Kriz

1- KRİZ İLE İLGİLİ GENEL BİLGİLER Son yıllarda ülkemizde eskiye nazaran daha sık adını telaffuz ettiğimiz “kriz” sözcüğü hemen hemen günlük hayatımızın bir parçası oldu. Bu yüzden artık farklı alanlarda kriz durumlarında nasıl davranılması gerektiği konusunda çok çeşitli çalışmalar yapılmakta ve eserler yayınlanmaktadır. Tabi ki vücudumuzun karşı karşıya kaldığı bir çok hastalıkta olduğu gibi önemli olan hastalık ortaya çıkmadan önleyebilmek ise işletmeler için de kriz ortaya çıkmadan tedbir almak en doğrusudur. Bu bölümde kriz ile ilgili genel bilgiler verilecektir. 1.1.Krizin Tanımı Krizin tanımı içerikleri çok farklı olmamakla birlikte bir çok yazar tarafından değişik şekillerde tanımlanmıştır. Kriz, örgütü ve yöneticileri sıkıntıya sokan, doğru,tam ve güncel bilginin toplanamaması, sağlıklı iletişim kurulamaması, haberleşme engelinin giderilememesi, nihayet yönetsel ve örgütsel faaliyetlerin , gereğince yerine getirilememesi durumudur. (TUTAR;2000;s.17) Bir örgütün üst düzey hedeflerini tehdit eden, beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen bir anda ortaya çıkarak, örgütün mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını geçersiz kılan, yaşamını tehlikeye sokan ve ivedi veya hemen tepki gösterilmesini gerektiren, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek içinden çıkılması zor bir durum oluşturarak gerilim yaratan duruma kriz ismi verilir. (SUCU;2000;s.12) Kriz genel anlamda düzgün olmayan, reform gerektiren istikrarsız bir durumdur. Bir örgütün rutin sistemini bozan ve aniden ortaya çıkan her hangi bir acil durum olarak tanımlanabilir.(VERGİLİEL TÜZ;2001;s.3) Kriz kelime anlamı itibariyle “bir işin, bir olayın geçtiği karışık sayfa”, “içinden çıkılması zor durum”, “birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler ve tehlikeli an”demektir. İşletme yönetimi açısından krizin genel kabul görecek bir tanımını yapmak oldukça zordur. İşletme yönetimi literatüründe endişe, stres, felaket, panik gibi farklı kavramların kriz yerine kullanılması , kapsamlı bir tanım yapılabilmeyi daha da zorlaştırmaktadır. (DİNÇER; 1998; s.383) Genel anlamıyla kriz; işletmelerin iç veya dış çevrelerinin beklenmedik bir şekilde değişmesi sonucunda aniden ortaya çıkan ve işletmenin faaliyetlerini, fiziki ve finansal durumunu, geleceğini ve işletme çalışanlarını fiziksel ve ruhsal olarak tehdit eden ve acil önlem alınmasını gerektiren olaylar olarak tanımlanır. (OKUMUŞ;2003;s.204) Kriz örgütün temel amaçlarını tehdit ederek;örgüt bütününün varlığını tehlikeye sokan, kaynağının belirsizliği ve kısıtlı karar süresi gibi nedenlerle örgüt üyeleri arasında gerilim ve şaşkınlık yaratan durumdur.(ATAMAN;2002;s.228)

1

1.2.Krizin Özellikleri Örgütün hayatını tehlikeye sokmayan ve denge durumunu bozmayan her çatışma ve sıkıntıya kriz adını vermek doğru değildir. Kriz örgüt tarafından beklenmeyen ve önceden sezilemeyen bir durumdur.Krizi rutin durumlardan ayıran en önemli özellik, acil cevap verme ve çabuk hareket etme zorunluluğudur. Kriz durumunda örgüt yönetimini gerilime sokan en önemli konu belirsizliktir. Değişme ve gelişmelere uyum sağlama aciliyeti vardır. (VERGİLİEL TÜZ; 2001;s.10) Krizler normal koşullarda şu özelliklere sahip olurlar;(SUCU;2000;s.479) 1- örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirirler 2- krizler, yaşamı tehdit eden önemli hastalıklara benzerler, acil ve oldukça ciddi müdahaleler gerektirirler, 3- gerilimli bir ortama yol açarlar, kritik ve tehdit edicidirler,belirsizlik, endişe, güvensizlik, korku ve panik yaratırlar, 4- sistemle ilişkili tüm unsurları etkilerler, 5- kendilerine özgü nitelikleri nedeniyle, önceden hazırlanmış reçetelerin kullanılmasına izin vermezler, 6- mevcut değerlerin, amaçların ve varsayımların gözden geçirilmesini gerektirirler, 7- çoğunlukla, beklenmedik bir anda aniden ortaya çıkarlar.(krizin bu özelliği tartışma konusudur.) Bir çok yazar krizi genellikle örgütleri göz önüne alarak incelediğinden özellikler belirtilirken yine örgütlerle ilgili özellikler ön plana çıkmıştır. Örgütsel krizin temel özellikleri; kriz durumunun tahmin edilememesi, örgütün tahmin ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalması, örgütün amaç ve varlığını tehdit etmesi, üstesinden gelmek için atılması gereken adımların kararlaştırılması için yeterli bilgi ve zamanın bulunmaması, ivedi müdahale gerektirmesi ve karar alıcılarda gerilim yaratmasıdır. (CAN;1992;s.297) 1.3.Kriz Türleri Krizin ortaya çıkış şekli ile ilgili tartışmalar, krizin algısal bir boyut taşıdığını göstermektedir. Dolayısıyla, ortaya çıkış temelinde incelendiğinde potansiyel krizler, algılanan krizler , hissedilen krizler ve yaşanan krizler ayrımı yapılabilir. Potansiyel krizler, krizin ortaya çıkış nedenlerinin bulunması durumuna karşılık gelmektedir. Algısal kriz, konu ile ilgili tarafların algıları ile ilgilidir daha çok sezgilere yöneliktir. Hissedilen kriz, tarafların davranış biçimlerinde farklılıkların gözlendiği dönemdeki durumu tanımlarken, yaşanan kriz fiili durumu tanımlamaktadır. Durumun sezilmesi ile ilgilidir.(SUCU;2000;s.480)

