Manual As Final

DIRECCION DE DESARROLLO Y GESTIÓN LOCAL

I CURSO INTERNACIONAL DE GESTION ESTRATEGICA DEL DESARROLLO LOCAL

INCUBADORAS DE EMPRESAS Y DESARROLLO LOCAL

SANTIAGO DE CHILE, DICIEMBRE DE 1998

ÍNDICE

Resumen ................................................................................................ iii

Prólogo................................................................................................... vii

1.

Conceptos básicos ................................................................................. 1

1.1.

¿Qué es una incubadora de empresas?........................................................................1

1.2.

¿Qué tipo de incubadoras existen? ................................................................................1

1.3.

Criterios generales que orientan su diseño y operación..............................................2 1.3.1.

Objetivo..............................................................................................................2

1.3.2.

El entorno local .................................................................................................3

1.3.3.

Entorno rural versus entorno urbano...............................................................4

1.3.4.

Determinación del grupo objetivo...................................................................5

1.3.5.

Condiciones de entrada y salida....................................................................6

1.3.6.

Tamaño y localización .....................................................................................7

1.3.7.

Principales componentes de la inversión de una incubadora.....................8

1.3.8.

Financiamiento y propiedad .........................................................................10

1.3.9.

Capital semilla ................................................................................................11

1.3.10.

Servicios prestados por una incubadora.....................................................12

1.3.11.

Organización...................................................................................................12

1.3.12.

Ingresos y egresos de la operación.............................................................12

1.3.13.

Condiciones para el éxito de una incubadora ............................................13

2.

La experiencia chilena en incubación de empresas .................................. 14

2.1.

Breve historia del surgimiento de incubadoras de empresas ...................................14

2.2.

La incubadora de Pedro Aguirre Cerda.......................................................................15 2.2.1.

Caracterización del grupo objetivo...............................................................15

2.2.2.

Evolución histórica de algunos indicadores de gestión.............................16

2.2.3.

Rubros de los empresarios incubados........................................................17

3.

Desarrollo de un caso de incubadora de empresas .................................. 20

3.1.

Perfil del caso desarrollado ...........................................................................................20

3.2.

3.3.

3.1.1.

Descripción de la Incubadora .......................................................................20

3.1.2.

Infraestructura Administrativa ........................................................................20

Inversiones (Costo de implementación) .......................................................................20 3.2.1.

Composición del Activo Fijo .........................................................................21

3.2.2.

Composición del Activo Nominal .................................................................21

3.2.3.

Resumen de las Inversiones .........................................................................21

Gestión de la incubadora descrita ................................................................................22

3.3.1.

Estructura Organizacional .............................................................................22

3.3.2.

Operación de la Incubadora..........................................................................23

3.3.3.

Gastos Anuales de Operación......................................................................24

3.3.4.

Ingresos de la Incubadora .............................................................................25

Anexos ................................................................................................... 26

Anexo Nº 1: Muebles y equipamiento ....................................................................................27 Anevo Nº 2: Evaluación psicológica.......................................................................................28 Anexo Nº 3: Plan de negocio ..................................................................................................30 Anexo Nº 4: Formulario de postulación..................................................................................37 Anexo Nº 5: Contrato de prestación de servicios.................................................................42 Anexo Nº 6: Reglamento interno .............................................................................................43

RESUMEN

1.

Objetivo del trabajo

El presente documento entrega algunos de los principales elementos y criterios que orientan el diseño, la implementación y la operación de las “Incubadoras de Empresas”. Está dirigido, en general, a todas aquellas personas que intervienen en este proceso, cualesquiera sea la naturaleza de su participación, y en particular, a los agentes de fomento productivo de cualquier idad del país.

2.

Concepto de incubadora

Las incubadoras son establecimientos en los cuales un grupo de nuevas empresas o de empresas en crecimiento operan bajo un mismo techo pagando un determinado arriendo mensual, compartiendo servicios y equipos y con acceso común a programas de apoyo profesional y técnico. Representan un método flexible para promover el desarrollo de negocios e incentivar el desarrollo económico local.

3.

Objetivos de las incubadoras

En relación a los empresarios participantes:

• • • • • • •

Reducir la tasa de mortandad de las empresas que se inician. Consolidar empresas existentes. Desarrollar la capacidad empresarial. Promover la aplicación de estrategias modernas de gestión. Favorecer la sinergía entre las empresas. Mejorar la calificación de la mano de obra. Formalizar la actividad empresarial, desde el punto de vista tributario, laboral y municipal.

En relación al proyecto incubadora: • • • • •

Generación de nuevos puestos de trabajo. Aumento de la base empresarial de la zona. Incremento de la recaudación municipal por concepto de derechos o gravámenes locales. Dar una oportunidad de inserción en la economía nacional a los empresarios autóctonos. Favorecer la integración de instituciones públicas y privadas, y la generación de compromisos en torno al fomento productivo. • Favorecer el aprovechamiento de infraestructura ociosa. • Fomentar la cultura empresarial en la región.

4.

Servicios prestados por las incubadoras Los principales servicios que las incubadoras prestan a los empresarios,

son los siguientes:

• Espacio físico para la operación. • Apoyo en la gestión del negocio. • Servicios básicos: energía eléctrica, agua y alcantarillado. • Servicio de contabilidad. • Líneas telefónicas y fax.

• Servicio de vigilancia. • Secretaría y mensajería. • Asistencia técnica. • Capacitación. • Red de contactos.

En algunas incubadoras el apoyo a la gestión es realizada por tutores, que son profesionales experimentados que guían al empresario en la formulación de su negocio y efectúan el seguimiento de cada unidad productiva.

5.

Factores de éxito de una incubadora

• La aptitud de los participantes para la actividad empresarial. (Capacidad emprendedora). • La calidad de sus proyectos. • El sistema de selección que, aplicado con un criterio estrictamente técnico, asegure los puntos anteriores. • El grado de compromiso de los incubados con su proyecto. • La efectividad y la eficiencia de la administración de la incubadora para: - visualizar necesidades - detectar oportunidades - anticipar problemas

6.

Composición de las inversiones requeridas

Cada caso es, obviamente diferente, sin embargo, referencialmente se puede establecer la siguiente composición relativa de las inversiones requeridas para la implementación de una incubadora con 1000 metros cuadrados edificados en un terreno de 1500 metros cuadrados.

ITEM • Edificios (adecuación)

USD

PORCENTAJE

244.000

71

• Instalaciones

22.000

7

• Equipos y mobiliario

31.000

9

• Vehículo

14.000

4

• Estudios y proyectos

14.000

4

3.000

1

• Gastos de puesta en marcha

14.000

4

Total Inversiones

342.000

100.0%

• Gastos de organización

7.

Conclusión

Las incubadoras de empresas constituyen un valioso mecanismo para una política nacional orientada a mejorar la competitividad mediante el desarrollo extensivo de la capacidad emprendedora y de las empresas que son el fruto natural del espíritu empresarial.

Las incubadoras pueden generar un ambiente en que las empresas nacientes se desarrollen con una menor posibilidad de fracaso. Ellas incorporan a las empresas en su red de contactos, permitiéndoles, de este modo, acceder con mayor facilidad a los bancos, instituciones financieras, a los mercados para sus productos o servicios, a sus proveedores, a personal altamente calificado, a asesorías técnicas y legales, etc..

PRÓLOGO

Este trabajo recoge la experiencia adquirida en el diseño, puesta en marcha y operación de las incubadoras de empresas de menor tamaño, y está basado principalmente en la Incubadora de Empresas “Pedro Aguirre Cerda”, que fue implementada en Santiago de Chile conjuntamente por la I. Municipalidad de La Cisterna y por el Servicio de Cooperación Técnica. Esta Incubadora, fundada en 1990, es el más antiguo establecimiento de esta naturaleza en Chile y de ella han egresado más de dos generaciones de empresarios.

El presente estudio entrega los elementos básicos que orientan el desarrollo de las incubadoras de empresas y está dirigido a todas aquellas personas que, de una u otra forma, intervienen en este proceso. Especialmente, líderes locales o agentes dedicados al fomento productivo de una comunidad o región pueden encontrar en él conceptos o información de utilidad para materializar un proyecto de desarrollo sustentado principalmente en las posibilidades de su propio entorno.

En este documento se pueden distinguir dos partes, una primera, en la cual se entregan los criterios generales que orientan el proceso mencionado, y otra, en la que, a través de la presentación de un caso, se abordan tanto el dimensionamiento de la inversión requerida para la implementación de una incubadora como la administración de la misma.

Este trabajo fue preparado por Marcelo Soto, quien desempeñó durante 6 irector de la Incubadora de Empresas “Pedro Aguirre Cerda” ya

aludida. El señor Soto es ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile y cuenta con una experiencia profesional de más de 3 décadas, gran parte de ella enfocada a la gestión o asesoría en distintas áreas de la pequeña empresa.

Santiago de Chile, octubre de 1998

1.

CONCEPTOS BÁSICOS

1.1.

¿QUÉ ES UNA INCUBADORA DE EMPRESAS?

Las incubadoras son establecimientos en los cuales un grupo de nuevas empresas o de empresas en crecimiento operan bajo un mismo techo, pagando un determinado arriendo mensual y compartiendo servicios y equipos, con acceso común a programas de apoyo profesional y técnico. Una incubadora de empresas representa un método flexible para promover el desarrollo de negocios e incentivar el desarrollo económico local.

1.2.

¿QUÉ TIPO DE INCUBADORAS EXISTEN?

Las primeras incubadoras de que se tiene conocimiento surgieron en Estados Unidos de Norte América a comienzos de los ´80 y estaban vinculadas a universidades interesadas en conectarse con el mundo empresarial para que sus alumnos y profesores obtuvieran un resultado económico a partir de sus capacidades científicas.

Debido a esta circunstancia, las empresas de esas

incubadoras han tenido una base tecnológica, tanto por la vocación de los

empresarios incubados como por la disponibilidad de los recursos universitarios para su uso en investigación tecnológica.

Posteriormente han aparecido también muchas incubadoras asociadas a instituciones distintas a las universidades, cuyos objetivos son ayudar al desarrollo de las áreas deprimidas y en las que las empresas incubadas no necesitan tener una base tecnológica.

En esta categoría se encuentran las incubadoras

destinadas a la reconversión industrial, esto es, aquellas que se hacen cargo del desempleo que surge de la extinción, por pérdida de competitividad, de determinadas actividades productivas.

