Mps

‫مركز التميز للمنظمات غي الكومية‬ ‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد ( ‪ ،)6‬يوليو ‪2 0 0 2‬‬

‫الدارة والتخطيط الستراتيجي وأساليب تنمية الموارد الخيرية‬

‫*‬

‫تشهقد الكثيقر مقن الدول وفقي ظقل العولمقة (تغيرات كقبيرة) تنعكقس ليقس فققط على‬ ‫القطاع ين الحكو مي والخاص وإن ما أ صبحت واقعا ملمو سا للقطاع ين المكمل ين للمجت مع وه ما‬ ‫القطاع السقري والقطاع غيقر الربحقي‪ .‬وال سؤال الذي يطرح نفسقه أمام المؤسقسات الخيريقة‬ ‫العرب ية هو موقع نا اليوم؟ وإلى أ ين نت جه؟ وك يف ن صل إلى أهداف نا في ظل ظروف متغيرة‬ ‫كثيرة؟ الدكتور فر يد يا سين القر شي ال ستاذ الم ساعد للت سويق والمنظمات غ ير الربح ية كل ية‬ ‫القتصاد والدارة بجامعة الملك عبد العزيز بالمملكة العربية السعودية قدم بحثا مستفيضا في‬ ‫هذا المجال تحت عنوان "الدارة والتخطيط الستراتيجي وأساليب تنمية الموارد في المؤسسات‬ ‫الخيرية" لمؤتمر الخير العربي الذي ع قد مؤخرا في بيروت ح يث استهدفت الور قة عددا من‬ ‫المحاور‪:‬‬ ‫أولها_ إبراز أهمية تقييم المنظمات الهلية غير الربحية لذاتها‪.‬‬ ‫وتمثل هذه النقطة أهمية التأمل والتوقف بعد مرور سنتين على المنظمة لتقييم الذات‬ ‫في ظل المتغيرات المتواصلة على الساحة العربية والعالمية‪.‬‬ ‫ثانيها_ إبراز أهمية الدارة والتخطيط الستراتيجي للمنظمات غير الربحية العربية‪.‬‬ ‫وتمثل هذه النقطة (البنية التحتية) لتطوير أساليب تنمية الموارد والتي بدونها قد تفقد‬ ‫المؤسسة فرصا كثيرة في تحقيق رسالتها وربما تجد نفسها خارج الساحة‪.‬‬ ‫ثالثها_ تطوير أساليب تنمية الموارد للمنظمات غير الربحية‪.‬‬

‫وتبرز النقطة الثالثة هذه أهمية تطوير أساليب تنمية الموارد للمنظمات‬

‫غير الربحية والتي يتوقف عليها تنفيد برامج ومشروعات المنظمة‪ ,‬واستعرض‬ ‫الباحث كل نقطة بالتفصيل‪:‬‬ ‫أولً_ تقييم المنظمة أساليب من أساليب تنمية الموارد‪.‬‬ ‫إن رأس مال المنظمة غير الربحية هو ثقة المجتمع بكافة فئاته في مجلسها ولجانها‪,‬‬ ‫وتعتقبر مقن أبرز مسقؤوليات مجلس الدارة دعقم الجهاز الداري الذي يتولى تنفيقذ‬ ‫*‬

‫*‬

‫نشرة بيت الخير‪ ,‬تصدر عن جمعية بيت الخير – دبي – المارات العربية المتحدة‪ ,‬العدد الثامن‪,‬‬

‫السنة الرابعة‪ ,‬إبريل ‪.2002‬‬

‫مركز التميز للمنظمات غي الكومية‬ ‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد ( ‪ ،)6‬يوليو ‪2 0 0 2‬‬

‫مشاريع وبرامج المنظمة‪ .‬وتوجيه دفة المنظمة إلى الطريق الذي ينبغي أن تسير عليه‬ ‫وإليه‪ ,‬وهنا نذكر بالوظائف الدارية التالية‪ :‬التخطيط التنظيم والتوجيه والتنسيق والرقابة‬ ‫ونضيف إليها وظيفة التقييم لهميتها‪.‬‬

