Kuidas Motiveerida Inimesi Organisatsioonis

FASTLEADER.SUMMARY N R 3. 10.

VEEBRUAR ,

2005

Gung Ho! Kuidas motiveerida inimesi mistahes organisatsioonis Fookus

Kokkuvõte

Üldjuhtimine

Gung Ho! on lugu inimeste motiveerimisest. Loo peakangelane Peggy Sinclair saab kontserni peakontorist ülesande Waltoni tehas lühikese aja jooksul madalseisust välja tuua. Poolkogemata satub tema mentoriks indiaanlane Andy, kes on tehase ainsa väga hästi toimiva osakonna juhataja. Koos asutakse tegutsema. Saneerimise võti peitub kolmes Andy vanaisa õpetuses, mis otseselt puudutavad tööd inimestega. Esimene õpetus on, et tuleb omandada orava mõttelaad: teadmine, et tehakase tähenduslikku tööd. Kui tiimi liikmed on selle teadmise omandanud, asutakse uue kallale, milleks on kopra tööstiil. See tähendab, et iga tiimi liige teab ise kõige paremini kuidas eesmärgini jõuda. Ja kolmas õpetus on hane anne: talent teisi ergutada ja õnnitleda ka väikeste saavutuste puhul. Neid põhimõtteid rakendades tehas päästetakse, kuid lõpetuseks pakub raamat ka veel hea idee, kuidas selline saneerimiskava juhtidele maha müüa või selle elluviimiseks aega võita. Mis muud, kui teha oma plaanist juhtide eneste idee ja neid selle eest avalikult tunnustada. Raamatu juhised on kergesti rakendatavad igas organisatsioonis aga muudatuste elluviimine võtab aega ja põhimõtete järgimine ei tohi olla ühekordne või lühiajaline.

Personalijuhtimine Protsessijuhtimine Motiveerimine Kvaliteedijuhtimine Kontseptsioon

Sisukord Kokkuvõte Autoritest Sissejuhatus Osakonnajuhatajad Orava mõttelaad Kopra tööstiil Hane anne Kuidas muutust maha müüa

Hinnang

1 2 2 3 3 6 7 10

Üldhinne: 9

Rakendatavus: 10

Uuenduslikkus: 7

Lihtsus: 9

© www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

GUNG HO! KUIDAS

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

Olulisus

Autoritest

MIDA ÕPID: Ettevõtte

KEN BLANCHARD on kirjanik, kõnemees

äritulem sõltub sellest, kui innustunud inimesed oma tööst on. Pärast lugemist tunned kolme lihtsat põhimõtet, mida saad rakendada mistahes organisatsioonis.

ja konsultant. Ta on välja andnud 17 raamatut, millest tema kuulsam teos One Minute Manager on müünud tänaseks fenomenaalsed 17 milionit eksemplari. Täna juhib konsultatsioonifirmat Ken Blanchard Companies

SOOVITUSED: Loo tööle

tähendus, näita inimestele, kuidas nende töö maailma muudab. Lase inimestel ise otsustada, kuidas nad püstitatud eesmärgid saavutavad. Loo õhkkond, kus inimesed teineteist ergutavad ning ka väikeste saavutuste puhul õnnitlevad.

SHELDON BOWLES on Kanada kultusfirma Domos Gas juht. See tanklakett rakendab Gung Ho! põhimõtteid ning on seetõttu oma laitmatu teenindusega saanud kuulsaks üle Kanada. Juhitöö kõrvalt on Sheldon kirjanik ja kõnemees.

Gung Ho! Sissejuhatus Õpetaja ilmub siis kui õpilane on selleks valmis!

Kui sa ei ole veorakendis juhtkoer, siis ei muutu sinu vaade kunagi.

Kui Peggy Sinclair tehasesse jõuab leiab ta eest demotiveeritud ja depressiivsed osakonnajuhatajad. Vaid üks neist on energiline ja tema osakonna majandustulemused suurepärased. Indiaanlane Andy Longclaw on teiste osakonnajuhatajate poolt põlatud eeskätt tema rahvuse pärast, tema osakonna suurepärastest tulemustest pole teistel aimugi, samuti pole nad iial Andy juhitavas viimistlusosakonnas käinud. Tehase töötajad on teadlikud, et tehas tõenäoliselt varsti suletakse ning see kasvatab nende demotiveeritust veelgi. Andy ise suhtub tehase sulgemisse rahulikult, lubades töötada tehase viimasel päeval rekordgraafikus ja püsitpäi välja sammuda, kui tehas suletakse. Peggy saab Andylt teada, et tema osakonna edu saladus peitub hüüdlauses “Gung Ho!”, mis tähendab hiina keeles “Töötame koos!” Kogu osakonna töötajaskond on edasiviivalt erutatud meeleolus ehk Gung Ho! Peggy ja Andy otsustavad õpetada Gung Ho mentaliteedi selgeks kogu tehasele. On vaid üks probleem. Andyl kulus oma osakonna vaimsuse tõstmiseks viis aastat, kuid Peggyl on kogu tehase ümberpööramiseks vaid kuus kuud. Otsutatakse alustada ja mõelda protsessi vältel välja, kuidas peakontorist lisaaega võita. Tiimi vaimsuse muutmine algab orava mõttelaadi omandamisega, jätkub kopra tööstiili omandamisega ning päädib hane ande omandamisega. Muudatust saab ellu viia ainult juht ise.

