Liderazgo_estrategico_terminado.docx

INTRODUCCIÓN

l liderazgo estratégico se ve en diversas industrias, gobierno,

E

asociaciones no lucrativas, etc. Se definen cuatro grandes procesos

para gestionar la estrategia, estos son: definición, alineación, ejecución y evaluación de desempeño de la misma. En este contexto el liderazgo debe estar enfocado y alineado perfectamente a la ejecución de los propios objetivos estratégicos de la organización, para lo cual debemos definir la competencia de liderazgo, sobre todo en tres sentidos: desarrollo de líderes, desarrollo de equipos de alto desempeño y liderazgo en acción.

El liderazgo estratégico es el principio más importante que se requiere para ejecutar adecuadamente la estrategia. En este contexto, la productividad de la organización se deriva en 26% de la calidad de su líder, es decir, el extraordinario potencial del ser humano es el eje clave para ejecutar la estrategia.

Líder es todo aquél que tiene personas a su cargo y en una organización existen varios niveles de liderazgo. Por ello, no se le puede pedir la misma capacidad a un supervisor de producción, que a un director de área, a un director general o a un presidente de consejo, pues el ámbito, alcance y grado de desarrollo de las competencias que ponen liderazgo es diferente. Sin embargo, tenemos que contar con todos y cada uno de los líderes para ejecutar de manera correcta la estrategia, teniendo en cuenta que el impacto número uno de los líderes en las organizaciones debe ser el desarrollo de más líderes.

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LIDERAZGO ESTRATÉGICO Sobre líder y liderazgo se enumeran cada cierto tiempo numerosas teorías. Entre las más recurrentes, se encuentra que la palabra líder se asocia directamente con las personas que pueden influir o asumir la capacidad de decisión de las otras. Y, lamentablemente, esta definición engañosa suele hacer que la gente se aleje del liderazgo real que intentan alcanzar sobre otras entidades o personas. El liderazgo real no es una capacidad de influencia que se logre sobre otros grupos o individuos. El liderazgo real es un conjunto de actitudes, conocimientos y capacidades que hacen al líder tan distinto del resto que inspira a quienes están alrededor a seguirle tanto a él como a sus palabras y ejemplo. Como corolario tenemos que el peor error del liderazgo es creer que a un líder se le debe seguir por temor o por posicionamiento. El liderazgo real es simplemente el resultado de una admiración

“El mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama(…) el buen líder habla poco y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito la gente dirá: lo hicimos nosotros”.

(Lao Tse)

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Evolución del Liderazgo hacia la Actualidad El liderazgo ha ido adquiriendo mayor importancia con la evolución que la economía ha tenido, pues requiere de un gran énfasis sobre todo hoy en día, para que las organizaciones surjan. El tema del liderazgo actual, es muy relevante pues nos encontramos en una sociedad organizacional en constante cambio y movimiento, el tiempo hoy en día corre sin pausa, y con él la mayoría de las teorías e investigaciones que se tiene sobre la verdadera funcionalidad del liderazgo en el presente y en el futuro. Las tendencias actuales se centran en los aspectos dinámicos del Liderazgo, como el tipo de acuerdos o transacciones existentes en las relaciones de influencia sobre los seguidores y el poder de transformación de la propia influencia sobre el desempeño, normas y valores de los seguidores, por ello, Bernard Bass desarrolló un enfoque que combina ambos (Schermerhorn, 2004). Asimismo, también hay modelos que se basan en una revisión del tipo tradicional de Liderazgo: el Líder Carismático. “El verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrás, lo guía para crear más líderes. Él saca lo mejor de los demás.” (Autor: José Augusto)

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El Liderazgo Transaccional se refiere al intercambio habitual que se produce entre líderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario (Saíz, 2000 en Castro, Miliquena y Peley, 2006). Se plantean cuatro dimensiones:

- Recompensas contingentes: proporcionar varios tipos de recompensas como intercambio por el acuerdo mutuo acerca del cumplimiento de metas. - Administración por excepción activa: observar las desviaciones con respecto a las

reglas

y

normas,

así

como

emprender

acciones

correctivas.

- Administración por excepción pasiva: intervenir solamente si las normas no se alcanzan.

y

- Dejar hacer, dejar pasar: abdicar de las responsabilidades y evitar las decisiones (Schermerhorn, 2004). El líder efectivo, en este enfoque, es un “…diagnosticador Psicológico sensible que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas” (Popper y Zakai, en Castro, Miliquena y Peley, 2006).

El Liderazgo Transformacional ocurre cuando los líderes amplían y elevan los intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia y aceptación de los propósitos y la misión del grupo, y cuando motivan a sus seguidores a ver más allá de sus propios intereses por el bien de los demás (Schermerhorn, 2004). Las dimensiones del Liderazgo transformacional son: - carisma. - inspiración. - estimulación intelectual. - consideración individualizada.

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Bernard Bass concluye que el liderazgo transaccional será más fuerte en la alta gerencia, en donde existe la mayor oportunidad para proponer y comunicar una visión, y además el liderazgo transformador opera en combinación con el liderazgo transaccional (Schermerhorn, 2004).

El Liderazgo Carismático ha sido revisado por Robert House, quien describe como líderes con alta necesidad de poder, alto sentido de autoeficacia y una rectitud moral de sus creencias. Es el sentido de autoeficacia (creencia que son capaces de ser líderes) y la combinación de la necesidad de poder y su justificación moral son rasgos que influyen en conductas carismáticas como el modelamiento de roles, la construcción de una imagen, la explicación clara de las metas, el énfasis en expectativas altas, la exhibición de confianza y la estimulación de los motivos de los seguidores (Schermerhorn, 2004).

House, también distingue a los líderes carismáticos negativos a los que enfatizan el poder mientras que los positivos enfatizan el poder socializado que tiende a otorgar autoridad a sus seguidores. Conger y Kanungo, también establecen un modelo del liderazgo carismático en tres etapas: inicia: el líder critica el status quo, en la intermedia, el líder formula y explica con claridad las metas junto con una visión idealizada del futuro; y en la última, el líder muestra cómo alcanzar estas metas y esta visión (Schermerhorn, 2004). “El secreto del triunfo empresarial es conectar con el corazón de las personas. El verdadero liderazgo de los seres humanos consiste en felicitarlos y no en condenarlos.”

(Autor: Robin S. Sharma.)

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Tratando de entender verdaderamente el liderazgo El liderazgo no ha sido siempre igual. Ha tenido una evolución en la historia. En el principio de la historia, vivíamos una época excesivamente violenta donde la lucha de los hombres era a diario por el derecho a comer. Además de esto, teníamos una necesidad muy primaria de seguridad. No solo animales hambrientos podían venir a devorarnos sino que también debíamos preocuparnos de otros hombres que, al no haber podido cubrir su ración de alimento del día, buscaban mediante el robo y el ataque un modo de obtener los recursos que necesitaban para poder satisfacer sus necesidades y la de los suyos. Para cubrir estas necesidades, los primeros hombres tenían solamente dos posibilidades: O bien cada uno de ellos escogía aprender a satisfacer ambas necesidades individualmente; o bien, confiando los unos en los otros, asumía cada uno de ellos una parte de esta responsabilidad y coordinaban sus esfuerzos para que todos pudieran estar satisfechos. Por entonces, los hombres encontraron que era más seguro para todos optar por la segunda forma y así lo hicieron. Pero esto originaba otras necesidades y es así donde la figura de un líder apareció. Si tienes en cuenta que todas las personas somos diferentes y que cada uno de nosotros crece con diferentes rasgos, capacidades y hasta cuerpos; entenderás que esta necesidad primaria necesitaba de gran valor, astucia e incluso un poco de sangre fría. A pesar de ser el hombre una de las criaturas físicamente más débiles sobre la tierra, los objetivos a alcanzar tenían que ver directamente con la supervivencia de la especie y no podían tomarse a la ligera ni siquiera en las peores circunstancias.

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El siguiente pasó en la evolución del liderazgo Muchos siglos después, la especialización de los hombres y el avance de la tecnología permitieron que todos veamos estas dos primeras necesidades generalmente satisfechas. Es decir, todas las culturas sabían cultivar, cazar, pescar, construir, comunicar sus pensamientos consistentemente una a la otra mediante un sistema de comunicación y, entre muchas otras cosas, sabían producir y utilizar armas. Se había llegado a un punto de equilibrio en el que la lucha ya no era entre comer y no comer. Había otras prioridades, y, al mismo tiempo, había la amenaza latente de tener que estar listos permanentemente para pelear. La amenaza ya no eran las bestias de los campos. La amenaza era la ambición, el honor o necesidad apremiante de alguna otra sociedad. Si lo piensas dos veces, la responsabilidad de los líderes tampoco era ya sobre un grupo de personas. Un líder debía estar listo para paliar las necesidades de millares de personas. Como por entonces ya existían los mercados, los hombres concluyeron que la mejor manera de asegurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o agresión era el poseer suficientes riquezas para poder comprar alimento o armamento cuando fuera necesario. El papel de la ciencia fue preponderante en esta época, también. Las diferencias en tecnología podían hacer que rápidamente un país o reino quedara a la merced del otro. El liderazgo necesario ya no era un liderazgo de fuerza. Por entonces era un liderazgo de astucia. Quien pudiera acumular mayor riqueza para cubrir con todas las necesidades de su pueblo en cualquier momento dado tendría paz. Quien no pudiera, iba a tener muchos problemas: no solo por sus amenazas externas sino también por las manifestaciones de protesta de su propio pueblo, el que nunca iba a dejar de exigir.

