Monografia Unidad 4 Modelos Admon

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” CARACAS-DTTO. CAPITAL

MODELOS ADMINISTRATIVOS

Integrantes: Marcano, Harold C.I. Nº 17.123.605 Morales, Raul C.I. N° 14.017.905 Parra, Karla, C.I. Nº 13.735.172 Suarez, Vanessa C.I. Nº 15.614.088 Urbina, Desiree C.I. Nº 15.099.257

Caracas, Octubre de 2007

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INDICE

Introducción Gemba Kaizen……………………………………………………………………….4 Reingeniería…………………………………………………………………………4 Ventajas de la Reingeniería………………………………………………..6 Justo a Tiempo………………………………………………………………………7 Beneficios o Ventajas……………………………………………………….7 Mejoramiento Contínuo…………………………………………………………….8 Importancia…………………………………………………………………..8 Ventajas, Desventajas………………………………………………………9 Actividades básicas del mejoramiento…………………………………..10 Cadena de Valor…………………………………………………………………...10 Modelo de las 5 fuerzas de Porter……………………………………………….11 Los 14 Puntos de Deming………………………………………………………...14 Normas ISO 9000………………………………………………………………….16 Norma ISO 9001:2000…………………………………………………………….17 Norma ISO 9004…………………………………………………………………...18 Conclusiones Bibliografía

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INTRODUCCIÓN Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. En el siguiente trabajo se analizan diversas técnicas o metodologías, enfoques y tendencias para el mejoramiento continuo de cualquier organización, como principio básico de la gestión de la calidad, el Gemba Kaizen como una metodología práctica, donde las actividades se realizan en el puesto de trabajo, así como la Reingeniería, Justo a tiempo, Cadena de Valor, Normas ISO, todas ellas importantes para el desarrollo del éxito y mejora organizacional de una empresa.

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GEMBA KAISEN Gemba Kaizen es una expresión japonesa construida a partir de los términos “Gemba” (lugar de trabajo) y “Kaizen” (mejorar). El Gemba Kaizen se utiliza con el objetivo principal de obtener resultados cuantitativos, relevantes y sostenibles en un término de cinco días de trabajo. Por lo tanto, es una mejora continua y sostenida basada en la eliminación de los despilfarros existentes en cualquier organización. Consiste en la intervención de un pequeño grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, que trabajarán en un área restringida de la empresa para conseguir una mejora drástica. La idea de velocidad como punto de partida y prioridad absoluta del sistema también se aplica como principio fundamentad de las semanas Gemba Kaizen. La velocidad está en conseguir las mejoras a corto término, pero para ello se ha de trabajar de prisa, con gran dinamismo y orientando el trabajo a la acción. Se basa en realizar cambios rápidos, con gran dinamismo y sin entretenerse en los detalles, ya que el 50% hoy es mejor que un 90% mañana. Se trata de implantar más que de planificar, de probar más que de analizar: si no se consigue una mejora relevante en cinco días, significa que se ha cometido un error. Es una metodología práctica, donde todas las actividades han de ser realizadas en el puesto de trabajo (en el Gemba).

REINGENIERÍA. "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994). De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización.

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Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: Clientes, Competencia y Cambio. Clientes: asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Competencia : Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. El Cambio: El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las

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empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

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El rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

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La organización esta en crisis; como una caída en el mercado.

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Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

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Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

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Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

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Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA. 1.- Mentalidad revolucionaria, induce a pensar en grande en la organización. 2.- Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. 3.- Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4.- Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia. 5.- Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización. 6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

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JUSTO A TIEMPO Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Según, Edward J. (1989), “Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio” Pueden ser despilfarros o desperdicio el exceso de existencias, los plazos de reparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, para agregar valor al producto" (aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente). Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir, producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado. Esta metodología de producción justo a tiempo, es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción, conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto. Beneficios o ventajas. Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

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Reduce el tiempo de producción y las perdidas de material.

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Aumenta la productividad.

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Reduce el costo de calidad y de los precios de material comprado.

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Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).

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Reducción de espacios (menor espacio de almacenamiento).

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Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

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Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.

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Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

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Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo, pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

MEJORAMIENTO CONTINUO James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

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competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO. Ventajas:

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Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

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Se obtienen mejoras en un corto plazo y con resultados visibles.

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Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

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Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

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Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

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Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

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Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

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En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

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Hay que hacer inversiones importantes.

