Medzunarodni Menadzment - Admir Delic

OTVORENI UNIVERZITET „APEIRON“ TRAVNIK FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

SEMINARSKI RAD

MEĐUNARODNI MENADŽMENT

Profesor: Asistent: Student: Broj indexa: Smijer studija:

Travnik, juni 2009 SADRŽAJ 1. UVOD..................................................................................................................3 2. MENADŽMENT U AMERICI..........................................................................4 2.1. Poslovni karakter............................................................................4 2.2. Kod amerikanaca treba imati na umu.............................................5 3. MENADŽMENT U LATINSKOJ AMERICI...................................................5 3.1. Politika zapošljavanja.....................................................................6 3.2. Status i njegov značaj.....................................................................6 3.3. Poslovna kultura.............................................................................7 3.4. Poslovno pregovaranje...................................................................7 4. EVROPSKI I AMERIČKI MENADŽMENT....................................................8 5. JAPANSKI MENADŽMENT...........................................................................10 5.1. Da li japanski menadžment zaista postoji?...................................10 6. MENADŽMENT U KINI..................................................................................13 6.1. Poslovne prakse............................................................................14 6.2. Donošenje odluka.........................................................................14 6.3. Poslovno pregovaranje.................................................................15 7. MENADŽMENT U NJEMAČKOJ..................................................................15 7.1. Njemački menadžeri.....................................................................16 7.2. Poslovni pregovori........................................................................16 8. MENADŽMENT U ITALIJI.............................................................................17 8.1. Specifični uslovi za poslovanje....................................................17 8.2. Južnjački temperamentno.............................................................17 8.3. Potrebno je imati na umu..............................................................18 8.4. Poslovni odnosi i komunikacija....................................................18 8.5. Međunarodno poslovanje.............................................................19 9. ZAKLJUČAK.....................................................................................................20 LITERATURA.........................................................................................................21

2

1. UVOD Menadžmet, kao naučna disciplina koja se predaje u obrazovnim institucijama širom svijeta velikim djelom je nastala u Americi, zemlji koja je bila lider u kreiranju principa i načela moderne teorije upravljanja. U SAD-u se razvio specifičan oblik menadžmenta koji je u jakoj vezi sa kulturom i društvenim vrijednostima ove zemlje. Pragmatičan i usmjeren ka napretku, američki menadžment još uvek u velikoj meri predstavlja uzor za ekstrapolaciju poslovnih praksi u druge zemlje. Međutim, iako su amerikanci prvi razvili pojam menadžmenta, još uvijek nisu uspjeli da otkriju tajnu uspjeha japanskog menadžmenta. Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadžmentu, skoro ni jedan od autora nije razvio ni definisao model japanskog menadžmenta. I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraživanjima, da između samih japanskih kompanija postoje razlike, većina autora se slaže da je suština japanskog menadžmenta u industrijskim odnosima, čiji su glavni činioci: - doživotno zaposlenje, - sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta, - organizacija sindikata na nivou kompanije.

3

2. MENADŽMENT U AMERICI U Americi je izražen tip menadžmenta koji je zasnovan na strukturnim i konceptima koji se bave stilovima ponašanja u okviru poslovne organizacije. Usmjeren je na povećanje produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih, sa snažnim akcentom na planiranju, individualnom odlučivanju i izuzetnoj profesionalnoj predanosti. Za razliku od japanskog menadžmenta, američki karakteriše niska stopa lojalnosti prema kompaniji od strane njenih zaposlenih. Mjenjanje kompanija i radnih mjesta je uobičajena stvar, a zaposleni obično prelaze na bolji posao čim su u prilici da to urade. Izražene karakteristike u radnim organizacijama vezane su za znanja i sposobnosti iskazane na radnom mestu i sistem motivacije usmeren je prema zaposlenima. U američkim kompanijama postoji visok nivo usko stručne specijalizacije, a eksperti su potrebni i traženi na svim nivoima. No, zbog sistema u kome se zaposleni vrednuje po učinku, svaka osoba postaje zamjenljiv dio u jednom sistemu i njegovom funkcionisanju. U američkoj praksi menadžmenta naglašena je demokratska orijentacija i participativni sistem odlučivanja. Ondašnje kompanije teže da budu demokratične, ali u isto vrijeme poseduju visok stepen funkcionalne formalizacije. To se odnosi prije svega na programe i pisane specifikacije standarda, opisa posla i poslovnih aktivnosti, dužnosti, autoriteta i odgovornosti kojih se treba pridržavati u poslovanju. 2.1.

Poslovni karakter

Amerikancima nije teško da kažu „ne“. Uvjerenja koja se često vezuju za ideologiju demokratije, kapitalizma i konzumerizma snažno utiču na njihovo shvatanje poslovanja. Tačnost je izuzetno važna u poslovnim odnosima, a koncept "vrijeme je novac" je vrlo ozbiljno shvaćen u ovoj poslovnoj kulturi. Novac kao takav je ključan prioritet, a američki menadžeri su poznati po oportunističkoj orijentaciji i spremnosti na preuzimanje rizika ako je finansijski aspekt primamljiv. U svakodnevnom poslovanju Amerikanci donose zaključke brzo i odlučno, a visoko cijene direktnost i konciznu informaciju sa poentom. Istrajnost i rješenost su kao karakteristike na visokom nivou prisutne kod američkih poslovnih ljudi, a to se najbolje može primjetiti u lošim poslovnim situacijama gdje menadžeri često teže da gledaju na nastanak problema kao na potencijalnu poslovnu mogućnost koju treba iskoristiti u svoju korist. Radna etika je veoma izražena kod američkih menadžera, a odnosi između polova u poslovnim okvirima su se dosta promjenili u odnosu na prošla vremena. Žene rukovodioci se, međutim, još uvijek bore za veću jednakost u oblasti uticaja i finansijskih primanja. Poslovanje sa američkim partnerima može biti ponekad konfuzno i nepredvidivo. Iako mnogi smatraju da Amerikanci imaju neformalniji pristup poslovnim protokolima, mora se imati na umu da je za većinu kompanija i njenih predstavnika karakterističan i izražen visoki profesionalizam. U samim pregovorima poente se prave akumulacijom objektivnih činjenica, a rijetko subjektivnim osjećajima učesnika tih pregovora. U 4

početku poslovnih pregovora veoma je važno izbjegavati teme vezane za politiku, religiju, rasu i polove. "Politička korektnost" se očekuje od druge strane u pregovorima. Amerikanci su generalno učtivi, ali će u većini situacija direktno reći šta misle o određenoj stvari, nemajući pri tom namjeru da uvrijede bilo koga time. U mnogim poslovnim kulturama ovo se smatra agresivnim i neprikladnim, ali u svakom slučaju to ne treba shvatati lično. Amerikanci brzo uspostavljaju poslovne odnose, ali njihovi odnosi ne idu u dubinu i nisu dugovječni, jer su fokusirani na posao i na njegovu suštinu, a ne toliko na relacije među ljudima. To može predstavljati problem u poslovnim odnosima sa, recimo, nekim azijskim kulturama gdje je uspostavljanje prijateljstva važno za uspješno poslovanje i ono traje veoma dugo, često i doživotno. Konsekvenca ovoga je da poslovni ljudi iz Amerike mogu da propuste uspostavljanje i uspešnu realizaciju poslovnih odnosa u zemljama sa ovom kulturološkom dimenzijom. Jedan od najboljih načina da se uspješno posluje sa američkim poslovnim ljudima je da se pređe na sam posao pragmatičnim i stručnim pristupom. Fokus na posao i direktnost u tom smislu mogu da stvore u profesionalnosti i dobroj poslovnoj praksi druge strane, što je put ka povjerenju i uspješnoj saradnji sa američkim poslovnim ljudima. 2.2.

