Makalah-kompensasi.docx

KOMPENSASI

MAKALAH UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH Manajemen Sumber Daya Manusia Yang dibina oleh Ibu Sopiah

Disusun oleh: M. Tholibul Arif

120413403108

Melyanie Mandasari

120413423850

UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN November 2013

0

1. Pentingnya Kompensasi Tenaga kerja jika kita kaitkan dengan peranan dan pendapatannya dapat digolongkan atas pengusaha dan karyawan atau manajer dan buruh. Pengusaha adalah setiap tenaga kerja yang memperoleh pendapatannya berupa laba (profit) atau dividen dari modal yang diinvestasikannya. Pendapatan ini besarnya tidak menentu tergantung dari laba perusahaannya, bahkan tidak berfungsi dan berperan sebagai pemilik perusahaan dengan modal yang diinvestasikannya itu. Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh balas jasa sesuai dengan peraturan atau perjanjian. Besarnya balas jasa telah ditentukan dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan secara pasti mengetahui besarnya balas jasa/kompensasi yang akan diterimanya. Kompensasi inilah yang akan dipergunakan karyawan itu beserta keluarganya

untuk

memenuhi

kebutuhan-kebutuhannya.

Besarnya

kompensasi

mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Jika balas jasa yang diterima karyawan semakin besar berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula. Dengan demikian, kepuasan kerjanya juga semakin baik. Di sinilah letak pentingnya kompensasi bagi karyawan sebagai seorang penjual tenaga (fisik dan pikiran). Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan. Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Jadi, nilai prestasi kerja karyawan harus lebih besar dari kompensasi yang dibayar perusahaan, supaya perusahaan mendapatkan laba dan kontinuitas perusahaan terjamin. (Hasibuan, 2008: 117-118).

1

2. Pengertian Kompensasi Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. (Rivai dan sagala, 2009: 741).

Pengertian kompensasi menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan: “Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.”

Pengertian kompensasi menurut William B. Werther dan Keith Davis “Compensation is what employe receive in exchange of their work. Whether hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually design and administer employee compensation. (Kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodic didesain dan dikelola oleh bagian peronalia).”

Pengertian kompensasi menurut Andrew F. Sikula “A compentation is anything that constitutes or is regarded as an equivalent or recompense. (Kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen).” (Hasibuan, 2008: 118-119).

2

Kompensasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang – orang memilih untuk bekerja di sebuah organisasi daripada organisasi yang lain. Para pemberi kerja harus agak kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk menarik dan memperhatikan karyawan yang kompeten. (Mathis & Jackson, 2006: 419). Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi financial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya. Penghargaan nonfinansial seperti pujian, menghargai sendiri, dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktifitas dan kepuasan. ( Rivai dan Sagala, 2009: 741 ). Jika dikelola dengan baik, kompensasi akan membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya,tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran yang dirasa kurang akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan menurunkan kesehatan jiwa karyawan yang semakin parah. Sebaliknya jika terjadi kelebihan pembayaran juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menimbulkan kegelisahan, perasaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman dikalangan karyawan. (Rivai dan Sagala, 2009: 741 ).

3

3. Pemberian Kompensasi Program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan, dan pemerintah/masyarakat. Supaya tujuan tercapai dan memberikan kepuasan bagi semua pihak hendaknya program kompensasi ditetapkan berdasarkan prinsip adil dan wajar, undang-undang perburuhan, serta memperhatikan internal dan eksternal konsistensi. Program harus dapat menjawab pertanyaan apa yang mendorong seseorang bekerja dan mengapa ada orang yang bekerja keras, sedangkan orang lain bekerjanya sedang-sedang saja. (Hasibuan, 2008: 120). Peterson dan Plowman mengatakan bahwa orang mau bekerja karena hal-hal berikut. 1. The desire to live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama dari setiap orang. Manusia bekerja untuk dapat makan dan untuk dapat melanjutkan hidupnya. 2. The desire for possession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa manusia mau bekerja. 3. The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan selangkah di atas keinginan untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja. 4. The desire for recognition, artinya keinginan akan pengakuan merupakan jenis terakhir dari kebutuhan dan juga mendorong orang untuk bekerja. Kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja antara lain sebagai berikut. 1. Kebutuhan

fisik

dan

keamanan,

menyangkut

kepuasan

kebutuhan

fisik/bioligis. 2. Kebutuhan sosial, karena manusia teragantung satu sama lain maka terdapat berbagai kebutuhan yang hanya bisa dipuaskan apabila masing-masing individu ditolong atau diakui oleh orang lain.

