Organizational Behavior

Organizational Behavior Introduction Organizational Behavior (OB) is the study and  application of knowledge about how people,  individuals, and groups act in organizations. It  does this by taking a s y s t e m a p p r o a c h .  That is, it interprets people­organization  relationships in terms of the whole person,  whole group, whole organization, and whole  social system. Its purpose is to build better  relationships by achieving human objectives,  organizational objectives, and social objectives.  As you can see from the definition above,  organizational behavior encompasses a wide  range of topics, such as human behavior,  change, leadership, teams, etc. Since many of  these topics are covered elsewhere in the  leadership guide, this paper will focus on a few  parts of OB: elements, models, social systems,  OD, work life, action learning, and change. 

Elements of Organizational

Behavior The organization's base rests on management's  philosophy, values, vision and goals. This in turn  drives the organizational culture which is  composed of the formal organization, informal  organization, and the social environment. The  culture determines the type of leadership,  communication, and group dynamics within the  organization. The workers perceive this as the  quality of work life which directs their degree of  motivation. The final outcome are performance,  individual satisfaction, and personal growth and  development. All these elements combine to  build the model or framework that the  organization operates from. 

Models of Organizational Behavior There are four major models or frameworks that  organizations operate out of:  o

Autocratic ­ The basis of this model is power  with a managerial orientation of authority. The 

employees in turn are oriented towards  obedience and dependence on the boss. The  employee need that is met is subsistence. The  performance result is minimal.  o

Custodial ­ The basis of this model is  economic resources with a managerial  orientation of money. The employees in turn  are oriented towards security and benefits and  dependence on the organization. The  employee need that is met is security. The  performance result is passive cooperation. 

o

Supportive ­ The basis of this model is  leadership with a managerial orientation of  support. The employees in turn are oriented  towards job performance and participation.  The employee need that is met is status and  recognition. The performance result is  awakened drives. 

o

Collegial ­ The basis of this model is  partnership with a managerial orientation of  teamwork. The employees in turn are oriented  towards responsible behavior and self­ discipline. The employee need that is met is  self­actualization. The performance result is  moderate enthusiasm. 

Although there are four separate models, almost 

no organization operates exclusively in one.  There will usually be a predominate one, with  one or more areas over­lapping in the other  models.  The first model, autocratic, has its roots in the  industrial revolution. The managers of this type  of organization operate out of McGregor's  Theory X. The next three models begin to build  on McGregor's Theory Y. They have each  evolved over a period of time and there is no  one "best" model. The collegial model should  not be thought as the last or best model, but the  beginning of a new model or paradigm. 

Social Systems, Culture, and Individualization

A social system is a complex set of human  relationships interacting in many ways. Within  an organization, the social system includes all  the people in it and their relationships to each  other and to the outside world. The behavior of  one member can have an impact, either directly  or indirectly, on the behavior of others. Also, the  social system does not have boundaries...it  exchanges goods, ideas, culture, etc. with the  environment around it.  Culture is the conventional behavior of a society  that encompasses beliefs, customs, knowledge,  and practices. It influences human behavior,  even though it seldom enters into their  conscious thought. People depend on culture as  it gives them stability, security, understanding,  and the ability to respond to a given situation.  This is why people fear change. They fear the  system will become unstable, their security will  be lost, they will not understand the new  process, and they will not know how to respond  to the new situations.  Individualization is when employees  successfully exert influence on the social  system by challenging the culture. 

Impact Of Individualization On A Organization ___________________________ ____ High | | | | | | | | | | Conformity | Creative | | | Individualism | | | | Socialization |_______________| _______________| | | | | | | | | | | Isolation | Rebellion | | | | | | | Low |_______________| _______________| Low Individualization High

The chart above (Schein, 1968) shows how  individualization affects different organizations:  o

Too little socialization and too little 

individualization creates isolation.  o

Too high socialization and too little  individualization creates conformity. 

o

Too little socialization and too high  individualization creates rebellion. 

o

While the match that organizations want to  create is high socialization and high  individualization for a creative environment.  This is what it takes to survive in a very  competitive environment...having people grow  with the organization, but doing the right thing  when others want to follow the easy path. 

This can become quite a balancing act.  Individualism favors individual rights, loosely  knit social networks, self respect, and personal  rewards and careers. It becomes look out for  number 1! Socialization or collectivism favors  the group, harmony, and asks "What is best for  the organization?" Organizations need people to  challenge, question, and experiment while still  maintaining the culture that binds them into a  social system. 

