Managementul Resurselor Umane

MANAGEMENTUL REURSELOR UMANE

Capitolul 1 PERFORMANŢELE INDIVIDUALE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Prezent şi perspective. Conexiunea management – motivaţie. Motivaţie. Relaţia management – motivaţie. Sursele motivaţionale. Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel de organizaţie. Teoriile motivaţiei în muncă şi implicaţii manageriale. Consideraţii generale. Teoria ierarhiei nevoilor. Teoria X şi Y. Teoria factorilor duali. Teoria ERG. Teoria achiziţiei succeselor. Teoria performanţelor aşteptate. Teoria echităţii. Teoria condiţionării operante. Performanţa, obiectiv al procesului managerial. Crearea cadrului motivaţional stimulativ pentru obţinerea rezultatelor performante. Satisfacţia în muncă. Disfuncţionalităţi în obţinerea performanţei. Rezumat Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de importante în competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc să-şi motiveze angajaţii care înţeleg să-şi îndeplinească responsabilităţile, au un comportament inovator şi sunt loiali faţă de organizaţie. Motivaţia studiază “de ce”-urile comportamentului uman. Există patru abordări majore ale naturii umane: raţional-economică, socială, privind auto-actualizarea complexă. Abordarea complexă a motivaţiei include teoriile de expectanţă şi echitate şi recunoaşte situaţiile cu care se confruntă oamenii în mod curent. Satisfacţia în muncă afectează angajarea organizaţională, absenteismul şi fluctuaţia. Absenteismul duce la costuri ridicate dar poate fi controlat prin disciplină, prin încurajare pozitivă şi prin alte combinaţii ale acestora. Fluctuaţia trebuie studiată cu atenţie în vederea determinării factorilor care o influenţează. Organizarea poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE Să ne amintim că majoritatea dintre noi am început să cunoaştem economia concurenţială din cartea de Economie politică a clasei a XI-a, unde profitul era prezentat ca un efect al „exploatării omului de către om” şi unde economia centralizată avea drept fundament în recompensarea muncii, legea „retribuţie egală la muncă egală”. Prezentul demonstrează că cele două principii ne domină subconştient demersul în realizarea unei prosperităţi economice, individuale sau sociale. Fără a acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii, proprietarii sunt adesea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind că aceasta se poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt

mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacţia angajaţilor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai câteva din formele de manifestare ale insatisfacţiei personalului. Fluctuaţia intensivă, concedierile sunt de asemenea, soluţii costisitoare. Firmele de prestigiu ce au învăţat din timp lecţia despre “cum putem face din resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice. Iată de ce, este mai important acum să acordăm atenţie capitalului uman, înainte ca firmele concurente să descopere slăbiciunile acestuia. Parcurgând acest capitol, veţi constata că practica de a acorda salarii mici, încercând minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaţia şi performanţa dorită niciodată. Dimpotrivă, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficientă, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane însoţită de o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerilor în perspectivă. CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAŢIE Motivaţia În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor ce le-au generat. Aceasta justifică frecvenţa cu care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre şi ale celorlalţi. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman, ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin “movere” şi înseamnă deplasare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne ce iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesităţi. Referitor la această definiţie se impun câteva precizări: - Condiţiile interne ce au rolul principal în motivare nu pot fi observate şi nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoaştere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. În general, suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele, şi de aceea se impune o creştere a exactităţii concluziilor ce vizează oamenii şi situaţiile analizate. - Multe dintre aspectele privind motivaţia implică construirea unor modele şi utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularităţile individului, observaţiile output-ului comportamental şi ipoteze asupra iniţierii lui. - Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activităţi ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei la cred generatoare de satisfacţii. -

Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Motivaţia este un factor

important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenţele sunt şi de natură biologică, socială, culturală, organizaţională şi psihologică. Relaţia management – motivaţie Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele ce se ivesc pot fi de următoarea formă ”Cum poţi să-i determine pe oameni să facă ceea ce doreşti tu” sau ”Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face munca fără un control direct şi permanent ?” De exemplu, dacă un angajat are o discuţie cu şeful său şi este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntării. Totuşi, comportamentul angajatului poate fi o combinaţie de factori ce include probleme de familie sau din afara organizaţiei. Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirile de afaceri; un altul preferă clubul pentru atmosfera socială; în timp ce, un altul îl preferă pentru că sunt programe interesante. Aceste diferite ”de ce-uri” pot explica acelaşi comportament, în schimb, se complică procesul de deducere a motivaţiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiţiilor sociale, experienţa, influenţele grupului sau alţi factori pot avea impact asupra motivaţiei. În plus, acelaşi motiv poate fi rezultatul comportamentelor paterne. De exemplu, dacă un angajat doreşte promovarea, îşi va propune obţinerea unei performanţe excelente în munca sa. Un alt angajat care doreşte de asemenea promovarea, poate încerca să-şi ”perie” şeful pentru a-şi atinge obiectivul, iar un altul este reţinut în toate acţiunile ce l-ar putea discredita. Aceşti trei manageri au acelaşi motiv, dar comportamente diferite pentru a-şi realiza dorinţa. Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează. Nu rareori se nasc întrebări de forma: ”De ce A munceşte mai mult decât B în aceleaşi condiţii de viaţă şi de muncă ?”; ”De ce D îşi modifică atitudinea faţă de muncă când se modifică aceste condiţii ?”. Într-o economie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspective profitului. El trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să dobândească sentimentul implicării totale în excelenţa firmei. Prin programe manageriale de motivare şi antrenar a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuşit să obţină prestigiul de care se bucură astăzi. Sursele motivaţionale În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forţei motivaţiei. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanţei. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuţia la progresul firmei – iniţiativa, efortul şi reuşita – dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele

progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut aşecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentaţi care n-au fost apreciaţi diferit au căutat o cale de a părăsi organizaţia sau ţara, preferând emigrarea. Alţii au încercat să obţină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă şi dominare. În funcţie de profil, de strategia şi cultura sa, firma îşi poate crea un sistem de salarizare şi avantaje materiale motivate, fără a se abate de la regulile competiţiei şi echităţii manageriale. Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele băneşti, materiale. În lucrarea intitulată ”Forma şi conţinutul democraţiei industriale”, publicată la Londra în 1969, Emery şi Thorsrud evidenţiază şapte nevoi psihologice care-l determină pe om să muncească: nevoia de a-şi angaja rezistenţa fizică într-o muncă puţin monotonă; nevoia de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă; nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei; nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-şi lega viaţa sa de cea a colectivităţii; nevoia siguranţei viitorului. Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanţă satisfacţiei de tip confort – încă insuficient pentru mult meserii – şi dezvoltării considerabile a factorilor indirecţi, exprimaţi prin scopul şi sensul muncii. Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel de organizaţie Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor personale şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaţie manager – subordonat afectează motivaţia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde asupra motivaţiei angajaţilor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ţinând cont de particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre aceştia, pot fi menţionaţi: aprecierea reuşitei angajaţilor; stabilirea de obiective ambiţioase ce să incite concurenţa; informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii obiectivelor; încurajarea iniţiativei şi noul în firmă; stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei şi libertăţii în luarea deciziilor; achiziţionarea de talent şi inteligenţă şi grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Existenţa în firmele româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor. Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face parte. Şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă ea este dominată de reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale putem menţiona: justeţea, respectul clienţilor şi respectul angajaţilor. Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizaţie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul firmei. Achiziţia de inteligenţă şi de talent. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi capitalul cel mai important, şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariaţii săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaţilor pentru firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică şi a carierei. Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor depinde de priceperea şi pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator practicat.

doreşte să motiveze

Manager Angajaţi Obiectivele managerului • Productivitate ridicată • Absenteism scăzut • Acţiune corectă • Alte obiective

pentru atingerea obiectivelor manageriale

Fig. 1.1. Modelul managerial al motivaţiei

Mulţi manageri preocupaţi de motivaţie se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă ca angajaţi. De exemplu, dacă un manager spune că el doreşte să-şi motiveze angajaţii, el spune de fapt că doreşte ca angajaţii săi să selecteze acele obiective personale de care are nevoie şi el, pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Angajaţii săi sunt indiscutabil motivaţi, dacă pot face ceea ce managerul ar dori. În fig. 1.1. este ilustrat modelul managerial al motivării. Această viziune, deşi acceptată de manageri, nu ia în considerare nevoile angajaţilor. TEORII ALE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE Consideraţii generale Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale şi politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman şi are limitele ei. Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să înţelegem “de ce”-urile comportamentului: “De ce un individ acţionează într-un alt fel decât un altul ?”; “De ce individual încetează să facă un anumit lucru deşi este necesar ?”; “De ce un acelaşi motiv poate conduce la comportamente diferite ?”. Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncă nu este posibilă fără depăşirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaţionale. Deşi problematica motivaţiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observă o ruptură între nivelul macrosocial al analizei şi nivelul microsocial al acesteia. Pe de o parte se remarcă existenţa unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale ce privesc dezvoltarea societăţii industriale pe dimensiunea producţie-consum, ele utilizând unele “mecanisme motivaţionale” fără a se sprijini însă pe o teorie explicită a motivaţiei. Dintre acestea amintim concepţiile – de altfel foarte diferite între ele – ale lui Max Weber, John Kenneth Galbraith şi John H. Goldthorpe. Pe de altă parte există un număr mare de teorii ale motivaţiei, în general, şi ale motivaţiei muncii, în special, ce opresc analiza doar la factori psihologici şi psihosociali, fără a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale. Există şi alte criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările empirice asupra motivaţiei în muncă. Cea mai modernă şi utilă în studiul managementului şi în înţelegerea comportamentului personalului unei firme este prezentată în tabelul nr.1.1.

Clasificarea teoriilor motivaţionale Categorii Teorii de conţinut

Teorii de proces

Teorii de întărire

Caracteristici Vizează factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat

Teorii - Ierarhia nevoilor -X–Y - Factori duali - ERG -Achiziţia succeselor Vizează factorii ce - Performanţe direcţionează - Echitate comportamentul

Vizează factorii ce -Condiţionare determină repetarea operantă unui comportament

Tabelul nr.1.1. Exemple Motivaţia prin bani, statut social şi realizări

Motivaţia prin pornirea interioară a individului pentru muncă, performanţă şi recunoaştere Motivaţia prin recompensarea comportamentului

Deşi nu a fost menţionată în lucrările de specialitate, contribuţia lui Sigmund Freud în domeniul motivaţiei este determinată. Autorii lucrării “Les differences culturelles dans le management” susţin că fondatorul teoriei motivaţiei a fost Sigmund Freud. Deşi acesta este rareori citat în literatura managerială, plasarea lui lângă David Mc. Clelland, Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom constituie îmbogăţirea cu încă un nume de referinţă a studiului motivaţiei. Freud a fost printre primii care a afirmat că noi suntem stăpâniţi în momentul acţiunii de forţe inconştiente ce ne domină şi pe care el le-a botezat “subconştient”. Conştiinţa noastră, Eul nostru, încearcă să controleze aceste forţe obscure în timp ce o cenzură interioară şi inconştientă (Su-Moi) împiedică gândurile şi acţiunile Eului. Uneori Eul cedează sub presiunea cenzurii inconştiente şi astfel un sentiment de culpabilitate şi anxietate apare. După S. Freud, Sur-Moi este rezultanta socializării individului care se face adesea, începând din cpoilărie, prin intermediul părinţilor, un dispozitiv interior, ce înlătură incertitudinea, denumită şef interior al Eului. Teoria ierarhiei nevoilor Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinică, Abraham Maslow, a cărui teorie despre motivaţia umană continuă să fie referinţă în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii ce sunt prezentate în ordinea de importanţă pentru individ. Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană nu se va strădui să-şi satisfacă nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de securitate şi sănătate; nevoi de apartenenţă şi dragoste; nevoi de stimă; nevoi de autorealizare (fig.1.2)

Nevoi de actualizare Nevoi de stimă Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Factori duali Motivatori • Actualizare • Recunoaştere • Munca pentru sine • Responsabilitate • Avansare Igienici • Relaţii interpersonale • Politica firmei • Control • Salarii • Condiţii de muncă

Fig. 3.2. Ierarhia nevoilor Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare generale ce determină existenţa. În organizaţie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenţa unui salariu, a condiţiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiţionat etc. Nevoile de securitate şi siguranţă devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apară dacă precedenta nu a fost satisfăcută la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implică la nivelul managementului, o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii, pentru creşterea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru beneficii şi adaosuri determinate de condiţii speciale de lucru şi pentru siguranţa existenţei unei pensii. Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere şi de satisfacere a relaţiilor inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorinţa de a contacta pe ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent care supraveghează activitatea etc. Nevoile de stimă, de recunoaştere a eului se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de ceilalţi, de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările. Succesul obţinut printr-

un proiect, recunoaşterea de către cei din jur a talentelor şi muncii sale, promovarea în diferite funcţii din organizaţie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi. Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecţionare a talentelor de creaţie şi achiziţii deosebite în cadrul profesiei. În organizaţie aceste nevoi se manifestă prin realizări excepţionale în muncă, creativitate, perfecţiune. Presupunerea făcută deseori şi utilizată de Maslow în ierarhie este că angajaţii, în societatea dezvoltată, au nevoile fiziologice, de sănătate şi securitate şi de apartenenţă satisfăcute. Deci, ei vor fi motivaţi de nevoile de actualizare, stimă pentru sine şi pentru ceilalţi. În consecinţă, condiţiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie prezentate la locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc. O analiză a tipurilor de nevoi pentru a şti cum pot fi motivaţi angajaţii în diferite firme din lume, arată că nevoile de nivel 3, 4, 5 domină în ţările dezvoltate (SUA, Anglia, RFG, Olanda etc.), în altele, cum ar fi Japonia, Coreea există o combinaţie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2. Ceea ce pare deseori ca o critică a teoriei este problema existenţei în acelaşi timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaţionale; acest fapt contrazice ierarhia fixată într-o anumită ordine. Teoria X şi teoria Y Douglas McGregor a prezentat două seturi de presupuneri despre motivaţia în muncă a oamenilor, care au fost luate în considerare de cel mai mulţi manageri. Sistematizate în tabelul 1.2., unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit teoria X, iar celălalt (considerat pozitiv) poartă denumirea de teoria Y. El apreciază că managerii cred atunci când acţionează în una din aceste categorii de presupuneri despre natura umană. Totuşi, acesta argumentează că oamenii sunt mai curând atraşi de teoria Y decât de teoria X. Cheia esenţială a teoriei Y este aceea că munca pentru sine este motivatorul celor mai mulţi oameni. Premise ale teoriilor X şi Y Tabelul1.2. Teoria X - Oamenilor nu le place munca şi vor trebui sancţionaţi pentru a o face; - va trebui utilizată constrângerea pentru atingerea obiectivelor organizaţiei; - oamenilor le place să fie conduşi şi să nu aibă responsabilităţi; - oamenii doresc securitate în munca lor

TeoriaY - Oamenii muncesc cu plăcere; - oamenilor nu le place să fie controlaţi şi supravegheaţi; - oamenii nu resping responsabilităţile; - oamenii doresc securitatea dar au şi alte nevoi, de autoactualizare sau stimă

Mai există încă o teorie Z, apărută din dorinţa individualizării managementului japonez (Ouchi). Esenţa ei este definită de trei aspecte importante: grupul este structura

de bază în firmă; angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă conturează motivaţia individuală; respectul oamenilor pentru muncă şi grup este măsura propriului lor respect. Teoria Z vine într-un fel să explice miracolul japonez, economic şi social, fără a ne detaşa de particularităţile legate de cultură, omogenitate etnică şi chiar politica guvernului. Teoria factorilor duali Având la bază interviurile luate la 200 de ingineri şi economişti cu privire la sentimentele ce domină angajaţii în timpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori ce influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici (extrinseci sau de context). Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii ce produc satisfacţia şi cei ce produc insatisfacţia în muncă (fig.1.2.). Spre deosebire de concepţia tradiţională ce consideră că fiecare factor al activităţii profesionale poate determina atât satisfacţii cât şi insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igienici). Teoria ERG Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existenţiale; nevoi relaţionale; nevoi de împlinire. Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale. Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii, subordonaţii şi alţii. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale. Teoria achiziţiei succeselor Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane prin „Thematic Apperception Test”. Acest test presupune că privind o fotografie, o imagine, să faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a emoţiilor ce te domină privind-o. În concluzie autorul arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese ce variază de la o persoană la alta şi ce sunt determinate de performanţele obţinute anterior.

Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex, dependent atât de persoanele în cauză cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare). Se arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson, au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui proces de formalizare. Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţă) şi valoarea stimulentului, sa ajuns la formularea relaţiei: Motivaţia = f(Motiv x Aşteptare x Stimulent). Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai înaltă şi mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează atingerea acestui obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă sau puterea utilizată în scop personal şi una pozitivă sau puterea utilizată în scop social. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de muncă izolate. Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicată s-au determinat următoarele caracteristici: - caută, în special, sarcini de dificultate medie; - au capacitatea de a amâna momentul recompensării; - persistă mai mult timp în faţa eşecului; - disting clar situaţiile pe care le pot controla şi cele pe care nu le pot controla; - tind spre situaţii noi, ce implică riscul şi inovarea; - au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi cum au fost ele apreciate etc. Există numeroase experimente ce dovedesc că nevoia de realizare este puternic condiţionată la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se încearcă chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene macrosociale, fără a recunoaşte implicaţiile axiologice ale nevoii de realizare. McClelland încearcă o explicare a evoluţiei societăţii greceşti antice şi din punct de vedere motivaţional, plecând de la ipoteza că „o creştere în nivelul motivaţiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreştere va precede declinul ei”. Teza formulată de McClelland şi Winter este următoarea: „Schimbarea motivelor are mult mai mari şanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care individul se simte călduros, dar onest sprijinit şi respectat de ceilalţi, decât în cazul unei persoane capabile să conducă şi să direcţioneze propriul ei comportament viitor”. Teoria performanţelor aşteptate Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali. Ideea ce domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele

dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanţe etc.). Relaţia comportament-performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul „efort - performanţă” (aşteptarea); raportul „performanţă - recompensă” (instrumentalitate); valenţa. Aşteptarea (A) sau expectanţa se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată de certitudinea subiectivă a urmării unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identifică cu probabilitatea subiectivă şi se exprimă prin relaţia act – rezultat. Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat – rezultat. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa atinsă poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilităţi. Valenţa (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat” (preferinţă) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilităţii). În cazul în care clasa de preferinţe are o valenţă pozitivă, ne aflăm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie; atunci când clasa e preferinţe este negativă, avem în faţă motive negative (de evitare). În virtutea acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei mărimi: F = Σ (A x I) x V. Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici, dintre care menţionăm: o insuficientă claritate a conceptelor de expectanţă şi instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazează, fără a le controla consecinţele, nu realizează a diferenţiere între cele trei dimensiuni în funcţie de apariţia lor în timp. Practic, se presupune o existenţă a valenţei, expectanţei şi instrumentalităţii. Dar ordinea de apariţie a acestor trei dimensiuni nu influenţează puterea şi calitatea factorului motivaţional respectiv. Teoria echităţii Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte timpul liber, sancţiunile, realizările muncii. Corectitudinea, în literatura manageriaală, se referă la echitate şi vizează inputurile şi rezultatele. Inputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel educaţional, vârstă, experienţă, productivitate, alte talente şi eforturi. Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul inputurilor. Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie (fig.1.3.).

Recompense intrinseci

Perceperea echităţii recompenselor Satisfacţie

Performanţa Recompense extrinseci

Fig. 1.3. Echitatea ca motivator Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importantă în relaţia dintre performanţă şi satisfacţia în muncă, pentru că unul dintre sensurile echităţii este procesul de schimb şi comparaţie. Presupuneţi că sunteţi laborant la un spital. Faceţi permanent schimb de atitudini şi eforturi contra recompenselor tangibile sau intangibile pe care vi le oferă spitalul. Apoi, pentru a determina echitatea câştigului, vă veţi compara inputurile dumneavoastră (ceea ce faceţi) şi outputurile (ceea ce primiţi) cu ceea ce fac şi primesc alţi oameni. În fig. 1.4. este prezentată echitatea ca motivator. Astfel, vă comparaţi talentele dumneavoastră, îndemânările şi eforturile cu ale altor laboranţi sau angajaţi ai spitalului. Percepţia dumneavoastră – corectă sau incorectă – afectează semnificativ evaluarea inputurilor (eforturilor) şi a rezultatelor. Inechitatea apare atunci când între input şi rezultat intervine un decalaj. Dacă inputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce inputul. Într-o astfel de situaţie, reacţiile sale pot include următoarele efecte: creşterea insatisfacţiei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai echitabil, modificarea percepţiei comparaţiei sau reducerea productivităţii. Aceste acţiuni duc la diminuarea inechităţii.

Rezultatul meu

Rezultatul altora Efortul altora

Efortul meu

Peste aşteptări

Echitate

Inechitate

Sub aşteptări

Inechitate

Fig.1.4. Evaluarea echităţii Dacă rezultatul depăşeşte inputul, s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de a mări efortul. Dacă simte că primeşte mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească mai mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar însemna să execute aceleaşi lucrări, dar cu mai multă acurateţe şi cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acţiune ar putea include refacerea comparaţiei crezând că nu şi-a evaluat corect eforturile şi că nu a fost plătit echitabil. Privind asupra acţiunilor ce pot fi întreprinse, se poate spune că tensiunea inechităţii s-ar putea stinge, ceea ce în realitate nu se întâmplă. Pentru că ele pot afecta motivaţia, sentimentele determinate de inechitate au importante implicaţii în descrierea şi administrarea programelor de salarizare, în evaluarea performanţelor, în instruirea şi managementul resurselor umane. Motivaţia poate duce la satisfacţie, într-o muncă bine făcută, dar şi satisfacţia poate implica motivarea. Teoria condiţionării operante Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să influenţeze munca prin recompensă. Totuşi, încercările lor au fost deseori inconsistente şi neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste condiţii performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare are următoarea expresie: stimuli Æ comportament Æ consecinţe Æ comportament viitor

Modul în care managerii reacţionează sau nu la comportamentele altora influenţează acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane influenţează comportamentul nostru. Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi; consecinţele comportamentului trebuie să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau consecinţe pozitive, iar rezultatele slabe să determine consecinţe negative. PERFORMANŢA, OBIECTIV AL PROCESULUI MANAGERIAL O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în orice organizaţie. În cadrul acestei resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa. Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Crearea cadrului motivaţional stimulativ pentru obţinerea rezultatelor performante Există trei forme de exprimare a performanţei individuale: productivitatea, inovarea şi loialitatea iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul. Productivitatea este definită ca un raport simplu între output-ul şi input-ul unei activităţi. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Mulţi manageri confundă acest termen cu motivaţia sau explică utilizând motivaţia. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaţional şi naţional. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata şi sistemele de evaluare a personalului, instruirea şi perfecţionarea, selecţia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaţia pe post şi absenteismul pot influenţa productivitatea. Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obţinută de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea individuală nu este determinată numai de efortul depus; ea poate creşte dacă educaţia şi experienţa pe post este consistentă. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influenţa pozitiv productivitatea. Productivitatea la nivel de organizaţie afectează profitabilitatea şi competitivitatea firmelor prin profit şi costuri totale. Deciziile cu privire la înfiinţarea sau lichidarea întreprinderilor sunt rezultate ale influenţei productivităţii în muncă. O modalitate des utilizată în aprecierea productivităţii, în S.U.A., este şi costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la nivelul productivităţii. Utilizând costul pe unitate de produs se poate observa că o firmă ce plăteşte salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează şi un nivel ridicat al productivităţii.

