима са којима би иримљени кандидати трвбало да page

У о р г а н и з а ц и ј а м а у којима је успостављен т и м с к и к о н ц е п т р а д а , члан о в и м а т и м а омогућава се а к т и в н о учешће у процесу селекције. Ш т а в и ш е , у м н о г и м случајевима д о п у ш т а им се да с а м о с т а л н о одлучују о п р и ј е м у н о в и х људи у р а д н и однос, к а к о би п р е у з е л и п у н у о д г о в о р н о с т за р е зултате свог и њ и х о в о г рада. М е ђ у т и м , то није ј е д н о с т а в н о и з в е с т и , ј е р и м често недостају с т р у ч њ а ц и з а т е с т и р а њ е , и н т е р в ј у и с а њ е , т у м а ч е њ е з а к о н с к и х и д р у г и х п р о п и с а из области з а п о ш љ а в а њ а и с л и ч н о . О с и м тога, т и м о в и ( н а р о ч и т о тзв. с а м о у п р а в н и тимови) своје о д л у к е , п о п р а вилу, д о н о с е к о н с е н з у с о м , ш т о с е п о н е к а д т е ш к о обезбеђује. С т о г а с у често п р и н у ђ е н и д а т р а ж е п о м о ћ о д о д р е ђ е н и х с т р у ч њ а к а , б и л о у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е , б и л о и з в а н ње. У сваком случају, неспорно је да и о н и м о г у б и т и о д г о в о р н и за р е з у л т а т е селекције.

4.8.

Процес селекције и имии послодавца

О с и м и з б о р а к в а л и ф и к о в а н и х кандидата з а одређене п о с л о в е , п р о ц е с селекције и м а значајну димензију и у в е з и са о д н о с и м а с ј а в н о ш ћ у . А к о се у т о м п р о ц е с у десе о д р е ђ е н и п р о п у с т и , и м и џ о р г а н и з а ц и ј е м о ж е се озбиљно довести у п и т а њ е . На пример, дискриминаторска п р а к с а у погледу з а п о ш љ а в а њ а , н е д о л и ч н и интервјуи, одуговлачење процеса селекције, т е с т и р а њ е к а н д и д а т а н а п о г р е ш а н н а ч и н , недостатак п о в р а т н и х и н ф о р мација и с л и ч н и п р о п у с т и , могу н а н е т и о г р о м н у ш т е т у о р г а н и з а ц и ј и и њ е н о м угледу у п о с л о в н о м свету. З а т о је веома в а ж н о да се т о к о м селекције о б е з б е д и р а в н о п р а в а н и п р о ф е с и о н а л а н т р е т м а н с в и х з а и н т е р е с о в а н и х к а н д и д а т а з а посао. П о с е б н о ј е в а ж н о д а с е п р и њ и х о в о м о д а б и р у не догоде п р о п у с т и који би се могли довести у везу са д и с к р и м и н а ц и ј о м б и л о које в р с т е , јер т а к в и п р о п у с т и п о д л е ж у највећој осуди. С е л е к ц и ј с к и м е т о д и и и н с т р у м е н т и морају се користити на д о п у ш т е н и м о р а л а н н а ч и н , у с к л а д у са в а ж е ћ и м п р о п и с и м а и с т а н д а р д и м а . О т о м е се н а р о ч и т о м о р а в о д и т и рачуна при интервјуисању кандидата, с о б з и р о м на то да постоје р а з л и ч и т е врсте и р а з л и ч и т е стратегије и н т е р в ј у и с а њ а . К а н д и д а т и м а с е н е м о г у постављати било к а к в а п и т а њ а . Н а п р и м е р , ж е не не т р е б а п и т а т и да ли су задовољне браком, да ли п л а н и р а ј у да р а ђ а ј у ј о ш деце, да ли су у стању да поред обавеза на послу обављају и п о с л о в е у к у ћ и , и с л и ч н о . Н а ж а л о с т , то се у п р а к с и не поштује у пуној м е р и . Ч а к

184

//.

Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

се и од девојака з а х т е в а да, п р е пријема у р а д н и о д н о с , п о т п и ш у изјаву да н а р е д н и х г о д и н а (најчешће н а р е д н и х пет г о д и н а ) неће с т у п а т и у б р а к н и т и р а ђ а т и децу, ш т о ј е готово н е з а м и с л и в о . Н а в е д е н е појаве узеле су м а х а и у нашој з е м љ и , н а р о ч и т о у б а н к а м а , и а к о се д о б р о з н а да су у д и р е к т н о ј с у п р о т н о с т и са о д р е д б а м а н а ш е г радног законодавства. Очигледно је да д р ж а в н и органи, надлежни за в р ш е њ е н а д з о р а н а д њ и х о в о м п р и м е н о м , н е р а д е о д г о в о р н о свој посао. Затајили су и м н о г и д р у г и субјекти у н а ш е м д р у ш т в у , а п о с е б н о медији, ш т о не би с м е л о д у г о да потраје.

5.

СОЦИЈАЛИЗАЦИЈА И ОРИЈЕНТАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХ

С о ц и ј а л и з а ц и ј а је п р о ц е с у којем се н о в о з а п о с л е н о л и ц е у в о д и у посао и упознаје са о р г а н и з а ц и ј о м , условима р а д а , п р а в и л и м а п о н а ш а њ а , људ и м а с којима ће р а д и т и , п р а в и м а и о б а в е з а м а из р а д н о г о д н о с а . Реч је о п р о ц е с у у којем учествују две стране: о р г а н и з а ц и ј а и з а п о с л е н и . Њ е г о в о у с п е ш н о о д в и ј а њ е и о к о н ч а њ е у и н т е р е с у је и ј е д н е и д р у г е с т р а н е . И п о р е д тога, с о ц и ј а л и з а ц и ј а се не одвија у в е к на з а д о в о љ а в а ј у ћ и н а ч и н . А к о услови рада и о р г а н и з а ц и о н а с т в а р н о с т у ц е л и н и н и с у о н а к в и к а к в и м с у и х з а м и ш љ а л и н о в о з а п о с л е н и , м о г у н а с т а т и о з б и љ н и проблем и . Ко се п р в и х д а н а разочара у посао и о р г а н и з а ц и ј у , т е ш к о се н а в и к а в а на нову с р е д и н у и услове рада у њој. М н о г и се већ тада одлучују за одлазак и р а с к и д р а д н о г односа. Р а з о ч а р е њ а о б и ч н о настају з б о г н е з а д о в о љ с т в а условима рада, неповољне к л и м е за рад, н е м о г у ћ н о с т и и с п у њ е њ а одређен и х о ч е к и в а њ а . Да би се т а к в и случајеви с в е л и на р а з у м н у меру, веома ј е в а ж н о д а с е у п р о ц е с у селекције к а н д и д а т и м а о м о г у ћ и п о д р о б н и ј е у п о з н а в а њ е не с а м о са о р г а н и з а ц и ј о м него и са у с л о в и м а р а д а у њој. С о ц и ј а л и з а ц и ј а и оријентација су п р и р о д н и н а с т а в а к п р о ц е с а селекције. Њ и м а се н о в о з а п о с л е н и у в о д и у посао, упознаје са н о в о м с р е д и н о м и п р а в и л и м а п о н а ш а њ а у њој и стварају н е о п х о д н и п р е д у с л о в и за његово о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л а н рад. О с и м тога, т о к о м с о ц и ј а л и з а ц и ј е стиче се п о т п у н и ј а п р е д с т а в а о њ е г о в и м з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а , в е ш т и н а м а и д р у г и м п о т е н ц и ј а л и м а , како би се д е ф и н и с а л и услови, садржаји и ц и љ е в и њ е г о в е е в е н т у а л н е обуке.

Основи уирављања људским

ресурсима

185

П р о ц е с социјализације, по правилу, не траје превише дуго. С р а з л о г о м се м о ж е р е ћ и да он, у и з в е с н о м смислу, о т п о ч и њ е ј о ш у т о к у с е л е к ц и ј е , јер се у њој к а н д и д а т и упознају с м н о г и м појединостима в е з а н и м за организацију, њ е н о пословање, услове рада, п о л и т и к у н а п р е д о в а њ а и с л и ч н о . И п а к , најзначајнији е ф е к т и тог п р о ц е с а остварују с е н а к о н з а с н и в а њ а р а д н о г о д н о с а и с т у п а њ а н о в о з а п о с л е н о г на посао.

5.7.

Сврха социјализације и оријентације

О с н о в н и и л и о п ш т и ц и љ социјализације и оријентације јесте у п о з н а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х са н о в и м послом, о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м п о с л о в а њ е м , љ у д и м а с којима ћ е р а д и т и , п р а в и л и м а п о н а ш а њ а , р а з в о ј н и м п л а н о в и м а и ц и љ е в и м а , у с л о в и м а р а д а . М е ђ у т и м , то није р у т и н с к и и једносмеран п р о ц е с , јер у њему учествују две стране. Његовој о з б и љ н о с т и д о п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да се кандидати међусобно разликују. Та о к о л н о с т се м о р а р е с п е к т о в а т и , јер је то у и н т е р е с у и кандидата и о р г а н и з а ц и ј е . О с и м о п ш т е г циља, процесом социјализације и оријентације остварују се и д р у г и , п о с е б н и ц и љ е в и . У о с н о в и , о н и се своде на: (Mathis, Jackson, 1997) » с т в а р а њ е п о в о љ н о г утиска о о р г а н и з а ц и ј и и условима р а д а у њ о ј ; » повећање интерперсоналног прихватања; • с м а њ е њ е ф л у к т у а ц и ј е ( н а п у ш т а њ а организације од с т р а н е з а п о с л е них). 5.7.7.

Стварање повољноЈутиска о орјанизацији и условима рада у њој

П р о г р а м о м с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације би т р е б а л о о б у х в а т и т и и а к т и в н о с т и којима се д о п р и н о с и с т в а р а њ у повољног у т и с к а о о р г а н и зацији, њ е н о м п о с л о в а њ у и условима р а д а у њој. Ако је п р о г р а м д о б р о о с м и ш љ е н , т а к а в у т и с а к п о ч и њ е да се ствара још у ф а з и р е г р у т о в а њ а и селекције. К р е и р а њ е пожељног утиска о о р г а н и з а ц и ј и и у с л о в и м а р а д а , и з м е ђ у осталог, обезбеђује се к о р е к т н и м односом п р е м а к а н д и д а т и м а , б л а г о в р е м е н и м и п р о ф е с и о н а л н и м с п р о в о ђ е њ е м процеса р е г р у т о в а њ а и селекције, о р г а н и з о в а н и м п р и х в а т а њ е м и о с п о с о б љ а в а њ е м н о в о з а п о с л е н и х з а с а м о с т а л а н рад. Из н а в е д е н и х разлога, веома је в а ж н о да се изради и с п р о в о ђ е њ у п р о г р а м а с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације з а п о с л е н и х п о с в е т и м а к с и м а л н а

Основи управљања људским ресурсима

//. Активносши у обласши управљања људским ресурсима

186

п а ж њ а . Т и м п и т а њ и м а морају се б а в и т и и с к у с н и п р о ф е с и о н а л ц и , а не п о ј е д и н ц и који за то н и с у довољно о с п о с о б љ е н и . А к о их у о р г а н и з а ц и ј и нема, м о г у се о б е з б е д и т и са стране. 5.7.2.

Повећање

интерперсоналноЈ прихватања

Д р у г и ц и љ социјализације и оријентације јесте да се о л а к ш а и колико је могуће хуманизује п р и х в а т новозапослених. П о з н а т о је да су о н и често под с т р е с о м з б о г сусрета са н о в и м људима и н о в и м а м б и ј е н т о м . Стрес је у т о л и к о в е ћ и , у к о л и к о не н а и ђ у на добар пријем колега с којима треба да раде. П о с е б н о , ако не постоје људи који су з а д у ж е н и за њ и х о в п р и х в а т и њихово увођење у посао. Другим речима, циљеви социјализације и оријентације т е ж е се остварују ако се п р о ц е с п р и х в а т а и у в о ђ е њ а новоз а п о с л е н и х у п о с а о не одвија на о р г а н и з о в а н и п р о ф е с и о н а л а н начин. За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да н о в о з а п о с л е н и знају шта се од њих очекује. Н о в о п р и д о ш л и р а д н и ц и информације о т о м е не треба да добијају од било кога него од људи који су за то о в л а ш ћ е н и . По правилу, т а к в е инф о р м а ц и ј е би т р е б а л о да добијају од н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а или ментора, з а д у ж е н и х за њ и х о в о п р и х в а т а њ е и о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л а н рад. 5.7.3.

Смањење флуктуације

За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да су јој з а п о с л е н и в е р н и и да без прек и х потреба не одлазе из ње, н а р о ч и т о ако обављају одговорне послове и ако су д о б р о обучени за свој рад. Подразумева се да у њ е н о м интересу нису ни и з н е н а д н и одласци новбзапослених. М е ђ у т и м , жеље су једно, a стварност је друго. Новија и с т р а ж и в а њ а показују да, у многим случајевима, више од п о л о в и н е новозапослених, у п р в и х шест м е с е ц и н а п у ш т а посао и одлази из организације. Флуктуација је већа у о р г а н и з а ц и ј а м а у којима се п р о ц е с у социјализације и оријентације не посвећује довољно п а ж њ е . О д г о в о р н и м и п р о ф е с и о н а л н и м о д н о с о м п р е м а п р о ц е с у социјализације и о р и ј е н т а ц и ј е з а п о с л е н и х , о д н о с н о н о в о з а п о с л е н и х , не д о п р и н о си се с а м о с м а њ е њ у ф л у к т у а ц и ј е него и о с т в а р и в а њ у д р у г и х значајних ц и љ е в а . Т а к в и м ц и љ е в и м а сматрају се: • п о в е ћ а њ е л о ј а л н о с т и (новозапослених) о р г а н и з а ц и ј и , • п о в е ћ а њ е одговорности новозапослених за о с т в а р и в а њ е циљева организације и п о ш т о в а њ е успостављених п р а в и л а и вредности у њој, • с м а њ е њ е одсуствовања с посла, • п о в е ћ а њ е р а д н о г задовољства и пословне с а т и с ф а к ц и ј е .

%

Џ Џ[

5.2.

187

Уобичајене фазе социјализације и оријентације

Организован и добро осмишљен процес социјализације и оријентације, по п р а в и л у , одвија се к р о з в и ш е међусобно п о в е з а н и х ф а з а . О њ и х о в о м броју и б л и ж е м о д р е ђ е њ у не постоји ј е д и н с т в е н о м и ш љ е њ е . М е ђ у т и м , у с т р у ч н о ј ј а в н о с т и п р е о в л а д а в а став п р е м а к о ј е м се у т о м значајном п р о ц е с у препознају т р и уобичајене фазе: 1) п р и п р е м н а ф а з а , 2) ф а з а с у о ч а в а њ а , 3) ф а з а и н т е г р а ц и ј е . 5.2.7.

Припремна фаза

П р и п р е м н а ф а з а с о ц и ј а л и з а ц и ј е о т п о ч и њ е веома р а н о . П р а к т и ч н о , она о т п о ч и њ е са п р в и м р а з м и ш љ а њ е м о послу, односно са п р и к у п љ а њ е м п р в и х и н ф о р м а ц и ј а о о р г а н и з а ц и ј и , условима р а д а у њој, у с л о в и м а запослења и с л и ч н о . Н а о с н о в у т и х и н ф о р м а ц и ј а , з а и н т е р е с о в а н и к а н д и дати за посао процењују да ли ће се за њега и даље и н т е р е с о в а т и и л и ће се о п р е д е л и т и за т р а ж е њ е другог посла. Организација мора бити спремна за сваку фазу процеса социјализације и оријентације. С а м и м т и м , она треба на о р г а н и з о в а н и о д г о в о р а н н а ч и н да се суочи и са п р и п р е м н о м ф а з о м тог п р о ц е с а . З а т о је в е о м а в а ж н о да се п р о г р а м о м с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације ј а с н о д е ф и н и ш у обавезе и з а д а ц и с в и х р е л е в а н т н и х субјеката у њој, к а к о би се п л а н и р а н е а к т и в н о с т и одвијале на задовољавајући начин. Н а к о н у с п о с т а в љ а њ а к о н т а к т а са п р е д с т а в н и ц и м а о р г а н и з а ц и ј е и о т п о ч и њ а њ а п р о ц е с а селекције, с т и ч у се услови за о б е з б е ђ и в а њ е п о т п у нијих и н ф о р м а ц и ј а о о р г а н и з а ц и ј и , њ е н о м пословању и у с л о в и м а р а д а у њој. Т а к в е и н ф о р м а ц и ј е не треба п р и к р и в а т и већ у ч и н и т и д о с т у п н и м с в и м к а н д и д а т и м а , јер се и њ и х о в о најмање п р и к р и в а њ е о р г а н и з а ц и ј и м о ж е в р а т и т и к а о б у м е р а н г , з а којим н е м а н и к а к в е п о т р е б е . Н о в о з а послени који су у било ч е м у п р е в а р е н и и л и доведени у заблуду, н и с у у в е к спремни да остану у организацији. Многи, разочарани т а к в и м стањем, већ п р в и х дана одлазе из ње, ш т о није у њ е н о м интересу. И н ф о р м а ц и ј е до којих је к а н д и д а т и м а највише стало м о г у се о б е з б е д и т и на р а з л и ч и т е начине. Важно је да у организацији постоји с п р е м н о с т з а њ и х о в о п р у ж а њ е . Уобичајени и з в о р и ж е љ е н и х и н ф о р м а ц и ј а су:

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

188

1) огласи, о д н о с н о к о н к у р с и ; 2) б р о ш у р е , к а т а л о з и , в и д е о з а п и с и и д р у г и м а т е р и ј а л и о организацији, њ е н о м пословању, условима рада и р а з в о ј н и м п л а н о в и м а ; 3) р а з г о в о р и са и н т е р в ј у и с т и м а , з а п о с л е н и м а у с л у ж б и за људске р е с у р с е , п о з н а н и ц и м а и пријатељима из о р г а н и з а ц и ј е и д р у г и м л и ц и м а з а д у ж е п и м за контактирање с кандидатима. В е о м а је в а ж н о да се к а н д и д а т и не д о в о д е у заблуду, да се не потхрањују њ и х о в а н е р е а л н а о ч е к и в а њ а и да се не д е з и н ф о р м и ш у . Т р е б а их о б ј е к т и в н о и н ф о р м и с а т и о с в и м значајнијим п и т а њ и м а , па ч а к и о п и т а њ и м а за која се не интересују, ако се п р о ц е њ у ј е да би могла у т и ц а т и на с т в а р а њ е њ и х о в о г у т и с к а о о р г а н и з а ц и ј и и у с л о в и м а р а д а у њој. Одг о в о р н о с т за то с н о с е и н т е р в ј у и с т и и д р у г и субјекти, који у и м е организ а ц и ј е учествују у п р о ц е с у селекције. 5.2.2.

Фаза суочавања

Ф а з а с у о ч а в а њ а и л и ф а з а к о н ф р о н т а ц и ј е о т п о ч и њ е ф а к т и ч к и м ступ а њ е м н о в о з а п о с л е н о г л и ц а на рад. С у о ч а в а њ е с н о в о м с р е д и н о м , н о в и м љ у д и м а , н о в и м п р а в и л и м а п о н а ш а њ а и д о б и ј е н и м п о с л о м , о д г о в о р а н је ч и н и в е л и к и и з а з о в за с в а к о г човека. Т и м п р е , ш т о се н о в о з а п о с л е н и у тој ф а з и : • у в о д и у п о с а о за који је з а с н о в а о р а д н и о д н о с ; » п р и в и к а в а на нову средину, нове људе и н о в а п р а в и л а п о н а ш а њ а ; • у п о з н а ј е са м с н т о р о м , н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а и к о л е г а м а на послу; •

о с п о с о б љ а в а за с а м о с т а л а н р а д , уз п о м о ћ м е н т о р а и л и на д р у г и начин.

Ако се те а к т и в н о с т и и ти процеси успешно окончају, све остало лакше се р е ш а в а . Ф а з а с у о ч а в а њ а о б и ч н о траје око две недеље. За новозапослене је посебно в а ж а н п р в и р а д н и дан, јер се у њему суочавају с м н о г и м изазов и м а и д и л е м а м а . Почев од о н и х да ли је у о п ш т е т р е б а л о да п р и х в а т е посао, па до о н и х да ли ће успети да п р у ж е р е з у л т а т е који се од њ и х очекују. Тај д а н је у т о л и к о т е ж и у к о л и к о о р г а н и з а ц и ј а није п р е д у з е л а н е о п х о д н е м е р е за њ и х о в п р и х в а т и њ и х о в о у в о ђ е њ е у п о с а о . О н и ће б и т и збуњени, и з н е н а ђ е н и и п р и л и ч н о р а з о ч а р а н и , ако их тог д а н а н и к о не сачека, да би им п о ж е л е о д о б р о д о ш л и ц у , повео до радног места и п р у ж и о одређене и н ф о р м а ц и ј е о о р г а н и з а ц и ј и и послу.

Основи уирављања људским

ресурсима

189

О р г а н и з а ц и ј е у којима се наведена п и т а њ а о з б и љ н о схватају, не д о пуштају да се п р о ц е с социјализације и оријентације н е к о н т р о л и с а н о и с т и х и ј с к и одвија. У њ и м а се т а ч н о з н а ко је у т о м п р о ц е с у за ш т а о д г о воран. Да би се ж е љ е н е а к т и в н о с т и у њ е м у одвијале у с к л а д у са п р о ј е к т о в а н и м ц и љ е в и м а , н е о п х о д н е су одговарајуће п р и п р е м е и а к т и в н о с т и . Припреме се врше ире почетка рада новозапослених. И з м е ђ у осталог, њ и м а се опредељују а к т и в н о с т и за п р в и р а д н и дан, као и за о с т а л е р а д н е дане, док траје с о ц и ј а л и з а ц и ј а . За н о в е р а д н и к е обезбеђује се п р о с т о р и п о т р е б н а о п р е м а за рад. Одређују се и л и ц а за њ и х о в д о ч е к и њ и х о в о у п о з н а в а њ е са н о в о м с р е д и н о м и н о в и м људима. У м н о г и м о р г а н и з а цијама, одређују се и м е н т о р и за њ и х о в о у в о ђ е њ е у п о с а о и њ и х о в о о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л а н рад. Први радни дан обично почиње организованим п р и ј е м о м и уобичајеним п о з д р а в љ а њ е м новозапосленог. Посебну улогу у т о м е имају н е п о с р е д н и м е н а џ е р и м е н а џ е р за људске ресурсе. О н и су н а ј о д г о в о р н и ј и за његов п р и ј е м и њ е г о в о у п о з н а в а њ е с колегама с к о ј и м а ће р а д и т и . По п р а в и л у , тог д а н а закључује се и у г о в о р о раду, којим се и з в а н и ч н о з а с н и в а р а д н и однос. Након пријема и фактичког ступања новозапосленог на рад, следи његово б л и ж е у п о з н а в а њ е с послом и његово о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а лан и успешан рад. Истовремено, у т о м периоду посебна п а ж њ а посвећује се и њ е г о в о м у п о з н а в а њ у са у с л о в и м а рада, д о м и н а н т н и м п р а в и л и м а понашања, пословним резултатима, развојним плановима, п р а в и м а и о б а в е з а м а у о б л а с т и б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на раду, о п ш т а м а к т и м а организације, непосредним руководиоцима, особама з а д у ж е н и м за ком у н и ц и р а њ е , и с л и ч н о . Упоредо с т и м , реализују се и п р о г р а м и њ е г о в е е в е н т у а л н е обуке, р а д и о с п о с о б љ а в а њ а з а с а м о с т а л а н р а д . У п о з н а в а њ е са о р г а н и з а ц и ј о м , њ е н и м деловима, њ е н о м и с т о р и ј о м и традицијом, њеним циљевима и могућностима, њеним ресурсима и њен и м људским п о т е н ц и ј а л и м а , садржаји су процеса о р и ј е н т а ц и ј е . Тај п р о цес одвија се на р а з л и ч и т е начине. Захваљујући томе, м о ж е се г о в о р и т и о: 1) г р у п н и м и и н д и в и д у а л н и м о б л и ц и м а социјализације и 2) Ф о р м а л н и м и н е ф о р м а л н и м о б л и ц и м а социјализације и оријентације.

190

//, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Основи

управљања

5.2.3.

5.3.

Прешиосшавке доброЈсисшема социјализације и оријентације

Фаза иншеЈрације

Ф а з а и н т е г р а ц и ј е и л и м е т а м о р ф о з е је п о с л е д њ а и к о н а ч н а ф а з а п р о цеса социјализације и оријентације. К а р а к т е р и ш е је о в л а д а в а њ е новозапосленог п р а в и л и м а и н а ч и н о м рада, п р и х в а т а њ е у с п о с т а в љ е н и х п р а в и ла понашања, прилагођавање индивидуалних вредносних ставова. Да би се т а к в е и с л и ч н е п р е т п о с т а в к е у пуној м е р и о с т в а р и л е , н е о п х о д н о је: о с п о с о б љ а в а њ е новозапосленог за с а м о с т а л н о и у с п е ш н о о б а в љ а њ е посла, њ е г о в о у с п е ш н о у к л а п а њ е у нову с р е д и н у и њ е г о в о п е р м а н е н т н о и н ф о р м и с а њ е о н а ч и н у остваривања о р г а н и з а ц и о н и х циљева и интереса. О с и м тога, в е о м а ј е в а ж н о д а н о в о з а п о с л е н о л и ц е зна к а к в и р е з у л т а т и рада се од њега очекују и да ли је његово п о ч е т н о п о н а ш а њ е у с к л а д у са очекивањима организације. За и с п у њ е њ е н а в е д е н и х п р е т п о с т а в к и , и з м е ђ у осталог, н е о п х о д н е су и друге и н ф о р м а ц и ј е , значајне за н о в о з а п о с л е н о г и њ е г о в о п о и м а њ е о р г а н и з а ц и ј е и услова рада у њој. У т о м смислу, п о с е б а н значај и м а његов разговор с непосредним менаџерима, добијање р е л е в а н т н и х информација од ментора који га оспособљава за самосталан рад, у п о з н а в а њ е са о п ш т и м а к т и м а о р г а н и з а ц и ј е , у п о з н а в а њ е са п р а в и л и м а р а д а и п о н а ш а њ а . А к о новозапослени добро стартује и т и м е наговести да ће б и т и добар радник, односно успешан менаџер, веома је в а ж н о да му се за то ода п р и з н а њ е . О н о се м о ж е и с к а з а т и у в и д у похвала и л и п о д р ш к е од с т р а н е колега и н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а , како би се р а з в и о његов осећај п р и п а д а њ а орган и з а ц и ј и и појачала његова мотивација за рад. Да 6и се н о в о з а п о с л е н о лице ш т о в и ш е и н т е г р и с а л о у о р г а н и з а ц и ј у и с о л и д а р и с а л о с њ е н и м ц и љ е в и м а , између осталог, н е о п х о д н о је: • с а ч и н и т и п р о г р а м интеграције н о в о з а п о с л е н и х ; • о д р е д и т и к о м п е т е н т н а л и ц а за пријем и о р и ј е н т а ц и ј у н о в о з а п о с л е них; • д е ф и н и с а т и о б а в е з е з а п о с л е н и х у с л у ж б и за људске р е с у р с е и обавезе н е п о с р е д н и х менаџера у п р о ц е с у и н т е г р а ц и ј е . Успешна и н т е г р а ц и ј а у нову с р е д и н у в а ж а н је п р е д у с л о в за с м а њ е њ е нежељеног о д л и в а р а д н е снаге, п о в е ћ а њ е м о т и в а ц и ј е з а р а д , с т в а р а њ а п о з и т и в н е к л и м е за успешно одвијање п р о ц е с а р а д а и о с т в а р и в а њ е доб р и х п о с л о в н и х резултата. У исто време, о н а је значајна п р е т п о с т а в к а и за б у д у ћ и развој, к а к о организације, тако и људских ресурса, због чега се не сме п р е п у ш т а т и стихији и н е к о н т р о л и с а н и м т о к о в и м а .

људским

ресурсима

191

С а в р е м е н и п р и с т у п с о ц и ј а л и з а ц и ј и и оријентацији захтева о б р а ћ а њ е посебне п а ж њ е на п и т а њ а , значајна за новозапослене и њихов о д н о с п р е м а раду и о р г а н и з а ц и о н и м циљевима. Нажалост, у многим о р г а н и з а ц и ј а м а о томе се не в о д и д о в о љ н о рачуна, јер се п р о ц е с социјализације и о р и ј е н т а ције с п р о в о д и н а с у м и ц е . На другој с т р а н и , постоје о р г а н и з а ц и ј е у к о ј и м а се готово н и ш т а не препушта стихији. Њ и м а су одавно познате основне п р е т п о с т а в к е за к р е и р а њ е доброг система социјализације и о р и ј е н т а ц и ј е . Т а к в и м п р е т п о с т а в к а м а сматрају се: к о р е к т а н пријем н о в о з а п о с л е н и х , о б е з б е ђ и в а њ е о д р е ђ е н и х и н ф о р м а ц и ј а з а њихове потребе, њ и х о в о и н ф о р м и с а њ е на з а д о в о љ а в а ј у ћ и н а ч и н , евалуација и п р а т е ћ и и н т е р в ј у . 1) Коректан пријем новозапослених. Н о в о з а п о с л е н и м о р а ј у и м а т и осећај да п р и п а д а ј у о р г а н и з а ц и ј и и да су јој в а ж н и . Т а к в у п е р ц е п ц и ј у т р е б а да им обезбеде н е п о с р е д н и р у к о в о д и о ц и и з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е . Н а п р и м е р , з а п о с л е н и ћ е с е осећати веома н е п р и ј а т н о ако г а н е п о с р е д н и м е н а џ е р , већ п р в о г дана, дочека р е ч и м а : „ Н и с а м р а з у м е о д а д а н а с п о ч и њ е ш д а р а д и ш " . И л и р е ч и м а : „Ко с и т и ? " З а п о с л е н е и њ и х о в е м е н а џ е р е т р е б а п р и п р е м и т и за долазак н о в и х љ у д и , п о с е б н о ако сматрају да ће се т и м е у г р о з и т и њ и х о в статус и њ и х о в е п о з и ц и ј е у о р г а н и з а ц и ј и . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е опредељују се за решења п р е м а к о ј и м а се н о в о з а п о с л е н и м а одређују и с к у с н и м е н т о р и , иначе д о б р и и у з о р н и р а д н и ц и , са з а д а т к о м да им п о м а ж у у н а в и к а в а њ у на нову с р е д и н у и у оспособљавању за самосталан рад. 2) Обезбеђивањеодређенихинформацијаза потребеновозапослених. За систем социјализације и оријентације веома је в а ж н о и м а т и ј а с н у представу о т о м е ш т а н о в о з а п о с л е н и т р е б а да зна. Разлог за то је ш т о н о в и р а д н и ц и често примају в е л и к и број и н ф о р м а ц и ј а , од којих и м м н о г е HMCV о д м а х п о т р е б н е . У м е с т о тога, т р б а и м дати с а м о и н ф о р м а ц и ј е које с у и м п р в и х дана рада заиста потребне, ш т о се р е т к о догађа. To п и т а њ е м о ж е се р е л а т и в н о л а к о р е ш и т и , ако се с а ч и н и листа т а к в и х и н ф о р м а ц и ј а м а к о им се оне п о с т е п е н о и по у н а п р е д одређеној д и н а м и ц и п р е н о с е . Н о в о з а п о с л е н и м а с у н е о п х о д н е р а з л и ч и т е врсте и н ф о р м а ц и ј а , о д о н и х које се везују за о р г а н и з а ц и ј у и њ е н о пословање, до о н и х које се односе на услове рада и р а д н у д и с ц и п л и н у . Пажњу заслужују и и н ф о р м а ције о п р а в и м а , о б а в е з а м а и о д г о в о р н о с т и м а из радног односа. До њ и х се

//, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

192

најлакше долази у п о з н а в а њ е м са одредбама колективног уговора, статута, п р а в и л н и к а о раду и д р у г и х о п ш т и х аката о р г а н и з а ц и ј е . А није на одмет ни у п о з н а в а њ е са значајнијим одредбама р а д н о г з а к о н о д а в с т в а . 3) Информисање новозапослених на задовољавајући начин. Познато је да се и н ф о р м а ц и ј е могу п р е з е н т о в а т и на р а з л и ч и т е н а ч и н е . За орган и з а ц и ј у је в е о м а в а ж н о да се н о в о з а п о с л е н и и н ф о р м и ш у на најбољи м о г у ћ и н а ч и н . О д г о в о р н о с т за то сносе м е н а џ е р и и з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске ресурсе. А к о се нови р а д н и ц и „бомбардују" п р е в е л и к и м бројем и н ф о р м а ц и ј а , врло је в е р о в а т н о да м н о г и од њ и х неће г о т о в о н и ш т а зап а м т и т и , јер ћ е и м т а к а в п р и с т у п б и т и и с у в и ш е з а м о р а н . Неће регистров а т и ч а к н и и н ф о р м а ц и ј е д о којих и м ј е п о с е б н о с т а л о . И н ф о р м а ц и ј е се боље п а м т е ако се п о с т е п е н о и с е л е к т и в н о презентују. З а п о с л е н и их л а к ш е прихватају и д у ж е п а м т е , ако им се п р е н о с е на н а ч и н који их охрабрује да с т а л н о у н а п р е ђ у ј у своја з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е , к а к о би могли да напредују у с в о м послу. И н ф о р м а ц и ј е м о рају б и т и тачне, п р а в о в р е м е н е и р а з у м љ и в е . М о г у се п р е з е н т о в а т и и уз п о м о ћ в и д е о касета, рачунара, слајдова, и н т е р н е т а , р а з л и ч и т и х б р о ш у р а . Н а ј в а ж н и ј е је да су н о в о з а п о с л е н и м а п о т р е б н е и да им се саопштавају на задовољавајући начин. 4) Евалуација и пратећи интервју. У и н т е р е с у о р г а н и з а ц и ј е је да се на крају п р о ц е с а социјализације и оријентације оцене е ф е к т и који су њ и м е о с т в а р е н и . О ц е н е би т р е б а л о да дају н е п о с р е д н и м е н а џ е р и и комп е т е н т н и п о ј е д и н ц и из с л у ж б е за људске р е с у р с е . Т и м п о в о д о м , стоји им на р а с п о л а г а њ у и м о г у ћ н о с т обављања тзв. пратећег интервјуа са новозап о с л е н и м а . Т а к в о м интервјуу о б и ч н о се п р и б е г а в а н е к о л и к о недеља или м е с е ц и по о к о н ч а њ у п р о ц е с а социјализације и о р и ј е н т а ц и ј е .

5.4.

Облици оријентације

Под оријентацијом се подразумевају а к т и в н о с т и везане за у п о з н а в а њ е новозапослених са организацијом, њеном културом, њеним ресурсима, њ е н и м п о с л о в а њ е м и њ е н и м р а з в о ј н и м п л а н о в и м а . О с и м тога, њ о м е се обухватају и а к т и в н о с т и које се односе на о с п о с о б љ а в а њ е н о в и х р а д н и к а за с а м о с т а л а н и п р о д у к т и в а н рад. О б л и ц и оријентације, о д н о с н о о б л и ц и о с п о с о б љ а в а њ а н о в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л а н р а д м о г у да буду: 1) г р у п н и и и н д и в и д у а л н и ,

2) ф о р м а л н и и н е ф о р м а л н и .

Осноеи уирављања људским ресурсима

193

Групни облици оријентације постају а к т у е л н и у с л у ч а ј у п р и ј е м а већег броја н о в и х р а д н и к а . Углавном се реализују по у н а п р е д с а ч и њ е н и м п р о г р а м и м а . П о п р а в и л у , сматрају с е с а с т а в н и м делом п о ч е т н е о б у к е , о д н о с н о и н т е г р а л н и м делом п р о ц е с а о с п о с о б љ а в а њ а н о в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л а н рад. М е ђ у т и м , ако су од обуке одвојени, п о п р и м а ј у п р о т о к о л а р н и к а р а к т е р , ј е р с е најчешће о д н о с е н а у п о з н а з а њ е н о в и х р а д н и к а са н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а и к о л е г а м а на послу, о б и л а с к е п о ј е д и н к х с л у ж б и и с е к т о р а , с в е ч а н е пријеме, гледање ф и л м с к и х з а п и с а о развсмном п у т у и п е р с п е к т и в а м а о р г а н и з а ц и ј е . Групни о б л и ц и о р и ј е н т а ц и ј е користе се и за у п о з н а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х са ц и љ е в и м а и и н т е р е с и м а о р г а н и з а ц и ј е , к а о и са њ е н и м о ч е к и в а њ и м а од нових људи. Индивидуални облици оријентације усредсређени су на о р и ј е и т а ш п у и о с п о с о б љ а в а њ е п о ј е д и н а ц а . Да би се н о в о м р а д н и к у о м о г у ћ и л о да се ш т о п р е у к л о п и у н о в у с р е д и н у и ш т о к в а л и т е т н и ј е о с п о с о б и за с а м о с т а л а н р а д , м о ж е м у с е о б е з б е д и т и п о м о ћ другог л и ц а и з о р г а н и з а ц ш е . Т а к в о л и ц е појављује се у улози м е н т о р а новозапосленог. М е н т о р с т в о ie колективна активност, у којој учествују две стране: ментор и н о в о з а п о с л е ни. М е н т о р , као д о б а р и и с к у с а н р а д н и к , у в о д и у посао н о в о г р а д н и к а и п о м а ж е му да се л а к ш е у к л о п и у нову с р е д и н у и ш т о бол>е о с п о с о б и з а к в а л и т е т н о о б а в љ а њ е свог посла. Н а другој с т р а н и , н о в о з а п о с л е к и настоји да се ш т о в и ш е и н т е г р и ш е у о р г а н и з а ц и ј у и уз п о м о ћ м е н т о р а о с п о с о б и з а с а м о с т а л а н рад. За м е н т о р с т в о се везују бројне п р е д н о с т и , али и о д р е ђ е н и н е д о с т а п и . Најзначајније предности м е н т о р с к о г н а ч и н а о р и ј е н т а ц и ј е и оспособл>ав а њ а н о в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л а н р а д су: • п р у ж а њ е п о д р ш к е и с и г у р н о с т и н о в и м р а д н и ц и м а , к а к о би се л а к ш е у к л о п и л и у н о в у средину; • б р ж е и к в а л и т е т н и ј е о с п о с о б љ а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л н о о б а в љ а њ е п р е у з е т о г посла; • процењивање знања, способности, вештина и других потенцијала н о в о з а п о с л е н и х , к а к о б и с е адекватније т р а с и р а л и п у т е в и њ и х о в о г даљег п р о ф е с и о н а л н о г развоја. Иако су предности менторства доминантне и неспорне, ч и њ е н и ц а је да се за т а к а в н а ч и н оријентације и с т р у ч н о г о с п о с о б љ а в а њ а н о в о з а п о с л е н и х везују и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . Као могући недостаци о б и ч к о се наводе:

194

//, Акшивносши у обласши уирављања људским

ресурсима

• п о в е р а в а њ е м е н т о р с к е улоге н е к о м п е т е н т н о ј о с о б и (особи без довољно искуства, која слабо познаје посао новозапосленог, која није у стању да своје з н а њ е и в е ш т и н е п р е н о с и на друге, која је н е т а к т и ч н а и н е о д м е р е н а и слично); • повремени конфликти између ментора и новозапосленог, нарочито ако к в а л и т е т и н о в о з а п о с л е н о г п р е в а з и л а з е м о г у ћ н о с т и м е н т о р а ; • изазивање и подстицање негативних реакција и негативног распол о ж е њ а п р е м а н о в о з а п о с л е н о м , н а р о ч и т о а к о м е н т о р процењује д а м у в р е м е н о м м о ж е у г р о з и т и стечене п о з и ц и ј е ; • о п а с н о с т од п р е т е р а н о г и н е о д м е р е н о г н а м е т а њ а м е н т о р с к и х схват а њ а и о г р а н и ч а в а њ а к р е а т и в н и х и д р у г и х с п о с о б н о с т и новозапосленог. Д а б и с е о т п о р п р е м а н о в о з а п о с л е н и м а свео н а м и н и м у м , њ и х о в и м к о л е г а м а т р е б а п о ј а с н и т и да у н о в и м р а д н и ц и м а не п р е п о з н а ј у своје к о н к у р е н т е , него људе који су ту да би с в и м а б и л о боље. З а т о је веома в а ж н о да се п р о ц е с с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације о з б и љ н о с х в а т и , како би н о в о з а п о с л е н и и м а л и к о р е к т а н т р е т м а н . У т а к в и м у с л о в и м а о н и ће се п р и ј а т н о о с е ћ а т и и б и т и з а и н т е р е с о в а н и ј и за о с т в а р и в а њ е ц и љ е в а с о ц и ј а л и з а ц и ј е и о р и ј е н т а ц и ј е . Да би се стекла п о т п у н и ј а п р е д с т а в а о њ и х о в и м у т и с ц и м а и е в е н т у а л н и м идејама о о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а , треба им о м о г у ћ и т и да к а ж у ш т а мисле, да постављају п и т а њ а и и з н о с е своје ставове, да дају п р е д л о г е за е в е н т у а л н о у н а п р е ђ е њ е р а д н о г п р о ц е с а . П р о ц е с с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације н о в и х р а д н и к а , a no п о т р е б и и осталих р а д н и к а , треба стално пратити, п р е и с п и т и в а т и и п р и л а г о ђ а в а т и , з а ш т а највећу о д г о в о р н о с т сносе непосредни р у к о в о д и о ц и и з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске ресурсе. Док п р о ц е с траје, м о р а се о б е з б е д и т и појачана к о м у н и к а ц и ј а са н о в о з а п о с л е н и м а , како би им се п о м о г л о да се л а к ш е уклопе у нову с р е д и н у и брже оспособе за с а м о с т а л а н рад. Успешне треба п о д с т и ц а т и и о х р а б р и в а т и , а м а њ е успешне п о м а г а т и и и з в е с н о време толерисати, да се не би р а з о ч а р а л и и о д л у ч и л и на о д л а з а к . Формални облици оријентације подразумевају јасне, ф о р м а л и з о в а н е и у н а п р е д д е ф и н и с а н е п р о г р а м е и а к т и в н о с т и в е з а н е за у в о ђ е њ е новоз а п о с л е н и х у п о с а о , њ и х о в о о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л а н р а д и њихову интеграцију у организацију. По правилу, примењују се у о р г а н и з а ц и ј а м а у којима се п р о ц е с у социјализације и оријентације придаје о з б и љ н а пажња. Њ и х о в а а к т у е л н о с т п о с е б н о долази до изражаја у случају з а п о ш љ а в а њ а н о в и х људи за о б а в љ а њ е м е н а џ е р с к и х и д р у г и х о д г о в о р н и х послова.

Основи

управљања

људским

ресурсима

195

Неформални облици оријентације ослањају се на н е ф о р м а л и з о в а н е , н е п р о г р а м и р а н е , р у т и н с к е и п о м а л о стихијске ф о р м е о р и ј е н т а ц и ј е . Угл а в н о м су к а р а к т е р и с т и ч н и за о р г а н и з а ц и ј е у којима се с о ц и ј а л и з а ц и ј и и о р и ј е н т а ц и ј и н о в о з а п о с л е н и х не придаје нарочита п а ж њ а . У м н о г и м н а ш и м о р г а н и з а ц и ј а м а и д а љ е су актуелни, н а р о ч и т о у с л у ч а ј у п о п у њ а в а њ а м а њ е о д г о в о р н и х послова.

5.5.

ОдТоворност за резултате социјализације и оријентације новозапослених

У п р о ц е с у социјализације и оријентације, осим н о в о з а п о с л е н и х , м о г у да учествују и н е п о с р е д н и м е н а џ е р и , з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е сурсе, м е н т о р и и колеге н о в и х р а д н и к а . О ч и г л е д н о је да о н и с н о с е пунл' одговорност за резултате социјализације и оријентације н о в о з а п о с л е н и х , з а в и с н о од улоге и к о м п е т е н ц и ј а које у т о м п р о ц е с у имају. М е ђ у т и м , v о р г а н и з а ц и ј а м а у којима с л у ж б а за људске ресурсе не п о с т о ј и , ту о д г о в о р н о с т сносе н е п о с р е д н и м е н а џ е р и , м е н т о р и и колеге н о в о з а п о с л е н и х . Н а р а в н о , о д г о в о р н о с т н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а и м е н т о р а је највећа, ј е р њ и х о в а улога у п р о ц е с у с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације и м а п о с е б а н з н а чај. У о р г а н и з а ц и ј а м а у којима се не п р а к т и к у ј е о д р е ђ и в а њ е м е н т о р а , о д г о в о р н о с т з а р е з у л т а т е т о г п р о ц е с а највећим делом с н о с е н е п о с р е д н и м е н а џ е р и и з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске ресурсе.

б.

ТРЕНИНГ И ОБРАЗОВАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ

С а в р е м е н и услови п р и в р е ђ и в а њ а , као ш т о ј е познато, н е н а м е ћ у с а м о п о т р е б у за п р и л а г о ђ а в а њ е м о р г а н и з а ц и ј е него и потребу за п р и л а г о ђ а в а њ е м з а п о с л е н и х . О р г а н и з а ц и ј а се п р и л а г о ђ а в а с т а л н и м и с в е у б р з а нијим п р о м е н а м а у окружењу, а з а п о с л е н и - честим п р о м е н а м а з а х т е в а посла. У п о т р е б н о време з н а њ а све је к р а ћ е , због чега се ш к о л с к о и ф а к у л тетско о б р а з о в а њ е схвата као један од услова за з а с н и в а њ е р а д н о г о д н о с а и један од предуслова за учење т о к о м целог ж и в о т а , о д н о с н о р а д н о г в е к а . О б р а з о в а њ е и с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е запослених, на тај н а ч и н , постају кључни фактор организационе и индивидуалне успешности.

196

6.1.

//. Активносши у обласши управљања људским ресурсима

Дефинисање основних иојмова

О б р а з о в а њ е и с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х сматрају се ј е д н о м од најзначајнијих ф у н к ц и ј а м е н а џ м е н т а љ у д с к и х р е с у р с а . У теорији, као у о с т а л о м и у с в а к о д н е в н о ј п р а к с и , та ф у н к ц и ј а о з н а ч а в а се р а з л и ч и т и м р е ч и м а , о д н о с н о п о ј м о в и м а . Н а ј ч е ш ћ е к о р и ш ћ е н и п о ј м о в и су: о б у к а , т р е н и н г , у ч е њ е , о б р а з о в а њ е , с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е и развој з а п о с л е н и х . И а к о и з м е ђ у њ и х постоје о д р е ђ е н е р а з л и к е , н е р е т к о к о р и с т е се и као с и н о н и м и . П о с е б н о т р е б а и с т а ћ и да и з м е ђ у о б у к е и т р е н и н г а не постоји о з б и љ н и ј а р а з л и к а , јер им се значење у г л а в н о м п о д у д а р а . Обука је п р о ц е с с т и ц а њ а з н а њ а и в е ш т и н а , н е о п х о д н и х за о б а в љ а њ е к о н к р е т н о г посла. По правилу, о к р е н у т а је т е к у ћ и м п о с л о в и м а и садаш њ о с т и , по ч е м у се значајно разликује од о б р а з о в а њ а . Н а ј ч е ш ћ е се користи као синоним за тренинг. Тренит се м о ж е д е ф и н и с а т и као н а п о р усмерен у п р а в ц у п о б о љ ш а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х на њ и х о в о м послу. Д а к л е , р е ч је о о р г а н и з о ваном и п р о г р а м и р а н о м увежбавању, усавршавању и прилагођавању одређене физичке или интелектуалне активности, односно карактерист и к е . Р е з у л т а т и т р е н и н г а најчешће се огледају у п р о м е н а м а у погледу с п е ц и ф и ч н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а , с т а в о в а и л и р а д н о г понаш а њ а . Да би т р е н и н г био у с п е ш а н и за о р г а н и з а ц и ј у (као и за запослене) к о р и с т а н , т р е б а га у с к л а д и т и са п о т р е б а м а п о с л а . П о с е б н о је в а ж н о да се на в р е м е и с п л а н и р а и д о б р о о с м и с л и . М е ђ у т и м , т р е н и н г се п о н е к а д и ш и р е одређује, т а к о ш т о се схвата као п р о ц е с п р о м е н е п о н а ш а њ а и став о в а з а п о с л е н и х , на н а ч и н којим се п о в е ћ а в а ј у и з г л е д и за о с т в а р и в а њ е постављених циљева. Учење је п р о ц е с с т и ц а њ а з н а њ а и в е ш т и н а н е о п х о д н и х за у с п е ш н о о б а в љ а њ е о д р е ђ е н и х послова. Остварује се к р о з о б р а з о в а њ е и праксу. Као резултат учења јавља се релативно трајна промена п о н а ш а њ а на послу. Стога се о р е з у л т а т и м а у ч е њ а м о ж е с у д и т и с а м о на о с н о в у п р о мене п о н а ш а њ а . На п р и м е р , у погледу п о в е ћ а њ а одговорности према раду, п о в е ћ а њ а резултата рада, кориговања о д н о с а п р е м а својим колегама и с л и ч н о . А к о до ж е љ е н и х п р о м е н а не дође, р е з у л т а т и у ч е њ а не м о г у се сматрати задовољавајућим. Образовање п о д р а з у м е в а ш и р е њ е у к у п н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а за с а м о с т а л н о о д л у ч и в а њ е и д е л о в а њ е у р а з л и ч и т и м ситуацијама. Њ и м е с е в р ш и о с п о с о б љ а в а њ е з а п о с л е н и х з а о б а в љ а њ е р а з л и ч и т и х

Основи уирављања људским

ресурсима

197

послова и с т в а р а њ е н е о п х о д н и х п р е т п о с т а в к и за успешан п р о ф е с и о н а л ни развој. Углавном, о к р е н у т о је будућности, односно б у д у ћ и м з а х т е в и м а посла. Стручно усавршавање запослених треба сматрати и н т е г р а л н и м делом система о б р а з о в а њ а з а п о с л е н и х . Као ш т о ј е познато, т и м с и с т е м о м обједињују се а к т и в н о с т и у области образовања, стручног о с п о с о б љ а в а њ а и усавршавања запослених. Примера ради, такав приступ карактеристичан је и за р а д н о з а к о н о д а в с т в о Р е п у б л и к е Србије. Развој запослених к а р а к т е р и ш е с т и ц а њ е нових знања, с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а , н е о п х о д н и х за п р е у з и м а њ е н о в и х , одговорнијих и с л о ж е н и ј и х послова и позиција и п р и п р е м а њ е за будућност и захтеве који ће т е к б и т и а к т у е л н и . Развојем се ш и р е и повећавају у к у п н и и н д и в и д у а л н и п о т е н цијали и стварају предуслови за успешније обављање не с а м о п о с т о ј е ћ и х послова н е г о и б у д у ћ и х послова и задатака. О с и м тога, њ и м е се о з н а ч а в а и развој п р о ф е с и о н а л н е каријере з а п о с л е н и х .

РАЗЛИКЕ И З М Е Ђ У ТРЕНИНГА И РАЗВОЈА З А П О С Л Е Н И Х Карактеристике

Тренинг

Развој з а п о с л е н и х

усредсређеност

постојећи п о с а о

постојећи и б у д у ћ и послови

обухват

појединачни р а д н и ц и

радна група, тим и л и организација

временски оквир

краткорочан

циљ

п о б о љ ш а њ е постојећих п р и п р е м а за б у д у ћ е вештина захтеве посла

Слика 39:

дугорочан

П р и к а з разлика између тренинга и развоја з а п о с л е н и х (Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 2001)

Закључак. М н о г и с разлогом сматрају да су обука, тренинг, о б р а з о в а њ е учење и развој з а п о с л е н и х кључна п р е т п о с т а в к а за својеврсну т р а н с ф о р мацију р а д н и к а у стручњаке, односно професионалце. Такав став, и з м е ђ у осталог, темељи се на ч и њ е н и ц и да су р а з л и к е између њ и х све м а њ е , због чега се у п р а к с и п о н е к а д т е ш к о препознају. Због свега тога, њ и х о в а значења често се мешају, а н е р е т к о и п о г р е ш н о интерпретирају. Ш т а в и ш е , v м н о г и м случајевима се и поистовећују.

198

6.2.

//. Активносши у обласши уирављања људским ресурсима

ТренинЈзаиослених

Тренинг подразумева програмирано и организовано увежбавање и усавршавање одређених активности, ради успешнијег обављања постојећег посла. Реч је о п о с е б н о м н а ч и н у и н в е с т и р а њ а у з а п о с л е н о г и његове у м н е и ф и з и ч к е потенцијале. П о с л о д а в а ц у л а ж е н о в а ц , а запослени време (понекад и н о в а ц ) . Т р е н и н г је посебно значајан за о р г а н и з а ц и ј е чије п о с л о в а њ е п р а т е честе п р о м е н е у области и н ф о р м а ц и о н и х и д р у г и х технологија. С в и м а к а о да је п о с т а л о јасно да без п о т р е б н и х з н а њ а , спос о б н о с т и и в е ш т и н а нема ни у с п е ш н о г п о с л о в а њ а . 6.2.7.

Садржај тренинЈа

Т р е н и н г је п р о ц е с у в е ж б а в а њ а и у с а в р ш а в а њ а о д р е ђ е н и х в е ш т и н а и умећа, р а д и п о в е ћ а њ а и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и и о с т в а р и в а њ а и н д и в и д у а л н и х ц и љ е в а . М о ж е се п о с м а т р а т и у у ж е м и у ш и р е м смислу. У у ж е м смислу, п о д р а з у м е в а о б е з б е ђ и в а њ е п о т р е б н и х в е ш т и н а и з н а њ а , р а д и у с п е ш н о г о б а в љ а њ а постојећег посла. М е ђ у т и м , у ш и р е м смислу, п р е тпоставља унапређивање знања и вештина запослених, у циљу њиховог о с п о с о б љ а в а њ а за у с п е ш н о о б а в љ а њ е не с а м о п о с т о ј е ћ и х п о с л о в а него и п о с л о в а у б л и ж о ј б у д у ћ н о с т и . Ш и р е п о и м а њ е т р е н и н г а не р а з л и к у ј е се м н о г о од з н а ч е њ а које се везује за о б р а з о в а њ е и р а з в о ј з а п о с л е н и х . З а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е морају и м а т и а к т и в н у улогу т о к о м т р е н и н г а . Њ и м а су д о б р о п о з н а т и и з а х т е в и посла и п о т е н ц и ј а л и з а п о с л е н и х . С а м и м т и м , познате су им и о б р а з о в н е п о т р е б е з а п о с л е н и х . У о п р е д е љ и в а њ у с а д р ж а ј а т р е н и н г а т р е б а да у ч е с т в у ј у и о п е р а т и в н и м е н а џ е р и , н а р о ч и т о а к о постоји п о т р е б а з а у с а в р ш а в а њ е м о д р е ђ е н и х в е ш т и н а . П о ш т о су у сталној и н т е р а к ц и ј и са з а п о с л е н и м а , п о з н а т е су им њихове потребе за тренингом, односно њихове потребе за одређеним знањима и вештинама.

Основи уирављања људским

ресурсима

199

т и м , у случају т р е н и н г а у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е , с и т у а ц и ј а ј е с а с в и м др\-гачија. 6.2.3.

Системски приступ тренишу и фазе трениша

Познато је да запослени често уче једни од других. To се д о г а ђ а без о б зира на то да ли у организацији постоје п р о г р а м и т р е н и н г а и о б р а з о в а њ а запослених. И а к о таква пракса није лоша, за организацију в е ћ и значај и м а о р г а н и з о в а н н а ч и н р е ш а в а њ а њ и х о в и х потреба з а т р е н и н г о м , о д н о с н о з а о б р а з о в а њ е м . Без системског и д о б р о пројектованог п р и с т у п а , не м о ж е се о ч е к и в а т и да ће се т р е н и н г о м о с т в а р и т и жељени е ф е к т и . По 1) 2) 3)

правилу, т р е н и н г се одвија к р о з в и ш е п о в е з а н и х ф а з а . Те ф а з е cv: фаза процене, фаза имплементације, ф а з а евалуације (фаза п р о ц е н е ефеката т р е н и н г а ) .

Процена Одређивање потреба за тренингом

Идентнфиковањ е циљева (сврхе) тренинга

Имплементација Претходно тестирање учесника тренинга

Избор методе тренинга

Оцена (евалуацнја) тренинга

Припрема за тренинг Развој (уиапређење) критеријума

Спровођење

Праћење

треиинга

тренинга

Праћење резултата тренингау односу на критернјуме

г

6.2.2. Где се спроводи трениш? Т р е н и н г се може реализовати у организацији, изван организације и л и к о м б и н о в а н о - д е л и м и ч н о у о р г а н и з а ц и ј и , а д е л и м и ч н о и з в а н ње. С в а к а с о л у ц и ј а и м а своје п р е д н о с т и и своје н е д о с т а т к е . О т о м е се мора водити рачуна, како би трошкови тренинга били што мањи, а ефекти што већи. Примера ради, трошкови тренинга изван организације су в е ћ и , а п р о б л е м и који т о к о м т р е н и н г а о б и ч н о настају су м а њ и . Међу-

С л и к а 40:

М о д е л система тренинга (Mathis, Jackson, 2 0 0 3 )

У ф а з и п р о ц е н е , п л а н е р и утврђују потребу за т р е н и н г о м и о д р е ђ у ј у циљеве обуке. Фаза и м п л е м е н т а ц и ј е предодређена је за р е а л и з а ц и ј у п р о грама т р е н и н г а , уз п р и м е н у о д а б р а н и х метода и и н с т р у м е н а т а . А к т и в н у

200

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

улогу у њој имају о п е р а т и в н и менаџери, с т р у ч њ а ц и за т р е н и н г и запослени у с л у ж б и за људске р е с у р с е . С т р у ч њ а ц и за т р е н и н г м о г у б и т и из те с л у ж б е и л и а н г а ж о в а н и са с т р а н е . Фаза е в а л у а ц и ј е је в е о м а значајна, јер се у њој процењују ефекти тренинга. Праћење (мониторинг) т р е н и н г а служ и к а о с в о ј е в р с н и мост и з м е ђ у и м п л е м е н т а ц и ј е и е в а л у а ц и ј е т р е н и н г а . 1) Процена потреба за ШренинЈом И а к о је т р е н и н г з а п о с л е н и х значајан за с в а к у организацију, п р е његовог о т п о ч и љ а њ а т р е б а д о б р о п р о ц е н и т и д а л и постоје р е а л н е п о т р е б е з а њ и м и шта се њ и м е жели п о с т и ћ и . Без т а к в е п р о ц е н е , његова оправданост м о ж е се о з б и љ н о д о в е с т и у п и т а њ е . ш т о није у и н т е р е с у ни о р г а н и з а ц и ј е н и з а п о с л е н и х . Д о б р у п р о ц е н у п о т р е б а з а т р е н и н г о м , и з м е ђ у осталог, карактерише: 1) а н а л и з а о р г а н и з а ц и ј е ,

Основи уирављања људским

Анализа

Организација као извор Жалбе Несреће

Резултати анализе треба да покажу да ли су запосленима неопходна додатна з н а њ а и другачије в е ш т и н е , к а к о би се п р о г р а м и и садржаји трен и н г а ш т о је могуће више прилагодили р е а л н и м п о т р е б а м а организације. Т и м п р е , ш т о о б р а з о в н е п о т р е б е з а п о с л е н и х у највећој м е р и з а в и с е од п о с л о в н е стратегије о р г а н и з а ц и ј е . И најмања п р о м е н а те стратегије, по правилу, намеће потребу за тренингом, односно за даљим прилагођав а њ е м з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а з а п о с л е н и х . Р а з л и ч и т е стратегије подразумевају и р а з л и ч и т е образовне п р о г р а м е . С а м и м т и м , њ и х о в е п р о м е н е д о в о д е и до п р о м е н а п р о г р а м а и садржаја т р е н и н г а . Р е з у л т а т и а н а л и з е о р г а н и з а ц и ј е и њене п о с л о в н е стратегије п о м а ж у да се успешније д е ф и н и ш у ц и љ е в и т р е н и н г а . Н а р а в н о , под условом да су

Приговори Незадовољства (притужбе)

Интервју приликом одласка примедбе везане за тренинг

Губици/отпад Коришћење опреме

i

орЈанизације

А н а л и з а о р г а н и з а ц и ј е значајна је због тога ш т о се на о с н о в у ње могу п р о ц е н и т и будуће п о т р е б е о р г а н и з а ц и ј е з а љ у д с к и м р е с у р с и м а . П о ш т о ј е п о в е з а н а с а с т р а т е ш к и м п л а н и р а њ е м љ у д с к и х р е с у р с а , р е з у л т а т и добијени њ о м е представљају јасан показатељ з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а које би з а п о с л е н и у б у д у ћ н о с т и требало да имају. П р и т о м се морају узети у о б з и р с в и ф а к т о р и који м о г у имати о д р е ђ е н у т и ц а ј на ј а ч а њ е п о т р е б а за т р е н и н г о м . П о д р а з у м е в а се да то м о г у б и т и и и н т е р н и и е к с т е р н и фактори.

201

р е л е в а н т н е ч и њ е н и ц е п р а в и л н о у т в р ђ е н е и да су п о т р е б н е и н ф о р м а ц и ј е постале доступне. Извори таквих информација, између осталог, могу бити: • жалбе запослених, • жалбе купаца, • р е г и с т р о в а н и н е с р е ћ н и случајеви, » извештаји о и с к о р и ш ћ е н о с т и о п р е м е , • примедбе (приговори) запослених, • п о д а ц и о г у б и ц и м а и шкарту, • и н т е р в ј у и п р и л и к о м одласка к в а л и т е т н и х к а д р о в а .

2) а н а л и з а посла, 3) а н а л и з а з а п о с л е н и х (и њ и х о в и х и н д и в и д у а л н и х потенцијала). а)

ресурсима

Посао као извор Захтеви посла = знања, вештине и способности запослених Захтеви описа посла = спецификација посла

Запослени као извор Тестови Упитници Слика 41:

Анализе Оцена перформанси

Центри за процену Испитивање ставова

Н и в о и п р о ц е н е п о т р е б е за т р е н и н г о м (Mathis, J a c k s o n , 2 0 0 3 )

б) Анализа иосла Добра п р о ц е н а п о т р е б а за т р е н и н г о м подразумева и а н а л и з у п о с л о в а који се у о р г а н и з а ц и ј и обављају. Да би се а н а л и з а к в а л и т е т н о у р а д и л а , мора се п о ћ и од захтева посла. О н и су с а д р ж а н и у опису и с п е ц и ф и к а ц и ј и (сваког) посла. Захваљујући томе, а н а л и т и ч а р и м а је п о з н а т о које у с л о в е , н а р о ч и т о у погледу знања, способности и вештина, запослени т р е б а да испуњавају да би могли да обављају одређене послове. Потребе за т р е н и н г о м најлакше и најпоузданије се процењују п о р е ђ е њ е м з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а и д р у г и х п о т е н ц и ј а л а з а п о с л е н и х са захтевима п о с л а .

