Makalah Leadership Motivasi Kel1.docx

1

TUGAS ELEKTIF LAPORAN LEADERSHIP MOTIVASI YANG HARUS DIMILIKI OLEH SEORANG PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI

Oleh: Kelompok 1

Program Studi Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Lambung Mangkurat Desember 2015

1

2

Lembaran Pengesahan Mata Kuliah

: Elektif I

Dosen Pengampu

: Endang Pertiwiwati, S.Kep.Ns., MARS

Nama Kelompok

: Rizky Filmi Reza

I1B113013

Daru Dwi Utomo

I1B113028

Maulidiyana

I1B113034

Banjarbaru, 7 Desember 2015 Dosen Pengajar

Endang Pertiwiwati,S.Kep.,Ns., MARS NIP. 19720727 199202 2 006

2

3

Kata Pengantar

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas berkat rahmat dan hidayah-Nya lah sehingga kami dapat menyusun dan menyelesaikan makalah “Laporan Leadership” ini tepat pada waktu yang telah ditentukan. Makalah ini diajukan guna melaporkan hasil diskusi dalam tutorial yang telah dilakukan. Pada kesempatan ini juga kami berterima kasih atas bimbingan dan masukan dari semua pihak yang telah memberi kami bantuan wawasan untuk dapat menyelesaikan makalah ini baik itu secara langsung maupun tidak langsung. Kami menyadari isi makalah ini masih jauh dari kategori sempurna, baik dari segi kalimat, isi maupun dalam penyusunan. oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun dari dosen mata kuliah yang bersangkutan dan rekan-rekan semuanya.

Penyusun

Kelompok 1

3

4

DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL LEMBAR PENGESAHAN ........................................................................

i

KATA PENGANTAR ................................................................................

ii

DAFTAR ISI. ..............................................................................................

iii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ..............................................................................

1

1.2. Rumusan Masalah ..........................................................................

3

1.3. Tujuan Penelitian ...........................................................................

3

BAB II TINJAUAN TEORI 2.1. Teori Motivasi ................................................................................

4

2.2. Bentuk Motivasi .............................................................................

11

2.3. Metode Motivasi ............................................................................

12

2.4. Teknik Motivasi ............................................................................

15

2.5. Model Motivasi .............................................................................

18

BAB III HASIL DAN ANALISIS 3.1. Hasil ...............................................................................................

20

3.2. Analisis ...........................................................................................

24

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN 4.1. Kesimpulan.....................................................................................

29

4.2. Saran ..............................................................................................

29

DAFTAR PUSTAKA Lampiran Dokumentasi

4

5

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk mengambil langkah-langkah atau tindakan menuju suatu sasaran bersama. Karena itu kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang lain agar mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Ordway Tead (1954) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kegiatan mempengaruhi orang lain agar mau bekerja untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Howard H. Hoyt mengartikan kepemimpinan sebagai seni untuk memepengaruhi tingkah laku manusia, termasuk di dalamnua kemampuan membimbing. Kimbali Yeung mengartikan kepemimpinan sebagai bentuk dominasi yang didasari kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu berdasarkan akseptasi/ penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus (Hessel, 2007). Ralph M. Stogdill, dalam Sutarto (1998b:13), memberikan pengertian kepemimpinan sebagai suatu proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan sekelompok orang yang terorganisasi dalam usaha mereka menetapkan dan mencapai tujuan. Sedangkan Sutarto (1998b:25) mendefinisikan kepemimpinan sebagai rangkaian kegiatan penataan berupa kemauan mempengaruhi perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari beberapa pengertian kepemimpinan tersebut di atas dapat diambil kesimpulan bahwa keberhasilan usaha mencapai tujuan organisasi sangat ditentukan oleh kepemimpinan yang ada (Hessel, 2007). Antara kepemimpinan dengan pemimpin memiliki kaitan yang erat. Di samping kata “kepemimpinan” merupakan bentukan kata dan mendapat imbuhan “ke-an” dari kata dasar “pemimpin”, pemimpin pada dasarnya adalah orang yang melaksanakan kepemimpinan. Namun demikian, ada perbedaan tegas antara kepemimpinan dengan pemimpin. Kalau kepemimpinan merujuk pada proses kegiatan, maka pemimpin merujuk pada pribadi seseorang (Hessel, 2007).

5

6

Menurut Kartini Kartono (1982), pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan-kelebihan, khususnya kecakapan dan kelebihan di suatu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas tertentu demi pencapaian suatu tujuan atau beberapa tujuan (Hessel, 2007). Jadi, pemimpin adalah orang yang memiliki satu atau beberapa kelebihan sebagai predisposisi (bakat yang dibawa sejak lahir) dan merupakan kebutuhan dari suatu situasi atau zaman, sehingga orang itu mempunyai kekuatan dan kewibawaan untuk mengarahkan dan membimbing bawahan. Pemimpin juga mendapat pengakuan serta dukungan dari bawahan dan mau menggerakkan ke arah tujuan tertentu. Di dalam upaya meningkatkan tujuan dari instansi atau organisasi pelu adanya suatu semangat kerja. Semngat kerja itu sendiri dan dapat tumbuh dengan sendririnya dalam diri atau juga dapat tumbuh dari luar dirinya. Sebagai seorang pemimpin dapat meningkatkan semangat anggota organisasi yang dipimpinnya guna mencapai tujuan yang sudah direncanakan (Syamsul, 2012). Dalam suatu organisasi, lembaga, ataupun instansi yang dilakukan oleh Pimpinan atau Direktur sangat penting dalam upaya meningkatkan semangat kerja karyawan. Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persisten dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik bersumber dari individu itu sendiri maupun dari luar individu itu sendiri (Syamsul, 2012). Menurut Weiner (1990), motivasi didefinisikan sebagai kondisi internal yang membangkitkan kia untuk bertindak, mendorong kita mencapai tujuan tertentu, dan membuat kita tetap tertarik dalam kegiatan tertentu. Motivasi adalah sesuatu apa yang membuat seseorang bertindak menyatakan bahwa motivasi merupakan dampak dari interaksi seseorang dengan situasi yang dihadapinya (Siagan, 2004). Motivasi menjadi suatu kekuatan, tenaga atau daya, atau suatu keadaan yang kompleks dan kesiapsediaan dalam diri individu untuk bergerak ke arah tujuan tertentu, baik disadari maupun tidak disadari (Makmum, 2003). Menurut Uno (2007), motivasi dapat diartikan sebagai dorongan internal dan eksternal dalam diri seseorang yang diindikasikan dengan adanya hasrat dan minat untuk melakukan