La nivel naţional, productivitatea are câteva implicaţii. Prima, o productivitate ridicată duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacităţii unei ţări de a plăti pentru bunurile necesare comunităţii. Apoi, o creştere a salariului mediu pe economie fără o creştere a productivităţii duce la inflaţie, la creşterea costurilor şi descreşterea puterii de cumpărare. În final, o rată scăzută a productivităţii dată de un nivel înalt al costului muncii pe unitate de produs şi o competitivitate scăzută, plasează defavorabil produsele naţionale pe piaţă. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii produselor şi serviciilor. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi, în final, cu posibilitatea stopării producţiei. Productivitatea, în afara calităţii, duce la creşterea costurilor. Pentru situaţia economică românească numai prioritatea calităţii poate fi salvatoare. Şi pentru că în sfera serviciilor este angajată o mare parte din resursele umane, iar productivitatea din acest sector determină eficienţa altora, este evident că aici este deosebit de necesară creşterea ei, deşi această activitate se confruntă deseori cu greutăţi în măsurarea productivităţii. În servicii, outputul este mai greu de cuantificat. Uneori outputul nici nu poate fi definit pentru că se obţine cu un efort fizic mic. Munca cu hârtiile, cu ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sau îngrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri. Bineînţeles, unele servicii sunt imune la creşterea productivităţii. De exemplu, în teatru, muzică acest deziderat este mai greu de îndeplinit. Serviciile firmelor îşi sporesc productivitatea utilizând maşini noi, computere ce înlocuiesc munca manuală. Realizări în domeniul productivităţii apar şi atunci când, în serviciile sau în organizaţiile nonprofit se fac investiţii în tehnologie, educaţie şi în restructurarea postului, astfel încât fiecare individ să-şi utilizeze întreaga sa capacitate. Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii şi constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. La American Express, serviciul financiar utilizează personalului propriu pentru a dezvolta metodele de reducere a timpului de utilizare a cărţilor de credit. Compania s-a concentrat asupra acestui lucru pentru a satisface clienţii şi pentru a-i determina să nu utilizeze serviciile de credit ale altor companii. Firma a cerut chiar membrilor firmei să parcurgă, apoi să descrie fiecare pas într-o aplicaţie de utilizare a cărţilor de credit. S-au identificat cu grijă paşii şi s-a încercat reducerea obstacolelor ce îngreunau procesul. Prin această aplicaţie timpul a fost redus de la 35 la 14 zile. Inovarea a determinat astfel creşterea productivităţii, satisfacerea clientului şi implicarea angajaţilor în performanţa organizaţiei. Unele firme par a fi, mai mult, adepte ale inovării decât altele. Companii, cum ar fi, 3M, Merck, Hewlett Packard şi Rubbermaid sunt considerate din prima categorie. 3M deţine chiar unul dintre recorduri. În anul 1991, 32% din vânzări s-au datorat produselor noi introduse în ultimii 5 ani. Vicepreşedintele cu problemele de resurse umane prezintă sentimentele angajaţilor astfel: ”cea mai

mare recompensă pe care ei o pot primi este de a li se acorda şansa de a inova în decursul carierei. Noi nu plătim personalul tehnic pe baza a ceea ce inventează în mod curent. Trebuie gândit bine asupra meritului, pentru că nu orice inovaţie determină şi creşterea eficienţei în firmă.” Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane, prin limitele ce pot apărea, în primul rând, tendinţa la schimbare. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. În al doilea rând, unele inovaţii, ce s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datoresc şi faptului că rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conţine un element real de risc, ce îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. Autonomia şi independenţa angajaţilor în inovare, cu implicaţii asupra organizaţiei din care fac parte, poartă denumirea de intraprenoriat. Loialitatea determină, dar şi explică, performanţa atât de mult dorită de manageri. Deşi există multe limite practice ale loialităţii, o persoană loială este un câştig pentru organizaţie. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului. Există mai multe definiţii ale loialităţii, dar noi o utilizăm cu sensul de încredere şi totală dăruire organizaţiei. Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei; cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim, sabotaj, furt şi absenteism. În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. O întrebare pe care şi-o pun adeseori managerii este: ”Cum poate fi motivată loialitatea ?” Compania IBM este cunoscută ca având un personal cu loialitate deosebit de ridicată. Această situaţie a fost obţinută pe două căi: selectarea atentă a personalului care aderă la valorile şi cultura organizaţiei; compania nu încearcă să-şi decepţioneze personalul. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi, în schimb, aşteaptă loialitate de la acesta. Concedierile şi restructurările au demonstrat însă, angajaţilor că, de multe ori, compania nu-şi onorează loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. Pentru îmbunătăţirea loialităţii s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii: - încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor; - introducerea comunicaţiei tip ”faţă în faţă”; - acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; - instruirea şi perfecţionarea personalului; - promovarea în organizaţie; - respectarea evoluţiei carierei;

- reducerea diferenţelor de rang. Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii, a stabilităţii şi capacităţii de progres. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ În sens strict, satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca sa sunt înşelate. De exemplu, dacă condiţiile de curăţenie şi securitate în care se desfăşoară munca sunt altele decăt cele dorite, sigur mizeria şi insecuritatea vor determina insatisfacţia. Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate de un angajat. Evaluarea este personală şi internă sau parţial externă, influenţată de manager şi colegi; oricum, în final determinate sunt sentimentele legate de rezultatele obţinute. Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii, cultura organizaţională şi filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satifacţie a muncii deşi, munca pe post este definită diferit de oameni. Comparaţiile cu aşteptările influenţează satisfacţia în postul ocupat. Pentru a putea măsura satisfacţia în muncă, angajatul are în vedere mai multe elemente. Nu există o formulă de calcul a satisfacţiei. Relaţia dintre productivitate şi satisfacţie nu este pe deplin clarificată. Este clar că ”fericirea angajaţilor” nu duce întotdeauna la creşterea productivităţii. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al productivităţii muncii este ataşat unui nivel ridicat al satisfacţiei.

Caracteristici ale individului (trăsături, personalitate)

Satisfacţia şi insatisfacţia postului

Caracteristici ale postului (elemente ale postului)

Rata absenteismului

Sistemul de apreciere (pozitiv sau negativ)

Rata fluctuaţiei

Fig. 1.5. Model cauzal: satisfacţie, absenteism, fluctuaţie

Într-o anchetă efectuată de Media General Associated Press în SUA s-a constatat că: nouă din zece oameni spun că le place munca lor; 63% apreciază că sunt corect plătiţi. Dintre cei cărora le place munca, 43% iubesc munca în sine, 35% îşi iubesc colegii, iar 22% doresc banii; vechilor angajaţi la place munca mai mult decât celor tineri. Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de cele ale postului. Cercetările indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce la încredere în organizaţie sau la manifestări negative sub forma absenteismului şi fluctuaţiei de personal. Deşi satisfacţia muncii este importantă, ea poate fi şi ”limita inferioară” ce poate determina absenteismul şi fluctuaţia (fig. 1.5.). Disfuncţionalităţi în obţinerea performanţei Absenteismul. A absenta de la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de importanţă pentru angajat. Dar dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a face o lucrare la un moment dat şi patru dintre cei doisprezece absentează cea mai mare parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajaţi noi lucrători. Absenţele au întotdeauna efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel circumstanţe ce fac imposibilă prezentarea la lucru. Aceasta este, de regulă, o absentare involuntară. Totuşi, o mare parte din absenteism ar putea fi evitat ţinând cont că un procent relativ mic dintre indivizi este responsabil de apariţia absenteismului. Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar fi indemnizaţiile, compensaţiile, premiile, sunt prezente chiar dacă acesta lipseşte. Multe organizaţii continuă să plătească indemnizaţiile şi beneficiile angajaţilor care absentează pe o perioadă mică de timp. În acelaşi timp, angajaţii care lucrează în condiţii grele primesc compensaţii şi premii chiar dacă înregistrează absenţe. Prin absenteism, pe termen scurt, cu siguranţă, se reduce şi productivitatea. Managerii au constatat că există tendinţa de a absenta mai mult în zilele de vineri şi luni deoarece angajaţilor le place să-şi prelungească week-end-ul la 3-4 zile. Angajaţii cu o satisfacţie înaltă a muncii vor absenta, probabil, mai puţin decât cei care sunt nesatisfăcuţi de munca pe care o prestează. Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înţelege cauzele cu mai multă claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui să fie o cale de rezolvare a acestor situaţii. Controlul şi prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înţelegerea şi efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidenţe pot ajuta managerii să constate care dintre angajaţi absentează frecvent şi care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câştiguri pentru o frecvenţă bună, acordând premii, pentru zile absentate, mai mici decât cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului. Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în contractul colectiv / individual de muncă şi aplicate cu severitate de manageri. Discuţiile în această problemă, dintre angajaţi şi manageri, ar putea evidenţia elementele ce-i

determină pe oameni să nu vină la muncă. Modalităţile de control al absenteismului ar putea fi împărţite în trei categorii: disciplina; încurajarea pozitivă; combinaţia celor două. Disciplina. Institutul american de specialitate apreciază că o zi de absentare a unui funcţionar costă o companie mai mult de 100 $ prin reducerea productivităţii. Cumulat, absenteismul produce o pierdere, în S.U.A., de 40 miliarde de dolari anual. S-a considerat acest exemplu întrucât în România nu există nici un fel de statistici referitoare la această problemă, deşi absenteismul înregistrează valori însemnate. Angajaţii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile – boală, deces în familie – sau mai puţin explicabile. În consecinţă, mulţi patroni au introdus politicile de „concedii de boală-părăsire” ce permit angajaţilor un număr de zile plătite în cazul absentării. O formulă de calcul al ratei absenteismului, utilizată de departamentul muncii din SUA, este: Număr de persoane-zile pierdute prin absentare într-o perioadă * 100 Numărul mediu al angajaţilor * Numărul zilelor lucrătoare Încurajarea pozitivă include metodele prin care se acordă angajaţilor bani, recunoaştere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor în performanţă şi pentru prezenţa la lucru. Metoda combinată a primelor două ar fi ideală pentru că ea presupune combinarea câştigului determinat de comportamentul dorit cu sancţiunea dată pentru comportamentul necorespunzător. Politicile şi regulile organizaţiilor pot încuraja sau descuraja absenteismul. În acest scop s-ar putea avea în vedere următoarele aspecte: - organizaţiile ce dau salarii mari au şi o rată ridicată a absentării pentru că angajaţii îşi pot permite să „cumpere” timp liber; - companiile care cer certificate medicale au o rată scăzută a absenteismului; - organizaţiile ce măresc numărul de zile plătite pentru boală au un nivel ridicat al absenteismului. Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebuie înlocuiţi (tabelul nr. 1.3.). Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare pentru organizaţie. O firmă ce are o rată mare a fluctuaţiei pierde din cauza reducerii productivităţii, a măririi timpului de instruire a noilor angajaţi şi a timpului acordat selectării, sau din cauza unor costuri indirecte. Factori ce determină fluctuaţia Tabelul nr.1.3. Factori externi - Un alt post mai avantajos - Inexistenţa unui sindicat puternic - Rata scăzută a şomajului

Factori interni - Salariu mic - Satisfacţia în muncă este scăzută - Munca este dezorganizată

Costul determinat de fluctuaţie este un indicator al performanţelor companiei. Dar nu numai costul determină importanţa fluctuaţiei. Perioada de perfecţionare, programele de muncă întrerupte, timpul pierdut cu începătorii şi greşelile lor, existenţa omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizaţiei asociate fluctuaţiei excesive. Rata fluctuaţiei pentru o organizaţie poate fi calculată în diferite moduri. Cel propus de Departamentul american al muncii este: Număr de angajaţi care părăsesc organizaţia într-o lună * 100 Număr total al angajaţilor la mijlocul lunii Rata fluctuaţiei personalului variază de la o firmă la alta. Organizaţiile care cer angajaţilor lucrări necalificate, cu nivel redus de talente şi îndemânări, înregistrează niveluri ridicate ale ratei. Prin urmare, această rată este mult mai semnificativă dacă ea se determină pe fiecare întreprindere şi pe departamentele acesteia. Aceasta înseamnă că fiecare unitate îşi poate rezolva singură problemele legate de fluctuaţie. Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuaţia involuntară are loc atunci când angajaţii sunt concediaţi. Voluntară este fluctuaţia determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor. Aceasta este determinată de: şanse mai mari într-un post, salariu mai bun, dorinţa de performanţe mai mari, insatisfacţia la locul de muncă etc. În cadrul studiilor privind fluctuaţia s-au luat în considerare trei categorii de variabile: factori externi, factori determinaţi de munca prestată şi caracteristici personale. S-a constatat că noii angajaţi sunt mai predispuşi să părăsească organizaţia decât angajaţii care sunt mai vechi în slujbă. S-a estimat că o companie pierde 16 – 20 % dintre angajaţi în primul an şi 8 – 9 % în cel de-al doilea şi numai 1 % după zece ani. Studiul fluctuaţiei noilor angajaţi arată că aceştia îşi văd performanţa pe post bazată pe factori instabili, cum ar fi norocul, ceea ce-i determină şi mai mult să plece. Dacă norocul este o explicaţie pentru primele performanţe pe post, ea nu poate persista şi după primele luni de muncă. Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor, poate reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina fluctuaţia este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere. O mai bună orientare a angajaţilor poate reduce fluctuaţia. Lucrătorii cărora li se acordă posibilităţi de instruire şi perfecţionare, care sunt plasaţi pe posturi potrivite pregătirii lor, sunt mai puţin tentaţi să părăsească organizaţia. Dacă oamenii primesc cele mai generale informaţii privind compania şi performanţa ce se doreşte de la ei, se vor gândi dacă e bine sau nu să rămână. Dacă indivizii cred că nu au şansa de a fi avansaţi, vor părăsi organizaţia. În consecinţă, planificarea carierei şi promovarea internă pot ajuta la menţinerea angajaţilor în organizaţie.

În plus, un sistem de plată corect şi echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuaţiei. Un angajat care este plătit mai puţin decât un alt lucrător de pe un post cu cerinţe similare, poate părăsi organizaţia dacă i se oferă o alternativă mai bună. În cazuri extreme, când apare o lipsă de angajaţi calificaţi, firmele, pentru a fi competitive, pot cheltui mult cu perfecţionarea. Astfel de situaţii au condus la „acordurile de returnare a fondurilor” în cazul în care angajaţii părăsesc organizaţia într-o anumită perioadă. În România, datorită costului redus cu personalul, fluctuaţia este foarte ridicată, patronii şi managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu „du-te vino” al angajaţilor. Principiul „dacă nu-i bun, angajez altul” este absolut greşit şi dovedeşte incompetenţă managerială. Mai mult, ridică întrebări asupra selecţiei de personal practicată (deseori pripită), asupra capacităţilor de antrenare şi motivare şi implicit, asupra prosperităţii firmei.

Capitolul 2 Descrierea şi analiza posturilor Prezent şi perspective. Definirea postului. Analiza postului. Metode folosite în analiza posturilor. Conţinutul unui chestionar de analiza postului. Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă. Descrierea postului. Atitudinea salariaţilor faţă de descrierea posturilor. Conţinutul descrierii postului. Cerinţe privind descrierea postului. Etapele descrierii postului. Impactul descrierii postului asupra performanţelor. Reproiectarea postului. Etapele reproiectării. Un exemplu de reproiectare a unui post dintr-un compartiment funcţional. Referinţe. Rezumat Postul reprezintă activitatea pe care o persoană o prestează, în mod permanent şi organizat, într-o firmă, în schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia. Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere a atribuţiilor ce îi revin, a responsabilităţilor, a nivelului de pregătire necesar ocupantului său şi a condiţiilor de ocupare. Metodele folosite pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiză a postului, chestionarul specializat. Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi. Un loc important în analiza postului îl au şi analiza, proiectarea şi reproiectarea psihoergonomică a locului de muncă. Descrierea postului conţine informaţii privind sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, folosindu-se informaţiile din analiza postului. Atunci când se face descrierea postului, se va avea în vedere reacţia managerului şi a angajaţilor. Descrierea postului conţine: identificarea postului, stabilirea rolului şi poziţiei acestuia, precizarea atribuţiilor ce-i revin şi specificarea postului, prin care se precizează cerinţe privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat. Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competenţa titularului unui post se modifică. Ea se poate realiza prin lărgirea conţinutului muncii sau prin îmbogăţirea conţinutului muncii.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE Lumea se schimbă cu o rapiditate fără precedent şi, ca să ţină pasul, o organizaţie trebuie să aibă salariaţi competenţi şi loiali. Viitorul organizaţiei este asigurat mai degrabă de oameni decât de produse. Managerii trebuie să se gândească, în egală măsură, la ceea ce oferă angajaţilor şi la ce aşteaptă de la ei, dacă doresc obţinerea performanţelor aşteptate. În actuala etapă au loc modificări ale semnificaţiei indicatorilor cu care se apreciază rezultatele angajaţilor. Astfel, criteriul experienţă profesională, folosit în trecut şi chiar astăzi, şi identificat uneori cu vechimea în muncă sau în întreprindere, a pierdut din importanţă faţă de alte criterii, cum ar fi educaţia şi creativitatea. Analiza şi descrierea postului au un rol important în aprecierea performanţelor, deoarece permite stabilirea cerinţelor postului, pe baza cărora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestuia. În vederea angajării unui lucrător cu o calificare cât mai adecvată, managerul trebuie să coordoneze recrutarea şi selecţia împreună cu specialiştii în angajări. Dacă managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă

(descrierea postului) şi asupra pregătirii pe care trebuie să o aibă acesta (specificarea responsabilităţilor), specialistul în probleme de personal nu va putea face recrutarea în mod corect, în funcţie de necesităţile firmei. Cooperarea şi înţelegerea dintre managerul general şi cel de personal este esenţială în desfăşurarea eficientă a activităţii vizând managementul resurselor umane. În prezent, în firmele româneşti, preocupările pentru analiza şi descrierea posturilor sunt relativ limitate. Acest lucru se explică prin aceea că obiectivul strategic al reformelor di România a fost crearea economiei de piaţă, inclusiv piaţa muncii, în care proprietarii şi angajaţii stabilesc prin contacte programul de lucru, condiţiile de muncă şi recompensele. S-au creat instituţii ce să asigure funcţionarea pieţei muncii şi asistenţa socială. Pentru a se finaliza analize şi descrieri de post în toate organizaţiile este necesară, în primul rând, o evoluţie sănătoasă a economiei româneşti ce depinde de accelerarea procesului de restructurare. Numai în aceste condiţii organizaţiile îşi vor putea permite şi vor fi interesate să-şi fixeze ca obiectiv în cadrul compartimentului de resurse umane analize şi descrieri de posturi. În condiţiile actuale, fiecare organizaţie rezolvă această problemă într-o manieră empirică, ţinând seama de particularităţile sale. Realizarea în bune condiţii a analizelor şi descrierilor de post va depinde de încadrarea compartimentelor de personal cu oameni competenţi, inclusiv sociologi, psihologi, asistenţi sociali etc. DEFINIREA POSTULUI Fiecare angajat, în organizaţia în care lucrează, îndeplineşte un ansamblu de atribuţii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le îndeplineşte un salariat. De multe ori termenii „post”, „funcţie”, „serviciu” sunt folosiţi unul în locul celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job”). Totuşi, între ele există unele diferenţe. Astfel, dacă un atelier mecanic are cinci mecanici, putem spune că pentru funcţia de mecanic există cinci posturi. Funcţia este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană, în mod sistematic şi organizat, în schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcţii pot exista unul sau mai multe posturi. Serviciul se poate defini ca îndatorire / ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat. Postul mai este definit ca o grupă de activităţi căreia îi sunt asociate îndatoriri, sarcini şi responsabilităţi de îndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia. „Analiza postului” este o investigaţie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate în „descrierea postului”, ce cuprinde sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile cerute de postul respectiv şi „specificarea postului”, ce include cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului respectiv.