© www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

2

GUNG HO! KUIDAS

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

Osakonnajuhatajad

Mõnikord on juhi muutmise ainsaks võimaluseks muuta juhti.

Peggy otsustas teha tehases ekskurssiooni ja nägi, kuidas tema tehase töötajad käitusid. Brigadirid olid oskuslikud ja suure kogemusega töötajad, kuid nende olemisest paistis välja hoolimatus ümbritseva suhtes. Osakonnajuhatajad omakorda nägid palju vaeva, et uut juhatajat tagasi kontorisse ajada: nad ei soovinud reaalsetes oludes, keset tootmist, reaalseid probleeme arutada. Nad pigem jälgisid tehase allakäiku paberil, oma kontoris, kaugel tootmisest. Osakonnajuhatajate arvates oli tehase probleem selles, et töötajad ei ole piisavalt usinad. Juhatajad on proovinud mitut moodi käskides efektiivsust tõsta, kuid see pole tulemust andnud. Näiteks on kästud töötajaid lühendada oma kohvipause, kuid ka see pole aidanud. Peggyle tundus, et selle seltskonnaga pole tehases võimalik midagi muuta. Ta ütles oma keskjuhtidele: “Kui te soovite ameti maha panna, siis tehke seda ja lahkuge. Variant amet maha panna ja edasi tööle jääda ei tule kõne alla”! Selline seisukoht mõjus keskjuhtidele shokeerivalt ning nad mõistsid, et Peggyl on tehase töölepanekuga tõsi taga.

Orava mõttelaad

Orava mõttelaad tähendab teada, et töö mida teed, omab laiemat tähendust. See on millekski elutähtsalt oluline.

Andy viis Peggy oma mootorrattal metsa ning heitis pikali. Ta soovitas Peggyl oravaid vaadelda ajal, mil ta väikese uinaku teeb: “Vaata ja õpi ning kui ma ärkan, siis räägi mulle, mida oled oravatelt õppinud”. Oravad jooksid puu otsast üle välja toitukoha juurde, mugisid põsed päevalilleseemneid täis ja jooksid tagasi puu otsa. Peggy jälgis oravaid ja avastas, et keskmiselt töötavad nad ligi neljaminutiliste intervallidega. Nad tegid tunnis seega kuusteist “reisi”. Kui inimesed tehases nii töötaksid, poleks praeguseid probleeme. Kuid Andy küsis olulise küsimuse: “Miks nad nii usinad on?” Oravad on nii usinad sellepärast, et kui nad ei kogu piisavalt toiduvarusid, siis ei ela nad talve üle. Seemnete kogumine on oravate jaoks mitte ainult oluline vaid sügavalt tähenduslik töö. Nad on motiveeritud olema usinad, sest teavad, et teevad tööd, millel on tähendus: elada üle talv. Sama kehtib ka inimeste kohta. Esiteks peavad inimesed aru saama, et töö, mida nad teevad, on oluline. Teiseks peab töö eesmärk olema arusaadav ja selge. Kolmandaks peavad väärtused juhtima kõiki plaane, otsuseid ja tegevusi. Need kolm sammu viivad tähendusliku tööni.

Iga töö on oluline kui näed selle laiemat tähendust. Nõudepesija peab aru saama, kas tema praak tähendab üht musta taldrikut tuhande seas või kõhugripis vaevleva teadlase edasilükkunud ravimiavastust.