6

7

kegiatan, dorongan dan kebutuhan untuk melakukan kegiatan, harapan dan citacita, penghargaan dan penghormatan atas diri, lingkungan yang baik serta kegiatan yang menarik. (Nursalam, 2008). Motivasi seseorang dapat timbul dan tumbuh berkembang melalui dirinya sendiri atau instrinsik dan dari lingkungan atau ekstrinsik (Elliot et al., 2000: Sue Howard, 1999). Motivasi instrinsik bermakna sebagai keinginan dari diri sendiri untuk bertindak tanpa adanya rangsangan dari luar (Elliot, 2000). Motivasi instrinsik akan lebih menguntungkan dan memberikan keajegan dalam belajar. Motivasi ekstrinsik dijabarkan sebagai motivasi yang datang dari luar individu dan tidak dapat dikendalikan oleh individu tersebut (Sue Howard, 1999). Eliot et al. (2000), mencontohkannya dengan nilai, hadiah, dan/atau penghargaan yang digunakan untuk merangsang motivasi seseorang (Nursalam, 2008). Berdasarkan dari latar belakang tersebut, maka kami berusaha menganalisis dari hasil wawancara dan sumber dari berbagai literatur yang mengenai motivasi sebagai seorang pemimpin dalam bekerja.

1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas maka masalah dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : Motivasi yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin dalam suatu organisasi.

1.3 Tujuan a. Mengetahui apa itu motivasi b. Mengetahui motivasi yang bagaimana yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. c. Mahasiswa dapat mengetahui bagaimana pemberian motivasi yang efektif. d. Mahasiswa dapat menerapkan bagaimana motivasi yang efektif

7

8

BAB II TINJAUAN TEORI

2.1 TEORI MOTIVASI Untuk memahami tentang motivasi, kita akan bertemu dengan beberapa teori tentang motivasi antara lain : (1) Teori Abraham H.Maslow (Teori Kebutuhan); (2) Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi); (3) Teori Clyton Alderfer (Teori ERG); (4) Teori Hezberg (Teori Dua Faktotr); (5) Teori Keadilan; (6) Teori Penetapan Tujuan; (7) Teori Victor H. Vroom (Teori Harapan); (8) Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku dan (9) Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi (Syamsul, 2012).

1.

Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan ) Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya

berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan yaitu : (1) kebutuhan fisiologi (pysocological needs), seperti : rasa lapar, haus, isrtirahat dan hubungan sosial; (2) kebutuhan rasa aman (safety needs). Tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual; (3) kebutuhan akan kasih sayang (love needs); (4) kebutuhan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya tercermin dalam berbagai symbol-simbol status; dan (5) aktualisasi diri (self actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengmbangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata (Syamsul, 2012). Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan kalsifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda dengan satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat psikologikal, mental, intelektual bahkan juga spiritual (Syamsul, 2012)

8

9

Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional, teori “klasik” Maslo semakin dipergunakan, bahkan dikatakan mengalami “koreksi” penyempurnaan atau “koreksi” tersebut terutama diarahkan pada konsep “hierarki kebutuhan” yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah “hierarki” dapat diartikan sebagai tingkatan. Atau secara analogi berarti anak tangga. Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua, dalam hal ini keamanan sebelum tingkat pertamayaitu sandang, pangan dan papan terpenuhi, yang ketiga tidak diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman, demikian pula seterusnya (Syamsul, 2012). Kenyataan bahwa pemahaman tentang berbagai kebutuhan manusia makin mendalam penyempurnaan dan “koreksi” dirasakan bukan hanya tepat, akan tetapi juga memang diperlukan karena pengalamanb menunjukkan bahwa usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusi berlangsung secara simultan. Artinya, sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang (Syamsul, 2012). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebgai hierarki. Dalam hibungan ini perlu dikatakan bahwa (Syamsul, 2012): a. Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi diwaktu yang akan datang b. Pemuasan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya. c. Berbagai kebutuhan fisik tersebut tidak akan mencapai “titik jenuh” dalam arti tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu. Kendatai pemikiran Maslow tentang tori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis, namun telah memberikan pondasi dan mengilhami bagi pengembangan

9

10

teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif (Syamsul, 2012).

2.

Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi) Dari McClelland dikenal tentang teori kebutuhan untuk mencapai prestasi

atau Need for Acivement (N.Ach) yang menyatakan bahwa motivasi berbeda-beda, sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi. Murray sebagaiman oleh Winardi merumuskan kebutuhan akan prestasi tersebut sebagai keinginan :”Melaksanakan suatu tugas atau pekerjaan yang sulit. Menguasai, memanipulasi atau mengorganisasi objek-objek fisik, manusia atau ide-ide melaksanakan hal-hal tersebut secepat mungkindan seindependen mungkin, sesuai kondisi yang berlaku. Mengatasi kendala-kendala, mencapai standar tinggi. Mencapai performa puncak untuk diri sendiri. Mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain. Meningkatkan kemampuan diri melalui penerapan bakat secara berhasil” (Syamsul, 2012). Menurut McClelland karakteristik orang yang berprestasu tinggi (high achievers) memiliki tiga ciri umum yaitu : (1) sebuah preferensi untuk mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat; (2) menyukai situasi-situasi dimana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka seniri dan bukan karena faktorfaktor lain, seperti kemujuran misalnya; (3) mengingatkan umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah (Syamsul, 2012).

3.

Teori Clyton Alderfer (Teori ERG) Teori Alderfer dikenal dengan akronim “ERG”. Akronim “ERG” dalam teori

Alderfer merupakam huruf-huruf pertama dari tiga istilah yaitu : E = Existence (kebutuhan akan eksistensi), R = Relatedness (kebutuhan untuk berhubungan dengan pihak lain) and G = Growth (kebutuhan akan pertumbuhan). Jika makna tiga istilah tersebut didalami akan tampak dua hal penting (Syamsul, 2012). Pertama, secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau model yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer. Karena “Existence” dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedeua dalam teori Maslow, “Relatedness”

10

11

senada dengan hierarki kebutuhan ketiga dan keempat menurut konsep Mslow dan “Growth” mengandung makna sama dengan “Self Actualization” menurut Maslow (Syamsul, 2012). Kedua, teori Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu diusahakan pemuasannya secara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan tampak bahwa (Syamsul, 2012): a. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk memuaskannya b. Kuatnya keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan c. Semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar. Tampak pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatism oleh manusia. Artinya, karena menyadari keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondusi objektif yang dihadapinya dengan anatara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin dicapainya.

4.