„Evaluarea postului” constă în determinarea complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi. Orice acţiune de definire a unui post poate da naştere unor probleme. Soluţionarea unora se realizează datorită rutinei, experienţei celui care face descrierea. Adesea se constată că probleme ce par a fi de nerezolvat, sunt în realitate probleme puse în mod greşit, datorită necunoaşterii realităţilor concrete sau grabei cu care se doreşte obţinerea unei rezolvări. Fără analiza raţională a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politică corectă de personal, nu vor putea alege „omul potrivit pentru postul potrivit”. ANALIZA POSTULUI Paralel cu recrutarea şi selecţia personalului se organizează analiza posturilor pentru a se stabili cerinţele acestora şi a se elabora criteriile pe baza cărora se va selecţiona şi angaja personalul. Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postului, ce constă în identificarea sistematică a sarcinilor, datoriilor şi responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului pentru a fi performant. Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere a atribuţiilor ce îi revin, a responsabilităţilor, a nivelului de pregătire necesar ocupantului său şi a condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de căutare a informaţiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informaţiilor cerute de post, referitoare la atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru. Realizarea unei analize fundamentale presupune găsirea răspunsurilor la o serie de întrebări cum ar fi: „Care sunt activităţile ce trebuiesc executate în cursul unei zile de lucru ?”; „Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul ?”; „Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit ?”; „Postul implică responsabilităţi speciale ?”. Analiza postului presupune colectarea tuturor informaţiilor asupra caracteristicilor postului. Informaţiile ce facilitează diferenţierea posturilor de referă la activităţile desfăşurate în cadrul acestuia, la cerinţele de comportament, la condiţiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate, maşinile şi echipamentele folosite. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul organizaţiei. Unele analize sunt efectuate în mod superficial, conţinând detalii insuficiente în privinţa unui post. În alte cazuri, analiza se rezumă numai la informaţii obţinute prin observare. Analiza postului se efectuează în trei etape: identificarea postului, descrierea atribuţiilor şi evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul său. Metode folosite în analiza posturilor Metodele folosite în analiza postului cer ca o persoană să facă precizări asupra activităţilor specifice necesare pentru a îndeplini postul. Aceste informaţii pot fi oferite

de ocupantul postului, de şeful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apelează la toate sursele existente, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele fiecăreia. De regulă, analiza postului nu este un proces prea complicat. Totuşi, investigaţiile asupra conţinutului muncii vor fi astfel efectuate încât să permită obţinerea informaţiilor care să ne arate de ce este făcută munca, cum este ea efectuată, ce calităţi sunt necesare pentru a o face. Din punct de vedere a naturii activităţilor executate, analiza postului poate folosi metoda de studiu a mişcărilor, utilizată îndeosebi pentru personalul de execuţie din sectoarele de producţie şi metoda analizei funcţionale a muncii, care se axează pe sarcini şi funcţii specifice postului. În acest caz, se vor specifica: ce utilizează; cum utilizează; ce metode aplică; ce produse sau servicii rezultă. Metodele de analiză a postului (tabelul nr.2.1.), utilizate în practică au, în ceea ce priveşte precizia datelor obţinute şi consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o serie de avantaje şi dezavantaje. Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului Tabelul nr.2.1. Metode Observarea

Autofotografierea

Persoane implicate Şeful direct Analistul postului Angajatul

Interviul (individual Analistul postului sau în grup) Chestionarul de Angajatul analiză a postului Şeful direct Analistul postului Chestionare Analistul postului specializate

Caracteristici Poate fi continuă sau instantanee. Este limitată, deoarece multe posturi nu au cicluri de muncă ce pot fi descrise uşor. Se foloseşte în paralel cu alte metode. Angajatul furnizează informaţăăle privind sarcinile ce-i revin. Există tendinţa de „umflare” a datelor şi a timpului. Doză mare de subiectivism. Asigură obţinerea informaţiilor necesare. Asigură obiectivitatea informaţiilor. Permite obţinerea informaţiilor necesare. Este mai exactă şi permite implicarea angajatului. Este fundamentată ştiinţific. Necesită timp pentru concepere şi aplicare.

De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metode de durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. În general, precizia informaţiilor pentru analiza postului creşte odată cu numărul metodelor utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare. Subiectivismul celor care furnizează informaţiile poate fi diminuat prin asigurarea unei îndrumări şi a unui control din partea analistului postului. Analiza postului cere un înalt grad de cooperare şi coordonare între compartimentul personal şi managerii operaţionali. Responsabilitatea pentru această

activitate revine celui care poate controla veridicitatea informaţiilor folosite în analiza postului. Conţinutul unui chestionar de analiza postului Având în vedere că analiza postului se bazează pe informaţii referitoare la sarcinile şi responsabilităţile postului respectiv, prezentăm un model de chestionar ce poate fi folosit în acest scop. El nu reprezintă singura formă şi poate fi completat sau redus în funcţie de obiectivele urmărite (formularul nr. 2.1.). Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă Pentru a asigura eficienţa sistemului om – mijloace de muncă – mediu şi a micşora posibilităţile de eroare, în condiţiile reducerii solicitărilor, concomitent cu creşterea satisfacţiei în muncă, este necesar, atât pentru proiectant cât şi pentru organizatorii şi conducătorii proceselor de muncă, să se folosească metode cât mai adecvate, ce să se bazeze pe cunoaşterea posibilităţilor şi a cerinţelor omului în procesul muncii. În aceste condiţii, analiza, proiectarea şi reproiectarea psiho-ergonomică a locului de muncă este de mare utilitate. Procedeul are ca punct de plecare analiza condiţiilor de muncă existente sau proiectate pentru a se realiza în diferite variante şi pentru fiecare loc de muncă, în funcţie de factorii de evaluare şi criteriile de influenţă. Pentru exemplificare, este prezentat în continuare, un procedeu de analiză în care sunt consideraţi 8 factori de evaluare (A – H) şi 27 de criterii de influenţă. Fiecare criteriu este evaluat după o scară având 5 niveluri ergonomice de apreciere, în care nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5, cel mai defavorabil (tabelul nr. 2.3.). Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă are ca obiective optimizarea proiectării constructive a locurilor de muncă prin îmbunătăţirea securităţii muncii şi ameliorarea factorilor de ambianţă fizică, reducerea efectelor negative datorate monotoniei muncii şi diminuarea solicitărilor fizice şi nervoase. Acest procedeu presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru: culegerea datelor; analiza critică a datelor; trasarea şi interpretarea profilului locului de muncă; propuneri.

Formular nr. 1.1. CHESTIONAR DE ANALIZĂ A POSTULUI Organizaţia

Data

/

Denumirea postului................................................................................................................ Analizat de.............................................Informaţii obţinute la......................................... I.

/20

de

CALIFICARE (ÎNDEMÂNARE)

a) Educaţie Instrucţiuni şi interpretări Ce fel de instrucţiuni pot fi urmărite şi interpretate în îndeplinirea îndatoririlor şi responsabilităţilor postului ?.................................................................................................. Descrierea şi exprimarea scrisă Care este natura materialului descris sau datele ce pot fi stabilite, dezvoltate, pregătite ? .......................................................................................................................................... ...... Matematică Dacă sunt cerute calcule matematice, care este natura şi extinderea acestei cerinţe ? .......................................................................................................................................... ...... b) Cunoştinţe despre echipamente Este necesar a se opera, repara ori instala echipament mecanic sau electric ? Ce cunoştinţe despre complexitatea acestui echipament sunt necesare în excluderea lucrului ? .......................................................................................................................................... ...... c) Folosirea mijloacelor tehnice Sunt utilizate unele manuale sau mecanice în executarea lucrului repartizat ? Dacă da, ce fel de unelte sunt folosite şi pentru ce scop ? .......................................................................................................................................... ..... d) Cunoştinţe despre materiale Ce procedee sunt

utilizate

în

lucru

?

II. RESPONSABILITĂŢI a)

b)

Materiale 1. Ce materiale sunt folosite în timpul unui schimb normal de 8 ore şi în ce cantitate ?.............................................................................................................................................. 2.

Depunând o atenţie moderată, care este posibilitatea pierderilor / pagubelor rezultate din greşelile făcute de operatori ? ................................................................................................................................................

3.

Care ar putea fi valoarea unor asemenea pierderi ? ...............................................................

4.

Ce pagube s-au produs la locul de muncă în timpul lunii precedente ? .................................................................................................................................................

5.

Dacă nu a survenit nici o pagubă în luna precedentă, stabiliţi când s-a produs ultima pagubă cunoscută de acel tip şi care este valoarea ei ? .................................................................................................................................................

6.

Dacă nu s-a produs nici o pagubă, explicaţi cum a fost posibil acest lucru. .................................................................................................................................................

Echipament 1. Ce echipament este folosit în executarea lucrului ? ................................................................................................................................................. 2.

Lucrând normal, ce pagubă poate rezulta din greşeala sau din erorile operatorului ? .................................................................................................................................................

3.

Care va fi costul înlocuirii sau repartiţiei, în asemenea caz ? ................................................

4.

Câte cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, în anul trecut ? ..............................................................................................................................................

5.

Dacă nu au fost cazuri, explicaţi în ce condiţii este posibilă apariţia acestor pagube ? .................................................................................................................................................

c)

Influenţa asupra altor operaţii 1. Ce influenţă poate avea lipsa unei atenţii normale în realizarea sarcinilor sale asupra altor operaţii ? .................................................................................................................................

d)

Responsabilităţi pentru reclamaţiile beneficiarilor 1. Cât de mare poate fi greşeala operatorului, astfel încât acesta să determine o reclamaţie (nemulţumire) din partea clientului ? .....................................................................................

e)

2.

Ce tip de greşeală a operatorului poate sta la baza unei reclamaţii şi care va fi condiţia acestei greşeli ? ......................................................................................................................

3.

Câte cazuri de nemulţumiri ale clienţilor au fost în ultimul an ? ...........................................

4.

Dacă nu a fost nici un caz, explicaţi de ce este posibilă apariţia unor reclamaţii ? .................................................................................................................................................

Coordonare 1. Îndatoririle postului cer lucrătorului să muncească: independent; ca parte componentă a unui grup sau echipe; să asiste pe alţii ? ................................................................................................ 2. Dacă lucrătorul dirijează munca altora, câţi oameni sunt îndrumaţi şi ce procent din timpul normal este necesar pentru îndrumarea şi pentru repartizarea lucrului altor persoane ? ........................................................................................................................................................

f) Decizii 1.Care este natura muncii, gradul de repetabilitate, rutina şi diversificarea lucrărilor ? ............................. ...................................................................................................................................................................... 2. Prin ce se caracterizează judecăţile şi deciziile proprii, în cursul acţiunii sau îndeplinirii îndatoririlor şi responsabilităţilor postului ? .................................................................................................................... III. CERINŢE FIZICE 1. -

a) Monotonia Care din următoarele condiţii ale postului sunt cele mai adecvate ? Operaţii repetabile, cu câteva ocazii de a conversa, evitându-se astfel monotonia. Ciclul de repetare este scurt (până la 5 cicluri / minut), monotonia combătându-se prin diversificarea activităţilor fizice şi intelectuale. Ciclul de repetare este lung, necesitând o atenţie vizuală mărită şi activităţi fizice reduse. Activitate de supraveghere, cu un efort fizic limitat.

b) Poziţia de lucru Descrieţi poziţia de lucru şi, în cazul în care este anormală, precizaţi timpul lucrat în această poziţie....... ...................................................................................................................................................................... c) Puterea Este necesară manipularea materialelor / obiectelor a căror greutate este de peste 20 kg ? Dacă da, care este greutatea maximă şi cum sunt manipulate obiectele ? ............................................. d) Efortul Dacă materialele ori obiectele sunt ridicate / cărate / împinse / trase, care este greutatea acestora, cât timp sunt ele manipulate într-un schimb de 8 ore şi pe ce distanţe ? ....................... ........................................................................................................................................................ IV. CONDIŢII DE LUCRU a) Condiţii deosebite de lucru Care este natura condiţiilor deosebite (temperatură, umiditate, viteza aerului, zgomot, vibraţii, trepidaţii etc.) şi ponderea în totalul timpului de lucru ? .............................................................. ........................................................................................................................................................ b) Riscuri Care sunt riscurile de accidente şi ce controale ori garanţii sunt prevăzute ? ............................... ........................................................................................................................................................ Care sunt posibilităţile de accidentare în timpul lucrului ? ........................................................... ........................................................................................................................................................ Ce boli profesionale pot apărea ? ..................................................................................................

Culegerea datelor are în vedere caracteristicile tehnice ale locului de muncă supus analizei (fig. 2.1.), condiţiile organizatorice existente, condiţiile de mediu în care se desfăşoară munca, rezultatele obţinute din chestionarul ergonomic şi discuţiile purtate cu executanţii.

Legături

informaţionale orizontale OM

Mediu Energie Instrumente, mijloace

Obiectele muncii

Fig.2.1. Microsistemul locului de muncă

Feed back

Factori şi criterii de evaluare psiho-ergonomică a unui loc de muncă Tabelul nr. 2.2 Factori Denumire Concepţia locului de muncă

Nr.

Factorul de securitate Factori ergonomici Ambianţă fizică

A B

Sarcină fizică

Sarcină nervoasă Factori psihologici Autonomie şi sociologici Relaţii de muncă Repetitivitate Conţinutul muncii

C

D E F G H

Criterii Denumire Înălţime – Distanţă Alimentare – Evacuare Aglomerare – Accesibilitate Comenzi - Semnale Securitatea muncii Ambianţă termică Ambianţă sonoră Iluminat artificial Vibraţii Igiena atmosferică Aspectul postului Poziţie principală Poziţie defavorabilă Efort de muncă Poziţie de muncă Efort de manipulare Poziţie în timpul manipulării Operaţiuni mentale Nivel de atenţie Individuală De grup Independente de muncă Dependente de muncă De ciclu Potenţial Responsabilitate Interes faţă de muncă

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Analiza critică a datelor se realizează în funcţie de fiecare criteriu, prin aplicarea metodei interogative, folosindu-se o serie de întrebări principale cum ar fi „Ce ?”, „Cine ?”, „Unde ?”, „Când ?”, „Cum ?”, precum şi a unor întrebări derivate „De ce ?”, „De ce acolo ?”, „Se poate de altă persoană ?” etc. Trasarea şi interpretarea profilului locului de muncă. Profilul global al locului de muncă se realizează prin reprezentarea punctajului mediu obţinut pentru fiecare dintre cei opt factori, obţinându-se o imagine de ansamblu asupra nivelului de organizare. Acest profil evidenţiază ponderea grupei de factori în cadrul organizării şi gradul de dificultate al acesteia. Profilul analitic al locului de muncă se realizează prin luarea în considerare a punctajului înregistrat pentru toate criteriile, având posibilitatea detalierii influenţei grupelor de factori şi a evidenţierii cauzelor care duc la apariţia disfuncţionalităţilor.

Propuneri. Pe baza informaţiilor obţinute anterior, în această etapă se evidenţiază: elementele specifice locului de muncă analizat şi ponderea acestora, în condiţiile organizării existente; factorii şi criteriile apreciate ca fiind necorespunzătoare în organizarea existentă; condiţiile optime de organizare, în funcţie de cerinţele ergonomice şi aprecierea stadiului actual de asigurare a condiţiilor, în raport cu cerinţele; modalităţile de acţiune în vederea reproiectării ergonomice a locurilor de muncă; proiectarea ergonomică a unor locuri de muncă similare. DESCRIEREA POSTULUI Pentru a da angajatului mai multă responsabilitate şi iniţiativă, este necesar să se stabilească un anumit cadru în care acesta să răspundă de acţiunile sale şi să-şi dezvolte iniţiativa. La aceasta serveşte şi descrierea postului. Angajaţii unei organizaţii sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilalţi îl manifestă faţă de munca lor. Ei vor să ştie de ce fac şi cum trebuie să facă un lucru. Punerea angajaţilor în situaţia de a şti ce fac, pentru ce fac şi cum trebuie făcut este unul dintre obiectivele descrierii postului. Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. Atitudinile salariaţilor faţă de descrierea postului Când se efectuează descrierea unui post se au în vedere două aspecte: reacţia managerului şi reacţia angajaţilor. Reacţia managerului. Managerul consideră că pentru a lucra în cunoştinţă de cauză, fiecare angajat trebuie să cunoască şi să înţeleagă modul în care trebuie efectuată munca. El apreciază că orice acţiune este şi o creaţie personală, necesitând o recompensă morală şi una financiară, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoaşte utilitatea muncii proprii. Reacţia angajaţilor. Angajaţii pot fi interesaţi, din curiozitate sau din dorinţa de a şti să acţioneze, indiferenţi sau nemulţumiţi faţă de intenţiile managerului de a face descrierea posturilor pe care ei le ocupă. Majoritatea angajaţilor se tem de consecinţele ce ar rezulta din acţiunea de descriere a postului. Ei se tem că o asemenea descriere la poate limita iniţiativa, creativitatea şi flexibilitatea pe care au avut-o până în acele moment, că vor putea fi controlaţi mai uşor şi vor putea fi acuzaţi că greşesc sau că nu obţin performanţele dorite. Dacă există descrierea postului, angajaţii consideră că pot fi făcute mai multe investigaţii asupra muncii pe care ei o desfăşoară. Atitudini ca „atât timp cât cineva nu ştie precis ce am de gând să fac, eu sunt în siguranţă” pot genera încercări de ascundere a realităţii. Unii angajaţi, pentru a-şi păstra postul, îşi învăluie munca în mister şi furnizează foarte puţine informaţii despre ceea ce fac. Ei încearcă să sugereze că munca este foarte importantă, inventând termeni noi în locul celor folosiţi curent, utilizează prescurtări,

coduri, folosesc tehnica de calcul. O descriere a postului nu le-ar mai putea permite să procedeze în acest fel. Este necesar ca managerul să explice angajaţilor care este rolul descrierii postului şi ce implicaţii are asupra activităţii lor. În caz contrar pot să apară conflicte ce vor duce la înrăutăţirea relaţiilor de muncă. Conţinutul descrierii postului Prin descrierea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora, necesitatea postului şi codul. Descrierea postului este compusă din două părţi: - identificarea postului, ce constă în stabilirea rolului şi poziţiei acestuia, precum şi în precizarea atribuţiilor ce îi revin; - specificarea postului, prin care se precizează cerinţele privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. Unele întreprinderi elaborează descrierea postului într-un mod foarte restrictiv, punând în final clauze severe. Alte organizaţii, refuză să arate angajatului descrierea postului pe motivul că acesta ar putea refuza o sarcină suplimentară ce nu este cuprinsă în descriere. Descrierea postului se elaborează în aceeaşi manieră, atât în întreprinderile mici, cu 20 – 30 de salariaţi, cât şi în cele mari, cu mii de angajaţi. Diferenţa între cele două situaţii este că în întreprinderile mari pot fi culese mai multe informaţii şi posturile pot fi mai specializate. O descriere de post poate fi complexă sau simplă. Oricum s-ar elabora, conţinutul unei descrieri de post se pretează la interpretări. De aceea, cu cât vor fi redactate mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai uşor de respectat. Descrierea postului trebuie să conţină cerinţele postului şi nu cât de bine ar trebui îndeplinite sarcinile din acel post. Descrierile sunt întocmite uneori chiar înainte ca un post să fi fost creat. Se poate aprecia că o descriere de post este arta celui ce o face, cu atât mai mult cu cât el se găseşte în faţa mai multor informaţii, are deja idei ce trebuie confruntate şi din care să rezulte exact elementele de care este nevoie. O descriere de post nu poate fi considerată o listă definitivă a îndatoririlor de executat, trebuind să fie actualizată, în funcţie de schimbările care au loc în cadrul organizaţiei. Descrierea postului este cu mult mai dificilă pentru posturile de conducere. Postul muncitorului şi a supraveghetorului său poate fi descris relativ uşor. Cu cât angajatul se află mai sus în ierarhia întreprinderii, cu atât este mai dificilă descrierea precisă a sarcinilor sale şi a paşilor ce trebuie efectuaţi pentru realizarea lor. Deci, cu cât postul implică o răspundere mai mare, cu atât mai mari sunt ocaziile celui ce o execută de a încerca să evadeze de la îndatoririle sale. Pentru a diminua această posibilitate, este necesar ca personalul de conducere să precizeze în scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii sub formă de: obiective bine definite şi exprimate cantitativ; strategii şi planuri de lucru ce vor fi puse în aplicare pentru realizarea lor etc. Dacă sarcinile sunt astfel definite, măsurate şi consemnate în scris, managerul va putea evalua corect activitatea angajaţilor, identificând uşor meritele şi greşelile acestora.

Cerinţe privind descrierea postului Sursele de informaţii. Este necesar ca informaţiile colectate să fie cât mai exacte. Ele pot fi obţinute atât de la angajaţi, care cunosc cel mai bine îndatoririle şi responsabilităţile postului respectiv, cât şi din diferite documente. Cele mai bune rezultate sunt obţinute atunci când descrierea postului se efectuează la locul de muncă, în timpul programului de lucru. În felul acesta există siguranţa că nu sunt omise elementele esenţiale despre postul respectiv. Cel care face descrierea postului stabileşte volumul şi tipul informaţiilor pe care trebuie să le colecteze, prelucreze şi să le analizeze. Sprijinul angajatului. Înainte de a se efectua descrierea postului este necesar ca angajaţii să fie convinşi de utilitatea acestei acţiuni, să li se arate că o descriere de post să contribuie la creşterea satisfacţiei în muncă şi nu la accelerarea ritmului de lucru. Sprijinul angajaţilor se poate obţine dacă acestora li se explică scopul urmărit. Ei trebuie să înţeleagă faptul că prin descrierea postului: se defineşte cu claritate ce are de făcut fiecare pentru a contribui la realizarea obiectivelor firmei; se cuantifică rezultatele pe care trebuie să le obţină angajatul pentru ca activitatea lui să fie profitabilă pentru el şi pentru firmă; este posibilă finalizarea corectă a oricărei activităţi. Persoana care face descrierea. În principiu, descrierea postului nu repetă informaţiile culese în acest scop. Acestea sunt prelucrate de cel care redactează descrierea postului. De aceea, redactarea descrierii postului se efectuează de persoane abilitate în acest scop (analistul funcţiei). Şansa ca un specialist să întocmească o descriere de post corectă este cu mult mai mare decât în cazul persoanelor fără experienţă în domeniu. Finalitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte. În forma sa cea mai simplă, descrierea postului poate consta într-un singur paragraf; în alte cazuri, poate cuprinde câteva pagini. Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea, se vor respecta următoarele reguli: - să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului; - să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată; - să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat postul; - să nu conţină informaţii contradictorii ce pot lăsa loc la interpretări; - să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi; - să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutină ci ca pe o creaţie personală; - să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său. O activitate reuşită de descriere a postului necesită o bună organizare, informaţii concludente, specialişti care să presteze munca şi o motivare a acestora.

Stilul de descriere. În general, se poate folosi orice stil. Este de preferat, însă, stilul concis, astfel încât postul să poată fi identificat, fără dificultate, din descrierea lui. Literatura de specialitate recomandă următoarele reguli ce pot fi utilizate în descrierea postului: - stilul este direct, natural, cu un minimum de complexitate a structurii frazei, fără prea multe detalii; - se folosesc numai verbe la diateza activă (exemplu: încarcă containerul cu materiale, notează indicaţiile AMC etc.); - cuvântul „ocazional” este utilizat pentru relatările ce descriu sarcini executate temporar; - se precizează instrumentele şi echipamentul folosit; - relatările sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent; prenumele sunt de obicei omise; - sunt evitate descrierile în termeni tehnici, ce pot genera confuzii sau neînţelegeri pentru unii angajaţi; - toate elementele descrierii sunt pertinente scopului urmărit. Etapele descrierii postului De fiecare dată când apare un post vacant este necesară revizuirea sau elaborarea descrierii acelui post înainte de începerea recrutării şi selecţiei. Realizarea descrierii postului se realizează într-o succesiune de operaţii similare procesului de analiză a unui proces de muncă. Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului; culegerea informaţiilor; redactarea descrierii postului. Identificarea postului constă în precizarea denumirii compartimentului din care face parte şi a codului de recunoaştere. Urmează pregătirea activităţii şi identificarea persoanei care face descrierea, precum şi a informaţiilor pe care le va folosi. Se precizează cine face descrierea postului, ce metode va folosi, ce responsabilităţi are şi în ce relaţii se va găsi cu managerul în subordinea căruia se află postul descris. Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului constituie o altă etapă importantă deoarece de ea depinde, în mare măsură, veridicitatea informaţiilor culese. Angajatului i se va explica clar şi pe înţelesul său ce se urmăreşte, cum se va proceda şi avantajele sale ce decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să-şi îndeplinească mai bine şi mai uşor responsabilităţile. Culegerea informaţiilor. În acest scop se distribuie chestionare şi se explică modul de completare, se fac observaţii, au loc interviuri ce permit completarea informaţiilor necesare. Redactarea descrierii postului se realizează pa baza informaţiilor culese şi a analizei postului. Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizează postul respectiv.