Kod amerikanaca treba imati na umu

- Mogućnosti za napredovanjem u američkim poslovnim organizacijama su izuzetno velike. - Fluktuacija kadrova u američkim kompanijama može biti veoma izražena, što je posljedica naglašenog individualizma i želje za napredovanjem. - Poslovne karijere u Americi su u velikom broju slučajeva stručno fokusirane i zaposleni teže da se konstantno usavršavaju u svojim poslovnim oblastima. - Kontrola u američkim poslovnim organizacijama je jasna i formalno postavljena, a odgovornost za poslovanje je bazirana na individualnom nivou. 3. MENADŽMENT U LATINSKOJ AMERICI Latinska Amerika, pojam kojim se obuhvata geografski prostor Centralne i Južne Amerike, značajan je ekonomski faktor na svjetskoj sceni, regija označena kao bitna u političko-ekonomskim odnosima sa EU i veoma važan trgovinski partner Sjedinjenih Američkih Država koje godišnje izvoze robu u vrijednosti od 135,5 milijardi dolara (20% ukupnog izvoza) na ovo tržište. Na ovom predominantno španskom govornom području postoje velike sličnosti u načinu na koji se pristupa poslu i radnim obavezama, mada postoje i kulturološke razlike između različitih zemalja koje utiču na kreiranje specifičnih poslovnih modela i na poslovno ponašanje. Poslovni obrasci u Latinskoj Americi se često definišu kao mješavina tradicije, religije i sveprisutne globalizacije. U velikom broju država ovog regiona postoje ozbiljni socijalni problemi i velika društvena raslojavanja, kao i rasprostranjeni kolektivizam sa različitim posljedicama po društva u cjelini. 5

U poslovnim pregovorima treba izbjegavati razgovore o politici. Znak za "OK" koji se formira putem palca i kažiprsta je veoma uvredljiv i ofanzivan u Brazilu. Stavljanje ruku na bokove signalizira izazov u Argentini, a držanje ruku u džepovima u Meksiku je znak loših manira. Latinska Amerika je predominantno katolička i patrijarhalna sredina, gdje se još uvijek sreće snažan stav da su muškarci ti koji rade a žene ostaju kod kuće i brinu o porodici. Paternalizam je izuzetno zastupljena pojava, a poslodavci i menadžeri imaju ličnu obavezu da vode računa o svojim zaposlenima i njihovim potrebama, pa čak i o njihovim porodicama. To ne čudi kada se zna da su latinoameričke firme uglavnom organizovane po principu porodice, pa se njima i upravlja na taj način. Zaposleni u kompanijama u velikoj mjeri zavise od ljudi koji pripadaju upravljačkim strukturama, bilo srednjim ili najvišim, pa i teže njima. Zato je za ovakve poslovne sredine karakteristično izbjegavanje konflikata sa kolegama i nadređenima, a ponašanja koja nisu konzistentna sa takvim modelima smatraju se napadnim i uvredljivim, i najčešće imaju negativan ishod. Ovi aspekti generišu izuzetno izraženu vertikalnu hijerarhiju u poslovnom okruženju, što opet uzrokuje nedostatak komunikacije od nižih ka višim strukturama. Time se onemogućava kreacija horizontalnih odnosa u kompaniji, a oni su ti koji promovišu timski rad i kreativan sukob ideja koji su nezaobilazan dio modernog i uspješnog menadžmenta. 3.1.

Status i njegov značaj

U Latinskoj Americi status je veoma važna kategorija. On ukazuje na društvenu distinkciju između onih koji su na višim i nižim položajima. U tom kontekstu titule i poslovne pozicije imaju veliku važnost, a u velikom broju zemalja još uvek postoji diskriminacija na osnovu socijalne pripadnosti i socijalnih odrednica. Iako mnoge poslovne organizacije pokušavaju da uvedu principe bazirane na egalitarnom duhu među svojim članovima putem raznih nadzornih odbora i komiteta, to nije nimalo lak zadatak. 3.2.

Politika zapošljavanja

Navedeni korporativni okviri definišu i politiku regrutovanja i zapošljavanja novih radnika. No, u nekim zemljama ovog regiona na zapošljavanje i promociju, uz nezaobilazne društvene kontakte, u značajnoj mjeri utiču i fizički izgled, godište, spol, rodno mjesto, i sl. Čest je slučaj da kompanije regrutuju radnike za određene pozicije iz svojih redova, među trenutnim zaposlenima, kao i među članovima njihovih porodica i familija. Ovaj model generiše poverenje, lojalnost, al i dozu odgovornosti koja drži i povezuje organizaciju. Zaposleni u ovim zemljama u načelu prihvataju ideju o većem involviranju u procese odlučivanja, mada obično ne apliciraju za to, ipak preferirajući menadžere koji preuzimaju cjelokupan proces donošenja odluka i odgovornosti, kao i one koji preuzimaju ulogu medijatora između strana u konfliktu.

6

3.3.

