Materi Manajemen.docx

DRUCKER (1909—2005) didaulat sebagai bapak “manajamen modern”. Dari penulis, konsultan manajemen, dan “ekolog sosial” ini lahir ratusan artikel ilmiah dan populer dan 39 buku. Ia menjelaskan bagaimana manusia diorganisir pada setiap sektor masyarakat—bisnis, pemerintah, ataupun organisasi non-profit. Tulisan-tulisannya juga memprediksi berbagai peristiwa yang terjadi pada abad ke20 seperti privatisasi dan desentralisasi; kebangkitan Jepang sebagai kekuatan ekonomi dunia; peran pemasaran yang kian meningkat; dan kebutuhan akan sebuah masyarakat informasi. Pada tahun 1959, Peter Ferdinand Drucker memperkenalkan istilah “pekerja pikiran” (knowledge worker).

Penemuan •

tujuan marketing sebagai proses untuk mengetahui dan memahami pelanggan dengan baik. Jika itu sudah tercapai, produk/jasa secara otomatis menjual dirinya sendiri kepada pelanggan. Drucker pulalah yang mengingatkan pentingnya marketing dalam perusahaan

•

Pemasaran dan inovasi adalah dua fungsi utama bisnis. “Anda dibayar untuk menciptakan pelanggan, yaitu pemasaran. Anda dibayar untuk menciptakan dimensi kinerja baru, yaitu inovasi. Selebihnya adalah cost center”.

Biografi Peter F. Drucker Peter Drucker lahir di Wina, Austria pada 1909. Kemudian, ia dididik di Inggris dan Austria. Ia meraih gelar doktor di bidang hukum masyarakat dan hukum internasional di Universitas Frankfurt, Jerman. Kemudian, dia bekerja sebagai social ecologist, penulis, konsultan, dan sebagai professor di universitas. Selama itu, ia telah menulis 41 buku tentang ekonomi, politik, masyarakat, dan manajemen. Tulisannya telah diterjemahkan ke dalam 37 bahasa. Di samping menulis buku, Drucker juga membuat program pelatihan di bidang manajemen dan bisnis. Ia juga menulis kolom rutin di Wall Street Journal selama lebih dari 20 tahun. Ia sering menulis esei ilmiah di The Economist, Harvard Business Review, The Atlantic Monthly, Financial Times, Foreign Affairs, Fortune, dan sebagainya. Dan sebagai konsultan, ia sering menyumbangkan pemikirannya dalam pembuatan kebijakan bagi pemerintah, perusahaan-perusahaan bisnis, dan Lembaga Swadaya Masyarakat. Fokus utama karya-karyanya kinerja manajemen puncak di dalam organisasi. Ia bekerja dengan banyak perusahaan besar maupun kecil. Beberapa tahun terakhir hidupnya, ia bekerja dengan banyak perusahaan non-profit, termasuk universitas, rumah sakit, dan gereja. Di samping itu, ia juga bekerja sebagai konsultan bagi pemerintah Jepang dan Kanada. Peter Drucker adalah seorang professor di bidang filsafat dan politik di Bennington College di Bennington. Ia juga menjadi professor pada bidang manajemen di Graduate School of Management di New York University dari 1949 sampai 1971. Pada 1969, ia menerima penghargaan tertinggi, yakni NYU Presidential Citation. Dari 1971-2002, ia menjadi Clarke Professor di bidang ilmu sosial dan manajemen di Claremont Graduate University in Claremont, California. Sekarang, sekolah ini bernama Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management. Pada 1993, Drucker mendirikan Peter Drucker Research Library and Archive di Internet. Ia juga menerima Presidential Medal of Freedom, yakni penghargaan tertinggi bagi warga sipil Amerika Serikat. Ia juga menerima penghargaan dari pemerintah Jepang dan Austria. Ia memperoleh penghargaan doktor kehormatan dari 25 universitas di Amerika, Belgia, Inggris, Spanyol, dan Swiss. Pada 1955 sampai 1960, ia menjabat sebagai pimpinan dari Society for the History of Technology. Pada awal karirnya, Drucker adalah seorang ekonom untuk International Bank di London, sekaligus menjadi koresponden bagi koran Inggris

Pengertian Kewirausahaan Kewirausahaan merupakan kemampuan dalam menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda. Pengertian ini mengandung maksud bahwa seorang wirausahan adalah orang yang memiliki kemampuan untuk

menciptakan sesuatu yang baru, berbeda dari yang lain. Atau mampu menciptakan sesuatu yang berbeda dengan yang sudah ada sebelumnya. “Di dalam bisnis”, demikian tulis Drucker, “inovasi jarang ditemukan dalam munculnya inspirasi. Inovasi muncul dari analisis bermata dingin dari tujuh macam kesempatan yang ada.” Dengan kata lain, kunci kesuksesan yang utama bukanlah sekedar inspirasi, tetapi praktek inovasi yang tersistematisir di dalam perusahaan. Selain strategi yang tepat, kunci kesuksesan sebuah bisnis terletak pada bentuk aktivitas tertentu, yakni aktivitas inovasi. Aktivitas inovasi adalah “suatu upaya untuk menciptakan perubahan yang terarah terhadap potensi ekonomi maupun sosial perusahaan. “Tentu saja, ada beberapa inovasi yang muncul dari kinerja orang-orang jenius. Akan tetapi, ini hanya perkecualian saja.

Tujuh Faktor Sumber Inovasi Menurut Drucker 1.

Peristiwa-peristiwa yang Tak Terduga

Menurut Drucker, salah satu sumber inovasi dan kreativitas yang utama adalah keberadaan dari “yang tak terduga” (the unexpected). Pada awal dekade 1930-an, IBM mengembangkan sebuah mesin penghitung uang modern untuk praktek fungsional bank. Akan tetapi, pada dekade itu, bank tidak membeli komputer untuk praktek finansial mereka. Pada saat yang sama, perpustakaan umum New York menyatakan, bahwa mereka membutuhkan mesin itu. Tidak seperti sekarang, pada masa itu, perpustakaan memiliki dana yang besar untuk pengembangan. Thomas Watson, Sr, CEO IBM pada masa itu, pun menjual ribuan mesin penghitung uang kepada banyak perpustakaan di Amerika. Lima belas tahun setelah peristiwa ini, dunia bisnis mulai tertarik pada mesin penghitung uang. Komputer bukan hanya berurusan dengan dunia akademik saja, tetapi juga dengan dunia bisnis. Komputer penghitung uang digunakan sebagai penghitung gaji di perusahaan-perusahaan. UNIVAC, perusahaan komputer yang punya teknologi paling canggih pada masa itu, hendak mendominasi pasar. Akan tetapi, IBM segera memanfaatkan situasi, dan menginvestasikan dana untuk mengembangkan mesin penghitung uang mereka. Dalam lima tahun, IBM menjadi penguasa pasar penyedia komputer penghitung gaji. Kondisi ini bertahan sampai sekarang. “Kegagalan yang tak terduga”, demikian Drucker, “mungkin sama pentingnya jika dianggap sebagai kesempatan yang bagus untuk melakukan inovasi. ” Kasus Ford-Edsel bisa dijadikan bahan pelajaran berharga. Banyak orang beranggapan, bahwa Ford-Edsel merupakan kasus kegagalan industri otomotif terbesar dalam sejarah. Akan tetapi, menurut Drucker, hanya beberapa orang yang sadar, bahwa kegagalan industri itu sebenarnya juga merupakan kunci keberhasilannya. Edsel adalah tipe mobil yang diciptakan oleh Ford untuk menyaingi dominasi General Motors pada masa itu. Akan tetapi, secara tibatiba, Ford menyadari terjadinya perubahan paradigma di masyarakat Amerika. Masyarakat Amerika tidak lagi hanya berfokus pada harga mobil saja, tetapi pada “gaya hidup” (life styles) yang ditawarkan

mobil tersebut. Ford menanggapi itu dengan menawarkan Mustang, yang pada akhirnya memang menjadi simbol gaya hidup modern Amerika. Pasar mobil pun kembali dikuasai oleh Ford. “Keberhasilan dan kegagalan yang tak terduga adalah sebuah kekuatan produktif inovasi bisnis”, demikian Drucker ,”karena banyak orang mengabaikannya.. dan bahkan membencinya. ” Banyak orang takut dengan “yang tak terduga”. Hal yang sama terjadi pada para manajer-manajer bisnis yang tangguh. Mereka takut pada “yang tak terduga”. Mereka memalingkan perhatian mereka pada kesempatan yang muncul dari “peristiwa-peristiwa yang tak terduga” (unexpected occurences). Seorang ilmuwan Jerman menemukan novocaine pada 1905. Novocaine adalah narkotik pertama yang tidak menimbulkan kecanduan, dan dapat digunakan di dalam praktek operasi bedah, seperti pada amputasi misalnya. Akan tetapi, banyak ahli bedah lebih memilih melakukan anesthesia penuh pada prosedur semacam itu. Hal ini masih terjadi sampai sekarang. Diam-diam, banyak dokter gigi tertarik dengan novocaine. Mereka menggunakannya di dalam praktek medis. Sang pencipta novocaine kaget dengan fakta itu. Ia pun berkeliling untuk menghimbau kepada para dokter gigi, supaya tidak menggunakan novocaine di dalam praktek mereka, karena memang novocaine tidak ditujukan untuk para dokter gigi. Jelas, sang pencipta novocaine tidak siap menghadapi fakta yang tidak terduga. Ia bersikap defensif dan reaksioner, sehingga tidak berhasil menjadikan produknya kompetitif. Banyak perusahaan melaporkan kegagalan mereka mengantisipasi peristiwa yang tak terduga di dalam laporan bulanan mereka. Mereka menganggap peristiwa yang tak terduga sebagai kerugian. Tentu saja, informasi tersebut penting, supaya tidak terjadi kerugian dalam jumlah besar yang mengancam eksistensi perusahaan. Akan tetapi, stigma bahwa peristiwa tak terduga merupakan simbol kerugian, pada akhirnya, bisa menutup kemungkinan perusahaan untuk mengembangkan bisnis mereka secara kreatif. Manajer yang tangguh haruslah mampu melihat “yang tak terduga” sebagai peluang, dan bukan sebagai masalah.