202

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

У п р о ц е с у а н а л и з е посла посебна п а ж њ а посвећује се у т в р ђ и в а њ у значаја о д р е ђ е н и х задатака за његово успешно о б а в љ а њ е . О с и м тога, анал и з о м би т р е б а л о у т в р д и т и и евентуалне п р о б л е м е који се у обављању одређених послова јављају, као и знања, в е ш т и н е и с п о с о б н о с т и потребне за њ и х о в о у с п е ш н о обављање. В а ж а н сегмент а н а л и з е је и п р о ц е н а значаја и м о г у ћ н о с т и с т и ц а њ а п о т р е б н и х (недостајућих) з н а њ а и в е ш т и н а . На основу т а к в е п р о ц е н е , л а к ш е се утврђују м е т о д и и п р о г р а м и обуке и образовања запослених. в)

Анализа запослених и њихових индивидуалних

потенцијала

У т в р ђ и в а њ е п о т р е б а за обуком в р ш и се и на о с н о в у а н а л и з е запослен и х и њ и х о в и х потенцијала. Док се а н а л и з о м организације даје о п ш т и окв и р и одређују п р а в ц и обуке, а а н а л и з о м посла утврђују п о т р е б н а знања, способности и вештине, анализом запослених и њихових потенцијала добија се о д г о в о р на п и т а њ е да ли је обука п о т р е б н а и к а к о би т р е б а л о да изгледа. О с и м тога, а н а л и з о м и н д и в и д у а л н и х потенцијала запослених долази се и до сазнања о томе која знања и в е ш т и н е би требало у с а в р ш и т и и п о д и ћ и на в и ш и н и в о .

Основи уирављања људским

203

Д о и н ф о р м а ц и ј а значајних з а у т в р ђ и в а њ е п о т р е б а з а п о с л е н о г з а т р е нингом, може се доћи на различите начине. Најчешћи и з в о р и т а к в и х и н ф о р м а ц и ј а су: о • • • • •

упитници, з а п и с и (белешке) о п о н а ш а њ у запосленог у к р и т и ч н и м с и т у а ц и ј а м а , утврђивање ставова запосленог о одређеним питањима, база п о д а т а к а о љ у д с к и м р е с у р с и м а , тестови знања и вештина, р е з у л т а т и и г р а њ а улога.

Анализа

Преформансе

Посао

Запослени

Анализа посла

Способности и

и опис посла

мотипација

Ниво

Стандардне

перформанси

перформансе

запосленог

Основа за у т в р ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х о б р а з о в н и х п о т р е б а је анализа усклађености између потребних и стварних знања и в е ш т и н а запослених. За и д е н т и ф и к о в а њ е п о ј е д и н а ц а којима је п о т р е б а н т р е н и н г , у с п е ц и ф и ч н и м о б л а с т и м а , користи се база података о љ у д с к и м р е с у р с и м а . По правилу, о н а се н а л а з и у с л у ж б и за људске р е с у р с е . Најбољи п о к а з а т е љ п о т р е б е за т р е н и н г о м , о д н о с н о за о б у к о м , јесу слаби р е з у л т а т и р а д а и н е и с п у њ е н и р а д н и с т а н д а р д и , н а р о ч и т о у погледу к в а л и т е т а и к в а н т и т е т а , п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а и у т в р ђ е н и х р о к о в а . П о д р а з у м е в а се да се т р е н и н г о м не могу о т к л о н и т и сви р а з л о з и који до тога доводе. Њ и м е се могу о т к л о н и т и с а м о р а з л о з и који п р о и з и л а з е из недостатка п о т р е б н и х з н а њ а и в е ш т и н а .

ресурсима

Поређење и оцена перформанси

Идентификовање области у којима п о с т о ј е с л а б о с т и

Тренинг О д а б и р методе/програма тренинга у о б л а с т и м а у којима п о с т о ј е слабости

Анализа запосленог и његових потенцијала подразумева процес оцењивања индивидуалне радне успешности. Ако се њоме утврди да р а д н а у с п е ш н о с т з а п о с л е н о г није н а з а д о в о љ а в а ј у ћ е м н и в о у , п р и с т у па се п р о ј е к т о в а њ у одређеног т и п а т р е н и н г а , к а к о би му се п о м о г л о да п р е в а з и ђ е уочене слабости. П о т р е б е за т р е н и н г о м утврђују се и п у т е м р а з г о в о р а са з а п о с л е н и м , a no потреби и п у т е м у п и т н и к а и т е с т и р а њ а запосленог.

Разматрање т р о ш к о в а , временског оквира и м е т о д а за м е р е њ е

С п р о в о ђ е њ е тренинга

С л и к а 42:

К о р и ш ћ е њ е п е р ф о р м а н с и посла за анализу п о т р е б а за т р е н и н г о м (Mathis, Jackson, 2003)

204

//. АкшиеносШи у обласши уирављања људским ресурсима

П о т р е б е за т р е н и н г о м јављају се и п р и п р о м е н и технологије, метода рада, о р г а н и з а ц и ј е р а д а и с л и ч н о . З а п о с л е н и у т а к в и м с и т у а ц и ј а м а није увек у м о г у ћ н о с т и да о с т в а р и у т в р ђ е н е р а д н е стандарде, због недостатка п о т р е б н и х з н а њ а и в е ш т и н а . П о т р е б е за т р е н и н г о м т а д а се р е л а т и в н о л а к о утврђују, ј е р постају готово очигледне. 2)

Постављање

циљева

тренита

Ц и љ е в е т р е н и н г а би т р е б а л о посматрати заједно са п о т р е б а м а за трен и н г о м , које се утврђују у п р о ц е с у а н а л и з е посла. На другој с т р а н и , јасно је да успех т р е н и н г а т р е б а сагледавати у о д н о с у на п о с т а в љ е н е циљеве. Тим пре што су добро постављени циљеви увек мерљиви. Ц и љ е в и т р е н и н г а могу се о д р е д и т и у с в и м о б л а с т и м а р а д а . П р и том, м о г у се д е ф и н и с а т и на р а з л и ч и т е н а ч и н е и о д н о с и т и на р а з л и ч и т а пит а њ а , о д н о с н о на р а з л и ч и т е п а р а м е т р е , в е з а н е за р е з у л т а т е (и процес) рада. П а р а м е т р и на које се ц и љ е в и најчешће о д н о с е су: • к в а н т и т е т рада - о с т в а р е н н а к о н т р е н и н г а (нпр. број р е ч и о т к у ц а н и х у м и н у т у и слично); • к в а л и т е т р а д а - о с т в а р е н н а к о н т р е н и н г а (нпр. у погледу с м а њ е њ а одређених грешака, смањења трошкова поновне обраде, смањења у о б и ч а ј е н и х р е к л а м а ц и ј а и слично); • у ш т е д е у в р е м е н у - о с т в а р е н е након т р е н и н г а ( о д р е ђ е н и послови и р а д н и з а д а ц и обављају се за к р а ћ е в р е м е него п р е т р е н и н г а ) ; • смањење т р о ш к о в а - остварено након т р е н и н г а (нпр. смањени т р о ш к о в и п р о и з в о д њ е , продаје, в р ш е њ а услуга и с л и ч н о ) . 3) Врств Шрениша (обуке) запослених Када се у т в р д е п о т р е б е за т р е н и н г о м , п р и с т у п а се о д р е ђ и в а њ у ц и љ е ва т р е н и н г а и о п р е д е љ и в а њ у т и п а и садржаја т р е н и н г а . У свакодневној п р а к с и к о р и с т е с е р а з л и ч и т е врсте т р е н и н г а , о д н о с н о р а з л и ч и т и методи и т е х н и к е за о б у к у з а п о с л е н и х . Једни се к о р и с т е на послу, а д р у г и и з в а н посла. С а г л а с н о томе, м о ж е се констатовати да постоје д в е о с н о в н е врсте т р е н и н г а : 1) т р е н и н г на послу и 2) т р е н и н г и з в а н посла. У н у т а р њ и х , кор и с т е се р а з л и ч и т и м е т о д и и и н с т р у м е н т и за о б у к у з а п о с л е н и х .

Основи

уирављања

људским

ресурсима

205

ти м е н а џ е р и и л и п о ј е д и н ц и који су за то оспособљени. В е о м а је в а ж н о да о б у к у в р ш е л и ц а која су за то д о в о љ н о компетентна, к а к о би се њо.ме остварили жељени циљеви. Фаворизовању тренинга на послу доприноси флексибилност метода који се њ е г о в о м п р и м е н о м к о р и с т е , као и ч и њ е н и ц а да се њ и м е с т и ч у з н а њ а и в е ш т и н е за о б а в љ а њ е постојећег посла и л и п о с л а на к о ј е м ће з а п о с л е н и у д о г л е д н о време б и т и р а с п о р е ђ е н . Н а р а в н о , т а к а в н а ч и н т р е н и н г а није без н е д о с т а т а к а . О с н о в н и п р о б л е м који се за њ е г а везује јесте ш т о се ч е с т о одвија н а с у м и ц е . Д е ш а в а се да т р е н е р и немају и с к у с т в о за т р е н и р а њ е з а п о с л е н и х , немају в р е м е н а з а т р е н и н г и л и немају ж е љ у д а у њ е м у учествују. Д р у г и п р о б л е м састоји се у томе ш т о се т р е н л н г о м на послу р е м е т и н е с м е т а н о одвијање п р о ц е с а рада у о р г а н и з а ц и о н о м делу у којем се т р е н и н г с п р о в о д и . М е ђ у т и м , ако је добро о с м и ш љ е н и у с п е ш н о о к о н ч а н , м о ж е д а буде в е о м а е ф е к т и в а н . С р е д с т в а која се за п о т р е б е т р е н и н г а з а п о с л е н и х на п о с л у к о р и с т е , све с у већа. Т и м п р е ш т о ј е т р е н и н г п о т р е б а н н е с а м о н о в о з а п о с л е н и м р а д н и ц и м а него и о с т а л и м р а д н и ц и м а организације, н а р о ч и т о у случају т е х н о л о ш к и х п р о м е н а и премештаја з а п о с л е н и х на д р у г о р а д н о м е с т о . Најпознатији м е т о д и т р е н и н г а на п о с л у су: 1) 2) 3) 4) 5)

индивидуалне инструкције, р о т а ц и ј а посла, п р и п р а в н и ч к и стаж, менторство, к о о п е р а т и в н и т р е н и н г (студентска и стручна п р а к с а ) .

Индивидуалне инструкције су п о п у л а р а н и често к о р и ш ћ е н м е т о д , јер не захтевају п о с е б н е т р о ш к о в е за о п р е м у и за материјал. С в е се одвија т а к о ш т о особа која и м а улогу и н с т р у к т о р а обучава запосленог на р а д н о м месту, у п у ћ у ј у ћ и га у п о с а о и демонстрирајући му н а ч и н на којл т р е б а да обавља о д р е ђ е н е п о с л о в е и задатке.

а) ТренинЈна послу

Ротација посла омогућава запосленима стицање искуства у о б а в љ а њ у р а з л и ч и т и х в р с т а послова. На тај н а ч и н се п р о ш и р у ј у о д р е ђ е н а з н а њ а л в е ш т и н е и с т и ч у н о в а искуства. Ч е с т о се користи за о с п о с о б љ а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л а н р а д и о с п о с о б љ а в а њ е м е н а џ е р а за у с п е ш а н развој њ и х о в е п р о ф е с и о н а л н е каријере.

Т р е н и н г н а послу, о д н о с н о р а д н о м месту, и м а в е о м а ш и р о к у п р и м е ну. Т и м п р е , ш т о се примењује на свим н и в о и м а о р г а н и з а ц и ј е . О б и ч н о с е одвија п о д к о н т р о л о м о п е р а т и в н и х м е н а џ е р а . З а п о с л е н е обучавају

Приправнички стажје веома р а с п р о с т р а њ е н н а ч и н о с п о с о б љ а в а њ а п р и п р а в н и к а за п о с а о . П р и п р а в н и ц и м а се сматрају л и ц а са з а в р ш е н о м с р е д њ о м , в и ш о м и л л в и с о к о м ш к о л о м , која се п р в и п у т з а п о ш љ а в а ј у л

206

//, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

оспособљавају за с а м о с т а л а н рад у својој с т р у ц и . У п о р е д о с т и м , одвија се и п р о ц е с њ и х о в е социјализације и оријентације. Менторство се о б и ч н о к о р и с т и за о б у ч а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х , a посебно м л а д и х с т р у ч њ а к а и менаџера. По п р а в и л у , улога м е н т о р а п о в е р а в а се и с к у с н и м и к о м п е т е н т н и м људима. М е н т о р с в о м ш т и ћ е н и к у (обучаваном лицу) п р у ж а д в е врсте п о д р ш к е . Једну, у развоју каријере, a другу - психолошке природе. Подршка у развоју каријере подразумева о б у ч а в а њ е , с п о н з о р с т в о , з а ш т и т у и о б е з б е ђ и в а њ е и з а з о в н и х послова. Међутим, психолошка п о д р ш к а претпоставља пријатељски однос, давање к о р и с н и х савета о п о н а ш а њ у на послу, р а з г о в о р о м о г у ћ и м д и л е м а м а и с т а в о в и м а запосленог, односно ш т и ћ е н и к а , и с л и ч н о . Т а к а в однос корист а н је и за м е н т о р а , јер му п р у ж а м о г у ћ н о с т да у н а п р е ђ у ј е своја з н а њ а и в е ш т и н е , да п о в е ћ а осећај с а м о п о ш т о в а њ а и в а ж н о с т и за о р г а н и з а ц и ј у , да се боље и н ф о р м и ш е о н о в и н а м а у с т р у ц и и с л и ч н о . Коорпоративни тренит п о д р а з у м е в а с т и ц а њ е п р а к т и ч н и х з н а њ а и в е ш т и н а т о к о м ш к о л о в а њ а , о д н о с н о п р е з а п о с л е њ а . По т о м е се р а з л и кује од д р у г и х в и д о в а т р е н и н г а на послу. Ш т а в и ш е , п и т а њ е је да ли се м о ж е с м а т р а т и т р е н и н г о м н а послу, б у д у ћ и д а њ и м е н и с у о б у х в а ћ е н и з а п о с л е н и него студенти, о д н о с н о ђ а ц и . И а к о с е њ и х о в а о б у к а о б а в љ а на послу, јасно је да није реч о њ и х о в о м п о с л у него о п о с л у који обављају запослени у организацији. Постоје два ш и р о к о к о р и ш ћ е н а метода к о о р п о р а т и в н о г т р е н и н г а . T o су: 1) студентска п р а к с а и 2) с т р у ч н а пракса. С т у д е н т с к а п р а к с а актуелна је за студенте о д р е ђ е н и х ф а к у л т е т а , в и ш и х ш к о л а и у н и в е р з и т е т а , a с т р у ч н а п р а к с а - за у ч е н и к е о д р е ђ е н и х с р е д њ и х ш к о л а . • Студентска пракса п о д р а з у м е в а с т и ц а њ е п р а к т и ч н и х з н а њ а и в е ш т и н а из своје струке и њихово п о в е з и в а њ е са т е о р и ј с к и м знањима, с т е ч е н и м т о к о м студија. О б а в е з н а је за с т у д е н т е о д р е ђ е н и х факултета и в и ш и х школа, односно за студенте о д р е ђ е н и х а к а д е м с к и х и с т р у к о в н и х студија. Корисна је и за с т у д е н т е и за послодавце. Захваљујући њој, студенти с т и ч у нова з н а њ а и и с к у с т в а из своје струке и добијају могућност да п р о ш и р е круг п о с л о д а в а ц а код којих би (једн о г д а н а ) м о г л и п о т р а ж и т и посао. Н а другој с т р а н и , п о с л о д а в ц и м а се п р у ж а п р и л и к а да студенте (на п р а к с и ) боље упознају, к а к о би најбољима, када з а в р ш е студије, е в е н т у а л н о п о н у д и л и посао. • Стручна пракса је к а р а к т е р и с т и ч н а за у ч е н и к е с р е д њ и х ш к о л а . И а к о се најчешће везује за ученике који се оспособљавају за тзв. рад-

Основи управљања људским

ресурсима

207

н и ч к а з а н и м а њ а (нпр. з а м а ш и н б р а в а р е , конобаре, е л е к т р о з а в а р и ваче, а у т о м е х а н и ч а р е , в о д о и н с т а л а т е р е и слично), ч е с т о је о б а в е з н а и за у ч е н и к е који се припремају за друга одговарајућа з а н и м а њ а . По п р а в и л у , одвија се уз п о м о ћ и с к у с н и х мајстора и / и л и д р у г и х к о м п е т е н т н и х л и ц а , у с к л а д у са у н а п р е д донетим п л а н о м и п р о г р а м о м . Р е а л и з а ц и ј а п р о г р а м с к и х з а д а т а к а одвија се уз п о м о ћ и н е о п х о д а н надзор овлашћених лица школе и одређених лица организације, у којој се п р а к т и ч н а н а с т а в а и з в о д и . Трајање стручне п р а к с е з а в и с и од в а ж е ћ и х п р о п и с а и наставних п л а н о в а и п р о г р а м а школе. Т о к о м п р а к с е , у ч е н и ц и м а с е могу п р и з н а т и о д р е ђ е н а п р а в а по о с н о в у р а д а . У т о м смислу, најчешће им се п р и з н а ј е п р а в о на о д р е ђ е н а п р и м а њ а п о основу о с т в а р е н и х р е з у л т а т а р а д а . С т р у ч н а п р а к с а а к т у е л н а је у г о т о в о с в и м деловима света. И л у с т р а ц и ј е ради, у Немачкој њ о м е је о б у х в а ћ е н о око 60% с р е д њ о ш к о л а ц а који не планирају да иду на студије. С л и ч н а ситуација је и у м н о г и м д р у г и м земљама. б) Трвнин! изван посла О с и м т р е н и н г а на послу, обука з а п о с л е н и х м о ж е се в р ш и т и и и з в а н посла, з а в и с н о о д п о т р е б а и и н т е р е с а о р г а н и з а ц и ј е . З а т р е н и н г и з в а н посла, по п р и р о д и ствари, везују се извесне п р е д н о с т и , а л и и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и у односу на т р е н и н г на послу. Најпознатији и н а ј к о р и ш ћ е н и ј и м е т о д и т р е н и н г а и з в а н посла су. • предавања (тренинг у учионици), • аудиовизуелне технике, • п р о г р а м и р а н о учење, • у ч е њ е уз п о м о ћ компјутера, • конференције и расправе, • о б у ч а в а њ е у с и м у л и р а н и м р а д н и м условима, • метод случајева, • остали методи. Предавања (трениш у учионици) подразумевају т р а д и ц и о н а л а н и често к о р и ш ћ е н метод преношења знања и искуства. О м о г у ћ а в а ј у е ф и к а с но п р е н о ш е њ е в е л и к е к о л и ч и н е и н ф о р м а ц и ј а већем броју љ у д и . Одвијају се путем вербалне презентације информација, што је најбржи и најједноставнији н а ч и н п р е н о ш е њ а з н а њ а в е ћ и м групама људи, о д н о с н о п о л а з н и ка. Н е д о с т а ц и су им што се најчешће састоје од једносмерне к о м у н и к а ц и ј е

208

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

између п р е д а в а ч а и с л у ш а л а ц а , ш т о п р е д а в а њ а н и с у у в е к п р и л а г о ђ е н а могућностима и потребама слушалаца, што квалитет предавања зависи г о т о в о и с к љ у ч и в о од к в а л и т е т а и к о м п е т е н т н о с т и п р е д а в а ч а , и с л и ч н о . З б о г н а в е д е н и х разлога, п р е д а в а њ а с е ч е с т о допуњују д р у г и м метод и м а , к а о ш т о су: ф и л м о в и , слајдови, а н а л и з а случајева, у к љ у ч и в а њ е п о л а з н и к а у р а з г о в о р о п и т а њ и м а која су п р е д м е т п р е д а в а њ а и с л и ч н о , како би се појачали е ф е к т и учења. С л у ш а о ц и к а ј ч е ш ћ е имају п р а в о да п р е д а в а ч и м а постављају п и т а њ а у вези са т е м а м а о којима се п р е д а в а њ а д р ж е , ч и м е се д е л и м и ч н о ублажавају н е д о с т а ц и који се за п р и м е н у тог метода везују. И п о р е д свега, п р е д а в а њ а су блиска з а п о с л е н и м а зато ш т о су т о к о м р е д о в н о г ш к о л о в а њ а на њ и х н а в и к л и . Аудиовизуелне технике (филмови, т е л е Е и з и ј а и с л и ч н о ) с в е в и ш е се к о р и с т е у образовним процесмма. Нарочито су популарни едукативни ф и л м о в и , којима се, о б и ч н о на забаван и п о п у л а р а н н а ч и н , преносе знања и в р ш и о б у ч а в а њ е за о б а в љ а њ е посла и бол>е с н а л а ж е њ е у р е ш а в а њ у разл и ч и т и х л р о б л е м а . Ч е с т о се користе и у т з в . у в о д н и м о р и ј е н т а ц и о н и м т р е н и н з и м а з а б л и ж е у п о з н а в а њ е организације, њ е н о г п о с л о в а њ а , њ е н и х п о т е н ц и ј а л а и с л и ч н о . У п о с л е д њ е време, све ч е ш ћ е постају д о п у н а традиционалним предавањима, а неретко и њихова замена, Програмирано учење је п о с е б а н м е т о д у ч е њ а и с т и ц а њ а в е ш т и н а з а о б а в љ а њ е о д р е ђ е н о г посла. П о д р а з у м е в а у п о з н а в а њ е з а п о с л е н и х с а о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а и ч и њ е н и ц а м а , њ и х о в о и з ј а ш њ а в а њ е ( д а в а њ е одговора) о т о м е и њ и х о в о и н ф о р м и с а њ е о т а ч н о с т и д а т и х о д г о в о р а . Без о б з и р а н а т о д а л и ј е с р е д с т в о у ч е њ а о д р е ђ е н п р и р у ч н и к и л и н п р . нека м а ш и н а , п р о г р а м и р а н о у ч е њ е увек се састоји од т р и дела, која ч и н е : 1) п о с т а в љ а њ е о д р е ђ е н и х п и т а љ а , о д н о с н о и р о б л е м а п о л а з н и ц и м а ; 2) о м о г у ћ а в а њ е п о л а з н и ц и м а да на постављена п и т а њ а дају одговоре, о д н о с н о да з а д а т е п р о б л е м е реше; 3) о б е з б е ђ и в а њ е п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о т а ч н о с т и о д г о в о р а , односно о успешности решења постављеног проблема. П р о г р а м и р а н о у ч е њ е м о ж е с е одвијати н а т р а д и ц и о н а л а н н а ч и н и л и уз п о м о ћ компјутера. Највећа п р е д н о с т му је ш т о се њ и м е скраћује време у ч е њ а за о к о 30% и смањује р и з и к од м о г у ћ и х г р е ш а к а . И п о р е д тога, рез у л т а т и д о с а д а ш њ и х и с т р а ж и в а њ а указују на то да се њ и м е не п о с т и ж у бољи р е з у л т а т и од р е з у л т а т а до којих се д о л а з и на к л а с и ч а н н а ч и н , тј. на н а ч и н који п о д р а з у м е в а к о р и ш ћ е њ е у џ б е н и к а и л и п р и р у ч н и к а . Разлика је с а м о у т о м е ш т о п р о г р а м и р а н о учење, по п р а в и л у , к р а ћ е траје.

Основи уирављања људским ресурсима

209

Учењеуз помоћ компјутера постаје све актуелније, јер се з а х в а љ у ј у ћ и с а в р е м е н и м и н ф о р м а ц и о н и м технологијама п р о м о в и ш у н о в и н а ч и н и и нове т е х н и к е с т и ц а њ а з н а њ а и в е ш т и н а . П о л а з н и ц и м а се о б е з б е ђ у ј у о д р е ђ е н и ( о б р а з о в н и ) п р о г р а м и који с е реализују и н д и в и д у а л н и м а к тивностима, уз помоћ компјутера. Очигледно је да се на т а к а в н а ч и н о м о г у ћ а в а м у л т и м е д и ј а л н и т р е н и н г , којим с е к о м б и н у ј у т е к с т у а л н е , ф и л м с к е , г р а ф и ч к е и друге к о м п о н е н т е . О с н о в н и н е д о с т а т а к у ч е њ а уз п о м о ћ компјутера јесте предуга припрема. Примера ради, за п р и п р е м а њ е озбиљног једночасовног обучавања уз помоћ компјутера н е о п х о д н о је о к о 300 сати, ш т о је з а и с т а п р е д у г о . Конференције и расправе к а р а к т е р и ш е д в о с м е р а н н а ч и н к о м у н и кације. К о р и с т е их м н о г е о р г а н и з а ц и ј е . Расправе се могу в о д и т и о сви.м п и т а њ и м а , значајним з а успешно обављање одређених п о с л о в а . П о с е б а н вид т а к в о г н а ч и н а о б у ч а в а њ а з а п о с л е н и х су телеконференције ( к о н ф е р е н ц и ј е на даљину), з а с н о в а н е на с а в р е м е н и м с а т е л и т с к и м и м у л т и м е дијалним технологијама. Захваљујући њима, у расправи о о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а могу у ч е с т в о в а т и и људи који се налазе на р а з л и ч и т и м м е с т и м а , па ч а к и на р а з л и ч и т и м к о н т и н е н т и м а , ш т о је р а н и ј е б и л о г о т о в о незамисливо. Обучавањеу симулиранимраднимусловима често се о з н а ч а в а и к а о т р е н и н г в и р т у е л н е с т в а р н о с т и . О б у ч а в а њ е з а п о с л е н и х в р ш и се у с и м у л и р а н о ј радној с и т у а ц и ј и и са с и м у л и р а н о м опремом. С в е у н а м е р и да се услови т р е н и н г а ш т о више прилагоде условима у којима з а п о с л е н и с т в а р но раде. У т а к в и м околностима, обука се одвија у условима који су г о т о в о и д е н т и ч н и р е а л н и м условима, а л и без ометања д р у г и х з а п о с л е н и х . Н а п р и м е р , п и л о т и се обучавају на с и м у л а т о р и м а , а с т р о н а у т и т р е н и р а ј у у моделима с в е м и р с к и х капсула, а оператери на н у к л е а р н и м п о с т р о ј е њ и м а користе посебне п р о с т о р и ј е и уређаје за обуку. О б у ч а в а њ е у с и м у л и р а н и м р а д н и м условима обично се везује за з а п о слене који обављају опасне послове, као и за запослене који се у о б а в љ а њ у својих послова користе скупом опремом. Такав начин о б у ч а в а њ а к о р и с т и се у циљу смањења опасности и ш т е т н и х последица током обуке. Најбољи п р и м е р з а т а к а в н а ч и н о б у ч а в а њ а јесте обука п и л о т а , в а т р о г а с а ц а , о п е ратера, п р и п а д н и к а а н т и т е р о р и с т и ч к и х ј е д и н и ц а и с л и ч н о . Да би се т р е н и н г о м у с и м у л и р а н и м радним условима о с т в а р и л и ж е љ е н и е ф е к т и , т и услови т р е б а д а буду ш т о п р и б л и ж н и ј и р е а л н и м у с л о в и м а рада. Т о м ц и љ у морају се п о д р е д и т и и к а р а к т е р и с т и к е о п р е м е која се

210

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

т о к о м о б у к е к о р и с т и , к а к о би се стечена з н а њ а и и с к у с т в а успешније п р и м е њ и в а л а у п р а к с и . По свему с у д е ћ и , с и м у л и р а н и р а д н и услови у б у д у ћ н о с т и ће се о б е з б е ђ и в а т и и п о м о ћ у к о м п ј у т е р с к и г е н е р и с а н е в и р туелне р е а л н о с т и . О с и м компјутера, за те и т а к в е п о т р е б е све в и ш е ће се користити и аудио-видео опрема. Метод случајеваје врло популаран и често к о р и ш ћ е н метод у процесу о б у ч а в а њ а з а п о с л е н и х з а у с п е ш н о о б а в љ а њ е својих п о с л о в а . Под случајем с е п о д р а з у м е в а п и с а н и о п и с з а м и ш љ е н о г и л и с т в а р н о г проблема, пословне и л и друге природе. Од полазника се захтева да идентификују и а н а л и з и р а ј у о д р е ђ е н е п р о б л е м е и п р е д л о ж е р е ш е њ а за њ и х о в о преваз и л а ж е њ е . М о ж е се к о р и с т и т и и н д и в и д у а л н о и г р у п н о . Најчешће се користи за побољшање в е ш т и н а з а п о с л е н и х за р е ш а в а њ е р а з л и ч и т и х проблема у процесу рада, као и за у н а п р е ђ и в а њ е метода групног (колективног) н а ч и н а о д л у ч и в а њ а , ш т о ј е з а т и м с к и к о н ц е п т рада веома значајно. Њ е г о в е најзначајније карактеристике, односно предности су: 1) м о г у ћ н о с т в е з и в а њ а за актуелне п р о б л е м е о р г а н и з а ц и ј е , 2) мала з а в и с н о с т од п р е д а в а ч а , 3) м о г у ћ н о с т п р е д л а г а њ а својих р е ш е њ а за прев а з и л а ж е њ е о д р е ђ е н и х п р о б л е м а , 4) м о г у ћ н о с т к о н с т р у к т и в н о г сучељав а њ а својих аргумената са а р г у м е н т и м а предлагача д р у к ч и ј и х решења за п р е в а з и л а ж е њ е к о н к р е т н и х проблема, 5) а т р а к т и в н о с т и п р и х в а т љ и в о с т за п о л а з н и к е , и с л и ч н о . Остапи методи обучавања изван посла имају значајну улогу у п р о цесу о б у к е и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х . М е ђ у њ и м а се посебно издвајају следећи методи: 1) и г р а њ е улога, 2) п о с л о в н е и г р е и 3) т р е н и н г осетљивости, односно тренинг понашања. • Шрањеynoia је посебан метод учења, о д н о с н о с т и ц а њ а н о в и х знања и в е ш т и н а . Све чешће се користи и као својеврстан вид с и м у л и р а њ а п р а к т и ч н о г ж и в о т а и стварних проблема. П о л а з н и ц и добијају конк р е т н е улоге у решавању одређених п р о б л е м а , било пословне, било друге п р и р о д е . Неретко, прибегава се с н и м а њ у и каснијем п р и к а з и в а њ у и коментарисању њиховог п о н а ш а њ а и с н а л а ж е њ а . Често се к о р и с т и за у н а п р е ђ и в а њ е в е ш т и н а интервјуисања и преговарања, a нешто ређе и за развој вештина процењивања и расправљања о успешности продаје и куповине и успешности и з в р ш а в а њ а д р у г и х послова за чије о б а в љ а њ е је неопходно и н т е р п е р с о н а л н о к о м у н и ц и р а њ е . • Пословне uipe сматрају се веома п о п у л а р н и м м е т о д о м обучаваша, н а р о ч и т о м е н а џ е р а . Њ и м а се симулирају к о м п л е к с н е ситуације из

Основи управљања људским ресурсима

211

с т в а р н о г ж и в о т а и стварног посла менаџера. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , у стручној ј а в н о с т и често се означавају и као менаџерске uipe. • Тренит осетњивости (тренит понашања) к а р а к т е р и ш е с т и ц а њ е нових знања и искустава, у циљу подизања и н д и в и д у а л н е о с е т љ и в о си и свести о осећањима д р у г и х и н а ч и н у вршења утицаја на њ н х о в а о с е ћ а њ а , њ и х о в е ставове и њ и х о в о п о н а ш а њ е . Н а ј ч е ш ћ е се к о р и с т и за п о т р е б е о б у ч а в а њ а и п р о ф е с и о н а л н о г развоја м е н а џ е р а . О ч и г ледно је да се њ и м е посебна п а ж њ а посвећује е м о ц и о н а л н о м п о н а шању, с т а в о в и м а , п е р ц е п ц и ј и и и н т е р п е р с о н а л н и м п и т а њ и м а , а не ф и з и ч к и м в е ш т и н а м а и њ и х о в о м усавршавању. До ж е љ е н о г н а ч и н а п о н а ш а њ а долази се кроз шрањеулош, најчешће в е з а н и х за к о н к р е т не с и т у а ц и ј е у о р г а н и з а ц и ј и . З а д а т а к п о л а з н и к а је да се п о и с т о в е т е са добијеном улогом, к а к о би је ш т о боље „одглумили". О с н о в н о п и т а њ е , које се за п р и м е н у н а в е д е н и х метода везује, јесте сврха због које се обука з а п о с л е н и х в р ш и . П р и м е р а р а д и , м е т о д и г р а њ а улога з а п о с л е н и м о г у да схвате као д о б р у забаву, а не к а о н а ч и н с т к ц а њ а з н а њ а и в е ш т и н а , п о т р е б н и х з а о б а в љ а њ е свакодневног посла. О с к м т о га, њ и м а п о н е к а д није с а с в и м јасно да ли научено т р е б а п р и м е њ и в а т и у п р а к с и . Због свега тога, з а п о с л е н и м а се морају, врло п р е ц и з н о , п о ј а с н и т и ц и љ е в и обуке. У п о ј е д и н и м случајевима к о р и с т е се и нетрадиционални методи обуке, због чега се с разлогом п о с т а в љ а п и т а њ е њ и х о в е д о п у ш т е н о с т и , не само са п р а в н е и м о р а л н е тачке гледишта него и са з д р а в с т в е н о г стан о в и ш т а . Т и м п р е ш т о је реч о п р и м е н и јоге, медитације, х и п н о з е , с а м о х и п н о з е и д р у г и х „техника" за м е њ а њ е в р е д н о с н и х ставова, в е р о в а њ а и н а в и к а з а п о с л е н и х . На срећу, у нашој з е м љ и т а к в и в и д о в и о б у к е , б а р за сада, н и с у а к т у е л н и . 4) Избор метода тренита запослених Е ф е к т и т р е н и н г а , између осталог, зависе и од метода о б у к е з а п о с л е них. А к о м е т о д о б у ч а в а њ а није одговарајући, н и е ф е к т и о б у к е н е м о гу б и т и одговарајући. К љ у ч н о п и т а њ е за и з б о р т а к в о г м е т о д а ј е с т е ш т а треба н а у ч и т и . И з а б р а н и метод се м о ж е сматрати о д г о в а р а ј у ћ и м , а к о се његовом применом: • п о л а з н и ц и м о т и в и ш у да побољшају своју р а д н у у с п е ш н о с т ; • о м о г у ћ а в а у н а п р е ђ и в а њ е п о т р е б н и х знања и в е ш т и н а ; • о б у ч а в а н и м л и ц и м а обезбеђује а к т и в н а улога т о к о м т р е н и н г а ;

212

//. Акшивносши у обласши упраељања људским ресурсима

• обезбеђује м о г у ћ н о с т в е ж б а њ а онога ш т о се у ч и , о д н о с н о у с а в р шава; • обезбеђује п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а о р е з у л т а т и м а о б у к е , к а к о т о к о м њ е н о г трајања, т а к о и по њ е н о м окончању; • п р у ж а могућност за прилагођавање садржаја обуке к о н к р е т н и м условима и потребама. Метод који не задовољава све наведене захтеве треба д о п у н и т и другим одговарајућим м е т о д и м а . П р и х в а т љ и в о с т одређеног метода процењује се с о б з и р о м на то који су и к а к в и ц и љ е в и т р е н и н г а . И с к у с т в а м н о г и х орган и з а ц и ј а упућују на з а к љ у ч а к да су о д р е ђ е н и м е т о д и д е л о т в о р н и ј и у случају с т м ц а њ а и п р о ш и р и в а њ а знања, д р у г и - у случају п р о м е н е ставова, т р е ћ и - у случају п о б о љ ш а њ а и н т е р п е р с о н а л н и х в е ш т и н а . И л у с т р а ц и ј е р а д и , за п о б о љ ш а њ е и у с а в р ш а в а њ е в е ш т и н а н е о п х о д н и х за р е ш а в а њ е о д р е ђ е н и х п и т а њ а , о д н о с н о проблема, најбољи р е з у л т а т и обезбеђују се п р и м е н о м а н а л и з е случајева и п о с л о в н и х и г а р а . На д р у г о ј с т р а н и , за п о б о љ ш а њ е и н т е р п е р с о н а л н и х в е ш т и н а најбољи р е з у л т а т и остварују се к р о з т р е н и н г о с е т љ и в о с т и и и г р а њ е улога. 5) Тренит, учење и пракса Рад и р а д н и однос подразумевају процес к о н т и н у и р а н о г учења, a у ч е њ е је оенова свих т р е н и н г активности. М о г у ћ и су р а з л и ч и т и приступи учењу. У с у ш т и н и , у ч е њ е је комплексан п с и х о л о ш к и п р о ц е с , који још увек није у п о т п у н о с т и с х в а ћ е н . Л и ц а која врше о б у к у з а п о с л е н и х често презентују о д р е ђ е н е и н ф о р м а ц и ј е , верујући да је то д о в о љ н о за о б у ч а в а њ е п о л а з н и к а . М е ђ у т и м , у ч е њ е је могуће само ако се и н ф о р м а ц и ј е прихвате, схвате и и н т е г р и ш у т а к о да доведу до о д р е ђ е н е п р о м е н е и л и до свесног напора усмереног у п р а в ц у њиховог коришћења. Љ у д и у ч е р а з л и ч и т о м б р з и н о м и н и с у с п о с о б н и да у истој м е р и п р и мењују о н о ш т о с у н а у ч и л и . С п о с о б н о с т з а у ч е њ е б и т р е б а л о д а буде п о в е з а н а са м о т и в а ц и ј о м за у ч е њ е , о д н о с н о са с п р е м н о ш ћ у да се у ч и . П р и м е р а р а д и , м о т и в и с а н о с т з а учење м о ж е с е м е р и т и о д г о в о р и м а н а следећа п и т а њ а : к о л и к о је в а ж н о да то н а у ч и м , шта д о б и ј а м а к о то науч и м , к о л и к о м и ј е в а ж а н посао? Љ у д и се р а з л и к у ј у и по т о м е колико верују да су с п о с о б н и да науче о д р е ђ е н е с т в а р и уз п о м о ћ т р е н и н г а . П е р ц е п ц и ј е о т о м е о б и ч н о немају м н о г о везе са њ и х о в о м с п о с о б н о ш ћ у да уче. Њ и м а се п р е рефлектује нач и н на који виде себе. За оне који сматрају да се т р е н и н г о м не м о ж е много

Основи

уирављања људским

ресурсима

213

п о с т и ћ и , т р е б а л о б и п р и м е н и т и т р е н и н г т и п а „један н а један". М е ђ у т и м , за остале би т р е б а л о резервисати к о н в е н ц и о и а л н е методе т р е н и н г а . Љ у д и су с п р е м н и ј и да у ч е а к о знају ш т а т и м е добијају, а њ и х о в а н а м е р а да у ч е з а в и с и и од њ и х о в е к р е а т и в н о с т и , утицаја колега и с а р а д н и к а , с т р а х а од неуспеха, статуса, л и ч н е о д г о в о р н о с т и , жеље за н а п р е д о в а њ е м . Пре отпочињања тренинга, полазницима би требало објаснити суштину, п л а н и садржај т р е н и н г а , к а к о би с в и м а б и л о јасно ш т а iix ч е ка. Т р е н и н г т р е б а да и м а о д л и к е целовитог, д о б р о о с м и ш љ е н о г и л о г и ч к и к о н ц и п и р а н о г п р о ц е с а , д а б и п о л а з н и ц и м о г л и д а схвате м е ђ у с о б н у у с к л а ђ е н о с т р а з л и ч и т и х акција, к а о и њ и х о в у у с к л а ђ е н о с т са ц е л и н о м ствари. У т а к в и м о к о л н о с т и м а , п о т р е б н е и н ф о р м а ц и ј е и а к т и в н о с т и м о гу се р е л а т и в н о л а к о р а з в р с т а в а т и у м а њ е ц е л и н е , којима би п о л а з н и ц и т р е б а л о да се баве. Основни начини учења. С т и ц а њ е н о в и х знања и в е ш т и н а в р ш и се на р а з л и ч и т е начине. Тако је одувек б и л о и нема с у м њ е да ће т а к о и у б у д у ћ е бити. М е ђ у т и м , у стручној јавности често се истиче да постоје д в а (основна) н а ч и н а у ч е њ а , б и л о на послу, б и л о и з в а н посла. To су: • модификовање понашања, • м о д е л и р а њ е п о н а ш а њ а , о д н о с н о к о п и р а њ е туђег п о н а ш а њ а . Модификовање понашања је п о п у л а р а н п р и с т у п , з а с н о в а н на к о н цепту тзв. појачања. Ослања се и на теорију психолога С к и н е р а . С у ш т и н а тог к о н ц е п т а п р о и з и л а з и и з тзв. з а к о н а ефекта, тј. и з в е р о в а њ а д а љ у д и настоје да понављају п о н а ш а њ а која су им о м о г у ћ и л а неку в р с т у н а г р а д е , а да избегавају п о н а ш а њ а због којих су т р п е л и одређене н е г а т и в н е п о следице. Н а г р а д е м о г у да буду и н т е р н о г и екстерног к а р а к т е р а . На п р и мер, екстерна н а г р а д а м о ж е д а буде с е р т и ф и к а т добијен н а к о н у с п е ш н о з а в р ш е н е обуке и л и п о х в а л а од с т р а н е р у к о в о д и о ц а , а и н т е р н а н а г р а д а - осећај п о н о с а ш т о је научено н е ш т о н о в о и кориснр. Д о б р и м т р е н и н г о м могу се „обезбедити" и интерне и екстерне н а г р а д е . М о д и ф и к о в а њ е п о н а ш а њ а п о д р а з у м е в а ч е т и р и средства п р о м е н е п о н а ш а њ а , познатија под н а з и в о м : „стратегије интервенције". С в а к а с т р а т е гија има свој н а з и в . Њ и х о в и н а з и в и су: п о з и т и в а н подстицај, н е г а т и в а н подстицај, к а з н а и и з о с т а н а к реакције. Моделирање понашања (копирање туђег понашања) с м а т р а се једн и м од најбољих н а ч и н а учења. Један в и д м о д е л и р а њ а огледа се у избегавању г р е ш а к а које с у д р у г и н а п р а в и л и . К о п и р а њ е туђег п о н а ш а њ а и м а посебан значај за т р е н и н г вештина, у којима п о л а з н и ц и морају да к о р и с т е

214

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

и стечена знања и п р а к т и ч н а искуства. Све се р а д и у циљу оспособљавања п о л а з н и к а за у с п е ш н у п р и м е н у стечених з н а њ а и в е ш т и н а у п р а к с и . На п р и м е р , о б у ч а в а њ е менаџера з а и н т е р в ј у и с а њ е м о ж е з а х т е в а т и д е ф и н и сање п и т а њ а која би требало п о с т а в и т и к а н д и д а т у за посао. Даље, полазн и ц и м а се може, путем видеа, презентовати интервју у којем интервјуиста поставља п р е т х о д н о д е ф и н и с а н а п и т а њ а . Н а к о н тога, од п о л а з н и к а се м о ж е з а х т е в а т и да, к р о з и г р а њ е улога (интервјуисте и интервјуисаног), примене то што су научили. П о с т у п а ј у ћ и на н а в е д е н и н а ч и н , м е н а џ е р и м а се п р у ж а п р и л и к а да добију п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о е ф е к т и м а о б у к е и да појачају своје п е р ф о р м а н с е . П а с и в н и м т р е н и н г о м у у ч и о н и ц и , у којој п о л а з н и ц и слушају п р е д а в а њ а , не обезбеђује се довољно п р о с т о р а за м о д е л и р а њ е п о н а ш а њ а . Н а с у п р о т томе, обуком у којој се користе с н и м љ е н и материјали, на којима се приказују људи који се понашају на ж е љ е н и н а ч и н , стварају се п р е т п о ставке за далеко в и ш е м о д е л и р а њ а . П о в р а т н у и н ф о р м а ц и ј у о р е з у л т а т и м а обуке, о д н о с н о појединих фаза обуке, т р е б а л о би дати ш т о п р е , независно од тога да ли је за п о л а з н и к а повољна и л и неповољна. В а ж н о је да постоје п р е т п о с т а в к е за њено давање. П р и томе, није толико в а ж н о о каквој о б у ц и се р а д и и који ц и љ е в и се њ о м е ж е л е о с т в а р и т и . С т и ц а њ е нових знања и вештина захтева и одређену праксу. Она може бити а к т и в н а и пасивна. Активна пракса се јавља када п о л а з н и ц и , током обуке, извршавају одређене задатке и д у ж н о с т и , п о в е з а н е с послом. Боља је од ч и т а њ а и п а с и в н о г с л у ш а њ а . По добијању о с н о в н и х и н с т р у к ц и ј а , требало би је у г р а д и т и у свако учење. To је једна од значајнијих предности т р е н и н г а на послу. А к т и в н а п р а к с а м о ж е се о б е з б е д и т и на д в а начина, и т о као: • распоређена пракса (јавља се када се в и ш е п р а к т и ч н и х сесија распор е д и т о к о м одређеног временског периода и л и т о к о м дана); • концентрисана пракса (јавља се када се п р а к с а с п р о в о д и одједном). За р а з л и к у од активне праксе, пасивна пракса не подразумева обавезу п о л а з н и к а да т о к о м обуке извршава одређене задатке, п о в е з а н е с послом. Таквој п р а к с и р е т к о се прибегава, јер се њоме не д о п р и н о с и остваривању ж е љ е н и х р е з у л т а т а т о к о м т р е н и н г а . Стога се о р г а н и з а ц и ј е с р а з л о г о м опредељују за к о н ц е п т а к т и в н е праксе.

215

Основи управљања људским ресурсима

Ако полазник увежбава физичке вештине, неколико практичних сесија р а с п о р е ђ е н и х т о к о м о д р е ђ е н о г броја сати и л и дана, м о ж е б и т и о д велике користи. Таквим приступом доприноси се смањењу физичког з а м о р а , који се н е г а т и в н о о д р а ж а в а на п р о ц е с с т и ц а њ а н о в и х з н а њ а и в е ш т и н а . М е ђ у т и м , а к о ј е обука усмерена н а п а м ћ е њ е , о д н о с н о н а м е м о рисање одређених информација, треба се више ослањати на концентрис а н у праксу. 6)

Оцењивање успешности

ШренинТа

(евалуација)

О ц е њ и в а њ е (вредновање) у с п е ш н о с т и т р е н и н г а , п о правилу, в р ш и с е п о р е ђ е њ е м о с т в а р е н и х и о ч е к и в а н и х резултата обуке. Н а ж а л о с т , у м н о г и м случајевима то се не р а д и . А к о се зна да се т р е н и н г о м т р о ш и и в р е м е и н о в а ц , није т е ш к о з а к љ у ч и т и да би в р е д н о в а њ е њ е г о в е у с п е ш н о с т а т р е б а л о с м а т р а т и и н т е г р а л н и м делом п р о г р а м а обуке. Да би е ф е к т и е в а л у а ц и ј е б и л и в е ћ и и к о р и с н и ј и , морају се з н а т а ц и љ е в и и р е з у л т а т и т р е н и н г а . Р е з у л т а т и т р е н и н г а м о г у се огледати v п о в е ћ а н о м знању, већем о в л а д а в а њ у о д р е ђ е н и м в е ш т и н а м а , п р о м е њ е н о м понашању, повећаној м о т и в а ц и ј и за рад и слично. О с и м тога, р е з у л т а т и м а т р е н и н г а , с х в а ћ е н и м у ш и р е м смислу, подразумевају се и други е ф е к т а о б у ч а в а њ а з а п о с л е н и х , о д којих о р г а н и з а ц и ј а има о д р е ђ е н у корист. Н а п р и м е р : п о в е ћ а н а п р о д у к т и в н о с т рада, п о в е ћ а н е уштеде у раду, п о б о љ ш а н к в а л и т е т р а д а . З а х в а љ у ј у ћ и т а к в о м п р и с т у п у , м о ж е се г о в о р и т и о квалитативним и квантитативним показатељима и критеријумима евалуације. О ц е њ и в а њ е у с п е ш н о с т и обуке м о ж е се с п р о в о д и т и у т о к у обуке, по о к о н ч а њ у обуке и н а к о н п р и м е н е с т е ч е н и х знања и в е ш т и н а у пракси.. За те п о т р е б е к о р и с т е се бројни и н с т р у м е н т и . Од уобичајеног у п и т н и к а за евалуацију, до м е р е њ а и п о р е ђ е њ а о с т в а р е н и х резултата п р е и п о с л е т р е н и н г а . Те а к т и в н о с т и најчешће се препуштају к о м п е т е н т н и м с т р у ч њ а цима и оперативним менаџерима. Једним од начина оцењивања успешности тренинга сматра се поређењ-е т р о ш к о в а и п о з и т и в н и х ефеката обуке, односно трошкова обуке и к о р и с т н од ње. П о р е ђ е њ е би т р е б а л о в р ш и т и п р е и после т р е н и н г а . To није у в е к лако обавити, јер п о з и т и в н и е ф е к т и обуке могу бити веома р а з л и ч и т и . На п р и м е р , ефекте п р о м е њ е н и х ставова тешко је процењивати, односно к в а к т и ф и к о в а т и . И п о р е д тога, т а к в о п о р е ђ е њ е с разлогом се м о ж е с м а т р а т а најбољим н а ч и н о м у т в р ђ и в а њ а е ф е к т и в н о с т и тренинга, односно обуке.

216

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

а)

Нивои

оцењивања усиешносши

шрениша

П р е о т п о ч и њ а њ а т р е н и н г а , т р е б а л о би д е ф и н и с а т и н а ч и н на који ће с е в р ш и т и о ц е њ и в а њ е његове у с п е ш н о с т и . О н о с е м о ж е в р ш и т и н а разл и ч и т и м н и в о и м а , з а в и с н о од р е а л н и х п о т р е б а и м о г у ћ н о с т и . У основи, оно се обично врши на четири нивоа, позната по називима: реакција, у ч е њ е , п о н а ш а њ е и р е з у л т а т и (Dessler, G.< 1999). Реакција. О р г а н и з а ц и ј а оцењује реакције п о л а з н и к а н а к о н т р е н и н г а , с п р о в о ђ е њ е м интервјуа или путем у п и т н и к а који попуњавају п о л а з н и ц и . М е ђ у т и м , на основу реакција полазника, датих о д м а х по о к о н ч а њ у обуке, м о ж е се у т в р д и т и с а м о то к о л и к о им се т р е н и н г д о п а о , а л и не и к а к в е к о р и с т и ће од њега и м а т и . Учење. О р г а н и з а ц и ј а оцењује нивое учења м е р е њ е м степена у којем су п о л а з н и ц и о в л а д а л и п о т р е б н и м и н ф о р м а ц и ј а м а , идејама, к о н ц е п т и м а , теоријама и ставовима. Тестови, прилагођени садржају и п р о г р а м у обуке, најчешће се к о р и с т е за о ц е н у наученог и могу се к о р и с т и т и п р е и после т р е н и н г а , к а к о би се сагледали е ф е к т и обуке. А к о се у т в р д е п р о б л е м и у учењу, и н с т р у к т о р и добијају повратне и н ф о р м а ц и ј е , које им п о м а ж у да садржај и т о к о в е обуке п р и л а г о д е ж е љ е н и м ц и љ е в и м а , да би се њ о м е о с т в а р и л и о ч е к и в а н и резултати. Понашање. Вредновање успешности т р е н и н г а на н и в о у п о н а ш а њ а , по правилу, п о д р а з у м е в а мерење ефеката т р е н и н г а на и з в р ш е њ е посла. To се најчешће ч и н и к р о з интервјуе са п о л а з н и ц и м а и њ и х о в и м с а р а д н и ц и м а и л и п у т е м п о с м а т р а њ а (опсервације) начина и з в р ш е њ а посла. М е ђ у т и м , т р е б а з н а т и да се п о н а ш а њ е теже м е р и од н п р . р е а к ц и ј а и у ч е њ а . И када се п р о м е н и , не м о р а да з н а ч и да ће довести до о с т в а р и в а њ а о ч е к и в а н и х резултата. Резултати. Резултати т р е н и н г а могу се о ц е њ и в а т и и м е р е њ е м ефеката т р е н и н г а н а о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х ц и љ е в а . О б и ч н о с е и з р а ж а в а ј у к р о з п р о д у к т и в н о с т , квалитет, к в а н т и т е т , ф л у к т у а ц и ј у , т р о ш кове и у ш т е д е . С о б з и р о м на то да су м а њ е - в и ш е к о н к р е т н и и р е л а т и в н о мерљиви, оцењивање успешности тренинга може се в р ш и т и њиховим м е р е њ е м п р е и после т р е н и н г а , како би се добијени р е з у л т а т и м о г л и п о р е д и т и . М е ђ у т и м , ч а к ни тада не може се са с и г у р н о ш ћ у т в р д и т и да је до п о з и т и в н и х е ф е к а т а д о ш л о захваљујући р е з у л т а т и м а т р е н и н г а , због тога ш т о на њ и х м о г у у т и ц а т и и д р у г и ф а к т о р и .

Основи

уирављања људским

б)

Начини

ресурсима

оцењивања усиешносши

217

шрениша

У с п е ш н о с т т р е н и н г а м о ж е се о ц е њ и в а т и на р а з л и ч и т е н а ч и н е . М е ђ у т и м , у п р а к с к се за то најчешће користе т р и начина: 1) м е р е њ е и о ц е њ и в а љ е р е з у л т а т а н а к о н т р е н и н г а , 2) м е р е њ е и поређење р е з у л т а т а п р е и н а к о н т р е н и н г а и 3) м е р е њ е резултата п о л а з н и к а пре и након т р е н и н г а и њ и х о в о п о р е ђ е њ е с р е з у л т а т и м а к о н т р о л н е групе (Mathis, Jackson, 2003,). Мерење и оцењивањерезултата након тренита. Најједноставнији н а ч и н о ц е њ и в а њ а у с п е ш н о с т и т р е н и н г а обезбеђује се м е р е њ е м и о ц е њ и в а њ е м о д р е ђ е н и х р е з у л т а т а н а к о н т р е н и н г а . Н а п р и м е р , десет р а д н и к а ради на рачунару и треба да поправе брзину куцања, односно б р з и н у уношења података и информација у рачунар. Након вишедневног т р е н и н г а , даје им се тест за м е р е њ е б р з и н е к у ц а њ а . На о с н о в у д о б и ј е н и х р е з у л т а т а , м о ж е се п р о ц е н и т и да ли је т р е н и н г био у с п е ш а н . М е ђ у т и м , т а к в и м п р о ц е н а м а не м о ж е се до краја веровати, због тога ш т о б р з и н а к у ц а њ а није м е р е н а и п р е т р е н и н г а . Мерење и поређење резултата пре и након тренита. М е р е њ е м и п о р е ђ е њ е м р е з у л т а т а п р е и н а к о н т р е н и н г а добијају се о б ј е к т и в н и ј и и п о у з д а н и ј и п о д а ц и о његовој у с п е ш н о с т и . Да би се то л а к ш е р а з у м е л о , можда је најбоље к р е н у т и од претходног примера. Ако се брзина у н о ш е њ а података и и н ф о р м а ц и ј а у компјутер мери и пре и после т р е н и н г а , е ф е к т е обуке није т е ш к о п р о ц е н и т и . М е ђ у т и м , н и тада с е н е м о ж е с а с и г у р н о ш ћ у знати да ли је до п о з и т и в н и х ефеката д о ш л о захваљујући и с к љ у ч и в о т р е н и н г у . Т и м п р е ш т о људи о б и ч н о ж е л е д а током т е с т и р а њ а п о к а ж у што боље резултате.

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

218 Мерење резултата након тренинга

Мерење резултата пре и након тренинга

Мерење перформанси

Мерење резултата пре и након тренинга и поређење с контролном групом

Експериментална група

Контролна група

Мерење перформанси

Мерење перформанси

i. Обука (тренинг)

Обука (тренинг)

Обука (тренинг)

Мерење перформанси

Мерење перформанси

Мерење перформанси

<

Слика43:

Мерење перформанси

Основни начини оцењивања успешности тренинга (Mathis, Jackson, 2003)

Мерење резултата пре и након тренита и поређење с контролном Групом. Успешност т р е н и н г а најпоузданије се м о ж е о ц е н и т и ако се резулт а т и п о л а з н и к а м е р е п р е и после т р е н и н г а , а п о т о м упоређују с резултат и м а к о н т р о л н е групе, који се такође м е р е п р е и п о с л е т р е н и н г а запослених. С т и м ш т о ч л а н о в и к о н т р о л н е групе н и с у о б у х в а ћ е н и п р о г р а м о м обуке. А к о се узме у о б з и р п р е т х о д н и п р и м е р , з н а ч и л о би да, о с и м десет п о л а з н и к а који се обучавају за брже у н о ш е њ е п о д а т а к а и и н ф о р м а ц и ј а у рачунар, постоји и к о н т р о л н а група од десет ч л а н о в а , који се баве истим п о с л о м к а о и п о л а з н и ц и , а л и који н и с у о б у х в а ћ е н и п р о г р а м о м обуке. Брзина у н о ш е њ а података у р а ч у н а р м е р и се и п р е и после т р е н и н г а , како у случају полазника, т а к о и у случају ч л а н о в а к о н т р о л н е групе, без обзира на то ш т о к о н т р о л н а група није о б у х в а ћ е н а т р е н и н г о м . Ако н а к о н т р е н и н г а п о л а з н и ц и б р ж е у н о с е податке у р а ч у н а р од чланова к о н т р о л н е групе, намеће се з а к љ у ч а к да је т р е н и н г био у с п е ш а н . М е ђ у т и м , ч а к ни тада не може се са с т о п о с т о т н о м с и г у р н о ш ћ у з н а т и да л и ј е д о п о з и т и в н и х ефеката д о ш л о и с к љ у ч и в о з б о г т р е н и н г а . Н а р о ч и т о

Основи уирављања

људским

ресурсима

219

због тога ш т о људи н и с у у в е к с п р е м н и да се п р и к а ж у у п р а в о м с в е т л у и ш т о на р е з у л т а т е р а д а могу да у т и ч у бројни ф а к т о р и . О ч и г л е д н о је да се д р у г и м и т р е ћ и м н а ч и н о м о ц е њ и в а њ а , д о б ш а ј у п о у з д а н и ј и и у в е р љ и в и ј и п о д а ц и о у с п е ш н о с т и т р е н и н г а , з б о г чега их треба к о р и с т и т и кад год за то постоје услови. Многе организације и и н а ч е т а к о поступају.

6.3.

Образовање запослених

Образовање, стручно оспособљавање и усавршавање запослених постају нека од најзначајнијлх п и т а њ а с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а . О р г а низације које им не посвећују довољно п а ж њ е , пре или касније, суочав-ају се са о з б и љ н и м п р о б л е м и м а . На другој с т р а н и , о р г а н и з а ц и ј е у к о ј и м а се култ у ч е њ а с т а л н о негује и п о с е б н о цени, успешније решавају а к т у е л н е п р о б л е м е и изазове. Уостал^м, одавно је постало јасно да су људи н а ј в е ћ и капитал организације, а њихова знања и вештине - кључни фактор л н дивидуалне и организационе успешности. Систем о б р а з о в а њ а з а п о с л е н и х у м н о г о м е је узнапредовао у о д н о с у на ранија времена. Захваљујући томе, м о ж е се говорити о р а з л и ч и т и м н и в о и м а и р а з л и ч и т и м в р с т а м а о б р а з о в н и х потреба. Потреба за образован>ем није а к т у е л н а с а м о за з а п о с л е н е него и за м е н а џ е р е . П о ш т о у с а в р е м е н о ј о р г а н и з а ц и ј и сви постају и у ч е н и ц и и учитељи, многи аутори је с м а т р а ј у „учећом о р г а н и з а ц и ј о м " . 6.3.7.

Нивои образовних потреба запослених

О б р а з о в н е п о т р е б е з а п о с л е н и х могу да буду веома различите.. Ш т а з и ше, р а з л и к е се јављају и у погледу њ и х о в о г нивоа. У с у ш т и н и , р а з л и к у ј у се ч е т и р и н и в о а о б р а з о в н и х потреба. С в а к и ниво к а р а к т е р и ш у о д р е ђ е н и програми и методи образовања запослених.

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

220

ЧЕТВРТИ НИВО Оспособљавање за прилагођавање променама и будућим Оспособљавање за захтевима посла, ДРУГИ НИВО развој каријере и за односно за успешно Оспособљавање за успешно обављање обављање послова П Р В И ниво у будућности успешно обављање послова вишег ниОспособљавање за одговарајућих зада- воа. успешно обављање така постојећег посла и дугих послова постојећег посла истог нивоа Т Р Е Ћ И НИВО

С л и к а 44:

П р и к а з нивоа о б р а з о в н и х п о т р е б а (Bahtijarević-Šiber, 1999)

Црви ниво образовних потреба означава о с п о с о б љ а в а њ е з а п о с л е н и х за у с п е ш н о о б а в љ а њ е постојећих п о с л о в а и о т к л а њ а њ е н е с к л а д а између стварне и очекиване успешности. Други ниво образовних потреба к а р а к т е р и ш е п р о ш и р и в а њ е и унапређивање индивидуалних знања и вештина, ради оспособљавања з а п о с л е н и х за у с п е ш н о о б а в љ а њ е о д г о в о р н и ј и х и с л о ж е н и ј и х задатака постојећегпосла. О с и м тога, други н и в о потреба подразумева и њихово осп о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л н о обављање р а з л и ч и т и х послова истог нивоа. Трећи ниво образовних потреба п о д р а з у м е в а о с п о с о б љ а в а њ е зап о с л е н и х за у с п е ш а н развој п р о ф е с и о н а л н е каријере и њ и х о в у п р и п р е м у за обављање послова вишег нивоа. Четврти ниво образовних потреба о к р е н у т је б у д у ћ н о с т и . Подр а з у м е в а о с п о с о б љ а в а њ е з а п о с л е н и х за п р и л а г о ђ а в а њ е п р о м е н а м а и буд у ћ и м з а х т е в и м а посла. Д р у г и м р е ч и м а , карактер.ише г а о с п о с о б љ а в а њ е запослених за успешно обављање будућих послова. 6.3.2.