Kõik algab sellest, kuidas inimesed mõistavad oma töö olulisust. Nad peavad aru saama, et töö mida nad teevad, mõjutab maailma arengut positiivselt. Aga suur osa inimestest teevad tööd, mille puhul on esmapilgul raske aru saada, mis selles nii tähtsat on. Andy sõnul ei tohi olulisuse otsimisel tähelepanu pöörata töö enda vaid töö tulemuse mõistmisele. Näiteks mitte sellele, mis on kokkupressitud metalljubinate olulisus vaid vaid sellele, et need metallkomponendid saavad väärtusahelas hiljem jalgrattapiduriteks, mis paigaldatakse laste jalgratastele. Seal muutub nende kvaliteet elutähtsaks, kui laps läheneb peateele ja peab ratta enne seda peatama. Olulisuse leiab igast tööst kui vaid näha selle töö tähtsust laiemas plaanis, näha, kuidas see teisi inimesi aitab. Selle mõistmine on omakorda otseselt © www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

3

GUNG HO! KUIDAS

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

seotud enesehinnanguga. Kui toodad metalljubinaid, on sinu enesehinnang madal ja selle all kannatab töö kvaliteet ja produktiivsus. Kui töötad laste turvalisuse tagamise nimel, on sinu enesehinnang õigel tasemel ja oled valmis suurteks tegudeks. Ometi ei piisa tähenduslikuks tööks vaid oma töö olulisuse mõistmisest. Peab olema selge eesmärk ning väärtuste süsteem, mis aitab eesmärkideni jõuda. Eesmärki ei saa dikteerida. Eesmärgi saavutamiseks peab tiim olema pühendunud. “Võid viia hobuse jõe juurde, kuid sa ei saa teda jooma sundida”.

Eesmärgid on tuleviku jaoks. Väärtused on olevikuks. Eesmärgid kehtestatakse. Väärtuste järgi elatakse. Eesmärgid muutuvad. Väärtused on see püsiv, millele võid oma otsustes alati toetuda.

Eesmärgistamine on paljude organisatsioonide suurimaid probleeme. Juhid arvavad, et kui eesmärk eelarvesse trükkida ja see koosolekul teistele teatavaks teha, on tegemist jagatud eesmärgiga. Info võib ju olla tiimiliikmetele jagatud, kuid nad ei pühendu eesmärgi saavutamisele. Näitena toodud oravad on kõik pühendunud sama eesmärgi saavutamisele. Mõnikord on parim viis eesmärkide püstitamiseks ja juhtimiseks välja uurida, kuhu inimesed on niikuinii minemas ja siis nende etteotsa asuda. Tavaliselt on iga kümne püstitatud eesmärgi kohta vaid kaks-kolm kriitilist, millega juht peab tegelema. Ülejäänud võivad inimesed enesele ise püstitatada. Aitab kui aru saada, et eesmärke on kahesuguseid: TULEMUSEESMÄRGID: Kus me soovime olla? Mitu ühikut toota? Mitu

ühikut kohale toimetada? Mitu klienti saada? VÄÄRTUSEESMÄRGID: Millist mõju me soovime avaldada oma tiimiliikmete,

partnerite ja klientide elule ja käekäigule? Töö olulisus ja eesmärk saavad inimesed liikvele aga väärtused hoiavad inimesi liikumises. Väärtused tulevad nii juhtkonna kui ka tiimi liikmete poolt. Kui vaid mõned eesmärkidest on kriitilise tähtsusega, siis väärtuste puhul on kõik kriitilised. Gung Ho organisatsioonis on väärtused juhtivas rollis. Väärtused juhivad inimeste käitumist ja väärtuste järgimises ei tohi teha järeleandmisi. Samal moel nagu töötajatel soovitatakse töötada kusagil mujal eesmärkide saavutamata jätmise pärast, peab neil soovitama lahkuda kui nad organisatsiooni väärtusi ei austa. Tõelise väärtuse tunneb ära, kui see elab üle ka rasked ajad. Muul juhul on tegemist lihtsalt positiivse hüüdlausega, millel pole sisu. Väärtusi ei saa kehtestada nagu eesmärke. Sel hetkel, kui eesmärkides kokku lepitakse, on need reaalsed. Väärtused ei rakendu hetkega. Juhina pead iga päev väärtusi reaalses elus oma käitumisega demonstreerima ja nõudma, et ka teised väärtuste järgi käituksid.

Orava mõttelaad on teha tähenduslikku tööd. See tähendab, et töö, mida teed on oluline, viib ühise eesmärgini ja on väärtustest juhitud.