‫التوجيقه‬ ‫لعل أهم وظيفة من وظائف الدارة في المؤسسة الخيرية هي التوجه (القيادة) وكما‬ ‫يقول د‪.‬مدني علقي في كتابه الدارة "دراسة تحليلية للوظائف والقرارات الدارية ص‬ ‫‪ "243‬إن مضمون التوج يه يتل خص في الكيف ية أو ال سلوب الداري الذي ي ستطيع من‬ ‫خلله الرئ يس تحف يز مرؤو سيه للع مل بأق صى طاقات هم و فق الخ طط المحددة وذلك في‬ ‫إطار مناخ يحقق من خلله إشباع احتياجاتهم‪.‬‬ ‫إن رئيقس مجلس الدارة ينبغقي أن يشجقع أعضاء المجلس‪ ,‬ورئيقس اللجنقة مسقؤول‬ ‫عن تحفيز المدير التنفيذي‪ ,‬والمدير التنفيذي مسؤول عن تحفيز مدراء الدارات التابعة‬ ‫له وهكذا ت ستمر عمل يه التحف يز لتش مل كل العامل ين (موظف ين ومتعاون ين ومتطوع ين)‪,‬‬ ‫لكن التحفيز يتوقف على ممارسة الرئيس دور القائد وليس الموظف الداري ‪ ...‬والقائد‬ ‫بطبعه قدوة في التضحية والتفاني والعطاء وما لم يكن كذلك انعكس ذلك على من دونه‬ ‫‪ ...‬و كل م سؤول في المؤ سسة الخير ية قائد على مجموع ته وخ ير أنماط الدارة في‬ ‫المنظمات غير الربحية الدارة بروح الفريق‪.‬‬ ‫ويعتبر مجلس الدارة المسؤول الول عن رفع الروح المعنوية وتوجيه دفة المؤسسة‬ ‫الخيرية‪ .‬هذا المجلس أشبه بالقاطرة الرئيسية التي تسحب ورائها العربات الخرى وفي‬ ‫اللحظقة التقي يتخلى المجلس عقن دوره التوجيهقي يخرج القطار عقن الخقط‪ .‬ولكقم أن‬ ‫تتصقوروا لو أن قائد القاطرة الرئيسقية ل يعرف إلى أيقن تتجقه الرحلة؟ ولكقم أن‬ ‫تت صوروا ماذا يحدث لو أن العر بة ال تي بعد ها وال تي يقود ها المد ير التنفيذي أ صبحت‬ ‫هي ال تي تو جه القاطرة؟ إن ها حتما ستدفع أمام ها العر بة الرئي سية ح تى تج هد نف سها‬ ‫وتسحب ورائها العربات الخرى حتى تتوقف‪.‬‬

‫مركز التميز للمنظمات غي الكومية‬ ‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد ( ‪ ،)6‬يوليو ‪2 0 0 2‬‬

‫التنظيقم‬ ‫تهدر الكث ير من المنظمات غ ير الربح ية جهدا كبيرا في تحديد ها هيكل ها التنظي مي‬ ‫وفي وضع اللوائح الداخلية وقد ل تهتم كثيرا بالعديد من المشاكل التي تنشأ في المؤسسة‬ ‫الخيرية في ظل غياب تنظيم فعّال يوازن بين التنظيم الرسمي بضوابطه والتنظيم غير‬ ‫الرسمي بمرونته‪ ,‬ومن أبرزها على سبيل المثال‪:‬‬ ‫‪‬عدم تحديد صلحيات مجلس الدارة ولجانها بوضوح‪.‬‬ ‫‪‬عدم تحديد صلحيات الجهاز التنفيذي بوضوح‪.‬‬ ‫‪‬عدم تحقيق التوازن بين المسؤوليات والصلحيات‪.‬‬ ‫‪‬عدم الهتمام في اللوائح بنظام للحوافز للمتطوعين (أدبية ‪ -‬مادية)‪.‬‬ ‫‪‬الصراع المحتمل بين مجلس الدارة ولجانه‪.‬‬ ‫‪‬الصقراع المحتمقل فقي الجهاز التنفيذي بيقن العامليقن (المتفرغيقن‬ ‫والعاملين المتعاونين والمتطوعين)‪.‬‬