2.

Inkongruensi

Pada 1960, Alcon Laboratories berhasil mencetak sukses yang luar biasa. Bill Conner, salah seorang pendiri perusahaan, berhasil memanfaatkan inkongruensi di dalam praktek medis. Operasi katarak adalah salah satu operasi yang paling sering dilakukan di dunia. Para ahli biasanya lebih memilih menggunakan metode konvensional. Namun dalam perkembangan, banyak ahli yang lebih muda menemukan metode yang berbeda, namun dengan hasil yang sama. Metode baru ini dianggap inkongruen; tidak sesuai, dan tidak pantas. Alcon memilih untuk bersikap progresif. Mereka memperhatikan metode baru ini, dan bersedia menyediakan peralatan medis yang diperlukan. Dalam waktu singkat, Alcon mendominasi pasar penyediaan peralatan medis untuk operasi katarak. Lima belas tahun kemudian, Nestle membeli Alcon dengan harga yang luar biasa besar.

Pada awalnya, inkongruensi semacam itu tampak tidak logis, maka tidak bisa dijadikan patokan. Akan tetapi, jika anda mau lebih teliti, inkongruensi semacam itu sebenarnya adalah kesempatan untuk menjadi kreatif. Realitas yang inkongruen bisa menjadi sumber kreativitas yang besar. Paling jelas adalah inkongruensi antara harapan (expectations) dan hasil (results) di dalam praktek bisnis. Pada lima puluh tahun pertama abad kedua puluh, banyak pengusaha kapal berusaha menciptakan kapal yang memiliki kecepatan tinggi, namun irit dalam konsumsi bahan bakar. Akan tetapi, yang terjadi adalah: semakin berhasil mereka menciptakan kapal berkecepatan tinggi dengan konsumsi bahan bakar rendah, penjualan mereka justru semakin rendah. Pasar perkapalan menunjukkan penurunan yang drastis. Inilah yang disebut sebagai inkongruensi antara asumsi-asumsi pelaku bisnis dengan realitas yang terjadi. Pengeluaran terbesar para praktisi bisnis dalam penggunaan kapal bukanlah pada saat kapal berada di laut, tetapi pada saat kapal tersebut berlabuh. Setelah para pengusaha kapal memahami fakta ini, mereka mengubah arah produksi mereka. Solusi terhadap inkongruensi ini tidak membutuhkan teknologi baru, tetapi cara berpikir yang baru! Hasilnya, industri kapal mengalami kemajuan pesat selama hampir 30 tahun setelahnya.

3.

Proses-proses Pemenuhan Kebutuhan

Sampai 2002, Jepang belum memiliki sistem transportasi jalan tol modern. Jalan raya di Jepang masih mengikuti pola jalan yang sama, yang sudah diterapkan sejak abad ke sepuluh. Mobil bisa tetap berjalan tanpa banyak terjadi kecelakaan, karena pemerintah Jepang berhasil mengintegrasikan sistem reflektor kaca mobil. Akibatnya, para pengendara mobil bisa melihat arah mobil dari enam arah berlawanan. Teknologi reflektor ini sangatlah sederhana. Akan tetapi, kinerjanya sangatlah efektif. Pemerintah Jepang berhasil melangsungkan proses-proses pemenuhan kebutuhan para pengendara mobil di Jepang. Apa yang disebut media massa sekarang ini, menurut Drucker, sebenarnya adalah suatu proses-proses pemenuhan kebutuhan juga. Kebutuhannya ada dua. Yang pertama adalah kebutuhan untuk mencetak ribuan koran untuk memenuhi kebutuhan berita masyarakat. Yang kedua adalah kebutuhan banyak perusahaan untuk memasarkan produknya melalui surat kabar. Ide yang kedua muncul dari Adolph Ochs dari New York Times, William Randolph Hearst, dan Joseph Pulitzer dari New York World. Pemasaran melalui surat kabar memungkinkan surat kabar tersebut dapat disebarkan secara gratis, karena pemasukan utama surat kabar adalah dari iklan.

4.

Perubahan Pasar

Menurut Drucker, “strategi bisnis dapat berubah hanya dalam semalam”. Perubahan itu bisa ditafsirkan dengan dua cara, yakni sebagai masalah, atau sebagai kemungkinan untuk melakukan proses produksi yang kreatif. Banyak perusahaan besar hanya terpaku pada bisnis utama mereka. Mereka tidak memperhatikan perubahan dan perkembangan pasar. Mereka menutup mata dari segmen pasar yang mengalami perkembangan paling pesat. Jika bersikap seperti itu, maka pendatang baru akan merebut

pasar yang sedang berkembang itu. Kemungkinannya ada dua, sang pendatang baru akan menjadi penguasa pasar di masa depan, atau perusahaan besar membuka peluang di segmen yang sedang berkembang, serta memperluas usaha mereka.

5.

Perubahan Demografis

Perubahan demografis adalah data eksternal yang, bila digunakan, akan mendorong perusahaan ke arah perkembangan yang kreatif. Banyak orang tidak menyadari, bahwa angkatan kerja 2020 sudah dilahirkan pada masa sekarang. Data mengenai angkatan kerja masa depan itu bisa menjadi sumber kreativitas dan inovasi yang besar, jika digunakan semestinya. Banyak perusahaan Jepang mengembangkan bisnis mereka dengan berbasis pada data perubahan demografis. Sekarang ini, Jepang sudah menjadi negara maju. Tingkat warga yang memiliki pendidikan tinggi terus meningkat dari tahun ke tahun. Akibatnya di masa depan nanti, banyak pekerjaan-pekerjaan kasar kerah biru akan kekurangan suplai tenaga kerja. Bagaimana mengisi kekosongan ini? Industriindustri di Jepang menanggapi dengan mengembangkan teknologi robot. Jadi, manusia akan berfokus pada pekerjaan-pekerjaan kerah putih yang memang membutuhkan daya analisis serta kemampuan membuat keputusan yang tinggi. Sementara, pekerjaan-pekerjaan kasar khas kerah biru akan diserahkan pada robot. Jepang menggunakan data perubahan demografis dengan tepat. Akibatnya, mereka kini memimpin pengembangan teknologi robot. Di Eropa sejak dekade 1970-an, banyak perusahaan yang bergerak di bidang pariwisata sudah menyadari, bahwa tingkat pendidikan pelanggan mereka sudah berkembang. Konsekuensinya, pola hiburan dan pariwisata yang lama tidak lagi bisa menyentuh hati dan selera mereka. Oleh karena itu, para pimpinan perusahaan pariwisata mulai mengembangkan paradigma industri hiburan dan pariwisata yang baru dengan menggabungkan berbagai kultur yang ada, sehingga tercipta industri hiburan yang eksotis dan memikat. Menurut Drucker, banyak manajer sudah mengetahui arti penting dari data demografis. Akan tetapi, mereka masih berpendapat, bahwa perubahan demografis sangatlah lambat, sehingga hampir tidak memberikan pengaruh apapun. Hal ini tidak lagi berlaku. Perubahan data demografis pada abad ke-21 sangatlah cepat. Perubahan tingkat pendidikan, pekerjaan, dan selera masyarakat sangat mempengaruhi perkembangan pasar secara sangat signifikan. Perubahan semacam itu juga merupakan peluang untuk mengembangkan bisnis secara kreatif.

6.

Perubahan Persepsi

Ingatkah anda akan perumpamaan “gelas setengah penuh” dan “gelas setengah kosong”? Menurut Drucker, perumpamaan ini menggambarkan dengan tepat pentingnya persepsi terhadap suatu fenomena. “Mengubah persepsi manajer dari setengah gelas penuh menjadi setengah gelas kosong”, demikian Drucker, “membuka kesempatan bagi perkembangan yang besar.” Drucker memberi contoh tentang kasus Amerika. Tiga atau empat dekade belakangan ini, dunia kesehatan Amerika Serikat mengalami kemajuan pesat. Angkat kematian bayi menurun tajam. Umur hidup rata-rata orang meningkat setiap tahunnya. Banyak penyakit kanker yang berhasil disembuhkan. Walaupun begitu, masyarakat Amerika mengalami paranoia kolektif tentang kesehatan mereka. Tibatiba, semua orang jadi sangat khawatir dengan kondisi kesehatan mereka. Mereka khawatir terkena kanker. Semua penyakit secara langsung dikaitkan dengan kanker. Jelaslah dalam hal ini, gelas dilihat setengah kosong. Masyarakat Amerika tidak menikmati perkembangan teknologi kesehatan mereka. Mereka justru berpendapat, bahwa penyakit masih merupakan penyebab utama kematian. Menurut Drucker, situasi ini sangatlah tepat untuk memasarkan produk-produk kesehatan, seperti obat-obatan, alat-alat olahraga, dan program-program diet sehat. Pada 1983, perusahaan yang paling berkembang adalah perusahaan penjual alat-alat olahraga dalam ruangan. Perubahan persepsi tidak mengubah fakta, melainkan mengubah bagaimana fakta itu dimaknai. Perubahan makna atas fakta-fakta yang ada tersebut bisa berlangsung sangat cepat. Dulu, komputer dipandang sebagai ancaman bagi praktek bisnis. Tak sampai dua tahun, pandangan itu berubah. Komputer pun dipandang sebagai bagian tak terpisahkan dari praktek bisnis. Jelaslah, bahwa perubahan persepsi ini seringkali tidak bisa diukur dan ditebak. Inilah yang disebut sebagai mood pasar. “Akan tetapi”, tulis Drucker, “mood pasar bukanlah sesuatu yang misterius. Itu adalah sesuatu yang konkret, dapat dirasakan, dan dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan kemajuan.”