Orava mõttelaadi juurutamine praktikasse on aga omaette väljakutse. Võtmeks on USALDUS. Tiimi liikmed peavad oma juhte usaldama. See ei juhtu üleöö. Pead olema valmis selgitama inimestele, miks eesmärgid on olulised ja näitama ausalt, millist kasu nad isiklikult nende eesmärkide saavutamisest saavad. Tihti hoiavad juhid infot enda käes väites, et selle lekkimine võib organisatsiooni kahjustada. Selline käitumine on hea power trip aga ei vii usalduseni. Kui tahad, et organisatsioon oleks Gung Ho, pead välja ütlema kogu tõe. Lisaks aususele pead alati oma tiimiliikmed esikohale seadma. © www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

4

GUNG HO! KUIDAS

Numbrite põhjal organisatsiooni juhtida on sama, mis mängida korvpalli hoides silmad tablool. Edu saavutamiseks peab keskenduma peamisele ja need on pall ja tiimikaalased.

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

Andy osakonnas oli viiest punktist koosnev konstitutsioon, mille esimeseks punktiks oli kaitsta tiimi liikmete tervist ja heaolu. Käibe- ja kasumieesmärgid ei jõudnud isegi viie punkti hulka, kuigi peakontor proovib juhtida ainult läbi arvude. Raamatupidamisinfo on see, mida on loomulikult vaja teada ja mida tuleb tiimiga jagada, kuid inimeste innustamiseks pead nägema arvudest kaugemale. Kliendid on Andy konstitutsioonis alles teisel kohal. Organisatsioon töötab selle nimel, et teenindada kliente, aga ta eksisteerib teenidamaks oma töötajaid ja kogukonda. Usalduse loomiseks on palju võimalusi, kuid neist kaks on olulisimad: ole aus ja sea oma tiimiliikmed alati esikohale.

Järjepidevus viib muudatused sihile. Indiaanlased saavad igal laupäeval kauboifilmis surma, kuid järgmisel laupäeval on nad taas sadulas ja valmis kauboidega võitlusse asuma.

Kuidas siis ikkagi orava mõttelaad organisatsiooni viia. Kindlasti ei saa seda teha kõnedega suurele rühmale. Kõige paremini toimivad mitteformaalsed vestlused sellest, mida orava mõttelaad tähendab ja kas see võiks meie organisatsioonis toimida. Kui paar inimest on selle heaks kiitnud, tasub järgmine kord mõned juurde kutsuda ja küsida, mis nemad sellest arvavad. Alustamiseks tasub juhil endale joonistada plakat, millel orav ning teesid:

Orava mõttelaad: tähenduslik töö 1. teadmine, et tööga parandatakse mingil määral maailma 2. kõik teevad tööd ühise eesmärgi saavutamise nimel 3. väärtused juhivad kõiki plaane, otsuseid ja tegevusi

Peggy otsustas orava mõttelaadi oma osakonnajuhatajatele tutvustada mitteformaalse arutelu vormis, mida juhtis küsimustega: Miks me siin oleme ja seda tööd teeme? Mis meid juhib? Millised on meie eesmärgid. Koosoleku lõpuks oli näha vaevumärgatavat elavnemist osakonnajuhatajate nägudel. Kuid muutus võtab aega. Sa võid alguses saada negatiivset tagasisidet nii tiimi liikmetelt kui ka oma tippjuhtidelt, kuid tuleb tõusta ja taas uuesti proovida. Selliseid koosolekuid tuleb pidada igal nädalal ja arutada orava mõttelaadi peamisi punkte. Sama sõnum tuleb viia ka reatöötajate tasandile. Pidada nendega iganädalasi arutelusid. Ajapikku hakkasid osakonnajuhatajad ja reatöötajad avanema, nad hakkasid rääkima ja kaasa mõtlema. Kuid ikkagi oli nende fookus pigem sellel, mida ettevõte peaks tegema kui sellel, mida nemad võiksid ja saaksid teha. Võtab aega, enne kui töötajad hakkavad ennast ettevõttega samastama, nägema ennast ja ettevõtet ühe isikuna. Üheks ohuks muudatuste elluviimiel on organisatsiooni sisene konkurents. Muudatuste perioodil on parem, kui kõik tunnevad ennast võrdsel lähtepositsioonil olevat ning võitlevad ühise eesmärgi nimel.