También se pueden distinguir las incubadoras orientadas simplemente al desarrollo regional, que procuran descentralizar la actividad económica de las grandes zonas urbanas, movilizar los recursos naturales locales y permitir a las empresas del sector informal llegar a ser formales.

Existen también las denominadas incubadoras de “puertas afuera” o “de segunda generación” que proporcionan, en forma dinámica y flexible, un conjunto integrado de apoyo: acceso rápido a capital de riesgo, asistencia técnica y diversos servicios empresariales.

Prestan servicios de corta duración a

empresarios que comienzan y también a otros de más experiencia, tanto dentro como fuera del edificio de la incubadora.

En el sistema clásico, el empresario recibe los beneficios de su incubación

i)

condición de subsidio, que permite que el empresario pague por los servicios recibidos montos inferiores a los de mercado y,

ii)

duración limitada del período de incubación, el que habitualmente no se

1.3.

CRITERIOS GENERALES QUE ORIENTAN SU DISEÑO Y OPERACIÓN

En el diseño, construcción y posterior gestión de una incubadora de empresas incide una gran cantidad de variables que es preciso reconocer y sopesar en sus aspectos cualitativos antes de llegar a evaluar completamente el proyecto. Se describen a continuación algunos criterios que permiten formarse una idea de tales variables.

2.3.1. Propósito del proyecto de incubación En relación a las empresas incubadas: • Reducir la tasa de mortandad de las empresas que se inician como tales. • Consolidar empresas existentes. • Disminución de costos fijos de las empresas, a través de la disponibilidad de servicios comunes. • Aumentar los ingresos de los empresarios. • Desarrollar la capacidad empresarial. • Formular y poner en práctica modernas estrategias de gestión. • Favorecer la sinergía entre las empresas. • Mejorar la calificación de la mano de obra de las empresas incubadas. • Formalizar la actividad desde el punto de vista tributario, laboral y municipal. En relación al desarrollo local:

• • • • •

Generación de nuevos puestos de trabajo. Aumento de la base empresarial de la zona. Incremento de la recaudación municipal por concepto de derechos o gravámenes locales. Dar una oportunidad de inserción en la economía nacional a los empresarios autóctonos. Favorecer la integración de instituciones públicas y privadas, y la generación de compromisos en torno al fomento productivo. • Favorecer el aprovechamiento de infraestructura ociosa. • Fomentar la cultura empresarial en la región. • Sistematizar el diseño de planes integrales de apoyo al fomento del sector productivo.

1.3.2. El entorno local Dependiendo de las características geográficas, de la densidad poblacional y de otros factores, el área de influencia de una incubadora puede tener límites muy variables. En una gran concentración urbana pueden surgir varias incubadoras, cada una vinculada a un determinado territorio y proyecto comunales. De otro lado, en extensiones de baja densidad poblacional, es posible concebir una incubadora que tenga una cobertura de cientos de kilómetros cuadrados. En cualquier caso, el diseño de una incubadora debe contemplar las cualidades del entorno al que servirá y del cual se nutrirá.

El diseño de una incubadora debe mantener una coherencia con las características económicas de la zona y lo que se haya consensuado como su misión. Sería difícil, por ejemplo, justificar la instalación de una incubadora de base tecnológica en regiones alejadas de los centros de investigación apropiados.

Además de la vocación económica local hay otros factores del entorno que son centrales para el establecimiento de una incubadora en una determinada localidad. El más importante es la aptitud empresarial de los individuos de la comunidad. La creatividad, la capacidad organizativa, la tenacidad y las

otras cualidades que distinguen a un empresario constituyen el más valioso recurso de un grupo humano que espera aumentar ininterrumpidamente su bienestar económico. El empresario es el gran socio de una incubadora pero, más aún, de la comunidad que cree en su capacidad de generar riqueza. El éxito de un proyecto de incubadora necesariamente dependerá de la calidad empresarial de los incubados. Quienes operan en la línea del fomento productivo saben que un emprendedor bien dotado es capaz de transformar una actividad con pronóstico incierto en un negocio rentable; por el contrario un mal gestor muy probablemente no concluirá exitosamente el más atractivo de los proyectos.

De lo anterior surge la importancia de una búsqueda eficaz de los elementos más prometedores a incorporar en la incubadora de empresas. Nunca se enfatizará lo suficiente en la conveniencia de un buen plan de reclutamiento y n a la incubadora.

Los diferentes niveles culturales existentes en distintas regiones aportan diferencias formidables a la “materia prima” empresarial que reside en cada región. Estas diferencias se reflejarán en su competitividad y en su capacidad de generar valor agregado. Pero los medios con culturas distintas de la “occidental”, impropiamente calificadas de “inferiores”, no carecen necesariamente de emprendedores ni deben descartarse en forma apriorística como sujetos de un programa de incubación de empresas. Puede ser perfectamente justificable, en determinadas condiciones de una comunidad, buscar el desarrollo empresarial autóctono utilizando el expediente de la incubación de empresas.

Otro factor a atender en el entorno lo constituyen los “gestores ndiendo por tales a las autoridades políticas y a las

agencias de desarrollo de la zona. El liderazgo de un jefe comunal o provincial, su categórica opción por el desarrollo económico antes que por la asistencialidad, conjuntamente con el compromiso de los agentes de desarrollo con su misión, son ingredientes inapreciables en la concreción de un proyecto de incubadora. En este punto debe mencionarse que el administrador de una incubadora tiene una función primordial. Necesita conocer los factores para de éxito o fracaso de las empresas y tener una red de contactos con la comunidad local.

Finalmente, es conveniente tener presente la participación de las grandes empresas, de las universidades y de los gremios (empresariales y laborales) existentes en la zona, porque su implicancia en el proyecto no sólo lo enriquecerá, sino que será determinante en su supervivencia.

La interacción de la incubadora con su entorno, la generación de redes entre empresas y entre éstas e instituciones financieras, públicas y gremiales, además de favorecer el proceso de incubación, producirá un impacto en la actividad económica local que trasciende el objetivo exclusivo de asegurar el funcionamiento de nuevas unidades económicas, por sí mismo valioso. La irradiación que indirectamente puede ejercer una incubadora en materia de capacitación, suministro de información económica relevante y estímulo para la formación de asociaciones entre empresarios es un inapreciable subproducto.

1.3.3. Entorno Rural versus Entorno Urbano

Las localidades al interior de las grandes zonas urbanas disfrutan de significativas ventajas en cuanto a la infraestructura requerida por una incubadora. Los establecimientos que se proyecten en estos lugares contarán normalmente con

buenas vías de acceso y estarán próximos a las redes de energía eléctrica, de agua potable y alcantarillado y de comunicación.

Por su parte, los empresarios incubados tendrán a su alcance múltiples alternativas para el aprovisionamiento de los servicios que precise su operación, incluido el recurso humano, por elevada que pueda ser su calificación. Asimismo dispondrán de las mejores posibilidades de abastecimiento de materias primas y de contactos con su mercado.

Considerando estas fortalezas innegables, podría concluirse que las zonas apartadas de las grandes urbes no califican para un proyecto de incubación de empresas, o que el esfuerzo asociado a su implementación tendría beneficios marginales notablemente inferiores a los previsibles de un incubadora urbana.

Sin embargo, este juicio pasa por alto el concepto de misión de una localidad, el cual es mucho más claro en las áreas apartadas que en la metrópoli, cuya versatilidad puede producir confusiones o ambigüedad en lo que a su vocación se refiere.

Sin necesidad de recurrir a un oneroso estudio de planificación comunal, es posible advertir en múltiples casos que una pequeña ciudad provinciana es o debiera ser el proveedor natural de gran parte de los insumos de la actividad agrícola o minera vecina; o de “souvenirs” y otros servicios para un centro turístico próximo; o, en fin, es fuente de un recurso importante que es embarcado con un valor agregado nulo o despreciable.

Adicionalmente,

deben

tenerse

presente

fortalezas

que

surgen,

precisamente, de la lejanía de la localidad considerada, como son el menor valor de los bienes raíces y de la mano de obra, las menores exigencias medioambientales, por razones climáticas y de baja densidad de población.

1.3.4. Determinación del grupo objetivo

Como se ha dicho anteriormente, el rasgo que necesariamente debe caracterizar a quienes sean incluidos en un programa de incubación de empresas es su aptitud para la actividad empresarial. Además de esta característica indispensable, hay otros aspectos que son importantes de considerar, relativos tanto a la persona que postula como a su proyecto de negocio. Tales aspectos son los siguientes:

Compromiso con la idea de negocio

Las capacidades empresariales deben canalizarse mediante una idea de negocio que motive el compromiso del empresario, de otra manera sus potencialidades corren el riesgo de malograrse. En este sentido, la “obsesión” del postulante por un proyecto propio, unida a un buen plan de negocios, presenta un muy buen pronóstico. No puede decirse lo mismo de un proyecto “asignado” a un gestor que no haga propia la idea del negocio. Es inimaginable una incubadora que ceda sus espacios a empresarios dispuestos a aportar sus capacidades a proyectos surgidos de terceros.

Tamaño del negocio

El subsidio implícito durante el proceso de incubación está destinado a microempresarios que, dado el volumen reducido de sus operaciones iniciales, no están en situación de pagar los servicios recibidos a precios de mercado. Normalmente se usa el criterio de aceptar aquellos negocios que sean elegibles según los criterios establecidos por la autoridad para el otorgamiento de subsidios de fomento productivo, descartando así a las empresas de mayor tamaño. Resultará de gran utilidad tener la posibilidad de recurrir a estos subsidios para el financiamiento de algunos de los servicios que la incubadora presta a las empresas incubadas. En todo caso, es conveniente considerar esta exigencia con flexibilidad y criterio en los casos de proyectos altamente innovativos, que conllevan un mayor factor de riesgo.

Factibilidad técnico-económica

Desde luego, el proyecto de negocio que el empresario pretende consolidar en la incubadora debe ser técnica y económicamente factible. Aunque el reducido nivel de las inversiones de los proyectos que ingresan a una incubadora de pequeñas empresas limita el monto que razonablemente puede destinarse a los estudios de preinversión y, por lo tanto, hace inconveniente la realización de un estudio de mercado demasiado extenso y acucioso, es sin embargo indispensable tener, previo a su ingreso, una razonable certeza acerca de la rentabilidad del negocio en el corto y mediano plazo.

Del mismo modo, el proyecto debe

encontrarse absolutamente financiado previo al ingreso a la Incubadora.