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Y el mercantilismo marcó la diferencia entre países ricos y países pobres. Y aun hoy vemos las consecuencias de esta diferencia de poderes en la tierra.

El tercer momento del liderazgo El tercer momento grande del liderazgo es este tiempo. Las sociedades en el mundo se han unificado gracias a la tecnología. Y el conocimiento que antes marcó las grandes diferencias y antes era tan esquivo, ahora se encuentra a disposición de todos y cualquiera. La consecuencia de esto es más o menos conocida: Tú y yo podemos ahora adquirir lo que necesitamos en cualquier lugar y al precio que mejor nos plazca. Pero, irónicamente, esto ha causado en los habitantes de la tierra una gran tensión: Si todos pueden comprar lo que yo produzco de donde sea, ¿qué pasa si nadie decide comprarme a mí? La respuesta es simple: moriría de hambre. Multiplica esto por siete mil millones de personas y tendrás una muy buena idea de porqué en el mundo hay tanto estrés.

¿Qué líderes se necesitan? Desde un punto de vista económico, lo que se requiere estos días es un líder que sea capaz de atraer más ventas para su organización. Esto hará que la misma no quiebre y pueda seguir proveyendo a los suyos de lo necesario para su subsistencia. El lado negativo de esto es que las organizaciones están cada vez más dispuestas a hacer "lo que sea" para alcanzar las ventas que necesitan obtener para cubrir todo lo que tienen que cubrir. Y, como consecuencia, la brecha entre los que tienen y los que no tienen se está tornando cada vez más desagradable. Desde un punto de vista más humano, necesitamos un líder distinto. Hoy por hoy, este espíritu de hacer "lo que sea" para conseguir lo que necesitamos está calando en otros aspectos de nuestra sociedad y está filtrándose en la forma en 8

que las personas están viviendo sus propias vidas. En otras palabras, hoy todos están haciendo "lo que sea" para poder satisfacer sus necesidades individuales; y si esto se descontrola, podría ocasionar problemas muy serios en las sociedades del futuro. El líder que hoy se necesita es un líder integral. Uno que esté en capacidad de producir lo que necesita el grupo de gente que le rodea y que sea suficientemente sabio para distribuir lo que obtenga de tal manera que cada uno de sus seguidores se sienta inspirado a hacer lo mismo con los suyos. En otras palabras, se necesita un líder suficientemente creativo para destacar a su organización de las demás y que al mismo tiempo sea suficientemente justo para lograr que cada persona obtenga de su trabajo lo que prudentemente necesita. Además de esto, sin embargo, es imperativo que este nuevo líder tenga una capacidad adicional: Estamos viviendo un momento en la historia en que la gente se está acostumbrando a hacer "lo que sea" por obtener lo que necesita. “La prueba del líder es la capacidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia.”

(Autor: John Maxwell)

“El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza.” ( Bernard Montgomery ,1887 – 1976)

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DEFINICION DE LIDERAZGO Es la orientación hacia una visión personal de excelencia que involucra el trabajo en equipo con los demás e incluye:  Acciones responsables del equipo y el líder.  Contribuir con la organización y la humanidad.  Riesgos y sacrificios.

Según el diccionario de la lengua define líder como jefe, dirigente, guía, en general, y más especialmente el de una agrupación o colectividad. Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica. El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía, multiplicó los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar Impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo. Los líderes estratégicos generalmente son responsables de organizaciones grandes y pueden influenciar desde varios miles a varios cientos de miles de personas. Establecen la estructura de la organización, la asignación de los recursos, y comunican la visión estratégica. Los líderes estratégicos trabajan en un ambiente incierto con los problemas altamente complejos que afectan y son afectados por eventos externos y otras 10

organizaciones. Ellos aplican muchas de las mismas habilidades y acciones de liderazgo que dominan los líderes directos y los organizacionales; sin embargo, el liderazgo estratégico requiere otras que son más complejas y aplicadas indirectamente.

“No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere sus limitaciones personales.” (Autor: Peter Drucker)

LIDERAZGO

Personas

El liderazgo involucra a otras personas o los seguidores, si no hubiese a quien mandar o dirigir las cualidades del líder serian irrelevantes.

Involucra

Poder

Influencia

Valores

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Los líderes estratégicos, como los directos y organizacionales, procesan la información rápidamente, evalúan alternativas basadas en datos incompletos, toman decisiones, y generan apoyo. Sin embargo, sus decisiones afectan a más gente, comprometen más recursos, y tienen consecuencias de mayor alcance tanto en tiempo y espacio que las decisiones de los líderes directos y organizacionales. Y quizás de importancia suprema, los líderes estratégicos deben desarrollar fuertes habilidades en identificar y desarrollar líderes para la sucesión en las posiciones claves.

LIDERAZGO

El poder es la capacidad de ejercer Influencia.

Personas

Involucra

PODER

Influencia

Valores

    

Poder de referencia Poder de recompensa Poder coercitivo Poder legitimo Poder de experto o conocimiento

Frecuentemente los líderes estratégicos no ven que sus ideas se ejecuten rápidamente y sus iniciativas pueden llevarse años de planificación, preparación, y ejecución. Las revisiones en proceso podrían comenzar hasta después de la salida del líder. Esto tiene implicaciones importantes para el planeamiento de

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largo plazo. Por otra parte, algunas decisiones estratégicas pueden convertirse en un título de la portada del periódico del siguiente día.

LIDERAZGO

Personas

Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio de actitud en la conducta de otra persona

Involucra

PODER

Influencia

Valores

Calidades morales y éticas de un líder

Como seres humanos, tenemos la capacidad de pensar ampliamente y más allá del movimiento inmediato. Podemos elegir y aprender a pensar consciente y deliberadamente acerca del futuro y del cuadro grande. Pero a menos que cambiemos nuestros patrones de pensamiento tradicionales y desarrollemos esta capacidad de pensamiento más completamente, nuestro éxito seguirá siendo mediocre o posiblemente acabará.

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DEFINICION DE ESTRATEGIA El término estrategia es de origen griego: Estrategia, Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:  Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa.  Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios.  La dialéctica de la empresa con su entorno.  Una forma de conquistar el mercado.  La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.  La mejor forma de insertar la organización a su entorno.

“Un buen objetivo de liderazgo es ayudar a aquellos que están haciendo mal las cosas, a hacerlas bien; y a los que están haciendo bien las cosas, a hacerlas aún mejor.” (Autor: Jim Rohn.)

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CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario. Comprende la Administración Estratégica a través

de otras personas; la

administración de una empresa completa, es decir, los líderes estratégicos deben de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano (conducta, pensamientos y sentimientos de las personas) dentro de un ambiente incierto, donde las personas con quienes trabajan ejecuten los planes estratégicos que la organización prepara con anterioridad.

Concepto e importancia liderazgo estratégico

     

Es la capacidad para anticipar las cosas, tener una visión, conservar la flexibilidad y atribuir facultades a otros, así como para crear cambios a medida que sea necesario.

Capacidad de administrar el talento humano Atracción del talento Gestión de equipos La motivación Orientación a los resultados Capacidad para manera las operaciones de las empresas con efectividad y sostener un alto desempeño a largo del tiempo.

"La capacidad de administrar el capital humano quizá sea la virtud más importante de un líder estratégico", esto representa una ventaja competitiva. Además los líderes estratégicos saben establecer el escenario en el que los grupos de interés podrán desempeñarse con mayor eficiencia 15

Liderazgo estratégico eficaz

El propósito de la estrategia

La misión estratégica

El éxito de las acciones estratégicas

La formulación de estrategias

La aplicación de las estrategias

Competitividad estratégica con utilidades superiores

El uso común del término estratégico se relaciona con el concepto de la estrategia, simplemente un plan de acción para lograr una meta. Si la estrategia es el plan; el liderazgo estratégico es el pensamiento y la toma de decisión requeridos para desarrollar y ejecutar el plan. En fin, es posible definir el liderazgo estratégico en los siguientes términos: Es la capacidad de un líder experimentado que tiene la sabiduría y la visión para crear y ejecutar planes y para tomar decisiones significativas en un contexto 16

estratégico volátil, incierto, complejo, y ambiguo. Es la capacidad de movilizar y enfocar los recursos y la energía en las cosas que hacen una diferencia y posicionan para el éxito en el futuro. El liderazgo estratégico aplicado incluye el valor para usar la creatividad y el planeamiento a fin de alcanzar la visión.

El líder estratégico es un concepto estratégico

Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa

alineacion entre estrategia,organizacion y liderazgo

El concepto de liderazgo estratégico se asienta en tres características importantes:

orientacion al liderazgo en si mismo

estilo o marca del liderazgo

Los líderes estratégicos deben facilitar la creación de adecuadas acciones estratégicas y determinar cómo serán aplicadas. Las acciones de los buenos líderes estratégicos culminan con la competitividad estratégica y en las utilidades superiores al promedio de la industria en que se desenvuelve la empresa u organización.

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Alineación entre Estrategia, Organización y Liderazgo

Estrategia (Misión, Visión, objetivos y valores)

Liderazgo en si mismo (Sistema de liderazgo, atraen, desarrollan y seducen a líderes en todos los niveles)

Organización, cultura Organizacional.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER ESTRATEGICO El liderazgo estratégico se ha aplicado desde la antigüedad para dirigir, convencer y, en ocasiones, manipular. La toma de decisiones en el nivel estratégico requiere de gran capacidad intelectual, profesionalismo, facilidad de comunicación y gran sentido de tolerancia. Un líder estratégico:

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 Debe poseer una personalidad que le permita encajar en el marco del escenario donde se desenvuelve.  Su presencia debe inspirar respeto y expectativa por ser escuchado.  Debe reconstruir la moral de los empleados.  Reducir las quejas de los clientes; para esto es necesario que sepa escuchar y captar la imaginación de los empleados.  Debe crear una compañía “Sin Fronteras” con mejores relaciones entre las unidades internas.  Debe mantener informado a los colaboradores.  Deben los líderes de la transformación.