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Actividades Básicas de Mejoramiento. Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña: 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

CADENA DE VALOR Es una cadena productiva que integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e

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información entre proveedores, minoristas y consumidores finales. La cadena de valor es un conjunto de macro-procesos que están estructurados para brindar una propuesta de valor a los clientes y generar valor económico para los accionistas. La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresas, como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (también expresado por M. Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). La cadena de valor es un marco de referencia para identificar todas estas actividades y analizar como afectan tanto los costos de la compañía como el valor entregado a los clientes.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio, utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las 5 fuerzas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales:

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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será

aun más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? Se puede utilizar para desarrollar una ventaja competitiva respecto a otros rivales. Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en las empresas

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y/o cual es la posición dentro de ella. Para analizar la posición estratégica y buscar iniciativas que sean disruptivas y que hagan mejorarla. LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones. LOS 14 PUNTOS: 1. Constancia: El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad, permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado. 2. Nueva Filosofía: Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio. 3. La Inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad. 4. Las Compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

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5. Mejoramiento Continuo: La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos. 6. Entrenamiento: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos. 7. Liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo. 8. El Miedo: Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito. 9. Barreras: Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos. 10. Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

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11. Cuotas: Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos. 12. Logros Personales: Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas. 13. Capacitación: Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo. 14. Transformación: Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

NORMAS ISO 9000 La familia de normas ISO 9000 son un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública). La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad, radica en que son normas prácticas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y medianas empresas. Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del

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mismo dentro de la organización. Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:

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Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.

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Aumento de la productividad.

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Mayor compromiso con los requisitos del cliente.

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Mejora continua. La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base

una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000. Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.

ISO 9001:2000 Está publicado bajo el título de "Sistemas de Gestión de Calidad". Aprobada el por Comité Europeo de Normalización (CEN) el 15-XII-2000, y sustituye a la versión anterior ISO 9001:1994, junto con las ISO 9002 y la ISO 9003. El modelo propuesto en la norma ISO 9001 en su versión del año 2000, es sin lugar a dudas, una evolución natural de las demandas de las organizaciones públicas y privadas para contar con herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse al incierto mar de la globalización y capitalizar sus esfuerzos

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La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos que debe cumplir una organización para la implementación de un SGC. Es la norma cuyo cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su SGC. Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de calidad. Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos, en la calidad de sus productos y proporciona las bases para la mejora continua. Requisitos generales: La organización debe: -

Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.

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Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

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Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control de estos procesos sea eficaz.

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Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

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Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

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Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

ISO 9004 La norma ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño, establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestión de la calidad. Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se utiliza para ampliar los beneficios

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obtenidos de la Norma ISO 9001 a todas las partes que están interesadas o afectadas por sus operaciones de negocio. Las partes interesadas incluyen a sus empleados, propietarios, proveedores y a la sociedad en general. Proporciona una base para lograr el reconocimiento a través de muchos esquemas de premios nacionales. La norma ISO 9004, establece las directrices relativas a los factores técnicos administrativos y humanos que afectan a la calidad de los productos o servicios y a todas las fases del bucle de la calidad, desde la detección de la necesidad hasta la satisfacción del cliente. En todos los apartados de dicha norma, se pone un especial énfasis en la satisfacción de las necesidades de los clientes, en que se establezcan las responsabilidades de cada una de las funciones y en la importancia de evaluar, en la medida de lo posible, los riesgos y los beneficios potenciales. Todos estos puntos deben tenerse en cuenta a la hora de establecer y mantener al día un sistema de la calidad eficaz.

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CONCLUSIONES

Luego de realizado el presente trabajo de investigación, podemos llegar a la conclusión que la reingeniería desde nuestro punto de vista, sugiere una herramienta administrativa y de operaciones, que apela al sentido común para poder mejorar los servicios y productos que una empresa ofrece, a través del replanteamiento de las funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos en beneficio directo, tanto de los accionistas como del cliente mismo. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo, radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto, el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final, igual que la aplicación del Gemba Kaizen que es una metodología aplicada para la mejora continua y sostenida, basada en la eliminación de los despilfarros existentes en cualquier organización, también podemos mencionar la metodología justo a tiempo que implica producir sólo exactamente lo necesario, eliminando la necesidad de almacenaje. En la actualidad a nivel mundial, las normas ISO son requeridas debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas. Todos estos procesos o técnicas permiten a cualquier organización, visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

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BIBLIOGRAFIA

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