Teori Herzberg (Teori Dua Faktor) Ilmuwan ketuga yang diakui telah membrikan konstribusi penting dalam

pemahaman motivasi Herzberg. Teori yang dikembangkannya dikenal dengan “Model Dua Faktor” dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan hygiene atau pemeliharaan. Menurut teori ini yang dimaksud faktor multivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang (Syamsul, 2012). Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerhaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan fakktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh penyelia, kebijakan organisasi,

11

12

sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku (Syamsul, 2012). Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik atau yang bersifat ekstrinsik (Syamsul, 2012).

5.

Teori Keadilan Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk

menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seseorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu (Syamsul, 2012): a) Seseorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau b) Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya Dalam

menumbuhkan

persepsi

tertentu,seorang

pegawai

biasanya

menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu (Syamsul, 2012): a. Harapannnya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya. b. Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannya relative sama dengan yang dengan yang bersangkutan sendiri. c. Imbalan yang diterima oleh orang pegawai lain di organisasi lain dikawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis d. Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai Pemeliharaan hubungan dengan pegawai dalam kaitan ini berarti bahwa para pejabat dan petugas dibagiankepegawaian harus selalu waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul, apalagi meluas dikalangan para pegawai. Apabila sampai terjadi maka akan timbul berbagai dampak negatif bagi organisasi, seperti

12

13

ketidakpuasan, tingkat kemangkiran yang tinggi, sering terjadinya kecelakaan dalam penyelesaian tugas, seringnya para pegawai berbuat kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing, pemogokkan atau bahkan perpindahan pegawai keorganisasi lain (Syamsul, 2012).

6.

Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory) Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat

macam mekanisme motivasi yakni (Syamsul, 2012): a. Tujuan-tujuan mengarahkan perhatian b. Tujuan-tujuan mengatur upaya c. Tujuan-tujuan meningkatkan persistensi d. Tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan

7.

Teori Victor H. Vroom (Teori Harapan) Victor H. Vroom, dalam bukunya berjudul “Work and Motivation”

mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai “Teori Harapan”. Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya (Syamsul, 2012). Dinyatakan dengan cara yang sangat sederhana, teori harapan berkata bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untu memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah (Syamsul, 2012). Di kalangan ilmuwan dan para praktisi manajemen sumber daya manusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri karena penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para pegawai dalam menentukan halhal yang diinginakannya itu. Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman menunjukkan bahwa para pegawai tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya (Syamsul, 2012).

13

14

8.

Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku Berbagai teori atau model motivasi yang telah dibahas sebelumnya dapat

digolongkan sebagai model kognitif motivasi karena didasarkan pada kebutuhan seseorang berdasarkan persepsi orang yang bersangkutan berari sifatnya sangat subjektif. Perilakunya pun ditentukan oleh persepsi tersebut. Padahal dalam kehidupan organisasional disadari dan diakui bahwa kehendak seseorang ditentukan pula oleh berbagai konsekuensi eksternal dari perilaku dan tindakannya. Atinya, dari berbagai faktor di luar diri seseorang turut berperan sebagai penentu dan pengubah perilaku (Syamsul, 2012). Dalam hal ini berlakulah apa yang dikenal dengan “hukum pengaruh” yang menyatakan bahwa manusia cenderung untuk mengulangi perilaku yang mempunyai konsekuensi yang menguntungkan dirinya dan mengelakkan perilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekuensi yang merugikan (Syamsul, 2012). Contoh yang sangat sederhana ialah seorang juru tik yang mampu menyelesaikan tugasnya dengan baik dalam waktu singkat. Juru tik tersebut mendapat pujian dari atasannya. Pujian tersebut berakibat pada kenaikan gaji yang dipercepat. Karena juru tik tersebut menyenangi konsekuensi perilakunya itu, ia lalu terdorong bukan hanya bekerja lebih tekun dan lebih teliti, akan tetapi bahkan berusaha meningkatkan keterampilannya, misalnya dengan belajar menggunakan komputer sehingga kemampuannya semakin bertambah, yang pada gilirannya diharapkan mempunyai konsekuensi positif lagi di kemudian hari (Syamsul, 2012). Contoh sebaliknya ialah seorang pegawai yang datang terlambat berulangkali mendapat teguran dari atasannya, mungkin disertai ancaman akan dikenakan sanksi interdisipliner. Teguran dan kemungkinan dikenakan sanksi sebagai konsekuensi negatif perilaku pegawai tersebut berakibat pada modifikasi perilakunya, yaitu datang tepat pada waktunya di tempat tugas (Syamsul, 2012). Penting untuk diperhatikan bahwa agar cara-cara yang digunakan untuk modifikasi perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat manusia yang harus selalu diakui dan dihormati, cara-cara tersebut ditempuh dengan “gaya” yang manusiawi pula (Syamsul, 2012).

14

15

9.

Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi Bertitik tolak dari pandangan bahwa tidak ada satu model motivasi yang

sempurna, dalam arti masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan, para ilmuwan terus-menerus berusaha mencari dan menemukan sistem motivasi yang terbaik, dalam arti menggabung berbagai kelebihan model-model tersebut menjadi satu model (Syamsul, 2012). Tampaknya terdapat kesepakatan di kalangan para pakar bahwa model tersebut ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengaitkan imbalan dengan prestasi seseorang individu. Menurut model ini, motivasi seorang individu sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada faktor internal adalah: (a) persepsi seseorang mengenai diri sendiri; (b) harga diri; (c) harapan pribadi; (d) kebutuhan; (e) keinginan; (f) kepuasan kerja; (g) prestasi kerja yang dihasilkan (Syamsul, 2012). Sedangkan faktor eksternal mempengaruhi motivasi seseorang, antara lain ialah: (a) jenis dan sifat pekerjaan; (b) kelompok kerja dimana seseorang bergabung; (c) organisasi tempat bekerja; (d) situasi lingkungan pada umumnya; (e) sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya (Syamsul, 2012).

1.2 BENTUK MOTIVASI Motivasi dapat juga dibagi dalam dua bentuk yaitu motivasi ekstrinsik dan motivasi instrinsik. Motivasi ekstrinsik dibentuk oleh dimensi gaji, insentif, bonus, keamanan dan sosial. Motivasi instrinsik dibentuk oleh dimensi tertarik pada pekerjaan, tertantang pada pekerjaan, belajar hal baru, menciptakan konstribusi penting, memanfaatkan potensi sepenuhnya kreatif dan tanggung jawab (Winardi, 2001). Perspektif keseimbangan dan keadilan mengenai motivasi (Equity Theory), motivasi Individu oleh kesesuaian antara Job Input dan Job Rewards. Pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi kerja dapat dijelaskan secara langsung maupun tidak langsung. Pengaruh tidak langsung ini dimediasi oleh budaya kerja (Winardi, 2001).