Características

1.- Enfoque de los rasgos

Encontradas

 Líderes vs No-lideres

   

Son más listos Mas extrovertidos Más seguros de si mismos Suelen ser más altos

 Líderes efectivos vs Lideres inefectivos

    

La inteligencia La iniciativa La seguridad en si mismo Habilidad para supervisar El género y estereotipos culturales

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No es suficiente que los líderes estratégicos ayuden a las empresas a operar con eficiencia si no que deben ofrecer liderazgos visionarios que motiven a las personas a realizar los cambios necesarios.

Características

2.- Enfoque de la conducta

Encontradas

 Este enfoque se centró en los siguientes puntos

 Aspectos conductuales investigados

   

Que hacen los lideres Como delegan los lideres Como se comunican los lideres Como hacen sus labores los lideres

 Las funciones del líder

 Los estilos del líder

Funciones y estilos orientados a las tareas y/o a las personas.

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Por lo tanto, en esencia, el liderazgo estratégico tiene que ver con la capacidad de la organización de influir en sus interesados internos y externos para que apoye las direcciones organizacionales. El liderazgo estratégico necesita facultar a sus miembros para crear los cambios que sean necesarios para que una organización tenga un buen desempeño y sobreviva.

“Un buen objetivo de liderazgo es ayudar a aquellos que están haciendo mal las cosas, a hacerlas bien; y a los que están haciendo bien las cosas, a hacerlas aún mejor.” (Autor: Jim Rohn)

Futuro de la teoría del liderazgo

Características Encontradas

Determinan que deben hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, clasifican los requisitos y ayudan a los subordinados a tener confianza en que pueden alcanzar los objetivos.

Líderes, que gracias a su visión y energía personales, son fuentes de inspiración para los seguidores y tienen gran impacto en sus organizaciones. Se les conoce con el nombre de líderes carismáticos.

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A. SIETE CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER POSITIVO a. Integridad: La búsqueda de la honradez Integridad es la combinación del qué es correcto. Es mucho más que no decir mentiras. Es eliminar las muchas mascaras que el ser humano emplea para esconder o negar sus imperfecciones. El líder sabe que el precio que se paga por la integridad es menor que el que se pagaría después si no la tuviera. La integridad del liderazgo exige decir a las personas lo que necesitan escuchar, incluso si es desagradable. b. Compasión: La actitud responsable La compasión es el balance responsable y productivo del individualismo y el trabajo en equipo. La compasión se refiere a hacer a los demás, y a ti mismo, lo que quisieras que los demás te hicieran a ti: sé justo en compartir, disciplinar y perdonar; acentúa los puntos positivos, desarrolla puntos en común, aprecia las individualidades y sé gracioso en la victoria. El líder debe contar con humildad y un ego saludable, a continuación se describe las diferencias básicas de un ego saludable y otro enfermo:

Señales de ego saludable

Señales de un ego enfermo



Actitud de “Nosotros”





Reconoce los que hacen los 

Actitud de “Yo” Exige reconocimiento

demás 

Reconoce los errores



Culpa a los demás

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

Aprovecha las oportunidades



Hace énfasis en los problemas



Mide los resultados



Mide las excusas

La compasión del liderazgo ayuda a los demás a ganar mayor autoridad y poder en sus respuestas hacia una vida más positiva y productiva. El papel del líder no es hacer por los demás lo que estos son capaces de hacer por si mismos, sino como crear entornos en los cuales todos los seguidores quieran y acepten la responsabilidad y la obligación del desempeño y la conducta individuales. Por ultimo cabe hacer notar que un buen liderazgo incluye la disciplina y la recompensa de los logros. c. Conocimiento: La integración de consciencia y conocimiento Cognoscimiento es el poder de percibir el conocimiento que permite a una persona utilizar en forma eficaz su información. Es la capacidad de comprender y utilizar variables siempre cambiantes, complejas y ambiguas en la forma más sencilla y productiva posible.

Los líderes deben desarrollar la capacidad de separar lo

importante del lo intranscendente, lo relevante de lo irrelevante, es decir, ver el significado de los eventos en la historia y entienden que los hechos no cesan de existir aunque se les ignore. Will Schutz menciona que “la conciencia es la clave para un funcionamiento exitoso del ser humano.

Es difícil llegar a nuestro destino si no conocemos el

territorio”. El Conocimiento va más allá de la conciencia de la historia y del entorno hasta el conocimiento de las conductas y la comprensión de las personas.Sun tsu dice “Pierde el que no se conoce así mismo, ni a sus camaradas, ni a su enemigo”. De esta forma los líderes ven a la organización de afuera hacia adentro para tener una visión completa de su ambiente.

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d. Valor: La espina dorsal de los actos La cuarta característica del liderazgo es el valor: el valor para actuar de acuerdo con las propias convicciones con un enfoque consistente frente a una oposición inexorable; de sacrificarse y arriesgarse, de no tomarse a sí mismo demasiado en serio !el valor de dar, de disfrutar y de vivir!. Es la adversidad que desafía con alegría y gracia y se demuestra en aquellas almas cordiales que se mueven hacia el éxito, no alejándose del fracaso. El valor no es la ausencia de miedo; es reconocer y tratar éste en forma positiva y responsable. Es buscar los retos a superar, en lugar de reaccionar a los ya impuestos. El valor es una habilidad que se desarrolla por sí misma y que requiere un esfuerzo constante. A través del valor personal y la voluntad orientada, el líder dispersa el instinto de tribu para retirar el miedo, e infundir la determinación. e. Compromiso: La pasión que satisface la visión La labor de hacer que los demás se comprometan a una misión común es uno de los retos más difíciles de un líder. Los líderes deben crear el compromiso en los demás por consenso y no por la fuerza; sus valores y objetivos deben ser compartidos con el fin de alcanzar la excelencia.

No debe sobrepasar los límites de lo que sus colaboradores son

capaces de dar. Para desarrollar la visión el autor enlista cinco pasos básicos, los cuales son: 1. Preguntarse así mismo: ¿Qué elijo lograr durante mi vida, que de la máxima satisfacción, así como a mí mismo? 2. Asegurarse que la visión este bien fundamentada en valores éticos. 3. Incluir los elementos de desafío, excelencia y claridad. 24

4. Redactarla en el tiempo presente, como si fuese algo ya logrado. 5. Compartirlo.

Por otro lado el compromiso significa que la excelencia de hoy en día es lo que se espera para mañana: la mejora continua.

El compromiso es concentrar la

voluntad a través de la satisfacción de la misión y la autodisciplina de hacer el trabajo. f. Confianza: La creencia en una mismo y en los demás Entendemos por confianza la seguridad permanente en los valores, creencias y competencia propios y de los demás. “El liderazgo se basa en la creencia de uno mismo, en las personas con quienes se trabaja, en la profesión y el futuro y en la habilidad de lograr algo mas”. La confianza se desarrolla mediante éxitos y errores la cuales nos preparan para fracasar, pero no esperar ni aceptar el fracaso como condición habitual.

Estar

preparados para el fracaso desarrolla la confianza, proporcionando un curso de acción de la mejor alternativa. g. Comunicación: El poder de la persuasión El líder expresa sus ideas en forma clara, sencilla y completa. Debe observar su forma de comunicarse con los demás haciendo énfasis en el mensaje y la transmisión de éste. Por otro lado, las habilidades de negociación son un requerimiento importante de la comunicación del liderazgo. El autor comparte algunas reglas básicas en el proceso de la negociación:

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 Todo es negociable, menos la integridad.  Los mejores negociadores escuchan más de lo que hablan y después hacen más preguntas de las que responden.  Utilizar las aclaraciones para eliminar dudas, volver a decir lo que se escucha de los demás, utilizando sus palabras, tonos y lenguaje corporal.  Comenzar con los puntos en común, de modo que sea posible construir y canalizar juntos de manera constructiva las diferencias.  Reconocer que existen muy pocos escenarios de ganar , en los que todas las partes salen adelante cuando las negociaciones son eficaces, al alcanzar un acuerdo inteligente que cumple los objetivos estándar, eficientes utilizando el tiempo y los recursos y que mejoran la relación de las partes.  Reemplazar las demandas totales con opciones de la mejor alternativa.  Dar a la otra parte la opción entre una y otra cosa. No entre algo y nada más.  Utilizar el poder de las palabras “por qué”, “que pasa si” y “no”, pero reconocer el “no” como reacción y no como posición inamovible.  Utilizar el silencio de una pausa; la otra parte quizá quiera decir algo más que uno si no se le responde de inmediato.  Ser serio respecto al propósito, pero no tomarse a sí mismo demasiado en serio.  Compartir el crédito y celebrar los éxitos.  La comunicación del liderazgo es el poder de persuadir con autoridad.

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Estilo o marca del liderazgo

Recientemente, DaveUlrich presentó el concepto de “leadershipbrand” o “marca de liderazgo”, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial que estamos defendiendo. La “Marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus clientes.