2

Krizler aynı zamanda başka bakış açılarından da türlere ayrılırlar; Bunlar: (ATAMAN;2002;s.235-237) *Örgütün içinde bulunduğu hayat safhasına göre: Örgütün gelişme evresi içinde beş safha ele alınabilir. Bu safhalar sırasıyla başlangıç, varoluş, büyüme, genişleme ve olgunluk safhalarıdır. Örgütün bir safhadan diğer safhaya geçmesi yapısındaki güçlü ve/veya güçsüz özelliklere bağlı olarak çeşitli krizler meydana getirilebilir. Başlangıç safhasında yaratıcılık potansiyelinin artmasını izleyen liderlik krizi, varoluş safhasında örgütün yönetim yapısının büyümesini izleyen özerklik krizi, büyüme safhasında iş dağıtımı ile büyümeyi izleyen bürokrasi krizi ve son olarak da olgunluk safhasında işbirliği ile büyümeyi izleyen çıkar çatışmaları krizi örgütün karşılaşması mümkün olan krizlerdendir. *Hiyerarşik seviyeye göre: Krizlerin hiyerarşik seviyeye göre sınıflandırılmaları sonucunda üç tür kriz ortaya çıkar.Bunlar stratejik krizler, fonksiyonel krizler ve likidite krizleridir. Örgütle çevresi arasında stratejik açıklık bulunması sorun yaratır.Stratejik açıklık, örgütün sürekli değişen ve karmaşıklaşan çevreye yapısının katılığı, yetersiz çevre desteği, yetersiz ve uygun olmayan kaynaklar, açık sistemi ve çevre etkisinin basite alınması, yetersiz uygulama ve yöntem hataları, çevre sinyallerinin dikkate alınmaması gibi nedenlerle uyum sağlayamamasının bir sonucudur. Fonksiyonel krizler, örgütün fonksiyonel amaçlarına ulaşmasa başarısız olması ve bu amaçlara ulaşılamama tehlikesinin varlığı durumunda ortaya çıkar. Likidite krizleri, örgütün borçlarının mevcut varlıklardan fazla olması ve borçlarını ödeyememesi durumunda ortaya çıkar. *Nedenlerine göre: Krizler nedenlerine göre, dış çevre faktörlerinin meydana getirdiği krizler ve örgüt içi faktörlerin meydana getirdiği krizler olarak ikiye ayrılır.( Daha sonraki bir konuda ayrıntılı olarak işlenecektir.) 2- KRİZİN OLUŞMA NEDENLERİ Bir örgütün çevrede meydana gelen değişikliklere, yapısal özellikleri ve/veya yönetimin yetersizliği gibi nedenlerle uyum sağlayamaması durumunda kriz ortaya çıkar.(ATAMAN;2002;s.238) Kriz nedenleri,örgütün içsel ve dışsal değişkenleri ile değişkenler arasındaki ilişkiler temelinde belirlenebilir.(SUCU;2000;s.22) Krizi meydana getiren temel faktörler şu şekilde sınıflandırılıp açıklanabilir: (ATAMAN;2002;238-245) 2.1.Dış Çevrede Meydana Gelen Değişiklikler Örgütler sürekli değişen ve gelişen dinamik bir çevrede yaşarlar. Dış çevreden kaynaklanan değişiklikler, örgüte bir takım fırsat ve tehditler sunarlar. Bu fırsat ve tehdit niteliğindeki değişikliklerin her biri örgütü krize sevkedebilir.

3

2.1.1.Ekonomik Çevre Değişiklikleri Ekonomik çevrede meydana gelen değişikliklerin belirsizliği ve karmaşıklığı örgütü krize sevkedebilir. Örgütlerin karşılaşabileceği ekonomik belirsizlik ve karmaşıklıklar, içinde bulunulan ekonomik sisteme de bağlıdır. Bu bakımdan Pazar ekonomisinde faaliyet gösteren bir örgütün ekonomik çevreden kaynaklanan değişikliklere uyum sağlayamaması ve bunun sonucunda bir krizle karşılaşma olasılığı daha yüksektir. Ekonomik sistemin yanısıra ekonomik koşullar da örgütlerin krizle karşılaşmasında önemli bir etken olarak ortaya çıkmaktadır. Ekonomideki derin ve uzun süreli dalgalanmalar örgütün denge durumunu bozarak krize yol açarlar. 2.1.2.Sosyo-Kültürel Çevre Değişiklikleri Sosyo-kültürel çevrede meydana gelen değişiklikler örgütü de değişmeye zorlar. Toplumun değer yargıları, nüfus miktarı ve bileşimi, kültürel düzeyi ve moda anlayışı gibi sosyo-kültürel çevreyi meydana getiren unsurlar örgüt bazı tehdit ve fırsatlar sunar. Örgütün sosyo-kültürel çevreyi yeterince analiz etmemesi durumunda, tehditlerden kaçınarak fırsatları kendi lehine yönlendirmesi olanaksızlaşır ve kriz ortaya çıkar. 2.1.3.Politik ve Hukuki Çevre Değişiklikleri Politik ve hukuki çevre, örgütlerin yaşama ve gelişme gücünü yakından etkilemektedir. Devletin , örgütlerin faaliyetlerini düzenleyici karar ve yasalarında meydana gelen değişiklikler örgütleri krize sevkedebilir. Devlet örgütün faaliyetlerini bir çok şekilde etkilemektedir. Devletin dışa açılma veya açılmama, ithal ikameci politika izleme veya izlememe, bazı faaliyet konularını tekelleştirme veya mevcut tekelleri kaldırma konusundaki tutumu örgüt açısından bazı fırsat ve tehlikeleri de beraberinde getirir. 2.1.4.Teknolojik Çevre Değişiklikleri Teknolojik çevre hızla değişmekte; örgütlerin kullandığı hammaddeler, üretim yöntem ve süreçleri ile teçhizat üzerinde etkili olmaktadır. Gelişen teknolojileri kendi bünyesi ile uyumlaştıramayan örgütlerin krizle karşılaşması olağandır. Bir çok örgüt, ürettiği mal ve hizmetleri ikame eden mal ve hizmetlerin ortaya çıkması sonucu krizle baş başa kalmışlardır. Örgütlerin krizle karşılaşmasında önemli bir teken olan teknolojik değişiklikler yavaş yavaş veya bütün endüstriyi yok edecek kadar hızlı ortaya çıkabilirler. Teknolojik değişme, ne kadar hızlı gerçekleşirse, örgütlerin buna uyum sağlamaları o kadar güçleşir ve kriz olasılığı artar.