© www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

5

GUNG HO! KUIDAS

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

Kopra tööstiil Orava mõttelaad viib Gung Ho tulemuseni vaid siis, kui selle omandamisele järgneb kohe kopra tööstiili omandamine. Kopra tööstiili õppimiseks viib Andy Peggy taas metsa, oma metsatalu lähedal asuva jõe äärde kopraid jälgima. Seal saab Peggy aru, et ütlus “usin nagu kobras“(Busy as a beaver) on igati adekvaatne. Nad lõikavad oma hammastega maha parajad puud, tirivad need katkise tammi juurde. Seal hoiavad nad puud või oksa hambus ja otsivad käppadega õige koha, kuhu see kinnitada. Mõnikord uhtus vesi paigaldatud puutüki ära, kuid kobras suundus pikemalt mõtlemata kohe uue järele. Andy sõnul õpib kopra tööstiili selgeks vastates küsimusele: “Kes on siin ülemus?” Vastus on, et mitte keegi. Nad teavad ise täpelt, mida nad peavad tegema, et tammi ehitada või parandada. Tuleb teha õiget tööd õieti

Kehtestades olulisimad eesmärgid ja väärtused, näitad sa, millisel väljakul mäng käib ja mis on selle mängu reeglid. Otsustad, kes millist positsiooni mängib. Seejärel aga paned palli mängu ja tuled väljakult ära.

Kopra tööstiili omandamine tähendab ise otsustamist, kuidas eesmärk saavutada. Kobras otsutab ise, kuidas on kõige parem eesmärki täita ja tegutseb nagu iseseisev allhankija. Kui tiimiliikmed tegutsevad orava mõttelaadi järgi aga juhtkond dikteerib, kuidas eesmärgid saavutada, siis reeglina Gung Ho elluviimine ebaõnnestub. See ei tähenda, et kogu otsustusõigus tuleb anda töötajatele. Juhi ülesanne on selgitada inimestele, et nad teevad tähenduslikku tööd, otsustada, millises suunas liikuda, tagada, et kõik järgivad ühist eesmärki, aidata väärtuste loomisel, tagada, et sul on toetus nii ettevõtte sees kui väljas. Hoida pilk tulevikul vältimaks probleeme, mis muutuse teele võivad sattuda. Kehtestades mängureeglid ja tegevuse piirid anname me tegelikult tiimiliikmetele vabaduse. Vabaduse liikuda nendes piirides oma äranägemise järgi. Iga juhi otsustada on, millise mänguväljaku ta oma tiimile maalib, kuhu seab väljaku piirid. On öeldud, et koprad suudavad enda tööd juhtida, kuna neil on silme ees visioon või pilt perfektsest tammist.

Kopra tööstiil: iga tiimiliige otsustab ise, kuidas ta eesmärgi saavutab Kui orava mõttelaad aitas oma töö tähendust leida läbi ühiskonna või ümbritseva kogukonna vajaduse, siis kopra tööstiil lähtub isiklikest vajadustest ja kirjeldab indiviidi suhet organisatsiooniga. Koprad suhtuvad teineteisesse austusega ning sama kehtib ka Gung Ho organisatsiooni puhul: austada tuleb teineteise mõtteid, tundeid, vajadusi, unistusi ning ka käituma vastavalt nendele. Kolmas aspekt kopra tööstiili juures on, et nad teevad tööd, millega nad saavad hakkama. Nad ei suudaks ehitada tammi betoonist, kuid suudavad seda teha mudast ja okstest. Tööd tehes peab olema võimalik tulemust saavutada. Paljudes organisatsioonides ripuvad seintel eesmärgid, mida pole kunagi saavutatud. See on äärmiselt demotiveeriv. Sama ohtlikud on liiga lihtsad eesmärgid. Tugevalt alla võimete käiv ootus on solvav. See mõjub laastavalt enesehinnangule, sest tiimiliige tunneb sisimas, et ta röövib oma © www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

6

GUNG HO! KUIDAS

Juht on laval, ta on näitleja, keda kõik vaatavad. Ükskõik kui hull olukord organisatsioonis ka poleks, ei tohi ta oma olekuga tiimiliikmeid demoraliseerida. Olgugi, et halbadel päevadel ei sooviks voodist tõusta, peab oma suhtumist kontrollima, manama ette parima näo ja olema eeskujuks.

Muutus algab juhist enesest. Pärast orava mõttelaadi ja kopra tööstiili mõistmist peab samade põhimõtete järgi elama ka juht ise, mistahes tasandil. Ei saa oodata, et osakonnajuhatajad tiimiliikmeid austaksid, kui juht kirub ja siunab osakonnajuhatajate saamatust?

Vana harjumus kaob alles siis, kui see on asendunud või asendatud uue harjumusega.