Estilo o marca del liderazgo

Liderazgo de primer nivel:

Liderazgo de segundo nivel:

Liderar a otros

Desarrollar líderes

Foco: Lideres

Foco: Liderazgo

 Ensalza las cualidades del

 Ensalza las cualidades del

individuo  Moviliza la organización  Conocimiento, capacidades, valores de líder.  Un individuo  Eficacia a corto plazo: cuando sale de la organización esta se resiente.

individuo en la organización  Construye sistemas dentro de la organización y forma otros lideres  Sistemas internos orientados al cliente  Conjunto de líderes en cascada  Eficacia a largo plazo: los líderes salen, y la organización se mantiene. 27

ACCIONES DEL LIDERAZGO ESTRATEGICO A. DETERMINAR LA DIRECCION ESTRATEGICA

La Dirección estratégica podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa que le aseguren una supervivencia a largo plazo, y de ser posible, beneficiosa. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:  La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.  La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.  La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo.

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Orientación al liderazgo en si Mismo

 Se ha demostrado que el desempeño de las empresas cada día depende menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad.  El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen de la

empresa, da lugar al concepto del líder autentico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones. 

B. APROVECHAMIENTO

Y

MANTENIMIENTO

DE

LAS

ACTITUDES

CENTRALES.

Los líderes estratégicos deben confirmar si su empresa esta explotando sus competencias centrales, las cuales sirven para producir y entregar productos que crean valor para los clientes al aplicar las estrategias. Las empresas grandes, en particular aquellas con diversificaciones afines, explotan sus competencias centrales compartiéndolas con todas las unidades y productos.

Los líderes estratégicos deben verificar que las aptitudes de la compañía sean utilizadas durante la aplicación estratégica y a su vez, deben procurar el mantenimiento de dichas aptitudes a través de la capacitación y adiestramiento.

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C. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

El desarrollo del capital humano se refiere al conocimiento y las habilidades de la fuerza laboral de la empresa. En la medida en que se identifique el rol que se debe desempeñar en función del capital humano de la organización donde se labora, los resultados conllevaran a logros, a obtener un buen clima organizacional que garantice un comportamiento organizacional óptimo en función del desarrollo y al éxito de la empresa. A través de la gestión del capital humano se pueden crear y mantener ventajas competitivas, por ello debe existir disposición de invertir capital humano ya que el personal debe ser considerado como un capital para la empresa.

D. MANTENIMIENTO DE UNA SOLIDA CULTURA ORGANIZACIONAL Una cultura de organización consiste en un complejo conjunto de ideológicas, símbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa e influyen en la forma en que se maneja el negocio. Una cultura organizacional fuerte y sólida asegura que todos miembros de la organización apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva y congruente con la filosofía, la misión y la visión empresarial. En el trabajo, una cultura sólida, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura que los empleados actúen de manera relativamente uniforme y predecible.

E. ENFASIS EN LAS PRÁCTICAS ETICAS

Las organizaciones éticas alientan a sus empleados a aplicar criterios éticos ya comportarse con ética en todo momento. Las buenas prácticas éticas nutren el capital social. Establecer metas específicas para descubrir las normas éticas de la empresa, aplicar un código de conducta, premiar los comportamientos éticos y crear un entorno laboral donde todo el mundo reciba un trato digno, son ejemplos

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de algunas medidas que facilitan y sustentan el comportamiento ético dentro de la empresa.

Así mismo es necesario aceptar que la reputación de las prácticas éticas genera lealtad y confianza de los clientes.

F. ESTABLECIEMIENTO

DE

CONTROLES

ORGANIZACIONALES

EQUILIBRADOS.

El control organizacional es el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de esta. Los controles son necesarios para asegurar que compañías logren los resultados deseados. Existen 2 tipos de controles; los Financieros se enfocan en resultado financiero a corto plazo y el Control Estratégico que se orienta al contenido de las acciones estratégicas. Los líderes estratégicos exitosos equilibran el control estratégico y el control financiero, con el fin de lograr rendimientos mayores a largo plazo.

EQUIPOS DE DIRECTIVOS En casi todas las empresas, la complejidad de los retos que afrontan y la necesidad de tener cantidades considerables de información y conocimientos requieren del liderazgo estratégico de equipos de ejecutivos. Un equipo de directivos está compuesto por administradores clave que son los encargados de escoger y aplicar las estrategias de la empresa. Normalmente, este equipo incluye a los directivos de la corporación. La calidad de las decisiones estratégicas que tome este equipo afectará la capacidad de la empresa para innovar y realizar un cambio estratégico eficaz.

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EL EQUIPO DE DIRECTIVOS, EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Y EL CAMBIO ESTRATÉGICO.

Un elemento crítico del éxito de la organización es contar con un equipo

de

dirección que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratégicas. El trabajo de los altos ejecutivos es muy complejo y requiere que conozcan a fondo las operaciones de la empresa y tres elementos clave de su entorno externo: el general, el industrial y el de la competencia, como se describe a continuación:  Ambiente externo: estructura industrial, índice del crecimiento del mercado, número y tipo de competidores, naturaleza y grado de las restricciones políticas / legales, y grado en el cual se pueden diferenciar los productos.  De la Empresa: Características de la organización: tamaño, edad, cultura, disponibilidad de los recursos y patrones de interacción entre los empleados. Características del administrador: compromiso con la empresa y los resultados estratégicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de aspiración y grado de confianza en sí mismo. Por lo tanto, las empresas procuran formar un equipo de directivos que cuenten con los conocimientos y la experiencia necesarios para manejar la organización interna, pero que también puedan tratar con todas las partes interesadas de la empresa y sus competidoras. Esto normalmente requiere que el equipo de directivos sea heterogéneo. Un equipo heterogéneo de directivos esta compuesto por administradores que tienen formación en distintas funciones, experiencia y estudios. Cuanto más heterogéneo sea el equipo de directivos, cuanto mas variados sean sus conocimientos y experiencia, tanta mayor capacidad tendrá para ofrecer un liderazgo estratégico eficaz al formular las estrategias. 32

Los miembros de un equipo heterogéneo de directivos se benefician al discutir las distintas perspectivas que plantean los demás. En muchos casos, estas discusiones mejoran la calidad de las decisiones del equipo de directivos, sobre todo cuando las diversas perspectivas llevan a una síntesis que, en general, es mejor que una perspectiva individual cualquiera. También es importante que los miembros del equipo de directivos funciones unidos.

MERCADO LABORAL PARA LOS ADMINISTRADORES Una decisión fundamental en las organizaciones que, tiene implicaciones importantes para el desempeño de la empresa, es la elección de sus altos ejecutivos, sobre todo los directores ejecutivos. Muchas compañías usan sistemas para tamizar a los líderes y así identifican a las personas que tienen potencial para el liderazgo estratégico o administrativo. De estos sistemas, los más eficientes evalúan a las personas que están dentro de la empresa y obtienen valiosa información de las capacidades de los administradores de otras compañías, particularmente de sus líderes estratégicos. Con base a los resultados de estas evaluaciones,

ofrecen

programas

de

capacitación

y

desarrollo

a

sus

administradores actuales, en un intento por hacer una preselección y dar forma a las habilidades de las personas que podrían ser los líderes del mañana. Las organizaciones escogen a los administradores y a los líderes estratégicos dentro de dos tipos de mercados de trabajo para los administradores: el interno y el externo.

Un mercado interno de trabajo para los administradores está compuesto por las oportunidades que les ofrece la empresa para ocupar puestos administrativo, mientras que un mercado externo de trabajo para los administradores está compuesto por las oportunidades que les ofrecen otras organizaciones para hacer carrera.

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IMPLICACIONES CLAVES El liderazgo estratégico real significa tomar la responsabilidad del futuro, así como también de lo que está sucediendo hoy. La meta fundamental de un líder estratégico es ganar una mejor comprensión de las condiciones del negocio: el mercado, los clientes, y los competidores, y de los indicadores principales que identifican las nuevas tendencias y situaciones que pueden presentarse. La gente estratégica piensa y actúa antes que ser forzada a tomar una posición defensiva o reactiva. El buen liderazgo estratégico necesita la retrospección y el discernimiento, o lo que llamamos el pensamiento de “tensión triple”. El ser prospectivo, mirar hacia el futuro, requiere el cultivo de la retrospección, mirar hacia atrás para reflexionar en el pasado, y de la circunspección, mirar alrededor para captar el presente. Antes de que un líder pueda anticipar, él debe entender las acciones pasadas de su organización así como el actual ambiente existente. Descubrir de donde viene una organización y de cómo ha sido guiada en el pasado, así como captar donde está ahora y qué tendencias actuales lo están afectando, son partes críticas del rompecabezas en la determinación de hacia dónde ir y de cómo actuar en el futuro. Es similar a conducir un vehículo. El carro es donde está la organización en el presente. El camino por delante es hacia dónde va la organización en el futuro. El pasado, capturado mirando brevemente en el espejo retrovisor mientras se avanza, es donde hemos estado. Las organizaciones, como los carros, avanzan al futuro mirando el camino por delante. Pero igual que el conducir seguro requiere conocer lo que pasa alrededor mirando en los espejos laterales y sabiendo que hay detrás mirando por el retrovisor, así el buen liderar significa mirar alrededor en la situación actual, pero también mirar hacia lo que está atrás.

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EL PROCESO HACIA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

El llegar a ser un líder estratégico requiere la preparación especial en varias áreas. Primero, uno debe entender cómo tal líder se desarrolla, esencialmente la anatomía del liderazgo estratégico. En segundo lugar, uno debe reconocer algunas de las capacidades esenciales que un líder estratégico debe tener. Finalmente, el líder emergente necesita evaluar sus capacidades actuales y comprometerse con un plan de desarrollo personal.