4

2.1.5.Rekabet Koşullarındaki Değişiklikler İşletmenin varlığını sürdürmesi, büyüme ve gelişmesi, rekabet koşulları ile yakından ilgilidir. Bir işletmenin faaliyette bulunduğu alana yeni rakiplerin girmesi ve /veya ikame malların üretilmesi ,o işletmenin Pazar payında azalma ve dolayısıyla krize neden olurlar. İşletmelerin krizle karşılaşmalarında önemli bir etken de, sadece mevcut rakipler ve faaliyette bulunulan sektörde meydana gelen değişmeleri izlemeleridir. Özellikle az sermaye ve az teknik uzmanlaşma gerektiren faaliyet alanlarında kolaylıkla potansiyel rakipler ortaya çıkabilir. Rakip sayısının artış göstermesi, faaliyette bulunulan sektördeki rekabeti derinleştirerek , işletmeleri rekabet güçlerini arttırmaya zorlar. Analizlerini sadece mevcut rakipleri üzerinde yoğunlaştıran işletmeler, yeni rakiplerin ortaya çıkmasıyla Pazar paylarında önemli bir azalmayla karşılaşabilirler. 2.1.6.Tabii Felaketler Örgütler, yangın,sel, deprem gibi felaketler sonucunda krizle karşılaşabilirler. Tabii felaketlerden kaynaklanan krizler örgütün kontrol edemediği, ani ve önlenemez bir biçimde ortaya çıkan krizlerdir. 2.2.Örgüt İçi Faktörler ve Yetersiz Yönetim 2.2.1.İşletmenin Yapısal Özellikleri İşletmelerin yapısal özellikleri standart olmayıp, işletmeden işletmeye farklılık gösterir. Krizin ortaya çıkmasında etkili olan yapısal özellikler şöyle sıralanabilir; İşletmenin büyüklüğü: Değişiklere uyum sağlanabilmesi konusunda küçük işletmelerin, büyük işletmelere göre daha avantajlı olduğu söylenebilir. İşletmenin içinde bulunduğu hayat safhası: Örgütlerin başlangıç ve gerileme safhalarında krizle karşılaşma olasılıkları daha yüksek olabilir. Örgütler özellikle gerileme safhasında tehdit krizleri ile sık sık karşılaşırken, başlangıç, gelişme ve olgunluk safhalarında karşılaşılan krizler hem tehdit hem de fırsat krizleri niteliğinde olabilir. İşin özellikleri: İşletmenin faaliyette bulunduğu alanda teknolojik değişim hızının yüksek olması, hammadde temininin zor olması sürekli üretim yapılmasının gerekmesi vb. gibi özellikler örgütün krizle karşılaşma olasılığını arttırabilir. Koordinasyon,kontrol ve iletişimin yetersiz olması: Örgütlerin büyümesi, özellikle belirli bir büyüklüğü aşması birimler arasında koordinasyon sağlanmasını ve faaliyetlerin kontrolünü zorlaştıracaktır. İletişimde de kopukluklara neden olan bu durum örgütlerde krize yol açabilir. Örgüt yapısının esnek olmaması ve yönetimin merkezileşme derecesi: Örgütlerin içinde yaşadıkları çevrede sürekli bir değişmenin olması örgütleri de 5

değişmeye zorlamaktadır. Bu bakımdan örgütün değişen iç ve dış şartlara kolayca uyum sağlayacak esneklikte bir yapıya sahip olması gerekir. Örgüt yapısının katılığı bir çok durumda krize yol açabilir. Yönetimin merkezileşme derecesinin yüksek olması da krize neden olabilir. Aşırı merkezileşme; çalışanların karar alma, insiyatiflerini kullanmalarını engelleyerek motivasyonlarını olumsuz yönde etkiler. 2.2.2.Yönetimin Yetersizliği Yönetimin kadrosunun oluşturulmasında yapılan hatalar sonucunda, tepe yöneticilerinin mesleki bilgilerinin ve tecrübelerinin yetersiz olması, ileriyi görme yeteneğine sahip olmamaları, mevcudu koruma eğilimi taşımaları ve yeniliklere açık olmamaları örgütlerin krizle karşılaşmalarında çok büyük bir etkendir. Yöneticilerin tehditleri farkederek bu tehditlere uygun ve zamanında tepki gösterememesinin bir nedeni vardır. Bu da yöneticinin, işletmeyi tehdit eden durumları ortaya koyduğunda, bu durumun kendi yetersizliği ile karıştırılıp karıştırılmayacağından emin olmamasıdır. Bu yüzden tahmin ve sezgi gücü yüksek, yetenekli yöneticilerin de tehlike ve tehditleri yadsıyarak bu konuda bir önlem almamaları mümkündür. 3- KRİZ SÜRECİ

Krizi yönetebilmek ve krizin olumsuz etkilerini ortadan kaldırabilmek için hazır ve her işletmede kullanılabilecek kesin bir formül veya çözüm önerisi bulunmamakla beraber krizlerin genellikle dört aşamalı bir süreçten oluştuğu belirtilmektedir. Bunlar (1) kriz öncesi, (2) kriz başlangıcı,(3) kronik kriz aşaması ve (4) krizin çözülmesi veya işletmenin kapanması aşamalarıdır. (OKUMUŞ;2003;s.206) Kriz Öncesi Aşama: Krizin başlangıç aşamasında bazı semptomlar meydana gelir. Bunların gözardı edilmesi sonucu finansal kayıplar gündeme gelir. (TÜZ;2001;s.16) Kriz öncesi dönemde kriz belirtilerinin, bazen belirgin olmasının yanında her zaman açık ve net olarak görülemeyeceği kesindir. Eğer bu dönemde krizin belirtileri doğru olarak tespit edilebilirse, gerekli önlemlerin alınmasının daha kolay ve maliyetsiz olacağı ve işlerin kontrolden çıkmadan ve zaman baskısı olmadan toparlanabileceği ileri sürülmektedir.Bunun başarılabilmesi için sürekli iç ve dış çevreyi analiz eden, yorumlayan ve işletme içinde esnek bir örgütsel yapıyı oluşturan ve gerekli önlemleri alan bilinçli bir yönetim kadrosuna gereksinim duyulmaktadır. (OKUMUŞ;2003;s.206) Çevrelerinde ortaya çıkan eğilim ve gelişmelere karşı hassasiyetlerini koruyan örgütler, bir krizi saptama ve ortaya çıkışını önlemede daha şanslı olabilmektedir.(HAŞİT;1999;13) Bu safhada daha çok işletmelerin örgüt yapısı ve süreçlerinin geliştirilmesi gerekir. Bilgi toplama ve