Врств

образоених потреба запослених

Док се н и в о и м а о б р а з о в н и х потреба п о т е н ц и р а ј у д у б и н а и интензитет п о т р е б н о г о б р а з о в а њ а , в р с т а м а о б р а з о в н и х п о т р е б а опредељују с е његов садржај и п о т р е б н а з н а њ а и в е ш т и н е , на које се т р е б а у с р е д с р е д и т и . О с н о в н и м в р с т а м а о б р а з о в н и х п о т р е б а сматрају се: 1) 2) 3) 4)

основна знања и вештине, т е х н и ч к е (стручне) в е ш т и н е , интерперсоналне вештине, стратегијске в е ш т и н е .

Основи

уирављања

људским

ресурсима

Основна знања и вештине т р е б а да красе сва л и ц а у р а д н о м односу. Н а ж а л о с т , није у в е к тако. Н а п р и м е р , м н о г о ј е з а п о с л е н и х којима н е д о с тају о с н о в н а з н а њ а из м а т е м а т и к е , који не знају да читају и п и ш у , к о ј и м а недостају о с н о в н а з н а њ а из области к у л т у р е и в а с п и т а њ а , и с л и ч н о . На другој с т р а н и , м н о г о је в и ш е о н и х који т а к в а з н а њ а имају, а л и не у д о вољној м е р и . Техничке (стручне) вештине подразумевају потребна знања, т е х н и к е , методе, п о с т у п к е и друге п р е т п о с т а в к е за успешно о б а в љ а њ е т е х н и ч к л х и њ и м а с р о д н и х послова. Произлазе из одређене професије, о д н о с н о струке. И з м е ђ у осталог, њ и м а с е о б и ч н о користе и н ж е њ е р и , т е х н о л о з м , механичари и други. Интерперсоналне вештине к а р а к т е р и ш у потребна з н а њ а и в е ш т и не за успешно к о м у н и ц и р а њ е , неговање добрих међуљудских односа, а д е к в а т н о у р е ђ и в а њ е р а д н и х односа и успешно сналажење у г о т о в о с в и м с и т у а ц и ј а м а , а п о с е б н о у вршењу м е н а џ е р с к и х д у ж н о с т и . Стратешјске вештине подразумевају ш и р е интегративне в е ш т и к е , као ш т о су: в е ш т и н а стратегијског и оперативног п л а н и р а њ а , в е ш т и н а обликовања организације и њене структуре, вештина пројектовања текуће и р а з в о ј н е п о л и т и к е , в е ш т и н а п р и л а г о ђ а в а њ а п р о м е н а м а . Н а ј ч е ш ћ е се јављају к а о део о б р а з о в н и х п о т р е б а менаџера средњег и највишег н и в о а , иако су д о б р о д о ш л е и д р у г и м м е н а џ е р и м а , као и запосленима у ц е л и н и . 6.3.3.

Претпоставке успешно! образовања и учења запослених

Квалитетно обављање активности у процесу образовања и учења з а п о с л е н и х није у в е к д о в о љ н о з а његову у с п е ш н у реализацију, ј е р о н о з а в и с и о д б р о ј н и х ф а к т о р а . О с н о в н е п р е т п о с т а в к е з а његову у с п е ш н у р е а л и з а ц и ј у су: 1) м о т и в а ц и ј а за у ч е њ е и у с а в р ш а в а њ е , 2) п р и м е н а о с н о в н и х начела учења, 3) подршка менаџмента организације процесу образовања запослених, 4 ) а д е к в а т н о у т в р ђ и в а њ е о б р а з о в н и х потреба з а п о с л е н и х . 1) Мотивација за учење и усавршавање М о т и в а ц и ј а за учење и усавршавање је веома значајна п р е т п о с т а в к а за у с п е ш н о о б р а з о в а њ е и с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е запослених. И н д и в и д у а л н а с п р е м н о с т и з а и н т е р е с о в а н о с т за о б р а з о в а њ е и у с а в р ш а в а њ е , у највећој

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

222

м е р и , з а в и с е од и н д и в и д у а л н е с п о с о б н о с т и и м о т и в а ц и ј е . Способност се везује за и н д и в и д у а л н е м о г у ћ н о с т и п р а ћ е њ а и усвајања о д р е ђ е н и х з н а њ а и в е ш т и н а и у г л а в н о м з а в и с и од и н т е л е к т у а л н и х с п о с о б н о с т и и претходног знања полазника. Мотивација за учење подразумева заинтересованост полазника за с т и ц а њ е н о в и х з н а њ а и в е ш т и н а , у с к л а д у са п р о г р а м о м о б р а з о в а њ а . Њ о м е се обезбеђује е н т у з и ј а з а м за о б р а з о в а њ е и у ч е њ е , к а о и решеност да се научено не з а б о р а в и , него да се примењује, без о б з и р а на евентуалне п р е п р е к е и т е ш к о ћ е . Највећу о д г о в о р н о с т за њ е н о о б е з б е ђ и в а њ е сноси м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е . Њ е г о в а о б а в е з а ј е д а обликује о р г а н и з а ц и о н у к у л т у р у у којој се о б р а з о в а њ е , с т р у ч н о о с п о с о б љ а в а њ е и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х п о с е б н о цене и вреднују. а)

УлоЈа и задаци менаиера у подизању мотивације за учење и развој

М е н а џ е р и имају в е о м а в а ж н у улогу у п о д и з а њ у и о д р ж а в а њ у м о т и в а ц и ј е за у ч е њ е , с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е и п р о ф е с и о н а л н и р а з в о ј . Њ и х о в з а д а т а к је да п о т р е б у за у ч е њ е м у ч и н е с т а л н о а к т у е л н о м и н е о д л о ж н о м . У т о м смислу, о н и морају улагати сталне н а п о р е у п р а в ц у о б е з б е ђ и в а њ а н е о п х о д н и х п р е д у с л о в а за о д р ж а в а њ е м о т и в а ц и ј е за у ч е њ е и развој на ж е љ е н о м нивоу. Да би у томе успели, њихове а к т и в н о с т и морају се усредср е д и т и на: • с т в а р а њ е п о в о љ н е р а д н е с р е д и н е и к л и м е за у ч е њ е ; • п о д и з а њ е с а м о п о у з д а њ а и амбиција з а п о с л е н и х ; • ј а ч а њ е свести з а п о с л е н и х о значају о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а ; • о б е з б е ђ и в а њ е о с н о в н и х п р е т п о с т а в к и за у ч е њ е и у с а в р ш а в а њ е запослених, и слично.

Основи

управљања

људским

ресурсима

223

као и п р е н о ш е њ е наученог на друге, постају п р а в о и о б а в е з а с в и х . У ч е њ е мора б и т и п е р м а н е н т н а и д о ж и в о т н а обавеза, а развој - д и н а м и ч а н , к о н т и н у и р а н и с т а л а н п р о ц е с . Без т а к в о г п р и с т у п а не м о ж е се у с п е ш н о п о словати, н и т и д у г о о п с т а т и н а т р ж и ш т у . 2) Примена основних начвла учвња У о с н о в и система о б р а з о в а њ а з а п о с л е н и х је п р о ц е с у ч е њ а , з а с н о в а н на о д р е ђ е н и м н а ч е л и м а . Начела подразумевају с м е р н и ц е које у т о м п р о цесу треба п р и м е њ и в а т и , у с к л а д у са с а з н а њ и м а о т и п у п о л а з н и к а , н и в о у о б р а з о в н и х п о т р е б а и с п е ц и ф и ч н о с т и м а организације у којој се п р о г р а м обуке реализује. Успешна п р и м е н а о с н о в н и х начела у ч е њ а , и з м е ђ у о с т а лог, подразумева: а) њ и х о в у спознају и доследну п р и м е н у ; б) п о с т а в љ а њ е ј а с н и х ц и љ е в а у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а , и в) добру о р г а н и з а ц и ј у и к о о р д и нацију а к т и в н о с т и в е з а н и х за учење и у с а в р ш а в а њ е . а) Основна начела учвња Систем у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х п о д р а з у м е в а п р и м е н у н и з а п р а в и л а и начела. Захваљујући њ и м а , п р о ц е с о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а запослених одвија се на квалитетнији и ефективнији начин. П о ш т о се њ и ма нуде значајне с м е р н и ц е за креаторе тог процеса, сматрају се о с н о в н и м н а ч е л и м а учења. М о г у се д е ф и н и с а т и на следећи н а ч и н :

О р г а н и з а ц и о н а к у л т у р а и к л и м а сматрају се ј е д н и м од значајнијих ф а к т о р а м о т и в а ц и ј е за учење и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х . О б а в е з а менаџм е н т а о р г а н и з а ц и ј е је да обликује, негује и развија к у л т у р у усмерену на учење, о б р а з о в а њ е и п р о ф е с и о н а л н и развој, к а о и да о б е з б е д и к л и м у у којој се с т а л н о у ч и и сазнаје н е ш т о ново. Д р у г и м р е ч и м а , његов задатак је да с т в о р и амбијент у којем сви постају и у ч и т е љ и и у ч е н и ц и .

• з а п о с л е н и морају б и т и способни и м о т и в и с а н и за у ч е њ е и п р и м е њ и в а њ е наученог; • о б р а з о в н и п р о г р а м и се л а к ш е реализују, а н а у ч е н е с т в а р и д у ж е п а м т е , а к о имају о д р е ђ е н с м и с а о за запослене ( с м и с л е н о с т се м о же п о в е ћ а т и на в и ш е начина: а) на п о ч е т к у р е а л и з а ц и ј е п р о г р а м а п о л а з н и к е т р е б а у п о з н а т и са њ е г о в и м садржајем и њ е г о в о м д у ж и н о м трајања, к а к о би се с т е к л а п о т п у н и ј а п р е д с т а в а о њ е м у ; б) у п р е з е н т а ц и ј и садржаја п р о г р а м а т р е б а се к о р и с т и т и п о ј м о в и м а и п р и м е р и м а који су п о л а з н и ц и м а б л и с к и и р а з у м љ и в и ; в) п р о г р а м треба р е а л и з о в а т и на л о г и ч а н н а ч и н и по л о г и ч н о м р е д о с л е д у ; г) к о м п л е к с н е и н т е л е к т у а л н е в е ш т и н е увек се састоје од ј е д н о с т а в нијих в е ш т и н а и садржаја, с којима учење треба п о ч е т н ; д) кад г о д је могуће, треба користити визуелна помагала за п р а ћ е њ е и п а м ћ е њ е теоријског дела п р о г р а м а ) ;

О ч и г л е д н о је да с а в р е м е н и услови п р и в р е ђ и в а њ а захтевају културу учења, која је п р и х в а т љ и в а за све запослене. Учење и стално усавршавање,

• треба знати да постоје значајне и н д и в и д у а л н е р а з л и к е у к р и в у љ а м а учења (неки п о л а з н и ц и уче брже, а н е к и спорије; ј е д н и се не м о г у

б)

Развијање орЈанизационе

културе учења

224

•

II. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Основи уирављања људским

ресурсима

225

п о б о љ ш а т и , без о б з и р а на то к о л и к о у ч е и вежбају, а д р у г и брзо д о с т и ж у своју п р и в р е м е н у и л и трајну г р а н и ц у , и з н а д које не могу и ћ и , ш т о се т о к о м у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а м о р а и м а т и на уму);

ф е р наученог, ш т о је посебно в а ж н о за о б а в љ а њ е с л о ж е н и ј и х и одг о в о р н и ј и х послова).

најбоље се у ч и , а научено најдуже п а м т и , п о м о ћ у а к т и в н о г в е ж б а њ а и п о н а в љ а њ а , ш т о је код с т и ц а њ а н о в и х в е ш т и н а п о с е б н о в а ж н о (због ч е г а у п р о ц е с о б р а з о в а њ а з а п о с л е н и х т р е б а у к љ у ч и т и ш т о в и ш е п р а к т и ч н о г у в е ж б а в а њ а наученог);

Један од значајнијих фактора учења и т р а н с ф е р а наученог јесте с и с т е м н а г р а ђ и в а њ а . Н а п о р и усмерени у п р а в ц у учења, у с а в р ш а в а њ а и п р и м е н е наученог, морају се посебно ц е н и т и и вредновати. У т о м смислу, в е о м а је в а ж н о да се у о р г а н и з а ц и ј и обезбеде услови за додатно н а г р а ђ и в а њ е запослених који п р е м а т и м и т а к в и м в р е д н о с т и м а имају о д г о в о р а н о д н о с .

• п о л а з н и к е т р е б а с т а л н о и н ф о р м и с а т и о р е з у л т а т и м а који се током у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а остварују (осим тога, т р е б а им с т а л н о указ и в а т и и на разлоге због којих је в а ж н о да имају о д г о в о р а н однос п р е м а п р о ц е с у о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а , к а к о би з н а л и у чему е в е н т у а л н о г р е ш е и на који н а ч и н се м о г у к о р и г о в а т и ) ; • т р е б а о б е з б е д и т и п о з и т и в а н т р а н с ф е р наученог ( т р а н с ф е р , иначе, м о ж е б и т и п о з и т и в а н и огледати се у п о б о љ ш а њ у р а д н е успешности; н е г а т и в а н и састојати се у с м а њ е њ у р а д н е у с п е ш н о с т и и н е у т р а л а н , а к о се с т е ч е н и м з н а њ и м а и в е ш т и н а м а не у т и ч е , ни п о з и т и в н о ни н е г а т и в н о , н а р а д н у успешност, о д н о с н о н а т р а н с ф е р наученог). У циљу п о в е ћ а њ а п о з и т и в н о г т р а н с ф е р а наученог, к р е а т о р и образовн и х п р о г р а м а би т р е б а л о да се п р и д р ж а в а ј у о д р е ђ е н и х п р а в и л а и п р и н ц и п а . To је у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х . О с н о в н а п р а в и л а , којих би се у п р о ц е с у о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х т р е б а л о п р и д р ж а в а т и , су: • м а к с и м а л и з а ц и ј а с л и ч н о с т и и з м е ђ у о б р а з о в н е и р а д н е ситуације; • о б е з б е ђ и в а њ е п о т р е б н е п р а к с е за в р е м е р е а л и з а ц и ј е о б р а з о в н о г п р о г р а м а ( п р а к т и ч н о в е ж б а њ е з а д а т а к а и в е ш т и н а т о к о м учења, о д н о с н о т о к о м обуке, д о п р и н о с и п о в е ћ а њ у в е р о в а т н о ћ е з а п о з и т и в а н т р а н с ф е р наученог; ш т о је в е ш т и н а с л о ж е н и ј а и п о т р е б н и ј а за у с п е ш н о о б а в љ а њ е одређеног посла, п о т р е б е з а њ е н и м п р а к т и ч н и м у в е ж б а в а њ е м и у с а в р ш а в а њ е м су в е ћ е и о б р н у т о ) ; • обезбеђивање мноштва подстицајних ситуација током стицања нових знања, вештина и концепција (при учењу нових вештина и к о н ц е п ц и ј а најбоље ј е дати н е к о л и к о п р и м е р а р а з л и ч и т е јасноће, сложености и разумљивости); • у п о з н а в а њ е п о л а з н и к а са о п ш т и м н а ч е л и м а у ч е њ а , њ и х о в и м значајем и в а ж н о ш ћ у њиховог р а з у м е в а њ а ( ш т о се о п ш т а начела боље разумеју - већа је вероватноћа да ће се о б е з б е д и т и п о з и т и в а н транс-

б)

Постављање јасних циљева

учења

и усавршавања запослених

Д о с а д а ш њ а искуства упућују на з а к љ у ч а к да з а п о с л е н и најбоље у ч е ако су д о б р о у п о з н а т и са ц и љ е в и м а у ч е њ а и стручног у с а в р ш а в а њ а . З а т о је веома в а ж н о да су ти циљеви јасни и п р е ц и з н о д е ф и н и с а н и . О с и м тога, за п о л а з н и к е је ј а к о значајно да знају шта се од њ и х очекује, ч е м у се м о г у н а д а т и н а к о н р е а л и з а ц и ј е о б р а з о в н о г п р о г р а м а , у којој м е р и се очекује побољшање њихове радне успешности и слично. У п о с л е д њ е време, све већа п а ж њ а придаје се и у ч е ш ћ у з а п о с л е н и х у д е ф и н и с а њ у ц и љ е в а у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а . Тако у т в р ђ е н и и п о с т а в љ е н и ц и љ е в и д е л о т в о р н и ј е делују на п о л а з н и к е , ј е р се њ и м а о с т в а р у ј у в е ћ и м о т и в а ц и о н и е ф е к т и . Јасним и п р е ц и з н о д е ф и н и с а н и м ц и љ е в и м а отклањају се могуће нејасноће и повећавају изгледи за успешну р е а л и з а ц и ј у о б р а з о в н и х п р о г р а м а , ш т о је у и н т е р е с у свих актера п р о ц е с а р а д а . в) Добра

оршнизација

и координација активности

везаних за учење

и усавршавање

П р о г р а м и о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х п о д р а з у м е в а ј у акт и в н о с т и које се одвијају пре, т о к о м и после њихове р е а л и з а ц и ј е . Њ и х о в а добра организација и координација, сматра се једном од к љ у ч н и х п р е т п о с т а в к и у с п е ш н е р е а л и з а ц и ј е п р о г р а м с к и х задатака и ц и љ е в а . У т а к в и м о к о л н о с т и м а , п о л а з н и ц и с е могу м а к с и м а л н о п о с в е т и т и с т и ц а њ у н о в и х з н а њ а и в е ш т и н а , ј е р н и с у п р и н у ђ е н и да се суочавају са н е п о т р е б н и м застојима и т е ш к о ћ а м а (нпр. због недостатка простора, н е п р и п р е м љ е н и х материјала, л о ш е о р г а н и з а ц и ј е и слично). Пре почетка р е а л и з а ц и ј е о б р а зовног п р о г р а м а , з а п о с л е н и м а т р е б а појаснити: његову с в р х у и њ е г о в о трајање, м е с т о и време његове р е а л и з а ц и ј е , п о ж е љ а н н и в о п р е д з н а њ а . О с и м тога, у т о м п е р и о д у треба о б е з б е д и т и и к о м п е т е н т н е п р е д а в а ч е , п р о с т о р и д р у г е услове за његову у с п е ш н у реализацију.

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

226

Т о к о м р е а л и з а ц и ј е образовног п р о г р а м а , т р е б а п р а т и т и да ли се све п р о ј е к т о в а н е р а д њ е и активности одвијају на задовољавајући начин. Ако се п о в о д о м тога појави било к а к а в п р о б л е м , м о р а се о д м а х р е а г о в а т и , како би се спречило наступање нежељених последица. По реализацији п р о г р а м а , т р е б а о б е з б е д и т и п о т р е б н е услове з а у с п е ш н у п р и м е н у стеч е н и х з н а њ а и в е ш т и н а у свакодневном послу, о д н о с н о у свакодневној пракси. 3)

Основне

првтпоставке

квалитетноЈ образовања

запослвних

Готово с в и м а је постало јасно да је о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х један од к љ у ч н и х ф а к т о р а , a no м н о г и м а и к љ у ч н и ф а к т о р о р г а н и з а ц и о н е усп е ш н о с т и и и н д и в и д у а л н о г развоја. П о т р е б а за с т и ц а њ е м н о в и х знања и в е ш т и н а постаје стална и све већа. Али, како је задовољити? На то питање није л а к о о д г о в о р и т и . У сваком случају, јасно је да се ж е љ е н и ц и љ е в и у о б л а с т и о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х не могу оствар и т и а к о се за то не стекну све неопходне п р е т п о с т а в к е . О с н о в н е п р е т п о с т а в к е к в а л и т е т н о г о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г усавршаван?а з а п о с л е н и х м о г у се о д р е д и т и на следећи н а ч и н : (Peters, 2001) • п о т р е б н о је добро улазно образовање, усмерено на в е ш т и н е у којима о р г а н и з а ц и ј а ж е л и да буде р а з л и ч и т а и јединствена (у организацијама у области трговине, на пример, фаворизују се к а н д и д а т и за посао, о д н о с н о з а п о с л е н и које краси љубазност, у с л у ж н о с т , к о м у н и к а т и в ност и професионалност); • з а п о с л е н е т р е б а п о с м а т р а т и као људе с к а р и ј е р о м (и т а м о где су послови м а њ е - в и ш е непривлачни, са уобичајено н и с к о м лојалношћу и в р л о и з р а ж е н о м ф л у к т у а ц и ј о м , систем о б р а з о в а њ а т р е б а с т а в и т и у к о н т е к с т развоја каријере и п о з и т и в н и х с т а в о в а п р е м а људима, јер све з а п о с л е н е треба развијати и п р и п р е м а т и за то); • о с н о в н о п р а в и л о треба да буде стално учење, д о о б р а з о в а њ е и усаврш а в а њ е (успешне о р г а н и з а ц и ј е своје з а п о с л е н е , без и з у з е т к а , стално п о д с т и ч у на учење к у с а в р ш а в а њ е , јер је то и м п е р а т и в времена у којем ж и в и м о и р а д и м о ; с т а л н о у ч е њ е , п р о ш и р и в а њ е з н а њ а и в е ш т и н а и с т а л н о у с а в р ш а в а њ е морају п о с т а т и ц и љ сваког појединца; п л а ћ а њ е з н а њ а је в а ж а н и често з а н е м а р е н подстицај, који мора п о с т а т и с а с т а в н и део система н а г р а ђ и в а њ а ) ; • о б р а з о в а њ е и стручно у с а в р ш а в а њ е на послу постају све актуелнији (у м н о г и м организацијама одвија се врло к в а л и т е т н а обука, односно

Основи

управљања људским

ресурсима

в р л о к в а л и т е т н о о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х , и а к о с е м а л о тога д е ш а в а у „учионици"; у њ и м а се с т в а р а „ ж и в а " у ч и о н и ц а , у којој су т р е н е р и м е н а џ е р и , који су с т а л н о „ п р и р у ц и " и у којој се с в а к о п о д с т и ч е да делује као т р е н е р и да п р е н о с и своје з н а њ е на друге; успех у у ч е њ у д р у г и х с м а т р а се делом с т а н д а р д н е е в а л у а ц и ј е сваког п о ј е д и н ц а , a н а р о ч и т о менаџера); • о б р а з о в а њ е и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х в а ж а н су сегмент с т р а т е гијских п р о м е н а (у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а , в о ћ е њ е с т р а т е г и ј с к н х п р о м е н а з а с н и в а се на систему о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е них; в е л и к и м стратегијским п р о м е н а м а о б и ч н о п р е т х о д и и н т е н з к в но о б р а з о в а њ е , с т р у ч н о о с п о с о б љ а в а њ е и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н к х ; о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х треба сматрати и н т е г р а л н и м делом п р о ц е с а стратегијског п л а н и р а њ а ) ; • потребу за о б р а з о в а њ е м и у с а в р ш а в а њ е м з а п о с л е н и х треба п о с е б н о п о т е н ц и р а т и у в р е м е к р и з е (у к р и з н и м п е р и о д и м а о р г а н и з а ц и ј е не треба да смањују издатке, него да повећавају средства за образовак>е и у с а в р ш а в а њ е запослених, јер се т и м е повећавају изгледи и за б р ж е п р е в а з и л а ж е њ е к р и з е ; у време т е х н о л о ш к и х п р о м е н а и о з б и љ н и ј л х к р и з а , м н о г е о р г а н и з а ц и ј е с р а з л о г о м се опредељују за о п с е ж н о и д у ж е д о о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х , к а к о би се о с п о с о б и л е за заустав љ а њ е п р о ц е с а слабљења к о н к у р е н т с к е позиције, освајање н о в и х т р ж и ш т а и за н о в и успон); • систем о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а запослених подразумева а к т и в н у у л о г у л и н и ј с к и х м е н а џ е р а (за у с п е ш н у р е а л и з а ц и ј у о б р а з о в н и х п р о г р а м а к љ у ч н у улогу и м а у к љ у ч и в а њ е л и н и ј с к и х м е н а џ е р а у тај процес; ако су стручњаци за образовање педагошки експерти, л н нијски м е н а џ е р и су е к с п е р т и за пројектовање о б р а з о в н и х п р о г р а м а и о д р е ђ и в а њ е њ и х о в о г садржаја). 6.3.4.

ПоШрвбв за сталним образовањем и

усавршавањвм

мвнаивра

А к о се з н а да су з а п о с л е н и д у ж н и да се с т а л н о образују и с т р у ч н о усавршавају, није т е ш к о з а к љ у ч и т и к о л и к о је та о б а в е з а и з р а ж е н и ј а v случају м е н а џ е р а . П о ш т о се у п р а в љ а ч к а п р а к с а одвија у у з б у р к а н о м окружењу, т о к о в и бизниса су брзи и н е п р е д в и д и в и . У т а к в и м о к о л н о с т и м а , н е о п х о д н о је с т а л н о и н о в и р а њ е и о б о г а ћ и в а њ е з н а њ а и умећа м е н а џ е р а .

228

//.

Акшивносши у обласши уирављања људским

рвсурсима

До п о л о в и н е п р о ш л о г века с м а т р а л о се да је ф о р м а л н о о б р а з о в а њ е довољно за у с п е ш н о г р а ђ е њ е менацерске каријере. И с к у с т в о и интуиција б и л и су д о в о љ н и да се у с п е ш н о у п р а в љ а о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м р е с у р с и м а . М е ђ у т и м , времена су се п р о м е н и л а и в и ш е није т а к о .

НИВО ТЕХНОЛОГИЈЕ

КВАЛИФИКАЦИЈА

1950

1970

1980

1985

1990

Основи

уирављања

људским

ресурсима

уводе се у све к р а ћ и м в р е м е н с к и м и н т е р в а л и м а и са све сложснмји.м п р а в и л и м а п р и м е н е . М е н а џ е р и с у и м а л и све м а њ е в р е м е н а д а и м с е „ п р и л а г о ђ а в а ј у " и да се упознају са н а ч и н о м и п р а в и л и м а њ и х о в е примене. У т а к в и м околностима, наметнула се потреба за њ и х о в и м перманентним образовањем и стручним усавршавањем. Најпре кроз кратке к у р с е в е и с е м и н а р е , а з а т и м и к р о з сталне и дуготрајније о б л и к е њ и х о в о г о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а . З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , н а с т а л е су ;< прве п о с л о в н е ш к о л е за р е а л и з а ц и ј у т а к в и х п р о г р а м а . Временом, о н е су постале а к т у е л н е за све н и в о е м е н а џ м е н т а . Прве школе за менаџере, односно за директоре, имале су доста једноооразан програм. Међутим, тај програм временом је мењан и прилагођаван с т е д р н и м потребама полазника, зависно од њиховог посла, претходног о б р а з о в а њ а и стеченог искуства. Тако су настали различити програми за о б р а з о в а њ е и стручно усавршавање менаџера. Неки су краткотрајни и реализуп- се за недељу или две дана, а неки дуготрајни и реализују се по етапама, т г к о ~а могу трајати и по више месеци, односно година. 6 . 3 . 5 . Нови трендови у образовању (учећа орЈанизација)

С л и к а 45:

Развој технологије и потребе за едукацијом м е н а џ е р а у другој п о л о в и н и 20. века (М. Ј о в а н о в и ћ : „Интеркултурни м е н а џ м е н т " )

Р а з в о ј н а у к е и т е х н о л о г и ј е с р е д и н о м п р о ш л о г века, д о п р и н е о је с а з р е в а њ у с в е с т и о п о т р е б и за с т а л н и м о б р а з о в а њ е м и с т р у ч н и м у с а в р ш а в а њ е м менаџера. Постепено п о о ш т р а в а њ е т р ж и ш н е конкуренције и све и з р а ж е н и ј е у с л о ж њ а в а њ е услова л р и в р е ђ и в а љ а з а х т е в а л и су стално преиспитивање и иновирање менаџерских знања и вештина, нарочито у п р о и з в о д н и м о р г а н и з а ц и ј а м а . Били су то п о ч е ц и , који су в р е м е н о м не с а м о м е н а џ е р е него и запослене поново в р а т и л и у „учионицу". Постало је јасно да ни ј е д н и ни д р у г и не могу цео р а д н и век да се ослањају с а м о на з н а њ а и в е ш т и н е стечене р е д о в н и м ш к о л о в а њ е м . Свест о томе, из године у годину, постајала је све очигледнија. П о ш т о су се нове технологије, средином п р о ш л о г века, уводиле у р е л а т и в н о д у ж и м п е р и о д и м а (обично на п е р и о д од д е с е т а к година), м е н а џ е р и су и м а л и д о в о љ н о времена да се на њ и х „ н а в и к н у " м да се у п о з н а ј у са њ и х о в и м м о г у ћ н о с т и м а и п р а в и л и м а њ и х о в о г р а д а . Без додатне о б у к е то најчешће није било могуће. Временом, нове технологије

С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е п р и н у ђ е н е су да све више у л а ж у у прсшес о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а запослених, о д н о с н о менаџера, у ц и љ \ ' с т а л ног п р и л а г о ђ а в а њ а и у н а п р е ђ и в а њ а њ и х о в и х з н а њ а и в е ш т и н а . Н а з п в „учећа о р г а н и з а ц и ј а " везује се за о р г а н и з а ц и ј е у којима се о т о м е в о д ; : рачуна. О с н о в н а обележја т а к в и х организација могу се објаснити на следећи начин: (Daft, 1997) • с т а л н о у ч е њ е и п о д и з а њ е н и в о а знања, како и н д и в и д у а л н о : . т а к о и организационог; • с т а л н о у ч е њ е и у с а в р ш а в а њ е и н е п р е к и д а н развој постају с а с т а в н ; ; део посла м п р и о р и т е т н е обавезе о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х ; • п р е н о ш е њ е стеченог з н а њ а на д р у г е постаје о б а в е з а с в и х . ;ер v „учећој о р г а н и з а ц и ј и " с в а к о постаје и у ч и т е љ и у ч е н и к ; • оданост учењу, стицању и преношењу знања постаје значајан сссктор п р о ц е њ и в а њ а и н д и в и д у а л н е успешности; • у ч е њ е се не д о ж и в љ а в а као засебна и изолована а к т и в н о с т н е г о као значајан сегмент о р г а н и з а ц и о н е к у л т у р е и пословне п о л и т и к е . начин п о н а ш а њ а и услов постојања и опстанка о р г а н и з а ц и ј е ;

230

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

•

к р е и р а њ е н о в и х модела м и ш љ е њ а , п р о м е н е п о н а ш а њ а и примене н а у ч е н о г у п р а к с и (нпр. к р е и р а њ е и м е њ а њ е п р о и з в о д а и услуга, у с п е ш н о р е ш а в а њ е проблема и слично); • о с л а њ а њ е на з н а њ а , в е ш т и н е , с п о с о б н о с т и , и н о в а ц и ј е , п р о м е н е , стално учење и усавршавање запослених и стално прилагођавање; . ј а ч а њ е к о н к у р е н т с к е с п о с о б н о с т и и стратегијске п р е д н о с т и , путем с т а л н о г п р и л а г о ђ а в а њ а и у н а п р е ђ и в а њ а и н д и в и д у а л н и х знања и вештина.

П о с л е д њ и х година постаје све очигледније да је п е р м а н е н т н о образов а њ е и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х кључна п р е т п о с т а в к а за о б е з б е ђ и в а њ е к о н к у р е н т с к е предности. На другој страни, стално учење и унапређивање з н а њ а и в е ш т и н а запослених постаје њихова најзначајнија обавеза. Уосталом, није случајно речено да ће се највећим и најдрагоценијим к а п и т а л о м у 21. в е к у с м а т р а т и з н а њ е , а не материјална добра, н о в е технологије и производни програми.

7.

ОЦЕЊИВАЊЕ ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЛЕНИХ

О ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених је п р о ц е с о р г а н и з о в а н о г и конт и н у и р а н о г п р а ћ е њ а , в р е д н о в а њ а , у с м е р а в а њ а и п р и л а г о ђ а в а њ а резултата р а д а и р а д н о г п о н а ш а њ а запослених, р а д и о с т в а р и в а њ а организац и о н и х ц и љ е в а . З а с н и в а се на о д р е ђ е н и м м е т о д и м а , к р и т е р и ј у м и м а и с и с т е м и м а п р о ц е н е . Реч је о ф о р м а л и з о в а н о м и с т р у к т у р и р а н о м процесу мерења, о ц е њ и в а њ а и усмеравања радне у с п е ш н о с т и и р а д н о г п о н а ш а њ а з а п о с л е н и х . За р а з л и к у од свакодневног п р о ц е с а о ц е њ и в а њ а и вреднов а њ а и н д и в и д у а л н о г д о п р и н о с а запослених, о д с т р а н е н е п о с р е д н и х менаџера, о ц е њ и в а њ е перформанси, односно р а д н е успешности запослених, је трајан п р о ц е с . Процес оцењивања перформанси запослених сматра се једним о д најзначајнијих п р е д у с л о в а о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и . Њ и х о в и м п р а ћ е њ е м , в р е д н о в а њ е м и у с м е р а в а њ е м о с т в а р у ј у се два веома в а ж н а ц и љ а : а) п о в е ћ а в а се м о т и в а ц и ј а за р а д и б) стварају се услови за пројект о в а њ е к в а л и т е т н о г плана развоја з а п о с л е н и х . П р а ћ е њ е м и о ц е њ и в а њ е м радне успешности, з а п о с л е н о м постаје јасно к а к в и су му р е з у л т а т и рада и шта се од њсга очекује. Осп.м тога, тимс

Основи уирављања људским

ресурсима

се обезбеђује и п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а о р а д н о м п о н а ш а њ у з а п о с л е н о : . Таква и н ф о р м а ц и ј а има посебан значај, јер се на основу ње д о н о с е м н о г е одлуке, нарочито у области награђивања, образовања и н а п р е д о в а њ ^ запослених.

7.7.

Циљеви праћења и оцењивања радне успешности

О с н о в н и ц и љ п р а ћ е њ а и о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н л х , одн о с н о њ и х о в е р а д н е у с п е ш н о с т и , јесте п о д и з а њ е о п ш т е о р г а н и з а ц и о н е с п о с о б н о с т и и о с т в а р и в а њ е с т р а т е г и ј с к и х циљева. П р о ц е н а р а д н е vcп е ш н о с т и , и з м е ђ у осталог, с л у ж и з а д о н о ш е њ е к в а л и т е т н л х о д л у к а v области н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених. На основу ње се у т в р ђ \ т . варијабилни део зараде, о д н о с н о плате и р а з л и ч и т и п о д с т и ц а ј н и о б л и ш ; н а г р а ђ и в а њ а . В е л и к и м делом, на њу се о с л а њ а и систем к а п р е д о в а њ ^ запослених. Без в а љ а н е п р о ц е н е р а д н е у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х , г о т о в о ie н е м о гуће п л а н и р а т и развој и н д и в и д у а л н е каријере. На основу т а к в е п р о ц е н е . пројектују се к р а т к о р о ч н и и д у г о р о ч н и п л а н о в и о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о : у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х . Т а к в о п р о ц е њ и в а њ е сматра се осново.м и ЗЈ. у т в р ђ и в а њ е в а љ а н о с т и с е л е к ц и ј с к и х о д л у к а , метода и т е х н и к а . О с п м тога, оно има и в а ж н у стратегијску димензију, јер су стратегија п ц и љ е з ; : о р г а н и з а ц и ј е п р е д у с л о в и за у т в р ђ и в а њ е критеријума и с т а н д а р д а vcneu:ности. О ч и г л е д н о је да п р о ц е с п р а ћ е њ а , п р о ц е њ и в а њ а и у с м е р а в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х и м а бројне д и м е н з и ј е и даје м н о ш т в о р е л е в а н т н и х и н ф о р м а ц и ј а з а к в а л и т е т н о о д л у ч и в а њ е у готово с в и м а с п е к т и м г и с е г м е н т и м а у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а , због чега се њ е г о в а евал у а т и в н а и развојна д и м е н з и ј а не могу раздвајати. О с и м т о г а , њ и м е се остварује и ф у н к ц и ј а својеврсне к о н т р о л е и с а м о к о н т р о л е . Н а O C H O B V резултата о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , предузлмају се к о р е к т и в н е а:-;т и в н о с т и , утврђују п л а н о в и за п о б о љ ш а њ е и н д и в и д у а л н е и о р г а н и з г ц и о н е у с п е ш н о с т и и п р е д у з и м а ј у друге мере и а к т и в н о с т и . значајне зг остваривање организационих циљева. П р а ћ е њ е и о ц е њ и в а њ е радне успешности у интересује и о р г а н и з а ш г с и з а п о с л е н и х . О р г а н и з а ц и ј а добија јасне и н ф о р м а ц и ј е о р а д н о ј \-спешности и р а д н о м п о н а ш а њ у з а п о с л е н л х , како би могла да д о н о с л к в а л ; : тетне одлуке о н и з у п и т а њ а из области управл>ан>а л^удски.ч: p e c v p c n . M a .

//. Акииивноаии у обласши уирављања људским ресурсима

232

Н а другој с т р а н и , з а п о с л е н и м а с е п р у ж а п р и л и к а д а с е б л и ж е и н ф о р м и ш у о с в о м раду, да виде у чему се састоје њ и х о в е е в е н т у а л н е грешке и да на о с н о в у тога пројектују своје п р о ф е с и о н а л н е п л а н о в е и циљеве за будућност. Предности добро к о н ц и п и р а н о г система п р а ћ е њ а и процењивања р а д н е у с п е ш н о с т и су бројне. И н т е р е с а н т н о је да их м е н а џ е р и и запослени р а з л и ч и т о вмде и доживљавају. М е н а џ е р и п о с е б н о издвајају следеће: •

л а к ш е у к љ у ч и в а њ е појединаца у т и м о в е и т и м с к и рад;

•

објективније п р о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х ;

•

п о д с т и ц а њ е развоја и н д и в и д у а л н е каријере;

•

веће п о в е з и в а њ е система н а г р а ђ и в а њ а и радне успешности, и слично. За р а з л и к у од м е н а џ е р а , з а п о с л е н и најзначајкијим п р е д н о с т и м а сис-

тема п р а ћ е њ а и п р о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и сматрају: •

д о б р о р а з у м е в а њ е посла;

•

с т в а р а њ е п р е д у с л о в а за р е д о в н о р а с п р а в љ а њ е о послу и радној успешности; о б е з б е ђ и в а њ е сагласности о п о т р е б а м а развоја;

•

п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а о оствареној радној у с п е ш н о с т и и о с т в а р е н и м р е з у л т а т и м а рада. Перформансе запослених

7.2.

Предмеш

ресурсима

оцењивања радне усиешносши

П р е д м е т о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и могу б и т и р а з л и ч и т и г с п е к т и радног учинка, односно различити аспекти радне у с п е ш н о с т и з а л о с л е н и х . О ц е н е о у с п е ш н о с т и з а в и с е од б р о ј н и х п о к а з а т е љ а , а н а р о ч ; 5 т о од врсте посла и с т р а т е г и ј с к и х ц и љ е в а о р г а н и з а ц и ј е . Г о т о в о све о р г а н и з а ције опредељују се за п а р а м е т р е који се т р а д и ц и о н а л н о сматрају с л ш т и м п р е т п о с т а в к а м а у с п е ш н о с т и . To су: (Pržulj, 2002) •

к в а л и т е т посла,

• к в а н т и т е т ( к о л и ч и н а ) посла, • п о з н а в а њ е посла, • о д н о с п р е м а раду, р у к о в о д и о ц и м а , колегама и к л и ј е н т и м а , • п о у з д а н о с т (потребан или непотребан надзор, о д с у с т в о с пос.~г, д к с ц и п л и н о в а н о п о н а ш а њ е и слично), •

о д г о в о р н о с т (рокови, с а в л а д а в а њ е п р е п р е к а , с а в е с н о с т ) ,

•

с п о с о б н о с т и з а и н т е р е с о в а н о с т за у с п е ш н о о б а в љ а њ е посла. Очигледно је да предмет оцењивања радне у с п е ш н о с т и н и о " само

објективне ч и њ е н и ц е , као ш т о с у н п р . к в а л и т е т и к в а н т и т е т п о с л а , н е г о

•

Стратегија организације

Основи уирављања људским

и о с о б и н е л и ч н о с т и , као ш т о су п о у з д а н о с т и о д г о в о р н о с т . Особи:-:е л п ч н о с т и су т е ш к о м е р љ и в е и у г л а в н о м се процењују с а м о а к о су с а д р ^ ; а н е v з а х т е в и м а посла, без о б з и р а н а т о ш т о б и т н о у т и ч у н а њ е г о в о о б а в Ђ а њ е .

Резултати управљања перформансама -

развој продуктивност унапређење дисциплина повећање зараде,односно плате

Резултати на нивоу организације - остваривање или неоствари вање циљева

Због тога се а к ц е н а т с в е в и ш е с т а в љ а на ц и љ е в е , а не на к а р а к т е ^ и с т и ке л и ч н о с т и . Да би се избегло и с т и ц а њ е слабости з а п о с л е н и х , Е ^ е д н о в а њ е м у с п е ш н о с т и треба т е ж и т и њ и х о в о м п р е в а з и л а ж е њ у и з а ј е д н и ч к о м утврђивању и усклађивању будућих циљева и активности.

7.3.

Процес

оцењивања радне успешности

П р а ћ е њ е , о ц е њ и в а њ е и у с м е р а в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и је

KOHTHHVH-

р а н п р о ц е с , тј. п р о ц е с који с е п е р и о д и ч н о а н а л и з и р а р а д и њ е г о в с г п р е и с п и т и в а њ а и п о б о љ ш а њ а . Реч је о о р г а н и з о в а н о м и ф о р м а л и з о з а н о м п р о ц е с у п е р и о д и ч н е а н а л и з е и п е р и о д и ч н о г в р е д н о в а њ а перфор?-<ансп

С л и к а 46:

Веза између стратегије, резултата у п р а в љ а њ а перформансама и о р г а н и з а ц и о н и х резултата (Mathis, Jackson, 2003)

запослених, односно процесу планирања циљева и активности везаних за њ и х о в о у н а п р е ђ и в а њ е и њ и х о в р а з в о ј . По п р а в и л у , тај п р о ц е с с д в н ј а с е ј е д н о м и л и највише два пута г о д и ш њ е . П р о ц е с о и е њ и в а њ а р а д н е v c пешности карактерише:

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

234

• о д р е ђ и в а њ е посла и к р и т е р и ј у м а р а д н е у с п е ш н о с т и , • оцењивање радне успешности, • п р у ж а њ е п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о радној у с п е ш н о с т и ( р а з г о в о р о успешности).

Основи уирављања људским

ресурсима

С т а н д а р д и р а д н е у с п е ш н о с т и могу б и т и веома р а з л и ч и т и . Међут;-.м. у п р а к с и се најчешће користе: • д е с к р и п т и в н и и к в а л и т а т и в н и с т а н д а р д и (нпр. д о б а р - л о ш ; у з е к н и к а д а и сл.); • к в а н т и т а т и в н и ( к о л и ч и н с к и ) и објективно м е р љ и в и с т а н д а р д и .

7.3.1.

Одређивање посла и критеријума радне успешности

О д р е ђ и в а њ е посла и критеријума у с п е ш н о с т и с м а т р а се п р в и м кор а к о м у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х . Најчешће се обавља у о к в и р у а н а л и з е посла, као једне од к љ у ч н и х а к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским ресурсима. Реч је о о д г о в о р н о м и врло динам и ч н о м процесу, у којем се критеријуми у с п е ш н о с т и с т а л н о п р е и с п и т у ј у унапређују и прилагођавају. Кључне о д р е д н и ц е п р о ц е с а о д р е ђ и в а њ а посла и к р и т е р и ј у м а у с п е ш н о с т и су: • у т в р ђ и в а њ е г л о б а л н и х задатака и о с н о в н и х а к т и в н о с т и ; • о д р е ђ и в а њ е стандарда р а д н е успешности; • д е ф и н и с а њ е ц и љ е в а у вези са п о б о љ ш а њ е м р а д н е у с п е ш н о с т и . 1)

Утврђивање шобалних задатака

и основних активности

Утврђивање глобалних задатака подразумева дефинисање сврхе и циља посла, задатака које посао обухвата и понашања којим се највише доприноси његовом успешном обављању. Основне активности чине задаци чије обављање има највећи значај за остваривање организационих циљева. Захваљујући њима, запосленом је увек јасно шта треба да ради и шта се од њега очекује. Већина р а д н и х места може се одредити кроз н е к о л и к о к љ у ч н и х активности, односно задатака (на пример, за менаџера п р о и з в о д њ е то би могли да буду: к в а л и т е т производа, контрола залиха, т е х н и ч к а побол,шан>а, развој н о в и х п р о и з в о д а , контрола зарада, о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х и слично). О с н о в н и м а к т и в н о с т и м а означавају се п р и о р и т е т и , усмеравају н а п о р и и усредсређују п о т е н ц и ј а л и ка најзначајнијим с е г м е н т и м а посла. 2)

Одређивање

стандарда радне успешности

Стандарди радне успешности су веома значајни јер п о м а ж у запосленима да боље схвате шта се од њих очекује да ураде. Њ и м а се опредељују квалитет, квантитет, рокови (време) и друге одреднице посла и стварају предуслови за мерење радне успешности. Осим тога, њима се конкретизују циљеви и д е ф и н и ш у т р а н и ц е задовољавајуће радне успешности, ш т о запосленима помаже да се успешније баве праћењем и усмеравањем свога рада.

Готово с в а к и п о с а о , о д н о с н о задатак, може с е и з р а з и т и п о м о ћ у к з а л и т е т а , к в а н т и т е т а , т р о ш к о в а и времена. На основу т о г а , о п р е д е . г у ј у се г р а н и ц е п р и х в а т љ и в е р а д н е у с п е ш н о с т и . С т и м у вези, в е о м а је в а ж н о да су с т а н д а р д и р а д н е у с п е ш н о с т и р е а л н и и о с т в а р љ и в и . Н а ј б о љ е је а к о се утврђују з а ј е д н и ч к и м н а п о р и м а м е н а џ е р а и з а п о с л е н н х . 3) Дефинисањв циљева у вези са побољшањем радне

успешности

Ц и љ е в и се о б и ч н о д е ф и н и ш у појединачно, у договору са о н и м а на које се односе. При њ и х о в о м дефинисању мора се водити р а ч у н а и о цл.~Бев;:ма з а п о с л е н л х . Т л м п р е ш т о с е о с т в а р и в а њ е м једних стварају п р е д у с л о в н л за о с т в а р л в а њ е д р у г и х . Д е ф и н и с а њ е циљева п о д р а з у м е в а одрећлван>е м е р л л а за њ л х о в о в р е д н о в а њ е . Та м е р и л а могу бити иста к а о и м е р ; : л а за о д р е ђ и в а њ е с т а н д а р д а радне у с п е ш н о с т и . ОСНОВНА ПРАВИЛА ЗА ОДРЕЂИВАЊЕ ЦИЉЕВА У ВЕЗИ СА ПОБОЉШАЊЕМ УСПЕШНОСТИ • He треба их поставити превише. • Треба их дефинисати заједно са сарадницима (онима на које се односе). • Морају бити повезани с легитимним личним циљевима. • Морају бити флексибилни и прилагодљиви. • Морају бити мерљиви и количински изразиви. • Морају бити јасни, недвосмислени, конкретни и изазовни. • Морају бити реални и оствариви и полазити од стварних могућности и потенцијала. • Треба идентификовати ограничења која могу утицати на р а д - у успешнсгт. • Циљевима се морају предвидети потребе за побољшање.".' квалите~а и квантитета и потребе за с м а њ е њ е м трошкова. • Дефинисане циљеве треба уградити у план процене и акиије. • Треба одредити правила за добијање информација, потребних с в ^ ' / а , о начину остваривања циљева. С л и к а 47:

П р и к а з о с н о в н и х правила за о д р е ђ и в а њ е ц и љ е в а у вези са п о б о љ ш а њ е м р а д н е у с п е ш н о с т и (Evenden, A n d e r s o n , 2CZ2)

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

236

7.3.2.

Оцењивањерадне

усиешносши

О ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и је најзначајнија а к т и в н о с т у о к в и р у п р о ц е с а п р а ћ е њ а и п р о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х . Састоји се од две ф а з е . П р в а ф а з а подразумева у т в р ђ и в а њ е и з в о р а и н ф о р м а ц и ј а за о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и , а друга - п о с т у п а к о ц е њ и в а њ а . О ц е н а о радној успешности доноси се на основу процеса к о н т и н у и р а ног п р и к у п љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о раду и п о н а ш а њ у запосленог. У ствари, менаџер би за сваког свог с а р а д н и к а (запосленог) т р е б а л о да и м а посебан досије, у који би, уз о п и с и захтеве посла, у н о с и о податке и о д о г о в о р е н и м ц и љ е в и м а , п л а н о в и м а рада, значајним з а п а ж а њ и м а о о с т в а р е н и м р е з у л т а т и м а рада, и с л и ч н о . Т а к а в п р и с т у п н е о п х о д а н је з б о г тога ш т о је п р а ћ е њ е успешностм сталан процес, за р а з л и к у од њеног (формалног) о ц е њ и в а њ а , које се појављује као п е р и о д и ч н а а к т и в н о с т . О с и м тога, доб р о се зна да о с л а њ а њ е на п а м ћ е њ е није з а х в а л н о , јер м о ж е д о в е с т и до с т в а р а њ а п о г р е ш н е п р е д с т а в е о радној у с п е ш н о с т и п о ј е д и н а ц а . Н а о с н о в у и з в о р а и н ф о р м а ц и ј а , значајних з а о ц е њ и в а њ е р а д н е усп е ш н о с т и , опредељује се п р и р о д а оцене и п р и р о д а п р о ц е с а којим се до ње долази. П о д а ц и о у с п е ш н о с т и могу се п р и к у п љ а т и : н е п о с р е д н и м зап а ж а њ е м , у т в р ђ и в а њ е м значајнмх резултата и к р и т и ч н и х случајева, разг о в о р о м с д р у г и м људима и з а п о с л е н и м а чија у с п е ш н о с т се процењује, п р о ц е њ и в а њ е м о б л и к а п о н а ш а њ а којима се б и т н о опредељује р а д н а успешност, на основу показатеља о к в а л и т е т у и к в а н т и т е т у рада, на о с н о в у о с т в а р и в а њ а у т в р ђ е н и х циљева, н а о с н о в у п р и д р ж а в а њ а у т в р ђ е н и х рокова, и слично. П о д а ц и и н а ч и н и о ц е њ и в а њ а радне у с п е ш н о с т и , у п р и н ц и п у , могу бити објективне и субјективне п р и р о д е . Код п р в и х се за о ц е н у у с п е ш н о с т и т р а ж е о б ј е к т и в н и п о к а з а т е љ и , а код д р у г и х - узимају п р о ц е н е д о б р и х п о з н а в а о ц а запосленог чија у с п е ш н о с т се процењује. Н а р а в н о , све уз пом о ћ о д р е ђ е н и х метода и инструмената. Објективни показатељи се односе на м е р љ и в а својства и н д и в и д у а л ног рада. Најчешће се в е з у ј у з а квалитет, к в а н т и т е т ( к о л и ч и н у ) , време и т р о ш к о в е . И м а подоста послова код којих се р е л а т и в н о л а к о м о ж е евлд е н т и р а т и р а д н и учинак (квалитет и к в а н т и т е т урађеног, број и „тежмна" испољених грешака, у т р о ш е н о време и слично). Углавном, реч је о п р о и з в о д н и м пословима, тј. о пословима који су често н о р м и р а н м и у п о р е д и в и . М е ђ у т и м , у случају м е н а џ е р с к и х и д р у г и х с п е ц и ф и ч н и х и м а њ е - в и ш е с л о ж е н и ј и х послова, п р о б л е м је н е ш т о о з б и љ н и ј и . О б ј е к т и в н и показа-

Основи

уирављањо

људским

ресурсима

тељи су везанм за п р и р о д у посла и о р г а н и з а ц и о н у стратегију и п о л и т и к у , о д н о с н о за п а р а м е т р е којима се одређују г р а н и ц е радне у с п е ш н о с т и . Иако је п р о ц е с у т в р ђ и в а њ а објективних показатеља р а д н е успешнс сти веома сложен, у последње време све в и ш е се истиче да је код с в н х пос.~ова потребно и могуће поставити количински изражене и мерљиве стандарде и ц и љ е в е . П р и т о м се п о л а з и од п р е т п о с т а в к е да се све ш т о се м о ж е у р а д и т и м о ж е и м е р и т и . Успешност у обављању м е н а џ е р с к и х и д р у г и х одговорних послова треба повезивати са успешношћу о р г а н и з а ц и о н л х делова и о р г а н и з а ц и ј е у ц е л и н и . Један од критеријума за п р о ц е њ и Е = ње успешностл у обављању т а к в л х послова, прлмера радл, м о ж е да о д е л з а д о в о љ с т в о к у п а ц а . М н о г е о р г а н л з а ц и ј е радо га к о р и с т е . За њег ? з о м е р е њ е к о р л с т е с е р а з л и ч л т и м е т о д л : с т а л н о с т к у п а ц а , обезбеђлЕгње н о в л х л л л г у б л т а к п о с т о ј е ћ л х к у п а ц а , број и о с н о в а н о с т е в е н т у а л н л х п р л т у ж б и н а о д р е ђ е н л п р о и з в о д л л л о д р е ђ е н у услугу л с л л ч н о . И н д и в л д у а л н и р а д н и учинак, мерен кроз квалитет л к о л л ч и н у у р а ћ е ног, није д о в о љ а н показатељ радне успешности. Радна у с п е ш к о с т о б у х з а та р а з л и ч и т е аспекте л н д и в и д у а л н о г понашања, који п р е в а з и л а з е д о м е т е уобичајеног н а ч л н а п р о ц е њ л в а њ а и н д л в л д у а л н о г у ч л н к а л д о п р и н о с е п о в е ћ а њ у у с п е ш н о с т и о р г а н л з а ц л о н о г дела л л л о р г а н л з а и и ј е у целхгнп. И л у с т р а ц л ј е р а д л , ту се м л с л л на могуће иницијативе, к р е а т и в н о с т , п ? е н о ш е њ е з н а њ а н а друге, ф л е к с и б л л н о с т , развојни п о т е н ц и Ј а л , к в а л н т е т в о ђ е њ а л с л и ч н о , ш т о је тесно п о в е з а н о са о р г а н л з а ц и о н о м у с п е ш н о ^ ћ у , иако се често не лздваја л не п р л к а з у ј е као л н д и в и д у а л н и у ч л н а к . П р е в е л и к о о с л а њ а њ е на л н д л в и д у а л н и у ч л н а к , с х в а ћ е н у у ж е м с.члслу, тј. у т р а д л ц и о н а л н о м смислу, м о ж е довести и до н е г а т и в н л х пос.ед и ц а . Н а п р л м е р , з а п о с л е н и з б о г т о г а може почети да б р и н е с а м о о С Е О . М раду м у ч л н к у , а не и о другим п и т а њ и м а , значајним за о р г а н л з а ц и ј у п :ч>ену успешност. Уосталом, треба се п р л с е т и т л да је то један од з н а ч а ј ш г и х п р л г о в о р а н а р а ч у н в е з л в а њ а зарада само з а и н д и в и д у а л н л у ч и н а к . 7.3.3. РазЈовор о радној успешности П о з н а т о је да о ц е њ л в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и има е в а л у а т и в к у и р а з з о ј нудимензију, jep' д о п р л н о с и побољшању успешности и р а з в о у п о т р е б н и х з н а њ а и в е ш т и н а код з а п о с л е н и х . Значајну улогу у томе и м а л р а з г о в о р о у с п е ш н о с т л , као з а в р ш н и ч и н п р о ц е с а њеног о ц е њ и в а њ г . Р а з г с з о р се води и з м е ђ у м е н а џ е р а и запосленог. Да би се с н а ш а о у т а к в о ј \ \ д : зл, ;

238

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

м е н а џ е р а би т р е б а л о да к р а с и способност к о м у н и ц и р а њ а , с а в е т о в а њ а и подстицања запосленог на повећање радне успешности. Развој с и с т е м а п р а ћ е њ а и о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и је сложен и о д г о в о р а н п р о ц е с . А к т и в н о с т и које се у њ е м у најчешће обављају су: • у т в р ђ и в а њ е захтева радне успешности (мора се знати које вештине и који р е з у л т а т и се к р о з п р о ц е н у вреднују и у којим п о д р у ч ј и м а рада се п р а т и и процењује р а д н а успешност); • избор одговарајућег метода за процену (треба се определити за метод који о д г о в а р а и о р г а н и з а ц и ј и и з а п о с л е н и м а ) ; • о б у ч а в а њ е и о с п о с о б љ а в а њ е м е н а џ е р а за о ц е њ и в а њ е ( м е н а џ е р е т р е б а о с п о с о б и т и за д а в а њ е о б ј е к т и в н и х и ф е р п р о ц е н а , к а о и за њ и х о в о о б р а з л а г а њ е запосленом); • и з б о р м е т о д а за о ц е њ и в а њ е , у с а р а д њ и са з а п о с л е н и м (пре разгов о р а о у с п е ш н о с т и , са з а п о с л е н и м т р е б а р а з г о в а р а т и о м е т о д у који ће се к о р и с т и т и , подручјима рада која ће се п р о ц е њ и в а т и , значају п р о ц е н а , о д н о с н о оцена и слично); • процењивање успешности, према постављеним стандардима; • р а з г о в о р са з а п о с л е н и м о о ц е н и у с п е ш н о с т и ( м е н а џ е р з а п о с л е н о м т р е б а да појасни у ч е м у је био добар, a у ч е м у је затајио; ш т а је било д о б р о , а ш т а би могло б и т и ј о ш боље); • о д р е ђ и в а њ е б у д у ћ и х р а д н и х циљева (запослени т р е б а да зна који су б у д у ћ и р а д н и ц и љ е в и и да ли се од њега очекује да п о б о љ ш а своју р а д н у успешност). Током разговора о радној успешности, запослени се упознаје са оценом која м у ј е из у с п е ш н о с т и дата. Захваљујући томе, постаје му јасно како су в р е д н о в а н и њ е г о в и п р е т х о д н и резултати рада и ш т а е в е н т у а л н о треба да ч и н и да б и . и х у б у д у ћ е п о б о љ ш а о . У т о м смислу, р а з г о в о р о у с п е ш н о с т и т р е б а с х в а т и т и и као п р и л и к у за п р у ж а њ е п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о рез у л т а т и м а в р е д н о в а њ а п р е т х о д н о г рада запосленог.

7.4.

Методи за оцењивање перформанси запослвних

У п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х к о р и с т е се бројни методи. Њ и х о в и м разврставањем, у складу одређеним критеријумима, добијају се ч е т и р и г р у п е метода. У свакој од њ и х издваја се по неколико метода за оцењивање радне успешности запослених.

Основи управљања људским

ресурсима

239

О с н о в н и методи, тј. основне групе метода за оцењивање п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х су: 1) 2) 3) 4)

м е т о д и за о ц е њ и в а њ е по категоријама, к о м п а р а т и в н и методи, н а р а т и в н и методи, с п е ц и ј а л н и методи.

Методи о ц е њ и в а њ а по категоријама

Компаративни методи

- Скале процене - Чек листе

- Обично рангирање - Поређење у паровима - Групно п о р е ђ е њ е (присилна д и с т и н к ц и ј а Методи за оцену перформанси запослених

Специјални методи

Наративни методи

- Оцењивање понашања - У п р а в љ а њ е помоћу циљева

Критичан д о г а ђ а ј О п и с (есеј) Преглед подручја

С л и к а 48:

М е т о д и за о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених (Mathis, Jackson, 2003)

7.4.7. Мешоди оцењивања ио кашеЈоријама М е т о д и о ц е њ и в а њ а п о категоријама с у најједноставнији м е т о д и з а о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених. Подразумевају о з н а ч а в а њ е у с п е ш ности н а с п е ц и ф и ч а н начин. А к т и в н у у л о г у у томе имају м е н а џ е р и . О с н о в н и м е т о д и о ц е њ и в а њ а по категоријама су: 1) скале п р о ц е н е и 2) „чек листе". 1) Скале процене с разлогом се сврставају у ред н а ј п р и м е њ и в а н и ј и х и најпопуларнијих метода за о ц е њ и в а њ е радне успешности з а п о с л е н и х . Постоје две врсте скала процене: а) графичка скала процене и б) в е р б а л н а ( д е с к р и п т и в н а ) скала процене.

//, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

240

Графичка скала процене се веома често к о р и с т и . Једноставна је за примену, ч а к и у случају да је вишестепена. За о з н а к е се најчешће користе бројеви, з н а к о в и , п р и д е в и (нпр. добар, п р о с е ч а н , и з у з е т а н ) . ГРАФИЧКА СКАЛА П Р О Ц Е Н Е

а) Потреба за надзором

минимална

Основи уирављања

људским

ресурсима

241

О с и м тога, п р е д н о с т и њене п р и м е н е огледају се и у м о г у ћ н о с т и к в а н т и тативног и с к а з и в а њ а појединих параметара. На другој с т р а н и , н е д о с т а ц и су јој ш т о у њеној п р и м е н и н е р е т к о провејава с у б ј е к т и в и з а м и п о л и т и к а незамерања. Н и с у ретке појаве д а в а њ а превисоких о ц е н а , и з б е г а в а њ а н и ских оцена, непотребног уједначавања оцена, п р и л а г о ђ а в а њ а к р и т е р и ј у м а и оцена г р у п и која се оцењује и с л и ч н о . Т а к в и м п о ј а в а м а д о п р и н о с к и немогућност јасног дефинисања одређених димензија, ш т о потврђује ч и њ е н и ц у да та п и т а њ а т р е б а и даље и з у ч а в а т и и у н а п р е ђ и в а т и .

изузетно велика ВЕРБАЛНА (ДЕСКРИПТИВНА) СКАЛА ПРОЦЕНЕ 1

б) Квалитет рада лош

потпросечан

просечан

натпросечан

изузетан Познавање посла

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2

2 мала

3 просечна

4 висока

5 изузетна

С л и к а 50:

5

Добро познаје све фазе рада

Може да обавља посао без помоћи

- Познаје основне елементе посла - Понекад потребна помоћ

Чешће потребна помоћ

Активно покреће корисне иницијативе

Често има иницијативу

Повремено показује иницијативу

Ретко показује иницијативу

Потребно стално подстицак>е

в) Иницијатива 1 минимална

4

He познаје довољно посао

1 0

Иницијатива

3

П р и м е р вербалне (дескриптивне) скале п р о ц е н е ( П р ж у љ , 2 0 0 2 )

г) Укупна успешност запослених

доњих10% радника Слика 49:

следећих 20%

40% у средини

20%'натпросечних

1 0 % врхунских радника

П р и к а з графичке скале п р о ц е н е (Bahtijarević-Šiber, 1999)

Вербална (дескриптивна) скала процене с а д р ж и степене п р о ц е н е , са о п и с о м о д р е ђ е н е д и м е н з и ј е радне у с п е ш н о с т и . З а д а т а к о ц е њ и в а ч а је да се о п р е д е л и за ј е д н у од п о н у ђ е н и х категорија, о д н о с н о опција. Да би п р о ц е н е б и л е ш т о објективније, о ц е њ и в а ч и м а с е н у д и в е ћ и број опција, к а к о би им се о б е з б е д и л а м о г у ћ н о с т бољег и з б о р а . За с к а л у п р о ц е н е везују се одређене п р е д н о с т и , а л и и и з в е с н и недост а ц и . П р е д н о с т и п р о и з и л а з е из њене ј е д н о с т а в н о с т и и п р и л а г о д љ и в о с т и .

