Gestion.pdf

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “REDISEÑO DE LA FUNCIÓN DE ALMACENAJE EN LA EMPRESA DE CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN KANANHIT S.A. de C.V.”

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PRESENTA: ALEJANDRO OSEGUERA HERNÁNDEZ DIRECTORA DE TESIS:

DRA. MISAELA FRANCISCO MÁRQUEZ

CD. DE MÉXICO, DICIEMBRE DEL 2017

I

II

AGRADECIMIENTOS: A Dios, por darme vida y voluntad de seguir con mis estudios y no dejarme caer en todos los momentos difíciles y por todas las bendiciones que me ha otorgado a lo largo de mi vida. A mis padres, Porfirio y Carmen por apoyarme siempre en lo anímico y económico, por darme los mejores valores y darme la mejor orientación para ser una mejor persona y lograr todas mis metas, todo mi amor para ustedes. A mis Hermanos, Edgar y Dayenh por ser un ejemplo para mí y siempre apoyarme para lograr ser una persona de éxito. A mi Esposa, Yareli por haber encontrado el amor y cariño en mi vida; por tu apoyo incondicional en esta etapa y estudiar a mi lado este postgrado. Por darme la mayor satisfacción en mi vida que es nuestra hija Cybelle. A mi Hija Cybelle fuente de amor e inspiración en mi vida, para seguir adelante con el propósito de dar lo mejor de mi hacia nuestra familia. Al Instituto Politécnico Nacional mi alma Mater, por darme la oportunidad de ser parte de esta comunidad, por brindarme las mejores herramientas para enfrentarme en la vida profesional y por formarme como un ser humano integral y ser difusor del conocimiento en beneficio de la sociedad. A la comunidad de la SEPI UPIICSA, por brindarme sus servicios y a los mejores profesores que han aportado gran conocimiento en mí y a mis compañeros, logrando tener un mejor desarrollo en lo profesional y personal. A la Dra. Misaela Francisco Márquez, por su apoyo incondicional, dirección y orientación en el desarrollo de esta tesis, agradeciendo su tiempo, paciencia y conocimiento para lograr obtener el grado de maestro. A mis Amigos y las personas que han estado conmigo en algún instante de su vida les agradezco su apoyo y amistad incondicional y el dejar algo de ustedes en mí. A todos estas Personas e Instituciones solo puedo decir: GRACIAS!!!

III

Resumen Esta tesis tiene como objetivo el rediseño logístico para el mejoramiento productivo en el área del almacén de una empresa de confección para tener un mejor nivel de servicio. El contenido de este trabajo describe cómo se implementaron las mejoras en los diferentes procesos del almacén. Este trabajo se realizó en la empresa Kananhit S.A. de C.V. la cual se dedica al diseño, producción y comercialización de prendas de vestido para dama, la cual está ubicada en la Delegación Iztacalco, Ciudad de México. La estrategia basada en las literaturas filosóficas de la gestión de almacenes permitió identificar las actividades a realizar y la forma en que se deben efectuar, para determinar las necesidades y mejoras que se implementaron. En el departamento del almacén fue donde se hizo la mayor parte de este estudio. Donde se determinaron los factores que estaban causando retrasos en el flujo del material dentro de esta área, así como la integración funcional entre el área de almacenaje, empaque y distribución. La aplicación de esta metodología resolvió las necesidades definidas a partir de un análisis y estructuración de datos, que permitieron el rediseño de la distribución de zonas, estrategias de almacenamiento y procesos de flujo de materiales a nivel operacional. Teniendo un mejor control y desarrollo en el almacén de estudio.

IV

Abstract This thesis has as its objective a logistic redesign for the productive improvement of the warehousing area of a clothing manufacture enterprise to get a better service level. The content of this writing describes how the improvements were implemented in the different processes of warehousing. This work was accomplished in the company Kananhit S.A. de C.V. which is dedicated to design, produce and commercialize women clothing. It´s located in the Delegación Iztacalco, Mexico City. The strategy based on the philosophic literature of warehousing management let me identify the activities to perform and the improvements actions to implement. It was in the warehouse where I realized the most of my studies of improving and I also determined the factors which were causing delays in the flow of materials, as well as the functional integration among warehousing, packaging and distribution areas. The application of this methodology solved the needs defined by a data analysis and structuring, which allowed the redesign of the zone distribution, storage strategies and material flow processes at the operational level. It triggered a better control and development of the studied warehouse.

V

Índice general SIP-14…………………………………………………………………………I Carta de cesión de derechos………………………………………………II Agradecimientos………………………………………………………….…III Resumen……………………………………......…………………………..IV Abstract………………………………………………………………………V Índice general……………………………………………………………….VI Índice de tablas……………………………………………………………VIII Índice de figuras…………………………………………………………....IX Introducción………………………………………………………………………...1

CAPITULO 1. La industria textil y confecciones 1 Introducción…………………………………………………………………………..….4 1.1 La industria Textil en México………………………………………………………..5 1.2 Situación actual a nivel nacional e Internacional de la industria vestido………………………………………………………………………….……….6 1.3 Importancia del sector industrial del vestido en México……………………….....8 1.4 Descripción de la empresa de estudio…………………………………...……….10 1.4.1 Productos Principales……………………………………………………………10 1.4.2 Estructura de la Empresa……………………………………………………….11 1.4.3 Misión, visión, política de calidad………………………………………………..12

CAPITULO 2. Marco Teórico La gestión de los almacenes 2. Introducción……………………………………………………………………………13 2.1 historia de los Almacenes…………………………………………………………..13 2.2 La gestión de la cadena de suministro en la industria del vestido……………..15 2.3 Gestión del almacén dentro de la cadena de Suministro……………………….16 2.4 Tipos de almacenes y funciones…………………………………………………..17 2.5 Localización del almacén……………………………………………………….…..20 2.6 Elección del punto de Almacenaje………………………………………………....22 2.7 El almacén en la operación dentro de las organizaciones……………………...24 2.8 Los principales Procesos Operativo de Flujo de materiales en Almacenes...….26 2.9 Recepción de Materiales……………………………………………………………27 2.9.1 Recepción Tipo Reexpedición o Cross-Docking………………………….…...28 2.10 Acomodo……………………………………………………………………….……29 VI

2.11 Principios de Almacenaje……………………………………………….…………29 2.11.1 Equipo de almacenamiento y manipulación……………………………..30 2.12 Método de Almacenaje………………………………………….………………32 2.12.1 Zonificación……………………………………………………………….….32 2.12.2 Concepto de flujo de Mercancía interno…………………………….…….34 2.12.3 Identificación y Ubicaciones Racks y/o Estantería……………….………36 2.13 Separación y Preparación o Picking……………………………………….…...39 2.14 Expedición o Despacho…………………………………………………….……43 2.15 Clasificación de Mercancía en los almacenes………………………….……..43 2.16 Tipo de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en los almacenes……………………………………...……………………………………46

CAPITULO 3. Metodología 3 Introducción……………………………………………………………..………..……48 3.1 Estrategias para el Rediseño del almacén……………………………….………48 3.2 Herramientas para el rediseño de un almacén…………………………….….…51 3.2.1 Six Sigma………………………………………………………………..…..51 3.3 Metodología Establecida para la aplicación del rediseño del Almacén…..….54 3.4 Descripción de implementación de metodología…………………………….…54

CAPITULO 4. Resultados 4. Introducción……………………………………………….…………….………….….59 4.1 Empresa de Estudio………………………………………………….………….…..60 4.2 Mapeo de proceso dentro del Almacén de estudio……………….……….….….61 4.3 Ishikawa……………………………………………………………….…….…….….62 4.4 Definición y Obtención de Datos……………………………………………....…...63 4.5 Rediseño Logístico Operativas- Almacenaje para el flujo de Materiales……...65 4.5.1 Nivel Estratégico…………………………………………………………….……..66 4.5.2 Nivel Táctico…………………………………………………………………...…..75 4.5.3 Nivel Operativo……………………………………………………………...……..83 4.6 Tecnología utilizada para la Recepción y Expedición de Mercancía……....…..93 4.7 Evaluación de Resultados ……………………………………………………....….94 CONCLUSIONES………………………………………………………………………105 BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………...……..106 ANEXOS……………………………………………………………...…………………108

VII

ÍNDICE DE TABLAS 1. Producto Interno Bruto industria del vestido…………………………….…….….…9 2. Empleo Generado por la Industria del Vestido……………………….………..……9 3. Sucursales de la empresa…………………………………………….……………..11 4. Tipo de Almacenes operativos o Planta Producción……………….……………..18 5. Tipo de Almacenes por nivel logístico……………………………………………...18 6. Tipo de almacenes por tipo de clientes…………………………………………….19 7. Factores externos para determinar la ubicación de un almacén…………...……22 8. Factores Internos para determinar la ubicación de un almacén…………………23 9. Dimensiones del Almacén……………………………………………………………25 10. Tipos de Cross- Docking……………………………………………………………28 11. Criterios para acomodo dentro del almacén……………………………………...29 12. Distribución dentro del almacén……………………………………………………33 13. Tiempos de picking dentro del almacén…………………………………………..40 14. Formas de hacer Picking en los almacenes……………………………………...41 15. Ruteo para el Picking en los almacenes………………………………………….42 16. TIC en los Almacenes………………………………………………………………47 17. Equivalencia de pasos 6 sigma con metodología propuesta………....………..53 18 Costo de Almacenamiento en un mes……………………………………………..67 19. Producto básico de la empresa. Cantidades modificadas………………………68 20. Inventario de Producto estacional Otoño-Invierno 2016………………………..70 21. Inventario de Producto estacional Primavera-Verano 2017……………………71 22. Comparativa Sistemas Almacenaje Operario-Producto………………………...72 23. Dimensiones promedio de unidades de almacenamiento………………………73 24. Dimensiones de cajas utilizadas para almacenar y distribuir…………………..73 25. Resultados de la aplicación de los criterios ABC en el almacén…………...….81 26 Criterios de acomodo en estantería del almacén con ABC……………………..82 27. Delimitación de Tareas en Recepción de Mercancía……………………………86 28. Delimitación de Tarea de Acomodo de Mercancía………………………………86 29. Delimitación de Tarea de Elaboración de surtido………………………………..89 30. Delimitación de Tareas de Picking………………………………………………...89 31. Delimitación de tareas de expedición……………………………………………..92 32. Indicador de mejora para recepción de Mercancía……………………………...94 33. Tiempos Promedio de Recepción de Material……………………………………95 34. Indicador de mejora de Utilización del Almacén…………………………………95 35. Información de Cantidad de mercancía fuera de temporada…………………..96 36. Indicador de mejora tiempo de ciclo de orden……………………………………97 37. Rangos de Valoración de la complejidad de los pedidos……………………….98 38. Niveles de dificultad al realizar Pedidos…………………………………………..98 39 Longitud promedio de ruta dentro del almacén………………………………....100 40. Tiempo promedio de gestión de pedido…………………………………………101 41. Tiempo promedio de elaboración de Picking……………...……………………102 42. Tiempo promedio de elaboración de empaque…………………………………103 43. Tiempo promedio de expedición…………………………………...……………104 VIII

ÍNDICE DE FIGURAS 1. Situación Macroeconómica Inversión Extranjera industria del Vestido en México……………………………………………………………………………...………7 2. Importancia comercial a nivel Internacional de la Industria del vestido Para México……………………………………………………………………………...………7 3. Organigrama del área de Almacén de la empresa………………………...……..12 4. Gráfico de weber. Representa el estudio para la ubicación de un centro de operación……………………………………………………………………………...….21 5. Método del centro de gravedad………………………………………………..……22 6. Diagrama logístico para la planificación de los materiales y productos dentro de la organización………………………………………………………………..………….24 7. Procesos y operaciones dentro de un Almacén…………………...……………...26 8. Proceso en el sistema de Almacén…………………………………………………26 9. Pallets, Banda de Rodillos y Estantería que se utilizan normalmente en los almacenes………………………………………………………………………….……..31 10. Montacargas y patín hidráulico para la manipulación de la mercancía puesta en los Pallets………………………………………………………………..………………..31 11. Distribución para un flujo en línea recta……………………………………….…..35 12. Distribución para flujo en “U”………………………………………………….…….35 13. Gráfica de las filas, columnas y alojamientos……………………………….…….37 14. Codificación Por: 1.Estantería 2: Pasillo…………………………………...….…..37 15. Codificación de estantería…………………………………………………….…….38 16. Picking por voz y Picking por luz……………………………………………….…..41 17. Modelo ABC para la gestión de existencia………………………………….…….45 18. Ejemplo de zonificación con criterio de modelo ABC………………………....…45 19. Mapa de TIC en la gestión de almacenes…………………………………….….47 20. Diagrama para la mejora de Proceso Six Sigma………………………….……..51 21. Principios de la Metodología 5’s……………………………………...……………57 22. Localización de Instalaciones de la empresa de estudio…………………….....60 23. Resultado de Mapeo de Proceso del almacén…………………………………...61 24. Diagrama Ishikawa Identificación causa-efecto……………………………….….62 25. Criterios de Desempeño dentro del Almacén………………………………….….64 26. ERP Proscai Software una herramienta de la Empresa……………………...…64 27. Decisiones a nivel estratégico en un almacén……………………………….…...66 28. Grafica de clasificación ABC por porcentaje de ventas totales………….……...68 29. Clasificación ABC temporada Otoño-Invierno 2016…………………….………..70 30. Clasificación ABC Temporada Primavera-Verano 2017……………….….……..71 31. Dimensiones Promedio de Prendas de Vestir……………………….……………73 32. Módulos de acomodo de prendas……………………………………….………....74 33. Decisiones a nivel táctico en un almacén………………………………….……...75 34. Aplicación de las 5’s en el almacén…………………………………………….….75 35. Lay-out inicial de las áreas de Almacenaje-Empaque-Distribución…….………76 36. Proceso de señalamiento de pasillos y módulos…………………………….…...77 37 Lay-out de demarcación de almacén producto terminado………….……………78 38 Nueva área de recepción de mercancía……………………………….…………..79 IX

39 Lay-out área de Recepción- Distribución…………………………………….…….79 40 Codificación en los módulos…………………………………………………….…...80 41 Codificación de Modulo de suéteres en los pasillos 1 y 2…………………….….80 42 Clasificación de ABC en estantería de almacenaje Producto terminado…….…82 43 Decisiones a nivel Operativo en un almacén……………………………………...83 44 Diagrama de Flujo de Entrada de Mercancía……………………………………..85 45 Diagrama de flujo de gestión de pedido…………………………………...………87 46 Diagrama de flujo de elaboración de Surtido……………………………….…..…88 47 Diagrama de flujo de elaboración de pedido y empaque…………………….…..90 48 Diagrama de flujo de expedición de Mercancía…………………………….……..91 49 Equipo utilizado para la Recepción y Expedición de Mercancía…………….…..93 50 Grafica de análisis de mercancía fuera de temporada 2017………………....….96 51 Grafica de porcentajes de mercancía fuera de temporada…………………....…97 52 Reacomodo de mercancía el antes y después con clasificación ABC……….…99 53 Tipos de ruteos utilizados dentro del almacén……………………………….…..100 54. Grafica de comparativa de tiempos en la Gestión del Pedidos………….…….101 55. Grafica de comparativa de tiempos en la Gestión del Pedidos…………….….102 56. Grafica de comparativa de tiempos en la realización de empaque…….……..103 57. Grafica de comparativa de tiempos en la expedición……………………....…..104

X

Introducción DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA El problema que se plantea en la empresa KANANHIT S.A de C.V. se encuentra en el área de almacenes. Siendo esta área fundamental para la organización, debido que este departamento es el que hace los surtidos y resurtidos a las boutiques y tiendas departamentales, es una de las razones que esta área de trabajo deben estar funcionando adecuadamente para cubrir los tiempos requeridos por sus clientes teniendo un buen nivel de servicio en los pedidos, sin embargo los pedidos que se manejan en la empresa presentan inconsistencia, como disminución en el nivel de satisfacción de sus clientes, debido a las demoras y a la expectativa no cumplida por la empresa en sus tiempos de entrega. En estancia de elaboración de la tesis se observó la forma de trabajo que se realiza en el área de almacenes, las personas encargadas lo hace de forma cualitativa invirtiendo un mayor tiempo en cada una las actividades y como consecuencia representa un gasto en la economía de la empresa por los retrasos que se tiene con sus clientes, Por este motivo es necesario replantear y organizar el almacén para su vinculación las diferentes áreas como son el área de ventas, almacén, empaque y distribución en los cuales se deberá planificar los procesos operativos de flujo de materiales; siendo estos los que nos permitan tener una mejor planificación de los procesos operativos y establecer una medida para llevar a la organización por el camino de la generación de valor. Los indicadores clave de rendimiento son herramientas cuantitativas de las variables que intervienen en los procesos de la organización, que permiten verificar o medir la cobertura de las demandas de los grupos de interés, además, permiten establecer la calidad e impacto de la solución de las necesidades de una sociedad. Como la implementación de estrategias para mejorar la productividad y optimizar el tiempo.

1

JUSTIFICACIÓN La constante búsqueda de innovación en los diseños de prendas y el rápido cambio en tendencias de la moda hace que la empresa KANANHIT deba tener una flexibilidad ante las exigencias del mercado en el área textil, esta organización carece de estrategia para una buena gestión de su almacén que lo ayude a tener un mejor control de su mercancía, así como mejorar en los tiempos de surtidos y envíos a las diferentes sucursales o tienda departamental. Es importante mencionar que esta empresa maneja un almacén cíclico por lo cual requiere contar con métodos estandarizados e instrumentos de trabajo eficiente, los cuales deben tener procesos que ayuden a disminuir la variabilidad y diversidad en el proceso con el fin de eliminar desperdicios y aumentar la eficiencia del tiempo de entrega y el nivel de servicio hacia el cliente. OBJETIVO GENERAL Propuesta de estrategia para mejoramiento y disminución de tiempo en el Proceso productivo en el área de almacén en una empresa de confección para tener un alto nivel de servicio. OBJETIVOS PARTICULARES 1. Identificación de las causas que afectan los Procesos Operativos del almacén en la compañía y determinar mejoras en el proceso. 2. Identificación del Inventario por medio del método ABC para el acomodo en el almacén dependiendo su Importancia y mejora en su conformación. 3. Propuesta e implementación de rediseño logístico que ayuden a la compañía para mejorar los procesos de flujo de materiales.

Alcance y Limitaciones La Investigación contempla en abastecer adecuadamente al mercado con un alto nivel de servicio teniendo la consigna que almacén tenga mejores procesos. Para lograrlo, se trabajaron los siguientes aspectos: 1. Integración funcional entre el área de almacén, área de empaque y Distribución. 2. Mejorar distribución en estas áreas. 3. Dimensión de producto y costo de almacenamiento. 4. Conformación de los Inventarios importancia y su rotación. 5. Reducción de mermas 2

Una vez que se identifiquen estos factores verificaremos la factibilidad de integración entre las teorías de inventarios y de sistemas de gestión de almacenes basado en el conocimiento para apoyar el proceso de toma de decisiones en el área de almacenes de una empresa de confección líder en el mercado de prendas y accesorios para dama. Al inicio de la investigación se identifica que la empresa de estudio no cuenta con ningún tipo de documentación de sus procesos por los se procedió a realizar entrevistas a los jefes de las diferentes áreas que son: planeación, departamentos de ventas, área de almacenaje, área de empaque y distribución.

Resultados esperados Teniendo en cuenta, la Logística que se maneja en los almacenes y los objetivos que persiguen los diferentes departamentos que se relacionan con el almacén, los resultados deben estar enfocados en relación con el coste y el servicio que se quiere tener en la organización por los cual esperamos tener los siguientes resultados. El presente trabajo tiene la finalidad de establecer una metodología para los siguientes puntos:    

Aprovechar el espacio que se tiene para las necesidades del almacén y los procesos de manipulación optimizando los tiempos. Facilitar el control de Inventarios, para garantizar las variables que se puedan tener en el almacén. Disminuir los errores en el servicio al cliente, para la consecución de objetivos de la compañía que es la fidelización del cliente. Capacidad de adecuarse a la evolución de las necesidades de los clientes.

3

Capítulo 1 La industria textil y confecciones 1 Introducción Desde que el ser humano aparece sobre la Tierra, tiene la necesidad de vestir y alimentarse para sobrevivir a los diferentes climas. Lo difícil es saber cuándo empezó a elaborar vestimenta de hilos entramados en un tejido (Alfaro 1984:71-72). El algodón y la lana fueron los primeros a transformarse en tejidos y prendas de vestir hasta la Revolución Industrial, sin embargo, no alteró esta forma de confección hasta el final del siglo XVIII y principios del XIX. Las industrias textiles empezaron a utilizar distintas fuentes de energía para mover las máquinas. No obstante, el algodón, la lana y las fibras de celulosa siguen siendo las principales materias primas. A partir de la Segunda Guerra Mundial, la producción de fibras sintéticas desarrollada por la industria petroquímica experimentó un gran crecimiento. En 1994, el volumen de consumo de fibras sintéticas en los productos textiles del mundo era de 17,7 millones de toneladas, un 48,2 % del total de fibras. Según el estudio sobre consumo mundial de fibra para prendas de vestir realizado por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), los índices anuales medios de crecimiento del consumo textil durante 1969–1989, 1979–1989 y 1984–1989 fueron 2,9 %, 2,3 % y 3,7 %, respectivamente. Partiendo de la tendencia de consumo anterior, del crecimiento de la población, del crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto) per cápita y del aumento del consumo de cada producto textil asociado al aumento de los ingresos, la demanda de productos textiles en los años 2000 y 2005 será de 42,2 y de 46,9 millones de toneladas, respectivamente. La tendencia señala que hay un crecimiento coherente de la demanda de productos textiles y como resultado seguirá empleando personal para este tipo de trabajo. Otro cambio importante es la automatización progresiva de la tejeduría y el tricotado que, junto con el aumento del coste de la mano de obra, ha desplazado la industria textil de los países desarrollados hacia los países en vías de desarrollo. Aunque la producción de hilo y tejidos, así como de algunas fibras sintéticas, se han quedado en los países desarrollados, una proporción considerable de los procesos finales 4

del sector de la confección se ha trasladado a los países en vías de desarrollo. En la actualidad, el sector de la confección y textil de la región de Asia y el Pacífico supone aproximadamente el 70 % de la producción mundial; un cambio de tendencia del empleo en esa región. Por este motivo, la seguridad y salud laboral de los trabajadores textiles se ha convertido en un asunto importante en los países en vías de desarrollo; existen varios procesos de la industria textil tal como se llevan a cabo en las regiones menos desarrolladas, (Jung-Der Wang, 1991).