6

analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi ,yapının esnek hale getirilmesi, amaç belirleme ve karar alma süreçlerinin güçlendirilmesi lazımdır.(DİNÇER;1998;s.394) Krizin Başlangıç Aşaması: Bu aşama, kriz belirtilerinin tespit edilememesi ve gerekli önlemlerin alınamaması sonucunda krizin kaçınılmaz hale geldiği ve krizin başladığı aşama olarak kabul edilir. Ayrıca bu aşama, yöneticilerin krizle ilgili gelişme ve olayların kontrolünü belirli ölçüde elinden kaçırdığı ve gelişmeleri kontrol etmekten çok bu gelişmelere karşı savunmada olduğu süreç olarak kabul edilmektedir. (OKUMUŞ;2003;s.207) Bu aşama “krizin ortaya çıkması” ya da “akut kriz” olarak da adlandırılır.Bu aşamada bazı faktörler krizin zarar verici bir gerçeğe dönüşmesine neden olmaktadır.(HAŞİT;1999;s.14) Bu aşamada işletmede gerilim artar. Kararların merkezileşmesiyle birlikte, daha az ve eksik bilgi sağlanması ve gerilimin artması kararların niteliğini bozar. Başarısızlığın ölçülebilir hale gelmesi, gizliliği arttırır ve koordinasyonu zayıflatır. Ayrıca yöneticiler, alt kademelerden gelen şikayet ve ikazları önemsemezler. Bu durum krizin ortaya çıkmasının hem sebebi hem de sonucu olur. (DİNÇER;1998;s.395) Kronik Kriz Aşaması: Krizin süreğen bir hal alması durumudur. Bu aşamanın etkileri uzun yıllar sürebilmektedir.Suçlamalar, karşı suçlamalar, deliller, sorgular, yasal hareketler ve medyanın baskısı bir krizin etkilerini uzatabilmektedir.(HAŞİT;1999;s.14) Değişiklik problemleri ve ortaya çıkan karmaşıklık bu safhada şiddetlenir. Genellikle planlama yapmak gereksiz görülmeye ve günlük faaliyetler önem kazanmaya başlar. İşletme içindeki gerilim alt kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır ancak başarı bir türlü gerçekleşmez. (DİNÇER;1998;s.396) Kronik kriz aşamasında daha önce alınan kararların ve önlemlerin sonuçlarının yavaş yavaş görülmeye başlandığı kabul edilir. Başarılı bir yönetimle bu aşamanın daha kısa süreceği ve kolayca atlatılabileceği savunulmaktadır. Ancak krize hazırlıklı olmayan veya alınan önlemlerin yanlış veya yetersiz olduğu durumlarda, bu aşamanın uzun süreceği ve sonuçta işletmeler için oldukça yıkıcı ve zararlı olabileceği ileri sürülmektedir.(OKUMUŞ;2003;s.208) Krizin Çözülmesi veya İşletmenin Çöküş Aşaması: Bu aşama işletmenin içine düştüğü krize cevap verebilmek için son şansıdır. Yöneticiler uygun stratejiyi seçmeli, amaçları oluşturmalı be değişikliği başlatmalıdır. (DİNÇER;1998;s.396) işletmenin gidebileceği iki yön bulunmaktadır. Bunlardan ilki işletmenin kriz nedeniyle kapanması ve el değiştirmesidir. Karşılaşılan krizin beklenenden daha uzun sürmesi ve olumsuz etkilerinin azalacağına artması ve bu dönemde yeni krizlerin ortaya çıkması bu sonucu beraberinde getirebilir. İkinci ve olumlu yön ise; işletmenin almış olduğu karar ve önlemlerin olumlu sonuç vermesi sonucunda işlerin normale dönmesi, krizle bozulan yönetim ve üretim sistemlerinin iyileşmesi ve işletmenin geleceğine güvenle bakabilmesidir.(OKUMUŞ;2003;s.208)

7

4- KRİZ YÖNETİMİ 4.1.Kriz Yönetiminin Tanımı Krizin tanımında olduğu gibi bu konuda da farklı yazarların tanımlamalarından örnekler verilebilir; Kriz yönetimi, bir yöneticinin muhtemel tehlike durumlarında, örgüt amaçlarını kabul edilebilir bir maliyetle, karşılamaya çalışma sürecidir.(TUTAR;2000;s.83) Kriz yönetimi olası bir krize karşı koruma ve önleme mekanizmalarının oluşturulması ile oluşmuş bir krizin ortadan kaldırılması, bu süreçte işletme üzerindeki olumsuz etkileri en azalmaya ilişkin faaliyetleri içeren bir süreci tanımlamaktadır. (SUCU;2000;s.45) Kriz yönetimi, olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir.(CAN;1992;s.300) Kriz yönetimi (a) olası bir krizin engellenmesi için uyarı sinyallerinin belirlenerek, koruma ve önleme mekanizmalarının kurulması, (b) mevcut bir krizin ortadan kaldırılması veya etkilerini en aza indirgenmesi için gerekli önlemlerin belirlenmesi ve uygulanması faaliyetlerini içeren bir süreçtir. (ATAMAN;2002;s.254) 4.2.Kriz Yönetiminin Özellikleri Kriz yönetiminin klasik yöneticilik anlayışından farklı kendine özgü bir takım özellikleri bulunmaktadır. Bu özelliklerden bazıları şunlardır; (HAŞİT;1999;s.65-67) *Kriz yönetiminin temel amacı, krizleri önceden görebilen,bunların türlerini ayırt edebilen, bunlara karşı bir takım önlemler alabilen, bunlardan bir çok alanda yeni şeyler öğrenebilen ve en çabuk şekilde toparlanan işletmeler yaratmaktadır. *Karar vericilerin algılama yapıları kriz yönetiminde önemli bir yer tutmaktadır. Krizleri önlemedeki başarı, yöneticilerin krizleri ne şekilde algıladıklarına bağlı olarak değişebilmektedir. *Kriz yönetimi sürekli bir işlemdir,başlangıcı ve sonu yoktur. Önceden tahmin edilebilen krizlerle ilgili hazırlanan planların sürekli olarak denenmesi, tekrar tekrar gözden geçirilmesi gerekmektedir. *Kriz yönetimi krizlerin türüne uygun olarak yapılmaktadır. Her krizin kendine özgü işaretleri ve çözümleri bulunmaktadır. Farklı bir krizin önlenmesinde kullanılan strateji karşılaşılabilecek yeni bir krizde başarılı olamayabilirler. *Kriz yönetimindeki başarının ödülü çok büyük olabilmektedir. Başarılı bir kriz yönetimi yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güçlendirebilmektedir.