‫التنسيقق‬

‫تسقتهدف وظيفقة التنسقيق توحيقد جهود الدارات واللجان داخقل الجمعيقة والتنسقيق مقع‬ ‫المنظمات التي تشترك في النشطة‪ .‬ونشير هنا إلى أن هناك مجالت كثيرة يمكن من خللها‬ ‫أن تتعاون المنظمات غير الربحية لتوفير نفقاتها ولتنمية مواردها نذكر منها على سبيل المثال‪:‬‬ ‫‪‬تعاون المؤسسات الخيرية ذات النشاط (المشترك) والقليم الجغرافي (المشترك)‬ ‫في التوصل إلى لوائح موحدة تسترشد باللوائح السترشادية التي تقترحها الجهة‬ ‫الرسمية المرتبطة بها الجمعية في بلدها‪ .‬وهنا قد تتفق المنظمات إلى إسناد هذه‬ ‫المهمة إلى خبراء ويتم اقتسام التكاليف بين المؤسسات وفق ما يتفق عليه‪.‬‬ ‫‪‬إعداد ورش عمقل (مشتركقة) لهذه المؤسقسات لمناقشقة مشاكلهقم والتعرف على‬ ‫الفرص المتاحة أمامهم وتبادل الخبرات فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪‬المشاركقة فقي تنظيقم حملت تسقويقية وتروجيقة شاملة تقبرز أنشطقة هذه‬ ‫المؤسسات أو تلفت النظر لقضية أو قضايا محل اهتمامها‪.‬‬ ‫وه نا أيضا ي تم المشار كة في تكال يف هذه الحملت مع التو صل ل صيغة تخدم أهداف‬ ‫المؤسسة وتساعد في تنمية مواردها‪.‬‬

‫مركز التميز للمنظمات غي الكومية‬ ‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد ( ‪ ،)6‬يوليو ‪2 0 0 2‬‬

‫إن كل هذه السئلة سالفة الذكر من شأنها هدر جهود العاملين في المنظمة وانشغالهم‬ ‫بمشا كل المؤ سسة بدلً عن الت صدي للقضا يا ال تي أنشئت من أجل ها المنظ مة‪ ,‬وهذه تؤدي إلى‬ ‫إضاعة الفرص أمام المؤسسة لتنمية مواردها البشرية والمالية ولحسن أداء تنفيذ مشاريعها‪.‬‬

‫الرقابقة‬ ‫وتبرز أهمية الرقابة على الداء الداري والمالي بعد سنوات من إنشاء المؤسسة الخيرية‪,‬‬ ‫وهذه وظيفة قد ينظر إليها على المدى القصير أنها قيد على المنظمة غير الربحية وتؤثر على‬ ‫مرونتها‪ ,‬ولكن من ناحية أخرى وعلى المدى الطويل يمكن اعتبارها وسيلة لتنمية الموارد‪ ,‬إذ‬ ‫أن ما يبدل من جهود لتنم ية الموارد قد يتأ ثر سلبا في حالة الداء ال سلبي للدارة كالفشل في‬ ‫تنف يذ مشروع التز مت به المؤ سسة رب ما لعدم قدرت ها على التنف يذ أو لخطاء إدار ية أو تتأ ثر‬ ‫سلبا لممارسات خاطئة مالية‪.‬‬ ‫وه نا ي صبح لزاما على مجلس الدارة أن ل يكت في بالمرا جع الخار جي والمرا جع الداخلي‬ ‫اللذان يرتبطان بالمجلس‪ ,‬وإنما ينبغي تشجيع المدير التنفيذي‪ ,‬ول سيما في المؤسسات الخيرية‬ ‫الكقبرى‪ ,‬على أن يرتبقط بقه مراجقع داخلي خاص بقه‪ ,‬وفقي كقل الحوال ينبغقي على أجهزة‬ ‫الرقابقة أن تعمقل مقن أجقل تصقحيح النحرافات وتجنقب حدوثهقا مسقتقبلً وليقس على تصقيد‬ ‫الخطاء‪.‬‬ ‫ونؤ كد أ نه في الو قت الذي يم كن أن ن جد في المؤ سسة الحكوم ية أو في شركات القطاع‬ ‫الخاص فقي العالم العربقي بعقض الممارسقات الماليقة الخاطئة‪ ,‬إل أن هذه الممارسقات تصقبح‬ ‫أكثر تأثيرا في حالة حدوثها في المنظمات غير الربحية (الخيرية)‪.‬‬

