Marriott Bucharest Grand Hotel Mk

INTRODUCERE Industria hotelieră este o componentă a industriei turismului, fiind o activitate economică din sfera serviciilor şi, ca orice domeniu economic, este reglementată printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigură un cadru unitar de desfaşurare a activităţilor, stabilind anumite standarde privind activitatea serviciilor şi comportamentul adecvat în relaţiile cu clienţii. Prin intermediul industriei hoteliere se derulează serviciile principale: cazarea şi restauraţia. Aceste servicii satisfac necesităţile vitale ale turiştilor dar industria hotelieră trebuie să raspundă şi altor nevoi sau cerinţe, cum ar fi recunoaşterea statutului social, dorinţa de cunoaştere a unei alte culturi sau tradiţii, petrecerea agreabilă a timpului liber, etc. Oferta industriei hoteliere prezintă anumite particularităţi: 6 produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale şi servicii menite să satisfacă nevoile clientilor; 7 produsul hotelier are în componenta elemente tangibile, materiale şi elemente intangibile, nemateriale; 8 clientul nu poate şti dinainte ce cumpară, deci el investeşte bani şi aşteptări într-un produs ale cărui caracteristici le cunoaste ulterior; 9 clientul este nevoit să se deplaseze la locul de „producţie” a serviciilor pentru a beneficia de ele; 10 clientul vine în contact direct şi permanent cu prestatorul de servicii. Fiecare structură de primire turistică are anumite particularităţi care se răsfrâng asupra naturii şi caracteristicii produselor ( serviciilor) oferite. Între serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de vedere structural, dar întotdeauna vor exista şi elemenete de diferenţiere, cum ar fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului. Tema proiectului de faţă a fost aleasa pornind de la aspecte ale dezoltării pieţei turismului în Romania. Unitatea aleasă pentru studierea strategiei de piaţă este

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel Lucrarea îşi propune să acorde atenţia cuvenita aspectelor practice privind desfasurarea în conditii profitabile a activităţii economiştilor în cadrul unităţii hoteliere. Abordarea aspectelor analizate are un puternic caracter practic, urmărind evoluţia pe piaţă a hotelului. , caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea şi funcţionarea acestuia, analiza pieţei pe care Hotel JW Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea, analiza principalilor indicatori economicofinanciari. În ceea ce priveşte capitolul II am prezentat analiza mediului de marketing a JW Marriott Bucharest Grand Hotel analizând mai întâi macromediul de marketing şi micromediul de marketing: este prezentat întâi produsul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel, apoi clientii hotelului, pentru ca, la sfârşitul, capitolului să se realizeze o analiză a principlilor concurenţi ai hotelului din punct de vedere al notorietăţii, calităţii serviciilor, rezultatelor financiare şi evenimentelor. În capitolul III am avut în vedere analiza SWOT , analizând şi sintetizând punctele

forte şi slabe ale acestora, precum şi oportunităţile şi

ameninţările hotelului,pentru ca în final să abordam activităţile de marketing din cadrul departametului de marketing al Hotelului Marriott. În finalul lucrării, adică în capitolul IV, am încercat să evidenţiez elemetele cheie ale mixului de marketing şi să formulez unele propuneri pentru strategia de piaţă a hotelului iar pe baza informaţiilor prezentate pe parcursul lucrării în cele patru capitole, sunt formulate concluziile referitoare la evoluţia J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

CAPITOLUL 1 COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

1.1. Locul şi rolul JW Marriott Bucharest Grand Hotel pe piaţa serviciilor hoteliere

Resursele turistice ale României o situează printre ţările cele mai dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea şi privatizarea acestui sector important al economiei. Sectorul privat hotelier din Bucuresti a înregistrat o dezvoltare şi modernizare, astfel, reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalităţii cu restricţiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel JW Marriott Bucharest Grand Hotel se desfăsoară astfel încât să menţină o poziţie bună pe piaţă şi în faţa concurenţilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obţinerea unui raport bun calitate/preţ; printr-o ofertă cât mai mare şi vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor şi a confortului. 1.1.1. Istoric şi actualitate la J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel Dezvoltarea Companiei Marriott International este povestea unui vis american devenit realitate. Este povestea unei afaceri de familie care a început cu deschiderea unei berării de numai nouă locuri, care a ajuns la nivelul unei corporaţii

valorând mai multe miliarde de dolari, fiind astăzi unul dintre liderii mondiali în domeniul serviciilor hoteliere şi de alimentaţie. Copilul sărac al unei familii de fermieri din Utah, J. Willard Marriott a absolvit Universitatea din Utah în 1926. Cu o mie de dolari economisiţi şi restul împrumutaţi de la un prieten, Dl. Marriott a plecat în Est pentru a-şi începe propria afacere. În aceeaşi zi în care Charles Lindberg zbura pentru prima oară peste Atlantic, 20 mai 1927, Dl. Marriott deschidea prima sa berărie. Aici, el le oferea locuitorilor Washington-ului berea A&W, o băutură nouă, pentru care achiziţionase drepturile exclusive de comercializare în zona. La numai 27 de ani vindea prima halbă de bere, care costa pe atunci 5 cenţi. La scurt timp după aceea, s-a întors în Utah pentru a se căsători cu Alice Sheets, împreună cu care a plecat înapoi spre Washington, într-un Ford T. Cei doi Marriott au muncit cot la cot pentru a ţine afacerea pe picioare. Vara totul mergea ca pe roate, dar anotimpul rece însemna scăderea vânzărilor de bere. Chili con carne, hot tamales (turte fierbinţi de mălai cu carne) şi sandvişurile cu friptură de vită au fost rapid introduse în meniu, şi astfel s-a născut numele de „Hot Shope”. Afacerea a prosperat, astfel încât până în anul 1932 soţii Marriott aveau deja şapte localuri deschise în capitala americană. În ciuda depresiunii economice, cererea pentru acest tip de restaurante de familie, cu preţuri accesibile, se păstra. În următorii câţiva ani, Dl. Marriott şi-a concentrat eforturile pentru a extinde lanţul de localuri Hot Shoppe şi a introdus printre operaţiunile companiei servicii de catering pentru liniile aeriene şi management al serviciilor de alimentaţie. În 1953, acţiunile Hot Shoppes au fost cotate pentru prima oară la bursă. Primul hotel Marriott, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis patru ani mai târziu, lângă Aeroportul Naţional din Washington. Destinat să găzduiască familii, persoane călătorind cu automobilul, precum şi oameni de afaceri care foloseau aeroportul, hotelul a avut un succes extraordinar.

Au urmat apoi cele din Dallas şi Philadelphia. În 1964, Dl. Marriott l-a numit pe fiul său cel mai mare, J. W. Marriott Jr., Preşedinte al companiei, reţinând titlul de Preşedinte al Consiliului Director şi Director Executiv pentru el însuşi. Deşi fiul său avea responsabilitate deplină în ceea ce priveşte operaţiunile companiei, Dl. Marriott a rămas activ ca Preşedinte al Consiliului Director. J. W. Marriott Jr. i-a urmat tatălui său în funcţia de Director Executiv, în 1972. Al doilea fiu, Richard E. Marriott, a lucrat şi el în cadrul companiei, fiind acum Vice-Preşedinte al Consiliului Director. În 1985 J. Willard Marriott a murit la vârsta de 84 de ani. Asociaţii Marriott au deplâns atunci pierdrea unui om care întotdeauna a recunoscut aportul lor la remarcabila dezvoltare şi reputaţie a companiei, un om care a trăit în conformitate cu valorile şi tradiţiile pe care a întemeiat compania. Când a devenit Preşedintele companiei, J. W. Marriott Jr. avea 32 de ani şi era Vice-Preşedinte Executiv şi Preşedinte al Diviziei Hoteliere. La acea data, corporaţia se mărise cu încă 45 de localuri Hot Shoppe, patru hoteluri, plus serviciile de catering pentru liniile aeriene. Numai în anul acela, vânzările au fost de 85 de milioane de dolari, iar personalul activ număra 9600 de asociaţi. În 1989, la aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de către J. W. Marriott Jr., dezvoltarea companiei reflecta abilităţile acestuia de lider şi calităţile sale manageriale. Vânzările companiei atinseseră cifra de 7,4 miliarde de dolari, reprezentând o creştere de aproape 100% în ultimii 25 de ani, iar numărul asociaţilor depăşise 200000. Printre primele J. W. Marriott Hotels & Resorts din alte zone ale lumii se numară:  Asia - J. W. Marriott Hotel Hong Kong  Orientul Mijlociu - J. W. Marriott Hotel Dubai  America Latină - J. W. Marriott Hotel Mexico City  Europa - J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Marriott, în prezent, înseamnă peste 2000 de proprietăţi hoteliere, situate în 60 de ţări. Compania operează direct sau în franciză cel mai larg portofoliu de mărci hoteliere din întreaga lume. Spiritul inovator şi energia care au caracterizat începuturile modeste ale companiei lui JW Marriott în urma cu 70 de ani continuă şi astăzi să domine compania Marriott. Cu calitatile de lider ale lui JW Marriott jr. si cu o echipă devotata de asociaţi, Marriott este o companie bine pregătita pentru a continua, an după an, să satisfacă cerinţele a tot mai mulţi oameni din toată lumea. Experienţa românească a corporaţiei este şi ea de succes. Hotelul este considerat unul dintre cele mai frumoase proprietăţi europene Marriott Hotels, Resorts and Suites- MHRS, fiind foarte apreciat şi ca nivel al serviciilor. Societatea Companiile Hoteliere Grand a fost înfiinţată în 1991, dar renovarea clădirii care găzduieşte astăzi complexul a început de-abia în 1998, au fost investiţi peste 150 de milioane de dolari, sumă considerată cea mai mare investiţie în turism de după 1990, finanţarea fiind asigurată de un consorţiu internaţional de bănci, al cărui agent a fost Erste Bank din Viena. Impresionanta clădire din faţa Palatului Parlamentului a fost doar un semn de întrebare în peisajul bucureştiului, proiectatî iniţial pentru a fi folosită de înalţii deminitari comunişti. Interioarele sunt realizate după modelul castelelor vieneze Schonburn şi Hofburg, îmbinând astfel stilurile arhitecturale vieneze cu elementele tipice ale lanţului Marriott: un loc spectaculos prin excelenţă, înconjurat de lux şi eleganţă, de asemenea confortul defineşte stilul JW Marriott, prin camerele şi apartamentele spaţioase oferite oaspeţilor, un adevărat “oraş într-un oraş” Complexul găzduieşte The Grand Avenue, hotelul Marriott, World Class Health Academy – centru de fitness şi relaxare, un cazino şi spatii pentru birouri. Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat în luna noiembrie 2000 şi

reprezintă a 2050-a proprietate a concernului Marriott. Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care operează sub marca J. W. Marriott, o clasificare superioară celei clasice de 5 stele, caracterizată prin aşa-numitul „lux abordabil”. Această marcă este plasată în cadrul grupului între brand-urile Marriott şi Ritz-Carlton, oferind clienţilor servicii de lux personalizate. Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite distincţii, localizate astfel: 21 în Statele Unite, 9 în Asia, 6 în America Latină, 3 în Orientul Apropiat şi unul în Europa, la Bucureşti. Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenţei a găzduit, printre alţii, pe regele Spaniei, preşedintele Italiei, actriţa Nicole Kidman, cântareţul Julio Iglesias, în brand-ul J. W. Marriott a fost decisă de către conducerea Marriott Internaţional în urma rezultatelor pozitive

obţinute

de

unitatea

din

Bucureşti.