8

*Kriz yönetimi önemli, gerekli, zor ve karmaşık bir süreçtir. Krizlerin çözümlenmesi uzun zaman alabilmektedir. Krizi çözümlemek esnek, yaratıcı, objektif, atak cesaretli, grup çalışmasını seven, harekete hazır, yeniliğe açık, beklenmedik durumlarda bilinmeyene, istenmeyecek koşullara da istekli olmayı gerektirmektedir. *İletişim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür,durumsallık planlaması, sistemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi faktörler kriz yönetiminde önemli bir yer tutmaktadır. 4.3.Kriz Yönetimi Süreci Kriz yönetimi süreci genel olarak beş safhada incelenir. Bu safhalar ve özellikleri aşağıda ayrıntılarıyla incelenmektedir. 4.3.1.Uyarı Sinyallerinin Belirlenmesi Krizin gelişim süreci, bir hastalığın gelişim sürecine benzetilebilir. Bir hastalık had safhaya gelene kadar nasıl birtakım belirtiler verirse, kriz tüm şiddeti ile ortaya çıkmadan önce, bir takım uyarı sinyalleri gönderir. Bir hastalığa ilişkin belirtilerin zamanında farkedilerek erken teşhisin gerçekleştirilmesi, tedaviyi ne kadar kolaylaştırırsa, krizin gönderdiği erken uyarı sinyallerinin belirlenmesi de, krizin ortaya çıkışının engellenmesini o kadar kolaylaştırır.(ATAMAN;2000;s.90) Krizler ortaya çıkmadan önce, erken uyarı sistemlerinden gelen sinyaller; ısrarlı bir biçimde ve defalarca ortaya çıkar. Örgüt yöneticisi bu işaretleri algılayabilecek ve yorumlayabilecek duyarlılığa sahip olmalıdır. Tepkici (reaktif) yöneticiler, erken uyarı sistemlerini sürekli göz ardı ederler, hatta onlar bile bile uyarıların üstünü örtmeye çalışırlar. Oysa profesyonel yöneticiler, daha (proaktif) davranarak inkar etme yerine kriz yönetimine daha sağlıklı bir biçimde yaklaşarak, erken uyarı sistemlerinden gereği gibi yararlanmasını bilirler. Farklı krizler, farklı uyarılarla ortaya çıkması nedeniyle, çeşitli erken uyarı sistemlerinin geliştirilmesi yararlı olur. (TUTAR;2000;s.90) Krize hazırlıklı örgütler işlemlerini ve yönetim yapılarını düzenli olarak gözleyerek ve kriz ile ilgili denetim noktaları oluşturarak, özellikle yöneticilerini ve idarecilerini gelişen bir krizin sinyallerini görecek şekilde eğitimden geçirerek, potansiyel krizler konusunda uyarı sinyalleri elde ederler.(SUCU;2000;492) 4.3.2.Krize Hazırlık ve Koruma Bu aşama, krizin ortaya çıkaracağı zararı önleme amacıyla, organizasyonun birimlerini, departmanlarını veya çevresini bozulmanın ortaya çıkaracağı zararın etkilerinden korumaya dönük faaliyetleri içerir. Yöneticinin krizi yönetme becerisi, krizin belirtilerine karşı alacağı tedbirlerle ve öngörülerindeki isabet derecesiyle yakından ilgilidir. (TUTAR;2000;s.91) 9

Bu aşamada, kriz takımı oluşturulur,önemli bilgiler hazırlanır, sözcü belirlenir, kriz takımının gereksinimleri karşılanır, ayak üstü değerlendirme gereksinimi giderilir.(SUCU;2000;492) Krize hazırlık ve krizden korunmak için yerine getirilmesi gereken faaliyetleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür;(TUTAR;2000;s.92) *Kriz yönetimine karşı olumlu tutum geliştirmek. *Faaliyetlerde sorumluluğun başarılması yoluyla güven oluşturmak. *Örgütün krize düşmesini önlemek amacıyla politikalar geliştirmek,yazılı planlar yapmak. *Kriz kontrol ve risk denetimi takımları kurmak. *Olası kriz durumundan etkilenecek olanları belirlemek. *Organizasyonun adına gelecek zararı minimize etmek maksadıyla etkili iletişim kanalları oluşturmak. *Tüm bu faaliyetleri test etmek, yine test etmek ve tekrar test etmek. 4.3.3.Krizi Denetim Altına Alma Kriz yönetiminin ilk iki safhasında gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerin önemsenmemesi veya sağlıklı bir şekilde yerine getirilmemesi sonucunda, kriz tüm şiddetiyle ortaya çıkar. Bu safhada artık olası bir kriz yerine gerçek bir krizin varlığından söz edilir. Kriz yönetimi, bu kez , gerekli önlemlerin alınarak krizin ortadan kaldırılması veya kayıp ve zararın en aza indirgenmesi çabaları üzerinde yoğunlaşırlar.(ATAMAN;2002;s.257) Bu aşamada zarar veya hasarın yayıldığı alanlarda bloke edilerek, örgütün geri kalan kısımlarının ve çevrenin bunlardan korunması aşamasıdır. (SUCU;2000;s.492) Krizi denetim altına almanın etkin yollarından biri, önleme ve hazırlık mekanizmalarını sürekli yerinde test etmektir. Önleme ve savunma mekanizmaları herhangi bir zayıflık işaretini aktif bir biçimde ortaya çıkarabilmelidir. Sonra kriz yönetim ekibi nerede zayıflık varsa, onu ortaya çıkarmadan ve belirlemeden sorumlu olacaktır. Eğer erken uyarı sistemleri, sistematik olarak izlenmezse, önleme ve hazırlık mekanizmaları da çalışmayacaktır. Krizi denetim altına alma, ancak denetlenebilir ve zararları sınırlandırılabilir, yani yönetilebilir kriz için mümkündür. (TUTAR;2000;s.93) 4.3.4.Krizin Olumlu Yanlarının Saptanması Kriz durumları her zaman örgütsel hedefleri ve amaçları tehdit etmez; bazı krizler, örgütsel değişim ve yeniden yapılanma için mükemmel fırsatlar sunar. Krizin ortaya çıkardığı gelişmeler, örgütsel faaliyetleri ister olumlu, isterse olumsuz yönde etkilesin, örgütün temel değer ve amaçlarını yetersizleştirmesi, hedef ve örgütsel vizyonun yeniden oluşturulmasını gerektirmesi nedeniyle kriz sürecinde ve kriz 10