‫التقييقم‬

‫‪‬بعقد مرور عشقر سقنوات على مشروع خيري لتنميقة الموارد لحظقت المنظمقة‬ ‫انخفاض التبرعات لصالح المشروع‪ ,‬لماذا ؟ هل نحن في حاجة لتقييم المشروع؟‪.‬‬ ‫‪‬بعقد مرور أربعيقن سقنة لحظقت منظمقة خيريقة شعبيقة أنهقا بدأت تفققد مكانتهقا‬ ‫ودورها في مناطق عملها‪ ,‬لماذا؟ هل نحن في حاجة لتقييم المنظمة؟‪.‬‬ ‫‪‬بعد مرور ثلثين عاما لوحظ أن بعض المنظمات التي كانت من أنشط المؤسسات‬ ‫فقي المجتمقع ققد أصقبحت ضعيفقة‪ ,‬وأن بعقض المنظمات الناشئة آنذاك كقبرت‬

‫مركز التميز للمنظمات غي الكومية‬ ‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد ( ‪ ،)6‬يوليو ‪2 0 0 2‬‬

‫وازدهرت وأن مؤسقسات قديمقة ققد اختفقت مقن المجتمقع فقي حيقن بدأت تظهقر‬ ‫مؤسسات جديدة على الساحة‪.‬‬ ‫‪‬هل المؤسسات تمر بدورة حياة كدورة حياة النسان؟‬ ‫إن العالم يتغ ير واليابا ني ق بل أك ثر من أربع ين سنة كان عاجزا أن ينا فس الشركات‬ ‫الغرب ية‪ ,‬واليوم رأي نا ك يف احتلت ال سيارة اليابان ية ن صيبا كبيرا من سوق ال سيارات‬ ‫العالمقي بعقد أن اسقتجاب لحاجقة السقوق وطورت منتجاتهقا لتوائم احتياجات العميقل‬ ‫وليس رغبات المنتج‪.‬‬ ‫وكذلك الحال للمنظمات غ ير الربح ية‪ ,‬ف في ظل العول مة هناك تحديات كثيرة ول كن‬ ‫هناك فرص كثيرة أيضا ول سقيما أمام كقل منظمقة تدرك أهميقة التقييقم وخاصقة تلك‬ ‫التي جعلت من التقييم وظيفة استراتيجية فهي تقيم أدائها سنويا‪ ,‬ولكن الهم من ذلك‬ ‫أنهقا فقي كقل خمقس سقنوات على الكثقر تسقخر كقل إمكانياتهقا لتقييقم ذاتهقا سقواء‬ ‫بالستعانة بشخصيات من داخل المنظمة أو بمزيج من الثنين‪.‬‬ ‫الن ‪ ...‬هل تقوم مؤسستك بتقييم ذاتها؟‬ ‫ول عل أ هم ال سئلة ال تي ي جب أن ت سألها أي منظ مة غ ير ربح ية لتقي يم أدائ ها هي‬ ‫الخم سة أ سئلة ال تي اقترح ها بي تر در كر لت ساعد المنظمات غ ير الربح ية على تقي يم‬ ‫الذات‪.‬‬ ‫ما هي رسالة منظمتنا؟ مادا نرغب أن نحقق (أهدافنا) وما هي نقاط ضعفنا وقوتنا؟‬ ‫هل نحتاج أن نعيد النظر في رسالتنا‪ ,‬وهل تغير عملئنا؟ هل يجب أن نتخلى عن أو‬ ‫نض يف ب عض العملء؟ من هم عملئ نا؟ من هم عملئ نا ال ساسين و من هم العملء‬ ‫المساندين وهل تغ ير عملئ نا؟ وما هي الشياء التي يعتبرها العم يل قيمة؟ ماذا يريد‬ ‫العم يل ول يس ماذا نر يد (ن حن)؟ كذلك ي حب معر فة إلى أي مدى ن ستجيب (ل ها) وإلى‬ ‫أي مدى يم كن أن ن ستخدم ما يع تبره العملء (قي مة) لنكون أك ثر فعال ية؟ و هل هناك‬ ‫معلومات أكثر نحتاجها لتحقيق هذا الهدف؟ ما هي النتائج التي حققتها منظمتنا؟ وكيف‬ ‫نعرف النتائج؟ وإلى أي مدى حققناها وإلى أي مدى نحن نحسن استخدام مصادرنا؟ ما‬ ‫هي خطتنا؟‬