Con respecto a la factibilidad técnica, es preciso tener presente, al menos, dos condicionantes para el proyecto, a saber:

i)

las limitaciones impuestas por la infraestructura de la incubadora, lo que implica que el área de trabajo demandada, sus requerimientos de potencia eléctrica, de agua potable o de almacenaje no pueden exceder los máximos

ii)

los niveles de contaminación, que deben mantenerse dentro de las normas vigentes.

Disposición para una adecuada convivencia y a proceder con rectitud en las operaciones comerciales

Al ingresar a una incubadora el empresario compartirá espacios y servicios con un conjunto de otros colegas, iniciando una relación que en algunos casos puede ser bastante estrecha.

Pero, aunque no se alcancen tales estrechos

vínculos, es absolutamente necesario de parte de quienes ingresan a una incubadora una actitud de consideración por los derechos de los demás usuarios; de otra manera pueden originarse situaciones muy desgastadoras, tanto para los empresarios afectados como para la administración de la Incubadora. Igualmente, la conducta comercial de los incubados no es una factor de menor importancia. Nuevamente, ella incide en las relaciones entre los empresarios y entre ellos y la incubadora. Pero, además, la falta de honorabilidad de sus miembros puede comprometer la imagen de la incubadora y la confiabilidad que le asigne la comunidad a sus participantes.

Formalización de la operación

La actividad empresarial desarrollada al interior de una incubadora se incorporará más tarde como unidad económica rentable y autónoma a la economía local. Esta incorporación tiene que efectuarse cumpliendo los procedimientos legales exigidos para el común de las empresas. La formalización empresarial, requisito indispensable para el buen funcionamiento de la economía de cualquier país, es también requisito para la credibilidad de la incubadora que las ampara y, desde el punto de vista del incubado, condición indispensable para su acceso al mpresas deben estar, si es que no lo han hecho, en posición de alcanzar su formalización en cuanto ingresen a la incubadora. La formalización cubre al menos los ámbitos laboral, municipal y tributario. Este último, a su vez, supone consumadas las formalidades jurídicas propias de constitución de la empresa.

1.3.5. Condiciones de entrada y de salida

La descripción que se ha hecho, tanto de los rasgos personales como del negocio de los empresarios que se incorporan a una incubadora, permite establecer el siguiente conjunto de requisitos para quienes postulen ingresar a ella:

• Poseer aptitudes para la actividad empresarial, • Idea definida de su negocio, (plan de negocio bien estructurado), • Compromiso de dedicación exclusiva.

En el caso de sociedades, de, a lo

menos, uno de los socios, • Facturación inicial no debe exceder determinado máximo a fijar para cada caso teniendo en cuenta los criterios de elegibilidad establecidos para los subsidios implícitos en la operación de la incubadora,

• Actividad rentable, • Demostración de la capacidad financiera y técnica para operar, • Procesos no contaminantes o con contaminación controlada según normas, • Area de operación compatible con la infraestructura de la incubadora, • Requerimientos de potencia eléctrica, agua potable y gas inferiores a los idos en la incubadora, • Idoneidad para firmar contratos y entregar documentos de garantía, y • Condiciones personales compatibles con la obligada convivencia con otros empresarios.

Las condiciones de salida para los empresarios de las incubadoras son las siguientes:

• El empresario ha consolidado su negocio y está en condiciones de dejar la incubadora, lo que puede suceder antes del término del período de incubación previsto, • Término del período previsto de incubación, • Término anticipado de la incubación, cuando se comprueba que el negocio no prosperará o cuando el empresario ha incurrido en una situación que provoque este término, de acuerdo a condiciones previamente convenidas. (Contrato de

1.3.6. Tamaño y localización

Idealmente, el tamaño de una incubadora debiera establecerse desde la demanda, es decir, a partir del número de empresarios de una localidad que, calificando como tales, tengan un proyecto factible que demande niveles discretos de infraestructura. Teóricamente este enfoque permitiría aprovechar el total del potencial de los pequeños emprendedores de la zona, lo que tendría un fuerte impacto positivo en el desarrollo económico y social del área influida por la incubadora.

Sin embargo, la magnitud de los recursos requeridos, conjuntamente con el poco desarrollo que el instrumento tiene aún en nuestras sociedades, nos llevan a ticas para definir el tamaño y la localización de una incubadora.

En efecto, dos de las incubadoras que se encuentran operando actualmente en Santiago no han necesitado más que una fracción de la inversión inicial requerida para su puesta en práctica. Ellas se ubican en establecimientos que primitivamente tenían una función educacional y que luego fueron adaptados para su actual uso. Ambas escuelas pertenecían al municipio de la comuna donde estaban emplazadas. De hecho, el aprovechamiento de bienes inmuebles de propiedad pública en desuso puede constituirse en una muy expedita respuesta a la demanda de espacio físico para la instalación de una incubadora de empresas.

En todo caso, tanto en la construcción de una incubadora como en la adaptación de un inmueble existente, es preciso contemplar espacios e infraestructura para una cantidad tal de incubados que haga más productiva la prestación de servicios que son comunes. En efecto, los costos de servicios tales como apoyo en gestión, secretaría, vigilancia, mensajería, jornadas de

capacitación, etcétera, son mejor aprovechados a partir de un número mínimo de incubados que debe ser determinado para cada caso.

Adicionalmente, si bien la especificación del número de locales y su superficie es determinante para establecer el tamaño de una incubadora, existe un conjunto de otras dependencias, vías para peatones y vehículos, bodegas, etcétera, a ser consideradas en la construcción total. Este aspecto se aborda con

Una muestra de 11 incubadoras visitadas en EE.UU. por profesionales chilenos daba cuenta que, a comienzos de los ´90, esos establecimientos tenían superficies construidas que variaban desde los 7.000 m² en un edificio diseñado específicamente para una incubadora y evaluado previamente con un plan de negocios hasta un edificio pequeño de 1.500 m² reacondicionado mínimamente.

La localización de la incubadora debe considerar:

• disponibilidad de vías de acceso. • factibilidad de suministros de energía y de agua potable. • uso del suelo en el entorno inmediato, a fin de minimizar los posibles efectos de una contaminación residual. • en el caso de zonas con alta concentración poblacional, la posibilidad de fundar un establecimiento en un punto al que converjan dos o más comunas, teniendo en cuenta que la concurrencia de las voluntades de más de un jefe comunal catalizará el proceso de materialización de la incubadora.

• distancia a los mercados de abastecimiento y de destino de sus productos y servicios.

1.3.7. Principales componentes de la inversión en una incubadora

Terreno y Edificio

Las dimensiones del terreno deben permitir la cabida de una construcción adecuada para una incubadora. Independientemente de si el establecimiento es construido como proyecto ad-hoc, con la expresa finalidad de incubación de empresas, o si es habilitado a partir de una construcción en desuso, debe contemplar áreas para las funciones que se indican a continuación:

• Talleres. • Oficinas para empresarios. • Sala de Capacitación. • Comedores (casino). • Oficinas para la administración secretaría y vigilancia. • Vías de circulación interna. • Baños. • Estacionamiento de vehículos. • Bodegas.

En el trabajo ya citado de conocimiento y análisis de la operación de las incubadoras en los Estados Unidos, encargado por CORFO Nueva York a INTEC CHILE, se encontraron los siguientes principios respecto a la inversión:

1. El costo de inversión debe ser reducido reacondicionando espacio disponible. 1. Si ello no es posible, debe arrendarse y acondicionarse espacio a bajo costo. 1. Sólo debe invertirse en nuevas construcciones cuando los subsidios sean

Instalaciones

En materia de instalaciones, es necesario presupuestar:

• Empalme eléctrico mono o trifásico. • Circuitos eléctricos internos para alumbrado y fuerza, con remarcadores individuales (por panel). • Red de gas, al menos para duchas y cocina. • Agua potable y alcantarillado, para baños y algunos paneles que puedan requerir agua en sus procesos productivos. • Central telefónica y sus anexos. • Ascensores o montacargas, en el caso de que haya actividades productivas en más de un nivel.

Equipamiento y Mobiliario

Algunos

componentes

del

equipamiento

y

mobiliario

que

deben

considerarse son:

•

Muebles de oficina.

•

Computadoras.

•

Fax.

•

Extintores de incendios y mangueras.

•

Impresora.

•

Fotocopiadora.

A los anteriores aún pueden agregarse: elementos para una sala de capacitación (sillas de clase, proyectora de transparencias, vídeo y televisor), vehículo, sistemas de alarma, reloj control, y elementos para el alhajamiento de oficinas (cortinas, alfombras, cuadros, etcétera) y otros tales como estufas o aireacondicionadores, etcétera. Otras inversiones

Además de las inversiones en activo fijo señalado precedentemente es necesario presupuestar los gastos de:

• Preparación o diseño del proyecto, comprendiendo su ingeniería y los aspectos

• Gestión hasta su puesta en marcha. • Promoción. • Puesta de marcha.

1.3.8. Financiamiento y Propiedad

Las incubadoras, tal como aquí se han definido, no constituyen una alternativa atractiva de inversión para el inversionista privado.

La rentabilidad de ellas la constituye la suma de las utilidades que generan los negocios ya “graduados”, las que serían nulas o, de existir, se hubieran incorporado más lentamente a la economía del país, de no mediar su consolidación al interior de una incubadora.

También son un beneficio de la

incubadora los puestos de trabajo creados por sus empresas, como lo son los impuestos que ellas pagan, los empleos indirectos generados y un conjunto de otras externalidades que no corresponde detallar aquí.

Sin embargo, no es el propietario de la incubadora quien usufructúa de la nformada. Por otra parte, aún no se conocen vinculen parte de las utilidades de los incubados exitosos con quien les proporcionó el servicio de incubación, permitiendo, por ejemplo, que ellos remesen a la incubadora un múltiplo del subsidio recibido, en forma diferida. Este podría ser un mecanismo de gran poder en el financiamiento de un proyecto de incubación, pero no se dispone de experiencias directas sobre el particular.

Es así que los propietarios de la incubadoras suelen ser:

• Gobiernos comunales, regionales o centrales de los países donde se encuentran. Este tipo de propiedad es el predominante. • Universidades que obtienen créditos blandos y otros subsidios para establecer incubadoras de base tecnológica, como comprobaron profesionales chilenos que visitaron los EE.UU. de Norteamérica. • Consorcios público-privados, ejemplos de los cuales son una incubadora de Pennsylvania (Ben Franklin Partnership), formada por hombres de negocios, líderes sindicales, educacionales y gubernamentales y el Centro de Empresas e Innovación de Bilbao, en España, que tiene a la Diputación de Vizcaya como accionista mayoritario, pero también participan grandes empresas y la Universidad de Bilbao.