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LA ANATOMÍA DE UN LÍDER ESTRATÉGICO

El desarrollo de un líder estratégico implica un número de aspectos importantes. Primero, la parte más importante y fundamental de esta preparación se refiere a los valores, la ética, los códigos, la moral, y los estándares. En segundo lugar, la trayectoria hacia el liderazgo estratégica se asemeja al ascenso de una pirámide y se debe también recordar que ciertas actividades pueden aceleran estas experiencias y ensanchar las perspectivas. 1. El liderazgo estratégico comienza con los valores, las normas, y la ética de la organización, el fundamento del liderazgo. Los atajos no existen, y no se empieza en lo alto; los líderes estratégicos no nacen, se hacen. Los líderes estratégicos construyen gradualmente la sabiduría, definida como el adquirir experiencias a lo largo del tiempo. 2. Sobre este fundamento, el líder emergente desarrolla un cuerpo abstracto de conocimiento experto basado principalmente en la experiencia. La formación permanente puede influenciar, ampliar, y acelerar el desarrollo. 3. Después, el líder emergente es expuesto a la responsabilidad y a la rendición de cuentas del ejercicio de la autoridad, una fase vital durante la cual el líder emergente logra su primera prueba real de la toma de decisiones significativas. 4. La educación adicional en habilidades de pensamiento estratégico amplía la capacidad del líder emergente. El mentoreo o el coaching son medios para proveer a los líderes emergentes oportunidades de ejercitar capacidades estratégicas en apoyo de un líder estratégico. 5. En última instancia, el líder emergente participará en la toma de decisiones estratégicas y llegará a ser un líder estratégico.

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COMPETENCIAS ESENCIALES Es difícil elaborar una lista exhaustiva de las capacidades requeridas por el liderazgo estratégico. Sin embargo, algunas habilidades parecen esenciales: 1. La visión, por ejemplo, que permite que el líder estratégico se centre en el futuro y, de hecho, construya ese futuro. La visión hace a los líderes proactivos en el ambiente estratégico más bien que reactivos. 2. Además, deben llegar a ser transformacionales para inspirar a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes. 3. Deben anticipar el cambio, liderarlo, y fomentar una mentalidad a favor del mismo; deben fomentar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas. 4. Cuando el consenso falla, los líderes estratégicos deben negociar con eficacia, o ponen en riesgo el éxito. Muchas veces, esta clase de éxito se relaciona directamente con la sensibilidad cultural y la capacidad transcultural de las comunicaciones del líder. 5. Finalmente, el líder estratégico debe asumir el papel de profesor y de mentor. Los grandes líderes son grandes profesores. Tienen una perspectiva enseñable y la invierten en desarrollar a otros líderes.

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CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER ESTRATÉGICO Si se tiene la intención de crecer como un líder estratégico hay que tener en cuenta lo que la investigación sugiere acerca de las estrategias que usan quienes han llegado a serlo con mayor efectividad. Estos no son simples pasos que seguir; son más bien cuatro contextos para una agenda de aprendizaje auto-dirigido en los que hay que trabajar duro y constantemente 1) Ayudar a los seguidores a entender y a tener sentido del ambiente. Por ejemplo, cuando las cosas no están funcionando o son confusas para la mayoría, los líderes pueden explicar qué está sucediendo en términos prácticos que todos pueden entender. 2) Dar un sentido de dirección. Los líderes estratégicos pueden pintar un cuadro del futuro más brillante y ayudar a los seguidores a creer que pueden alcanzar las cosas que todos desean alcanzar. 3) Respetar los valores que son importantes para los seguidores. Al hacer eso, los líderes estratégicos crean la sensación de pertenencia a un equipo de gente que comparte los mismos valores y tiene los mismos objetivos. 4) Ser capaces de hacer sentir “grandes” a los seguidores. Lo logran por medio del faculta miento que concede a la gente la libertad para tomar sus propias decisiones acerca de la vida, el trabajo y el futuro.

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¿COMO DESARROLLAR LÍDERES EN LAS EMPRESAS Y EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS? Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de éxito. Los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como a resultados desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados. Más que cuestionar o debatir la importancia del concepto de liderazgo, el gran desafío consiste en convertir los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en algo operacional y eficaz. En un mundo cada vez más complejo, incierto y turbulento, las empresas deberían centrarse más en sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen y seduzcan talentos que actúen como líderes en cascada y con autonomía de decisión, más que en sistemas basados en los líderes en el top de la cadena de decisión. Es en este contexto, el concepto de Liderazgo Estratégico, debido a su elevada eficacia, se convierte en algo muy importante para las empresas y las entidades públicas. El Liderazgo Estratégico está Esencialmente Orientado a Resultados El liderazgo estratégico es, por encima de todo, un abordaje pragmático del liderazgo en las empresas del sector público. El liderazgo estratégico se orienta a resultados y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a características individuales u organizativas. El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos, mientras que

los planteamientos tradicionales se

basan en los

conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en sí mismo, una construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos son por tanto, 39

bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las entidades públicas del sector, no la confirmación de los resultados teóricos. Los modelos, por definición, tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en sí mismo, tal como sucede con muchas de las propuestas tradicionales. Este enfoque basado en la teoría y alejado de la realidad se mantiene porque muchas de las personas que trabajan en este sector saben bien poco del negocio, de la productividad, de la competitividad, de obtener logros y tienen dificultades para combinar conceptos y realidad del día a día de las empresas y de las entidades públicas.

El Liderazgo Estratégico es un Concepto Estratégico: Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa. Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de la empresa. Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada. El concepto de Liderazgo Estratégico se asienta en tres características importantes: alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de liderazgo.

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I) Alineación entre Estrategia, Organización y Liderazgo:

En primer lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos estratégicos de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización y competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la máxima eficacia. Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo. Las características de la organización, en relación con la cultura existente y con lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organización deben también determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.

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II) Los Líderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todavía más:

En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención previamente al desarrollo del liderazgo en cada organización y sólo después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización. Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión. El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial. La evidencia de los últimos años y, en particular, el patrón de decisiones que incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergió durante 2008 (decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisión y fuertemente influidas por las recompensas de los CES’s y de los Consejos de Administración) ha

demostrado que el desempeño de las empresas depende

menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del líder auténtico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de

la

construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones.

III) Estilo o Marca de Liderazgo:

En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la empresa, las 42

características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo. Recientemente, Dave Ulrich presentó el concepto de “leadership brand” o “marca de liderazgo”, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial que estamos defendiendo. La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa (“brand”), junto con los clientes de ésta. El “brand de liderazgo” existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los líderes son aplicados

para el desarrollo de las competencias y los

procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes. La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la empresa u organización.

DIRECCION ESTRATEGICA Y SECTOR PÚBLICO Vamos a referirnos aquí a los aspectos disonantes que se suscitan en el marco de la Dirección Estratégica, cuando del sector público se trata, con el fin de poder establecer con propiedad su alcance y proceso. Al fin de cuentas, las actividades económicas públicas y privadas son tan análogas como diferentes. La dirección Estratégica se relaciona tanto con el establecimiento de objetivos y metas para la organización, como en conseguir el mantenimiento de una serie de relaciones entre el sistema empresarial y el ambiente. Al velar y orientar las actuaciones presentes a medio y largo plazo se ocupa de seleccionar y desarrollar personas motivadas y capaces de promover el cambio basándose en una estructura interna dinámica y flexible que garantice el rendimiento futuro esperado. Los especialistas concretan que los componentes de la Dirección Estratégica son: el análisis estratégico,

la elección de las estrategias a distintos niveles, su

implantación y control. 43

La Dirección Estratégica ha probado su utilidad en el logro de los objetivos de empresa, en la congruencia entre estos y las capacidades, en mostrar sensibilidad a las demandas del entorno y en extraer potencialidades para la consecución de metas.

1. Actividad económica pública y privada: disonancias relevantes para la dirección Estratégica A) Los recursos Para la realización de actividades económicas se requieren recursos físicos o tangibles, humanos, financieros e intangibles. Con independencia de su titularidad, no se debe olvidar que todos los recursos necesarios tienen un coste y un efecto benéfico potencial. La provisión de los recursos humanos necesarios y convenientes para atender los servicios se ve afectada, en cuanto a su cuantía y competencia apropiada, por una planificación a nivel macro. Estos aspectos se persiguen simultáneamente y originan un abanico de categorías y niveles: designación directa, contratación laboral e ingreso funcionarial. Pero es esta una materia prima que en ocasiones esta desaprovechada por no saber hacerle cómplice a través de una gestión más eficaz. Las iniciativas empresariales promueven capacidades gracias a la combinación de recursos que trabajan conjuntamente y en la forma en que a lo largo del tiempo interactúan de manera compleja. Con la percepción de que recursos y capacidades pueden ser fuente de ventaja competitiva por la singularidad, heterogeneidad sinergia y potencial, los afectados deben saber explotarlos convenientemente. En el caso de los servicios públicos las capacidades generales son internas, como la integración de conocimientos especializados y el dominio de ciertas tecnologías; y externas, cuyo origen radica, según Alford (2001), en los objetivos de los programas de gobierno que requieren la aportación de otras organizaciones ajenas o vinculadas, e incluso de los ciudadanos. 44

B) Riesgo El riesgo parte de las características dinámicas de la realidad y en el caso de la Administración Publica objetivamente es la variación en los outcomes en torno a una expectativa; es decir, que existe cuando hay más de un posible outcome, en una situación dad, que no se percibe como adecuado. En el ámbito público el riesgo tiene unas propiedades únicas, ya que las organizaciones o instituciones públicas tienen unos atributos legales, sociales y políticos que las hacen singulares y no tienen translación a las privadas; además, muchos de los riesgos a los que se exponen tales sistemas son únicos y nadie más puede manejarlos o conducirlos. C) Concepto de valor

Las necesidades de bienes y servicios que la población requiere se producen o prestan vía iniciativa privada o pública a través de diferentes tipos de actividades económicas necesarias para su obtención y distribución. El propósito de la propiedad privada es maximizar los beneficios, frente a la universidad del bienestar social al que aspiran los servicios públicos en los países democráticos. El concepto de valor económico es evolutivo y tiene hacia lo inmaterial a medida que los individuos y las economías se van haciendo interdependientes y las sociedades más ricas y complejas. En el ámbito de la Dirección Estratégica el valor se mide por los ingresos o ganancias totales que originan la actividad económica, de aquí que una empresa sea rentable si el valor que se genera es mayor que los costes en los que se incurre para la obtención del producto o la prestación del servicio. La naturaleza del valor en el sector privado se concreta en generar valor para los propietarios, accionistas y clientes, la creación de valor se asocia a los procesos productivos que permiten transformar los inputs en outputs y a la realización de una serie de actividades que originan la satisfacción de necesidades.