Poslovna kultura

Lideri dvanaest južnoameričkih zemalja potpisali su 23. maja sporazum o osnivanju Unije južnoameričkih država (UNASUR ili UNASUL) koja treba da bude modelovana po ugledu na Evropsku uniju, te da zamijeni dvije postojeće carinske unije Mercosur i Andsku zajednicu. Prema konstitutivnom ugovoru, sedište Unije će biti locirano u Kvitu (Quito) u Ekvadoru, parlament u Kočabambi (Cochabamba) u Boliviji, a centralna banka u Bogoti (Bogota) Kolumbija. Ideja UNASUR-a je kreiranje jedinstvenog tržišta sa slobodnim kretanjem ljudi, robe, ideja i kapitala, kao i šireg društveno-ekonomskog konteksta ove regije, što treba da omogući njeno brže razvijanje i prosperitet u budućnosti. Latinska Amerika je izrazito vezana za špansko kulturno nasljeđe i iz te činjenice proizilaze mnoge osobenosti u poslovanju koje se sreću u ovim zemljama. U svima njima odnos prema vremenu je manje rigidan u odnosu na Sjevernu Ameriku, pa su poslovna kašnjenja i od trideset minuta sasvim uobičajena. Zato je u situacijama kada je važno da ne dođe do nesporazuma potrebno posegnutu za jasnom definicijom vremena, koja podrazumijeva dva izraza. Prvi je "la hora inglesa" i označava englesku percepciju vremena i tačnosti, dok drugi izraz "la hora espanol" podrazumijeva neobavezni pristup naznačenom vremenu za sastanak "u latino stilu". Ondašnji ljudi prilikom komunikacije mogu biti veoma neposredni i manifestovati bliskost, što može uključivati i fizičke kontakte, pa ne treba da začudi ako latinoamerički biznismen tokom razgovora svog sagovornika primi za lakat ili uhvati pod ruku, na taj način manifestujući poverenje koje ima u njega. Za poslovne ljude iz ovog regiona karakteristično je uživanje u društvenoj konverzaciji, pa je normalno da neobavezan razgovor prethodi priči o poslu. Vrlo su zainteresovani da upoznaju ličnost i narav onoga sa kim pregovaraju, jer akcenat više stavljaju na nekog kao na osobu nego kao predstavnika korporacije. 3.4.

Poslovno pregovaranje

Pregovori sa poslovnim ljudima iz Latinske Amerike mogu da budu izuzetno teški, a veoma je važno imati zabilješke sa sastanaka da bi se kasnije izbjegli nesporazumi. Poslovne sastanke uvijek treba organizovati sa onima koji odlučuju. U suprotnom poslovni prijedlozi moraju prolaziti kroz brojne hijerarhijske nivoe dok ne dođu do odgovarajućih ljudi, pa je za njihovo odobrenje potrebno dosta vremena. Vrlo je poželjno poznavati ljude sa kojima se planira raditi i paralelno sa poslovnim graditi prijateljske odnose, pošto je ova kulturološka osobenost veoma bitna u većini ondašnjih zemalja. Takođe, treba imati na umu emotivnu osjetljivost ljudi onog podneblja i njeno neodvajanje od poslovnog života, te u pregovorima izbjegavati krute stavove i nefleksibilnost. Oni, kao i presija, proizvode negativne efekte. Veoma je bitno tokom pregovora održavati kontakt očima, pošto će to biti shvaćeno kao znak da je u pitanju osoba kojoj se može vjerovati. U nekim zemljama (Venecuela) je posebno bitno da se inicijativa u konverzaciji prepusti domaćinu, a u drugima (Brazil) 7

upadanje u riječ je dosta zastupljeno, jer se ono percipira kao znak entuzijazma a ne loših manira. Izuzetno važno je da se bude oprezan sa izjavama koje mogu biti shvaćene kao primedbe na račun ličnosti, zemlje ili ondašnje kulture. 4. EVROPSKI I AMERIČKI MENADŽMENT Kada je britanski proizvođač luksuznih automobila Jaguar zapao u duboku krizu, zbog najezde kvalitetnih automobila sa Dalekog Istoka - na čelo ove kompanije došao je, u aprilu 1980, Džon Igan (John Egan). Na prvom sastanku upravnog odbora, stojeći za uzdignutom govornicom velike konferencijske dvorane, Igan je strpljivo slušao izveštaje svojih izvršnih direktora. Grupa od tridesetak ljudi, sjedeći u grupi dva nivoa niže, davala je razne prijedloge za oporavak kompanije. Prijedlozi su imali zajedničku karakteristiku: zagovarall su proizvodnju manjih, i ekonomičnijih automobila, umjesto dotadašnjih luksuznih i skupih. Poslije samo četrdeset minuta debate, nadnesen nad svojim potčinjenim, kao orao nad nemoćnim stadom, Igan je rekao: "Mali automobil mali profit, veliki automobil - veliki profit". Sastanak je bio završen. Ako bismo napravili studiju slučaja (case study) iz prethodne priče, dva detalja bila bi najuočljivija. Prvo, fizička pozicija predsednika kompanije i izvršnih direktora. Drugo, autoritet kojim je predsednik "presekao" debatu. Fizička raspoređenost predsednika i članova upravnog odbora nedvosmisleno ukazuje na snažan hijerarhijski odnos. Ako se posmatra historijsko duhovno nasljeđe, koje nesumnjivo ima uticaja na organizaciju kompanije, predsjednik se nalazi na uzvišenju, a grupisani izvršni direktori u nivou niže. Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja je, u ovom slučaju, protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se zapadnoevropski, odnosno - američki menadžment. Karakteristike ovog pristupa su: - individualizam, - težnja ka brzoj karijeri, - specijalizacija, - izraženi lični interesi, - materijalna motivacija iznad moralne motivacije, - nepostojanje identifikacije sa kompanijom, - poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja. Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da radnik (zaposleni) ne želi prilikom izvršavanja radnih zadataka - pomoć svojih kolega, a nerado (ili nikako) je ne pruža drugima. Želi da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno rešavanje problema. Težnja ka brzoj karijeri počinje još u studentskim, ili srednjoškolskim danima. Odabiranjem dobre škole ili fakulteta, pojedinac se priprema da - u samom startu zauzme dobre pozicije u kompaniji. Specijalizacija je ono čemu teže mladi britanski ili američki biznismeni. Žele da se neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da, po tome, postanu poznati, priznati i traženi. Oni mijenjaju kompaniju, neki svake dvije-tri godine, ali ostaju u istom području rada. 8

