Mehmet Son

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

Seminararbeit in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre Gründungs- und Innovationsmanagement

Ausgründungen aus Forschungseinrichtungen Seminar „Spin-off Gründungen aus öffentlicher Forschung“ Prof. Dr. Achim Walter

Mehmet Reis

Studiengang: Volkswirtschaftslehre

Olshausenstraße 73

10. Semester

24118 Kiel

Matrikelnummer:957551 Abgabetermin: 27. November 2009

I INHALTSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS...................................................................................................III 1. EINLEITUNG.........................................................................................................................1 1.1. PROBLEMSTELLUNG...............................................................................................................1 1.2. ZIELSETZUNG DER ARBEIT.....................................................................................................1 1.3. AUFBAU DER ARBEIT............................................................................................................2 2. THEORETISCHER TEIL.......................................................................................................2 2.1. FAKTOREN MIT EINFLUSS AUF DEN ERFOLG VON SPIN-OFFS.......................................................2 2.1.1. Technologische Ressourcen......................................................................................2 2.1.1.1. Wert technologischer Ressourcen.....................................................................3 2.1.1.2. Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit technologischer Ressourcen.....................3 2.1.1.3. Substituierbarkeit technologischer Ressourcen................................................4 2.2. EMBEDDEDNESS...................................................................................................................4 2.3 NETZWERKKOMPETENZ..........................................................................................................4 2.3. UNTERNEHMERISCHE ORIENTIERUNG.......................................................................................5 3. EMPIRISCHER TEIL............................................................................................................6 3.1. E.CONSULT AG...................................................................................................................6 3.1.1. Allgemeine Angaben zur Firma e.Consult................................................................6 3.1.2. Beschreibung der Firma e.Consult...........................................................................7 3.1.3. Auswertung des Fragebogens der Firma e.Consult ................................................8 3.1.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung...........................9 3.2. SARASTRO GMBH..............................................................................................................10 3.2.1. Allgemeine Angaben zur Firma Sarastro...............................................................10 3.2.2. Beschreibung der Firma Sarastro...........................................................................10 3.2.3. Auswertung des Fragebogens der Firma Sarastro...................................................11 3.2.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung..........................13 3.3. BIONIC SOLUTION GBR.....................................................................................................13 3.3.1. Allgemeine Angaben zur Firma Bionic Solution GbR...........................................13 3.3.2. Beschreibung der Firma Bionic Solution GbR......................................................14 3.3.3. Auswertung des Fragebogens der Firma Bionic Solution.....................................15 3.3.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung.........................16 3.4. GRIPS GILLEN & PARTNER GBR......................................................................................17 3.4.1. Allgemeine Angaben zur Firma GRIPS Gillen & Partner.....................................17

II 3.4.2. Beschreibung der Firma GRIPS Gillen & Partner.................................................17 3.4.3. Auswertung des Fragebogens der Firma GRIPS Gillen & Partner.........................18 3.4.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung.........................20 3.5. ÜBERBLICK ÜBER DIE ERGEBNISSE.........................................................................................20 4. DISKUSSION UND KONZEQUENZ DER ARBEIT.........................................................21 4.1. ZUSAMMENFASSUNG............................................................................................................21 4.2. IMPLIKATION FÜR DIE PRAXIS...............................................................................................22 4.3. IMPLIKATION FÜR DIE FORSCHUNG.........................................................................................23 5. ANHANG.............................................................................................................................24 6. LITERATURVERZEICHNIS..............................................................................................25

III

TABELLENVERZEICHNIS

TABELLE 1: DURCHSCHNITTSWERTE FÜR DIE ERFOLGSFAKTOREN....................21 TABELLE 2: FRAGEN FÜR DIE ERFOLGSFAKTOREN IM FRAGEBOGEN.................24

1 1. EINLEITUNG 1.1. Problemstellung „Die globale Finanzkrise könnte die weltweite Arbeitslosigkeit um weitere geschätzte 20 Millionen Männer und Frauen erhöhen.“ International

Labour

Organization-Generaldirektor

Juan

Somavia 23. Oktober 2008

Die Aussage des ILO-Generaldirektors Juan Somavia zeigt, welche starken Auswirkungen die Finanzkrise auf den Arbeitsmarkt haben wird. Diese Arbeit stellt eine Möglichkeit der Arbeitsplatzbeschaffung vor. Es handelt sich um Spin-Offs, sogenannte Ausgründungen aus öffentlichen Forschungseinrichtungen. Diese Unternehmen werden von einem oder mehreren Angestellten einer Muttorganisation gegründet. Sie nutzen eine Kerntechnologie, die sie in das neue Unternehmen transferieren (Vgl. Steffensen et al., 1999, S. 96). Neben den gängigen Wegen des Technologietransfers wie Ausbildung, Forschungskooperationen oder Personalaustausch gelten Spin-Off-Gründungen als besonders wirksam. SpinOffs, die aus Forschungseinrichtungen entstehen, werden akademische Spin-Offs genannt. Diese eigenständigen Unternehmen werden von Angestellten einer Forschungseinrichtung gegründet und beziehen ihre Kerntechnologie aus dieser Forschungseinrichtung. Da privatwirtschaftliche Spin-Offs von industrieerfahrenen Angestellten mit speziellen Branchenkennnissen gegründet werden, verfügen sie meist bereist über ein marktreifes Produkt oder eine entwickelte Technologie. Jedoch entbehren akademische Spin-Offs diese Vorteile, da die Technologie und die Gründer lediglich einen Forschungshintergrund haben. Dieser akademische Hintergrund beinhaltet keine betriebswirtschaftlichen Kompetenzen. Folglich bestehen bei akademischen Spin-Offs Unsicherheiten bezüglich der Entwicklung von neuen Technologien und deren Vermarktung oder den Annahmen über den Markt und potenzielle Kunden (Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S.142-143).

1.2. Zielsetzung der Arbeit In der Literatur wurde ein Modell entwickelt, welches die Auswirkungen von bestimmten Erfolgsfaktoren auf die Spin-Off-Performance zeigt. Mit dieser Arbeit wird das Modell auf vier Fallstudien überprüft, so dass Aussagen über die unterschiedlichen Wirkungen der Erfolgsfaktoren gemacht werden können. Aus den Erkenntnissen dieser Analyse werden Empfehlungen für das Management von Spin-Offs abgeleitet.

2 1.3. Aufbau der Arbeit Der Aufbau dieser Arbeit ist in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil ist der so genannte Hauptteil. Hier erfolgt eine theoretische Erklärung des Modells und der Erfolgsfaktoren. Daran anschließend folgt der empirische Teil. In diesem Teil werden erst die vier Spin-Off Unternehmen kurz vorgestellt. Danach findet eine Analyse der Spin-Offs auf die in der Theorie vorgestellten Erfolgsfaktoren statt. Zum Schluss werden die Unternehmen vergleichend analysiert, so dass Implikationen für die Forschung und die Praxis entstehen.

2. THEORETISCHER TEIL In diesem Abschnitt wird untersucht, welche Erfolgsfaktoren einen Einfluss auf die Performance von Spin-Offs haben. Später wird dieses Modell bei der Auswertung der Umfragen eingesetzt. Die Theorie wurde von Barney (1991) aufgestellt und besagt, dass technologische Ressourcen eine positive Auswirkung auf die Performance haben. Zudem wurde diese Theorie von Walter et al. (2004) empirisch bestätigt. Die These von Granovetter (1985) besagt, dass die Embeddedness, zu Deutsch „Eingebettetheit“, auch einen positiven Einfluss auf die Performance besitzt. Diese These von Granovetter (1985) soll empirisch belegt werden. Zusätzlich wird empirisch untersucht, ob Netzwerke und unternehmerische Orientierung auch positive Auswirkungen auf die Performance besitzen. Nach den Untersuchungen von Walter et al. (2006) haben Netzwerke und unternehmerische Orientierung ebenfalls einen positiven Einfluss auf die Performance. In den folgenden Abschnitten werden die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren nacheinander vorgestellt.