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D) Mercado

El mercado es el mecanismo que permite la concurrencia de compradores, vendedores, factores de producción y fuentes financieras. Su eficiencia depende de que la información fluya con transparencia entre unos y otros. Los referentes son la oferta, la demanda, los precios y el beneficio. La estructura de mercado ofrece la comparación de compradores y vendedores, la naturaleza del producto o servicio, las barreras de entrada y de salida, el grado de integración vertical, la diversificación y las operaciones internacionales. Los mercados creados en el sector no son tales y se han denominado “cuasimercados” o “mercados internos”, limitándose a perfilar las competencias de comprador o financiador y proveedor. Se trata realmente de mercados de productores en los que solo intervienen las autoridades del sector, los centros, los organismos y los profesionales implicados en ellos. E) Sentido de competencia En economía se entiende por competencia “el intento de ganar y retener la demanda del comprador”, cosa que solo se puede lograr por medio de unos costes efectivos, un precio competitivo, publicidad y promoción, productos competitivos, y mejora continua de productos y procesos. De aquí que cuando las organizaciones empresariales toman en consideración las fuerzas del mercado puedan enunciar una estrategia competitiva que les permita tratar de dar respuestas a las fortalezas específicas y pulsar la incidencia en el mercado de los productos o servicios. Cuando el sector público se habla de competencia no se hace en el sentido económico expresado. Con este término se hace referencia a la acepción del vocablo en el sentido de “atribución legitima para el conocimiento o resolución de un asunto” y a la propia acción de competir: afirmación que se demuestra con la

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mera contemplación de la propia práctica, pues normalmente no hay más de un proveedor. Con el término competitividad se hace referencia a la posición relativa frente a la concurrencia, a la aptitud de la empresa para sostener de forma duradera la competencia con otros oferentes del sector industrial o rama de actividad. Tal capacidad viene definida por unas características de empresa y por

unas

dimensiones del marco competitivo. F) Grupos de interés Los grupos de interés, o stakeholders, son todos aquellos que participan y mantiene relaciones de agencia con los sistemas empresariales a los que contribuyen por algún interés y determinan su estructura y funcionamiento. En el sector privado se concretan en los propietarios, accionistas, empleados, agentes financieros, clientes, proveedores, competidores, Gobiernos Central y Autónomos, agentes económicos y sociales, asociaciones de usuarios, grupos activistas, partidos o grupos políticos, e instituciones públicas de defensa de la competencia y de los consumidores. G) Control El valor creado por los servicios públicos, al no estar sujeto a los mecanismos del mercado, no dispone de un precio que permite cuantificar el montante de los ingresos asociados al volumen de actividad, ni el valor para sus beneficiarios. A esto hay que añadir que, en ciertos casos, los presupuestos recogen parcialmente los costes y que hay la dificultad para matizar entre lo que materialmente se ha producido, el impacto logrado en respuesta a la necesidad social, y la relación causal output/outcomes. De aquí que en el intento de saber que ocurre en los programas y tratar de responder

a las necesidades de los ciudadanos la

evaluación de las actividades del ámbito público se oriente tradicionalmente al resultado. El control que tradicionalmente se ha efectuado en el sector publico responde al nombre de “control de gestión”, que fue definido por Anthony (1980) como “el 47

proceso por medio del cual la dirección se asegura que la organización lleva a cabo sus estrategias eficaz y eficientemente” Las técnicas de “contabilidad de gestión” y el “control presupuestario” son de gran utilidad para el “control estratégico” porque al estar esté vinculado a la implantación de las estrategias, se realiza sobre los outputs y se basa en el error, pues los sistemas establecidos al respecto pretenden detectar las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos propuestos. H) Performance En el ámbito de la Administración de Empresas el término performance se toma de las acciones correspondientes al verbo de origen perform, y se utiliza con el sentido de “cumplimiento”, “actuar” y “representar”. En muchas ocasiones se asimila al vocablo efficiency con el sentido de “eficacia en el rendimiento” En cuanto a la expresión performance management, también ha sufrido una acomodación en su extensión al ámbito público. Vinculada a los objetivos, y en particular al estado de los planes anuales de los centros de costes o de beneficios, recoge habitualmente un sistema de medidas de rendimiento estándar de la dirección operativa, tales como las ventas totales previstas. Las ventas estándar por líneas de productos, la cuota de mercado a lograr, el número de contactos a tener con los clientes, los costes estándar por secciones, el número de horas estándar por tareas, etc. I) Evaluación de los outcomes El resultado de los servicios públicos se mide sobre los impactos de las prestaciones en los ciudadanos beneficiarios. Los políticos aspiran durante su mandato a lograr un nivel de outcomes que permita alcanzar el status de bienestar deseado por los ciudadanos, en mantenimiento del nivel logrado y las expectativas de calidad de vida. En los servicios públicos se entiende por outcome “lo que se ha logrado en relación a los objetivos marcados”.

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La medición del outcome se hace desde perspectivas multifacéticas, pues la calidad de los servicios que los facilitan viene determinada por factores tales como la tecnología, la interacción entre los usuarios y los profesionales proveedores, y las utilidades o soportes que acompañan a las distintas prestaciones. De interés puede ser apuntar los métodos que se utilizan en los cuidados de la salud, ya que se podrían extrapolar a otras prestaciones públicas.

2. Repercusiones para la extensión de la dirección estratégica en el sector publico A) Sobre el contenido de los modelos Se propone un modelo descriptivo y predictivo en el intento de extender la Dirección Estratégica a la Administración Publica y sus servicios, con la adaptación de sus elementos componentes según las matizaciones apuntadas. B) Sobre el contenido del proceso Las matizaciones de los elementos del proceso estratégico, cuando del sector público se trata, se concretan en: B1. Análisis estratégico Trata de identificar la posición estratégica de las organizaciones empresariales en función de su dintorno, entorno, recursos, competencias y expectativas e influencias de los grupos de interés. Pretende obtener una perspectiva de los condicionantes al estado presente y futuro de la organización, su capacidad de respuesta y competencia en el desarrollo de su actividad económica. La misión e intención estratégica guían la actuación de los responsables políticos en cada uno de los ciclos políticos a partir de su propia visión de éxito, tras recibir los mandatos de los stakeholders y tomar en consideración los resultados anteriores.

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El diagnostico interno de los servicios públicos pone de relieve las fortalezas y debilidades, así como el conocimiento de sus carencias. Este análisis se puede llevar a cabo por medio del conocimiento de: la estructura económica, la cadena de valor, el estilo de dirección, el análisis de los recursos y técnicas complementarias, tales como el ciclo de vida de los servicios o productos. B2. Elección de las estrategias Los responsables políticos concretan sus pretensiones de mandato en unos objetivos que les sirven de guía para el logro de propósitos; en términos de Mintzberg (1992) aparecen como “la intención que se encuentra detrás de una decisión o acción”. Las estrategias determinan y relevan el propósito de los servicios públicos en cuanto a sus metas, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. B3. Implantación de las estrategias Los programas de acción son el instrumento que permite poner en práctica todo lo efectuado hasta el momento, pues tiene que concretar las actuaciones en unos planes de acción en los que se plasma que se va a hacer, en qué momento se va a realizar, quien lo va a hacer y de qué manera se procederá para llegar a los objetivos.

Dirección Estratégica Basada En Conocimiento: Teoría y Práctica de la nueva Perspectiva En los años finales del siglo pasado se han elevado muchas voces para destacar el papel estratégico del conocimiento en la creación de valor en economía. Papel que se confrontado de una forma efectiva observando de la influencia de las actividades intangibles existentes en las organizaciones para generar activos intangibles o nuevo valor basado en conocimiento en acción, el cual es reconocido

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por el mercado de forma sistemática, dando lugar al nuevo concepto de capital intelectual. En este sentido cabe resaltar la relación siguiente de economistas: Marshall, Knight, Hayek, Drucker y Machlup. Pero una vez iniciada la década anterior es cuando explota el interés sobre el conocimiento como nuevo enfoque o perspectiva para explicar la teoría de la empresa. I.