El desarrollo de proyectos de incubadoras ha contado con la cooperación internacional, principalmente europea. Chile ha recibido esta ayuda como también Colombia, para su incubadora de base tecnológica en Bogotá.

Como alternativa aún no explorada en nuestro país, pero que sugiere muchas posibilidades, está la participación de grandes empresas o de gremios empresariales en el financiamiento de la inversión y de la operación de incubadoras. En este caso, el aporte de recursos por parte de privados requeriría de la constitución de una entidad jurídica como propietaria y administradora de la incubadora.

Actualmente, el aporte de particulares se limita a los pagos que efectúan los incubados por las prestaciones recibidas, lo que permite cubrir parte de los gastos de operación.

1.3.9. Capital semilla

En el punto anterior se examinó el financiamiento de los activos de una incubadora, en éste se hace una breve referencia a las fuentes de financiamiento del “capital semilla”, que es aquél requerido individualmente por los empresarios para iniciar sus negocios.

Normalmente, en Chile o en el extranjero, los incubados inician su negocio con recursos propios ahorrados que pueden además contemplar la ayuda financiera de parientes o amigos.

En el extranjero, los incubados acceden a

capital de riesgo aportado por los gobiernos locales (España) o a donaciones y a créditos blandos que el gobierno ha establecido para las pequeñas empresas , a partir del segundo año de su permanencia en la incubadora (EE.UU. de Norteamérica).

En Chile, las instituciones financieras tradicionales no proporcionan créditos en condiciones especiales a los micro o pequeños empresarios. Las tasas de interés aplicadas y las exigencias de garantías son las que corresponden a una actividad bancaria convencional. La excepción la constituyen el Banco del Estado y el Banco del Desarrollo, que en Santiago cuentan con departamentos especializados en la atención a pequeños empresarios. Además, la primera de estas instituciones ha operado con tasas inferiores a las de mercado, aunque sus exigencias de garantías son las usuales para este tipo de operaciones.

Otros

organismos

microempresarios son:

que

en

Chile

proporcionan

financiamiento

a

• Las Organizaciones No Gubernamentales y Cooperativas de Ahorro y Crédito, tales como: Fundación Contigo, SOINTRAL, Corporación SODEM, Corporación para la Promoción de la Pequeña y Mediana Empresa (PROPESA), Cooperativas de Ahorro y Crédito “Liberación”, “O’Higgins” y “ proporcionan créditos a microempresarios, pero por montos pequeños.

• El Fondo de Desarrollo e Inversión Social, que ha entregado máquinas en comodato a microempresarios de diversas localidades a lo largo del país.

• La Dirección General del Crédito Prendario.

1.3.10.

Servicios prestados por una incubadora

Una vez incorporado a la incubadora, el empresario recibe una gama de servicios entre los que se pueden mencionar los siguientes:

• Un espacio físico donde operar. • Apoyo en la gestión del negocio. • Energía, agua y alcantarillado. • Servicios de contabilidad. • Asistencia técnica. • Capacitación. • Líneas telefónicas y fax. • Servicio de vigilancia.

• Secretaría. • Mensajería.

En algunas incubadoras el apoyo en la gestión y la asistencia técnica son realizados por tutores, quienes son profesionales experimentados que guían al empresario en la formulación de su negocio y efectúan el seguimiento de cada unidad productiva. Este cuerpo de técnicos y quienes proporcionan el servicio de contabilidad no forman parte del plantel estable de la incubadora.

1.3.11.

Organización

Las incubadoras operan con estructuras organizacionales de gran simplicidad, conformadas por un número reducido de personas, debiendo, sin embargo, mantener en sus recintos personal de vigilancia en forma permanente. Ejemplo:

Un Administrador Una Secretaria Un mensajero Personal del Servicio de Vigilancia diurna y nocturna.

1.3.12.

Ingresos y Egresos de la Operación

Los ingresos operacionales de una incubadora pueden conformarse por:

• Pagos que efectúan los incubados por los servicios que reciben. • Dependiendo de la legislación relativa al fomento productivo existente, una Incubadora puede también obtener ingresos por acciones de capacitación, o por la materialización de proyectos que generen puestos de trabajo. • Subsidios directos a la operación, provenientes del municipio u otra institución.

Los pagos de los empresarios incubados están asociados a los servicios recibidos. Al respecto, es conveniente mantener una política tarifaria creciente con el tiempo de permanencia en la incubadora. Con esta práctica se avanza hacia el autofinanciamiento de la operación de la incubadora y, por otra parte, el empresario se ve en la necesidad de presupuestar costos más realistas, más próximos a las condiciones del mercado, lo que, al momento de su partida, la facilita.

Los egresos operacionales están fuertemente determinados por las remuneraciones del personal de planta de la incubadora.

En menor medida

participan los gastos de vigilancia externa, de los suministros eléctrico, de agua y gas, servicio telefónico y los gastos de mantención del inmueble.

1.3.13.

Condiciones para el éxito de una Incubadora

Según se estableció anteriormente, la calidad de los empresarios y de sus proyectos es determinante para el cumplimiento de los objetivos de una incubadora.

Lo anterior implica, en primer lugar, una amplia difusión de las posibilidades que representa la incubadora para quienes tengan una iniciativa empresarial incipiente. El uso intensivo de medios de comunicación, la realización de charlas, la convocatoria a líderes gremiales de la localidad son una tarea ineludible en el proceso de reclutamiento de los postulantes.

Otra condicionante es la calidad de la selección. La calificación de un postulante debe constituir un veredicto exclusivamente técnico, independiente de toda injerencia de otra índole. En este sentido juegan un buen papel los comités técnicos, de no más de 5 miembros competentes que sancionan las propuestas que formula el Administrador de la incubadora.

Especialmente en las localidades apartadas, o en comunas de centros urbanos pero con una masa empresarial informal y poco desarrollada, es de gran importancia visualizar una nueva faceta de la incubadora, no circunscrita a la creación de empresas, sino proyectándose también hacia el desarrollo de la persona que es el emprendedor.

“La verdadera promoción empresarial no se completa con el éxito de uno o varios negocios. Ella ocurre cuando el empresario aprende a valorizar su capacitación personal y la de sus trabajadores, cuando está abierto a las posibilidades que surgen de su medio, está en constante búsqueda de ellas, y cuando sabe apreciar las ventajas de trabajar en redes”.

En este punto debe mencionarse que el administrador de una incubadora tiene una función primordial como inductor de este tipo de

promoción empresarial. Además de conocer los factores globales para el éxito o el fracaso de las empresas, debe estar permanentemente “vendiendo” las posibilidades del entorno a sus incubados. Necesita igualmente mantener una red de contactos con la comunidad local, sus bancos, universidades e instituciones públicas.

2.

LA

EXPERIENCIA

CHILENA

EN

INCUBACIÓN

DE

EMPRESAS

2.1.

BREVE HISTORIA DEL SURGIMIIENTO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS

A fines de la década de los `80, ingenieros del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), institución dedicada al fomento productivo, y funcionarios del Municipio de La Cisterna -una de las comunas del Gran Santiago- iniciaron la tarea de crear un organismo que tuviera por finalidad acoger a potenciales empresarios, desarrollar sus cualidades emprendedoras y consolidar su negocio, desde el punto de vista de su capacidad negociadora, de sus procesos productivos y administrativos y de la evolución de su patrimonio.

En esa tarea, SERCOTEC aportó la concepción técnica del proyecto y el Municipio concurrió con un inmueble inicialmente destinado a una escuela, pero que a la sazón se encontraba en desuso. Más aún, el Municipio adaptó la antigua escuela para que pudiera ejercer como Incubadora de Empresas, conforme al diseño y especificaciones técnicas propuestas por SERCOTEC.

El 19 de enero de 1990 fue suscrito un convenio en el cual el Municipio entrega en comodato gratuito el inmueble a SERCOTEC, institución que, por su parte, asume el compromiso de administrarlo y promover en él la actividad de los microempresarios que calificaran para ser incorporados al proyecto.

Posteriormente, nuevas incubadoras han ido surgiendo, siendo la más importante la creada por el Municipio de Santiago con el apoyo de la Comunidad Económica Europea y el Ayuntamiento de Barcelona. El “Centro de Creación de Empresas de la I. Municipalidad de Santiago”, con una superficie total construida de 2.900 m², puede albergar hasta 40 empresarios en paneles o m dulos cuya superficie varía entre los 25 y los 50 m².

A la fecha de este estudio se encontraban operando en Chile cinco incubadoras y una sexta iniciaría su actividad en el corto plazo. En la existencia de todas ellas, los municipios han tenido un rol decisivo.

A continuación se indican las características principales de estas incubadoras:

Lugar / Comuna

P. Aguirre C.

Sa ntiago

Lo s Andes

Valle nar

Cer ro Navia

Ran cagua

Administr

SERC OTEC

ación Puesta en

agosto ‘90

marcha Capacida

Mu nicipio ag osto ‘95

13

25

Mu nicipio

Muni cipio

ago sto ‘96

nicipio

novie mbre ‘95

6

Mu

5

Muni cipio

ene ro ‘98

dicie mbre ‘97

10

d (N° empresas)

2.2.

LA INCUBADORA DE PEDRO AGUIRRE CERDA

Esta incubadora no es otra que la creada de manera combinada por SERCOTEC y el Municipio de La Cisterna. A consecuencias de una redistribución de las áreas geográficas ocupadas por las comunas del Gran Santiago, la incubadora quedó en manos del Municipio de Pedro Aguirre Cerda desde el año 1992.

El establecimiento, ubicado en un terreno de una hectárea de extensión, tiene un total de 1.300 m² construidos, de los cuales 700 se destinan a la actividad productiva de 13 empresarios y los 600 restantes a bodegas, oficinas y baños. La gran extensión del terreno permite que, a medida que su volumen de operaciones crece, cada empresario pueda ampliar con instalaciones provisorias su área productiva inicial de 52 m².

15

Con un plantel administrativo de 5 personas y un Director de profesión ingeniero, ha proporcionado infraestructura, apoyo en gestión, asistencia técnica y capacitación a más de 2 generaciones de empresarios, lo que ha producido una tasa de supervivencia de las iniciativas empresariales superior al 70 %.