15

16

McClelland dan John W. Atkinson telah membuktikan dalam peneitian meraka bahwa kadar motivasi dan upaya meningkatkan sampai kemungkinan berhasil mencapai 50%, kemudian mulai menurun meskipun kemungkinan untuk berhasil terus menaik (Winardi, 2001).

1.3 METODE MOTIVASI Beberapa pendekatan mengenai motivasi yaitu pendekatan tradisional atau dikenal sebagai traditional model of motivation theory, pendekatan relasi manusia atau human relation model dan pendekatan sumber daya manusia atau human resources model (Winardi, 2001). Pendekatan Tradisional

Pendekatan

Relasi Pendekatan SDM

Manusia ASUMSI 1. Pekerjaan

pada 1.

Pada dasarnya

1. Pekerjaan

pada

dasarnya merupakan

manusia ingin

dasarnya

sesuatu yang tidak

dianggap penting

merupakan

disukai oleh setiap

dan berguna.

yang tidak disukai.

orang

karena 2.

Manusia ingin

Para

merupakan

sebuah

merasa dimiliki dan

memberikan

diakui eksistensinya

kontribusi

secara individual

suatu

lakukan tidak lebih

dalam lingkungan

memberikan manfaat.

penting dari apa yang

sosial.

beban. 2. Apa yang seseorang

bukan sesuatu

pekerja

ingin

terhadap

tujuan

yang

2. Hampir semua orang

dapat diperoleh oleh

pada dasarnya dapat

16

17

seseorang

karena 3.

Perasaan

melakukan

melakukan

hal

sebagaimana yang

yang kreatif, inovatif,

disebutkan dalam

dan penuh tantangan

asumsi 1 dan 2

daripada

yang mau dan mampu

adalah lebih penting

menjalankan

mengerjakan

daripada kompensasi

yang

berupa uang.

pada mereka.

tersebut. 3. Hanya sedikit orang

pekerjaan

yang

sesuatu

sekedar tugas

diperintahkan

kreatif, inovatif, dan penuh tantangan.

KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN 1. Manajer harus memberi 1. Manajer

bertugas 1. Manajer

perintah dan mengawasi

untuk

bawahan dalam setiap

suasana dimana para

seluruh

pekerjaan.

pekerja menganggap

daya

dirinya penting dan

didayagunakan dan

bermanfaat

dimanfaatkan

2. Manajer

harus

menerjemahkan pekerjaan

ke

dalam

menciptakan

perlu

bagi

perusahaan

memastikan bahwa sumber manusia

secara optimal

bentuk perintah yang 2. Manajer perlu untuk 2. Manajer

perlu

sederhana, spesifik dan

selalu

mewujudkan

jelas agar mudah untuk

mengakomodasikan

suasana pekerjaan

dikerjakan

usulan dari bawahan

yang

dan

seluruh

oleh

bawahan 3. Manajer harus membuat

memastikan

mendorong sumber

bahwa para pekerja

daya

jadwal pekerjaan secara

selalu

bekerja berdasrkan

rutin

informasi

dan

rinci

dan

mengkoordinasikannya setiap saat

mendapatkan terkini

mengenai pekerjaan 3. Manajer

kesempatan

kemampuannya masing-masing.

perlu 3. Manajer

memberikan

manusia

perlu

mendukung adanya kepada

partisipasi dari para

para pekerja untuk

pekerja dalam hal

melakukan

bekerja,

17

18

inisiatifdan

berinisiatifdan

kemandirian

dalam

setiap pekerjaan.

melakukan pekerjaan

secara

mandiri.

HARAPAN 1. Para pekerja akan

1. Adanya transportasi

1. Peningkatan

melakukan pekerjaan

informasi

yang

keterlibatan pekerja

jika

memadai

antara

dalam berbagai hal

atasan dan bawahan

yang terkait dengan

serta

pekerjaan

upahnya

memadai manajer

dan bertindak

adil 2. Jika pekerjaan yang

keterlibatan

para pekerja dalam

menyebabkan

berbagai

terjadinya

keputusan

harus dilakukan jelas

akan

dan

kebutuhan

para

pekerja

memuaskan

diawasi secara ketat

pekerja

maka para pekerja

diperhatikan

akan

dianggap

mampu

berkerja dengan standar

sesuai

pemingkatan

para

pekerjaan

untuk

efisiensi

dan penting

serta berguna.

akan

dan

2. Kepuasan kerja akan terwujud

melaui

berbagaihasil positif

2. Pemuasan

terhadap

kenutuhan

para

ditunjukkan oleh para

untuk

pekerja dalam setiap

pekerja

dianggap penting dan berguna

akan

meningkatkan moral dan semangat para pekerja

dan

pada

akhirna para pekerja akan bersedia untuk bekerja sama

18

yang

kesempatan

dapat

19

Pendekatan yang paling baik adalah pendekatan Sumber Daya Manusia (SDM). Manfaat pendekatan Sumber Daya Manusia sangat besar bagi upaya menciptakan tujuan organisasi dalam mencapai kesuksesan, yaitu (Syamsul, 2012): 1. Menambah wawasan agar mencapai visi. 2. Mengembangkan kemampuan agar lebih profesional. 3. Menaambahkan sanse of belonging, agar loyal dan punya dedikasi. 4. Menambahakan semangat agar memiliki motivasi. 5. Meningkatkan etos kerja agar mempunyai komitmen yang tinggi.

1.4 TEKNIK MOTIVASI Langkah-langkah maupun strategi yang bisa diambil di dalam melakukan suatu motivasi, seperti yang dikemukakan oleh Feinberg (1969,1975) adalah sebagai berikut (Syamsul, 2012): 1. Tentukan standar yang konsisten dan sampaikan hal itu, 2. Sadarilah akan pradduga dan prasangka anda, 3. Berikanlah kepada orang-orang tentang keadaan mereka, 4. Berikanlah pujian manakal cocok, 5. Kepedulian terhadap perasaan staf, 6. Bangunkan kepercayaan kelompok, 7. Perlihatkan pengabdian pribadi, 8. Bersikaplah bijaksana terhadap karyawan, 9. Bersedialah belajar dari orang lain, 10. Bersikaplah luwes, 11. Izinkan kebebasan berbicara, 12. Beri dorongan kepada orang yang inovatif dan kreatif.