7.

Penemuan Teknologi-teknologi Baru

Kreativitas dan inovasi terbesar di dalam sejarah muncul, karena penemuan teknologi-teknologi baru. Penemuan itu bisa berupa penemuan teknis, saintifik, ataupun penemuan sosial, seperti cara memasarkan gaya baru, dan sebagainya. Memang, tidak semua orang menganggap, bahwa inovasi dan kreativitas muncul dari penemuan teknologi baru. Akan tetapi inilah inovasi dan kreativitas yang sesungguhnya berada. Orang yang berhasil melakukan ini akan mendapatkan reputasi baik sekaligus kekayaan atas penemuannya itu. Dalam konteks bisnis, Drucker berpendapat, bahwa kreativitas dan inovasi terpenting muncul dan berbasis pada pengetahuan (knowledge based creativity). Kreativitas semacam ini berbeda dari kreativitas lainnya. Jika suatu pengetahuan yang baru berhasil ditemukan, penemuan itu tidak otomatis bisa menghasilkan suatu teknologi yang siap pakai. Proses menciptakan teknologi yang praktis dari pengetahuan murni membutuhkan waktu yang lama. Bahkan, setelah teknologi praktis sudah ditemukan, proses pemasarannya, sehingga bisa dirasakan masyarakat luas, pun membutuhkan waktu

lagi. Menurut Drucker, jarak antara penemuan pertama sampai bisa dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas sekitar 50 sampai 60 tahun. Itu pun mengandaikan teknologi pemasaran dan respons pemerintah yang cepat. Bayangkan, betapa lamanya penemuan pengetahuan murni sampai bisa dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas di Indonesia. Penemuan semacam ini membutuhkan pengetahuan yang beragam. Tidak ada satu ahli bidang pengetahuan tertentu yang bisa merumuskan semuanya. Drucker memberi contoh tentang penemuan sistem bank modern (modern banking). Konsep tentang sebuah institusi mandiri, yang tujuannya mengolah modal untuk mendorong pertumbuhan ekonomi, dirumuskan secara sistematis oleh Comte de Saint-Simon pada masa pemerintahan Napoleon di Prancis. Akan tetapi baru 30 tahun setelah kematiannyalah dua murdinya, yakni Pereire bersaudara, mendirikan bank mandiri pertama, yakni Credit Mobilier. Mereka adalah pelopor apa yang kita sebut sekarang ini sebagai kapitalisme finansial. Dalam usaha pertamanya tersebut, mereka tidak berhasil. Credit Mobilier pun ambruk. Beberapa tahun kemudian, dua anak muda, yakni J.P Morgan dari Amerika Serikat dan Georg Siemens dari Jerman, menggabungkan teori bank mandiri dan teori bank komersil untuk mendirikan bank modern pertama. Mereka sukses. Hasilnya adalah J.P Morgan & Company di New York, dan Deutsche Bank di Berlin. Sepuluh tahun kemudian, seorang Jepang bernama Shibusawa Eiichi menggukan konsep bank modern yang ada, dan menerapkannya dalam konteks Jepang. Ia meletakkan dasar bagi ekonomi Jepang sekarang ini. “Waktu yang lama dan kebutuhan untuk menggabungkan beragam bentuk pengetahuan yang ada”, demikian Drucker, “menjelaskan ritme yang tidak biasa dari inovasi berbasis pengetahuan, daya tarik, dan bahayanya. ” Memang, inovasi berbasis pengetahuan, seperti yang saya contohnya di atas, sangat sulit untuk diatur, tetapi bukannya tidak mungkin. Kesuksesan yang sesungguhnya terletak pada kemampuan seseorang untuk melakukananalisis mendalam tentang jenis-jenis pengetahuan yang diperlukan untuk menjadi kreatif dan menciptakan kemajuan. J.P Morgan dan Georg Siemens melakukan ini, ketika mereka mendirikan bank modern untuk pertama kalinya. Drucker lebih jauh berpendapat, bahwa inovasi berbasis pengetahuan ini memiliki sifat paradoks. Elemen utamanya adalah pengetahuan, tetapi keberadaan inovasi dan kreativitas semacam ini sangatlah tergantung pada situasi konsumen. Percuma mengembangkan sebuah produk yang didasarkan pada pengetahuan yang canggih, tetapi buta pada kebutuhan utama konsumen. Bahkan bisa juga dikatakan, bahwa model inovasi berbasiskan pengetahuan adalah model yang paling tergantung terhadap kebutuhan konsumen. Fokus utamanya pengetahuan, tetapi keberadaannya sangat tergantung pada apa yang menjadi keinginan konsumen.

8.

Kesimpulan Pandangan Drucker

Drucker mengajarkan kita, bahwa inovasi yang kreatif dan sistematis dimulai dengan analisis terhadap kemungkinan dan peluang-peluang yang baru. Seorang inovator atau penemu yang baik siap untuk melihat dan menangkap berbagai kemungkinan yang ada secara mendalam, walaupun kemungkinan itu tidak pernah terpikirkan sebelumnya. Inovasi dan kreativitas itu sekaligus menggunakan konsep dan persepsi. Oleh karena itu, orang perlu untuk melihat secara konseptual, dan merasakan secara perseptual. Ia harus keluar dari comfort zone dan melihat, bertanya, serta mendengarkan. Ia harus melakukan riset analitis tentang jenis pengetahuan apa yang diperlukan untuk menangkap suatu peluang. Ia juga harus terjun ke masyarakat untuk memahami kebutuhan, nilai-nilai, dan harapan mereka. Suatu inovasi yang didasarkan pada kreativitas haruslah sederhana dan fokus pada tujuan tertentu. Tujuan tersebut harus tunggal. Jika tujuannya banyak, maka orang akan bingung. Inovasi yang didasarkan atas kreativitas biasanya dimulai dari sesuatu yang kecil. Inovasi semacam ini tidaklah dimulai secara gegap gempita. Ide tentang inovasi yang rumit, tidak fokus, dan kelihatan megah biasanya tidak akan berhasil. Menurut Drucker, tidak ada kepastian, apakah suatu inovasi yang didasarkan pada kreativitas itu akan berkembang menjadi bisnis raksasa, atau hanya menjadi bisnis yang sederhana. Apapun yang terjadi, suatu inovasi yang berbasiskan pada pengetahuan dan kreativitas akan menjadi pemimpin di bidangnya, dan ini sudah merupakan sebuah prestasi yang membanggakan. “Jika sebuah inovasi tidak bertujuan untuk memimpin sedari awal,” demikian Drucker, “maka inovasi itu tidak akan cukup inovatif.” Inovasi dan kreativitas lebih merupakan buah dari usaha keras, bukan hanya kecerdasan atau geniusitas. Inovasi memerlukan pengetahuan yang tepat dan fokus yang jelas. Jika anda ingin melakukan terobosan dalam bidang usaha perbankan, maka anda harus fokus disana. Fokus menentukan segalanya. Sangat jarang muncul seorang inovator brilian yang memiliki beragam pekerjaan dan usaha yang tidak terkait satu sama lain. Inovasi dan kreativitas yang otentik membutuhkan bakat, kecerdasan, dan pengetahuan yang tepat. Akan tetapi, itu semua menjadi tidak berguna, jika tidak dibarengi dengan kerja keras yang fokus pada tujuan spesifik. Tanpa ketekunan, konsistensi, dan fokus yang jelas, kecerdasan, bakat, dan pengetahuan menjadi tidak relevan.



PERJALANAN HIDUP HENRY FAYOL

Henry Fayol lahir pada tahun 1841 di Istanbul dan meninggal di Paris tahun 1925. Ia adalah seorang insinyur pertambangan dari National of Mines di St Etienne, ia adalah seorang insinyur yang bekerja untuk sebuah perusahaan Perancis Community Four Chambault Company dan pada tahun 1888 menjabat sebagai Direktur di perusahaan tersebut. Perusahaan itu hampir saja gulung tikar akan tetapi lantas beliau bekerja keras sehingga luar biasa berkembang menjadi suatu gabungan perusahaan batu bara dan baja dengan kondisi finansial yang menggiurkan. Dalam aktivitas perusahaan beliau membagi-bagi perusahaan ke dalam enam bagian. Bagian-bagian yang dimaksudkan yaitu: 1. 2. 3. 4. 5.

Bagian Teknisi yang berfungsi membuat produk, Bagian Keuangan yang berfungsi mencari dan menggunakan modal, Bagian Keamanan yang berfungsi menjaga kekayaan dan personalia, Bagian Akuntansi yang berfungsi mencatat, memeriksa biaya, keuntungan dan neraca, Bagian Manajerial dengan fungsi merencanakan mengorganisasikan memerintah mengkoordinasikan dan mengawasi, dan 6. Bagian Perdagangan yang berfungsi membeli bahan-bahan dan menjual produk. F.W. Taylor mempublikasikan “The Principles of Scientific Management” di Amerika Serikat pada tahun 1911, dan Fayol pada tahun 1916 menguji sifat alami manajemen dan tata usaha atas dasar pengalaman organisasi pertambangan Perancis-nya. Fayol menyatukan berbagai macam ajaran atau prinsip-prinsip organisasi dan manajemen juga teori Taylor dalam metode kerja, ukuran dan penyederhanaan untuk mengamankan efisiensi. Keduanya mengacu pada spesialisasi fungsional. Baik Fayol maupun Taylor berpendapat bahwa prinsip-prinsip tersebut itu ada dan dapat diterapkan dalam semua organisasi untuk mengoperasikan dan mengelola secara efisien. ini merupakan jenis pernyataan tegas tentang tipe pendekatan “jalan terbaik” terhadap cara berpikir manajemen. Selama masa jabatannya sebagai direktur ia menulis artikel di berbagai administrasi dan pada tahun 1916 Buletin de la societe de industrie minerale dicetaknya. Pada masa pensiunnya ia mempublikasikan hasil pekerjaannya yaitu sebuah teori administrasi lengkap yang menjelaskan dan mengklasifikasikan peranan serta proses manajemen administrasi yang diakui dan dijadikan referensi oleh yang lain dalam perkembangan mengenai permasalahan manajemen. Teori beliau mengenai administrasi dibuat berdasarkan pengamatan pribadi dan pengalamannya berdasarkan hasil kerja dalam organisasi. Aspirasinya untuk “Ilmu Administrasi” merupakan seperangkat prinsip-prinsip tetap dimana setiap organisasi harus menerapkannya untuk kelangsungan perusahaan tersebut.