2) „Чеклисте" везују се за к о н к р е т н е облике п о н а ш а њ а на о д р е ђ е н о м р а д н о м месту. П р е д м е т п р о ц е н е н и с у генерална својства н е г о к о н к р е т н а п о н а ш а њ а , о д к о с н о о с о б и н е које се односе на к о н к р е т н е с и т у а ц и ј е . Ч е к листе се састоје од н и з а к о н к р е т н и х тврдњи о п о ј е д и н и м о б л и ц и м а п о н а ш а њ а у д е ф и н и с а н и м с и т у а ц и ј а м а на о д р е ђ е н о м р а д н о м месту. О б а в е з а оцењивача је да из понуђене листе „чекира" тврдњу која н а ј в и ш е о д г о в а р а п о н а ш а њ у з а п о с л е н о г чија се у с п е ш н о с т оцењује. О с л а њ а њ е м на чек л и с т е стварају се предуслови за п р е в а з и л а ж е њ е н е д о с т а т а к а в е з а н и х з а друге и н с т р у м е н т е п р о ц е н е . Ш т о ј е в и ш е т в р дњи, веће су могућности избора. Конкретно понашање на послу описује се н и з о м п о з и т и в н и х и н е г а т и в н и х т в р д њ и . З а д а т а к п р о ц е н и т е љ а је да о з н а ч и оне које највише одговарају и л и које најмање о д г о в а р а ј у р а д н о м п о н а ш а њ у о ц е њ и в а н е особе.

242

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсимо

Чек листе се деле на: а) листе слободног и з б о р а и б) л и с т е п р и с и л н о г и з б о р а . Р а з л и к е и з м е ђ у њ и х нису велике. Листе слободног избора обично се састоје од десетак тврдњи, којима се описује р а д н о п о н а ш а њ е значајно за о б а в љ а њ е о д р е ђ е н о г посла. Задатак п р о ц е н и т е љ а је да изабере, односно да означи („чекира") оне које највише одговарају р а д н о м понашању запосленог чија се успешност процењује. По п р а в и л у , т в р д њ а м а се описује п о з и т и в н о и н е г а т и в н о п о н а ш а њ е . Свака ч е к и р а н а т в р д њ а бодује с е п о у н а п р е д у т в р ђ е н и м п р а в и л и м а . Листе присилног избора састоје се од н и з а с к у п о в а и л и серија т в р дњи, којима се описује радно п о н а ш а њ е одређене особе. Серије се обично састоје од ч е т и р и до пет т в р д њ и , од којих су неке п о з и т и в н е , неке негат и в н е , а неке н е у т р а л н е . З а д а т а к п р о ц е н и т е љ а је да у с в а к о м сету тврдњи изабере оне које највише одговарају, односно оне које најмање одговарају н а ч и н у п о н а ш а њ а одређене особе. П р о ц е н и т е љ , п о п р а в и л у , н е зна прав и л а з а в р е д н о в а њ е д а т и х одговора, к а к о б и и х ш т о објективније давао. П р и м е р т в р д њ и и з чек листе с л о б о д н о г и з б о р а за процену успешности о б а в љ а њ а менаџерског посла Упутство:

М е ђ у наведеним тврдњама треба о з н а ч и т и о н е које највише одговарају п о н а ш а њ у менаиера чија се радна у с п е ш н о с т

Основи

управљања

људским

ресурсима

243

П р и м е р листе присилног избора У п у т с т в о : У низу од ч е т и р и т в р д њ е изаберите о н у која највише к а р а к т е р и ш е п о н а ш а њ е менаиера који се оцењује, као и о н у која му најмање о д г о в а р а . П р в а серија т в р д њ и :

1. 2. 3. 4.

Најбоље

Најмање

одговара

одговара

Похваљује колеге к а д д о б р о о б а в е п о с а о . С у п р о т с т а в љ а се идејама п о д р е ђ е н и х . Остаје х л а д а н и у з д р ж а н на притиске других. He п р и д р ж а в а се о б е ћ а њ а датих п о д р е ђ е н и м а .

Д р у г а серија т в р д њ и : 1. He о б а в е ш т а в а з а п о с л е н е о питањима која су за њих важна.

•_

2. Д о л а з и на п о с а о пре почетка р а д н о г времена. 3. He и з в и њ а в а се п о д р е ђ е н и м а када није у праву. 4. Показује с п о с о б н о с т да у б л а ж и о д р е ђ е н е разлике и з м е ђ у п о д р е ђ е н и х . С л и к а 52:

П р и м е р т в р д њ и из листе п р и с и л н о г избора за п р о ц е н у м е н а и е р а нижег нивоа (Wexley, Yukl, 2004)

процењује. He може преузети о д г о в о р н о с т . Зна како и када т р е б а делегирати ауторитет.

1. 2. 3.

Пружа слободу и аутономију у о б а в љ а њ у

4. 5.

послова. Често мења идеје, ставове и захтеве. Интересују га резултати, а не п о с т у п ц и .

6.

He подноси велику р а с п р а в у о налозима које

7. 8. 9. 10. 11. Слика51:

даје. С п р е м н о о б ј а ш њ а в а задатке и ц и љ е в е . Д о б р о планира и р а с п о р е ђ у ј е п о с а о . He придржава се датих о б е ћ а њ а . Често долази у конфликт са с а р а д н и ц и м а . П р е м а свима се о д н о с и на исти н а ч и н . П р и м е р листе с л о б о д н о г избора (Wexley, Yukl, 2004)

С м а т р а се да су ч е к л и с т е ј е д а н од најпрецизнијих н а ч и н а п р о ц е њ и вања р а д н е у с п е ш н о с т и . Њ и х о в о м у п о т р е б о м обезбеђује с е в и с о к с т е п е н о б ј е к т и в н о с т и д о б и ј е н и х п о д а т а к а , јер п р о ц е н и т е љ н е з н а к а к о с е која тврдња вреднује. П о ш т о се прилагођавају к о н к р е т н о м р а д н о м месту, т е ш ко их је о б л и к о в а т и и у п о р е ђ и в а т и , због чега се ређе користе. П о к у ш а ј и д а с е с а ч и н е л и с т е з а ш и р у п р и м е н у (нпр. з а све з а п о с л е н е и л и з а сва радна места на којима се обављају с л и ч н и послови) за сада н и с у у р о д и л и п л о д о м . Уосталом, т а к а в п р и с т у п није у с к л а д у са њ и х о в о м п р и р о д о м и досадашњим начином њихове употребе. 7.4.2.

Компаративни

методи

К о м п а р а т и в н и методи захтевају од менаџера да д и р е к т н о с у п р о т с т а в е п е р ф о р м а н с е својих з а п о с л е н и х . И н д и в и д у а л н а у с п е ш н о с т н е н з р а ж а в а се на н а ч и н на који се то ч и н и код скале процене, него се п о р е д и са у с п е ш н о ш ћ у о с т а л и х ч л а н о в а групе, о д н о с н о т и м а . Захваљујући т о м е , д о б и ј а се р е л а т и в а н и у п о р е д и в положај сваког члана. С и с т е м и у п о р е ђ и в а њ а

244

//. АкШивносши у обпасши уирављања људским ресурсима

подразумевају п р и м е н у в и ш е метода и и н с т р у м е н а т а . О с н о в н и компарат и в н и м е т о д и за о ц е њ и в а њ е радне у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х су: 1) о б и ч н о р а н г и р а њ е , 2) п о р е ђ е њ е у п а р о в и м а и 3) г р у п н о р а н г и р а њ е („присилна дистинкција"). 1) Обично раширање најчешће се примењује на г р у п е од 15 до 20 људи. Р а н г и р а њ у п о д л е ж у с в и ч л а н о в и групе, од најбољег до најслабијег. Н е п и с а н о п р а в и л о је да се најпре и д е н т и ф и к у ј у најбољи и најслабији, a з а т и м и о с т а л и : п р о с е ч н и , п о т п р о с е ч н и , н а т п р о с е ч н и и д р у г и . У пракси, у г л а в н о м , није т е ш к о п р е п о з н а т и најбоље и најслабије, а л и је зато веома т е ш к о н а ћ и д о в о љ н о у в е р љ и в и х и у п о р е д и в и х п а р а м е т а р а за р а н г и р а њ е о с т а л и х ч л а н о в а групе, о д н о с н о тима. Т и м и р е ш т о у т а к в и м случајевима најчешће одлучују нијансе, које није л а к о и д е н т и ф и к о в а т и и ваљано одмерити. 2) Поређење у паровима заснива се на п о р е ђ е њ у р а д н е у с п е ш н о с т и у н у т а р с в а к о г м о г у ћ е г пара у групи, о д н о с н о у т и м у . П р и т о м се полази од с в и х м о г у ћ и х к о м б и н а ц и ј а парова у г р у п и , о д н о с н о у тиму. Ц и љ је да се у с в а к о м п а р у о д р е д и ко је бољи. О ц е њ и в а ч с в а к о г з а п о с л е н о г пореди са с в и м о с т а л и м з а п о с л е н и м а у г р у п и чији се ч л а н о в и оцењују. Број пор е ђ е њ а м о ж е се и з р а ч у н а т и на следећи н а ч и н : (Mathis, Jackson, 2003) н(н-1)/2, где је н - број људи у к љ у ч е н и х у о ц е њ и в а њ е . На п р и м е р , м е н а џ е р са 15 з а п о с л е н и х би т р е б а л о да у п о р е д и п е р ф о р м а н с е с в а к о г з а п о с л е н о г са п е р ф о р м а н с а м а с в и х п р е о с т а л и х 14 зап о с л е н и х . На тај н а ч и н добија се у к у п н о 105 р а з л и ч и т и х п о р е ђ е њ а за с в а к и ф а к т о р који ј е п р е д м е т оцењивања. Т а к в и м п р и с т у п о м д е л и м и ч н о се ублажавају проблеми везани за примену метода обичног рангирања. П р е д н о с т и су му ш т о се њ е г о в о м п р и м е н о м добија в и ш е и н ф о р м а ц и ј а о з а п о с л е н и м а него у случају п р и м е н е метода о б и ч н о г р а н г и р а њ а . Међут и м , о с н о в н и н е д о с т а т а к му је в е л и к и број п о р е ђ е њ а . 3) Групно раншрање („присилна дистинкција") п о д р а з у м е в а оцењив а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и ч л а н о в а в е ћ и х г р у п а , о д н о с н о т и м о в а , где с е метод п о р е ђ е њ а у п а р о в и м а т е ш к о може п р и м е н и т и . З а п о с л е н и чију усп е ш н о с т т р е б а о ц е н и т и сврставају се у н е к о л и к о категорија, тј. група, a з а т и м се те г р у п е р а н г и р а ј у од најбоље до најслабије. Н а з и в „ п р и с и л н а дистинкција" п р о и з л а з и из чињенице да се р а н г и р а њ у група м о р а приступ и т и и у случају да и з м е ђ у њ и х нема о с е т н е р а з л и к е .

Основи

уирављања

људским

ресурсима

7.4.3.

245

Нарашивни мешоди

Од м е н а џ е р а и с п е ц и ј а л и с т а за људске ресурсе н е р е т к о се з а х т е в а да и н ф о р м а ц и ј е о р а д н о ј у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х дају у п и с а н о ј ф о р м и . На тај н а ч и н се, ф а к т и ч к и , описују р а д н е а к т и в н о с т и з а п о с л е н и х . У н а р а т и в н е методе о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и спадају: 1) к р и т и ч а н догаг)ај, 2) о п и с п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н о г (есеј) и 3) преглед подручја. 1) Критичан догађај з а с н и в а се на п и с а н и м з а п и с и м а м е н а џ е р а о п о ж е љ н и м и н е п о ж е љ н и м п о с т у п а њ и м а запосленог. М е н а џ е р у п о с е б а н нотес у н о с и п о д а т к е о „ к р и т и ч н и м догађајима" и п о н а ш а њ у з а п о с л е н о г . На тај н а ч и н он ф а к т и ч к и с а ч и њ а в а „листу" к р и т и ч н и х догађаја за с в а к о г з а п о с л е н о г и ч у в а је т о к о м ч и т а в о г периода о ц е њ и в а њ а . М е т о д критигчног догађаја м о ж е се к о р и с т и т и заједно са д р у г и м м е т о д и м а , к а к о би се д о к у м е н т о в а л и р а з л о з и за д а в а њ е о д р е ђ е н и х оцена о р а д н о ј у с п е ш н о с т и запосленог. П р и м е н у м е т о д а к р и т и ч н о г догађаја п р а т е о д р е ђ е н и п р о б л е м и , о д носно недостаци. Н а и м е , менаџери на различите начине схватају прјам „ к р и т и ч н о г догађаја", због чега нема јединственог става о т о м е које и к а к в о п о н а ш а њ е з а п о с л е н о г т р е б а с м а т р а т и т а к в и м „догађајем". О с и м тога, п р и м е н а тог м е т о д а з а х т е в а доста в р е м е н а , које није л а к о о б е з б е д и т и . И најзад, т р е б а и с т а ћ и да з а п и с и о „ к р и т и ч н и м догађајима" п л а ш е з а п о слене, јер су о н и често у б е ђ е н и да се у „ ц р н у к њ и г у " у н о с е л о ш н п о д а п и о њ и м а и њ и х о в о м р а д н о м понашању. 2) Опис перформанси запосленог (есеј) п о д р а з у м е в а д а в а њ е к р а ћ е г о п и с а п е р ф о р м а н с и (сваког) запосленог. О п и с даје о п е р а т и в н и м е н а ц е р и то т о к о м п е р и о д а о ц е њ и в а њ а . О ц е њ и в а ч се о б и ч н о и з ј а ш њ а в а о з н а чајнијим п е р ф о р м а н с а м а запосленог, з а в и с н о о д п р е д м е т а о ц е њ и в а њ а његове р а д н е у с п е ш н о с т и . П р и т о м , о н б и т р е б а л о д а и м а в е ћ у с л о б о д у т о к о м о ц е њ и в а њ а него у случају п р и м е н е д р у г и х метода о ц е њ и в а њ а . Есеј се често п р и м е њ у ј е у к о м б и н а ц и ј и са д р у г и м м е т о д и м а о ц е њ и в а њ а п е р форманси запослених. 3) Преглед подручја к а р а к т е р и ш е а к т и в н а улога з а п о с л е н и х у ј е д и н н ци за људске р е с у р с е . С т р у ч њ а к за људске ресурсе, з а п о с л е н у тој ј е д и н и ци, и н т е р в ј у и ш е м е н а џ е р а у вези са п е р ф о р м а н с а м а сваког з а п о с л е н о г у њ е г о в о м с е к т о р у и о т о м е с а ч и њ а в а одређене белешке. У б е л е ш к а м а се н а л а з е п р о ц е н е о р а д н о ј у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х о којима се и н т е р в ј у и с а н и м е н а џ е р и з ј а ш њ а в а о . О њ и м а се касније изјашњава и г л а в н и м е н а џ е р

//,

246

Акшивносшиуобласшиуправљањаљудским

ресурсима

за људске ресурсе, да би се проценило да ли су неопходне одређене допуне и л и е в е н т у а л н е и з м е н е датих изјава, о д н о с н о оцена. О с н о в н и недостатак метода прегледа подручја састоји се у т о м е што запослени у с л у ж б и за људске ресурсе имају п р е в е л и к о у ч е ш ћ е у процесу о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и запослених. И а к о је о н о у м н о г и м случајевима веома п о ж е љ н о , м е н а џ е р и га често д о ж и в љ а в а ј у као својеврсни атак на њихове к о м п е т е н ц и ј е и њихов ауторитет. О с и м тога, п р и м е н а тог метода захтева доста времена, н а р о ч и т о ако се од м е н а џ е р а з а х т е в а да се изјасне о в е л и к о м броју з а п о с л е н и х . 7.4.4.

Специјални методи

О ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х в р ш и се и п о м о ћ у с п е ц и ј а л н и х метода. Т а к в и м м е т о д и м а сматрају се: 1) о ц е њ и в а њ е п о н а ш а њ а и 2) упр а в љ а њ е п о м о ћ у ц и љ е в а (МБО). 1) Оцењивање понашања подразумева о ц е њ и в а њ е р а д н е успешности з а п о с л е н о г н а о с н о в у п р о ц е н е његовог р а д н о г п о н а ш а њ а . Д р у г и парам е т р и , од којих р а д н а успешност зависи, не процењују се. За о ц е њ и в а њ е п о н а ш а њ а з а п о с л е н о г користе с е р а з л и ч и т и п р и с т у п и . Њ и м а с е описују п о н а ш а њ а з а п о с л е н и х н а послу. Н а к о н тога, и с п о љ е н а п о н а ш а њ а п р о цењују се п р е м а с к а л и н и в о а п е р ф о р м а н с и . С л и к а показује с к а л у оцењивања вештине услуживања купаца. Пример понашања особе која прима поруџбине путем телефона и на тај начин услужује купца

О с о б а која услужује купца: Одлично

4 Задовољавајуће

Незадовољавајуће

Слика 53:

*

На примерен начин објашњава карактеристике производа.

*

Нуди додатне прикладне информације када јој купац постави питанје.

*

Упућује купца на други производ, ако постојећи није расположив.

5

3 2

Обесхрабрује купца да чека производ којег нема на залихама.

1

Расправља се са купцем око подесности захтеваног производа.

*

В е ш т и н е услуживања купаца (Mathis, Jackson, 2003)

Основи

управљања

људским

ресурсима

247

К о н с т р у и с а њ е скале п о н а ш а њ а п о ч и њ е и д е н т и ф и к о в а њ е м в а ж н и х димензија посла. Димензије се схватају као ф а к т о р и који, у највећој м е р и , у т и ч у н а у с п е ш н о с т и з в р ш е њ а посла. Н а п р и м е р , з а п р о ф е с о р а , о с н о в не д и м е н з и ј е посла, п о в е з а н е с п р е д а в а њ е м , могу бити: 1) о р г а н и з а ц и ј а н а с т а в е , 2) о д н о с п р е м а с т у д е н т и м а , 3) р е а л и з а ц и ј а н а с т а в н о г п л а н а и п р о г р а м а , 4) к о м п е т е н т н о с т у п р е д м е т н о ј области, и с л и ч н о . П о ж е љ н о је д е ф и н и с а т и к р а ћ е т в р д њ е , којима се о п и с у ј у ж е љ е н а и н е ж е љ е н а п о н а ш а њ а . Н а к о н тога, оне се повезују са д и м е н з и ј а м а п о с л а . Т и м е се о б и ч н о б а в и в и ш е људи, односно група људи. Да би се п о н а ш а њ а п о в е з а л а с.а д и м е н з и ј а м а посла, п о т р е б н о је да се са о д р е ђ е н о м т в р д њ о м (опцијом) с л о ж и 6 0 % до 70% ч л а н о в а групе. Групу би т р е б а л о да с а ч и њ а вају људи којима је посао близак. Њ и х о в задатак је да испољена п о н а ш а њ а п о в е ж у са бројем којим се одређује к о л и к о је одређено п о н а ш а њ е д о б р о , односно лоше. Када се означе, п о н а ш а њ а се рангирају, односно постављају на скалу. 2) Управљање помоћу циљева је м е т о д з а с н о в а н на п о с т а в к а м а Т е о рије п о с т а в љ а њ а ц и љ е в а . To је једна од с а в р е м е н и х теорија м о т и в а ц и ј е , н а с т а л а крајем 6 0 - и х г о д и н а п р о ш л о г века. О ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х м е т о д о м у п р а в љ а њ а п о м о ћ у циљева к а р а к т е р и п г у т р и п р е т п о с т а в к е , и то: 1) да је з а п о с л е н и укључен у пројектовање жељених ц и љ е в а и о д р е ђ и в а њ е м е р а з а њ и х о в о о с т в а р и в а њ е , како б и био в и ш е з а и н т е р е с о в а н з а п о с т и з а њ е ж е љ е н и х ефеката; 2) да су ц и љ е в и јасно и п р е ц и з н о дефинисани, како би з а п о с л е н и знали ш т а се од њ и х очекује и б и л и спремнији да о ч е к и в а њ а и с п у н е ; 3) да су п р о ј е к т о в а н и ц и љ е в и м е р љ и в и , а о ч е к и в а н и р е з у л т а т и деф и н и с а н и (циљ је м е р љ и в ако је з а п о с л е н о м јасно ш т а се од њ е г а очекује; н п р . у наредној г о д и н и треба с м а њ и т и г у б и т к е по о с н о в у ш к а р т а за 10%). 7.4.5.

Фактори од којихзависи избор мвтода за процвну перформанси

запослвних

У процесу оцењивања перформанси запослених могу се к о р и с т и ти р а з л и ч и т и м е т о д и . За с в а к и од њ и х везују се одређене п р е д н о с т и и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и , због чега није све једно који метод се к о р и с т и . На њ и х о в и з б о р у т и ч у бројни ф а к т о р и . М е ђ у њ и м а посебан значај имају: а) сврха оцене; б) број људи које треба о ц е н и т и ; в) број о ц е њ и в а ч а ; г) рас-

248

//,

Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

п о л о ж и в о в р е м е за о ц е њ и в а њ е ; д) број р а д н и х м е с т а з а п о с л е н и х који се оцењују, и ђ) о б р а з о в н и н о в о оцењивача (Пржуљ, 2002). Сврха оцене и м а в е л и к и утицај на и з б о р м е т о д а за п р о ц е н у п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х . Н а п р и м е р , ако с е о ц е њ и в а њ е м ж е л и у т в р д и т и д а л и је з а п о с л е н о м п о т р е б н а д о п у н с к а обука, п р и о р и т е т се даје п р и м е н и комп а р а т и в н и х метода. Број људи које треба оценити има значајну улогу у и з б о р у метода з а о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и . Тако, н а п р и м е р , з а о ц е њ и в а њ е мањег броја љ у д и о б и ч н о се к с р и с т и м е т о д п о р е ђ е њ а у п а р о в и м а . На другој с т р а н и , за о ц е њ и в а њ е већег броја људи п о ж е љ н а је п р и м е н а метода групног р а н г и р а њ а . Број оцењивача м о ж е и м а т и одређен утицај на и з б о р м е т о д а оцењивања перформанси запослених. Примера ради, ако је а н г а ж о в а н мањи број о ц е њ и в а ч а , к о р и с т е се „чек листе" и д р у г и ј е д н о с т а в н и ј и м е т о д и . Расположиво време за оцењивање м о ж е и м а т и и з в е с т а н у т и ц а ј на и з б о р метода за о ц е њ и в а њ е радне успешности. А к о је р а с п о л о ж и в о време довољно за к в а л и т е т н о о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х , и з б о р метода за о ц е њ и в а њ е в р ш и се у складу са захтевима д р у г и х ф а к т о р а . Међутим, ако р а с п о л о ж и в о време није довољно за т а к а в н а ч и н о ц е њ и в а њ а , о б и ч н о се к о р и с т е с к а л е п р о ц е н е и д р у г и ј е д н о с т а в н и ј и м е т о д и . Бројрадних места запослених који се оцењују и м а о д р е ђ е н утицај на о п р е д е љ и в а њ е м е т о д а о ц е њ и в а њ а . П р и м е р а р а д и , з а п р о ц е њ и в а њ е радне у с п е ш н о с т и већег броја з а п о с л е н и х , који р а д е н а р а з л и ч и т и м р а д н и м м е с т и м а , о д н о с н о н а р а з л и ч и т и м п о с л о в и м а , о б и ч н о с е к о р и с т е скале процене. Образовни ниво оцењивача на п о с р е д а н н а ч и н у т и ч е на и з б о р метода з а о ц е њ и в а њ е р а д н е успешности, јер м а њ е о б р а з о в а н и м о ц е њ и в а ч и м а , п о п р а в и л у , в и ш е одговарају ј е д н о с т а в н и ј и м е т о д и . З а р а з л и к у о д њих, оцењивачи солидног образовања обично се добро сналазе и при к о р и ш ћ е њ у с л о ж е н и ј и х метода и и н с т р у м е н а т а .

7.5.

Ко може процењивати радну успешност?

У у л о з и п р о ц е њ и в а ч а р а д н е у с п е ш н о с т и м о г у се п о ј а в и т и р а з л и ч и т и субјекти. Т а к в а улога захтева добро п о з н а в а њ е и д и р е к т н о п о с м а т р а њ е радног п о н а ш а њ а запосленог. С а м и м тим, п р о ц е н и т е љ м о ж е да буде свако л и ц е које то п о н а ш а њ е п р а т и и познаје. Ф а к т и ч к и , то м о г у да буду: 1) не-

Основи

уирављања

људским

ресурсима

249

посредни менаџери; 2) с а р а д н и ц и и колеге; 3) подређени; 4) з а п о с л е н и чија у с п е ш н о с т се процењује (самооцењивање), и 5) п о т р о ш а ч и и к л и ј е н т и . 7.5.7.

Непосредни менаџери

П р о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х најчешће в р ш е н е п о с р е д н и м е н а џ е р и , ш т о је с а с в и м р а з у м љ и в о , с о б з и р о м на то да г о т о в о с в а к о дневно прате р а д н о п о н а ш а њ е и р а д н у успешност з а п о с л е н и х . О с и м тога, п о з н а т и су им и с т а н д а р д и р а д н е успешности, као и о ч е к и в а њ а у в е з и са њ и м а . У п о ј е д и н и м з е м љ а м а , о н и су о ц е њ и в а ч и у п р е к о 9 5 % случајева, односно п р о г р а м а п р о ц е њ и в а њ а у организацијама које послују у о б л а с т и и н д у с т р и ј е {Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). Улога н е п о с р е д н о г м е н а џ е р а у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а а к т и в н а је и к а д а се к о р и с т е д р у г и о ц е њ и в а ч и . Т и м п р е ш т о се у м н о г и м с л у ч а ј е в и м а o n e He дају на о с н о в у п р о ц е н а већег броја проценитеља. М е н а џ е р и н а ј ч е ш ћ е воде и з а в р ш н и р а з г о в о р са о ц е њ и в а н и м лицем и заједно с њ и м и з р а ђ у ј у п л а н за п о б о љ ш а њ е р а д н е успешности, због чега се и по т о м о с н о в у м о г у с м а т р а т и н е з а о б и л а з н и м субјектом у процесу о ц е њ и в а њ а . 7.5.2. Сарадници и коле/е С а р а д н и ц и и колеге запосленог чија се успешност п р о ц е њ у ј е , не појављују се ч е с т о у у л о з и о ц е њ и в а ч а . М е ђ у т и м , у т а к в о ј у л о з и о б и ч н о се појављују ч л а н о в и р а д н е групе и л и радног тима, као д о б р и п о з н а в а о и и р а д а колеге чије п е р ф о р м а н с е се оцењују. Штавише, д о г а ђ а се да с в а к л ч л а н групе, о д н о с н о т и м а , оцењује (све) остале ч л а н о в е , о с и м себе. Т а к а в н а ч и н о ц е њ и в а њ а п о з н а т је по називу: међусобно процењивање. И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да се у објективност оцена с а р а д н и к а и к о лега често с у м њ а . Разлога за то и м а п о в и ш е , а л и су д в а н а ј в а ж н и ј а : 1) с к л о н о с т ка б л а г о м о ц е њ и в а њ у и 2) м о г у ћ н о с т с т в а р а њ а н е п о в е р е њ а , па и к о н ф л и к а т а и з м е ђ у колега, о д н о с н о с а р а д н и к а . У п р к о с свему, о ц е н е с а р а д н и к а и колега и даље ће и м а т и значајну улогу у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а радне успешности. У к љ у ч и в а њ е м већег броја људи у п р о ц е с о ц е њ и в а њ а , п о в е ћ а в а се и о б ј е к т и в н о с т д а т и х оцена. Т а к а в н а ч и н о ц е њ и в а њ а и м а и д р у г е п р е д н о с т и у о д н о с у на п о ј е д и н а ч н о о ц е њ и в а њ е радне у с п е ш н о с т и . П р е свега, з а п о с л е н и о б и ч н о имају в и ш е поверења у колеге с којима р а д е , па т и м е и у њ и х о в е о ц е н е , него у н е п о с р е д н е менаџере и њ и х о в е о и е н е .

250

//, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Поједине о р г а н и з а ц и ј е опредељују се и за модел тзв. панел процењивача, који се о б и ч н о састоји од пет ч л а н о в а , најчешће колега на послу. Наравно, има и д р у к ч и ј и х примера. Панел п р о ц е њ и в а ч и могу се одређивати и на к о м б и н о в а н н а ч и н , к а к о би у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а р а д н е успешности у ч е с т в о в а л и и м е н а џ е р и и колеге запосленог. 7.5.3.

Основи управљања

људским

рвсурсима

251

са н и ж и м о б р а з о в а њ е м . С а м о о ц е њ и в а њ е се често комбинује са м е н а џ е р с к и м о ц е њ и в а њ е м . М е н а џ е р и з а п о с л е н и који се самооцењује п р а в е о д војене п р о ц е н е у с п е ш н о с т и , како би и м а л и основу за в о ђ е њ е р а с п р а в е и усаглашавање испољених разлика. Такав начин оцењивања примењује се у све в е ћ е м броју о р г а н и з а ц и ј а , јер се п о к а з а л о да је врло е ф е к т л в а н и да се м о ж е к о р и с т и т и за п о д с т и ц а њ е развоја.

Подређвни

Р а д н а у с п е ш н о с т није актуелна с а м о за з а п о с л е н е него и за менаџере. Значајан извор и н ф о р м а ц и ј а о успешности менаџера могу да буду њихови п о д р е ђ е н и . П о с т у п а к у којем п о д р е ђ е н и оцењују своје н а д р е ђ е н е назива се обрнута оцена и л и вредновање према tope. Уједно, то је н а ч и н да мен а џ е р и добију д и р е к т н у п о в р а т н у и н ф о р м а ц и ј у о својој у с п е ш н о с т и од о н и х који је д о б р о познају. Т а к в и м п р и с т у п о м д о п р и н о с и се: • јачању улоге з а п о с л е н и х у о р г а н и з а ц и ј и ; • п о в е ћ а њ у о д г о в о р н о с т и м е н а џ е р а за в р ш е њ е п р е у з е т и х д у ж н о с т и ; • повећању организационе успешности. П о д р е ђ е н и м а се о б и ч н о п о в е р а в а о ц е њ и в а њ е с п о с о б н о с т и и смисла (менаџера) за к о м у н и к а ц и ј у , в о ђ с т в а и п л а н и р а њ а и развоја с а р а д н и к а . С м а т р а с е д а и х о н и м о г у успешно п р о ц е њ и в а т и . Њ и х о в и м п р о ц е н а м а , у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а у свету, придаје се в е л и к и значај. Значајне су и за м е н а џ е р е јер п р е к о њ и х долазе до д р а г о ц е н и х с а з н а њ а о својој успешности, е в е н т у а л н и м н е д о с т а ц и м а у погледу в о ђ е њ а , п о т р е б и за д а љ и м прилагођавањем. 7.5.4. Запослени чија успешност се процењује (самооцвњивање)

7.5.5. Потрошачи и клијенти С п о р а с т о м у с л у ж н и х послова и њ и х о в о г значаја, р а с т е и и н т е р е с о в а њ е у с л у ж н и х о р г а н и з а ц и ј а за своје к о р и с н и к е и к л и ј е н т е , з б о г чега не т р е б а да ч у д и ш т о су и о н и п о с т а л и н е з а о б и л а з н и а к т е р и у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х . З а д о в о љ а в а њ е својих к л и ј е н а т а , к о р и с н и к а услуга и п о т р о ш а ч а постаје значајан предуслов за п р о ц е њ л в а њ е у с п е ш н о с т и . О ц е н е с е најчешће дају п у т е м о д р е ђ е н и х у п и т н и к а , т е л е ф о н с к и х р а з г о в о р а , и н т е р н е т а , к а к о би се д о б и л о м и ш љ е њ е о усп е ш н о с т и п о ј е д и н и х ч л а н о в а о р г а н и з а ц и ј е , појединих о р г а н и з а ц и о н и х делова и л и о р г а н и з а ц и ј е као ц е л и н е . Све је више у с л у ж н и х организација које, осим редовних зарада, уводе и категорију с т и м у л а т и в н о г н а г р а ђ и в а њ а , засновану на з а д о в о љ с т в у клијената и п о т р о ш а ч а п о в о д о м к в а л и т е т а п р у ж е н и х услуга. Д р у г и м р е ч и м а , њ и х о в е о ц е н е постају р е л е в а н т н е н е с а м о з а п р о ц е с о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , него и за систем н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х .

7.6.

Проблвми и Јрешке у оцењивању перформанси запослених

У п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , у п о с л е д њ е в р е м е , све в и ш е се к о р и с т и и м о г у ћ н о с т с а м о о ц е њ и в а њ а . На п р е д в и ђ е н о м и н с т р у м е н т у з а п о с л е н и оцењује своју р а д н у у с п е ш н о с т у о д р е ђ е н о м периоду. Искуства м н о г и х о р г а н и з а ц и ј а упућују на з а к љ у ч а к да се с а м о о ц е њ и в а њ е м п о в е ћ а в а м о т и в а ц и ј а за рад з а п о с л е н и х и у б л а ж а в а њ и х о в о т п о р п р е м а р а з г о в о р у о у с п е ш н о с т и . И а к о се оцене о себи ч е с т о р а з л и к у ј у од оцена других, с т р у ч њ а ц и за у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а и с т и ч у да п р и н ц и п с а м о о ц е њ и в а њ а т р е б а и даље к о р и с т и т и и р а з в и ј а т и .

У п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и јављају се р а з л и ч и т и п р о блеми и р а з л и ч и т е врсте г р е ш а к а . Једни се везују за методе о ц е њ и в а њ а , а д р у г и за о ц е њ и в а ч е . И а к о се о њ и м а може говорити са в и ш е а с п е к а т а , ч и њ е н и ц а је да их опредељују следећи п а р а м е т р и : 1) нејасни с т а н д а р ди р а д н е у с п е ш н о с т и , 2) т е н д е н ц и ј а д а в а њ а в е ћ и х оцена и 3) г р е ш к е у оцењивању.

П р а к с а је п о к а з а л а да су оцене којима з а п о с л е н и са в и с о к и м о б р а з о в а њ е м п р о ц е њ у ј у своју р а д н у успешност, по п р а в и л у , необјективније и м а њ е у п о т р е б љ и в е од оцена којима своју успешност процењују запослени

Нејасни и н е д о р е ч е н и с т а н д а р д и р а д н е успешности погодују д а в а њ у с у б ј е к т и в н и х оцена. Н а п р и м е р , о ц е њ и в а ч и р а з л и ч и т о схватају з н а ч е њ е р е ч и : и з у з е т н а , п р о с е ч н а и л и лоша р а д н а успешност. Што с у о ц е њ л в а ч и

7.6.7. Нвјасни стандарди раднв успешности

252

//. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима

м а њ е к о м п е т е н т н и за о ц е њ и в а њ е , разлике у д а т и м о ц е н а м а су веће. Да би с е т а к в и и с л и ч н и п р о б л е м и у б л а ж и л и , п о т р е б н и су јасни и недвосмислени стандарди радне успешности и прецизнији описи радног понашања. 7.6.2.

Тенденција давања већих оцена

Тенденција д а в а њ а в е ћ и х оцена од заслужене оцене веома је изражена, ш т о д о в о д и д о с у ж а в а њ а р а с п о н а д а т и х оцена. Т а к в и м н а ч и н о м оцењив а њ а не добија се објективна и довољно и з д и ф е р е н ц и р а н а с л и к а о радној у с п е ш н о с т и , ш т о с е о б ј а ш њ а в а ч и њ е н и ц о м д а о ц е њ и в а ч и често подлежу п с и х о л о ш к о м и л и с т в а р н о м притиску. И с т р а ж и в а њ а показују да се и у случајевима у којима се м о ж е б и р а т и и з м е ђ у пет, ш е с т и л и в и ш е опција, преко 9 0 % з а п о с л е н и х оцењује једном од две најповољније оцене. С л и ч н и р е з у л т а т и добијају се и п о в о д о м о ц е њ и в а њ а м е н а џ е р с к е у с п е ш н о с т и . 7.6.3.

Грешке у оцењивању радне успешности

Грешке у о ц е њ и в а њ у р а д н е у с п е ш н о с т и у в е к су м о г у ћ е . Т и м пре, ш т о се д о б р о зна да је човек лош „инструмент мерења", п о д л о ж а н р а з л и ч и т и м у т и ц а ј и м а и с к л о н о д р е ђ е н и м г р е ш к а м а . Г р е ш к е најчешће п р о и з л а з е из о с о б и н а л и ч н о с т и , п р е д р а с у д а , заблуда и д р у г и х ф а к т о р а који у т и ч у на ч о в е к о в е п е р ц е п ц и ј е и оцене. Грешке које се у о ц е њ и в а њ у п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х најчешће јављају су: 1) х а л о е ф е к а т (ефекат заслепљености), 2) г р е ш к е благог и с т р о г о г о ц е њ и в а њ а , 3) г р е ш к а с л и ч н о с т и , 4) г р е ш к а к о н т р а с т а , 5) г р е ш к а контекста, 6) г р е ш к а ц е н т р а л н е т е н д е н ц и ј е , 7) временска г р е ш к а и 8) друге грешке. 1) Хало ефекат (ефекат заслепљености) једна је од најчешћих грешака у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а радне успешности. П о д р а з у м е в а д а в а њ е високих и л и н и с к и х оцена, по свим п а р а м е т р и м а , због о д р е ђ е н е к а р а к т е р и с т и к е запосленог. По правилу, јавља се у процесу о ц е њ и в а њ а више аспеката радне успешности запосленог. Најчешће настаје због н е с п о с о б н о с т и и л и незаинт е р е с о в а н о с т и оцењивача да п р а в и р а з л и к у између појединих параметара за о ц е њ и в а њ е , због чега се за све њ и х дају исте и л и п р и б л и ж н е оцене. Х а л о е ф е к а т м о ж е настати на два начина: а) а к о се р а з л и ч и т е особине запосленог процењују на основу општег утиска о њему, и б) ако се на основу једне к а р а к т е р и с т и к е с т в а р а „целовита слика" о з а п о с л е н о м . П р и м е р а р а д и , често се д о г а ђ а да се на о с н о в у о п ш т е г у т и с к а да неко д о б р о ради, п о в о љ н о оцењују и п а р а м е т р и р а д н е у с п е ш н о с т и у којима је јако лош.

Основи уирављања

људским

рвсурсима

253

Т а к в е и с л и ч н е г р е ш к е могу н а с т а т и са н а м е р о м и л и без н а м е р е . Б и л о к а к о да су настале, п о с л е д и ц е су у г л а в н о м исте, 2) Грешке благо1 и строгог оцењивања веома су честе. К а р а к т е р и ш е их д а в а њ е в и ш е и л и н и ж е оцене з а п о с л е н о м од оцене која о д г о в а р а његовој стварној у с п е ш н о с т и . Утврђују се порећењем п р о с е ч н е в р е д н о с т и к о н а ч н и х оцена са с р е д њ о м в р е д н о ш ћ у скале за оцену. С в а к о о д с т у п а њ е (просечне оцене) н а в и ш е сведочи о постојању грешке благог о ц е њ и в а њ а , a свако о д с т у п а њ е (те оцене) на н и ж е - о постојању грешке с т р о г о г о ц е њ и в а њ а . Реч је о г р е ш к а м а које су п о в е з а н е с к р и т е р и ј у м и м а о ц е њ и в а ч а и одређеним особинама личности. 3) Грешка сличности з а с н и в а се на опредељењу о ц е њ и в а ч а да д р у т е људе процењује н а о с н о в у с л и ч н о с т и с а собом. Н а п р и м е р , о н и м о г у в и ш о м оценом о ц е њ и в а т и успешност људи који су з а в р ш и л и и с т и ф а к у л т е т , који су из истог краја, који су ч л а н о в и и л и с и м п а т и з е р и и с т е п а р т и ј е , који навијају за и с т и ф у д б а л с к и к л у б , који обављају исте и л и с л и ч н е п о слове. 4) Грешка контраста огледа се у склоности о ц е њ и в а ч а да о с о б и н е д р у г и х , иначе с у п р о т н е њ е г о в и м о с о б и н а м а , процењује н а о с н о в у њ и ховог п о р е ђ е њ а с а с в о ј и м о с о б и н а м а . Н а п р и м е р , а к о ј е о ц е њ и в а ч д е т а љ и с т а и в е о м а п е д а н т а н човек, в р л о ја вероватно да ће з а п о с л е н е , који н и с у д е т а љ и с т и , о д н о с н о који нису довољно педантни, п р о ц е њ и в а т и к а о п о в р ш н е и н е м а р н е људе. 5) Грешка контекста о б и ч н о се јавља ако се п р и м е њ у ј у м е т о д и са п р о м е н љ и в и м к р и т е р и ј у м о м процене, односно методи у п о р е ђ и в а њ а , к о д којих у с п е ш н о с т и к в а л и т е т групе, којој о ц е њ и в а н и п р и п а д а , з н а ч а ј н о утичу на оцену радне успешности. На пример, просечан р а д н и к нема исту „ т е ж и н у " и у доброј и у лошој радној групи. П о к а з а л о се да р а д н а у с п е ш н о с т з а п о с л е н о г м о ж е б и т и р а з л и ч и т о оцењена, з а в и с н о о д т о г а да ли се процењује у к о н т е к с т у групе и л и и н д и в и д у а л н о . П р и м е р а р а д и , у к о н т е к с т у групе н а т п р о с е ч н и х р а д н и к а , ч а к и п р о с е ч а н р а д н и к м о ж е б и т и лошије о ц е њ е н него ш т о би био оцењен у случају п о ј е д и н а ч н о г нач и н а о ц е њ и в а њ а , и о б р н у т о . О ч и г л е д н о је да одређен у т и ц а ј на то и м а и ефекат к о н т р а с т а . 6) Грешка централне тенденције везује се за с л у ч а ј е в е у к о ј и м а оцењивач радну успешност запослених оцењује тако да су му о ц е н е блиске средњој вредности на скали за оцену, без обзира на то какве су им с т в а р н е п е р ф о р м а н с е . О д т а к в о г н а ч и н а о ц е њ и в а њ а нема н а р о ч и т е к о р и с т и , iep

254

//. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима

се њ и м е , ф а к т и ч к и , не п р а в и р а з л и к а и з м е ђ у д о б р и х и л о ш и х п е р ф о р м а н с и . Ш т а в и ш е , њ и м е с е о р г а н и з а ц и ј и м о ж е д о н е т и в и ш е ш т е т е него користи. 7) Временска грешка може имати значајан утицај на процену радне успешности. По томе је нарочито карактеристична тзв. грешка „свежине" или грешка „новости", односно чињеница да оцењивач боље памти новије догађаје и новије понашање од оног што се догађало знатно раније. Ако се зна да се оцене најчешће заснивају на новијим догађајима и новијим утисцима, природа и значај временске грешке постају јаснији. Да би се такве грешке свеле на м и н и м у м , потребно је да оцењивачи, током целе године, воде белешке и одређене евиденције о радној успешности и радном понашању запослених. Друга могућност је да се определе за чешће оцењивање (нпр. двомесечно или тромесечно), што се у пракси ретко догађа јер је теже изводљиво. 8) Остале Грешкеу оцењивању радне успешности н и с у т а к о честе, али могу и м а т и о д р е ђ е н утицај на о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених. М о г у б и т и в е о м а р а з л и ч и т е . Разлози који до њ и х најчешће доводе су: • п р е д р а с у д е и с т е р е о т и п и оцењивача (старосне, полне, е т н и ч к е , расне, и д е о л о ш к е и друге природе); • ф и з и ч к и изглед о ц е њ и в а н е особе (успешност ф и з и ч к и п р и в л а ч н е особе о б и ч н о се оцењује вишом него што јесте, односно в и ш о м од једнаке и л и п р и б л и ж н е успешности ф и з и ч к и м а њ е п р и в л а ч н е особе); • п р и д а в а њ е већег значаја н е г а т и в н и м него п о з и т и в н и м и н ф о р м а ц и ј а м а (уместо да се сагледа и оно ш т о је б и л о д о б р о и о н о што је б и л о л о ш е , к а к о б и с е дала објективна п р о ц е н а р а д н е успешности); • симпатије и антипатије према оцењиваној особи, и слично.

7.7.

Мере за побољшање процене перформанси запослених

П р о ц е н е п е р ф о р м а н с и запослених треба да буду објективне и реалне, ш т о није увек случај. П о т р е б а за њ и х о в и м п о б о љ ш а њ е м увек је актуелна. Њ о м е се б а в е м н о г е организације. Да би се у т о м е успело, н е о п х о д н е су одговарајуће м е р е и а к т и в н о с т и , о којима о р г а н и з а ц и ј е морају в о д и т и р а ч у н а . М е р е које се поводом тога најчешће п р е д у з и м а ј у су: 1) т р е н и н г о ц е њ и в а ч а , 2) п р у ж а њ е повратне и н ф о р м а ц и ј е о к в а л и т е т у оцене, 3) кор и ш ћ е њ е в и ш е о ц е њ и в а ч а , 4) х о р и з о н т а л н о о ц е њ и в а њ е и 5) п о б о љ ш а њ е метода о ц е њ и в а њ а .

Основи уирављања људским

ресурсима

255

1) Tpenuui оцењивача сматра се најпопуларнијом и н а ј д е л о т в о р н и ј о м мером за побољшање квалитета процене радне успешности запослених. Њ е н а п р и м е н а , и з м е ђ у осталог, п о д р а з у м е в а : • у п о з н а в а њ е са у о б и ч а ј е н и м г р е ш к а м а оцењивача; • у п о з н а в а њ е са и н д и в и д у а л н и м р а з л и к а м а и ч и њ е н и ц о м да се о н е р е довно исказују н о р м а л н о м к р и в у љ о м , да би се увидело да су о д р е ђ е не р а з л и к е , у погледу р а д н е у с п е ш н о с т и , сасвим л о г и ч н е ; • оспособљавање (оцењивача) за изналажење и п р и м е н у о д г о в а р а ј у ћ и х метода, к р и т е р и ј у м а и стандарда за објективно п р о ц е њ и в а њ е р а д н е успешности^ • о с п о с о б љ а в а њ е за в о ђ е њ е д е л о т в о р н о г р а з г о в о р а о р а д н о ј у с п е ш ности, у циљу њеног п о б о љ ш а њ а и развоја с а р а д н и к а . 2) Пружање повратне информације о квалитету оцене ПОЗЈГГИВНО се о д р а ж а в а на п р о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и . Повратна и н ф о р м а ц и ј а може допринети превазилажењу одређених грешака и предрасуда, јер о ц е њ и в а ч и м а п о м а ж е да боље увиде своје г р е ш к е и заблуде и да о з б и љ није схвате своју о б а в е з у да се с т а л н о мењају и усавршавају. 3) Коришћење више оцењивачаје уобичајен н а ч и н п о в е ћ а њ а објект и в н б с т и о ц е њ и в а њ а . С в а к и оцењивач може да погреши, али з а ј е д н л ч к о м оценом в и ш е њ и х грешке се своде на м и н и м у м . У том п р а в ц у иде и н о в и ј а о ц е њ и в а ч к а п р а к с а . К а о коначна оцена р а д н е у с п е ш н о с т и све в и ш е с е у з и м а у с а г л а ш е н а и о б р а з л о ж е н а п р о ц е н а м е н а џ е р а и з а п о с л е н о г ч и ј а се у с п е ш н о с т процењује. 4) Хоризонтално оцењивањеје мера којом се, такође, смањују г р е ш к е у о ц е њ и в а њ у р а д н е у с п е ш н о с т и . О ц е њ и в а ч најпре оцењује ј е д н у д и м е н зију р а д н е у с п е ш н о с т и , з а т и м д р у г у димензију, п о т о м т р е ћ у и т а к о р е дом, к а к о б и м о г у ћ е грешке свео н а м и н и м у м . Х о р и з о н т а л н и м н а ч и н о м о ц е њ и в а њ а п р е в а з и л а з и се уобичајено в е р т и к а л н о о ц е њ и в а њ е , к о ј и м се и с т о в р е м е н о оцењују све димензије у с п е ш н о с т и одређене о с о б е . 5) Нобоњшање метода оцењивања подразумева у т в р ђ и в а њ е п р е ц и з н и х и ј а с н и х с т а н д а р д а и д а в а њ е д е т а љ н и х описа п о н а ш а њ а , к а о р а з л и ч и т и х д и м е н з и ј а и н и в о а скале у с п е ш н о с т и , р а д и п о б о љ ш а њ а п р о ц е н е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х . О б ј е к т и в н о с т оцене ј е в е ћ а а к о с е п р н м е н и „ л и ч н и х " к р и т е р и ј у м а о ц е њ и в а ч а даје м а њ е п р о с т о р а и о б р н у т о . Колико год се наведеним мерама и а к т и в н о с т и м а д о п р и н о с и л о п о б о љ шању к в а л и т е т а оцене, ч и њ е н и ц а је да се она н и к а д а не м о ж е у ч и н и т и и д е а л н о м и п о т п у н о р е а л н о м . С у б ј е к т и в н и методи о ц е њ и в а њ а и д а љ е

256

//. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсима

ће б и т и а к т у е л н и , ма ш т а се о њ и м а м и с л и л о . М е ђ у т и м , а к о се не могу п р е в а з и ћ и , не з н а ч и да их не треба у с а в р ш а в а т и .

7.8.

Основи

уирављања људским

ресурсима

ПРЕТПОСТАВКЕ ДЕЛОТВОРНЕ ПОВРАТНЕ ИНФОРМАЦИЈЕ И РАЗГОВОРА О УСПЕШНОСТИ

РазЈовор о радној успешности

Разговор о радкој успешности значајан је због тога ш т о се њ и м е доприн о с и п о б о љ ш а њ у у с п е ш н о с т и и развоју запосленог. П о д р а з у м е в а сарадњу менаџера и запосленог, усмерену у п р а в ц у о с т в а р и в а њ а заједничких ц и љ е в а и и н т е р е с а . У њ е м у а к т и в н у улогу т р е б а да имају обе с т р а н е . З а в р ш н и и н а ј в а ж н и ј и део р а з г о в о р а је п р у ж а њ е п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о у с п е ш н о с т и у п р е т х о д н о м п е р и о д у и д е ф и н и с а њ е ц и љ е в а , одн о с н с п л а н о в а развоја за б у д у ћ и период. А н а л и з а и о ц е н а у с п е ш н о с т и у п р е т х о д н о м периоду, као и р а с п р а в а о т о м е , с л у ж е за и д е н т и ф и к о в а њ е п р о б л е м а и недостатака које треба о т к л о н и т и , к а о и за у т в р ђ и в а њ е циљева и п л а н о в а а к т и в н о с т и за развој з а п о с л е н и х , р а д и п о б о љ ш а њ а њихове успешности.

1. Процењивање успешности

Менаџерска оцена успешности и у т в р ђ и в а ње кључних проблема и планова

Самооцена успешности запослених и у т в р ђ и в а ње кључних п р о б л е м а и планова

2. Разговор о успешности и постављање цољева

Да би се о с т в а р и л а сврха разговора, т р е б а се д о б р о п р и п р е м и т и . Оба с а г о в о р н и к а морају с т а л н о и м а т и н а у м у д а ј е ц и љ р а з г о в о р а анализа раније у с п е ш н о с т и и њено п о б о љ ш а њ е у б у д у ћ н о с т и . С т и м у вези, треба у т в р д и т и да ли су р а н и ј и ц и љ е в и о с т в а р е н и и и д е н т и ф и к о в а т и подручја у којима н и с у о с т в а р е н и , к а к о би се с а ч и н и о п л а н а к т и в н о с т и за њ и х о в о побољшање.

• 3. И з р а д а плана активности

Веома је в а ж н о да се поводом уочених п р о б л е м а , н а ч и н а њиховог прев а з и л а ж е њ а и п л а н а а к т и в н о с т и за б у д у ћ и п е р и о д п о с т и г н е сагласност. О с и м тога, с а г о в о р н и ц и би требало да поразговарају и о п л а н о в и м а развоја каријере запосленог. Т и м поводом, у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а практикује се с а ч и њ а в а њ е одвојених п р о ц е н а у с п е ш н о с т и за н а р е д н и период ( о б и ч н о за н а р е д н у годину). Резултати р а з г о в о р а , по п р а в и л у , у н о с е се у п о с е б а н о б р а з а ц , с а ч и њ е н за те потребе. О б р а з а ц п с ш у њ а в а менаџер, за сваког з а п о с л е н о г ( с а р а д н и к а ) п о н а о с о б . Да би се и з б е г а о „ о д б р а м б е н и став" и осећај у г р о ж е н о с т и запосленог о чијој у с п е ш н о с т и се р а с п р а в љ а , н е о п х о д н о је да се, уз о б ј а ш њ е њ е целог п р о ц е с а ( о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и ) и њ е г о в е сврхе, о б е з б е д и а к т и в н о у ч е ш ћ е з а п о с л е н о г у р а з г о в о р у и његовој п р и п р е м и . Т а к а в п р и с т у п захтева п о с е б н у п р и п р е м у м е н а џ е р а који в о д и р а з г о в о р . To је в а ж н а прет п о с т а в к а за у с п е ш н о в о ђ е њ е и о к о н ч а њ е р а з г о в о р а . У м н о г и м организ а ц и ј а м а , т о м е се придаје посебна п а ж њ а .

257

4. Развој успешности

С л и к а 54:

Претпоставке делотворне повратне информације и р а з г о в о р а о у с п е ш н о с т и (Bahtijarević-Siber, 1999)

Очигледно је да процес оцењивања перформанси запослених треба да буде ј а в а н и в и д љ и в . Р а з г о в о р о р а д н о ј у с п е ш н о с т и т р е б а с м а т р а т л њ е г о в и м најзначајнијим д е л о м . О ц е н а с е с а о п ш т а в а д и р е к т н о , т о к о м р а з г о в о р а о њ о ј , ј е р з а п о с л е н и и м а п р а в о д а ј е зна. А к о ј е даје в и ш е оцењивача, запосленом не треба р е ћ и ко је какву оцену дао. П о с е б н о

258

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

т р е б а в о д и т и р а ч у н а о т о м е да о н а не д о в е д е до п о г о р ш а њ а међуљудс к и х о д н о с а и до и з а з и в а њ а к о н ф л и к а т а . З а т о , т о к о м р а з г о в о р а , нагласак т р е б а с т а в и т и на п о з и т и в н е с т р а н е у с п е ш н о с т и и на м е р е за њ е н о побољшање у будућности.

8.

НАГРАТјИВАЊЕ И МОТИВИСАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Н а г р а ђ и в а њ е запослених сматра се најкомплекснијом и најосетљивијом функцијом у области управљања људским ресурсима. Између осталог, њоме т р е б а м о т и в и с а т и запослене да се понашају и раде на н а ч и н којим се обезбеђује п у н о о с т в а р и в а њ е не само њ и х о в и х ц и љ е в а него и организац и о н и х ц и љ е в а и интереса. Р е ч ј е о ф у н к ц и ј и к о ј а с е о с т в а р у ј е креирањем система н а г р а ђ и в а њ а , под којим ce' подразумевају зараде, плате, стимулације, н а к н а д е и друга п р и м а њ а запослених, као и друге в р е д н о с т и које послодавац обезбеђује запосленима у з а м е н у за у л о ж е н и рад. Систем награђивања и мотивисања запослених, схваћен у ширем смислу, и о д р а з у м е в а : 1) материјалне награде, к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а , и 2) нематеријалне награде, к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о тивисања.

8.7.

Материјалне нтраде, компензације и стратеЈије мотивисања

Систем м а т е р и ј а л н и х награда, к о м п е н з а ц и ј а и с т и м у л а ц и ј а подразумева з а р а д е , плате, н а к н а д е , друга п р и м а њ а и о д р е ђ е н е д о п р и н о с е по основу р а д а и р а д н о г односа. Зарада је т е р м и н којим се, по п р а в и л у , о з начавају месечна п р и м а њ а запослених у п р и в р е д и , о д н о с н о у п р и в а т н о м сектору. М е ђ у т и м , т е р м и н плата користи се за о з н а ч а в а њ е м е с е ч н и х прим а њ а з а п о с л е н и х у д р ж а в н и м о р г а н и м а и о р г а н и з а ц и ј а м а , ј а в н и м службама и д е л а т н о с т и м а од општег интереса, о д н о с н о у ј а в н о м сектору. Н а к н а д о м зараде, односно плате, п о д р а з у м е в а се п р а в о из радног односа, које се остварује уместо зараде, о д н о с н о плате, у условима п р и в р е мене с п р е ч е н о с т и и л и неспособности за р а д , р а д а са с к р а ћ е н и м р а д н и м

Основи управљања

људским

ресурсима

259

временом, рада и н в а л и д а рада са п р е о с т а л о м радном с п о с о б н о ш ћ у и р а д а у д р у г и м о д г о в а р а ј у ћ и м случајевима, у с к л а д у са в а ж е ћ и м п р о п и с и м а . О с и м зараде, плате и њихове н а к н а д е , запослени и м а п р а в о и на д р у г а п р и м а њ а п о о с н о в у рада и р а д н о г односа. Д р у г и м п р и м а њ и м а н е с м а трају се с а м о п р и м а њ а која се остварују по основу н а к н а д е о д р е ђ е н и х т р о ш к о в а (за д о л а з а к на п о с а о и о д л а з а к с посла, за в р е м е п р о в е д е н о на с л у ж б е н о м путу, за и с х р а н у у т о к у рада, за смештај и и с х р а н у у с л у ч а ј у рада и б о р а в к а на т е р е н у и за р е г р е с на и м е к о р и ш ћ е њ а г о д и ш њ е г о д м о ра), него и п р и м а њ а по основу и с п л а т е о т п р е м н и н е п о в о д о м о д л а с к а v пензију, н а к н а д е т р о ш к о в а п о г р е б н и х услуга (у случају с м р т и з а п о с л е н о г и л и ч л а н а њ е г о в е у ж е породице), н а к н а д е штете због п о в р е д е на р а д у n н а к н а д е ш т е т е з б о г п р о ф е с и о н а л н о г обољења. З а п о с л е н и и м а п р а в о и на с о ц и ј а л н о о с и г у р а њ е (пензијско, и н в а л и д ско и з д р а в с т в е н о о с и г у р а њ е , као и о с и г у р а њ е за случај н е з а п о с л е н о с т л ) . П о с л о д а в а ц је д у ж а н да му, по т о м основу, уплаћује о д г о в а р а ј у ћ е д о п р и носе, на р а ч у н о д р е ђ е н и х ф о н д о в а , у с к л а д у са в а ж е ћ и м п р о п л с и м а . М а т е р и ј а л н е н а г р а д е , к о м п е н з а ц и ј е и с т и м у л а ц и ј е с м а т р а ј у се к љ у ч ним фактором система управљања људским ресурсима. М о г у се посмат р а т и на. д в а н а ч и н а , з а в и с н о о д њ и х о в е п р и р о д е , с т е п е н а р е д о в н о с т и њ и х о в о г п р и м а њ а и улоге п о ј е д и н а ч н о г р а д а и п о н а ш а њ а у њ и х о в о м о с т в а р и в а њ у . С а г л а с н о томе, р а з л и к у ј у се: 1) д и р е к т н е м а т е р и ј а л н е ( ф и нансијске) н а г р а д е , к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а и 2) и н д и р е к т н е м а т е р и ј а л н е н а г р а д е , к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а (бенефиције). 8.1.1. Дирвктнв материјалне (финансијске) наТраде, компензације и стратешје мотивисања Добијају се „у н о в ц у " и „на руке". К а р а к т е р и ш е их систем з а р а д а , о д носно плата и д р у г и х материјалних давања, повезаних са и н д и в и д у а л н и м и л и г р у п н и м р а д о м , з б о г чега се са и н д и в и д у а л н о г и о р г а н и з а ц и о н о г аспекта т р е т и р а ј у и као директне награде за рад. О с и м з а р а д е , о д н о с н о плате, обухватају и н а к н а д е зараде, о д н о с н о плате, као и д р у г а п р и м а њ а по основу р а д а и р е з у л т а т а рада (накнада о д р е ђ е н и х т р о ш к о в г , п р и м а њ а п о о с н о в у о т п р е м н и н е п о в о д о м о д л а с к а у пензију, н а к н а д а ш т е т е з б о г повреде на р а д у и л и због п р о ф е с и о н а л н о г обољења и с л и ч н о , о ч е м у ie већ б и л о речи).

260

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Основи

уирављања

људским

ресурсима

261

а) Процена иосла КЛАСИФИКАЦИЈА МАТЕРИЈАЛНИХ К О М П Е Н З А Ц И Ј А З А П О С Л Е Н И Х Д и р е к т н е материјалне

И н д и р е к т н е материјалне компензације

компензације

О CO

X

<

X 1S;\ 1

• • •

Плата, о д н о с н о зарада Стимулације Накнаде за иновације

.

и рационализације Накнаде за п р о ш и р и в а њ е з н а њ а и флексибилност

O

d « Слика 55:

1)

. •

Стипендије и ш к о л а р и н е Студијска п у т о в а њ а

• .

Специјализације П л а ћ е н о одсуство с посла и слободни дани « Службени аутомобил •

М е н а џ е р с к е бенефиције

Класификација материјалних награда, к о м п е н з а ц и ј а и стратегија мотивисања (Bahtijarević-Šiber, 1999)

Начин ушврђивања индиеидуалне зараде,

односно

илаше

ОСНОВНИ ЦИЉЕВИ СИСТЕМА НАГРАђИВАЊА Циљеви система награђивања

Начин остваривања циљева Одређивање нивоа и кретања зарада на > -тржишту рада

1. Привући добре кандидате 2. Задржати добре раднике •>

—» г

Мптикигдтм

њппгпрнр

^

^

^

"

^

/ 4. Испуњавати законске обавезе

С л и к а 56:

Р е л а т и в н у в р е д н о с т посла опредељују следећи ф а к т о р и : • значај посла; • з н а њ а и в е ш т и н е , п о т р е б н и за обављање посла (у поређењу са з к а њ и ма и в е ш т и н а м а , п о т р е б н и м за о б а в љ а њ е д р у г и х послова); • с л о ж е н о с т и о д г о в о р н о с т посла (у поређењу са д р у г и м п о с л о в и м а ) .