2.1. Faktoren mit Einfluss auf den Erfolg von Spin-Offs 2.1.1. Technologische Ressourcen Spin-Offs benötigen für die Entwicklung eines Produkts das entsprechende technologische Wissen, das durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zur Lösung praktischer Probleme dient. Dieses produktspezifische Wissen, das zum Teil noch im Rahmen der Produktentwicklung erworben werden muss, wird als Kerntechnologie bezeichnet. Die Eigenschaften der Kerntechnologie und die Innovation beeinflussen den Profit eines Spin-Offs von seiner technologischen Basis. Die Bewertung der Eigenschaften einer Technologie bei noch unbekannten Anwendungen ist für akademische Spin-Offs besonders wichtig, da es durch sie wahrscheinlicher ist, zu einer Identifizierung, Entwicklung und zum

3 Schutz einer geeigneten Anwendung bzw. Innovation zu gelangen. Eine Ressource ist laut dem Ressourcenbasierten Ansatz dann qualitativ hochwertig, wenn sie wertvoll, selten, schwer imitierbar und nicht durch strategische gleichwertige Ressourcen substituierbar ist (Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S.144-145).

2.1.1.1. Wert technologischer Ressourcen Die technologische Basis muss in ein Produkt transferierbar sein, das spezifische Kundenbedürfnisse bedient. Folglich muss -

die technische Funktion des Produkts gewährleistet sein,

-

die Funktion von Kunden geschätzt werden,

-

sich die Kerntechnologie von anderen technologischen Alternativen positiv differenzieren und

-

die Technologie für zukünftige Produktgenerationen einer weiteren Entwicklung offen stehen

um Wert zu schaffen (Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S. 146). Die Werthaftigkeit der Kerntechnologie steigt mit zunehmender Größe des Marktpotenzials für mögliche Anwendungen und abnehmenden Unsicherheiten der Technologie und des Markts.

2.1.1.2. Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit technologischer Ressourcen Seltenheit von technologischen Ressourcen gewährleistet eine Grundlage eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils, da sie von Mitstreitern auf dem Markt nicht beliebig benutzt werden kann. Die Komponenten von Seltenheit sind -

Verfügbarkeit technologischen Wissens,

-

Fähigkeit von anderen Unternehmen, externes technologisches Wissen zu beschaffen und anzuwenden und

-

rechtlicher Schutz der Kerntechnologie des Spin-Offs.

Rechtliche Schutzmechanismen wie Patente oder Copyrights bieten eine längerfristige Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit der Kerntechnologie für die Spin-Offs (Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S. 147).

4 2.1.1.3. Substituierbarkeit technologischer Ressourcen Bei einer bedeutenden Technologie für den Wettbewerb steigt die Wahrscheinlichkeit von Konkurrenzverhalten von Unternehmen um die Führungsposition in diesem Bereich. Aber nicht nur neue Firmen in einer Branche, sondern auch die technologische Entwicklung, die Verbreitung des technologischen Wissens und die Beschaffenheit des Wettbewerbs sind einander bedingende Komponenten in einem Gebiet. Je mehr Forschung und Entwicklung auf einem technologischen Gebiet betrieben wird, desto höher liegt die Wahrscheinlichkeit, dass die Kerntechnologie substituierbar wird. Die Qualität der technischen Ressourcen beeinträchtigt den Erfolg eines Spin-Offs. Dabei tragen Seltenheit und Werthaftigkeit zur Erhöhung der Qualität – und damit auch zur Erhöhung des Wachstumspotenzials – bei, wohingegen Substituierbarkeit und Imitierbarkeit diese vermindern(Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S. 148).

2.2. Embeddedness Die Ausgangssituation eines akademischen Spin-Offs ist wichtig für ihre weitere Entwicklung. Das Netzwerk, in welches das Spin-Off hinein gegründet wird, wird als Embeddedness (zu Deutsch: „Eingebettetheit“) bezeichnet. Die Theorie der Embeddedness wurde von Granovetter im Jahre 1985 geprägt, und besagt, dass die Form und die Dynamik der Netzwerkbeziehungen sich auf die Interessen, Ziele und Identität der Spin-Offs und somit auf ihren Erfolg auswirken. Dieses Netzwerk ist sozialer Natur und nicht vertraglich gebunden. Die Gesamtstruktur eines Netzwerks wird als strukturelle Embeddedness, die Beziehung zwischen zwei Akteuren (wie z.B. Unternehmen) als relationale Embeddedness bezeichnet (Vgl. Lo, 2003, S. 67-68). Mit der Unterstützung des sozialen Netzwerks können sich die Spin-Offs auf dem für sie neuen Markt nicht nur besser orientieren, sondern auch neue Kunden oder Informationen gewinnen.

2.3 Netzwerkkompetenz Wie der Begriff „Netzwerk“ schon andeutet, werden bei der Netzwerkkompetenz nicht nur Beziehungen zu einzelnen Unternehmen, sondern zu verschiedenen externen Partnern (Kunden, Zulieferer, Wettbewerber, Investoren, Forschungseinrichtungen) angesprochen. Hierbei geht es laut Walter et al. (2006) darum, Beziehungen aufzubauen, sie aufrecht zu halten und sie zu gebrauchen. Dieser dynamische Prozess wird von vier Komponenten beeinflusst (Vgl. Walter et al., 2006, S.546-547):

5 1. Koordination (Netzwerkaktivitäten): Als Koordination werden Aktivitäten bezeichnet, die

dazu dienen, neue Beziehungen zu knüpfen und die einzeln geknüpften Beziehungen wiederum in ein Netzwerk von gegenseitiger Unterstützung zu verweben. 2. Beziehungsfähigkeit (Sozialkompetenz): Aspekte der Sozialkompetenz sind unter

anderem Kommunikationsfähigkeit, Extraversion, Fähigkeit zum Konfliktmanagement, Empathie, emotionale Stabilität, Selbstreflexion, Gerechtigkeitssinn, Kooperativität. Diese Aspekte sind wichtige Eigenschaften für Beziehungen zwischen den Partnern, weil in Geschäftsbeziehungen

häufig

zwischenmenschlicher

Austausch

stattfindet.

Die

Informationen, die aus diesem Austausch gewonnen werden, können dann entsprechend vom Management des Spin-Offs umgesetzt werden. 3. Netzwerkwissen: Dieser Aspekt wird als organisierte und strukturierte Information über

den Markt definiert. Das heißt, dass ein Spin-Off strukturiertes und organisiertes Wissen über seine Zulieferer und Abnehmer und auch seine Mitstreiter braucht. Mit diesem Wissen können sie voraussehend und situationsspezifisch planen und Kontrollkosten senken. 4. Interne Kommunikation: Interner Informationsaustausch ist notwendig um Informationen

über die Partner schnell aufnehmen, weitergeben und entsprechend reagieren zu können. Eine intakte interne Kommunikation hilft dem Spin-Off, überflüssige Arbeitsschritte sowie Missverständnisse zu vermeiden und ebenso Synergien zwischen den Partnern besser zu erkennen. Durch Netzwerkkompetenz verknüpft ein Spin-Off seine eigenen Ressourcen mit denen von anderen Unternehmen. Dadurch können sie die Bedürfnisse von Kunden besser ermitteln und entsprechende Angebote machen. Ebenso sind sie in der Lage, ihre Ressourcen gezielt und marktorientiert zu entfalten. Walter et al. (2006) haben den positiven Einfluss von Netzwerkkompetenz auf den Erfolg eines Unternehmens festgestellt.

2.3. Unternehmerische Orientierung Das Wesen des Unternehmertums besteht laut Stevenson und Jarillo(1990) daraus, unabhängig von den derzeitig kontrollierten Ressourcen hartnäckig danach zu streben, die Marktchancen der Kerntechnologie eines Spin-Offs zu entdecken und zu verfolgen, um Krisen und Wachstumsbarrieren bewältigen zu können. Dabei können verschiedene

6 Handlungsweisen an den Tag gelegt werden, welche insgesamt als die unternehmerische Orientierung einer Person oder einer Organisation gelten. Fünf Merkmale werden von Lumpkin und Dess(1996) im Rahmen von grundlegenden Modellen unternehmerischen Verhaltens definiert. Somit beschreiben (1) die Autonomie, die das Ausmaß an freien Entscheidungen und am Verfolgen von Chancen eines Teams oder einer Person beschreibt, (2) die Risikobereitschaft, die die Tendenz zur Unterstützung von kapitalintensiven Projekten mit unsicherem Ergebnis darstellt, (3) die Innovationsneigung, mit der die Förderung kreativer Prozesse und Ideen beschrieben wird, die das Ziel verfolgt, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, (4) die Wettbewerbsaggressivität, mit der die Mitstreiter auf dem Markt direkt herausgefordert werden, um die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern und (5) die Initiative (Proaktivität), die zeigt, wie sehr ein Unternehmen dazu bereit ist, Neuerungen vor anderen Unternehmen aufzunehmen oder auf dem Markt einzuführen die unternehmerische Orientierung einer Organisation (Vgl. Riesenhuber et al., 2007,S.151).