Izraženi lični interesi nisu povezani sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije, ali u mjeri koja ne šteti kompaniji i njenom poslovanju. Materijalna motivacija iznad moralne ističe, još jednom, individualizam u odnosu na kolektivizam. Naime, motivi se dijele na moralne i materijalne. Moralnl motivi mogu se nazvati kolektivnim, a materijalni – ličnim. U zapadnoevropsklm kompanijama novac je najznačajniji (možda i jedini) motivator. Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja glasi: "Moj dom je moja tvrđava" ("My home is my castle"). Na primer, Englezi striktno poštuju svoje radno vrijeme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je i sa završetkom radnog vremena. Kada u "pola šest" po podne napuste svoja radna mjesta i uđu u prvi "pab" (pub) da popiju pivo pred odlazak kući - tog trenutka zaboravljaju na svoju kompaniju. Odlaze svojim kućama i ne žele da ih bilo šta podsjeća na posao. Vikendi su - u tom smislu - posebna svetinja. Čak ni najbližim prijateljima nije dopušteno da - u toku vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao. Već pomenuto često mijenjanje kompanije u toku radnog vijeka, pokazuje da se zaposleni zapadnih kompanija rijetko potpuno integrišu u svoju radnu i poslovnu sredinu. Poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije biraju ljudi koji su prošli veoma oštru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno veruje. Ovo ukazuje i na visoku centralizaciju odlučivanja. S druge strane, poštovanje hijerarhije od strane subordiniranih pojedinaca (koji teže napredovanju, razumljivo je, jer oni će to isto očekivati od svojih podčinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljčnih pozicija u kompaniji. U Koventriju, na Brauns Iejnu počelo se sa usavršavanjem čuvenog "XJ" modela Jaguara. Bio je još veći, sa još snažnijim motorom, zapremine 5,300 cm3. Gubitak od 47 miliona funti u 1980. godini, smanjen je na 32 miliona funti u 1981. Proizvodnja je porasla sa 13,360 na 14,677 automobila godišnje i - nastavila da raste. Već 1982. godine dostignut je i prebačen "prag rentabilnosti", a profit je iznosio 9.6 miliona funti. Naredne godine profit je dostigao čitavih 50 miliona funti. Šta se, u stvari, desilo? Kao što je i obećao, Džon Igan je nastavio proizvodnju velikih automobila, ali za novo tržište. Pravilno je izvršio segmentaciju, odabravši tržište SAD kao najpogodnije za plasman luksuznih automobila. Do kraja osamdesetih godina, Jaguar je prosječno godišnje prodavao 10,000 automoblla na tržištu SAD.

9

5. JAPANSKI MENADŽMENT Šezdesetih godina mladi evropski i američki intelektualci odlazili su - kao kakvi hodočasnici - na Daleki istok u potrazi za istočnjačkim svjetlom i mudrošću, istočnjačkom religijom, ili u potrazi za nekim novim Guruom. Danas, par decenija kasnije, mlade intelektualce zamijenili su menadžeri i naučnici, tragajući za tajnom ekonomskog uspjeha japanske ekonomije. Nekima od njih učinilo se da su otkrili čarobnu formulu, pa su pisali knjige, kao što su: Teorija Z - kako odgovoriti na japanski izazov (Ouči, 1981), ili Umetnost japanskog menadžmenta. Sredinom maja 1989. godine, gospodin Kunihiko Ogura, generalni direktor fabrike "Zama", koja pripada automobliskom gigantu Nisan, prvi put je inostranim gostima pokazivao montažnu traku ove fabrike. Gosti su bill članovi multinacionalnog naučnog tima i radili su na istraživanju posljedica visokog stepena robotizacije radnog procesa u fabrikama automobila. U ovoj posjeti fabrici ne bi bilo ničeg neobičnog da nije bilo sledećeg: prvo, traka za montažu automobila sa samo četnaest radnika (toliko su posetioci mogli da izbroje) i drugo, prvi put - za sedam godina postojanja fabrike - u posjeti je bio ekspertni tim sastavljen od stranaca. Nosilac ovog projekta bio je Massachusettss Institute of Technologz (MIT), a naziv projekta bio je Budućnost rada u automobilskoj industriji u uslovima visokog stepena robotizacije radnog procesa. Začuđeni gosti su, vrlo brzo, saznali o čemu se radi. Četrnaest radnika je kontrolisalo robote koji su sklapali automobile, pošto je montažna traka bila skoro potpuno automatizovana. Roboti su radili i takve poslove, kao što je unutrašnje bojenje karoserije i ubacivanje rezervnog točka u ležište u prtljažniku automobila. "Zama" fabrika je bila tajna za velike proizvođače automobila u svijetu, jer su Japanci željeli da izbjegnu optužbe (naročito Amerikanaca i Njemaca) da su predaleko otišli u robotizaciji proizvodnje automobila, što je dovodilo do visoke produktivnosti i drastičnog obaranja cijene automobila na svjetskom tržištu. S druge strane, Amerikanci i Evropljani već su govorili o robotima kao "ubicama rada", što bi trebalo da dovede do eliminacije velikog broja radnih mjesta, odnosno - do dramatičnog povećanja nezaposlenosti. Istovremeno, njemački VW ponosio se svojom čuvenom "halom 54", koja je, u trenutku puštanja u rad u jesen 1983 - smatrana najsavremenijim pogonom za potpuno automatizovanu, robotizovanu proizvodnju automobila. Ova fabrika trebalo je - u bliskoj budućnosti potpuno da eliminiše živi ljudski rad iz proizvodnje automobila. 5.1.

Da li japanski menadžment zaista postoji?

Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadžmentu, od kojih su najpoznatije ranije pomenute, čini se da nije teško odgovoriti na ovo pitanje. Skoro ni jedan od autora nije razvio ni definisao model japanskog menadžmenta, iako se mnogi slažu da nekoliko principa postoji. I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraživanjima, da između samih japanskih kompanija postoje razlike (Demes 1988, Cusumano 1985), većina autora se slaže da je suština japanskog menadžmenta u industrijskim odnosima, čiji su glavni činioci: - doživotno zaposlenje, 10

- sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta, - organizacija sindikata na nivou kompanije. Doživotno zapošljavanje, kao što je već rečeno, znači da kompanije vrše odabir svojih radnika i službenika odmah po završetku škole ili univerziteta i zapošljavaju ih do kraja radnog vijeka, odnosno do penzionisanja. Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta znači da se visina plate i napredovanje u poslu određuju na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji (radnog staža). Organizacija sindikata na nivou kompanije znači da zaposleni svake kompanije imaju svoj nezavisni sindikat. Drugim rječima, koliko kompanija - toliko sindikata. Međutim, ovo su samo principi. Kako je u stvarnosti? Doživotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30% svih zaposlenih. U velikim kompanijama stalno zaposlenje imaju samo vrhunski stručnjaci, koji rade u ključnim sektorima kompanije, kao i menadžment. Zaposleni u pratećim sektorima rade na osnovu ugovora o skraćenom radnom vremenu (do četiri sata), odnosno o radnom vremenu koje traje samo onoliko koliko je potrebno da bi se izvršio neki kraći radni zadatak. Drugi način zapošljavanja ove tzv "marginalne radne snage" je "pozajmljivanje" radnika na kraće vrijeme od drugih kompanija. To su obično manje kompanije koje su u nekom zavisnom odnosu prema kompaniji kojoj su privremeno potrebni radnici (preuzeta ili pripojena kompanija, mala subkontraktorska kompanija, itd.). S druge strane, velike kompanije mogu trajno da "transferišu" dio svojih radnika u druge kompanije. Treći način je angažovanje radne snage preko specijalizovanih agencija i to na vrlo kratak rok od dan ili dva. Postoji i četvrti način, a to je da se radnicima daje alat, materijal i uputstva i oni rad obavljaju u svojim kućama. Primjer za to su poznate fabrike kućnih elektronskih uređaja (Sony, Hitači), koji spajanje mikrokomponenti na tzv. "pločicama sa štampanim vezama", poveravaju skoro isključivo ženskoj radnoj snazi. Svakog jutra, u određeno vrijeme, radnice dolaze u fabriku po materijal (alat i uputstva dobile su ranije), odlaze zatim kućama, a u obavezi su da narednog jutra donesu dogovoreni broj gotovih sklopova i, naravno, da preuzmu nove količine materijala. Doživotno zapošljavanje traži fleksibilnost da bi funkcionisalo, a cijena toga je velika marginalna radna snaga. Razlike između ključne i marginalne radne snage je velika. Sve ono što ključne strukture zaposlenih imaju (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje na poslu, dodatna edukacija) - marginalna radna snaga nema. Ovaj industrijski dualizam je, neosporno, samo jedna od tamnih strana japanskog menadžmenta. Princip senioriteta sve manje se uvažava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i njihovo napredovanje u službi, a sposobnosti i učinak postaju prioritetni faktori. Ovaj rigidan sistem zamjenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se naročito razvijaju u automobilskoj industriji. Kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadžmenta, s obzirom da je manje od 30% svih zaposlenih učlanjeno u njih. Naprotiv, dominantna 11