A fin de apreciar la manera en que este instrumento de fomento productivo interviene en el desarrollo de su entorno, se presentarán tres enfoques que ilustran, en mayor o menor grado, acerca de su impacto en el medio en que se inserta:

i)

caracterización del medio donde está ubicada la Incubadora, ii)

evolución de algunos indicadores de gestión de la Incubadora,

iii)

rubros de actividad de los empresarios incorporados al proyecto.

2.2.1. Caracterización del Grupo Objetivo

Las prestaciones que proporciona la Incubadora se dirigen al sujeto definido en el párrafo anterior Nº 1.3.4, es decir, el individuo que tiene los atributos del empresario y un proyecto de negocio rentable y financiado en sus etapas iniciales. Las investigaciones realizadas hasta el momento sólo permiten estimar el volumen total de los microempresarios de la gran zona urbana donde está ubicada la Incubadora. Tal cifra es de unos 150.000 individuos y el grupo objetivo es una fracción de este universo. En Chile se define como microempresario a aquél con una venta inferior a unos USD 6.400 por mes.

Otro enfoque lo proporcionan los antecedentes sociales de la comuna de Pedro Aguirre Cerda y algunas de sus comunas vecinas o próximas, beneficiadas

naturales del empleo generado por la Incubadora. De acuerdo a las estadísticas disponibles de CASEN 1996 preparadas por el Ministerio de Planificación y Cooperación,

la

situación

en

estas

comunas

era

la

siguiente:

Comuna

P. Aguirre Cerda

Población

La Cisterna

122.300

San Miguel

91.640

El Bosque

76.802

185.4 34

Pobres

e

22.099

6.581

3.568

indigentes (Nº) Pobres

36.87 9

e

18,1

7,2

4,6

19,9

de

50.440

40.923

35.775

77.89

indigentes (%) Fuerza Trabajo

6

Desocupados

3.029

1.444

1.206

5.381

Desocupados

6,0

3,5

3,4

6,9

(Nº)

(%)

La Incubadora es una generadora de puestos estables de trabajo y constituye, por tanto, una respuesta a las carencias mostradas en el cuadro anterior.

Puede estimarse, con razón, que la cantidad de estos puestos es

reducida en relación al número de desocupados en la comuna, pero porque el proyecto piloto de incubación iniciado en 1990 es también de magnitudes discretas. En el capítulo siguiente se encontrará información sobre los upuestados para una incubadora tipo.

2.2.2. Evolución Histórica de algunos Indicadores de Gestión

Como en toda actividad económica, es de gran utilidad, para cautelar el cumplimiento de las metas trazadas, disponer de señales adecuadas demostrativas de la calidad de la gestión de la incubadora. Se presentarán a continuación indicadores que muestran:

i)

el grado de utilización de la Incubadora, que mide la proporción de tiempo que han estado ocupados sus módulos o paneles.

ii)

el número de egresados exitosos.

iii)

la relación exitosos/total de egresados.

iv)

la remuneración promedio recibida por los trabajadores, incluidos los propios empresarios.

v)

los puestos de trabajo estables en el año.

vi)

las ventas de las empresas.

En el siguiente cuadro se muestra la evolución de tales indicadores en el

1 993 Tasa de uso de las instalaciones (%) Egresados exitosos

1 994

6

1 995

6

1

19

996

97

8

9

7

2

3

7

2

3

1

1

92

4

1

-2 Relación

Exitosos/total

de

egresados (%) Remuneración

6 7

Promedio

(USD/mes) Puestos de trabajo

Venta Mensual por empresa (USD)

5

1

5

10

00

0-100

0

4

4

5

5

53

17

09

13

52

8

3

3

4

4

45

3

6

7

9

1.

5 Ventas totales anuales (USD)

7

3

4 4

95.785

47.997

81.137

38.174

174.126

3.

4.

6

6

8.

806

667

.055

.213

154

Se advierte una evolución positiva en la tasa de uso de las instalaciones y en el porcentaje de egresados exitosos, lo que es imputable a la mayor experiencia adquirida por los administradores del establecimiento. El aumento de los puestos de trabajo es consecuencia directa del crecimiento en el número de empresarios incubados, según lo indica la tasa de uso de las instalaciones. El

incremento de las ventas es producido principalmente por el aumento del valor específico de los bienes producidos en la Incubadora.

2.2.3. Rubros de los empresarios incubados

Las 30 empresas que ingresaron hasta el año 1997 fueron del tipo de industria ligera, algunas incluso semiartesanales.

Las áreas productivas

adoptadas por los incubados fueron las siguientes:

Rubro

1

Número de empresas

Madera y Muebles

7

Juegos Didácticos

2

Muebles a pedido

2

Muebles de “línea plana”

2

Muebles prefabricados para armar

1

En 1996 egresaron 2 empresarios, uno exitoso y otro que vendió su negocio antes de su partida, lo

Rubro

Número de empresas

Estructuras Metálicas

6

Galpones Industriales

2

Hornos Industriales

1

Máquinas para fabricar pan y pasteles

1

Carpintería Metálica

1

Construcción de maquinaria industrial

1

Rubro

Número de empresas

Mecanizado y Estampado Metálico

4

Matrices para corte y estampado

1

Matrices para inyección y soplado

1

Mecanizado de precisión

1

Piezas metálicas estampadas

1

Rubro

Número de empresas

Inyección y Soplado de Plásticos

3

Envases Plásticos por soplado

2

Piezas Plásticas inyectadas

1

Rubro

Número de empresas

Electrónica

2

Instrumentos para control de temperatura y

2

de gases Detectores fetales

1

Rubro

Número de empresas

Confecciones

2

Prendas de vestir

1

Ropa de Cama y Mantelería

1

Rubro

Número de empresas

Varios

6

Cerámica Ornamental

1

Velas Ornamentales

1

Fábrica de Zapatos

1

Estanques de Fibra de Vidrio

1

Ferretería Eléctrica

1

Alimentos extruídos para animales

1

3.

DESARROLLO DE UN CASO DE INCUBADORA DE

EMPRESAS

En esta sección se presenta un caso de implementación y gestión de una incubadora de empresas. Se busca dar al lector una referencia, tanto del tamaño de la inversión requerida para la implementación de una incubadora de determinadas características, como de los gastos involucrados en su operación.

3.1.

PERFIL DEL CASO DESARROLLADO

3.1.1. Descripción de la Incubadora

• Capacidad instalada para 20 empresas. • Talleres y bodegas en galpón de 1000 metros cuadrados, de estructura metálica, con cubierta de fibrocemento, cierres de paneles metálicos y radier de concreto de 10 cm. • Oficinas y salas de capacitación y reuniones, 220 metros cuadrados, con muros de albañilería de ladrillos y pavimento de alfombra. • Casino y baños, 170 metros cuadrados, muros de albañilería de ladrillos y azulejos, pavimentos vinílicos y artefactos de calidad intermedia. • Conexión de agua potable (Matriz de 50 mm) y a red de alcantarillado.

• Empalme eléctrico trifásico para 130 KVA.

3.1.2. Infraestructura Administrativa

• Servicios de secretariado, teléfono, fax, computación, fotocopiado, etc. • Servicio de recepción y despacho de documentos. • Servicio de trámites bancarios y comerciales. • Servicio de vigilancia y seguridad. • Salas de reuniones, eventos y capacitación. • Servicio de casino.

3.2.

INVERSIONES. (COSTO DE IMPLEMENTACIÓN)

La incubadora descrita anteriormente se supone implementada en un edificio existente que cuenta con un empalme para agua potable, con una matriz de 50 mm, alcantarillado y gas licuado.

Los valores que se señalan, aun cuando están basados en casos reales, han sido redondeados y deben considerarse sólo como referencia, ya que cada caso es diferente por mucha similitud que presenten. Más aún, estos valores, aunque expresados en dólares de EE.UU de Norteamérica, fueron calculados a partir de precios de insumos chilenos. Para dar una idea aproximada del poder adquisitivo de 1 USD en Chile en la fecha en que este estudio fue preparado, se

consignan los precios de algunos productos: pan, 1,06 USD por kg; leche, 0,74 USD por lt.; locomoción colectiva: 0,38 USD por recorrido; alquiler de departamento de un dormitorio en área socioeconómica media-alta: USD 320 por mes.

3.2.1. Composición del Activo Fijo

ACTIVO FIJO

MONTO

%

(USD) 244.000

78

• Instalaciones

22.000

7

• Equipos y mobiliario (Anexo Nº1)

31.000

10

• Vehículo

14.000

5

Total

311.000

10

• Edificio:

(sobre

la

base

de

adecuación

de

edificio

preexistente)

0

3.2.2. Composición del Activo Nominal

ACTIVO NOMINAL

MONT

%

O (en USD) • Estudios y proyectos

14.000

4 6

• Gastos de organización: Derechos, gastos de formación de sociedad y otros

3.000

8

14.000

4

• Gastos de puesta en marcha (Campaña inicial de difusión y otros)

6 TOTAL

31.000

1 00

3.2.3. Resumen de las Inversiones

INVERSIONES • Activo Fijo

• Activo Nominal Total Inversiones

USD

%

311.00

9

0

1

31.000

9

342.00 0

3.3.

GESTIÓN DE LA INCUBADORA DESCRITA

Cuadro Nº 1: Organigrama

1 00

GERENTE

SECRETARIA

MENSAJERO

MENSAJERO

CUIDADORES Y SERVICIO EXTERNO DE

3.3.1. Estructura Organizacional

Personal

• 1 Gerente. • 1 Secretaria. • 1 Jefe de Seguridad (Vigilancia y Mantención de Instalaciones).

• 2 Cuidadores. • 1 Mensajero. • Servicio externo de vigilancia.

Servicios que prestará a las empresas

• Asistencia en la etapa de creación de las empresas, es decir, las apoyará en: -

Orientación en la elaboración del proyecto.

-

Elaboración de informes para la obtención de créditos.

-

Presentación del proyecto en un Comité de Créditos.

• Asistencia técnica en la operación de las empresas en aspectos tales como: -

Consultoría financiera, tributaria y legal, por ejemplo, en tributación, manejo

de

riesgos

y

seguros,

preparación

de

contratos,

(re)negociaciones de financiamiento de deudas, etc.. -

Asistencia en gestión, por ejemplo, plan de negocios, comercialización, planeamiento de la producción, reemplazo de maquinaria y equipo, etc..