PAPEL ESTRATEGICO DEL CONOCIEMIENTO EN LA CREACION DEL VALOR

La transformación de la sociedad tradicional a la sociedad moderna, especialmente a partir de mediados del siglo XIX, se va construyendo en torno al protagonismo de la ciencia, lo que provoca el surgimiento de las llamadas sociedades de la ciencia y de la cultura. La sociedad del conocimiento tiene como estructura productiva y creadora de valor llamada economía del conociendo , la cual , a su ves, protagoniza la aparición de un nuevo capitalismo o capitalismo postindustrial , basado en el conocimiento como recurso o medio de producción principal , y por tanto estratégico para el mercado y sus agentes Si se observan las estadísticas de los países más avanzados y las facilitadas por OCDE se puede comprobar que la evolución del empleo se va decantando en un incremento considerable de ocupaciones muy relaciona con el uso de la inteligencia, del cerebro en la actividad laboral y poca presencia del esfuerzo físico, en concreto , estas dos funciones humanas están en una relación de ocho a dos finales del siglo pasado . Estas dimensiones nos llevan necesariamente a las que caracterizan el conocimiento en la organización, el cual se pone en acción a través de las actividades intangibles creadoras de valor para la empresa y muy apreciadas por el mercado

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GESTION DE ACTIVIDADES TANGIBLES

ENERGIA

MATERIALES

CAPITAL

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CONOCIMIENTO

TALENTO

IMAGINACION GESTION DE ACTIVIDADES INTANGIBLES VIDADES A

II.

LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

Esta perspectiva se fundamenta en una concepción de la empresa como depósito de conocimiento, capaz de generarlo y aplicarlo (Grant, 1996; Conner y Prahalad, 1996). Se considera una extensión de la Teoría de los Recursos y Capacidades, en la que el conocimiento es valorado como el recurso más valioso que puede poseer la empresa (Zack, 1999). Su influencia se extiende más allá de la Dirección Estratégica, al abarcar aspectos tales como la coordinación intraorganizativa, la estructura organizativa, el rol de la dirección o los determinantes de los límites de la empresa (Medina, 1998). Desde sus inicios, esta perspectiva ha generado un elevado interés entre los investigadores. Prueba de ello son los trabajos, cada vez más numerosos, dedicados a este tema.

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La principal línea de investigación dentro de esta perspectiva consiste en la determinación de aquellos rasgos del conocimiento con importantes implicaciones para la dirección de la empresa (Medina, 1998). En este sentido, Grant (1996) sugiere las siguientes características como claves para la creación de valor:  Transferibilidad, tanto entre empresas como dentro de éstas.  Capacidad de agregación.  Apropiabilidad, esto es la habilidad del propietario para recibir unos ingresos equivalentes al valor creado por el conocimiento.  Especialización en la creación del conocimiento y requisitos de conocimiento

PERSPECTIVA TEÓRICA

PREMISAS BÁSICAS

PRINCIPALES APORTACIONES

CRÍTICAS

-Existen diferencias sistemáticas entre las empresas en la medida en que éstas controlan los recursos que son necesarios para implantar estrategias. -Estas diferencias son relativamente estables. -Las diferencias en los recursos de las empresas originan diferencias de rendimiento. -Las empresas tratan de incrementar, aunque no de maximizar, su rendimiento. -El conocimiento es el recurso más importante que puede tener una empresa, al ser el más difícil de transferir y replicar.

- Análisis de las fuentes de ventajas competitivas. - Explicación del origen y dinámica de la ventaja competitiva mediante el análisis de los recursos. - Identificación de los requisitos de los recursos para ser fuentes de ventaja competitiva. - Establecimiento de una lógica en las estrategias de diversificación. - Estudio de las alianzas estratégicas.

- Confusionismo terminológico. - Carácter introspectivo. - No hace mención al proceso estratégico. - No justifica el proceso de creación de nuevos recursos.

PERSPECTIVA PERSPECTIVA BASADA BASADA EN EL EN LOS RECURSOS CONOCIMIENT O

para poder producir.

-Identificación de las características del conocimiento clave para la creación del valor. -Explicación de las estrategias de

-Escaso consenso en cuanto a sus propósitos. -Es una perspectiva complementaria y no alternativa a la teoría de la empresa 54

PERSPECTIVA BASADA EN EL APRENDIZAJE

-El conocimiento tácito es más importante que el explícito. -Rechazo de la interpretación contractual de la empresa. -Las capacidades de la empresa están estructuradas de acuerdo con el ámbito de conocimiento que integran. -Tanto el aprendizaje incremental como el radical pueden mejorar la supervivencia y prosperidad de la empresa bajo algunas circunstancias, aunque también pueden dañarlo bajo otras. -El aprendizaje es la única fuente de ventaja competitiva sostenible, ya que la excelencia actual de una actividad siempre puede ser mejorada. -Todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje, dado que éstas aprenden a medida que desarrollan, producen y comercializan productos.

crecimiento y de imitación. -Identificación de los mecanismos de integración del conocimiento. -Explicación de las fuentes de ventajas competitivas.

basada en los recursos y a la de los costes de transacción.

-Identificación de los niveles de aprendizaje. -Identificación de los procesos de aprendizaje. -Identificación de los factores que contribuyen al nivel de beneficios generado por el aprendizaje. -Identificación de las características que debe cumplir una organización para convertirse en una ‘organización que aprende’.

-Es una perspectiva complementaria y no alternativa a la teoría de la empresa basada en los recursos y a la del conocimiento.

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III.CONCLUSIONES Y SÍNTESIS FINAL

Tradicionalmente la Dirección Estratégica ha venido dedicándose a analizar las fortalezas y debilidades de una organización derivadas de sus recursos tangibles, así como a encajarlas con las oportunidades y amenazas procedentes del entorno. Inmersos en la Nueva Economía del Conocimiento, este enfoque ha de ser replanteado para incluir en él, como parte decisiva del proceso estratégico, la evaluación de los recursos intangibles, es decir, la gestión del capital intelectual de la empresa. El conocimiento se ha convertido en un recurso clave y el aprendizaje en una capacidad esencial para crear y sostener la ventaja competitiva, es decir, para la generación de valor en las organizaciones. Es por ello que la identificación de los activos intangibles, su medición (estática y dinámica) y la consideración de las interacciones y sinergias entre ellos son referencias imprescindibles hoy en día para formular la estrategia de la empresa y reforzar su competitividad. Ahora bien, la gestión del capital intelectual no puede concebirse aisladamente, sino en el marco de la Dirección Estratégica de las organizaciones, sin el cual carecería de sentido. En consecuencia, y ciñéndonos a la fase de análisis estratégico, proponemos la inclusión de un diagnóstico de la empresa desde el punto de vista de su capital intelectual, teniendo presente el papel que pueden desempeñar los recursos intangibles en el abordaje de las oportunidades y amenazas del entorno, así como la ventaja competitiva que se pretende alcanzar, consolidar o acrecentar. La tabla siguiente sintetiza la metodología a seguir, aplicable a cualquier nivel (corporativo, de unidad de negocio, funcional, o incluso inferior) para determinar el perfil estratégico del capital intelectual

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LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LA TEORIA DE RECURSOS En este trabajo se describen dos modelos de estrategia que han tenido una amplia aceptación en el ámbito académico y en la práctica empresarial. El primero, la planificación estratégica, se enfoca hacia el exterior de la empresa y considera la estrategia como el resultado de un proceso racional de carácter normativo. El segundo, la teoría de recursos, se orienta más hacia el interior y hace hincapié en aquello que la empresa domina. 1. Planificación estratégica La planificación estratégica es uno de los modelos más utilizados por las empresas para la formulación y puesta en práctica de la estrategia, ya que se tiende a exigir de continuo en las reuniones de los consejos de administración, sirve de apoyo a las memorias anuales y respalda los acuerdos con los bancos o con las empresas colaboradoras. 2.1.

Formulación de la estrategia

La estrategia formulada debe apoyarse en las fortalezas de la empresa, con el fin de explotar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del mercado, al tiempo que se corrigen las debilidades de la organización. En otras palabras, la estrategia resultante persigue lograr las potencialidades que posee una empresa con las oportunidades que ofrece el entorno. La estrategia comienza con el análisis del entorno donde la empresa desarrolla su actividad. Un grupo estratégico es la parte de la subestructura de una industria que puede desempeñar un papel importante

en la comprensión de las diferencias de

resultado entre las empresas, al existir barreras a la movilidad entre los grupos estratégicos dentro de la misma industria. 2.1.1. Metas, políticas y objetivos Las metas reflejan el camino para alcanzar la misión de la empresa y, así, superar a las rivales en la arena competitiva. Por tanto, representan las condiciones futuras que esperan lograr la empresa expresadas en términos cualitativos.

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Determinan que debe lograrse y cuando debe alcanzarse, si bien no especifican como debe obtenerse ese logro, ya que las empresas, al igual que cualquier sistema abierto, poseen la propiedad de equifinalidad: disponen de diferentes alternativas para lograr los mismos fines.

El objetivo es una medida cuantitativa de la meta, que viene expresado en términos absolutos, y que sirve de guía o fin para la acción. Lo configuran cuatro elementos, el atributo característico que se escoge como unidad de medida, la norma o escala con la que se medirá el atributo, el nivel o valor particular en la escala que se pretende alcanzar y el tiempo para conseguirlo. 2.1.2. Creación de la estrategia La creación de la estrategia se refiere al cómo y está relacionada con las decisiones o acciones a llevar a cabo para lograr las metas. La decisión, o elección, es el proceso mediante el cual una de las alternativas de comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada. por lo tanto, delimita los recursos a los que tendrá acceso la empresa para desempeñar sus tareas y la forma en que se asignaran. La serie de tales decisiones, que determina el comportamiento a lo largo de un periodo de tiempo, puede llamarse estrategia. Una empresa diversificada tiene, al menos, tres niveles de estrategia que, aunque se solapan en cierta medida, conviene identificar: corporativo, de negocios y funcional. Estas estrategias se vinculan de forma jerárquica, lo que requiere una cierta consistencia y concordancia entre los diferentes niveles para asegurar la coherencia de arriba abajo en la empresa. De esta forma, las estrategias de los niveles inferiores apoyan las de los niveles superiores y, aunque cada una tiene sus propios imperativos, todas se refuerzan mutuamente. Es decir cada estrategia está limitada por la de nivel superior, si bien debe ser completa en sí misma y congruente con el nivel de descentralización proyectado.