3. EMPIRISCHER TEIL In diesem Abschnitt soll die Relevanz des Modells überprüft werden. Die nötigen Daten wurden bei der Befragung von vier Unternehmen gesammelt. In den nächsten Abschnitten werden die einzelnen Unternehmen kurz vorgestellt, danach folgt die Auswertung der Antworten. Die befragten Unternehmen sollten Aussagen vom Fragebogen bewerten. Dabei steht der Wert 1 für „trifft überhaupt nicht zu“ und der Wert 7 bedeutet „trifft voll und ganz zu“. Zusätzlich werden Informationen vorgestellt die aus dem persönlichen Gespräch entstanden sind. Des Weiteren wird im Anhang definiert welche Frageblöcke zu welchen Erfolgsfaktoren gehören. Zudem wurden bei der Auswertung des Fragebogens die Fragen mit negativen Auswirkungen transformiert.

3.1. e.Consult AG 3.1.1. Allgemeine Angaben zur Firma e.Consult Adresse: Robert-Koch-Straße 18 66119 Saarbrücken

7 Interviewdatum: 16.09.09 Name des Gesprächspartners: Dipl. Jurist Dominik Bach (Gründer) Mein Gesprächspartner machte einen sehr kooperativen Eindruck. Nachdem Herr Bach mir die Tür selbst öffnete, führte er mich in sein großes Büro, in dem außer seinem großen Schreibtisch ein runder Versammlungstisch stand. Obwohl er jung war und einen Eindruck von Enthusiasmus vermittelte, zeigte er weniger Interesse am Interview bzw. der Studie selbst, indem er die Fragen recht zügig beantwortete.

3.1.2. Beschreibung der Firma e.Consult Das Unternehmen e.Consult wurde 2000 als Spin-Off der Universität des Saarlandes gegründet. Gegründet wurde die e.Consult AG von Dipl.-Jurist Dominik Bach und Dipl.Biologe Bernd Pohl. Die Gründungsidee der Beiden war die Entwicklung von Internetportalen für Rechtsanwälte zur besseren Kommunikation mit Mandanten und Versicherungen. Mit dieser Errungenschaft war die e.Consult AG das erste Unternehmen, welches eine spezielle Softwarelösung für Rechtsanwälte anbietet. Ihre erste Softwarelösung, die speziell auf das anwaltliche Geschäft angepasst war, ist die sogenannte WebAkten, die seit 2001 auf dem Markt ist. Diese speziellen Internetakten ermöglichen Rechtsanwälten eine effiziente Kommunikation und die Möglichkeit, neue Mandanten zu gewinnen. Zudem bietet die e.Consult AG seit 2004 auch die Softwarelösung Schadenmanager an und ist inzwischen damit deutschlandweit die Nummer 1. Schadenmanager ist ein

leistungsfähiges Tool zur Kommunikation mit

Versicherungen. Das Angebot der Aktiengesellschaft wird mit den Akquisitionsplattformen AdvoTV.com, schadenfix.de , führerscheinfix.de und inkassofix.de abgerundet. Diese sollen die Kunden bei der Generierung von neuer Kundschaft unterstützen. Das Unternehmen wurde im November 2007 als "innovativstes Mittelstandsunternehmen" von der "Empower Deutschland" ausgezeichnet. Als wichtiger Höhepunkt wird die Auszeichnung durch den "Deutschen Internetpreis" angesehen, welcher mit 20.000 Euro dotiert ist. Heutzutage hat die Firma weit über 4.000 Kunden, inzwischen auch viele internationale Großunternehmen wie HUK-COBURG, ADAC, ARAG Rechtsschutzversicherung, R+V Versicherung oder die Karlsberg Brauerei KG in Homburg.

8 Die e.Consult AG ist seit der Gründung nur in Deutschland tätig. Im Jahre 2000 waren fünf Mitarbeiter im Geschäft tätig und es wurde ein Umsatz von 60.000 Euro erwirtschaftet. Diese Größen sind mit den Jahren stetig gewachsen, so dass 2008 genau 13 Mitarbeiter eingestellt waren und ein Umsatz von 800.000 Euro generiert wurde. 3.1.3. Auswertung des Fragebogens der Firma e.Consult Die Angaben von Dipl. Jurist Dominik Bach zeigen deutlich, dass die Werthaftigkeit der Kerntechnologie (5,86) stark ausgeprägt ist. Entscheidend dabei ist, dass keine technologischen

Unsicherheiten

vorhanden

waren,

da

die

e.Consult

AG

die

Entwicklungsdauer und die Entwicklungskosten in der Gründungsphase eindeutig abschätzen konnte. Zusätzlich hat das Unternehmen die Funktionsweise und die Anwendungsbereiche der Kerntechnologie theoretisch gut verstanden, so dass sie diese Erkenntnisse direkt in Produkte einsetzen konnte. Zudem hat die Kerntechnologie nur ein mittelmäßiges Marktpotential, da sich die e.Consult AG nur auf Rechtsanwälte und Kanzleien spezialisiert hat. Dafür kennt aber der Gründer Herr Bach als Jurist den Markt, sodass nur geringe Marktunsicherheiten bei der Gründungsphase vorlagen. Weiterhin ist die Kerntechnologie der e.Consult AG imitierbar (2,0), nicht selten (1,75) und schwer substituierbar (5,8). Dementsprechend beträgt die durchschnittliche Bewertung der technologischen Ressourcen 3,85. Die beiden Gründer Dipl.-Jurist Dominik Bach und Dipl.-Biologe Bernd Pohl hatten vorab keine Industrieerfahrung. Aus diesem Grund war eine Mitgliedschaft bei dem BusinessAngel-Netzwerk-Saarland

und

eine

Verbindung

zu

Personen

(Mitarbeiter

der

Technologietransfer) aus dem institutionellen Umfeld für den Aufbau eines Netzwerkes in der Gründungsphase von Vorteil. Im Gespräch wurde zusätzlich erwähnt, dass die ersten Kundenkontakte durch die Zusammenarbeit mit externen Partnern entstanden sind. Zusätzlich konnte sich die Firma e.Consult AG ein eigenes Netzwerk mit 20 externen Partnern aufbauen. Mit den Erkenntnissen oben beträgt der Durchschnittswert der Embeddedness 3,86. In den letzten Jahren seit der Gründung konnte die Firma e.Consult AG ihre Netzwerkgröße extrem ausbauen. Heute besteht das Netzwerk aus ca. 4.000 Kunden (Anwalts- und Notarkanzleien), sieben Lieferanten, drei Zulieferern, einem Wettbewerber, zwei Investoren und einer Forschungseinrichtung. Als Baustein dieser erfolgreichen Entwicklung sieht Herr Bach überwiegend das Netzwerkwissen (6,17), da er als Jurist die Märkte, die seine Kunden bedienen, relativ gut kennt und die Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen seiner Kunden

9 für die Firma ebenfalls bekannt sind. Vor allem konnte sich die e.Consult AG an den Markt und die Kundenbedürfnisse anpassen. Dieses wurde durch regelmäßige Gespräche mit den Partnern und durch Koordinatoren erreicht (Netzwerkaktivitäten, (4,63)). Die e.Consult AG bemüht sich darum, einen flexiblen Umgang mit ihren Partnern zu pflegen, sich in diese hineinzuversetzen und Konflikte fast immer konstruktiv zu lösen. Somit legt die e.Consult AG großen Wert auf gute Partnerbeziehungen (5,86). Damit diese reibungslos funktionieren, ist eine funktionierende interne Kommunikation (5,83) von großer Bedeutung. Dazu gehören beispielsweise das Pflegen informeller Kontakte unter den Mitarbeitern, sowie häufig auch der spontane Austausch von Informationen. Außerdem legt die e.Consult AG den größten Wert auf regelmäßige Besprechungen zu jedem Projekt. Die durchschnittliche Bewertung der Netzwerkkompetenz beträgt 5,62. Das Unternehmen e.Consult befindet sich auf einem Markt mit hartem Preiswettbewerb und intensivem

Qualitäts-

und

Innovationswettbewerb,

weshalb

sie

durchaus

wettbewerbsorientiert ist, jedoch nicht aggressiv. Zum Beispiel versucht das Unternehmen eher, Konfrontationen mit Wettbewerbern aus dem Weg zu gehen. Somit ist die Wettbewerbsaggressivität (4,67) mittelhoch. Zusätzlich ist die Firma e.Consult risikoavers (2,5), weil sie unnötige Risiken nicht eingehen will. Umso wichtiger ist das Ergreifen der Initiative (Proaktivität, (5,0)) vor den Wettbewerbern in Bezug auf die Innovation (5,75). Eine entscheidende Rolle bei der Innovationsfindung ist, dass die Mitarbeiter, die an Innovationen arbeiten, eigene Entscheidungen einbringen können, um die Innovation voranzutreiben. Dabei besteht für sie teilweise auch die Möglichkeit, an gängigen Vorschriften vorbei zu handeln; so können die Mitarbeiter beispielsweise offizielle Richtlinien umgehen, oder Entscheidungen außerhalb

der

normalen

Weisungsbefugnisse

treffen

(Autonomie,

(6,0)).