4

3. Kebutuhan egoistik, berhubungan dengan keinginan orang untuk bebas, untuk mengerjakan

sesuatu

sendiri

dan

untuk

puas

karena

berhasil

menyelesaikannya.

4. Sistem dan Kebijaksanaan Kompensasi a. Sistem Kompensasi Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah: 1. Sistem waktu 2. Sistem hasil (output), dan 3. Sistem borongan, 1. Sistem waktu Dalam system waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian. Kebaikan sistem waktu ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian. 2. Sistem Hasil (Output) Dalam sistem hasil (Output), besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. Sistem hasil ini tidak dapat diterapkan kepada karyawan tetap (sistem waktu) dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik, seperti bagi karyawan administrasi. 3. Sistem Borongan Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya. (Hasibuan, 2008: 123-125). 5

b. Kebijaksanaan Kompensasi Kebijaksanaan kompensasi, baik besarnya, susunannya, maupun waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan. Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta berpedoman kepada keadilan dan undang-undang perburuhan. Dengan kebijaksanaan ini, diharapkan akan terbina kerja sama yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak. Susunan kompensasi yang ditetapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan. Kompensasi kita ketahui terdiri dari kompensasi langsung (gaji/upah/upah insentif) dan kompensasi tidak langsung (kesejahteraan karyawan), jika perbandingan kedua kompensasi ditetapkan sedemikian rupa maka kehadiran karyawan akan lebih baik. (Hasibuan, 2008: 126). c. Waktu Pembayaran Kompensasi Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenangan, dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja karyawan menurun, bahkan turnover karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami bahwa balas jasa akan dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, di mana kebutuhan itu tidak dapat ditunda, misalnya makan. Kebijaksanaan waktu pembayaran kompensasi hendaknya berpedoman daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat. (Hasibuan, 2008: 127).

6

5. Tujuan Manajemen Kompensasi Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi: a. Memperoleh SDM yang Berkualitas Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan. b. Mempertahankan Karyawan yang Ada Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi. c. Menjamin Keadilan Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain dipasar kerja. d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan Pembayaran hendaknya memprkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku dimasa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.

7

e. Mengendalikan Biaya System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar. f. Mengikuti Aturan Hukum System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan. g. Memfasilitasi Pengertian System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan. h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain. (Rivai& Sagala, 2009: 743-744).

Tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasaan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah. Tujuan pemberian balas jasa hendaknya memberikan kepuasaan kepada semua pihak, karyawan dapat memenuhi kebutuhannya, pengusaha mendapat laba, peraturan pemerintah harus ditaati, dan konsumen mendapat barang yang baik dan harga yang pantas. (Hasibuan, 2008: 122).

8

6. Komponen-komponen Kompensasi a. Gaji Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. b. Upah Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan ke para karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relative tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan. c. Insentif Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan). d. Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit) Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa fasilitas-fasilitas, seperti: asuransiasuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain. (Rivai& Sagala, 2009: 744-746).

Menurut Mathis & Jackson (2006: 419-420).Komponen program kompensasi dibagi menjadi dua, yaitu kompensasi langsung dan tidak langsung. Gaji pokok dan penghasilan tidak tetap merupakan bentuk paling umum dari kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan karyawan.

9

Gaji Pokok Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya berupa upah atau

gaji, disebut gaji pokok (base pay). Banyak organisasi menggunakan dua

kategori gaji pokok, per jam dan gaji tetap, yang diidentifikasikan berdasarkan cara imbalan kerja tersebut didistribusikan dan sifat dari pekerjaan. Upah (wage) merupakan imbalan kerja yang dihitung secara langsung berdasarkan jumlah waktu kerja. Sebaliknya, orang-orang yang menerima gaji (salary) mendapatkan imbalan kerja yang besarnya tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja. Penghasilan Tidak Tetap Penghasilan tidak tetap (variable pay), merupakan kompensasi yang dihubungkan secara langsung dengan kinerja individual, tim, atau organisasional. Jenis penghasilan tidak tetap yang paling umum untuk sebagian besar karyawan berupa pembayaran bonus dan program insentif. Eksekutif sering menerima penghargaan jangka panjang seperti opsi saham. Tunjangan Tunjangan (benefit ) adalah sebuah penghargaan tidak langsung-asuransi kesehatan, cuti berbayar, atau dana pension-yang diberikan untuk karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional, tanpa menghiraukan kinerja.