О с т а л и подстицаји

У т в р ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х зарада, о д н о с н о плата, значајна је а к т и в ност у с и с т е м у м а т е р и ј а л н о г н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х и в а ж а н сегмент п о д с т и ц а њ а д о б р о г рада. О с т а л и подстицаји, с т и м у л а ц и ј е и б е н е ф и ц и ј е надовезују се на њу, због чега њ и х о в о д е л о в а њ е често з а в и с и од тога како је к о н ц и п и р а н тај п р в и и о с н о в н и о б л и к н а г р а ђ и в а њ а . На тај н а ч и н , пројектује се ц е о систем д и р е к т н и х м а т е р и ј а л н и х н а г р а д а , к о м п е н з а ц и ј а и стратегија м о т и в и с а њ а . Т и м поводом, поставља се п и т а њ е к о л и к о посао з а п о с л е н о г в р е д и за о р г а н и з а ц и ј у и к о л и к о јој д о н о с и н о в ц а . О д г о в о р на то п и т а њ е , по п р а в и л у , добија се п р о ц е н о м посла.

3.

С м а т р а се ј е д н и м од најважнијих м е х а н и з а м а за о с т в а р и в а њ е ц и љ е в а у области материјалног н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених. Њ о м е се обезбеђује о с н о в а з а о д р е ђ и в а њ е р е л а т и в н е вредности посла. П р о и с т и ч е из п р о ц е с а а н а л и з е посла, а темељи се на опису и с п е ц и ф и к а ц и ј и п о с л а .

Систем евалуације посла који запослени сматрају„праведним"

Награђивање добре радне успешности гОбезбеђивање стимулација Документација службе за људске -j -ресурсе Законска и друга регулатива

Ц и љ е в и система н а г р а ђ и в а њ а и н а ч и н и њ и х о в о г о с т в а р и в а њ а (Carrell, Elbert, Hatfield, 2002)

П р о ц е н а п о с л а и м а о г р о м а н значај, не с а м о за организацију, н е г о и за з а п о с л е н е . И з м е ђ у осталог, т о м е д о п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да се њ о м е остварују в и ш е с т р у к и ц и љ е в и . Н а р а в н о , под условом да јој се у о р г а н и з а ц и ј и придаје п р а в и значај, ш т о није увек случај. Ц и љ е в и који се њ о м е м о г у о с т в а р и т и су: • у т в р ђ и в а њ е с т р у к т у р е зарада, о д н о с н о плата; • у т в р ђ и в а њ е р е л а т и в н е в р е д н о с т и сваког посла, у складу са р е а л н и м с т а њ е м и т р ж и ш н и м ц е н а м а рада; • о т к л а њ а њ е м о г у ћ и х неједнакости у п л а ћ а њ у истих послова; • м о г у ћ н о с т у п о р е ђ и в а њ а в и с и н е зарада за р а з л и ч и т е послове, ф у н к ције и о р г а н и з а ц и о н е ј е д и н и ц е ; • и д е н т и ф и к о в а њ е п о т р е б н и х з н а њ а , вештина, умећа, с п о с о б н о с т и и о д г о в о р н о с т и з а с в а к и посао; • д е ф и н и с а њ е м е т о д а и к р и т е р и ј у м а за у т в р ђ и в а њ е в и с и н е з а р а д е за н о в е п о с л о в е и в е ш т и н е , као и за р е д и з а ј н и р а н е послове; • о б е з б е ђ и в а њ е о с н о в а за п р е г о в о р е о зарадама, односно п л а т а м а . С у ш т и н а п р о ц е н е посла, о д н о с н о послова, своди с е н а у т в р ђ и в а њ е њ и х о в е хијерархије, у којој се м о ж е л а к о п р о в е р и т и р е л а т и в н а п о з л ц и ј а с в а к о г посла. О с и м тога, она м о ж е п о с л у ж и т и и за п о ј а ш њ а в а њ е н а ч и н а на који се одређује о с н о в н а зарада, о д н о с н о плата. Основа за п р о и е њ и в а њ е и в р е д н о в а њ е посла, о д н о с н о послова су резултати а н а л и з е п о с л а . За у т в р ђ и в а њ е р е л а т и в н е в р е д н о с т и послова и зарада, о д н о с н о п л а т а , к о р и с т е се р а з л и ч и т и м е т о д и и и н с т р у м е н т и . Крећу се од с а с в и м ј е д н о с т а в н и х , к а о ш т о су м е т о д и р а н г и р а њ а и к л а с и ф и к а ц и ј е послова, до в р л о с л о ж е н и х , као ш т о су методи у п о р е ђ и в а њ а одређених фактора и б о д о в н и

262

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

метод. М е ђ у т и м , у п о с л е д њ е време у о р г а н и з а ц и ј а м а се највише користе бодовни метод и ,,hay" метод. Бодовни метод је н а ј к о р и ш ћ е н и ј и м е т о д за у т в р ђ и в а њ е р е л а т и в н е в р е д н о с т и п о с л о в а . Примењује се в и ш е од пола века. И а к о с п а д а у комплексне а н а л и т и ч к е методе, једноставнији је и м е т о д о л о ш к и бољи од готово свих других. Подразумева приступ у којем се за с в а к и посао одређују бодови, дати н а о с н о в у њ и х о в е п р е т х о д н е п р о ц е н е . К љ у ч н и п а р а м е т а р и л и евалуативни ф а к т о р може бити било која к а р а к т е р и с т и к а , заједничка за све п о с л о в е , п о д условом да је погодна за п о р е ђ е њ е њ и х о в о г садржаја и њихове сложености. Б о д о в н и м м е т о д о м увек се добијају р е л а т и в н и о д н о с и послова у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е . П о с т у п а к њ и х о в о г к р е и р а њ а и њ и х о в е п р о ц е н е , уз п о м о ћ тог метода, п о д р а з у м е в а : • о д а б и р категорија послова који ће се п р о ц е њ и в а т и на о с н о в у н и з а з а ј е д н и ч к и х ф а к т о р а , п о в е з а н и х са п о с л о в и м а ; • о д а б и р н и з а е в а л у а т и в н и х ф а к т о р а , з а ј е д н и ч к и х за све п о с л о в е , које т р е б а п р о ц е н и т и (нпр. о б р а з о в а њ е , и с к у с т в о , с л о ж е н о с т посла, услови рада, о д г о в о р н о с т и слично); • друге значајне а к т и в н о с т и . Другим значајним активностима у области к р е и р а њ а и процене послова, уз п о м о ћ б о д о в н о г метода, сматрају се: а) у т в р ђ и в а њ е р е л а т и в н е „ т е ж и н е " с в а к о г ф а к т о р а и п р о ц е н т а б о д о в а који н о с и у у к у п н о ј о ц е н и п о с л а ; б ) о д р е ђ и в а њ е м а к с и м а л н о г броја б о д о в а , које о д р е ђ е н и п о с а о м о ж е д о б и т и , к а к о б и с е добио п о т р е б а н р а с п о н и з м е ђ у р а з л и ч и т и х п о слова; в) у т в р ђ и в а њ е м а т р и ц е бодова, к а о о с н о в е за о д р е ђ и в а њ е бодова у п о с т у п к у п р о ц е н е посла; г) д е ф и н и с а њ е и п р е ц и з н о о п и с и в а њ е сваког степена сваког ф а к т о р а , к а к о би се п р и п р о ц е њ и в а њ у могао л а к о утврдити степен и број бодова за с в а к и п о с а о , и д) п р о ц е н а п о с л о в а , на основу информација добијених њиховом анализом, како би се за сваки посао о д р е д и л а р е л а т и в н а сложеност и вредност, и з р а ж е н а у броју бодова.

Основи

упровљања људским

ресурсима

263

МАТРИЦА БОДОВА ЗА ПРОЦЕНУ ПОСЛОВА ФАКТОРИ

С Т Е П Е Н И

Значај ф а к т о р а

1

II

III

IV

V

Образовање

60

120

180

240

300

30

Искуство

50

100

150

200

250

25

С л о ж е н о с т посла

40

80

120

160

200

20

Одговорност

30

60

90

120

150

15

Радни у с л о в и

20

40

60

80

100

10

С л и к а 57:

Проценатудела

М а т р и ц а б о д о в а за п р о ц е н у послова (Bahtijarević-Siber, 1999)

Д а к л е , о ч и г л е д н о је да је п р о ц е њ и в а њ е послова сложена и з а х т е в н а а к т и в н о с т . Резултат п р о ц е н е је бодовна вредност, а не н о в ч а н а в р е д н о с т посла. Н о в ч а н а в р е д н о с т посла з а в и с и од п о л и т и к е н а г р а ђ и в а њ а , р е з у л тата п о с л о в а њ а , ф и н а н с и ј с к и х м о г у ћ н о с т и о р г а н и з а ц и ј е , с и т у а ц и ј е н а т р ж и ш т у и д р у г и х ф а к т о р а . Утврђене односе и н и в о е зарада т р е б а с т а л но а н а л и з и р а т и , п р е и с п и т и в а т и и п р и л а г о ђ а в а т и , у с к л а д у са с т в а р н и м потребама и могућности-ма. „Нау"метод постаје све п о п у л а р н и ј и н а ч и н п р о ц е њ и в а њ а м е н а џ е р ских послова, због чега се примењује у м н о г и м земљама. Н а з и в је д о б и о по к о н с у л т а н т с к о ј к у ћ и Hay and Associates, која га је р а з в и л а . Њ и м е се понекад процењују и о д р е ђ е н и с т р у ч н и послови. Опредељују га т р и евал у а т и в н а ф а к т о р а , и TO: (Mathis, Jackson, 2003) •

know-how (знати како) - п о д р а з у м е в а потребна з н а њ а , в е ш т и н е и с п о с о б н о с т и , у складу са з а х т е в и м а посла; • р е ш а в а њ е п р о б л е м а - о з н а ч а в а степен неопходног а н а л и з и р а њ а и к р е и р а њ а посла; • о д г о в о р н о с т - о з н а ч а в а степен о д г о в о р н о с т и посла и њ е г о в значај за организацију. За с в а к и ф а к т о р везује се низ п о т ф а к т о р а и димензија, на о с н о в у којих се в р ш е п р о ц е н е посла. Предност hay метода и његова п о п у л а р н о с т в е р о ватно п р о и з и л а з е и з његове детаљне разрађености, велике п р и м е н љ и в о сти и ј е д н о с т а в н о с т и у п о т р е б е (Јовановић, Купић, Цветковски, 2004). У о р г а н и з а ц и ј а м а се п р и м е њ у ј у и д р у г и м е т о д и за п р о ц е н у п о с л а . М е ђ у т и м , њ и х о в значај није т а к о в е л и к и . У ј а в н и м у с т а н о в а м а и м а њ и м п р е д у з е ћ и м а , на п р и м е р , често се користи метод класификације. С а г л а с -

264

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

но т о м методу, сви п о с л о в и сврставају у о д р е ђ е н е категорије, у с к л а д у са унапред дефинисаним правилима и критеријумима. б)

УспосШављање

структуре зарада

П о у т в р ђ и в а њ у р е л а т и в н е в р е д н о с т и п о с л о в а , у с п о с т а в љ а с е структ у р а з а р а д а , којом се одређује зарада за с в а к и п о с а о . З а х в а љ у ј у ћ и томе, добија се о с н о в н а з а р а д а , на коју се н а д о г р а ђ у ј у с в и о б л и ц и с т и м у л а ција, з а с н о в а н и на и н д и в и д у а л н о ј , групној (тимској) и о р г а н и з а ц и о н о ј успешности. С т р у к т у р а зарада је основа целокупног система н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х . П р и њ е н о м р а з м а т р а њ у , п о с е б а н значај има п и т а њ е ј е д н а к о с т и и п р а в и ч н о с т и зарада. У п р и н ц и п у , постоје т р и т и п а њ и х о в е ј е д н а к о с т и , и то: 1) спољашња једнакост (висина з а р а д а у о р г а н и з а ц и ј и т р е б а да одг о в а р а в и с и н и зарада, з а исте п о с л о в е , н а е к с т е р н о м т р ж и ш т у рада); 2) унутрашња једнакост (висина зарада за р а з л и ч и т е послове, у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е , т р е б а д а одговара њ и х о в о ј р е л а т и в н о ј вредности); 3) индивидуална једнакост (висина и н д и в и д у а л н е з а р а д е у о р г а н и з а ц и ј и т р е б а да буде с р а з м е р н а и н д и в и д у а л н о м д о п р и н о с у и индивидуалној успешности). Н а в е д е н и м т и п о в и м а ј е д н а к о с т и м о ж е се п р и д о д а т и и т з в . процесна једнакост. Њ о м е се п о ј а ш њ а в а да ли су в а ж е ћ е п р о ц е д у р е , за о д р е ђ и в а њ е и д и с т р и б у ц и ј у зарада, добре и за запослене п р и х в а т љ и в е и у којој мери се о д р а ж а в а ј у на з а д о в о љ с т в о з а п о с л е н и х . П о д р а з у м е в а се да би оне морале б и т и исте за све з а п о с л е н е . У п р о ц е с у у т в р ђ и в а њ а о с н о в н е с т р у к т у р е з а р а д а морају се у з е т и у о б з и р с в и ф а к т о р и , значајни за њ е н о у с п о с т а в љ а њ е . У т о м смислу, посебно т р е б а з н а т и : • какав ниво зарада треба успоставити, у поређењу с другим организ а ц и ј а м а (да л и о д р е ђ е н е п о с л о в е т р е б а п л а т и т и ј е д н а к о , в и ш е и л и мање од других организација); • да ли послове треба посматрати појединачно и л и их треба сврстати у о д р е ђ е н е категорије и степене (послови се о б и ч н о сврставају у м а њ и број г р у п а послова, јер је готово н е м о г у ћ е у т в р д и т и д о в о љ н о чврсте к р и т е р и ј у м е н а г р а ђ и в а њ а з а с в а к и посао); • да ли за с в а к у г р у п у послова треба у т в р д и т и једнак и з н о с зараде и л и у о к в и р у с в а к е групе послова о д р е д и т и р а с п о н з а р а д а (организације

Основи управљања људским

ресурсима

265

се најчешће опредељују за одређен распон зарада у н у т а р с в а к е г р у п е послова); • колико би групе послова т р е б а л о да се преклапају (мање п р е к л а п а њ е и з м е ђ у г р у п а послова в е ћ и ј е и з а з о в з а запослене, јер и м даје ш а н с у за н е п р е д о в а њ е и п р е л а з а к у в и ш у „платну групу"); • к о л и к о износи средњи износ зараде за сваку групу послова, о д н о с н о за с в а к у п л а т н у г р у п у (на основу п р о с е ч н е зараде одређују се н о в ч а н и м и н и м у м и м а к с и м у м с в а к е групе) (Harris, 2003). При опредељивању структуре и висине зарада и других п р и м а њ а запослених, њихова висина на т р ж и ш т у не мора бити пресудна. Систем н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х треба к р е и р а т и у с к л а д у са с т в а р н и м п о т р е б а м а и м о г у ћ н о с т и м а организације. Н а ј в а ж н и ј е је да се њ е г о в о м п р и м е н о м стварају предуслови за остваривање о р г а н и з а ц и о н и х и индивидуалних циљева и интереса. У м е с т о т р а д и ц и о н а л н е с т р у к т у р е зарада, с а в е л и к и м б р о ј е м п л а т н и х група, п о с л е д њ и х година све в и ш е се фаворизују с т р у к т у р е с м а њ и м бројем т а к в и х група (обично с а т р и д о пет п л а т н и х група), с а ш и р о к и м распоном зарада унутар њих и мањим разликама између њих. Такав приступ доводи до хоризонталне покретљивости, ротације послова и а д е к в а т н и ј е г н а г р а ђ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и . О с и м тога, њ и м е с е зап о с л е н о м о м о г у ћ а в а обављање р а з л и ч и т и х послова, чак и „ н и ж и х " , р а д и п р о ш и р и в а њ а својих з н а њ а и искустава, без у м а њ е њ а з а р а д е и д р у г и х е в е н т у а л н и х п р и м а њ а п о о с н о в у рада. 2)

Стимулисање радне успешности

На о с н о в у р е л а т и в н е в р е д н о с т и п о с л о в а и с т р у к т у р е з а р а д а , п р о ј е к тује се с т и м у л а т и в н и систем материјалног н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х . Њ и ме се п о д с т и ч е у с п е ш а н и к в а л и т е т а н рад. Тај систем м о р а б и т и п о в е з а н са п о с л о в н о м стратегијом о р г а н и з а ц и ј е и б и т и у ф у н к ц и ј и њ е н о г о с т в а р и в а њ а . Р а з л и ч и т е п о с л о в н е стратегије захтевају и р а з л и ч и т е н а ч и н е стимулисања радне успешности. У в е ћ и н и организација, систем н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а з а п о с л е н и х везује се за р а д н у успешност. С а в р е м е н е п р о г р а м е с т и м у л и с а њ а њ и хове у с п е ш н о с т и , углавном, к а р а к т е р и ш е : • у с м е р е н о с т ка у т в р ђ и в а њ у и н д и в и д у а л н и х р а з л и к а у п о г л е д у р а д н е у с п е ш н о с т и , за које се п р е т п о с т а в љ а да изражавају р а з л и к е у с п о с о б н о с т и м а з а п о с л е н и х и л и у њиховој м о т и в а ц и ј и за р а д ;

266

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи управљања

• добијање в е ћ и н е и н ф о р м а ц и ј а о и н д и в и д у а л н о ј радној у с п е ш н о с т и од н е п о с р е д н и х менаџера; • п о л и т и к а п о в е з и в а њ а зарада, накнада и д р у г и х п р и м а њ а запослених са резултатима процене радне успешности. П р и м е н а с т и м у л а т и в н о г начина н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х и м а своје п р и с т а л и ц е и своје п р о т и в н и к е . Захваљујући и з м е ђ у осталог и томе, одн о с п р е м а и н д и в и д у а л н о м у ч и н к у и радној у с п е ш н о с т и , као о с н о в а м а за с т и м у л и с а њ е , в р е м е н о м је в и ш е п у т а м е њ а н . К р и т и к е које се на рачун с т и м у л а т и в н о г н а ч и н а н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х најчешће упућују су: • о б е с х р а б р и в а њ е т и м с к о г начина рада; • т е ш к о ћ е у вези са утврђивањем и н д и в и д у а л н о г у ч и н к а и доприноса, н а р о ч и т о у случају о б а в љ а њ а сложенијих и о д г о в о р н и ј и х послова; • субјективност у процењивању индивидуалне радне успешности и слично. ПОВЕЗИВАЊЕ СТРАТЕГИЈЕ НАГРАђИВАЊА СА ПОСЛОВНОМ СТРАТЕГИЈОМ Пословна стратегија

Стање и положај на тржишту

Стратегија награђивања

Инвестирање у раст

Спајање или бржи раст

Стимулисати предузетништво

- Високе новчане накнаде с натпросечним стимулацијама за индивидуалну успешност („висок ризик, висока награда") - Скромне бенефиције

Управљање приходом штити тржиште

Нормалан раст до одређеног нивоа

Вештине управљања награђивањем

- Просечне новчане награде с просечном стимулацијом, заснованом на индивидуалној, групној или организационој успешности - Стандардне бенефиције

Извлачење средстава -реинвестирањеудруге пројекте

Нема стварног раста или економски пад

Нагласак на контролу трошкова

- Примања испод просека с малом стимулацијом везаном за контролу трошкова - Стандардне бенефиције

С л и к а 58:

Компензације

П о в е з а н о с т стратегије н а г р а ђ и в а њ а с п о с л о в н о м стратегијом организације (Cascio, 1995)

људским

ресурсима

267

На другој с т р а н и , често се и с т и ч е да н е а д е к в а т н о н а г р а ђ и в а њ е и н е довољно о с л а њ а њ е н а и н д и в и д у а л н у успешност могу довести д о о д л а с к а најбољих* р а д н и к а . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е , због тога, прибегавају с и с т е м у п л а ћ а њ а на основу времена, к о р и с т е ћ и се методом групног с т и м у л и с а њ а . П р и т а к в о м стању с т в а р и , веома ј е в а ж н о н а ћ и о п т и м а л а н о д н о с и з м е ђ у и н д и в и д у а л н и х и г р у п н и х награда, односно између и н д и в и д у а л н е , г р у п не и о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и . а)

Стимулативна

зарада заснована

на радној успешности

Системи н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а запослених све в и ш е се везују за р а д н у успешност. У с к л а д у са т и м , креирају се и с и с т е м и з а р а д а и д р у т и х п р и м а њ а з а п о с л е н и х . Р а д н а у с п е ш н о с т најчешће с е утврђује н а о с н о в у њене п р о ц е н е . К р и т е р и ј у м и у с п е ш н о с т и могу б и т и р а з л и ч и т и , з а в и с н о од врсте, с л о ж е н о с т и , о д г о в о р н о с т и и д р у г и х к а р а к т е р и с т и к а п о с л а . На пример, оно што карактерише радну успешност менаџера у м н о г о м е се разликује о д оног ш т о ч и н и р а д н у у с п е ш н о с т о б и ч н о г р а д н и к а . И с к у с т в а показују д а о д р е ђ е н и с и с т е м и с т и м у л а т и в н о г н а г р а ђ и в а њ а не доводе у в е к до о ч е к и в а н и х резултата, јер се њ и х о в о м п р и м е н о м не обезбеђује у в е к већа р а д н а успешност. С т и м у л а т и в н и ( в а р и ј а б и л н и ) д е о зараде, в е з а н з а р а д н у у с п е ш н о с т , ч е с т о ј е п р е м а л е н , ш т о није д о б р о . О с и м тога, ни п о в е з а н о с т и з м е ђ у та два п а р а м е т р а није у в е к д о в о љ н а . У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а не в о д и се д о в о љ н о р а ч у н а ни о и н т е р н о ј и екстерној п р а в и ч н о с т и з а р а д а и д р у г и х п р и м а њ а з а п о с л е н и х . А и м а и о н и х у којима ее п р о ц е н и посла не придаје н а р о ч и т значај. Н а ж а л о с т , т а к в и х о р г а н и з а ц и ј а и м а п о д о с т а и у нашој земљи. Делотворан систем с т и м у л а т и в н о г н а г р а ђ и в а њ а запослених, з а с н о в а н на р а д н о ј у с п е ш н о с т и , и з м е ђ у осталог, подразумева: (Cascio, 1995) • п о с т а в љ а њ е в и с о к и х р а д н и х стандарда; • р а з в и ј а њ е к в а л и т е т н о г система п р о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и ; • о б у ч а в а њ е м е н а џ е р а за п р о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и ; • тесно и д о в о љ н о п о в е з и в а њ е з а р а д а и д р у г и х п р и м а њ а з а п о с л е н и х са њ и х о в о м р а д н о м у с п е ш н о ш ћ у ; • ф а в о р и з о в а њ е ш и р о к о г распона повећања зарада и д р у г и х п р и м а њ а запослених. Веома је в а ж н о о б е з б е д и т и систем н а г р а ђ и в а њ а у којем значајан д е о зараде з а в и с и од р а д н е у с п е ш н о с т и . С м а т р а се да п р о м е н љ и в и (сти.мул а т и в н и ) део з а р а д е т р е б а да буде о к о 50%. У т а к в и м у с л о в и м а , д о б р и

//. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсимо

268

р а д н и ц и м о г у о с т в а р и т и п р а в о н а два п у т а већу з а р а д у о д л о ш и х радн и к а (на и с т и м р а д н и м местима), а д у п л о в е ћ у од п р о с е ч н и х р а д н и к а . Н а р а в н о , те р а з л и к е могу б и т и и друкчије и с к а з а н е , з а в и с н о од п о л и т и к е н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања запослених. В е ћ и н а о р г а н и з а ц и ј а з а и н т е р е с о в а н а ј е з а у с п о с т а в љ а њ е јасне везе и з м е ђ у р а д а и з а р а д е , са д о б р и м с т и м у л и с а њ е м к в а л и т е т н о г рада и високих резултата. Смисао таквог система зарада је мотивисање доброг и к в а л и т е т н о г р а д а и с т в а р а њ е јасне п е р ц е п ц и ј е о њ е г о в о м значају за о р г а н и з а ц и ј у и њ е н е ц и љ е в е . Њ и м е се, на н е д в о с м и с л е н н а ч и н , исказује о п р е д е љ е њ е о р г а н и з а ц и ј е да д е л о т в о р н и м и с т и м у л а т и в н и м н а ч и н о м награђивања запослених докаже да се добар рад исплати. Да би се обезбедио подстицајан и д е л о т в о р а н систем награђив а њ а , в е о м а је в а ж н о да се уз зараду, о д н о с н о плату, развије ч и т а в низ стимулација, заснованих на индивидуалној, групној и организационој успешности. Њихову примену не треба увек везивати за д у ж и в р е м е н с к и п е р и о д , ј е р т о није н е о п х о д н о . Ш т а в и ш е , т р е б а и х стално преиспитивати, прилагођавати и унапређивати, у интересу и о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х . Т и м . п р е , ш т о се м о г у и ј е д н о к р а т н о примењивати. б)

Различите индивидуалнв наЈраде и

подстицаји

С а в р е м е н у теорију и п р а к с у и даље оптерећује п р о б л е м везан за избор најповољнијег модела н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а з а п о с л е н и х . Још увек није до краја р а з ј а ш њ е н о п и т а њ е да ли т р е б а д а т и п р е в а г у и н д и в и д у а л ном, г р у п н о м и л и т и м с к о м н а ч и н у н а г р а ђ и в а њ а . И а к о с а в р е м е н и услови п р и в р е ђ и в а њ а све в и ш е захтевају т и м с к и к о н ц е п т рада, ч и њ е н и ц а ј е д а је и н д и в и д у а л н и начин награђивања и стимулисања радне успешности в е о м а значајан и да га не т р е б а п о т ц е њ и в а т и . У с в е в е ћ е м броју о р г а н и з а ц и ј а п р и м е њ у ј у се р а з л и ч и т и с и с т е м и и н д и в и д у а л н и х н а г р а д а и подстицаја, з а с н о в а н и х на п о с е б н о м р а д н о м д о п р и н о с у . Сматрају се додатком на зараду, о д н о с н о плату. О с н о в за стиц а њ е п р а в а н а њ и х о в о о с т в а р и в а њ е м о ж е д а буде: • к в а л и т е т рада; • однос према клијентима и потрошачима; • „ ф л е к с и б и л н о с т запосленог" и ш и р е њ е з н а њ а ( о р г а н и з а ц и ј и је пос е б н о с т а л о до „ ф л е к с и б и л н и х радника", тј. до р а д н и к а који су ос-

Основи

уирављања

људским

ресурсима

269

пособљени за самостално обављање више различитих послова, што треба додатно наградити); • д а в а њ е к о р и с н и х идеја и к о н с т р у к т и в н и предлога. в) Једнократни

(посебни)

проЈрами стимулације

О р г а н и з а ц и ј е су често з а и н т е р е с о в а н е за и з р а д у и р е а л и з а ц и ј у п р о г р а м а з а п о б о љ ш а њ е п о ј е д и н и х аспеката свог п о с л о в а њ а . Н а п р и м е р , з а п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а п р о и з в о д а и л и услуга, за о т к л а њ а њ е застоја у п р о цесу р а д а , за п о в е ћ а њ е у ш т е д а у раду, за п о б о љ ш а њ е р а д н е д и с ц и п л и н е , и с л и ч н о . За у с п е ш н у р е а л и з а ц и ј у т а к в и х п р о г р а м а , т р е б а о с и г у р а т и и м а т е р и ј а л н у з а и н т е р е с о в а н о с т з а п о с л е н и х . Т и м п о в о д о м , н е о п х о д н о је: • д е ф и н и с а т и п р о б л е м е које т р е б а р е ш и т и и ц и љ е в е који се ж е л е о с т варити; • с а ч и н и т и п р о г р а м за р е ш а в а њ е а к т у е л н и х проблема и п р - е ц и з и р а т и трошкове везане за његову израду; • п р о ц е н и т и т р о ш к о в е који ће, п о в о д о м р е а л и з а ц и ј е п р о г р а м а , н а с тати; • п р о ц е н и т и уштеде које се р е а л и з а ц и ј о м п р о г р а м а могу о б е з б е д и т и ; » о д р е д и т и средства, од п р е д в и ђ е н и х уштеда, за с т и м у л а ц и ј у у ч е с н и ка у п р о г р а м у (та средства не би т р е б а л о да буду м а њ а од 5 0 % о с т в а рених уштеда на годишњем, полутодишњем или другом нивоу); • утврдити правила за одређивање износа и н д и в и д у а л н к х награда, односно стимулација. Н а в е д е н и п а р а м е т р и б и т р е б а л о д а буду п о з н а т и п р е о т п о ч и њ а њ а реализације програма. Стимулације треба везивати за о с т в а р и в а њ е п о стављених циљева, водећи рачуна о т о м е да буду довољно с т и м у л а т и в н е и подстицајне. У т о м смислу, п о ж е љ н о је да се запосленима о м о г у ћ и у ч е ш ћ е у њиховом креирању. Примера ради, треба им допустити да се определе д а л и с у в и ш е з а и н т е р е с о в а н и з а н о в а ц и л и з а слободне д а н е , з а н о в ч а н у с т и м у л а ц и ј у и л и з а н е ш т о друго. 3) Групни системи

стимулације

У п о с л е д њ е в р е м е све в и ш е с е примењују р а з л и ч и т е ф о р м е ф и н а н сијског у ч е ш ћ а з а п о с л е н и х у п о с л о в н и м р е з у л т а т и м а и п о с л о в н о ј у с п е ш ности организације. Илустрације ради, радници већине ј а п а н с к и х компанија, н а к о н у с п е ш н е п о с л о в н е г о д и н е , добијају п о н е к о л и к о д о д а т н и х зарада (најчешће т р и до пет). П о к а з а л о се да т а к в а п р а к с а и м а з н а ч а ј н у

270

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

улогу у м о т и в и с а њ у з а п о с л е н и х . С л и ч н и п р и м е р и постоје и у д р у г и м д е л о в и м а света, а л и н и с у т а к о и з р а ж е н и . П о с в е м у с у д е ћ и , све ј е в и ш е о р г а н и з а ц и ј а у којима се у в и ђ а да је в е з и в а њ е з а р а д а и д р у г и х п р и м а њ а з а п о с л е н и х за успех о р г а н и з а ц и о н и х ј е д и н и ц а и о р г а н и з а ц и ј е у ц е л и н и , један о д к љ у ч н и х предуслова з а у с п е ш н о п о с л о в а њ е . Трагајући за ф а к т о р и м а који воде п о в е ћ а њ у о р г а н и з а ц и о н е , групне и и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и , многе о р г а н и з а ц и ј е опредељују се за тзв. г р у п н е с и с т е м е н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а . Реч је о а л т е р н а т и в н и м н а ч и н и м а и с и с т е м и м а награђивања и м о т и в и с а њ а запослених. Најпознатији с и с т е м и т а к в о г н а ч и н а н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а су: 1) у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у добити; 2) у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у п р о ф и т у ; 3) у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у својини. И а к о и з м е ђ у н а в е д е н и х система постоје о д р е ђ е н е р а з л и к е , чињ-еница је да им је заједничко то што се помоћу њ и х обезбеђује п о в е з и в а њ е индивидуалних, групних и организационих интереса. Захваљујући њима, све в е ћ и број з а п о с л е н и х остварује п р а в о на т з в . ф и н а н с и ј с к у п а р т и ц и пацију, б и л о п о основу рада, било п о основу в л а с н и ш т в а н а д к а п и т а л о м о р г а н и з а ц и ј е . Н а р а в н о , и м а и о н и х који га остварују по о б а о с н о в а . а) Учешће запослвних у добити Учешће з а п о с л е н и х у д о б и т и подразумева ф и н а н с и ј с к у п а р т и ц и п а цију по основу рада и остварених резултата. Реч је о с п е ц и ф и ч н о м учешћу з а п о с л е н и х у ф и н а н с и ј с к и м резултатима о р г а н и з а ц и ј е , о с т в а р е н и м из уштеда, с м а њ е њ а т р о ш к о в а рада, п о в е ћ а н е п р о д у к т и в н о с т и , и н о в а ц и ј а , п р е д л о г а з а п о с л е н и х . Т а к в о у ч е ш ћ е често се п б и с т о в е ћ у ј е са у ч е ш ћ е м з а п о с л е н и х у п р о ф и т у , ш т о је погрешно. Иако између учешћа запослених у добити и њиховог учешћа у проф и т у постоје о ч и г л е д н е разлике, ч и њ е н и ц а је да и з м е ђ у њ и х постоје и о д р е ђ е н е с л и ч н о с т и . Њ и х о в е сличности огледају се у следећем: • у оба случаја р а д и се о стимулативном н а ч и н у н а г р а ђ и в а њ а запослен и х , у циљу њ и х о в е веће з а и н т е р е с о в а н о с т и за рад; • у оба случаја реч је о (варијабилном) додатку на зараду, а не о њеном с а с т а в н о м делу; • и у ч е ш ћ е у д о б и т и и у ч е ш ћ е у п р о ф и т у , у т е о р и ј с к о м и идејном смислу, темеље се на у ч е ш ћ у з а п о с л е н и х у о д л у ч и в а њ у , о д н о с н о на

Основи управљања људским

ресурсим a

271

индустријској д е м о к р а т и ј и и п а р т и ц и п а т и в н о м м е н а џ м е н т у , ч и ј и су п р а г м а т и ч н и и м а т е р и ј а л н и израз. О с и м наведених сличности, између учешћа з а п о с л е н и х у д о б и т и и њиховог у ч е ш ћ а у п р о ф и т у постоје и значајне разлике. И а к о п о н е к а д н и с у т а к о в и д љ и в е , њ и х о в о постојање релативно лако се доказује. Да је то т г к о , потврђују и о с н о в н и п а р а м е т р и по којима се разликују. To су: • н и в о и о б и м њ и х о в е п р и м е н е (учешће у д о б и т и п р и м е њ у ј е се на н и в о у о р г а н и з а ц и о н е ј е д и н и ц е , а у ч е ш ћ е у п р о ф и т у на н и в о у о р г а н и з а ц и ј е к а о целине); • о с н о в и к р и т е р и ј у м у ч е ш ћ а (основ за у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у д о б л т и ч и н и њихов непосредни допринос побољшању резултата пословања у о р г а н и з а ц и о н о ј ј е д и н и ц и , т и м у и л и групи, а о с н о в за њ и х о в о учешће у п р о ф и т у - њихов допринос побољшању резултата послов а њ а у целој о р г а н и з а ц и ј и ) ; • н а ч и н и с п л а т е припадајућег удела (исплата удела у д о б и т и , по п р а вилу, в р ш и се уз месечну зараду, а исплата удела у п р о ф и т у - ј е д и о м годишње или полугодишње); « м о т и в а ц и о н и е ф е к т и ( у ч е ш ћ е м за-послених у д о б и т и о с т в а р у ј у се в е ћ и и н е п о с р е д н и ј и м о т и в а ц и о н и ефекти него њ и х о в и м у ч е ш ћ е м у п р о ф и т у , због д и р е к т н о г п о в е з и в а њ а радне у с п е ш н о с т и и о с т в а р е н е д о б и т и и ч е ш ћ е исплате припадајућег удела). Једна од о с н о в н и х к а р а к т е р и с т и к а система у ч е ш ћ а з а п о с л е н и х у д о б и т и јесте да се њ и м а , на о п т и м а л а н начин, комбинују и обједињују п а р тиципација у одлучивању и финансијска партиципација. И једна и друга су п о т в р д а н о в и х о д н о с а који се између п о с л о д а в а ц а и з а п о с л е н и х све в и ш е успостављају. б)

Учешће запослениху профиту

У ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у п р о ф и т у спада у ред веома к о р и ш ћ е н и х н а ч и н а с т и м у л и с а њ а з а п о с л е н и х . Примењује с е готово један век. П о д р а з у м е в а ф и н а н с и ј с к у п а р т и ц и п а ц и ј у з а п о с л е н и х у успеху (целе) о р г а н и з а ц и ј е , и с к а з а н у у п р о ф и т у . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е , п р и м е р а р а д и , издвајају д е о оствареног п р о ф и т а за расподелу запосленима изнад п л а н и р а н о г н и в о а (обично од 10 до 30%). И н д и в и д у а л н и удео у п р о ф и т у с м а т р а се д о д а т к о м на зараду, због чега се не м о ж е т р е т и р а т и као њен и н т е г р а л н и део.

272

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Системе у ч е ш ћ а запослених у профиту, у поређењу са д р у г и м г р у п и и м системима стимулације, карактерише: • в е з и в а њ е за успех целе организације, због чега п р а в о на припадајући удео, по и с п у њ е њ у о д р е ђ е н и х услова, имају сви з а п о с л е н и ; • и с п л а ћ и в а њ е припадајућег удела ј е д н о м и л и д в а п у т г о д и ш њ е , када се утврђују р е з у л т а т и и о с л о в а њ а о р г а н и з а ц и ј е ; • о с т в а р и в а њ е п р а в а на п р и п а д а ј у ћ и у д е о по о с н о в у р а д а , а не по основу индивидуалног доприноса. Р а з л о з и з б о г којих се поједине о р г а н и з а ц и ј е опредељују за с т и м у лисање запослених путем њиховог учешћа у п р о ф и т у су вишеструки. У с у ш т и н и , своде се на: а) п о в е ћ а њ е п р о д у к т и в н о с т и и о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и ; б) у с п о с т а в љ а њ е ф л е к с и б и л н е с т р у к т у р е зарада; в) ј а ч а њ е м а т е р и ј а л н е и социјалне с и г у р н о с т и з а п о с л е н и х ; г) л а к ш е п р и в л а ч е њ е и з а д р ж а в а њ е п о т р е б н и х кадрова; д) боље р а з у м е в а њ е п о с л о в н е стратегије и система н а г р а ђ и в а њ а од стране запослених, и с л и ч н о [Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). П о ш т о је удео у п р о ф и т у одвојен од зараде, д е л и се с а м о у п е р и о д и м а у којима о р г а н и з а ц и ј а остварује п р о ф и т и з н а д о д р е ђ е н о г м и н и м у м а , због чега се у п е р и о д и м а скромнијег п о с л о в а њ а и с п л а ћ у ј е с а м о о с н о в н а з а р а д а . И а к о је у ч е ш ћ е у п р о ф и т у често р е з е р в и с а н о с а м о за м е н а џ е р е , оно све в и ш е постаје стварност и за запослене. У п р а к с и су се а ф и р м и с а л е т р и в р с т е система т а к в о г у ч е ш ћ а . To су: 1) новчани системи, у којима се г о д и ш њ е , а р е ђ е и п о л у г о д и ш њ е , исплаћује н о в ч а н и и з н о с с т и м у л а ц и ј е , п р е м а у н а п р е д у т в р ђ е н и м правилима и принципима; 2) одложни системи (системи са о д л о ж н о м и с п л а т о м ) , у којима зап о с л е н и с т и ч у п р а в о на у к њ и ж б у припадајућег удела на своје име, у м е с т о н о в ч а н и х исплата, које се добијају тек у случају н а с т у п а њ а н е с л о с о б н о с т и за рад или теже и н в а л и д н о с т и , п е н з и о н и с а њ а , с м р ти и д р у г о ; 3) комбиновани системи, у којима се део у ч е ш ћ а у п р о ф и т у исплаћује у новцу, а део уплаћује на рачун о д р е ђ е н и х ф о н д о в а , р а д и „одложне" исплате. О с н о в и ц а за у т в р ђ и в а њ е индивидуалног удела у п р о ф и т у може да буде: з а р а д а , п р о ц е н а и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и , д у ж и н а р а д н о г с т а ж а , остварена у организацији, и слично. У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а утврђују се

Основи уирављања људским

ресурсима

273

и д о д а т н и услови за о с т в а р и в а њ е п р а в а на учешће у п р о ф и т у . На п р и м е р , постојање сталног радног односа, испуњење услова у погледу м и н и м а л н о г радног стажа оствареног у организацији, посебан допринос повећању организационе успешности. У ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у п р о ф и т у п о д р а з у м е в а одређене п р е д н о с т и , а л и и недостатке. Н а ј ч е ш ћ е и с т и ц а н е предности су: п о в е ћ а њ е м о т и в а ц и ј е за рад и п р о д у к т и в н о с т и рада; п о в е ћ а њ е п р о ф и т а б и л н о с т и , о д н о с н о ф и н а н с и ј с к и х р е з у л т а т а п о с л о в а њ а ; ј а ч а њ е осећаја п р и п а д н о с т и о р г а н и з а цији; могућност о б е з б е ђ и в а њ а пензије и других бенефиција, без п о в е ћ а њ а ф и к с н и х т р о ш к о в а , и с л и ч н о (Cascio, 1995). Ha другој с т р а н и , основни недостаци стимулисања з а п о с л е н и х , п у т е м њ и х о в о г у ч е ш ћ а у п р о ф и т у , су: недовољна п о в е з а н о с т и з м е ђ у у ч и н к а , о д н о с н о и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и и награде, односно удела у п р о ф и т у ; п р е д у г о ч е к а њ е на и с п л а т у припадајућег удела; н е п о з н а н и ц е о к о у т в р ђ и в а њ а с т в а р н о г удела, због недостатка ј а с н и х и з а п о с л е н и м а д о с т у п н и х . п р а в и л а о т о м е ; н е и з в е с н о с т у погледу о с т в а р и в а њ а п р а в а на и с п л а т у удела, због његовог в е з и в а њ а за п р о ф и т а б и л н о с т о р г а н и з а ц ш е ; н е д о в о љ но м о т и в а ц и о н о дејство и д р у г и (Cascio, 1995). в) Учешће запослених у својини Постаје све популарнији систем стимулативног н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е них. Подразумева с т и ц а њ е деоница по основу рада и оствареног п р о ф и т а . Примењује се у м н о г и м з е м љ а м а , о д н о с н о Организацијама. У о к о 10.000 а м е р и ч к и х компанија, на п р и м е р , у в л а с н и ш т в у над к а п и т а л о м учествује в и ш е од 11 м и л и о н а запослених. Вредност деоничарског к а п и т а л а у њ и м а п р е м а ш у ј е ц и ф р у од 150 м и л и ј а р д и долара. Такође, процењује се да о к о 25% запослених у САД располаже одређеним деоничарским к а п и т а л о м , ш т о је з а и с т а в и с о к п р о ц е н а т (Cascio, 1995). Удео з а п о с л е н и х у својини м о ж е да буде р а з л и ч и т - од нај.мањег п р о цента до п о т п у н о г в л а с н и ш т в а . У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а з а п о с л е н и су в е ћ и н с к и в л а с н и ц и д е о н и ц а . И поред тога, т и п и ч н и м у ч е ш ћ е м з а п о с л е н и х у с в о ј и н и с м а т р а се њ и х о в о в л а с н и ш т в о над д е о н и ц а м а у р а с п о н у од 15% до 35%. И н а ч е , идеја д е о н и ч а р с т в а је врло стара и у п о ј е д и н и м о р г а н и з а ц и ј а м а примењује се ј о ш од 50-их година 20. века. З а х в а љ у ј у ћ и томе, многа предузећа избегла су с и г у р а н б а н к р о т и вратила се у с п е ш н о м пословању.

274

//. Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима

У ч е ш ћ е м з а п о с л е н и х у својини јача се веза и з м е ђ у и н д и в и д у а л н и х и о р г а н и з а ц и о н и х и н т е р е с а и код з а п о с л е н и х п о д с т и ч е в л а с н и ч к о понашање. Тиме се у центар п а ж њ е ставља цела организација, њено пословање и њена успешност. С в е у циљу јачања свести о т о м е да се в е ћ и м радом обезбеђују и веће д и в и д е н д е . П р а в о на у ч е ш ћ е (запослених) у својини стиче се на р а з л и ч и т е начине. М о д а л и т е т и који се за то најчешће користе су: • д и р е к т н а и б е с п л а т н а подела деоница, о д н о с н о а к ц и ј а (такав начин поделе акција, по с и л и закона, г о д и н а м а је п р и м е њ и в а н и у п р о ц е с у приватизације наших друштвених предузећа); • продаја д е о н и ц а з а п о с л е н и м а по у с л о в и м а п о в о љ н и ј и м од т р ж и ш н и х (нпр. п о ц е н а м а н и ж и м о д т р ж и ш н и х ; с а д у ж и м п е р и о д о м отплате, без к а м а т е ; са п о в о љ н о м к а м а т о м , и с л и ч н о ) ; • у п л а т а удела у п р о ф и т у на р а ч у н и н в е с т и ц и о н и х ф о н д о в а запослен и х , на н и в о у в и ш е м од организације (удео у п р о ф и т у о р г а н и з а ц и ј е уплаћује се на р а ч у н и н в е с т и ц и о н и х ф о н д о в а , a у к о р и с т запослених, к а к о б и с е њ и х о в и м о п т и м а л н и м п л а с м а н о м у в е ћ а л а њ и х о в а в р е д н о с т н а т р ж и ш т у к а п и т а л а , о д н о с н о н а берзи); •

продаја д е о н и ц а по т р ж и ш н и м у с л о в и м а (ако за т а к а в н а ч и н стиц а њ а п р а в а на у ч е ш ћ е у својини постоји сагласност п о с л о д а в ц а и з а и н т е р е с о в а н о с т запослених).

П о з и т и в н и е ф е к т и д е о н и ч а р с т в а з а п о с л е н и х в е ћ и су у о р г а н и з а ц и ј а ма у којима се н а в е д е н и м о д а л и т е т и с т и м у л а т и в н о г н а г р а ђ и в а њ а д у ж е примењују. Њ и х о в д и р е к т а н утицај на п о с л о в а њ е и п р о ф и т а б и л н о с т о р г а н и з а ц и ј а постаје све очигледнији. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , г р у п н и системи с т и м у л а ц и ј е постају с т в а р н о с т у све в е ћ е м броју о р г а н и з а ц и ј а у свету. 8.7.2.

Индиректне материјалне и

наЈраде,

стратешје мотивисања

компензације

(бенефиције)

С т и ч у се с а м и м з а п о ш љ а в а њ е м и не зависе м н о г о од р а д н о г у ч и н к а и р а д н е у с п е ш н о с т и . He примају се н е п о с р е д н о , н и т и у н о в ч а н о м облику. За њ и х се везује све в е ћ и део у к у п н и х т р о ш к о в а р а д н е снаге. Д о с а д а ш њ а искуства показују да п о з и т и в н о делују на п р и в л а ч е њ е и з а д р ж а в а њ е кадрова, а л и да немају в е ћ и утицај на њ и х о в о р а д н о п о н а ш а њ е . П о з н а т е су и под н а з и в о м бенефиције.

Основи управљања људским

ресурсима

275

Д и р е к т н о се одражавају на економски стандард, не с а м о т о к о м р а д а него и по окончању радног односа, односно радног века. М о г у б и т и в е о м а п р и м а м љ и в е и д о п р и н е т и обезбеђивању к в а л и т е т н и х к а д р о в а . С т и ч у се: 1) по основу закона (којим се утврђују обавезе о р г а н и з а ц и ј е у погледу о с т в а р и в а њ а п р а в а з а п о с л е н и х у области пензијског, и н в а л и д с к о г и з д р а в с т в е н о г о с и г у р а њ а , као и о с и г у р а њ а за случај п р и в р е м е н е незапослености); 2) по о с н о в у к о л е к т и в н о г уговора (ако се са п о н у ђ е н и м р е ш е њ и м а сагласе обе п р е г о в а р а ч к е с т р а н е , з а в и с н о од н и в о а к о л е к т и в н о г преговарања); 3) по о с н о в у п р а в и л н и к а о р а д у и л и другог о п ш т е г а к т а п о с л о д а в ц а (ако к о л е к т и в н и у г о в о р код послодавца није з а к љ у ч е н ) . З а к о н о м се п р о п и с у ј е њ и х о в м и н и м у м , а к о л е к т и в н и м у г о в о р о м и о п ш т и м а к т и м а п о с л о д а в ц а утврђују с е њихови с т в а р н и о к в и р и , з а в и с но од стратегије п о с л о в а њ а и п о н а ш а њ а конкурената. На п р и м е р , м н о г е о р г а н и з а ц и ј е оснивају ф о н д о в е з а с т и п е н д и р а њ е деце с в о ј и х р а д н и к а , за осигурање домаћинства запослених, за пружање р а з л и ч и т и х видова п о м о ћ и својим р а д н и ц и м а и п е н з и о н е р и м а , и с л и ч н о . С и с т е м и н д и р е к т н и х м а т е р и ј а л н и х награда, к о м п е н з а ц и ј а и с т р а т е гија м о т и в и с а њ а п о д р а з у м е в а р а з л и ч и т е врсте б е н е ф и ц и ј а : 1) б е н е ф и ције које се о д н о с е на с и г у р н о с т и здравље з а п о с л е н и х ; 2) б е н е ф и ц и ј е које се о д н о с е на одсуствовање с посла, и 3) остале б е н е ф и ц и ј е у к о р и с т запослених. 1) Бенефиције које се односе на сшурност и здравље запослених Усмерене су на о с т в а р и в а њ е материјалне и с о ц и ј а л н е с и г у р н о с т и и з д р а в с т в е н е з а ш т и т е з а п о с л е н и х , т о к о м радног века и п е н з и ј е . П о д р а з у мевају у п л а т е д о п р и н о с а , у корист о д р е ђ е н и х ф о н д о в а , за: 1) пензијско и и н в а л и д с к о о с и г у р а њ е запослених; 2) з д р а в с т в е н о о с и г у р а њ е запослених; 3) о с и г у р а њ е з а п о с л е н и х за случај п р и в р е м е н е н е з а п о с л е н о с т и . Систем пензијског и и н в а л и д с к о г осигурања з а п о с л е н и х ф у н к ц и о н и ше на р а з л и ч и т е начине. П р е свега, постоје три система пензијског о с и г у рања, и то: а) систем „ д р ж а в н и х " пензија, б) систем „ к о м п а н и ј с к и х " п е н зија и в) к о м б и н о в а н и систем (систем „ д р ж а в н о - к о м п а н и ј с к и х " пензија). Р а з л и к е и з м е ђ у њ и х нису 1мале. Систем „ д р ж а в н и х " п е н з и ј а з а с т у п љ е н

276

//. Акшиеносши у обласши уираељања људским ресурсима

је у в е ћ и н и з е м а љ а , н а р о ч и т о е в р о п с к и х . М е ђ у т и м , њ е г о в о м п р и м е н о м не искључује се м о г у ћ н о с т п р и м е н е система „ к о м п а н и ј с к и х " пензија. У з е м љ а м а у којима се т а к в а п р а к с а негује, ф а к т и ч к и , п р и м е њ у ј е се комб и н о в а н и систем пензија. У С А Д и д р у г и м з е м љ а м а , у којима не постоји о б а в е з а о с н и в а њ а д р ж а в н и х ф о н д о в а за пензијско и и н в а л и д с к о о с и г у р а њ е , систем тог осигурања, по правилу, п о ч и в а на к о м п а н и ј с к и м ф о н д о в и м а . Р е ш е њ а за то могу да буду в е о м а р а з л и ч и т а - од тога да о р г а н и з а ц и ј е обезбеђују цео износ д о п р и н о с а за пензијско и инвалидско о с и г у р а њ е својих р а д н и к а , до тога да их д е л и м и ч н о обезбеђују о р г а н и з а ц и ј е , а д е л и м и ч н о запослени. Запосленима се, углавном, допушта да уплатама додатних д о п р и н о с а обезбеде п р а в о на в е ћ е пензије и повољније услове и н в а л и д с к о г о с и г у р а њ а . Систем „ к о м п а н и ј с к и х " пензија ф л е к с и б и л н и ј и је од система „ д р ж а в них" пеизија, због тога што се средства за њ и х о в о и с п л а ћ и в а њ е обезбеђују на различите начине, односно на више начина. Средства за исплату држ а в н и х пензија, ф а к т и ч к и , обезбеђују з а п о с л е н и , у с к л а д у са п р и н ц и п о м тзв. генерацијске солидарности. Такав начин о б е з б е ђ и в а њ а средстава веома је о с е т љ и в на с т а њ е з а п о с л е н о с т и , е к о н о м с к и п а д , е к о н о м с к е потресе и с л и ч н о , з б о г чега се не м о ж е с м а т р а т и с т а б и л н и м и з а д о в о љ а в а ј у ћ и м . Н а с у п р о т т о м е , п е н з и ј с к и ф о н д о в и о р г а н и з а ц и ј а о с н и в а ј у се и ф у н к ц и о н и ш у на д р у к ч и ј и н а ч и н , а пензије се и с п л а ћ у ј у из с р е д с т а в а која се за то издвајају у д у ж е м в р е м е н с к о м периоду. Средства која се издвајају за п о т р е б е п е н з и ј с к о - и н в а л и д с к и х ф о н д о в а о р г а н и з а ц и ј а одвојена су од п о с л о в н и х с р е д с т а в а и њ и м а се п о с е б н о у п равља, због чега не м о г у б и т и п р е д м е т стечаја н и т и п о в е р и л а ч к и х потраж и в а њ а . М о г у се у л а г а т и и у одређене и н в е с т и ц и ј е и л и п р о г р а м е и на тај н а ч и н у в е ћ а в а т и . Сматрају с е највећим и з в о р о м к а п и т а л а н а с в е т с к о м т р ж и ш т у капитала, а нарочито на америчком. Пензијско-инвалидски ф о н д о в и а м е р и ч к и х компанија, н а п р и м е р , и з н о с е о к о 2 5 % компанијског к а п и т а л а , ш т о је о г р о м н а в р е д н о с т (Cascio, 1995). У п о ј е д и н и м о р г а н и з а ц и ј а м а издвајају се с р е д с т в а и за д р у г е облике о с и г у р а њ а и з а ш т и т е запослених. У том контексту, п о с е б н у п а ж њ у заслужују средства која се издвајају за потребе ж и в о т н о г о с и г у р а њ а , осигурања за случај повреде на раду, о с и г у р а њ а за случај п р о ф е с и о н а л н о г обољења. И з д в а ј а њ а за те н а м е н е не в р ш е се у в е к у к о р и с т с в и х з а п о с л е н и х . Н е р е тко, она су р е з е р в и с а н а с а м о за одређене категорије з а п о с л е н и х .

Основи уирављања

људским

ресурсима

2) Бенефиције које се односе на одсусшвовање с иосла Услови за њихово остваривање утврђују се законом, колективним уговором, п р а в и л н и к о м о раду и уговором о раду. Запослени одсуствују с посла по основу о с т в а р и в а њ а права на годишњи одмор, п о р о д и љ с к о одсуство, одсуство у дане д р ж а в н и х и верских празника у којима се не р а д и , одсуство због с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а , болести, добровољног давања к р в и , с к л а п а њ а брака и слично. Одсуство с посла може да буде уз накнаду зараде и без накнаде зараде, з а в и с н о од разлога за одсуствовање и важеће р е г у л а т и в е . С а г л а с н о о д р е д б и ч л а н а 77 став 1 З а к о н а о р а д у Србије ( „ С л у ж б е н н г л а с н и к Р е п у б л и к е Србије", број 24 и 61/2005), на п р и м е р , з а п о с л е н и и м а п р а в о на одсуство са рада уз н а к н а д у зараде (плаћено одсуство) у у к у п ном трајању до с е д а м р а д н и х дана у току календарске г о д и н е , у случају с к л а п а њ а б р а к а , порођаја супруге, т е ж е болести ч л а н а у ж е п о р о д и ц е и у д р у г и м случајевима у т в р ђ е н и м к о л е к т и в н и м у г о в о р о м , п р а в и л н и к о м о р а д у и у г о в о р о м о раду. Ч л а н о в и м а у ж е породице, у с м и с л у о д р е д б е става 4 тог ч л а н а , сматрају се б р а ч н и друг, деца, браћа, сестре, р о д и т е љ и , усвојилац, усвојеник, старатељ и друга л и ц а која ж и в е у з а ј е д н и ч к о м п о родичном домаћинству са запосленим. Бенефиције се односе и на одсуствовање с посла без накнаде зараде (неплаћено одсуство). Разлози за такво одсуство могу бити веома р а з л и ч и т и . Законом о р а д у Србије нису уређени, због чега их треба б л и ж е у р е д и т н колективним уговором, правилником о раду или уговором о раду. За в р е м е неплаћеног одсуства запосленом мирују права и обавезе из р а д н о г о д н о с г , ако за поједина права и обавезе законом, колективним уговором, п р а в и л н и ком о рада и у г о в о р о м о раду није друкчије одређено. Ако траје до 30 д а н а , запосленом се најчешће признају права по основу п е н з и ј с к о - и н в а л и д с к о г и здравственог осигурања, али не и друга права из радног односа. 3)

Остале бенефиције у корист запослених

Осим бенефиција које се односе на сигурност, здравље и одсуствовање с посла, у м н о г и м организацијама обезбеђују се и друге одговарајуће бенефиције у корист запослених. Иако је реч о различитим бенефицијама, у основи, оне се своде на: 1) бенефиције којима се унапређује квалитет рада и ж и в о т а и 2) бенефиције које се односе на посредне привилегије и о л а к ш и ц е . Бенефиције којима сеунапређује квалитет рада и живота постату све п о п у л а р н и ј е и р а с п р о с т р а њ е н и ј е у свету. Најчешће се о д н о с е на с т и п е н д и р а њ е деце запослених, о б е з б е ђ и в а њ е п р о ф е с и о н а л н е одеће, н а к н а -

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

278'

ду т р о ш к о в а п р е в о з а до посла и од посла до места с т а н о в а њ а , к о р и ш ћ е њ е с л у ж б е н о г а у т о м о б и л а , н а к н а д у с е л и д б е н и х т р о ш к о в а , о д о б р а в а њ е пов о љ н и х с т а м б е н и х к р е д и т а , о б е з б е ђ и в а њ е о б д а н и ш т а за децу и друго. П о ж е љ н о је да се п р а в и л а и услови за њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е б л и ж е уреде к о л е к т и в н и м у г о в о р о м , п р а в и л н и к о м о р а д у и л и у г о в о р о м о раду. Бенефиције које се односе на посредне привилегије и олакшице обично користе поједине категорије запослених, а не сви з а п о с л е н и . И а к о се најчешће везују за менаџере, у многим организацијама користе их и појединци који имају посебне заслуге за организацију и њено пословање. Примера ради, то могу да буду иноватори, творци одређених п р о г р а м а и експерти за одређена п и т а њ а . У већини случајева, односе се на обезбеђивање додатних доприноса за пензијско-инвалидско и здравствено осигурање, коришћење годишњег одмора на ексклузивним т у р и с т и ч к и м дестинацијама, приступ е к с к л у з и в н и м к л у б о в и м а затвореног типа и друго. 8.1.3.

Менаиерске наЈраде, и

сшратвшјв

Основи уирављања људским

УКУПНА ЗАРАДА ГЕНЕРАЛНИХ ДИРЕКТОРА У ПОЈЕДИНИМ З Е М Љ А М А Земља

Укупна зарада генералних директора у 2001. години (u $)

Куповна моћ генералних директора у 2002. години (САД=100)

Однос зараде генералног директора и производног радникау2001. години

САД Француска

952.400

100%

25

679.800

75

16

Јапан

590.700

63

11

Немачка

580.900

62

10

мотивисања

С л и к а 60: ПРОСЕЧНА ПРИМАЊА ВРХУНСКИХ МЕНАЏЕРА И ДРУГИХ ПРОФЕСИЈА Професије

Број испитаних

Просечна примања на годишњем нивоу (у доларима)

Директори водећих компанија

1.200

1.300.000

Виши менаџери великих компанија

8.000

724.000

Професионални спортисти

2.500

697.000

Партнери водећих компанија

12.500

525.000

400.000

240.000

Лекари С л и к а 59:

Просечна примања врхунских менаџера и других одабраних професија за 2 0 0 1 . годину (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

279

При одмеравању просечних примања директора водећих компанија и в и ш и х м е н а џ е р а в е л и к и х к о м п а н и ј а , о с и м зараде, у р а ч у н а т е су и с т и мулације и д у г о р о ч н е компензације. М е ђ у т и м , п р и сагледавању п р и м а њ а с п о р т и с т а , а н а л и з и р а н и су п о д а ц и в е з а н и за бејзбол, р а г б и и к о ш а р к у . У п р о с е ч н а п р и м а њ а лекара н и с у укључена п р и м а њ а лекара који своје послове обављају у п о д р у ч н и м амбулантама. П о ш т о се наведена п р и м а њ а везују за п р в у г о д и н у 20. века, јасно је да је њихов и з н о с , у м е ђ у в р е м е н у , значајно у в е ћ а н . У т а б е л у н и с у у н е т а сва п р и м а њ а м е н а џ е р а . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е скривају податке о томе, ш т о због и з б е г а в а њ а п о р е с к и х о б а в е з а , ш т о из д р у г и х разлога. Реч је о д о д а т к и м п р и х о д и м а , често н е у п о р е д и в о в е ћ и м од з в а н и ч н и х з а р а д а .

компензације

П о з н а т о је да су м е н а џ е р и најбоље п л а ћ е н а категорија з а п о с л е н и х у свету. Њ и х о в а п р и м а њ а п о с т а л а с у п р е д м е т в е л и к о г и н т е р е с о в а њ а . Т и м пре, ш т о често премашују п р и м а њ а врхунских спортиста, е с т р а д н и х звезда, п о з н а т и х у м е т н и к а и в и с о к и х д р ж а в н и х ф у н к ц и о н е р а . По свему судећи, у т о м е п р е д њ а ч е м е н а џ е р и з а п о с л е н и у а м е р и ч к и м к о м п а н и ј а м а .

ресурсима

Укупна зарада генералних д и р е к т о р а у С А Д и групи високоразвијених з е м а љ а у 2 0 0 1 . години ( Ј о в а н о в и ћ , Кулић, Цветковски, 2004)

Систем н а г р а д а , к о м п е н з а ц и ј а и стратегија м о т и в и с а њ а м е н а џ е р а карактеришу различити видови њиховог награђивања и мотивисања. По правилу, с а ч и њ а в а ј у га: 1) о с н о в н а зарада, 2) г о д и ш њ е н о в ч а н е н а г р а д е , 3) д у г о р о ч н е с т и м у л а ц и ј е и 4) п о с е б н е б е н е ф и ц и ј е и о л а к ш и ц е . 1) Основна зарада м е н а џ е р а о б и ч н о се одређује на о с н о в у в р е д н о в а њ а посла и у г л а в н о м се к р е ћ е у р а с п о н у од 40 до 8 0 % у к у п н и х к о м п е н з а ц и ј а . Т е н д е н ц и ј а је да буде ш т о н и ж а и да не п р е л а з и 50%> м е н а џ е р с к и х к о м п е н з а ц и ј а . У п р к о с томе, о н а још у в е к остаје с р е д и ш њ и део око којег се структурирају остала п р и м а њ а и о с т а л е бенефиције менаџера.