Henri Fayol lahir di Istambul, Turki , 29 July 1841. Beliau meninggal dunia di Paris, Perancis, 19 November 1925. Ia adalah seorang ininyur pertambangan lulusan Perancis, seorang direktur pertambangan, sekaligus seorang pakar manajemen. Ia dengan originalitasnya mampu menciptakan teori-teori manajemen secara ilmiah, yang disebut Teori Umum Administrasi Bisnis, yang kemudian dijuluki Fayolisme. Ia adalah salah satu kontributor penting untuk teori-teori manajemen yang berkembang selanjutnya. Henri Fayol, seorang insinyur Perancis dan direktur tambang, lahir di pinggiran kota Istanbul pada tahun 1841, di mana ayahnya, seorang insinyur, ditunjuk Inspektur Pekerjaan untuk membangun sebuah jembatan di atas Golden Horn. Mereka kembali ke Prancis pada tahun 1847. Fayol belajar di sekolah pertambangan “Ecole Nationale Superieure des Mines” di St Etienne. Fayol dari sejarah pemikiran manajemen akan akrab dengan nama “Henri Fayol”. Referensi untuk namanya ditemukan cukup sering dalam teks-teks manajemen dan Ansoff berpendapat bahwa Fayol “diantisipasi imajinatif dan nyenyak sebagian besar analisis lebih baru praktek bisnis modern”. Tujuan dari ini adalah panduan singkat untuk memperkenalkan Anda kepada beberapa karya oleh dan tentang Henri Fayol. 1. KARIR PROFESIONAL Saat beranjak 19 tahun, Fayol sudah menempuh karir tekniknya dengan bekerja di sebuah perusahaan pertambangan “Compagnie de Commentry-FourchambeauDecazeville” di Commentry. Pada tahun 1888 dia dipercaya menduduki jabatan direktur perusahaan itu karena karirnya yang cemerlang. Saat itu pegawai perusahaan tersebut mencapai lebih dari 1000 orang. Karena kepiawaiannya Fayol tak tergeserkan sebagai direktur selama 30 tahun hingga 1918. Sementara pada tahun 1900-an perusahaan tersebut telah menjadi salah satu perusahaan besi dan baja terbesar di Perancis, sekaligus termasuk salah satu industri vital nasional Perancis kala itu. Pada 1916, Fayol menerbitkan pengalaman-pengalaman manajerialnya dalam sebuah buku yang berjudul “Administration Industrielle et Générale“, sekitar beberapa tahun setelah Frederick Winslow Taylor menerbitkan teorinya tentang manajemen scientific. Teori-teori Fayol yang biasa disebut fayolisme ini merupakan satu teori pembanding pertama di ranah teori umum manajemen. Fayol berpendapat bahwa ada lima fungsi utama dari manajemen. Hal-hal tersebut adalah Planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling. Di mana kontrol di sini dimaksudkan adanya pelaporan tentang proses kerja perusahaan kepada manajer agar ia dapat segera mengambil langkah-langkah manajerial yang diperlukan untuk kesuksesan perusahaan. 2. PENGALAMAN PROFESIONAL Henri Fayol juga merupakan: 1. seorang insinyur yang komprehensif, ilmuwan dan manajer, yang baik seorang praktisi dan sebuah teori, 2. pelopor visioner organisasi industri, 3. pemimpin pengusaha dan humanis, menempatkan manusia di jantung perusahaan, 4. promotor dikonfirmasi dari pendekatan multidisiplin, terutama di bidang pendidikan teknik, 5. advokat dari perspektif kinerja secara global, termasuk tidak hanya aspek teknis dan ekonomi, tetapi juga dampak organisasi dan sosial, dan dengan demikian, pendiri dari waktu ke depan untuk konsep “corporate social responsibility”,

6. penemu alat manajemen perusahaan, dan pelopor dalam perbaikan terus-menerus, keunggulan operasional dan manajemen yang ramping.

Dalam sebagian besar bidang, ide-ide dan prinsip-prinsip ini inovator all-around telah berdiri ujian waktu. Tidak diragukan lagi pengaruh Fayol dalam mengembangkan pemikiran manajemen adalah sangat besar. Sebutan ”bapak pendiri aliran/sekolah administrasi” karena dia penulis pertama yang melihat organisasi: dari atas sampai bawah, mengidentifikasikan manajemen sebagai sebuah proses, memecah proses menjadi sub divisi logis; dan merancang berbagai prinsip dan menetapkan sebuah sillabus untuk pendidikan manajemen. Fakta pengaruh Fayol dibuktikan lebih jelas pada formula manajemen klasik, POSDCORB, yang diambil langsung dari karyanya. Hal itu mengajarkan para manajer dalam merencanakan (Planning), mengorganisasikan (Organizing), rekrutment (Staffing), memimpin (Directing), mengkoordinasikan (Coordinate), melaporkan (report), dan merancang anggaran (Budget). Pandangan Fayol pun telah dikritik dari sisi kelemahannya: dimana terjadi tumpang tindih dalam prinsip, elemen, dan tugas. Adanya kebingungan struktur dengan proses, dan atas hubungan atas-bawah birokrasi. Bagaimanapun, prinsip manajemennya tidak berbeda jauh dari karakteristik organisasi formal sebagaimana dirancang oleh Max Weber. Pengaruh Fayol adalah yang pertama menjelaskan manajemen sebagai proses ”atas-bawah” berdasarkan Teorisasi Nya tentang administrasi dibangun pada pengamatan pribadi dan pengalaman dari apa yang bekerja dengan baik dalam hal organisasi. Aspirasinya untuk “ilmu administrasi” mencari satu set konsisten prinsip bahwa semua organisasi harus diterapkan agar dapat berjalan dengan baik. perencanaan dan pengorganisasian orang-orang dan manajer praktis. ”Tidak ada kebaikan dalam menyebarkan pertikaian di antara bawahan, setiap pemula bisa melakukannya” (Henry Fayol). 3. PENGALAMAN DI DUNIA PEMERINTAH Ketika Fayol memulai karirnya, kondisi finansial pertambangan gabungan sangat miskin. Pada saat dia pensiun, perusahaan pun beralih menjadi makmur dan kuat. Kesuksesan Fayol sering diatributkan atas pengembangannya dan ketangguhannya dalam ”prinsip fungsional”. Hal itu termasuk:     

Persiapan tahunan dan perencanaan 10 tahuan, dan bertindak sesuai dengan hal tersebut, Menyiapkan struktur organisasi untuk menunjukkan dan mendorong keteraturan, Merekrut dan melatih secara hati-hati untuk memastikan setiap pegawai telah berada di tempat yang tepat, Taat pada prinsip rantai komando, Mengatur pertemuan rutin dengan pimpinan departemen dan divisi untuk memastikan koordinasi.

Fayol, industrialis Perancis, bertanggung jawab untuk pengembangan manajemen modern. Memulai karirnya sebagai insinyur tambang batu bara, dia berhasil mengembangkan perusahaannya. Bukunya tentang ‘Manajemen Umum dan Industri’ (1916) adalah sebuah karya monumen pada manajemen.

Kontribusi Fayol adalah: 1. Pengelompokan kegiatan usaha menjadi enam cabang.

Ia mengelompokkan kegiatan usaha sebagai:      

Teknis (Produksi), Komersial (pembelian, penjualan dan pertukaran), Keuangan (mencari penggunaan optimal modal), Keamanan (Perlindungan properti dan orang-orang ), Akuntansi (termasuk statistik), dan Manajerial (perencanaan, pengorganisasian, perintah, koordinasi dan kontrol).

Dari jumlah tersebut, kelompok manajerial seluruh terpasang perhatiannya sebagian. 1. Lima fungsi manajemen

Ia menetapkan kelima fungsi manajemen, yaitu:     

Untuk meramalkan dan merencanakan (memeriksa masa depan dan menyusun rencana aksi). Untuk mengatur (membangun struktur, material dan manusia, dari usaha tersebut). Perintah (mempertahankan aktivitas di antara personel) untuk mengkoordinasikan (mengikat bersama-sama, menyatukan dan menyelaraskan kegiatan dan usaha) untuk mengontrol (melihat segala sesuatu yang terjadi sesuai dengan kebijakan dan praktek).

4. PEMIKIRAN / KONSEP / DOKTRIN YANG DI KEMUKAKAN DALAM BIDANG MANAJEMEN Dalam tulisannya, Fayol berusaha untuk membangun sebuah teori manajemen yang dapat digunakan sebagai dasar untuk manajemen pendidikan dan pelatihan secara formal. Pertama, dia membagi seluruh aktivitas organisasi kepada 6 fungsi:      

Teknik: perancangan, produksi, manufaktur, adaptasi. Komersial: pembelian, penjualan, pertukaran. Finansial: mencari penggunaan modal yang optimal. Keamanan: melindungi aset dan SDM. Akuntansi: persediaan, rugi laba, biaya, statistic. Manajerial; perencanaan, pengorganisasian, memimpin, koordinasi, dan kontrol (pengendalian)

Fayol berpendapat bahwa untuk memanejemen adalah: a. Merencanakan.