Estos servicios son prestados por el gerente de la incubadora, en lo referido a la orientación en la etapa de creación de las empresas, y por consultores externos, en lo que dice relación con la asistencia técnica a su operación, caso para el cual se pueden aprovechar los subsidios disponibles para tal efecto.

3.3.2. Operación de la Incubadora

Ingreso de los incubados

• Requisitos del postulante -

Poseer aptitudes para la actividad empresarial lo que se acredita a través de un examen psicológico y una entrevista personal. En el Anexo Nº 2 se proponen algunos factores a ser evaluados en cada caso de postulación.

-

Idea definida sobre su proyecto.

(Especificar los antecedentes a

entregar para empresas nuevas y existentes). -

Antecedentes comerciales favorables. Normalmente, el postulante no debe tener antecedentes de deudas impagas. Requisitos del proyecto.

•

Requisitos del proyecto -

Actividad rentable, determinada en un Plan de Negocios (Anexo Nº 3).

-

Proceso no contaminante.

-

Potencia máxima por instalar: 15 KVA.

-

Maquinaria sin necesidades de fundaciones especiales.

-

El proyecto no debe requerir local de ventas al detalle en el interior del recinto de la Incubadora.

• Principales etapas del proceso de selección -

Incubadora verifica antecedentes comerciales del empresario y lo autoriza para llenar el “Formulario de Postulación” (Anexo Nº 4).

-

Empresario presenta “Formulario de Postulación” y “Estado de Situación” y es entrevistado por el Gerente.

-

Examen psicológico del postulante o empresario.

-

Director visita las instalaciones del postulante.

-

Preparación de “Plan de Negocios” por parte del empresario, de ser necesario, con apoyo del Gerente o de un organismo de fomento productivo.

-

Comité Técnico aprueba (o rechaza) la postulación.

Permanencia

La permanencia del empresario en la Incubadora estará regida por un contrato de prestación de servicios que compromete de manera solemne a la Incubadora y al empresario incubado (documento que deberá ser firmado por éste a su ingreso), y por un “Reglamento Interno”, el que se entenderá parte del mismo. En los Anexos Nº 5 y 6 se señalan algunos aspectos que deben ser incluidos en el contrato y en el reglamento interno.

La permanencia máxima de una empresa en la incubadora será de tres azo, el incubado tendrá que abandonarla para que su lugar pueda ser ocupado por otro. Durante su permanencia la empresa deberá cancelar mensualmente, por concepto de pago por servicios recibidos de la incubadora, el monto estipulado en el contrato respectivo.

Egreso de los incubados

La empresa deberá abandonar la incubadora cuando sucedan uno o varios de los siguientes hechos:

• Incumplimiento de contrato por parte del empresario. • Término del plazo de incubación. • Salida voluntaria. • Quiebra.

3.3.3. Gastos Anuales de Operación

ITEM

USD

%

1. Remuneración del personal • 1 Gerente

25.100

• 1 Secretaria

8.400

• 1 Jefe de Seguridad

8.400

• 2 Vigilantes

15.600

• 1 Mensajero

7.800

Subtotal

65.300

2. Gastos Generales Materiales de oficina y otros

1.700

Materiales mantención y otros

1.700

Vigilancia externa

9.100

Locomoción

800

70

Energía eléctrica

7.000

Servicio telefónico

5.600

Agua

1.700

Otros

400

Subtotal

28.000

30

TOTAL GENERAL

93.300

100

3.3.4. Ingresos de la Incubadora

Las empresas incubadas deberán cancelar mensualmente un arriendo por concepto de los servicios que les presta la incubadora y por el espacio ocupado.

Como valores razonables para el ejemplo desarrollado, este monto puede ascender a USD 148 mensuales para el primer año, USD 296 para el segundo año, y USD 444 para el tercer año. A esto se agrega un monto para gastos comunes ascendiente a USD 13 mensuales.

ANEXOS

ANEXO Nº 1: MUEBLES Y EQUIPAMIENTO

LISTADO DE BIENES

•

Impresora Láser.

•

Central y línea telefónica.

•

Reloj control.

•

Equipo de Video.

•

Proyector de diapositivas.

•

Retroproyector.

•

Computadores.

•

Sillas de tubo.

•

Mesas para computadores y de centro.

•

Sofá 3 cuerpos.

•

Sillones.

•

Cuadros y cortinajes.

•

Escritorios.

•

Estanterías.

•

Bibliotecas.

•

Alarmas y sus controles.

•

Aspiradora.

•

Estufas/Aire Acondicionado.

•

Lámparas/Tubos fluorescentes.

•

Calefones.

•

Juego de herramientas para mantención.

•

Jardín, 500 m².

ANEXO Nº 2:

EVALUACIÓN PSICOLÓGICA (Factores

evaluados)

INFORME EVALUACIÓN PSICOLÓGICA

1.

ASPECTO INTELECTUAL

1.1.

Nivel Intelectual

1.2.

Habilidades intelectuales -

Razonamiento abstracto.

-

Razonamiento numérico.

-

Fluidez verbal.

-

Razonamiento espacial.

-

Capacidad práctica.

-

Creatividad.

-

Capacidad para dar instrucciones.

-

Capacidad de planificar tareas.

2.

PERSONALIDAD

2.1.

Estabilidad emocional

2.2.

Introversión / Extroversión

2.3.

Relaciones interpersonales

-

Capacidad de establecer contacto.

-

Calidad contacto.

2.4.

Normalidad psíquica

2.5.

Rasgos de personalidad

3.

-

Motivación de logro.

-

Persistencia a largo plazo en alcance de metas.

-

Capacidad organizativa.

-

Orden.

-

Responsabilidad.

-

Capacidad de liderazgo.

-

Deferencia.

-

Aceptación de normas del programa.

-

Autonomía.

-

Flexibilidad para cambiar de método y ejecutar distintos roles.

-

Seguridad en sí mismo.

-

Capacidad resolutiva.

MOTIVACIÓN

3.1.

Grado de motivación

3.2.

Tipo de motivación -

Económica.

-

Trabajo.

-

Personal.

ANEXO Nº 3: PLAN DE NEGOCIO

1.

INTRODUCCIÓN

Las

personas

que

quieren

emprender

una

actividad

económica

independiente, ser empresarios (generadores de puestos de trabajo) en vez de trabajadores dependientes (oferentes de trabajo), deben preparar cuidadosamente este cambio para prevenir problemas y disminuir el riesgo inherente al establecimiento de toda empresa nueva.

La confianza en si mismo y la posesión de una idea prometedora siendo necesarias, no son condición suficiente para el éxito. Se requiere además, entre otras cosas, una concepción clara y realista de la idea de negocio que se quiere implementar, de las metas que se deben alcanzar, de las posibilidades de mercado, de la competencia y de las ventajas de los productos y/o servicios que se ofertarán. Adicionalmente, deben satisfacerse los criterios de elegibilidad de las fuentes de financiamiento a las que deba recurrirse.

La claridad en todos estos aspectos proporciona al interesado una idea bastante aproximada de la situación que enfrentará a futuro si implementa su idea de negocio y además, facilita las gestiones de financiamiento.

2.

EL CAMINO HACIA LA INDEPENDENCIA ECONÓMICA

2.1.

REALICE UN AUTOANÁLISIS

Sea autocrítico revise, al menos, los siguientes aspectos:

• ¿Está capacitado físicamente para resistir por un período prolongado de tiempo un horario de trabajo de más de 12 horas diarias? • ¿Está dispuesto a invertir dinero, tiempo libre y nervios en su nueva actividad ? • ¿Está en condiciones de cubrir sus necesidades de sustento durante el período inicial? • ¿Está su familia dispuesta apoyarlo en la etapa inicial y no sentirse postergada? • ¿Está dispuesto a reconocer alguna eventual falta de conocimientos y suplirla mediante la ayuda de terceros?

2.2.

PREPÁRESE CUIDADOSAMENTE

Formule su idea sobre la base de antecedentes concretos. Recurra a todas las fuentes de información disponibles para determinar con la mayor exactitud posible la realidad que enfrentará y sus expectativas razonables de logro.

Ud. necesita información precisa sobre su mercado. Compruebe si tiene la iciente, respondiendo las siguientes preguntas:

• ¿Está razonablemente seguro que existe demanda para sus productos y/o servicios? • ¿Puede hacer una estimación del tamaño de su mercado objetivo? • ¿Tiene su producto o idea de negocio un “no se que” que la diferencie de otras iguales o similares? • ¿Es su oferta más conveniente que la de la competencia? • ¿Conoce el tamaño, los planes futuros y las características de la oferta de su competencia? • ¿Cómo piensa hacer llegar su oferta al público? • ¿Ha considerado la adopción de medidas publicitarias, el establecimiento de canales de distribución y el tipo de servicio que otorgará a sus clientes • ¿Existe la posibilidad de reacción de su competencia? ¿De ser así, ha pensado qué medidas adoptará para enfrentarlas?

Compruebe otros aspectos de su proyecto respondiéndose las siguientes interrogantes:

• ¿Ha determinado los medios de producción (galpón, instalaciones, materiales, maquinaria y equipos ) que requiere su empresa para funcionar sin problemas? • ¿Sabe cuáles son sus interlocutores válidos (proveedores, productores, comerciantes, colaboradores) para el desarrollo de su negocio? • ¿Conoce las fuentes de información relevantes para su sector (prensa especializada, especialistas, congresos, ferias, exposiciones, etc..)? • ¿Ha considerado prevenir la dependencia de unos pocos clientes? (vulnerabilidad)

• ¿Sabe cuáles son los contactos y relaciones que le serán de mayor utilidad para el buen desenvolvimiento de su negocio?

Analice si existen otras alternativas para implementar su idea de negocio, como por ejemplo, aportar sus conocimientos y experiencia a una empresa que esté en operación, asociándose con su (s) dueño(s), ser subcontratista de su antiguo empleador, o a lo mejor, adquirir una empresa que esté funcionando.

2.3.

DÉJESE ACONSEJAR

En la fase inicial de su idea de negocio no prescinda del consejo de los especialistas o de las personas con experiencia. Discuta los diferentes aspectos de su proyecto con otros empresarios, con consultores y/o con personas que le inspiren confianza y que puedan aportar su experiencia y/o buen criterio. Analice cuidadosamente los argumentos a favor y en contra. Es difícil que pueda saber todo, por eso, un buen consejo es, “pida consejo”. No vacile en recurrir a la cnica de especialistas para clarificar la viabilidad técnica y económica de su idea de negocio.

2.4.