Acestea

au

fost

demonstrate şi de un sondaj efectuat printre clienţii hotelului bucureştean, care a indicat o rată a satisfacţiei acestora de 98%. „Criteriul care a cântărit cel mai mult în această decizie a fost arhitectura interioară deosebită a hotelului, dimensiunea camerelor şi eleganţa holului principal” Kurt Strohmayer, director general al J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel. 1.1.2. Obiectul de activitate Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea în Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureşti 050726, România. Obiectul său de activitate constă în operaţii hoteliere precum activităţi de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg), activităţi cu caracter birocratic,recepţie,

serviciul

de

etaj

şi

serviciul

de

alimentaţie;

departamentele de bază-cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă departamentele de administraţie şi cel al prestaţiilor auxiliare; activităţi operaţionale,

reprezentate

de

prestaţia

serviciilor

hoteliere

(sunt

activităţile generatoare de încasări); activităţi funcţionale, activităţi indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii de administraţie, control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi care înregistrează numai costuri), şi închirieri de spaţii comerciale. Este cel mai mare complex de tipul acesta din România cu o suprafaţă desfăşurată de peste de 80.000 m2 accesibilă pe13 nivele . 1.1.3. Acţionarii şi structura organizatorică Acţionarii Societăţii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deţine hotelul JW Marriott, sunt, conform ultimelor informaţii disponibile, compania austriacă din domeniul construcţiilor Bauholding Strabag (care deţine 51% dintre acţiuni în mod direct şi 4% în mod indirect), ONT Carpaţi (cu 30%) şi Alliance Overseas ImportExport, companie controlată de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu 15%). Hotelul funcţionează în contract de management

cu o valabilitate

de 30 de ani. Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numară peste 500 de angajaţi care îşi desfăşoară activitatea în următoarele departamente: 11 Camere şi servicii conexe; 12 Restaurante; 13 Vânzari şi Marketing; 14 Contabilitate; 15 Tehnic; 16 Resurse Umane. fiecare dintre ele fiind condus de către un manager subordonat direct managerului general. Personalul executiv senior al hotelului alcătuieşte Comitetul Executiv. Acesta este responsabil pentru strategia şi problemele generale de management ale hotelului. Ei acţionează ca echipă ai carei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a discuta problemele care privesc activitatea de ansamblu a hotelului.

Directorul General este responsabil pentru managementul general al hotelului. 17 Directorul Adjunct este responsabil pentru „camere şi servicii conexe” care cuprind: Front Office (Recepţia, „La dispoziţia dvs.”, Bagajist, Centrul de afaceri, Biroul de transport aerian), Servicii (Menaj, Curăţătorie, Paza). 18 Directorul de Restaurante este responsabil pentru restaurante, servicii de băuturi, catering, bucătărie, deservire, aprovizionare. 19 Directorul de Vânzări şi Marketing este responsabil pentru acest departament care stabileşte şi execută strategia de marketing şi vânzări. Acestui departament îi revin şi responsabilităţile legate de relaţii publice şi activităţii publicitare. 20 Directorul Financiar este responsabil pentru întregul departament de contabilitate:

aprobarea

creditelor,

colectarea

plăţilor,

ţinerea

evidenţelor financiare, contabilitate şi audit. 21

Directorul Tehnic este responsabil pentru executarea lucrărilor de reparaţie şi întreţinere a clădirii şi a anexelor hotelului. Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociaţilor,

incluzând administrarea personalului (selecţia candidaţilor, recrutarea de noi angajaţi, condiţii de încheiere a contractelor de muncă, orientare în cadrul companiei), training şi planificarea carierei, precum şi pentru orice alte aspecte legate de personalul angajat. Directorului de Resurse Umane îi revin, de asemenea, îndatorirea de a întocmi ştatele de salarii, administrarea şi planificarea concediilor pentru personal. Echipa Managerială este formată din: Director General:

Kurt Strohmayer

Director Hotel:

Ami Miron

Director de Vânzări şi Marketing:

Meda Vasiliu

Director Revenue Management: Director Financiar:

Melania Kantor Catalina Susan

Inginer Şef:

Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane:

Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage”: IT Administrator:

Oana Popa George David

1.1.4. Personalul În cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel cultura organizaţională este legată de Compania Marriott şi reprezintă elementul principal al relaţiei dintre companie şi angajaţi. Din acest motiv, eforturile de a o induce angajaţilor apare încă din momentul primelor contacte ale acestora cu viitorul loc de muncă şi se amplifică pe masura parcurgerii etapelor carierei. Odată cu selecţia şi integrarea, viitorii lucrători află despre istoria Companiei Marriott International, despre cei care asigură conducerea, obiectivele lor, modalităţile în care se formează personalul etc., urmând apoi o serie de contacte cu persoane din conducere, cu colegi şi cu materiale de prezentare tipărite prin care este facilitată înţelegerea funcţionării organizaţiei şi rolul fiecăruia în cadrul ei. Astfel, angajaţilor – la Marriott, cei care îi reprezintă în industria hotelieră şi care se ocupă de oaspeţii lor sunt numiţi „asociaţi” – li se oferă un manual prin intermediul căruia li se exlică în termeni clari şi concişi regulile interne şi politicile din cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel. La Marriott, se selectează pentru angajare personalul cel mai bun, deoarece se stie faptul că oamenii sunt cel mai de preţ capital. Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosferă prietenoasă, caldă, stimulativă, care să întărească loialitatea reciprocă dintre Marriott şi angajaţii săi. Este un sentiment plăcut să ştii că te numeri printre cei mai buni, angajaţii având responsabilitatea de a contribui la renumele companiei .

Angajatul va trebui să ducă mai departe tradiţia de a merge mereu mai sus şi chiar dincolo de obişnuit, pentru a le oferi clienţilor nivelul serviciilor Marriott cu care s-au obişnuit. Afacerea companiei/hotelului este ospitalitatea, iar rolul angajaţilor Bucharest Marriott Grand Hotel este de a-i ajuta pe oaspeţi să se simtă ca acasă pe perioada în care stau în hotel. Locurile de muncă depind de ei şi de măsura în care ei sunt multumiţi. Atmosfera cordială nu este creată de cărămizile şi cimentul din temeliile hotelului, ci mai degraba de felul în care este tratat fiecare oaspete în parte, de fiecare dată când se intra în contact cu el. Căldura cu care este primit, sinceritatea zambetului şi felul plăcut în care i se urează bun venit sunt apreciate şi sunt cele care câştigă loialitatea clienţilor. Eforturile făcute de departamentul de marketing pot aduce oaspeţii în hotel pentru prima dată, dar angajatul ca reprezentant zilnic de vânzări trebuie să le ofere acestora o experienţă ce ii va determina să revină. Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajaţilor. Cu alte cuvinte, sarcina angajaţilor este să ofere servicii excelente, anticipând dorinţele oaspeţilor, fiind atenţi la detalii şi depăşind aşteptările acestora referitoare la serviciile de prima calitate. Este foarte important acest aspect deoarece angajaţii nu vor avea niciodată a doua şansă de a crea o primă bună impresie. 1.1.5.

Serviciile oferite J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plăcerea să ofere 402 camere

DeLuxe, Grand, Executive şi Apartamente, astfel: •

253 Camere King Size: Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King: 60

•

118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere Grand Double Double:13, Camere Executive Double Double: 27

•

23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente Business 7 , Apartamente Prezidenţiale 2

•

8 Camere „Accessible” – pentru persoane cu disabilităţi

•

1 Etaj Executiv şi Executive Lounge Camerele sunt cele mai încăpătoare din oraş, în mare parte cu vedere

către Palatul Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru preluarea automată a mesajelor şi 2 linii de telefon, priză pentru computer, seifuri în fiecare cameră, mini-bar, detector de fum, sistem de stingere a incendiilor, aer condiţionat, antenă satelit, pay TV şi HBO. Majoritatea camerelor au băi cu cabină de duş, prevăzută cu sistem pentru masaj şi cadă de baie separată, uscător de păr, telefon. Camerele Deluxe sunt camere spaţiose, de fapt cele mai spaţioase din oraş cu o suprafaţă medie de 36.8 m2. Aproximativ 80% din totalul camerelor Deluxe au cadă si duş separat în baie. Camerele Executive sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea într-o cameră Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental, băuturi răcoritoare, cafea, ceai, fursecuri şi fructe pe durata întregii zile, urmate de gustări seara. Oaspeţii etajului executiv beneficiază de check-out expres şi serviciu de “turn down”. Camerele Grand Executive au o suprafaţă mai mare, în care spaţiul pentu birou, incluzând şi o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia are cabină de duş separată de cadă, iar oaspeţilor li se oferă pachete VIP în cameră; şi includ accesul la Executive Lounge Exista etaje separate pentru fumători şi nefumători. Etajul 4 este pentru nefumători. Hotelul pune la dispoziţia clienţilor următoarele restaurante şi baruri: Cupola – The Fusion Experience Situat la etajul +1, are 210 locuri. La Cupola sunt foarte exigenţi, toate felurile de mâncare trebuie să fie gustoase şi estetice, încântând toate simţurile. Meniul este o fuziune spectaculoasă de influenţe culinare

mediteraneene şi asiatice, cu accent pe fructe de mare şi peşte. La Cupola sunt numai artişti. Program: 630 a.m. - 1100 p.m. Cucina – The Italian Kitchen Situat la etajul +1, are 115 locuri. Cu un decor rustic şi bucătărie deschisă, Cucina serveşte mâncare italiană într-o atmosfera ce aminteşte de o fermă din Toscana. Mancarea italiană excepţională este însoţită de o bogată listă de vinuri fine şi servită de ospătari care fredonează cantonete. Program: 1100 a.m. - 1200 p.m. Champions – The American Sports Bar & Restaurant Situat la etajul +1, are 149 locuri. Un loc pentru învingători, pentru persoane tinere la suflet şi genul activ, care pot veni la Champions pentru prânz, cină, happy hour, petreceri, un joc de darts sau biliard, sau pentru a viziona pe cele 27 ecrane TV evenimente sportive din toată lumea. Champions este unicul restaurant care deţine o colecţie impresionantă de articole şi fotografii autografiate de mari sportivi români şi străini. Program: 1100 a.m. - 0200 a.m. Vienna Café – The Austrian Coffee House Situat la etajul +1, are 75 locuri. Ambianţa elegantă amintindu-ne de tradiţia

unei

cafenele

austriece,

o

impresionantă

varietate

de

sortimente de cafea, prăjituri şi produse de patiserie. În fiecare zi se poate asculta la Vienna Café muzică clasică live. Program: 900 a.m. - 1100 p.m.