10

7. Pengaruh Lingkungan Eksternal pada Kompensasi Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja. a. Pasar Tenaga Kerja Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara. Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran.Yang Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja diperusahaan itu. Maka, pengurangan pasar tenaga kerja (internal ataupun eksternal) memberi kesempatan kepada mereka yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan yang tersedia dengan peluang merundingkan syarat-syarat ketenagakerjaan yang lebih baik. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha untuk mencari alternative, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja. b. Kondisi Ekonomi Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat persaingan, yang memengaruhi kesanggupan untuk membayar perusaahan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya, semakin rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi. c. Peraturan Pemerintah Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hokum yang menetapkan tingkat tariff upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan mempekerjakan pekerja anak-anak dibawah umur (yang telah ditetapkan).

11

d. Serikat Pekerja Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja di perusahaan sektor swasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Juga, perbedaan upah antara perusahaan yang mempunyai serikat pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat pekerja tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil selama periode inflasi. Serikat pekerja sudah cenderung untuk menjadi penentu untuk upah, manfaat, dan meningkatkan kondisi kerja.( Rivai dan Sagala, 2009: 746-748 ).

Menurut (Jusmaliani,2011: 121), sebelum menentukan tigkat upah, perlu pula mempelajari aturan yang ditetapkan pemerintah, baik local maupun nasional tentang upah, lembur dan jam kerja. Sebagai contoh, di Indonesia aturan yang harus ditaati adalah upah minimum propinsi. Acuan yang sampai saat ini masih digunakan adalah Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang terdiri dari 18 bab. Menentukan berapa upah yang diberikan harus dilakikan dengan cermat. Memberi upah di atas harga pasar akan mampu menarik dan menahan tenaga-tenaga terbaik, yang berarti mereka akan bekerja dengan efektif dan produktif, namun tentunya biaya akan relatif tnggi. Biaya yang relatif tinggi ini harus disesuaikan dengan kemampuan perusahaan.

12

8. Pengaruh Lingkungan Internal pada Kompensasi Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan upah untuk organisasi. Secara umum, tampak perusahaan yang lebih besar cenderung memberikan upah lebih tinggi. Dengan begitu hanya anggaran tenaga kerja dan siapa yang membuat keputusan akan dibahas dibawah. a. Anggaran Tenaga Kerja Anggaran tenaga kerja secara normal, identic dengan jumlah uang yang tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan dipengaruhi oleh ukuran anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan tidak secara normal menyatakan secara tepat jumlah uang yang dialokasikan ke masing-masing karyawan; melainkan berapa banyak yang tersedia untuk unit atau devisi.Pertimbangan dalam menetapkan upah perlu melibatkan departemen dan para penyelia. Secara teoritis, kontak yang dekat antara para penyelia dan karyawan perlu mempertimbangkan prestasi akurat dan alokasi upah tenaga kerja yang sesuai. b. Siapa yang Membuat Keputusan Kompensasi Keputusan atas berapa banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai, manfaat apa yang ditawarkan, dan sebagainya dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan. Didalam perusahaan besar, yang umumnya dipegang oleh pemegang saham dan mempunyai keputusan tentang upah, terutama yang ada di pimpinan puncak perusahaan. Manajemen puncak membuat keputusan yang menentukan total jumlah anggaran perusahaan yang diperuntukkan membayar, lembaran untuk membayar yang digunakan ( waktu kerja dengan upah ) dan kebijakan upah lainnya. Sebagai perusahaan berkembang, ahli kompensasi, direktur, dan pekerjaan pejabat boleh juga mempunyai masukan. Perusahaan besar kini lebih menyertakan individu dalam menentukan besarnya upah. Sebagai contoh, baru-baru ini Whirpool

13

Corporation mengizinkan hanya para eksekutif perusahaan dapat membuat keputusan penghargaan utama. Paksaan dari pesaingan internasional sudah mengubah pendekatan perusahaannya. Hari ini para manajer puncak dan ahli perusahaannya kompensasi bersama-sama menetapkan keseluruhan keuangan dan menjalankan tujuan bersama. Kemudian masing-masing tingkatan manajemen menetapkan rencana sendiri untuk mendukung sasaran hasil kompensasi perusahaan. ((Rivai & Sagala, 2009: 748-749).