HAGA UNA ESTIMACIÓN DE SUS GANANCIAS

Es legítimo que aquel que invierte sus ahorros, su capital, su capacidad, su trabajo y asume riesgos, reciba, en el caso de tener éxito, una recompensa. Las

ganancias obtenidas en el negocio representan el reconocimiento al rendimiento empresarial. Piense empresarialmente desde el comienzo. El establecimiento de una empresa vale la pena solamente si Usted puede estar relativamente seguro que obtendrá una ganancia suficiente y sustentable en el tiempo. Antes de tomar su decisión, calcule si vale la pena correr el riesgo y si de la inversión de su capital y su trabajo puede razonablemente esperar una compensación adecuada.

¿Cuál deberá ser su nivel de ganancias para igualar sus ingresos actuales?

Realice una estimación del nivel de ingresos que debe generar para obtener, a lo menos, ingresos similares o iguales a los de su trabajo actual. Comience incrementando su remuneración líquida actual en el monto de los aportes que deba efectuar a las instituciones de previsión y salud para mantener sus planes actuales y agregue una cantidad equivalente al

monto que

correspondería al interés por el aporte de los ahorros que realice en su empresa. El monto resultante representa el nivel mínimo de ganancias que su empresa debe generar para que Ud. gane lo mismo que en la actualidad.

Estimación de la rentabilidad

Considere como punto de partida para la estimación de la rentabilidad de su negocio el nivel mínimo de ingresos determinado anteriormente. Averigüe el margen de ganancias usual en el rubro en el que va a operar.

Con esta

información puede calcular el nivel de ventas requerido para obtener los ingresos mínimos definidos. Si está pensando en solicitar algún crédito, agregue al monto determinado, el servicio de esta deuda, es decir, su amortización.

Ahora está en condiciones de analizar la rentabilidad de su idea de negocio. Examine las reales posibilidades de alcanzar el nivel de ventas requerido y lograr los márgenes de ganancias estimados. No se deje llevar por sus deseos sino que obtenga datos, cifras y antecedentes concretos. Revise los antecedentes de experiencias similares y tome como base la información proporcionada por sus potenciales clientes, vendedores, etc.. Si aún no ha tomado contacto con ellos, el consejo es que lo haga.

Ahora rebaje de las ventas estimadas, los costos de operación de su empresa, la diferencia constituye la utilidad bruta, es decir, antes de la deducción de los impuestos.

Recuerde, en caso de duda, no vacile en recurrir al consejo de los especialistas.

2.5.

CALCULE SU CAPITAL INICIAL

Para estimar sus necesidades de financiamiento es necesario que dimensione el capital requerido para la implementación de su negocio y para el financiamiento de la fase inicial.

Los aspectos que debe tomar en cuenta.

• Trabajos de remodelación, garantías de arriendo o valor de compra de bien raíz. • Instalaciones. • Vehículo, máquinas y equipo. • Stock inicial de materias primas y materiales. • Licencias y patentes. • Gastos notariales. • Reservas para inversiones posteriores e imprevistos.

Considere los gastos de la empresa durante el período inicial.

Durante los primeros meses de funcionamiento los ingresos serán considerablemente inferiores a los costos. La diferencia, de gastos no cubiertos, más una reserva para los gastos personales (familiares), deben incluirse en la determinación del capital inicial.

Considere los aspectos legales.

Tenga en cuenta la definición del tipo de sociedad y otros aspectos legales que puedan estar presentes en su proyecto.

No olvide al fisco.

Considere siempre al fisco en sus cuentas. Asegúrese, desde el principio, de contar con un buen contador para definir el sistema contable más apropiado para su empresa y para asistirla en los aspectos tributarios.

Piense en la seguridad.

Recuerde su previsión y salud, considere los aportes correspondientes. No olvide la seguridad e higiene industrial de su empresa, contrate los seguros pertinentes al giro de su actividad.

3.

EL PLAN DE NEGOCIO

Es aconsejable que Ud., el interesado, sea quien elabore su plan de negocio recurriendo, de ser necesario, al apoyo de especialistas. Su confección es una oportunidad para conocer y ser conocido en el mundo de su futuro negocio. El contenido de un plan de negocios aun cuando puede variar, generalmente, contendrá con diversos nombres, los aspectos que a continuación se describen.

3.1.

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

Referida a:

3.1.1. Explique en que consiste su negocio: -

Describa los productos o servicios.

-

Los clientes a los cuales quiere llegar.

-

Las empresas proveedoras y distribuidoras a las que piensa recurrir.

-

El ámbito de operación o área geográfica que piensa cubrir.

-

Las ventajas que tiene en relación a su competencia.

3.1.2. Describa los usos de sus productos y la finalidad de sus servicios. -

Destaque aspectos únicos o particulares de sus productos o servicios que puedan proporcionar algo especial a sus clientes que los hagan distinguir su negocio de otros ya establecidos.

3.2.

EL ENTORNO DEL NEGOCIO

Destaque aquellos aspectos de los ámbitos: -

social.

-

político.

-

legal.

-

económico.

-

tecnológico.

-

ecológico.

que podrían afectar a corto, mediano o largo plazo el funcionamiento de su negocio.

3.3.

•

Ejemplo: Algún reglamento o permiso especial, algún cambio

LA COMPETENCIA

Señale los competidores, o sea, los que ofrecen productos o servicios que pretenden satisfacer la misma necesidad que sus productos o servicios. Indique cuales son sus clientes, los precios, calidad, forma de distribución, etc..

•

Explique cuales son los beneficios que su producto o servicio reportará al cliente en relación a sus competidores y como logrará una ventaja competitiva.

•

Del análisis de sus competidores determine cuales son los factores críticos acaso de su negocio.

3.4.

•

PRODUCTOS / SERVICIOS

Defina las especificaciones técnicas de los productos / servicios.

•

Estime el tiempo requerido para llegar a producir normalmente o desarrollar la capacidad para entregar los servicios.

•

Especifique patentes, derechos de marcas u otros.

•

Señale los permisos que requiere para operar.

•

Indique los servicios que prestará la empresa a sus clientes.

•

Defina el tipo de envases que utilizará.

3.5.

PLAN DE PERSONAL

Determine el número, cargos, calificación y remuneración de las personas que requerirá para la operación de su empresa.

3.6.

PRONÓSTICO DE VENTAS

Estime los precios, volúmenes y condiciones de ventas para el primer año de funcionamiento y los canales de distribución que utilizará.

3.7.

PLAN DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS

Formule el plan de producción ( en unidades y en pesos) necesario para satisfacer los requerimientos de venta. Determine las compras de materias primas y materiales (volumen - valor - oportunidad) necesarias para poder alcanzar el volumen de producción determinado.

3.8.

INVERSIONES

Especifique las inversiones que deberá realizar y el valor efectivo de cada una de ellas. 3.9.

ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO

Determinando los costos operacionales, con los antecedentes recopilados y con una estimación de su evolución para un horizonte de cinco años puede realizar el análisis económico financiero que le permitirá calcular los indicadores de resultado de su negocio en ese período de tiempo.

Para este análisis recurra a un especialista.

ANEXO Nº 4: FORMULARIO DE POSTULACIÓN

Fecha de Confección de estas Respuestas:

1. Identificación del Postulante

Nombre: Cédula de identidad N°

Fecha de nacimiento:

Domicilio:

N° Teléfono:

2. Situación Familiar

Estado civil Soltero(a )

N° de hijos Viudo

__ (a Casado(

a

__ _

Actividad del (a) cónyuge: __

Otros

__ _

Separad o(a)

3. Estudios Formales y Capacitación

Indique cual fue el último curso que usted rindió en cada uno de los tramos de sus estudios formales.

Por ejemplo, en Básica

“7°” , “8°”, o lo que

corresponda.

Ultimo

curso

de

enseñanza básica Ultimo

Ultimo curso estudios técnicos o universitarios

curso

de

Nombre carrera

enseñanza media Nombre Institución

Si usted se ha capacitado en alguna especialidad (soldadura, gasfitería, computación, instalaciones eléctricas, etcétera), indique el nombre de la especialidad, la institución que dictó el curso, su duración en horas y el año en que se verificó esa capacitación.

Nombre de la especialidad

Dictado por la institución

Duració n (hrs.)

4. Breve Historia Laboral.

ño

Indique sus tres últimas ocupaciones, sean como trabajador dependiente o independiente. Comience por la más reciente.

Nombre de la Empresa: Actividad de la empresa

Fecha trabajo: desde............. al...............

Nombre de la Empresa: Actividad de la empresa

Fecha trabajo desde............ al................

Cargo desempeñado por usted:

Nombre de la Empresa: Actividad de la empresa

Fecha trabajo: desde.............. al..............

Cargo desempeñado por usted:

5. Descripción de su empresa o su proyecto de empresa. (¿Qué hago o

6. Indique los fundamentos o motivaciones por los que optó por este proyecto.

6.1. 6.2. 6.3.

7. ¿Qué tipo de apoyo espera de la Incubadora?

8. Si la empresa se encuentra formalizada ante Impuestos Internos, indicar:

Fecha de Iniciación de Actividades

9. Información básica sobre la operación actual de su empresa

Cantidad establemente:

de

personas

que

trabajan

Venta promedio de los últimos 6 meses:

Las próximas preguntas permitirán conocer como visualiza su negocio en el corto plazo. Por favor, lea las preguntas 10 a 15 cuidadosamente antes de llenar los cuadros.

10. Seleccione 3 productos o servicios que considere más representativos de su actividad durante los próximos 12 meses e informe en el cuadro siguiente:

a)

el número de unidades que venderá por mes (cada uno),

b)

el precio de venta de cada uno ($),

c)

su estimación del costo de fabricación ($),

d)

cuantas unidades es capaz de fabricar diariamente (c.u.),

Producto o Servicio

1. 2. 3.

Cantida

Pre

Estim

Cantida

d que venderá

cio de

ación del

d producida

mensualmente

venta

Costo de

por día (c.u.)

(c.u.)

cada uno.

fabricación.

($)

c.u.($)

11. Señale cuáles son la materias primas y materiales que requieren cada uno de los productos anteriores, indicando su precio de compra ($) y las unidades en que se compra (kg, litro, galón, c.u. etcétera).

Producto 1 (___________________________)

Producto 2

(_________________________)

Materia Prima

P recio

U nidad

Materia Prima

P recio

U nidad

Producto 3 (__________________________)

Materia Prima

P recio

U nidad

12. Indique qué máquinas (su nombre y una característica que la distinga) necesita para producir la cantidad que proyectó vender en la pregunta

N° 10, señalando en cada caso su valor comercial, y si dispone o no de ella (anote “sí” o “no” en la columna de disponibilidad).