Pavilion Lounge – The International Bar Situat în holul hotelului, are 83 locuri. Locul unde te poţi întâlni cu partenerii de afaceri sau cu prietenii după o zi obositoare. Serviciul prietenos, cocktail-urile favorite însoţite de selecţia zilnică de canapeuri ale bucatarului şef. Program: 1200 a.m. - 0200 a.m. Beer Garden

Are 130 locuri şi este deschisă din mai până în septembrie. J. W. Marriott Beer Garden este locul unde se pot petrece serile relaxante în aer liber cu mici, grătar, salate şi bere. Facilitatile pentru organizare de întâlniri şi conferinţe, şi pentru dineuri oferite de J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel sunt: v 12 săli de conferinţă şi spaţii de expoziţie cu echipament tehnic de ultimă oră, cu o suprafaţă flexibilă de peste 2000 m2, care poate găzdui până la 1500 de persoane; v Grand Ballroom – 633 m2 divizibili în 4 secţiuni, cu un spaţiu pentru maximum 650 de persoane; v Constanţa Ballroom – 350 m2; v Foyer – 500 m2; v 10 săli adiţionale cu dimensiuni cuprinse între 16,7 şi 92 m2 cu vedere către Palatul Parlamentului; v Centru de Afaceri – hotelul se poate mândri cu centrul de afaceri dotat cu tehnică performantă, servicii de secretariat, spaţiu de întâlniri şi un departament tehnic pentru echipamentul necesar clienţilor (presupune oferirea serviciilor de comunicaţii şi fotocopiere, secretariat

şi

traduceri,

echipamente

pentru

prezentări

audiovizuale şi traducere simultană). Hotelul dispune şi de următoarele facilităţi: Limuzină cu/fără şofer, Room Service 24 de ore, Safe cu închidere electronică în fiecare cameră, Cabină de duş şi cadă separate în 80% din camere, Oglindă de machiaj în fiecare baie, Maşină de gheaţa pe fiecare etaj, Serviciu de Concierge/birou de rezervări aeriene, At Your Service, Salon de frumuseţe, Parcare contra cost, 553 locuri, Birou Hertz pentru închiriere automobile, Cinci lifturi pentru clienţi, Detectoare de fum şi sistem de prevenire a incendiilor în toate zonele publice şi în camere, Serviciu de lustruit pantofii în lobby, World Class Health Academy – cel mai modern centru de fitness din Bucureşti, Serviciu de “Valet Parking” la cerere, Acces la Internet de mare viteză în toate camerele şi sălile de

conferinţă, Produse cosmetice de baie Nirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW Marriott, Cadou de bun venit în fiecare cameră Executiva şi apartament, Serviciu de spălătorie şi curăţătorie disponibil 24 de ore, Business Center si Executive Lounge disponibile 24 de ore , Serviciu de Valet gratuit la cerere pentru toţi oaspeţii hotelului, disponibil 24 de ore, Ziare digitale livrate la prima oră (contra cost), Plante naturale în toate camerele, Umbrele în toate camerele, Coş pentru pantofi în toate camerele, Muzica live în toate restaurantele şi barurile Halate de baie şi papuci în toate camerele, 2 telefoane cu 2 linii internaţionale,

Grand Avenue, galerie luxoasă de magazine, Grand

Offices, spaţii de birouri de primă clasă,si nu în ultimul rând Cazino. Misiunea şi obiectivele în cadrul JW Marriott Bucharest

1.2.

Grand Hotel

„Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităţii, în Bucureşti. Vom deveni lider de piaţă şi ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepţionale, valoare şi calitate.” (Misiunea Declarată a Companiei Marriott Bucharest Grand Hotel). În calitate de lider de piaţa ospitalităţii Marriott se angajează în politici globale responsabile de componente majore legate de conservarea şi protecţia mediului. Alte principii fundamentale incluse în conduita de afaceri şi care se înscriu în direcţiile dezvoltării durabile sunt: 22

protecţia drepturilor omului în cadrul sferei de influenţă a companiei şi asigurarea că operaţiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri în acest domeniu,

23 eliminarea practicilor discriminatorii în special de angajare şi a tuturor formelor de munca, 24 respectarea dreptului de asociere. Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate în conformitate cu legislaţiile ţărilor gazdă includ prognoze cu privire la creşterea veniturilor pe cameră, a profitului rezultat din toate acţiunile, a numărului de

proprietăţi. Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare şi a adoptat o nouă abordare de marketing care domnină campaniile vizuale derulate mai ales pe marile aeroporturi din lume. Obiectivele companiei includ: 25 Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic 26 Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management 27 Preocuparea pentru angajaţi 28 Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în tradiţii 29 Viziune permanentă de dezvoltare durabilă 30 Reţea

amplă

de

parteneriate

pentru

dezvoltare

şi

valorificarea

comunităţilor locale. Evoluţia principalilor indicatori economici la JW Marriott

1.3.

Bucharest Grand Hotel în perioada 2004-2006

Se analizează următorii indicatori economico-financiari: 31 Veniturile Tabelul nr. 1.1. Analiza veniturilor în perioada 2004 - 2006 (lei ) Anii 2004 2005 2006

Venituri din prestări servicii

Venituri totale

Venituri cazare

Venituri alimentaţie

146897486

73344873

52974136

20578477

178150697

79875699

45677782

52597216

183426069

89978659

52437588

41009822

Tabelul nr. 1.2. Analiza veniturilor (%) Anii

Venituri cazare

Venituri Alimentaţie

Venituri din prestări servicii

2004 2005 2006

74,46 76,82 79,65

15,24 11.97 10,19

10,3 12.21 10,16

Sursa: Ministerul Finanţelor www.mfinante.ro

80 70 60 50 40 30 20 10 0

2004 2005 2006

Venituri cazare (%)

Venituri alimentatie (%)

Venituri din prestari servicii (%)

Figura 1.1.Structura veniturilor în periada 2004 - 2006 Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste normele internaţionale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din alimentaţie şi prestări servicii şi o scădere veniturilor din prestări servicii în perioada 2004/2006, venitul total vând o creştere constantă .

146897486 183426069 2004 2005 2006

178150697

Figura 1.2. Venituri totale in perioada 2004-2006 Se observă că din 2004 până în 2006 veniturile totale au crescut continuu. Ritmul mediu al veniturilor a crescut în 2006 cu 10% faţă de anul 2004.

2. Cheltuieli totale în activitatea Hotelului Marriott Tabelul nr. 1.3. Analiza cheltuielilor în perioada 2004 – 2005 (lei) Anii 2004 2005 2006

Cheltuieli totale 132755887 126928133 131656531

Cheltuieli cazare 28082661 26734881 37677563

Cheltuieli Alimentaţie 79455549 56778988 78995677

Cheltuieli din prestări servicii 25217677 43414264 14983291

Sursa: Ministerul de Finanţe www.mfinante.ro

132755887 134000000

131656531

132000000 130000000

126928133

128000000

2004 2005 2006

126000000 124000000

Cheltuieli totale Fig.1.3. Structura cheltuielilor totale la Marriott

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au avut o scadere in anul 2005 de la 132755887 în anul 2004 la 126928133 în anul 2005 pentru a se ajunge în anul 2006 la valoare apropiata anului 2004 la 131656531. Acelaşi lucru se poate spune şi despre cheltuielile din alimentaţie, cazare şi prestări

servicii, chiar dacă ponderea cheltuielilor din cazare şi prestări servicii este mai mică decât cea a cheltuielilor din alimentaţie . 32 Cifra de afaceri Tabelul nr. 1.4. Evoluţia cifrei de afaceri in preioada 2004 – 2006 (lei)

2004 2005 2006

118460101 123612937 130194048

Sursa: www.mfinante.ro

Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut în 2006 cu 4,1% faţă de anul 2004. 118460101

130194048

2004 2005 2006

123612937

Figura 1.4. Cifra de afaceri pentru perioada 2004-2006 Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creşterea acesteia continuă în perioada 2004 crescând la 118460101 în anul 2005 şi ajungând la 130194048 în anul 2006. La creşterea continuă a cifrei de afaceri a contribuit şi creşterea veniturilor, în principal, a celor din cazare. 4. Rata rentabilităţii Se face analiza posibilităţilor hotelului de a realiza profit calculând: 33 Rata rentabilităţii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri x100; 34 Rata rentabilităţii financiare (RRF) = profit net / capital propriu x 100; Tabelul nr. 1.5. Analiza ratei rentabilităţii în perioada 2004 - 2006 (lei) Anii

Profit brut

Cifra de afaceri

Profit net

Capital propriu

RRC

RRF

2004

14141599

118460101

14141599

406538425

11,93

3,47

2005

51222564

123612937

51222564

355315861

41,43

14,41

2006

51769538

130194048

51769538

303546321

39,76

17,05

Sursa: www.mfinante.ro

41.43

50

39.76

40 30 20

11.93

14.41

17.05

3.4

10

RRC RRF

0 2004

2005

2006

Figura 1.5. Rata rentabilităţii în perioada 2004 - 2006 Din analiza ratei rentabilităţii comerciale, se observă scăderea continuă a acesteia, în anul 2006 având o scădere datorită creşterii cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de turişti şi a gradului de ocupare. Referitor la rata rentabilităţii financiare se observă o creştere a acesteia în anul 2005, faţă de anul 2004, cu aproximativ 10%, fapt datorat creşterii capitalului propriu şi a numărului de servicii prestate, după care aceasta a înregistrat o creşteredatorita cresterii profitului net.

CAPITOLUL 2 ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

2.1.

Macromediul de marketing Philip Kotler remarcă faptul că o firmă de înaltă performanţă este „o

firmă al cărei model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele şi organizaţia1”. Aceşti factori sunt punctele nodale ale interacţiunii mediului intern cu cel extern. Activitatea oricărei întreprinderi se află sub influenţa factorilor de mediu care acţionează pe o arie largă ( factori de macromediu). Componentele tehnologic,

macromediului sunt mediul demografic, economic, socio-cultural,

marketingului ,Kotler, p.105-107)

politic

şi

înconjurător.(principiile

Mediul politico-legislativ Influenţa mediului politic asupra deciziilor în domeniul economic este covârşitoare iar interesele politice primează în fata celor economice de cele mai multe ori. Această tendinţă va fi accentuată în următorii ani. Acorduri internaţionale la care România este membru: Naţiunile

Unite,

Banca

Mondiala,

Fondul

Monetar

Internaţional,Organizaţia Mondială a Comerţului, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Consiliul Europei, Organizaţia pentru Securitate şi Cooperare în Europa,Uniunea Europeană. Cadrul legislativ: 35 Eficienţa cadrului juridic pentru efectuarea unor activităţi în baza convenţiilor de prestări de servicii(2001) 36 Codul muncii: aplicarea noilor prevederi şi identificarea soluţiilor la problemele apărute în practică(2005) 37 După 30 octombrie 2007 toate instalaţiile IPPC

trebuie să deţină

autorizaţii integrate de mediu. 38 LEGE nr.349 din 6 iunie 2002 pentru prevenirea şi combaterea efectelor consumului produselor din tutun 39 Ordonanţa

Guvernului

nr.

58/1998

privind

organizarea

şi

desfăşurarea activităţii de turism în România 40 Hotărâre Nr. 1328 din 27 decembrie 2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice 41 Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor metodologice privind criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001 2.1.2. Mediul economic

Cum trăim într-o societate în continuă dezvoltare, acum chiar şi din punct de vedere economic, putem afirma că există destule persoane la ora actuală care au un nivel de trai „superior” datorită unui loc de muncă stabil şi foarte bine plătit, putându-şi oferii astfel excursii peste hotare, o casă , o maşină. Pregătirea

şi

intrarea

în

Uniunea

Europeana

au

pus

amprenta

semnificativ pe domeniul economic.În aceşti ani s-au înregistrat creşteri PIB(+4.9%), creşteri la producţia industrială, s-a observat de asemenea o creştere la exporturi şi importuri, o creştere a depozitelor şi a creditelor neguvernamentale.De curând se observă o depreciere a leului în faţa monezii europene, datorită creşterii accentuate a acesteia. 2.1.3

Mediul socio-cultural În România costurile salariale sunt relativ scăzute cu toate că impozitele

şi contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România dispune de o forţa de muncă înalt calificată. Forţa de muncă calificată este disponibilă în special în sectorul industrial. Majoritatea românilor vorbesc o limbă străină. Aceasta este limba franceză la generaţiile mai vechi şi limba engleză, germană sau rusă,spaniolă pentru generaţiile mai tinere. O problemă serioasă în România este „pierderea de creiere” : români bine-educaţi pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor înalt calificaţi este minoritar.