Die

durchschnittliche Bewertung der unternehmerischen Orientierung beträgt 4,78.

3.1.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung Mein Eindruck von der e.Consult AG war, dass sie ein erfolgreiches Unternehmen ist, was durch den steigenden Umsatz seit dem Jahre 2005 bestätigt wird. Somit wurde das Ziel des Umsatzwachstums, das eine sehr hohe Priorität im Unternehmen besitzt, erreicht. Weiterhin besaßen die Erhöhung von Marktanteilen und die Sicherung der Stabilität und Langlebigkeit der Firma eine sehr hohe Priorität. Auch diese Ziele sind erfolgreich erreicht worden. Im Gespräch mit Herrn Bach kristallisierte sich heraus, dass die gesellschaftliche Entwicklung in Richtung von e-Business sowie ihre starken Vertriebspartner (wie z.B. Versicherungen) ihre

10 beiden wichtigsten Wachstumstreiber sind, wohingegen ein konservativer Markt und anfänglich „falsche“ Preisstrukturen und Vertriebspartner Wachstumshemmnisse darstellen.

3.2. Sarastro GmbH 3.2.1. Allgemeine Angaben zur Firma Sarastro Adresse: Zum Schacht 7 66287 Göttelborn Interviewdatum: 16.09.09 Name des Gesprächspartners: Dr. med. Rainer G. Hanselmann (Gründer) Herr Hanselmann fiel mit seinem starken Händedruck auf. Er wirkte vielbeschäftigt, was sich auch darin bemerkbar machte, dass er mitten in einem Gespräch war, als ich ankam und daher ein paar Minuten auf ihn warten sollte. Dennoch nahm er sich die Zeit, meine Fragen gründlich und bedacht zu beantworten.

3.2.2. Beschreibung der Firma Sarastro Die Sarastro GmbH wurde 2001 von Gründer Dr. med. Rainer G. Hanselmann und Dipl.Chemiker Hermann Schirra aufgebaut. Zugleich ist die Firma ein Spin-Off Unternehmen der Universität des Saarlandes und der Leibniz-Gemeinschaft. In der Gründungsphase entschieden sich die Gründer für eine vollständig eigene Finanzierung. „Dies war auch der richtige Schritt, da eine gewisse Unsicherheit bei der Umsetzung existierte“, so Hanselmann. Der Anlass der Gründung und auch gleichzeitig die Geschäftsidee der Sarastro GmbH war die Anwendung chemischer Nanotechnologie im Bereich Medizin, Medizintechnik, Life Science, Hygiene, Kosmetik, Pharmazie und Lebensmittel. Somit war die Firma das erste Unternehmen, welches die Nanotechnologie in Bereich der Biologie, Medizin und Chemie vereinte. Aktuell hat die Firma 46 Produkte an ungefähr 100 Kunden vermarktet. Als Referenzprodukte können vor allem Speziallacke, kratzfeste Handydisplays und Desinfektionsmittel erwähnt werden. Vor dem Interview stellte mir Herr Hanselmann kurz das Unternehmen und einige Produkte, die zurzeit in Entwicklung sind, vor: Speziallacke für Lichtschalter, die Verunreinigungen

vermeiden,

Putzmittel

für

Krankenhäuser,

die

längere

11 Desinfektionswirkung aufweisen und Hörgerät-Materialien, die keine Feuchtigkeit in die Elektronik einlassen. Unterdessen können Siemens, Phonak und Samsung als wichtige Kunden des Unternehmens gesehen werden. Um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden, hat das Unternehmen biologische und chemische Labors, in denen kompetente Mitarbeiter tätig sind. Zurzeit beschäftigt das Unternehmen 13 vorwiegend wissenschaftliche Mitarbeiter. In der Gründungsphase hatte die Firma jedoch nur einen Mitarbeiter neben den Gründern. Seit der Gründung der Firma wachsen der Umsatz und der Exportanteil stetig an. Im Geschäftsjahr 2008 betrug der Umsatz 600.000 Euro, wobei 40% durch Exporte generiert wurden.

3.2.3. Auswertung des Fragebogens der Firma Sarastro Im Interview erklärte mir Herr Hanselmann, dass die Funktionsweise der Kerntechnologie im Unternehmen theoretisch sowie praktisch gut verstanden war. So konnte das Unternehmen die Kerntechnologie direkt für die Entwicklung ihrer Produkte einsetzen. Um die technologischen Unsicherheiten noch weiter einzugrenzen, hat die Sarastro GmbH in der Gründungsphase kleine Studien, die weniger als drei Monate dauerten, durchgeführt. Solche Studien ermöglichen

eine

Entwicklungsdauer.

eindeutige Zudem

Abschätzung

hatte

das

der

Unternehmen

Entwicklungskosten geringe

und

der

Marktunsicherheiten.

Folgendermaßen konnte auch ohne Marktforschung klar festgestellt werden, wer die Kunden und Konkurrenten des Unternehmens sind. Zugleich erkannten die Gründer, dass die Kerntechnologie eine enorme Anwendungsbreite und ein enormes Marktpotential besitzt. Mit diesen Erkenntnissen lässt sich sagen, dass die Werthaftigkeit der Kerntechnologie der Sarastro GmbH sehr hoch (5,56) ist. Auf dem Technologiegebiet der Sarastro GmbH forschen nur wenige Unternehmen und zudem wird sie auch nur selten von Forschungsgruppen in öffentlichen Einrichtungen thematisiert. Zwar beschäftigen sich Chemiker, Biologen und Mediziner mit der Nanotechnologie im Einzelnen, forschen aber nicht gemeinsam. Ferner ist die Kerntechnologie der Sarastro GmbH nur schwer substituierbar (5,2). Des Weiteren ist die Technologie selten (4,75) und schwer imitierbar (5,0), da sie nicht leicht erlernbar und durch Patente geschützt ist. Die technologischen Ressourcen werden durchschnittlich mit 5,13 bewertet. In der Theorie hat die Zusammenarbeit mit externen Partnern in der Gründungsphase eine wichtige positive Bedeutung. Diese wurden im Gespräch mit dem Gründer Dr. med. Rainer

12 G. Hanselmann bestätigt. Im weiteren Dialog stellte sich heraus, dass die Zusammenarbeit mit Personen des institutionellen Umfeldes für die Sarastro GmbH negative Effekte mit sich brachte. „Wir haben sogar Schwierigkeiten gehabt, wir haben uns aktiv bekämpft“, so Hanselmann. Trotz dieser Konflikte konnte sich das Unterhemen Sarastro ein eigenes Netzwerk aufbauen. Dabei spielte die fünfjährige Erfahrung des Gründers Dipl. Chem. Hermann Schirra eine ernst zunehmende Rolle. In der Frühphase betrug die Anzahl der externen Partner zehn, davon waren sieben Lieferanten und drei Kunden. Die durchschnittliche Bewertung der Embeddedness beträgt 2,79. Innerhalb der acht Jahre seit der Gründung konnte die Sarastro GmbH die Anzahl ihrer externen Partner auf 124 aufstocken. Hierbei sind 100 Kunden, drei Wettbewerber, 18 gelistete Zulieferer, zwei Investoren und eine Forschungseinrichtung zu nennen. Diese Erfolge hat die Unternehmung zum Teil durch stark ausgeprägte Netzwerkaktivitäten (6,38) erreicht. Zu diesen zählen unter anderem, dass die Sarastro GmbH regelmäßig mit ihren Partnern bespricht, wie sie sich gegenseitig unterstützen können, um erfolgreich zu sein. Ferner definiert die Firma spezifische Ziele für den langfristigen Auf- und Ausbau von Geschäftsbeziehungen. Die Sarastro GmbH legt auch großen Wert auf eine starke Partnerbeziehung (6,0). Darum kann das Unternehmen Sarastro die Bedürfnisse und Sichtweise ihrer Kunden sehr leicht verstehen, da im Betrieb viele Experten aus verschiedenen Bereichen (Chemie, Biologie, Medizin) tätig sind. Überdies beträgt der Mittelwert des Netzwerkwissens 5,17. Dabei misst die Sarastro GmbH der Kenntnis der Potenziale und Strategien ihrer Wettbewerber eine hohe Bedeutung zu, genauso, wie es für die Firma wichtig ist, über die Stärken und Schwächen ihrer Zulieferer informiert zu sein. Für den Erfolg spielt die interne Kommunikation eine überaus hohe Rolle. Dazu gehören sowohl ein reges Feedback zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern, regelmäßige Besprechungen zu jedem Projekt, als auch ein häufiger projekt- und fachübergreifender Austausch. Folglich ist die interne Kommunikation für Sarastro extrem bedeutsam (7,0). Dementsprechend wurde die Netzwerkkompetenz mit einem Durchschnittswert von 6,14 bewertet. Während der Befragung wurde mehrmals angesprochen, dass die Sarastro GmbH in ihrem Gebiet konkurrenzlos ist. Auf Grund dessen ist die Wettbewerbsaggressivität der Sarastro GmbH gering (3,67). Durch diese Konstellation musste das Unternehmen Sarasto keine riskanten Projekte tätigen, genauso wenig wie in den letzten drei Jahren weit reichende, kapitalintensive Maßnahmen ergriffen wurden, um das Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistungen zu positionieren. Somit kann man die Firma als risikoavers (2,5) bezeichnen.