Especificación de máquinas

Valor comercial

Disponi bilidad

13. En caso de que a su proyecto le falte alguna maquinaria, por favor indique cómo piensa adquirirla:

ahorro

actualmente

disponible

utilidad

del

mismo

negocio

crédito bancario

otras fuentes

crédito familiar o de amigo

aporte de socio

14. Indique el número de trabajadores que requiere el proyecto, excluido usted, señalando su especialización y remuneración mensual.

Especialidad del Trabajador

Remuneración Mensual

15. Indique cómo distribuirá su tiempo entre las distintas actividades de su empresa, y cuál será el retiro mensual (su ingreso) que espera obtener.

Actividad

Porcentaj e

Ventas

Producción Compras Administració n Total

Retiro

100%

$

Mensual

ANEXO Nº 5:ASPECTOS RELEVANTES DE UN CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

1.

Identificación de las partes contratantes.

2.

Propósito del Contrato.

3.

Compromiso de la Incubadora, expresados en términos generales.

4.

Compromisos del incubado. • dedicación exclusiva. • informes regulares a la Incubadora acerca de la operación de su negocio y mantención de la información contable y legal de la empresa en el interior del establecimiento de la Incubadora. • disposición a participar en los programas de capacitación de la Incubadora y a colaborar en toda otra actividad colectiva de la Incubadora. • cumplimiento oportuno de los pagos a la Incubadora. • Acatamiento del Reglamento Interno (documento separado).

5.

Duración del Contrato.

ANEXO Nº 6: REGLAMENTO INTERNO (Ejemplo con las ideas básicas)

En este documento se especifican las condiciones en que se proporciona la prestación de los distintos servicios de la Incubadora y los compromisos que surgen del Contrato de Prestación para los empresarios incubados.

Debe entenderse como un complemento de lo establecido en el Contrato de Prestación de Servicios y, dentro de lo posible, se omitirá en él lo ya establecido en dicho Contrato.

1.

HORARIOS

Los servicios administrativos, los de asistencia técnica y de capacitación son proporcionados entre 9.00 y 14.00 horas en las mañanas y entre las 15.00 y 18.00 horas en la tarde. Estos horarios de atención se entienden aplicados sólo a los días hábiles.

Fuera de este horario y hasta las 20.00 horas, las llamadas telefónicas son recibidas en Vigilancia. Durante la noche y hasta las 8.00 horas no se reciben llamadas telefónicas. El fax funciona ininterrumpidamente durante las 24 horas.

El servicio de vigilancia se presta de manera permanente durante las 24 horas.

2.

SECRETARIA Y MENSAJERÍA

La Secretaria recibirá las solicitudes de estos servicios y los programará de acuerdo a la secuencia con que vayan apareciendo. Serán ejecutados dentro de los horarios señalados precedentemente.

Al respecto, se consideran como contractuales sólo los servicios directamente vinculados a la actividad empresarial.

Ejemplos de servicios contractuales

De secretaría: Tipeo de documentos propios del rubro del empresario(a), recepción y traspaso de llamadas telefónicas, despacho y entrega de fax, transmisión de mensajes, custodia de documentos y mantención de archivos computacionales.

De mensajería:

Transporte de documentos destinados a clientes y proveedores, bancos, Correos y otras instituciones vinculadas al giro del empresario. Normalmente el Estafeta de la Incubadora tiene 2 salidas diarias: a las 10.00 y a las 15.30 horas, y los encargos deben ser entregados a la Secretaria con la anticipación conveniente.

Hasta que haya otra instrucción, los gastos de locomoción correspondientes a encargos destinados al centro de la ciudad no tienen cargo alguno. Cuando el destino del enargo esté fuera del perímetro central, el empresario(a) cancelará anticipadamente la diferencia de los gastos de locomoción.

Ejemplos de servicios no contractuales:

Diligencias de cobranzas que impliquen requerimientos de pago, mantención de archivos no computacionales, llamadas telefónicas por encargo, traspaso de llamadas personales a los trabajadores no empresarios, tipeo y transporte de documentos ajenos al negocio del empresario(a), acciones de ventas en ausencia del empresario, tales como confección de Guías de Despacho y recepción de dinero por ventas.

3.

INGRESO DE EMPRESARIOS AL ESTABLECIMIENTO

Cuando el empresario ingresa por primera vez a la Incubadora, llena con sus antecedentes una FICHA PERSONAL. A partir de ese momento tiene la facultad de ingresar a su panel en cualquier horario, incluso sábados y domingos. Esta facultad es delegable al representante que él designe por escrito.

La FICHA DE PERSONAL también debe ser llenada por el

representante.

4.

INGRESO DE TRABAJADORES

Los trabajadores de la microempresa aceptada en la Incubadora deben llenar la FICHA PERSONAL, la que es suscrita por el empresario. Esta acción permite el libre ingreso del trabajador en horarios hábiles. En caso de requerirse el ingreso de un trabajador en horario nocturno o durante

sábados y domingos, el empresario debe autorizar este hecho en una SOLICITUD DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS, a menos que el trabajador ingrese con el empresario o que éste último se encuentre en su panel.

El empresario debe informar a Vigilancia el término de la relación laboral con sus trabajadores en el momento que ello se produzca.

5.

INGRESO DE VISITAS

A la Incubadora podrán ingresar sólo las visitas autorizadas por el empresario, y previa identificación. Este último requisito puede ser obviado por Vigilancia si la visita, a su exclusivo criterio, es lo suficientemente conocida, o si ella ingresa acompañada por el empresario. El empresario debe especificar a Vigilancia por escrito el o los nombres de las personas a quienes decidió cancelar su autorización para ingresar a la Incubadora. Ante la Dirección de la Incubadora, el responsable de los daños ocasionados a ella o a los bienes de los empresarios incubados por parte de transportistas u otro tipo de visita será el propietario de la empresa visitada.

6.

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

El empresario(a) es responsable de la seguridad en las labores que asigne a sus trabajadores, dotándolos de los elementos apropiados (guantes, mascarillas y otras protecciones que la faena requiera).

Igualmente, los procesos productivos deben efectuarse con máquinas, equipos e instalaciones que no comprometan la integridad física de trabajadores o visitas: protecciones en mecanismos expuestos que roten o tengan movimiento, pesos dispuestos sobre suelo o estanterías y no colgantes, cables y conexiones eléctricas aisladas, indicaciones en elementos calientes expuestos, etc.

7.

RELACIONES CON LA ADMINISTRACIÓN DE LA INCUBADORA

Estas obligaciones son las indicadas en el Contrato de Prestación de Servicios, particularmente se destaca el cumplimiento de las fechas de pago de las prestaciones y la entrega de la información que establece el Contrato.

Adicionalmente, el empresario(a) debe cancelar mensualmente en Secretaría la cuota correspondiente a los gastos comunes de la Incubadora.

8.

CONTROL DE SALIDA DE MERCADERÍA, MATERIALES O EQUIPOS DE LA INCUBADORA Y DE LOS BIENES DE LOS EMPRESARIOS

El personal de Vigilancia permitirá el retiro de especies de la Incubadora efectuado por el empresario, o autorizados por él en una Guía de Despacho o, si es del caso, en una Solicitud de Servicio Administrativo.

El retiro de mercadería por terceros (clientes o trabajadores) deberá efectuarse entre las 8.00 y las 20.00 horas.

Cada empresario(a) mantendrá guardados en su panel o en bodegas los materiales o bienes que, por su tamaño, sean de fácil sustracción.

9.

USO

Y

RESPONSABILIDAD

SOBRE

LOS

BIENES

DE

LA

INCUBADORA

Paneles El empresario es responsable del cuidado de las instalaciones de su panel, las que debe entregar a su partida en las mismas condiciones en que fueron recibidas.

Las únicas conexiones eléctricas autorizadas son las que se efectúen a los arranques dispuestos en cada panel para este propósito. En estas uniones deben emplearse los enchufes apropiados y, en general, contemplarse las normas de seguridad debidas.

Anexo telefónico El anexo telefónico de cada panel solamente puede ser usado por el empresario o su representante.

En condiciones excepcionales el

empresario autorizará el uso de este aparato a sus trabajadores.

Baños Los baños para uso exclusivo del empresario(a) y los baños de uso común para los trabajadores deben ser usados con urbanidad, de manera de evitar destrucciones u obstrucciones de las instalaciones y gastos innecesarios de agua. Cada vez que se detecten destrucciones u obstrucciones en las instalaciones, ellas deben ser inmediatamente informadas a Vigilancia.

Frente de paneles Los pasillos frente a cada panel deben mantenerse despejados, permitiendo la circulación expedita de personas.

Los espacios contiguos a los pasillos sólo pueden ser usados por el locatario que enfrenta a este espacio, a menos que exprese su disposición de cederlo a otro empresario(a).

Oficina de empresarios Cada panel dispone de un área reservada para usarse como oficina, sin embargo, los empresarios(as) que así lo soliciten podrán disponer de un espacio en la Oficina de los Empresarios. Esta facilidad se otorgará hasta que el espacio de dicha Oficina sea copado. Los usuarios de la Oficina se

asegurarán que a ella solamente ingresen sus ocupantes, a menos que se trate de visitas acompañadas por ellos.

El empresario(a) se asegurará que sus trabajadores conozcan las disposiciones de este artículo y las acaten.

Bodegas El empresario(a) dispone de un espacio en las bodegas de la Incubadora para almacenar sus materias primas o productos.

Se permiten

almacenamientos de materiales hasta por 30 días después de que el empresario(a) haya dejado el establecimiento, siempre que éste(a) entregue un inventario de las especies guardadas (inventario que será verificado por Vigilancia) y que exista espacio para estos efectos. Sala de reuniones Los empresarios(as) disponen para sus reuniones de negocios de la sala de reuniones de la Incubadora, la cual debe solicitarse a la Secretaria con 24 horas de anticipación.

10.

CONTROLES DE PORTERIA.

Además de los controles definidos en los puntos 3, 4, 5 y 6 anteriores, Vigilancia tiene la misión de revisar al azar o cuando lo juzgue conveniente paquetes, bolsos y bultos de cualquier índole que sean portados por personas o vehículos.

El empresario(a) se asegurará que sus trabajadores mantengan una actitud de colaboración con estas revisiones.