2.1.4 Mediul tehnologic Factorii tehnologici au o importanţă deosebită datorită gradului de

tehnologizare continuu, iar în hotelul Marriott se respectă acest ritm al dezvoltării, al schimbărilor, implementând mereu noile tehnologii necesare pentru bună desfăşurare a activităţilor din cadrul hotelului. Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un management bine implementat, toate regulile şi normele de igienă, tehnologizarea sunt strict respectate.Pentru a facilita o mai bună şi rapidă monitorizare a camerelor,clienţilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care va înlocuii Fidelio, cu o interfaţă mai accesibilă. Pentru a ţine pasul cu tendinţele continue de înoire a tehnologiei, hotelul a adus recent televizoare cu plasmă Philips, o nouă maşină industriala de spălat vesela, sisteme de refrigerare noi, aparatură electronică nouă pentru sălile de conferinţă. Infrastructura este în general de o calitate precară şi prost întreţinută. România are câte un aeroport

internaţional în Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi mai

multe aeroporturi naţionale în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, Satu Mare, Sibiu, Suceava şi Targu Mureş. Calea ferată este în bună stare iar costul serviciilor de transport este destul de ieftin în comparaţie cu standardele vest – europene. 2.1.5

Mediul demografic Factorii demografici evidenţiază structura pe vârste a clienţilor cât şi a

angajaţilor, reprezentând un punct important pentru determinarea calităţii serviciilor. Astfel media de lucru a angajaţilor este de până în 30 de ani pentru serviciile realizate în faţa casei şi până la 60 de ani pentru serviciile practicate în spatele casei. Clienţii sunt şi ei diferenţiati observându-se că majoritatea oaspeţilor care utilizează hotelul acesta ca post de „casă” au vârsta cuprinsă între 40-60 de ani reprezentând un procentaj de 65% din clienţii

hotelului. Restul de 35% se împart în doua categorii, clienţi cu vârste cuprinse între 20-30 de ani, aceştia ocupând un procentaj de 20% şi clienţi cu vârste cuprinse între 30-40 de ani cu un procentaj de 15%. 2.1.6

Mediul natural România se numără printre ţările cu poluare accentuată din Europa.

Foarte puţină atenţie se acordă detaliilor legate de mediu, cum ar fi controlul de lumină sau căldură în hoteluri, numai hotelurile de lanţ se ridică la nivelul standardelor. Hotelul Marriott are implementate nişte standarde de protecţie a mediului şi utilizarea optimă a resurselor.De aceea hârtia folosită se toacă, aparatura electoronică scoasă din uz este trimisă către centrale speciale de reciclare, în camere este implementat acel sistem pe bază de cartelă electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică, deoarece dacă oaspetele va lasă lumina aprinsă în cameră, aceasta se va stinge automat în trei minute de la scoaterea cartelei la ieşirea din cameră.

2.2.

Micromediul de marketing 2.2.1

Mediul intern de marketing(compania/hotelul)

Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel a devenit prima unitate inclusă în reţeaua JW Marriott din Europa, care reuneşte hotelurile de cinci stele distinse prin arhitectură, design interior şi calitatea serviciilor. „Dintre cele 32 de unităţi operate de grupul Marriott în Europa Continentală, hotelul JW Marriott din Bucureşti se află printre primii cinci contribuitori la afacerile grupului”, spune Kurt Strohmayer, directorul general al hotelului Aşa cum am mentionat şi în subcapitolul 1.5. al lucrării, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel pune la dispoziţia clienţilor un total de 402 camere şi apartamente, cinci restaurante şi baruri, săli de

conferinţă, şi oferă următoarele servicii: piscină, saună, jaccuzzi, echipamente performante de întreţinere. Obiectul de activitate al Hotelului Marriott îl reprezintă practicarea turismului, fiind o unitate hotelieră care încearcă să se menţină lider pe piaţa ospitalităţii şi în faţa concurenţilor şi să-şi perfecţioneze prestaţia serviciilor pentru menţinera clienţilor actuali şi să-i atragă pe cei potenţiali. Date de contact: Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5 Bucuresti 050726, Romania E-mail:

[email protected]

Internet:

marriott.com/BUHRO; jwmarriott.ro

Telefon:

+40 21 403 0000

Fax:

+40 21 403 1001

Hotelul JW Marriott se remarcă prin urmatoarele caracteristici: 42 Arhitectură distinctă, spectaculoasă şi interioare elegante; 43 Camere cu spaţii generoase, cu decoraţiuni şi facilităţi de lux; 44 Restaurante şi baruri care oferă experienţe culinare unice şi imaginative; 45 Facilitaăţi astfel gândite, încât oaspeţii să fie permanent în formă: centre de fitness şi de refacere, cu echipamente de ultimă oră, amenajate într-un ambient relaxant; 46 Executive Business Centers, la dispoziţia clientului 24 de ore, cu un spectru complet de servicii, oferind un mediu favorabil întalnirilor de afaceri şi rezolvării problemelor de serviciu, pentru vizitatorii care sunt departe de casă şi de birou; 47 Executive Guest Lounges supradimensionate, amenajate într-un stil rezidenţial, cu decoraţiuni elegante, relaxante, cu bufet şi băuturi de calitate superioară;

48 Un număr important de angajaţi, permanent în serviciul oaspeţilor; 49 Acces flexibil la serviciile hotelului, astfel încât oaspeţii să-şi poată continua programul normal de viaţă şi de lucru. Principiul de bază al lanţului Marriott este acela că are grijă de angajaţi săi, mai precis de asociaţii lor, care au, la rândul lor, grijă de oaspeţi. Doreste să se asigure că personalului ii place să lucreze în cadrul lanţului, este fericit şi bine pregătit pentru a servi clienţii. În continuare este prezentată schema organigramei hotelului(fig.2.1):

Fig.2.1 Organigrama hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel

2.2.2

Furnizorii şi intermediarii De la deschidere şi până în prezent hotelul a încheiat o serie de

contracte cu firme specializate în promovarea şi comercializarea produselor şi serviciilor oferite. Spre exemplu interioarele hotelului au fost gândite cu mult timp înainte şi s-au folosit numai materiale de calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnică, toate au fost aduse din afara ţării, majoritatea din America.Bucureştiul putem spune că a participat doar cu clădirea şi forţa de muncă, cu toate că la reconstrucţie au lucrat şi muncitori străini.

Hotelul are

încheiate contract pentru curierat cu DHL , liderul pieţei mondiale de

curierat,

numărul 1 mondial în transport cargo naval şi logistică

contractuală, şi FedEx.

Pentru servicii alimentare şi non alimentare

hotelul a încheiat contracte cu: Heinz,Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec (sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de primă clasă(cu emblema JW Marriott),Heineken,

Coca-Cola,

Pepsi,

Evian,

Bridge

Advertising.

Prezentarea serviciilor hotelului pe internet (website) într-un mod transparent şi interactiv care să-i convertească pe potenţialii clienţi în cumpărători a fost posibila cu ajutorul IPIX. "Utilizăm imaginile IPIX în lanţul Marriott încă de acum 3 ani. Iar rezultatele sunt excelente. Deschiderea reprezentanţei IPIX România la Bucureşti a făcut posibilă crearea acestor imagini şi pentru locaţia noastră din capitală - JW Grand Hotel Bucharest.” Kurt Strohmayer - General Manager 2.2.3

Clienţii J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care-şi

manifestă dorinţa de a se deplasa periodic şi temporar în afara reşedinţei proprii, pentru alte motive decât prestarea unei activităţi remunerate la locul de destinaţie” În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adresează unui anumit segment al populaţiei, respectiv turiştii. La rândul lor, turiştii pot fi împărţiţi în mai multe categorii, după anumite criterii. Motivaţia călătoriei generează doua segmente majore de clientelă: de afaceri şi de agrement. Industria ospitalităţii din România este în plină expansiune, Bucureştiul fiind vizat în acest sens. Aici are loc o mare fluctuaţie de persoane care sosesc în capitală în scop de afaceri sau leisure. În Bucureşti, participanţii la întâlniri de afaceri, delegaţii, parlamentarii si delegaţiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4

şi 5 stele, aproximativ 80%, iar în cazul hotelurilor de 3 stele însemnând aproximativ 64%. Hotelul J W Marriott vine să completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de servicii, axându-se în principal pe o excelenţa în servicii, deoarece majoritatea oaspeţilor cazaţi sunt în interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru desfăşurarea unor conferinţe, seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în hotel mai vin şi persoane care doar tranzitează Bucureştiul, alegţnd astfel un loc de cazare placut şi de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce vizitează capitala şi atracţiile turistice din împrejurimi. În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopţile de cazare sunt rezervate de către segmentul de business. Ponderea segmentului de leisure este relativ mică, deoarece Bucureştiul nu este o destinaţie de week-end. Clientela de afaceri este cea mai exigentă faţă de calitatea serviciilor prestate. Clienţii hotelului sunt reprezentanţi ai unor corporaţii, atât internaţionale, cât şi din România. Au o clientelă consolidată de incentive

şi

conferinţe.

În

timpul

săptămânii

găzduiesc

multe

simpozioane şi conferinţe. Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanţ, al căror produs standard ii este cunoscut şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare ale lanţurilor hoteliere. Din acest motiv, hotelul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are prioritate în alegerea, de către un client potenţial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaţa hotelieră bucureşteană. Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îl constituie prezenţa şi disponibilitatea hotelului, precum şi dotările specifice

care

sunt

necesare

pentru

organizarea

de

congrese,

conferinţe şi alte manifestări. Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizată în toate brandurile lanţului. Aceasta fiind calculată după numărul de înnoptări în oricare dintre hotelurile lanţului.

Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate în a cumpăra nopţi de cazare la hotel. Tot ce trebuie să facă clientul este sa fie înrolat în această campanie de fidelizare, să aiba cel puţin o noapte de cazare pentru a-i fi activat programul. Dacă clientul va avea pe perioada unui an de zile 15 nopţi de cazare într-unul din hotelurile Marriott va deveni automat membru Silver, fiind primul nivel din cele 3. Dacă va depăşii 50 de nopţi de cazare va deveni membru Gold şi dacă va avea peste 75 de nopţi de cazare va deveni membru Platinum. Pentru cei care îşi petrec majoritatea timpului în hotel şi consideră hotelul „casă” aceştia vor deveni membri Platinum Premiere. Tarifele valabile pentru zilele săptămânii (luni, marţi, miercuri, joi) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport

(conform

orarului

şi

în

funcţie

de

disponibilităţi), exclud micul dejun şi TVA. Tarifele valabile pentru week-end (vineri, sâmbătă, duminică, dar nu şi pentru sosirile de duminică) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în funcţie de disponibilităţi), micul dejun pentru doua persoane servit în restaurantul Cupola, exclud TVA. Taifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în funcţie de disponibilităţi), şi exclud micul dejun şi TVA. Camerele Grand pot fi rezervate (în funcţie de disponibilitate) la tariful de corporaţie plus 20 de euro. Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge, Continental Breakfast, evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Camerele Executive pot fi rezervate la tariful de corporţie plus 40 de euro/cameră. Facilităţile emunerate sunt valabile pentru maxim două persoane în cameră. Ceilalţi oaspeţi din cameră (până la patru persoane în camerele DeLuxe Double Double) trebuie să plătească extra 20 euro/noapte. Tab. 2.1. Tarife practicate in cadrul hotelului

Tarife practicate Single 225 Double 245 Executive 275

Tarife pentru week-end Single 145 Double 175 Executive 205

Tarifele sunt exprimate în euro, şi nu includ: mic-dejun, TVA, taxa municipalităţii. Din punct de vedere al naţionalităţii, pe primul loc se află cetăţenii americani, urmaţi de germani, austrieci, elveţieni, britanici, francezi, italieni şi români.