13 Die Sarastro GmbH befindet sich in einem Qualität- und Innovationswettbewerb. „Auch wenn wir keinen Konkurrenzdruck spüren, dürfen wir die Innovationen nicht vernachlässigen“ so Hanselmann, weshalb die Mitarbeiter zum Experimentieren ermutigt werden, neue, innovative Lösungen oder Produkte zu finden. So konnte die Firma Sarastro in den letzten drei Jahren viele neue Produkte entwickeln und neue Dienstleistungen anbieten. Die durchschnittliche Bewertung der Innovationneigung bei Sarastro beträgt 6,5. Dabei werden große Anstrengungen unternommen, um neue Anwendungen der Kerntechnologie zu entdecken und neue Märkte für bestehende Produkte zu erschließen (Proaktivität, (6,34)). Bei diesem Prozess können und sollten die Mitarbeiter, die an Innovationen arbeiten, aktiv teilnehmen, dennoch ist der Entscheidungsfreiraum in diesem Zusammenhang nicht so groß (Autonomie (4,25)). Die durchschnittliche Bewertung der unternehmerischen Orientierung beträgt 4,65.

3.2.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung Die Sarastro GmbH ist laut meinem Eindruck eine erfolgreiche Firma. Dies lässt sich gewiss unter anderem mit dem Erreichen ihrer gesetzten Ziele verbinden. Besonders hohe Priorität wurde vor allem der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Liquidität und der Sicherung der Stabilität und Langlebigkeit der Firma beigemessen. Im Vergleich zu anderen Wettbewerbern war die Sarastro GmbH in den letzten drei Jahren in den Bereichen Umsatzwachstum, Umsatzrendite und Unternehmenserfolg insgesamt recht erfolgreich. Zwar wurden zu den Wachstumstreibern und –hemmnissen keine Angaben seitens der Firma gemacht, aber nach der heutigen Tendenz der Technologie zu urteilen, besitzt die NanoTechnologie eine große Zukunft, da der Markt für nanotechnologische Produkte stetiges Wachstum aufweist. Daher würde ich der Sarastro GmbH ein großes Wachstumspotenzial für die nächste Zukunft zusprechen.

3.3. Bionic Solution GbR 3.3.1. Allgemeine Angaben zur Firma Bionic Solution GbR Adresse: Science Park 2 66123 Saarbrücken Interviewdatum: 16.09.09 Name des Gesprächspartners: Dipl. Biologe Georg Rummel (Gründer)

14 Herr Rummel ist ein älterer Herr, der sehr gesprächsbereit war. Daher hat er meine Fragen sehr detailliert und gründlich beantwortet. In dem Interview, das rund 1,5 Stunden dauerte, zeugte er immer wieder von Humor, indem er einige Fragen selbstironisch beantwortete.

3.3.2. Beschreibung der Firma Bionic Solution GbR Dipl. Biologe Georg Rummel und Dipl.-Ing. Peter Birke haben 2003 das Unternehmen Bionic Solution GbR in Saarbrücken gegründet. Die Firma Bionic Solution GbR existiert seit dem 31. Juni 08 in dieser Form nicht mehr, da sich der Geschäftspartner Peter Birke vermehrt seine Haupttätigkeit, der Architektur, gewidmet hat. Seitdem führt Georg Rummel die Firma weiter. Es hat sich nur die Rechtsform der Firma geändert; die Firma agiert jetzt als Einzelunternehmen. Inhaltlich hat sich wenig verändert, da der Geschäftspartner Peter Birke auch vorher nur bei der Kundengenerierung im Stuttgarter Raum tätig war. Bionic Solution ist ein Spin-Off Unternehmen aus dem Institut für technische Biologie und Bionik der Universität des Saarlandes und stellt eine wichtige Schnittstelle zwischen Forschung und Entwicklung im Bereich der angewandten Bionik dar. Die Bionik ist eine Wissenschaft, die Biologie und Technik vereint. Auf dem Markt gibt es bereits viele bionische Produkte, die Naturprinzipien als Grundlage haben. So wurde z.B. das Ineinanderverhak-Prinzip der Klettpflanzen auf den Klettverschluss übertragen. Nach Beobachtungen und Untersuchungen der Lotusblume wurde der Lotus-Effekt entdeckt. Die Lotusblume wächst in recht schlammigen Gewässern, doch ihre Blätter sind immer makellos sauber. Wissenschaftler erforschten diesen Lotus-Effekt und konnten aus den Erkenntnissen Dachziegel und Fassadenfarben entwickeln, die sich bei Regen selbst reinigen können. Herr Rummel erklärte mir, dass die Vision des Unternehmens „Innovation durch Bionic engineering“ gleichzeitig ihre Haupttätigkeit ist. Durch den Einsatz der Methode des „Bionic engineering“ werden Naturprinzipien gemäß den Vorstellungen der Kunden systematisch und „ingenieurgerecht“ in technische Lösungen umgesetzt. So hat die Bionic Solution viele Firmen bei der Produktentwicklung, Produktoptimierung und bei der Prozess- und Verfahrenstechnik erfolgreich unterstützt. Die Bionic Solution hat verschiedene Projekte als Referenz. Das Unternehmen entwickelt Lüftungssystem, die nach dem Termitenbauprinzip funktionieren. Termiten nutzen ein ausgeklügeltes System zur Belüftung ihrer Baue. Dabei steigt die Luft, die durch die Gärungswärme der Pilzgärten entsteht, aus dem Nest nach oben. Als nächstes kühlt die Luft etwas ab und sinkt in vielen kleinen Röhren (unter der Oberfläche des Baues) nach unten, wo der

15 Austausch der Luft stattfindet. Ferner wurde vom Unternehmen ein Wettbewerbsbeitrag für die neue Oper in Oslo eingereicht. Dabei wurde ein neues audiovisuelles Konzept nach bionischen Prinzipien entwickelt. Hauptziele waren vor allem eine bessere räumliche Anordnung und eine Lösung der akustischen Anforderungen. Insofern wurden zwei biologische Phänomene für die Lösung angewandt. Einmal das menschliche Auge und seine Prinzipien der Aufnahme von optischen Informationen, sowie die Form und akustische Prinzipien eines Fledermausohres. Das Unternehmen ist nur in Deutschland tätig und hat jährlich einen Umsatz von ca. 40.000 Euro.