1.1 La industria Textil en México La industria textil en México es uno de los sectores más importantes en la economía del país, un porcentaje elevado de los trabajadores que participan en la industria textil son mujeres, con este cambio el país pueda competir a nivel internacional, a pesar de que las condiciones labores y la protección ambiental de trabajo que son desfavorables, a pesar de esto, el sector textil ha sido uno de los más favorecidos desde 1990 a 2002 con la apertura comercial que México emprendió al aprovechar las ventajas arancelarias de los tratados de libre comercio le han dado a nuestro país, sobre todo en Estados Unidos, donde se coronó como líder, el mercado de aquel país en camisas de algodón y pantalones de mezclilla, debido a los siguientes factores: TLCAN que entra en vigor el primero de enero 1994 y la devaluación del peso mexicano en diciembre del mismo año, la cual disminuyo aún más los salarios y la cercanía con los mercados estadounidenses, sin embargo a mediados del año 2002. La industria textil mexicana se ve afectada la restricción de la demanda originada por la recesión y el incremento de la competencia internacional principalmente por China, el gigante asiático que se ha vuelto un dolor de cabeza no sólo para la industria textil sino para más de la mitad de los empresarios mexicanos, cediéndole a la nación asiática el trono en la compra de este tipo de productos en Estados Unidos. México tuvo serios problemas derivados de las prácticas desleales e ilegales del comercio por parte de países asiáticos como la disminución en precios, contrabando, piratería, subfacturación y triangulación de mercancía. El gobierno mexicano no detuvo la invasión de productos asiáticos que provocó el cierre de muchos talleres al no poder competir en precios. En el caso de China, llama la atención los bajos precios de sus productos, pues aun cuando tiene la ventaja de menores costos salariales, tiene la desventaja de la lejanía y de altas tasas arancelarias.

5

1.2 Situación actual en la industria textil del vestido en México a nivel Internacional. La industria textil y del vestido mexicana sigue generando empleos, a pesar de los graves problemas que ha tenido desde el 2002. Por lo tanto las industrias deben fortalecer sus cadenas productivas, aprovechando sus ventajas competitivas como la mano de obra barata y las tasas arancelarias preferenciales en dicho mercado; además, diseñar estrategias para orientarse a la fabricación de paquete completo para poder alcanzar la competitividad en el mercado internacional, además, debe fortalecerse la producción de tela y de otros insumos, de esta industria es necesario identificar el tipo de relaciones que se establecen dentro de sí misma como con cada segmento, ya no sólo en el ámbito local y nacional, si no en su distribución geográfica a nivel internacional. Con esta perspectiva, las cadenas mercantiles globales son controladas por los grandes retailers, merchandisers, fabricantes de marca y compañías comercializadoras en una variedad de países exportadores básicamente localizados en países en desarrollo como México. Debido a la gran aceptación de exportaciones a estados unidos las confecciones mexicanas se han extendido a diversos países de América Latina y de Europa, destacando aquellos con los que se han suscrito acuerdos comerciales. Los principales destinos Chile, Canadá, Costa Rica, Puerto Rico, Paraguay, Cuba, Colombia, Brasil, Guatemala, España y Francia. México se reconoce a nivel mundial como proveedor de productos confeccionados, por lo que es necesario una estrategia de promoción a nivel internacional que tenga mayor impacto en los países desarrollados; una estrategia de promoción actualmente, son las ferias textiles que se realizan en diferentes lugares de la República Mexicana, donde se ofrecen al comprador extranjero la oportunidad de conocer la oferta de la industria textil mexicana y la posibilidad de realizar negocios exitosos, mediante la integración de productores nacionales y extranjeros. En la figura 1 se muestra la situación macro económica en donde se visualiza los principales inversores dentro del país teniendo como su principal inversor Estados unidos, seguido de Canadá. Teniendo un incremento sumamente importante del 2013 al 2015. Y en la figura 2 se representa la importancia que tiene México en la industria del vestido a nivel internacional teniendo como su principal cliente a Estados Unidos que representa el 94.5% de las exportaciones seguidas a menor porcentaje el resto del mundo y el TPP (Tratado de asociación Transpacífico); caso contrario las importaciones de telas y ropa provienen en gran mayoría del resto del mundo con un porcentaje del 78.1% y Estados Unidos a menor porción con el 14.7%.

6

Figura 1. Situación Macroeconómica Inversión Extranjera industria del Vestido en México.(Interno, Industria, & Millones, 2015).

Figura 2. Importancia comercial a nivel Internacional de la Industria del vestido Para México. (Interno et al., 2015). 7

1.3 Importancia del sector industrial del vestido en México. La industria textil-vestido mexicana es uno de los sectores importantes en la trayectoria productiva que supera más de un siglo en la historia, en relación a las exportaciones durante los años noventa, hasta finales del 2002. (Venezolana, Rvg, Monroy, & Chalé, 2011). El sector del vestido se considerada como una industria social en los que destacan dos razones importantes: requiere de mano de obra intensiva y la creación de una plaza que no requiere de gran inversión de capital. También se considera prioritario y por ende es el beneficiado con estímulos económicos y fiscales por parte del gobierno, es por eso que este sector es importante al cual se invierte para tener una empresa del vestido fuerte y evitar una industria textil débil. En materia de ciencia, tecnología e innovación, el sector textil es considerado de baja tecnología por la OCDE, en Puebla, la industria ha generado importantes desarrollos tecnológicos desde los insumos, como el uso de nanotecnología en las fibras (nano fibras) que presentan diferentes funciones tales Como: absorción de rayos ultravioleta, propiedades antivirales, antibacteriales, anti olor y retardantes de flama, en los hilos y tejidos que permiten acabados inteligentes e indumentaria para diversos sectores. La nanotecnología es sólo un ejemplo de línea tecnológica que da valor agregado al sector textil, también está el diseño, el reciclado, química, nuevos materiales y la manufactura digital. El ecosistema de generación de conocimiento para la innovación en el sector textil, está compuesto por 11 instituciones de educación superior con 20 carreras abocadas al sector. En lo referente a los centros de investigación, la entidad cuenta con una capacidad instalada integrada por el Centro de Servicios de Alta Tecnología (CESAT) en la UPAEP que ofrece pruebas de conformidad para la industria; el Instituto de Diseño e Innovación Tecnológica (IDIT) de la Universidad Iberoamericana que se encarga de formar recursos humanos especializados en el sector textil y equipamiento para dar servicio a la industria y el Instituto Textil CITEX. Según reportes de Conocí, la entidad tiene 9 empresas y una persona física con actividad empresarial inscritas en RENIECYT a septiembre de 2014. La industria textil representa el 2% del monto de apoyos de programas Conacyt en los estados de la república. En países generadores de moda como Colombia, Brasil, Italia, España, Turquía, por mencionar algunos, la industria de la confección siempre ha contado con una industria textil fuerte que la respalda. Afortunadamente en el México actual la industria del Vestido, están convencidas que trabajar juntos las hacen fuertes por medio de la Cámara Nacional de la Industria Textil (CANAINTEX). Actualmente han logrado posicionar de nuevo en el mercado nacional, como en el de exportación. Prueba de esta apertura al mundo es que México tiene ya doce acuerdos de libre comercio con varios países, por tal motivo, ha apostado en invertir de manera importante en tecnología y procesos que les permitan ser más eficientes y competitivos en la industria del vestido en Norte América y Europa.(Inegi, 2014). 8

En la Tabla 1, se observa el impacto económico de la industria del vestido en México el cual tiene una gran relevancia en el Producto interno Bruto (PIB), donde ha tenido un crecimiento considerable en millones de pesos los años últimos años del 2013 a 2015. Tabla 1. Producto Interno Bruto industria del vestido. (Interno et al., 2015) PRODUCTO INTERNO BRUTO INDUSTRIA DEL VESTIDO

MILLONES DE PESOS

% del PIB Manufacturero

2013

68,913

2.5

2014 2015

70,109 78,216

2.4 2.5

variación a Precios Constantes Anual a Precios constantes (%)

3.3 -2.8 7.2

Acumulado en sexenio (%)

el

7.6 Promedio en el sexenio (%)

2.5

En la Tabla 2. Se representa el promedio de trabajadores en la industria textil e indica la importancia económica en el país, como podemos observar que la industria del vestido genera un porcentaje significativo en el trabajo formal y que se ha sostenido en los últimos años. Tabla 2. Empleo Generado por la Industria del Vestido. (Interno et al., 2015) EMPLEO INDUSTRIA DEL VESTIDO 2013-2015 variación a Precios Constantes Acumulado en el Anual (%) sexenio (%)

INDUSTRIA DEL VESTIDO

Personal Ocupado (Promedio)

% del Empleo manufacturero

2013

310,031

2.5

2.8

2014 2015

313,001 316,571

2.4 2.5

0.9 1.1

14,889 personas 4.9% Promedio en el sexenio (%)

1.6

Como se puede observar, México se ha beneficiado de la apertura de los mercados internacionales, particularmente en la industria textil. Sin embargo, los problemas externos, como son la dura competencia internacional, su dependencia de la economía estadounidense, la desventaja de ser gran importador de confecciones, el decremento en la captación de inversión extranjera y los nuevos esquemas de competencia, entre otros, hicieron decrecer la actividad productiva textil y, consecuentemente, su desempeño económico. Los problemas del sector textil, tampoco han sido pocos en el ámbito interno. Si bien no han aumentado, los existentes persisten, y siguen en su mayoría perjudicando seriamente la competitividad, por ejemplo: la falta de innovación en el diseño, el retraso tecnológico en producción, diseño y comercialización, altos costos de producción, poco poder de negociación, etc. Estos problemas aunados a la piratería, junto a la producción y comercialización ilegal y, por supuesto, el contrabando, han 9

dejado sentir sus efectos en la balanza comercial del sector industrial, que lucha por salir del estancamiento en el que se encuentra, a través de los nuevos programas de organización industrial que el gobierno promueve. Sin embargo, las instituciones de gobierno deben evitar la duplicidad de programas de apoyo para las empresas; incluir otros que contribuyan a superar las deficiencias que muestran; sobre todo, dar a los empresarios la formación directiva que requieren, apoyar las demandas de financiación, obtención de tecnología, la comercialización, ventajas fiscales, y desde luego estimular la creación de empleo. Para esta situación se debe tener una actitud firme en cuanto a las políticas de comercio internacional, con miras a proteger a la industria textil nacional del comercio desleal, así como ser más agresivos en la consecución de nuevos destinos para los productos textiles mexicanos, y no depender de las exportaciones de un solo país.

1.4 Descripción de la empresa de estudio La empresa de estudio lleva por nombre Kananhit S.A. de C.V., ubicada en la Col. Granjas de México, Delegación Iztacalco, en la Ciudad de México, misma que desde hace 50 años se dedica a fabricar y comercializar ropa de vestir para Dama. Aunque en un principio tuvo sus complicaciones como cualquier otra pequeña empresa, a pesar de ello, tuvo la capacidad de ir incrementando sus ventas en Ciudad de México y otras Ciudades, que ayudó a esta organización en su crecimiento forma paulatina en el mercado de la industria del vestido. Esta organización tiene como principales clientes: Sears, Liverpool, fábricas de Francia, Andrea, Pro moda, Korn Ferry, Tiendas outlet y Boutiques alrededor del territorio Nacional.

1.4.1 Productos Principales A continuación, se menciona los productos de mayor venta en las diferentes tallas y modelos de la empresa Kananhit:         

Blusa tipo diseño italiana Pantalones piel Pantalones poliéster Abrigos Sacos Vestidos Leggins Camisetas de punto, de fibras sintéticas o artificiales. Accesorios como Bolsos y Carteras 10

El 60% de los productos son las prendas que se manejan dependiendo la temporada (primavera-Verano & Otoño-invierno) y el 40% se maneja como el stock básico. Estas prendas se encuentran en las diferentes sucursales como se muestra en la tabla 3. Principalmente en la ciudad de México y algunas en ciudades en el interior de la República Mexicana. Tabla 3. Sucursales de la empresa. TIENDAS SUCURSALES DE KANANHIT Mayoreo Añil & Izazaga Outlet Toreo, Gran sur, Lerma, Izcalli, Aviación, Arboledas, Cuernavaca, Puebla, Querétaro, León 2. Boutique Insurgentes, Polanco, Santa Fe, Satélite, León1, Torreón, Culiacán. La empresa Kananhit S.A de C.V., se clasifica como una industria de confección, ya que produce artículos de alta costura, exclusivos en ropa de dama y accesorios que se comercializan en la ciudad de México como en el interior de la República Mexicana que la hacen una empresa altamente competitiva en ramo vestido, su marca es italiana posicionada dentro del mercado como una de las más importantes. La empresa cuenta con más de 300 empleados que son parte fundamental para el funcionamiento de la organización, los cuales generan un promedio de ventas mayores a los 150 millones de pesos anuales considerándola dentro de las Pymes una mediana empresa.

1.4.2 Estructura de la Empresa La empresa cuenta con una Dirección General, contabilidad, Diseño, Exportaciones e importaciones, Gerencia de compra, la estancia de investigación se realizó en el área de almacenes, empaque y distribución en la ciudad de México. A continuación, se describe en un diagrama de bloques del organigrama del área de almacén. Como se muestra en la figura 3.

11

Figura 3. Organigrama del área de Almacén de la empresa. Elaboración Propia.

1.4.3 Misión, visión, política de calidad Misión. Ocupar el primer lugar en el mercado de la moda al agregar valor a la personalidad de la mujer de buen gusto, con productos de excelente calidad y diseño, superando las expectativas de rentabilidad, cumpliendo los objetivos de superación y desarrollo de sus integrantes. Marsel, 2017). Producir y diseñar prendas de vestir de calidad, de acuerdo a los gustos y tendencias del mercado, contribuyendo al desarrollo económico. Buscando el bienestar general antes del particular. “Ser una gran empresa de competitividad, calidad, que busca la satisfacción de sus Clientes, No solo ser una empresa grande”. (Marsel, 2017). Visión. Ser una empresa líder a nivel Nacional, en la industria del vestido, desarrollando estrategias de productividad, calidad y servicio, de manera más eficiente y con la mejor atención hacia nuestros clientes. (Marsel, 2017). Política de calidad La industria Textil y del vestido es un mercado altamente competitivo, su demanda es dependiente del clima, la economía y oferta de cada país, entre otros factores. Cada año enfrenta un nuevo reto de ofrecer productos innovadores a buen precio, bajo tendencia emergentes. (Marsel, 2017). 12

Capítulo 2 La gestión de los almacenes 2. INTRODUCCIÓN La gestión de Almacenes es importante en la cadena de suministro ya que toda empresa o industria se enfocan en los inventarios para sus operaciones día a día; después de realizar, la revisión bibliográfica en este tema nos damos cuenta que en México no existe el conocimiento sobre este tema en las diferentes industrias. Las pequeñas y mediana empresas, son las que carecen de la información e implementaciones en la cadena de suministro o de control de almacenes. La importancia de este tema en las organizaciones es la relevancia que tiene los almacenes en los estados financieros, ya que estos se ven reflejados en un balance general, en una empresa industrial ya sea de transformación o una maquila del 25% al 30% del todo el costo que tienen sus activos tienen que ver con lo que está en sus inventarios y en las empresas comercializadoras de Compra-Venta tenemos hasta un 80% de sus activos están representados en sus inventarios los cuales son manejados dentro del almacén.

2.1 Historia de almacenes Los almacenes es una de las actividades importantes en la cadena de suministro la cual se refiere a la actividad de manipulación y almacenamiento de las cargas o productos que son tan antiguas a lo largo de la existencia humana, esta actividad surge debido a la necesidad del hombre de conservar los granos para la siembra, en épocas de sequía. La historia se remonta a la época de los egipcios, hace más de 7 000 años, los agricultores egipcios tuvieron la necesidad de ahorrar y economizar los granos tal forma que durasen hasta la próxima cosecha. Para esta cultura el tener almacenes para su cosecha implicaba la previsión, economía, control, distribución, lo cual indica que el proceso del flujo de material es realmente importante para la garantizar la conservación de los granos y su alimentación entre los periodos de siembra y cosecha. De esa forma empiezan los casos prácticos de la logística en el área de los almacenes. “El imperio romano es otra cultura que en su momento fue importante en el desarrollo del comercio, creando sistemas de almacenamiento y distribución. Teniendo centros de distribuciones y almacenes que los ayudaban al abastecimiento de todo el imperio. Los almacenes más antiguos se encuentran en los monumentos y algunas construcciones que han sido testigos de cómo ciertas 13

culturas se organizaban para las épocas de escasez, en la parte de la agricultura, guerras y demás materiales que ayudaban a su sociedad a subsistir. La Logística asociada al ciclo abastecimiento-producción-distribución no aparece en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares”.(Muñoz, 2002)

Desarrollo en el siglo XX En la primera guerra mundial, los altos mandos militares de Francia crearon como estrategia para derrotar a sus enemigos departamentos especializados de logística que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las tropas. Fue en ese momento donde las operaciones de abastecimiento, almacenaje y distribución tomaron gran relevancia para ayudar a las tropas con la comida y municiones para ganar la guerra en curso. En la segunda guerra mundial y en la postguerra continúo siendo de gran relevancia los almacenes que aprovisionaban los recursos para reabastecer a las tropas. (Scott & Gama, 2005) Después de implementar métodos de reabastecimiento y distribución por medio de almacenes en las múltiples zonas conflictivas el ejército de los Estados Unidos de América decidió tener la organización logística más amplia que se conoce, integrada por tres niveles de dirección: Central, intermedio y el operacional o directo. Cinco actividades funcionales: Abastecimiento, transporte, instalaciones, mantenimiento y servicios generales. Con este método la industria empezó a visualizar los beneficios que podían tener en la producción y abastecimiento, en 1945 la industria empezó a relacionar la logística militar con la producción industrial. Entre los años 1930 a 1950, las Pymes tenían como encargado a un jefe de abastecimiento y distribución que se ocupa integralmente de estas funciones. Este jefe atendía el almacén, el transporte y la distribución, y a su vez, se encarga de los suministros, las compras, el mantenimiento, La recuperación y reciclaje de los productos. Debía ser una persona dinámica, buena memoria y un personaje imprescindible en la industria de aquella época. Con el desarrollo tecnología y con la expansión industrial de la posguerra aumenta la internacionalización de los mercados, es necesario otros departamentos en las empresas, las distancias de suministro aumentan, así como los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministro ya no es suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribución. El aumento de los equipos electrónicos, marcas de diferentes productos y gran variedad productos (alimentos, vestido, etc.) para satisfacer las necesidades de diferentes poblaciones y el transporte de entregas rápidas, son los problemas que se presentaron en los años cincuenta y a finales de los sesentas. Este problema se tuvo que estudiar en diferentes países desarrollados para dar respuesta al mercado internacional. En los años setentas, tres tendencias organizacionales prepararon el camino para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de los materiales que a continuación, se enuncian:

14

 



La orientación hacia el cliente surgió por el aumento de la competencia. La tendencia hacia la integración de funciones en la organización y la búsqueda de estructuras más planas creadas por la poca funcionalidad de las interfaces entre los departamentos y el análisis con un enfoque de procesos. El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones que mejoran la velocidad, la cantidad y la calidad de la información destinada a la dirección y por ende la calidad de la toma de decisiones.

En los 80’s y 90’s, continuaron mejoras en el manejo de materiales y codificación de los mismos a través de la tecnología que ayudó a controlar el flujo de productos en diferentes empresas por medio de dispositivos que identificaban los códigos de barra y lectores ópticos de los mismos; así empezó el proceso de los sistemas de información computarizados, teniendo cada vez menos control de forma manual. En la actualidad, el estudio de la gestión y dirección de los almacenes busca mejorar la inversión de los recursos de materiales, financieros y humanos destinados al flujo correcto de sus productos, teniendo como finalidad la satisfacción en el servicio a los clientes.

2.2 La gestión de la cadena de suministro en la industria del vestido En México como otros demás países han sufrido cambios considerables, donde el entorno de negocios actual ha evolucionado considerablemente, dejando atrás al mercado rígido donde los consumidores se limitaban y adaptaban a la adquisición de los productos que el mercado les ofrece. Hoy en día el consumidor tiene el control sobre sus elecciones de compras, con esto es más difícil de predecir y satisfacer sus necesidades personales, ante todo esto, las empresas deben responder a estas señales con la misma rapidez con la que modifican los patrones de consumo. La industria textil vestido se encuentra en un mercado altamente competitivo con una alta tasa de cambio derivada de las tendencias de la moda. Su demanda es dependiente del clima, la economía y la oferta de cada país, entre otros factores. Temporada tras temporada enfrenta el reto de ofrecer productos innovadores bajo tendencia emergente y hacerlo a tiempo, requiriendo la identificación y aplicación de estrategias empresariales que promueven la competitividad del sector. La gestión de la cadena de suministro es una estrategia que ayuda al sector textil vestido, ya que la sinergia derivada de la colaboración inter empresarial podría contribuir al crecimiento de la industria, por lo que conviene evaluar los beneficios que podrían derivarse de la misma. Para las empresas dedicadas al negocio de la moda, la gestión de la cadena de suministro es un recurso estratégico que contribuye a la obtención de los resultados e impulsa el desarrollo de las empresas, por su énfasis en la velocidad de comercialización, los costos de inventarios y el ciclo de caja.

15

2.3 Gestión del almacén dentro de la cadena de Suministro La cadena de suministro representa el conjunto de eslabones o sub-cadenas necesarias para la entrega satisfactoria de materiales de acuerdo a las necesidades de los clientes en los siguientes aspectos, calidad, cantidad, lugar y momento adecuado. La gestión de la una cadena supone la coordinación y la visión sistemática del flujo de aprovisionamiento, la producción y el flujo de distribución. El término almacén se utiliza cuando la función principal es la de almacenar o depositar materiales. Sin embargo, cuando su función principal es la distribución de dichos materiales, se emplea el término de centro de distribución. En este caso, la función de almacenamiento o almacenaje tiene menor importancia y los productos incluso se reacondicionen y expidan sin necesidad de almacenar. La gestión de los almacenes es un elemento clave para lograr el uso óptimo de los recursos y capacidades del almacén dependiendo de las características y el volumen de los productos a almacenar. La gestión de almacenes está alcanzando una importancia cada vez más notable en los resultados de las empresas y en su competitividad. Los principios para la gestión óptima de los almacenes se consideran la coordinación con otros procesos logísticos, el equilibrio en el manejo de los niveles de inventario y en servicio al cliente y la flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mundo empresarial globalizado. Algunos de los objetivos que se buscan con la gestión del almacén son:      

Minimizar el espacio empleado, con el fin de aumentar la rentabilidad. Bajar la inversión y costes de administración de inventarios. Disminuir las Perdidas, causadas por robos, averías e inventario extraviado. El aumento de las exigencias de servicio por parte del cliente; El incremento de los costes logísticos sobre el total de costes empresariales; Maximizar la capacidad de rotación de almacenamiento y rotación de productos.

En los almacenes también se realizan actividades que aportan mayor valor al cliente    

Preparación de kits o montaje de materiales para órdenes de fabricación. Etiquetado de artículos y pedidos. Acondicionamiento de pedidos según embalaje personalizado. Paletización de cajas.

Los almacenes deben de administrar la recuperación de productos, materiales o embalajes, con el fin de redistribuirlos a otros clientes, reutilizarlos o reciclarlos, de esta manera hay recuperación de la inversión. Con todo esto la gestión de 16

almacenes e inventarios adquieren una enorme importancia dentro de la red logística, al tomar decisiones clave que determinan en gran medida la estructura de los costes. La reducción de estos costes en el almacenamiento, produce reducciones en el coste final del bien, redundando en beneficios para la empresa y para los clientes.(Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010).