Impactul descrierii postului asupra performanţelor Modalităţile în care oamenii percep propria activitate şi postul deţinut au implicaţii asupra performanţei. Există cel puţin trei considerente pentru care este importantă descrierea postului: - descrierea postului permite aprecierea performanţelor, îndeosebi în acele posturi în care motivaţia angajatului poate determina diferenţieri substanţiale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei cer, de asemenea, o descriere corectă a postului; - descrierea postului poate afecta satisfacţia în muncă. Pentru ca oamenii să fie satisfăcuţi este important să se identifice acele elemente ce fac ca un post să fie considerat bun; - descrierea postului influenţează asigurarea sănătăţii fizice şi psihice. Aspectele deosebite vizând postul, cum ar fi munca în stres, la presiune înaltă, cu solicitarea, în mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neapărat specificate în descriere. Descrierea şi redescrierea postului necesită cooperarea între profesioniştii în resurse umane şi managerii operaţionali. După cum rezultă din tabelul nr. 2.3., în organizaţiile mari, responsabilităţile revin departamentului de resurse umane, în timp ce în organizaţiile mici, acestea revin şefilor direcţi. Responsabilităţi privind descrierea postului Tabelul nr. 2.3. Departamentul de resurse umane Managerii Elaborează situaţia privind posturile pentru Elaborează descrierea posturilor cu ajutorul care este necesară redescrierea. departamentului de resurse umane şi a angajaţilor. Analizează efectele descrierii postului Supervizează performanţele titularilor asupra performanţei, satisfacţiei şi sănătăţii. posturilor şi rectifică, acolo unde este necesar, descrierea postului. Identifică persoanele, din diverse domenii, Evidenţiază productivitatea, fluctuaţia şi care ar putea sprijini redescrierea postului. alţi factori ce vor fi avuţi în vedere la redescrierea posturilor. Identifică noi posturi. REPROIECTAREA POSTULUI Conţinutul oricărei activităţi poate fi îmbunătăţit prin diversificare (îmbogăţire orizontală), prin extindere la operaţiile de proiectare, organizare, control (îmbogăţire verticală) sau prin combinarea celor două direcţii. Îmbogăţirea orizontală se realizează prin creşterea varietăţii sarcinilor exercitate la un anumit nivel. De exemplu, fiecare muncitor de la linia de asamblare a unui trening efectua o singură operaţie. Munca poate fi lărgită orizontal prin organizarea unor posturi de lucru ce să permită fiecărui muncitor să asambleze întreg treningul.

Îmbogăţirea verticală a conţinutului muncii permite executantului să participe la prevedere, organizare şi control, activităţi ce sunt rezervate managerilor. Muncitorii din exemplul de mai sus pot fi încurajaţi (în urma unei pregătiri suplimentare în domeniul tehnicilor de îmbunătăţire a metodelor de lucru) să facă sugestii de perfecţionare a tehnologiei şi a organizării muncii. Aceste sugestii pot fi colectate, analizate şi puse în practică, dacă este cazul, grupul de muncă fiind informat periodic asupra aplicării ideilor propuse. În felul acesta, muncitorii îşi lărgesc conţinutul muncii, având posibilitatea de a planifica, reorganiza şi controla propria activitate. Rezultă că reproiectarea postului este necesară în cazul în care competenţa titularului unui post sporeşte, astfel încât îi permite să îndeplinească atribuţii mai complexe, cu un grad mărit de dificultate. Aceasta se poate realiza pe două căi: - lărgirea conţinutului activităţilor postului, realizată prin acordarea unor sarcini mai complexe şi creşterea responsabilităţilor; această cale se recomandă pentru executanţii de pe primul nivel al unei organizaţii şi are ca scop combaterea monotoniei muncii; - îmbogăţirea conţinutului activităţilor postului, prin care se urmăreşte completarea responsabilităţilor de execuţie cu activităţi de concepţie şi control. Etapele reproiectării Completarea zilnică a unui jurnal cu activităţile postului. Însemnările vor fi efectuate în mod sincer şi pe o perioadă de timp suficient de lungă, astfel încât să fie identificate natura şi frecvenţa sarcinilor. Fiecare activitate notată, în final, va fi însoţită de calităţile necesare îndeplinirii ei, de problemele ce pot apărea în execuţie, de sugestii privind îndeplinirea acestora. Înscrierile în jurnal se vor efectua imediat după ce activitatea s-a desfăşurat, fiind posibilă compararea realităţii cu obiectivitate. Aceasta presupune ca imediat ce activitatea s-a desfăşurat, să se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau oportunitatea ei. Aceste formulări pot fi de genul: „este normal să desfăşor această activitate deoarece face parte din munca mea”; „este inutilă”; „nu este de resortul meu”; „mă depăşeşte” etc. Se va menţiona apoi natura reacţiei pe care o provoacă îndeplinirea activităţii respective (curiozitate, dorinţa de a acţiona, repulsie, plictiseală etc.). Dacă jurnalul de activitate a fost bine ţinut, el oferă informaţii utile despre postul de muncă analizat. Studiul activităţilor postului de muncă. Informaţiile oferite de jurnalul de activitate pot fi prelucrate în vederea formulărăă unei descrieri de post obiective. În acest scop se va întocmi: tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor şi tabelul conexiunilor. Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenţei sarcinilor. Pe această bază, sarcinile vor putea fi grupate după importanţă şi frecvenţă. Se va nota şi locul unde se desfăşoară fiecare activitate. Tabelul mijloacelor permite ca, pentru fiecare sarcină, să se precizeze mijloacele materiale necesare şi mijloacele de informare solicitate. Aplicarea unor principii ale biroticii permite decongestionarea personalului de muncă de rutină, fiind posibilă efectuarea unei mari varietăţi de lucrări într-un timp mai scurt.

Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcină se va evidenţia: modul de realizare, independent sau în colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o şi de câte ori; dacă la baza îndeplinirii a fost iniţiativa executantului; dacă a stat la baza adoptării unor decizii; câte alternative au fost identificate. Asigurarea corespondenţei dintre post şi persoană. Deşi nu toţi oamenii sunt satisfăcuţi de munca pe care o desfăşoară, cei mai mulţi sunt mulţumiţi şi îşi fac bine munca pe postul în care sunt angajaţi. La prima vedere, alegerea potrivită a persoanei pentru postul vacant pare o problemă simplă. Este însă foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspiraţiilor sale, ea poate fi înlocuită sau postul poate fi modificat. Insatisfacţia dată de un post inadecvat este mai greu de eliminat, dar redescrierea posturilor, pentru ca alegerea să fie corectă, este mai uşor de elaborat. Descrierea posturilor se poate realiza odată cu elaborarea sau cu modificarea organigramei sau după ce această activitate a fost finalizată. Adesea, descrierea postului a fost identificată cu îmbunătăţirea postului, însă, în realitate activitatea de descriere este mult mai cuprinzătoare. Prin urmare, o corelaţie judicioasă post – persoană şi o apreciere corectă în descrierea postului sunt punctele cheie în creşterea motivaţiei şi, implicit, a performanţelor organizaţiei (fig. 2.2.).

• • • • • • • •

Persoană • energie • talente • interese • nevoi şi dorinţe • productivitate • satisfacţia muncii

Post Conţinut Sarcini Datorii Responsabilităţi Metode utilizate Relaţii de muncă Statut Utilaje şi tehnologie

Fig. 2.2. Corespondenţa post – persoană

Dacă doriţi să îmbunătăţiţi performanţa echipei cu care lucraţi, nu uitaţi să ... - trataţi oamenii ca fiind personalităţi distincte; cei mai mulţi oameni au un respect deosebit pentru propria persoană; ei consideră talentul, munca şi personalitatea lor ca fiind unice; - utilizaţi cum puteţi mai bine calităţile fiecărei persoane; identificaţi calităţile care nu sunt utilizate; încercaţi să dezvoltaţi talentele mai puţin exploatate; recompensaţi oamenii care sunt eficienţi în lucrările lor; - spuneţi oamenilor, cu exactitate, ce doriţi de la ei; încurajaţi oamenii în punctele forte; învăţaţi-i cum să depăşească punctele slabe; - acordaţi-le încredere atunci când este necesar; apreciaţi rezultatele remarcabile, atunci când ele sunt obţinute; faceţi acest lucru în faţa celorlalţi; - spuneţi oamenilor din timp despre schimbările ce-i vor afecta; oferiţi echipei explicaţii privind schimbările pe care aveţi de gând să le întreprindeţi; explicaţi cu atenţie avantajele acestor schimbări; - asiguraţi-vă din vreme să vă ţineţi promisiunile; nu promiteţi ceva ce nu puteţi oferi; oferiţi măcar minimul promis; - armonizaţi autoritatea cu judecata sănătoasă; nu substituiţi autoritatea cu raţiunea. Analiza adaptării titularului la post. Principalele întrebări ce permit desprinderea unor concluzii privind rolul titularului unui post sau maniera executantului de a-şi îndeplini rolul, pot fi formulate conform tabelului nr. 2.4. Pe baza răspunsurilor obţinute la aceste întrebări pot fi desprinse concluzii privind modul în care sunt îndeplinite sarcinile rezultate din post şi poate fi sesizat dacă rolul pe care îl are titularul unui post contribuie sau nu la bunul mers al organizaţiei. Se poate constata modul în care caracteristicile postului corespund competenţelor titularilor în momentul recrutării, fiind posibilă identificarea lipsurilor şi a necesităţilor de perfecţionare. Analiza adaptării titularului la post Tabelul nr. 2.4. Principalele întrebări ce permit desprinderea unor concluzii privind: rolul titularului unui post maniera executantului de a-şi îndeplini rolul - Sarcinile din post sunt prea dificile, - Vă analizaţi munca în spirit critic ? ţinând seama de timpul afectat pentru - Dacă nu o faceţi, asta înseamnă că totul îndeplinirea lor ? este corect şi logic ? - Sunt ele prea diversificate, în ceea ce - Simţiţi nevoia să vă împărtăşiţi opiniile priveşte natura lor, fracţionarea în timp, altuia, le păstraţi sau le impuneţi fără dispersarea în spaţiu, pentru a putea fi discuţie ? asumate cu o competenţă autentică ? - Munca pe care o depuneţi este - Mijlocele materiale puse la dispoziţie sunt interesantă? adecvate sarcinilor asumate ? - Există o regulă constantă, relativ la conexiunile ce trebuie stabilite pentru

îndeplinirea sarcinilor ? Există o corespondenţă a sarcinilor cu activităţile din alte posturi ? Îmbogăţirea conţinutului postului de muncă. În urma analizei postului, titularul poate constata dacă desfăşoară o muncă bogată în conţinut, iar în caz contrar, are la dispoziţie informaţiile care să-i permită amplificarea conţinutului. Dacă se constată că execută mecanic instrucţiunile, el poate să propună fie asumarea unor noi responsabilităţi, fie realizarea unor activităţi de concepţie şi control. Pentru îmbogăţirea conţinutului muncii nu există o metodologie standard. Ea trebuie să izvorască dintr-o înţelegere a nevoilor titularilor posturilor şi a condiţiilor ce trebuie satisfăcute de postul respectiv. În cazul în care se aplică această metodă pentru toate posturile dintr-un birou, este posibilă o nouă repartizare a sarcinilor în cadrul activităţilor din acel compartiment. Pentru aceasta se pot întocmi mai multe variante de repartizare a activităţilor şi sarcinilor pe posturi, urmărindu-se realizarea unei încercări prin care să se asigure ocuparea cât mai raţională, atât a oamenilor cât şi a mijloacelor. Un exemplu de reproiectare a unui post dintr-un compartiment funcţional Analiza unui post dintr-un compartiment funcţional şi reproiectarea sa este mai dificilă. Ea poate fi efectuată prin studiul muncii, folosind metoda interogativă, observarea şi înregistrarea, sau chestionarele şi interviurile. Observarea şi înregistrarea activităţilor desfăşurate într-un compartiment pot fi efectuate fie de către şeful ierarhic, atunci când numărul persoanelor subordonate este mic, fie de către persoane specializate din cadrul compartimentului de resurse umane, atunci când dimensiunea grupului este mai mare. Indiferent de persoana care face înregistrările şi de metoda folosită, rezultatul observărilor trebuie sintetizate într-un tablou cu dublă intrare, în care, pe orizontală, sunt evidenţiate sarcinile fiecărui angajat din birou, iar pe verticală, activităţile ce se desfăşoară în acel birou. Înregistrarea se poate face pe foi de înregistrare zilnică (tabelul nr.2.5.). La sfârşitul studiului toate lucrările şi operaţiile sunt grupate pe tipuri de activităţi. Această grupare permite stabilirea unei liste a activităţilor desfăşurate. Pe baza acestei liste se întocmeşte tabloul repartiţiei activităţilor şi sarcinilor (tabelul 2.5.), cu ajutorul căruia se examinează fiecare post. Se analizează dacă postul este suficient de încărcat în timp, dacă lucrările pe care le conţine sunt la nivelul profesional al salariatului, dacă are sarcini de conducere şi de control etc. Se mai poate analiza derularea fiecărei activităţi, prin locurile de muncă existente în birou (pe orizontală), pentru a se constata dacă sunt activităţi ce trebuie executate, paralelisme sau suprapuneri de sarcini.

Foaie de înregistrare zilnică Compartiment aprovizionare Originea Timp min. lucrării Începere Terminare Sarcină de 7 730 serviciu

Tabel nr. 2.5. Birou plan materiale Merceolog Drăgan Ion Descrierea Nr. Periodicitate Transmis lucrării la: Verifică dările de 15 1 Şef pentru seamă privind semnare deşeurile

Pentru fiecare post de muncă, datele din tabelul nr. 2.6. sunt folosite pentru analiza critică a fiecărei activităţi, iar în cadrul acesteia, a fiecărei sarcini. Răspunsurile obţinute prin metoda interogativă pot constitui soluţii de eliminare, combinare sau simplificare a muncii. Tabloul repartiţiei activităţilor şi sarcinilor Activităţi Stabilirea necesarului de materiale

Şef Ruva I. Controlează

Sarcini de lucru individuale Economist I Economist II Popa A. Fota T. Întocmeşte Stabileşte lista mat. din necesarul stoc

Tabelul nr. 4.6. Timp (min) Merceolog Lupu M. -

Analiza critică se poate baza şi pe tabelul atribuţiilor pe funcţii (tabelul nr. 2.7.), întocmit pe baza foilor de înregistrare zilnică. Acesta permite să se analizeze dacă şefii au sarcini de control sau putere de decizie suficientă, dacă nu se fac prea multe controale, dacă cei ce iau decizii au şi atribuţii de control. Atribuţii pe funcţii Funcţia

Şef de compart. Econom.I

Numărul acţiunilor de: execuţie colaborare dare de control dare de la instrucţiuni consultanţă execuţie 1 7 1 1

-

-

-

4

Tabelul 2.7. Total decizie 3

12

1

6

Pe baza analizei critice se realizează o nouă repartiţie a sarcinilor în cadrul activităţilor ce se desfăşoară în cadrul compartimentului respectiv, bazată pe schimbări, combinări, simplificări de procedee de lucru în vederea îmbunătăţirii utilizării

personalului. Se poate propune schimbarea unor termene de sosire a unor informaţii sau lucrări, schimbarea procedeelor de lucru sau a unor secvenţe ale unor procedee, schimbarea ordinii de execuţie a unor etape de lucru etc. Un loc important în reproiectarea postului îl deţin informaţiile primite şi plecate de la postul respectiv. Analiza acestora, din punct de vedere a numărului, oportunităţii şi utilităţii, se poate efectua de către ocupantul postului şi de către un specialist în domeniu. Inadvertenţele dintre înregistrările celor doi sunt discutate şi corectate. Pe baza concluziilor la care se ajunge se propun modificări în conţinutul postului analizat. În faza iniţială de înregistrare a activităţilor desfăşurate în cadrul compartimentului, pentru o analiză obiectivă a calităţii şi necesităţii lucrărilor efectuale, se poate folosi şi formularul nr. 2.2 care poate fi completat atât de titularul postului cât şi de alte persoane, cum ar fi specialişti, şeful direct, cel care utilizează rezultatele lucrărilor postului respectiv etc. Compararea înregistrărilor permite eliminarea unor activităţi paralele, neprofitabile. Formularul 2.2 Compartimentul Numele şi prenumele

Data Funcţia

/

/20

1. De la cine primiţi sarcini ? ................................................................................... 2. Cine este şeful direct ? ......................................................................................... 3. Cui daţi sarcini ? .................................................................................................. 4. De la cine primiţi explicaţii ? ............................................................................... 5. Cui daţi explicaţii ? .............................................................................................. 6. Pe cine consultaţi ? .............................................................................................. 7. Ce formulare folosiţi ? ......................................................................................... 8. Ce formulare consultaţi ? ..................................................................................... 9. Ce lucrări executaţi ? ........................................................................................... 10. Care e periodicitatea lucrărilor ? ......................................................................... 11. Ce lucrări executaţi în mod independent ? .......................................................... 12. Ce persoane execută aceleaşi lucrări ca dvs. ? .................................................... 13. Care dintre lucrările dvs. ar trebui să le facă alte persoane ? .............................. 14. Din lucrările făcute de alţii, pe care le consideraţi că le puteţi face mai bine ? ... .................................................................................................................................... 15. Care lucrări şi sarcini vă par utile ? ..................................................................... 16. Ce activităţi sau lucrări care nu se execută acum, credeţi că ar ajuta la funcţionarea mai bună a compartimentului ? ....................................................... 17. Ce lucrări, sarcini preferaţi ? ................................................................................ 18. Care sunt lucrările, sarcinile de muncă pe care doriţi cel mai puţin să le executaţi ? ............................................................................................................ 19. Care sunt lucrările care vă obosesc cel mai mult ? .............................................. 20. Ce calificativ acordaţi muncii prestate ? ..............................................................

Capitolul 3 Recrutarea resurselor umane Prezent şi perspective. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane. Conţinutul recrutării. Previziuni asupra pieţei de recrutare. Responsabilităţi în cadrul recrutării. Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane. Metode de recrutare a resurselor umane. Metode de recrutare a resurselor umane. Sursele de recrutare. Criterii de recrutare a resurselor umane. Principii de recrutare. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane. Elementele planului de recrutare a resurselor umane. Etapele planului de recrutare a resurselor umane. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare. Rezumat Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. Numărul celor recrutaţi depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare şi de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât şi la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele si de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţa. Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea informaţiilor privind corespondenţa oameniposturi, analiza informaţiilor ce permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea acţiunilor în vederea recrutării.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE Persoanele cu responsabilităţi în domeniul recrutării întâmpină adesea dificultăţi în luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuţii presupune atât cunoştinţe de specialitate, cât şi în domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorării climatului de muncă. Obiectivul activităţii de recrutare este identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate. Multe organizaţii utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informaţiilor necesare în procesul de recrutare a angajaţilor. Aceasta presupune existenţa unei baze de date ce să ofere informaţiile necesare despre potenţialii candidaţi. Pentru fiecare angajat se constituie câte o fişă personală ce conţine date referitoare la educaţie, salariu, aptitudini etc. Când un post devine disponibil, se afişează detaliile acestuia, şi sunt identificaţi candidaţii a căror pregătire şi îndemânare sunt adecvate. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutanţilor să identifice mai rapid candidaţii potenţiali. În România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare. Cu toate acestea, au început să se

înfiinţeze centre de asistenţă psiho–pedagogică şi managerială care au drept obiectiv realizarea reformei în orientarea şi selecţia profesională. La Iaşi s-a înfiinţat o „Agenţie de utilizare a resurselor umane locale” AURUL – afiliată la AMCOR care îşi propune, ca obiective: satisfacerea cerinţelor specialiştilor de plasare şi de dezvoltare a carierei; realizarea dezideratului organizaţiilor de a avea pe toate posturile de conducere şi de specialitate oameni competitivi; punerea în valoare a personalităţilor de care dispune comunitatea locală; saltul de la empirism la ştiinţă în folosirea resurselor umane şi promovarea unei noi culturi manageriale bazate pe iniţiativă, competiţie, etică. AURUL oferă următoarele servicii firmelor şi instituţiilor: intermediere pentru recrutarea personalului; evaluarea personalului propriu; asistenţă în domeniul selecţiei personalului, organizarea de concursuri, examene pentru angajare sau promovare; organizarea cursurilor de pregătire managerială; consultanţă pentru analiza şi evaluarea posturilor, stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea şi selecţia personalului, validarea şi aşezarea pe funcţii a personalului existent, determinarea necesităţilor de perfecţionare a personalului, dezvoltarea carierelor, evaluarea resurselor umane, recompensarea şi stimularea personalului, managementul conflictelor, motivarea personalului, ameliorarea relaţiilor umane şi a climatului de muncă, analiza diagnostic. Pe măsură ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor căuta să redimensioneze numărul angajaţilor, urmărind să-i reţină pe cei mai buni. Pe plan mondial există o adevărată reţea de instituţii şi organisme, publice şi private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaţa de recrutare a resurselor umane. Autorul romanului „Roţile”, Arthur Hailey, descrie sistemul de recrutare a resurselor umane practicat de marile companii auto americane, arătând că se iniţiau vizite periodice pentru creatorii în devenire, pe care-i primeau ca pe nişte oaspeţi de seamă, lăsându-i să întrevadă binefacerile unei eventuale angajări după absolvirea universităţii. Companiile îşi trimiteau specialişti prin institutele de specialitate pentru a recruta elementele cele mai înzestrate, şi nu doar din rândul creatorilor de modele, ci şi al inginerilor, al oamenilor de ştiinţă, al economiştilor, avocaţilor şi agenţilor comerciali. Faptul că reuşeau să recruteze cele mai multe talente îi nemulţumeau pe oamenii de afaceri, care deveneau îngrijoraţi faţă de această „vânătoare” de materie cenuşie. ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Conţinutul recrutării Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Având un număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acelora care

corespund cel mai bine cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia performanţei. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Problema care se pune este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaţie (tabelul nr.3.1.). Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape (fig.3.1.). Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane. Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane Tabelul 3.1. Grupe Caracterizare Populaţia aptă de muncă - Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi - Oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi - Permite folosirea oricărei metode de recrutare Populaţia activă - Sursele de recrutare sunt mai limitate - Metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează - Mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndatoriri etc.) influenţează procesul Mulţimea celor recrutaţi - Sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie - Este influenţată de reputaţia organizaţiei, de informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi etc. Planificarea resurselor umane

Politica de recrutare

Stabilirea recrutorilor

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate Continuarea activităţii, evaluarea şi revenirea la planificarea resurselor umane

Selecţie

Fig. 3.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experienţei necesare. Recrutarea se realizează diferenţiat, în funcţie de natura activităţilor (tabelul nr.3.2.). Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane Tipul recrutării Recrutare generală Recrutare specializată

Tabelul nr.3.2. Domeniile de aplicare Modul de organizare - Activităţi mai puţin - Anunţuri în presă, complexe radio, televiziune - Munci calificate - Oficiul de plasare - Funcţii de conducere - Universităţi - Activităţi de specialitate - Alte organizaţii

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaţie practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa muncii. Companiile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizaţia are nevoie. Jacques Servier, director general al unei firme de produse farmaceutice care a înregistrat o creştere spectaculoasă a cifrei de afaceri, se bazează în recrutarea echipei sale de conducere pe intuiţie, considerând că aceasta reprezintă „teribila sa calitate”. Pentru ceilalţi angajaţi, recrutarea se bazează pe principiul „nu există oameni fără importanţă în cadrul companiei”. Acest lucru face ca întregul personal să fie recrutat cu grijă, de consilieri în probleme de resurse umane. În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel care angajează are în vedere descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi dexterităţile viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe. În final, se evaluează eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite. Previziuni asupra pieţei de recrutare Cei care doresc să se încadreze au puţine informaţii despre organizaţiile cărora le solicită angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de promovare există. Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii utile celor care ar dori să se angajeze. De exemplu, într-un asemenea manual, în capitolul referitor la facilităţi acordate salariaţilor, apar informaţii despre modul de

rezolvare a problemelor personale ale salariaţilor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul în caz de boală, ajutorul medical de primă urgenţă etc. Cercetările efectuate au dus la concluzia că evaluările realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este potrivit aspiraţiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la creşterea numărului de candidaţi care refuză ofertele de serviciu, dar şi la reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat. Prezentarea realistă a postului este preferabilă unei prezentări denaturate, false, care nu acordă atenţie dificultăţilor în procesul de recrutare. Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare, nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În cazul lor numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De aceea, calitatea care primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaţiile mari, în care fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează persoane nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc. Responsabilităţi în recrutarea resurselor umane În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane. În organizaţiile mici, chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc îndemânările şi dexterităţile necesare. Responsabilităţile care revin celor ce se ocupă de recrutare sunt prezentate în tabelul 3.3. Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umane Tabelul nr.3.3. Compartimentul de resurse umane - Prevederea necesităţilor de recrutare - Pregătirea mesajelor de recrutare - Planificarea şi orientarea eforturilor de recrutare

Managerul Determinarea calificărilor şi anticiparea necesităţilor postului - Asistarea procesului de recrutare - Evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare

METODE, CRITERII ŞI PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menţionăm: publicitatea; reţeaua de cunoştinţe; folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali angajaţi, activităţile de marketing.

Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora l-i se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele ce urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător. Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. Experienţa românească, în care această metodă, larg folosită, a dus la formarea unor „clanuri”, în care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere, sau la apariţia unor fenomene de corupţie, ne face să nu o recomandăm, îndeosebi pentru organizaţiile de stat. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă ce se practică în multe ţări. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie. Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute, cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători care atunci când află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate. Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operabilitate. Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Însă, majoritatea celor care recrutează manageri dispune de cunoştinţe limitate în acest domeniu, apelând la anunţuri cu o prezentare neatrăgătoare. Corelaţiile dintre etapele unei activităţi de marketing şi etapele recrutării unui manager sunt prezentate în tabelul nr.3.4. Dacă operaţiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanţii necorespunzători sunt eliminaţi.

Corelaţia marketing – recrutarea resurselor umane Marketing Cercetarea pieţei Dezvoltarea produsului Stabilirea preţului Stimularea desfacerii Desfacerea

Tabelul nr.3.4. Recrutare Unde se găsesc candidaţii ? Ce doresc candidaţii ? Cât speră că vor câştiga ? Cum pot fi depistaţi ? Cum se va realiza negocierea ?

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt sintetizate în tabelul 3.5. Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane Tabelul nr.3.5. Metode Publicitate

Caracteristici - Atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile specificate; - Oferă puţine amănunte despre post; - Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat - Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare; - Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori fără serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să şi-l schimbe, considerând că pot ocupa funcţia vacantă descrisă. Căutare - Vizează, în mod direct, candidaţii cei mai competenţi; - Foloseşte o specificaţie precisă, complexă şi detaliată; - Rezultatele nu sun afectate de factori nerelevanţi; - Candidaţii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciaţi în mod corect; - Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile clientului şi ale candidatului. Reţeaua - Se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o cunoştinţelor specificare sentimentală, aprecierile putând fi subiective; - Rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se apelează; - Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv; - Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată; - Timpul consumat pentru recrutare este mare. Folosirea - Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt consilierilor competenţi; - Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicităţii. Fişier cu - Asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare, potenţiali complete, sincere, pe înţelesul tuturor; angajaţi - Informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau interpretări.

Activităţi de - Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă marketing identificarea persoanelor care corespund cerinţelor posturilor; - Asigură atragerea persoanelor către postul respectiv; - Permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului. Surse de recrutare a resurselor umane Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în tabelul nr. 3.6. Zone şi surse de recrutare a resurselor umane Tabelul nr.3.6. Zone de recrutare Zona locală

În afara zonei locale

Surse de recrutare - Şcoli profesionale, licee - Alte întreprinderi - Oficii de muncă şi protecţie socială - Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor - Universităţi (dacă există) - Propria întreprindere - Orice altă sursă ce asigură candidatului competenţa necesară - Toate sursele indicate la zona locală - Târguri de locuri de muncă - Programe de recrutare a personalului din unităţi de învăţământ superior - Asociaţii profesionale - Firme specializate în recrutarea personalului - Personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată - Asociaţii ale handicapaţilor

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în presa de largă circulaţie şi în alte mijloace mass media, publicând oferte de serviciu, deschizând astfel porţile pentru orice candidat care întruneşte criteriile cerute. În cazul în care ne propunem să facem recrutări şi din cadrul întreprinderilor locale, este necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaţilor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaţiile viitoare ale organizaţiei. Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din interiorul întreprinderii, caz în care se reduc timpul şi cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind şi ea diminuată. În unele ţări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul handicapaţilor să se încadreze în normele prevăzute de lege.

Criterii de recrutare a resurselor umane Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii cît mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine randamentul dorit de cei care i-au angajat. În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a candidaţilor. În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţă, creativitate, uşurinţa de a se integra sau în posturile anterioare. Alvin Toffler, autorul cărţii „Şocul viitorului” susţine că angajarea pe baza diplomei este o practică foarte dăunătoare şi chiar distructivă. Autorul consideră că individul ar trebui să aibă dreptul de a-şi stabili metodele prin care să-şi prefigureze propria sa competenţă; modul în care este realizată aceasta nu ar trebui să-l intereseze pe patron. Dacă este în stare să îndeplinească atribuţiile încredinţate, patronului n-ar trebui să-i pese cum anume a învăţat să o facă. Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri, deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită experienţă, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros, să ducă o politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă ce să permită posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile ce li se potrivesc cel mai bine, ce le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie la dezvoltarea organizaţiei în care lucrează. Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomandă să fie recrutate acele persoane care doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea care se interesează numai de salariu. Referitor la modul în care şi-a recrutat oamenii el afirmă: „Apreciez că trebuie lucrat cu oamenii care, chiar dacă nu sunt întreprinzători, au spirit de întreprindere, care consideră clienţii aproape prieteni şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus, ba chiar şi în week-end-uri, dacă aceasta este necesar. Până în prezent am avut noroc, i-am găsit şi îi plătim bine, ceea ce este esenţial. În lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică binecunoscutul proverb „cum îţi aşterni, aşa dormi”. Firma americană, Lincoln Electric Company (LEC), consideră că trebuie angajaţi cei mai buni oameni disponibili, cărora să li se ofere condiţiile în care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie să împartă cu ei răsplata ce provine din ce au produs. Compania apreciază că oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie să se simtă în siguranţă, importanţi, stimulaţi să producă, stăpâni pe destinul lor, încrezători în poziţia de vârf ce o ocupă în domeniu, participanţi receptivi la ţeluri comune, convinşi că sunt trataţi în mod cinstit, având acces uşor la autoritate şi la canalele de comunicare. Această companie îşi concepe practicile de angajare în aşa fel încât să recruteze oameni care au dorinţa de a

reuşi. După angajare le oferă un climat de muncă şi condiţii pentru reuşită, ceea ce garantează succesul. Iată ce declară Richard S. Sabo, adjunct al preşedintelui LEC: „Cerem angajaţilor noştri să lucreze cu mâinile, mintea şi inimile lor, astfel încât să avem dăruirea lor totală, pentru a ne atinge scopul de a realiza un produs mai bun, la un preţ mai mic, care să poată fi vândut unui număr mai mare de clienţi. Ken Blanchard, preşedintele Blanchard Training and Development Inc., susţine că înainte de a începe activitatea e recrutare a personalului este bine să se medieze în privinţa perspectivei companiei. El recomandă o preocupare sporită pentru găsirea celei mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumită poziţie, sfătuind pe recrutori să nu se zgârcească la recrutarea unor persoane de calitate. Principii de recrutare a resurselor umane Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial îl au următoarele: - alegerea cu discernământ a surselor de recrutare; - efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective; - efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic, etc.; - determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; - informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este incorect să se ofere descrieri de posturi mai bine decât în realitate); - conceperea textului anunţului astfel încât „să frapeze văzul şi imaginaţia”; - a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi specialitate. Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei care doresc să se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune. ÎNTOCMIREA PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Elementele planului de recrutare a resurselor umane Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei asemenea acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de circumstanţă, luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările ce se produc în tehnologie, în finanţe, politica naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste schimbări.

Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale cărui principale componente sunt reprezentate în fig. 3.2. Oameni

Nevoi

Politici

Posturi

Acţiuni

Resurse Fig.3.2. Elementele planului de recrutare

Deci fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei; culegerea informaţiilor privind cuplul oameni – posturi; analiza informaţiilor ce permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea acţiunilor în vederea recrutării. Etapele planului de recrutare a resurselor umane Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a oamenilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează interviul. Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama respectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul (tabelul nr. 3.7.). Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare. Calculul nevoilor directe de personal Compartimente

Organigramă Posturi Persoane 5 5 12 12 12 11 24 21 8 11

A B C D E

Tabelul nr.3.7. Nevoi directe

Plecări 0 1 0 4 0

0 1 1 7 -3

În tabelul nr.3.7., nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dacă se constată că un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creează o nevoie indirectă la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia totală devine; 7 + 1 = 8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane. Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate în tabelul nr.3.8. Calculul nevoilor de recrutare Compartimente

Nevoi directe

A B C D E

0 1 1 7 -3

Acoperire din resurse interne 0 1 1 2 0

Posturi cu persoane disponibile

Nevoi indirecte

Nevoi totale

Tabelul nr. 3.8. Nevoi de recrutare

F D A -

2 0 1 1 2

2 1 2 8 -1

2 0 1 6 -1

Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare a resurselor umane Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze ce pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele: - recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;

-

imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul, condiţiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor care vor să se angajeze nu este corespunzătoare; - incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează; - subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de recrutare; - enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaţilor corespunzători; - folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metodă eficace de recrutare, cu condiţia să existe un număr mare de cititori ai presei în care se publică anunţul şi care sunt fără serviciu sau vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării managerilor de vârf este recomandată metoda căutării. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia firmei sau pentru obţinerea unor burse de studii sau cercetare nu dă rezultate dacă se folosesc metodele tradiţionale. De aceea, în funcţie de scopul urmărit se folosesc sisteme originale de recrutare. De exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit în institutele de învăţământ superior şi de cercetare din întreaga lume un set de documente ce sunt completate atât de cei interesaţi în obţinerea bursei, cât şi de personalităţi în domeniu, care girează pregătirea profesională şi caracterul persoanei recrutate. În urma analizei acestor documente, solicitanţii primesc sau nu bursa solicitată.

Capitolul 4 Selecţia resurselor umane Prezent şi perspective. Natura selecţiei resurselor umane. Responsabilităţi privind selecţia. Organizarea selecţiei. Imaginea celui care selectează. Procesul de selecţie a resurselor umane. Întocmirea unui curriculum vitae. Scrisoare de prezentare. Completarea formularului de angajare. Intervievarea pentru selecţie. Testarea pentru selecţie. Verificarea referinţelor. Examenul medical. Angajarea. Rezumat Selecţia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat. Se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări şi impresii, sau în mod ştiinţific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere. Etapele procesului de selecţie sunt: întocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de prezentare şi a unui formular pentru angajarea, testarea, interviul general, verificarea referinţelor, controlul medical. Testele de selecţie includ: teste de capacitate şi aptitudini, teste de personalitate şi psihologice, „centrele de evaluare”. Testele controversate folosite pentru selecţia angajaţilor sunt: detectorul de minciuni, testele de onestitate şi analizele grafologice. Referinţele despre candidat pot fi obţinute direct, prin telefon sau prin corespondenţă.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE Piaţa resurselor umane din România a început să cunoască, în ultimii ani, schimbări esenţiale. Dacă până în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esenţial îl avea diploma şi, eventual, „recomandarea” unei persoane influente, astăzi se fac simţite unele mutaţii în procedurile şi raţionamentele folosite, un accent, tot mai important, punându-se pe valoarea profesională, competenţă şi creativitate. Deşi se afirmă că omul se află în centrul atenţiei organizaţiei, se constată că puţini proprietari / manageri acordă, cu adevărat, atenţie acestui fapt. În România nu există o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în funcţie de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Angajarea implică cunoştinţe psihologice, sociale şi stabilirea unui climat adecvat. În perspectivă, obţinerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Orice om va avea şansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calităţile şi abilităţile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuie să ştie să pună în evidenţă, cât mai bine, cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă să-şi elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv. NATURA SELECŢIEI RESURSELOR UMANE Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un anumit post, pe bata unei examinări ce ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat. Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric,

când se bazează doar pe diplome, recomandări şi impresii; ştiinţific, pe baza de criterii şi metode complexe. Responsabilităţi privind selecţia Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei (tabelul nr.4.1.). Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la alta, în cadrul aceleiaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează personalul propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării. Responsabilităţi în domeniul selecţiei resurselor umane Tabelul nr.6.1. Compartimentul de resurse umane / personal - Asigură primirea iniţială pentru angajare - Conduce interviul de selecţie iniţial - Administrează testele de angajare - Obţine referinţe şi informaţii cu privire la trecutul solicitantului - Face legătura între candidaţii cei mai buni şi conducerea firmei pentru selecţia finală - Asigură examinarea medicală - Evaluează succesul procesului de selecţie

Conducerea superioară - Solicită angajaţi cu anumite calităţi pentru ocuparea posturilor - Participă în echipa de selecţie - Intervievează candidaţii - Ia decizia finală pentru care poate cere sfatul specialiştilor din cadrul compartimentului de personal

Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care comportamentul de resurse umane face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de specialişti din cadrul compartimentului personal. Organizarea selecţiei resurselor umane Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din cadrul aceluiaşi departament (în cazul organizaţiilor sub 100 angajaţi). Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt: - primirea;

- intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor; - conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii; - programarea examinărilor medicale; - plasarea noilor angajaţi; - urmărirea integrării lor; - ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate. În cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat, Există următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă; selecţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinţele şi informaţiile despre angajat se pot obţine mai uşor; costul selecţiei este mai redus. Imaginea celui care selectează Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecţie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează cât şi despre organizaţie. Tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi. Dacă unor solicitanţi li se cere să parcurgă mai multe faze ale procesului de selecţie, se poate afirma că se aplică un tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare atunci când componenţii unui grup protejat sunt trataţi altfel decât ceilalţi. De exemplu, o firmă le-a cerut tuturor solicitanţilor femei să dea un test de aptitudini mecanice, în timp ce bărbaţii nu au fost supuşi unui asemenea test. Un alt exemplu îl poate constitui verificarea numai a referinţelor candidaţilor făcând parte din cadrul minorităţilor. PROCESUL DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: întocmirea unui curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referinţelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie. Întocmirea unui curriculum vitae Ce este un curriculum vitae ? Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. Este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai „la îndemână”, procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice. În acelaşi timp, este uşor de obţinut (poate fi trimis prin poştă) şi conţine date aparent uşor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecţionează se convinge că potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv. De menţionat este faptul că un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit.

Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii: - în urma campaniei e recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar condiţiile de primire şi de intervievare de care dispune firma sunt improprii. În această categorie intră organizaţiile mici şi mijlocii dar şi cele mari, care nu au o preocupare continuă în recrutarea şi selecţia personalului; - exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie ce să facă necesară prezenţa candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere orală etc.); în această situaţie, pentru trierea preliminară, sunt preferate procedeele bazate pe întrevedere (interviul iniţial); - firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotopologic. Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. El trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia (studiile şi calificativul), experienţa în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menţionate şi eventuale abilităţi / cunoştinţe particulare, cum ar fi: cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere etc. Pentru ca informaţia despre candidat să fie cât mai completă, în curriculum vitae se menţionează şi hobby-urile, ce exprimă, de fapt, interese pentru activităţi din afara profesiei şi alte preferinţe pentru petrecerea timpului liber. Aproape sigur vor fi mai mulţi candidaţi pentru postul vacant. Fiecare dintre aceştia trebuie să se întrebe ce informaţii îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea corelaţiei celei mai fericite dintre posibilităţile proprii şi cerinţele postului. Din această cauză, dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanţat de la o situaţie la alta. Ca stil şi întindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaţiile pe care candidatul la va considera oportune în vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare. Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidaţi la un post sunt eliminaţi prin intermediul curriculum-ului vitae. La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în vedere: -

să se folosească o coală albă, format A4; numele, adresa şi numărul de telefon trebuie să apară la ănceputul primei pagini; numele să apară şi la începutul eventualelor pagini următoare; să fie redactat îngrijit; să se întindă pe maximum două pagini; să se precizeze acele elemente menţionate în mod expres în descrierea postului; să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere să se folosească o maşină de scris bună sau o imprimantă de calitate; să nu se menţioneze pretenţii salariale; să conţină numai informaţii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricând;

-

să înceapă cu un obiectiv vizând posturile ce care este interesat candidatul şi pentru care se consideră calificat; să fie conceput în concordanţă cu obiectivele şi postul pentru care candidează (de exemplu, nu se va menţiona ca obiectiv un post de chimie când ştie că se va candida pentru un post de chimist de laborator); se vor menţiona toate posturile ocupate anterior şi realizările obţinute; tinerii absolvenţi, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obţinute, premiile, burse, servicii prestatoare etc.; să includă informaţii referitoare la realizările şi contribuţiile importante ale candidatului, menţionând, de exemplu, dacă a fost şef de promoţie, dacă a adus economii organizaţiei prin modificarea unor metode şi tehnici de muncă; să folosească în curriculum vitae, alături de adjective la adresa candidatului, scurte propoziţii cu fapte doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare: „am fost ales de două ori pentru a face parte din echipa de negociere”; să conţină informaţii referitoare la pasiuni, implicare civică, activitatea în organizaţiile profesionale, dar să nu includă informaţii de natură religioasă şi politică, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competiţie; să nu conţină referinţe, specificând că acestea pot fi furnizate la cerere; să se menţioneze disponibilitatea de a călători sau de a se muta la solicitarea organizaţiei; în cazul oamenilor de ştiinţă, cercetătorilor, artiştilor, cadrelor didactice universitare care au lucrări publicate sau activitate excepţională este bine ca o pagină a curricum-ului vitae să conţină aceste informaţii.

Tipuri de curriculum vitae. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale. Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi continuând în odine invers cronologică. Persoanele cu o experienţă de muncă mare nu vor trebui să menţioneze activitatea de început (cu excepţia cazului în care postul care candidează are strânsă are strânsă legătură cu perioada de început a activităţi). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţinăperioade neacoperite. Curriculum vitae funcţional, pune aceentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de cronologia lor. Curriculum vitae funcţional Popa Ion Str. Dacia, nr.12 Iaşi, România Telefon 145678 Obiectiv:

Manager în domeniul marketingului

Studii:

Diplomă de inginer mecanic, Facultatea de Mecanică, I.P.Iaşi, 1980. Diplomă de economist, Facultatea de Studii Economice Iaşi, 1994. Liceul Economic nr.2, Iaşi, 1975

Experienţa:

Funcţionar la compartimentul de marketing (1989 – 1994); şef al compartimentului desfacere, Întreprinderea Mecanică Roman (1985 – 1989); inginer mecanic; Întreprinderea Mecanică Roman (1980 – 1985).

Aprecieri deosebite:

Premiat, în anul 1995, pentru cel mai mare volum de produse vândute de întreprindere în ultimii 5 ani.

Limbi străine cunoscute: franceza, engleza, germana. Pasiuni:

muzica clasică, lectura, rebus.

Afilieri:

Membru al Asociaţiei Managerilor din România, Bucureşti.

Referinţele vor fi furnizate la cerere. Scrisoarea de prezentare Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare ce nu repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un stil direct. Poate să conţină elementele specifice ce nu sunt incluse în curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu etc. În scrisoarea de prezentare se poate menţiona salariul actual, dar niciodată nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Această scrisoare trebuie să fie adresată întotdeauna unei anumite persoane; de aceea este bine să aflăm, eventual printr-un telefon, cui trebuie să adresăm această scrisoare. Atunci când nu avem această informaţie este bine să o adresăm şefului compartimentului de personal sau directorului general. Bucur Ioana Str. Romană nr.55 Bacău, România Telefon123456

4 iunie 1995

Institutul de Cercetări Chimice Str. Frumoasă nr.14 Bacău, România În atenţia domnului Iacob Emil, manager angajări. Am aflat că instituţia dumneavoastră are vacante două posturi de cercetător ştiinţific. După cum veţi vedea din curriculum vitae, am experienţă în domeniul cercetării chimice. Societatea comercială la care lucrez acum îşi va reduce activitatea şi eu sunt inclusă în acest program. Postul meu actual este de şef al laboratorului chimic şi am un salariu de 420.000 lei / lună.