3.3.3. Auswertung des Fragebogens der Firma Bionic Solution Bei der Befragung der Firma Bionic Solution hat sich folgendes Problem ergeben. Die Firma stellt selber keine Produkte her. Sie unterstützt ihre Kunden bei der Innovation und Ideenfindung. Somit ist die Bionic Solution im Dienstleistungssektor tätig. In diesem Zusammenhang konnte mein Interviewpartner nicht alle Fragen beantworten, da einige dieser Fragen nicht den Dienstleistungssektor tangieren. Im Gespräch erklärte mir Geschäftsführer Dipl. Biologe Georg Rummel, dass er seine Kenntnisse in der Biologie und das Know-How bei der Anwendung der „Bionic-engineering“ als seine Kerntechnologie ansieht. Diese waren bei der Gründung der Firma einsatzbereit, jedoch noch nicht perfekt ausgereift. Ferner ist die Marktunsicherheit der Firma hoch. Dies kommt zustande, weil die zukünftigen Kunden und Konkurrenten des Unternehmens nur schwer identifizierbar sind. Trotz dieser Marktunsicherheiten erkannten die Gründer Dipl.Biologe Georg Rummel und Dipl.-Ing. Peter Birke die enorme Anwendungsbereite und ein enormes Marktpotential der Kerntechnologie, die sie aber nie befriedigend abschöpfen konnten. Folglich kann gesagt werden, dass die Kerntechnologie eine mittelmäßige Werthaftigkeit (4,13) besitzt. Zudem ist die Kerntechnologie der Firma nicht selten (2,75), imitierbar (2,5) und substituierbar (2,2), da die Bionic Solution keine Patente angemeldet hat; ebenfalls sagte Herr Rummel, dass die Methode des „Bionic-engineering“ aus öffentlichen Quellen relativ schnell erlernbar ist. Die durchschnittliche Bewertung der technologischen Ressourcen beträgt 2,89. Das Spin-Off Unternehmen Bionic Solution wurde bei der Gründung von dem BusinessAngels Netzwerk Saarland unterstützt. Diese Unterstützung bestand in erster Linie durch Erfahrungaustausch. Finanzielle Hilfe wurde nicht gewährt. Mit dieser Hilfe und der

16 Erfahrung von Dipl.-Ing. Peter Birke im Bereich der Architektur konnte sich die Bionic Solution ein kleines Netzwerk aufbauen. Zum Zeitpunkt der Gründung hatte die Firma zwei externe Partner. Dies führt zu einer niedrigen Embeddedness mit einem durchschnittlichen Wert von 2,86. In der aktuellen Situation konnte die Bionic Solution ihre externen Partner bisher nur auf fünf aufstocken. Der Hauptgrund für die schwache Entwicklung ist, dass der Gründer Dipl.-Ing. Peter Birke, der hauptsächlich für die Kundengenerierung tätig war, seit 2008 ausgestiegen ist. Dies hat vor allem zur Schwächung des Netzwerkwissens (3,83) geführt, was daran ersichtlich wird, dass sowohl die Kenntnis der relevanten Märkte als auch die Potentiale und Strategien der Wettbewerber als niedrig eingestuft werden. Auch das Wissen über Produkte der Kunden ist schwach. Des Weiteren hat die interne Kommunikation (1,0) aufgrund der Tatsache, dass das Unternehmen nur noch aus einer Person besteht, naturgemäß an Bedeutung verloren. Um diese Defizite abzubauen legt Herr Rummel großen Wert auf die Netzwerkaktivität (5,0) und die Beziehungsfähigkeiten (5,29). Die durchschnittliche Bewertung der Netzwerkkompetenz beträgt 3,78 und somit ist die Netzwerkkompetenz schwach ausgeprägt. Die Bionic Solution befindet sich zurzeit in einer neuen Aufbauphase, die gewisse Schwierigkeiten mit sich bringt. Ferner will der Geschäftsführer keine unnötigen Risiken auf sich nehmen (Risikobereitschaft, (1,0)). Dies spiegelt sich auch in der schwachen unternehmerischen Orientierung (2,03) wieder. Hierbei beträgt die durchschnittliche Autonomie

1,0

(da

es

keine

Mitarbeiter

gibt),

die

Proaktivität

4,0,

die

Wettbewerbsaggressivität 2,67 und die Innovationneigung 1,5.

3.3.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung Bevor die Rechtsform des Unternehmens geändert wurde, war die Firma nicht erfolgreich, da keine der gesetzten Ziele erreicht und der Umsatz nicht gesteigert werden konnte. Das größte Wachstumshemmnis dieser Firma ist in der beschränkten Innovationsfreudigkeit der potenziellen Kunden begründet. Deshalb war das Gesamtergebnis unbefriedigend und hatte den Wechsel von Bionic Solution GbR zum Einzelunternehmen Bionic Solution zur Folge. Die heutige Situation der Firma ist noch nicht stabil, sodass auch ihre Zukunft vorerst offen ist.

17 3.4. GRIPS Gillen & Partner GbR 3.4.1. Allgemeine Angaben zur Firma GRIPS Gillen & Partner Adresse: Luisenstraße 2-14 66606 St. Wendel Interviewdatum: 18.09.09 Name des Gesprächspartners: Dipl.-Kfm. Michael Gillen (Gründer) Herr Gillen ist ein lockerer und hilfsbereiter Mann, der den Eindruck eines strebsamen Menschen machte. Er nahm sich trotz seines Zeitmangels die Zeit, meine Fragen gründlich zu beantworten und mich bei meinen Aufzeichnungen zu unterstützen.

3.4.2. Beschreibung der Firma GRIPS Gillen & Partner Die beiden Geschäftsführer Dipl.-Kfm. Michael Gillen und Dipl.-Kfm. Christoph Hammer studierten Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt im Bereich der Wirtschaftsinformatik in Saarland. Nach vierjähriger Industrieerfahrung gründeten sie ausschließlich aus eigenen Mitteln 1998 in St. Wendel die GRIPS Gillen & Partner GbR. Das Unternehmen ist ein SpinOff des deutschen Forschungszentrums für künstliche Intelligenz (DFKI). Die ehemalige Studenten-Firma erhielt nach Änderungen in der Gesellschafterstruktur im Jahr 2000 ihre heutige

Form.

Das

Unternehmen

GRIPS

ist

in

den

Branchen

Maschinenbau,

Straßenfahrzeugbau, Medizintechnik, Textil und Bekleidung, Nachrichten und Verkehr und Dienstleistungen tätig. Die Firma erstellt individuelle IT-basierte Problemlösungen, programmiert anspruchsvolle Websites und entwickelt Windows-Anwendungen. Für die Multi-Media-Telecom entwickelte die GRIPS GbR ein Customer-RelationshipManagement-System (CRM), das eine Steuerung des Call-Centers und eine individuelle Kundenbetreuung ermöglicht. Zudem informiert das System eigenständig Mitarbeiter über auslaufende Vorträge und Verlängerungsoption. Zusätzlich verschickt es selbstständig Geschenk- und Geburtstagsgutscheine per E-Mail an Kunden. Eine Verwaltungssoftware wurde für den Bund Saarländischer Musikvereine e.V. (BSM) entwickelt, die alle Belange des Verbandes abdeckt. Zu den größten Erfolgen zählt die Zusammenarbeit mit dem Schweizer Transport- und Logistikdienstleister PANALPINA. Das Unternehmen entwirft ein Sales-Reporting-Tool, welche die Daten aus dem SAP ERP-System und aus dem Customer Relationship Management verknüpft. Als weitere Referenzkunden der GRIPS GbR können der Deutsche Bundestag, Bosch, Ergo-Fit und Tchibo aufgezählt werden.

18 In dem Gründungsjahr hatte die GRIPS GbR zwei Mitarbeiter und ein Umsatz von circa 80.000 Euro. Die ersten kleinen Exporterfolge wurden im Jahre 2006 verzeichnet. Der Umsatz betrug 210.000 Euro, wobei der Exportanteil 1% war. Internationale Kunden kamen vor allem aus Belgien. Das Unternehmen weist einen kontinuierlichen und gesunden Wachstumsprozess auf und die Firma hatte im Geschäftsjahr 2008 acht Mitarbeiter, 300.000 Euro Umsatz und einen Exportanteil von 3%.