2.4 Tipos de almacenes y funciones Los almacenes en la actualidad afrontan retos cada vez más importantes es por eso que el diseño y la gestión dentro de las organizaciones toma gran relevancia que permiten mejorar el servicio y reducir los costes, teniendo como resultado rentabilidad del capital invertido. Es por eso que la logística de almacenaje, es una disciplina que permite el diseño de almacenes competitivos. La selección y configuración del tipo de almacén suele ser crítica para que la empresa opere adecuadamente y atienda satisfactoriamente las necesidades de los clientes. Por este motivo se deben de analizar el tipo de funciones más comunes de la gestión de almacenes, los cuales se identificaron por medio de una revisión bibliográfica de diferentes autores tales como (Ballou, 2004), (Mora Garcia, 2011),(Bartholdi III & Hackman, 2014) que con sus estudios nos proporcionan mayor claridad en el tema. Existen diferentes tipos de almacenes, debemos ser certeros en el momento de su selección, por los cual se debe analizar las características de los clientes, la cantidad de demanda, tipo de productos, ubicación del almacén para poder aprovechar al máximo los recursos y poder satisfacer las necesidades de las partes involucradas y dar un buen nivel de servicio al cliente. Los almacenes pueden clasificarse por el tipo de operación y su nivel logística. En las tablas 4,5 y 6, se mencionan algunos de los almacenes operativos más importantes.

17

Tabla 4. Tipo de Almacenes operativos o Planta Producción. (Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010) Operativo o Planta de producción Tipo de almacén Descripción Almacén de materia prima Tener un buen Nivel de inventario para garantizar la disponibilidad de materia prima y tener operación normal del proceso de producción sin tener que hacer pausas por aprovisionamiento.

Almacén de producto en proceso

Mantener un nivel de inventario para proteger el sistema productivo contra daños de máquinas, interrupciones inesperadas, ineficiencias y falta de coordinación entre operaciones que retrasan el cumplimiento de órdenes de entrega.

Almacén de producto terminado

Desarrollar de procesos logísticos y garantizar un nivel adecuado de inventarios en cumplimiento de la demanda de los clientes.

Almacén auxiliar

Mantener un nivel de inventario para garantizar la disponibilidad de material auxiliar. Este material puede ser el embalaje usado, los repuestos de la maquinaria, etc.

Tabla 5. Tipo de Almacenes por nivel logístico. (Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010) Logístico Tipo de almacén Descripción Se encuentra en las propias instalaciones de la empresa y Almacén de Fabrica

desde este se despachan los pedidos de los clientes o a centros de distribución de la empresa.

Almacén regulador o Centro de distribución intermedio

Se encarga de administrar el flujo de productos a los diversos canales de distribución, este suele estar cerca de la fábrica, centraliza y soporta altos niveles de inventarios. Envía productos a los distribuidores y clientes.

Distribuidores

Almacenes o distribuidores secundarios que atienden una zona o región geográfica especifica. Su uso se ve disminuido con el avance en infraestructura de transporte, mejoramiento de las TIC y servicios ofrecidos por operadores logísticos.

Plataforma de tránsito o crossdocking

Se almacenan temporalmente los productos y se realizan operaciones de consolidación y des consolidación de cargas con el fin de maximizar el flujo de productos, la ocupación de camiones y minimización de costos de mantenimiento de inventario, manipulaciones, espacios, obsolescencias, etc.

18

Tabla 6. Tipo de almacenes por tipo de clientes. (Bartholdi III & Hackman, 2014). Tipo de clientes Tipo de almacén Descripción Suministra productos a tiendas minoristas como wal-mart, el Centro distribución cliente inmediato del centro de distribución es una tienda. Una minoristas

Centro de distribución de piezas de servicio Centro de distribución de comercio electrónico Almacén 3PL

Almacén de Productos Perecederos

orden puede comprender miles de elementos, el flujo de productos es enorme y las órdenes se pueden planear con anticipación. Piezas de repuesto como autos, CPU, equipos médicos, etc. Con gran número de componentes, con varianza de demanda grande en stock de seguridad por los tiempos de reposición dentro del almacén. Pedidos vía teléfono o internet, Las órdenes son típicamente pequeñas, por sólo 1-3 artículos, pero puede haber muchas órdenes de este tipo, y deben ser llenados y enviados inmediatamente después del recibo. Es aquél al que una compañía podría externalizar sus operaciones de almacenamiento. El proveedor de 3PL puede atender a múltiples clientes de una instalación, obteniendo economías de escala o temporadas complementarias que los clientes Sería incapaz de lograr por sí mismos. 3PL instalaciones también pueden ser contratados Puede manejar alimentos, flores frescas, vacunas u otro producto que requiera refrigeración para proteger su vida útil muy corta. Se enfrentan a muchos retos en la gestión de inventario, incluidos los requisitos para enviar el producto de acuerdo con FIFO (First-In-First-Out) o FEFO (First-ExpiredFirst-Out). Además, normalmente hay muchas restricciones sobre cómo se maneja el producto.

Actualmente existen muchos tipos de almacenes en la cadena de suministro, cada uno de ellos con características diferentes. Por lo que es importante la selección de los equipos y la organización del flujo de materiales, para esto será importante saber las características del inventario, tales como el número de productos, sus tamaños y tasas, el rendimiento y requisitos de servicio, incluyendo el número de líneas y pedidos por día; El tipo de construcción y el costo de capital de los equipos y el costo que nos genera la mano de obra y su operación. El almacén forma parte del proceso distributivo, es el último eslabón en la cadena de suministros de los productos a los clientes, conectando el departamento de compras con el departamento de distribución física. Es importante destacar que una de las características principales de los almacenes es que no añaden valor de forma directa a los materiales con los que opera, pues su función es la de manipularlos de forma adecuada y conservarlos en las condiciones óptimas.

19

2.5 Localización del almacén. La localización de un almacén en cualquier empresa es una decisión estratégica, que afecta a casi todos los departamentos de la misma empresa e influye directamente con los siguientes factores:  

Costes Operativos. Servicio al Cliente.

Es importante definir una zona amplia que nos permita realizar un análisis detallado de las diferentes opciones de naves, operadores logísticos o terrenos que se presentan en la misma, en esta etapa influyen por tanto de manera fundamental factores cuantitativos como son:  

Costes de transporte, espacio, manipulación, etc. Objetivo del nivel de servicio que se quiere prestar a los clientes.

La localización se puede apoyar en los siguientes puntos: o La localización de los clientes, para ello necesitamos conocer la localización geográfica exacta de los clientes potenciales, necesitaríamos disponer de las zonas concretas dónde está centrado el plan de expansión del departamento de Marketing. o Volumen de demanda por zona o clientes. Es necesario establecer una previsión de ventas tanto para los clientes existentes, como futuros. o Costes operativos:  Costes de transporte. Para los diferentes puntos de destino.  Costes de espacio, impuesto, subvenciones por zona a analizar de localización del almacén.  Otras variables a considerar como puedan ser costes de manipulación, costes de mantenimiento, etc. 

Aplicación del modelo. - los modelos empleados para ubicar un almacén en la red logística son:

1) Método Gráfico de Weber: Este método soluciona la ubicación de almacenes en una red de distribución, de forma que las sumas de los costes de transporte se minimicen. El factor considerado como más importante para la ubicación de un nodo en la red, es el coste de transporte, que puede considerarse no lineal. Este método tiene en cuenta inicialmente:   

Demanda de los productos. Situación de puntos origen/ destino. Tarifas de transporte. 20

La operativa comienza situando sobre un plano los puntos origen O1 y destino D1 y D2 de los productos. Centrados en estos puntos, se representan círculos concéntricos con los distintos costes de transporte. Estos costes son el resultado de multiplicar las tarifas por el volumen de mercancías transportado. Como se puede observar en la figura 4, el radio de los círculos no crece de forma constante, lo que indica la no linealidad de los costes de transporte. Este método propone buscar puntos de coste total igual, que uniéndolos forman curvas isocostes. Estas curvas van convergiendo en un punto, de coste total mínimo, que será la solución del problema.(Ballou, 2004).

Figura 4. Gráfico de weber. Representa el estudio para la ubicación de un centro de operación. 2) Método del Centro de Gravedad: El método de Weber sólo considera los costes de transporte, pero no el volumen de la demanda. El método del centro de gravedad se basa en la consideración de que la mejor situación de un almacén es el Centro de Gravedad de la demanda por los costes del transporte. Si en una cuadrícula se representan las coordenadas de los puntos de origen y destino (Xi, Yi), las coordenadas del centro de gravedad (X0, Y0) se determinarán a partir de los datos siguientes: a. Vi = Volumen transportado desde/ al punto i. b. Ci = Coste del transporte desde/ al punto i.

21

Figura 5. Método del centro de gravedad. Este método minimiza costos de transportes totales, cada punto de producción o demanda atrae el almacén hacia sí de forma proporcional al producto del coste unitario de transporte y al flujo de materiales que entran y salen en un punto, además, maximiza los niveles de servicio al cliente.

2.6

Elección del punto de Almacenaje.

Una vez hecho el cálculo de la zona adecuada en dónde se debe ubicar, el almacén. Existen ciertos factores que debemos tener en cuenta ya sea para la construcción o para encontrar un almacén ya construido para su uso, como se puede observar en las tablas 7 y 8. Tabla 7. Factores externos para determinar la ubicación de un almacén. (Iglesias, 2012) FACTORES EXTERNOS Localización Consideramos el tipo de zona donde ubicar el almacén. Las circunstancias son: Edificio independiente o un edificio anexo diseñado para usos industriales con mayor o menor nivel de servicios. Accesos El almacén va a ser punto de recepción y expedición de mercancías. Por lo cual debemos ver los camiones de diferentes características que serán necesarios tener en cuenta su largo y el peso para hacer las maniobras. Comunicaciones Los accesos que tienen los trabajadores que facilitan estar en contacto con el almacén. Así como clientes y proveedores para agilizar los tiempos de distribución. Espacio Superficie total de las que va a disponer nuestro almacén, sin que tenga ningún tipo de restricción operativa. Ampliaciones Superficie construida y sin construir, saber el coste del espacio construido y poder ver a futuro alguna ampliación para mejoras en el proceso. 22

Tabla 8. Factores Internos para determinar la ubicación de un almacén. (Iglesias, 2012) FACTORES INTERNOS Dimensiones Se toma en cuenta las distancias a recorrer dentro del almacén para realizar las distintas operaciones que se efectúan y el coste de manipulación, así como la rapidez y fluidez con que estas se llevan a cabo. Altura Este depende del tipo del producto a almacenar y los niveles de Stock a mantener para las distintas referencias, el adecuar el almacén a una altura acertada puede permitirnos un mejor aprovechamiento del espacio disponible. Columna Tanto en su número como en su disposición y distancias entre ellas. Para aprovechamiento de espacios. Esta es determinante para diseño de pasillos y colocación de estanterías o bloques. Tipo de Techo Una de las ventajas e inconvenientes cómo será la claridad y la propia conservación de los productos sometidos por otra parte al efecto de las temperaturas. Claridad Los puntos de luz para la colocación de la estantería y bloques con sus pasillos correspondientes. Ventanales y translucidos. Puertas Nos referimos a los accesos normales de camiones y personas como las de emergencia. Solo las necesarias para el resguardo de nuestra mercancía en el almacén. Tipo de suelo El tiempo de vida de las maquinas empleadas para el movimiento de mercancías, depende en gran medida de estos suelos, así también como de su coste de mantenimiento y nivel de averías con sus repercusiones. Muelles El número ha de ser determinado en base al movimiento que se va a tener, tratando de evitar con ello colapsos en la carga y descarga con repercusiones de tipo económico. Servicios Servicios básicos como son: Instalación eléctrica. El consumo de fuerza y alumbrado con voltaje y corriente necesaria para la maquinaria a utilizar. Línea telefónica. Es importante para la comunicación. Agua. Importante para el uso personal como para emergencias. Como se puede observar en la tabla anterior es importante contemplar los factores externos e internos para determinar la mejor ubicación de los almacenes, es complejo puesto que las variables son elevadas y algunas desconocidas; pero los métodos cuantitativos ofrecen buenas directrices generales, siendo los factores intuitivos y la experiencia los que deben complementar las deficiencias de los métodos matemáticos.

23

2.7

El almacén en la operación dentro de las organizaciones.

El almacén se puede definir como un espacio planificado para ubicar, mantener, manipular mercancías y materiales. El almacenamiento y el manejo de materiales, en algunos casos es un punto de paso donde se descompone el flujo de materiales conformado por unidades de empaque para poder despachar las cantidades que necesitan los clientes. El almacenamiento en este caso, no tiene tanta relevancia como el manejo de materiales, como se puede ver en la siguiente figura donde el estudio recae en la planificación de procesos operativos de flujo de material.(Chackelson, 2013)

Figura 6. Diagrama logístico para la planificación de los materiales y productos dentro de la organización. (Errasti 2011). Como punto de partida es necesario entender que las actividades físicas que se desarrollan en las funciones de almacenamiento: 1. 2. 3. 4. 5.

Recepción Ubicación. Almacenamiento Preparación de pedidos Expedición o despacho.

24

En la tabla 9 se muestra los parámetros relevantes para el diseño de un almacén. Tabla 9. Dimensiones del Almacén. (Errasti 2011). Dimensiones Descripción

Procesos 1 Recepción 2 Ubicación 3 Almacenaje 4 Preparación 5 Expedición

Recursos - Unidades de almacenaje (SkU) - Sistemas de almacenaje - Equipo de Manutención - Tecnologías soporte - Personal

Organización 1 zonificación 2 Agrupación de órdenes 3 Estrategias de Almacenaje 4 Asignación de operarios a zonas/ordene s 5 Ruteo

Los objetivos de la gestión de almacenes pueden resumirse de la siguiente manera. 1. Lograr que el movimiento diario de productos que entran y salen de la empresa esté estrictamente de acuerdo con las necesidades de compras y despachos. 2. Mantener los Stocks previstos de materiales y mercancías al mínimo costo de acuerdo con los criterios de las empresas y los recursos financieros disponibles. 3. Controlar perfectamente los inventarios, la facturación y los pedidos. Como hemos visto en la gestión de los almacenes sus funciones y objetivos generales son: la minimización del costo total de la operación cumpliendo correctamente con el suministro de los niveles adecuado de servicio a los usuarios finales. Es por esto que se debe mantener y cuidar el mantenimiento de los productos almacenados teniendo en el almacén la infraestructura necesaria para su operación y así poder desarrollar la trazabilidad de los productos manejados para validar su flujo efectivo. Para lograr este objetivo el jefe del almacén necesita considerar 3 elementos principales que los constituye, mano de obra, espacio y equipo; que reflejan el costo total de la operación de almacenamiento y como consecuencia el nivel de utilización de cada elemento y la manera como cada uno de ellos puede ser intercambiado con otros.

25

Figura 7. Procesos y operaciones dentro de un Almacén.(Mora Garcia, 2011)

2.8 Los principales Procesos Operativos de Flujo de materiales en Almacenes. Los factores de diseño que se muestran para los distintos procesos de flujo de materiales están relacionados con el nivel tecnológico, las características del sistema y las formas organizativas operativas. Una regla general es que el producto debe en la medida de lo posible, fluir continuamente a través de esta secuencia de procesos. Cada vez que se pone abajo significa que debe ser recogido de nuevo algún tiempo más tarde, que es de doble manipulación. Cuando este doble manejo se suma en todas las decenas de miles de skus y cientos de miles de piezas y / o casos en un almacén, el costo puede ser considerable. El término en inglés Stock Keeping Unit (SKU) para designar una unidad en inventario, es un ítem individual que se puede diferenciar claramente de otro, tiene diferentes códigos en el sistema de información.(Julio & Holguín, 2009). Otra regla es que el producto debe ser escaneado en todos los puntos clave de decisión para dar "Visibilidad total de los activos", lo que permite una respuesta rápida y precisa a la demanda de los clientes.(Bartholdi III & Hackman, 2014)

Figura 8. Proceso en el sistema de Almacén (Bartholdi III & Hackman, 2014). 26

2.9 Recepción de Materiales La recepción puede comenzar con notificación previa de la llegada de mercancías. Esto permite al almacén programar la recepción y la descarga para coordinar eficientemente con otras actividades dentro del almacén. Los tiempos de descarga o recepción en los muelles es alrededor de 30 minutos. El proceso de recibo de mercancía es la primera operación que tiene lugar de un almacén, bien sea de materias primas, producto en proceso o producto terminado. Esto en relación a lo que tiene que ver con el flujo de la mercancía al interior de dicho almacén o centro de distribución, proceso que a su vez se completa al momento previo de almacenar o ubicar las mercancías recibidas en sus respectivas ubicaciones dentro de las instalaciones del almacén. La recepción representar alrededor del 10% de los gastos de operación del almacén. Una vez que el producto llega, la descarga se debe hacer de forma adecuada, pues corre el riesgo de cometer algún tipo de error que puede ocasionar diversos inconvenientes, dentro de los que se destacan los siguientes: 1. Diferencia en los inventarios, las cantidades y las referencias de las existencias físicas no coincidan con los registros del software utilizado. 2. Ingresar insumos o materia prima de mala calidad que atenten contra la propia calidad del proceso de producción, generando sobrecostos por rechazos y desperdicios. 3. Ingresar productos con empaques deteriorados que ocasionen averías o daños posteriores a dichos productos. La función principal del proceso de recepción de mercancía es la de garantizar, al almacén, la correcta y eficiente entrada de materiales para atender las necesidades de los clientes internos y externos, los materiales que se pueden recibir en un almacén: a. Materias Primas e Insumos. b. Producto en Proceso. c. Producto Terminado. Es importante revisar la mercancía a la llegada del almacén ya que debido a la transportación donde el producto ha pasado por varias horas de transporte puede tener averías o presentar inconformidades físicas que lleven a rechazar tal producto. Algunos de las averías que comúnmente se presentan son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Deterioros del embalaje o empaque secundario. Exposición del producto al ambiente por rotura del empaque. Empaque con cintas o sellos de seguridad rotos o visiblemente alterados. Producto con condiciones de temperatura inadecuadas. Reacciones químicas que reaccionan en los vehículos de transporte.

27

Los objetivos principales de este proceso giran en torno a dar cumplimiento a la función del mismo, es por eso que la mercancía que se asegura debe de cumplir con las especificaciones de cantidad, calidad, oportunidad (tiempo de entrega) y de documentación que pide la empresa. Así identificar a tiempo las no conformidades que puedan atentar más adelante con la calidad de los procesos productivos y de distribución y por último, la recepción de la mercancía debe ser de forma ágil para mantener la fluidez de los procesos dentro del almacén.

2.9.1 Recepción Tipo Reexpedición o Cross-Docking En esta parte de la recepción, el crossdocking es un sistema de distribución en el cual la mercancía recibida en un Almacén No es Almacenada sino preparada de forma inmediata para su próximo envío, así como se describe en la tabla 10. Es decir, es una transferencia de las entregas desde el punto de recepción directamente al punto de entrega, con un periodo de almacenamiento limitado o inexistente.(Mora Garcia, 2011) Por lo general tiene un periodo máximo de 24 horas, tiempo en el cual se recibe, se verifica, se prepara y despacha el producto hacia su destino final. Esta estrategia es empleada usualmente para productos como:    

Alimentos perecederos Medicamentos Productos refrigerados Productos destinados para la exportación

Tabla 10. Tipos de Cross- Docking(Chackelson, 2013) Cross-docking Por pedido El proveedor realiza la preparación, y el almacén verifica el pedido en la recepción y le asigna un muelle de expedición. Se conocen como operaciones de muelle a muelle sin necesidad de manipulación. Por artículo El proveedor envía los artículos en las cantidades adecuadas, pero sin una clasificación previa por pedidos o clientes. Es por este motivo, exige una preparación en el almacén, la cual se lleva a cabo generalmente en el área de recepción. La aplicación de estos principios es la eliminación de uno de los procesos con flujo de material más costosos: El Almacenaje. En ciertos casos es necesario ubicar y preparar el producto, pero para que un flujo sea considerado de cross-docking, el almacenaje no suele durar más de 24 horas.(Bartholdi III & Hackman, 2014). El flujo en un proceso de cross-docking puede seguir diferentes formas a lo largo del almacén. Bartholdi muestra el mejor recorrido que pueden seguir los productos de cross-docking no es siempre el mismo, sino que depende del tamaño del almacén y del recorrido del resto de los flujos de materiales.

28

2.10 Acomodo El acomodo incluye el traslado interno de los productos terminados o materia prima, la localización, ubicación, verificación y el posicionamiento del producto. La ubicación pretende mejorar el flujo de materiales simplificándolo y reduciendo el contenido del trabajo, los errores y el tiempo. Normalmente se cuenta con tecnología de identificación, para realizar de forma simultánea la recepción y la ubicación. La ubicación está ligada a la estrategia de almacenaje. Si se cuenta con un sistema de gestión de almacenes, se puede definir criterios de ubicación que asignen los productos según criterios de productividad basados en diferentes estrategias de almacenaje. Es fundamental planear el espacio del almacén, donde ubicar los materiales recibidos, cómo podrían reordenarse los pallets ya almacenados, la cantidad de pallets se esperan que ingrese, y donde serán colocados dentro del almacén. Los puntos clave que debe de analizar el planeador de almacenamiento se encentran en la tabla 11. Tabla 11. Criterios para acomodo dentro del almacén. (Chackelson, 2013) Clasificación Características Nivel de rotación o nivel de ventas Con esto se asignará la posición del almacén teniendo los ítems de alta rotación cerca del área y las lejanas a los de baja rotación. Reduciendo las distancias por recorrer y utilizando menos equipo para mover los materiales. Sencillez visual La posibilidad de recordar marcas o tipos de productos (peligrosos, con temperatura controlada, voluminosos, de manejo arriesgados, alto costo). Estas reglas suelen llamarse reglas de BPA (Buenas Prácticas de Almacenamiento) y han de existir, se cuente o no con un software que facilite la tarea del planeador de almacenamiento. El acomodo suele representar alrededor de 15% de los gastos de operación del almacén.