Îmi place mult munca mea actuală şi de aceea caut un post asemănător. Aş fi bucuroasă dacă ar exista posibilitatea să vă prezint personal situaţia mea. Vă rog să mă contactaţi oricând pentru a fixa un interviu în vederea angajării pe postul de cercetător ştiinţific. Cu sinceritate, Bucur Ioana Completarea formularului pentru angajare Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată. Formularul poate ataşat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Formularul pentru angajare are drept scop: să evidenţieze dorinţa solicitantului de a obţine un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia. Informaţiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot uneori să fie exacte. De aceea, formularul are la sfârşit o declaraţie pe care solicitantul este obligat să o semneze. Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecţie. Formularele trebuie adaptate de către fiecare organizaţie la natura posturilor. De exemplu, un spital are nevoie de formulare diferite pentru medici, asistente medicale şi tehnicieni medicali, funcţionari şi angajaţi din birouri, administratori şi supraveghetori şi pentru personalul de la cantină. Este de preferat ca această formulare să nu conţină informaţii referitoare la rasă, religie, sex, pentru a nu permite discriminări. În unele ţări există organizaţii ce luptă ca aceste formulare să nu fie incluse informaţii referitoare la starea civilă, vârstă, numărul copiilor etc. În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valori numerice, care nu sunt însă acceptate de practică. În primul rând ele necesită efort şi timp mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaţiile mici şi mijlocii. În plus, formularul trebuie înnoit la câţiva ani, pentru a se vedea dacă factorii identificaţi anterior corespund postului. Formularul pentru angajare şi curriculum vitae se completează simultan, în cazul în care candidatul a luat anterior de la organizaţie un asemenea document, sau se trimite curriculum vitae iar firma îi remite prin poştă un exemplar, cerându-i să-l completeze şi să-l expedieze. În completarea formularului, candidatul trebuie să fie ordonat, să urmeze instrucţiunile scrise în document şi să se folosească de curriculum vitae pentru a completa informaţiile cerute.

Intervievarea pentru selecţie Ce trebuie să ştie solicitantul despre intervievare ? Participarea la un interviu trebuie pregătită, punând un accent deosebit pe cunoaşterea organizaţiei în care să se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă la o serie de întrebări, ca de exemplu „De ce îl interesează postul respectiv ?”; „Care sunt calităţile sale ?; Dar defectele ?” etc. Participanţii la un interviu pentru selecţie, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în vedere următoarele raţionamente: - să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă; - să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare; - să nu ezite când răspund la întrebări; - să dea răspunsuri scurte şi inteligibile; - să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere; - să nu dea informaţii eronate, deoarece orice informaţie poate fi verificată; - să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze; - să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează; - să manifeste interes pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor care intervievează. Este de preferat ca orice candidat potenţial să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se pregătească, dispunând de toate informaţiile necesare. Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Un individ poate fie unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum exista foarte mulţi şi să obţină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă abilităţile, cunoştinţele, competenţa, capacitatea şi experienţa. Ce trebuie să ştie cel care ia interviul ? Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului. Întrebările adresate nu vor urmări repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, ce nu se limitează la un simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune întrebarea „vă împăcaţi bine cu oamenii ?” ce sigur ar conduce la răspunsul da, ci „descrieţi-mi o situaţie în care aţi intrat în conflict cu un coleg de muncă şi cum aţi rezolvat-o”. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări. Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli: - să cunoască bine descrierea postului; - să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor, capacităţilor, exigenţilor cerute de post; - să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat; - să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a întrebărilor pe care le vor adresa;

-

să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi organizaţie; - să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul); - să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv; - să nu grăbească desfăşurarea interviului; - să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care au nevoie pentru a lua o decizie; - să trateze candidaţii cu consideraţie iar climatul să fie destins; - să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite; - să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-l întrerupă prea des; - să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări; - să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri; - să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate; - să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa rezultatele. Cei care pun întrebări trebuie să stabilească aspectele pe care intenţionează să la analizeze, în concordanţă cu cerinţele postului, şi să conceapă întrebări pentru fiecare dintre acestea. Intervievarea eficientă este un talent şi trebuie făcută de persoane bine instruite în acest domeniu. Tipuri de interviuri. În selecţia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul iniţial de triere şi interviul de profunzime. Interviul iniţial de triere. Selecţia candidaţilor trebuie să ţină seama de vârstă, condiţie fizică, nivelul educaţiei, experienţa specifică. Candidaţii care nu îndeplinesc condiţiile de bază sunt excluşi rapid, iar ceilalţi intră în fazele următoare ale selecţiei. Dacă numărul candidaţilor este foarte mare, se recomandă o preselecţie. În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, în care sunt cerute anumite informaţii despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei care acumulează un anumit scor sunt invitaţi la un nou interviu. Metoda dă rezultate numai în condiţiile utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea timpului celui care realizează selecţia. Interviul de profunzime. Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri (tabelul nr.4.2.). Tehnici de chestionare. Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de informaţii obţinute şi calitatea lor. Unii specialişti care iau interviuri presupun că trecutul este cel mai bun prezicător al adevărului, ceea ce în general este confirmat de practică. Ei au mai puţine probleme când pun întrebări solicitantului despre trecutul său decât despre viitor. Unele tipuri de întrebări determină răspunsuri mai pline de înţeles decât altele. Se pot folosi întrebări fără răspuns fix, având totuşi un scop / ţintă. Acest gen de întrebări nu permite un răspuns de genul da sau nu. Un mod de începere a acestor poziţii, ce determină răspunsuri mai lungi, mai pline de informaţii, este folosirea cuvintelor: cine, ce când, de ce, cum, care, spuneţi-mi. O întrebare de forma: „Cum era evidenţiată prezenţa

dumneavoastră în condică la ultimul loc de muncă ?” este mai bună decât „Aţi avut o prezenţă bună la locul de muncă precedent ?” pentru că la această a doua întrebare se poate răspunde simplu „da”. Pentru detaliere, redăm în continuare unele întrebări ce ar putea fi utilizate într-un interviu: Cine sunteţi dvs. d-le X ? Este bine să se formuleze o frază mai deosebită, ce să atragă atenţia şi să scoată în evidenţă calităţile solicitantului. Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umane Tabelul nr.6.2. Tipuri de interviu Caracteristici Interviu structurat - Foloseşte întrebări standard: „cine sunteţi dvs. d-le X ?”; „care vă sunt punctele forte ?” etc. - Întrebările pot fi stabilite anticipat; - Se aseamănă cu un chestionar oral; - Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un număr mare de solicitanţi; - Întrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări suplimentare până se obţine informaţia dorită; - Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri; - Permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat, ceea ce uşurează selecţia. Interviu fără - Este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie; instrucţiuni - Se pun întrebări generale care să-l determine pe solicitant să vorbească despre sine; - Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legătură cu serviciul; - Întrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi specifice, neadresate într-o anumită ordine; - Are o şi mai mare tentă subiectivă. Interviu sub - Are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile exercitării presiune unei presiuni psihice; - Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă pentru a urmări reacţia candidatului; - Se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stres; - Poate genera o impresie foarte proastă despre cel care conduce interviul şi despre organizaţie. De ce căutaţi un serviciu ? Răspunsul trebuie să corespundă realităţii. De exemplu: „am fost concediat”, „nu mi s-a mărit salariul conform promisiunilor” etc. Un răspuns care să vă scoată în evidenţă ar putea fi: „munca pe care o făceam nu corespundea pregătirii şi planurilor mele de realizare în carieră”. Ce puteţi oferi firmei noastre ? Pentru a se putea răspunde la întrebare, solicitantul

trebuie să aibă informaţii concrete despre activitatea organizaţiei respective. Care vă sunt punctele forte ? Fiecare candidat îşi va prezenta corect calităţile (punctele forte) astfel: „ştiu să lucrez cu oamenii; sunt ordonat; mă descurc în orice situaţie” etc. Trebuie evitată expresia „mă pricep la orice”. Care vă sunt punctele slabe ? Răspunsurile pot fi diferite de la o persoană la alta: „subapreciez timpul necesar pentru a face un lucru”, „nu colaborez uşor” etc. Este important să se răspundă cinstit la aceste întrebări, dar tot atât de important este să ştim să prezentăm un defect într-o lumină cât mai puţin nefavorabilă. Vorbiţi-ne despre unul dintre Va fi apreciat în mod negativ răspunsul prin care se susţine eşecurile dvs. că nu aţi avut nici un eşec în activitatea anterioară. Aceeaşi apreciere negativă o va primi şi exagerarea propriilor insuccese. Prezentaţi-ne una dintre Este obligatoriu să se prezinte o realizare deosebită din realizările dvs. activitatea de până în acel moment. De exemplu: „deşi am lucrat în trei ture, am reuşit să urmez cursurile intensive de limba engleză, organizate de centrul englez din localitatea noastră”. Aţi dori să vă referiţi la unele Acum este momentul să se întrebe despre cerinţele concrete aspecte pe care nu le-am ale postului, despre atribuţii etc. abordat Se pot adresa şi unele întrebări prin care să verifice creativitatea celor care solicită angajarea. Aceste întrebări ar putea fi formulate astfel: „Apreciaţi că psihologia întreprinzătorului este apropiată de cea a artistului ?. Comentaţi.”; „Care sunt după opinia dvs. reacţiile unui angajat motivat ?”; „Care sunt efectele unei libertăţi şi discipline liber consimţite ?” Întrebări ce vor fi ocolite în timpul unui interviu -

-

Întrebările ce nu duc la un răspuns sincer. De exemplu: „Cum v-aţi împăcat cu colegii de muncă ?”. De obicei se răspunde: „bine”. Întrebări ce conduc spre un anumit răspuns. De exemplu: „Vă place să colaboraţi cu colegii dvs.?”. Răspunsul va fi „desigur” sau „da”. Întrebările vizând rasa, religia, naţionalitatea, starea civilă. Întrebările evidente, ce se suprapun cu cele din formularul de angajare, ca de exemplu: „În ce liceu aţi învăţat ?”, „Când aţi terminat facultatea ?” etc. Se poate în schimb întreba: „Care au fost materiile dvs. preferate şi de ce ?”; Întrebările care n-au legătură cu serviciul. În general, toate întrebările trebuie să aibă legătură cu postul vacant. Unii dintre intervievatori cred că discuţiile despre vreme, sport etc. Îl ajută pe candidat să se relaxeze. Practica arată că nu este aşa şi, în plus, astfel de întrebări consumă din timpul interviului; Întrebările referitoare la aşteptările, aspiraţiile şi dorinţele solicitanţilor.

Gestica celor care iau interviuri. În timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dacă cei care iau interviuri le practică, ele pot încuraja neintenţionat solicitantul sau îi poate oferi anumite informaţii. Efectele impresiilor anterioare interviului asupra celor care iau interviuri. Americanii au efectuat o serie de studii referitoare la efectele impresiilor dinaintea interviului asupra celor care iau interviuri. În acest sens, unui număr de 34 persoane dintre cei care iau interviuri li s-au dat trei chestionare pentru 118 solicitanţi. Două chestionare trebuiau completate de cei care iau interviuri, unul înainte şi altul după interviu şi unul trebuia completat după interviu de fiecare dintre solicitanţi. Primul chestionar completat cerea evaluarea solicitanţilor după datele din formularul de angajare, completat de fiecare solicitant. Celor care iau interviuri li s-a cerut să aprecieze: însuşirile solicitantului; cât de bine ar face exerciţiile care simulează excitarea funcţiei; cât de încrezător era cel care ia interviul că solicitantul va fi angajat. După interviu, fiecare din cei care iau interviul a completat un alt document, în care trebuia să aprecieze pregătirea solicitantului şi cât de sigur era de angajare. Solicitanţilor li s-a cerut să răspundă la întrebări referitoare la modul cum vor evalua intervievatorii, la însuşirile lor pentru această activitate, despre priceperea acestora şi modul cum a fost condus interviul. Rezultatele cercetării au arătat că: cu cât erau mai favorabile impresiile dinainte despre solicitant, cu atât cel care a luat interviul acorda mai mult timp desfăşurării interviului; cu cât erau mai favorabile părerile celui care a luat interviul despre însuşirile candidatului înainte de interviu, cu atât solicitantul răspundea mai bine la întrebări; cu cât erau mai favorabile impresiile celui care a luat interviul despre solicitant, cu atât mai pozitive erau evaluările la adresa solicitantului după interviu. S-a ajuns la concluzia că impresiile de dinaintea interviului ale celor care iau interviuri pot influenţa modul de conducere şi evaluările de mai târziu. Ce apreciază cei care iau interviul ? Cei care apreciază sunt oameni cu personalitate, au stiluri, motivaţii, preferinţe şi mentalităţi diferite. Unii sunt bine pregătiţi pentru rolul de intervievator, alţii nu. Este acceptată ideea că decizia celui care ia interviul de a angaja un solicitant este foarte dificilă. Se pune întrebarea: „Ce apreciază cei care iau interviuri în mod deosebit la un solicitant ?”. Literatura de specialitate arată că se urmăreşte: evaluarea pregătirii şi experienţei solicitantului şi a corespondenţei acestora cu cerinţele postului vacant; Calităţile şi comportamentul solicitantului şi modul lor de potrivire cu imaginea organizaţiei. Erori ce pot apărea în desfăşurarea interviului. Mulţi dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiţie, dar acest lucru este infirmat de practică. Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăţile premature. Ei îşi formează de la început o părere despre candidat în funcţie de cum intră în sală, cum este îmbrăcat, cum salută etc. Apoi pe tot parcursul interviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluţia firească a candidatului. Legat de această greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci

cel care ia interviul este impresionat de un anume răspuns (Favorabil sau nefavorabil) şi nu aude în continuare decât lucrurile legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul să culeagă toate informaţiile posibile despre un solicitant, înainte de a-l judeca. O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acest zgomot prin neîncurajarea lui. De exemplu, îi poate spune solicitantului: „faptul că ai fost cel mai bun jucător de volei din echipa ta este lăudabil, dar vorbeşte-mi, te rog, despre rezultatele deosebite obţinute la ultimul loc de muncă”. Testarea pentru selecţie Ce este un test. Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toţi subiecţii examinaţi. El nu este o probă, administrată oricum şi oriunde (şi mai ales de oricine), ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Multe organizaţii au cabinete psihologice în care se aplică, în conformitate cu exigenţele expuse mai sus, o gamă largă de teste sau probe, începând cu cele mai simple cum ar fi „timpul de reacţie” şi până la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor instalaţii tehnologice, a conducerii autovehiculelor etc. Specialiştii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecţie, dacă sunt administrate corect. În general, se consideră că un test este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunoaşte un om. Trebuie menţionat că nici cel mai perfecţionat sau mai cuprinzător test nu asigură o astfel de apreciere. El este un simplu instrument şi cu un test sau două nu se poate cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale. De aceea, specialiştii consideră testele doar în anumite limite şi le interpretează doar în intercorelaţie. Alte motive cum ar fi elaborarea şi situaţiile subiective, de moment, ale celor examinaţi fac rezultatul testului să nu poată fi considerat definitiv şi imuabil. În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcţie de rezultatele obţinute la acelaşi test de un anumit număr de subiecţi, care au o anumită vârstă, sex, nivel de şcolarizare etc., iar baremul care se obţine nu este identic pentru toţi indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile şi interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială şi având experienţă în acest domeniu. Alegerea şi folosirea testelor pentru selecţie. Testele sunt instrumente de lucru nu tocmai simple sau uşor de interpretat. Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă şi-a dovedit eficienţa în mod constant. Recent, extinderea testărilor s-a concentrat pe nevoia unor studii de validitate bine efectuate, în cazul în care testele ar fi folosite în procesul de selecţie. Nu există un test general valabil pentru toate scopurile. Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanţă la un test, sunt necesare următoarele condiţii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât mai puţine gânduri sau preocupări secundare perturbatoare; să se asigure o ambianţă de lucru plăcută; să citească cu atenţie instrucţiunile testului, să le memoreze şi să le aplice întocmai; să se concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi să

parcurgă şi să îndeplinească toate instrucţiunile cerute de testarea la care participă, să răspundă cu sinceritate la toate întrebările. Clasificarea testelor. Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: „creion-hârtie” sau implementarea pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să ştie că este testat; în situaţii obişnuite sau în situaţii limită; de performanţă sau proiective. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare a testelor (tabelul nr.4.3.). În procesul de selecţie se folosesc teste de abilitate şi aptitudini, de inteligenţă şi de personalitate. Clasificarea testelor pentru selecţia resurselor umane Tabelul nr.4.3. Tipuri de teste Teste bio-medicale şi psiho-fizice

Caracterizare Se referă la parametrii şi caracteristicile psihomotorii de bază. Teste de aptitudini simple şi complexe Se referă la coordonarea mişcărilor. Teste de îndemânare Se referă la activităţi deja învăţate. Teste de inteligenţă şi perspicacitate Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabileşte cunoscutul test de inteligenţă QI (Quotient Intelectuel) Teste de cunoştinţe generale şi grad de Se referă la cunoştinţele dintr-un anumit instruire domeniu Teste de creativitate Sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a minţii de clişee, de teama de ridicol sau de neobişnuit Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor (abilitatea de a învăţa, succesiunea de activităţi necesare practicării unei meserii etc.). Testele de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată. Se calculează coeficientul de inteligenţă C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilităţii de a învăţa şi de a rezolva problemele şi nu acumularea de cunoştinţe. Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii. În unul din cele mai folosite teste, solicitantului ă se arată o fotografie şi i se cere să alcătuiască un eseu după această imagine. Imaginea din fotografie reprezintă o persoană importantă din organizaţie, stând la un birou plin de documente, uitându-se la o fotografie de pe birou, în care sunt membrii familiei sale. Punctajul care poate fi obţinut variază de la -6 la +6. Astfel, dacă în eseu apare ideea că cel de la birou „este preocupat de realizarea unei sarcini” primeşte +1, dacă nu, -1; dacă apare ideea „cu ce mijloace va îndeplini sarcina”, primeşte +1, dacă nu, -1; dacă apare ideea „cu ce oameni va îndeplini sarcina” primeşte +1, dacă nu, -1 etc. Acest test urmăreşte măsura în care candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şi orientarea către performanţă.

Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie să fie folosite cu mare precauţie. Teste psihologice controversate. Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie, cum ar fi testele pentru droguri şi testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulţumiri. Detectorul de minciuni, folosit pe scară largă pentru selecţia personalului în SUA, înainte de 1989, mai ales în comerţul cu amănuntul şi în domeniul sănătăţii, este acum interzis prin lege. La fel de contestate sunt şi testele pentru onestitate. Candidaţii răspund cu „da” sau „nu” la o serie de întrebări de genul: „I-aţi spune şefului dvs. dacă aţi şti că un alt angajat fură de la companie ?”; „Consideraţi normal să împrumutaţi echipamentul companiei, să-l folosiţi acasă, iar după aceasta să-l înapoiaţi ?”; „Aţi intenţionat vreodată să prezentaţi în mod denaturat realitatea ?” etc. Firmele consideră că prin administrarea unor asemenea teste de onestitate, solicitanţii şi angajaţii sunt avertizaţi că necinstea nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în această direcţie duc la concluzia că aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dacă potenţialul angajat se va comporta conform celor declarate. Controversată este şi folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului în vederea selecţiei. Ea constă în analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe „i”, cum trage linia la „t” cum înclină literele spre dreapta sau stânga, mărimea literelor etc. Oferă grafologilor indicii despre personalitatea solicitanţilor. Dezavantajul acestei metode constă în subiectivismul aprecierii grafologului care interpretează scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult controversată, mai ales pentru faptul că nu există evaluări ştiinţifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie folosite ca sursă suplimentară de informaţii despre solicitanţi şi nu ca un procedeu de selecţie în sine. Metoda „centrului de evaluare” a fost aplicată prima dată de firma American Telephone and Telegraph, apoi de I.B.M. şi Kodak. Firmele ce o aplică s-au unit într-o asociaţie şi realizează schimburi de experienţă periodice. Prin această metodă se studiază comportamentul candidaţilor în situaţii critice. Scenariul detaliat permite candidaţilor să cunoască, în mod continuu, atât rezultatele proprii, cât şi pe cele ale concurenţilor. Pachetele de programe elaborate de către specialişti permit evaluarea candidaţilor pentru fiecare tip de sarcină şi aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, următoarele aspecte: organizarea corespondenţei, formularea unor documente în scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile în grup, asumarea de rol, jocuri de management. Organizarea corespondenţei. Candidaţii primesc cca. 20 de documente caracteristice funcţiilor pentru care candidează (rapoarte, reclamaţii etc.). Într-un timp determinat ei trebuie să organizeze şi să aprecieze conţinutul corespondenţei, să stabilească o ierarhie după importanţă, să prevadă măsuri şi să dea dispoziţii pentru rezolvarea problemelor apărute. Deciziile luate se vor susţine în convorbirea cu observatorul. Formularea unor documente în scris. Candidatul primeşte sarcina, ca pe baza unor materiale informaţionale, să conceapă un document în scris. De exemplu, răspunsul la o reclamaţie a unui client, luarea poziţiei faţă de un raport etc. Timpul disponibil variază în funcţie de complexitatea problemei.