280

//. Акшиеносши у обласши уираељања људским рвсурсима

2) Годишње новчане uaipage углавном се исплаћују једном годишње, о б и ч н о п о в о д о м пословног успеха о р г а н и з а ц и ј е . Њ и м а с е доприн о с и већој з а и н т е р е с о в а н о с т и м е н а џ е р а з а е ф и к а с н у у п о т р е б у р а с п о л о ж и в и х ресурса и успешно о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х ц и љ е в а . О б и ч н о се везују за у с п е ш н о с т целе о р г а н и з а ц и ј е (нпр. за о с т в а р е н и п р о ф и т , исплаћене д и в и д е н д е и слично). Реч је о редовн и м н о в ч а н и м исплатама, које се в р ш е на крају п о с л о в н е године. Код г л а в н и х менаџера о б и ч н о износе око 4 8 % о с н о в н е зараде, код в и ш и х - 35% основне зараде, код с р е д њ и х - 22% о с н о в н е зараде и код о п е р а т и в н и х ( н и ж и х ) м е н а п е р а - о к о 12% њ и х о в е основне з а р а д е (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). 3) Дугорочне стимулације почивају на л о г и ц и д у г о р о ч н о г повезив а њ а и н т е р е с а м е н а џ е р а и п о с л о д а в а ц а . Везују се за о с т в а р и в а њ е с т р а т е г и ј с к и х циљева о р г а н и з а ц и ј е , у в о ђ е њ е н о в и х технологија и п р о ц е с а , к р е и р а њ е нових п р о и з в о д а , о б е з б е ђ и в а њ е н о в и х т р ж и ш т а и с л и ч н о . Најчешће се појављују у в и д у удела у својини (деонице) и л и п р о ф и т у . М е ђ у т и м , у п о ј е д и н и м случајевима појављују се и у в и д у комбинације н о в ч а н и х н а г р а д а и д е о н и ц а . 4) Посебне бенефиције и повластице постају све актуелније, нарочито последњих година. Ж и в о т н о осигурање, резиденције, послуга, беск а м а т н и к р е д и т и , аутомобили, п р а в о на репрезентацију, приступ е л и т н и м светским клубовима, повремени лекарски прегледи, осигур а њ е за случај неспособности за рад и с л и ч н о , већ су постали уобичајене менаџерске бенефиције и повластице. О с и м љих, у многим о р г а н и з а ц и ј а м а обезбеђују се и друге б е н е ф и ц и ј е v привилегије, н а р о ч и т о у корист највиших менаџера. П р и м е р а р а д и , обезбеђује им се куповина деоница организације по повољним условима и стиц а њ е о г р о м н и х прихода по основу в л а с н и ш т в а над њима, додатни пензијски п р о г р а м , полиса ж и в о т н о г о с и г у р а њ а и слично. О ч и г л е д н о је да се м е н а џ е р с к и м п р и м а њ и м а и с т р а т е г и ј а м а м о т и в и с а њ а м о р а п р и с т у п а т и с највећом п а ж њ о м . Н а в е д е н е м е р е и компензације у с м е р е н е су на с т в а р а њ е ј а к и х м а т е р и ј а л н и х м о т и в а за в е з и в а њ е м е н а џ е р а за о р г а н и з а ц и ј у и њене пословне и н т е р е с е . М е ђ у т и м , п и т а њ е у т в р ђ и в а њ а њ и х о в о г р а д н о г д о п р и н о с а и њ и х о в е у с п е ш н о с т и ј о ш увек није на задовољавајући начин решено, ш т о представља о з б и љ а н проблем. Т е н д е н ц и ј а је да се њ и х о в а у с п е ш н о с т в е ж е за о р г а н и з а ц и о н у успеш-

Основи

уирављања људским

281

ресурсима

ност, а о р г а н и з а ц и о н а у с п е ш н о с т - за успешност најбољих о р г а н и з а ц и ј а у одређеној г р а н и и л и д е л а т н о с т и .

8.2. и

Нематеријалне нтраде, компензације стратешје мотивисања

О с и м м а т е р и ј а л н и х награда, к о м п е н з а ц и ј а и стратегија м о т и в и с а њ а , систем н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х у п о т п у њ у ј у и р а з л и ч и т и в и д о в и н е м а т е р и ј а л н и х подстицаја з а рад. Њ и х о в о о б е з б е ђ и в а њ е н е и з искује посебне т р о ш к о в е , што је за организације веома в а ж н о . He коштају их, а могу им м н о г о п о м о ћ и . Б а ш зато, треба им п о с в е ћ и в а т и већу пажњу. Т и м пре, ш т о се добро зна да запослени не одлази на посао само з а т о да би радио него и да би се за нешто питао. Њ е г о в о радно задовољство и њ е г о в а м о т и в а ц и ј а за рад не зависе с а м о од висине зараде и д р у г и х е в е н т у а л н и х п р и м а њ а , по основу рада, него и од м н о г и х других фактора. С и г у р н о је да се ј е д н и м од најзначајнијих ф а к т о р а за то могу сматрати и н е м а т е р и ј а л н е награде, к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а . Стратегије н е м а т е р и ј а л н о г н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х могу да буду в е о м а р а з л и ч и т е . М е ђ у т и м , у п р а к с и се н а ј ч е ш ћ е к о р и с т е следеће: 1) а д е к в а т н о д и з а ј н и р а њ е посла; 2) д е м о н с т р и р а њ е п о ж е љ н о г стила м е н а џ м е н т а ; 3) п а р т и ц и п а ц и ј а з а п о с л е н и х у у п р а в љ а њ у ; 4) у п р а вљање п о м о ћ у ц и љ е в а ; 5) ф л е к с и б и л н и о б л и ц и радног времена и 6) д р у г е н е м а т е р и ј а л н е н а г р а д е , к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а . 8.2.1.

Адекватно

дизајнирање

посла

Резултати б р о ј н и х и с т р а ж и в а њ а наводе на закључак да је п о с а о к љ у ч на о д р е д н и ц а и н д и в и д у а л н е м о т и в а ц и ј е . О с и м тога, п о з н а т о је да је за м н о г е људе п о с а о ц е н т р а л н а и најважнија а к т и в н о с т , тј. а к т и в н о с т којој се посвећује г о т о в о с в а к и дан. З а н и м љ и в и и з а з о в а н п о с а о м о т и в а ц и ј у ч и н и в и ш о м , а ж и в о т и с п у њ е н и ј и м . М е ђ у т и м , досада и б е с м и с л е н о с т рада неке су од најзначајнијих п р е п р е к а већој м о т и в а ц и ј и за р а д . П о д д и з а ј н и р а њ е м посла п о д р а з у м е в а с е п р о ц е с којим с е у т в р ђ у ј у садржај посла и њ е г о в е ф у н к ц и ј е , као и социјални односи на послу, к а к о би се о с т в а р и л и о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и и задовољиле и н д и в и д у а л н е потребе з а п о с л е н и х . Д р у г и м р е ч и м а , њ и м е се одређује који п о с л о в и и у ком о б и м у се обављају на о д р е ђ е н о м р а д н о м месту, која з н а њ а и в е ш т и н е су

282

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Основи управљања људским ресурсима

за то п о т р е б н е , к а к в у одговорност имају з а п о с л е н и за њ и х о в о о б а в љ а њ е и к а к о се ти п о с л о в и повезују с д р у г и м п о с л о в и м а у о р г а н и з а ц и ј и .

РОТАЦИЈА ПОСЛА

У п р о ц е с у д и з а ј н и р а њ а посла примењују се д в а п р и с т у п а : 1) специјал и с т и ч к и п р и с т у п и 2) м о т и в а ц и о н и п р и с т у п .

Р а д н и к — • Р а д н и к — • Радник

1) Специјалистички приступдизајнирању посла о с л а њ а се на познату Тејлорову концепцију о е ф и к а с н о с т и рада. У њој је с а д р ж а н а идеја о н е о п х о д н о с т и високе поделе р а д а и в р л о уске специјализације, к а к о б и с в а к и појединац о б а в љ а о једну о п е р а ц и ј у и л и један задатак, у циљу о с т в а р и в а њ а веће п р о и з в о д н о с т и и к о н т р о л е запослених. Специјалистички приступ, схваћен у традиционалном смислу, р а д н у а к т и в н о с т с в о д и н а н а ј м а њ и м о г у ћ и број р а д н и х операција, показујући на тај начин своје о з б и љ н е недостатке. О н и се најчешће огледају у н е з а и н т е р е с о в а н о с т и з а п о с л е н и х за посао, а п а т и ј и , о т у ђ е н о с т и , досадм, п р о б л е м и м а п с и х о л о ш к е п р и р о д е и с л и ч н о . Да би се ти н е д о с т а ц и у б л а ж и л и , м н о г е о р г а н и з а ц и ј е опредељују се за у н а п р е ђ и в а њ е с п е ц и ј а л и с т и ч к о г п р и с т у п а . До тога најчешће долази: а) к р о з п р о ш и р и в а њ е п о с л о в а и задатака; б) п у т е м р о т а ц и ј е посла, и в) к р о з ф л е к с и б и л и з а ц и ј у з а п о с л е н и х . 2) Мотивациони приступ дизајнирању посла у м н о г о м е се р а з ликује од с п е ц и ј а л и с т и ч к о г п р и с т у п а . О с л а њ а се на и н т е н з и в н у м о т и в а ц и ј у , која је с у п р о т н а и н т е н з и в н о ј с п е ц и ј а л и з а ц и ј и , јер је о к р е н у т а повећању разноликости, к о м п л е к с н о с т и и а у т о н о м н о с т и з а д а т а к а , већој о д г о в о р н о с т и и а у т о р и т е т у з а п о с л е н и х . П о с л о в и р а ш ч л а њ е н и у већи број с и т н и х и ј е д н о л и ч н и х бперација, резервис а н и за в е ћ и број р а д н и к а , поново се спајају и дају ј е д н о м раднику. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , п о с а о п о н о в о постаје целовит, з а о к р у ж е н , сврсисходан, а у т о н о м а н , ш т о одговара идеји ф л е к с и б и л н о г р а д н и к а , о с п о с о б љ е н о г за о б а в љ а њ е н и з а п о с л о в а и з а д а т а к а . П о л а з е ћ и од наведеног, а ф и р м и с а н е су и р а з л и ч и т е с т р а т е г и ј е м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х . Једне су усмерене на с м а њ е њ е н е г а т и в н и х мотив а ц и о н и х ф а к т о р а , к р о з р о т а ц и ј у и п р о ш и р и в а њ е посла, а д р у г е на п о д и з а њ е м о т и в а ц и о н о г потенцијала послова, п у т е м њ и х о в о г адекватног обогаћивања.

ПРОШИРЕЊЕ ПОСЛА

в

A

Б

Задатак1

Задатак2

ЗадатакЗ

Слика 6 1 :

283

Разлика између ротације и п р о ш и р е њ а посла (Daft, 1997)

Ротација посла п о д р а з у м е в а п е р и о д и ч н о п р е м е ш т а њ е з а п о с л е н и х с једног посла на д р у г и посао, у ц и љ у п р е в а з и л а ж е њ а м о н о т о н и ј е , д о с а д е и с т а г н а ц и ј е у послу. Р о т и р а т и се м о ж е у к р а ћ и м или у д у ж и м в р е м е н с к и м и н т е р в а л и м а : т о к о м р а д н о г д а н а (запослени н е к о л и к о сати р а д и н а једн о м послу, з а т и м п р е л а з и н а д р у г и посао, н а којем т а к о ђ е р а д и н е к о л и к о сати, п о т о м п р е л а з и н а т р е ћ и п о с а о и слично), т о к о м недеље и л и т о к о м месеца. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , з а п о с л е н и с т и ч у н е о п х о д н а з н а њ а и в е ш т и н е за о б а в љ а њ е р а з л и ч и т и х послова и епитет „ м у л т и с п е ц и ј а л и з о в а н и х флек с и б и л н и х р а д н и к а , који могу о б а в љ а т и све послове у групм, о д н о с н о у т и м у " {Bahtijarević-Šiber, 1999). Проширење послаје процес комбиновања и слагања више с л и ч н и х и специјализованихзадатака у један посао, који се додељује једном извршиоцу. Реч је о х о р и з о н т а л н о м ширењу послова, ради увођења р а з н о л и к о с т и у њ и х о в е поједине сегменте, како би се с м а њ и л и њихови негативни и д е м о т и в и ш у ћ и ефекти и е л и м и н и с а л а досада и монотонија, као њихов чест п р а т и л а ц . Обогаћивање посла с м а т р а се најбољим о д г о в о р о м на с а в р е м е н е захтеве везане за подизање стварног мотивационог потенцијала посла. Реч је о п р о ц е с у в е р т и к а л н о г ш и р е њ а посла, на начин којим се п о в е ћ а в а могућност примене и реализације различитих знања и способности и о м о г у ћ а в а р а з в о ј п р о ф е с и о н а л н е каријере. Посао с е обогаћује т а к о ш т о му се п р и д о д а ј е в и ш е о д г о в о р н о с т и и а у т о н о м и ј е и в и ш е р а з л и ч и т и х з а д а т а к а и в е ш т и н а . У п и т а њ у је с т в а р н и м о т и в а ц и о н и п р и с т у п послу. усмерен на с в е с т р а н развој и а д е к в а т н у употребу и н д и в и д у а л н и х п о т е н цијала и м о г у ћ н о с т и .

284

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

8.2.2.

Демонсшрирање

иожељно! сшила

менаименша

Д е м о н с т р и р а њ е п о ж е љ н о г стила м е н а џ м е н т а постаје све актуелније п и т а њ е с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а . Готово с в и м а је п о с т а л о ј а с н о да су м е н а џ е р и , з б о г с т а л н е к о м у н и к а ц и ј е са з а п о с л е н и м а , к а о и з б о г усмеравајуће улоге коју у односу на њ и х о в о п о н а ш а њ е имају, б и л и и остали п р е с у д а н ф а к т о р у њ и х о в о м мотивисању. П о ш т о су о д г о в о р н и за оствар и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х циљева, њихов о с н о в н и з а д а т а к ј е д а м о т и в и ш у з а п о с л е н е да се м а к с и м а л н о а н г а ж у ј у на послу, к а к о би се о с т в а р и л и о ч е к и в а н и р е з у л т а т и рада.

Основи

уирављања

Очекивања

-

МОДЕЛИ МЕНАЏМЕНТА И ПРИСТУПИ МОТИВАЦИЈИ Традиционални модел Претпоставке

Политика и задаци менаџера

Модел међуљудских односа

Модел људских ресурса

Радјеуглавном мрзак већини људи.За људе је важно колико зарађују, а не шта раде.Мало људи жели или може обављати посао који тражи креативност, самоусмеравање и самоконтролу.

Људи се желе осећати корисним и важним.Људи желе припадати групи и бити признати као појединци.У мотивисању људи за рад важније су социјалне потребе него новац.

Људи желе да раде и да доприносе остваривању циљева у чијем су постављању учествовали.Већина људи може да обавља креативније и одговорније послове, са више самоусмерења и самоконтроле од оних које обавља.

Главни задатак менаџера је строги надзор и контрола подређених. Раздвајање радних задатака на једноставне и понављајуће операције које се лако уче.Утзрђивање детаљних радних поступака и чврст, али коректан захтев за њиховом применом.

Главни задатак менаџераје да допринесе да се сваки радник осећа корисним и важним. Информисањ>е подређених и упозиавање с њиховим примедбама на дате (своје) предлоге. Омогућавање и допуштање самоусмерења и самоконтроле подређениху рутинским стварима.

Главни задатак менаџера је развити и употребити неискоришћене људске потенцијале. Креирање средине у којој сви чланови могу давати доприносе до граница својих могућности. Подстицање пуне партиципације запослених у важним проблемима и стално ширење њихове аутономије и самоконтроле.

Слика 62:

људским

2Š5

ресурсима

Људи ће имати толерантан однос према раду ако је плата (зарада) пристојна и правична. Ако су задаци једноставни, а људи довољно контролисани, запослени ће бити ефикасни.

Информисање подређених и њихово укључивање у доношење рутинских одлука задовољиће њихове основе потребе за припадањем. Задовољавање тих потреба доприноси побољшању морала, смањивању отпора формалном ауторитету и повећавању спремности подређенихна сарадњу.

Повећање утмцаја, самоодређен>а и самоконтроле запослених доприноси директном побољшању оперативне ефикасности. Као последица пуне употребе потенцијала запослених, побољшаће се њихова успешност и њихово задооољство радом.

М о д е л и менаџмента и приступи мотивацији (Steers, Porter, 1995)

П о з н а т о је да стил менаџмента и м а в е л и к и утицај на м о т и в а ц ш у з а п о с л е н и х . Д е м о к р а т с к и и к о н с у л т а т и в н и с т и л о в и , на п р и м е р , имају з н а т н о п о в о љ н и ј и у т и ц а ј на њу него а у т о к р а т с к и и п а т е р н а л и с т и ч к и с т и л о в и м е н а џ м е н т а . Д е м о к р а т с к и о р и ј е н т и с а н и м е н а џ е р и схватају д а к р о з ј а ч а њ е својих с а р а д н и к а јачају и себе и о р г а н и з а ц и ј у и да је успех запосленихи њиховуспех. Њихов циљ јеусмерену правцујачања и развоја з а п о с л е н и х . Д е м о к р а т с к и п а р т и ц и п а т и в н и стил, као п о ж е љ а н с т и л м е н а џ м е н т а , п о д р а з у м е в а к о р и ш ћ е њ е не с а м о м а т е р и ј а л н и х него и н е м а т е р и ј а л н и х стратегија м о т и в и с а њ а запослених. За разлику од аутократског и патернал и с т и ч к о г с т и л а , д е м о к р а т с к и стил м е н а џ м е н т а има висок м о т и з а ц и о н и п о т е н ц и ј а л , ј е р се њ и м е ф а в о р и з у ј у р а з л и ч и т и н а ч и н и н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а , з а с н о в а н и н а развоју и н д и в и д у а л н и х п о т е н ц и ј а л г , п а р т л ц и п а ц и ј и з а п о с л е н и х у управљању, т и м с к о м раду, в и с о к и м ц и љ е в и м а , међусобном поверењу и уважавању. П р е м а томе, очигледно је да менаџери имају велику о д г о в о р н о с т у м о т и в и с а њ у п о н а ш а њ а з а п о с л е н и х . О н а ј е везана з а к о н к р е т н е а к т и в н о с т л којима се на то п о н а ш а њ е у т и ч е . Те а к т и в н о с т и најчешће се о д к о с е на: • адекватно д и з а ј н и р а њ е посла (како би се избегла његова м о н о т о н о с т и једноличност);

286

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

• п о д с т и ц а њ е к в а л и т е т н о г и одговорног н а ч и н а о б а в љ а њ а послова и р а д н и х задатака (посредством р а з л и ч и т и х м о т и в а ц и о н и х фактора); • у с п о с т а в љ а њ е к о р е к т н и х и с а р а д н и ч к и х о д н о с а са з а п о с л е н и м а . 8.2.3.

Партиципација

запослвних у управљању

С м а т р а се ј е д н о м од н а ј в а ж н и ј и х и н о в а ц и ј а м о д е р н о г м е н а џ м е н т а , с в е л и к и м м о т и в а ц и о н и м дејством. П о д р а з у м е в а у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х , о д н о с н о њ и х о в и х п р е д с т а в н и к а , у п р о ц е с у о д л у ч и в а њ а о п и т а њ и м а значајним за организацију, њ е н о пословање, з а п о с л е н е и услове под којима раде. Остварује се на р а з л и ч и т е начине, з а в и с н о од в а ж е ћ е р е г у л а т и в е и устаљене праксе. Постала је веома п о п у л а р н а и р а д о к о р и ш ћ е н а м о т и в а ц и о н а стратегија. И м а веома д е л о т в о р н о дејство н а м о т и в а ц и ј у з а п о с л е н и х . О с н о в н и ц и љ е в и који се њ о м е желе о с т в а р и т и су: 1) п о в е ћ а њ е м о т и в а ц и ј е за рад; 2) рационалније коришћење потенцијала запослених; 3) п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а д о н е т и х о д л у к а ; 4) већа идентификација запослених са о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м циљевима; 5) п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а радног ж и в о т а ; 6) повећање организационе успешности. У п р а к с и се примењују р а з л и ч и т и о б л и ц и п а р т и ц и п а ц и ј е . Међу њима п о с е б а н значај имају: 1) п а р т и ц и п а ц и ј а у о д л у ч и в а њ у ; 2) п а р т и ц и п а ц и ј а у к р е и р а њ у и у в о ђ е њ у п р о м е н а ; 3) п а р т и ц и п а ц и ј а у р е ш а в а њ у п р о б л е м а , и 4) п а р т и ц и п а ц и ј а у п о с т а в љ а њ у ц и љ е в а . 1) Партиципација у одлучивању п о д р а з у м е в а у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х , о д н о с н о њ и х о в и х п р е д с т а в н и к а , у д о н о ш е њ у о д л у к а о б и т н и м пит а њ и м а из о б л а с т и р а д а и п о с л о в а њ а о р г а н и з а ц и ј е . Д о п р и н о с и п о в е ћ а њ у м о т и в а ц и ј е за рад и к в а л и т е т а д о н е т и х одлука. Т и м пре, ш т о з а п о с л е н и често боље познају п и т а њ а о којима се одлучује него м е н а џ е р и . 2) Партиципација у креирању иувођењу промена у последње време постаје све актуелнија, јер се њоме остварују и п р а к т и ч н и и мотивациони ефекти. Уосталом, добро је познато да је укључивање запослен и х у п р о ц е с к р е и р а њ а и у в о ђ е њ а н е о п х о д н и х п р о м е н а , најбољи начин за п р е в а з и л а ж е њ е њиховог е в е н т у а л н о г отпора променама.

Основи

управљања

људским

ресурсима

287

Искусни менаџери знају да запосленима, који се највише п р о т и в е п р о м е н а м а , треба дати в а ж н у улогу у п о с т у п к у и д е н т и ф и к а ц и ј е потреба за п р о м е н а м а , д е ф и н и с а њ у стратегије п р о м е н а и о с т в а р и вању ж е љ е н и х промена. И највећи п р о т и в н и ц и п р о м е н а , т а к в и м п о с т у п а њ е м , по правилу, постају њихови највећи з а г о в о р н и ц и . 3) Партиципацијау решавању проблема има в р л о значајну д и м е н зију, п р а г м а т и ч н е п р и р о д е . Њ е н и најактуелнији п о ј а в н и о б л и ц и су групе, п о з н а т е по називу: „ к р у ж о ц и " или „ к р у г о в и к в а л и т е т а " , о д н о с н о „групе квалитета". Реч је о м а њ и м г р у п а м а з а п о с л е н и х ( о б и ч н о с а с т а в љ е н и м од ш е с т до д в а н а е с т људи), које се р е д о в но састају, у ц и љ у у т в р ђ и в а њ а , а н а л и з е и р е ш а в а њ а р а з л и ч и т и х п и т а њ а и о р г а н и з а ц и о н и х проблема. Њ и м а се на најбољи н а ч и н спајају е ф е к т и п а р т и ц и п а ц и ј е и п р е д н о с т и т и м с к о г р а д а . С м а т р а се да су дале в и д а н д о п р и н о с економском р а з в о ј у Ј а п а н а . Појам кругови квалитета д е л и м и ч н о је еволуирао. У м е ђ у в р е м е н у , његово значење је п р о ш и р е н о и обогаћено. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , с г д а се користи за све врсте м а њ и х група запослених, које д о б р о в о љ н о решавају р а з л и ч и т а пмтања и р а з л и ч и т е проблеме у о р г а н и з а ц и ј и , на н а ч и н који је ослобођен ф о р м а л и з м а и уобичајених п р о ц е д у р а . 4) Партиципација у постављању циљева има о г р о м а н у т и ц а ј на р а д н у м о т и в а ц и ј у и р а д н у успешност. Д о п р и н о с и в е ћ е м а н г а ж о вању з а п о с л е н и х на послу и њиховој већој з а и н т е р е с о в а н о с т и за о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х ц и љ е в а . Реч је о в е о м а з н а ч а ј н о ј стратегији мотивисања запослених. У многим о р г а н и з а ц и ј а м а г о д и н а м а се у с п е ш н о примењује. Н а ж а л о с т , у н а ш о ј з е м љ и није довољно афирмисана. 8.2.4. Управљање помоћу циљева С м а т р а се значајном стратегијом савременог м е н а џ м е н т а , н а р о ч и т о у погледу м о т и в и с а њ а запослених, к в а л и т е т а одлука, к о р и ш ћ е њ а и р а з в о ј а људских п о т е н ц и ј а л а , п о в е ћ а њ а ф л е к с и б и л н о с т и и б р з и н е р е а г о в а њ а на п р о м е н е у окружењу, п а р т и ц и п а ц и ј е запослених. П о д р а з у м е в а п р и с т у п по којем м е н а џ е р и и з а п о с л е н и заједно одређују ц и љ е в е за с в а к у o p r a н и з а ц и о н у ј е д и н и ц у , с в а к и пројекат и сваког појединца. Реч је о ј е д н о ј од најделотворнијих стратегија м о т и в а ц и ј е и п о в е ћ а њ а и н д и в и д у а л н е и о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и . Р а д и се о менаџерском п р и с т у п у к о ј и м се о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и к о р и с т е као п р и м а р н о с р е д с т в о з а у п р а в љ а њ е

288

//. Акшиеносши у обласши уирављања људским ресурсима

о р г а н и з а ц и ј о м и к а о с р е д с т в о за м о т и в и с а њ е и у с м е р а в а њ е и н д и в и д у алног п о н а ш а њ а и индивидуалне успешности. М е н а џ е р с к а стратегија у п р а в љ а њ а п о м о ћ у ц и љ е в а п о д р а з у м е в а заједничко утврђивање циљева на организационом, секторском, групном (тимском) и и н д и в и д у а л н о м нивоу. Њ е н у б и т н у д и м е н з и ј у ч и н и у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у с в и м ф а з а м а дефинисања, у т в р ђ и в а њ а и о с т в а р и в а њ а жељен и х ц и љ е в а , к а к о би се на задовољавајући н а ч и н о д р е д и л а подручја одговорности и утврдили стандарди понашања за сваку организациону ј е д и н и ц у и с в а к о г појединца. Јасни и к в а л и т е т н м ц и љ е в и о с н о в а су п а р т и ц и п а т и в н о г м е н а џ м е н та, јер у п р а в љ а њ е п о м о ћ у т а к в и х ц и љ е в а д о в о д и д о д е ц е н т р а л и з а ц и ј е о д л у ч и в а њ а и а у т о н о м и ј е деловања. Ц и љ е в и су о с н о в а и п о л а з и ш т е у к р е и р а њ у п л а н о в а и п р о г р а м а а к т и в н о с т и . Захваљујући њ и м а , менаџмент се о с л о б а ђ а о б а в е з е од с т а л н о г к о н т р о л и с а њ а п р о ц е с а р а д а и п о н а ш а њ а з а п о с л е н и х . Ц и љ е в и су и з в о р мотивације, јер п о д с т и ч у запослене на већу активност. Н а р а в н о , под условом да су к о м п а т и б и л н и са о р г а н и з а ц и о н о м политиком и организационим плановима. М о т и в а ц и о н и ефекти управљања помоћу циљева произлазе из чињен и ц е да је човек, по п р а в и л у , в и ш е з а и н т е р е с о в а н за о с т в а р и в а њ е ц и љ е ва у чијем д е ф и н и с а њ у је и сам у ч е с т в о в а о него за о с т в а р и в а њ е д р у г и х ц и љ е в а . Ц и љ е в е у чијем д е ф и н и с а њ у је у ч е с т в о в а о , у и з в е с н о м смислу, д о ж и в љ а в а к а о своје, због чега му је веома стало до њ и х о в о г остваривања. На другој с т р а н и , ц и љ е в и у чијем д е ф и н и с а њ у није у ч е с т в о в а о м о г у му д е л о в а т и к а о т у ђ и и н а м е т н у т и , о д н о с н о к а о ц и љ е в и до којих му није т о л и к о с т а л о и за чије о с т в а р и в а њ е се не м о р а н а р о ч и т о а н г а ж о в а т и .

Основи уирављања

људским

ресурсима

289

МОДЕЛ УПРАВЉАЊА ПОМОЋУ ЦИЉЕВА

Прва фаза

Постављање циљева

Секторскн Организационн циљеви

Друга фаза

И з р а д а планова акције

Праћење напретка

Трећа фаза

Анализа напретка

Четврта фаза

Индивидуални циљевн

циљеви

w

К о р е к т и в н а акција

Оцена резултата и успешности остваривања циљева

Повратна информација награђивање

Слика 63:

П р и к а з модела у п р а в љ а њ а п о м о ћ у циљева (Bahtijarević-Šiber, 1999)

8.2.5.

Флексибилни облици радно! врвмена

Сматрају се ј е д н и м од делотворнијих начина. м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х . Усмерени су на в е ћ е у с к л а ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х и р а д н и х о б а в е з а , одн о с н о п о т р е б а . И а к о не подразумевају м е њ а њ е посла, м н о г и их п о з е з у ј у са стратегијом д и з а ј н и р а њ а посла, називајући их с е к у н д а р н и м с т р а т е гијама д и з а ј н и р а њ а посла. У п р а к с и се примењују р а з л и ч и т и о б л и ц и

290

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

ф л е к с и б и л н о г р а д н о г времена. У основи, ч и н е их: 1) ф л е к с и б и л н о радно време и 2) д р у г и а л т е р н а т и в н и о б л и ц и р а д н о г времена.

Основи

управљања

људским

ресурсима

291

4.

Повећава продуктивност

П р о б л е м и у вези са усклађивањем послова запослених с р а з л и ч и т и м радним временом

5.

Решава се питање закашњавања

Проблем договарања времена за састанке

6.

П о м а ж е о н и м а који желе да раде без о м е т а њ а

П р о г р а м флексибилног в р е м е н а се може з л о у п о т р е б љ а в а т и

7.

Олакшава извршавање обавеза изван посла

Проблем евидентирања о д р е ђ е н и х сати рада

8.

Олакшава слободне активности запослених

Тешко је планирати р а д н о в р е м е

9.

Смањује флуктуацију

Немогућност координирања пројеката

1) Флексибилно радно време П о д р а з у м е в а стратегију којом се запосленом о м о г у ћ а в а да самостално о д р е д и р а д н о в р е м е за о б а в љ а њ е посла. Најпре је п р и м е њ и в а н а у европс к и м о р г а н и з а ц и ј а м а , а н е ш т о касније и у а м е р и ч к и м к о м п а н и ј а м а . При о д р е ђ и в а њ у р а д н о г в р е м е н а примењују се р а з л и ч и т е опције: • з а п о с л е н и м о г у о д р е д и т и време доласка на п о с а о и одласка с посла, уз о д р е ђ е н о в р е м е о б а в е з н е п р и с у т н о с т и на послу; • одређује се п е р и о д у којем се може д о л а з и т и на посао (нпр. од седам до десет часова) и период у којем се може одлазити с посла (нпр. од 15 до 18 часова), уз п р е т п о с т а в к у да се д н е в н о р а д и п р е д в и ђ е н о радно в р е м е (нпр. о с а м сати); «

уз о к в и р н о о д р е ђ е н о време доласка на посао и о д л а с к а с посла, пружа се м о г у ћ н о с т да се у неким д а н и м а р а д и м а њ е (нпр. шест сати), a у н е к и м в и ш е (нпр. десет сати), уз обавезу да се о д р а д и п у н о седмично р а д н о в р е м е (нпр. 40 и л и 42 сата).

У п р а к с и се најчешће примењује модел којим се утврђује кључно радно време, у којем с в и з а п о с л е н и морају б и т и на послу. В е ћ и н а о р г а н и з а ц и ј а опредељује се за р а с п о н од 7 до 18 сати за п о ч е т а к и з а в р ш е т а к рада. Такв и м и с л и ч н и м м о д а л и т е т и м а ф л е к с и б и л н о г р а д н о г в р е м е н а омогућује се боље у с к л а ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н о г р а д н о г р и т м а и б и о л о ш к о г ритма, с т и л а ж и в о т а и п о р о д и ч н и х обавеза са з а х т е в и м а посла и п р о ф е с и ј е и с л и ч н о . П о д р а з у м е в а се, да то за собом не п о в л а ч и с а м о о д р е ћ е н е предн о с т и него и о д р е ђ е н е недостатке. ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТАЦИ ФЛЕКСИБИЛНОГ РАДНОГ В Р Е М Е Н А Ранг

Предности

Недостаци

1.

П о б о љ ш а в а ставове и м о р а л запослених

Недостатак н а д з о р а током рада

2.

Помаже запосленим

К љ у ч н и људи могу б и т и

родитељима

н е д о с т у п н и у о д р е ђ е н о време

Смањује с а о б р а ћ а ј н е гужве

М о ж е д о п р и н е т и да у о д р е ђ е н о време на п о с л у буде п р е м а л о људи

3.

С л и к а 64:

М о г у ћ е п р е д н о с т и и м о г у ћ и недостаци ф л е к с и б и л н о г р а д н о г времена (Bahtijarević-Šiber, 1999)

2) Друш

алшернашивни

облици радно! времена

Подразумевају р а з л и ч и т е к о м б и н а ц и ј е радног времена, н а н е д е љ н о м , месечном, вишемесечном, г о д и ш њ е м и в и ш е г о д и ш њ е м нивоу. О с и м тога, к а р а к т е р и ш е их и рад код куће, као и тзв. условно слободно време. С а г л а с но томе, м о ж е се з а к љ у ч и т и да их сачињавају следећи м о д а л и т е т и р а д н о г времена: а) с к р а ћ е н а р а д н а недеља, б) ф л е к с и б и л н о р а д н о м е с т о ( р а д код куће), в) ф л е к с и б и л н а р а д н а г о д и н а и г) условно слободно в р е м е . Скраћена радна недеља постаје све актуелнија у свету. К а р а к т е р к ш е је м о г у ћ н о с т да се п р е д в и ђ е н и недељни ф о н д р а д н и х сати о д р а д и у ч е т и р и дана и л и чак у т р и радна дана. Дневно радно време, у т а к в и м случајевима, креће се у р а с п о н у од 10 до 12 и в и ш е сати, з а в и с н о од н е д е љ н о г ф о н д а о б а в е з н и х часова рада. П о к а з а л о се да је подоста з а п о с л е н и х з а и н т е р е совано з а т а к а в р и т а м рада, к а к о б и и м а л и в и ш е с л о б о д н и х д а н а . И с т р а ж и в а њ а показују д а 80% о р г а н и з а ц и ј а с а н а в е д е н и м р е ж и м о м рада остварује п о б о љ ш а њ е п о с л о в н и х резултата, 60% б е л е ж и п о в е ћ а њ е п р о и з в о д њ е и г о т о в о 4 0 % б е л е ж и с м а њ е њ е т р о ш к о в а . О с и м тога, т а к а в н а ч и н рада д о в о д и и до с м а њ е њ а п р е к о в р е м е н о г рада, п о б о љ ш а њ а е ф и к а с н о с т и п о с л о в а њ а , п о в е ћ а њ а с л о б о д н и х р а д н и х дана, с м а њ е њ а т р о ш кова на име п р е в о з а з а п о с л е н и х и с л и ч н о . М е ђ у т и м , т а к а в р и т а м р а д а прате и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . О н и у г л а в н о м п р о и з и л а з е из п р е т е р а н о г

//. Акшивноаии у обласши управљања људским ресурсима

292

з а м а р а њ а и о п т е р е ћ и в а њ а запослених, због н а п о р н о г и н е п р е к и д н о г рада од д е с е т а к и в и ш е сати д н е в н о (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). Флексибилно радно место (рад код куће) је п о с е б а н о б л и к р а д а и п о с е б а н о б л и к а л т е р н а т и в н о г р а д н о г в р е м е н а . З а х в а љ у ј у ћ и њему, зап о с л е н и м а се омогућује р а д код куће. Т а к а в н а ч и н р а д а д о п у ш т е н је и у нашој з е м љ и . С развојем и н ф о р м а ц и о н и х технологија и електронског н а ч и н а п о с л о в а њ а постаје све актуелнији. П о к а з а л о се да т а к а в рад дов о д и до п о в е ћ а њ а м о т и в а ц и ј е за рад, р е з у л т а т а р а д а и ф л е к с и б и л н о с т и з а п о с л е н и х , ш т о су добре п р е т п о с т а в к е и за п о в е ћ а њ е и н д и в и д у а л н е и организационе успешности. Флексибилна радна година постаје све п о п у л а р н и ј и модел п р е р а с п о деле р а д н о г в р е м е н а на г о д и ш њ е м нивоу, н а р о ч и т о у Е в р о п и . Запослен и м а се омогућује да свој р а д организују т а к о ш т о ће у н е к и м месецима р а д и т и д у ж е , a у н е к и м к р а ћ е од стандардног (месечног) р а д н о г времена, с а о б а в е з о м д а т о к о м календареке године о д р а д е п у н ф о н д п р е д в и ђ е н и х г о д и ш њ и х сати рада. М е ђ у т и м , у појединим о р г а н и з а ц и ј а м а запосленима се д о п у ш т а и м о г у ћ н о с т да у о д р е ђ е н и м м е с е ц и м а р а д е з н а т н о д у ж е од уобичајеног времена, како би у наредним м е с е ц и м а м о г л и д у ж е одсуствовати с посла и п о с в е т и т и се породицм, науци, дошколовању, усавршавању и другим активностима. Условно слободно време је стратегија која се п р и м е њ у ј е у м н о г и м орг а н и з а ц и ј а м а , к а к о би се з а п о с л е н и м а о м о г у ћ и л о да п р е д в и ђ е н е послове о б а в е у к р а ћ е м периоду, да би након тога могли да и д у к у ћ и . Т а к а в начин р а д а м о г у ћ је у с е к т о р и м а у којима су п р е ц и з н о у т в р ђ е н е д н е в н е норме р а д а . Ко своју н о р м у и с п у н и у к р а ћ е м времену, од с т а н д а р д н о г радног в р е м е н а , с т и ч е п р а в о да, без и к а к в и х п о с л е д и ц а , р а н и ј е оде с посла. Исп о с т а в и л о се да су в р е д н и и у з о р н и р а д н и ц и в е о м а з а и н т е р е с о в а н и за т а к а в н а ч и н р а д а , јер им се њ и м е о м о г у ћ а в а да „своју н о р м у " одраде, на п р и м е р , за ш е с т сати, уместо за п р е д в и ђ е н и х о с а м сати. У м н о г и м opraн и з а ц и ј а м а с т а к в и м н а ч и н о м рада б е л е ж и се п о в е ћ а њ е п р о д у к т и в н о с т и (и до 25%), п о в е ћ а њ е уштеда и значајно с м а њ е њ е ш к а р т о в а (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). 8.2.6.

Остале нематеријалне наЈрадв, и

стратешје

компензације

мотивисања

О с и м н а в е д е н и х стратегија, постоје и д р у г е стратегије нематеријалног н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених. И а к о се о њ и м а м а њ е п р и ч а

Основи уирављања

људским

ресурсима

293

и м а њ е зна, њ и х о в д о п р и н о с п о в е ћ а њ у м о т и в а ц и ј е за рад м о ж е да о г д е веома значајан. Т а к в и н а ч и н и нематеријалног н а г р а ћ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х су: 1) п р и з н а њ е успеха; 2) п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а о р а д н о ј у с п е ш н о с т и ; 3) о б е з б е ђ и в а њ е одговарајуће о р г а н и з а ц и о н е к у л т у р е , и 4) самомотивисање. 1) Признање успеха Л и ч н о и п р о ф е с и о н а л н о п р и з н а њ е сматрају се значајним ф а к т о р о м м о т и в а ц и ј е . И а к о се п р и з н а њ е често појављује у м а т е р и ј а л н о м о б л и к у , за м о т и в а ц и ј у з а п о с л е н и х в е л и к и значај имају и н е м а т е р и ј а л н и в и д о ви п р и з н а њ а . Т а к в а п р и з н а њ а исказују се у в и д у з а х в а л н о с т и , п о х в а л е , п о д р ш к е и с л и ч н о . Т и м п о в о д о м , од м е н а џ е р а се очекује: • п р и з н а в а њ е сваког успеха и д о б р о обављеног посла; • ч е ш ћ е о д л а ж е њ е у „погон", о д н о с н о међу запослене, р а д и р а з г о в о р а с њ и м а и п о х в а љ и в а њ а о н и х који д о б р о раде; • о б е л е ж а в а њ е в а ж н и ј и х догађаја и п о с л о в н и х успеха (по м о г у ћ с т в у т р и д о пет п у т а месечно); • и з р а ж а в а њ е ј а в н е з а х в а л н о с т и о н и м а који д о б р о раде свој п о с а о (у усменој и л и у п и с а н о ј ф о р м и ) ; • д а в а њ е с и т н и х п о к л о н а д о б р и м р а д н и ц и м а , у з н а к з а х в а л н о с т и за оно што раде и слично. У појединим о р г а н и з а ц и ј а м а постоје јасна правила, на основу к о ш х се утврђује ко је најбољи у свом послу и л и сектору и к а к в а п р и з н а њ а и е з е н т у а л н е награде му због тога припадају. Уобичајена п р а к с а је да се н а г р а д е за велике д о п р и н о с е о г р а н и ч е на два до пет процената запослених, а да се за мале д о п р и н о с е не ограничавају. О с н о в н и ц и љ т а к в о г п о с т у п а њ а ie да з а п о с л е н и схвате да се њ и х о в т р у д и с п л а т и и на п р а в и н а ч и н вреднл-је. 2)

Повратна

информација

о радној успешности

Једна је од најкориснијих врста и н ф о р м а ц и ј а које з а п о с л е н и м о ж е добити. Т и м пре, ш т о се недостатак т а к в и х информација негативно о д р а ж а ва на и н д и в и д у а л н у р а д н у успешност. Ако је т а к в о стање к а р а к т е р и с т и ч но за целу организацију, о д н о с н о за све запослене, м о ж е се г о в о р и т ; ; и о угрожавању организационе успешности. П о в р а т н о м и н ф о р м а ц и ј о м о радној у с п е ш н о с т и обезбеђује се: • п о в е ћ а њ е м о т и в а ц и ј е за рад; • веће с а м о п о у з д а њ е з а п о с л е н и х ;

294

//. Акшивносши у обпасши уирављања људским ресурсима

• • • •

п р о ф е с и о н а л н и развој запослених; појашњење организационих очекивања и стандарда успешности; подстицање пожељних облика понашања; у с п о с т а в љ а њ е већег п о в е р е њ а између з а п о с л е н и х и м е н а џ м е н т а о р ганизације; • потврда ч и њ е н и ц е да се свачији рад прати и да се добар рад исплати.

Основи управљања људским

П о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о радној у с п е ш н о с т и т р е б а да п о с т а н у трајни о б л и к к о м у н и к а ц и ј е између менаџера и з а п о с л е н и х . Т и м п р е , ш т о могу и м а т и п о з и т и в н о м о т и в а ц и о н о дејство на з а п о с л е н е , а к о се за то и с п у н е одређене претпоставке. Да би се те претпоставке испуниле, повратне и н ф о р м а ц и ј е морају бити: (Bahtijarević-Šiber, 1999) • тачне и објективне; • п р а в о в р е м е н е , к о н к р е т н е и усмерене на р а д н о п о н а ш а њ е (нарочито а к о су негативне), а не на појединце и њ и х о в у л и ч н о с т ; • искрене, веродостојне и доследне; • јавне, ако су п о з и т и в н е , и „у ч е т и р и ока", а к о су негативне; • подстицајне и усмеравајуће. Негативну повратну информацију не треба схватати као к р и т и к у нити као н а ч и н у к а з и в а њ а на грешке и пропусте у раду, него као покушај мотивисања за бољи и успешнији рад. Стога, д а в а њ е т а к в е и н ф о р м а ц и ј е изискује в е л и к о у м е ћ е . Т р е б а изабрати п р а в и т р е н у т а к и п р а в е р е ч и за њено с а о п ш т а в а њ е запосленом. Истовремено, з а п о с л е н о м т р е б а о м о г у ћ и т и да и з н е с е с в о ј е в и ђ е њ е с т в а р и и с в о ј е аргументе. П о ж е љ н о ј е д а с е н а к о н т о г а заједнички сачини план за превазилажење уочених слабости. За запослене није в а ж н а само повратна и н ф о р м а ц и ј а о р а д у и оствар е н и м р е з у л т а т и м а него и свака друга и н ф о р м а ц и ј а о р а д у и пословању о р г а н и з а ц и ј е . Д а в а њ е т а к в и х и н ф о р м а ц и ј а и м а значајно м о т и в а ц и о н о

295

дејство, јер се т и м е у п р в и п л а н стављају две ствари, и то: важност људи и поверење. М е ђ у т и м , п р и к р и в а њ е в а ж н и х и н ф о р м а ц и ј а м о ж е с е н е г а т и в но о д р а з и т и на м о т и в а ц и ј у за р а д , о п ш т у к л и м у у о р г а н и з а ц и ј и и с т а њ е м е ђ у љ у д с к и х о д н о с а у њој. У о с т а л о м , д о б р о се зна да је п р а в о в р е м е н о и н ф о р м и с а њ е увек је боље од д е з и н ф о р м а ц и ј а и л а ж н и х г л а с и н а . 3)

П о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е н и с у увек п о х в а л н е , ј е р н и и н д и в и д у а л н и у ч и н а к није у в е к добар. Сагласно томе, п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а може да буде позитивна и неттивна. О с и м тога, она м о ж е да буде и ф о р м а л н а и н е ф о р м а л н а . Формалне повратне и н ф о р м а ц и ј е о р а д у ч и н е с у ш т и н у разговора о радној успешности, који се обавља једном и л и највише двапут г о д и ш њ е . М е ђ у т и м , неформалне повратне и н ф о р м а ц и ј е н и с у везане за т а к в у в р с т у р а з г о в о р а н и т и за п р о ц е н у р а д н е у с п е ш н о с т и , него за свакодневно, р у т и н с к о сагледавање радне у с п е ш н о с т и , н а и н д и в и д у а л н о м , с е к т о р с к о м и о р г а н и з а ц и о н о м нивоу.

ресурсима

Обезбеђивање

од/оварајуће

ор/анизационе

културе

О р г а н и з а ц и о н а к у л т у р а ј е један о д значајнијих ф а к т о р а м о т и в а ц ш е з а п о с л е н и х . Д о б р а р а д н а а т м о с ф е р а и усмереност на р е з у л т а т е о д в р а ћ а ј у од н е р а д а и з а б у ш а в а њ а . П о в о љ н о о к р у ж е њ е и п о в о љ н а к л и м а за р а д м о т и в и ш у на в е л и к а п р е г н у ћ а и б о љ и рад. У т а к в и м о к о л н о с т и м а , зап о с л е н и зна ш т а се од њега очекује, које п о н а ш а њ е се с м а т р а п о ж е љ н и м , а које н е п о ж е љ н и м , шта се посебно цени и вреднује. М а т е р и ј а л н е н а г р а д е , н а п р е д о в а њ е , с л о ж е н и и и з а з о в н и з а д а ц и , статусни с и м б о л и и д р у г е п о вољности, в и д љ и в и су сигнали о р г а н и з а ц и о н е културе. В а ж н о је да је о н а за з а п о с л е н е п р и х в а т љ и в а и да су стратегије н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х в е з а н е за њ и х о в е п о т е н ц и ј а л е и њихове р е з у л т а т е р а д а . О р г а н и з а ц и о н а к у л т у р а м о ж е д а и м а високо м о т и в а ц и о н о дејство н а з а п о с л е н е , а к о се: • њ е н е о с н о в н е в р е д н о с т и везују за људе и њ и х о в к в а л и т е т а н р а д ; • с т а л н о п р и л а г о ђ а в а з а х т е в и м а с п о с о б н и х и к р е а т и в н и х људи; • њ о м е обезбеђује п о в о љ н а к л и м а за рад, п р е у з и м а њ е о д г о в о р н о с т и , к р е а т и в н о м и ш љ е њ е и развој запослених; • њ о м е ф а в о р и з у ј е и на а д е к в а т а н н а ч и н награђује у с п е ш а н р а д ; • њоме отвара простор за успостављање непосредне к о м у н и к а ц и ј е и з м е ђ у м е н а џ м е н т а и з а п о с л е н и х о б и т н и м п и т а њ и м а из о б л а с т и рада; • у о р г а н и з а ц и ј и с т в а р а и ш и р и осећај успеха, з а д о в о љ с т в а и п о н о с а због д о б р о г рада и високе и н д и в и д у а л н е и о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш ности; • у о р г а н и з а ц и ј и , о д н о с н о међу з а п о с л е н и м а , ш и р и д у х з а ј е д н и ш т в а и бриге о људима. И с п у њ а в а њ е м н а в е д е н и х п р е т п о с т а в к и стварају с е п о т р е б н и п р е д у с л о в и за к в а л и т е т а н и успешан р а д з а п о с л е н и х . М е н а џ м е н т о р г а н и з а ц ш е и м а к љ у ч н у улогу и највећу о д г о в о р н о с т за њ и х о в о о с т з а р и в а њ е . О н а п р о и з л а з и и з њ е г о в е о д г о в о р н о с т и з а резултате у п р а в љ а њ а о р г а н и з а цмоном културом.

296

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

4)

Самомошивисање

М о г у ћ н о с т и о с т в а р и в а њ а л и ч н и х амбиција и л и ч н и х циљева у развоју п р о ф е с и о н а л н е каријере смаграју с е з н а ч а ј н и м ф а к т о р о м р а д н е м о т и вације и р а д н е у с п е ш н о с т и . П о ш т о је м о т и в а ц и ј а п о в е з а н а и са л и ч н и м з а д о в о љ с т в о м , с в а к и појединац би м о р а о и м а т и а к т и в н у улогу у подизању своје м о т и в а ц и ј е за рад. To п и т а њ е а к т у е л н о је и за м е н а џ е р е и за запослене. Способност самомотивисања сматра се в а ж н и м аспектом емоцион а л н е и н т е л и г е н п и ј е . Стога је сасвим р а з у м љ и в о ш т о јој се придаје све в е ћ и значај у постизању успешности и развоју п р о ф е с и о н а л н е каријере. У стручној ј а в н о с т и с р а з л о г о м се истиче да је за у с п е ш н о с а м о м о т и в и с а њ е в е о м а в а ж н о : (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004) • п о с т а в и т и ц и љ е в е и не г у б и т и их из вида; • дугорочне циљеве допуњаватм краткорочним циљевима и потребн и м а к т и в н о с т и м а (временски б л и ж и ц и љ е в и имају в е ћ е м о т и в а ц и о н о дејство, због чега д у г о р о ч н е ц и љ е в е т р е б а д е л и т и н а в и ш е к р а т к о р о ч н и х и међусобно п о в е з а н и х ц и љ е в а , уз д е ф и н и с а њ е конкретних активности усмерених у правцу њиховог остваривања); • с в а к е г о д и н е себи п о с т а в љ а т и н о в е и и з а з о в н е о б а в е з е у в е з и са учењем и у с а в р ш а в а њ е м (учење се не з а в р ш а в а з а в р ш е т к о м редовног ш к о л о в а њ а и д о б и ј а љ е м дмпломе него о д л а с к о м у пензију, а м о ж д а и касније); • свој посао у ч и н и т и разноликиМ ( д е ф и н и с а т и ц и љ е в е за п о б о љ ш а њ е свог посла, к а к о би се повећала и н д и в и д у а л н а успешност); • с т а л н о развијати своје способности, в е ш т и н е и д р у г е п о т е н ц и ј а л е (себи т р е б а п о с т а в љ а т и високе с т р у ч н е к р и т е р и ј у м е и у п о р е ђ и в а т и се с најбољима, због чега је неопходно с т а л н о с т и ц а њ е н о в и х знања, в е ш т и н а и искустава); • н а г р а ђ и в а т и себе за остварене успехе у р а д у (нпр. није на одмет n o ч а с т и т и се всчером, к у п и т и нешто в р е д н о за себе, о т и ћ и у биоскоп или у позориште). За м о т и в а ц и ј у и с а м о м о т и в а ц и ј у з а п о с л е н и х в е о м а је в а ж н о да се м е н а џ е р и м а п р е д о ч и ш т а би з а п о с л е н и ж е л е л и да р а д е , а ш т а не, које су им п р о ф е с и о н а л н е а м б и ц и ј е , к а к в е н а г р а д е очекују за у с п е ш а н рад. Д р у г и м р е ч и м а , отворена и двосмерна к о м у н и к а ц и ј а сматра се значајним а с п е к т о м м о т и в и с а њ а и с а м о м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х . О с и м тога, треба

Основи

уиртљањо људским

р^сурсцма

297

з н а т и да се питан»е Јдертивадијје,за радуспединије,р,ец1аЈза,а,ко се с т р а т е г и ј е . м о т и в и с а њ а с т а л н о п р е и с п и т у ј у и прилагођавају и н д и в и д у а л н и м потребама и очекивањима.

9.

ЗДРАВЉЕ И БЕЗБЕДНОСТ ЗАПОСЛЕНИХ

С т а р а њ е о здрављу и безбедности запослених сматра се з н а ч а ј н и м cerм е н т о м м е н а џ м е н т а људских ресурса. О р г а н и з а ц и ј и с у п о т р е б н и з д р а в и р а д н и ц и , к а к о б и могла д а р а ч у н а н а њ и х о в о м а к с и м а л н о з а л а г а њ е н а послу. М е ђ у т и м , љ и х о в о з д р а в љ е и њ и х о в а безбедност на р а д у и з л о ж е н и су г о т о в о с в а к о д н е в н и м о п а с н о с т и м а , з а в и с н о од п р и р о д е п о с л а и у с л о ва у којима се рад одвија. Стога се од с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а з а х т е в а да с т в о р е б е з б е д н е и н е ш к о д љ и в е услове рада, у циљу д о в о љ н е з а ш т и т е њиховог з д р а в љ а и њ и х о в е безбедности на раду. Између осталог, на то IIX обавезују и и м п е р а т и в н е законске норме, својствене свакој савременој д р ж а в и . Т а к в е н о р м е с а д р ж а н е су и у н а ш е м п о з и т и в н о м з а к о н о д а в с т в у . Систем з а ш т и т е здравља и безбедности на раду п о д р а з у м е в а две врсте з а ш т и т е з а п о с л е н и х . Сачињавају га; 1) систем опште з а ш т и т е з а п о с л е н и х и 2) систем п о с е б н е з а ш т и т е з а п о с л е н и х . О п ш т а з а ш т и т а р е з е р в и с а н а је за све з а п о с л е н е , а п о с е б н а за поједине категорије з а п о с л е н и х .

9.7.

Општа заштита запослених

О п ш т а з а ш т и т а запослених подразумева различите мере и а к т и в н о с т и за з а ш т и т у б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а с в и х запослених, без о б з и р а на то где раде и које п о с л о в е обављају. Реч је о систему мера и а к т и в н о с т и к о ј и м а се с п р е ч а в а и л и у б л а ж а в а ш т е т н о деловање услова р а д а и п р о ц е с а р а д а на безбедност, з д р а в љ е и р а д н у с п о с о б н о с т запослених. М е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е с н о с и п у н у одговорност з а с т в а р а њ е б е з б е д н и х и н е ш к о д љ и в и х услова р а д а и за о ч у в а њ е ф и з и ч к о г и м е н т а л н о г з д р а в љ а з а п о с л е н и х . Т а к в а одговорност, између осталог, п р о и з и л а з и и з з а к о н с к е р е г у л а т и в е . Ч е с т е п о в р е д е и н е с р е ћ н и случајеви на раду, све в е ћ и број и н в а л и д а р а д а и п р о ф е с и о н а л н и х обољења и с л и ч н и р а з л о з и , д о п р и н е л и су п о о ш т р а в а њ у з а к о н с к и х и других п р о п и с а о б е з б е д н о с т и v.

298

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

здрављу на р а д у и п р о п и о а о посебној з а ш т и т и тзв. о с е т љ и в и х категорија запослених. - ••• Систем о п ш т е з а ш т и т е запослених уређен је и у нашој земљи. Најбољи д о к а з за то су о д р е д б е З а к о н а о р а д у и о д р е д б е З а к о н а о б е з б е д н о с т и и здрављу на р а д у ( „ С л у ж б е н и гласник Р е п у б л и к е Србије", број 101/2005). С а г л а с н о о д р е д б а м а ч л а н а 80 З а к о н а о раду, на п р и м е р , з а п о с л е н и и м а п р а в о на б е з б е д н о с т и з а ш т и т у ж и в о т а и з д р а в љ а на раду, у с к л а д у са зак о н о м . З а п о с л е н и је д у ж а н да поштује п р о п и с е о б е з б е д н о с т и и з а ш т и т и ж и в о т а и з д р а в љ а на раду, к а к о не би у г р о з и о своју б е з б е д н о с т и своје здравље, као и безбедност и здравље других р а д н и к а и других лица. Осим тога, он је д у ж а н да о б а в е с т и п о с л о д а в ц а о свакој в р с т и п о т е н ц и ј а л н е о п а с н о с т и која би могла да у т и ч е на б е з б е д н о с т и з д р а в љ е на раду. О д р е д б а м а ч л а н а 81 З а к о н а о р а д у п р о п и с а н о је да з а п о с л е н и не може да р а д и п р е к о в р е м е н о ако би, по н а л а з у н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г органа, т а к а в рад м о г а о да п о г о р ш а његово з д р а в с т в е н о с т а њ е . А з а п о с л е н и са здравственим сметњама, утврђеним од стране надлежног здравственог органа, не м о ж е да о б а в љ а послове који би и з а з в а л и п о г о р ш а њ е његовог з д р а в с т в е н о г с т а њ а и л и п о с л е д и ц е опасне з а њ е г о в у околину. М е ђ у т и м , о д р е д б о м ч л а н а 82 тог закона, п р о п и с а н о је п р а в и л о п р е м а којем на пословима на којима постоји п о в е ћ а н а о п а с н о с т од п о в р е ђ и в а њ а , п р о ф е с и о н а л н и х и л и д р у г и х о б о љ е њ а м о ж е д а р а д и с а м о з а п о с л е н и који, поред п о с е б н и х у с л о в а у т в р ђ е н и х п р а в и л н и к о м о с и с т е м а т и з а ц и ј и послова, и с п у њ а в а и услове за рад у погледу з д р а в с т в е н о г с т а њ а , п с и х о ф и з и ч к и х с п о с о б н о с т и и д о б а ж и в о т а , у с к л а д у са з а к о н о м . На другој с т р а н и , о д р е д б о м ч л а н а 4 т а ч к а 4 З а к о н а о б е з б е д н о с т и и здрављу на раду, у т в р ђ е н о је да с и с т е м б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на раду подразумева о б е з б е ђ и в а њ е т а к в и х у с л о в а на р а д у којима се, у највећој м о гућој м е р и , смањују повреде на раду, п р о ф е с и о н а л н а обол>ења и обољења у вези са р а д о м и који п р е т е ж н о стварају п р е т п о с т а в к у за п у н о ф и з и ч к о , п с и х и ч к о и с о ц и ј а л н о благостање з а п о с л е н и х . У с а в р е м е н и м о р г а н и з а ц и ј а м а п р е д у з и м а ј у се бројне м е р е и а к т и в ности у о б л а с т и о п ш т е з а ш т и т е з д р а в љ а и б е з б е д н о с т и з а п о с л е н и х . To је њ и х о в а з а к о н с к а и м о р а л н а обавеза и њ и х о в о ч и г л е д а н и н т е р е с . Осн о в н е а к т и в н о с т и у области о п ш т е з а ш т и т е з а п о с л е н и х су: 1) к о н т р о л а ф и з и ч к и х и д р у г и х ризика на раду; 2) јачање с в е с т и з а п о с л е н и х о значају и п о т р е б и з а ш т и т е њ и х о в о г здравља и њ и х о в е б е з б е д н о с т и на раду, и 3) п р о м о ц и ј а д о б р о г здравља з а п о с л е н и х (Stone, Meltz, 2001).

Основи

управљања

људским

ресурсима

299

9.7.7. Коншрола физичких и друЈих ризика на раду Редовним контролисањем, праћењем и евентуалним о т к л а њ а њ е м ф и з и ч к и х и д р у г и х р и з и к а по ж и в о т , з д р а в љ е и б е з б е д н о с т з а п о с л е н и х , даје се к о н к р е т а н и д и р е к т а н д о п р и н о с з а ш т и т и њ и х о в о г ф и з и ч к о г и м е н т а л н о г з д р а в љ а и њ и х о в е с и г у р н о с т и на послу. Т а к в и м п о с т у п а њ е м смањују се р и з и ц и од п о в р е ђ и в а њ а и н е с р е ћ н и х случајева на п о с л у , к а о и р и з и ц и од настанка п р о ф е с и о н а л н и х обољења, узрокованих н е п о в о љ н и м и по з д р а в љ е ш т е т н и м условима рада. К о н т р о л а р и з и к а п о д р а з у м е в а и о б а в е з у п о с л о д а в ц а да с в а к о р а д н о место и сваког р а д н и к а м а к с и м а л н о з а ш т и т и од п о з н а т и х и д р у г и х е в е н т у а л н и х ризика, којима се у г р о ж а в а и л и м о ж е у г р о з и т и ж и в о т и з д р а в љ е запослених. С а г л а с н о законској и другој р е г у л а т и в и , п о с л о д а в а ц је д у ж а н да на п р и к л а д а н н а ч и н упозна запослене са м о г у ћ и м р и з и ц и м а на п о с л у и о б е з беди им одговарајућу з а ш т и т н у о п р е м у и друге неопходне м е р е з а ш т и т е . М е ђ у т и м , п о з н а т о је да постоје п о с л о в и који су веома ш т е т н и за људско з д р а в љ е , ч а к и у случају да се у о р г а н и з а ц и ј и доследно п р и м е њ у ј у све п р о п и с а н е м е р е из области б е з б е д н о с т и и здравља на раду. П р и м е р а р а д и , т а к в и п о с л о в и с у р у д а р с к и послови, послови под в о д о м , п о с л о в и на великој в и с и н и и м н о г и д р у г и . О д г о в о р н о с т п о с л о д а в ц а , у т а к в и м случајевима, већа је него иначе. Т и м п р е , што т а к в и п о с л о в и з а х т е в а ј у п р и м е н у м е р а и з д о м е н а посебне з а ш т и т е запослених. 9.7.2. Јачање сввсти запослених о потреби и значају заштите њихово! здравља и њихове безбедности на раду С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е у л а ж у велике н а п о р е у п р а в ц у ј а ч а њ а с в е с т и з а п о с л е н и х о п о т р е б и и значају з а ш т и т е њиховог здравља и њ и х о в е б е з бедности на раду. У том смислу, утврђују се права и обавезе з а п о с л е н и х и послодаваца у области безбедности и здравља на раду, н а р о ч и т о у погледу к о р и ш ћ е њ а и о д р ж а в а њ а з а ш т и т н е опреме, о р г а н и з о в а њ а б е з б е д н о с н е обуке, п о з н а в а њ а п р о п и с а н и х мера з а ш т и т е и с л и ч н о . У м н о г и м организацијама доносе се посебни програми за промоцију система о п ш т е з а ш т и т е здравља и безбедности на раду. Т и м поводом, најчешће се доносе: 1) п р о г р а м и који се примењују у п р о ц е с у селекције; 2) п р о г р а м и о б у к е з а п о с л е н и х ; 3) п о д с т и ц а ј н и п р о г р а м и , и 4) п р о г р а м и за п р о м о в и с а њ е п р а в и л а о б е з б е д н о с т и и здрављу на раду.