Rencana yang baik harus fleksibel, berkelanjutan, relevan, dan akurat. Fungsi tersebut adalah untuk menyatukan organisasi dengan fokus pada masalah, prioritas, dan kondisi bisnis. Prediksi jangka panjang pada bidang industri dan ekonomi. Intuisi pemikir kunci. Dan analisis strategi dari staf yang ahli. Untuk efektivitas perencanaan, manajer harus memiliki keahlian dalam bidang seni menghadapi manusia, dan memiliki kemampuan memanfaatkan energi serta memiliki keberanian moral yang terukur.

Penting pula perpindahan jabatan, memiliki kompetensi pada persyaratan yang diinginkan dalam bisnis; memiliki pengalaman bisnis, dan dapat menghasilkan ide kreatif. b. Mengorganisasikan. Pengorganisasian adalah tentang tanggung jawab dan otoritas sebagaimana adanya mengenai aliran komunikasi dan penggunaan sumber daya. Fayol menggambarkan tugas organisasional untuk para manajer:                

Memastikan rencana benar-benar disiapkan dan telah diterapkan Melihat SDM dan struktur material sesuai dengan tujuan, sumber daya, dan kebijakan operasi umum. Membentuk otoritas petunjuk dan lini komunikasi dalam organisasi Melakukan harmonisasi aktivitas dan melakukan koordinasi dari usaha-usaha Memformulasikan secara jelas dan keputusan yang tepat Mengatur seleksi personal yang efisien Menetapkan tugas secara jelas Mendorong inisiatif dan tanggung jawab Menawarkan kompensasi yang adil untuk pelayanan yang baik Memberikan sanksi dalam kasus penyimpangan dan kesalahan Memelihara disiplin Memastikan kepentingan individual di bawah kepentingan perusahaan Memberikan perhatian yang lebih pada otoritas pemberian komando Mengelola keteraturan material dan SDM Memastikan semuanya berjalan normal Meminimalisasi kebijakan yang berlebihan dan penyalahgunaan

c. Mengkoordinasi

Koordinasi melibatkan waktu dan rentetan aktivitas yang dengannya semuanya berjalan dengan baik, mengalokasikan sumber daya yang tepat, waktu dan prioritas, menyesuaikan tujuan sampai pencapaiannya. 1. Komando. Manajer yang bertanggung jawab harus:  Meningkatkan ketelitian dari personel kerja  Menghapuskan yang tidak perlu (hal ini tidak seperti yang didengar, Fayol menegaskan bahwa setiap kebijakan yang berkaitan dengan pekerja harus sebagai hasil dari pemikiran yang cermat. Pekerja harus menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang didapat dari pelatihan. Dan mereka harus diberikan kesempatan kenaikan jabatan yang adil. Mereka harus diberikan kesempatan untuk pelatihan tambahan, mendapat petunjuk jika mungkin untuk menjabat pekerjaan yang lain. Fayol juga menunjukkan prosedur yang terkait dengan penulisan peringatan dan proteksi melawan ketidakadilan, antara lain:  Menimbang dengan cermat kesepakatan antara bisnis dan pekerjanya.  Memberikan contoh yang tepat.  Mengadakan audit organisasi secara periodic.  Bersama-sama dengan para asisten senior untuk memastikan kesatuan pengelolaan dan fokus pada usaha.  Tidak menghabiskan waktu pada masalah-masalah yang kecil/detail.



Menciptakan energi, inisiatif, loyalitas, dan perlakuan sama di antara para pekerja

d. Mengontrol/mengendalikan.

Pengendalian berarti melakukan cek:    

Semua hal berjalan sesuai dengan rencana, prinsip yang dibangun, dan dengan instruksi yang dirancang. Tindakan korektif secara tepat. Kelemahan, kesalahan, dan penyimpangan dari rencana tidak terjadi. Rencana selalu sesuai dengan keadaan (tidak seperti batu tetapi menyesuaikan dengan perkembangan perubahan).

Karya-karyanya yang menonjol adalah tentang manajemen industri dan umum, dan prinsip-prinsip umum manajemen. Karya manajemen industri dan umum merupakan buku yang dipublikasi pada tahun 1929 dan karya ini baru dipublikasi di Amerika Serikat pada tahun 1949. Buku ini merupakan upaya pencarian Fayol terhadap bentuk teori manajemen. Ada empat hal yang dibahas pada buku yaitu: pertama, kebutuhan dan kemungkinan tentang pengajaran manajemen, kedua, prinsip dan elemen manajemen, planing, organizing, controling, commando, coordination, ketiga, observasi dan pengalaman pribadinya, keempat, pelajaran tentang perang. Sedangkan buku tentang prinsip umum manajemen berisi 14 prinsip sebagai aturan yang fundamen, pilihan yang strategis, menekankan pada proses adaptasi, pentingnya elemen manusia, dan kaya dengan ide-ide modern. Empat belas prinsip sebagai aturan yang fundamen disebutkan oleh Fayol sebagai berikut: 1. Divisi kerja: spesialisasi yang memperkenankan indivu untuk membangun keahlian dan dengannya lebih produktif 2. Otoritas: hak dalam pemberian perintah, disertai dengan tanggung jawab yang tepat 3. Disiplin: Dua sisi pekerja yang mematuhi aturan hanya jika para manajer memainkan perannya dengan kepempinan yang baik. 4. Kesatuan perintah: Satu orang, satu boss—dengan tidak terjadi konflik dalam perintah 5. Kesatuan arah: staf yang terlibat dalam aktivitas yang sama harus memiliki tujuan yang sama pula 6. Subordinasi kepentingan individual pada kepentingan umum: kepentingan organisasi mesti menjadi prioritas pertama, melebihi kepentingan kelompok, sebagaimana kepentingan dari tim yang disepakati melebihi kepentingan individual. 7. Pemberian gaji: mesti adil dan pantas, menimbulkan produktivitas dengan memberikan imbalan yang baik berdasarkan usaha; hal itu bukan objek untuk disalahgunakan. 8. Sentralisasi: tidak ada formula untuk mendukung sentralisasi atau desentralisasi; mayoritas tergantung pada kondisi optimal dalam bisnis. 9. Rantai skala: Fayol menjelaskan bahwa meskipun hirarki adalah esensial, hal itu tidak selalu membuat komunikasi lancar; komunikasi lateral dengan demikian juga menjadi hal yang fundamental. 10. Keteraturan: Menghindari duplikasi dan langkah sia-sia sehingga menjadi organisasi yang baik 11. Kesamaan: Kombinasi kebaikan dan keadilan yang terkait dengan pekerja 12. Stabilitas kedudukan: kesuksesan yang lebih dari bisnis; stabilitas yang lebih juga dalam manajemen. 13. Inisiatif: mendorong SDM untuk menggunakan inisiatif mereka sebagai sumber daya yang kuat bagi organisasi

14. Rasa persatuan: manajemen harus membantu perkembangan moral dari para pekerja dan mendorong setiap orang untuk menggunakan kemampuan mereka.

PENGGUNAAN 14 PRINSIP MANAJEMEN

Manfaat penggunaan 14 prinsip manajemen terhadap perusahaan yaitu : 1. 2. 3. 4.

Adanya perubahan dan organisasi, Digunakan sebagai pengambilan keputusan, Keterampilan dapat digunakan untuk meingkatkna efektivitas dasar manajer, Memahami bahwa manajemen dapat dilihat sebagai berbagai kegiatan yang dapat terdaftar dan dikelompokkan.

5. KARYA TULIS Fayol banyak menghasilkan karya baik berupa buku maupun artikel lepas. Kebiasaan inilah yang membuat tentu saja ada penghargaan yang lebih dari kalangan intelektual pada pikiran-pikiran beliau. Buku-buku yang telah ia terbitkan antara lain : 1900. Bassins houillers de Commentry et Decazeville, Excursion sous la conduite de M. H. Fayol, 1918. Notice sur les travaux scientifiques et techniques, Gauthier Villars, Paris 1921. L’incapacité industrielle de l’État : les PTT, Dunod, 1923. La réforme administrative des PTT, tiré à part, Dunod, Fayol juga memberikan tiga sumbangan besar bagi pemikiran administrasi dan manajemen yaitu: 1. Aktivitas organisasi, 2. Fungsi dan tugas, 3. Prinsip-prinsip administrasi dan manajemen.

Fayol juga merumuskan fungsi-fungsi administrasi atau fungsi-fungsi manajemen yaitu Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, Controlling (POCCC). Untuk sketsa biografi awal melihat esai pengantar oleh Urwick di edisi Storr of Management Umum dan Industri dan kata pengantar dalam terjemahan Coubrough. Urwick juga telah menerbitkan setidaknya dua potong lain di Fayol. Lihat, “Henri Fayol” dalam Kitab Emas Manajemen: Sebuah Catatan Sejarah Kehidupan dan Kerja Perintis Tujuh (HD 31.U73 1963), dan “Fungsi Administrasi dengan Referensi Khusus untuk Karya Henri Fayol”, di makalah tentang Ilmu Administrasi (JF 1351.G8). Untuk yang lain sketsa biografi singkat lihat hal. 39 dari Vol. 1, The Making of Manajemen Ilmiah: Perintis Thirteen (HD 31.U75). Untuk pengobatan yang lebih menyeluruh, merujuk kepada Brodie, Fayol tentang Pemerintahan (JF 1351.B67). Untuk informasi latar belakang mengenai periode dimana Fayol adalah mengelola dan menulis lihat, The Miners dari Decazeville: Sebuah Silsilah deindustrialisasi oleh Donald Reid (DBW tumpukan HD 8039.M62F869 1985). Fayol terus dibahas dalam literatur saat ini. Dalam Manajer Real, (HD 31.L865 1988) Luthans mencoba untuk “meledak mitos” dari ide-ide klasik Fayol. Untuk jawaban interpretasi ini melihat ini Wren “Apakah Henri Fayol Manager Real?” dalam Prosiding