2.11 Principios de Almacenaje El almacenaje o almacenamiento es una parte de la logística que incluye las actividades relacionadas con el almacén; en concreto, guardar y custodiar existencias que no están en proceso de fabricación, ni de transporte. El almacenaje permite acercar los productos mientras estos esperan a ser demandados por los clientes a los puntos de consumo. Uno de los factores que influye en el almacén es la utilización al máximo del volumen del edificio, definiendo el sentido del flujo de materiales con base en el tipo de operación, para esto es necesario determinar 29

zonas de almacenamiento de acuerdo a la velocidad de surtido de los productos y aplicar el concepto de Pareto: 80/20, además de agrupar los productos por familia.(Mora Garcia, 2011) De acuerdo con lo que dice Bartholdi hay muchos tipos de equipos especiales que han sido diseñados para reducir la mano de obra, Costes y / o aumentar la utilización del espacio. El equipo de almacenamiento y recuperación puede reducir los costes: 1. Permitir que muchos skus para estar en la cara de selección, lo que aumenta la densidad de recogida y por lo que reduce el viaje por recogida, lo que significa más selecciones por persona-hora 2. Facilitar la recolección y / o repoblación eficiente haciendo más fácil el producto. 3. Trasladar el producto de la recepción al almacenamiento; O del almacenamiento al envío. El equipo de almacenamiento puede aumentar la utilización del espacio mediante: 1. División de espacio en subregiones (bahías, estantes) que se pueden cargar con sku’s similares. Esto permite un embalaje más denso y ayuda a que los procesos de manipulación de materiales sean uniformes. 2. Hacer posible almacenar el producto alto, donde, hasta cerca de 30 pies (10 metros), El espacio es relativamente barato. (Por encima de esta altura, el edificio requiere Elementos estructurales adicionales). Efectuar la distribución del espacio interno de un almacén es un proceso sumamente complejo que requiere de superar las restricciones de espacio físico edificando y las necesidades proyectadas de almacenamiento.

2.11.1 Equipo de almacenamiento y manipulación En los almacenes el proceso se almacenaje se basan en su totalidad en las fuerzas del personal para el almacenaje y movimiento de los productos. Por eso es primordial la participación de la mano de obra, los almacenes fueron evolucionando, en la década de los cincuentas a los setentas, con el alza de los precios aparecieron varios sistemas mecánicos para reducir aún más la utilización de la mano de obra y mejorar la circulación de los productos en el interior del almacén. Las formas de almacenamiento más comunes incluyen estanterías de pallets para almacenaje a granel, estantes de flujo de cartón para picking de alto volumen y estanterías (estáticas y móviles) para recolección.

30

El equipo mecánico, incluyen la implantación de cintas- transportadoras y métodos para sujetar automáticas las cargas a los pallets. Cada uno de estos métodos produjo un aumento de eficiencia de los almacenes. Generalmente, los almacenes más eficientes son los que logran albergar la mayor cantidad de productos por metro cuadrado de espacio disponible y los que reducen mantenimiento y administración como se muestran en al siguiente figura.(Scott & Gama, 2005)

Figura9. Pallets, Banda de Rodillos y Estantería que se utilizan normalmente en los almacenes. Existen empresas automatizadas que cuentan con estantería por gravedad y bandas transportadoras con sensores de movimiento que facilitan aún más la manipulación del material en un almacén, en a la figura 10, se muestra dos ejemplos de los equipos que se utilizan para el almacenaje. Ya que para su acomodo de los pallets cuando es material muy pesado o se encuentra en altura se utilizan montacargas y patines para el movimiento de la mercancía.

Figura 10. Montacargas y patín hidráulico para la manipulación de la mercancía puesta en los Pallets.

31

2.12 Método de Almacenaje La ubicación y el acomodo de los materiales en el almacén afectan directamente a los gastos de manejo de los bienes que se mueven por el almacén. Se busca un equilibrio entre los costos de manejo de materiales y la utilización del espacio del almacén. En el diseño interno del almacén hay consideraciones específicas sobre el espacio de almacenamiento y recogida de pedidos.(Ballou, 2004) El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas más complicados, que involucran inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5.

Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales. Tipos de materiales que serán almacenados. Número de artículos guardados. Velocidad de atención necesaria. Tipo de embalaje.

2.12.1 Zonificación Para agilizar el proceso de preparación, en muchos casos se separa el stock en una zona de preparación de pedidos y otra de reserva. El objetivo es minimizar recorridos, por lo que se recomienda que la zona de picking sea lo más reducida posible. El layout de un almacén debe evitar zonas y puntos de congestión, a la vez que debe facilitar las tareas de mantenimiento y poner los medios de mayor velocidad de movimiento; de esta forma se reduce por principio de flujo de materiales el tiempo de trabajo.(Estevez, 2016) La distribución interior de la planta del almacén se hace conjugando la conexión entre las distancias zonas del almacén con las puertas de acceso, los obstáculos arquitectónicos como son pilares, columnas, escaleras, restricciones eléctricas, los pasillos y pasos de circulación. Es importantes conocer los factores de mayor influencia en la planificación de las zonas interiores son los medios de manipulación y las características de las mercancías, aunque vale la pena aclarar que: Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca, al contrario. Para organizar los espacios se debe analizar las siguientes necesidades:  

Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el equipo de transporte interno (carretillas, elevadoras, montacargas, grúas) y el tiempo necesario para cada operación. Características de las unidades a almacenar, tales como la forma, el peso, propiedades físicas. 32

 

Cantidad que recibimos en suministro y frecuencia del mismo; diario, semanas, quincenal, mensual. Unidades máximas y mínimas a almacenar de cada una de las unidades, en función de las necesidades y capacidades de almacenamiento.

En todo almacén existen cuatro zonas que deben de estar perfectamente delimitadas estas son: recepción, almacenaje, preparación de pedidos, expedición y un quinto que es la zona auxiliar como se muestra en la siguiente tabla. Estas zonas se subdividan en una o varias áreas en función de las actividades que se realicen y el volumen de la mercancía. Tabla 12. Distribución dentro del almacén. (Estevez, 2016) Zonificación interna del Almacén Zona de Recepción

  

Área de control de calidad Área de clasificación Área de adaptación

Zona de Almacenamiento

    

Zona de baja rotación Zona de alta rotación Zona de productos Especiales Zona de selección y recogida Zona de reposición de existencias

Zona de Preparación de pedidos

 

Zonas integradas: Picking en estantería Zona de Separación: Picking Manual

Zona de Expedición o despacho

  

Área de consolidación Área de embalajes Área de control de salidas

Zona Auxiliares

    

Área de devoluciones Área de envases o embalaje Área de materiales obsoletos Área de oficinas o administración Área de servicios

Para facilitar el almacenamiento y proteger la mercancía se clasifican por tipos de producto con características parecidas o compatibles o familias, la forma más común de hacerlo es la siguiente: se evalúa el espacio y el tipo de almacenamiento para su ubicación, para esto evaluamos las zonas requeridas de acuerdo a sus condiciones y el layout que tenemos para poder zonificar. 33

Racking: Permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenado existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor trabajo y ser más costosa, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de elevación. Por Zona: Despacha la recogida, permanencia y envío agrupando existencias de características comunes juntos en lugares de fácil acceso. La zonificación, sin embargo, puede resultar en una utilización del espacio menos eficiente. Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio disponible sin relacionar las características de los productos. De Temporada Promocionales: Los productos sujetos a temporalidades son ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulación. Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y supervisión para la recogida y envío, así como un seguimiento especial de la trazabilidad dentro del almacén para prevenirse de los robos. Temperatura Controlada: Si es necesario almacenar productos que requieren área de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura.

2.12.2 Concepto de flujo de Mercancía interno La disposición de las instalaciones dentro de un almacén o plataforma logística puede ser muy diversa, no obstante, se aprecian patrones comunes. Generalmente podemos encontrar varios tipos de patrones o combinados, cuyo objetivo es aprovechar las ventajas de cada tipo de distribución para reducir los costes de manipulación y la cantidad de material en proceso, conservando al mismo tiempo flexibilidad y capacidad de trabajo. Algunas de las configuraciones más empleadas son: • Distribución para un flujo en línea recta: el flujo en línea recta es el flujo típico en industrias de montaje y ensamblaje. Sin embargo, en almacenes es un tipo de flujo no habitual, debido a que no es tan eficiente en el uso de espacio y a que dificulta la polivalencia del personal de diferentes áreas como pueden ser la de recepción y expedición.

34

Figura 11. Distribución para un flujo en línea recta. (Estevez, 2016) Debemos de tener en cuenta que este tipo de distribución nos ayuda a que todo producto fluya en la misma dirección por lo que hay menos oportunidades de interferencia, su diseño conservador hace que el almacenamiento se más apropiado para un volumen extremadamente alto, es preferible cuando el edificio es largo y estrecho.(Bartholdi III & Hackman, 2014) • Distribución para un flujo en “U”: una distribución en planta ineficiente puede constituir uno de los despilfarros estructurales más importantes de un almacén o plataforma logística. Por ello, como regla general, respondiendo a los nuevos paradigmas se busca una distribución en planta flexible, con flujos simples y unos métodos de almacenamiento adecuados.

Figura 12. Distribución para flujo en “U”.(Estévez, 2016) La ventaja que tiene en este tipo de distribución, hace que las ubicaciones sean las correctas. Para el movimiento apropiado del producto hacia una inclinación de ABC fuerte.(Bartholdi III & Hackman, 2014) También agiliza los procesos y mejora la comunicación, de esta forma proporciona el aumento en la satisfacción de los operarios y de su formación técnica, da posibilidad de adaptar capacidad a distintos niveles de producción debido a los cambios en la demanda, el proceso en una forma de U sirve para que los puntos de entrada y salida de cada proceso estén en el mismo pasillo.

35

2.12.3 Identificación y Ubicaciones Racks y/o Estantería En un almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no existe una codificación para todas las empresas. Cada compañía posee diferentes codificaciones para cada uno de sus productos en función del número de productos en las diferentes zonas que le corresponden a cada uno y las ubicaciones en estantería y módulos. Tomando en cuenta el nivel tecnológico actual de los almacenes del país, la tendencia debe ser la aplicación de un método para la ubicación y localización libre; que permite las siguientes ventajas:(Muñoz, 2002) a) Obtener el máximo aprovechamiento en la utilización de la tecnología, ya que proporciona la mejor explotación de los medios de almacenamiento. b) Elimina las pérdidas de tiempo para localizar un producto y no tener que depender de un hombre o de su memoria para lograrlo. c) Facilitar la rotación de los productos almacenados bajo el principio de “primera entrada, primera salida”. d) Conocer sin tener que recorrer las instalaciones, la capacidad disponible en un instante. e) Minimizar los recorridos de los equipos de manipulación. Este método se basa en el uso de uno o dos dígitos en correspondencia con la cantidad de filas, columnas, alojamientos y la realización manual de todas las operaciones que el mismo requiere. A continuación, se describe las partes que conforman la ubicación e identificación de estanterías: definiciones, Codificación, funcionamiento y exigencias. Definiciones Fila: Es la dirección horizontal ocupada por productos unitarios o no, en estanterías o sin ella y perpendicular a la dirección de colocación de las cargas. Columnas: Se denomina a la dirección vertical ocupada por productos unitarios o no, en estanterías o sin ella y perpendicular al plano del terreno. Alojamiento: Se define como tal a la posición o nivel ocupado por productos unitarios o no, en estantería o sin ella, en la intersección con la columna. Las definiciones anteriores se muestran en la figura 13.

36

Figura 13. Gráfica de las filas, columnas y alojamientos.(Muñoz, 2002) Codificación por estantería o lineal: Se numeran de forma correlativa las estanterías. Posteriormente, empezando por la cabecera del recorrido, se enumeran los distintos niveles de profundidad, ubicaciones que tiene cada una de ellas. Por último, para cada uno de los niveles se numerarán las distintas alturas, empezando por el nivel del suelo y asignando número de forma correlativa conforme ascendamos en altura. En este caso se permiten realizar recorridos de ida y vuelta en el mismo pasillo.(Exojo, 2013) Codificación por pasillo: A cada pasillo se le asigna un número consecutivo, de tal forma que solamente puede recorrerse el pasillo en un solo sentido. Cada 2 estanterías se van codificando por sus ubicaciones en sentido ascendente de circulación. Se irán numerando alternativamente a izquierda y derecha los distintos niveles de profundidad, asignando números impares a la izquierda y pares a la derecha, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo. Se numeran las distintas alturas de cada nivel empezando por el nivel inferior.(Exojo, 2013)

Figura 14. Codificación Por: 1.Estantería 2: Pasillo.(Exojo, 2013)

37

El código de cada estantería será de 4 dígitos: Primer dígito: La letra mayúscula representa el lugar que ocupa la estantería en el conjunto total. Las estanterías se nombrarán con una letra consecutiva del abecedario empezando de derecha a izquierda. Segundo dígito: representa el número de posición que ocupa el pallet en la estantería (fila=se empieza la numeración abajo hacia arriba, considerando abajo el hueco más cercano al muelle de descarga, es decir, a la cabecera). El número de posiciones posibles de pallets en una estantería y en un nivel. Tercer dígito: es el número del nivel (altura) al que se puede ubicar un pallet. Por tanto, tendremos 4 niveles máximos.

Figura 15. Codificación de estantería (Iglesias, 2012) El éxito de este proceso radica, en la comunicación rápida y precisa entre los que manipulan los productos y el encargado del almacén. Las ventajas que brinda se pierden si no se establece la comunicación entre los que llenan y vacían las ubicaciones y la persona encargada de los registros que se establecen ya que las actualizaciones sistemáticas no tienen otra forma de solución. Para facilitar el trabajo a los trabajadores la extracción y colocación de los productos en las estanterías se requiere la identificación adecuada de las filas, columnas y alojamientos, lo que se realizará atendiendo a colocar la identificación adecuada de filas, columnas y alojamientos, lo que se realizará atendiendo a colocar la identificación en lugares visibles y utilizando colores contrastantes con respecto a la pintura de la estantería en la identificación.

38

2.13 Separación y Preparación o Picking La recolección de piezas es la actividad más intensiva en mano de obra en el almacén porque el producto se maneja en las unidades de medida más pequeñas. La preparación es la operación del almacén que consume más recurso, ya sea en términos de personal en sistemas manuales, o de inversión en sistemas automatizados por medio de sensores de movimiento. Su principal objetivo es maximizar el nivel de servicio, pero también busca minimizar los recorridos, maximizar el uso de los recursos (equipo, personal y espacio), y maximizar la accesibilidad de todos los SKU´S.(Chackelson, 2013) “Además, la importancia del producto ha aumentado mucho debido a las presiones para reducir el inventario, mientras que se enfocan más en las líneas de productos. Los almacenes de hace 20 años, los pedidos eran en grandes cantidades (almacenes con grandes espacios, descuentos por volumen de compra, actualización de tarifas), los periodos de reposición oscilaban entre 1 y 3 meses, en la actualidad se envían el producto en volúmenes pequeños (el stock se ha traspasado al fabricante), con más con frecuencia en plazos de servicio oscilan entre las 24 y las 48 horas.”(Iglesias, 2012) La separación de pedidos o picking, consiste en seleccionar la mercancía de las estanterías para posteriormente conformar los envíos a los clientes. Entonces, el picking es el conjunto de operaciones destinadas a extraer productos solicitados por los clientes y que se manifiestan a través de los pedidos. El Picking es un proceso básico en la preparación de pedidos en los almacenes que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística ya que en muchos casos es el cuello de botella de la misma, esto debido a la alta participación de la mano de obra, recurso que es el más propenso a los errores. Para minimizar tales errores es necesario eliminar las partes menos productivas del proceso.(Mora Garcia, 2011). Para realizar los procesos en el flujo de mercancía del almacén en forma adecuada al hacer la preparación de los pedidos, se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

1. Clasificación de los pedidos a enviar, estos se clasifican así: a) Clientes b) Rutas de Reparto c) Despachos nacionales o de exportaciones 2. Cantidad de pedidos a despachar, estos se clasifican por: a) Organización del transporte b) Frecuencia de las entregas c) Tiempo de entrega ofrecidos d) Planificación de los recursos de personal, equipos y de información. 39

3. Organización de los desplazamientos, existen 2 métodos principales: a. Desplazamiento del operador, aplica para las siguientes condiciones:     

Almacén con muchas referencias Preparación de un pedido a la vez Referencia de ubicación fija Mínimos desplazamientos Zonas de picking y Reabastecimiento b. Desplazamiento del producto, se emplea para:

   

Almacén con pocas referencias Preparación de varios pedidos al mismo tiempo Auxiliar no tiene desplazamientos por propia cuenta Zona de preparación muy cercana a la zona de almacenamiento

La Preparación o Picking de órdenes Representa el 55% de los costos operativos dentro del almacén. (Estevez, 2016). Esta operación consiste en cuatro operaciones que se presentan en la tabla 13. Donde se debe de enfocar el encargado del almacén de hacer los recorridos más cortos en el área de almacenaje. Tabla 13. Tiempos de picking dentro del almacén. (Estevez, 2016) ACTIVIDAD TIEMPO Recorrido en el almacén 50% Búsqueda de Prendas 20% Extracción de las Prendas 15% Papeleo y otras 15% TOTAL 100% La parte más improductiva suele estar relacionada con el desplazamiento de los operarios de despacho entre las distintas ubicaciones donde se va a efectuar el proceso de picking de los diferentes productos. Para eliminar o reducir dichos desplazamientos, se puede optar por dos estrategias:(Dekker, 2004) 1. Modificar los procedimientos para disminuir los desplazamientos (agrupar por zonas la separación de los pedidos), esta estrategia es denominada picking por oleadas. 2. Automatizar con maquinaria el transporte de los productos a través de las zonas de almacenamiento de donde se extraerán los productos, el cual se conoce como consolidación del picking, se resume en la tabla 14. 40

Tabla 14. Formas de hacer Picking en los almacenes.(Matus, 2013) Formas de Picking Picking Discreto Un solo seleccionador completa totalmente una orden. Picking por Lote El seleccionador toma un grupo de órdenes y las combina para ser completada. Picking por Zona Un seleccionador es asignado a cada área del almacén y completa solo la parte de la orden que corresponde a su zona. Picking de Ola Hacer grupos de órdenes de acuerdo a cierta característica. Completar grupo por grupo. Existen otros métodos con mayor velocidad y precisión en el proceso, en la figura 16, se muestran dos de ellos. Uno de estos es Pick to light ó picking por orientación de luces o colores. El otro es el pick to voice, to picking guiado por voz. Ambos sistemas mejoran la eficiencia de los operarios y reducen los errores, el primero de ellos guía al operador hasta las ubicaciones y le marca la mercancía que debe tomar en la ubicación.

Figura 16. A) Para Hacer el Picking por voz B) Picking por luz. El tiempo de viaje para recuperar una orden es un gasto directo a los costos de almacenaje. De hecho, es el componente más grande de la mano de obra en un centro de distribución típico. Además, el tiempo de viaje es un desperdicio: cuesta horas de trabajo, pero no agrega valor. El tiempo de viaje también es importante porque afecta al servicio al cliente. Cuanto más rápido se pueda recuperar un pedido, más pronto estará disponible para su envío al cliente. (Dekker, 2004). Para poder preparar el pedido se debe de trazar la ruta para que el preparador pueda recorrer los pasillos del almacén siguiendo diferentes rutas como se describen en la tabla 15.

41

Tabla 15. Ruteo para el Picking en los almacenes.(Bartholdi III & Hackman, 2014) En forma de S De Retorno Punto Medio

Hueco más lejano Compuesta Óptima

Esta es una estrategia más simple. El operario ingresa al pasillo por un extremo y sale por el otro, pero sólo en aquellos pasillos donde hay referencia a extraer durante ese viaje. Esta es otra de la estrategia más sencilla para definir el ruteo. El preparador entra y sale de un pasillo desde el mismo punto, y sólo lo hace en los pasillos que contienen referencias a extraer. En esta estrategia, existe un punto medio que divide la zona de almacenaje en dos secciones. Sólo se puede acceder a un pasillo hasta su punto medio, por lo que el preparador realiza una ruta de retorno desde el pasillo de adelante y una ruta de retorno desde el pasillo de atrás. Esta estrategia es similar a la del punto medio, excepto que el preparador recorre cada pasillo hasta el hueco más alejado dentro de un pasillo, en lugar de hasta el punto medio. Esta estrategia de ruteo combina las mejores características de las estrategias en forma de S y retorno, pero su implementación es más compleja. Un procedimiento de ruteo óptimo utiliza la mejor combinación de los métodos antes detallados, minimizando la distancia total del recorrido.

Para calcular rutas de selección óptima se requiere que el ordenador conozca la distancia más corta. A la fecha no hay sistemas de gestión de almacenes que conozcamos como gestionar un modelo geométrico explícito del diseño del almacén. Por lo tanto, la optimización de ruta de selección no se realiza actualmente. La preparación de pedidos, o adecuaciones de productos de acuerdo a unas necesidades específicas de los clientes, tiene como principios de operación realizar el mínimo número de manipulaciones, agrupar y recolectar el tipo de empaque que se ha acordado por el cliente.(Chackelson, Errasti, & Tanco, 2012) La separación o extracción de las referencias que componen un pedido se caracteriza por tener una alta participación de los auxiliares del almacén. Los equipos para realizar el proceso de separación tienen una serie de configuraciones especiales que los hacen exclusivos para realizar esta operación (carros de picking, montacargas).

42

2.14 Expedición o Despacho El último eslabón del flujo de materiales dentro del almacén es el proceso de expedición que ofrece la entrega de la mercancía a los clientes finales, el proceso de embalaje y despacho de mercancía se convierte en un área crítica para el funcionamiento de los almacenes, esto implica el momento de usar técnicas que permitan la carga y descarga de camiones de manera efectiva y eficiente. Otros factores que se deben de tener en cuenta son la preparación de los documentos de embarque, las etiquetas y facturas, la determinación del peso de la carga, tener una programación del transporte generando guías o requerimiento de transporte. Como se ha mencionado el despacho tiene como función asegurar la correcta entrega del producto terminado a los clientes de acuerdo a las condiciones pactadas con estos, para así mantener en un nivel óptimo la satisfacción percibida en el mercado hacia la empresa. Estas condiciones son:    

Exactitud en las cantidades Envío de las referencias correctas Cumplimiento de los tiempos y lugar de entrega Documentación completa y acorde a la negociación

2.15 Clasificación de Mercancía en los almacenes La dimensión de un almacén implica, principalmente determinar la capacidad de almacenaje este debe de tener. Este cálculo engloba la cantidad de material inmovilizado, que ayuda a realizar las funciones logísticas de gestión de la demanda, planificación de servicio, planificación del stock y planificación del aprovisionamiento. Además, incluye trasladar las necesidades de almacenaje calculadas a necesidades en términos de zonas y espacios. Esta conversión se ve afectada principalmente por la decisión de zonificar el almacén para distintos flujos de materiales. Desde el punto de vista de la gestión administrativa y de competitividad, los inventarios representan el segundo sistema más importante después del transporte. Aun así, el mantenimiento y manejo de los inventarios es costoso para las organizaciones, puede representar, junto con el sistema de almacenamiento, entre 15% y un 30% por ciento de los costos totales de logística. Sin embargo, el mantenimiento de los inventarios puede representar ahorros por economías de escala en otros costos, como son transporte, compra y producción, incentivando la reducción de los precios del producto. (Julio & Holguín, 2009)

43

Sistema de Clasificación ABC de los inventarios La filosofía del sistema ABC radica en que muchas veces cuesta más el control de Lo que vale lo controlado. Por esta razón sugiere clasificar según la importancia y consumo. A: requieren mayor control por su costo de adquisición y por el costo de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material importante dentro del trabajo fundamental. Generalmente un pequeño número de elementos pertenece a este grupo y los pedidos se realizan por cantidades exactas o con base en las solicitudes hechas por los clientes. B: Los que no son tan necesarios como los “A”, por costos, por utilidad y por el control que se ejerce sobre ellos. Para la realización de pedidos debe calcularse la cantidad óptima de pedido. C: Artículos que requieren poca inversión por ser de poca importancia en la elaboración del producto final, requiriendo revisión sencilla sobre las existencias, pero que serán suficientes para lo requerido finalmente. Puede mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de los que debe mantener de existencia. Algunos autores difieren en la proporción de los ítems clase B y Clase C, a continuación, se describen lo que recomiendan otros autores. Clase A  10% del stock representa el 65% del valor  Se requiere monitoreo frecuente  Alta exactitud del inventario  Adecuado sistema de pronóstico Clase B  20 % del stock representa el 25% del valor  Descansa en sistemas informáticos sofisticados  Stock de seguridad calculados Clase C  70% del stock representa el 10% del valor  Sistemas sencillos de control  Ordenes esporádicas a proveedor.