2.2.4

Concurenţii „Concurenţa este o confruntare deschisă, loială, în cadrul căreia

vânzătorii şi cumpărătorii învaţă, printr-un proces continuu de « tatonări şi erori» să-şi amelioreze situaţia pe piaţă şi prin piaţă. De aceea, adesea, concurenţa este considerată calea de satisfacere a intereselor tuturor participanţilor la viaţa economicaă.” (Braudel F., Pieţele naţionale în timpul lumii, Vol. I, Ed. Meridiane, Bucureşti, 1989, p. 362) Piaţa hotelieră bucureşteană pune la dispoziţia turiştilor un număr de 5 hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele şi 6 hoteluri de o stea. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concurenţi directi, pe această piaţă, hotelurile destinate oamenilor de afaceri, în principal cele integrate altor lanţuri hoteliere. Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea serviciilor, rezultatele financiare şi evenimentele găzduite), topul hotelurilor româneşti este următorul: 50 J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel 51 Hilton Athénée Palace Bucureşti

52 Intercontinental Bucureşti 53 Howard Johnson Grand Plaz 54 Crowne Plaza 55 Hotel Sofitel Bucureşti Astfel se constată faptul că, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are ca şi competitorii direcţi importanţi următoarele hoteluri (în ordine descrescatoare): Hilton Athénée Palace Bucureşti, Intercontinental Bucureşti, Howard Johnson Grand Plaz şi Sofitel Bucureşti. Pentru o analiză concretă

şi

eficientă,

în

continuare

sunt

prezentate

hotelurile

menţionate, cu categoria de încadrare şi oferta lor. Hilton Athénée Palace Bucuresti Construit în 1914, hotelul Hilton Athénée Palace are o tradiţie îndelungată în ceea ce priveşte ospitalitatea. Mulţi ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai înalt nivel, confort şi gastronomie. Recent renovat şi redeschis, hotelul oferă o gamă largă de servicii pentru oamenii ce călătoresc în interes de afaceri sau cei care se află în cautare de relaxare. Hotelul este situat în inima centrului de afaceri şi cumpărături al Bucureştiului, în apropierea centrelor de interes istoric şi cultural, şi la distanţa mică de ambasade, bănci şi birouri guvernamentale. Aeroportul este la o distanţă de 20 minute, iar gara la doar 10 minute. Hotelul Hilton Athénée Palace are 272 de camere, 50 de camere pe etajul cu destinaţie executiva, 45 Junior Suites şi 15 camere single. Camerele au vedere spre Piaţa Revoluţiei, Calea Victoriei sau curtea hotelului. Toate camerele sunt dotate cu aer condiţionat şi încălzire individual reglabile, sistem de închidere electronic, seifuri, TV cu programe locale şi internaţionale prin cablu, telefon direct, modem (RJ11), minibar şi uscător de păr. Trei etaje sunt rezervate nefumatorilor şi cinci camere sunt accesibile persoanelor cu handicap. Restaurante şi Baruri: La Pergola, Cafe Royal Brasserie, English Bar. Hotelul include 10 săli cu capacităţi până la 300 de persoane şi oferă

facilităţi pentru coferinţe şi banchete, incluzând impresionanta sală de bal Le Diplomat şi Hilton Meetings Service. Salonul multi-funcţional Regina Maria (191mp – 200 locuri în stil teatru) împreuna cu foaierul Collonade constituie un cadru perfect pentru recepţii. Centrul de Afaceri pune la dispoziţie computere, imprimante şi scannere, precum şi servicii de secretariat. Accesul la internet este posibil din orice cameră şi în cadrul centrului de afaceri. Clubul de sănătate include: piscină, saună, hidromasaj, centru de fitness, masaj, tratamente cu parafină şi poate fi accesat cu un lift privat de pe fiecare nivel. În apropierea hotelului se află terenuri de tenis şi jogging, parcuri ideale pentru plimbări. Parcare gratuită pentru oaspeţii hotelului. Gradul de ocupare al hotelului depăşeşte 60% în fiecare an. Venitul mediu pe camere este 85 Euro. Hotelul practică o politică de preţuri flexibile ce face ca veniturile hotelului să crească. Intercontinental Bucuresti Primul hotel internaţional din Bucureşti oferă oaspeţilor săi servicii şi confort la un nivel ce vine odată cu numele Inter-Continental. Este un hotel de 5 stele ce aparţine lanţului de hoteluri Intercontinental, fiind, mai bine de treizeci de ani, cea mai înaltă clădire din România (circa 80 de metri). Cele trei restaurante oferă produse tradiţionale româneşti şi internaţionale la alegere. Recent renovatul centru de întâlniri de afaceri şi centru fitness (piscină încălzită, saună, centru de frumuseţe) adaugă o notă de lux nu aşa usor de găsit în această parte a lumii. Hotelul dispune 283 de camere pentru oaspeţi, 21 apartamente, 193 de camere cu un singur pat, 70 de camere duble, 144 de camere pentru nefumători, restaurant cu specific internaţional şi românesc, sală de fitness, servicii de internet, spălătorie, solar, piscină acoperită, saună. Howard Johnson Grand PlazaHoward Johnson Grand Plaza este situat in centrul Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat în centrul oraşului, dominând

întreaga capitală şi oferind oaspeţilor o panoramă uluitoare. Se află în imediata vecinătate a celor mai apreciate magazine, restaurante şi cluburi şi a celor mai importante obiective turistice ale capitalei. Clasat ca hotel Deluxe, Howard Johnson Grand Plaza este produsul a trei ani de renovare completă a fostului hotel Dorobanţi. Hotelul a fost întotdeauna un loc de întalnire pentru călătorii în interes de afaceri români şi străini, care au găsit în această locaţie un beneficiu major, ce le permite sa fie aproape de toate informatiile si facilitatile necesare. Hotelul are 18 etaje şi 285 de camere şi apartamente, cu mobilă proiectată şi realizată în Franţa, special pentru acest hotel. Cele 9 săli de conferinţă sunt dotate la cele mai înalte standarde tehnice. Crowne Plaza Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite junior şi 33 de Club Room, divizate în mai multe categorii. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center, săli de conferinţa (8), parcare, transfer aeroport – hotel gratuit, transfer hotel- centrul oraşului gratuit, birou de schimb, serviciu concierge, centru de sănătate ( fitness, piscină, saună, jacuzzi, teren de tenis. Crowne Ballroom este o sală de conferinţe cu o capacitate de 500 persoane. Hotelul dispune de asemenea, de restaurante şi un bar. Crowne Plaza are un grad de ocupare anual de aproximativ 55% iar venitul mediu pe cameră a fost în 2003 de 60 USD pe camera. Hotelul are ca punct forte sălile care dau spre gardini. Hotelul beneficiază de mult spaţiu verde. Astfel, în ceea ce priveşte evenimentele, Crowne Plaza este un concurent puternic. Hotel Sofitel Bucuresti Sofitel oferă clienţilor săi 202 camere, cu 14 apartamente incluse şi doua etaje Privilege. Hotelul propune diferite servicii întâlnite şi la competitori: Business Center, serviciul concierge, transfer gratuit hotel

– aeroport şi hotel – clubul de sănătate ( Le Club). Hotelul funcţionează în cadrul unui complex care include birouri de închiriat, o galerie pentru cumpărături şi un centru de conferinţe. World Trade Center este alcătuit din galeria comercială, birouri de închiriat şi un centru de congrese ( 6 saloane de recepţie din care 2 modulabile şi un amfiteatru de 300 de locuri). Hotelul dispune de patru puncte de vânzare restaurant. Sofitel are un grad de ocupare anual de aproximativ 58% şi un venit pe cameră de 59 USD. Este un hotel cu o imagine bună în rândul clientelei şi a publicului larg, este recunoscut ca un hotel modern. Dacă JW Marriott a putut detrona concurenţi puternici precum cei enumeraţi mai sus, în viitorul apropiat hotelul va trebui să se confrunte cu un concurent puternic pe plan regional, fiind vorba aici despre noul hotel intrat pe piaţa din România, Radisson SAS hotel&resorts. Acest lanţ hotelier nou venit pe piaţa românească promite multe, deci toate hotelurile de 5stele din Bucureşti ar trebuii să îşi reorganizeze strategiile de management şi marketing. Vorbind despre un viitor nu foarte îndepărtat, undeva până în 2010 în Bucureşti îşi va deschide porţile un hotel din clasa Luxury, vorbim aici despre hotelul “Le Meridien”. Momentan doar se zvoneşte despre acest lucru, dar niciodata “nu iese fum fără foc” Poziţia pe care hotelul Marriott doreşte să o menţină este aceea de poziţie menţinută-dominantă în prezent, pentru că în viitorul apropiat nici nu se mai pune problema unei poziţii dominate deoarece concurenţa este foarte puternică. Aceste complexe îşi deservesc propria piaţă, dar nu au o abordare similară cu cea a Marriott-ului. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi doreşte ceva mai mult: să ofere clienţilor cel mai înalt nivel al serviciilor, o experienţă de neuitat. Deşi nu este localizat atât de central ca alte hoteluri, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are atuurile lui.

2.3. Relaţiile de piaţă ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel Filozofia firmei valabilă încă de la înfiinţarea acesteia se poate rezuma în dictonul: ”The spirit to serve” adică “spiritual de a fi util”, ceea ce sintetizează o dorinţă sinceră de a schimba ceva în viaţa celorlaţi. Spiritul de a fi util este dirijat în trei direcţii : A) asociaţii; B) clienţii C) comnuniatea locală. A) În ceea ce-i priveşte pe asociaţii aceasta înseamnă următoarele: - convingerea că oamenii reprezintă cea mai importantă valoare a firmei - o atmosferă familiala şi relaţii distinse la locul de muncă - un sistem adecvat de recompense a performanţelor - concentrarea spre investiţii pentru creşterea numărului de propietăţi conduse

prin

contract

de

management,

francizate

sau

proprietate proprie. B) Reputaţia legată de servirea superioară a clienţilor are o lungă tradiţie care începe odată cu dezideratul simplu a lui J Willard Marriott de a oferi: preparate gustoase şi servicii bune la un preţ avantajos” .De-a lungul timpului această concepţie s+a cristalizat şi poate fi rezumată astfel: -inovaţie şi creativitate pentru a găsi noi modalităţi de a satisface nevoile clienţilor -a fi mândru de a se afla în apropierea clienţilor -respectarea dictonului :”Clientul are întotdeauna dreptate” C) Spriritul de a deservi comunitatea locală este demonstrat zilnic de sprijinul

activ acordat acesteia şi încurajarea acţiunilor de voluntarism printr-o varietate de organizaţii şi programe. Reprezintă o parte componentă a stilului propriu de a face afaceri. Pe piaţa pe care Hotel Marriott îşi desfăşoară activitatea sunt concurenţi puternici cărora trebuie să le faca faţă pentru a avea un grad de ocupare bun. Datorită faptului că Hotel Marriott este considerat “hotelul oamenilor de afaceri” principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleaşi categorii de clienţi. În principal, concurenţii sunt hotelurile de 4* şi 5*, unele având atuuri importante de care anumiţi clienţi ţin cont, şi anume: distanţa mai mică faţă de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienţilor, lanţul din care face parte, pentru că unii clienţi, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanţul din care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.