9. Tahapan Menetapkan Kompensasi Tahapan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan- tujuan tersebut, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut ini: Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative setiap pekerjaan. Tahap 2 : Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja. Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal (Mangkuprawira, 2004: 199)

14

10. Evaluasi dan Analisis Pekerjaan

10.1 Analisis pekerjaan Analisis pekerjaan merupakan proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjan yang dilakukan seorang pekerja yang dilaksanakan dengan cara mengamati atau mengadakan interview terhadap pekerja dengan bukti-bukti yang benar. Dengan informasi dari analisis pekerjaan, sebagai bagian dari sistem informasi SDM, para analis kompensasi memiliki informasi maksimum yang dibutuhkan untuk melakukan evaluasi pekerjaan. 10.2 Evaluasi pekerjaan Evaluasi pkerjaan merupakan prosedur sistematis untuk menentukan nilai relative dari pekerjaan. Evaluasi ini menentukan pekerjaan mana yang memiliki nilai lebih tinggi daripada yang lainnya. Tanpa evaluasi pekerjaan, departemen SDM tidak akan mampu untuk mengembangkan pendekatan yang rasional untuk membayar. Namun, hasil pemikiran sebuah evaluasi adalah subjektif. Oleh karena itu, evaluasi harus dilakukan secara khusus oleh SDM yang terlatih. Dengan pengetahuan ini, pekerjaan ditempatkan dalam sebuah hirarki sesuai dengan nilai relatif melalui penggunaan metode evaluasi pekerjaan. Berikut adalah beberapa metode yang paling umum diguakan: a. Penyusunan Peringkat Pekerjaan Penyusunan peringkat pekerjaan adalah metode yang paling sederhana. Para spesialis me-riview informasi analisis pekerjaan dan kemudian membuat susunan peringkat tiap pekerjaan secara subjektif sesuai dengan kepentingan relatif ketika membandingkan dengan pekerjaanpekerjaan lain dalam perusahaan.

15

b. Penilaian Kelas Pekerjaan Kelas pekerjaan atau klasifikasi pekerjaan agak lebih memuaskan daripada penentuan peringkat pekerjaan, walaupun belum tepat sekali. Deskripsi standar yang digunakan hamper sepadan dengan deskripsi pekerjaan yang menentukan nilai relatif yang diekspresikan sebagai kelas pekerjaan. Semakin penting sebuah pekerjaan maka semakin besar pula pembayarannya. c. Perbandingan Faktor Dengan metode ini, komite evaluasi pekerjaan membandingkan antara faktor-faktor pekerjaan yang saling terkait. Faktor-faktor ini meliputi unsur-unsur yang umum untuk semua pekerjaan yang dievaluasi. Tiap faktor diperbandingkan, pada suatu waktu, dengan faktor yang sama terhadap pekerjaan kunci yang lain dan kemudian evaluasi yang terpisah dikombinasikan oleh komite untuk menentukan kepentingan relatif dari setiap pekerjaan. Dalam metode ini memiliki beberapa langkah sebagai berikut : Langkah 1: Menentukan faktor-faktor penting. Dalam metode ini para analis pertama-tama harus memutuskan faktor-faktor mana yang umum dan penting yang berkaitan dengan keseluruhan pekerjaan. Langkah 2: Menentukan pekerjaan pekerjaan kunci. Pekerjaanpekerjaan kunci merupakan pekerjaan yang umumnya terdapat pada keseluruhan perusahaan dan di pasar kerja. Pekerjaan-pekerjaan umum diseleksi karena hal itu lebih mudah untuk memperoleh upah pembayaran bagi para karyawan. Langkah 3: Membagi upah secara adil berlaku untuk pekerjaan kunci.