44

Figura 17. Modelo ABC para la gestión de existencia. Como resultado del Modelo ABC se identifican los skus con mayor movimiento que a su vez nos ayudara a su acomodo dentro del almacén, ya que se tiene la forma cuantitativa de su rotación dentro del almacén.

Figura 18. Ejemplo de zonificación con criterio de modelo ABC

45

El proceso de planificación de la gestión de almacén necesita una serie de informaciones que provienen de otras áreas de la empresa, y sin estas no es posible realizar unas previsiones que se acerquen al consumo de mercancías, aunque solo sea un poco a la realidad serán mínimas. Entre estas variables podemos establecer más importantes las siguientes: 

PREVISIÓN DE VENTAS. - Consumo de mercancías por parte de los clientes internos o externos en los próximos períodos temporales, analizando los porcentajes de volúmenes que manejen para su venta. La forma idónea que se deberían proporcionar los datos es a nivel artículo por mes.



NIVEL DE INVERSIÓN. - Se deberá conocer la capacidad de inversión que dispone el almacén, pues tanto en el proceso de planificación como posteriormente en el de control de los procesos del almacén, podemos encontrar con situaciones que nos lleven a necesitar más maquinaria, pallets o cualquier otro elemento que utilizamos de manera habitual en los procesos operativos o de almacenaje.



OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. - Se necesitará disponer de los objetivos marcados por la dirección para el área de logística, como nivel de servicio, roturas, rotación etc., para planificar los procesos del almacén de cara al cumplimiento de dichos objetivos.

El proceso de planificación de almacén necesita establecer una coordinación entre las diferentes áreas de la empresa que se encuentran involucradas en el proceso de gestión de mercancías, pues las acciones de unos departamentos influyen en otros y la única posibilidad de mejora continua, es establecer procesos de planificación coordinados

2.16 Tipo de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en los almacenes. Como hemos visto en el proceso de flujo de materiales en la gestión de almacén contamos con varias herramientas como las TIC que se han convertido en un medio para agilizar, flexibilizar y mejorar el intercambio de información y operaciones utilizadas en la gestión de almacenes. En la figura 19, se representa la aplicación y cubrimiento de las TIC en los procesos identificados. En esta figura 51 vemos que el warehouse management system (WMS) es la tecnología fundamental para poder integrar y controlar las demás TIC presentes en los procesos de gestión de almacenes. (Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010) Es la figura 19, se describe una parte del proceso de gestión de almacenes. Se cuenta con la tecnología de información como, hardware, software y proveedores nacionales e internacionales. La integración de WMS, LMS, YMS, RFID, SCE y otras tecnologías que se describen a continuación en la tabla 16. 46

Figura 19. Mapa de TIC en la gestión de almacenes. (Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010) La integración de WMS, LMS, YMS, RFID, SCE y otras tecnologías se utilizaron en toda la gestión de almacén los que nos ayudaron a mejorar y reducir tiempos en la operación de entrada y salida del material, estos se describen a continuación en la tabla 16. Tabla 16. TIC en los Almacenes. (Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010)

Tecnología Implementada en los almacenes WMS (Warehouse management System) LMS (Labor Managent System)

RFID (Radio Frequency Identification) YMS (Yard Management System) Picking to Voice or Light

SCE (Supply Chain Execution)

Sistema de información que ayuda en la administración del flujo del producto e información dentro del proceso de almacenamiento. A) Recepción B) Almacenamiento C) Administración de inventarios D) procesamiento de órdenes y cobros y E) preparación de pedidos. Sistema de control de las actividades de los operadores del almacén. Una ventaja generada por su utilización ya que se logra el mejoramiento del desempeño de los trabajadores y aprovechamiento de los recursos del almacén. Este sistema trae incluidas buenas prácticas para la realización de tareas en el almacén e indicadores para medir el rendimiento. Tecnología que usa ondas de radio para identificar productos de forma automática. Involucra el uso de etiquetas o tags que emiten señales de radio a los lectores encargados de recoger las señales. Sistema de administración de patios que permite controlar los muelles de recepción y despacho y rastrear y seguir el movimiento de los trailers a través de tecnología de localización en tiempo real. Sistemas de señalización sin papeles, que se basan en redes luminosas y sistemas de voz. Por luz se compone de un conjunto de luces que indican al operario las ubicaciones y las cantidades a recoger de los productos y suelen tener conexión con el sistema de inventarios para que se actualice en tiempo real.(Véase fig.19) Tecnología que se enfoca a la optimización de movimiento de materias entre el centro de la distribución y los otros agentes de la cadena de suministro. Está integrado con el área de transportación, LMS y WMS, entre otros.

47

Capítulo 3 Metodología Introducción

3

En este capítulo se describe la metodología para el rediseño de almacén en la empresa KANANHIT S.A. de C.V. y las estrategias para la mejora de las organizaciones en los diferentes departamentos que se encuentran vinculados con el área de almacén. Algunos de los problemas que enfrentan la empresa de estudio son: No existe organización, La comunicación e interacción con otros departamentos y la falta de integración entre recepción, entradas y salidas de mercancía. El sistema de almacenes es amplia y compleja, es necesario conocer los procesos de flujo de material y comportamiento para tomar las decisiones adecuadas para realizar cualquier modificación en el rediseño del mismo. Las características más importantes de las actividades que debemos tener del almacén son:    

Perfil de órdenes del cliente (líneas por orden y cantidad de orden) Perfil de referencias (ABC, características del producto). Perfil del inventario (SKU, estacionalidad) Perfil de actividades (necesidad de acondicionamiento, etiquetado, etc.)

Para conocer el éxito de un rediseño en la gestión de almacén, se debe medir la productividad y costes del almacén.

3.1 Estrategias para el Rediseño del almacén Las Estrategias para la gestión de almacenes son variados y dependen del producto y tecnología que se utiliza en las diferentes empresas, la nueva tendencia en el mercado ha hecho una combinación en el proceder de la administración del almacén con la misma finalidad de la disminución del tiempo de respuesta en la entrega del producto al cliente, haciendo que las empresas sean más eficientes. Para este estudio se revisó la bibliografía en el área de los almacenes y la cadena de suministro los cuales ayudan a determinar una metodología para este trabajo. En el mercado existe un sin número de diseños y no se puede estandarizar ya que los procesos deben de adecuarse en las diferentes empresas, en la cual se quiere implementar debido a su nivel de recursos económicos y el número de trabajadores. Las estrategias que se utilizan para diseñar almacenes se basan en los recursos, procesos y la organización. (Rouwenhorst et al., 2000) consideran la unidad de 48

almacenamiento, el sistema de almacenamiento y los equipos que deben ser apropiados para los productos y pedidos. Sin embargo, los problemas encontrados durante el diseño de almacenes no están bien definidos y tampoco pueden aislarse del resto, por lo que se requiere una mezcla de capacidades analíticas y creatividad. Para desarrollo de una metodología para el diseño y rediseño sistemático de un almacén. Mientras que Goetschalckx (2003), Describe el diseño de almacenes como una actividad compleja y abrumadora, donde no existen un modelo, hay que recurrir a enfoques jerárquicos iterativos y modelos analíticos aproximados, de tal forma que considera la simulación una alternativa para describir con detalle cada etapa de las actividades de las funciones del almacén. En varios pasos que coincide con Rouwenhorst en la distribución de las áreas y la mejora del diseño de espacios. Por otra parte, en la evolución de la importancia en el diseño de almacenes Ballou (2004), define que se tienen 4 razones básicas para la optimización de los recursos dentro del almacén que ayudan en la cadena de suministro. Teniendo en primer lugar la reducción de los costos de producción-transportación, en segundo la coordinación de la oferta y la demanda puesto que esta información nos dará una mejor conformación en el Stock y la planeación de la demanda, ayudando a los procesos de producción teniendo el material en los tiempos indicados. Scott Da Gama (2005), Correa y R. Gómez (2010), plantean una serie de principios organizativos, dando un mayor énfasis a las predicciones, control y el diseño. Donde la utilización de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) utilizadas en las industrias modernas, siendo estas las que contribuyan a la simplificación de operaciones y reducción de costos y mejora los flujos de cada proceso. Proponen también que el área dependa operativamente de la gerencia a nivel táctico para tener un mejor control de la mercancía. Mora García (2011) y Bartholdi III & Hackman (2014), son los estudios más recientes de almacenes, ellos proponen el análisis de las herramientas, mejores prácticas y tendencias en la gestión de almacenamiento. Los autores se enfocan en los principios básicos del flujo de materiales dependiendo las necesidades de la organización y el tipo de producto que manejan. Donde la finalidad es reducir los ciclos de órdenes internas para tener una ventaja competitiva y un desempeño efectivo para el nivel de servicio al cliente interno y externo.

49

Cada uno de los autores describen una metodología para realizar la gestión de almacenes como un marco de referencia, la mayoría de los trabajos publicados analizan el desempeño de un almacén y dejan de lado la necesidad de un modelo de referencia capaz de abordar las necesidades básicas para clasificar el problema de diseño y el control de un almacén. Sin embargo, todos coinciden en la toma de decisiones en los diferentes niveles de gestión. Los aspectos que se deben tener en cuenta para las funciones de un almacén: 

El mapeo del proceso para la visión global de la empresa.



El flujo de material define los procesos requeridos: recepción, ubicación, almacenaje, preparación y expedición.



Las unidades de almacenaje, equipos y medios dentro del sistema que deben adecuarse a los productos con los que se trabaje.



El dimensionamiento de los recursos, diseño del layout, número de equipos de manutención y el personal.



Políticas de reaprovisionamiento y la agrupación de órdenes.



Tecnología empleada para mayor control de la información.



Ubicación de productos dependiendo la estrategia de almacenaje.



Tareas de los operarios y rutas que deben seguir.

Como en toda empresa u organización el objetivo principal de un almacén es incrementar la productividad y maximizar el rendimiento, minimizando en lo posible los costes que estos implican, determinando la cantidad de inventario que se debe almacenar, políticas de reaprovisionamiento y estrategias de suministro a ser implementada. Una aportación importante es el desarrollo de un método que ayude a la selección de estrategias alternativas, teniendo en cuenta las necesidades de cada almacén, teniendo una estrategia que permita reducir los costes y mejore el rendimiento del sistema.

50

3.2 Herramientas para la Metodología Después de las revisiones bibliográficas antes mencionadas se utilizó el enfoque de implementación del Six Sigma que se usó para la integración de los procesos del sistema de almacén que describirán más adelante.

3.2.1 Six Sigma Six Sigma es una metodología de calidad que se aplica para ofrecer un producto o servicio de calidad y rápido, al costo más bajo, busca la mejora continúa identificando las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocados en los aspectos que son críticos para el cliente. (Alderete, Colombo, Di Stéfano, & Wade, 2003) Para el trabajo de tesis se consideraron diferentes puntos de cada uno de los autores que aportan al rediseño del almacén en la mejora de los procesos operativos del flujo del material. En la figura 19 se representan los pasos para la adaptación de las acciones y herramientas para mejorar los procesos en la empresa de estudio. Utilizando Six Sigma se desarrolla el marco del modelo conocido como DMAIC (siglas en inglés que significa definir, medir, analizar, mejorar y Controlar), este modelo puede resumirse en 4 fases básicas. La definición consiste en la etapa de diagnóstico y no es especifica del modelo.(Alderete et al., 2003) Observación del proceso

Implementación de mejora del proceso

Diseño de mejora del Proceso

Identificar los Aspectos a medir

Analizar posibles Alternativas

Figura 20 Diagrama para la mejora de Proceso Six Sigma.

51

1.- Definir. Como primer paso se debe Analizar la conformación del almacén de la empresa donde se realiza la implementación, como la ubicación y diseño. Para visualizar los requerimientos y restricciones que el rediseño final. Como medidas de rendimiento se deberá tener en cuenta: El Coste, la Productividad y la calidad (Edward, Frazelle, & Ph, n.d.) 2.- Medir. Segundo paso, como se trata de un rediseño de un almacén que ya existente, se utilizaran datos históricos para contemplar escenarios futuros. Para esto debemos ver el perfil de actividades donde podremos crear zonas de almacenaje, así como también áreas de acondicionamiento y consolidación de productos. Verificando los equipos que se utilizan para las actividades en el almacén, para definir las necesidades del sistema de almacenaje y que equipos serán los más adecuados para manipulación de los productos. Asimismo, es preciso seleccionar las operativas y el apoyo tecnológico requeridos para mover las cantidades demandadas por los clientes. (Chackelson, 2013). Identificando también las principales causas de los retrasos en los flujos de entrada y salida dentro del almacén para su evaluación enfocado en la mejora de proceso. 3.- Analizar. - Proponer estrategias para desarrollar actividades de manera eficiente en el almacén. Para ello se realizaron entrevistas al personal involucrados en la operación, como son: jefe de área, operadores y administrativos. Con la finalidad de obtener información para llevar a cabo el proceso de rediseño y fueron complementadas con las observaciones de los mismos procesos. 4.- Diseñar. - En esta parte se determina el layout, se identificaron las áreas involucradas para evaluar y analizar los resultados obtenidos del análisis anterior para proponer la mejora en el proceso. En base a los requisitos y restricciones definidos en el primer paso. Posteriores mentes se evaluarán. 5.- Verificar. - Por último, se propone el rediseño final que será implementado en las funciones del almacén. Esta deberá cumplir con los requerimientos del sistema y restricciones que se hayan acordado, el diseño puede seleccionarse en base a criterios del investigador que lo ayuden a obtener la solución que maximice la medida más importante. Por último, se verificará que cumplen con los objetivos de mejora de procesos productivos dentro del almacén.

De acuerdo a las necesidades de la empresa se definieron las estrategias y metodología de las diferentes publicaciones sobre el tema para el rediseño de los procesos operativos y estratégicos del almacén.

52

En la tabla 17. Se hace una comparación de los pasos del six sigma con los pasos equivalentes a la metodología propuesta. Tabla 17. Equivalencia de pasos 6 sigma con metodología propuesta. (Elaboración propia). Pasos Six Descripción según Six Sigma Pasos equivalentes a la Sigma metodología propuesta.

Definir

Saber los requerimientos restricciones del diseño final.

y Definir los requerimientos del sistema

Medir

Identificar los Aspectos a medir y Definición de escenarios en decidir cómo estos serán evaluados. base a: Producto, Gestión de ubicaciones, Perfiles pedido, Picking, Preparación de Pedidos.

Analizar

Crear conceptos nuevos y reducir la Estructurar y analizar datos. lista de posibles alternativas.

Diseñar

Seleccionar el mejor diseño

Verificar

Testear e implementar el diseño Evaluación de resultados y Diseño final. seleccionado

Establecimiento de Layout, Zonificar, determinar equipos y definición de procedimientos operativos y métodos de trabajo. Consideración de tecnologías existentes.

53

3.3 Metodología Establecida para la aplicación del rediseño del Almacén. Se sintetiza los pasos propuestos para el trabajo de investigación con mayor relevancia, se considera al dimensionamiento del almacén y a los procesos de flujo de material, se obtiene la secuencia de pasos siguientes. 1. Mapeo de Proceso y determinación de requerimiento del Sistema 2. Definición y obtención de datos 3. Establecimiento de unidades de carga. (Rotación, Tamaños, pesos y Condiciones). 4. Zonificar departamentos Layout de Almacén-Empaque-Distribución. 5. Elaboración de especificaciones técnicas operativas del almacén 5.1 Recepción. 5.2 Ubicación. 5.3 Almacenaje 5.4 Picking 5.5 Distribución 6. Actualización de equipos y tecnología a utilizar. 7. Evaluación del diseño.

3.4 Descripción de implementación de metodología. Las siguientes herramientas son las que se utilizaron para el desarrollo y definición de la metodología que se usó para la integración de los procesos del sistema de almacén que describirán más adelante.

PASO 1: Definir Definir los requerimientos del sistema. En el primer paso se definió los requerimientos del sistema donde se llevó una descripción de la empresa, para conocer su conformación, tipo de giro donde se desarrolla, su ubicación y sus principales clientes. Teniendo esta información se hizo un mapeo del proceso indicando las interacciones e identificando las actividades que se realizan en el almacén con la finalidad de reducir los problemas en los procesos por la falta de entendimiento de cada etapa del proceso. Posteriormente se hizo un diagrama de causa- efecto (Ishikawa) para saber los efectos o causas principales que contribuyen a que se produzca ese efecto deseado. En los procesos productivos es frecuente utilizar unos factores principales de tipo genérico denominados las 6M: materiales, mano de obra, métodos de trabajo, maquinaria, medio ambiente y mantenimiento. 54

PASO 2: Medir Definición y obtención de datos En las entrevistas que se realizaron, nos dieron la información para saber el tipo de estrategias que utilizan para determinar los procedimientos a seguir y la estandarización de las actividades. Las preguntas que se hicieron fueron las siguientes:     

¿Qué actividad realiza la empresa para dar a conocer el rumbo del negocio? ¿Cuáles son las actividades que realiza diariamente al momento de procesar una orden interna? ¿Cómo es que se da la información a los operarios para procesar una Orden interna? ¿Los Operarios tienen capacitación constante para realizar su trabajo? ¿Cuáles son las limitantes que tiene su área para realizar sus actividades?

El cuestionario se aplicó a las siguientes personas:      

Administrador de Ventas Administrador de Almacén Operativo almacén Jefe área empaque Jefe de distribución Departamento de Calidad

Para los trabajadores auxiliares se aplicó otro tipo de cuestionario, para saber cómo desarrollan sus actividades diariamente y si tienen los conocimientos necesarios para ejecutarlos. Se aplicaron las siguientes preguntas:     

¿Considera que la forma de hacer su trabajo es el adecuado para cumplir con las labores de su cargo? ¿Conoce la visión general y la estrategia de la empresa? ¿Es importante para usted saber esta información? ¿Siente que puede expresar sus ideas y Opiniones respecto a su puesto de trabajo? ¿Conoce técnicas o métodos de almacenaje?

55

Por último, se definió los tiempos que se necesita para mejorar los procesos en el almacén y cuáles serían los criterios de desempeño a analizar en cada proceso siendo estos los que nos ayuden a las actividades, teniendo en cuenta los siguientes 3 factores:   

Responsabilidad Calidad Costo

PASO 3. Analizar Estructurar y analizar parámetros En el análisis de los parámetros que se observan en los procesos, recursos y organización, se estructuran los siguientes niveles: estratégicos, Táctico y Operacional del almacén teniendo criterios que se puedan utilizar. En este paso se utilizaron los datos históricos para contemplar escenarios futuros por lo que se tomó la ayuda del software que se tiene en uso llamado “PROSCAI” que cuenta con la información de las diferentes actividades, ya sea de producción, ventas, compras, inventarios, control de almacenes y pedidos. Contando con la información de forma precisa y oportuna, teniendo la posibilidad de compartir la información entre los componentes de la organización. Teniendo en cuenta la información del ERP (enterprise resource planning), se desea saber también cómo es que se desarrolla el personal dentro de sus actividades cotidianas y los conocimientos, aptitudes y opiniones en relación de la situación de estudio. Se analizó fue la conformación del inventario, su tipo de rotación, tamaño y peso. Para esto se hizo un análisis ABC denominado también curva 80-20, De esta forma la empresa puede identificar aquellos artículos que son realmente importantes y concentrar en ellos una mayor atención y dedicación de tiempo, esfuerzo y tener más control. El análisis ABC se utiliza para identificar los productos que son de alta rotación y los que son de baja rotación permitiendo a su vez clasificarlos para tener un acomodo en del almacén en las partes más cercanas para su expedición. Posteriormente se vio la forma de estandarizar procesos y delimitación de actividades al personal para poder hacer mediciones.

56

PASO 4. Rediseño. Zonificación, Definición de Proceso y delimitación de trabajo, Consideración de la Tecnología que existe. En esta parte la primera acción que se aplico fue el principio de las 5’s, es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. Teniendo un entorno de trabajo ordenado y limpio, esto crea condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia, como se muestra en la figura 21.

Figura 21. Principios de la Metodología 5’s Zonificación del almacén La zonificación de almacenes consiste en los tipos de zonas que se divide un almacén esto con el fin de hacer que el almacenamiento de productos y los procesos de distribución sean más eficaces, reduciendo costos, logrando disminuir tiempos y satisfaciendo las necesidades de los clientes. Una buena zonificación se basada en el acceso como en la salida de mercancía; por esta razón las zonas deben de ser adaptables a las necesidades de instalación de estantería, movimientos dentro del almacén al momento de acomodar y expedir mercancía y el acomodo de mercancía. Esta herramienta en nuestra investigación nos ayudara para mejorar los accesos de entrada y expedición de mercancía, como la mejor ubicación de mercancía y la distribución de los productos.

57

Definición de Proceso Con la definición de Procedimiento se pretende estandarizar el proceso de cada uno de las áreas que conforman el almacén para tener un mayor conocimiento de las actividades que debe de tener cada área. Para su definición se hicieron diagramas de flujo con los pasos a seguir para realizar un proceso correcto. Los procedimientos se hicieron en las áreas de: Recepción- acomodo, Gestión de pedido, Elaboración de surtido, Elaboración de empaque y expedición. Delimitación de actividades Se delimita las tareas el responsable y el tipo de documentación para la realización de cada actividad dentro del proceso. Con esto cada trabajador sabrá sus responsabilidades dentro del sistema. Tecnología En esta parte podemos saber, con qué tecnología se cuenta para optimizar el proceso de almacenaje y expedición y el conocimiento que tiene el personal para implementarlo.

PASO 5. Verificar Evaluación del Diseño Por último, tendremos que evaluar que el rediseño cumpla con las expectativas trazadas al momento de definir los criterios con una tabla comparativa del antes y después de la implementación. Con esto nos daremos cuenta en qué proporción se pudo mejorar los procesos dentro de las funciones de almacenaje de la compañía en estudio. Los criterios que se deberán tener considerar son:   

Capacidad de recepción de proveedores. Capacidad de Almacenaje utilizada. Tiempo de ciclo de orden interna.