CAP. 3 ANALIZA SWOT LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

După încheierea analizei mediului intern şi a mediului extern, este posibilă

observarea

potrivirii

sau

nepotrivirii

dintre

oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiective apar nepotriviri, conducerea firmei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

Tab. 3.1. Analiza SWOT a Hotelului Marriott PUNCTE FORTE •1

Infrastructura de

PUNCTE SLABE •1

comunicatii buna ; •2

•3

JW

MARRIOTT

un hotel scump •2

buna (lipsa spatiilor

Existenta

verzi) •3

asigurare a calitatii ; •4

Programe de dezvoltare strategica ;

•5

Deschidere fata de comunitatea de afaceri locala si nationala si internationala ;

•6

Nu are o locatie

pregatit ; programului de

BUCHAREST GRAND HOTEL

Personal bine

Perceptia ca fiind

Experienta

Nu este un hotel intim

•4

Distanta mare fata de aeroport

profesionala; •7

Cunostinte solide in domeniul in care activeaza;

•8

Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare, lucrul in echipa, leadership etc.)

•9

Caracteristici personale (etica profesionala, autodisciplina, rezistenta la stres, lucrul in conditii de presiune, creativitate, optimism, energie);

•10 Implicarea

sau

interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii profesionale. OPORTUNITATI

MEDIUL EXTERN

AMENTINTARI

•1

Brand american

•2

Scaderea preturilor

centraliste si

pentru a asigura

nestimulative ;

volumul •3

•1

•2

Centrala si de Est

Concurenta altor hoteluri

Notorietatea Marriott in Europa

Legislatia si politicile

•3

Scaderea interesului populatiei pentru

•4

•5

turismul urban ;

Sediul central Marriott in

•4

Mare presiune finaciara

Washington

•5

Competitia practica

Societatea

tarife mai reduse

romaneasca in tranzitie ; •6

Imaginea hotelului pe plan intern ;

•7

Contextul geopolitic in care se afla Romania ;

•8

Summitul Nato

•9

Promovarea programelor privind serviciile oferite, cu ajutorul mass-media

•10 Extinderea

pe

teritoriul Romaniei

3.1. Punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii Compania care asigura managementul hotelului este Marriott Internaţional prin contract de management . Distante: 40 minute ( pana la aeroport ), 0 minute (pana la un centru comercial important) Descriere locaţie şi împrejurimi: hotelul este situat vis-a-vis de Palatul Parlamentului şi alte clădiri importante aflate în zona ; spaţiu predominant deschis dar tern, cu construcţii în stil comunist;

Plusuri şi minusuri a locaţiei: departe de centrul oraşului, dar aproape de cel mai important obiectiv turistic din Bucureşti ( Palatul Parlamentului ). Greu accesibil daca nu dispui de mijloacele de transport necesare. Izolat de tot ceea ce înseamnă zona turistica, cel mai des frecventata a oraşului. Impresia iniţiala Exterior: - semnalizare hotel: brand luminat seara pe hotel - vizibilitate: ridicata ( datorita dimensiunilor gigantice ale clădirii ) - clădire construita în stil Stalinist, somptuoasa dar greoaie şi masiva în acelaşi timp; - gradul de conservare al faţadei şi zonei de intrare în hotel: normal; - gradul de iluminare: destul de redus comparativ cu dimensiunile clădirii; - nivel de siguranţa al zonei: normal; - parcare disponibila. Interior: - Descriere lobby: supra – dimensionat, luxos, maiestuos, somptuos, stil clasic, conservator cu tendinţe baroce, varietate de culori, atmosfera calda, luminoasa, deschisa şi tot timpul dinamica. Poate deveni obositoare intr-o oarecare măsura. - Personalul din recepţie plăcut, atent, discret. Puternic orientaţi către customer care şi sales process. Hotel clasat la 5 stele, deschis în noiembrie 2000, Marriott cuprinde un total de 402 camere, divizate în mai multe categorii: King de Luxe, Dubla,Apartamente, Apartamente prezidenţiale, 2 etaje executive

Hotelul este situat în apropierea Palatului Parlamentului şi nu prea departe de Palatul Prezidenţial, intr-o zona relativ noua a oraşului, cu bune perspective de dezvoltare. In imediata vecinătate a hotelului exista 6 centre de afaceri, numeroase bănci

şi sedii de societăţi. Companii ca

Ericsson, Ernst & Young, Banca di Roma sunt situate în zona primara a hotelului Marriott. Servicii : serviciile propuse de hotel sunt similare celor de la Sofitel, Hilton şi Crowne Plaza: Business Center, centru de săli de conferinţa, parcare, transfer aeroport – hotel , birou de schimb, serviciu Concierge şi „ At Your Service”

.In

aceeaşi

clădire

funcţionează

un

cazinou,

o

galerie

comerciala, un cinema multiscreen, birouri de închiriat şi 553 locuri de parcare păzita. Hotelul propune clienţilor săi un Centru de sănătate administrat de World Class Heath Academy, cu piscina şi terenuri de squash, sauna, jacuzzi, hammam şi sala de fitness. Acest serviciu este gratuit pentru clienţii hotelului şi taxabil pentru clienţii ce vin din exterior. Hotelul dispune de 2 etaje executive, check – în şi check-aut private, concierge. Etajele cuprind de asemeneaun salon special pentru servirea micului dejun şi a altor mese din timpul zilei, însoţit de săli de conferinţa de dimensiuni reduse. Comparativ cu alte hoteluri, Marriott dispune de camere şi săli de conferinţa mai spaţioase. Restaurante: Cupola – situat la etajul 1, capacitate 210 locuri, utilizat şi pentru servirea micului dejun. Pun la dispoziţia clienţilor trei opţiuni pentru micul dejun.

Cucina – situat la etajul 1, restaurant cu specific italian, 115 locuri. Champions – situat la primul etaj, American Sports Bar and Restaurant, 149 locuri, transmisii live a celor mai importante evenimente sportive. Vienna Cafe – situat la primul etaj, bar austriac cu 75 de locuri – o mare varietate de cafea şi patiserii, piano live. Pavilion Lounge – situat la parter, bar internaţional, 83 de locuri. Săli de conferinţa: suprafaţa totala – 2500 m2, 17 săli de conferinţa modulabile,

cu

lumina

naturala.

Capacitate

maxima:

1500

de

persoane. Printre singurele locaţii din Bucureşti unde se pot organiza evenimente cu 500 – 600 participanţi sau chiar mai mult. Clientela hotel: se poate spune ca Marriott propune clienţilor săi produsul cel mai luxos intre hotelurile de aceeaşi categorie prezente pe piaţa. Se pot identifica următoarele tipuri de clienţi ce frecventează hotelul în mod obişnuit: - reprezentanţii companiilor situate în imediata vecinătate a Palatului Parlamentului; - reprezentanţii companiilor ce au birouri închiriate în hotel; - reprezentanţii organismelor guvernamentale internaţionale ce întreţin relaţii cu Parlamentul Roman; - grupuri de israelieni ce frecventează casino-ul din incinta clădirii. Ţinând cont de localizarea şi facilităţile de care dispune, cat şi de structura acţionariatului, care menţine legaturi puternice cu lumea politica, Marriott are şanse mari de a monopoliza manifestaţiile politice din Bucureşti.

3.2. Oportunităţile şi ameninţările mediului extern

Cifra de afaceri a crescut în ultimii trei ani continuu datorită creşterii preţurilor şi a gamei de servicii folosite de clienţi ceea ce a dus

la creşterea

eficienţei activităţii hotelului. Concurenţii, în condiţiile economiei de piaţă, este obligatorie “lupta corectă” cu concurenţa pentru menţinerea poziţiei pe piaţă şi pentru atragerea de noi clienţi. În aceste condiţii, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoaştere a concurenţilor, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte şi slabe ale acestora şi ce strategii folosesc. Grupurile sociale de presiune, joacă un rol foarte important atât în ceea ce priveşte controlul asupra calităţii serviciilor, cât şi pe linia pregătirii şi tratării corespunzătoare a personalului. Mediul politic, care se referă la politica guvernului şi a partidului, incluzând atitudinea guvernului faţă de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor în vigoare care vizează domeniul de activitate. Mediul legislativ, constă în normele şi legile care trebuiesc respectate şi care urmaresc eliminarea monopolului, protecţia consumatorilor (clienţilor) şi încadrarea angajaţilor în muncă conform Codului Muncii. Mediul economic care include: 56 salarizarea forţei de muncă; 57 impozitele plătite de salariaţi şi firme; 58 inflaţia; 59 costul materiilor prime folosite; 60 preţurile la produsele şi serviciile oferite de către firmele producătoare.

Toate aceste elemente ale mediului economic influenţează relaţiile hotelului cu mediul şi măsura în care reuşeşte să-şi realizeze obiectivele.

3.3. Activitatea departamentului de marketing al JW Marriott Bucharest Grand Hotel În economia de piaţă, orice organizaţie, firma sau companie, şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ, îşi concepe o politică proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în viitor, precum şi modalităţile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi mai ales dezvoltarea de ansamblu. Componentă de bază a politicii hotelului este politica de marketing care-i oferă posibilitatea receptării promte şi reale a semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la modificările apărute pe piaţă, cu maximă eficienţă. Astfel, conducerea hotelului poate să evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de care dispune corespunzător

cererii

reale,

poate să sesizeze

segmentele neacoperite de pe piaţă şi avantajele comparative faţă de concurenţi. Oricât de precise şi realiste ar fi obiectivele stabilite într-o firma, dacă nu se aleg căi şi mijloace adecvate de realizare, adică nu se adoptă o strategie corespunzătoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea o foarte mare importanţă în activitatea de marketing o are elaborarea strategiilor care îi asigură obţinerea performanţelor vizate. Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu şi permanent

de informare, analiză şi decizie, un proces epuizant de căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite.Cu totii ne dorim clienti loiali, cu totii ne dorim clienti care sa fie adevarati “apostoli” ai produselor noastre, dar ce trebuie sa facem pentru a ne crea acesti clienti loiali? Este oare suficient sa le oferim un discount oarecare? Pentru a pune la punct un program de loializare, primul lucru care trebuie sa ne preocupe nu are nici o legatura cu cat de mare este baza noastra de date ci cu cat de consistenta este aceasta, cat de multe informatii avem despre clientii nostri. Probabil ca urmatoarea intrebare este legata de tipul de informatii de care avem nevoie. Raspunsul poate varia in functie de ceea ce compania noastra vinde. Ce ar fi ca in momentele importante din viata clientului nostru sa-i fim aproape? Ce ar fi sa il felicitam cu ocazia zilei de nastere sau a zilei onomastice, ce ar fi sa ii uram sarbatori fericite atunci cand bat la use sarbatorile religioase, ce ar fi sa ii fim alaturi cu un mic cadou atunci cand s-a mutat intr-o casa noua sau atunci cand clientul nostru are un copil? Pentru ce toate acestea, probabil o sa intrebe unii, nu este prea scump?? Poate ca da, poate ca nu ... dar daca luam in considerare ca serviciile noastre se pot extinde la nivelul intregii familii ,mai greu de crezut ca acest client va renunta foarte usor la firma noastra iar in al doilea rand exista mari sanse ca cel care este clientul nostru sa devina un “apostol” al serviciilor noastre, al marcii noastre. Pare un model simplu, dar elementul cheie este cum obtinem si gestionam acele informatii legate de ciclul de viata al clientului nostru si de nevoile lui reale. Probabil ca veti spune ca nu merita costurile necesare culegerii, prelucrarii si comunicarii one-to-one, deoarece este mult mai simplu sa ne axam pe volum. Aceasta este insa o abordare foarte pragmatica pentru o firma nou intrata pe piata, dar pentru un hotel cu o cota de piata buna, ca al nostru, trebuie sa se ia in calcul in special aspectele legate de retentia clientilor actuali si transformarea acestora in “instrumente de promovare”. Cheltuielile sunt proportionale cu beneficiile scontate, dar ar trebui sa stim ca o strategie de loializare are ca prim obiectiv prevenirea scaderilor de vanzari si doar pe termen