karakteristika japanskog menadžmenta je nepostojanje sindikalizma (unionizma). I pored postojanja oko 70,000 sindikata, broj učlanjenih je, kao što je već rečeno, izuzetno mali. Objašnjenje za to nije teško dati. Na različitim nivoima kompanije zaposleni učestvuju u donošenju određenih odluka, industrijski konflikti se rješavaju u neformalnim razgovorima, a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapošljavanju. Drugim riječima, ove aktivnosti odvijaju se spontano, po potrebi, a njihov cilj je da se poveća efikasnost rada i produktivnost, bez preterane eksploatacije zaposlenih. S druge strane, ovakav vid participativnog sistema odlučivanja, poznat u zapadnoj literaturi pod japanskim nazivom "nemavaši" (Nemawashi), omogućava da se informacije kreću u svim pravcima i smjerovima i na svim nivoima u kompaniji, što svim zaposlenim stvara osjećaj važnosti i odgovornosti. Početkom osamdesetih godina poslovodni odbor Toyota korporacije odlučivao je o tome kako da izvrši snažan prodor na američko tržište, a da izbjegne prekomjerni izvoz svojih automobila, odnosno ne poveća - već preveliki - suficit Japana u trgovini sa SAD. Sastanci poslovodnog odbora bili su česti, ne previše dugi, a rešenje se polako naziralo. Da je, slučajni, a neupućeni posmatrač, mogao da prisustvuje tim sastancima, video bi sledeći prizor. Prostrana ovalna konferencijska dvorana, zastrta tatami prostirkama, sa nekoliko desetina ozbiljnih ljudi koji na njima sjede, mirno razgovaraju, povremeno piju čaj i vrlo često se okreću prema ovalnim zidovima, po kojima je okačeno mnogo crteža, planova, projekata, fotografija. Ta ozbiljna lica pripadaju članovima poslovodnog odbora korporacije, a među njima ničim se posebno ne izdvajaju lica Eiđi Tojode (Eiji Toyoda) i Šoikira Tojode (Shoichiro Toyoda), predsednika korporacije. Svi prisutni su u skoro istim, besprekornim tamnim odelima belim košuljama i sa kravatama sa diskretnim dijagonalnim prugama. Odluka je donijeta, a da je niko nije saopštio. Donijeta je zajednički i ničiji autoritet je nije nametnuo. Umjesto da odmah izgrade "transplant" kompaniju u SAD, sa svojim radnicima i menadžmentom, Japanci su izabrali mudriju varijantu. Prvo zajednička kompanija sa Dženeral Motorsom (General Motors), a zatim, kada se sve mogućnosti djelovanja na američkom tržištu upoznaju "na licu mjesta", početi sa izgradnjom "transplanta". Tako je, u decembru 1984. godine, U Fremontu (Kalifornija) stvorena korporacija NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), zajednička kompanija Toyote I Dženeral Motorsa. Prethodna priča pokazuje da je egalitarizam opšta karakteristika japanskog menadžmenta, za razliku od britanskog iii američkog pristupa, koji je već opisan, a zasniva se na strogoj autoritarnosti. Ako su korjeni anglo-američkog pristupa u protestantizmu, odnosno - protestantskoj radnoj etici, onda su korjeni japanskog menadžmenta u konfucijanizmu - s jedne strane, i šintoizmu - s druge. Konfucijanizam uči da mlađi treba da bude odan starijem, da sin sluša oca, učenik učitelja, a da stariji (otac, učitelj) treba tu odanost i poslušnost da vraća ljubavlju i pažnjom prema mlađem. Šinto učenje zahtjeva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car sa božanskim karakteristikama. 12

Iz svega prethodno rečenog, postaje jasno da su principi japanskog menadžmenta, opisani u literaturi - samo delimično tačni. Primjena tih principa varira od kompanije do kompanije. Može se slobodno reći da ovi principi - kao ideal - postoje u svijesti poslodavaca zaposlenih. Međutim, postavljeni ideali daleko zaostaju za japanskom realnošću. 6. MENADŽMENT U KINI Kina je jedna od najmnogoljudnijih zemalja svijeta, sa različitim etničkim i kulturološkim nasljeđem na koje su u najvećoj mjeri uticali konfucionizam i taoizam kao dominantni filozofski, etički i religijski pravci. Poslije Drugog svjetskog rata ova zemlja sa komunističkim sistemom društvenog uređenja ušla je u izolacionizam, što je imalo velike posledice po stanovništvo i ukupno stanje njene ekonomije. Danas, više od pola vijeka kasnije, Kina predstavlja jednu od najbrže rastućih svjetskih ekonomija sa najvećim stopama ulaganja i razvoja. Od 1979. godine Kina je počela sa bitnim ekonomskim reformama koje su podrazumjevale pragmatične poglede na mnoge državne probleme, kao i na odvajanje ideologije od ekonomske politike. Politička i socijalna stabilnost i ekonomska produktivnost postale su polazna tačka daljeg puta ove azijske zemlje. Tih godina državna uprava je uvela i nove oblike upravljanja sa krajnjim ciljem da se poveća produktivnost, a jedan od glavnih fokusa je bio i obezbeđivanje stranih investicija koje bi pogurale dalji ekonomski razvoj. Tokom 80-ih godina Kina je pokušavala da kombinuje centralno planiranje sa tržišnim reformama, a glavne reforme sprovođene su u poljoprivredi, finansijama, bankarstvu, sistemu sindikata, fiskalnoj politici, politici cijena, kao i u čitavoj industriji. Sve to je vodilo i poboljšanju međunarodne pozicije Kine, razvoju njenih odnosa sa ostatkom svijeta i učinilo je veoma poželjnom za ulaganja i poslovanje. Značajna zasluga za ekonomski preporod Kine pripisuje se Deng Ksiaopingu koji je uveo "socijalizam sa kineskim karakteristikama", odnosno sproveo ekonomsku reformu poznatu kao "socijalistička tržišna ekonomija". Deng Ksiaoping će ostati zapamćen kao vizionar koji je nastojao da svoju zemlju otvori za društveni i tržišni razvoj, pri tom često ističući da "socijalizam ne znači dijeljenje siromaštva". Takođe, razumjevajući značaj modernizacije, smatrao je da "socijalizam i tržišna ekonomija nisu nekompatibilni", te da ne smije da postoji strah od "uvođenja menadžment praksi primenjenih u kapitalističkim zemljama". Poznata je njegova izreka da "nije važno koje je mačka boje, ako lovi miševe".