Makalah Terbaik: Akademi Manajemen Pertemuan Tahunan ke-50, 1990, p. 138. (HD 28.A244). Tentu saja Wren juga membahas Fayol dalam The Evolution nya Pemikiran Manajemen (HD 30.W73). Lihat juga: “Henri Fayol dan Administrasi” pada hal.45 dalam Teori Manajemen: Dari Taylorisme untuk Japanization (HD31.S442 1997); “Pemikir: Henri Fayol” di hal.85 di The Financial Times Handbook of Management (HD38.15. F56 1995); “Perencanaan: Henri Fayol” di hal.93 Manajemen dan Classics Perilaku Organisasi (HD31.M2917 1993); “Henri Fayol” pada p.126 di Writers besar di Organisasi (DBW tumpukan HM131.P74 1993) dan ” Prinsip-prinsip Umum Manajemen “di hal.56 di Classics Teori Organisasi (DBW tumpukan HD31.C56 1992). Update: Untuk sebuah artikel yang relatif baru dan bibliografi diperbarui lihat: “ReVisiting Fayol: Mengantisipasi Manajemen Kontemporer,” Lee. D. Parker & Philip A. Ritson, British Journal of Management, Vol.16, No.3, September, 2005, hal.175. Berikut adalah abstrak: “Studi ini berpendapat bahwa dalam mengklasifikasikan Fayol sebagai bapak pendiri Sekolah Manajemen Klasik, kita harus batas tertentu disalahpahami ini teori manajemen masih penting. Menerima Fayol digambarkan dalam teks-teks kontemporer selalu muncul sebagai karikatur mendalam banyak lagi, kompleks, visioner dan pemikir manajemen bulat. Penelitian ini kembali memeriksa sejarah Fayol pribadi dan karir, serta argumen yang disajikan dalam karya aslinya, Umum dan Manajemen Industri. Ia menemukan bahwa ia adalah seorang tokoh yang jauh lebih kompleks dan multidimensi daripada stereotipe konvensional hari ini , dan bahwa teori manajemen nya memeluk spektrum yang lebih luas dari pendekatan dan konsep dibandingkan tradisional diidentifikasi dengan manajemen sekolah klasik pemikiran. Dalam kontras dengan penggambaran tradisionalnya, penelitian ini mengungkapkan jejak ide dan konsep yang diantisipasi aspek dari gerakan hubungan manusia, sistem berbasis teori kontingensi, gerakan menuju keterlibatan karyawan yang lebih besar dalam pengambilan keputusan dan elemen dari manajemen pengetahuan.” Untuk artikel lain yang melihat: “Informasi: Fungsi manajemen ketujuh?”, KGB Bakewell, Manajemen Perpustakaan, Vol. 15, No 3, 1994, hal.28 33. “Manajemen Pendidikan di Polandia”, C. Wankel, Ulasan Bisnis, Vol. 13, No 4, Spring, 1992 hal.13 15. “Menuju Kebangkitan Prinsip Manajemen”, ER Archer, Manajemen Industri, Vol. 32, No 1, Januari / Februari 1990, h.19 22. “Relevansi Prinsip Manajemen dan Teknik untuk Unit Informasi lebih kecil”, KGB Bakewell, Manajemen Perpustakaan, Vol. 10, No 6, 1989, hal.15 23. “Manajemen Sukses Berdasarkan Prinsip Kunci”, CA Mowll, Kesehatan Manajemen Keuangan, Vol. 43, No 6, Juni 1989, p.122, 124 (BUSPER). “Manajemen Praktik di Analisis Sistem Sosial Cacat (Bagian Pertama)”, WC Paus, Bahaya Kerja, Vol. 50, No 4, April 1988, p.71 74.

“Manajemen Praktik di Analisis Sistem Sosial Cacat (Bagian Dua)”, WC Paus, Bahaya Kerja, Vol. 50, No 5, Mei 1988, hal .107. “Akar Sejarah Challenge Demokrat untuk Manajemen Otoriter”, W. Gomberg, Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 24, No 3, Fall, 1985, p.253 269. (BUSPER). “Panen dari Archives: The Search for Fayol dan Carlioz”, JD Breeze, Jurnal Manajemen, vol.11, No.1, Spring, 1985, hal.43. (BUSPER) “Gambar dan Cita-cita Kerja Manajerial: Sebuah Pemeriksaan Kritis Rekening Konseptual dan Empiris”, HC Willmott, Jurnal Studi Manajemen, Vol. 21, No.3, Juli 1984, p.349. (BUSPER). “Kontrol dan Fungsi Manajemen”, G. Pogue, Manajemen Akuntansi London, Vol. 61, No 9, Oktober 1983, p.44 45 (BUSPER). “Barnard pada Sifat Tanggung Jawab Elitis”, WG Scott, Public Administration Review, Vol. 42, No 3, Mei / Juni 1982, p.197 201 (DBWPER JK1.P85, LAWPER K16.U445). “Alat Dasar Henri Fayol Administrasi”, dengan Breeze JD, dalam Prosiding Pertemuan Tahunan ke-41 Academy of Management,, 1981 p.101. (HD 28.A244). “Henri Fayol: Sebuah Definisi Baru Administrasi”, dengan Breeze JD, dalam Prosiding Pertemuan Tahunan ke-40 Academy of Management, 1980 (HD 28.A244) Dan di bawah ini:  

1930. Industri dan Administrasi Umum. Diterjemahkan oleh J.A. Coubrough, London: Sir Isaac Pitman & Sons. 1949. Umum dan Manajemen Industri. Diterjemahkan oleh C. Storrs, Sir Isaac Pitman & Sons, London.

Artikel, diterjemahkan, pilihan 





1900. “Henri Fayol ditujukan rekan-rekannya di industri mineral 23 Juni 1900.” Diterjemahkan oleh J.A. Coubrough. Dalam: Fayol (1930) Industri dan Administrasi Umum. hlm 79-81 (ulang di: Wren, Bedeian & Breeze, (2002) “Fondasi teori administrasi Henri Fayol”) 1909. “L’exposee des prinsip generaux d’administrasi”. Diterjemahkan oleh Breeze J.D. diterbitkan dalam: Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian, John D. Breeze, (2002) “Fondasi teori administrasi Henri Fayol”, Keputusan Manajemen, Vol. 40 ISS: 9, hlm 906-918 1923. “Teori administrasi di negara bagian”. Diterjemahkan oleh S. Greer. Dalam: Gulick, dan L. Urwick. L. Eds. (1937) Makalah tentang Ilmu Administrasi, Lembaga Administrasi Negara. New York. hlm 99-114

Buku dalam bahasa Prancis, diantaranya:

 

   

Fayol, Henri (1900) (dalam bahasa Perancis), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, tamasya sous la Conduite de MH Fayol, Paris, OCLC 457.845.504 Fayol, Henri (1916) (dalam bahasa Perancis), Administrasi industrielle et générale, prévoyance, organisasi, Commandement, koordinasi, controle, Paris, H. Dunod et E. Pinat, OCLC 40.204.128 Fayol, Henri (1918) (dalam bahasa Perancis), Pemberitahuan sur les travaux Scientifiques et teknik, Gauthier, OCLC 40.327.621 Fayol, Henri (1921) (dalam bahasa Perancis), L’Incapacité industrielle de l’État: Les PT T, Paris Dunod, OCLC 162.901.547 Fayol, Henri 1923. La réforme administrasi des PTT, ban bagian, Dunod, 1923. de Calan, Pierre, Fayol, Henri (1963) (dalam bahasa Perancis), Renaissance des libertés économiques et Sociales, Plon, OCLC 420.135.393

Artikel dalam bahasa Prancis, pilihan yaitu: 

  

  

   

 



Fayol H., «Catatan sur le boisage aux houillères de Commentry (Emploi du fer et des bois mempersiapkan)», Buletin de la Société de l’Industrie Minerale, 2e Série tome III, 1874, hlm. 569. Fayol H., «Guidage des puits de mine», Bulletin de la Société de l’Industrie Minerale, 2e Série tome VI, 1877, hal. 697. Fayol H., «Catatan sur le boisage, le déboisage et le remblayage dans les houillères de Commentry», Comptes Rendus mensuels de la Société de l’Industrie Minerale, juin 1878. Fayol H., «Études sur l’Perubahan et la pembakaran Spontanee de la houille exposée à l’udara», Bulletin de la Société de l’Industrie Minerale, congrès de Paris 1878, Medaille d’or, 2e Série tome VIII, 1878, hal. 487-746. Fayol H., «Etude sur le terrain Houiller de Commentry», Comptes Rendus des séances de l’Académie des Sciences, 16 mai 1881. Fayol H., «Sur le terrain Houiller de Commentry, faites pengalaman pour la expliquer formasi», Comptes Rendus des séances de l’Académie des Sciences, 30 mai 1881. Fayol H., «Etude sur le terrain Houiller de Commentry, sa pembentukan attribuée à un dans charriage un lac profond», Comptes Rendus des séances de l’Académie des Sciences, 20 juin 1881. Fayol H., «Sur l’origine des Troncs d’arbres fossiles perpendiculaires aux strates du terrain Houiller», Comptes Rendus des séances de l’Académie des Sciences, 18 juillet 1881. Fayol H., «Catatan sur la penindasan du poste de nuit dans le remblayage des grandes sofa», Comptes Rendus mensuels de la Société de l’Industrie Minerale, octobre 1882. Fayol H., «Catatan sur les mouvements de medan provoqués par l’eksploitasi tambang des», Bulletin de la Société de l’Industrie Minerale, 2e Série tome XIV, 1885, p. 805. Fayol H., L. de Launay, Meunier S., «Lithologie et stratigrafi, Etude sur le terrain Houiller de Commentry», Bulletin de la Société de l’Industrie Minerale, 2 ° Série, tome XV, 1886, réédité en 1887 en ouvrage Separe, tome I de trois portant le titer commun: Études sur le terrain Houiller de Commentry. Le Volume II (1890) porte le sous titre Flore Fossile par Bernard Renault et René Zeiller. Le Volume III (1888) porte le sous titer Faune ichtyologique et entomologique, nominal Charles Brongniart, Émile Sauvage. Fayol H., «Riwayat Hidup de la Théorie des delta et histoire de la pembentukan du bassin de Commentry», Bulletin de la Société Géologique de France, août 1888. Fayol H., «Séance solennelle de cloture du congrès de la Société de l’Industrie Minerale à Paris», samedi 23 juin 1900, Buletin de la Société de l’Industrie Minerale, N ° 15, 1901, p. 759-768. Fayol H., «Le Cinquantenaire de la société Commentry-Fourchambault et Decazeville», Comptes Rendus mensuels des reuni de la Société de l’Industrie Minerale, congrès de Saint Étienne, 16 juin 1908, p. 240-242.