mediu si lung aceasta isi va arata cu adevarat rezultatele. Industria hoteliera se pare ca s-a adaptat cel mai bine si cel mai repede la noile concepte cerute de programele de loializare, prin dezvoltarea unor baze de date imense, cu informatii despre clienti. Astfel daca la ultimul sejur la unul de din hotelurile de top ai comandat sampanie verde si caviar si ai citit Financial Times, este foarte probabil ca la urmatorul sejur in acelasi hotel sa primesti cadou din partea hotelului o sticla de sampanie verde si/sau caviar si sa gasesti in camera cel mai nou numar al Financial Times. Este un mod de a stabilii o altfel de conexiune intre hotel si noi ca si clienti. abordare profesionista a conceptelor de loializare se bazeaza exclusiv pe interesele declarate si/sau manifestate (in functie de situatie) si pe nevoile reale a clientului nostru si mai putin sau chiar deloc pe ceea ce inseamna promotii uniforme, care nu fac nici o distinctie intre noi ca si indivizi cu nevoi, interese si personalitate total diferite. Sa nu uitam insa ca cel mai important in momentul propunerii unei strategii de loializare este ca atunci cand facem calculele privind eficienta programului nostru sa luam in calcul si influenta inflatiei fara de care s-ar putea ca programul propus sa ni se para total ineficient. Ce este fidelizarea? … este un termen generic care poate prezenta mai multe tipuri de abordare: dezvoltarea unei relatii puternice intre companie si client si generarea de venituri suplimentare; personalizarea ofertei conform necesitatilor fiecarui client si imbunatatirea serviciilor oferite clientilor; incurajarea vanzarilor prin recompensarea clientilor loiali; - simplificarea relatiei si a contactului cu compania.

În condiţiile actuale, nici o firma nu-şi permite să activeze fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât şi pe

termen lung, care să–i asigure subzistenţa, dar şi raţionalitatea, eficienţa în condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai complex şi mai dinamic. Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât şi în macromediul în care activează, firma trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează în delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de înfăptuire

a acestora, şi se reflectă în conţinutul politicii de

marketing a hotelului. În fond, activitatea de marketing presupune un război continuu cu concurenţii, pe care-l câştigă cel ce are o strategie potrivită şi care implementează permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung.

CAP. 4 STRATEGIA DE PIATA LA JW MARRIOTT BUCHAREST

GRAND HOTEL

4.1. Obiective de marketing Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte şi slabe ale acestuia, oportunităţile şi ameninţările în dezvoltarea activităţii hotelului. Obiectivele strategice ale Hotelului Marriott vizează: •

Legătura cu piaţa:- poziţia hotelului în raport cu competiţia; - cresterea cotei de piaţă; - ce clienţi vizează; -cresterea notorietatii

•

Legătura cu inventivitatea, creativitatea şi angajarea personalului în diversificarea serviciilor;

•

Eficienţa, atingerea anumitor standarde ;

•

Resursele materiale şi financiare de care dispune;

•

Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic

•

Nivelul profitului şi al cifrei de afaceri;

•

Performanţa managerială şi de dezvoltare şi atitudinea angajaţilor;

•

Inovaţia

permanentă

în

metodele

de

lucru

şi

de

management •

Preocuparea pentru angajaţi

•

Motivarea personalului.

•

Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în tradiţii

•

Viziune permanentă de dezvoltare durabilă

•

Reţea

amplă

de

parteneriate

pentru

dezvoltarea

şi

valorificarea comunităţilor locale. •

Responsabilitatea faţă de clienţi şi de stat;

4.2. Mixul de marketing – parte componenta a strategiei de piata (Elemente cheie ale mixului de marketing în perioada 2007-2008) 4.2.1. Politica de produs

In cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar ca trebuie sa vorbim despre produsul de 5 stele, tot ceea ce ofera hotelul se ridica la standarde de 5 stele,chiar daca ne referim la camere,restaurant,sali de conferinta,clubul

de sanatate,salonul de

infrumusetare,gradina de vara, chiar si comportamentul personalului il putem cataloga de cinci stele. Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre hotel sunt stabilite de catre clienti.Acestia sunt multumiti de toate serviciile oferite si nu in ultimul rand de personal care este promnt de fiecare data la orice cerinta a lor.La un sondaj de opinie facut de catre o revista prin interogarea clientilor diferitelor hoteluri in legatura cu comportamentul personalului,hotelul Marriott a iesit ca avand cel mai bun personal. Nemultumiri sunt si ele dar foarte rare si de cele mai multe ori pot sa apara din cauza neglijentei companiei care face cazarea pentru un angajat si nu ii explica acestuia ce anume are achitat si ca alte servicii suplimentare nu-i vor fii decontate. Alte nemultumiri pot sa apara la organizarea unor evenimente,nu tot timpul se poate prevenii un eveniment neplacut,unii clienti sunt nemultumiti de modul cum sunt cazati desii de cele mai multe ori nu cei de la departamentul de rezervari sunt vinovati deoarece acesta la cererea pentru cazare nu a specificat cum doreste sa fie cazat,nemultumiri mai sunt si la folosirea cardului de fidelitate chiar daca li s-a explicat ca acele camere gratuite se ofera in limita disponibilului sau ca nu se pot folosii doua vaucere in acelas timp doar

separat. Deja de piata autohtona si cea internationala Marriott este un brand.De ciclul sau de viata se ocupa Societatea Companiei Hoteliere Grand (GHES), din care face parte hotelul.Mai mult decat atat la brandul Acestia se ocupa de realizarea brosurilor, la targurile internationale au standul lor prin care fac reclama hotelului si prezinta diferite pachete atractive. In Bucuresti departamentul de marketing avand-o ca si manager general pe D-na Meda Vasiliu se ocupa de imaginea hotelului si il promoveaza prin diferite programe pe care le au organizate in fiecare luna, prin pachete de zile speciale( Craciun,Paste,Ziua indragostitilor,Ziua Recunostintei),prin incheierea de noi contracte cu diferite firme, prin cazarea unei vedete de talie internationala in hotel . Hotelul nu prea lanseaza noi produse,ar fii pachetul de weekend deoarece in aceasta perioada rata medie a cazarilor scade la 50%, si atuci ofera pachete atractive turistilor si familiilor sa vina in hotel. Inca din 1998 acest produs de 5 stele sa instalat pe piata capitalei si gratie calitatii sale a reusit sa se mentina pe piata ba mai mult sa prospere de la an la an devenind cunoscut pe arii tot mai largi in tara si strainatate. Ca o analiza scurta la cele spuse produsele oferite de hotel sunt de cea mai buna calitate acest lucru este confirmat de cota de piata care a ajuns la 35% ,cea ce este foarte bine pentru un hotel.

4.2.2. Politica de pret

Preturile si tarifele in hotel se calculeaza in functie de piata si fata de competitie, pe langa acestea se mai urmareste oscilatiile monedei euro dar si inflatia care la noi este intr-o continua instabilitate. Elasticitate exista deoarece se tine seama de legatura cu firma cu care se incheie un contract, cu cat aceasta organiziaza mai multe evenimente pe an si cazeaza persoane in hotel cu atat tariful negociat in contract va fii mai bun.Daca este vorba despre un client nou atunci se tine seama de potentialul business al acestuia si se analiziaza ce beneficii

poate aduce hotelului atat pe partea de cazare cat si pe partea de FMB,dupa analizarea acestora vor semna un contract in care va fii stabilit un tarif. Astfel ca preturile si tarifele pot sa oscileze de la client la client si de la companie la companie. De exemplu cand exista un eveniment mare in Bucuresti ,targuri internationale la Romexpo,expozitii, intalniri internationale, preturile sunt mai mari deoarece unul din avantajele cele mai mari ale hotelului este acela ca se situeaza foarte aproape de complexul Romexpo. In weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clientii si pentru a-si acoperii locurile ramase libere, in aceasta perioada rata medie a locurilor ocupate este de 50-60%. De tarife speciale si servicii suplimentare se bucura doar cei fideli hotelului .De exemplu au mic dejun sau o masa gratuita in brasserie,tratament special la clubul de sanatate,nopti gratuite in hotel. Tarife mai mici pot obtine si grupurile de turisti care pot negocia cu departamentul de vanzari, in functie de numarul de camere ocupate tarifele vor fii acceptabile. 4.2.3. Politica de promovare De promovare imaginii hotelului se ocupa tot departamentul de marketing si anume prin diferite actiuni promotionale cumar fii: -

petreceri pentru clienti

-

mici cadouri pentru clienti, in special de sarbatori

-

programe de loialitate pentru clienti

-

ziua portilor deschise

Promovare fac si revistele, ziarele si canalele de stiri care preiau informatii cu privire la evenimentele

ce

au

avut

loc

in

hotel(expozitii,receptii

importante,conferinte.

Departamentul de marketing practica si promovarea prin direct marketing-mail, trimitind invitatii clientilor cu ajutorul internetului,prin posta trimitand brosuri cu evenimentul. Se adopta ca si strategie si seels-blitz atunci cand se doreste a vinde un pachet unei firme noi, si atunci se aduce o mica atentie din partea hotelului pentru a reusii sa convinga mai

usor noul client. Dupa ce palnul de marketing este bine stabilit se vorbeste din timp cu acea firma care face brosurile pentru a fii gata pana la data cand trebue sa aibe loc evenimentul.Aceste brosuri sunt distribuite doar la companii si ambasade,deoarece hotelul se adreseaza doar unei categorii de oameni si nu are ca si metoda de promovare fluturasii sau afisurile prin oras. Actiunile de piar sunt folosite si ele pentru a crea hotelului o reputatie,un renume,o imagine buna in tara si strainatate. Astfel de actiuni sunt: -

cazarea unor vedete internationale:Chippendales, fotbalistii de la Dinamo Kiev, Kylie Minogue, Pet Shop Boys,

-

organizarea unor receptii importante cum a fost anul acesta a D-lui Presedinte Basescu, Kevin Lane Keller

-

cazarea unor oameni importanti din politica: cancelarul Germaniei

-

Morten Olsen, selectionerul Danemarcei impreuna cu echipa, deleatia germaniei , Presedintele american Geoge W. Bush cu cei aproape 1.500 de membri ai delegatiei americane la Summit-ul.

Un alt tip de promovare sunt si sponsorizarile,hotelul sponsoriziaza prin mancare,cazare gratuita pe cei din organizatia UNICEF. Expozitiile importante fac o promovare buna si aduc lume buna in hotel. De promovarea la nivel international se ocupa compania multinationala din care face parte si anume Compania Marriott International.