6.1.

Poslovne prakse

Kineska poslovna kultura se razlikuje od zapadnih na mnogo načina. Ondašnje kompanije nisu samo ekonomske jedinice, već i specifične društvene zajednice. To se najbolje može razumjeti kada se vidi kineska poslovna organizovanost u inostranstvu, 13

odnosno van Kine, gde većina poslova funkcioniše kao porodični biznis, sa specijalnom agendom i ciljevima vezanim za privatne interese. Veće kompanije obavezno imaju razvijene društvene veze koje igraju važnu ulogu u procesu donošenja odluka. Većina kompanija još uvijek je državno vlasništvo (ili su jakim vezama povezane sa državom), pa one imaju specifične metode komunikacije. Kako Kinezi vole da rade isključivo sa ljudima koje poznaju i u koje imaju poverenja, to pravilo je prenijeto i na kompanije, te se ovakvi odnosi podrazumjevaju i na kompanijskom nivou. Zato ako kompanija želi dugoročno da sarađuje sa poslovnim partnerima, ona mora da održava prije svega prijateljske odnose sa njima. Samo odvijanje poslova može biti i brzo i sporo, u zavisnosti od okolnosti. 6.2.

Donošenje odluka

Na kineski način razmišljanja dosta su uticali rani filozofi, što se odražava i na današnje shvatanje poslovanja, ali i života uopšte. Tako, kada je reč o donošenju odluka, za razliku od zapadnog "linearnog" načina razmišljanja koje gleda na odlučivanje kao na izbor između dve ili više opcija, kineski način odlučivanja više uvažava različita mišljenja i utemeljen je na višesmernom protoku informacija, te je konačna odluka bliža konsenzusu i predstavlja svojevrsnu kombinaciju više ponuđenih opcija. Zato, i ako je hijerarhija u kineskoj poslovnoj kulturi veoma izražena, kada je reč o odlučivanju ponekad je teško utvrditi "čija je poslednja", odnosno ko donosi konačnu odluku. Etički sistem u kompanijama nalaže poštovanje nadređenih, iskrenost i učtivost, a status i uvažavanje dolaze sa godinama. 6.3.

Poslovno pregovaranje

Poslovni odnosi u Kini su veoma formalni. U poslovnim pregovorima uvek treba imati na umu da za njih druga strana reprezentuje firmu, pa valja održati profesionalni nivo i izbegavati neformalnosti i šale. Ne zato što Kinezi nemaju smisla za humor, već zbog toga što će se smisao često izgubiti u prevodu. Političke teme takođe nisu poželjne. Da bi se izbegli eventualni nesporazumi tokom poslovnih pregovora najbolje je angažovati prevodioca. Kinezi su poznati kao teški pregovarači koji uvek imaju cilj da dobiju koncesije sa druge strane, pa prilikom formiranja strategije treba imati na umu da će kineska strana očekivati ustupke, te da će činjenje istih kod njih doprineti utisku uspešno okončanih pregovora. Prije svakog poslovnog sastanka treba napraviti agendu, a takođe je poslati i drugoj strani. Ona treba da obezbedi uvid i kontrolu nad sastankom. Biti tačan je od izuzetne važnosti, a razmena vizit karti prije početka sastanka se podrazumjeva. U kineskoj poslovnoj kulturi kolektivizam je još uvijek zastupljen, pa će u tom smislu druga strana u pregovorima možda morati da vrši prezentaciju raznim ljudima na 14

različitim nivoima kompanije. Dobro je da materijal za prezentaciju bude crno-bjeli, jer kod Kineza različite boje imaju različite konotacije. Kineska strana će očekivati da sastanak vode osobe na najvišim pozicijama u kompaniji, a prekidanje govornika i upadanje u riječ smatraju se nepristojnim. U pregovorima kineska strana nikada neće direktno reći "ne" prijedlozima i ponudama, već će naći razne indirektne načine za odbijanje. Zato treba imati na umu da ambivalentni odgovori tipa "možda", "nisam siguran", "razmisliću o tome" najverovatnije znače "ne". U ovakvim situacijama uvijek treba ostati miran i ne pokazivati bijes ili frustraciju, pošto će druga strana imati tendenciju da to iskoristi. Povrh svega, nikada ne treba pominjati rokove, a najverovatnije će biti potrebno više putovanja u Kinu da bi se neki ugovor potpisao. Odugovlačenje potpisivanja ugovora obično se dešava u situacijama kada kineska strana nema potrebe da žuri, kada istovremeno razgovora sa konkurencijom ili jednostavno zato što ljudi koji odlučuju nisu sigurni u svrsishodnost poslovne saradnje. Često, čak i kada je ugovor potpisan, kineska strana neće prestati da pokušava da izdejstvuje bolji. 7. MENADŽMENT U NJEMAČKOJ Njemačka je jedna od ekonomski najznačajnijih zemalja u Evropi i važan trgovinski partner za mnoge zemlje u svijetu. Uobičajeni stereotipi kojim se opisuju Njemci su: bez smisla za humor, agresivni, na distanci, tvrdoglavi i opsesivni kada je reč o detaljima. U društvenom životu i smislu oni teže konzervatizmu i konformizmu. Njemački menadžment, kao i mnoge druge stvari u Njemačkoj, vuče korjene iz srednjovjekovnih esnafa i trgovačke tradicije, a danas predstavlja uzor drugim zemljama za kvalitet i efikasnost. Specifičnost njemačkog menadžmenta ogleda se u fokusu na dva cilja: kvalitet proizvoda i kvalitet usluga. Ondašnji menadžeri žele da njihova firma bude najbolja u smislu opšteg uspeha, a to uzrokuje njihovu izraženu orijentisanost prema proizvodu. Isto toliko menadžment cijeni i ulaže trud u kvalitet usluga, pa su česta prilagođavanja potrebama i željama korisnika, čineći ih zadovoljnim i vjernim klijentima i u budućnosti. Ovaj princip dosta govori i o načinu na koji kompanije postižu konkurentnost na tržištu i on se može sagledati kroz izraz "Leistungswettbewerb" koji se odnosi na tržišno takmičenje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda, odnosno kvaliteta usluga. Dakle, konkurencija je dosta jaka, ali ne i destruktivna prema drugim tržišnim učesnicima. Iako ima dosta kompanija koje se takmiče u istim branšama, kod većine njih je izraženo traženje tržišnog udjela a ne potpune dominacije na tržištu. Dosta kompanija se takođe takmiči u određenim ili specifičnim tržišnim segmentima, a građenje pozicije na tržištu putem rata cijena nije uobičajeno i dešava se samo u neophodnim tržišno prouzrokovanim situacijama.