Redactarea unei prelegeri. Dacă tema este liberă, timpul alocat va fi mai mic, dacă este stabilită de observatori, timpul acordat este de 30 de minute. Candidatului i se pun la dispoziţie informaţiile necesare iar prelegerea se susţine în faţa observatorilor. Dezbaterile în grup. În cadrul acestora se apreciază modul în care candidatul participă la dezbateri. Prin rotaţie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce dezbaterea, o menţine axată pe problemă, antrenează participanţii şi cum o încheie. În cazul în care candidatul devine participant, se urmăreşte modul în care îşi susţine argumentele. Asumarea de rol. Candidatul joacă rolul unui manager şi, de regulă, i se dă să soluţioneze o problemă conflictuală. Dezbaterea se înregistrează cu camera video şi se evaluează în grup. Jocurile de management se utilizează îndeosebi pentru managerii de vârf. Jocul începe cu descrierea situaţiei generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente şi se evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile parţiale influenţează desfăşurarea jocului, care poate fi asistat, uneori, şi de calculator. Verificarea referinţelor Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările estimează că aproximativ 30 % din curriculum vitae conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se pot proteja, este să ceară şi să verifice referinţele despre candidat. Tipuri de referinţe. Referinţele despre mediul din care provine o persoană pot avea mai multe surse. Aceste referinţe pot fi: din perioada instruirii; de la şcoală sau universitate; de la locurile de muncă anterioare; financiare; referitoare la respectarea legilor; personale. Asupra referinţelor personale există opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor susţinând că nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el. Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă anterioare, iar la interviu solicitantul să aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot oferi informaţii despre el. Eventual, aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi întrebate dacă ar fi de acord să ofere aceste referinţe. Dacă organizaţia îşi permite, poate un reprezentant pentru a culege sau verifica informaţiile despre solicitant. Există ţări în care legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant. Conform unora dintre aceste legi, o organizaţie trebuie să aibă permisiunea, în scris, a solicitantului înainte de a obţine informaţii despre el. Şi cei care dau referinţe trebuie să fie foarte atenţi pentru că pot fi acuzaţi de defăimare sau calomnie dacă informaţiile oferite nu sunt conforme cu realitatea. Organizaţiile sau persoanele care dau referinţe trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

-

nu oferiţi voluntar informaţii şi răspundeţi doar cererilor specifice ale firmelor interesate. Telefonaţi, în prealabil, pentru a verifica cererea; încredinţaţi informaţiile numai persoanelor abilitate în acest sens; precizaţi în mesaj că informaţiile oferite sunt confidenţiale şi, deci, trebuie tratate ca atare. Folosiţi afirmaţii de genul: „dau aceste informaţii numai pentru că au fost solicitate şi pentru a fi utilizate numai în scop profesional”; oferiţi doar date de referinţă ce au legătură cu postul în cauză şi îndeplinirea sarcinilor acestuia; evitaţi afirmaţii ambigue de genul: „era un salariat / elev / student mediocru şi cam nepăsător”; puneţi într-un dosar toate informaţiile oferite; folosiţi numai formulări precise, de genul: „domnul a primit nota 8”; „media sa a fost 9”; „anul acesta, patru persoane au precizat în scris că nu doresc să lucreze în acelaşi schimb cu d-l...” etc.; atunci când prezentaţi aspecte negative, referiţi-vă numai la elementele ce vizează postul pentru care se solicită referinţe şi arătaţi care sunt considerentele ce v-au condus la această opinie; nu răspundeţi la întrebări capcană de genul „aţi reangaja această persoană ?”; nu răspundeţi la întrebări care nu au legătură cu postul pentru care se solicită referinţele.

Angajarea neglijentă. Neverificarea referinţelor poate costa mult organizaţia, ea putând deveni ţinta unor procese în care este acuzată de neglijenţă la angajarea unor lucrători. Aceştia pot comite acte de violenţă sau fraudă în cadrul sau în afara firmei. Metode de verificare a referinţelor. Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă. În cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific, verificându-se datele de angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilităţi etc. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaţiile necesare. Verificarea prin corespondenţă presupune trimiterea unui formular special, însoţit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să confirme anumite informaţii. Examenul medical Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical ce se efectuează, de regulă, într-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului. În multe ţări, în cadrul acestui control, se efectuează atât testarea pentru droguri cât şi testarea genetică. Rezultatul controlului medical influenţează decisiv angajarea solicitantului. Angajarea Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acel domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă ce ţine seama

şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinţa angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie să primească o notă de salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc. Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, cu respectarea legislaţiei privind noxele, echipamentul de protecţie, ventilaţie, iluminat etc. Sancţionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiţiile prevăzute în contractul de muncă. În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună şi maximum şase luni, de la caz la caz.

Capitolul 5 Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei Prezent şi perspective. Conţinutul şi natura pregătirii profesionale. Conţinutul pregătirii profesionale. Responsabilităţile pregătirii profesionale. Obiectivele pregătirii profesionale. Identificarea cerinţelor de pregătire. Forme de stimulare a pregătirii profesionale. Programe de pregătire profesională. Pregătirea şi dezvoltarea carierei personalului. Cariera personalului. Cariera şi dezvoltarea de-a lungul vieţii. Rolul organizaţiei şi a indivizilor în dezvoltarea carierei angajaţilor. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale şi metodele de planificare. Evaluarea carierei. Rezumat Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acţiunilor de formare în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei. Un sistem de pregătire cuprinde: stabilirea obiectivelor şi a cerinţelor de instruire, precizarea responsabilităţilor în domeniul pregătirii profesionale, conceperea programelor de pregătire, programe de carieră. Obiectivele pregătirii profesionale sunt: perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi; perfecţionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare. Ca metode de pregătire se folosesc: instruirea la locul la locul de muncă, ucenicia, pregătirea de laborator, participarea la elaborarea unor proiecte de studii, delegarea sarcinilor, înlocuirea temporară a şefilor ierarhici, rotaţia posturilor, participarea la şedinţe. Pregătirea profesională dă rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce trebuie făcut, de ce, pentru cine şi în ce mod. PREZENT ŞI PERSPECTIVE Existenţa unor angajaţi care reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile ce au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia modernă reprezintă o problemă ce preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care salariaţii consideraţi ani de-a rândul ca eficienţi pe posturile lor, îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse. În toate domeniile de activitate, formarea şi perfecţionarea salariaţilor a devenit o cerinţă a perioadei în care trăim. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie reuşeau, pe baza cunoştinţelor obţinute în timpul şcolii, să o exercite pe toată durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid. Problema este cu atât mai acută în ţările din spaţiul est-european, în care sistemul de formare profesională a orientat specialistul spre o anumită mentalitate şi spre anumite proceduri care, aplicate în noile condiţii ale economiei de piaţă, conduc la non-performanţă. Experienţa căpătată în economia de comandă şi cu sisteme de conducere totalitare constituie, mai degrabă, o frână decât un

atu. Se apreciază astfel, că ţările în curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate, ci slab administrate. În România, perfecţionarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă, o prioritate. O anchetă efectuată de Institutul Român de Management, în 1993, la 116 societăţi pe acţiuni arată că 47,4 % din manageri consideră absolut necesară perfecţionarea conducătorilor, 49,1 % necesară şi 3,5 % puţin necesară. Cererea de programe de perfecţionare pentru manageri este orientată spre marketing, finanţecontabilitate, management general, informatică pentru management. Referitor la categoriile de personal care au manifestat interes deosebit pentru programele de perfecţionare, ancheta arată că „managerii de mijloc” se află pe primul loc. În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea şi perfecţionarea ar trebui să devină un proces continuu şi organizat ce să ţină seama atât de schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piaţă, cât şi de cele care pot fi anticipate. În firmele româneşti se mai vehiculează încă o serie de concepţii perimate referitoare la formarea şi perfecţionarea personalului. Conform unor astfel de concepţii, orice formare şi perfecţionare este bună şi poate să rezolve toate problemele organizaţiei; toţi salariaţii trebuie implicaţi, în mod egal, în activitatea de pregătire profesională; valoarea cursurilor de pregătire profesională depinde de prestigiul celui care le ţine sau de instituţia care le organizează, şi nu de rezultatele obţinute. Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii. Succesul programului va depinde de măsura în care se ştie ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt în concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod, formarea şi perfecţionarea profesională pot fi cu adevărat eficiente, rezolvând problemele viitorului o dată cu cele ale prezentului. Orice organizaţie trebuie să menţină o stare de presiune continuă asupra salariaţilor şi managerilor săi pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru auto-perfecţionare, evitându-se astfel uzura cunoştinţelor. În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, în firmele româneşti se face simţită necesitatea întreprinderii următoarele acţiuni: - cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei sale; - informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională; - organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesională a salariaţilor în fiecare organizaţie; - motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională; - identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate; - realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională; - coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frâna iniţiativele.

CONŢINUTUL ŞI NATURA PREGĂTIRII PROFESIONALE Conţinutul pregătirii profesionale Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare. În activitatea zilnică, persoanele care sunt bine pregătite profesional, indiferent de funcţia pe care o îndeplinesc, sunt preferate şi recompensate corespunzător. Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obţinute, cu toate că şi acestea îşi au importanţa lor. Măsurarea acesteia este mult mai dificilă pentru că pregătirea se obţine pe căi diferite, fiind influenţată de o serie de factori. Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acţiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei. Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiţii ale activităţii de pregătire profesională. Totuşi, majoritatea scoate în evidenţă componentele procesului de pregătire profesională: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Noţiunea de formare profesională include, după unii autori, calificarea profesională, perfecţionarea, specializarea, formarea prin experienţă şi informarea profesională. Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al formării, ce constă în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază. Pentru a învăţa cum se repară un calculator, depanatorii sunt obligaţi să participe la programe de perfecţionare profesională în cadrul cărora învaţă totul despre respectivul tip de calculator. Aceleaşi cunoştinţe sunt însă însuşite şi de către cei care acum se califică în această meserie. Deosebirea dintre volumul cunoştinţelor şi modul lor de predare în cadrul procesului de perfecţionare profesională şi a celui de calificare sunt minime. În ambele, nivelul cunoştinţelor teoretice ale participanţilor la programe este aproximativ acelaşi, metodele de instruire pot fi asemănătoare, iar participanţii la programe învaţă pe acelaşi tip de calculator. Formarea şi perfecţionarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activităţi sunt de formare sau de perfecţionare. În tabelul nr.5.1. sunt prezentate unele delimitări între cele două procese. Eficienţa acestor două procese este în funcţie de preocuparea pentru aplicarea în practică a ceea ce s-a învăţat. În cazul în care nu se reuşeşte aplicarea, cele două procese nu au nici o valoare. A aplica efectiv înseamnă a continua procesul de perfecţionare profesională prin rezolvarea concretă a problemelor. Evaluarea aplicării celor învăţate se concretizează în: cantitatea şi calitatea cunoştinţelor; modificarea comportamentului; perseverenţă în aplicarea cunoştinţelor însuşite; schimbarea mentalităţilor; creşterea eficienţei organizaţiei.

Deosebirile între forma şi perfecţionarea profesională Tabelul nr. 5.1. Formarea profesională - Calificare iniţială - Însuşirea unei noi meserii

Perfecţionarea profesională - Însuşirea de către lucrători deja calificaţi într-un anumit domeniu, a unor noi cunoştinţe, priceperi şi deprinderi de muncă, recunoscute ca făcând parte din conţinutul meseriei - Policalificare - Recalificare

O atenţie deosebită trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajaţii întreprinderii, criteriile de selecţie trebuie să acorde şanse egale, ţinând seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele de acoperire, de vârsta participanţilor şi de motivaţia acestora. Responsabilităţile pregătirii profesionale Obiectivul oricărei organizaţii este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea proceselor de fabricaţie nu asigură realizarea profitabilităţii dacă nu are în vedere şi pregătirea profesională a personalului. Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine atât sefului ierarhic cât şi compartimentului de personal (tabelul nr.5.2.). Responsabilităţile pregătirii profesionale Tabelul nr.5.2. Compartimentul de resurse umane / personal - Concepe programul de pregătire - Coordonează programele de pregătire - Asigură mijloacele necesare realizării pregătirii - Coordonează planurile de carieră - Furnizează date şi efectuează expertize pentru dezvoltarea structurală

Şeful ierarhic Furnizează informaţii privind pregătirea angajaţilor - Asigură supravegherea pregătirii - Conduce pregătirea la locul de muncă - Urmăreşte evoluţia potenţialului angajaţilor - Participă şi susţine schimbările structurale

În unele organizaţii performante sunt constituite compartimente funcţionale, cu atribuţii pe linia formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. Atribuţiile şefilor ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice includ prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea profesională a angajaţilor. Managerii de vârf creează un climat ce să stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, alocă fonduri substanţiale acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.

Obiectivele pregătirii profesionale Pregătirea profesională este o investiţie profitabilă în resursele umane ale unei organizaţii, efectele putând fi sesizate atât imediat cât şi în perspectivă. Ea conduce la creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi tehnologice. Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune marii majorităţi a profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrătorii dintr-o ramură, organizaţie sau grup de muncă. Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoaşterea temeinică a activităţii şi a activităţii şi a realizărilor persoanelor care lucrează în acel domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi; îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schimbări. Identificarea cerinţelor de pregătire Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii şi experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, de regulă, se porneşte de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea programului de perfecţionare. Din analiza informaţiilor referitoare la cunoştinţele, dexterităţile, deprinderile de muncă şi atitudinea angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de pregătire profesională, astfel încât tematica acestuia să nu cuprindă informaţii inutile dar nici să fie omise cele strict necesare. Managerii îşi pot identifica singuri necesarul de cunoştinţe folosind metodele de stimulare a creativităţii. În unele cazuri, instituţiile ce asigură pregătirea profesională întocmesc programe şi expediază oferte, fără a consulta în prealabil participanţii sau şefii ierarhici ai celor care ar urma să participe la aceste programe. Drept consecinţă, tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvată iar programele de pregătire, neinteresante. Fiecare participant posedă unele cunoştinţe şi are o anumită experienţă practică. Organizatorul programului trebuie să pornească de la identificarea acestora, pentru a putea stabili, în mod succesiv, cerinţele de pregătire profesională pe întreaga organizaţie, pe fiecare dintre compartimente, precum şi pentru fiecare salariat în parte. Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape: - precizarea obiectivelor pe total organizaţie, pe componente structurale şi pe fiecare salariat; - stabilirea noilor cunoştinţe ce sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient; - stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile; - elaborarea programului de pregătire profesională.

Formele de stimulare a pregătirii profesionale Motivarea. Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaţilor, firmele pot aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi intrinsecă sau extrinsecă. Motivaţia intrinsecă rezultă din angajarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor. Motivaţia extrinsecă este rezultatul unor recompense şi penalizări exterioare (de exemplu, mărirea sau reducerea salariului). Cu cât motivaţia angajatului este mai puternică, cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare a cunoştinţelor. Motivaţia de a studia este determinată de răspunsul la o serie de întrebări, cum ar fi: „Cât de important este pentru mine acest loc de muncă ?”; „Cât de important este să acumuleze aceste cunoştinţe ?; „Dacă le învăţ, mă vor ajuta ?”; „Ce va însemna aceasta pentru mine ?”. Angajaţii vor să înveţe atunci când rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar şi din dorinţa de a şti şi de a obţine un anumit statut etc. Recompensa. Pentru reuşita unui program de formare, angajaţii trebuie să aibă atât motive să înveţe, cât şi posibilitatea de a aplica ceea ce au învăţat. Cele învăţate îi pot ajuta pe cursanţi, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaţii nedorite. Recompensa acumulării de noi cunoştinţe poate fi exterioară sau interioară. De exemplu, dacă un programator învaţă un nou limbaj, el primeşte o recompensă externă, concretizată printr-un certificat ce atestă acest lucru. Dacă un mecanic învaţă să lucreze la un strung nou, el ştie că la început va face multe greşeli, dar treptat va deveni din ce în ce mai bun. În momentul în care va deveni specialist, va fi mulţumit de el însuşi, aceasta constituind o recompensă internă. Modificarea comportamentului angajaţilor poate constitui un alt obiectiv al formării profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea negativă, pedeapsa sau prin diminuarea cunoştinţelor de specialitate. Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primeşte recompensa dorită. Dacă un executant respectă cu stricteţe disciplina tehnologică şi disciplina muncii, el poate primi drept recompensă o primă, deci o motivare pozitivă pentru comportamentul lui. Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reuşeşte să evite o sancţiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaţiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumită acţiune şi anume, venirea la timp a angajatului. Pedeapsa are drept scop evitarea repetării de către o persoană a unor acţiuni sau atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrător, prin diminuarea salariului, dacă aceasta a lăsat laboratorul în dezordine, a întârziat la program etc. Diminuarea cunoştinţelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situaţia de a nu-şi mai putea îndeplini responsabilităţile. El va fi nevoit să apeleze la colegi şi la şeful ierarhic pentru a întreba. Dacă nu primeşte răspuns la neclarităţile sale profesionale, va fi nevoit să-şi însuşească acele cunoştinţe strict necesare. Stagiile de practică au drept scop consolidarea şi dezvoltarea în procesul muncii a cunoştinţelor, dexterităţilor şi deprinderilor dobândite anterior. Practica se poate organiza în mai multe moduri, putând exista practică activă sau pasivă, efectuată în mod

fragmentat sau comasat. Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul de instruire folosit. Dacă instruiţii învaţă lucruri fizice se recomandă fragmentarea. Indiferent de modul în care se organizează practica, salariaţii recrutaţi a se perfecţiona prin această formă trebuie să fie puternic motivaţi şi să dea dovadă de conştiinciozitate în realizarea pregătirii. PROGRAME DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ Conceperea unui program de pregătire profesională Pregătirea profesională se poate organiza, sub diverse forme, în cadrul firmelor, în unităţi specializate sau în institute de învăţământ superior. Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire îşi vor elabora o strategie adecvată fiecărei situaţii concrete, pornindu-se de la întrebarea: „Care este concepţia mea în ceea ce priveşte pregătirea ?”; răspunsul îi va permite instructorului să ştie ce face şi de ce. Principalele cauze ale nereuşitei unui program de pregătire profesională sunt următoarele: - cursanţii nu au nevoie de pregătirea respectivă; - cursanţii au nevoie de pregătire, însă nu ştiu acest lucru sau nu vor să-l admită; - nu există condiţii materiale şi didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire; - instructorul nu are cunoştinţe necesare sau nu poate să şi le exprime; - materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de muncă al cursantului; - cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoştinţele dobândite; - cursanţii au nevoie de pregătire, ştiu că au nevoie de ea, însă el se opun din diferite alte motive. Cel care concepe un curs de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: - elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele şi de a promova realizări, performanţe; - experienţa este o componentă importantă a procesului de pregătire profesională. Cel care concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursanţilor; - comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice. În proiectul planului de pregătire se va rezerva un număr adecvat de ore pentru această problemă; - schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament. Realizatorul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea

cursanţilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanţi a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere. La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe diferite compartimente, în funcţie de specificul activităţii lor. Se vor stabili metodele de învăţare, mijloacele de predare, conţinutul, locul de predare şi alte aspecte necesare. Orice combinaţie a acestor elemente poate constitui un model de perfecţionare profesională. Fiecare model are o serie de avantaje şi de dezavantaje de care se va ţine seama în alegerea finală. Capacitatea de învăţare este influenţată de o serie de calităţi (cunoştinţe, nivelul general de inteligenţă, aptitudini specifice, sănătate, vârstă, oboseală, motivaţie) ale celor care se instruiesc. Oamenii învaţă în diferite moduri. Instructorul va ţine seama de condiţiile concrete în care se face instruirea. De exemplu, sunt cazuri în care ritmul de asimilare este mai mare la început şi apoi încetineşte. Dacă se asimilează cunoştinţe noi, ritmul va fi mai lent la început şi mai rapid după acumularea unui anumit nivel de cunoştinţe. În alte cazuri, ritmul instruirii poate fi similar unui grafic de tip „S”. În elaborarea unui program de pregătire profesională se va ţine seama de umărul orelor şi de lungimea cursului, de nivelul de pornire şi de sistemul de apreciere a rezultatelor. Numărul orelor şi lungimea cursului. Acelaşi material poate fi tratat în şase lecţii, timp de o săptămână, în trei săptămâni, câte două lecţii pe săptămână, sau în şase săptămâni, câte o lecţie pe săptămână. Fiecare dintre aceste moduri de organizare are avantaje şi dezavantaje. Nivelul de pornire. Datorită dificultăţilor de evaluare a cunoştinţelor participanţilor în momentul începerii unui curs, de regulă procesul de pregătire se adaptează pe parcurs, în funcţie de capacitatea de asimilare a cursanţilor Sistemul de apreciere a rezultatelor. Evaluarea se poate realiza prin testări, prin examen oral sau scris sau prin elaborarea unor lucrări. Feedback-ul rezultatelor este esenţial pentru evoluţia procesului de pregătire profesională. Această activitate trebuie să fie astfel organizată încât participantului să i se fixeze obiective intermediare pentru a sesiza progresele realizate. Metode de pregătire profesională a salariaţilor Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariaţilor duce la existenţa unui număr de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele: pregătirea profesională la locul de muncă; pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei; rotaţia pe posturi; participarea la grupe eterogene de muncă; participarea ca instructor la programe de pregătire; participarea la şedinţe; participarea la „comitete-junior”. Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator. Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităţilor practice, specifice fiecărui post şi se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.

Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice şi practice, fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanelor care desfăşoară activităţi meşteşugăreşti. Pregătirea de laborator. Unele activităţi de pregătire pun accentul pe instrucţia emoţională şi pe formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază evoluţia comportamentului în cursul procesului de învăţare, rezultatele obţinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei. Pentru angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente, şi chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaţilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, de lucrări şi studii are drept scop confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. În felul acesta, ei au posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia optimă şi să o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăţa cum s-ar putea aborda, în viitor, problemele similare. Delegarea sarcinilor. Primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un salariat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. Cel ce deleagă trebuie să-i demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta. În cazul folosirii acestei metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce priveşte metodele şi stilul de muncă, cât şi personalitatea. Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se foloseşte pentru pregătirea profesională a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. În acest caz, subordonatul rămâne singur. Nemaiavând pe cine să întrebe, el va fi obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de specialitate, experienţa altor manageri de pe posturi similare. Avantajul constă în puternica implicare a cursantului (subordonatului) şi în cunoaşterea reacţiilor proprii. Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. De exemplu, cel care lucrează în compartimentul de marketing, poate funcţiona mai întâi ca reprezentant pentru a cunoaşte sistemul de distribuire. Apoi, va efectua anchete în rândul clienţilor pentru a cunoaşte consumatorii şi după aceea poate lucra în domeniul publicităţii. Această rotaţie permite stabilirea evoluţiei posibile a salariatului şi identificarea postului în care performanţele sale ar putea fi maxime. Metoda este utilă şi pentru pregătirea managerilor. Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea, celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiile lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe. Participarea ca instructor la programele de pregătire. Alături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfecţionare profesională, la această activitate pot participa şi alţi specialişti, în calitate de instructori. Aceştia, oricât

de bine ar fi pregătiţi, au nevoie să-şi actualizeze pregătirea şi să-şi însuşească noi cunoştinţe. În felul acesta instructorii pot să-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare. Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor, participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Ei îşi pot forma o imagine mai completă despre firmă şi despre problemele cu care aceasta se confruntă. Participarea la „comitete-junior”. Întreprinderile americane folosesc pentru pregătirea profesională a tinerilor manageri aşa-numitele „comitete junior”. Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare şi analiză. „Comitetele junior” îşi aleg singure subiectele de investigaţie şi, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei. Eficienţa acestor comitete depinde de seriozitatea şi de competenţa membrilor, dar şi de interesul conducerii întreprinderii pentru soluţiile primite. Pregătirea managerilor. Tot mai mulţi manageri devin conştienţi că, şi în România, întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleaşi proceduri şi metode ca acum cinci sau zece ani. Aceasta presupune o schimbare esenţială în motivarea şi comportamentul lor, dar mai ales, noi cunoştinţe, dexterităţi şi abilităţi. Acei care nu pot să suporte o asemenea schimbare „vor ieşi din cursă”, iar întreprinderile pe care le conduc vor avea aceeaşi soartă. Pregătirea este necesară atât pentru cei care intenţionează să ocupe funcţii de conducere, cât şi pentru cei care deţin deja astfel de poziţii. Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoştinţelor teoretice şi practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme şi de către diferite instituţii specializate. Important este ca de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite. Conţinutul programului de pregătire profesională a managerilor. Una dintre problemele dificile pentru conducătorii programelor de perfecţionare a managerilor este decizia cu privire la selecţionarea subiectelor, a dimensiunii şi succesiunii lor. Cunoştinţele pe care trebuie să le însuşească managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finanţe, studiul comportamentului, cunoştinţe tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine. Metodele de pregătire. Este evident faptul că, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un număr prea mare de domenii, ceea ce creează dificultăţi în stabilirea cunoştinţelor pe care ar urma să le posede managerii. Problema este rezolvată mai uşor în cazul cursurilor organizate de instituţiile de învăţământ superior, deoarece se contează pe experienţa cadrelor didactice care ştiu să conceapă şi să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul de perfecţionare. În cazul în care se optează pentru studiul individual este mai dificil să se stabilească ce şi cât trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde de mai mulţi factori subiectivi, dintre care menţionăm: interesul pentru instruire; timpul afectat pentru studiu; nivelul cunoştinţelor de bază etc.