4.2.4. Politica de distributie Distribuţia este un element important al mixului de marketing şi este definită ca fiind „totalitatea activităţilor prin care bunurile materiale sunt aduse de la producator la consumator” sau, cu alte cuvinte, cuprinde „totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de servicii de consumator”.

În turism, distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor potenţiali. Politica de distribuţie cuprinde „totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare a treptelor de desfacere coordonate cu performanţele întreprinderii”, iar obiectul acesteia îl constituie „finalitatea actelor de vânzarecumpărare în ceea ce priveşte alegerea celor mai indicate canale de distribuţie, cât şi opţiunea pentru ruta optimă a mişcării produselor”. Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate la consumator, în turism consumatorul trebuie să se deplaseze la produs. Această diferenţă este foarte importantă şi are implicaţii în tipul de distribuţie, în care informaţia are un rol vital (deoarece consumatorii nu pot verifica produsul din punct de vedere fizic înainte de consum, fiind forţaţi să îl descopere prin informaţii referitoare la el). De aceea, în momentul rezervării sau cumpărării produsului turistic, ofertanţii dau informaţii asupra preţului, cantităţii (număr de locuri), orarul avioanelor, calitatea (categoria hotelului), condiţii de cumpărare şi proceduri de rezervare. Informaţiile se transmit agenţiilor de turism sau turoperatorilor care, la rândul lor, le transmit consumatorilor. Dupa cum am mai spus de, distributia imaginii in strainatate a hotelului se ocupa departamentul de marketing. In tara departamentul de marketing accepta ca si canale de distributie doar ziarele si revistele cu profil economic si turistic,televiziunea prin canalele de stiri, emailul,brosurile care sunt distribuite doar celor pe care hotelul ii vizeaza(potentialilor clienti).Email-ul este foarte des utilizat pentru a distribuii o invitatie deoarece fiecare om de afaceri are o adresa de mail pe care o verifica zilnic si astfel hotelul reduce costurile distriburii de invitatii iar eficienta se vede mai repede. Hotelul nu adopta distribuirea de fluturasi sau lipirea de afise prin oras deoarece are niste targheturi,fiind un hotel de 5 stele se adreseaza doar unei clase sociale

Propuneri de dezvoltare a strategiei de piata in cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel CONCLUZII GENERALE : Din această analiză a activităţii acestui colos din industria hotelieră se poate desprinde clar ideea că succesul acestuia în afaceri are la bază o excelentă fundamentare a politicii corporatiste precum şi înţelegerea şi utilizarea maximă a oportunităţilor de afaceri. Deasemenea o contribuţie importantă la creşterea indicatorilor financiari o aduce imaginea, longevitatea şi reputaţia firmei, menţinute şi dezvoltate dea lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în afaceri şi prin onestitatea faţă de toate categoriile de colaboratori: acţionari, angajaţi, clienţi, parteneri de afaceri, autorităţi publice. Din categoria acţiunilor care au contribuit la imensa popularitate şi dezvoltare a hotelului Marriott putem menţiona: • preocupare permanentă pentru extindere, chiar şi în perioadele de regres economic • inovaţie permanentă în metodele de lucru şi de management, în dotarea camerelor, în utilizarea mijloacelor informatice, în conceperea politicilor de marketing • preocupare pentru angajaţi(dezvoltarea profesională, oportunităţi pentru carieră, bunăstare personală) • cultivarea şi menţinerea unor valori proprii, transformarea lor în tradiţii( o cultură organizaţională stabilă şi bine implementată, coduri proprii de conduită pentru personal, coduri de dezvoltare durabilă, de etică în afaceri) • reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi valorificarea comunităţilor locale,

pentru rezolvarea problemelor globale ale omenirii( discriminarea, sărăcia, exploatarea, epuizarea resurselor) • ajutor acordat celor în cauză în cazul unor cataclisme naturale • viziune permanentă de dezvoltare durabilă

BIBLIOGRAFIE 1.

Firoiu, Daniela

Economia turismului, Editura Universul Juridic Bucureşti, 2005

Firoiu, Daniela

Economia turismului şi amenajarea turistică a

3.

Firoiu, Daniela

teritoriului,Ediţia aII-a ,Editura Sylvi Bucureşti,2003 Industria turismului şi a călătoriilor, Editura Pro

4. 5.

Kotler, Philip Raţiu, Monica

Universitară, 2006 Principiile marketingului, Editura Teora,2000 Elemente de marketing Volumul II,Colecţia Naţională

6. 7. 8.

Pop N. Al Smedescu,Ion Zaharia, Marian

Bucureşti, 2002 “Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996 Marketing, Editura Universitară Bucureşti, 2004 Economia serviciilor, Editura Universitară, Bucureşti,

2.

9. 10. 11.

2005 http://www.mfinate.ro http://www.rubinian.com/marketstrategii.php http://www.capital.ro/index.php?section=articole&screen=inde

12.

x&id=22351&cauta=contracteze http://www.zf.ro/articol_117316/jw_marriott_bucuresti__printr

13. 14. 15. 16. 17.

e_cele_mai_profitabile_din_europa.html http://www.ipix.ro/studiu_de_caz_hotel_marriott.htm http://www.jwmarriottromania.com/prima-pagina.html http://www.marriott.com/BUHRO http://www.info-turism.ro http://www.turism.ro

(coord.)

ANEXE

`

FACT SHEET Adresa:

Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5 Bucuresti 050726, Romania

E-mail:

[email protected]

Internet: marriott.com/BUHRO; jwmarriott.ro Telefon: +40 21 403 0000 Fax: +40 21 403 1001

Echipa Manageriala Director General:

Kurt Strohmayer

Director de Vinzari si Marketing:

Meda Vasiliu

Director Revenue Management:

Melania Kantor

Director Financiar:

Samvel Manukyan

Inginer Sef:

Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane:

Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage”:

Oana Popa

Cazare JW Marriott Bucharest va pune la dispozitie 402 camere si apartamente: • 2 Apartamente Prezidentiale • 21 Apartamente (8 Executive, 6 Senator, 4 Business, 3 Ambassador) • 284 Camere Deluxe • 30 Camere Executive • 57 Camere Grand Executive • 8 Camere pentru persoane cu dizabilitati fizice • Etaj Executiv

Camerele Deluxe - camere spatiose, de fapt cele mai spatioase din oras cu o suprafata medie de 36.8 metri patrati. Aproximativ 80% din totalul camerelor Deluxe au cada si dus separat in baie. Camerele Executive – sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea intro camera Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental, bauturi racoritoare, cafea, ceai, fursecuri si fructe pe durata intregii zile, urmate de gustari seara. Oaspetii etajului executiv beneficiaza de check-out expres si serviciu de “turn down”. Camerele Grand Executive - au o suprafata mai mare, in care spatiul pentu birou, incluzand si o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia are cabina de dus separata de cada, iar oaspetilor li se ofera pachete VIP in camera; si includ accesul la Executive Lounge. Exista etaje separate pentru fumatori si nefumatori. Etajul 4 este pentru nefumatori. Servicii si facilitati 61 Limuzina cu/fara sofer 62 Room Service 24 de ore 63 Safe cu inchidere electronica in fiecare camera 64 Cabina de dus si cada separate in 80% din camere 65 Oglinda de machiaj in fiecare baie 66 Masina de gheata pe fiecare etaj 67 Serviciu de Concierge/birou de rezervari aeriene 68 At Your Service 69 Salon de frumusete 70 Parcare contra cost, 553 locuri 71 Birou Hertz pentru inchiriere automobile 72 Cinci lifturi pentru clienti 73 Detectoare de fum si sistem de prevenire a incendiilor in toate zonele publice si in camere 74 Serviciu de lustruit pantofii in lobby 75 World Class Health Academy – cel mai modern centru de fitness din Bucuresti 76 Serviciu de “Valet Parking” la cerere 77 Acces la Internet de mare viteza in toate camerele si salile de conferinta 78 Produse cosmetice de baie Nirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW Marriott 79 Cadou de bun venit in fiecare camera Executiva si apartament 80 Serviciu de spalatorie si curatatorie disponibil 24 de ore 81 Business Center si Executive Lounge disponibile 24 de ore 82 Serviciu de Valet gratuit la cerere pentru toti oaspetii hotelului, disponibil 24 de ore 83 Ziare digitale livrate la prima ora (contra cost) 84 Plante naturale in toate camerele 85 Umbrele in toate camerele 86 Cos pentru pantofi in toate camerele

87 88 89 90 91 92

Muzica live in toate restaurantele si barurile Halate de baie si papuci in toate camerele 2 telefoane cu 2 linii internationale Grand Avenue, galerie luxoasa de magazine Grand Offices, spatii de birouri de prima clasa Cazino

Restaurante si Baruri

93 Cupola – Modern Classics, 210 locuri pentru mic dejun si dejun bufet ;

65 locuri pentru cina. Un restaurant cu personalitate si un farmec unic : retete clasice pregatite la masa in ‘interpretari moderne’, bar de stridii. Cupola – Modern Classics, o experienta culinara grandioasa! 94 Cucina – The Italian Kitchen, 115 locuri. Cu un decor rustic si bucatarie deschisa, Cucina serveste mincare italiana intr-o atmosfera ce aminteste de o ferma din Toscana. Mincarea italiana exceptionala este insotita de o bogata lista de vinuri fine si servita de ospatari care fredoneaza cantonete. 95 Champions – The American Sports Bar & Restaurant, 149 locuri. Un loc pentru invingatori… Daca sunteti tinar la suflet si o persoana activa, trebuie sa veniti la Champions pentru prinz, cina, happy hour, petreceri, un joc de darts sau billiard, sau pentru a viziona, la alegere, pe unul din cele 27 ecrane TV evenimente sportive din toata lumea. Champions este unicul restaurant care detine o colectie impresionanta de articole si fotografii autografiate de mari sportivi romani si straini. 96 Vienna Café – The Austrian Coffee House, 75 locuri. Ambianta eleganta amintindu-ne de traditia unei cafenele austriece, o impresionanta varietate de sortimente de cafea, prajituri si produse de patiserie. In fiecare zi puteti asculta la Viena Café muzica clasica live. 97 Pavilion Lounge – The International Bar, 83 locuri. Locul unde va puteti intilni partenerii de afaceri sau prietenii dupa o zi obositoare. Serviciul prietenos, cocktailurile dumneavoastra favorite insotite de selectia zilnica de canape-uri ale bucatarului sef. 98 The Garden – 130 locuri. Deschisa din mai pina in septembrie, The JW Marriott Garden este locul unde va puteti petrece seri relaxante in aer liber cu mici, gratar, salate si bere.

Facilitati pentru intilniri, conferinte si evenimente • • • • •

Grand Ballroom – 633 m2 divizibil in 4 sectiuni Constanta Ballroom – 350 m2 Foyer – 500 m2 Alte 10 sali cu dimensiuni intre 16.7 si 92 m 2, cu vedere spre Palatul Parlamentului Business Center

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2006 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 1594319

Tip situatii financiare depuse

Indicatori din BILANT

Active imobilizate TOTAL Active circulante TOTAL, din care Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) Casa si conturi la banci Creante Capitaluri - Total, din care Capital social subscris si varsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Provizioane pentru riscuri si cheltuieli Datorii Total Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului Pierderea bruta a exercitiului Profitul net al exercitiului Pierderea neta a exercitiului Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

BILANT COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005

lei 236158920 38255074 1150404 23011172 14093498 -303546321 60000

121741 578005158 130194048 183426069 131656531 51769538 51769538

503 Hoteluri