sonrasında örgütsel ve yönetsel faaliyetlerde yeniden yapılanma faaliyetleri gerekli olur. Kriz dirayetli yönetim sayesinde, örgütün güçlü ve zayıf yanlarının ortaya çıkmasına ve kendini yeniden inşa etmesine olanak sağlar. Yöneticiye düşen , krizi korku krizi olarak değerlendirip olumsuzluklarını görmek yerine, fırsat krizi olarak görüp, krizden yararlanmanın yollarını aramaktır. Krizin örgüt açısından olası yararları şunlardır:(TUTAR;2000;s.94-95) *Kriz, örgütsel sorunların ortaya çıkmasını sağlar. *İç ve dış değişikliklere karşı kaybolan uyum yeteneğinin yeniden kazanılması ve yeni stratejilerin oluşturulmasına olanak verir. *Yeni rekabet avantajları ve ekonomik çıkarlar için fırsat oluşturur. *Geleneksel yönetim tekniklerinde, hızlı bir değişim sağlanması söz konusu olur. *Örgütün bütün unsurlarının(fiziki,mali,beşeri) yeniden gözden geçirilmesi ve olası kriz için daha donanımlı ve dirençli hale gelmenin yollarının aranması ve tedbirlerin alınmasına olanak sağlar. *Çalışanlarda sürekli istikrarın, bir bakıma bir durgunluk olduğu ve asıl istikrarın değişim ve gelişmede aranması gerektiği düşüncesinin oluşmasını sağlar. *Krizler aynı zamanda, yöneticilerin istikrar dönemlerinde gizlenen eksiklerinin ortaya çıkmasını, dolayısıyla örgütte liderlik fonksiyonunun öneminin anlaşılmasını sağlar. 4.3.5.Krizi Çözme Yaklaşımı Örgütlerin yönetiminde kriz, yönetim tarafından memnuniyetle karşılaşılan bir durum değildir. Yine de, krizi etkin bir şekilde yöneterek, onu fonksiyonel hale getiren, yani fırsat krizine dönüştürebilen bir yönetici, hem kendini, hem de örgütünü güçlendirerek krizden çıkabilir. Çünkü, her kriz, örgüt unsurlarının güçlü ve zayıf yanlarını ortaya çıkarır. Yönetici/lider, bu zayıf yanlar üzerinde gerekli iyileştirmeleri yaparak, örgütüne yeni bir anlayış ve dinamizm kazandırabilir. (TUTAR;2000;s.95-96) Kriz, örgüt üzerinde bir çok olumsuz sonuçlar yaratır. Bu olumsuzlukların tamamen ortadan kaldırılması ve örgütün tekrar denge durumuna dönmesi uzun bir zaman alır.(ATAMAN;2002;s.257) 4.4.Kriz Yönetimi Türleri Kriz yönetimi, işletmelerinin büyüklükleri, kriz nedenleri, kriz türleri, işletmelerin krizle karşılaşma sıklıkları (deneyimleri) , işletmelerin krize hazırlık düzeyleri, krize hazırlıklı oldukları alanlar, işletme yöneticilerinin nitelikleri (deneyim,eğitim düzeyi,cinsiyet,yaş), krize taraf olanların nitelikleri ve davranış biçimlerine bağlı olarak farklı görünümler taşıyacak ve farklı şekillerde gerçekleştirilecektir(SUCU;2000;s.49) 11