Organization Development

Organization Development (OD) is the  systematic application of behavioral science  knowledge at various levels, such as group,  inter­group, organization, etc., to bring about  planned change. Its objectives is a higher  quality of work­life, productivity, adaptability, and  effectiveness. It accomplishes this by changing  attitudes, behaviors, values, strategies,  procedures, and structures so that the  organization can adapt to competitive actions,  technological advances, and the fast pace of  c h a n g e within the environment.  There are seven characteristics of OD:  1. Humanistic Values: Positive beliefs about the  potential of employees (McGregor's Theory  Y).  2. Systems Orientation: All parts of the  organization, to include structure, technology,  and people, must work together.  3. Experiential Learning: The learners'  experiences in the training environment  should be the kind of human problems they  encounter at work. The training should NOT  be all theory and lecture.  4. Problem Solving: Problems are identified, data  is gathered, corrective action is taken, 

progress is assessed, and adjustments in the  problem solving process are made as needed.  This process is known as Action Research.  5. Contingency Orientation: Actions are selected  and adapted to fit the need.  6. Change Agent: Stimulate, facilitate, and  coordinate change.  7. Levels of Interventions: Problems can occur at  one or more level in the organization so the  strategy will require one or more interventions. 

Quality of Work Life Quality of Work Life (QWL) is the favorableness  or unfavorableness of the job environment. Its  purpose is to develop jobs and working 

conditions that are excellent for both the  employees and the organization. One of the  ways of accomplishing QWL is through job  design. Some of the options available for  improving job design are:  o

Leave the job as is but employ only people  who like the rigid environment or routine work.  Some people do enjoy the security and task  support of these kinds of jobs. 

o

Leave the job as is, but pay the employees  more. 

o

Mechanize and automate the routine jobs. 

o

And the area that OD loves ­ redesign the job. 

When redesigning jobs there are two spectrums  to follow ­ job enlargement and job enrichment.  Job enlargement adds a more variety of tasks  and duties to the job so that it is not as  monotonous. This takes in the b r e a d t h  of the  job. That is, the number of different tasks that  an employee performs. This can also be  accomplished by job rotation.  Job enrichment, on the other hand, adds  additional motivators. It adds d e p t h to the job  ­ more control, responsibility, and discretion to  how the job is performed. This gives higher 

order needs to the employee, as opposed to job  enlargement which simply gives more variety.  The chart below (Cunningham & Eberle, 1990)  illustrates the differences:  Job Enrichment and Job Performance ___________________________ ____ Higher | | | Order | | Job | | Job | Enrichment | | Enrichment | and | | | Enlargement | | | | Accent on |_______________| _______________| Needs | | | | | | | Routine | Job | | Job | Enlargement | | | | Lower | | | Order |_______________| _______________| Few

Many Variety of Tasks

The benefits of enriching jobs include:  o

Growth of the individual 

o

Individuals have better job satisfaction 

o

Self­actualization of the individual 

o

Better employee performance for the  organization 

o

Organization gets intrinsically motivated  employees 

o

Less absenteeism, turnover, and grievances  for the organization 

o

Full use of human resources for society 

o

Society gains more effective organizations 

There are a variety of methods for improving job  enrichment:  o

Skill Variety: Perform different tasks that  require different skill. This differs from job  enlargement which might require the  employee to perform more tasks, but require  the same set of skills. 

o

Task Identity: Create or perform a complete  piece of work. This gives a sense of  completion and responsibility for the product. 

o

Task Significant: This is the amount of  impact that the work has on other people as 

the employee perceives.  o

Autonomy: This gives employees discretion  and control over job related decisions. 

o

Feedback: Information that tells workers how  well they are performing. It can come directly  from the job (task feedback) or verbally form  someone else. 