16

Langkah 4: Menempatkan pekerjaan-pekerjaan kunci pada daftar faktor pembanding Langkah 5: Mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan lain. d. Sistem Pemberian Angka (Sistem Poin) Penelitian menunjukkan bahwa system pemberian angka (system poin) lebih banyak digunakan daripada metode lainnya. Sistem ini mengevaluasi

faktor-faktor

penyeimbang

tiap

pekerjaan

dengan

menggunakan unsur upah sebagai metode pendamping faktor. Sistem ini dijalankan melalui enam tahap dan biasannya melalui komite evaluasi pekerjaan atau analis individu, yaitu: Tahap 1: Menentukan faktor-faktor penting. Sistem poin dapat menggunakan faktor-faktor yang sama yang digunakan dalam metode perbandingan faktor. Namun, hal itu umumnya menambah lebih rinci dengan memilah faktor-faktor tersebut ke dalam subfaktor. Tahap 2: Menentukan tingkatan faktor. Karena jumlah faktor yang beragam dari masing-masing pekerjaan, system poin menciptakan beberapa tingkatan yang terkait dengan tiap faktor. Tahap 3: Memberi poin pada setiap subfaktor. Dari poin setiap subfaktor dapat diketahui berapa derajat subfaktor tertentu disbanding dengan subfaktor lain pada faktor penting tertentu. Tahap 4: Memberi poin pada tiap tingkatan. Analis memberi poin silang tiap baris untuk merefleksikan pentingnya dari tiap tingkatan yang berbeda.

17

Tahap 5: Mengembangkan manual poin. Para analis kemudian mengembangkan manual poin yang berisi penjelasan tertulis dari tiap elemen pekerjaan. Tahap 6: Menerapkan sistem poin. Ketika matriks dan manual poin sudah siap, nilai relatif dari tiap pekerjaan dapat ditentukan. Proses ini sangat subjektif, membutuhkan spesialis atau membandingkan deskripsi pekerjaan dengan deskripsi manual poin yang standar untuk tiap subfaktor.

11. Survei Upah dan Gaji Dalam

menentukan

kompensasi

yang

adil

kebanyakan

perusahaan

mempercayakannya kepada survey upah dan gaji. Survey ini membandingkan apakah perusahaan-perusahaan lain memberikan kompensasi yang tinggi untuk pekerjaan kunci. Ada 2 hal yang harus diperhatikan dalam survey upah dan gaji sebagai berikut:

a. Sumber Data Kompensasi Data survey tentang upah dan gaji merupakan data dasar dalam penetapan tinggi rendahnya upah/gaji yang dilakukan para analis untuk membandingkan level/tingkatan kompensasi. Salah satu sumber data adalah dari Departemen Tenaga Kerja dan atau Badan Pusat Statistik yang secara periodic melakukan survey di pasar kerja. Namun terdapat masalah yang sering dihadapi dari hasil survey ini adalah mengenai derajat perbandingannya, seperti tingkat keakurasian, kepercayaan dan keabsahannya.

18

Peningkatan pembayaran oleh suatu perusahaan sangat mungkin dideteksi oleh perusahaan-perusahaan lain dan bisa jadi mempengaruhi rencana pembayarannya. Perubahan- perubahan ini juga dapat mempengaruhi terjadinya perubahan- perubahan lain. b. Prosedur Survey Dalam mengatasi keterbatasan hasil survey yang dipublikasikan, ada beberapa departemen SDM yang melakukan survey sendiri. Namun, survey ini membutuhkan biaya yang cukup mahal. Untuk pekerjaan berskala internasional, khususnya pada level yang lebih tinggi, sebuah survey mungkin dirasa tidak efektif karena sifat dari pekerjaannya yang unik atau sebagai hasil keterbatasan perbandingan. Sebagai sebuah hasil adari proses evaluasi pekerjaan, semua pekerjaan diurut sesuai dengan nilai relatif dari pekerjaan. Melalui survey tingkat pekerjaan kunci di pasar kerja juga dapat diketahui.

12.Menentukan Nilai Pekerjaan Menentukan nilai pekerjaan, nilai evaluasi pekerjaan disepadankan dengan nilai yang ada di pusat kerja. Ada dua hal yang terkait dengan hal ini yaitu: 1. Mengembangkan tingkat pembayaran yang tepat untuk tiap pekerjaan 2. Pengelompokan tingkat pembayaran yang berbeda ke dalam sebuah struktur yang dapat dikelola secara efektif. Sehingga dapat diketahui dan dapat diperoleh hasil yang sesuai dalam penentuan nilai pekerjaan yang nantinya akan memperoleh kompensasi yang sesuai. ( Mangkuprawira, 2004: 206).