Teknik motivasi yang dapat dipakai oleh pemimpin menurut Verma dapat dinilai sebagai berikut (Syamsul, 2012): M=

Manifest, artinya “Nyatakan ruang lingkup tugas yang harus dijalankan pada saat pendelegasian”

O=

Open,artinya bangkitkan percaya diri ketika pendelegaasian tugas

19

20

T=

Tolerence, artinya toleransi terhadap kegagalan mau dan boleh belajar dari kesalahan karena pengalaman adalah guru yang berharga yang terbaik(tingkatkan kretifitas)

I=

Involve, artinya semua pihak terkait dalam pekerjaan, meningkatkan rasa diterima dan komitmen

V=

Value, artinya nilai yang diharapkan dan diakui dalam kinerja yang baik

A=

Align, menyeimbangkan sasaran pekerjaan

T=

Trust, kejujuran setiap anggota tim kita dalam memotivasi

E=

Empower, memberdayakan setiap anggota tim sewajarnya khususnya dalam

pengambilan keputusan. Adapun teknik-teknik motivasi lain yang bisa kita laksanakan disamping menggunakan langkah maupun strategi di atas adalah (Syamsul, 2012): 1. Motivasi tidak langsung Sinkronisasi aspirsi individu dngan tujuan organisasi : a. Pengertian tentang tujuan organisasi yang memberi manfaat pada individu. b. Pengertian bahwa tujuan organisasi tidak bertentangan dengan aspirasi individu. c. Pemberian kesempatan kerja untuk menentukan cara pencapaian tujuan d. Cara mencapai tujuan yang tidak merugikan pekerja. Kondisi organisasi menciptakan keadaan yang kondusif untuk berprestasi : yaitu Social

Condition,

Association

Condition,

dan Condition

of

Comunication. 2. Motivasi langsung Terdiri dari intensif material dan non materia. Intensif material dapat berupa uang dan jaminan sosial. Intensif non material berupa pemberian gelar, tanda jasa, atau medali, pujian lisan maupun tertulis,ucapan terima kasih dan hak menggunakan atribut jabatan.

Hackman dan Oldham (1974) memberikan gagasan job enrichement, dimana mereka menemukan enam dimensi inti yang dapat mempertinggi motivasi kerja bawahan (Syamsul, 2012):

20

21

1. Varietas Keterampilan Penggunaan keterampilan yang berbeda-beda akan mempunyai dampak terhadap mitivasi. Orang-orang mengumpulkan berbagai ragam perhatian dan kemampuan, dan mereka biasanya sangat resptif terhadap perluasan tanggung jawab. Pada unsur motivasional ini bukan berarti bahwa pekerjaan harus selalu diganti atau bahwa keahlian tidak perlu dipupuk, namun kalau suatu perangkat tugas-tugas telah dilaksanakan secara terampil, maka anggota organisasi dapat ditawarkan kesempatan untuk menerima tanggung jawab baru. 2. Identitas tugas Merupakan pengembangan suatu pengertian tanggung jawab yang telah di pahami oleh pengurus dan staf organisasi, sehingga akan menimbulkan keinginan untuk melakukan tugas atau tanggung jawab tersebut dari awal sampaiakhir. Dan ini bermanfaat ketika timbul suatu masalah. 3. Arti pekerjaan Pada tahapan ini dimaksudkan untuk memperkenalkan lebih jauh para staf organisasi maupun anggota organisasi terhadap manfaat ataupun arti penting dari pekerjaannya bagi masyarakat sekitasr, dan ini kita bisa lakukan dengan mengajak serta semua anggota organisasi untuk terjun langsung dalam mengenai masalah-masalah yang ada. 4. Otonomi Disamping keinginan staf organisasi untuk melaksanakan tanggung jawab dari awal sampai akhir atau setelah diberikan kesempatan untuk mencoba, mereka juga ingin diberikan otonomi untuk melakukan kegiatannya tersebut. Karena bagaiamanapun juga seorang manager tidaklah melepaskan kekuasaan mereka kalau mereka menindaklanjuti pendelegasian melalui laporan kemajuan organisasi. 5. Umpan Balik Penilaian pelaksanaan pekerjaan dan perasaan bahwa telah dicapai prestasi yang baik, dapat disampaikankepada karyawan, sehingga akan tercipta kepuasan terhadap hasil kerjanya tersebut. 6. Hubungan-hubungan

21

22

Merupakan suatu bentuk motivasional yang bisa dibina dengan mempererat hubungan antar elemen organisasi. Hubungan tersebut dapat dibina dengan melalui kegiatan bersama dan tanggung jawab yang dibagi bersama.

1.5 MODEL MOTIVASI Model motivasi yang saat ini digunakan adalah (Syamsul, 2012): 1. Model goal setting Dalam model ini, seseorang akan memiliki motivasi yang besar saat tujuan yang ingin dicapai dalam suatu pekerjaan sudah jelas. 2. Self Efficacy Model self efficacy menjelaskan bahwa seseorang memiliki keyakinan akan kemamapuannya dalam menjalankan dan menyelesaikan tugas. Kerugian model ini adalah jika dalam situasi yang sulit, maka tugas? Pekerjaan tersebut harus membutuhkan orang lain yang lebih kompeten. Pimpinan perusahaan lenih menyukai pegawai yang memiliki semangat bekerja sama dengan pegawai lain. 3. Reinforcement Model Model ini menekankan adanya dorongan dari luar berupa motivasi yang bersifat positif, negatif dan hukuman. 4. Equity model Seseorang akan membandingkan input (upah/gaji) yang diterima dengan output hasil kerja yang telah dilakukannya). Jika tidak seimbang, maka seseorang akan menurunkan motivasi kerjanya. 5. Expextacy Kekuatan seseorang untuk bekerja tergantung dari ekepektasi serta respek atau perhatian dari orang lain. Semakin kuat eksektasi orang lain maka dia akan termotivasi untuk bekerja.

Task Performance

Person

Instrumentally

Expectancy

22

Work related Outcomes

Valance

23

6. Job charactertic model Dalam model ini, setiap pegawai akan merasa termotivasi bekerja jika mereka mendapatkan pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. Sehingga pemimpin perlu menyesuaikan pekerjaan sesuai dengan kompetensi mereka. Action Steps Combining Tasks Work Unit Client Relationships Vertical Loading Opening Feedback

Job Characteristics Skill Variety Task Identity Task Significance Autonomy Feedback

23

24

BAB III HASIL DAN ANALISIS

3.1 Hasil Pewawancara 1

: Apakah yang telah membuat bapak menjadi seorang yang seperti sekarang (kepala puskesmas)?

Narasumber

: Semua yang harus kita kerjakan, kerjakanlah dengan baik. Jangan lah pernah meminta ataupun berharap lebih. Semua yang di tugaskan kepada kita syukuri dan kerjakan dengan baik.

Pewawancara 1

: Sebagai kepala puskesmas, bagaimana cara bapak membagi waktu antara pekerjaan bapak sebagai kepala puskesmas dengan urusan lain contohnya seperti keluarga dan pasien-pasien bapak?