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La estrategia corporativa consiste en determinar las actuaciones necesarias que se deben emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y dirección de una combinación de negocios que compiten en diferentes sectores o mercados de productos.

2.2. Puesta en práctica Una vez creada, la estrategia tiene que ser llevada a la práctica. Este proceso conlleva el hacerla más concreta y cuantificable. Las accione que se deben llevar a cabo se definen, pues, en términos del tipo de recursos requeridos y se expresan según su valor económico. Una vez cuantificadas se incluyen en un presupuesto que tiende a permanecer como el documento de control permanente. El presupuesto permite, posteriormente, comparar las realizaciones con las estimaciones referentes a lo que se debía hacer. La información obtenida durante el proceso de control sirve tanto para reafirmar las metas y acciones en marcha como para sugerir cambios. Por ejemplo, en un principio, las metas pueden ser demasiados optimistas y, por tanto, deben ser revisadas para hacerlas mas realistas. De manera alternativa, la información puede revelar que las metas eran alcanzables. Pero no funciono la puesta en práctica, por lo que tienen que hacer cambios. 2.3. Responsabilidad y jerarquía estratégica En una empresa, se considera que ha de ser el consejo de administración quien tome la iniciativa, exigiendo al presidente, consejero delegado o similar de la empresa que lleve a cabo una planificación estratégica. Posteriormente el presidente debe desarrollar una estrategia bien definida y duradera, revisar periódicamente su validez, utilizarla como punto de referencia para las demás decisiones y, finalmente compartir los riesgos inherentes a su adopción. Con independencia de la opción elegida, el diseño del proceso de decidir quien hace que y cuando, a la par que complejo, resulta vital para el éxito de la empresa. 60

El proceso varía mucho de una empresa a otra, pero conceptualmente es muy sencillo: una vez tomada la decisión de desarrollar una planificación estratégica, los directivos de todos los niveles de la jerarquía se ponen de acuerdo sobre un plan de acción integral y detallada para los próximos años. De hecho, para tener éxito la planificación estratégica debe incluir a los directivos de todos los niveles de corporación. Es importante comprender que gran parte de la mejor planificación puede y debe realizarse por gerentes operativos, al ser quienes se encuentran más cerca de los hechos. 2. Teoría de recursos Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia de negocio si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotando imperfecciones en el mercado de factores estratégicos. Los recursos y, sobre todo, las capacidades están sujetos a fallos de mercado. No es posible comercializarlos en mercados perfectos, por lo que deben ser construidos. Para ello, la empresa debe estar mejor informada, tener buena fortuna o ambas cosas. La literatura estratégica basada en la Organización Industrial considera que el ambiente externo es el determinante primario de las estrategias que las empresas seleccionan para alcanzar el éxito. Este modelo especifica que la industria seleccionada para competir tiene más influencia en los resultados de la empresa que las elecciones que los directivos llevan a cabo. Ahora bien, las empresas no pueden obtener sistemáticamente ventajas competitivas analizando el entorno, al estar la información al alcance de sus competidores. De igual forma, la estructura de cada sector refleja en cada momento la pujanza de su líder; y jugar de acuerdo con las reglas del líder suele ser un suicidio competitivo. 3.1. Capacidades: características básicas Como ya apunta Selznick (1957), las capacidades son una base más sólida de la ventaja competitiva, por lo que pasan a formar parte de la propia estrategia que, a su vez, se convierte en la variable dependiente. Por tanto, bajo ciertas condiciones, la empresa puede obtener ventajas competitivas analizando las 61

capacidades que están bajo su control, ya que la información resultante no está al alcance de sus competidores. La capacidad representa lo que hace bien una empresa y es una fortaleza alcanzada con relación a los competidores. Se puede apoyar en único recurso, si bien pocos recursos por si mismos proporcionan una ventaja competitiva. La capacidad es un conjunto de recursos trabajando juntos que se han integrado de forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades son dinámicas, es decir, han de adaptarse a un medio cada vez más cambiante y, a ser posible, deben influir en el para configurarlo de acuerdo con sus potencialidades competitivas. 3.1.1. Valiosas Una capacidad es valiosa si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la empresa. El valor de la capacidad lo otorga el cliente. La capacidad no tiene valor intrínseco, sino que es algo relativo al tiempo y a la industria donde se aplica. De esta forma, lo que es valioso en un periodo concreto o en un determinado contexto, puede no serlo en otras circunstancias de tiempo y lugar. Igualmente, una capacidad puede perder valor debido a una indiferencia de los clientes o a que se da por supuesta o a que está ampliamente disponible en el sector. 3.1.2. Raras Algo homogéneo que pueda ser comprado y vendido en el mercado no proporciona ventajas competitivas. Por ello, las capacidades han de ser raras en el sentido de que son insuficientes para satisfacer la demanda para sus servicios. De esta forma, resulta rentable utilizar en la producción capacidades inferiores, lo que propicia la existencia de capacidades heterogéneas en el mercado. Los factores con oferta limitada pueden ser fijos, es decir, no pueden ser expandidos, o, casi fijos, en el sentido de que su oferta no puede expandirse a corto plazo.

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3.1.3. Difíciles de imitar La imitación consiste en la difusión de las capacidades de la empresa entre los competidores, lo que contribuiría a disipar las ventajas competitivas y la posibilidad de obtener rentas superiores. En consecuencia, conviene levantar barreras a la imitación. Una barrera es la contención u obstrucción de la imitación por los competidores. Cuando más alta sea la barrera, más difícil será la imitación. Ahora bien, para imitar la ventaja competitiva es necesario conocer su éxito y comprender las razones del mismo, lo que no siempre resulta fácil. Muchos de los mecanismos que dificultan la imitación de las capacidades por los competidores son ventajas del primer movedor, y, entre ellos destacan los siguientes: unicidad, dependencia histórica, ambigüedad causal y disuasión económica. 3.1.4. Difíciles de sustituir Capacidades insustituibles son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos. La sustitución ocurre cuando existen capacidades alternativas para satisfacer la misma necesidad. Si existen sustitutos próximos para una capacidad, la demanda se desplazara hacia las capacidades sustitutivas. Una forma especial de sustitución acontece cuando una nueva capacidad provoca la obsolescencia de las actualmente en uso, dando lugar a la “destrucción creativa”. Esto es particularmente grave si la empresa tiende a confinarse dentro de los límites de sus capacidades actuales y tiene serias dificultades para aprender fuera de ellos y experimentar con otras alternativas que resulten a corto plazo menos atractivas. Un compromiso es una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto particular de recursos y capacidades que, no solo limita sus habilidades para imitar a los rivales, sino que también puede ocasionarle desventajas competitivas. Las empresas con capacidades que refuerzan el paradigma tecnológico dominante pueden caer en la trampa de su propio éxito al invertir en conocimientos y capacidades relacionados, por resultar menos costosa su adquisición y más inmediata la rentabilidad.

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3.2. Jerarquía de capacidades Los recursos y capacidades se pueden integrar jerárquicamente de abajo hacia arriba, atravesando no solo los limites funcionales sino también los límites de los negocios. De esta forma, las capacidades permiten explicar la diversificación empresarial. Así, las capacidades especializadas relativas a tareas individuales se integran en las capacidades funcionales más ampliamente definidas, pero las más importantes son probablemente aquellas que surgen de una integración jerárquica de las capacidades funcionales. Por ello, la capacidad es la participación, la coordinación y el profundo compromiso de desarrollar una actividad valiosa atravesando los límites funcionales. Las capacidades no pueden integrarse directamente, sino que para hacerlo requieren la integración del conocimiento de las personas, por lo que involucran complejos modelos de coordinación entre personas y otros recursos. Perfeccionar tal coordinación requiere llevar a cabo un aprendizaje a través de la repetición. Si bien la competencia en los mercados tiene lugar entre empresas, es en la integración jerárquica de los recursos donde se crea la capacidad que les confiere una ventaja competitiva.

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CONCLUSIONES

 El Liderazgo Estratégico es un requisito necesario para ejecutar eficientemente los planes estratégicos que la organización prepara con anterioridad para el logro de los objetivos.  El Liderazgo Estratégico debe estar inmerso en el equipo de directivos por que aquí se encuentran los administradores que son los encargados de escoger y aplicar las estrategias de la empresa.  Si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograr no sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también que quienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre las metas del grupo humano y la meta de la organización. Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en líderes del grupo humano en general.  Que los directores de empresas u organizaciones siempre generaran o contrataran personal idóneo para manejar el futuro de estas, buscando siempre estar a la vanguardia operacional dentro del ámbito nacional e internacional.  Que los líderes no nacen, sino que se forman, crecen, se desarrollan, no surgen de las cualidades mágicas y no nacen con esta cualidad, se van haciendo con el conocimiento y la experiencia que van ganando con el correr de los años.  De acuerdo a la investigación, se determina que toda empresa u organización busca emprender cambios adaptativos a cada momento para que sus empresas sean capaces de desarrollar nuevas innovaciones que ayuden a optimizarlas.  Todo líder debe de buscar la transformación en el desarrollo personal, en el autoconocimiento,

buscando

siempre

la

autodeterminación

de

ser

innovador, de ser un líder diferente ante los demás. 65

RECOMENDACIONES

 A los lectores se le invita a ser unos líderes estratégicos ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio.  Para ser líder se deben tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino óptimas en las decisiones que tome.  Que se haga líder con naturalidad y que su toma de decisiones sea gradual, directiva, analítica, conceptual y conductual.  Que como líderes debemos seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo del equipo que tenemos.

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