15

7.1.

Njemački menadžeri

Njemački menadžeri se još uvijek uglavnom generišu iz tehničkih sektora, iako se ta praksa mijenja u posljednje vrijeme. U velikom broju situacija menadžeri se dugo zadržavaju u kompanijama napredujući polako kroz kompanijsku hijerarhiju. Često su među najbolje plaćenim u Evropi, ali su im plate ipak nešto manje u odnosu na njihove kolege u Americi. Glavnom karakteristikom njemačkih menadžera smatra se brzo reagovanje na date okolnosti, sa dosta visokim kvalitetom izvršenja poslova, posebnom vrstom posvećenosti i praćenja čitave poslovne situacije. Praćenje i poznavanje šta se dešava na proizvodnim linijama ili u drugim sektorima procesa rada odlika je čak i senior menadžera, kojima to nominalno nije posao. Oni vrlo dobro poznaju svoju radnu sredinu i time bolje razumiju poslovne procese u njoj. Za razliku od anglo-saksonskih menadžera koje uglavnom zanimaju finansijski izveštaji i tačne brojke, njemački se više posvećuju samim procesima proizvodnje. Ovakav poslovni pristup ima za posljedicu i blizak odnos između menadžera i zaposlenih, gdje i jedni i drugi veruju da zajedno rade na stvaranju dobrog proizvoda. U Njemačkoj postoji saradnja između industrije i države, pa se bitna pitanja u poslovanju rješavaju koordiniranim potezima. U tom smislu na njemački menadžment dosta utiču državni standardi, politika i vladine regulacije, a posljedica toga je povezanost uspostavljenih i važećih normi sa proizvodnjom. Ove norme (Deutsche Industrie Normen - DIN) su produkt saradnje i konsultacije svih industrijski relevantnih činilaca kako bi čitav sistem bolje funkcionisao i bio efikasan. 7.2.

Poslovni pregovori

Veoma važna stavka u poslovnim susretima i pregovorima je tačnost. Njemački poslovni ljudi rade vrlo naporno, često su pod stresom i veoma precizno planiraju svoje vrijeme. Od poslovnih partnera i posetilaca se očekuje da budu tačni, da ne kasne, ali i da ne dolaze ranije, jer to ima konotaciju nepoštovanja tuđeg vremena. Njemci planiraju unaprijed, i sastanke sa njima treba planirati i do dvije ili tri nedjelje prije predviđenog datuma za susret. Sastanci se se obično održavaju prije podne između 11 i 13 sati, a u posljepodnevnom terminu između 15 i 17 sati. Za ugovaranje bitnih sastanaka treba izbjegavati posljednji radni dan u sedmici, kao i mjesece u kojima su česti godišnji odmori (juli, august, decembar). Sastanci su formalni, funkcionalni i drže se dogovorene agende, uključujući početak sastanka kao i njegov kraj. Na predviđene teme se prelazi brzo i konkretno. U prostoriju za sastanke obično prvi ulaze senior menadžeri praćeni drugim članovima tima po njihovom rangu. U toku sastanka i posle njega njemački menadžeri analiziraju sve iznijeto na sistematičan i ozbiljan način, i zbog toga se često očekuje da sva pisana dokumenta ili prijedlozi budu izloženi sa visokim stepenom razumljivosti i racionalnosti, a ponekad i sa naučnom podlogom. Odluke se donose polako i metodično, i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vršiti pritisak na drugu stranu. U situacijama donošenja odluka jedino će logički zaključci bazirani na empirijskim dokazima biti smatrani relevantnim. Šarm i prodajne tehnike 16

neće igrati veliku ulogu u tome, već samo činjenice koje demonstriraju dobre mogućnosti uz minimum rizika. Kada se jednom donesu, odluke se veoma rijetko mjenjaju.

8. MENADŽMENT U ITALIJI Italija pripada "južnjačkoj" menadžerskoj kulturi i poslovnim praksama. Kao jedna od članica Evropske unije i jedan od njenih osnivača ona izuzetno doprinosi i utiče na stabilnost i dalje političko-ekonomske integracije na evropskim prostorima. Od kada je postala nacionalna država 1861. godine Italija je pretrpjela brojna previranja i kulturne uticije sa strane, a danas predstavlja društvo koje izrazito cijeni individualizam, porodične vrijednosti i lične odnose koji su izuzetno važni u svakodnevnom životu. Industrijalizovan, visoko razvijeni sjever i manje razvijen pretežno agrarni jug diverzifikuju ekonomiju ove zemlje i stvaraju ponekad izuzetno velike razlike u privrednim i socijalnim pitanjima između ovih regiona. Veliki broj firmi u Italiji ima "porodičnu" poslovnu bazu, a izrazito prisutan je i nacionalni ponos, što veoma utiče na poslovne procese u ovoj zemlji. Dominantan faktor u strukturi italijanske ekonomije predstavlja par velikih kompanija kao što su Fiat, Olivetti, Pirelli, njima slične kompanije i njihovi holdinzi. Međutim, prava ekonomska moć leži u velikom broju malih i srednjih poslovnih organizacija koje su uglavnom porodično vlasništvo. Italija je u poređenju sa ostalim zemljama zapadne Evrope bila uskraćena za veliki broj kapitalnih investicija zbog svoje ekonomske strukture, kao i zbog većih ekonomsko-političkih kriza u određenim periodima prošlog vijeka. Ipak, ona je rangirana kao sedma najveća ekonomija u svijetu u 2006. godini, poslije Amerike, Japana, Njemačke, Kine, Velike Britanije i Francuske. Četvrta je najveća ekonomija u Evropi, a sa godišnjim prilivom od oko trideset sedam miliona turista rangirana je kao peta turistička destinacija u svijetu. 8.1.

Specifični uslovi za poslovanje

Za Italiane postoji stereotip da su haotični u pristupu poslu, a za njihove institucije i javne servise da su neorganizovani i puni propusta. Italija je poznata po velikom broju dozvola koje su potrebne za funkcionisanje biznisa i, iako se to dosta mijenja u poslednje vrijeme, takva birokratija je jedan od faktora koji u značajnoj mjeri utiče na poslovanje. 8.2.