Kriz yönetimi aktif kriz yönetimi ve tepkici kriz yönetimi olarak ikiye ayrılır: (ATAMAN;2002;s.258) Aktif Kriz Yönetimi: Aktif kriz yönetimi saldırgan bir karaktere sahip olup, henüz krizin açıkça ortaya çıkmadığı, potansiyel kriz(stratejik açıklığın ortaya çıkması) ve gizli kriz(stratejik açıklığın fark edilmemesi) safhalarına yönelik olarak gerçekleştirilir. Aktif kriz yönetimi de, kendi arasında, “öngörücü kriz yönetimi” ve “koruyucu kriz yönetimi” olmak üzere ikiye ayrılabilir. Öngörücü kriz yönetimi, potansiyel kriz safhasında önem kazanırken, koruyucu kriz yönetimi, gizli kriz safhasına yönelik olup, bu krizlerin erken fark edilerek koruyucu önlemlerin alınmasına hizmet eder. Tepkici Kriz Yönetimi: Tepkici kriz yönetimi, aktif kriz yönetiminden farklı olarak savunmacı bir karaktere sahiptir. Tepkici kriz yönetimi, krizin açıkça ortaya çıktığı kontrol edilebilir, kriz(hareketsizlik) ve kontrol edilemeyen kriz (yanlış karar ve faaliyetler-çöküş) safhalarında önem kazanır. Tepkici kriz yönetiminin görevi, belirgin hale gelen krizlerin ortadan kaldırılması veya olumsuz etkilerinin en aza indirgenmesi şeklinde açıklanabilir. Aktif kriz yönetimi gibi tepkici kriz yönetimi de kendi arasında ikiye ayrılır. Saldırgan kriz yönetimi-tasfiyeci kriz yönetimi. Saldırgan kriz yönetimi, temel amaçlar doğrultusunda, saldırı önlemlerinin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi faaliyetlerini içerir. Kriz, yanlış karar ve faaliyetler sonucunda kontrol edilemez bir hale gelmişse ve yapılan analiz ve tahminlere göre örgütün orta ve uzun süreli bir yaşama şansı yoksa tasfiyeci kriz yönetimi uygulanır.Tasfiyeci kriz yönetiminin görevi; işletmenin sahipleri, personeli, müşterileri ve diğer işletme ile dolaylı veya dolaysız olarak ilişkisi bulunan grupları daha büyük zararlardan korumak için planlı ve sistemli bir tasfiyenin, bilinçli bir geri çekilmenin gerçekleştirilmesidir. 4.5.Kriz Yönetimi Yaklaşımları 4.5.1.Krizden Kaçma Yaklaşımı Kriz yönetiminde kaçma yaklaşımı, arzu edilmeyen durumları hafifletme veya kaçınma stratejilerini kapsar.Bu işletme için ideal bir durum olmamakla beraber, özellikle tehlikeye yönelik krizlerde, onun denge durumunu korumasına yardımcı olur. Ancak fırsat krizlerinde aynı yaklaşım, alternatif bir kayıp doğuracaktır. Krizden kaçmak için dış çevreyi sürekli olarak takip etmek, gelecekle ilgili nicelik ve niteliğe yönelik tahmin etme yöntemleri geliştirmek gerekir. Krizden kaçma yaklaşımında yönetim iç ve dış çevreyi sürekli olarak incelemeli, özellikle iç çevrenin analizinde işletmenin ne durumda olduğunu ve nereye gittiğini ölçebilecek ölçekler geliştirilmelidir. Ayrıca kriz süresince gerilim kaynaklarını azaltmaya çalışmalıdır. (DİNÇER;1998;s.400-401)

12

4.5.2.Krizi Çözme Yaklaşımı Kriz, gerçekte arzu edilmeyen bir durumdur. Ancak değişme ve gelişme için yönetime baskı yapması ve işletmenin zayıf yönlerini ortaya çıkarması yönüyle de olumlu fonksiyonlara sahip bulunmaktadır. Bu olumlu fonksiyonlardan hareketle yönetim, krizi işletme için faydalı hale gelebilir. Kriz yönetiminde ideal olan, krizi başarıya dönüştürülmesi, yönetimin duruma aktif müdahalesini gerektirir. Krizi çözme yaklaşımı, hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Bunun için herşeyden önce, kriz sinyallerini alacak planlar geliştirilmeli ve erken uyarı sistemleri oluşturulmalıdır. Kriz anında ise, durum doğru olarak algılanmalı ve teşhis edilmeli , gerçekçi bir şekilde ve sükunetle karşılanmalıdır.(DİNÇER;1998;s.401) 5- KRİZ ANINDA İŞLETME YÖNETİMİ 5.1.Kriz Yönetimi ve İletişim Öncelikle “kriz yönetimi”ve “kriz iletişimi” nin birbirini destekleyen ayrı kavramlar olduğunu tespit etmemiz gerekiyor. Çünkü, kriz yönetimi; krizin teknik anlamda yönetimine yoğunlaşırken, kriz iletişimi; yaşanmakta olan kriz gerçeği ve alınan önlemlerin “algılanmasına” yönelik stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.(KADIBEŞEGİL;2001;s.55) Kriz yönetiminin iletişimde yedi temel boyutu vardır;(TÜZ;2001;s.104) *Faaliyetler *Krizden etkilenenler(kurbanlar) *Güven *Davranış *Profesyonel beklentiler *Etik *Öğrenilen dersler Kriz yönetim ekibi ne kadar iyi olursa olsun, kriz yönetim planı ne denli tam olursa olsun, kriz anında mesajların iletilmemesi durumunda başarısızlık kaçınılmaz olur. Bu nedenle kriz fark edildiği anda, krize yönelik iletişimin de başlatılması gerekir. Kriz dönemi iletişim politikasının krizin dağılmamasını sağlayıcı iki temel amacı vardır. Birincisi krizle ilgili olabilecek grupları (ortaklar, tüketiciler, medya, devlet gibi) yatıştırmak, ikincisi ise çalışanları bilgilendirmektir. Bu amaçla kriz odası ve acil bilgi merkezi kurulmalı, kriz iletişim planı hazırlanmalı ve halkla ilişkilerden yardım alınmalıdır.(TÜZ;2001;s.104) ICM(Uluslar arası Kriz Yönetim Enstitüsü), kriz yönetiminde iletişimin ne denli önemli bir rol oynadığını, yapmış olduğu araştırmaların ışığında ortaya çıkarırken, özellikle bu sürecin içinde yer alan yöneticilerin kararlı tutumlarına ve iletişimi yönetenlerin niteliklerine dikkati çekiyor. Bu noktada ICM iki noktayı 13