3.4.3. Auswertung des Fragebogens der Firma GRIPS Gillen & Partner Die Kerntechnologie der Firma besitzt eine mittlere Werthaltigkeit (4,5). Beispielsweise konnte die Kerntechnologie direkt in Produkte umgesetzt werden. Auch die Weiterentwickelbarkeit ist gut, besonders im Bereich des Mitteleinsatzes. Dagegen konnte die Firma während der Gründungsphase schlecht überblicken, welche anderen Technologien zur Umsetzung der Kerntechnologie in marktfähige Produkte benötigt wurden. Die Firma hatte mit einer eher geringen Marktunsicherheit zu kämpfen. Es war nicht klar abzusehen, wer die Kunden des Unternehmens waren, aber die Bedürfnisse und Anforderungen der potentiellen Kunden waren klar erkennbar. Die Firma betrieb trotzdem wenig Marktforschung. Das Marktpotential ist eher mittelmäßig einzuschätzen. Die Firma besitzt keine Patente zum Schutz ihrer Kerntechnologie. Herr Gillen erklärte, der Aufwand und die Kosten für eine Patentanmeldung wären im Softwarebereich zu hoch. Die Kerntechnologie sei zu leicht zu erlernen, beispielsweise aus öffentlichen Quellen. Daher erfüllt sie das Attribut der Seltenheit nicht (1,75)

und kann auch schnell imitiert (1,5) werden. Auf dem Gebiet der

Kerntechnologie der GRIPS Gillen & Partner sind nicht besonders viele Forscher tätig. Außerdem sind die Zeitabstände zwischen technologischen Durchbrüchen ziemlich hoch. Daher ist die Kerntechnologie schwer substituierbar. Die Substituierbarkeit ist beträgt durchschnittlich 5,0. Somit beträgt die durchschnittliche Bewertung der technischen Ressourcen 3,19. Die Firma hat in der Phase der Gründung bereits über ein Netzwerk von 15 Partnern verfügt. Diese Partner stammten überwiegend aus Kontakten des Gründerteams. Die Personen aus dem institutionellen Umfeld (Mitarbeiter des Lehrstuhls und auch vom DFKI) waren weniger hilfsreich. Über sie konnten hauptsächlich Kontakte zu Fachleuten aus unterschiedlichen Technologiegebieten und Branchenexperten hergestellt werden. Über die Kontakte der Gründer wurden Partnerschaften zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten geknüpft. Über die

19 insgesamt eher mittelmäßige Embeddedness (3,5) konnte bereits vor der Gründung ein stabiles Netzwerk aus Kontakten aufgebaut werden. Das durch die Embeddedness bereits bestehende Kontaktnetzwerk konnte durch die gute Netzwerkkompetenz weiter ausgebaut werden, so dass die Firma GRIPS Gillen & Partner heute über ein Netzwerk aus 64 Partnern verfügen kann. Die GRIPS Gillen & Partner arbeitet heute mit zwei Forschungseinrichungen, fünf Wettbewerbern und fünf Zulieferern zusammen und hat 50 Kunden. Dieser Erfolg ist hauptsächlich auf die gute interne Kommunikation (6,67) zurückzuführen. Die Firma legt besonderen Wert auf regelmäßige Besprechungen und Feedback zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die gute interne Kommunikation ist auch

auf

die

Koordination

innerhalb

des

Unternehmens

zurückzuführen.

Die

Netzwerkaktivitäten werden mit dem Durchschnittswert 5,87 bewertet. Beim Aufbau des Netzwerks waren besonders die guten persönlichen Beziehungen (5,43) wichtig. Die Flexibilität und das Konflikt-lösungsvermögen sind ebenfalls gut. Das Wissen über den Markt beträgt durchschnittlich 4,17. Potentielle Geldgeber sind dem Unternehmen weniger gut bekannt. Dass außer den Gründern niemand Anteile des Unternehmens hält, ist daher die logische Konsequenz. Folglich beträgt die durchschnittliche Netzwerkkompetenz 5,54. Das Unternehmen ist zurzeit einem harten Preiswettbewerb und einem intensiven Qualitätsund Innovationswettbewerb ausgesetzt. Um an diesem Markt bestehen zu können, ist eine hohe unternehmerische Orientierung besonders wichtig. Daher legt die Firma besonderen Wert auf eine hohe Innovationsneigung (6,5), um der Konkurrenz stand halten zu können. Das Unternehmen GRIPS Gillen & Partner lässt seine Mitarbeiter dementsprechend viel experimentieren, um neue innovative Produkte oder Lösungen zu finden. Außerdem wurden in den letzten drei Jahren viele neue Produkte auf den Markt gebracht. Auch die organisatorische Autonomie ist in dem Unternehmen hoch ausgeprägt (6,5). Insbesondere können die Mitarbeiter Entscheidungen nach eigenem Ermessen und außerhalb der Weisungsbefugnisse treffen, um Innovationen voranzutreiben. Trotz oder gerade wegen des harten Konkurrenzkampfes ist die Firma nicht zu großen Risiken bereit. Vor allem finanzielle Risiken sollen vermieden werden. Die Geschäftsführer der GRIPS Gillen & Partner sind eher risikoavers (2,5) eingestellt. Konfrontationen soll möglichst aus dem Weg gegangen werden, sie sind aber nicht immer vermeidbar. Das Unternehmen steht in ständigem Kampf um die Marktanteile. In diesem Kampf ist die Firma meist erfolgreich. Die durchschnittliche Wettbewerbsaggressivität beträgt 5,0. Die Proaktivität hingegen ist eher niedrig einzuschätzen. Die Firma gibt zwar an, große Anstrengungen zu unternehmen, um neue

20 Anwendungen der Kerntechnologie zu entdecken und neue Märkte zu erschließen, aber wartet andererseits eher ab, bis andere Unternehmen neue Produkte auf den Markt bringen (Proaktivität, 4,0). Der Durchschnittswert der unternehmerischen Orientierung beträgt 4,9.

3.4.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung Die GRIPS Gillen & Partner GbR kann als eine erfolgreiche Firma eingeschätzt werden, da laut eigenen Angaben diese Firma in den letzten drei Jahren im Vergleich mit ihren Mitstreitern ein recht erfolgreiches Umsatzwachstum erzielen, eine hohe Umsatzrendite erwirken und damit insgesamt einen hohen Unternehmenserfolg erzielen konnte. Hier spielen sicher auch die kaufmännischen Kenntnisse eine Rolle. Meiner Meinung nach hat die Firma noch hohes Wachstumspotenzial.

3.5. Überblick über die Ergebnisse Im diesem Abschnitt werden die vier Unternehmen zusammenfassend verglichen. Folgende Tabelle liefert Informationen über die Erfolgsfaktoren der vier Spin-Offs. In der Tabelle 1 werden die unterschiedlichen Mittelwerte der vier Fallstudien gezeigt. Unschwer zu erkennen ist, dass drei von den vier Unternehmen erfolgreich sind. Daher werden zuerst die drei erfolgreichen Unternehmen verglichen und anschließend die Daten des letzten Unternehmens analysiert. Der Mittelwert der technologischen Ressourcen der Sarastro ist im Vergleich zu den anderen Unternehmen der höchste (5,13). Dieser Unterschied kann an den unterschiedlichen Branchen liegen. Die GRIPS Gillen & Partner und die e.Consult sind in der Softwarebranche tätig, in der das Wissen über die Kerntechnologie schnell erlernbar ist. Dementsprechend werden für die Seltenheit und Imitierbarkeit der Kerntechnologie geringere Werte erreicht. Die Sarastro ist dagegen in der Nanotechnologiebranche tätig und erreicht damit eine höhere Seltenheit und Imitierbarkeit der Kerntechnologie. Die Embeddedness der e.Consult erzielt den größten Mittelwert (3,86). Bei einer Betrachtung der Werte fällt jedoch auf, dass die Mittelwerte aller Unternehmen für die Embeddedness gering sind. Für die unternehmerische Orientierung erreicht GRIPS Gillen & Partner den höchsten Mittelwert (4,9). Für die Gründer sind Innovationen entscheidend um den Erfolg des Unternehmens beizubehalten. Dies kann durch die Mittelwerte der Innovationsneigung bestätigt werden GRIPS Gillen & Partner: 6,5 Sarastro: 6,5 e.Consult: 5,75. Auffallend bei der Betrachtung ist die geringe Risikobereitschaft der Unternehmen, so dass die drei erfolgreichen Spin-Offs jeweils den gleichen Mittelwert von 2,5 erreichen. In der Tabelle wird deutlich, dass die drei Unternehmen hohe Werte in der Netzwerkkompetenz erzielt haben. Die Sarastro erreicht den

21 höchsten Wert (6,14). E.Consult und GRIPS Gillen & Partner schneiden hier ähnlich ab (5,62 und 5,54). Auffällig ist der große Stellenwert der internen Kommunikation. Sarastro und GRIPS Gillen & Partner erzielen hier Spitzenwerte (7,0 und 6,67). Die Umsatzbetrachtung von 2008 zeigt, dass die e.Consult mit 800.000 Euro den stärksten Umsatz erzielt hat. Sarastro und GRIPS Gillen & Partner erreichten dagegen die folgenden Werte 600.000 Euro und 300.000 Euro. Wenn man den Erfolg der Unternehmen am Umsatz misst, kommt man zu dem Schluss, dass die e.Consult im Vergleich zu den anderen Firmen am erfolgreichsten ist. Die Fallstudie hat jedoch gezeigt, dass die e.Consult im Vergleich zur Sarastro und GRIPS Gillen & Partner nicht die höchsten Werte für die Erfolgsfaktoren besitzt. Die Tabelle zeigt, dass die Bionic Solution in allen Erfolgsfaktoren am schlechtesten abschneidet. Besonders bei der Innovationsneigung, der Autonomie, der internen Kommunikation und der Risikobereitschaft wurden extrem niedrige Werte erreicht. Die bisher schlechte Situation im Unternehmen und die niedrigen Werte der Erfolgsfaktoren können die Treiber des niedrigen Umsatzes sein (circa 40.000 Euro). Tabelle 1: Durchschnittswerte für die Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren

GRIPS Gillen & P.