Cercetările efectuate în SUA au arătat că după o conferinţă de două ore, ascultătorii reţin cca. 10 % din ceea ce a fost expus. Trei luni mai târziu ei uită 70 % din cei 10 % reţinuţi la predare. În cazul materialelor care au fost prezentate în mod vizual, se reţine cca. 50 %. Învăţatul prin studiu individual permite reţinerea a 90 % din informaţii. O altă cale de perfecţionare a managerilor este „metoda cazurilor”, ce constă în alegerea unei probleme concrete (de exemplu, elaborarea unei strategii manageriale în domeniul activităţii de personal). După stabilirea temei, ea se comunică unui grup format din managerii care participă la un curs de pregătire profesională. Acest grup urmează să găsească soluţii la problema dată, elaborând mai multe variante posibile, cu recomandarea şi susţinerea celei optime. Modul de soluţionare a cazului indică nivelul de pregătire al participanţilor. Avantajul „metodei cazurilor” constă în dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul este angajat în a pune diagnosticul, ceea ce îi permite să-şi verifice capacitatea de a face faţă unei anume situaţii. Pentru pregătirea managerilor se poate folosi şi autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. În acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informaţiile sunt segmentate în mai multe părţi, fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare. Cei care se instruiesc trebuie să răspundă la un chestionar; dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe; dacă răspunsurile nu sunt corecte este necesară revenirea asupra materialului anterior. Pregătirea profesională a managerilor poate fi susţinută prin mijloace audiovizuale, cum ar fi: filme scurte; televiziune cu circuit închis; video-teleconferinţe etc. În procesul de pregătire a managerilor se parcurg, de regulă, următoarele faze: - pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanţilor pentru acceptarea instruirii şi motivarea ei; - pregătirea efectivă, care constă în prezentarea noilor cunoştinţe; - post-pregătirea, prin care se asigură consultanţă în procesul aplicării celor învăţate. Cauzele ineficienţei unui program de perfecţionare pentru manageri. Analizând modul în care se efectuează pregătirea managerilor în România pot fi evidenţiate cele mai frecvente cauze ale ineficienţei unor programe. - În primul rând, la stabilirea tematicii programelor de perfecţionare nu se porneşte de la întrebarea: „Ce trebuie să se schimbe în „calitatea” managerilor?” Managerii sunt confruntaţi cu noi probleme ce necesită modificarea modului de gândire şi adoptarea unui nou stil de conducere. Acesta trebuie privit nu numai prin prisma stilului „democratic” sau „autoritar” ci şi prin reformularea unor concepte, noţiuni, obiective şi strategii. - Nu există un suport motivaţional suficient pentru aplicarea în practică a noilor cunoştinţe. Mulţi manageri reîntorşi de cursuri, dorind să aplice cele învăţate, renunţă datorită obstacolelor şi dificultăţilor ce pot apărea la orice pas. - Programele de perfecţionare pentru manageri nu ţin seama de necesitatea particularizării, la condiţiile firmelor româneşti, a sistemelor de management folosite în firmele străine. De multe ori, cei care predau stabilesc necesităţile şi problemele participanţilor. Ei decid ce ar trebui să fie în practică,

prezentând metode ale căror soluţii, transpuse în practică, sunt neeficiente. Dat fiind că deciziile manageriale se traduc în acte economice, că managerii trebuie să judece în termeni obiectivi mijloacele şi procedurile, aceste cursuri ar trebui să le ofere posibilitatea cunoaşterii profunde a organizaţiei şi a mecanismelor ei. Dacă nu sunt adaptabile la nevoile şi posibilităţile reale ale participanţilor, ele îşi pierd utilitatea. Evaluarea pregătirii profesionale Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii şi a beneficiilor rezultate. Pregătirea profesională este un proces îndelungat şi costisitor. Măsurarea corectă a beneficiilor şi a costurilor de pregătire profesională este dificilă şi presupune în considerare a unor efecte de natură diferită (tabelul nr.5.3.). Evaluarea pregătirii profesionale Tabelul nr.5.3 Costuri - Salariile instructorilor - Materiale pentru pregătire - Cheltuielile instructorilor (cazare, transport) - Echipamente folosite în procesul de instruire - Salariile celor care se instruiesc - Cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc - Producţia pierdută ca urmare a absenţei celor care participă la programele de pregătire

Beneficii - Creşterea producţiei / vânzărilor ca urmare a îmbunătăţirii procedurilor şi a metodelor folosite - Reducerea erorilor în aprecierea situaţiilor (valorificarea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor) - Reducerea rebuturilor ca urmare a îmbunătăţirii sistemului de organizare - Reducerea posturilor şi a activităţilor cu caracter birocratic - Crearea unor noi locuri de muncă - Îmbunătăţirea climatului organizaţional

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută şi ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte: reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de formele şi calitatea programului de pregătire; cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire; modificarea comportamentului celor instruiţi; rezultatele ce se obţin ca urmare a pregătirii. PREGĂTIREA ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI Cariera personalului Deşi în limbajul curent, noţiunea de carieră este bine înţeleasă, conceptul este complex şi nu dispunem de o definiţie unanim acceptată. După unii autori, prin carieră se înţelege succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece

angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă. După alţi autori, cariera constă dintro succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate. Dar, într-o interpretare subiectivă, carieră este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei, şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. Mulţi autori fac o distincţie clară între cariera obiectivă şi cea subiectivă. O dată cu creşterea calificării şi flexibilităţii personalului, cresc şi şansele de promovare sau de deplasare în interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Învăţarea şi dezvoltarea va influenţa atât cariera obiectivă cât şi perceperea de sine, recompensele obţinute ca urmare a muncii prestate, relaţia cu superiorii şi rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă. Din cauza restructurărilor, o mare parte din firme îşi modifică cerinţele referitoare la tipul şi numărul de angajaţi. Acest fapt este în discordanţă cu dorinţele angajaţilor în ceea ce priveşte stabilitatea pe post şi posibilităţile de avansare. Planul de carieră este important pentru înţelegerea mobilităţii personalului şi trebuie privit la nivel individual, organizaţional şi social. Perspectiva individuală asupra planului de carieră este foarte importantă pentru că problema ne preocupă pe toţi. „Ce ne rezervă viitorul ? Cum ne pregătim ca să înţelegem şi să anticipăm schimbările care vor veni ?”. Iată doar două întrebări care ţin de prefigurarea carierei. Termenul de carieră este adesea asociat doar cu poziţiile de director, manager, în general cu funcţiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii şi o mare parte din personalul de deservire. Din această perspectivă, un muncitor de pe o linie de asamblare sau un ospătar, nu are un plan de carieră. Totuşi managementul resurselor umane îi cuprinde pe toţi angajaţii şi, deci, şi conceptul de carieră trebuie aplicat global. Astfel, cariera poate fi văzută ca o succesiune de experienţe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieţii. O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp. Cariera individuală include atât viaţa profesională şi familială cât şi legăturile dintre ele. În dorinţa de a controla atât viaţa profesională cât şi pe cea familială, orice persoană îşi dezvoltă un concept propriu prin care îşi autoevaluează calităţile şi valorile. Acest proces este dinamic şi are loc pe parcursul întregii vieţi. Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de realizare profesională a individului şi experienţa în muncă pe care o furnizează organizaţia. Salariul se va dezvolta şi va fi mulţumit de cariera sa în măsura în care organizaţia va putea furniza căi pe care individul să avanseze în diferite munci, poziţii şi niveluri, în care să-şi pună în valoare cunoştinţele şi să-şi dezvolte aptitudinile. Organizaţiile pot adopta pot adopta diferite strategii pentru a atrage şi menţine angajaţi performanţi. De exemplu, decizia strategică de a forma persoane multispecializate în loc de specialişti pe un domeniu restrâns, trebuie însoţită de o politică în domeniul resurselor umane ce încurajează şi asigură calificarea şi specializarea în mai multe domenii. Acest lucru îl ajută pe angajat să-şi clarifice ţintele de atins în cariera personală şi să decidă direcţiile preferenţiale de dezvoltare. Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, şi nu unul mecanic ce urmează un program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede

pe sine, cu potenţialul şi limitările sale. Din această cauză, fiecare experienţă de viaţă modifică aspiraţiile şi dorinţele individuale privind cariera. Un fenomen larg întâlnit este şomajul, datorat atât restrângerii cât şi restructurării activităţii. Toate persoanele care au trecut prin această experienţă traumatizantă au avut o dezamăgire sau o cădere majoră în cariera profesională. Acest fapt poate produce o criză a carierei, care are rădăcinile în funcţia deţinută anterior de angajat şi care fie că a dispărut, fie că nu mai coincide cu personalitatea şi calificarea individului. Organizaţiile preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniţiază activităţi diverse care să facă posibilă recalificarea şi dezvoltarea personală a angajaţilor. Cariera şi dezvoltarea ei de-a lungul vieţii Conceptul de dezvoltare de-a lungul vieţii a avut o influenţă importantă asupra teoriilor privind planul de carieră. De exemplu, unii autori pun în relaţie directă planul de carieră şi dezvoltarea adultului. În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoană de-a lungul vieţii. Prima fază de explorare (30 – 35 de ani), urmând stabilizarea (35 – 45 de ani) şi apariţia unui punct nodal, în jurul vârstei de 50 de ani, din care se desprind trei traiectorii distincte: creştere, menţinere şi declin. Modelul este similar cu cel al altor autori care studiază această problemă.

Fig.5.1. Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane de-a lungul vieţii Schein prezintă cariera ca fiind o serie de aptitudini şi talente, nevoi şi motive, atitudini şi valori ale individului, care îi ghidează, constrâng, stabilizează şi integrează cariera. Acestea sunt: competenţa tehnico-funcţională; competenţa managerială (analitică, interpersonală şi emoţională); securitatea şi stabilitatea; creativitatea; autonomia şi independenţa. Autorul consideră că este nevoie de examinarea dinamicii carierei pentru ca individul împreună cu organizaţia din care face parte să fie eficace, argumentând pentru un sistem de dezvoltare şi de planificare a resurselor umane.

Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie să ne înţelegem pe noi şi în acelaşi timp să înţelegem lumea în care trăim. Întrebările la care trebuie răspuns includ atât lumea interioară, lumea exterioară cât şi eul interior al individului care trebuie să-şi găsească propria cale în viaţă. Imaginea interioară s-ar putea clarifica răspunzând la o serie de întrebări fundamentale: „Cine ia deciziile privitoare la cariera personală ?”; „Ce ne mobilizează ?”; „Cât suntem de eficace ?”; „Cât suntem de mulţumiţi de noi înşine ?”; „Ce talente avem?”; „Care sunt restricţiile de care trebuie să ţinem cont ?” Imaginea exterioară poate fi interpretată pe baza răspunsului la întrebarea: „Am găsit o organizaţie care să ni se potrivească ?” Imaginea de ansamblu se poate îmbunătăţi răspunzând la următoarele întrebări: „Care sunt obiectivele noastre pe termen lung ?”; „Dar cele pe termen scurt ?”; „Cum ar trebui să ne dezvoltăm pentru ca un moment prielnic schimbării să ne găsească pregătiţi?”; „Poate că ar trebui deja să facem o schimbare în cariera proprie ?”; „Cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual ?” IMAGINE INTERIOARĂ Cine suntem noi ca indivizi ?

IMAGINE EXTERIOARĂ Ce doreşte lumea înconjurătoare de la noi ?

IMAGINE DE ANSAMBLU Cum ne încadrăm ca individ în această lume ? Fig.5.2. Imagini ale studiului carierei individuale Studiul acestor imagini duce la un număr însemnat de căi de dezvoltare a carierei. În acelaşi timp, sarcina dezvoltării carierei devine foarte complexă, atât din punctul de vedere a angajatului, cât şi a proprietarului. Toţi angajaţii doresc satisfacţie şi performanţă în munca prestată şi este, în principal, sarcina managementului ca aceste două aspiraţii să devină realitate. Rolul organizaţiei în dezvoltarea carierei angajaţilor Atât organizaţiile cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite. Rolul organizaţiilor. Din punctul de vedere a organizaţiei, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: stabilitatea şi loialitatea angajatului; micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului; motivarea performanţei. Stabilitatea şi loialitatea angajatului. Din cauza creşterii complexităţii funcţiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat şi mai calificat. Drept rezultat,

organizaţiile care nu au un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea şi menţinerea personalului. Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural şi organizaţional va face ca tot mai multe organizaţii să devină nepregătite din punctul de vedere a resurselor umane. Alvin Toffler, sugerează trei elemente cheie pentru micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Acestea sunt: să înveţi cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei. Motivarea performanţei. Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o motivaţie sigură pentru menţinerea performanţei, în special pe termen lung. Nu fiincă n-am avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în alegerea şi ocuparea unui anumit post, însă odată obţinut, motivele pentru realizarea şi menţinerea performanţei trebuie căutate în altă parte. Rolul individului. În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea şi dezvoltarea carierei de către un individ obişnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o săptămână, în faţa televizorului. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţiei din care face parte. O diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ constă în faptul că organizaţia are, din punct de vedere teoretic, o viaţă nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care îşi poate pune în valoare calităţile şi lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi, însă, privite şi în alt fel; din punct de vedere temporal, angajaţii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmându-şi calea proprie în carieră. În ceea ce priveşte responsabilităţile şi calificarea, rămân tot mai puţine alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării. Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii o dată cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare şi planificare a carierei. Rolul managerilor. Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajaţi să-şi identifice calea proprie şi drumul optim în evoluţia profesională. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul: includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor angajaţilor; facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării carierei. Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor angajaţilor. Analiza performanţelor oferă managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultanţă. În acest fel îl ajută pe angajat să-şi îmbunătăţească planul de carieră, stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea realistă a aspiraţiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaţiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanţelor şi aprecierea calităţii muncii din partea

managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea familie pe care o constituie organizaţia. Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării carierei. În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaţii care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională devin loiali, efectuând, în acelaşi timp, o muncă de calitate. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale şi modele de planificare Sistemele de dezvoltare a carierei conţin, în principal, următoarele elemente: scopul carierei; planificarea dezvoltării carierei; calificarea şi experienţa profesională; evaluările parţiale. Acestea ar putea fi uşor explicate utilizând analogia cu o călătorie cu autoturismul, în care se foloseşte o hartă rutieră (tabelul nr.5.4.). Comparaţii între dezvoltarea carierei şi călătoria cu automobilul Elementele sistemului de dezvoltare a carierei Scopul carierei Planificarea dezvoltării carierei Calificarea şi experienţa profesională

Evaluări parţiale

Tabelul nr. 5.4. Călătoria cu automobilul - Decizia privind destinaţia călătoriei - Alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţie, folosind anumite criterii de selecţie din mai multe rute posibile - Când şi unde pot fi obţinute deprinderile necesare, atât pe traseu cât şi la fiecare dintre punctele de pe parcurs - Determinarea distanţei parcurse, a distanţei rămase şi a altor elemente necesare pentru a ajunge la destinaţie

Continuând analogia, o bună planificare a dezvoltării carierei devine similară cu utilizarea unui ghid de călătorie ce oferă multe informaţii suplimentare privind destinaţia. Acest fapt nu numai că economiseşte timp şi energie în momentul sosirii, dar oferă posibilitatea planificării şi efectuării unor experienţe unice, odată ajunşi la capătul călătoriei. Alternativa nedorită este ca ajunşi la destinaţie să privim în jur şi să ne întrebăm unde suntem de fapt. Într-o organizaţie ce foloseşte un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajaţilor şi managerilor se preocupă permanent de evoluţia îndatoririlor şi responsabilităţilor fiecărui post. Dus la extrem, acest proces poate genera stres şi scăderea productivităţii muncii. O alternativă mai bună o poate constitui începerea calificării angajatului pentru următoarea sa funcţie odată cu trecerea sa pe funcţia curentă. Singura problemă este ca, atât organizaţia cât şi angajatul, să cunoască care va fi următoarea poziţie în ierarhie.

Acest lucru devine unul din principalele beneficii ale unei dezvoltări armonioase, atât a angajatului cât şi a organizaţiei. Modele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaţii sunt: modelul „şansă şi noroc”; modelul „organizaţia ştie cel mai bine”; modelul auto-orientat. Modelul „şansă şi noroc”. Angajatul se bazează doar pe şansa şi norocul „orb” pentru a ajunge în funcţia potrivită. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana în cauză trebuie să fie în locul potrivit şi la momentul potrivit. În ciuda elementului de şansă şi a ratei înalte de deziluzie, această cale este urmată de un foarte mare număr de angajaţi. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis să folosească doar acest sistem, este acele de a fi perseverent, să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul şi la momentul potrivit. Modelul „organizaţia ştie cel mai bine” îl va deplasa pe individ de pe o poziţie pe alte în funcţie de nevoile organizaţiei. Metoda poate fi acceptată de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt, în general, negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui sistem pot să o adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi îndeplinească, cu conştiinciozitate, propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică şi să se deplaseze în acea direcţie. Modelul auto-orientat, cel mai adesea, la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control şi evaluare. Angajaţii care au dezvoltarea carierei în mâinile proprii vor presta o muncă de calitate. Angajaţii auto-orientaţi au capacitatea de a-şi evalua şansele de dezvoltare a carierei prin răspunsurile pe care le obţin la o serie de întrebări. Evaluarea carierei Existenţa unor metode adecvate de evaluare asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei deţinute în cadrul dezvoltării carierei, a distanţei rămase de parcurs, precum şi a condiţiilor şi cunoştinţelor adiţionale necesare pentru atingerea cu succes a destinaţiei. Acest fapt nu înseamnă că dezvoltarea carierei este fixată în mod rigid. În momentul în care se doreşte schimbarea carierei, angajatul trebuie să studieze o nouă rută pe hartă şi să-şi reevalueze nevoile şi cerinţele. O bună planificare a dezvoltării carierei depinde de două elemente principale: proiectarea amănunţită a drumului de urmat pentru atingerea din planul de carieră şi reproiectarea drumului dacă se decide schimbarea căii de urmat sau a destinaţiei.

Auto-evaluarea şanselor de dezvoltare a carierei -

Care sunt scopurile, îndemânările şi motivaţia ? Unde doreşte să meargă, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo şi cât de mult doreşte ? Angajatul este în postul actual datorită unui plan sau a ajuns în mod accidental? Dacă este accidental, se poate conta pe accidente similare, care să se repete în cazul părăsirii funcţiei sau organizaţiei actuale ? Ce trebuie să facă angajatul pentru a se pregăti pentru următoarea treaptă ierarhică ? Nu cumva planificarea carierei are un preţ prea mare ? Merită ? Cât din stresul prezent în funcţia actuală este cauzat de necunoaşterea următorilor paşi din dezvoltarea carierei ? Unde ar dori angajatul să ajungă prin planul de carieră ?

O bună planificare a carierei necesită existenţa unui sistem cuprinzător care să includă întregul personal. Cuprinzător nu înseamnă neapărat scump sau sofisticat, dar nivelul organizaţional la care este elaborat trebuie să conţină o reţea care interconectează planurile de carieră ale angajaţilor, incluzând toate aspectele legate de poziţiile şi responsabilităţile pe care aceştia le au în funcţiile actuale. În organizaţiile suficient de mari care pot să-şi permită un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcţie a acestui departament. Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluţiei din dezvoltarea carierei dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea poziţiei în planul de carieră. Dezvoltarea carierei la nivel organizaţional Fiecare organizaţie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea vor influenţa atât proiectarea cât şi implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la nivel organizaţional. Dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional. Pentru aceasta, este necesară crearea unor fişe care să conţină, pentru fiecare post, cunoştinţele, deprinderile, experienţa, pregătirea şi alte condiţii pentru exercitarea muncii. Existenţa fişelor va contribui atât la îmbunătăţirea selecţiei personalului cât şi la planificarea ulterioară a carierei. Descrierea trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânarea sau dezvoltarea angajatului. Folosirea carierei şi a elementelor de evaluare a performanţei îi ajută pe angajaţi să-şi construiască şi să-şi studieze singuri profilul. Aceasta face posibilă compararea cu descrierea postului, oferind managerului şi angajaţilor o imagine clară asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcţii. Comparaţia dintre profilul şi descrierea postului constituie un element de bază pentru dezvoltarea planului de carieră al angajatului. Furnizarea consultanţei necesare, de către manager sau de către

departamentul de personal, îl ajută pe angajat să-şi planifice dezvoltarea carierei şi să o remodeleze în cazul apariţiei unei schimbări. În fiecare etapă de dezvoltare, angajatul trebuie încurajat să se autoorienteze şi săşi conducă singur planul de carieră. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilităţii angajatului şi încurajează îmbunătăţirea performanţelor proprii. Un element important al schimbării în planul raporturilor dintre salariaţi şi proprietari îl constituie faptul că salariaţii devin din ce în ce mai educaţi şi îşi modifică sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie să reflecte aceste schimbări prin luarea în considerare a legăturii dintre dezvoltarea carierei individului şi performanţele sale la locul de muncă.