özellikle vurguluyor. Bunlardan ilki süratli ve doğru karar vermeye yönelik kısım. Krizin bir an önce kontrol altına alınması gerekir ki diğer tarafta günün doğal çalışması sürdürülebilsin. İkincisi ise; yönetimin krizin üstesinden gelebilmek için yeterli kaynağı ayırmak konusundaki tutumu...(KADIBEŞEGİL;2001;s.57) 5.2.Kriz Yönetim Ekibi Oluşturma Kriz yönetim ekibinin (KYE) ilk işi, örgütün kültürünü değiştirecek bir beceriyi ortaya koymaktır. Bunun yanında KYE’nin anahtar rolü, mümkün olduğu kadar krizin oluşmaması için bir sigorta olmaktır. KYE, sadece örgütün politikaları için gerekli olan fon veya kaynakları sağlamaz, aynı zamanda, bu politikaları uygulamak için sorumluluk taşır. Takım ,işin her bir bölümünün yönetilmesinde güvence sağlamalı ve işin zarar ve risklerine uygun geniş ölçekli politika oluşturmalıdır. Bu politikalar organizasyonların mevcut düzenlemelere uymalarının ötesinde olmalıdır.(TUTAR;2000;s.156) Takımlar belli hedefleri gerçekleştirmek üzere kurulurlar. Ortak bir görevleri vardır. Takımı daha tutarlı bir hale getirmek için, ihtiyaç duyulan örgütsel değer, ortak bir vizyona sahip olmaktır. Yaptıkları iş ve bunu yapma tarzları konusunda ideal bir vizyon tespit etmek, grup dinamiğinin ortaya çıkmasına yardımcı olacaktır. Kriz dönemlerinde oluşturulacak “KYE”, kriz yönetimini ve kontrolünü yürütecek kişilerden oluşur. Bu ekibin yerine getireceği en önemli rol, krizin meydana gelmesini olabildiğince önlemektir.Aynı amaç ve hedefe tam olarak odaklanmanın başarılabilmesi için, çalışma gruplarının taşıması gereken bazı özellikler vardır; Bunlar;(TUTAR;2000;157-160) *KYE’nin görevleri ve amaçları, açık bir şekilde tespit edilmelidir. Çalışma atmosferi informel ve rahat olmalıdır. *KYE’nin lideri, üyeler üzerinde hakimiyet kurmaya çalışmamalıdır ve liderler esnek olabilmelidir. *Çalışma grubu, kendi faaliyetlerini kendisi gözden geçirmelidir. Grup üyelerine verilen görevler, açık ve anlaşılır olmalı, görev verilen kişi tarafından kabul edilmelidir. *Kararlarda konsensüsün sağlanmasına önem verilmelidir. Toplantılarda davranışlar ölçülü olmalıdır. *Çalışma grupları, organizasyonda çeşitli birimler ile işbirliği içinde çalışmasını sürdürmelidir ve yapılan çalışmaların sonuçlarına karşı sorumluluğunu bilmelidir. Kriz yönetiminde ekip oluşturma sebebi sinerji yaratmaktır. Grubun gücü her zaman bireylerin gücünün toplamından daha fazla ve daha etkilidir.

14

Kriz ekibinde aşağıda belirtilen sorumlulukları gerçekleştirecek kişiler bulunmalıdır. (TÜZ;2001;s.76-79) Kriz yöneticisi: Kriz meydana geldiğinde öncelikleri belirleyecek, kriz kontrolünü sağlayacak ve gerekirse sistemi durdurma kararı verecek kişidir. Kriz Ekibi Lideri: Ekip üyelerini yönlendirir ve üyelerden gelen fikirlerin koordinasyonunu sağlar. Şartlara göre otoriter ve demokratik davranabilecek esneklikte olmalıdır. Sözcü: İletişimi yürüten kişidir. Kriz ekibindeki gelişmeleri ve işletmeyi bir bütün olarak anlatabilmeli ve savunabilmelidir. Her bir kriz ekibi için ayrı ayrı veya tek bir sözcü seçilebilir. Sözcü kriz anında organizasyonun sesidir. Halkla İlişkiler Sorumlusu: İşletme imajını kontrol altında tutacak kişidir. Medya ve kamuoyuyla bilgi alışverişinde bulunur. Gelişmeleri doğru mesajla kamuoyuna aktarmakla yükümlüdür. 5.3.Krizi Çözmede ve Yönetmede Etkin Liderlik Yönetim; belirli amaçlara ulaşmak için, eldeki tüm kaynakları birbirleriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanılabilecek kararlar alma ve uygulama sanatı ve bilimidir. Yönetici de bu süreci yöneten kişidir. Liderlik ise; bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin bir toplamıdır. Kriz dönemleri liderliği profiline uyan lider, kişisel gelişmeye, bağımsız düşünme ve insiyatif kullanmaya değer veren, bürokrasiden hoşlanmayan, çalışma hayatıyla özel yaşamı arasında denge kuran biridir. Kriz durumlarında, her şart için standart davranışlar geliştiren yönetici modeli yeterli olmaz.Kriz ortamı yöneticileri, yetenekli ,neyi nasıl yaptıklarını bilen, kişilik sahibi, bilgi düzeyi yüksek ve ilgi alanları itibariyle, insanları tanıma yeteneğinde ve hemen her konuda büyük ölçüde farklılaşan özelliklere sahip olmalıdır. (TUTAR;2001;s.190-192)

15

KAYNAKLAR 1- ATAMAN,Göksel , İşletme Yönetimi , Türkmen Kitabevi , İstanbul , 2002 2- CAN,Halil , Organizasyon ve Yönetim , Adım Yayıncılık , İstanbul , 1992 3- DİNÇER,Ömer , Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası , 5.Baskı , İstanbul , 1998 4- GÜLTEKİN , M.Kemal , Krizde Yönetim , Alp Yayınevi , Ankara , 2002 5- HAŞİT,Gürkan , İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Türkiye’nin Büyük Sanayi İşletmeleri Üzerinde Yapılan Araştırma Çalışması , Doktora Tezi , Anadolu Ünv. Sos. Bil. Ens. 1999 6- KADIBEŞEGİL , Salim ,Kriz Geliyorum Der , Kapital Medya , İstanbul , 2001 7- OKUMUŞ,Fevzi , İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Krizlerin İşletmeler Üzerinde Olası Etkileri ,Atatürk Ünv. İİBF Dergisi Cilt 17 , Nisan 2003 , Sayı 1-2 , s.203-212 8- SUCU;Yaşar , Kriz Yönetimi , Elit Yayıncılık , Ankara , 2000 9- SUCU,Yaşar , Yönetim Kavramlar, Kuramlar ve Süreçler , AİBÜ İİBF Basımevi , 2000 10- TUTAR,Hasan , Kriz ve Stres Ortamında Yönetim , Hayat Yayınları, İstanbul , 2000 11- VERGİLİEL TÜZ,Melek , Kriz ve İşletme Yönetimi , Alfa Yayınevi , İstanbul , 2001 GÜNEY ÖZKAN

16