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

ettevõtet, et ta ei tegutse sel tasemel, milleks ta oleks võimeline. Lisaks tuleb koolitusega täita augud inimeste oskustes. Kuidas leida kesktee liiga kõrgete ja liiga madalate nõudmiste vahel? Inimestele tuleb anda ülesanded, mis neid venitavad ja arendavad, kuid mida on võimalik ära teha. Juhi teine poster peaks sisaldama järgmist infot: Kopra tööstiil: ise otsustada, kuidas eesmärgid saavutatakse 1. selgelt piiritletud mänguväljak 2. tiimiliikmete arvamusi, tundeid, vajadusi ja unistusi austatakse, kuulatakse ära ja tegutsetakse neile vastavalt 3. ülesanded peavad olema võimalikud saavutada, kuid väljakutsuvad

Kopra tööstiili rakendamiseks tuli taas kokku kutsuda osakonnajuhatajad ja neile öelda: “Plaan on järgmine. Te tunnete oma osa tehasest kõige paremini ning teate täpselt, mida ja kuidas teha. Mul on vaid üks soovitus. Teie brigadirid ja töötajad tunnevad igat töölõiku teist veelgi paremini: kaasake ka nemad tööplaani väljatöötamisse!” Selleks ajaks olid osakonnajuhatajad valmis minema tehase parimasse osakonda, viimistlusosakonda, ekskurssioonile. Miks seda varem ei tehtud? Ehk sellepärast, et osakondadevaheline konkurents saaks tehase ümberpööramisel hävitavaks teguriks. Keskendutaks teineteise ületrumpamisele orava mõttelaadi ja kopra tööstiili rakendamise asemel. Kui aga need põhimõtted on juhtideni viidud, on õige aeg näidata, mida nende rakendamisega on võimalik saavutada. Lisaks heale eeskujule võib muutusprotessi juhtiv tiim vajada veelgi ergutust. Peggy otsustas seda anda teatega: ”Kui aasta lõpuks pole tehase tulemused paranenud, tehas suletakse ja kaotame kõik oma töö.” Selline shokiteeraapia on ohtlik, kuid võib osutuda vältimatuks inimeste mugavustsoonist välja toomisel. Kasuks tuleb ka ühise vaenlase leidmine, see liidab inimesi, kellel muidu enda arvates palju ühist pole. Peggy sõnab:”Peakontoris tehakse juba ettevalmistusi tehase sulgemiseks, sest nad ei usu, et me sellest jamast välja tuleme!” Ühine vaenlane on leitud peakontori näol, kes ei usu oma alluvatesse. Eeskuju, hirm ja ühise vaenlase leidmine on suurepärane kombinatsioon saada inimesed liikuma, et viia teooria praktikasse.

Minnes reatöötaja tasandile, siis igal heal meeskonnal on olemas oma mänguplaan. Igal hommikul tasub kokku tulla ja see läbi arutada. Miks mitte kinnitada, et asjadest on sama moodi aru saadud mõne hüüatusega, nagu näiteks korvpallimeeskonnad seda teevad. Lisaks kinnitusele, et kõik on asjast ühtemoodi aru saanud, lisab see inimestesse energiat. Kui informatsioon on võim ja tahad, et tiimil oleks rohujuuretasandini võim ise otsustada, kuidas tulemused on kõige otstarbekam saavutada, siis tuleb jagada infot kõigile, nii keskjuhtidele kui ka eesliinile.

© www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

7

GUNG HO! KUIDAS

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

Veel üheks viimistlusosakonna ja teiste osakondade vaheliseks erinevuseks on see, et viimistlusosakonnas juhtub pidevalt häid asju. Näiteks teavitatakse kõiki läbi valjuhääldi, kui meie tehase saadetis on jõudnud kliendini.

“Oleme praegu kana sidususe astmel aga meil on vaja sea pühendumist.” Ütlus tuleneb loost, kus seale ja kanale tulevad külalised ja kana teeb ettepaneku teha söögiks muna ja peekonit. Siga vastab selle peale: “Sinult nõuab see sidusust, kuid minult totaalset pühendumist!”