58

Capítulo 4 RESULTADOS

INTRODUCCIÓN En este capítulo se analizaron los datos obtenidos en el estudio de la empresa Kananhit en el cual se llevó acabo la implementación de mejoras en el diseño logístico de la planificación de su almacén con la finalidad de definir los procesos que más ayude a la compañía para mejorar la calidad del servicio y reducir los costos operativos. Dicho diseño se llevó acabo cumpliendo los objetivos trazados de las herramientas que nos ayudaron para la mejora en los procesos operativos del almacén, visualizando e identificando cada una de las actividades del flujo de material que se lleva a cabo dentro del almacén. El rediseño se apegó a la metodología propuesta para lograr los objetivos de esta investigación para la reestructuración del almacén con la estandarización de los procedimientos y delimitación de operaciones dentro del almacén de producto terminado de la empresa de confección en estudio, por medio de la metodología se definieron los procesos en cada actividad que tienen alto impacto en el desarrollo operativo.

59

4.1 Empresa de Estudio. El estudio se llevó a cabo en la empresa Kananhit situada en la parte Oriente de la Cd. de México, a 1 km de la delegación Iztacalco, como se muestra en la figura 22. Cuenta con 2,100 m2 de construcción, la construcción cuenta con 4 niveles, en donde se localizan las diferentes áreas operativas y administrativas. En esta tesis se rediseñó el almacén de la empresa Kananhit, tiene como objetivo primordial de continuar en la preferencia de sus consumidores y comercializar su ropa en las tiendas más importantes del país, por tal motivo se propuso a la dirección la forma de optimizar los procesos de entrega de mercancía que se maneja en su almacén de producto terminado ya que este es el que hace el surtido y resurtido de mercancía a las boutiques y tiendas departamentales por lo que se necesita que trabaje adecuadamente y cubran con los pedidos en tiempo y forma de acuerdo a las condiciones establecidas por sus principales clientes.

Figura 22. Localización de Instalaciones de la empresa de estudio.

60

4.2 Mapeo de proceso dentro del Almacén de estudio Para el presente estudio se realizó un mapeo de proceso para conocer las actividades en el almacén de estudio e identificar los procesos que presentan los problemas que se requieren resolver, además se observó la forma en que los operarios realizan sus actividades, así como los métodos y estrategias establecidas en la empresa, también se identificaron los equipos y herramientas con los que cuentan la empresa para sus actividades y los espacios de las diferentes áreas, una vez realizada el mapeo de procesos, se identificaron las áreas de oportunidad para la mejorar el diseño logístico de los procesos del almacén. En la figura 23, se presenta un diagrama de mapeo de proceso para dicho almacén, donde se hace la observación del proceso desde la recepción del material de producto terminado hasta su expedición, estos procesos presentan deficiencia que se explicaran más adelante.

Figura 23. Resultado de Mapeo de Proceso del almacén. Elaboración propia. 61

4.3 ISHIKAWA Para complementar la investigación, fue necesario utilizar el modelo de Ishikawa para identificar los problemas Causa- Efecto que se elaboró en el área del almacén, con este diagrama se identificaron los problemas que estaban causando el retraso e incumplimiento en la entrega del producto de acuerdo a las especificaciones de los clientes de la empresa. Por medio de los resultados del modelo se identificaron los factores que afectaban como fueron: la mano de obra por el desconocimiento adecuado de las funciones logísticas, la gestión de los productos terminados no cuenta con un estudio de acomodo de ubicación y la falta de métodos que ayuden en la gestión del almacén, como se muestra en la figura 24.

Figura 24. Diagrama Ishikawa Identificación causa-efecto. Elaboración Propia. 62

4.4 Definición y Obtención de Datos Con el mapeo de procesos y el diagrama causa-efecto se obtuvieron los datos importantes para conocer los aspectos que se van a medir, para los datos específicos se deben de tener una buena integración en la parte funcional entre las áreas de recepción, almacenamiento, empaque y distribución puesto que estas áreas del almacén son los que nos darán los parámetros para el cumplimiento con la precisión de la orden. Para determinar la confiabilidad de los datos obtenidos se hizo entrevistas a los jefes de departamento de ventas, Calidad, Almacén, Empaque, Tráfico y a los operarios que se encuentran en cada área. El cuestionario que se aplica se encuentra en los anexos 1 y 2. Con la información de las entrevistas se pudo definir los procedimientos en cada uno de los procesos del almacén donde se desarrolló cada actividad e identificar los problemas para su realización se tomaron tiempos del ciclo de orden interna desde el momento en que se tomó la orden hasta su expedición. Una vez que se obtuvieron los datos anteriores se presentó en una reunión con el director administrativo para mostrar los problemas que tiene las diferentes áreas en la empresa, y se propuso el rediseño en los procesos que ayudaran a reducir el tiempo de flujo de pedido y estandarizar los procedimientos para una mejora en el acomodo y stock de los productos. Estas especificaciones son de acuerdo a las capacidades de la empresa. Una vez terminada la reunión se tomaron los siguientes acuerdos; simplificar los procesos del flujo del material, reducir la mano de obra y maquinaria innecesaria. Para mejorar los procesos en el almacén se propone los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. 5.

Zonificar el almacén. Definir la estrategia de almacenaje adecuada. Realizar Preparaciones agrupadas. Mecanizar o automatizar la manutención. Estandarización del Flujo del material en el almacén.

Con esta estrategia se pretende una reducción en las diferentes actividades como son de ruteo, estrategias de almacenaje y formas de agrupación de pedidos. Se recomendó realizar preparaciones agrupadas en combinación con una estrategia de almacenaje por clases, por medio de esta agrupación se pretende ahorrar tiempo.

63

En la figura 25 se muestra la toma de decisiones que debe de llevar el almacén donde nos muestra en sus 3 ejes las responsabilidades que se deben de llevar a cabo conjuntamente con el costo de la inversión que representara este cambio para tener calidad y precisión en la Orden.

Figura 25. Criterios de Desempeño dentro del Almacén. Elaboración Propia Los criterios que se deberán tener en cuenta:   

Capacidad de recepción de proveedores. Capacidad de Almacenaje utilizada. Tiempo de ciclo de orden interna.

Otra de herramienta para el análisis de los datos fue la información que se tiene del (ERP) “Proscai” donde almacena los datos de la información del producto como sus especificaciones de tipo de producto que se utilizan como son Blusas de diseño italiano, Pantalones de piel, Pantalones poliéster, Abrigos, Sacos, Vestidos, Leggins, Camisetas de punto de fibra o artificial, con sus diferentes tallas que van desde la talla 2 al 16 o en sus tamaños Ch, M, G ó XG. Con esta información el administrador del Almacén carga los datos en el sistema Proscai llevando el control del inventario que existe en el almacén conjuntamente con las entradas y salidas que se muestra en la Figura 26.

Figura 26. ERP Proscai Software una herramienta de la Empresa. 64

4.5 Rediseño Logístico Operativas- Almacenaje para el flujo de Materiales. Con la información obtenida, mediante el mapeo de proceso junto con el diagrama de Ishikawa y los datos que obtuvimos del ERP se procedió a hacer las implementaciones con los criterios de desempeño que se necesitaron para mejorar las funciones logísticas de almacén. En esta parte se aplicaron las técnicas operativas dentro del almacén que ayudaron a estandarizar los procesos y disminuir el tiempo de respuesta. Estas operaciones desempeñan un papel vital en la determinación de la competitividad de una empresa ya que los costos logísticos constituyen una parte importante de los costos de producción totales. La eficiencia y eficacia de cualquier red de distribución a su vez se determina en gran medida por el funcionamiento de los nodos de dicha red. El almacén se visualizó en tres factores: Procesos, Recursos y Organización. Procesos del Almacén: El flujo de los materiales dentro del almacén como lo hemos mencionado se dividen en los que son los procesos de recepción, ubicación, almacenaje, preparación y expedición. Recursos del Almacén: existen un sin número de recursos que pueden ser distinguidos en los procesos dentro del almacén como son los siguientes: Sistema de almacenaje, unidad de almacenaje, Equipo de manutención, tecnología, personal. Organización del Almacén: La decisión más importante es la definición de flujo del proceso en la etapa de rediseño. En cada proceso del almacén tendremos que definir la asignación de muelles, ruteo de ubicación, ruteo de picking, asignación de operarios.

Rediseño logístico en Acción Para el rediseño del almacén se implementaron las estrategias que se mencionan en la metodología, para la toma de decisiones en los diferentes niveles que son Estratégicos, Táctico y Operacional, que cumplen los criterios de desempeño deseados para garantizar una solución óptima, a continuación, se describe cada uno de ellos y como fueron integrados al almacén de estudio.

65

4.5.1 Nivel Estratégico En el nivel estratégico. Se tomaron las decisiones que impactan a largo plazo en el almacén y las que representan grandes inversiones, estas relacionadas con el flujo de material y con la selección del sistema del almacén. Para ello se acondicionó en los siguientes aspectos: - Definimos la inversión que debe de tener el almacén para determinar el costo de almacenamiento que nos representa almacenar mercancía. -

Definición de la capacidad de almacenamiento que debe de tener el almacén definiendo la capacidad de los módulos y estantería. Qué clase de mercancía se le debe de dar prioridad y la importancia de tener una política de almacenamiento basado en clases.

-

Cuál es el rendimiento máximo del almacén que se determinó por el tipo y las dimensiones de sus recursos.

Figura 27. Decisiones a nivel estratégico en un almacén (Rouwenhorst et al., 2000) Con la ayuda la figura 27 se definió la inversión que se tiene en el almacén y el costo de mantener mercancía lo cual nos ayudó a definir la cantidad de personal que se desea tener, los equipos y los gastos para la operación en el departamento. En la tabla 18 se puede ver el costo que tiene la operación del almacén con lo cual pudimos definir los aspectos que se pueden mantener y reducir, para esto tomamos los datos del sueldo de los trabajadores involucrados, como la depreciación de los activos fijos (edificio, maquinaria, equipo de oficina, equipo de comunicación, flota de transporte, etc.), Servicios y material utilizado. Por último, la vigilancia en el cual se utiliza el equipo de monitores que vigila las 24 horas el almacén para evitar cuestiones de robos.

66

Tabla 18. Costo de Almacenamiento en un mes. Elaboración Propia.

Teniendo la información de costo de almacenamiento también pudimos definir cuanto nos cuesta el almacenaje por producto. Por lo que tuvimos el siguiente resultado. Para esto tendremos que sacar el inventario promedio: 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =

𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 2

Número de Prendas almacenada / mes 61, 099 Costo por Prenda almacenada en un mes $ 7.50 Con el costo de almacenaje de cada prenda pudimos determinar el tiempo que debe permanecer cada prenda almacenada, el resultado fue; no mayor a un año principalmente en los productos de bajo costo. Mediante el software ERP de la empresa obtuvimos los datos para la realización de una tabla de los productos básicos, por ejemplo la tendencia de la rotación de los productos por mes. Para esto utilizamos el principio de Pareto, para determinar la clasificación de los productos de mayor rotación que a su vez representa el mayor porcentaje de ventas y también se obtuvo la cantidad promedio a pedir para cada uno los productos y con esta información se puede disminuir el nivel del Stock. En la tabla 19 se presenta un estudio de Pareto 80-20, que represento los datos proporcionados con el que se obtuvo la conformación de la clasificación ABC en el producto básico que maneja la empresa pudiendo identificar los productos de mayor rendimiento por volumen de venta y el precio de salida lo cual genera mayores ganancias a la empresa. Una vez que se obtuvo la clasificación en la parte de zonificación se pudo acomodar de acuerdo a su volumen de venta en las partes más accesibles para su extracción. También se pudo identificar la inversión que se queda en Stock con el cual se tomaron decisiones de que productos con mayor producción y cantidad de productos y en que productos reducir la producción. 67

Tabla 19. Producto básico de la empresa. Cantidades modificadas. Elaboración propia.

En la figura 28 se representa la gráfica de los precios por volumen de las prendas que son más vendidas por la empresa y las que proporciona menor ganancia.

Figura 28. Grafica de clasificación ABC por porcentaje de ventas totales. Elaboración propia. 68

Con los resultados de la gráfica, también se determinaron las rotaciones del inventario que se representa mediante la siguiente formula.

$ ) 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑖𝑐𝑎𝑠 (

𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑑𝑎 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑛𝑒𝑟 =

365 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

Con lo que obtuvimos un nivel de rotación de 16.11 vueltas al año para el producto básico, para estas prendas se deben surtir cada 26 días para la reposición del inventario utilizado. Para cuestiones de almacenaje se debe tener la zona disponible en las fechas determinadas para el acomodo del producto de reposición en el inventario.

Para el inventario estacional se definió la cantidad que se debe pedir para cubrir los productos que cubren los cambios de tendencia en el mundo de la moda y estar en los tiempos requeridos para la exhibición en las tiendas departamentales. Para esto nos apoyamos en los datos históricos que se tenían para mejorar la conformación del producto, con esta información se observó las tendencias que tenían algunos productos y las cantidades promedio que se deben pedir para no generar Stock innecesario. En la tabla 20, se muestra los cambios por temporada, se puede apreciar que existe material que queda en Stock pero a su vez es más difícil de mover, por lo que en primera instancia se identificó y se acomodó la mercancía sobrante al final de la temporada en los módulos, junto con los productos de menor movimiento por cambio de moda, para disminuir el producto sobrante en los módulos de almacenamiento. Con la ayuda del área de ventas, se clasificando y se movió la mercancía ofertándola a los clientes que compran mercancía al mayoreo.

69

Tabla 20. Inventario de Producto estacional Otoño-Invierno 2016. Elaboración Propia.

En la figura 29 muestra la conformación por monto del movimiento de los productos de la temporada Otoño-invierno 2016, en donde se muestra la tendencia en ciertos productos. Como se puede observar lo que más se vende son las chamarras, los chalecos, abrigos, leggins que son los que se encuentran en la preferencia de los consumidores.

Figura 29. Clasificación ABC temporada Otoño-Invierno 2016. Elaboración Propia. 70

En la tabla 21 se muestra los nuevos productos que llegaron en el periodo del rediseño y como fue la compra de producto para su venta en el primer trimestre donde tuvo una conformación de acuerdo a la temporada pasada, aunque difícil de predecir puesto que los productos son diferentes por cada temporada. Se decidió hacer pedidos pequeños para observar el comportamiento y hacer un nuevo pedido de acuerdo a las tendencias en el segundo trimestre de ese año. Tabla 21. Inventario de Producto estacional Primavera-Verano 2017. Elaboración Propia.

En la siguiente gráfica se presenta las prendas de la temporada Primavera-Verano 2017 se puede ver tendencia de ciertos producto que se estaban moviendo en mayor cantidad por lo que se mandó un reporte de las mercancías que si tenían más movimiento en el área de ventas del almacén, de esta forma se programó el pedido de mercancía para el siguientes trimestre.

Figura 30. Clasificación ABC Temporada Primavera-Verano 2017. Elaboración Propia. 71

Con esta información se tuvo un aproximado en la cantidad que se tiene del producto básico y del inventario estacionario, para tener en cuenta las cantidades que serán almacenados en el almacén de la empresa en coordinación con el área de ventas y sistemas, proporcionando la información para su estudio. Por último, se idearon las estrategias para la venta del producto sobrante de cada temporada para evitar gastos innecesarios.

Establecimiento de carga de datos unitarios a utilizar Con los resultados del método ABC se clasificaron los productos por nivel de importancia, en el inventario básico y estacional que tienen mayor volumen de rotación. Con esta información se pudo identificar la cantidad de producto a almacenar en el área de almacenaje. La información que se tiene en este caso son prendas de vestir para dama por lo que se decidió cuáles eran el tipo de unidades de almacenamiento a utilizar. Viendo el tamaño de los mismos es un elemento diferenciador y que el servicio de pedidos se va a realizar. Los sistemas con intervención humana se subdividen en función de la unidad de carga que almacenan: Pallets, cajas, unidades sueltas o sistemas mixtos. En la tabla 22. Se observa la diferencia de los tipos de sistemas de almacenamiento. Para este tipo de estudio se tomó el sistema convencional. Las prendas de venta son muy diferentes entre ellas, algunas de alta rotación y otros con valores por debajo de la mitad. Para esto con el estudio de los datos que se hicieron a través del sistema proscai se decidió acomodarlos en su función de la rotación de los mismos para establecer un sistema ABC, para determinar el espacio que ocupa cada tipo de producto (A, B o C) y el tipo de almacenamiento a utilizar. Viendo que el tamaño de los mismos fue un elemento diferenciador y que el servicio de pedidos se realizan por medio de cajas o palets, para el almacenamiento. Fueron tomadas las dimensiones de las prendas y las cajas que se utilizan para almacenar y distribuir a los clientes. Tabla 22.Comparativa Sistemas Almacenaje Operario-Producto (Chackelson, 2013) Sistema Unidad de carga Ventajas Desventajas Convencionales Pallets/cajas/ Fácil Implementación Bajo Unidades aprovechamiento de Espacio Compactas Pallets/Cajas Grandes Cantidades en Pocas Referencias Poco espacio y Mucho Stock Push-Back Pallets Más de un pallet en el Alto Mantenimiento, mismo hueco Pallets en buen estado Dinámicas Pallets/Cajas Permite FIFO Alto Coste de Buen rendimiento adquisición Superficial 72

En la Figura 31 se puede observar las dimensiones promedio que tiene cada prenda de vestir con esto sabemos las dimensiones que deben de tener nuestros racks o módulos donde se acomodaron y tomar la decisión si tienen que ser acondicionados o no para no maltratar el producto que se comercializa.

Figura 31. Dimensiones Promedio de Prendas de Vestir Después de medir en su mayoría los diferentes tipos de prenda se obtuvieron los datos por cada prenda y sus diferentes tallas. Estas dimensiones se muestran en la tabla 23. Tabla 23. Dimensiones promedio de unidades de almacenamiento Prenda Ancho (cm) Largo (cm) Alto (cm) Chaqueta 10 50 110 Falda 4 45 90-120 Abrigos 10 40 100 - 120 Vestido 4 55 140 Pantalón 4 25 - 30 120 En la tabla 24 se presentan las dimensiones que ocupan las cajas que se utilizan al ser armadas para el envió de mercancía y que se utilizan en el área de empaque y distribución. Tabla 24. Dimensiones de cajas utilizadas para almacenar y distribuir. Cajas Ancho (cm) Largo (cm) Alto (cm) Chica 20 30 15 Mediana 40 30 25 Grande 40 60 30

73

Una vez que se obtuvo las medidas se procedió al calculó de la capacidad de los módulos, para determinar la cantidad de producto terminado que se puede almacenar. Con estos datos se establecieron las unidades de carga y morfología de productos, teniendo en cuenta el tipo de flujo del material, que mejora el acomodo de los artículos, clasificándolos en tipos de familias y gestión de ubicaciones. Para acomodar los producto terminados en el área de almacenaje se midieron los módulos, como son: el largo, ancho y altura para conocer la cantidad de prendas que se pueden acomodar, así como su codificación, de esta forma se determinó que se pueden acomodar alrededor de 1050 piezas en cada uno de las cuatro secciones, como se muestran en figura 31, acomodando un total de 4200 piezas en cada módulo, lo cual hace un total de 92,400 piezas en los once y medio de módulos que se tienen. Mas la mercancía que se tiene en la estantería como en algunas vías con el cual se tiene un manejo de más de 150, 000 piezas de capacidad de almacenaje.

Figura 32. Módulos de acomodo de prendas. Elaboración propia. De esta forma se pudo determinar que tiene la capacidad suficiente para la rotación de mercancía que se tiene en el almacén, obtenido la cantidad de prendas que se pueden acomodar en cada módulo. Las piezas máximas son de1000 a 1200 sin que se maltrate la mercancía. Además, se tiene la cantidad de mercancía que se acomoda en cada módulo para la determinación del acomodo cada vez que se haga la reposición de la mercancía y la identificación visual de la cantidad que se puede tener de la merma que queda en cada cambio de temporada.

74

4.5.2 Nivel Táctico Después de aplicar el nivel estratégico se procedió a implementar el nivel Táctico. En el nivel táctico se tomaron decisiones que requieren menor nivel de inversión. Estas estuvieron relacionadas con la economía de la empresa para el diseño de los layout y para el rediseño se trataron los siguientes problemas. -

El problema de organización en las diferentes áreas con lo que se hicieron layout que ayudaran a determinar el flujo del material, la estrategia de almacenaje, equipos y personal. Determinación de las dimensiones de los sistemas de almacenamiento Determinar el número de personal.

Figura 33. Decisiones a nivel táctico en un almacén (Rouwenhorst et al., 2000)

REORDENAMIENTO DEL ÁREA DE TRABAJO. Implementación de las 5’s Con la información de los puntos anteriores fue necesario implementar las 5’s para reordenar las áreas desordenadas y sin señalamientos quitando todo el material que no corresponde a cada una de las áreas ya que estaban afectan el flujo del material dentro del almacén, Como se muestra en la figura 34.

Figura 34. Aplicación de las 5’s en el almacén. 75

Las fotos en la figura 34, muestran la diferencia al inicio del estudio y después de la implementar las 5’s para el orden-limpieza. Para este ordenamiento se aplicó el criterio de tener lo necesario en cada área siendo estos los equipos a utilizar y el acomodo de las prendas estuvieran en su lugar y no tiradas en los pasillos o módulos. Después se quitaron las cajas de ganchos, las prendas que estaban tirados en los pasillos y por debajo de los módulos asignándoles un lugar donde no causen problemas de movilidad. Se limpiaron estas áreas para quitar polvo y basura que dañan los productos terminados y por último se instruyó al personal para mantener el área limpia como mejora continua para el almacén.

Zonificación del almacén Después de aplicar las 5’s se tomaron medidas para realizar los lay-out que nos ayudaron a visualizar la forma de distribución que tiene cada área y las partes que deberán tener señalizaciones para la ubicación de los materiales dentro del almacén. Con la realización de los lay-out’s se vieron las necesidades que tienen en cada una en cuestión de espacios, para hacer la manipulación del material, así como el material que había de otros departamentos por lo que procedió hacer mejoras en las áreas de Almacenaje- Empaque- Distribución. Los dibujos se muestran en la figura 35.

Figura 35. Lay-out inicial de las áreas de Almacenaje-Empaque-Distribución. Elaboración Propia.

76

Teniendo los lay-out’s se mejoró los espacios que no se estaban aprovechando y se empezó a zonificar los espacios por departamento, teniendo en cuenta el flujo del material en cada área, se pintaron los señalamientos en los 11 módulo de ropa, de los cuales se dividen en 4 secciones, a lo largo separadas en A-B y a lo alto con 2 niveles, cada una señalado con un número que van del 1 al 26, también definiendo los números de pasillos, las vías y la señalización con flechas del flujo de la entrada de mercancía hasta la salida del área de almacenaje. En la figura 36 se muestra cómo se realizaron las señalizaciones y de cada parte de los módulos (racks).

Figura36. proceso de señalamiento de pasillos y módulos. Elaboración Propia. Los recursos utilizados para esta aplicación fueron sencillos por medios de moldes y pintura para la señalización, con la ayuda del personal de mantenimiento que en tiempos de paro dentro de la empresa se tomó para su realización. En la Figura 36 se muestra el resultado de la zonificación en el área de almacenaje del producto terminado, actualmente el acomodo y su extracción al momento de hacer los pedidos ya que se facilitará la ubicación de cada prenda. Existen una diversidad de métodos de almacenaje de la mercancía en la zona de stock para ello implementamos los que se adaptaron a nuestro almacén y nos generaran ventajas en el manejo del material en esta zona.