 





     





Fayol H., «Administrasi industrielle et générale», Bulletin de la Société de l’Industrie Minerale, N ° 10, 1916, p. 5-164. Réédité 13 fois chez Dunod. Fayol H., «De l’pentingnya de la fonction dans le administrasi Gouvernement des affaires», Konferensi faite à la Société d’dorongan pour l’industrie nationale (pemanggilan arwah du 24 novembre 1917), Buletin de la Société de l’Industrie Minerale, N ° 12, 1917, p. 225-67. Fayol H., «Diskusi sur l’Enseignement teknik supérieur», extrait des Proses verbaux de la Société des Ingénieurs Civils de France, pemanggilan arwah du 30 mars 1917, 16 halaman, et de la Société Bulletin de l’Industrie Minerale, N ° 12, 1917, p. 272-321. Fayol H., «pengantar Administrasi industrielle et générale, l’esprit de l’Eveil masyarakat», études publiées sous la arah de Henri Fayol, Bulletin de la Société de l’Industrie Minerale, N ° 12, 1917, p. 145-152. Edite en sous le livre titer L’esprit de l’Eveil publik chez Dunod et Pinat en 1918. Fayol H., «La réforme administrasi des administrasi publiques», Commerce et Industrie, revue pratique des Metoda yang modernes en affaires, janvier, 1918, p. 3-9. Fayol H., «dans administrasi L’positif l’industrie», La Teknik Moderne, février, 1918, p. 7375. Fayol H., «L’industrialisasi de l’État», Konferensi faite le 24 octobre 1918, Buletin de la Société de l’Industrie Minerale, N ° 15, 1919, p. 237-74. Fayol H., pengantar l’ouvrage de Albert Schatz L’entreprise gouvernementale et son administrasi, Grasset, 1922. Fayol H., Konferensi sur l’Administration industrielle et générale, École supérieure de guerre et Centre des Hautes Études Militaires, 5 et 14 mai 1923. Fayol H., «La doktrin dans l’État administrasi», Konferensi au 2 ° congrès internasional de Ilmu Administratives, réédité en 1.966 dans Revue Internationale des Sciences Administratives, Vol. XXXII, N ° 2, 1923, hlm. 114-133. Fayol H., «Un entretien avec M. Fayol, la gestion des entreprises et l’OUTILLAGE Administratif», Signe LM du Crouzet, La Chronique Sociale de France, janvier 1925, p. 1026. Fayol H., «Catatan de M. Fayol sur le Rapport présenté par M. André Citroën au nom de la komisi chargée d’étudier les pertanyaan concernant l’organisasi et le fonctionnement du monopole des Tabacs et des allumettes», Annexe C du hubungan de André Citroën, 1925, p. 163-174.

Oliver Shaldon Dia adalah seorang direktur Rowntree Perusahaan di York , di Inggris . Dia menulis pada prinsip-prinsip administrasi publik dan bisnis di tahun 1920-an. Filsafat manajemen pertama kali ditulis dalam bukunya pada tahun 1923, tentang adanya tanggung jawab sosial dalam dunia , usaha, sehingga etika sarna pentingnya dengan ekonomi alam manajemen, artinya melakukan pelayanan barang dan jasa yang tepat dengan harga yang wajar kepada masyarakat KehidupanOliver Sheldon lahir pada tanggal 13 Juli 1894 dan meninggal tanggal 7 Agustus 1951. Ia dididik di King College School dan Merton College, Oxford. Dalam Perang Dunia I ia menjabat sebagai perwira di Timur Surrey Resimen. Ia bergabung dengan Rowntree Perusahaan pada tahun 1919 sebagai Asisten Pribadi untuk Benjamin Seebohm Rowntree, dan pada tahun 1931 diangkat kepada Dewan Direksi umum di Rowntree. Ia terlibat dalam restrukturisasi manajemen dan organisasi perusahaan kembang gula tumbuh pada tahap di mana pertumbuhannya dimaksud dengan kebutuhan itu harus menjauh dari pribadi, manajemen berpusat pada keluarga pendirinya, Joseph Rowntree, menuju budaya yang lebih profesional. Di bawah pimpinan putra Yusuf, Seebohm, perusahaan mengadopsi proposal Sheldon untuk gaya yang lebih fungsional dari organisasi, tapi dia marah ini dengan keyakinan, bersama oleh manajer senior perusahaan Rowntree ini, bahwa industri berdiri lebih dari keuntungan pemegang saham. Sheldon menyatakan bahwa manajemen yang baik adalah sekitar lebih dari teknik - itu harus peduli dengan pemahaman manusia. "Kepemimpinan pria panggilan untuk kesabaran, keberanian, dan, di atas semua, simpati." Pelayanan kepada masyarakat adalah motif utama dan dasar fundamental industri.Akibatnya, Sheldon menganjurkan gaya hubungan manusia manajemen yang ditempatkan individu dalam konteks manusia melibatkan berbagai kebutuhan emosional dan psikologis. Dalam hal ini, ia tidak setuju fundamental dengan sezaman seperti Taylor, yang melihat kebutuhan ekonomi sebagai motivator utama pekerja. Mengantisipasi penulis kemudian seperti Mayo dan Herzberg oleh beberapatahun, Sheldon berpendapat bahwa, sementara kebutuhan ekonomi dasar harus dipenuhi , kebutuhan pribadi dan masyarakat luas yang sama-sama penting. Industri adalah kunci untuk membentuk masyarakat dan para pemimpin dan manajerdari industri akibatnya harus bekerja untuk pertimbangan etika yang lebih besar dari murni keuangan. Sementara menekankan perlunya efisiensi, ia melihat layanan dan demokrasi sebagai pelengkap untuk ini - yang mencerminkan lama didirikan praktek Rowntree, diperkenalkan oleh Joseph dan diperpanjang oleh Seebohm Rowntree dan Oliver Sheldon, seperti memastikan pekerja mereka membayar "upah hidup", telah layak kondisi kerja dan dikonsultasikan dan dilibatkan dalam pengambilan keputusan di tempat kerja. Kedua direksi perusahaan dan individu yang terlibat dalam berbagai pekerjaan masyarakat, sering didorong oleh keyakinan Quaker mereka agama dan / atau politik Liberal mereka. Pada tahun 1904, Joseph Rowntree menyerahkan setengah kekayaan pribadinya dan hampir dua pertiga dari saham di perusahaan untuk tiga Trust untuk mengejar berbagai amal, sosial dan politik pekerjaan. Ketiga terus hari ini dalam bentuk Joseph Rowntree Charitable Trust, Yayasan Joseph Rowntree (termasuk Joseph Rowntree Perumahan Trust) dan Joseph Rowntree Reformasi Trust. Semua masih berbasis di York.Meskipun dengan berlalunya waktu, perusahaan Rowntree adalah untuk mengubah dan mengembangkan cara-cara baru (terutama dengan merek-merek baru dan pemasaran dari tahun 1930-an di), dan pada tahun 1988 dibeli oleh Nestlé, yang dipertahankan tradisi manajemen yang baik di seluruh, dalam menjaga dengan filosofi

pendiri dan orang di sekitarnya. Sheldon dieksplorasi ini dalam bukunya tahun1923, The Philosophy of Management, yang menunjukkan kekhawatiran kembarnya untuk bisnis yang sehat dan praktek etis ketika ia menyatakan: "Biaya membangun Kerajaan Surga tidak akan ditemukan dalam rekening laba rugi industri, tetapi dalam catatan pelayanan teliti setiap orang.

Robert Owen (lahir di Newton, Powys, Montgomeryshire, Wales, 14 Mei1771 – meninggal 17 November 1858 pada umur 87 tahun) adalah pemikir utamasosialisme utopis, dia adalah seorang pelaku bisnis sukses yang menyumbangkan banyak laba dari bisnisnya demi peningkatan hidup karyawannya. Dia dianggap sebagai "Bapak" gerakan koperasi. Dia mendirikan suatu pabrik tekstil di New Lanark, Skotlandia dan memperkenalkan waktu kerja lebih pendek, membangun sekolah untuk anak-anak dan merenovasi rumah-rumah tempat tinggal pegawainya. Ia juga menyediakan suatu komunitas Owenite yg disebut New Harmony (Keselarasan Baru) di Indiana, AS.

Robert Owen, putra seorang pandai besi dari sadel dan Newtown di Wales, lahir pada 14 Mei 1771. Robert adalah anak cerdas yang melakukan sangat baik di sekolah setempat, namun pada usia sepuluh, ayahnya mengirim dia untuk bekerja di sebuah drapers besar di Stamford, Lincolnshire. Setelah menghabiskan tiga tahun di Stamford, Robert pindah ke drapers di London. Proyek ini berlangsung sampai 1787 dan sekarang berusia enam belas, Robert menemukan bekerja di sebuah bisnis gorden besar grosir dan eceran di Manchester. Ia sementara Owen bekerja di Manchester bahwa ia mendengar tentang keberhasilan Richard Arkwright mengalami dengan pabrik tekstil di Cromford. Richard cepat untuk melihat potensi ini cara pembuatan kain dan meskipun dia hanya sembilan belas tahun, meminjam £ 100 dan mendirikan sebuah bisnis sebagai produsen keledai berputar dengan John Jones, seorang insinyur. Pada tahun 1792 kemitraan dengan Jones berakhir dan Owen menemukan pekerjaan sebagai manajer pabrik besar Petrus Drinkwater berputar di Manchester.