Narasumber

: Memang sulit, namun disini yang paling penting kerjasama yang baik antara anggota keluarga, apalagi antara suami dan istri. Yang penting dalam menjalani hubungan adalah saling komunikasi dan saling percaya

Pewawancara 2

: Semenjak bapak menjadi kepala puskesmas, adakah masalah pekerjaan yang sangat besar dan sulit untuk bapak hadapi sendiri saja? Kalau ada, siapa yang berperan menjadi pendukung bapak dan bagaimana peranannya?

Narasumber

: Setiap dalam pekerjaan tentu saja ada masalah, apalagi saya yang bekerja sebagai seorang kepala puskesmas. Namun disini, setiap ada masalah pekerjan yang besar, saya dan staf pekerja puskesmas disini selalu mencoba untuk menyelesaiakan dan juga mengerjakan sesuai batasan batasan teknis fungsional

Pewawancara 2

: Ketika salah seorang rekan kerja bapak mengalami sebuah tekanan, bagaimana peran bapak sebagai seorang kepala puskesmas menguatkan rekan kerja tersebut?

24

25

Narasumber

: Biasanya disini peran saya sebagai pendengar yang baik, apabaila rekan saya ada masalah dalam lingkungan pekerjaan biasanya terlebih dahulu saya dengarkan dan saya akan bantu sesuai kemampuan saya, namun apabila diluar dari lingkungan pekerjaan biasanya saya hanya memberi dorongan dan motivasi saja

Pewawancara 3

: Menurut bapak, apakah ilmu pengetahuan sangat penting dalam bekerja sebagai seorang kepala puskesmas?

Narasumber

: Sangat penting ilmu pengetahuan itu, karena kita harus lebih banyak pengetahuan dahulu daripada anggota yang lain itu yang lain, misalkan yang lain mengetahu “a” saja kita harus “a,b,c,dst”, akan tetapi harus sesuai dengan wewenangnya, misalkan dokter wewenang memberikan resep itu diluar wewenang kita, atau juga surat keterangan sakit karena juga bukan wewenang kita

Peawawancara 3

: Bagaimana cara bapak untuk dapat meningkatkan kinerja dari anggota bapak?

Narasumber

: Yang jelas menumbuhkan kepercayaan itu sangatlah penting dengan sikap terbuka agar kinerja anggota itu meningkat, jadi misalkan kita memerintahkan itu tidak susah dan mereka akan siap melakukannya. Kita ambil jalan tengah, jadi anggota akan secara terbuka mengungkapkannya jadi pelayanan kesehatan yang baik itu yang penting, bukan kepala tidak mau melayani tapi menjaga tingkat pelayanan masyarakat tetap baik karena anggota percaya dengan kepala.

Pewawanacara 1

: Menurut bapak, apakah kesuksesan yang bapak dapat sekarang itu susah untuk dicari?

Narasumber

: Semua dari kesuksesaan yang saya dapat itu adalah hasil dari proses pembelajaran. Semua orang harus beradaptasi dengan lingkungannya. Mengenal anggotanya dan lingkungannya agar dapat bekerja dengan baik.

25

26

Pewawancara 1

: Menurut bapak apa itu motivasi?

Narasumber

: Motivasi itu penting, motivasi itu adalah sesuatu yang dapat membangkitkan jiwa dalam pekerjaan. Motivasi itu dapat dipengaruhi oleh teman sejawat dan lingkungannya. Apabila kita meminta dengan tulus kepada Tuhan insallah dapat memberikan semangat dalam bekerja.

Pewawancara 2

: Menurut bapak, apa saja motivasi yang dapat diberikan seorang pemimpin dan seperti apa pengaruhnya?

Narasumber

: Motivasi yang dapat diberikan oleh seorang pemimpin dapat berupa dorongan semangat, reward yaitu bisa berupa cuti, memberikan izin kalau mau izin kemana asalkan sesuai tujuan dan aturan yang berlaku, ikut-ikut pelatihan sebagai refreshing sesuai dengan proporsinya misal bidang perawat ada pelatihan berupa penambahan ilmu diluar jam kerja. Pengaruh nya disini dengan memberikan motivasi tersebut biasanya rekan kerja saya dapat lebih giat bekerja dengan hati yang ikhlas karena saya disini memberikan sistem keterbukaan pada semua rekan kerja saya

Peawawancara 2

: Menurut bapak, motivasi itu bisa dilakukan dalam hal seperti apa saja? Motivasi apa yang biasanya bapak lakukan untuk membuat bapak giat dalam bekerja?

Narasumber

: Menurut saya (kepala puskesmas) motivasi itu dapat dilakukan dalam hal secara langsung namun dengan tahap yang bertahap. Contohnya motivasi yang sering saya berikan biasanya tergantung dari rekan kerja saya sendiri bagaimana mereka bekerja, namun yang sering lakukan yaitu memberi reward penambahan ilmu dengan memberikan mereka mengikuti kegiatan pelatiahanpelatihan diluar jam kerja.

Pewawancara 3

: Apakah bapak sering memberikan penghargaan atau reward kepada anggota bapak yang giat bekerja?

26

27

Narasumber

: Reward yang biasanya bapak berikan bisa berupa cuti, memberikan izin kalau mau izin kemana asalkan sesuai tujuan dan aturan yang berlaku, ikut-ikut pelatihan sebagai refreshing sesuai dengan proporsinya misal bidang perawat ada pelatihan terkait suatu hal maka akan didisposisikan orang-orang tertentu dan yang lainnya nanti akan sama untuk yang lainnya itu juga salah satu bentuk reward buat mereka.

Pewawancara 3

: Bagaimana langkah-langkah atau strategi yang bapak ambil dalam melakukan motivasi bagi anggota bapak?

Narasumber

: Membuat keprcayaan misal ada sistem baru atau apapun dibicarakan saat upacara pagi, jangan bersikap menjauh dengan anggota kerja jangan menganggap anggota itu rendah melainkan menganggap setara, komunikasi yang erat atau intensif karena kalau tidak seperti itu kita bisa dibilang arogan atau acuh tak acuh itu yang akan menurunkan motivasi anggota kerja. Dengan cara itu motivasi anggota kerja itu akan secara bertahap meningkat akan dirasakan

Pewaancara 3

: Teknik motivasi seperti apa saja yang sering bapa berikan kepada anggota bapa?

Narasumber

: Dengan teknik bertahap memahami karakter masingmasing anggota terlebih dahulu dari 56 orang anggota dan dibicarakan kalau ada masalah apapun diutarakan dengan terbuka jadi mereka senang dengan kepemimpinan kita dan dibarengi dengan reward yang sudah diutarakan tadi.

Pewawancara 1

: Apakah bapak sebagai kepala puskesmas sering memerintah untuk membuat giat kinerja anggota bapak?