Sarastro

e.Consult

Bionic Solution

Werthaftigkeit Substituierbarkeit Seltenheit Imitierbarkeit

4,5 5,0 1,75 1,5

5,56 5,2 4,75 5,0

5,86 5,8 1,75 2,0

4,13 2,2 2,75 2,5

Technologische

3,19

5,13

3,85

2,89

3,5

2,79

3,86

2,86

Ressourcen Embeddedness

3

Autonomie Proaktivität Wettbewerbsaggressivität

6,5 4,0 5,0

4,25 6,34 3,67

6,0 5,0 4,67

1,0 4,0 2,67

Innovationsneigung Risikobereitschaft

6,5 2,5

6,5 2,5

5,75 2,5

1,5 1,0

Unternehmerische

4,9

4,65

4,78

2,034

Netzwerkaktivitäten

5,87

6,38

4,63

5,0

(Koordination) Beziehungsfähigkeit Netzwerkwissen Interne Kommunikation

5,43 4,17 6,67

6,0 5,17 7

5,86 6,17 5,83

5,29 3,83 1

Netzwerkkompetenz

5,54

6,14

5,62

3,78

Umsatz in 2008

300000 €

600000 €

800000 €

Circa 40000 €

Orientierung

Quelle: eigene Darstellung

4. DISKUSSION UND KONZEQUENZ DER ARBEIT 4.1. Zusammenfassung Die Fallstudie der drei erfolgreichen Unternehmen hat gezeigt, dass wie im Modell

22 vorgegeben, die Netzwerkkompetenz einen positiven Einfluss besitzt. Dabei spielt die interne Kommunikation eine große Rolle. In der Theorie werden die technologischen Ressourcen als Haupterfolgsfaktor definiert. Die Fallstudie hat jedoch gezeigt, dass bei den erfolgreichen Unternehmen kein deutlicher Einfluss auf die Performance erkennbar ist. Obwohl die GRIPS Gillen & Partner und die e.Consult erfolgreich sind, haben sie nur geringe Mittelwerte für die technologischen Ressourcen. Dagegen hat die Sarastro, die auch erfolgreich ist, einen hohen Mittelwert erzielt. Dies gilt auch für den Erfolgsfaktor Embeddedness, da er bei erfolgreichen Unternehmen geringe bis mittelmäßige Werte erreicht. Die Fallstudie der drei erfolgreichen Spin-Offs zeigt, dass die unternehmerische Orientierung auch eine positive Wirkung auf die Performance besitzt. Dies kann man an den, von den Gründern als hoch eingestuften Mittelwerten erkennen. Die Werte der Bionic Solution sind nicht für eine Analyse geeignet, da das Unternehmen in der Dienstleistungsbranche tätig ist und nicht alle Fragen im Fragebogen beantworten konnte. Diese Tatsache und die schlechte Situation im Spin-Off würden dazu führen, dass die Ergebnisse verzerrt würden. Die Ergebnisse dieser Fallstudie können nicht repräsentativ sein, da es sich hier nur um vier Unternehmen handelt. Um genaue Aussagen über den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Unternehmensperformance zu treffen, benötigt man eine größere Datenmenge.

4.2. Implikation für die Praxis Aus der Anwendung des Modells von Walter, Auer und Riesenhuber ergeben sich für Gründer und auch für bereits bestehende Spin-Offs verschiedene Ansatzmöglichkeiten. Da das Modell durch die empirische Untersuchung weitestgehend bestätigt wurde, sollte die Praxis mehr Aufmerksamkeit der Analyse von Erfolgsfaktoren widmen. Wichtig ist dabei, dass alle Erfolgsfaktoren gemeinsam berücksichtigt werden. Beispielsweise führt eine stabile Basis aus technischen Ressourcen nicht zwingend zu einer erfolgreichen Gründung. Insbesondere im Bereich der Embeddedness sind Verbesserungen nötig, da sie den Aufbau eines Netzwerkes begünstigt. Keines der untersuchten Unternehmen wies hier einen hohen Wert auf. Auch eine unternehmerische Orientierung ist für eine erfolgreiche Gründung wichtig. Grundkenntnisse aus der Betriebswirtschaft könnten helfen, eine unternehmerische Orientierung aufzubauen. Insgesamt kann man sagen, dass eine Gründung gut vorbereitet und geplant werden sollte statt spontan aufzutreten. Beispielsweise gibt es

23 Existenzgründungsprogramme, durch deren Teilnahme die möglichen Schwierigkeiten bereits vor einer Gründung aufgedeckt und minimiert werden können.

4.3. Implikation für die Forschung Das theoretische Modell zeigt uns nur die Erfolgsfaktoren, die einen Einfluss auf die Unternehmensperformance

besitzen,

an.

Interessant

wäre

die

Erforschung

von

Verbesserungsmöglichkeiten dieser Erfolgsfaktoren. Beispielsweise könnten durch die Verbesserungsmöglichkeiten der Netzwerkkompetenz direkte Empfehlungen für das Management der Ausgründungen aus öffentlichen Forschungseinrichtungen entstehen. Auch im Bereich der Embeddedness könnte man weitere Forschungen anstreben, da diese sich bisher nur auf die Kontakte der Gründer und Personen des institutionellen Umfeldes zu Externen beschränkt. Man könnte die Auswirkungen von Industrieerfahrungen der Gründer auf die Erfolgskomponente Embeddedness thematisieren. Desweiteren könnte untersucht werden, ob noch weitere Erfolgsfaktoren außer den vier genannten auf die Unternehmensperformance eines Spin-Offs einwirken.

24 5. ANHANG Tabelle 2: Fragen für die Erfolgsfaktoren im Fragebogen Technologische Ressourcen

Werthaftigkeit Substituierbarkeit Seltenheit Imitierbarkeit

Embeddedness Netzwerkkompetenz

Unternehmerische

B1 B2 B3 B3

1-14, B2 6-7 1-5 1,3,5,6 2,7

B4 1-14 Netzwerkaktivitäten Beziehungsfähigkeit Netzwerkwissen Interne Kommunikation

D2 1-8 D2.2 1-7 D2.3 1-6 D2.4 1-6

Autonomie Proaktivität Wettbewerbsaggressivität

D1 1-4 D1 5-7 D1 8-10

Innovationsneigung Risikobereitschaft

D1 11-14 D1 15-16

Orientierung

Quelle: eigene Darstellung

25 6. LITERATURVERZEICHNIS Steffensen, M. / Rogers, E. M. / Speakman, K. (1999): Spin-offs from Research Centers at a Research University. Journal of Business Venturing, 15, S. 93-111. Barney, J. B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1), S. 99-120. Granovetter, Mark (1985): „Economic action and social structure: the problem of embeddedness”. In: The American Journal of Sociology, Bd. 91 (1985), 3, S. 481-510.

Riesenhuber, Felix; Auer, Michael; Walter, Achim und Wolf, Friedemann (2007): „Techno logische

Ressourcen

und

das

Wachstum

akademischer

Spin-offs“.

In:

Unternehmertum und Ausgründung, S. 141-161. Wiesbaden: Deutscher UniversitätsVerlag.

Lo, Vivien; (2003): Wissensbasierte Netzwerke im Finanzsektor: Das Bespiel des Mergers & Acquisitions-Geschäfts, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Lumpkin, G.T. / Dess, G.G., (1996): „Clarifying the entrepreneurial Orientation construct and linking it to Performance” S.135-172. Stevenson, H.H. / Jarillo, JC. (1990): A Paradigm of Entrepreneuership: Entrepreneurial Management. In: Strategic Management Journal, 11: S.17-27.

Walter, Achim; Auer, Michael und Ritter, Thomas (2006): “The impact of network capabilities and entrepreneurial orientation on university spin-off performance“. In: Journal of Business Venturing 21 (2006), S. 541-567.