Sebagai manajer pabrik Drinkwater, Owen bertemu dengan banyak pengusaha yang terlibat dalam industri tekstil. Ini termasuk David Dale, pemilik Perusahaan twist Chorton di New Lanark, Skotlandia, kapas-berputar bisnis terbesar di Inggris. Kedua orang menjadi teman dekat dan pada tahun 1799 menikah dengan putri Robert Dale, Caroline. David Dale awalnya dibangun sejumlah besar rumah dekat dengan pabrik di Lanark Baru. Pada saat Owen tiba, lebih dari 2.000 orang tinggal di desa Lanark Baru. Salah satu keputusan pertama mengambil ketika ia menjadi pemilik New Lanark adalah memerintahkan pembangunan sekolah. Owen yakin bahwa pendidikan adalah sangat penting dalam mengembangkan tipe orang yang ia inginkan.

Ketika Owen tiba di anak Lanark Baru dari semuda lima bekerja untuk tiga belas jam sehari di pabrik tekstil. Dia berhenti mempekerjakan anak di bawah sepuluh dan mengurangi tenaga kerja mereka sampai sepuluh jam sehari. Anak-anak muda pergi ke sekolah pembibitan dan bayi bahwa Owen telah dibangun. Anak yang lebih tua bekerja di pabrik, tetapi juga harus menghadiri sekolah menengah untuk bagian dari hari. Buku-buku yang ditulis oleh Robert Owen 1.

The Pembentukan Karakter (1813) dan

2.

A Lihat Baru Masyarakat (1814). Pada 1815,

Robert Owen dikirim proposal yang rinci kepada DPR tentang ide-idenya tentang reformasi pabrik. Hal ini mengakibatkan muncul sebelum Robert Owen Kupas dan House nya komite Commons pada bulan April, 1816. Perjalanan Robert Owen berkeliling negara berpidato pada percobaan di Lanark Baru. Dia juga menerbitkan pidato sebagai pamflet dan dikirim salinan gratis kepada orang-orang berpengaruh di Inggris. Dalam satu dua bulan dia menghabiskan £ 4.000 mempublikasikan kegiatannya. Dalam pidato-pidatonya, Owen berpendapat bahwa ia menciptakan "dunia moral baru, dunia dari mana kepahitan memecah-belah agama yang sektarian akan dibuang". Kritik-Nya dari Gereja Inggris marah banyak orang, termasuk reformis seperti William Wilberforce dan William Cobbett. Kecewa dengan respon yang ia terima di Inggris, Owen memutuskan pada 1825 untuk mendirikan sebuah komunitas baru di Amerika berdasarkan ide-ide sosialis yang dia telah dikembangkan selama bertahun-tahun. Owen dibeli area dari Indiana seharga £ 30.000 dan disebut masyarakat ia mendirikan di sana, New Harmony. Salah satu putra Owen, Robert Dale Owen menjadi pemimpin komunitas baru di Amerika. Dengan 1827 Owen kehilangan minat di New Lanark pabrik tekstil nya dan memutuskan untuk menjual bisnis. Empat putra dan salah satu putrinya, Jane, pindah ke New Harmony dan membuat rumah permanen mereka tetapi Owen memutuskan untuk tinggal di Inggris di mana dia menghabiskan sisa hidupnya untuk membantu kelompok-kelompok reformasi yang berbeda. dalam jurnal nya, Krisis Moral dan Dunia Baru. Owen juga memainkan peran penting dalam membangun Grand Nasional Konsolidasi Serikat Buruh pada tahun 1834 dan Asosiasi Semua Kelas dan Semua Bangsa pada tahun 1835. Owen juga berusaha untuk membentuk sebuah komunitas baru di Timur Tytherly di Hampshire. Namun, seperti New Harmony di Amerika, percobaan ini berakhir setelah perselisihan antara anggota masyarakat. Meskipun

kecewa dengan kegagalan ini komunitas dan sebagian besar kampanye politik, Robert Owen terus bekerja untuk "tatanan moral baru" sampai kematiannya pada 17 November 1858

Usaha Robert Owen

Robert Owen adalah orang yang menentang praktek-praktek memperkerjakan anak-anak usia 5 atau 6 tahun dan standar kerja 13 jam per hari. Tersentuh dengan kondisi kerja yang amat menyedihkan itu, beliau mengajukan adanya perbaikan temadap kondisi kerja ini. Pada tahun-tahun awal revolusi industri, ketika para pekerja dianggap instrumen yang tidak berdaya, Owen melihat rneningkatkan kondisi kerja di pabrik, rnenaikkan usia minimum kerja bagi anak-anak, mengurangi jam kerja karyawan, menyediakan makanan bagi karyawan pabrik, mendirikan toko-toko untuk menjual keperluan hidup karyawan dengan harga yang layak, dan berusaha memperbaiki lingkungan hidup tempat karyawan tinggal, dengan membangun rumah-rumah dan membuat jalan, sehingga lingkungan hidup dan pabrik rnenjadi menarik. Sebab itu, beliau disebut "Bapak Personal Manajemen Modem Nama : Frederick Winslow Taylor TTL : (lahir 20 Maret 1856 – meninggal 21 Maret 1915 pada umur 59 tahun) , di Germantown, Philadelphia, Pennsylvania, Nama ayah : Franklin Taylor Pekerjaan ayah : seorang pengacara lulusan Princeton Nama ibu : Emily Annette Taylor adalah seorang insinyur mekanik asal Amerika Serikat yang terkenal atas usahanya meningkatkan efesiensi industri. Ia dikenal sebagai "bapak manajemen ilmiah" dan merupakan pemimpin intelektual dari Gerakan Efesiensi. Beliau dilahirkan di sebuah keluarga liberal Philadelphia, dan ibu seorang wanita tangguh yang aktif memperjuangkan hak wanita pada masanya. dibesarkan dikeluarga yang cenderung mementingkan kekuasaan orang tua, Frederick kecil telah mampu belajar self-controldalam suatu organisasi keluarga, hal itulah yang membawa sifat kooperatif dalam dirinya hingga dewasa. Tepatnya tanggal 3 Mei 1884, ia menikah dengan gadis Philadelphia bernama Louise M. Spooner. Pada tahun 1901 Taylor harus keluar dari perusahaan Betlehem baja akibat perseteruannya dengan salah satu manager dan di tahun itu pulalah Taylor dan istrinya mengadopsi 3 anak yang diberi nama Kempton, Robert and Elizabeth. Pada musim dingin 1915 Taylor menderita pneumonia dan satu hari setelah ulang tahun ke 59, tepatnya 21 Maret, beliau menghembuskan nafas terakhirnya dengan segudang prestasi dan ide-ide yang tak akan terkubur hingga akhir zaman. Jenazah Taylor dikuburkan di West Laurel Hill Cemetery, Bala Cynwyd, Pennsylvania. Pendidikan :

Emily sang ibu mendidiknya sejak sangat dini dengan menyekolahkan Fredrick yang baru berumur 18 bulan di Perancis dan Jerman .Pada tahun 1872, Frederick diterima diPhillips Exeter Academy, tepatnya di Exeter, New Hampshire. Setelah lulus, beliau diterima disekolah hukum Harvard. . Kemudian Taylor menjadi salah seorang siswa Institut Teknologi Stevens, dan memperoleh ijazah teknik mesin elektro pada 1883 dimana pada saat itu beliau juga sedang bekerja, hingga kini rekor tersebut belum dapat dipecahkan, mengingat sulitnya menuntut ilmu di Universitas tersebut Pengalaman kerja : Setelah tekanan di tahun 1873, Taylor menjadi salah seorang murid industri pembuat pola, dan mendapat pengalaman kerja sebagai pembuat pola lantai di pump-manufacturing company, Enterprise Hydraulic Works, Philadelphia. Kemudian karir Taylor menanjak pada 1878 ketika ia menjadi seorang pekerja di sebuah bengkel pada Pabrik Baja Midvale. Pada saat menjadi direktur di perusahaan Midvale beliau mencetuskan ide tentang penggunaan metode ilmiah dalam manajemen. Ide ini muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul karena mereka menggunakan berbagai macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selama 20 tahun, Taylor berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah "teknik terbaik" dalam menyelesaikan tiap-tiap pekerjaan. Dari 1890 sampai 1893 Taylor bekerja sebagai direktur dan sebagai konsultan pada bidang manajemen untuk Manufacturing Investment Company of Philadelphia (suatu perusahaan yang mengoperasikan pabrik kertas besar di Maine Dan Wisconsin). Di tahun 1893 ini, Taylor membuka suatu praktek konsultasi di Philadelphia. Pedoman bisnisnya adalah "Systematizing Shop Management and Manufacturing Costs a Specialty". Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah : 1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan. 2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut. 3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi. 4.

Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja. Penghargaan yang di dapat : Pada 19 Oktober 1906, beliau kembali memperoleh pengharagaan honorary degree of Doctor of Science dari University of Pennsylvania. Kemudian pada tahun 1898, Taylor bergabung dengan Bethlehem Baja. Dalam mengembangkan perusahaan tersebut, Taylor berhasil meraih sebuah medali emas di Paris exposition tahun 1900, dan beliau juga dianugerahi the Elliott Cresson Medal pada tahun yang sama oleh Franklin Institute, Philadelphia.