Narasumber

: Memimpin dengan tegas tidak perlu dilakukan, yang penting itu adalah komunikasi. Karena individu tiap anggota berbeda-beda. Ada yang perlu di perintah dengan tegas, ada yang tidak suka dan ada juga tidak perlu

27

28

diperintah. Seseorang pemimpin sangat memerlukan kepercayaan dari pada anggota agar dapat melaksanakan tugasnya. Oleh karena itu seorang pemimpin harus bisa membangun kepercayaan tiap anggota. Pewawancara 1

: Apakah bapak mencintai pekerjaan bapak yang sekarang atau bapak hanya untuk meraih title diantar lingkungan bapak?

Narasumber

: Setiap orang pasti ada memiliki keinginan untuk meningkatkan title ataupun pekerjaan dan saya sudah pernah mencoba untuk melanjutkan sekolah ketingkat yang lebih tinggi, namun saya gagal karena masalah umur saya yang sudah tidak bisa mengikuti sekolah dengan beasiswa. Intinya saya bekerja dengan baik terlebih dahulu, Insya’allah ada jalan untuk naik jabatan pasti ada. Ikuti alur saja, yang harus kita kerjakan dengan baik.

Pewawancara 2

: Dari faktor mana yang paling berpengaruh terhadap kinerja bapak, apakah dari dalam diri atau dari luar?

Narasumber

: Kinerja saya bekerja disini sebenarnya dipengaruhi oleh faktor yang berasal dari dalam diri saya senidiri karena niat awal saya bekerja disini yaitu yang penting niat dan tetap ikhlas mengerjakan semua tugas dan pekerjaan.

Pewawancara 2

: Menurut bapak, apakah gajih yang diberikan berpengaruh terhadap kinerja seseorang dalam bekerja?

Narasumber

: Menurut saya gajih memang sangat berpengaruh terhadap kinerja seseorang dalam bekerja, karena rata-rata orang sekarang, akan sangat memandang penting besar nya gajih yang didapat dengan tenaga kerja yang mereka berikan.

3.2 Analisis Motivasi itu adalah sesuatu yang dapat membangkitkan jiwa dalam pekerjaan. Motivasi itu dapat datnag dari diri sendiri dan dapat dipengaruhi oleh teman sejawat dan lingkungannya. Keluarga juga bisa menjadi motivasi untuk bekerja. Sesuai

28

29

dengan yang dikatakan menurut Hasibuan, motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Sesuai dengan teori Herzberg bahwa motivasi dipengaruhi oleh 2 faktor yaitu dari motivasional/interistik dan faktor hygine/ekstrinsik. Sesuai dengan jawaban yang di berikan narasumber bahwa faktor yang sangat berpengaruh adalah dari diri sendiri yaitu dengan bekerja dengan niat dan ikhlas. Faktor yang berpengaruhi juga di jelaskan yang berasal dari luar atau eksterinsik, yaitu dari lingkungan pekerjaan dan juga hubungan keluarga yang harmonis. Seperti di jelaskan narasumber bahwa komunikasi dan hubungan saling percaya antar anggota keluarga di tengah kesibukan pekerjaan. Narasumber mengatakan bahwa memimpin dengan tegas tidak perlu dilakukan, yang penting itu adalah komunikasi. Karena individu tiap anggota berbeda-beda. Ada yang perlu di perintah dengan tegas, ada yang tidak suka dan ada juga tidak perlu diperintah. Menumbuhkan kepercayaan itu sangatlah penting dengan sikap terbuka agar kinerja anggota itu meningkat, jadi misalkan kita memerintahkan itu tidak susah dan mereka akan siap melakukannya. Ini sesuai dengan Menurut Harsey dan Blanchard, bahwa manusia berbeda satu dengan yang lain , tidak hanya dalam kemampuan melakukan sesuatu tetapi juga beebeda dalam kemauan untuk melakukan sesuatu. Itulah kenapa komunikasi dengan kemampuan memotivasi anggota itu merupakan sangat penting. Dalam hal ilmu pengetahuan menurut Bapak Tri Nugroho sangat penting karena kepala sebaiknya mengetahui hal lebih dibandingkan dengan anggota kerjanya, dan hal tersebut harus sesuai dengan wewenang dari tugas masing-masing anggotanya tersebut tampak berhubungan erat dengan metode motivasi yaitu human resources model atau pendekatan sumber daya manusia. Dikatakan berhubungan karena pada hal tersebut di poin kebijakan yang dapat dilakukan pemimpin dilihat dari hal yang diungkapkan beliau tersebut memiliki makna sama dengan poin manajer atau pemimpin perlu memastikan bahwa seluruh sumber daya manusia didayagunakan dan dimanfaatkan secara optimal dan mewujudkan suasana pekerjaan yang mendorong seluruh sumber daya manusia bekerja berdasarkan

29

30

kemampuannya masing-masing berhuungan dengan beliau mengungkapkan hal sesuai dengan wewenang pekerjaan dari masing-masing orang tersebut. Hal tersebut juga berhubungan dengan model motivasi yaitu “job characteristic model” yaitu pegawai akan merasa termotivasi jika pekerjaan mereka sesuai dengan keahliannya. Dari langkah-langkah dan strategi yang bapak Tri lakukan dalam motivasi ada kesesuaian dari 12 langkah yang dikemukakan oleh Feinberg seperti menentukan standar yang konsisten dan menyampaikan hal itu berhubungan dengan langkah memberitahukan apabila ada sistem yang tetap ataupun yang baru dan dibicarakan dengan anggota pada saat upacara pagi. Selain itu juga pada langkah bersikap bijaksana terhadap karyawan, bersikap luwes dan mengizinkan kebebasan berbicara terdapat juga kesesuaian dengan langkah strategi yang dilakukan bapak Tri saat memberikan motivasi yaitu beliau mengatakan jangan bersikap menjauh dengan anggota kerja dan jangan menganggap anggota itu rendah melainkan menganggap setara sesuai dengan kebijaksanaan pemimpin terhadap karyawan, komunikasi yang erat atau intensif juga memiliki kesamaan dengan teori Feinberg tersebut pada hal kebebasan komunikasi. Bapak Tri Nugroho mengungkapkan bahwa beliau menggunakan teknik motivasi dengan teknik secara bertahap, mulai memahami karakter masing-masing anggota terlebih dahulu dari 56 orang anggota beliau di Puskesmas Landasan Ulin dan dibicarakan kalau ada masalah apapun diutarakan dengan terbuka jadi anggota beliau senang dengan kepemimpinan beliau dan dibarengi dengan reward yang sudah diutarakan tadi berhubungan erat dengan teknik motivasi langsung maupun tidak langsung dari buku Leadership Ilmu dan Seni Kepemimpinan karya dr. Syamsul Arifin., M.Pd, yaitu pada teknik motivasi langsung dengan sinkronisasi aspirasi individu dan teknik motivasi tidak langsung berupa pemberian reward. Dalam hal pemberian reward yang biasa diberikan bapak Tri Nugroho tersebut juga berkaitan dengan teori imbalan dan prestasi sehingga anggota beliau tetap mendapatkan prestasi kerja maupun rekreasi di luar dari pekerjaan namun tetap terkait pada aturan, dan beliau memberikan reward atau penghargaan sesuai dengan proporsi anggotanya yang dapat dilihat dai faktor internal seseorang seperti kebutuhan, contohnya mengikutkan pelatihan sesuai dengan aspek pekerjaannya

