La Matriz De La Gran Estrategia (1).docx

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UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS

Asignatura Análisis y Diagnóstico Organizacional

Presenta

Luz Delia Calderón Padilla ID 518268 Sandra Milena Castillejo Arévalo ID-501799 Carmen Rosa Leal ID- 514755

Docente Nhora Esperanza Sayago Ortiz

Cúcuta, Norte de Santander, Marzo 01 de 2019

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INTRODUCCIÓN

Para realizar el diagnóstico se desarrollan las dos matrices internas dadas por el tutor nos apoyamos en el material de apoyo suministrado en la plataforma, sin embargo, este link no abrió, por lo que nos frustramos al no contar con este material, por consiguiente, se procedió a buscar información en otras fuentes A pesa que se investigó por diferentes fuentes nos resultó complejo entender como emplearla en la empresa cerámica Italia, una vez que no contamos con información veraz para realizar el ejercicio y sería irresponsable inventar datos. Con base a lo anterior recopilamos información sobre que la definición de Matriz De La Gran Estrategia y Matriz De Marakon para comprender un poco más su aplicabilidad, en que consiste y su importancia en las organizaciones. Así mismo realizamos su aplicabilidad en la empresa cerámica Italia de manera posible tratando de superar las anteriores falencias relacionadas

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LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Es una herramienta que se usa para evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la empresa u organización. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado

CUADRANTE I  están en una posición estratégica excelente.  Pueden aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas  pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

CUADRANTE III  compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.  Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.

CUADRANTE II  tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo,  no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. CUADRANTE IV  tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.  Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente,  tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno  muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados

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La empresa cerámica Italia se encuentra posesionada en el cuadrante 1 lo anterior se basa en que esta empresa cuenta con una posición competitivo en el mercado no solo regional sino nacional y ya se empieza a posesionarse en el mercado internacional pese a la cerámica de origen chino, lo anterior se debe a que cerámica Italia se destacan su gran diseño en sus diferentes productos así como la excelente calidad y proceso de la arcilla. Sin embargo no se aleja de sus ventajas competitivas sino por el contrario sigue trabajando en ellas y en sus diferentes líneas de productos cerámicos como revestimientos cerámicos con gran diseño y diversas dimensiones, además comercializa porcelana sanitaria, accesorios pegantes, con esta diversificación ayuda a disminuir riesgos asociados con una sola línea de productos. Así mismo aprovecha las oportunidades externas que se presenta en varias áreas como la apertura de varios En los últimos años ha fortalecido su planta en Cúcuta, con las propuestas innovadoras el valor le ha permitido ganar mercados

ESTRATEGIA MARAKON Es la estrategia que especifica las áreas generales de productos o empresas en las que la firma participará, en el nivel de unidad de negocio, esta estrategia describe las áreas de mercado (en términos de áreas el espacio geográfico, el mercado de gama alta o en el mercado de gama baja, el nivel

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de calidad y diferenciación que se ofrezca) para ser ingresados. Modelo desarrollado por Markon associates, que consiste en comparar la rentabilidad y el crecimiento, para dar una explicación de la situación financiera Maximizar el valor de la empresa en cuatro pasos A. FACTOR FINANCIERO: comprende los factores económicos que determina y/o afectan el valor de la empresa, dependen de tres variables: 1. Rentabilidad sobre el capital 2. Tasa de crecimiento 3. Costo de capital B. LAS FUERZAS ESTRATÉGICAS es necesario generar estrategias que ayuden a utilizar sus puntos fuertes y restar sus puntos débiles, logrando así un crecimiento máximo posible y la creación de valor C. ESTRUCTURAS INTERNAS formular estrategias que conduzcan a un mayor valor de la empresa, separación entre la toma de decisiones que agreguen valor a la empresa VR propiedad, que se tome la decisión sin miedo al riesgo

Bibliografía

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