77

Figura.37. Lay-out de demarcación de almacén producto terminado. Elaboración Propia. Para el nivel estratégico en el área de recepción y distribución se acondiciono una segunda área de recepción como se muestran en las siguientes figuras 40. Para poder atender a los proveedores y poder mover las tarimas con rollos de tela del departamento de producción. Con esto tendremos mayor movilidad de las tarimas con producto y reducción en el tiempo de recepción y de distribución al momento de cargar los camiones. Estas se ven en las figuras 38 y 39. 78

Figura 38. Nueva área de recepción de mercancía.

Figura 39. Lay-out área de Recepción- Distribución. Elaboración Propia. Con esto definió el flujo del material para agilizar el internamiento dentro del almacén definiendo donde debe ser acomodado hasta el momento de su preparación y distribución a los clientes. 79

Codificación de Módulos de almacenaje. Después de ordenar el almacén se procedió poner señalizaciones que ayudaron en la ubicación de las prendas en el momento de su búsqueda en los diferentes módulos, en un principio no se tenían definidos la codificación de alojamiento por lo cual con la zonificación y el software Proscai se hizo la codificación utilizando las filas, sección, nivel. En la siguiente figura se muestra cómo es que se implementó.

Figura 40. Codificación en los módulos. Elaboración Propia Ejemplo: De la figura 40 el espacio con la estrella roja se presenta de la siguiente, forma:

13B2 Código donde se encuentra ubicada la prenda. Para la estantería se tiene el pasillo 1 y 2 donde de igual forma se codificaron por pasillo sección y nivel, como se muestra en la siguiente figura.

Figura 41. Codificación de Modulo de suéteres en los pasillos 1 y 2. Elaboración propia. En esta parte se codifico los módulos para una mejor búsqueda con su tipo de código ingresado en el sistema para su localización rápida, como también por su importancia en el nivel número 4 se poden las prendas de menor movimiento y que se encuentran en cajas, en el nivel 3 los que son de mayor rotación, en el nivel 2 los que tienen una rotación media y en el nivel 1 los de baja rotación. 80

Acomodo de mercancía dentro de la estantería y los Módulos de almacenaje Después de codificar los módulos y la estantería se acomodó la mercancía en la estantería y en los módulos, para esta acción se tomó en cuenta el tipo de rotación de mercancía por lo que se tomaron los criterios de ABC y la separación por familias que fue la forma más eficaz, con esta estrategia de almacenaje tuvimos una mejor conformación de las cantidades de la cual se dispone en cada sección. Teniendo un aproximado de la cantidad que lleva cada módulo se facilitó el acomodo y la separación de una línea de producto a otra facilitando la identificación. Esta parte se muestra en la tabla 25. En la parte de estantería se tomaron los criterios de acomodo de igual manera con en los 4 niveles teniendo en cuenta los movimientos de los operarios para que las prendas de alta rotación tengan mayor facilidad de acomodo y extracción. Esta parte se muestra en la tabla 26.

Tabla 25. Resultados de la aplicación de los criterios ABC en el almacén, elaboración propia. Criterios en la clasificación de Acomodo Módulos Clasificación A

Todos los coordinados que son de temporada y tienen movimiento mayor de 1000 piezas al mes.

Clasificación B

Prendas de vestir que tenga movimiento menor de 900 piezas al mes pero son de temporada.

Clasificación C

Familia de conjunto Básico, Píntalo, Chaleco, Blusas y faldas en sus diferentes modelos y colores. Son de alto y mediana rotación pero por su codificación es preferible tener el consecutivo ordenado de manera uniforme.

Clasificación D

Devoluciones y mercancía que son de otros años y/o Temporadas.

81

Tabla. 26 Criterios de acomodo en estantería del almacén con ABC. Elaboración propia. Criterios en la clasificación de Acomodo en Estantería Nivel 1

Mercancía de Bajo de Movimiento de 0 a 50 pzs al mes.

Nivel 2

Mercancía de Mediano movimiento de 50 a 100 pzs al mes

Nivel 3

Mercancía de alta rotación a lo que se refiere a suéter y blusas de cada modelo. Más de 100 pzs al mes.

Nivel 4

Mercancía Obsoleta puesta en cajas para mover en baratas

Figura 42 Clasificación de ABC en estantería de almacenaje Producto terminado. Elaboración Propia. 82

Esta clasificación se realizó por medio de la rotación del inventario que se analizó mediante del registro que se tiene con el software ERP, fue necesario analizar las diferente situaciones como son los inventarios estacionarios debido a que una parte de la mercancía se maneja por temporada Primavera-Verano y Otoño-invierno donde se clasifican los productos A y B. Considerando el acomodo en familias del producto básicos que se maneja siendo estos el Stock permanente sin importar la temporada en el mundo de la moda. Por último, con la ayuda del ERP y de los operadores con más experiencia se identificó la mercancía de temporadas pasadas y prendas rezagadas acomodándolas al final del almacén para ser cuantificada y generar estrategias para ser vendida y no generar un costo de almacenamiento. Otra ventaja del acomodo, permite que los operarios realicen los recorridos más cortos al momento de extraer las prendas y bajarlas al elevador de prendas hacia el área de empaque generando una disminución de tiempo de ciclo de orden interna.

4.5.3 Nivel Operativo Por último, se aplica el nivel operativo a los problemas principales de asignación y control de recursos que ayudan en las funciones del almacén en la mejora de sus procesos. El nivel operativo debe cumplir con los siguientes requisitos: -

Asignación de tareas al Personal La asignación de productos entrantes a lugares de almacenamiento libres, de acuerdo con el concepto de almacenamiento determinado en el nivel táctico. La asignación de la tarea de picking a los selectores de pedidos. La secuenciación de las selecciones por pedido (routing)

Figura 43 Decisiones a nivel Operativo en un almacén (Rouwenhorst et al., 2000)

83

En el nivel Operativo se determinaron las tareas y el cómo se deberían de hacer con la finalidad de estandarizar la operación de cada una de las áreas involucradas desde el momento de la recepción de la mercancía hasta su expedición. Se tiene varios departamentos involucrados en el proceso del almacén por los cuales se les hizo una entrevista donde nos explicaban como era que realizaban sus actividades y las limitantes que pudieran tener para realizarlas. Los departamentos entrevistados: -

Administrador de Ventas Administrador del Almacén Jefe área de empaque Jefe de distribución Departamento de Calidad

Para conocer los trabajos que se realizan en las diferentes áreas que se encuentran involucrados con el almacén, se aplicaron cuestionarios para conocer el proceso de cada área y sus limitantes. Anexo 1 y 2; Con esta información se hicieron algunos cambios de personal en las diferentes áreas y como consecuencia, asignar al personal adecuado para cada actividad, estos procedimientos se pueden ver en los anexos 3 al 9.

Estandarización de Procedimientos Después de la aplicación de las encuestas y de los puntos anteriores se procedió a la realización de procedimientos a la estandarización de los procesos y la toma de decisiones, los cuales están representados en los siguientes diagramas: -

Diagrama de Flujo de Entrada de Mercancía. Diagrama de flujo de gestión de pedido. Diagrama de flujo de elaboración de Surtido. Diagrama de flujo de elaboración de pedido y empaque. Diagrama de flujo de expedición de Mercancía.

1. Entrada – Acomodo de Mercancía en el almacén En la figura 44 muestra como es el flujo de la mercancía a la llegada del almacén y los pasos que se siguen para la recepción del producto y las decisiones que se deben de tomar en caso de no venir el producto completo o que no cumplan los estándares de calidad requeridos. Para estas tareas asignamos a un vigilante, 2 personas de calidad, 2 ayudantes para estibar y el encargado de tráfico. Para la recepción de mercancía en los muelles y área de inspección. Para el acomodo en el área de almacenaje pondremos a 2 personas del almacén acomodando por familias e importancia con el apoyo de 2 personas de tráfico para el internamiento.

84

Figura 44. Diagrama de Flujo de Entrada de Mercancía. Elaboración propia. Después de la elaboración del diagrama de flujo de entrada de mercancía obtuvimos la delimitación en las diferentes tareas en el área de recepción con lo que se pudo asignar diferentes tareas al personal involucrado, como se describe en la tabla 27. 85

Tabla 27. Delimitación de Tareas en Recepción de Mercancía TAREA

RESPONSABLE

Recepción de albarán portado por el transportista Consulta de cita de recepción de mercancía. Artículos y Cantidades

Administrativo

DOCUMENTO Albarán Proveedor Calendario Recepción

Administrativo

Verificación de conformidad de entrada y ordena la descarga Vigilancia

Albarán Proveedor

Registro datos de entrada (proveedor, hora de llegada, hora de salida, hora de salida). Después de conformidad, descargar los artículos, acomodándolos en el área de descarga y control.

Vigilancia

Control de entrada de Camiones

Operario Descarga

Pedido interno

Control de cantidades, embalaje y revisión de mercancías.

Jefe Recepción

Control de calidad de la mercancía recibida

Control de Calidad

Hoja de inspección de área de calidad

Jefe RecepciónCalidad

Pedido Interno

Jefe Recepción

Pedido Interno

Conformidad a la recepción señalados si es necesario: Cantidad mercancía aceptada y Cantidad de mercancía no aceptada. Entrega de documentación en oficina de almacén para proceder a su recepción administrativa. Conforma albarán del proveedor entregado la copia del mismo al proveedor Ordena Inicio de Proceso de evacuación de la mercancía, para su ubicación en almacén

Jefe RecepciónVigilancia Jefe RecepciónOficina almacén

Albarán Proveedor

Al terminar la recepción del proveedor se procede al internamiento del producto, asignado al personal encargado de hacer el acomodo dentro del área de almacenaje, como se describe en la tabla 28. Tabla 28. Delimitación de Tarea de Acomodo de Mercancía. TAREA

RESPONSABLE

DOCUMENTO

Operario del almacén debe dirigirse a área de recepción y recoge la mercancía con la cantidad que corresponde.

Operario de Acomodo

Tarjeta de Ubicación en Lay-out del almacén

Operario hace una revisión rápida para validar lo que le entregan y subir la mercancía al almacén Verificar el acomodo de las tallas para que sea más fácil su identificación a la hora de acomodarlos. Operario se dirige hacia el hueco donde es asignada la mercancía dentro del almacén. Entrada en el ERP de almacenes para control administrativo de entradas y salidas de mercancía.

Operario de Acomodo

Operario de Acomodo

Operario de Acomodo

Administrador del Almacén

Software de la empresa

86

2. Diagrama de Flujo Salida de Mercancía del Almacén. Gestión de Pedido Para dar inicio al proceso de los pedidos en el almacén es necesario que la parte administrativa del área de ventas tome los datos requeridos con las especificaciones acordadas de los clientes, para saber las características específicas que requiere cada uno de los productos, como las cantidades a entregar en cada sitio acordado en la fecha y hora, con la documentación correspondiente para hacer los trámites. En caso de no tener las cantidades de mercancía necesaria, se hace un acuerdo con los clientes para la entrega de faltante de acuerdo con los tiempos de producción. Para esta tarea asignaremos a una persona con habilidades administrativas. Este diagrama se muestra en la figura 45.

Figura 45. Diagrama de flujo de gestión de pedido. Elaboración Propia.

87

3. Diagrama de flujo de elaboración de Surtido. Después que la encargada administrativa registró la información del pedido del cliente se baja la información al encargado del almacén para la realización de los pedidos de las boutiques o tiendas departamentales que se surten. Es importante en este proceso asignar las actividades a los operarios ya que estos son los que van hacer más lenta o rápida los ruteos en el almacén y la extracción de mercancía y moverlos al área de empaquetado. Para este trabajo tenemos al Administrador del Almacén con 2 auxiliares que hacen el Picking en el área de almacenaje y bajan la mercancía al área de empaque por medio del elevador de prendas. Los pasos a seguir se muestran en la figura 46.

Figura 46. Diagrama de flujo de elaboración de Surtido. Elaboración Propia. 88

A partir de la entrega de la documentación del registro del pedido el encargado del almacén tiene la responsabilidad de organizar la elaboración del surtido por los que tiene que realizar las siguientes actividades que se muestran en la tabla 29. Tabla 29. Delimitación de Tarea de Elaboración de surtido TAREA Recepción en oficina de almacén por parte de la administración de vendedores y/o vendedores Clasificación de los pedidos a emitir por ovación de acuerdo a alguno de los siguientes criterios: ruta, # pedido, ubicación, código del articulo y # de pedido. Lanza lista de preparación, en cualquiera de sus posibilidades: * Recogida por pedido *recogida por sector * Recogida por pedidos múltiples; la lista de preparación refleja a nivel de ubicación, los artículos y cantidades a preparar por cada operario de manipulación. En el caso de preparación en bloque, lanzaremos etiquetas de carga, de los clientes de los que anteriormente obtuvimos las listas de preparación. Se ordenan las listas de preparación y etiquetas de carga de cara a su posterior reparto a los operarios de preparación. Entrega al jefe de almacén de los documentos de preparación, para que realice la distribución de la carga de trabajo entre los operarios de preparación de pedidos. Entrega de los diferentes documentos a los operarios de manipulación del almacén.

RESPONSABLE

DOCUMENTO

Oficina almacén Oficina almacén

Oficina almacén

Oficina almacén Oficina almacén Oficina almacén Oficina almacén

Una vez que el administrador del almacén organiza los pedidos de los diferentes clientes procede a asignar las tareas a los operadores de preparación para el picking dentro del almacén como se describen en la tabla 30. Tabla 30. Delimitación de Tareas de Picking TAREA Recogida de Racks y Troles para preparación en las líneas. Recogida de lista de Preparación en oficina de almacén Análisis de lista de preparación antes de iniciar la operación física de preparación de pedido. Operario de preparación se dirige al primer hueco de picking donde debe de recoger la mercancía. Operario recoge el número de prendas solicitadas de ese hueco, señalando posibles incidencias en la lista de preparación. Las 2 operaciones anteriores se continúan realizando hasta que se de cualquiera de los siguientes casos.1. Llenado de los racks.- se direcciona a expediciones, deja las prendas en los troles. Recoge nuevos elementos de carga y continúa el trabajo en el siguiente hueco de picking. 2. Finalización de pedido.- se dirige a expediciones, deja las prendas y recoge en oficina de almacén otras listas de preparación dejando las realizadas anteriormente.

RESPONSABLE

DOCUMENTO

Operario de Preparación. Operario de Preparación.

lista de preparación

Operario de Preparación.

lista de preparación

Operario de Preparación.

lista de preparación

Operario de Preparación.

lista de preparación

Operario de Preparación.

lista de preparación

89

4. Diagrama de Empaque de Mercancía Después de la realización del picking dentro del área de almacenaje se baja la mercancía en el elevador de prendas al área de empaque donde los trabajadores son los que se encargan del acomodo por tienda para ser etiquetados y escanear las piezas que van a salir, ellos se encargaran de poner la piezas de acuerdo la orden de compran, la mercancía serán enviada en cajas por medio de paquetería o por medio de los camiones por lo que deberán llevar la dirección, nombre de cada uno de los del clientes y la persona encargada de recibirlo. Llevando en su interior la factura. Por último, se emplaya para evitar robos y deterioros en las cajas, después se llevan al área de expedición. En esta actividad se asignó a un jefe de empaque con 4 auxiliares que llevaron a cabo la actividad de elaboración de surtido y Empaque, como se muestra en la figura 47.

Figura 47. Diagrama de flujo de elaboración de pedido y empaque. Elaboración Propia.

90

5. Diagrama de flujo de Expedición de Mercancía. En la última etapa se tiene la orden del pedido para ser enviada al jefe de distribución donde tendrá que informar de su salida a la persona encargada de la gestión de pedidos y tendrá que definir el tipo de unidad que entregara de la mercancía y que deberá estar en condiciones óptimas, la mercancía será validada por el personal de seguridad, el chofer y el encargado asegurándose que la mercancía que se entregara es la correcta y en buenas condiciones, llevan a una persona de vigilancia para protección y resguardo de la mercancía. Para esta actividad se asignaron 2 choferes, 2 auxiliares, jefe de distribución y 2 custodios. Como se muestra en la figura 48.

Figura 48. Diagrama de flujo de expedición de Mercancía. Elaboración Propia.

91

Por último, se delimita la tarea de expedición donde el encargado de hacer la preparación del producto entrega la documentación y la mercancía empacada en cajas con lo que el jefe de tráfico debe organizar la expedición de mercancía como se describe en la tabla 31. Tabla 31. Delimitación de tareas de expedición TAREA

RESPONSABLE

Modificación de la remisión por posibles errores o mercancía no preparada de acuerdo a la lista de preparación o etiquetas de carga devueltas a la oficina por parte de los preparadores de pedidos.

Oficina de almacén

Clasificación de la remisión por códigos de artículos.

Oficina de almacén

DOCUMENTO

Lanzar la orden de entrega a clientes y transmisión de datos entre ordenadores.

Jefe de Trafico

Entregar la orden de clientes a jefe de tráfico para realizar el control de la mercancía a expedir desde el almacén.

Jefe de Trafico

Preparación de la documentación de cada cliente o tienda y entrega a personal de reparto de mercancía.

Jefe de Trafico - Chofer

albaranes de entrega de cliente

Oficina de almacén

albaranes de entrega de cliente

Envío de albaranes de entrega a cliente a Departamento de administración para que proceda a realizar el proceso de facturación. Departamento de administración espera las posibles reclamaciones de clientes emitiendo facturas a los mismos antes de la salida de la siguiente ruta o de la correspondiente según el sistema de pago fijado con el cliente. En el caso de clientes con pago contando se debería realizar el proceso de emisión de factura antes de la salida del camión de reparto.

Dpto. Administración

92

4.6 Tecnología utilizada para la Recepción y Expedición de Mercancía. Una vez que se obtuvo la estandarización y delimitación de tareas en la empresa de estudio, se definieron las herramientas de trabajo como son el equipo y la tecnología que ayudan al desarrollo de las actividades del almacén. Podemos visualizar el lector de barras de radio frecuencia RFID que nos ayuda para registrar la mercancía que entra y sale del almacén, se controla con el software ERP Proscai. El indicador de luces que está en el elevador de prendas que nos indica cuando las vías están despejadas para subir mercancía en el área de almacenaje o bajar en el área de empaque lo que nos ayuda para no tener mercancía en las vías. Como podemos revisar la aplicación de la tecnología de la información en la gestión de almacenes, la implementación del WMS y la radio frecuencia tiene un mayor potencial debido a que los empresarios perciben una contribución mayor en los procesos y la reducción de costos, a través de prácticas de identificación, trazabilidad (radio frecuencia) y planeación y control de las operaciones de la gestión de almacenes. Los equipos se muestran en la figura 49.

Figura 49. Equipo utilizado para la Recepción y Expedición de Mercancía.

93

4.7 Evaluación de Resultados Para la evaluación del rediseño, analizamos los criterios de desempeño en las funciones del almacén, estos son los indicadores que nos dan la confiabilidad de tener la capacidad de almacenaje necesaria, obteniendo periodos más cortos en la recepción de mercancía, como el mejoramiento de la utilización del área de almacenaje con mercancía de alto volumen de rotación y por último la mejora del tiempo del ciclo del pedido. 1. La primera parte que se evaluó es el área de recepción, donde el parámetro que se medió, fue el tiempo; donde se requirió que la recepción del proveedor tenga un tiempo promedio entre 45 minutos a 1 hora máximo. En la tabla 32. Se delimita el parámetro para su medición. Tabla 32. Indicador de mejora para recepción de Mercancía. Elaboración Propia. Objetivo

Lograr un máximo de 45 minutos en la recepción de material en el almacén

Indicador

Justificación

Este indicador Tiempo nos dirá el nivel Promedio del de cumplimiento recepción general del de tiempo meta material. establecido

Responsable Periodicidad

Línea base

Meta

Intervalo y Criterio <=45 minutos Óptimo

Almacén Calidad

Semanal

60 Min.

45 minutos

De 46 a 60 min. Aceptable >60 min: no aceptable

Para la disminución de tiempo se hizo una ampliación en la capacidad de recepción de mercancía como se muestra en la figura 39. Con esto se obtuvo una capacidad de recepción de hasta 2500 prendas aumentando un 50% más en el área de recepción y tener libre la línea donde se sube la mercancía, de esta forma se puede atender a dos proveedores al mismo tiempo. Además de estandarizar el proceso de recepción como se muestra en la figura 44. En el área de recepción se realizó la toma del tiempo desde que llega el transportista/ proveedor con la revisión de documentación e inspección de los materiales hasta que el material se sube al área de almacenaje. Para la medición de los tiempos en la recepción se dividieron las actividades que se realizan con las diferentes cantidades de prendas a descarga, teniendo un tiempo promedio en cada una de ella, como se muestra en la tabla 33.

94

Tabla 33. Tiempos Promedio de Recepción de Material. Elaboración Propia. Cantidades de Descarga Actividades Registro de documentación

Tiempo Promedio min. Prendas <= 200

Tiempo Promedio min. Prendas <= 500

Tiempo Promedio min. Prendas <= 1000

5

5

5 20

Descarga de Material

10

15

Cuantificación de Mercancía

5

10

20

Muestreo de mercancía Internamiento en el área de almacenaje Totales

10

15

20

5

5

10

35

50

75

En el resultado del rediseño del almacén, se evaluaron los intervalos de tiempos de descarga en el área de recepción, donde observamos una disminución del tiempo de descarga cuando se hace una recepción no mayor a 500 prendas donde en un principio se tenía un promedio de recepción de 80 minutos con lo que se pudo disminuir hasta un 38% en el tiempo de recepción y a su vez cuando son cantidades mayores a 1000 prendas se pudo tener la capacidad de atender a los proveedores que entregan en menor volumen. Los resultados muestran que existe otra área de oportunidad como es la actividad del muestreo de mercancía donde se observó que la parte de la actividad de muestreo de mercancía es donde representa mayor retraso. Para disminuir el muestreo se debe pedir al área de calidad una mejora en su proceso de muestreo debido a los diferentes tipos de modelos de prendas que pueden llegar, por lo que se debe hacer al menos un muestreo de cada modelo de las prendas. 2. La segunda parte que se evaluó fue la capacidad de utilización del almacén que se puede utilizar en el área de almacenaje, con un intervalo de porcentaje del 85% al 99% de su utilización con mercancía de alta-mediana rotación. En la tabla 34. Se delimita el parámetro para su medición. Tabla 34. Indicador de mejora de Utilización del Almacén. Elaboración Propia. Objetivo

Indicador

Tener una Porcentaje capacidad de la de estantería almacenaje ocupada con mayor con mercancía producto de de alta alta rotación. rotación.