Tehases ei sujunud asjad veidi aega kõige paremini. Halvad uudised olid saanud organisatsiooni kihama ja nüüd võitlesid kõik selle nimel, et uppuvalt laevalt maksimaalselt varandust kokku korjata ja põhjaminekuks parim koht valida. Andy ütles selle peale, et see on loomulik. Inimesed jagunevad kaheks. “Väikese piruka inimesteks” ja “suure piruka inimesteks”. “Väikese piruka inimesed” istuvad ümber piruka ja proovivad endale võimalikult suurt tükki kahmata. “Suure piruka inimesed” otsivad võimalust pirukat suuremaks teha ja usuvad, et kõigile jätkub. Neil on veniv pirukas. Gung Ho inimesed on “suure piruka inimesed”. Kui nad selgitavad “väikese piruka inimestele”, et kusagil võib veel üks pirukas olla, läheb lahti tõeline segadus. Ja see ei taandu enne, kui nad mõistavad, et lisapirukaga, ehk laienenud mängumaaga, kaasneb ka vastutus ja et pirukat jagub kõigile. Tehases jätkus saneerimine mahuka koolitusprogrammiga, millega lapiti auke tiimiliikmete oskustes. Ka Peggy tegi tööd oma oskuse kallal lugeda tootmisjooniseid ning arendas oma suhtumist osakonnajuhatajatesse. Selgus, et tegemist on võimekate ja ärksate inimestega, kui neile vaid anda võimalus ennast teostada. Samal ajal jätkus eesmärkide selgitamine kõikidel organisatsiooni tasanditel. Pühendumise tase polnud veel ootuspärane. Selleks, et rohkem pühenduda peab võtma rohkem vastutust ja see ei juhtu kunagi üleöö. Väärtuste osas oli teada, et see võtab veelgi rohkem aega. Kui organisatsioon on tegutsenud samade põhimõtete järgi paar-kolm aastat, siis võib rääkida väärtustest. Sinnamaani on see lihtsalt tore mõte.

Hane anne Kui orava mõttelaad lähtub keskkonnast ja kopra tööstiil iseendast, siis hane anne on jagamiseks teineteisega.

Organisatsioon oli valmis edasi minema. Sestap kihutasid Peggy ja Andy taas loodusesse, seekord järve äärde, et selgeks õppida hane anne. Andy viskas järve mõned hanepeibutised ning mõlemad varjusid põõsastesse. Peatselt maandus peibutiste juurde haneparv. Enne kui Andy oma tavapärasesse uinakusse asus ütles ta:”Hane anne toob orava mõttelaadi ja kopra tööstiili entusiasmi”. Kuna see tundus kuuldut täiendavat perfektselt, asus Peggy hoolega hanesid vaatlema. Hetkel mil ta asendit muutis, et mugavamalt istuda, häiris midagi hanesid. Nad tõusid lendu ja hakkasid kõva häälega kaagutama. Isegu kui nad juba kõrgel olid, jätkasid nad kaagutamist. Ja ka kõik teised haneparved, kes üle lendasid, kaagutasid vahetpidamatult. Andy küsis”Miks nad kaagutavad?” Peggy arvas, et nad edastavad mingisugust sõnumit. “Kuid millist?” küsis Andy. “Kuna see ei ole seotud ohuga ning sellega, et juhthani vahetub, siis tõenäoliselt teatavad nad teineteisele, et kõik on korras. Veelgi enam, nad ütlevad teineteisele, et kõik on suurepärane! Nad innustavad teineteist!” Pärast orava mõttelaadi ja kopra tööstiili omandamist on aeg õppida selgeks hane anne.

© www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

8

GUNG HO! KUIDAS

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

Hane anne: teiste ergutamine ja innustamine Orava mõttelaad ja kopra tööstiil loovad sädeme. Hane anne on bensiin, mida sellele sädemele valatakse. Peggyle meenus töötaja viimistlusosakonnast, kes pidevalt rääkis headest asjades, mis osakonnas on juhtunud. Tiimi liikmed on nagu haned, kes jaksavad lennata tuhandeid ja tuhandeid kilomeetreid vaid siis, kui nad teineteist toetavad ja innustavad. Ja mitte ainult juhthani ei kaaguta, vaid kõik haned! Sedasi elustub missioon, mis nii mõnelgi organisatsioonil on soiku jäänud. Inimesed tegutsevad olulise nimel, mis on tähenduslik, so teevad õiget tööd, viisil, mida nad ise peavad otstarbekaks, so teevad seda õieti. Kui need kaks kokku liita, siis saame missiooni. Liikumapanev jõud missiooni taga on põhjus. Eneseteostus. Gung Ho inimesed teevad õiget tööd, õigel moel, õige tasu eest. Inimesi saab tasustada kahel moel. Andy vanaisa sõnul on need kaks C-d: Cash(raha) ja Congratulations (Õnnitlused). Einstein on sõnanud: E=mc2 Entusiasm = missioon X cash ja congratulations

Inimesed keskenduvad tihti rahale, sest ergutamist ja õnnitlusi on raske mõõta. Pole ju nähtud streike, kus kõnnitaks plakatitega: “Nõuame rohkem tunnustust!” Samas saavad paljud streigid viimase tõuke just mittemateriaalse tunnustuse puudumisest.