30

31

ataupun bidangnya (perawat diikutkan pelatihan mengenai asuhan keperawatan) dan yang lainnya. Dari hasil wawancara kami kepada bapak Tri Nugroho tentang masalah yang sering dihadapi beliau dipekerjaan masalah itu pasti ada, dan masalah itu selalu beliau hadapi sama-sama dengan para rekan kerja dan staf yang ada dipuskesmas. Peran bapak Tri Nugroho dalam setiap membantu rekan kerja yang mendapat tekanan beliau selalu membantu sesuai dengan kemampuan yang beliau. Hubungan bapak Tri Nugroho dengan rekan kerja dan staf dalam menghadapi masalah dan hubungan beliau dalam berperan membantu setiap rekan kerja yang mendapat tekanan berhubungan dengan teori Herzberg yang termasuk dalam faktor-faktor hygiene. Dimana dalam teori Herzberg dijelaskan faktor hygiene adalah faktorfaktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang. Dari setiap masalah yang ada ditempat pekerjaan sehingga mempengaruhi hubungan bapak Tri Nugroho kepada rekan-rekan kerja beliau untuk menghadapi dan memacahkan masalah bersama-sama. Dari hasil wawancara kami tentang motivasi yang dapat diberikan dan sering bapa Tri Nugroho berikan kepada rekan kerjanya agar dapat giat bekerja biasanya itu berupa reward yaitu dengan memberi cuti, memberikan izin kalau mau izin kemana asalkan sesuai tujuan dan aturan yang berlaku, ikut-ikut pelatihan sebagai refreshing sesuai dengan proporsinya misal bidang perawat ada pelatihan berupa penambahan ilmu diluar jam kerja. Pengaruh nya disini dengan memberikan motivasi tersebut biasanya rekan kerja beliau dapat lebih giat bekerja dengan hati yang ikhlas. Motivasi yang diberikan bapa Tri Nugroho tersebut termasuk dalam bentuk motivasi individu yang ditentukan sesuai anatara Job Inputs dan Job Rewards, dimana bapak Tri Nugroho akan memberikan rewards yang sesuai dengan usaha dan kemampuannya dalam bekerja. Cuti yang dimaksud diatas yaitu izin, izin untuk terlambat ataupun pulang lebih cepat tetapi dengan alasan yang tepat. Cuti adalah pemberian libur kerja dengan pelepasan tanggung jawab kerjanya. Sedangkan izin adalah pemberian libur kerja tanpa dilepaskan tanggung jawab kerjanya.

31

32

Dari hasil wawancara kami tentang faktor yang mempengaruhi kinerja bapak Tri Nugroho, dimana yang paling mempengaruhi kinerja beliau yaitu faktor yang ada dalam diri beliau sendiri yaitu dalam setiap pekerjaan diawali dengan niat dan selalu ikhlas dalam melakukan setiap pekerjaan yang termasuk dalam teori Herzberg yaitu faktor yang bersifat intrinsik.. Dari hasil wawancara kami tentang gajih apakah mempengaruhi kinerja seseorang dalam bekerja, bapak Tri Nugroho menjelaskan memang sangat berpengaruh. Dalam hal ini, termasuk dalam teori Keadilan yang dijelaskan dalam teori tersebut jumlah imbalan yang layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya. Dalam melakukan wawancara terdapat hambatan yang kami dapat,yaitu narasumber atau bapak Tri Nugroho tidak mau di rekam suaranya saat wawancara. Akan tetapi itu dapat di atasi penulis dengan mencatat hasil dari wawancara yang dliakukan.

32

33

BAB IV KESIMPULAN & SARAN

4.1 Kesimpulan Motivasi adalah suatu yang dapat meningkatkan jiwa dan semangat dalam bekerja. Motivasi dapat dipengaruhi oleh faktor luar dan juga faktor dari dalam. Faktor dari dalam diri itu sendiri bisa berupa semangat dan rasa cinta terhadap pekerjaan. Faktor dari luar bisa berupa hubungan dengan lingkungan, keluarga, gaji dan faktor dari luar lainnya. Dalam berorganisasi utamakan komunikasi dan keterbukaan. Dalam memimpin suatu organisasi ataupun isntansi usahakan dengan meningkatkan kepercayaan anggota agar semua anggota dapat bekerja sesuai dengai tujuan. Dan apabila kepercayaan anggota sudah didapat

maka tujuan dari instansi atau

organisasi tersebut lebih mudah diraih. Motivasi yang bisa diberikan kepada anggota bisa berupa upah ataupun berupa pendelegasian kegiatan eksternal. Dalam bekerja lakukan dengan niat yang baik, dan dengan ikhlas. Semua yang sudah di perintahkan atau di utuskan kepada kita kerjakan dengan sebaik-baiknya.

4.2 Saran Adapun saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut: 4.2.1. Diharapkan dalam mengajukan pertanyaan harus beragam agar dalam wawancara jawaban yang di berikan tidak terulang lagi. 4.2.2. Diharapkan dapat menerapkan teori motivasi yang didapatkan dalam lingkungan pekerjaan

33

34

DAFTAR PUSTAKA

Arifin, Syamsul. 2012. Leadership Ilmu dan Seni Kepemimpinan. Jakarta: Penerbit Mitra Wacana Media. Elliot, et al. 2000. Educational Psychology: Efective Teaching, Efective Leaarning. United States of America: McGraw Hill Companies. Makmun, A.S. 2003. Psikologi Kependidikan: Perangkat Sistem Pengajaran Modal. Bandung: Rosdakarya. Nursalam. Feri Efendi. 2008. Pendidikan dalam Keperawatan. Jakarta: Salemba Medika. Niagian, S. 2004. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta: PT Rineka Cipta. Sue Howard. 1999. The Practitioner As Teacher. London: Royal College of Nursing, Bailliere Tindall. Tangklisan, Hessel Nogi. S. 2007. Manajemen Publik. Jakarta: PT. Grasindo. Winardi, 2001. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

34