Action Learning An unheralded British academic was invited to  try out his theories in Belgium ­­ it led to an  upturn in the Belgian economy. "Unless your  ideas are ridiculed by experts they are worth  nothing," says the British academic Reg  Revans, creator of action learning [L = P + Q] ­­  learning occurs through a combination of  programmed knowledge (P) and the ability to  ask insightful questions (Q).  Action learning has been widely used in Europe  for combining formal management training with  learning from experience. A typical program is  conducted over a period of 6 to 9 months.  Teams of learners with diverse backgrounds  conduct field projects on complex organizational  problems requiring use of skills learned in  formal training sessions. The learning teams 

then meet periodically with a skilled instructor to  discuss, analyze, and learn from their  experiences.  Revans basis his learning method on a theory  called "System Beta," in that the learning  process should closely approximate the  "scientific method." The model is cyclical ­ you  proceed through the steps and when you reach  the last step you relate the analysis to the  original hypothesis and if need be, start the  process again. The six steps are:  o

Formulate Hypothesis (an idea or concept) 

o

Design Experiment (consider ways of testing  truth or validity of idea or concept) 

o

Apply in Practice (put into effect, test of  validity or truth) 

o

Observe Results (collect and process data on  outcomes of test) 

o

Analyze Results (make sense of data) 

o

Compare Analysis (relate analysis to original  hypothesis) 

Note that you do not always have to enter this  process at step 1, but you do have to complete  the process. 

Revans suggest that all human learning at the  individual level occurs through this process.  Note that it covers what Jim Stewart  (M a n a g i n g C h a n g e T h r o u g h Tr a i n i n g a n d D e v e l o p m e n t , 1991) calls the levels of  existence:  o

We think ­ cognitive domain 

o

We feel ­ affective domain 

o

We do ­ action domain 

All three levels are interconnected ­­ e.g. what  we think influences and is influenced by what  we do and feel. 

Change In its simplest form, discontinuity in the work  place is "change."  Our prefrontal cortex is similar to the RAM  memory in a PC ­­ it is fast and agile  computational device that is able to hold  multiple threads of logic at once so that we can  perform fast calculations. However it has its  limits in that it can only hold a handful of  concepts at once. In addition, it burns lots of  high energy glucose (blood sugar), which is 

expensive for the body to produce. Thus when  given lots of information, such as when a  change is required, it has a tendency to  overload and being directly linked to the  amygdala (the emotional center of the brain)  that controls our fight­or­flight response, it can  cause severe physical and psychological  discomfort.  Our prefrontal cortex is marvelous for insight  when not overloaded. But for normal everyday  use, our brain prefers to run off its "hard­drive"  ­­ the basal ganglia, which has a much larger  storage area and stores memories and our  habits. In addition, it sips rather than gulps food  (glucose).  When we do something familiar and predictable,  our brain is mainly using the basal ganglia,  which is quite comforting to us. When we use  our prefrontal cortex, then we are looking for  fight, flight, or insight. Too much change  produces fight or flight syndromes. As change  agents we want to produce "insight" into our  learners so that they are able to apply their  knowledge and skills not just in the classroom, 

but also on the job.  And the way to help people come to "insight" is  to allow them to come to their own resolution.  These moments of insight or resolutions are  called "epiphanies" ­­ sudden intuitive leap of  understanding that are quite pleasurable to us  and act as rewards. Thus you have to resist the  urge to fill in the entire picture of change, rather  you have to leave enough gaps so that the  learners are allowed to make connections of  their own. Doing too much for the learners can  be just as bad, if not worse, than not doing  enough.  Doing all the thinking for learners takes their  brains out of action which means they will not  invest the energy to make new connections. 

Reference Cunningham, J. B. & Eberle, T. (1990). "A Guide  to Job Enrichment and Redesign,"  P e r s o n n e l , Feb 1990, p.57 in Newstrom, J. &  Davis, K. (1993). O r g a n i z a t i o n B e h a v i o r : H u m a n B e h a v i o r a t W o r k . New York:  McGraw­Hill. 

Knoster, T., Villa, R., & Thousand, J. (2000). A framework for thinking about s y s t e m s c h a n g e .  In R. Villa & J. Thousand  (Eds.), R e s t r u c t u r i n g f o r c a r i n g a n d effective education: Piecing the p u z z l e t o g e t h e r  (pp. 93­128). Baltimore:  Paul H. Brookes Publishing Co.  Koch, C. (2006). The New Science of Change.  CIO Magazine, Sep 15, 2006 (pp 54­56). Also  available on the web:  http://www.cio.com/archive/091506/change.html  Revans, R. W. (1982). T h e O r i g i n a n d G r o w t h o f A c t i o n L e a r n i n g .  Hunt,  England: Chatwell­Bratt, Bickley.  Schein, E. (1968). "Organizational Socialization  and the Profession of Management,"  I n d u s t r i a l M a n a g e m e n t R e v i e w , 1968  vol. 9 pp. 1­15 in Newstrom, J. & Davis, K.  (1993). Organization Behavior: Human Behavior  at Work. New York: McGraw­Hill.