19

13. Tantangan- Tantangan dalam Kompensasi Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran harus bisa melakukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang menjadi alasan analis membuat penyesuaian lebih lanjut untuk menentukan kompensasi (Rivai dan Sagala, 2009: 756). Berikut beberapa tantangan yang umum dihadapi dalam kompensasi : a. Tujuan Strategis Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keadilan internal dan eksternal saja. Hal itu juga dapat digunakan untuk strategi perusahaan yang lebih jauh (Rivai dan Sagala, 2009: 756). Misalnya sebuah perusahaan akan menekankan sistem pembayaran yang sangat didasarkan pada tingkat pengetahuan dan keahlian karyawan, tidak melulu pada nilai permintaan pekerjaan. Semakin tinggi keahlian dan pengetahuan maka semakin tinggi pula tingkat pembayarannya. b. Tingkat Upah Berlaku Tekanan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan dibayar lebih mahal daripada nilai relatif pekerjaan mereka (Rivai dan Sagala, 2009:756). Sesuai dengan teori, kelebihan permintaan tenaga kerja untuk bidang-bidang tertentu dapat meningkatkan nilai pembayaran tehadap pekerjaan tersebut begitu pula sebaliknya. c. Kekuatan serikat Pekerja Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relative tinggi dalam menentukan upah karyawan, khususnya bagi anggota serikat. Penentuan upah dapat dilakukan dalam bentuk tekanan, tidak hanya dalam bentuk konsep tertulis. Disinilah perusahaan harus mempertimbangkan secara matang sejauh mana keuntungan dan kerugian perusahaan disaat harus memilih antara menangani pemogokan karena menuntut kenaikan upah atau perlu dinaikkannya upah karyawan.

20

d. Kendala Pemerintah Kendala dari pemerintah dapat berupa UU Ketenagakerjaan, peraturan pemerintah, kebijakan yang dirasa kurang adil, ditinjau dari pihak perusahaan maupun dari pihak karyawan tersebut. Misalnya, penentuan upah minimum regional, jaminan sosial, perselisihan tenaga kerja, dan lain sebagainya. e. Pemerataan Pembayaran Pemerataan pembayaran pada setiap perusahaan didasarkan pada persamaan antara hak dan pekerjaan. Seharusnya yang lebih ditekankan adalah sistem merit dari pembayaran bukan faktor lain (Rivai dan Sagala, 2009:757). f. Penyesuaian dan Strategi Kompensasi Banyak perusahaan memiliki strategi dan kebijakan kompensasi yang dapat menyesuaikan gaji dan upah berdasarkan waktu. Strategi umum yang sering digunakan adalah pemberian upah terhadap yang bukan anggota serikat kerja seimbang dengan yang anggota. Hal ini dilakukan untuk mencegah terjadinya unionisasi (penyatuan) yang lebih jauh. Pemberian intensif untuk tugas internasional merupakan bentuk penyesuaian lain. Pemberian intensif dilakukan untuk dapat mempertahankan karyawan terbaik yang dimiliki perusahaan. g. Tantangan Kompensasi Internasional Terjadinya

globalisasi

bisnis

dapat

mempengaruhi

manajemen

kompensasi. Analis kompensasi tidak hanya berfokus pada keadilan namun juga harus memperhatikan daya saing. Perusahaan yang mampu berkompetisi secara global dapat memanfaatkan survey gaji lokal di negaranya yang mungkin menjamin diperolehnya keadilan di pasar kerja.

21

h. Produktiviyas dan Biaya Dalam

keadaan apapun perusahaan memiliki

komitmen untuk

memperoleh keuntungan usaha agar dapat tetap bertahan. Tanpa adanya keuntungan yang diperoleh maka kemungkinan kecil para investor akan tertarik pada perusahaan tersebut. Oleh karena itu perusahaan bisa saja tidak dapat memberikan bayaran kepada karyawannya lebih besar dari kontribusi yang diberikan oleh karyawan dalam bentuk produktivitas (Rivai dan Sagala, 2009: 757).

22

DAFTAR RUJUKAN

Hasibuan, M.S.P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara. Jusmaliani. 2011. Pengelolaan Sumber Daya Insani. Edisi Pertama. Jakarta: Bumi Aksara. Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Edisi Ketiga. Jakarta: Ghalia Indonesia. Rivai, V.dkk. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Rajawali Pers.

Universitas Negeri Malang. 2010. Pedoman Penulisan Karya Ilmiah: Skripsi, Tesis, Disertasi, Artikel, Makalah, Tugas Akhir, Laporan Penelitian. Edisi Kelima. Malang: Universitas Negeri Malang.

23