Nii raha kui ka ergutus on olulised, kuid raha tuleb esimesena. Inimene peab suutma end katta, tasuma oma eluaseme eest ja ostma toitu. Alles pärast seda saab tema vaimu toita ergutuse ja õnnitlustega. Aga millal ergutada ja tunnustust avaldada ja kas igasugune tunnustus kõlbab? Alati leiab põhjuse. Ka väike õnnestumine peab pälvima tunnustuse. Ja kui sa mitte midagi ei leia, siis saad sa alati inimest õnnestumisele ergutada. Selline ergutamine näitab, et sa usud tema võimetesse ning võimete tunnustamine tähendab juba seda, et oled teinud komplimendi. Raha saab juhi eelarvest otsa siis, kui eelarve on tühi. Ergutused ja tunnustus ei tohi juhil iial lõppeda. Tunnustus on kinnitus, et tiimi liige on teinud midagi õieti. Neid on kahte liiki: aktiivsed ja passiivsed. Aktiivset tunnustus tähendab öelda teisele, et ta teeb head tööd. Passiivne tunnustus on jälgida inimest ellu viimas rasket ülesannet ja hoiduda teda juhendamast või ohtude eest hoiatamast. Nii näidata, et inimese vastu on olemas täielik usaldus ja et tema tegevust ei pea kontrollima saamaks teada, kas on põhjust tunnustamiseks või mitte. Passiivne tunnustus saadab sõnumi: “Oled tubli. Saad hakkama. Ma usaldan Sind!”. Selline tunnustus on tihti kiitmisest tõhusam ja kindlasti palju tõhusam ballidest ja bankettidest. Rõõmu tundma ja ergutama ei pea ainult siis kui tuleb tulemus. Jalgpallis kisavad fännid kogu aeg kõigest väest, kuigi mängu jooksul lüüakse vaid mõned väravad. Paljudes organisatsioonides ollakse mängu ajal vait ja hõisatakse vaid siis, kui lüüakse värav. Veelgi hullem, kuigi värav lüüakse novembris, hõisatakse alles veebruaris.

© www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

9

GUNG HO! KUIDAS

MOTIVEERIDA INIMESI MISTAHES ORGANISATSIOONIS

Tunnustus peab olema tõeline. Tõeline (true) tunnustus on T imely – õigeaegne R esponsive – vastureaktsiooniga U nconditional – tingimustega E nthusiastic – entusiastlik Tunnustusega ei ole võimalik üle pingutada, kui see on tõeline. Kuid enne tunnustamist peab olema kindel, et tiimiliikmet on materiaalselt õiglaselt tasustatud. Veel üks juhis, kuidast teha tunnustusest efektiivsem. Mida enam paremale poolele oma tunnustusega kaldud, seda efektiivsem see on. Ettekavatsetud – spontaanne Kõikekattev – individuaalne Üldine – spetsiifiline Tavaline - eriline

Kolmas poster juhi seinale räägib hane andest: Hane anne: teiste tunnustamine ja ergutamine 1. aktiivne ja passiivne tunnustus, aga igal juhul tõeline 2. erguta NII tulemust kui KA protsessi 3. E=mc2 - Entusiasm = missioon X cash ja congratulations

Kuidas muutust maha müüa? Kuigi tehas oli õigel teel ei olnud piisavalt aega tulemuste näitamiseks. Oli selge, et niimoodi suletakse tehas enne, kui saneerimise tulemused majandustulemusteks muutuvad. Andyl oli ka siin oma nipp varuks. Ühel päeval ilmus tehase maakonnalehes esikaanelugu sellest, kuidas Waltoni tehase Töötajate Nõukogu on andnud esimese Waltoni Aumedali peakontori juhatuse esimehe pojale. Auhinna avalik ja pidulik üleandmine pidi toimuma poole aasta pärast, suvel, just siis, kui saneerimise tulemused peaksid hakkama vilja kandma. Oleks olnud häbiväärne, kui tehas oleks suletud enne, kui selle Töötajate Nõukogu sai avalikult üle anda medali juhatuse esimehe edevale pojale. Andy oli kasutanud oma tutvusi ja sokutanud lehte väljamõeldud loo, mille pärast selle avaldamist sai lihtsate vahenditega tegelikkuseks muuta. Nii saadi pool aastat lisaaega muutuste lõplikuks elluviimiseks ning tulemuse näitamiseks. On selge, et loomulikult sai tehasest kogu kontserni parim tootmisüksus. Selle idee müügi võtte aga oli Andy õppinud oma vanaemalt, kes ütles: “Ma saan vanaisa tegema ükskõik mida, kui tunnustan teda selle tegemise eest avalikkuse ees”.

© www.fastleader.com - Eesti Konverentsikeskus OÜ

10