Južnjački temperamentno

Problemi se ovdje obično rešavaju energično, uz dosta improvizacije, a odluke su često bazirane na instiktu. Ovaj "južnjački" poslovni stil odlikuju nepredvidivost i dinamika, jer se on više oslanja na viziju nego na realnost. Ipak, u svakodnevnoj praksi postoji mnogo pravila i protokola za razne društvene i poslovne situacije, a dobri maniri kao baza se podrazumjevaju.

17

Poslovni ljudi uglavnom vole i žele da rade sa onima koje znaju, pa je čak i površno poznanstvo veoma bitno. Zato se kontakti i veze često koriste i za bolje upoznavanje i uspostavljanje novih poslovnih odnosa. U poslovnim organizacijama, pogotovu u velikim i tradicionalnim kompanijama, hijerarhija je veoma izražena, a lanac komande bitan. U upravljačkoj strukturi nema „preskakanja“ niti podcenjivanja. Poštovanje statusa i hijerarhije bitno utiče na celokupno italijansko društvo, u kome je takođe zastupljen princip senioriteta, a moć ima veliki značaj. Za Italijane izgled je veoma važan i oni često pokušavaju da impresioniraju druge svojom odećom i stilom, pa i druge ocenjuju po tome, smatrajući da upravo izgled i stil oblačenja govore o tome kakva je određena osoba. To je u bliskoj vezi sa terminom Bella Figura koji je jedan od ključnih elemenata italijanske poslovne kulture. Ovaj termin se koristi kao sinonim za mogućnost i sposobnost pojedinca da se predstavi u najboljem svjetlu kroz dobar izgled, nastup i ponašanje sa određenom notom formalnosti. Termin, pored estetskih vrednosti koje se tiču samog izgleda, uključuje i osobine kao što su elokventnost, strastvenost,obrazovanost i empatija. Italijanima je veoma važan prvi utisak. Značaj ovog kriterijuma raste što se više ide na jug zemlje. 8.3.

Potrebno je imati na umu

Prilikom razgovora treba održavati vizuelni kontakt jer ovo predstavlja znak iskrenosti i poštenja Poslovni sastanci se obično zakazuju između 10 i 11 sati prije podne i poslije 15 sati u toku radnog dana. Treba izbjegavati zakazivanje poslovnih sastanaka u augustu zbog letnjih godišnjih odmora. Svi marketinški materijali koji se prezentuju poslovnim partnerima u Italiji moraju biti estetski dopadljivi, visokog kvaliteta, i jasni. Prilikom izbora pregovaračkog tima treba imati na umu da Italijani preferiraju da obavljaju posao samo sa najvažnijim ljudima iz neke organizacije. 8.4.

Poslovni odnosi i komunikacija

Poslovni prijatelji i i poznanici u Italiji se ponašaju veoma prisno prilikom susreta. Za razliku od nekih drugih, Italijani mogu biti više taktilni u poslovnim komunikacijama. Prema vremenskim odrednicama obično imaju neobavezan pristup. Ako neko kasni sa dobrim razlogom to neće biti negativno prihvaćeno, međutim namerno kašnjenje se smatra neprihvatljivim i neozbiljnim. Jedna od osobenosti italijanske komunikacione kulture je otvoreno izražavanje mišljenja i ispoljavanje osjećanja, često sa gestikulacijama ruku i fizičkim kontaktima između sagovornika. Tokom poslovnih razgovora Italijani upadaju u reč jedni drugima ili pričaju istovremeno, i ovo nije izuzetak od pravila, već dio komunikacionog stila. U kontekstu poslovnih pregovora, važno je imati na umu da je neophodno izgraditi solidne odnose bazirane na uzajamnom poverenju, jer su oni od vitalnog značaja za komunikaciju i poslovanje u ovoj zemlji. Inicijalni sastanci su obično neformalne prilike 18

za bolje upoznavanje i uspostavljanje veza, a skoro nikada za donošenje poslovnih odluka. Tokom poslovnih sastanaka i pregovora uobičajni su konstruktivni konflikti kroz otvoreno izražavanje neslaganja oko određenih detalja, a znaci užurbanosti prilikom poslovnih pregovora mogu biti protumačeni kao znak slabosti. Nije neobično da pregovori tokom sklapanja poslovnih dogovora i ugovora dovedu do izmjena u zadnjem trenutku. Odluke se veoma često donose sporo i na njih se može čekati i više meseci, kako bi se sagledali svi aspekti određenog posla. Zato je za uspešno poslovanje veoma važno biti strpljiv. Taktike jakih i izraženih pritisaka uglavnom ne funkcionišu u italijanskoj poslovnoj kulturi. 8.5.

Međunarodno poslovanje

Za uspješno poslovanje sa italijanskim kompanijama i poslovnim ljudima iz ove zemlje veoma je važno razumjeti njihove običaje, protokole i društvene vrijednosti koji determinišu njihovu poslovnu kulturu. Italijani ponekad ne teže pragmatičnom pristupu u poslu, a u takvim situacijama varijable koje utiču na uspješnost mogu biti vezane za poznavanje ovih odlika. Poznavanje kros-kulturalnih vrijednosti daće veću prednost onima koji žele uspešno zaključenje posla i bolju saradnju sa italijanskim kolegama.

19

9. ZAKLJUČAK Danas menadžeri posebnu pažnju prilikom pregovaranja sa inostranim kompanijama moraju posvetiti razumijevanju njihove kulture, običaja, poslovnih navika i sl. Poslovne aktivnosti u inostranstvu donose sa sobom izazove u kulturološkom i tradicionalnom smislu, a razumjevanje poslovne kulture jedne zemlje je izuzetno značajno u uspostavljanju dobrih poslovnih odnosa. U ovom radu navedeno je nekoliko primjera pregovaračkih navika menadžera pojedinih zemalja, npr. vrijeme sastanka, boja pozadine u prezentaciji kompanije, neverbalna komunikacija, naćin razgovora, teme za razgovor, profesionalnost u poslu i sl. Vidimo da menadžeri svih zemalja nemaju iste navike, iste običaje, niti iste pregovaračke sposobnosti i strategije pregovaranja. Da bi uspješno vodili razgovore i ne našli se u neugodnoj situaciji sa stranim menadžerima, potrebno prvo dobro upoznati njihove običaje pri pregovaranju, njihov pristup razgovoru, da li oni dopuštaju im netko upada u riječ ili im je je to znak loših manira, i dr. bitne karakteristike, koje se razlikuju od kulture do kulture, koje bi nam mogle pomoći u uspješnosti pregovora.

20

LITERATURA OSNOVI MENADŽMENTA – Željko Baroš www.pdfcoke.com http://www.gmbusiness.biz/ www.google.ba www.hr.wikipedia.org www.poslovni.hr

21