300

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

1) Програми који се примењују у процесу селекције постају све акт у е л н и ј и . З а х в а љ у ј у ћ и њ и м а , о р г а н и з а ц и ј е се у т о м п р о ц е с у све боље с н а л а з е , „ з а о б и л а з е ћ и " к а н д и д а т е за које се п р о ц е н и да су н е о п р е з н и , н е м а р н и и „склони п о в р е ђ м в а њ у и несрећама". 2) Програми обуке запослених посебно-су а к т у е л н и за о р г а н и з а ц и ј е које послују у о б л а с т и м а у којима се повреде на раду, п р о ф е с и о н а л на о б о љ е њ а , и н в а л и д н о с т и к е с р е ћ н и случајеви на р а д у често јављају. Ц и љ њиховог доношења је да се запослени б л и ж е и потпуније упознају са р и з и ц и м а и опасностима на послу, з а к о н с к и м и другим п р о п и с и м а из области безбедности и з д р а в љ а на раду, б е з б е д н и м и н е б е з б е д н и м н а ч и н о м п о н а ш а њ а на п о с л у и с л и ч н о . Т а к в а обука п о с е б н о је в а ж н а за н о в о з а п о с л е н е , о д н о с н о за з а п о с л е н е који се п р в и п у т суочавају с а о д р е ђ е н и м р и з и ц и м а н а послу. 3) Подстицајни програми подразумевају р а з н а т а к м и ч е њ а из облас т и б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на раду. У њ и м а учествују појединци и л и г р у п е з а п о с л е н и х . За п о б е д н и к е се о б и ч н о р е з е р в и ш у новчане или друге одговарајуће награде, односно компензације. Оне се н а ј ч е ш ћ е и з р а ж а в а ј у к р о з јавне п о х в а л е , у н а п р е ђ е њ а , бесплатне ручкове и слично. 4) Програми за промовисање правила о безбедности на раду су веома актуелни, нарочито последњих година. Многе организације опредељују се за ш т а м п а њ е п о с е б н и х п р и р у ч н и к а о б е з б е д н о с н и м п р а в и л и м а и п о н а ш а њ у з а п о с л е н и х . О б а в е з а з а п о с л е н и х је да се са њ и м а д е т а љ н о упознају и т а к о д о п р и н е с у п о д и з а њ у своје безб е д н о с т и и б е з б е д н о с т и д р у г и х на в е ћ и н и в о . У п о ј е д и н и м орган и з а ц и ј а м а иде се и к о р а к даље, па се од н о в о з а п о с л е н и х , пре него ш т о п о ч н у да раде, з а х т е в а да п о л а ж у тест о п о з н а в а њ у п р а в и л а из о б л а с т и б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на раду. 9.7.3.

Промоција

добро!здравља

У о р г а н и з а ц и ј а м а се к о р и с т е р а з л и ч и т и п р о г р а м и за п р о м о ц и ј у доб р о г з д р а в љ а з а п о с л е н и х . Њ и х о в ц и љ је да се з а п о с л е н и м а п о м о г н е да се у с в а к о д н е в н о м ж и в о т у и р а д у боље с н а л а з е и у с п е ш н и ј е ш т и т е од ф а к т о р а који се негативно одражавају на њ и х о в ж и в о т и њ и х о в о здравље. П р о г р а м и који се п о в о д о м т о г а најчешће к о р и с т е су: (Pržulj, 2 0 0 2 ) • о д в и к а в а њ е од п у ш е њ а ; • к о н т р о л а т е ж и н е и н а ч и н а исхране;

Основиуирављањаљудским

ресурсима

301

• с а в е т о в а л и ш т е за м е н т а л н о здравље; • вежбе и фитнес; » с а в е т о в а л и ш т е за а л к о х о л и ч а р е и наркомане; .

управљање стресом.

Алкохоличари, н а р к о м а н и и оболели од сиде постају о з б и љ а н п р о б л е м све већег броја о р г а н и з а ц и ј а . М е р е које се, у процесу с е л е к ц и ј е , п о в о д о м тога предузимају - н и с у довољне. П о ј е д и н ц и м а с к л о н и м п о р о ц и м а , па и у п о т р е б и дроге, п о н е к а д успева да „прођу" све селекцијске п р е п р е к е и буду п р и м љ е н и у р а д н и однос. О с и м тога, много је з а п о с л е н и х к о д к о ј и х се т а к в и п о р о ц и јављају н а к о н з а с н и в а њ а радног односа. З б о г с в е г а т о г а , о р г а н и з а ц и ј а м а не преостаје н и ш т а друго него да се м а к с и м а л н о з а л о ж е за р е а л и з а ц и ј у наведених п р о г р а м а , у сарадњи са з д р а в с т в е н л м и д р у г и м одговарајућим институцијама.

9.2.

Посебна заштита запослених

П о с е б н а з а ш т и т а з а п о с л е н и х усмерена је на з а ш т и т у з д р а в љ а и б е з б е д н о с т и п о ј е д и н и х категорија з а п о с л е н и х . Њ о м е с е о б е з б е ђ у ј е д о д а т н а з а ш т и т а о с е т љ и в и х категорија з а п о с л е н и х , л и ц а у г р о ж е н о г з д р а в љ а , з а послених са з д р а в с т в е н и м сметњама, запослених који р а д е на пословизиа с а п о в е ћ а н и м р и з и к о м и с л и ч н о . С и с т е м посебне з а ш т и т е з а п о с л е к и х ф у н к ц и о н и ш е у с к л а д у са п р а в и л и м а и п р и н ц и п и м а у т в р ђ е н и м з а к о н с к и м и д р у г и м п р о п и с и м а . П о с л о д а в ц и му придају п о с е б н у в а ж н о с т , iep је и у њ и х о в о м интересу да су запослени здрави и да се њ и х о в а б е з б е д н о с т и њ и х о в о з д р а в љ е на р а д у м а к с и м а л н о з а ш т и т е . Д р ж а в а својом р е г у л а т и в о м обезбеђује само м и н и м у м и л и д о њ у г р а н и ц у посебне з а ш т и т е запослених, док се за виши н и в о те з а ш т и т е морају п о с т а р а т и с а м и п о с л о д а в ц и . Д р у г и м речима, п о с л о д а в ц и с у о д г о в о р н и не с а м о за доследну п р и м е н у з а к о н с к и х мера о посебној з а ш т и т и појед и н и х категорија з а п о с л е н и х , него и за п р е д у з и м а њ е д о д а т н и х м е р а и и н с т р у м е н а т а за њ е н о п о д и з а њ е на в и ш и ниво, у с к л а д у са п р и н ц и п о м п о в о љ н о с т и за з а п о с л е н е (тј. п р и н ц и п о м infavorem laboratoris). П р е м а важећој р а д н о п р а в н о ј регулативи у Р е п у б л и ц и С р б и ј и , ж е н е в и ш е не у ж и в а ј у п о с е б н у з а ш т и т у на раду, иако су је д е ц е н и ј а м а у н а з а д у ж и в а л е . Д о т а к в о г з а о к р е т а д о ш л о ј е захваљујући настојању п о ј е д и к и х п р е д с т а в н и ц а л е п ш е г пола да се у (свим) п р а в и м а и о б а в е з а м а из р а д н о г односа изједначе са м у ш к а р ц и м а . Р е з у л т а т т а к в о г настојања, и з м е ђ у о с -

302

//. Акшивносши у облааии управљања људским ресурсима

талог, су з а к о н с к е одредбе по којима и ж е н е м о г у о б а в љ а т и послове са п о в е ћ а н и м р и з и к о м , ш т о раније, п о правилу, није б и л о д о п у ш т е н о . П о с е б н а з а ш т и т а з а п о с л е н и х у Р е п у б л и ц и Србији у р е ђ е н а је З а к о н о м о раду, а д е л и м и ч н о и одредбама с а д р ж а н и м у д р у г и м з а к о н с к и м п р о п и с и м а , д о н е т и м у нашој земљи. С о б з и р о м на то да је њ е н о у р е ђ и в а њ е , углавном, и з в р ш е н о у складу са међународним р а д н и м стандардима, и з л а г а њ е о п о с е б н и м о б л и ц и м а з а ш т и т е з а п о с л е н и х , н а ј в е ћ и м делом везује се за р е ш е њ а с а д р ж а н а у нашој р а д н о п р а в н о ј р е г у л а т и в и . Такав п р и с т у п темељи се и на ч и њ е н и ц и да се исти и л и с л и ч н и о б л и ц и заштите обезбеђују и у в е ћ и н и д р у г и х земаља. Најзначајнијим о б л и ц и м а посебне з а ш т и т е з а п о с л е н и х у нашој земљи сматрају се: 1) з а ш т и т а о м л а д и н е , 2) з а ш т и т а з а п о с л е н и х који обављају п о с л о в е са п о в е ћ а н и м р и з и к о м , 3) з а ш т и т а з а п о с л е н и х т р у д н и ц а и пор о д и љ а , 4) з а ш т и т а и н в а л и д а , 5) з а ш т и т а з а п о с л е н и х код којих постоји о п а с н о с т од н а с т а н к а и н в а л и д н о с т и и 6) з а ш т и т а з а п о с л е н и х са з д р а в ственим сметњама.

Основи

управљања људским

ресурсима

303

1) на којима се обавља н а р о ч и т о т е ж а к ф и з и ч к и р а д , р а д п о д з е м љ о м , р а д под в о д о м и л и р а д н а великој в и с и н и ; 2) који укључују и з л а г а њ е ш т е т н о м зрачењу и л и с р е д с т в и м а која су о т р о в н а , к а н ц е р о г е н а и л и која проузрокују н а с л е д н а о б о љ е њ а , к а о и р и з и к по з д р а в љ е због х л а д н о ћ е , топлоте, буке и л и в и б р а ц и ј е ; 3) који би, на о с н о в у н а л а з а н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г о р г а н а , м о г л и ш т е т н о и са п о в е ћ а н и м р и з и к о м да у т и ч у на њ е г о в о з д р а в љ е и њ е г о в ж и в о т , с о б з и р о м на њ е г о в е п с и х о ф и з и ч к е с п о с о б н о с т и . На о с н о в у изнетог, м о ж е се з а к љ у ч и т и да з а п о с л е н и м л а ђ и од 18 г о д и н а ж и в о т а не м о ж е о б а в љ а т и п о с л о в е означене под 1) и 2), б е з о б з н р а на то к а к в о му је з д р а в с т в е н о с т а њ е и к а к в е су му п с и х о ф и з и ч к е с п о с о б ности. М е ђ у т и м , к а д а је реч о о с т а л и м пословима, све з а в и с и од н а л а з а и м и ш љ е њ а н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г органа, као и од и с п у њ е н о с т и д р у т и х услова з а њ и х о в о о б а в љ а њ е . Т р о ш к о в е лекарског п р е г л е д а з а п о с л е н и х м л а ђ и х од 18 г о д и н а с н о с и п о с л о д а в а ц , у с к л а д у са з а к о н о м . б) Скраћено радно време

9.2.7.

Заштита

омладине

З а ш т и т а о м л а д и н е р е з е р в и с а н а је за додатну з а ш т и т у б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на р а д у м л а ђ и х категорија з а п о с л е н и х . М е р е и и н с т р у м е н т и те з а ш т и т е утврђују се з а к о н с к и м и д р у г и м п р о п и с и м а . С а г л а с н о одредбама З а к о н а о раду, треба п р а в и т и р а з л и к у и з м е ђ у з а ш т и т е з а п о с л е н и х м л а ђ и х од 18 г о д и н а ж и в о т а и з а ш т и т е з а п о с л е н и х и з м е ђ у н а в р ш е н е 18. и 21. г о д и н е ж и в о т а . 1) З а ш т и т а з а п о с л е н и х м л а ђ и х од 18 г о д и н а ж и в о т а у т в р ђ е н а је Зак о н о м о раду. Обезбеђује се због тога ш т о је њ и х о в о з д р а в љ е осетљиво и ш т о њ и х о в п с и х о ф и з и ч к и развој није з а в р ш е н . П о д р а з у м е в а т р и врсте з а ш т и т е : 1) з а ш т и т у од о б а в љ а њ а о д р е ђ е н и х п о с л о в а , 2) з а ш т и т у у виду с к р а ћ и в а њ а р а д н о г времена и 3) з а ш т и т у од п р е к о в р е м е н о г рада, прерасподеле р а д н о г времена и рада ноћу. а) Заштита од обављања одређених послова Л и ц а у р а д н о м односу, м л а ђ а од 18. године ж и в о т а , т р е б а з а ш т и т и од п р е р а н и х и н е а д е к в а т н и х н а п о р а у р а д у и о м о г у ћ и т и им н е ш к о д љ и в е и б е з б е д н е у с л о в е рада, како би се њихов п с и х о ф и з и ч к и развој несметано о д в и ј а о и у с п е ш н о о к о н ч а о . П р е м а о д р е д б а м а ч л а н а 84 З а к о н а о раду, з а п о с л е н и м л а ђ и од 18 година ж и в о т а не м о ж е да р а д и на пословима:

И а к о ј е п р а в и л о д а п у н о р а д н о в р е м е запосленог и з н о с и 4 0 ч а с о в а недељно, о д р е д б о м ч л а н а 87 З а к о н а о р а д у п р о п и с а н о је да п у н о р а д н о в р е м е з а п о с л е н о г м л а ђ е г од 18 г о д и н а ж и в о т а не м о ж е да се у т в р д и у трајању д у ж е м од 35 часова недељно. О с и м тога, п р о п и с а н о је и п р а в к л о да р а д н и д а н тог запосленог не м о ж е трајати д у ж е од о с а м ч а с о в а . З а к о н с к и м п р о п и с и в а њ е м т а к в и х п р а в и л а обезбеђује с е к о н к р е т н а и в е о м а е ф и к а с н а з а ш т и т а з а п о с л е н и х м л а ђ и х од 18 година ж и в о т а од, за H>JIX, дуготрајног и исцрпљујућег рада. С а г л а с н о о д р е д б а м а З а к о н а о раду, п о с л о д а в а ц и м а п р а в о да у к о рист з а п о с л е н о г м л а ђ е г о д 1 8 г о д и н а ж и в о т а у т в р д и п у н о р а д н о в р е м е у трајању к р а ћ е м од 35 часова недељно, к а о и п р а в о да у њ е г о в у к о р и с т у т в р д и д н е в н о р а д н о време у трајању к р а ћ е м од осам ч а с о в а . Г р а н и ц е до којих т о с к р а ћ и в а њ е м о ж е и ћ и , З а к о н о м н и с у у т в р ђ е н е . в)

Заштита

од

прековремено!рада,

радно/времена

и рада

прерасподеле ноћу

З а к о н о м о раду утврђена је и з а ш т и т а запосленог м л а ђ е г од 18 година ж и в о т а од прековременог рада, прерасподеле радног в р е м е н а и рада ноћу. Таква заштита прописана је ради додатне заштите његове безбедности и њ е говог здравља на раду. У том смислу, одредбама члана 88 ст. 1 Закона о раду,

304

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

забрањује се п р е к о в р е м е н и рад и рад у условима прераспоређеног радног времена запосленог млађег од 18 година ж и в о т а . П о с л о д а в а ц се те забране мора п р и д р ж а в а т и и не може захтевати од запосленог тог узраста да ради п р е к с в р е м е н о , односно у условима прераспоређеног радног времена. М е ђ у т и м , н а в е д е н а з а ш т и т а није без и з у з е т а к а . Н а и м е , и а к о је п р а в и ло да з а п о с л е н и м л а ђ и од 18 година ж и в о т а не м о ж е р а д и т и ноћу, њему је у о д р е ђ е н и м о б л а с т и м а рада, односно у о д р е ђ е н и м случајевима, т а к а в р а д и п а к д о п у ш т е н . П р е м а З а к о н у о раду, з а п о с л е н и тог у з р а с т а може р а д и т и ноћу: 1) а к о о б а в љ а п о с л о в е у области к у л т у р е , с п о р т а , у м е т н о с т и и рекламне делатности; 2) а к о је н е о п х о д н о да се настави рад п р е к и н у т услед в и ш е силе, под • у с л о в о м да т а к а в р а д траје о д р е ђ е н о в р е м е и да м о р а да се з а в р ш и без о д л а г а њ а , а п о с л о д а в а ц нема на р а с п о л а г а њ у у д о в о љ н о м броју • д р у г е п у н о л е т н е запослене. П о с л о д а в а ц је д у ж а н да запосленом м л а ђ е м од 18 г о д и н а ж и в о т а , који р а д и ноћу, о б е з б е д и н а д з о р над радом. Тај н а д з о р в р ш и л и ц е које из реда својих п у н о л е т н и х р а д н и к а одреди п о с л о д а в а ц . Д р у г и м р е ч и м а , н е може га в р ш и т и р а д н и к који није п у н о л е т а н . 2) Заштита запослених између навршене 18. и 21. године живота новијег је д а т у м а у н а ш е м праву. З а п о с л е н и т о г ж и в о т н о г д о б а м о ж е да р а д и н а п о с л о в и м а н а којима с е о б а в љ а н а р р ч и т о т е ж а к ф и з и ч к и рад, р а д по з е м љ о м , р а д под в о д о м или рад на великој в и с и н и , као и р а д на п о с л о в и м а који у к љ у ч у ј у и з л а г а њ е т т е т н о м з р а ч е њ у и л и с р е д с т в и м а која су о т р о в н а , к а н ц е р о г е н а и л и која п р о у з р о к у ј у н а с л е д н а обољења, као и р и з и к по з д р а в љ е због хладноће, т о п л о т е , буке и л и в и б р а ц и ј е , само п о д у с л о в о м да постоји н а л а з н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г о р г а н а којим се утврђује да т а к а в рад није ш т е т а н за његово здравље. Т р о ш к о в е лекарског прегледа з а д а в а њ е т а к в о г налаза сноси п о с л о д а в а ц . Н а в е д е н и м м е р а м а обезбеђује се додатна з а ш т и т а з д р а в љ а и безбедн о с т и на р а д у з а п о с л е н о г и з м е ђ у н а в р ш е н е 18. и 21. г о д и н е ж и в о т а . Зап о с л е н и тог ж и в о т н о г д о б а н а л а з и се у г о д и н а м а у којима њ е г о в п с и х о ф и з и ч к и развој није о к о н ч а н , з б о г ч е г а м у ј е н е о п х о д н а одређена з а ш т и т а од т е ш к и х п о с л о в а и п о с л о в а који могу б и т и в е о м а ш т е т н и за њ е г о в о з д р а в љ е и њ е г о в у б е з б е д н о с т на раду. Таква з а ш т и т а обезбеђује се и у многим другим земљама.

Основи уирављања

9.2.2.

људским

ресурсима

305

Зашшиша заиослених који обављају иослове с повећаним ризиком

З а ш т и т а з а п о с л е н и х који обављају послове с п о в е ћ а н и м р и з и к о м подразумева бројне и р а з н о л и к е видове з а ш т и т е њиховог здравља и ж и в о т а и њихове б е з б е д н о с т и на раду. О њ и м а , као уосталом и о д р у г и м о б л и ц и м а и аспектима заштите запослених, брине и Међународна организација рада. П р а в и л а о з а ш т и т и з а п о с л е н и х који обављају наведене п о с л о в е , по п р а в и л у , п р о п и с у ј у се з а к о н о м . Послови с п о в е ћ а н и м р и з и к о м разликују се од других п о с л о в а по т о м е што су ш т е т н и по људско здравље, а неретко и р и з и ч н и по људски ж и в о т , чак и у случају да се код послодавца доследно примењују з а к о н с к и и д р у г и п р о п и с и из о б л а с т и з а ш т и т е на раду, о д н о с н о из области б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а н а раду. И з т и х разлога, з а к о н о м с е прописују појачане м е р е з а з а ш т и т у з д р а в љ а и б е з б е д н о с т и з а п о с л е н и х који т а к в е п о с л о в е обављају. О б а в е з а п о с л о д а в а ц а је да т а к в е м е р е поштују и по м о г у ћ с т в у о б е з б е ђ у ј у већи ниво заштите запослених. О с н о в н и в и д о в и з а ш т и т е з а п о с л е н и х који обављају п о с л о в е с п о в е ћ а н и м р и з и к о м су: 1) с к р а ћ е н о р а д н о време; 2) б е н е ф и ц и р а н и р а д н и с т а ж (тј. р а д н и с т а ж са у в е ћ а н и м т р а ј а њ е м , у с к л а д у са з а к о н о м ) ; 3) д у ж и г о д и ш њ и о д м о р ; 4) р е д о в а н з д р а в с т в е н и преглед (по правилу, једном г о д и ш њ « ) ; 5) п о в о љ н о к о р и ш ћ е њ е б а њ с к и х и д р у г и х к л и м а т с к и х л е ч и л л ш т а и одмаралишта; 6) појачан т о п л и о б р о к ; 7) п о с е б н а з а ш т и т н а о п р е м а , и с л и ч н о . Према одредби члана 52 ст. 1 Закона о раду, запосленом који о б а в љ а послове с п о в е ћ а н и м р и з и к о м , тј. који р а д и на н а р о ч и т о т е ш к и м , н а п о р н и м и за з д р а в љ е ш т е т н и м пословима, у т в р ђ е н и м законом, к о л е к т и в н и м у г о в о р о м или п р а в и л н и к о м о раду, на којима и поред примене одговарајућих мера безбедности и з а ш т и т е ж и в о т а и здравља на раду, средстава и о п р е м е з а л и ч н у з а ш т и т у н а р а д у постоји п о в е ћ а н о ш т е т н о дејство н а з л р а в љ е запосленог - скраћује се р а д н о време с р а з м е р н о ш т е т н о м дејству услова рада на з д р а в љ е и р а д н у с п о с о б н о с т запосленог, а највише десет ч а с о в а недељно. С к р а ћ е н о р а д н о време утврђује се на основу с т р у ч н е а н а л и з е , у

306

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

складу са з а к о н о м / З а п о с л е н и који р а д и са т а к в и м р а д н и м временом, има сва п р а в а из радног односа као да р а д и са п у н и м р а д н и м в р е м е н о м . Сагласно одредбама члана 43 Закона о безбедности и здрављу на раду, п о с л о д а в а ц је д у ж а н да запосленом који о б а в љ а п о с л о в е са п о в е ћ а н и м р и з и к о м п р е п о ч е т к а рада обезбеди п р е т х о д н и л е к а р с к и преглед, као и п е р и о д и ч н и л е к а р с к и преглед у т о к у рада. Ти п р е г л е д и в р ш е се на нач и н , по п о с т у п к у и у р о к о в и м а у т в р ђ е н и м п р о п и с и м а о б е з б е д н о с т и и здрављу на р а д у које с п о р а з у м н о п р о п и с у ј у м и н и с т а р н а д л е ж а н за рад и м и н и с т а р н а д л е ж а н за здравље. А к о се у п о с т у п к у п е р и о д и ч н о г лекарског прегледа у т в р д и да запослени не и с п у њ а в а п о с е б н е з д р а в с т в е н е услове за о б а в љ а њ е послова с п о в е ћ а н и м р и з и к о м , п о с л о д а в а ц је д у ж а н да га п р е м е с т и на друге послове, тј. на п о с л о в е који одговарају њ е г о в и м здравственим способностима. Неиспуњавање посебних здравствених услова за о б а в љ а њ е послова с п о в е ћ а н и м р и з и к о м не м о ж е б и т и разлог за о т к а з у г о в о р а о р а д у од стране послодавца. П о с л о д а в а ц је д у ж а н да води и ч у в а е в и д е н ц и ј е о р а д н и м м е с т и м а са п о в е ћ а н и м р и з и к о м , као и о р а д н и ц и м а р а с п о р е ђ е н и м на њ и м а . О с и м тога, послодавац је д у ж а н да води и чува евиденције о л е к а р с к и м преглед и м а з а п о с л е н и х који обављају послове с п о в е ћ а н и м р и з и к о м . Другачије п о с т у п а њ е п о с л о д а в ц а к в а л и ф и к у ј е с е као п р е к р ш а ј у т в р ђ е н к а з н е н и м одредбама З а к о н а о безбедности и здрављу на раду. За у ч и њ е н и прекршај, п о с л о д а в ц у и о д г о в о р н о м л и ц у код п о с л о д а в ц а , м о ж е се и з р е ћ и новчана казна у и з н о с у у т в р ђ е н о м з а к о н о м . 9.2.3. Заштита запослених трудница

и породиља

Т р у д н и ц е и п о р о д и љ е уживају посебну з а ш т и т у на раду. О н а се обезбеђује р а д и з а ш т и т е њиховог з д р а в љ а и њ и х о в е б е з б е д н о с т и на р а д у и у вези са радом, као и р а д и заштите материнства, о д н о с н о детета до одређених година ж и в о т а . Систем заштите трудница, односно материнства, р а з л и к у ј е се од система з а ш т и т е п о р о д и љ а . 1) З а ш т и т а т р у д н и ц а , односно материнства подразумева п р и м е н у разл и ч и т и х м е р а и в и д о в а з а ш т и т е . Према З а к о н у о раду, т а к в и м в и д о в и м а з а ш т и т е сматрају се: 1) з а ш т и т а од о б а в љ а њ а т е ш к и х и по з д р а в љ е ш т е т н и х послова; 2) з а ш т и т а од прековременог и н о ћ н о г рада; 3) з а ш т и т а од обављања послова у условима п р е р а с п о р е ђ е н о г радног времена.

Основи

управљања људским

ресурсима

307

З а п о с л е н а ж е н а з а в р е м е т р у д н о ћ е у ж и в а д о д а т н у з а ш т и т у , која с е обезбеђује у ц и љ у з а ш т и т е њ е н о г з д р а в љ а и з д р а в љ а детета. Т а к в а з а ш т и т а , и з м е ђ у осталог, п о д р а з у м е в а ч и њ е н и ц у д а запослена т р у д н и ц а н е може обављати послове који су, по налазу надлежног здравственог органа, ште.тни за њ е н о з д р а в љ е и з д р а в љ е детета, а н а р о ч и т о : а) п о с л о в е који захтевају п о д и з а њ е терета, б) п о с л о в е на којима постоји ш т е т н о з р а ч е њ е и в) п о с л о в е на којима постоји и з л о ж е н о с т е к с т р е м н и м т е м п е р а т у р а м а и вибрацијама. Запослена т р у д н и ц а за време п р в е 32 недеље трудноће не може р а д и т и п р е к о в р е м е н о н и т и ноћу ако би, на основу налаза надлежног з д р а в с т в е н о г органа, т а к а в рад био ш т е т а н за њено здравље и здравље детета. М е ђ у т и м , п о т р е б а за з а ш т и т о м з д р а в љ а т р у д н и ц е и з д р а в љ а детета у п о с л е д њ и м м е с е ц и м а т р у д н о ћ е ј о ш ј е већа. С а г л а с н о т о м е , запослена т р у д н и ц а з а в р е м е п о с л е д њ и х о с а м недеља т р у д н о ћ е н е може р а д и т и п р е к о в р е м е н о н и т и ноћу. Д р у г и м р е ч и м а , запослена т р у д н и ц а за време последњих о с а м недеља т р у д н о ћ е , н и под којим у с л о в и м а н е м о ж е р а д и т и п р е к о в р е м е н о н и т и ноћу. На другој с т р а н и , з а п о с л е н а т р у д н и ц а у т о к у прве 32 н е д е љ е т р у д н о ћ е м о ж е р а д и т и п р е к о в р е м е н о и ноћу само под условом да т а к а в р а д , п о м и ш љ е њ у н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г органа, није ш т е т а н з а њ е н о з д р а в љ е и з д р а в љ е детета. З а п о с л е н о ј т р у д н и ц и обезбеђује се з а ш т и т а и.од о б а в љ а њ а п о с л о в а у условима п р е р а с п о р е ђ е н о г радног времена. Послодавац јој може и з в р ш и ти п р е р а с п о д е л у р а д н о г в р е м е н а с а м о уз њ е н у сагласност, дату у п и с а н о ј ф о р м и . А к о т е с а г л а с н о с т и нема, нема н и услова з а п р е р а с п о д е л у њ е н о г р а д н о г в р е м е н а , без о б з и р а на то к а к в е су п о т р е б е п р о ц е с а р а д а . 2) Заштита породиља обезбеђује се р а д и з а ш т и т е њ и х о в о г з д р а в љ а и здравља детета. Ш т а в и ш е , у п и т а њ у је з а ш т и т а која је првенствено усмер е н а на з а ш т и т у и п о д и з а њ е детета. Да је то тако, потврђује и ч и њ е н и ц а да поједина п р а в а у вези са о д с у с т в о м са рада р а д и неге детета и п о с е б н е неге детета, у м е с т о з а п о с л е н е п о р о д и љ е , могу да користе и д р у г и о д г о варајући субјекти, у с к л а д у са з а к о н о м . З а ш т и т а п о р о д и љ а обезбеђује се: 1) о с т в а р и в а њ е м п р а в а на п о р о д и љ ско о д с у с т в о и о д с у с т в о са рада р а д и неге детета за п р в о и д р у г о дете; 2) о с т в а р и в а њ е м п р а в а на п о р о д и љ с к о одсуство и одсуство са р а д а р а д и неге детета за т р е ћ е и с в а к о н а р е д н о дете, и 3) о с т в а р и в а њ е м п р а в а на одсуство са р а д а р а д и посебне неге детета и л и друге особе.

308

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

а) Породиљско одсусшво и одсусшво са рада ради не!е детета за прво и gpyio дете С и с т е м з а ш т и т е з а п о с л е н и х п о д р а з у м е в а и п р а в и л а , о д н о с н о механ и з м е и и н с т р у м е н т е за з а ш т и т у ж с н а у вези са о с т в а р и в а њ е м њ и х о в е ј е д и н с т в е н е и н е з а м е н љ м в е улоге у п р о ц е с у б и о л о ш к е р е п р о д у к ц и ј е стан о в н и ш т в а ( т р у д н о ћ а , порођај и м а т е р и н с т в о ) . Њ и х о в а з а ш т и т а обезбеђује се и н о р м а м а м е ђ у н а р о д н о г п р а в а . З а к о н о м о р а д у п р е д в и ђ е н а је посебна з а ш т и т а запослене жене за време т р у д н о ћ е , после порођаја и у току м а т е р и н с т в а до о д р е ђ е н о г узраста детета. П о ј е д и н а п р а в а из система те з а ш т и т е м о ж е к о р и с т и т и и о т а ц детета, у с к л а д у са з а к о н о м . С а г л а с н о о д р е д б а м а ч л а н а 94 тог з а к о н а , запослена жена има право: 1) на о д с у с т в о са р а д а з б о г т р у д н о ћ е и п о р о ђ а ј а ( п о р о д и љ с к о одсуство), до н а в р ш е н а т р и месеца од д а н а порођаја; 2) да п о р о д и љ с к о одсуство, на основу налаза н а д л е ж н о г здравственог органа, о т п о ч н е најраније 45 дана, а најкасније 28 д а н а п р е времена о д р е ђ е н о г за порођај; 3) да по и с т е к у п о р о д и љ с к о г одсуства одсуствује са р а д а р а д и неге детета до истека 365 дана за п р в о и д р у г о дете, р а ч у н а ј у ћ и од дана о т п о ч и њ а њ а п о р о д и љ с к о г одсуства. И з ч и њ е н и ц е д а п о р о д и љ с к о одсуство траје д о н а в р ш е н а т р и месеца од д а н а порођаја, м о ж е се и з в е с т и з а к љ у ч а к да о д с у с т в о са р а д а , р а д и неге детета, п р а к т и ч н о м о ж е трајати највише с е д а м и по м е с е ц и (ако је п о р о д и љ с к о одсуство о т п о ч е л о 45 дана п р е порођаја), о д н о с н о највише о с а м месеци и д в а дана (ако је породиљско одсуство о т п о ч е л о 28 дана п р е порођаја), о с и м у случају о с т в а р и в а њ а п р а в а на то о д с у с т в о по основу т р е ћ е г и с в а к о г н а р е д н о г н о в о р о ђ е н о г детета. б) Породиљско одсуство и одсуство са рада ради не/е детета за треће и свако наредно новорођено дете У к у п н о т р а ј а њ е п о р о д и љ с к о г одсуства и одсуства са р а д а р а д и неге детета у в е ћ а в а се у случају р а ђ а њ а трећег и сваког н а р е д н о г н о в о р о ђ е н о г детета. Н а и м е , З а к о н о м о р а д у п р о п и с а н о је да з а п о с л е н а ж е н а и м а право на п о р о д и љ с к о одсуство и одсуство са р а д а р а д и неге д е т е т а за треће и с в а к о н а р е д н о н о в о р о ђ е н о дете у у к у п н о м трајању од д в е г о д и н е . To п р а в о и м а з а п о с л е н а жена:

Основи

уирављања

људским

ресурсима

309

1) која је р о д и л а двоје деце, a у н а р е д н о м порођају р о д и т р е ћ е д е т е ; 2) која је р о д и л а ј е д н о и л и двоје деце, a у н а р е д н о м п о р о ђ а ј у р о д и двоје и л и в и ш е деце; 3) која је у п р в о м порођају р о д и л а троје и л и в и ш е деце; 4) која је р о д и л а троје и л и в и ш е деце, a у н а р е д н о м п о р о ђ а ј у р о д и ј е д н о , двоје и л и в и ш е деце. Запослена жена са т р е ћ и м и сваким наредним новорођеним дететом и м а п р а в о да по и с т е к у п о р о д и љ с к о г одсуства (у трајању до н а в р ш е н а т р и м е с е ц а од д а н а порођаја) одсуствује са рада р а д и неге детета до и с т е к а д в е г о д и н е о д д а н а о т п о ч и њ а њ а п о р о д и љ с к о г одсуства ( п о р о д и љ с к о одсуство о т п о ч и њ е најраније 45 дана, а најкасније 28 д а н а п р е в р е м е н а о д р е ђ е н о г за порођај). Т р е б а и с т а ћ и да п р а в о на к о р и ш ћ е њ е породиљског одсуства у т р а ј а њ у до н а в р ш е н а т р и месеца од д а н а порођаја и м а и запослена ж е н а а к о р о д и м р т в о дете и л и ако јој дете у м р е п р е истека породиљског одсуства. Д а к л е , п о р о д и љ с к о одсуство у т а к в и м случајевима траје колико и п о р о д и љ с к о одсуство у д р у г и м случајевима, без о б з и р а на то да ли је ж е н а и р а н и ј е р а ђ а л а и л и није р а ђ а л а , да ли и м а деце и л и их нема, и с л и ч н о . Т а к в о опр е д е љ е њ е З а к о н о д а в ц а с а с в и м је л о г и ч н о , с о б з и р о м на ч и њ е н и и у да је ж е н и , у н а в е д е н и м случајевима, н е о п х о д а н о п о р а в а к од порођаја и б о л а проузрокованог губитком детета.. в) Одсуство са рада ради посебне не/е детета или gpyie особе О д с у с т в о с а р а д а р а д и п о с е б н е неге детета п о д р а з у м е в а р а з л и ч и т е појавне о б л и к е . Није р е з е р в и с а н о с а м о за запослену жену, к а о м а ј к у детета, о д н о с н о мајку о с о б е о ш т е ћ е н е ц е р е б р а л н о м п а р а л и з о м , д е ч ј о м пар а л и з о м , н е к о м в р с т о м плегије и л и оболелој од м и ш и ћ н е д и с т р о ф и ј е и о с т а л и х т е ш к и х о б о љ е њ а , него и за друге одговарајуће субјекте, з а в и с н о од о с н о в а по којем се одсуство са р а д а користи, у складу са З а к о н о м о p a Ay. А н а л и з и р а ј у ћ и одредбе ч л а н о в а 96-100 тог закона, може се з а к љ у ч и т и д а п о в о д о м з а д о в о љ а в а њ а п о т р е б е з а посебном негом детета и л и д р у г е о с о б е настају, о д н о с н о могу настати, следећа права: 1) п р а в о на одсуство са р а д а , о д н о с н о п р а в о на рад са п о л о в и н о м п у н о г р а д н о г в р е м е н а , најдуже д о н а в р ш е н и х пет г о д и н а ж и в о т а детета; 2) п р а в о на одсуство са рада у трајању од осам месеци н е п р е к и д н о од д а н а смештаја детета у х р а н и т е љ с к у , односно старатељску п о р о -

310

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

дицу, а најдуже до н а в р ш е н и х пет г о д и н а ж и в о т а детета, а ако је смештај у ту п о р о д и ц у наступио п р е н а в р ш е н а т р и месеца ж и в о т а детета - п р а в о на одсуство са рада, р а д и неге детета, до н а в р ш е н и х 11 м е с е ц и ж и в о т а детета; 3) п р а в о на р а д са с к р а ћ е н и м р а д н и м в р е м е н о м , а л и не к р а ћ и м од половмне п у н о г радног времена; 4) п р а в о на одсуство са рада, уз м и р о в а њ е п р а в а и о б а в е з а из радног о д н о с а , д о к дете н е н а в р ш и т р и г о д и н е ж и в о т а . 9.2.4.

ЗаштиШа

инвалида

П о с л о д а в а ц ј е д у ж а н д а запосленом и н в а л и д у р а д а о б е з б е д и послове које према преосталој радној способноста м о ж е о б а в љ а т и . П р и том, мора в о д и т и р а ч у н а о к в а л и ф и к а ц и ј а м а , стручној с п р е м и , р а д н о м искуству, о к о л н о с т и м а п о д којима је д о ш л о до н а с т у п а њ а и н в а л и д н о с т и (повреда на раду, п р о ф е с и о н а л н о обољење, повреда в а н посла и слично), годинама ж и в о т а и п р е о с т а л о ј радној с п о с о б н о с т и з а п о с л е н о г и н в а л и д а рада, у складу са з а к о н о м , к о л е к т и в н и м у г о в о р о м и п р а в и л н и к о м о у н у т р а ш њ о ј о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и з а ц и ј и послова. П о с л о д а в а ц м о ж е да о т к а ж е у г о в о р о р а д у з а п о с л е н о м који одбије да п р и х в а т и п о с л о в е који му се, као и н в а л и д у рада, нуде п р е м а преосталој р а д н о ј с п о с о б н о с т и , у складу са з а к о н о м . И н в а л и д и м а рада, у смислу Закона о раду, подразумевају се запослени код којих је д о ш л о до трајног п о г о р ш а њ а з д р а в с т в е н о г с т а њ а и озбиљног умањења радне способности. Због таквих п р о м е н а обезбеђује им се посебна з а ш т и т а , у с к л а д у са н о р м а м а м е ђ у н а р о д н о г и у н у т р а ш њ е г п р а в а . Према ранијем радном законодавству у нашој земљи и н в а л и д и су у ж и в а л и в е ћ и н и в о з а ш т и т е својих п р а в а и и н т е р е с а и з р а д н о г односа. М е ђ у т и м , н а р а с т а њ е м економске кризе, о н а је д е л и м и ч н о р е д у к о в а н а . И поред тога, она је и сада т а к в а да će и н в а л и д у р а д а , у и з в е с н о м смислу, гарантује о б а в љ а њ е послова који одговарају њ е г о в о ј п р е о с т а л о ј радној с п о с о б н о с т и . А к о п р а в и л н и к о м о о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и з а ц и ј и послова т а к в и п о с л о в и н и с у у т в р ђ е н и , п о с л о д а в а ц и х м о р а „ и з м и с л и т и " , ј е р је то њ е г о в а з а к о н с к а обавеза, тј. о б а в е з а које се не м о ж е о с л о б о д и т и . Т и м п р е , ш т о се с у п р о т н о понашање к в а л и ф и к у ј е к а о п р е к р ш а ј за који се м о г у и з р е ћ и високе н о в ч а н е казне. Н о в ч а н а к а з н а з а у ч и њ е н и п р е к р ш а ј , по п р а в и л у , не и з р и ч е се само п о с л о д а в ц у него и о д г о в о р н о м л и ц у код послодавца.

Основи

управљања људским

ресурсима

311

9.2.5. Зашшиша заиослених код којих иосшоји оиасносш од настанка инвалидности Посебну з а ш т и т у на р а д у уживају и запослени код којих постоји опасност од н а с т а н к а и н в а л и д н о с т и . П о ш т о је реч о људима с п о г о р ш а н и м з д р а в с т в е н и м стањем, веома је в а ж н о да се то стање не п о г о р ш а до н и в о а и н в а л и д н о с т и . Из т и х раз/шга, и о с л о д а в ц и морају в о д и т и р а ч у н а о т о м е да их не р а с п о р е ђ у ј у на п о с л о в е који су ш т е т н и за њ и х о в о з д р а в љ е и њ и х о в у р а д н у с п о с о б н о с т , о д н о с н о који би могли довести до н а с т у п а њ а њихове инвалидности. П о л а з е ћ и о д наведеног, З а к о н о м о р а д у п р о п и с а н а ј е о б а в е з а п о с л о д а в ц а да з а п о с л е н о м код кога је, у с к л а д у са п р о п и с и м а о п е н з и ј с к о м и и н в а л и д с к о м о с и г у р а њ у , у т в р ђ е н о да постоји о п а с н о с т од н а с т а н к а и н в а л и д н о с т и н а о д р е ђ е н и м пословима, обезбеди о б а в љ а њ е д р у г о г одговарајућег посла. О ч и г л е д н о је да је р е ч о м е р и која се п р е д у з и м а из превентивних разлога, како би се спречило наступање и н в а л и д н о с т и код запосленог, Уместо п о с л о в а којима се њ е г о в о з д р а в љ е н а р у ш а в а , a његова р а д н а способност умањује, обезбеђују му се послови од којих т а к в а о п а с н о с т не п р е т и . У п и т а њ у је о б а в е з а које се п о с л о д а в а ц не м о ж е о с л о б о д и т и . А к о одговарајућих послова нема, м о р а их „ и з м и с л и т и " , јер се р а д и о и м п е р а т и в н о ј законској о б а в е з и . П о д о д г о в а р а ј у ћ и м п о с л о в и м а , у с м и с л у З а к о н а о раду, п о д р а з у м е вају се п о с л о в и који одговарају образовању, к в а л и ф и к а ц и ј а м а , р а д н о м искуству, с т е ч е н и м з н а њ и м а , в е ш т и н а м а , с п о с о б н о с т и м а и д р у т и м п о т е н ц и ј а л и м а запосленог. Дакле, р а д и се о пословима које з а п о с л е н и м о ж е да о б а в љ а с р а д н и м н а п о р о м који не у т и ч е на п о г о р ш а њ е њ е г о в о г з д р а в ствеиог стања, о д н о с н о на с м а њ е њ е његове р а д н е с п о с о б н о с т и , а који је д о в о љ а н з а о с т в а р и в а њ е задовољавајућих резултата рада. П о с л о д а в а ц м о ж е о т к а з а т и у г о в о р о р а д у з а п о с л е н о м а к о одбије да п р и х в а т и друге одговарајуће послове који му се, у с к л а д у са п р о п и с и м а о п е н з и ј с к о м и и н в а л и д с к о м осигурању, обезбеђују због о п а с н о с т и од настанка и н в а л и д н о с т и на постојећим пословима. Основаност таквог отказа м о ж е постојати само у случају да запослени не п р и х в а т и о б а в љ а њ е п о с л о в а који одговарају њ е г о в и м к в а л и ф и к а ц и ј а м а , њ е г о в о м з н а њ у и искуству, њ е г о в и м с п о с о б н о с т и м а и в е ш т и н а м а и њ е г о в и м г о д и н а м а ж и в о т а , под условом да их м о ж е о б а в љ а т и и да се процењује да н е ћ е угр о ж а в а т и њ е г о в о з д р а в љ е и његову р а д н у способност.

312

//.

9.2.6.

Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Зашшиша заиослених са здравсшвеним

смешњама

И а к о се з а ш т и т а з а п о с л е н и х са з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а у З а к о н у о р а д у т р е т и р а к а о сегмент о п ш т е з а ш т и т е з а п о с л е н и х , ч и њ е н и ц а ј е д а с е за њу везују а т р и б у т и својствени посебној з а ш т и т и з а п о с л е н и х . Пре свега, реч је о з а ш т и т и која се не односи на све запослене него с а м о на запослене са з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а . С а м и м т и м , ни м е х а н и з м и т а к в е з а ш и т е нису и д е н т и ч н и с а м е х а н и з м и м а в е з а н и м з а о п ш т у з а ш т и т у з а п о с л е н и х , без о б з и р а на то ш т о у п о ј е д и н и м случајевима и з м е ђ у њ и х м о г у постојати о д р е ђ е н е с л и ч н о с т и . И з т и х разлога, з а ш т и т у з а п о с л е н и х с а о д р е ђ е н и м з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а т р е б а с м а т р а т и с п е ц и ф и ч н и м о б л и к о м посебне заштите запослених. З а п о с л е н и с а з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а , у т в р ђ е н и м о д с т р а н е надлежног з д р а в с т в е н о г о р г а н а , н е м о ж е о б а в љ а т и п о с л о в е који б и и з а з в а л и п о г о р ш а њ е њ е г о в о г з д р а в с т в е н о г с т а њ а и л и п о с л е д и ц е о п а с н е з а његову околину. И а к о је р е ч о з а ш т и т н о ј н о р м и , о којој п р в е н с т в е н о т р е б а да б р и н е п о с л о д а в а ц , ч и њ е н и ц а је да п р е м а њој не м о ж е да буде равнодуш а н ни з а п о с л е н и са з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а . У о с т а л о м , о н а је њ е м у и п о с в е ћ е н а , к а к о би се њ е н о м п р и м е н о м о б е з б е д и л а е ф и к а с н а и трајна з а ш т и т а његовог осетљивог и д е л и м и ч н о н а р у ш е н о г з д р а в љ а од ш т е т н и х услова р а д а . З а п о с л е н и с а з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а у ж и в а н а в е д е н у з а ш т и т у , без о б з и р а на то к а к о је до њ и х д о ш л о и шта их је и з а з в а л о . Д о в о љ н о је да оне постоје и да је то у т в р ђ е н о од с т р а н е н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г органа, у с к л а д у са з а к о н о м . Све о с т а л о с т в а р је п р и м е н е в а ж е ћ и х п р а в и л а и принципа.

10.

УПРАВЉАЊЕ КАРИЈЕРОМ, ДЕГРАДАЦИЈА И ОТПУШТАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Систем у п р а в љ а њ а људским ресурсима, између осталог, подразумева и а к т и в н о с т и везане за у п р а в љ а њ е п р о ф е с и о н а л н о м каријером, деградације и о т п у ш т а њ а запослених. Реч је о одговорним и о с е т љ и в и м а к т и в н о с т и м а , значајним и за о р г а н и з а ц и ј у и за запослене. И н д и в и д у а л н о м каријером не у п р а в љ а с а м о з а п о с л е н и него и организација, о д н о с н о њ е н м е н а џ м е н т .

Основи уирављања људским

ресурсима

313

З а п о с л е н и који се н е о д г о в о р н о односи п р е м а послу, р а д н и м о б а в е з а м а и радној д и с ц и п л и н и треба да зна да се т а к в о понашање не може д у г о т о л е рисати. А к о п р е т е р а и не буде с п р е м а н да се поправи, мора р а ч у н а т и на то да ће временом б и т и деградиран, односно распоређен на мање а т р а к т и в н а и м а њ е п л а ћ е н а р а д н а места. М е ђ у т и м , у случају да то не доведе до ж е љ е н и х резултата, као и у случају да и з в р ш и теже повреде р а д н и х о б а в е з а и радне д и с ц и п л и н е , м о р а б и т и с п р е м а н и на о т п у ш т а њ е с посла.

10.1.

Планирање и развој каријере

С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е све в и ш е с е баве и н д и в и д у а л н о м к а р и ј е р о м и њ е н и м развојем. П о с е б н у улогу у томе имају о п е р а т и в н и м е н а џ е р и и з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е . Подразумева се да у п р о ц е с у п л а н и р а њ а и развоја п р о ф е с и о н а л н е каријере а к т и в н у и н е з а о б и л а з н у у л о г у т р е б а да имају и з а п о с л е н и . С о б з и р о м на ч и њ е н и ц у да се п р е к о к а р и ј е ре најјаче и најочигледније обједињују и н д и в и д у а л н и и о р г а н и з а ц и о н и циљеви, такав приступ сасвим је разумљив. 70.7.7. Дефинисање

основних појмова

За п о т п у н и ј е с а г л е д а в а њ е каријере и њеног развоја, н е о п х о д н а су б л и ж а п о ј а ш њ е њ а о д р е ђ е н и х појмова. Сагласно томе, п а ж њ у з а с л у ж у ј е значење речи: каријера, п л а н и р а њ е каријере, развој каријере и у п р а в љ а њ е каријером. Каријера се о б и ч н о д е ф и н и ш е као одредница и н д и в и д у а л н о г п р о ф е с и о н а л н о г развоја, односно као одредница и н д и в и д у а л н и х п р о ф е с и о н а л н и х успона и п а д о в а т о к о м радног века. Истовремено, она се схвата и к а о својеврсни показатељ о д р е ђ е н и х послова, начина п о н а ш а њ а , в р е д н о с н и х ставова, амбиција и слично. Њ о м е се на најочигледнији начин обједињују индивидуални и организациони циљеви и интереси. Каријера се м о ж е п о с м а т р а т и са субјективног и објективног с т а н о в и ш т а . С у б ј е к т и в н о с т а н о в и ш т е огледа се у п р о м е н и ставова, и н т е р е с а , м о т и в а ц и ј е и п о н а ш а њ а п о ј е д и н ц а , а објективно - у п р о м е н и р а д н и х места, положаја и послова које појединац током радног века обавља, а који се м е ђ у с о б н о р а з л и к у ј у по с л о ж е н о с т и , одговорности, о р г а н и з а ц и о н о хијерархијском н и в о у и с л и ч н о . О б ј е к т и в н и аспект њеног п о с м а т р а њ а , по п р а в и л у , везује се за п р о ф е с и о н а л н и развој и систем н а п р е д о в а њ а .

314

//. Акшивносши у облосши уирављања људским ресурсима

Планирање каријереје п р о ц е с помоћу којег п о ј е д и н а ц идентификује, п р е д у з и м а и у с м е р а в а мере и а к т и в н о с т и за о с т в а р и в а њ е п р о ф е с и о н а л н и х ц и љ е в а . Д р у г и м р е ч и м а , т о ј е п р о ц е с и з б о р а з а н и м а њ а , организације и смера којим ће се и н д и в и д у а л н а каријера к р е т а т и . И а к о му м н о г и а у т о р и п р и п и с у ј у и с к љ у ч и в о и н д и в и д у а л н а својства, ч и њ е н и ц а је да у њ е м у учествују и о р г а н и з а ц и ј а и з а п о с л е н и . М е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е п л а н и р а ц и љ е в е каријере с в и х запослених, а з а п о с л е н и - ц и љ е в е своје каријере. И п о р е д тога, м о ж е се р е ћ и да је у случају п л а н и р а њ а каријере в е ћ и нагласак на запосленом, као појединцу, a у случају у п р а в љ а њ а њоме - на о р г а н и з а ц и ј и и њ е н и м а к т и в н о с т и м а . Развој каријере је п р о ц е с у којем се одвијају бројне, м е ђ у с о б н о повез а н е и у с к л а ђ е н е и н д и в и д у а л н е и о р г а н и з а ц и о н е а к т и в н о с т и . У њ е м у се з а п о с л е н и и о р г а н и з а ц и ј а јављају као п а р т н е р и , чији су н а п о р и усмерени у п р а в ц у развоја и н д и в и д у а л н е каријере. И з м е ђ у осталог, п о д р а з у м е в а а к т и в н о с т и које се односе на п л а н и р а њ е каријере, о д р е ђ и в а њ е п р а в а ц а њ е н о г развоја, обуку, с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х и с л и ч н о . М о ж е се п о с м а т р а т и са и н д и в и д у а л н о г и са о р г а н и з а ц и о н о г с т а н о в и ш т а . Т и м п р е , ш т о се р а з в о ј е м каријере обједињују и н д и в и д у а л н е а к т и в н о с т и у п р о ц е с у п л а н и р а њ а каријере и о р г а н и з а ц и о н е а к т и в н о с т и у п р о ц е с у управљања каријером. Управљање каријером је п р о ц е с у којем м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е п л а н с к и и о р г а н и з о в а н о прати, оцењује, распоређује, у с м е р а в а и развија з а п о с л е н е и њ и х о в е п о т е н ц и ј а л е , р а д и о б е з б е ђ и в а њ а п о т р е б н о г броја к в а л и ф и к о в а н и х људи и оптималне искоришћености њихових знања, в е ш т и н а и с п о с о б н о с т и . Све зарад успешног о с т в а р и в а њ а о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и ц и љ е в а . И а к о се у т о м п р о ц е с у а к ц е н а т ставља на о р г а н и з а ц и о н и аспект у п р а в љ а њ а , ч и њ е н и ц а је да у њ е м у а к т и в н у улогу т р е б а да имају и з а п о с л е н и . Захваљујући т о м е , м о ж е се г о в о р и т и о орган и з а ц и о н о м и и н д и в и д у а л н о м аспекту у п р а в љ а њ а к а р и ј е р о м . П о л а з е ћ и од т а к в о г п р и с т у п а , у п р а в љ а њ е каријером треба с х в а т и т и као појам којим се обједињују а к т и в н о с т и усмерене на развој и н д и в и д у а л н е каријере.