‫مركز التميز للمنظمات غي الكومية‬ ‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪ ،)6‬يوليو ‪2 2‬‬

‫كما أن تقييمنا لمؤسستنا بطريقة موضوعية وعلمية يتطلب منا الجابة على السئلة‬ ‫التال ية‪ :‬ماذا تعلم نا؟ و ما هي تو صياتنا؟ وإلى أ ين ينب غي أن نر كز جهود نا؟ ما هي‬ ‫الخطقة (الفرعيقة) لكقل إدارة أو فرع أو قطاع مقن أجقل تحقيقق النتائج على مسقتواه‬ ‫الداري؟ وما هي خطتنا (الشاملة) لمنظمتنا؟‬

‫ثانيا_ التخطيط الستراتيجي‬

‫وأشار د‪.‬القرشقي إلى أن أكثقر المؤسقسات غيقر الربحيقة تنظقر إلى لحظقة الحدث‬

‫وتتفاعل معه‪ ,‬وتعتبر بعض المؤسسات أنها حققت وظيفة التخطيط عن طريق الميزانية‬ ‫التقديرية للعام القادم على خطط قصيرة الجل تقتضيها ظروف وحاجة المنظمة الملحة‬ ‫ونؤكد هنا على الرتباط الوثيق بين التخطيط الستراتيجي وتنمية الموارد لنه من أهم‬ ‫ال سباب ال تي ت ساعد على تنم ية الموارد ول يس الع كس ح يث يج نب المنظ مة النحراف‬ ‫عن رسالتها وبالتالي عن أهدافها‪.‬‬

‫ثالثا_ أساليب تنمية الموارد في المؤسسات الخيرية‪.‬‬

‫يجب على المؤسسة الخيرية دراسة مفهوم تدبير التمويل وجمع التبرعات من خلل‬

‫الجابة على ثلث تساؤلت‪.‬‬ ‫لماذا نجمع المال؟ ولمن؟ وكيف؟‬ ‫تبرز الجابة على هذه السئلة مفهوم تدبير التمويل‪ ,‬وجمع التبرعات‪.‬‬ ‫لماذا نجمع المال؟‬ ‫يف تح لنا هذا ال سؤال آفاقا كبيرة لتنمية الموارد‪ ,‬وأي مؤ سسة تقوم عادة بجمع المال لنفا قه‬ ‫على أر بع فئات‪ :‬العامل ين والم تبرعين والمورد ين والم ستفيدين (الم ستخدمين) ول صالح أر بع‬ ‫وجوه تعكسها حسابات المؤسسة أو الجمعية الخيرية التقديرية والختامية‪.‬‬ ‫الساليب العملية التي يمكن من خللها توفير التمويل لمشروعات المنظمات الهلية‪.‬‬ ‫تش كل قطاعات المجت مع الرب عة (القطاع ال سري والقطاع الخاص والقطاع غ ير الرب حي‬ ‫والقطاع الحكومي) مصادر خصبة لتنمية الموارد المالية للجمعيات والمؤسسات الهلية‪ ,‬وفيما‬ ‫يلي استعراض لهذه المصادر الربعة والساليب التي يمكن اتباعها للحصول على تمويل منها‬ ‫والذي من خلله يمكن أن نحاول الجابة على السؤال الهام (كيف نجمع المال؟)‪.‬‬

‫مركز التميز للمنظمات غي الكومية‬ ‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪ ،)6‬يوليو ‪2 2‬‬

‫القطاع السري والفراد‬ ‫يع تبر هذا القطاع الم صدر الرئي سي لغلب ية ال تبرعات في العالم العر بي وال سلمي ح يث‬ ‫يميل الفراد إلى التبرع غالبا بصفتهم كأعضاء (أسرة) وليس من خلل انتماءاتهم الوظيفية أيا‬ ‫كان القطاع الذي يعملون به‬ ‫من هم الفراد؟‬ ‫يمثل الفراد المصدر الرئيسي لجمع التبرعات في العالم فعلى سبيل المثال تبرع الفراد في‬ ‫عام ‪ 1992‬نسبة ‪ %82‬تقريبا من إجمالي ‪ 42.3‬مليار دولر كما بلغت وصايا الرث ‪%6.6‬‬ ‫أي أن مساهمات الفراد زادت عن ‪ %88.6‬لصالح أنشطة الجمعيات الخيرية‪.‬‬ ‫وللح صول على تبرعات الفراد لبد لي جمع ية خير ية غير ربحية من الن ظر في مفهوم‬ ‫ت سويقي لعملئ ها لتكون ‪ Marketing Oriented‬فالت سويق وظي فة ها مة ل يس ف قط للمنظ مة‬ ‫الربحية وإنما أيضا للمنظمة غير الربحية‪.‬‬ ‫و من المنطلق الت سويقي ل بد من التعرف بد قة على ما هو (م ستهلكنا) و ما هو طبي عة‬ ‫(سوقنا) وما هو المزيج التسويقي الذي نتعامل معه (السلعة والسعر والترويج والتوزيع)‪.‬‬ ‫إن المستهلك الذي يشتري القلم أو الفاكهة يلمس ماديا السلع التي يشتريها ويشعر بها‪ ,‬كما‬ ‫أن ال سائح الذي يشتري خد مة الطيران أو ي سكن فندق ف هو إذن ي ستطيع أن يح كم بنف سه على‬ ‫السلعة أو الخدمة التي يدفع ثمنها كما أنها تعود عليه بالمنفعة بشكل مباشر وملموس‪.‬‬ ‫وأما المستهلك في الجمعية الخير فهو يختلف على سبيل المثال من حيث‪:‬‬ ‫ أن من يدفع قيمة الخدمة هو المتبرع وأن من يستفيد من هذه الخدمة غالبا هو غير المتبرع‬‫(يتيم أو معاق أو مطالب)‪.‬‬

‫رابعا_ أدوار تنموية جديدة مرتقبة للجمعيات الخيرية في العالم العربي‪.‬‬

‫في ظل العولمة التي يشهدها العالم والتجاه اليجابي لمزيد من مشاركة المنظمات‬

‫غير الربحية مع قطاعات المجتمع الخرى ول سيما القطاعين الحكومي والخاص فإن‬ ‫أمام المؤ سسات الخير ية في العالم العر بي فر صا عديدة ول كن ي سبق الو صول إلي ها‬

‫مركز التميز للمنظمات غي الكومية‬ ‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪ ،)6‬يوليو ‪2 2‬‬

‫نجاح ها في البناء المؤ سساتي و في قدرت ها على تب ني ا ستراتيجيات جديدة للتعا مل مع‬ ‫هذا العالم المتغير تقوم على أساس التوجه لمساعدة التنمية‪.‬‬