Основи управљања људским ресурсима

315

ж и в о т н и х ставова, п р о ф е с и о н а л н и х и д р у г и х циљева, а м б и ц и ј а , м о г у ћ ности и п о т р е б а . Једна с и т у а ц и ј а је на п о ч е т к у каријере, д р у г а на њ е н о ј с р е д и н и , а т р е ћ а на крају каријере. Р а д н и и ж и в о т н и ц и љ е в и на с р е д л н и каријере, на п р и м е р , у м н о г о м е се разликују од т а к в и х ц и љ е в а на п о ч е т к у каријере. Друкчије речено, људи са 25 г о д и н а ж и в о т а не м о г у и м а т и и с т е п р о ф е с и о н а л н е и ж и в о т н е ц и љ е в е као и људи са 50 и в и ш е г о д и н а . Ф а з е у развоју каријере о б и ч н о се повезују са ф а з а м а у р а з в о ј у ч о в е ковог ж и в о т а , односно са о д р е ђ е н и м ж и в о т н и м раздобљима. Опредељују се на основу одређеног временског трајања, з а в и с н о од п р и р о д е и с л о ж е н о с т и посла, трајања о б р а з о в н о г п р о ц е с а , п р и п р е м а з а б а в љ е њ е с в о ј и м з а н и м а њ е м и својом с т р у к о м и с л и ч н о . И а к о међу а у т о р и м а не п о с т о ј и сагласност у погледу њ и х о в о г броја, в е ћ и н а њ и х сматра да постоје ч е т и р и ф а з е у развоју п р о ф е с и о н а л н е каријере. Те ф а з е су: 1) ф а з а и с т р а ж и в а њ а и у с п о с т а в љ а њ а каријере; 2) ф а з а н а п р е д о в а њ а у каријери; 3) ф а з а о д р ж а в а њ а каријере и 4) ф а з а касне каријере. УОБИЧАЈЕНЕ ФАЗЕ У РАЗВОЈУ КАРИЈЕРЕ

CD

о о

Прва фаза

Друга ф а з а

Трећа ф а з а

Успостављање каријере

Напредовање у каријери

Одржавање каријере

Четврта ф а з а

ш

• (-

Касна каријера

о оI

- *

3
о

• CD

о X

Слика 65:

Фазе у развоју каријере (Hall, 1996)

10.1.2. фазе у развоју каријере

1) Фаза исшраживања и усиосшављања каријере

Развој п р о ф е с и о н а л н е каријере одвија с е к р о з в и ш е ф а з а . Њ и х о в о п о з н а в а њ е в а ж н о је због тога ш т о свака фаза захтева посебне а к т и в н о с т и и п о с е б н у п о д р ш к у о р г а н и з а ц и ј е и њ е н о г м е н а џ м е н т а . Т о к о м развоја к а р и ј е р е људи се н е п р е к и д н о мењају, н а р о ч и т о у погледу в р е д н о с н и х и

Подразумева улазак појединца у организацију и избор првог посла, због чега се о з н а ч а в а и као ф а з а уласка у каријеру. П о ч и њ е и з м е ђ у 18. и 25. године и траје до 30. и л и 35. године ж и в о т а . Реч је о ф а з и у в о ђ е њ а у

316

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

посао, н а в и к а в а њ а на нову радну с р е д и н у и организацију, с т и ц а њ а потребних з н а њ а и вештина, упознавања својих способности и могућности, у п о з к а в а њ а својих колега и руководилаца. У њој долази до п р е и с п и т и вања својих ц и љ е в а и својих могућности, социјализације и оријентације, учења и п р и л а г о ђ а в а њ а . Резултати д о с а д а ш њ и х и с т р а ж и в а њ а упућују на з а к љ у ч а к да преко половине н о в о з а п о с л е н и х своју каријеру не з а п о ч и њ е послом који се жели и очекује, због чега не треба да чуди ш т о је ф л у к т у а ц и ј а радне снаге најизраженија у и р а в о у првој фази развоја каријере. Процењује се да од т р е н у т к а о п р е д е љ и в а њ а за одређену каријеру до њеног успостављања, п р о т е к н е и з м е ђ у шест и осам година, што се сматра д у г и м периодом. У тој ф а з и , п о ј е д и н а ц је углавном н е с а м о с т а л а н , п о с т у п а по с а в е т и м а и с м е р н и ц а м а других, п о к у ш а в а да докаже своје с п о с о б н о с т и и да коначно нађе своје место „под с у н ц е м рада". 2) Фаза напредовања у каријери П о ч и њ е између 30. и 35. године и траје до 40. и л и 45. године живота. З а п о с л е н и је у њој стабилизовао каријеру, определио се за одређени посао, доказао своје могућности, стекао потребну сигурност и оспособио се за с а м о с т а л а н рад. Временом постаје видљив и његов н а п р е д а к у послу. Задовољство послом и каријером повећава осећај компетентности и привржености организацији, а незадовољство п о с т и г н у т и м подстиче на евент у а л н о т р а ж е њ е д р у г и х могућности, неретко и и з в а н организације. У другој ф а з и развоја каријере, посебна п а ж њ а посвећује се вредновању р а д н о г д о п р и н о с а и систему н а п р е д о в а њ а . З а п о с л е н о м није тешко да п р о ц е н и да ли је на п р а в о м путу остварења својих п р о ф е с и о н а л н и х ц и љ е в а . На њ е м у је да се определи да ли ће д а т и п р е д н о с т послу и л и п о р о д и ц и , п р о ф е с и о н а л н и м или п о р о д и ч н и м о б а в е з а м а . Т и м пре, што је реч о најдраматичнијем и најкреативнијем периоду п р о ф е с и о н а л н о г развоја и најосетљивијем раздобљу п о р о д и ч н о г ж и в о т а . П р и крају тог периода, м о ж е се појавити криза везана за „средину каријере", позната по и н т е н з и в н о м п р е и с п и т и в а њ у о с т в а р е н и х и н е о с т в а р е н и х п р о ф е с и о н а л н и х жеља и амбиција. 3) Фаза одржавања каријере П о ч и њ е између 40. и 45. године и траје до 50. и л и 55. године ж и в о т а . З а п о с л е н и у њој и м а стабилан, п о т в р ђ е н и п р и з н а т положај у органи-

Основи уирављања људским ресурсима

317

зацији, п р о в е р е н а знања, потврђене способности и н е с п о р н е р е з у л т а т е рада. И а к о се о б и ч н о назива ф а з о м о д р ж а в а њ а каријере, у њ о ј се ч е с т о одигравају велике промене: може се н а с т а в и т и њен даљи раст, о д р ж а в а ти постојеће стање и л и з а п о ч е т и период опадања. И поред т о г а , в е ћ и н а запослених у њој има стабилну каријеру, стабилан посао и д о б а р п р о ф е сионалан статус који жели да одржи. У исто време, расте п р и в р ж е н о с т о р ганизацији и долази до снажнијег п о и с т о в е ћ и в а њ а с њ е н и м ц и љ е в и м а . To је фаза у којој се своде п р о ф е с и о н а л н и рачуни и п р е и с п и т у ј е ш т а је у р а ђ е н о , а шта п р о п у ш т е н о да се у р а д и на п р о ф е с и о н а л н о м п л а н у . На њеном почетку м о ж е д о ћ и и до п р е и с п и т и в а њ а ж и в о т н о г с г а л а и ж и в о т н и х вредности, посебно у случају неостваривања п р о ф е с и о н а л н и х и ж и в о т н и х циљева. Појединци се у т о м периоду опредељују за н о в е изазове и нова задовољства, п р о м е н у посла, п р о м е н у ж и в о т н о г с а п у т н и к а и слично. М е ђ у т и м , у периоду између 40. и 45. године ж и в о т а , п р о ц е с в а л о р и зације успеха и п р е и с п и т и в а њ а циљева каријере више п у т а се о б н а в љ а . Ж и в о т н и и п р о ф е с и о н а л н и путеви крећу р а з л и ч и т и м с м е р о в и м а . Једни се суочавају са стабилним развојем и положајем који желе о д р ж а т и , д р у г и - с н е и с п у њ е н и м надама и о ч е к и в а њ и м а , осећајем губљења м л а д о с т и и п е р с п е к т и в о м убрзаног старења, а т р е ћ и покушавају п р о м е н а м а о б е з б е д и т и пут за даље н а п р е д о в а њ е и даљи развој каријере. 4) Фаза касне каријере Почиње између 50. и 55. године ж и в о т а и траје до п е н з и о н и с а њ а . М н о ги је означавају ф а з о м повлачења и опадања а к т и в н о с т и . С а ч и њ а в а ј у је две подфазе, и то: а) подфаза о д р ж а в а њ а каријере и б) подфаза п о в л а ч е њ а и п р и п р е м а њ а за пензију. К а р а к т е р и ш е је осећај и с п у њ е н о с т и послом и м и н у л и м р а д о м . У њо\ се стечена знања и искуства преносе на м л а ђ е колеге и к о л е г и к и ц е , н а р о ч и т о у п о д ф а з и о д р ж а в а њ а каријере. М е ђ у т и м , у друго; п о д ф а з и д о л а з и до п с и х и ч к е и п р о ф е с и о н а л н е п р и п р е м е за одлазак у пензију, о д н о с н о за о к о н ч а њ е каријере. О с и м тога, у њој долази и до с м а њ и в а њ а р а д н и х а к т и в н о с т и и преношења стечених знања и искустава на м л а ђ е . У последњој ф а з и развоја каријере људи се р а з л и ч и т о понашају и р а з л и ч и т о односе према ономе што их очекује. Престанак каријере за м н о г е постаје о з б и љ н а т р а у м а и т е ш к о п р и х в а т љ и в а ч и њ е н и ц а . К о м е п о с а о посгане с т и л и н а ч и н ж и в о т а , није увек спреман да се на д о с т о ј а н с т в е н

318

//. Активносши у обласши управљања људским ресурсима

начин суочи с н е м и н о в н и м крајем каријере и перспективом одласка. Пом о ћ з а п о с л е н и м а да се спремно суоче са одласком у пензију и усиешно п р и п р е м е за п е н з и о н е р с к и живот, сматра се последњим ч и н о м процеса у п р а в љ а њ а каријером. И д у ћ и у сусрет т а к в и м потребама, многе организације опредељују се за стварање посебних п р о г р а м а за п р у ж а њ е помоћи о н и м а који одлазе у пензију. Све више се р а з м и ш љ а и о томе да им се, уместо одласка у пензију, омогући наставак рада са с к р а ћ е н и м р а д н и м временом. К о л и к о су таква опредељења о п р а в д а н а , п о к а з а ћ е време. 70.7.3. УлоЈа орЈанизацијв у развоју каријерв Организација има веома важну улогу у развоју професионалне каријере. По правилу, остварује је преко оперативних менаџера и запослених у служби за људске ресурсе. Међутим, за успешно у п р а в љ а њ е каријером неопж>дне су: • о п ш т е и н ф о р м а ц и ј е о мисији и циљевима организације; • и н ф о р м а ц и ј е о запосленима и њиховим потенцијалима; • и н ф о р м а ц и ј е о захтевима посла и м о г у ћ н о с т и м а н а п р е д о в а њ а . О ч и г л е д н о је да се на развој каријере делује и путем информација. Уосталом, у с к л а ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х и о р г а н и з а ц и о н и х циљева вел и к и м делом одвија се кроз размену и н ф о р м а ц и ј а , п о д с т и ц а њ е развоја, саветовање, у с м е р а в а њ е и слично. И поред тога, коначну о д л у к у о смеру и развоју каријере доноси појединац. За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да обезбеди добар систем п р о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и запослених. П р о ц е н а м а треба о б у х в а т и т и и развојни п о т е н ц и ј а л запосленог, његову с п р е м н о с т за с т а л н о учење и у с а в р ш а в а њ е и његове професионалне амбиције. И д у ћ и у сусрет т а к в и м п о т р е б а м а , м н о г е организације, једном годмшње, приступају п р о ц е с у п р о ц е њ и в а њ а потенцијала за напредовање, и д е н т и ф и к о в а њ у талената за кључне позиције и проналажењу кандидата за п о п у н у д р у г и х в а ж н и ј и х места у о р г а н и з а ц и ј и . Д р а г о ц е н и м и з в о р о м информација о п о т е н ц и ј а л и м а и каријери запослених, сматрају се персонални досијеи. У њ и м а се налазе подаци о з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а , вештинама, и н т е р е с о в а њ и м а , м о г у ћ н о с т и м а и резултатима рада запослених. Информације о з а п о с л е н и м а и њиховим п о т е н ц и ј а л и м а обезбеђују се и из других извора. П о ж е љ н о је да таквих и з в о р а буде ш т о в и ш е . Посебну одговорност за то сносе з а п о с л е н и у

Основи уирављања људским

ресурсима

319

служби за људске ресурсе, због тога што те информације најчешће о н и прикупљају, анализирају и обрађују. С л у ж б а за људске ресурсе треба да обезбеди потребне и н ф о р м а ц и ј е о м о г у ћ н о с т и м а и о п ц и ј а м а развоја каријере и у ч и н и их д о с т у п н и м запосленима. Тај ц и љ , између осталог, може се остварити и п у т е м и н т е р ног о г л а ш а в а њ а с л о б о д н и х р а д н и х места. Запослени у с л у ж б и за људске ресурсе о д г о в о р н и су и за п р у ж а њ е саветодавне п о м о ћ и п р и и з б о р у и развоју каријере. To је једна од њ и х о в и х новијих а к т и в н о с т и . А к т и в н и м о д н о с о м о р г а н и з а ц и ј е према каријери и њ е н о м р а з в о ј г остварује се: 1) 2) 3) 4)

чвршће повезивање индивидуалних и организационих планова; ч в р ш ћ е п о в е з и в а њ е и н д и в и д у а л н о г и о р г а н и з а ц и о н о г развоја; значајније п о в е ћ а њ е радне мотивације; веће п о и с т о в е ћ и в а њ е з а п о с л е н и х са организацијом. 10.1.4. УлоЈа мвнаивра у планирању и развоју каријере

Улога менаџера у п л а н и р а њ у и развоју индивмдуалне каријере веома је значајна. О н и најбоље знају какве су и н д и в и д у а л н е амбиције и м о г у ћ ности, а к а к в е о р г а н и з а ц и о н е п о т р е б е и могућности. Њ и х о в а д у ж н о с т је да з а п о с л е н и м а п о м а ж у да развој своје каријере ускладе са с т в а р н и м п о т р е б а м а и м о г у ћ н о с т и м а , како и н д и в и д у а л н е , тако и о р г а н и з а ц и о н е п р и р о д е . О с и м тога, њихов задатак је да прате успешност и р а з в о ј н е п о тенцијале запослених, подстичу њихов развој, указују на утицај п р о м е н а средине и п о т р е б а о р г а н и з а ц и ј е на п р о м е н у захтева посла у погледу п о т р е б н и х з н а њ а и в е ш т и н а и слично. Према томе, у п р о ц е с у п л а н и р а њ а и развоја каријере з а п о с л е н и х , менаџери се појављују у р а з л и ч и т и м улогама, и то: 1) у улози т р е н е р а ; 2) у улози п р о ц е н и т е љ а успешности и потенцијала запослених; 3) у у л о з и саветника, и 4) у улози повереника (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004). 1) Менаиер као трвнвр у планирању и развоју каријере Савремени менаџери све више су тренери, а све мање налогодавци и контролори. Таква улога изискује способност за успешно к о м у н и ц и р а њ е и спремност за пажљиво слушање својих саговорника. У области п л а н и р а њ а и развоја каријере, она се остварује кроз расправе и путем у с м е р а в а њ а . О с и м вештине к о м у н и ц и р а њ а , од менаџера се захтева и добро п о з н а в а њ е технике самооцењивања индивидуалних потенцијала, како би могли да по-

320

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

могну запосленима да сами процењују своје способности, вештине, професионалне вредности, интересе и планове у области професионалног развоја. Да би се у томе успело, са запосленим се мора разговарати о развоју његове каријере, његовим професионалним плановима и амбицијама. Упоредо с тим, треба му помоћи и да се стално образује и стручно усавршава. П о м а ж у ћ и запосленом у планирању и развоју каријере, менаџер мора да води рачуна и о о р г а н и з а ц и о н и м потребама и и н т е р е с и м а . У том контексту, он преноси и објашњава мисију, стратегију и циљеве организације и упознаје запосленог с будућим п о т р е б а м а и п р а в ц и м а њеног развоја. И н ф о р м а ц и ј е о радној успешности и добрим и л о ш и м с т р а н а м а радног п о н а ш а њ а в а ж а н су начин усмеравања. О б ј а ш њ а в а љ е с т в а р н и х очекивања к критеријума успешности и п р у ж а њ е п о м о ћ и у њ и х о в о м остваривању, сматрају се значајним претпоставкама за п р о ц е њ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х резултата и о д р е ђ и в а њ е правца даљег развоја и у с а в р ш а в а њ а . Недостатак п р а в е комуникације и отворене р а с п р а в е о п о с т и г н у т и м резултатима и и н д и в и д у а л н о м развоју чест су у з р о к н е р е а л н и х очекивања, п о ј е д и н а ч н и х фрустрација и осећаја б л о к и р а н о с т и развоја. Љ у д и се, не знајући шта други од њих очекују, понашају у складу са сопственом п р е д с т а в о м о томе, ш т о је неретко сасвим п о г р е ш н о . Једноставан начин за с п р е ч а в а љ е м о г у ћ и х неспоразума и незадовољстава је у т в р ђ и в а њ е и ближа спознаја с т в а р н и х о ч е к и в а њ а . Погодан н а ч и н за то, бар за почетак, је да менаџер и запослени н а п и ш у то што очекују и л и мисле да се од њ и х очекује. О с н о в а за р а с п р а в у може б и т и „размена очекивања", о д н о с н о п и с а н а изјава о р а з л и ч и т и м аспектмма о ч е к и в а њ а , коју н е з а в и с н о и сам о с т а л н о исписују и менаџер и запослени. ТЕХНИКЕ ЗА„ПРОМЕНУ ОЧЕКИВАЊА" ЗАПОСЛЕНИ

МЕНАЏЕР

Мој менаџер жели да радим више... Мој менаџер жели да радим мање... Део мог посла који је менаџеру најважнији... Добар резултат у мом послу захтева... Морам се припремити за преузимање одговорности 0 . . . Мислим да би мој менаџер рекао другима да је мој учинак...

Желимда радите више... Желим да радите мање... Део вашег посла који ми је најважнији... Добар резултат у вашем послу захтева... Морате се припремити за преузимање одговорности 0 . . . Рекао бих другима да је ваш учинак...

Слика бб:

П р и м е р изјаве о„размени о ч е к и в а њ а " између менаџера и запосленог (Farren, Y o u n g , 2002)

Основи

уирављања људским

ресурсима

321

А н а л и з а датих одговора упућује на закључак да постоје велике р а з л и ке у о ч е к и в а њ и м а , због чега је за успешан развој професионалне каријере п о т р е б н а о т в о р е н а и стална к о м у н и к а ц и ј а о међусобним о ч е к и в а њ и м а , ц и љ е в и м а , п о с т и г н у т и м р е з у л т а т и м а и п р а в ц и м а даљег у с а в р ш а в а њ а . У т в р ђ и в а њ е и стално објашњавање правила напредовања и к р и т е р и ј у м а развоја каријере, морају б и т и трајна обавеза менаџера. Т а к в о п о с т у п а њ е у и н т е р е с у је и о р г а н и з а ц и ј е и запослених. 2) Менаџер као саветник у планирању и развоју каријере Улога с а в е т н и к а у п л а н и р а њ у и развоју професионалне каријере сматра се ј е д н о м од најзначајнијих м е н а џ е р с к и х улога. М е н а џ е р и постају с а в е т н и ц и ако п о м а ж у з а п о с л е н и м а да идентификују к у л т у р н е н о р м е и вредности, актуелне трендове, проблеме и друге факторе који могу у т и ц а ти на развој каријере. М е н а џ е р - с а в е т н и к запосленом нуди инфор.мације и даје савете у вези са каријером и могућностима њеног развоја. Саветодавна улога менаџера темељи се на њиховом добром п о з н а в а њ у . о р г а н и з а ц и ј е и њ е н и х м о г у ћ н о с т и у погледу п р у ж а њ а п о м о ћ и у развоју каријере, као и на њ и х о в о м д о б р о м познавању својих с а р а д н и к а и њих о в и х р а з в о ј н и х потенцијала. М е ђ у т и м , они често исказују о т п о р п р е м а таквој улози, и с т и ч у ћ и да за то нису довољно обучени и о с п о с о б љ е н и . И поред тога, ч и њ е н и ц а је да су о н и к о м п е т е н т н и за њено вршење. Улога с а в е т н и к а у п л а н и р а њ у и развоју каријере може се в р ш и т и на р а з л и ч и т е начине. У н е к и м случајевима она је веома значајна. На п р и мер, м е н а џ е р са з а п о с л е н и м може д е ф и н и с а т и циљеве развоја каријере, у т в р д и т и п л а н потребних активности и повремено разматрати д и н а м и к у и к в а л и т е т њ и х о в о г одвијања. Зато је веома в а ж н о да менаџер зна п р о ф е с и о н а л н е планове и могућности својих сарадника, како би им п р у ж а о п о т р е б н у п о м о ћ и давао корисне савете у процесу п л а н и р а њ а и развоја њихове каријере. 10.1.5. Уло/а појединца у планирању и развоју каријере Улога појединца у у п р а в љ а њ у каријером и њ е н и м развојем в е о м а је значајна и по много чему незаменљива. На њему је да организацију упозна са својим п р о ф е с и о н а л н и м п л а н о в и м а и амбицијама и да од ње з а х т е в а с т в а р а њ е услова за њихово остваривање. Тим пре, што развој каријере не подразумева трајну везаност само за једну организацију. Времена у којима је појединац т р е т и р а н као и н с т р у м е н т за остваривање о р г а н и з а и н о н и х

322

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

циљева, давно су п р о ш л а . О р г а н и з а ц и о н и и и н д и в и д у а л н и ц и љ е в и сада се стављају у исту раван. Стога је успешан развој п р о ф е с и о н а л н е каријере у интересу и организације и запослених. Запослени треба крајње одговорно да се односи п р е м а својој каријери и њеном развоју. Да би му се каријера развијала у з л а з н о м п у т а њ о м , треба стално да се образује и стручно усавршава, к а к о би м о г а о да п р е у з и м а све сложеније и одговорније послове. Без сталног учења и прилагођавања својих знања и в е ш т и н а п р о м е н љ и в и м захтевима посла, нема ни услова за п р о ф е с и о н а л н и развој. И н д и в и д у а л н о п л а н и р а њ е развоја каријере, у о с н о в и , и м а исти смисао као и о р г а н и з а ц и о н о п л а н и р а њ е њеног развоја. П о ж е љ н о је да сваки човек зна основна правила и вештине у вези са развојем каријере и управљањем њоме. Посебно је в а ж н о да су запослени о с п о с о б љ е н и за: 1) сагледавање п р а в о г стања ствари, у погледу и н д и в и д у а л н и х потенцијала, амбиција и могућности; 2) у т в р ђ и в а њ е опција развоја каријере; 3) у т в р ђ и в а њ е мисије и циљева п р о ф е с и о н а л н о г развоја; 4) пројектовање стратегије за о с т в а р и в а њ е ж е љ е н и х циљева. 70.7.6.

Менаиерска

каријера

Годинама је у ж и ж и интересовања, нарочито м л а ђ и х људи, јер је многи сматрају најпривлачнијом и најперспективнијом о п ц и ј о м п р о ф е с и о н а л ног развоја. Опредељеност за такву каријеру, између осталог, подразумева д а в а њ е одговора на п и т а њ а , која гласе: 1) Да ли појединац ж е л и да постане менаџер? 2 И м а ли п о ј е д и н а ц п о т р е б н е п о т е н ц и ј а л е (у с м и с л у п о т р е б н и х знања, способности, вештина и особина л и ч н о с т и ) за менаџерски посао? 3) Шта треба у ч и н и т и да би се остварила у с п е ш н а м е н а џ е р с к а каријера? О ч и г л е д н о је да се п р в о п и т а њ е тиче з а и н т е р е с о в а н о с т и за менаџмент. Таква заинтересованост потврђује се кроз п о з и т и в н е ставове према ауторитету, и с п о љ а в а њ е жеље за т а к м и ч е њ е м и д е м о н с т р и р а њ е м моћи, и с к а з и в а њ е п о т р е б е за доказивањем и вршењем утицаја на друге, показивање с п р е м н о с т и - з а п р е у з и м а њ е одговорности и с л и ч н о . П о т р е б а за д е м о н с т р и р а њ е м м о ћ и и утицаја на друге је најважнија, јер се на основу

Основи управљања људским

рвсурсима

323

ње најлакше може п р о ц е н и т и колико је појединац заинтересован за менаџерски посао. М н о г и аутори годинама покушавају да одговоре на п и т а њ е како се остварује успешна каријера у менаџменту. Т и м поводом, т р а ж и се одговор и на п и т а њ е како се постаје генерални директор, а посебно из којих сектора и л и з а н и м а њ а се најчешће регрутују кандидати за генералног д и р е к т о р а предузећа. И с п и т и в а њ е 1000 директора водећих а м е р и ч к и х компанија, на пример, показује да је 24% њих претходно радило у области финансија и рачуноводства, 20% у области трговине и маркетинга, 19% у области технике и технологије, 8,5% у области производње, 6% у области права (Alkander, 2001). З а н и м љ и в и п о д а ц и добијени су и поводом п р о в е р а в а њ а образовног п р о ф и л а генералних д и р е к т о р а . И с п о с т а в и л о се да више од 92% анкет и р а н и х директора и м а ф а к у л т е т с к у диплому, што се сматра в е л и к и м н а п р е т к о м , с о б з и р о м на то да је 1928. године, на п р и м е р , т а к в и х б и л о само 32%, a 1952. годиие - 57%. Преко 53% њих има д и п л о м у неког од факултета т е х н и ч к и х или п р и р о д н и х наука, а око 36% њих д и п л о м у неког од факултета д р у ш т в е н и х и л и х у м а н и с т и ч к и х наука {Alkander, 2001). И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да је п р и б л и ж н о 57% а н к е т и р а н и х дир е к т о р а з а в р ш и л о п р и в а т н е ф а к у л т е т е , док је око 43% њ и х з а в р ш и л о постдипломске студије. У с т р у к т у р и магистара, више од половине њ и х то з в а њ е стекло је у прве две до три године по д и п л о м и р а њ у на ф а к у л тету. Добијени п о д а ц и , т а к о ђ е , указују на то да су д и р е к т о р и в о д е ћ и х а м е р и ч к и х компанија најчешће студирали на п р е с т и ж н и м ф а к у л т е т и м а и у н и в е р з и т е т и м а и да су м н о г и од њ и х на њима успешно о к о н ч а л и и постдипломске студије. Испоставило се да су-на тај начин стекли значајну „легитимацију" за успешан развој менаџерске каријере. Наведено и с т р а ж и в а њ е интересантно је због тога што је свеобухватно и што се на основу и з н е т и х података може лако п р о ц е н и т и шта је неопходно за успешно бављење менаџерском каријером. Очигледно је да у времену у којем ж и в и м о менаџери треба да имају најмање ф а к у л т е т с к о образовање. О с и м тога, за успешно бављење менаџерским послом, морају се испуњавати и други одговарајући услови, нарочито у погледу п о т р е б н и х з н а њ а , способности, в е ш т и н а и особина личности.

324

10.2.

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

ДеЈрадација и ошиушшање заиослених

З а п о с л е н и треба да имају одговоран однос п р е м а послу, р а д н и м обавезама и радној д и с ц и п л и н и , јер се т а к в и м п о с т у п а њ е м обезбеђује један од о с н о в н и х предуслова за остваривање о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х циљева. М е ђ у т и м , увек постоје појединци који не поступају на такав начин. Њ и х о в а р а д н а успешност, по п р а в и л у није у г р а н и ц а м а очекиваног, ш т о се на д у ж и р о к не може толерисати. У т а к в и м о к о л н о с т и м а , о р г а н и з а ц и ј и не преостаје н и ш т а друго него да п р о т и в н е о д г о в о р н и х појединаца п р е д у з м е неопходне мере, у складу са з а к о н о м . М е р е које се при том најчешће предузимају су: 1) деградација на послу и 2) о т п у ш т а њ е запослених. 10.2.1. ДеЈрадација на послу • Деградација је п р о ц е с под којим се п о д р а з у м е в а губљење позиција у организацији. Манифестује се у виду премештаја с в и ш и х на н и ж а и мање пдаћена радна места. У с у ш т и н и , супротна је п р о ц е с у н а п р е д о в а њ а . Дегр а д и р а н и човек не остаје без посла, али остаје без боље п л а ћ е н о г и више р а н г и р а н о г р а д н о г места. С м а њ е њ е м положаја и значаја р а д н о г места умањују се и друге позиције у организацији, па и ш и р е . Д е г р а д и р а н о м човеку пада углед, ауторитет и лична м о ћ . Постаје н е р в о з а н , нерасположен и м а њ е т о л е р а н т а н . С а м о о д в а ж н и п о ј е д и н ц и из т а к в и х ситуација могу и з а ћ и без в е ћ и х т р а у м а и стресова. Деградације су најчешће узроковане н е с а в е с н и м и н е м а р н и м о д н о сом према р а д н и м обавезама, н е д и с ц и п л и н о в а н и м п о н а ш а њ е м на послу, л о ш и м р е з у л т а т и м а рада, смањењем р а д н и х с п о с о б н о с т и , п о о ш т р е н и м захтевима посла, недостатком п о т р е б н и х к в а л и ф и к а ц и ј а и д р у г и м р а з лозима. Подразумева се да организацији није у и н т е р е с у да неодговорно п о н а ш а њ е и неодговоран однос према р а д у д у г о т о л е р и ш е . Ако се кор е к т н и м р а з г о в о р о м и у б е ђ и в а њ е м не могу п о с т и ћ и ж е љ е н и резултати, деградација постаје готово једино решење. Деградација се најчешће доводи у везу са з а п о с л е н и м а који су и иначе немарни, н е о д г о в о р н и , н е д и с ц и п л и н о в а н и , н е п о у з д а н и и с к л о н и алкохолу и д р у г и м п о р о ц и м а . Такве је тешко у б е д и т и да п р о м е н е своје понашање и свој однос п р е м а раду. Ако је већ т а к о , боље их је р а с п о р е д и т и на „споредне" и м а њ е одговорне послове, него им п о в е р а в а т и озбиљна и одговорна радна места.

Основи уирављања људским

ресурсима

325

При р а с п о р е ђ и в а њ у запослених на н и ж а радна места не м о г у се до краја игнорисати њихове квалификације, њихова знања и вештине, њ и х о во искуство, з а к о н с к и и други п р о п и с и и евентуални ставови с и н д и к а т а о томе. С в а к и потез менаџмента м о р а бити добро одмерен и п р и м е р е н ситуацији у којој се предузима. Т и м пре, што једнога дана може п р е р а с т и у р а д н и спор и постати предмет судског поступка. Деградације се не могу заснивати на разлозима који су у с у п р о т н о с т и са з а б р а н о м дискриминације, по било ком основу. Статус у о р г а н и з а ц и ј и треба да зависи од радне успешности и радног понашања, а не од ф а к т о р а који немају везе с послом. To је п р а в и л о кога се треба увек п р и д р ж а в а т и . За његову доследну примену, осим организације, брину се и н а д л е ж н и о р г а н и д р у ш т в а , а посебно инспекција рада, управна инспекција и одговарајући судски органи.

10.2.2. Отпуштање запослених Сматра се последњом мером, због тога што јој се прибегава само ако не постоје м о г у ћ н о с т и з а д р у к ч и ј е п о с т у п а њ е . А к о с е з н а д а ј е ч о в е к највеће богатство организације, није тешко закључити да се одлуке о о т п у ш т а њ у с посла не доносе тако лако. Разлози који најчеш^е доводе до о т п у ш т а њ а з а п о с л е н и х су: 1) теже повреде радне и технолошке д и с ц и п л и н е ; 2) немарно и неодговорно и з в р ш а в а њ е р а д н и х обавеза; 3) слаби резултати рада; 4) оданост алкохолу, наркоманији и д р у г и м пороцима; 5) о к о л н о с т и које доводе до технолошких вишкова; 6) стечајни п о с т у п а к и поступак ликвидације организације. Т е х н о л о ш к и в и ш к о в и најчешће настају поводом т е х н и ч к о - т е х н о л о ш к и х и о р г а н и з а ц и о н и х промена, које доводе до смањења п о т р е б а за р а д н о м снагом. Посебни случајеви о т п у ш т а њ а с посла настају у случају п о к р е т а њ а стечајног поступка и п о с т у п к а ликвидације. По п о к р е т а њ у стечајног поступка, део запослених отпушта се с посла. Међутим, када се покрене п о с т у п а к ликвидације одређене организације, по правилу, без посла остају сви запослени. Стечајни поступак и поступак л и к в и д а ц и ј е везују се за организације које послују са губитком и које нису у стању да измирују своје обавезе према повериоцима. Стечајем се у л а ж у последњи

326

//. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

напори за спасавање посрнуле организације, а л и к в и д а ц и ј о м - зауставља процес даљег н а г о м и л а в а њ а дугова и обавеза које се не могу и з м и р и т и . О т п у ш т а њ е с посла не треба везивати само за р а д н и к е . Разлози који доводе до о т п у ш т а њ а запослених, могу бити основ и за о т п у ш т а њ е менаџера. С т и м , ш т о се код менаџера посебно цени њихов д о п р и н о с остваривању циљева организације. Ако је тај допринос м а л и , менаџер не може дуго остати на својој позицији. Пре и л и касније, б и ћ е д е г р а д и р а н , a у т е ж и м случајевима и о т п у ш т е н с посла. 10.2.3. Како поступати када се остане без посла Једно од обележја т р ж и ш н е економије и с а в р е м е н о г т р ж и ш т а рада је остајање без посла. Трајно запослење и сигурност посла в и ш е н и к о м нису з а г а р а н т о в а н и . О с т а н а к без посла постаје с в а к о д н е в н а појава, што готово никог не оставља р а в н о д у ш н и м . И п а к највише погађа оне којима је дат о т к а з . Љ у д и који се нађу у таквој ситуацији н и с у увек у стању да повлаче р а ц и о н а л н е потезе. Због тога, није на одмет имати на уму следеће савете: • не т р е б а п а н и ч и т и (тражење посла изискује време, чак и за врло с т р у ч н е м е н а џ е р е средњег и високог н и в о а ; с е д а м м е с е ц и до год и н у дана т р а ж е њ а није н и ш т а необично; треба б и т и с п р е м а н за чекање); • не треба бити огорчен (јер то отежава тражење посла и одбија могуће понуде послодаваца); • не треба п р е т е р и в а т и и очекивати немогуће (треба и м а т и реалну п р е д с т а в у о својим к в а л и т е т и м а и м о г у ћ н о с т и м а и својим манама и врлинама); • не п р е п у ш т а т и се стихији (треба с а ч и н и т и п л а н а к т и в н о с т и , издвојити ц и љ н е организације и поступати у с к л а д у са тим); • не б и т и лењ (треба стално трагати за послом, п р и к у п љ а т и детаљне информације о ц и љ н и м организацијама и разговарати са што више људи, да би се дошло до информација значајних за налажење посла); • не треба п р е н а г љ и в а т и , али ни б и т и п р е с к р о м а н (пошто су л и ч н и к о н т а к т и д р а г о ц е н и за налажење посла, т р е б а а к т и в и р а т и све везе, р а д и у к љ у ч и в а њ а ш т о више људи у т р а ж е њ е посла; истовремено, треба се на п р и м е р е н начин о д у п р е т и настојањима да се п р и х в а т и било к а к а в посао);

Основи управњања људским

ресурсима

327

• не треба з а о б и л а з и т и п о р о д и ц у и родбину (од п о р о д и ц е и б л и ж е родбине не треба с к р и в а т и и с т и н у о остајању без посла, јер њ и х о в а помоћ у т р а ж е њ у новог посла може бити драгоцена); • не треба лагати (нарочито у случају писања биографије, интервјуисања у процесу селекције, давања података о ранијем послу и слично). Као што организације п р а в е планове за долажење до најбољих к а н д и дата за посао, тако и к а н д и д а т и треба да п р а в е планове за д о л а ж е њ е до најбољих послова на т р ж и ш т у рада. И тражење посла је посао, о з б и љ а н и веома тежак. Као и сваки други посао, т р а ж и добру припрему, у п о р н о с т , стрпљење и с п е ц и ф и ч н е вештине. Ко га тако схвати, повећава изгледе да га брже нађе.

328

//. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

Индусшријски односи

329

Ш. ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА Традиционално поимање функције управљања људским ресурсима више не одговара стварности. С т р у ч н е службе, у којима се обављају послови в е з а н и за људске р е с у р с е , в и ш е нису о н а к в е к а к в е су н е к а д а биле. М н о г о тога се п р о м е н и л о , као што се, уосталом, и све друго мења и Тфилагођава. Организацију ф у н к ц и ј е у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , у основи, к а р а к т е р и ш е : 1) подела улога између менаџера и с т р у ч њ а к а за људске ресурсе; 2) с т р у к т у р и р а њ е послова у служби за људске ресурсе, и 3) о с л а њ а њ е на и н ф о р м а ц и о н и систем људских ресурса.

1.

ПОДЕЛА УЛОГА И СТРУКТУРИРАЊЕ ПОСЛОВА

Организација функције управљања људским ресурсима тешко се може з а м и с л и т и без адекватне поделе улога, односно послова између м е н а џ е ра и с т р у ч њ а к а за људске ресурсе, као и без одговарајуће прерасподеле послова у с л у ж б и за људске ресурсе. П р е ц и з н и м д е ф и н и с а њ е м улога и појединачних обавеза д о п р и н о с и се њеном успешнијем остваривању. На тај начин, стварају се неопходне п р е т п о с т а в к е и за потпуније остваривање о р г а н и з а ц и о н и х циљева.

7.7.

Подела улоЈа између менаиера и стручњака за људске ресурсе

З а у с п е ш н о у п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а , о с и м менаџера, неопходни су и одређени с т р у ч њ а ц и , н а р о ч и т о из области психолошких, соц и о л о ш к и х , п р а в н и х , о р г а н и з а ц и о н и х и економских наука. Њ и х о в и м заједничким и добро и з б а л а н с и р а н и м а к т и в н о с т и м а могу се о с т в а р и т и жељени резултати у п р о ц е с у у п р а в љ а њ а к а д р о в и м а и њ и х о в и м потен-

///. Орјанизација функције управљања људским ресурсима

330

цијалима у процесу рада. Тим пре, што су компетенције службе за људске ресурсе и з а п о с л е н и х у њој, у међувремену, значајно промењене. Подела улога, о д н о с н о послова, између м е н а џ е р а и с т р у ч њ а к а за људске ресурсе, одавно је постала актуелна. Т и м поводом, у п р а к с и се прибегава р а з л и ч и т и м решењима, зависно од в е л и ч и н е о р г а н и з а ц и ј е , компетентности стручњака за људске ресурсе, ауторитета менаџера, развојних планова и циљева организације. У сваком случају, мора се знати ко шта р а д и и ко је за шта одговоран. И поред тога, ч и њ е н и ц а је да су и једни и други, у крајњем случају, на истом послу и да морају тесно сарађивати у обављању свакодневних послова у области у п р а в љ а њ а људским ресурсима. 1.1.1.

Послови и активности менаџера

П р е ц и з н о и п о т н у н о разграничење послова и а к т и в н о с т и између менаџера и запослених у служби за људске ресурсе готово да није могуће, јер се њихове компетенције делимично допуњују, a у одређеним случајевима чак и преклапају. Због свега тога, у пракси се прибегава р а з л и ч и т и м решењима. Подразумева се да она треба да буду прилагођена организацији и њеним специфичностима. И поред изнетог, ч и њ е н и ц а је да су одређени послови и одређене акт и в н о с т и , по п р и р о д и ствари, предодређени за менаџере. П р е свега, у њиховој н а д л е ж н о с т и су активности везане за у п р а в љ а њ е људским ресурсима. Кључне одлуке у вези са т и м доносе у п р а в о о н и , а не стручњаци за људске р е с у р с е . С т р у ч њ а ц и тестирају, интервјуишу, анализирају, процењују, и н ф о р м и ш у , сугеришу и предлажу, а м е н а џ е р и иницирају, прате, усмеравају, координирају, контролишу и одлучују. Свако у складу са својим компетенцијама.

Индусшријски односи

331

з а п о с л е н и х и и н д и в и д у а л н у и о р г а н и з а ц и о н у успешност. У с л у ж б н се прикупљају, евидентирају, ажурирају, користе и чувају сви значајнији п о д а ц и о з а п о с л е н и м а и њ и х о в и м потенцијалима, што је за д о н о ш е њ е у п р а в љ а ч к и х одлука веома в а ж н о , наролито у области п л а н и р а њ а и р а з воја људских ресурса. Као што менаџери за људске ресурсе заузимају све значајније позииије у о р г а н и з а ц и ј и , т а к о и с т р у ч њ а ц и за те ресурсе постају све ц е њ е н и ј и и т р а ж е н и ј и . Њ и х о в и ставови, сугестије и предлози имају све в е ћ у т е ж и ну. Од њ и х се в и ш е не т р а ж и с а м о да воде евиденцију о з а п о с л е н и м а и обезбеђују с т р у ч н у п о м о ћ и с т р у ч н а м и ш љ е њ а него и да буду к р е а т о р и , стратези и в и з и о н а р и , да п р е д л а ж у и сугеришу, захтевају и м о б и л и ш у . Од с т а т и ч н е и т и п и ч н о а д м и н и с т р а т и в н е службе, преко с е р в и с н е и саветодавне службе, стигло се до савремене и мобилне службе за људске ресурсе. Захваљујући томе, с т р у ч њ а ц и за људске ресурсе в и ш е н и с у стат и ч н и а д м и н и с т р а т и в ц и него к о м п е т е н т н и с а в е т н и ц и , к р е а т о р и и стратези. Од о б и ч н и х послушника и извршилаца текућих послова, м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е добио је аутентичног и компетентног партнера за у с п е ш н о к р е и р а њ е односа у области у п р а в љ а њ а људским ресурсима. И а к о немају п р а в о на ф о р м а л н о о д л у ч и в а њ е , с т р у ч њ а ц и за људске ресурсе одговорни су за к р е и р а њ е и реализацију политике и стратегије менаџмента људских ресурса. Њ и х о в а компетентност се не п р е т п о с т а в љ а него стиче, доказује и потврђује. Везује се за људе који су овладали потребним знањима и вештинама из различитих научних области и који поседују креативне и друге способности, односно за људе од којих се очекује да изналазе р а ц и о н а л н а решења и за најсложеније проблеме и и з а з о в е .

7.2.

СШруктурирање послова у служби за људске ресурсе

1.1.2. Послови и активности стручњака за људске ресурсе С т р у ч њ а ц и за људске ресурсе обично се регрутују из реда п р а в н и к а , психолога, социолога, економиста и других з а н и м а њ а . Њ и х о в и послови и њихове а к т и в н о с т и предодређени су место.м и значајем службе за људске р е с у р с е у о р г а н и з а ц и ј и . Запослени у тој с л у ж б и о д г о в о р н и су за п р у ж а њ е с т р у ч н е п о м о ћ и менаџменту о р г а н и з а ц и ј е у о с т в а р и в а њ у функције у п р а в љ а њ а људским ресурсима. С т р у ч њ а ц и за људске ресурсе прате и проучавају стање на т р ж и ш т у рада, п р о м е н е у захтевима посла и стање к в а л и ф и к а ц и о н е структуре запослених, развојне потенцијале

С т р у к т у р и р а њ е послова у служби за људске ресурсе подразумева п р о цес у т в р ђ и в а њ а и дизајнирања послова и активности у њој, д е ф и н и с а њ е захтева посла и одређивање броја и потребних к в а л и ф и к а ц и ј а з а п о с л е них. Од квалитета с т р у к т у р и р а њ а с т р у ч н и х послова зависе и р е з у л т а т и њиховог обављања. О р г а н и з а ц и о н а ф о р м а и структура службе, о д н о с н о јединице за људске ресурсе, зависе од бројних фактора, а н а р о ч и т о од: старости и величине организације, карактеристика средине у којој организација послује, својинске структуре организације, односа између менаиера

332

///. ОрЈанизација функције уирављања људским ресурсима

и с т р у ч њ а к а за људске ресурсе, значаЈа КОЈИ се у организациЈИ придаЈе пословима и а к т и в н о с т и м а везаним за људске ресурсе и слично. У д о с а д а ш њ о ј п р а к с и афирмисала су се два модела с т р у к т у р и р а њ а с т р у ч н и х послова: 1) ф у н к ц и о н а л н и модел и 2) д и в и з и о н а л н и модел. О с и м њих, у појединим случајевима користе се и други одговарајући модели с т р у к т у р и р а њ а , али њихов значај не заслужује нарочмту пажњу. 1.2.1.

Функционални модел структурирања иослова

Темељи се на груписању и повезивању истих, с р о д н и х и с л и ч н и х послова у веће групе послова и активности. Реч је о најлогичнијем и најп р и м е њ и в а н и ј е м н а ч и н у интегрисања и п о в е з и в а њ а послова, н а р о ч и т о у в е ћ и м и с р е д њ и м организацијама. Јединица за људске ресурсе у њ и м а постаје о р г а н и з а ц и о н а ф о р м а састављена од већег броја м а њ и х орган и з а ц и о н и х целина, у којима се обављају исти и л и с р о д н и послови. На ц р и м е р , п о с л о в и в е з а н и за регрутовање и селекцију к а н д и д а т а могу се груписати у једну г р у п у послова, послови који се односе на обуку, усав р ш а в а њ е и развој запослених у другу групу послова, послови в е з а н и за процену у ч и н к а , н а г р а ђ и в а њ е и мотивисање з а п о с л е н и х у трећу групу послова и т а к о редом. Сектор за људске ресурсе (менаџер за људске ресурсе)

М е н а џ е р за регрутовање и селекцију кандидата за посао (менаџер)

Слика 67:

О д е љ е њ е за обуку, усавршавање и развој запослених (менаџер)

О д е љ е њ е за процену учинка, награђивање и мотивисање запослених (менаџер)

М о д е л организационе структуре сектора за људске ресурсе

Ф у н к ц и о н а л н и м моделом структурирања обезбеђује се висок степен специјализације послова и запослених, већа п р о д у к т и в н о с т рада и већа радна успешност. М е ђ у т и м , његова д у ж а п р и м е н а може довести до спут а в а њ а с а м о и н и ц и ј а т и в е и креативног начина м и ш љ е њ а , п р е з а с и ћ е њ а

Индусшријски односи

333

послом и појављивања бирократског начина понашања. О с и м тога, треба знати да т а к а в модел с т р у к т у р и р а њ а погодује ц е н т р а л и з а ц и ј и м о ћ и и ауторитета и н а м е т а њ у ч в р с т и х п р а в и л а понашања. И поред тога, реч је о најпримењиванијем моделу с т р у к т у р и р а њ а послова. 7.2.2. Дивизионални модел

структурирања послова

Подразумева успостављање м а њ и х о р г а н и з а ц и о н и х целина, о д н о с н о д и в и з и о н а у н у т а р сектора за људске ресурсе. Запосленима у њ и м а обезбеђује се одређена с а м о с т а л н о с т у раду, због чега д и в и з и о н и (одељења) п о н е к а д подсећају на засебне о р г а н и з а ц и о н е ј е д и н и ц е . За р а з л и к у од ф у н к ц и о н а л н о г модела груписања, којим се обезбеђује висок н н в о спец и ј а л и з а ц и ј е и у с а в р ш а в а њ а запослених, д и в и з и о н а л н и м о д е л карактерише и н д и в и д у а л н а одговорност за ш и р и спектар послова одређеног д и в и з и о н а . Т и м п р е , ш т о ј е п р а в и л о даједан стручњак, с а м о с т а л н о и л и у с а р а д њ и с колегама, обавља низ р а з л и ч и т и х послова, без о б з и р а на то што је експерт с а м о за неке од т и х послова. Д и в и з и о н а л н и модел с т р у к т у р и р а њ а д о п р и н о с и у с п е ш н и ј е м решавању с в а к о д н е в н и х п р о б л е м а , јер је д о к а з а н о да се људи који обављају в и ш е п о с л о в а б о љ е осећају и боље с н а л а з е у р е ш а в а њ у п о с л о в н и х и д р у г и х и з а з о в а . М н о г и сматрају да је то један од к љ у ч н и х р а з л о г а за његову све већу п р и м е н у у п р а к с и . О с и м тога, процењује се да њ е г о в а п р и м е н а п р е д с т а в љ а д о б а р о д г о в о р и на све сложеније у с л о в е р а д а и привређивања. Д и в и з и о н а л н и модел к а р а к т е р и ш е висок н и в о д е ц е н т р а л и з а ц и ј е послова, с а м о с т а л н о с т у раду запослених, могућност брзог р е а г о в а њ а на свакодневне проблеме и изазове. М е ђ у т и м , недостаци су му ш т о се његовом п р и м е н о м и н т е р е с и д и в и з и о н а (одељења) понекад стављају изнад интереса службе, односно сектора. О с и м тога, његова п р и м е н а временом доводи до недовољне к о м п е т е н т н о с т и запослених и г у ш е њ а п р о ф е с и онализма.

1.3.

Место службе за људске ресурсе у орЈанизацији

Јединица за људске ресурсе одвојена је од других делова организације. Најчешће се организује у ф о р м и службе и л и сектора за људске р е с у р се. Њ о м е у п р а в љ а менаџер за људске ресурсе. Често се о с л о в љ а в а и као главни менаџер за људске ресурсе. Његова д у ж н о с т је да сарађује са дру-

334

///. ОрЈанизација функције уирављања људским ресурсима

Индусшријски односи

гим м е н а џ е р и м а организације, како би се послови в е з а н и за у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а о б а в љ а л и на к в а л и т е т а н начин. Уосталом, готово сви менаџери имају одређене компетенције у п р о ц е с у п л а н и р а њ а , регрутовања, селекције, социјализације, п р о ц е њ и в а њ а радне успешности, обуке, н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених. Т р а д и ц и о н а л н и н а ч и н схватања и дизајнирања ј е д и н и ц е за људске ресурсе временом је напуштен. Из статичне и углавном а д м и н и с т р а т и в н е службе временом је прерасла у савремену и м о б и л н у с л у ж б у за људске ресурсе. Захваљујући томе, њена позиција у о р г а н и з а ц и ј и у м н о г о м е је поправљена. С а м и м т и м , узнапредовала је и позиција главног менаџера за људске ресурсе, i^ao и позиција д р у г и х е в е н т у а л н и х м е н а џ е р а и запослених у с л у ж б и . Под утицајем с т а л н к х п р о м е н а , све убрзанијег технолошког развоја и све већег п о о ш т р а в а њ а т р ж и ш н е конкуренције, пред организацију и службу за људске ресурсе постављају се све т е ж и з а д а ц и . С повећањем одговорности службе, повећава се и њен значај, а т и м е и њен рејтирг у организацији. Начин о р г а н и з о в а њ а и дизајнирања јединице за људске ресурсе зависи од бројних ф а к т о р а , а посебно од в е л и ч и н е и с т а р о с т и организације. Већим организацијама неопходне су и веће службе, најчешће састављене од више одељења, у којима се обављају исти и л и сродни послови, зависно од начина њиховог груписања. Одељењем у п р а в љ а п о с е б а н менаџер, јер у њему, по правилу, ради већи број запослених. Међутим, м а њ и м организацијама нису неопходне тако велике и развијене службе. Ш т а в и ш е , оне у њима често и не постоје. Пословима в е з а н и м за у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а у њ и м а о б и ч н о се бави једно лице. П о з и ц и ј а м е н а џ е р а за људске ресурсе постаје све већа, з а в и с н о од в е л и ч и н е организације, компетентности менаџера и односа м е н а џ м е н т а према служби за људске ресурсе. У многим организацијама сматра се чланом најужег руководстава, односно „ ш т а б н и м органом", ш т о раније није био случај. Сагласно томе, повећан је и значај послова који се у ј е д и н и ц и за људске ресурсе обављају.

335

Председник компаније (линијски руководилац)

Помоћник председника (штабни орган) Менаџер за људске ресурсе (штабни орган)

Производни менаџер (линијски руководилац) С л и к а 68:

2.

Маркетинг менаџер (линијски руководилац)

Финансијски менаџер (линијски руководилац)

Позиције линијских и штабних менаџера у организацији

САЧИЊАВАЊЕ И КОРИШЋЕЊЕ БАЗЕ ПОДАТАКА О ЗАПОСЛЕНИМА

Успешно у п р а в љ а њ е људским ресурсима постало је готово н е з а м и с л и в о без к в а л и т е т н и х , п р о в е р е н и х и п р а в о в р е м е н и х и н ф о р м а ц и Ј а и података о запосленима, њиховим знањима и вештинама и њ и х о в и м с л о собностима и могућностима. И мање важне одлуке морају се з а с н и в а т и на п р е ц и з н и м , поузданим и употребљивим подацима и аргументима. Л и ч н и утисци, и н т у и ц и ј а и п р е т п о с т а в к е су једно, а проверене и н ф о р м а ц и ј е , п р е ц и з н и п о д а ц и и јасни аргументи нешто сасвим друго. С развојем информационих технологија развијао се и информациони систем људских ресурса. У многим организацијама деценијама се користе кадровски информациони системи, чији подаци представљају основу за доношење одлука из области запошљавања, развоја, награђивања и заштите запослеклх. У међувремену, њихово коришћење постаје стварност у готово свим организацијама. Међутим, за систем управљања људским ресурсима посебан значај има садржај базе података о залосленима и начин његовог коришћења.

336

2.1.

///.

Орјанизација функције уирављања људским ресурсима

Садржај базе иодашака о заиосленима

Зависи од к о н к р е т н и х потреба и интереса о р г а н и з а ц и ј е . Опредељују га менаџерм и с т р у ч њ а ц и за људске ресурсе. Најважније је да се у томе не пренагли, јер се р а с п о л о ж и в и м подацима и и н ф о р м а ц и ј а м а не смеју доводити у п и т а њ е приватност и достојанство заиослених. У пракси већине организација о б и ч н о се користе два нмвоа и н ф о р м а ц и ј а : 1) и н ф о р м а ц и ј е неопходне за евиденцију и а д м и н и с т р а ц и ј у ; 2) и н ф о р м а ц и ј е значајне за п л а н и р а њ е развоја људских ресурса и у п р а в љ а њ е њ и х о в и м развојем. Информације неопходне за евиденцију и а д м и н и с т р а ц и ј у односе се на л и ч н е податке о запосленом. М и с л и се на податке о и м е н у и презимену, л и ч н о м броју, д а т у м у и месту рођења, полу и з а н и м а њ у запосленог. Ти подаци користе се за доношење решења и д р у г и х п о ј е д и н а ч н и х аката у вези са о с т в а р и в а њ е м п р а в а и обавеза из радног односа. На п р и м е р , за доношење р е ш е њ а о г о д и ш њ е м одмору, п л а ћ е н о м одсуству с посла, породиљском одсуству и с л и ч н о . И н ф о р м а ц и ј е значајне за п л а н и р а њ е развоја људских р е с у р с а и управљање њ и х о в и м развојем односе се на знања, в е ш т и н е , с п о с о б н о с т и , и н т е р е с о в а њ а , развојне потенцијале, резултате т е с т и р а њ а и интервјуис а њ а у п р о ц е с у селекције, резултате и р о ц е н е у с п е ш н о с т и , о б р а з о в а њ е и у с а в р ш а в а њ е , н а п р е д о в а њ е и резултате претходног рада з а п о с л е н и х . Веома је в а ж н о да подаци о наведеним ч и њ е н и ц а м а буду тачни, поуздани и а ж у р н и , к а к о би се на основу њ и х могле д о н о с и т и к в а л и т е т н е одлуке. Осим наведених информација, у многим организацијама у кадровску базу података уносе се и други подаци о з а п о с л е н и м а , њиховој п о р о д и ч н о ј и стамбеној ситуацији, н а ц и о н а л н о ј и верској п р и п а д н о с т и , и м о в и н с к о м и з д р а в с т в е н о м стању и с л и ч н о . У последње в р е м е све су и з р а ж е н и ј и апели да се са њ и м а опрезније поступа, к а к о би се с п р е ч и л е евентуалне з л о у п о т р е б е у њиховом коришћењу, а з а п о с л е н и з а ш т и т и л и од м о г у ћ и х непријатности.

2.2.

Коришћење базе података о запосленима

База података о запосленима сачињава се да би се п о д а ц и из ње могли у сваком т р е н у т к у користити, у циљу доношења к в а л и т е т н и х и праведних одлука у п р о ц е с у управл,ања људским ресурсима. П о д а ц и с а д р ж а н и у

Индусшријски односи

337

њој би т р е б а л о да буду д о с т у п н и само онима којима су неопходни, како би се с м а њ и л е могућности за њихову злоупотребу. По правилу, м о г у их к о р и с т и т и с а м о о в л а ш ћ е н и менаџери и с т р у ч њ а ц и за људске р е с у р с е . П и т а њ е њ и х о в е евентуалне д о с т у п н о с т и ш и р е м кругу субјеката т р е б а б л и ж е у р е д и т и посебним актом. И н ф о р м а ц и о н и систем о запосленима може да буде различитог к в а л и тета и р а з л и ч и т о г степена употребљивости. Фактори од којих то највише зависи су: 1) број, значај и к в а л и т е т р а с п о л о ж и в и х података; 2) а к т у е л н о с т и степен а ж у р н о с т и р а с п о л о ж и в и х података; 3) и н т е г р и с а н о с т р а с п о л о ж и в и х података у јединствен о р г а н и з а ц и о н и систем података; 4) м о г у ћ н о с т к о р и ш ћ е њ а р а с п о л о ж и в и х података и и н ф о р м а ш л а ; 5) лакоћа долажења до жељених података и информација. Добром базом података о запосленима обезбеђују се бројне предности. До п о т р е б н и х података долази се брзо и на релативно једноставан начин, што погодује доношењу к в а л и т е т н и х и п р а в о в р е м е н и х одлука. У таквим о к о л н о с т и м а може се брже реаговати и на промене у окружењу. За о р г а н и з а ц и ј у то је веома значајно, јер се т а к в и м поступањем д о п р и н о с и успешнијем о с т в а р и в а њ у о р г а н и з а ц и о н и х цмљева.

///. Орјанизација функције уирављања људским ресурсима

i

Основи управљања људским ресурсима

339

ЛИТЕРАТУРА 1. Alkander, G. G.: Career Paths to Corporate Ladership in America , ..Career M a n a g e m e n t " Ilustrative Issue, 2001. 2. A r m s t r o n g , M.: A Handbook of Human Resource Management Practice (8th edition), Kogan Page, L o n d o n , 2001. 3. A r m s t r o n g , M. - Murlis, H.: Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, Kogan Page, London, 2001. 4. Б а х т и ј а р е в и ћ - Ш и б е р , Ф.: Менаџмент људских потенцијала, Голден марке-тинг, З а г р е б , 1999. 5. Beardwell, I. - Holden, L.: Human Resource Management: a Contemporary Perspective (2nd edition), Prentice Hall, L o n d o n , 1997. 6. Beatty, R. W - Scheiner, C. E.: Personnel Administration: An Experimental Skill - Building Approach, 2 n d ed., „ R e a d i n g Mass", „Addison-Wesley", 2001. 7. Bennis, W - Leaders, B. N.: The Strategy for Taking Charge , N e w "fork, 1995. 8. B e r g m a n n , T. - Taylor, M. S.: College Recruitment: What Attracts Students to Organizations?, ..Personnel", 2 0 0 4 . 9.

B e r n a r d i n : Human Resource Management: An Experiental Approach , 3rd ed., McGraw-Hill, 2003. 10. Bloch, D. P: How to Get a Good Job and Keep It, ..Express", Lincolnwood, IL, 1997. 11. Boddy, D. - Paton, R.: Management: an introduction, Pearson Education Limited (Prentice Hall Europe), L o n d o n , 1998. 12. Брајић, B.: Радно право, С а в р е м е н а а д м и н и с т р а ц и ј а , Б е о г р а д , 2001. 13. Carell, М. R. - Elbert, N. Е - Hatfield, R. D.: Human Resoruce Management, „Englewood Cliffs", Prentice Hall, NJ, 2002. 14. Carrell, M. - Elbert, N. - Hatfield, R.: Human Resource Management: strategies for Managing a Diverse and Global Workforce (6th Edition), D r y d e n Press, H a r c o u r t College Publishers, L o n d o n , 2000.

340

15. Cascio, W E: Managing Human Resources: Productivity, Life, Profits, 4 t h ed., M c G r a w Hill, N e w York, 1995.

Литература

Quality of Work

16. Casio, W E: Human Resource Management, Sixth Edition, McGraw-Hill, 2003. 17. C o r n e l i u s , N.: Human Resource Management, T h o m s o n Business Press, 1999. 18. Ц в е т к о в с к и , T.: Управљање u корпоративна култура, З б о р н и к радова, I V и н т е р н а ц и о н а л н и с и м п о з и ј у м и з Пројект м е н а џ м е н т а " У п р а в љ а њ е п р о ј е к - т и м а у Југославији на п о ч е т к у н о в о г м и л е н и ј у м а " - Ј У П М А 2 0 0 0 , З л а т и б о р 24-26. а п р и л , Југословенско у д р у ж е њ е з а у п р а в љ а њ е п р о ј е к т и м а , Б е о г р а д , 2000. 19. Daft, R. L.: Management, 4th ed, „ F o r t h W o r t h " T h e D r y d e n Press, TS, 1997. 20. Д а м ј а н о в и ћ , M.: Менаџерска револуција, З а в о д за у џ б е н и к е и н а с т а в н а средства, Б е о г р а д , 1990. 21. Dessler, G.: Personnel/Human Resource Management (fifth edition), E n g l e w o o d Cliffs, Prentice Hall, N e w Jersey, 1999. 22. D i g m a n , } . M.: Personality Structure: Emergence of the Five-factor Model , „ A n u a l Review of Psychology", 43/1990. 23. Dipboye, R. L. - Smith, C. S. - Howell, W. C: Understand Industrial and Organizational Psychology: An Integrated Approach , Forth Worth, H a r c o u r t Brace Coll, T H , 1994. 24. Т)Окановић, T.: Привредни pacm: Економска снага државе, "Економика" 2-3/1998. 25. Драгићевић, А.: Политичка економија прелазног друштва, Загреб, 1991. 26. Drucker, Е: Иновације и предузетништво (превод), П р и в р е д н и п р е глед, Б е о г р а д , 1991. 27. Evenden, R. - Anderson, G.: Management Skills: Making the Most of People , Working-ham, Addison-Wesley, Eng, 2002. 28. Farren, C. - Young, M.: The managers Role in Career Development: Linking Employee Aspirations and Organizational Aims , „ B u r r Ridge" I R W I N , IL, 2002.

Основи

управљања

људским

ресурсима

341

31. Gatton, L. - Hayley. V Н. - Sties, Р - Truss, С: Strategic Human Resource Management, Oxford University Press, 1999. 32. Gomez-Mejia, L. R. - B a l k i n , D. B. - Cardy, R. L.: Managing Human Resource, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, 1995. 33. Gorlin, H.: An Overview of Corporate Personnel Practices , ..Personnel Journal", 72 (4), 1993. 34. G o s s , D.: Human Resource Management , „The Basics", I n t e r n a t i o n a l T h o m s o n Business Press, L o n d o n , 1997. 35. Hall, D. T et al: Career Development in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1996. 36. Hall, T: Personnel Management, Prentice Hall International, 1991. 37. H a r r i s , M.: Human Resource Management, A Practical Approach , ..Forth Worth", T h e D r y d e n Press, 2003. 38. Hatcher, L. - Ross, T. L.: Organizational Development througt Productivity Gainsharing, ..Personnel" 62 (10), 1995. 39. Holland, J. L.: Macing Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities Work Enviroments, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ ,1985. 40. И л и ћ , Б.: Савремена политичка економија на прагу21. века, Економски ф а к у л т е т , Б е о г р а д , 1997. 41. Ivancevich, J. М. - M a t t e s o n , М. Т: Organizational Behavior and Management, 2 n d ed, H o m e w o o d , B P I / I R W I N , IL, 1990. 42. Јевтић, Б.: Tpetiu nym, Б е о г р а д , 1998. 43. Јовановић, M.: What Japanese Managers Could Learn at Yugoslav Business Schools, I N S E A D Conference, Fontenbleau, 1991. 44. Ј о в а н о в и ћ , M.: Интеркултурни менаџмент, треће издање, Мегатренд у н и в е р з и т е т , Б е о г р а д , 2001. 45. Ј о в а н о в и ћ - Б о ж и н о в , М. - Ж и в к о в и ћ , М. - Ц в е т к о в с к и , Т.: Организационо понашање, М е г а т р е н д у н и в е р з и т е т , Б е о г р а д , 2002. 46. Ј о в а н о в и ћ - Б о ж и н о в , М. - Кулић, Ж. - Ц в е т к о в с к и , Т. : Менаџмент људских ресурса, М е г а т р е н д у н и в е р з и т е т , Б е о г р а д , 2004. 47. Koontz, Н. - Weihrich, Н.: Essentials of Management, 5th ed, McGraw-Hill, N e w York, 1998.

29. Fleishman, E. A. - Q u a i n t a n c e , M. K.: Taxonomies of Human Performance: The Description of Human Tasks Orlando , A c a d e m i c Press, FL, 1994.

48. Кулић, Ж.: Управљање људским ресурсима са организационим шањем, М е г а т р е н д у н и в е р з и т е т , Б е о г р а д , 2002.

30. Фукајама, Ф.: Судар култура, З а в о д за у џ б е н и к е и н а с т а в н а средства, Б е о г р а д , 1997.

49. Кулић, Ж.: Управљање људским Б е о г р а д , 2005.

потенцијалима,

Радничка

пона-

штампа,

Литература

342

Основи управљања људским ресурсима

343

50. К в а ш ч е в , P.: Психологија стваралаштва, З а в о д за у џ б е н и к е и н а с т а в н а средства, Б е о г р а д , 1 9 8 1 .

68.Schultz, D. P - Schultz, S. E.:

51. Ludlow, R. - Panton, F.: The Essence of Successful Staff Selection, Prentice

69. Shandler, A. D.: Strategy and structure, Cambrige, 1992.

Hall, N e w York, 1991.

52. M a k i n , P - Robertson, J.: Selecting the Best Selection Tehniques, „Personel Management", 1996. 53. M a t h i s , R. - Jackson, J.: Human Resource Management, 8ht edition, West Publishing Company, N e w "fork, 1997.

54. McGregor, D.: The human side of enterprise , „Ridings in M a n a g e r i a l Psychology" (Levit a n d Dondi), Chicago, 1964. 55. M e g g i n s o n , L. C. - F r a n k l i n , M. G. - Byrd, M. J.: Management, D A M E , Huston, TX, 1995.

70. С и к а в и ц а , П. - Н о в а к , M.: Послоена организација, И н ф о о м а т о р , З а г р е б , 1993.

71. Sonnenblick, С. - Basciano, М. - Crable, К.: Job Hunting Made Easer, ..Learning Express", N e w York, 1997. 72. Steers, R. M. - U n g s o n , G. R. - Mowday, R. T: Organisations, Kent, Boston, M A , 1995.

Managing Effective

73. Steers, R. M. - Porter, L. W: Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, Human Resource

56. Milkovich, G. T. - Boudreau, J. W: Personnel/Human Resoruce Management: A diagnostic Approach, „ H o m e w o o d " BPI/IRWIN, IL, 1998. 57. Miller, D. C. - Form, V H.: Индустријска социологија ( п р е в о д ) , З а г р е б , 1986.

58. Noe, R. A. et al: Human Resource Management: Gaining a Competitive Advatage, Burr Ridge, I R W I N , IL, 1997.

59. Peters, T: Thriving on Chaos - Handbook for a Management Revolution , Mac-Millan, London, 2001. 60. П е т к о в и ћ , M.: Организационо понашање, Е к о н о м с к и ф а к у л т е т , Београд, 2003. 61. П е т к о в и ћ , М. - Ј о в а н о в и ћ , М.: Срганизационо понашање, М е г а т р е н д у н и в е р з и т е т , Београд, 2001. 62. П е т к о в и ћ , М. - Ј а н и ћ и ј е в и ћ , Н. - Б о г и ћ е в и ћ , В.: Организација, Е к о н о м с к и факултет, Б е о г р а д , 2003. 63. П е т к о в и ћ , В.: Социологија рада, Е к о н о м с к и ф а к у л т е т , Б е о г р а д , 1998.

64. Price, A.: Human Resource Management in a Business Context , T h o m s o n Business Press, 1997. 65. П р ж у љ , Ж . : Менаџмент њудскихpecypca, И н с т и т у т за р а з в о ј м а л и х и с р е д њ и х предузећа, Београд, 2002.

66. Quick, J. С. - Quick, J. D.: Organizational Stress and Preventive Management, McGraw-Hill, N e w York, 1994.

67. Schein, E. H.: Career Anchors and Career Paths: A Panel Study of Management School Graduates, u: Van M a a n e n , J.: Organizational Careers, Some New Perspectives, Wiley, L o n d o n , 1997.

Psychology and Industry Today , 4 t h ed.,

M a c - M i l a n , N e w York, 2003.

N e w York, 1985.

74. Stone, M.: Human Resource Management in Canada , Holt, R e i n e h a r t a n d W i n s t o n of C a n a d a , Toronto, 2001. 75. Torrington, D. - Hall, L.: Personel Management, Prentice H a l l , N e w York, 2001.

76. Wagner, J. A. - Hollenbeck, J. R.: Management of Organizational Behavior, 2 n d ed., E n g l e w o o d Cliffs, Prentice Hall, NJ, 2005.

77. Weekly, J. A. - Gier, J. A.: Reliabity and Validity of the Situational Interview for Sales Position, . J o u r n a l of Applied Psychology", 72/1997.

78. Wexley, K. N. - Yukl, G. A.:

Organizational Behavior and Personnel

Psychology, Rev ed. „ H o m e w o o d " I R W I N , IL, 2004.

79. Wilson, D. - Rosenfeld, R.: Managing Organizations: Text, Readings and Cases, T h e M c G r a w H i l l C o m p a n i e s , L o n d o n , 1997.

80. Wood, R. - Hull, E - A z u m i , K.: Evaluating Quality Circles: The American Application, ..California M a n a g e m e n t Review", 26/1993. 81. Woodruffe, C: Assesment Centres, L o n d o n , 2002.