Justificación Este indicador nos dirá el porcentaje de mercancía a controlar dentro del almacén

Responsable

Periocidad

Línea base

Meta

Intervalo y Criterio 100% optimo

Almacén

Mensual

85%

100%

De 99% al 85% Aceptable >84% no aceptable

95

En la aplicación del ABC en el inventario se obtuvo el acomodo correcto en la estantería y la identificación de la mercancía que queda en los cambios de temporada y del producto que no se vendió en temporadas pasadas, pasando a ser un producto de baja rotación. Una vez identificados se realizaron estrategias para su venta y no generar costos de almacenaje. Para la disminución de estos productos se realizaron estrategias con el área de ventas donde se llevó un análisis de la mercancía que se separó por temporadas primavera-verano, otoño-invierno y mercancía obsoleta o defectuosa, como se muestra en la tabla 35. Tabla 35. Información de Cantidad de mercancía fuera de temporada. Elaboración Propia. Meses 2017

Obsoletas / Defectuosas PV 2014 OI2014 PV2015 OI2015 PV2016 OI2016

Enero

13863

649

746

1589

3629

8568

14812

total

Total, de mercancía PV2017 Disponible

Mercancía Fuera de Temporada %

43856

9929

129531

33.86

Febrero

12094

489

726

1535

3271

7596

7925

33636

4852

114234

29.44

Marzo

13054

435

646

1082

2114

6602

6006

29939

2450

108135

27.69

Abril

11947

404

605

972

1886

5837

5838

27489

6910

110145

24.96

Mayo

7797

384

585

861

1836

5119

5560

22142

4525

102413

21.62

Junio

5329

354

545

740

1758

4161

4270

17157

3950

96853

17.71

Julio Mercancía total

3364

354

545

606

1711

3961

3703

14244

3950

93940

15.16

3364

354

545

606

1711

3961

3703

14244

3950

93940

15.16

Con esta información se realizó la gráfica para visualizar el espacio que desocupa la mercancía fuera de temporada del 2014 al 2016, se aprecia que disminuyo con la aplicación ABC y la estrategia del departamento de ventas con las cadenas de ropa que venden al mayoreo y con particulares, se representa en la figura 50.

Análisis de Mercancia Fuera de Temporada 2017 20000 15000 10000 5000 0 Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Obsoletas / Defectuosas

PV 2014

OI2014

PV2015

OI2015

PV2016

Julio

OI2016

Figura 50. Grafica de análisis de mercancía fuera de temporada 2017. Elaboración Propia. 96

Con la estrategia de clasificación del producto se vendió de manera oportuna la mercancía, así como la disminución de las prendas que estaban fuera de temporada o prendas que tenían algún tipo de defecto en el área de almacenaje disminuyendo no solamente el costo de almacenaje sino también evitando la depreciación del producto y en la parte de financiera se recupera la inversión que se realizó en el momento de las compras de los diferentes productos. Como consecuencia se mejoró la capacidad del almacén en un 19% en la conformación de mercancía que tiene alta rotación, obteniendo un intervalo aceptable en los parámetros de desempeño, como se representa en la gráfica 51.

36 33

D I SM I N UC IÓ N D E M E R C A N C I A F UE R A D E T E M P O R ADA % 2 0 1 7 33.86

30

29.44

27

27.69 24.96

24

21.62

21 18

17.71 15.16

15 12 ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

Figura 51. Grafica de porcentajes de mercancía fuera de temporada. Elaboración Propia. 3. La tercera parte que se evaluó fue el tiempo de Ciclo de orden interna, donde se toma el tiempo promedio entre el momento en que se recibió la orden del cliente hasta la expedición de la orden por parte de la empresa donde se requiere que la preparación del pedido no sea mayor a 1440 minutos correspondientes a 3 días laborables cuando se manejan cantidades no mayores a las mil prendas, como se especifica en la tabla 36. Tabla 36. Indicador de mejora tiempo de ciclo de orden. Elaboración Propia. Objetivo

Indicador

Justificación

Responsable

Periodicidad

Línea base

Rango y Criterio

Meta

<=960 min optimo Este indicador Disminución Tiempo nos dirá el en los promedio en tiempo que se tiempos de la realización tarda en ciclo de orden de un pedido. hacer el ciclo interna de un pedido.

AlmacénEmpaque

Semana

100<prendas<1000 1440 min

100<prendas<1000 1440 min

960 a 1440 Aceptable

>1440 min no aceptable

97

Midiendo los tiempos que corresponde a cada proceso de las funciones del almacén, los resultados del rediseño que se implementó impactaron en la productividad de las actividades en el almacén y con la aplicación del ABC ayudó a hacer los ruteos de extracción de material que también ayudaron a la disminución de los tiempos del ciclo del pedido. La valoración del ruteo normalmente mide los niveles de complejidad como se resume en la tabla 37, además debe contar con la siguiente información:     

Volumen de Picking que debe realizar el operador. Porcentaje de unidades completas en una orden (envíos al 100%). Cantidad de órdenes a realizar por un mismo cliente. Tipo de orden en curso. Características del producto (forma, volumen, peso) y accesorios que pueden llevar (etiquetas, gancho, sensor de seguridad).

Tabla 37. Rangos de Valoración de la complejidad de los pedidos. FACTORES Volumen de Picking (Prendas/t)

Prendas<100

Rangos de Valoración 100<prendas<1000

Tipo prendas>1000

1

2

3

2

Unidad almacenada Vs Proporción>75% 25%Proporción Unidad de pedido 1 2 3 Número<25 25100 Número de ordenes 1 2 3 Número=1 Número=2 Número>3 Diferente tipo de orden 1 2 3 Diferentes Número=1 Número=2 Número>3 características en el 1 2 producto 3

2 1 2 3

El grado de complejidad para la preparación de los pedidos se determina calculando un valor obtenido después de multiplicar el rango de valoración y su correspondiente ponderación mostrada en la tabla 38. Con lo que se visualiza un grado de dificultad alto que se tiene al realizar los pedidos. Tabla 38.Niveles de dificultad al realizar Pedidos.(Chackelson et al., 2012). Nivel de dificultad Pedidos

Valor

Picking Extremo

Valor>25

Picking Alto

20<=valor<=25

Picking Medio

10<=Valor<=20 98

En la figura 52, se muestra la comparación del antes y después del acomodo de mercancía y en la figura 53 se muestra las mediciones de distancias a lo largo y a lo ancho que se tomaron en cuenta para el recorrido dentro del almacén obteniendo la optimización en el proceso de picking. Para estar seguro que el rediseño funciona se seleccionaron 10 órdenes que abarquen lo ancho y largo del almacén con diferentes ubicaciones en los módulos y estantería. Los resultados obtenidos demuestran que el rediseño funciona debido a que los recorridos se acortaron como se muestra en la tabla 39. Reduciendo de un 16% hasta un 45.85% en su forma óptima.

Figura 52. Reacomodo de mercancía el antes y después con clasificación ABC. Elaboración Propia.

99

Figura 53. Ruteos implementados dentro del almacén.(Bartholdi III & Hackman, 2014). Ajustado al problema. Tabla 39. Longitud promedio de ruta dentro del almacén. Tipo de ruteo Tradicional En forma de "S" Punto Medio Combinado Optimo

longitud promedio de ruta (m)

Diferencia con el método tradicional (%)

386 323 265 235 219

----16.32 -31.35 -41.71 -45.85

100

En la última parte de la investigación se midieron los tiempos del ciclo completo de los diferentes pedidos en la administración de pedidos, el picking, el empaque y la expedición, en cada uno de estos procesos se realizan diferentes actividades desde el registro del pedido hasta la expedición del producto como se muestran en las tablas del 40 a la 43, en estas actividades se midieron los tiempos promedios para conocer el porcentaje de mejora en el ciclo completo. Con esta información se identificaron las actividades que consumían mayor tiempo en su realización y cómo fue que se redujo el tiempo después del rediseño. En la tabla 40. Se muestra cómo se ordenaron las actividades que se llevan a cabo en la administración del pedido de forma secuencial capturando con detalle los requerimientos de los diferentes clientes, se hace con la ayuda del ERP para la verificar las cantidades de cada prenda que hay en el almacén si tener la necesidad de verificar físicamente el inventario en el almacén, reduciendo el tiempo en la verificación de existencia en el almacén de producto terminado. Tabla 40. Tiempo promedio de gestión de pedido. Elaboración Propia. # 1 2 3 4 5

Gestión de Pedido Actividad Registro de pedido Verificación de existencia Generación de pedido en sistema Elaboración de pedidos Entrega de información al almacén total

Tiempo Minutos Después Antes 5 5 39.09 15.63 59.27 49 40.18 41.09 10.5 10 154.04 120.72

Acumulado

Porcentaje %

5 20.63 69.63 110.72 120.72 120.72

4.14 12.95 40.59 34.04 8.28 100.00

En la figura 54 se muestra que efectivamente hubo una disminución de tiempo en el proceso de gestión de pedido, en las actividades de verificación de existencia y la generación de pedido en el sistema fue donde se redujo el tiempo en mayor proporción teniendo una reducción del 21%.en la gestión del proceso total.

Gestión de Pedido 60 50 40 30 20 10 0 Registro de pedido

Verificación de existencia

Generación de pedido en sistema Antes

Elaboración de pedidos

Entrega de información al almacén

Despues

Figura 54. Grafica de comparativa de tiempos en la Gestión del Pedidos. Elaboración Propia. 101

Una vez que se disminuyeron los tiempos de gestión de pedido se midieron los tiempos promedios de la realización de las actividades del picking dentro del área de almacenaje desde el momento de la entrega de la documentación para su realización hasta que se baja al área de empaque como se muestra en la tabla 41. Tabla 41. Tiempo promedio de elaboración de Picking. Elaboración Propia. # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Elaboración Picking Actividad Recepción de documentación Planeación de las ordenes Asignación Operarios vs Pedidos Realización de tarjetas de sucursal Localización de Producto Ruteo en el almacén Extracción de Producto Acomodo en rack Móviles Poner Producto en las vías Revisión de Producto Bajada al área de empaque Total

Tiempo Minutos Después Antes 5 5 20 14 16 5 14 14 24 12.5 135.6 58.7 16.4 16.6 22.3 22 12.1 12 18.18 18.36 14.9 15.18 298.48 193.34

Acumulado

Porcentaje %

5 19 24 38 50.5 109.2 125.8 147.8 159.8 178.16 193.34 165.94

2.59 7.24 2.59 7.24 6.47 30.36 8.59 11.38 6.21 9.50 7.85 100.00

En la figura 54 se muestra la disminución de tiempo en el proceso de picking en las siguientes actividades: planeación de las órdenes, asignación de operarios, localización del producto y el ruteo en el almacén, en la figura se observa claramente que hay una diferencia importante en el ruteo, con esto redujo un 35% al hacer el picking total.

Elaboración de Picking 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Antes

Despues

Figura 55. Grafica de comparativa de tiempos en la Gestión del Pedidos. Elaboración Propia. 102

Una vez terminando el picking se midieron los tiempos para empacar desde la recepción de mercancía en esta área hasta la entrega en el área de distribución, como se muestra en la tabla. 42. Como se puede observar las actividades que más retardan el proceso de empaque son: el escaneo de prendas, la facturación y poner las características requeridas en el producto pedidas por el cliente. Sin embargo, se identificó que existe un problema en los tiempos de entrega de las facturas, esto debido a que se contaba con una sola persona para esta actividad con lo que se resolvió aumentando el número de facturitas para dicho proceso. Tabla 42. Tiempo promedio de elaboración de empaque. Elaboración Propia. Elaboración de Empaque Actividad Recepción de Mercancía revisión de orden de compra Acomodo de Mercancía en Módulos Escaneo de Prendas Puesta de Mercancía en cajas Marcar por boutique o Tienda Entrega de Remisión para facturación Armado de cajas Etiquetado, pin seguridad, Gancho Introducción de mercancía en cajas Pesaje de cajas Emplayado de cajas Acomodo en pallet Entrega al área de distribución Total

# 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tiempo Minutos Después Antes 15 15 18.7 15.6 22 24.18 127.18 113.26 6 5.45 3.72 3.45 187.95 93.23 24.18 25.54 133.54 124.27 22.63 22.45 27.18 27.09 37.27 36 12.18 11.9 12.63 12.81 650.16 530.23

Acumulado

Porcentaje %

15 30.6 54.78 168.04 173.49 176.94 270.17 295.71 419.98 442.43 469.52 505.52 517.42 530.23 530.23

2.83 2.94 4.56 21.36 1.03 0.65 17.58 4.82 23.44 4.23 5.11 6.79 2.24 2.42 100.00

Los resultados de la tabla anterior se muestra en la figura 56, se observa la disminución de tiempo en la actividad de facturación después de integrar una persona más de la que ya había en el área de contabilidad, el resultado del proceso se tuvo disminución del 18% en el tiempo de este proceso.

Elaboración de Empaque 200 100 0

Antes

Despues

Figura 56. Grafica de comparativa de tiempos en la realización de empaque. Elaboración Propia. 103

Por último, se tomó la medición del tiempo en el área de distribución después de la entrega de mercancía del área de empaque, midiendo desde la revisión de la salida área administrativa hasta la salida de las instalaciones de la empresa, como se muestra en la tabla 43. Con esta medición se verifico que la planeación en las rutas de entregas siendo la parte que se mejoró. Tabla 43. Tiempo promedio de expedición. Elaboración Propia. # 1 2 3 4 5 6 7

Elaboración de expedición Actividad revisión de salida área administrativa Estrategia logística de entrega Revisión de vehículo antes de salida Carga de Mercancía Revisión de equipo de seguridad Entrega de Documentación Revisión por área de vigilancia total

Tiempo Minutos Porcentaje Acumulado % Antes Después 5 5 5 8.33 20 10 15 16.67 5 5 20 8.33 25 20 40 33.33 5 5 45 8.33 5 5 50 8.33 10 10 60 16.67 75 60 60 100.00

Para visualizar el resultado en el área de expedición se graficó la información de la tabla 43. Como se muestra en la figura 57, donde se muestra la reducción del tiempo en la actividad de la logística de entrega y en la carga de mercancía, que se redujo un 20% en el tiempo del proceso.

Elaboración de expedición 30 25 20 15 10 5 0

Antes

Despues

Figura 57. Grafica de comparativa de tiempos en la expedición. Elaboración Propia. El resultado del tercer criterio de desempeño es el tiempo total del proceso de la orden interna fue de 904.29 minutos después del rediseño de las funciones del almacén. Anteriormente se hacía un tiempo de 1773.68 minutos del cual se redujo un 48% lo cual significo hacer ordenes de 100 a 1000 prendas en 2 jornadas de trabajo aprovechando la mano de obra. 104

Conclusiones En este trabajo se implementaron las estrategias junto con la metodología para mejorar los procesos de las diferentes funciones que se realizan en el área del almacén de producto terminado teniendo en cuenta los objetivos de la investigación. En la primera parte se identificó la problemática que la empresa estaba atravesando en su almacén, para ello se tuvo que rediseñar la logística del proceso de operación. Para eliminar los errores en los procesos recepción, acomodo, almacenaje, picking y expedición. Una vez que se limpió, se ordenó y se acondicionó el almacén, se aprovechó el espacio que quedo libre para la construcción de la nueva área de recepción de mercancía que ayudo a desalojar la mercancía en la vía principal que va hacia el elevador poniendo el producto para ser colocado en el área de almacenaje. Con la zonificación se mejoraron los recorridos de distancias entre las diferentes distribuciones de los productos, además se optimizaron los tiempos del acomodo y extracción del material. Así como la facilidad que se tuvo posteriormente para la búsqueda de los diferentes productos en el almacén y de esta forma se obtuvo el rendimiento de la mano de obra. Con la implementación del sistema ABC, las prendas se clasificaron y se agruparon en familias, de esta forma se identificar los productos con mayor movimiento en volumen y que representa mayor recurso económico a la empresa, de las misma forma se identificaron los producto de menor movimiento y en el inventario estacional se logró identificar la cantidad piezas de prenda que sobra, cada vez que existe un cambio de temporada, implementado estrategias para aprovechar al máximo los módulos del almacén. La estandarización de los procesos contribuyo en la reducción de los tiempos en la manipulación del producto, así como eliminación de los procesos que no añaden valor al producto. Como la capacitación del personal y la asignación de tareas en los procesos del almacén. Con el rediseño del almacén se mejoró el flujo del material y la reducción del tiempo en la realización de la ordenes internas desde la elaboración del pedido hasta su expedición, logrando un porcentaje del 48% en los procesos del almacén para pedidos no mayores a mil prendas, estos resultados se ven reflejados en los costos de almacenaje. Además, se mejoró la interacción entre los diferentes departamentos vinculados con el área del almacén, generando una respuesta de alto nivel en de servicio y competitividad en el sector de confección de ropa para dama.

105

Bibliografía 1. Alberto Correa, Rodrigo Goméz, J. A. C. A. (2010). Gestión de almacenes y tecnologías de la información y comunicación (tic). Estudios Gerenciales, 26(65), 145–171. 2. Alderete, V. P., Colombo, A. L., Di Stéfano, V., & Wade, P. (2003). SIX SIGMA “0 de cómo las pinzas y martillos se tornan tecnología de punta.” XXVI Congreso Del Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos, 21. 3. Ballou, R. H. (2004). Logïstica Admisnistración de la cadena de suministro. (P. Educación, Ed.) (5a. edició). México. 4. Bartholdi III, J. J., & Hackman, S. T. (2014). Warehouse & Distribution Science. Atlanta Georgia. https://doi.org/http://www.warehousescience.com/ 5. Campo Aurea, Ma. Teresa Revilla. (2013). Operaciones de almacenaje. Edit. McGrawHill, 1ª.edición.España. 6. Caire Alfaro, Carolina (2015) Diseño de las actividades de un departamento de planeación de la demanda. Tesis de Maestría Ingeniería Industrial, Instituto Politécnico nacional, Cd. De México. 7. Chackelson, C. (2013). Metodología de Diseño de almacenes: Fases, herramientas y mejores prácticas. san sebastian. 8. Chackelson, C., Errasti, A., & Tanco, M. (2012). A world class order picking methodology: An empirical validation. IFIP Advances in Information and Communication Technology, 384 AICT, 27–36. https://doi.org/10.1007/9783-642-33980-6_4 9. Dekker, R. (2004). Improving Order-Picking Response Time at Ankor’s Warehouse. Informs, 34(4), 303–313. 10. Edward, H., Frazelle, H., & Ph, D. (n.d.). World-Class Warehousing Warehousing Logistics Framework. 11. Errasti, A. (2011). Logística de almacenaje. Diseño y gestión de almacenes y plataformas logísticas world class warehousing. Ediciones pirámide: España. 12. Estevez, M. C. (2016). Operaciones auxiliares de almacenajes. Concepto y Marketing. (C. cenespo Cosult, Ed.) (1a. edició). 2016. 13. Exojo, A. H. (2013). El almacén en la cadena logística. In Tecnicas de Almacen (pp. 6–21). Mcgraw Hill. 14. Hernández Sampieri, Roberto, Fernandez Collado, Carlos & Bautista Lucio, Pilar. (2006) Metodología de la investigación 5ª. Ed., Madrid: Mcgraw Hill. 15. Iglesias, A. (2012). Manual de Gestión de Almacén (2a. edició). España. 16. Instituto Nacional de Estadística y Geografía (México). La industria textil y del vestido en México 2014 / Instituto Nacional de Estadística y Geografía.-México: INEGI, c2015. 17. Inegi. (2014). La industria textil y del vestido en México desde 1984 a la 106

fecha . Sistema de cuentas nacionales de México , Cuentas de bienes y servicios 2008 a 2013 . Censos económicos 1999 . Industrias manufactureras . subsector 32 . Producción de textiles , prendas. INEGI. 18. Interno, P., Industria, B., & Millones, P. C. (2015). Industria textil Industria textil Situación macroeconómica, 4(1), 1–26. 19. Julio, C., & Holguín, V. (2009). Fundamentos de Control y Gestión de Inventarios (Universida). Santiago de cali, Colombia: Septiembre 2009. 20. Marsel, kananhit S.A. de C.V. (2017) en su plataforma de internet www.marsel.com. 21. Martínez, E. (2013). El efecto látigo de la cadena de suministro. Qué es y cómo prevenirlo. Recuperado de http://comunidad.iebschool.com/iebs/emprendedores-ygestionempresarial/efecto-latigo/ el 4 de Julio de 2014. 22. Matus, J. C. G. (2013). Supply Chain Management ALMACENAJE M en C J Carlos Gutiérrez Matus Supply Chain Management. Cd. México. 23. Mora Garcia, L. A. (2011). Gestion logistica en centros de distribucion, bodegas y almacenes. Retrieved from http://datateca.unad.edu.co/contenidos/242005/Archivos_2014_2/Unidad_d os/LIBROG_2.pdf 24. Muñoz, H. R. F. N. (2002). Libro de logistica de almacenes. Habana, Cuba. 25. Reyes, A., & Ponce, A. R. (2002). Administración de empresas/Business Administración (Vol. 2). Editorial Limusa. 26. Rodríguez Monrroy,Carlos; Fernández Chalè, Lizbeth(2006) Manufactura textil en México: Un enfoque sistémico. Revista Venezolana de Gerencia, vol. 11, núm. 35, pp. 335-351,Universidad del Zulia Maracaibo, Venezuela 27. Rouwenhorst, B., Reuter, B., Stockrahm, V., Van Houtum, G. J., Mantel, R. J., & Zijm, W. H. M. (2000). Warehouse design and control: Framework and literature review. European Journal of Operational Research, 122(3), 515– 533. https://doi.org/10.1016/S0377-2217(99)00020-X 28. Scott, A., & Gama, D. A. Administración de almacenes, planeación y control de inventarios (2005). 29. Stellman, J. M. (1999). Enciclopedia de salud y seguridad en el trabajo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Subdirección General de Publicaciones 30. Simchi Levi, David (2000). Designing and managing the supply chain. USA: Mc Graw Hill. 31. Torres Navarro, Carlos (2014) Diseño de sistema experto para toma de decisiones de compra de materiales. Web of science. ISSN: 0120-4645 32. Venezolana, R., Rvg, D. G., Monroy, R., & Chalé, F. (2011). EN LA MIRA : Modelos de análisis gerenciales Manufactura textil en México : 33. YbniosElí Grijalva, Yauri (2009). Métodos Cuantitativos para negocios. Editorial Soluciones grafica S.A.C.

107

ANEXO 1 EMPRESA DE CONFECCIONES MARSEL (Entrevistas) Fecha de Realización: Día-Mes-Año I. INFORMACIÓN GENERAL GERENTE/JEFE DE ÁREA: II. PREGUNTAS 1. ¿Qué actividades realiza la empresa para dar a conocer el rumbo del negocio? (estrategias, planes de cambio, visón, etc.) _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2. ¿Cuáles son las actividades que realiza diariamente al momento de tener una orden interna? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 3. ¿Cómo es que se da la información a los operarios para procesar una orden interna? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 4.¿Los operarios tienen capacitación constante para realizar su trabajo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 5.¿Cuáles son las limitantes que tiene su área para realizar sus actividades?_______________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ III. COMENTARIOS ADICIONALES _________________________________________________________________

108

ANEXO 2 EMPRESA DE CONFECCIONES MARSEL (Entrevistas) Fecha de Realización: Día-Mes-Año I. INFORMACIÓN GENERAL Nombre: Cargo: ÁREA: Almacén – Empaque - Distribución Antigüedad en el empresa: II. PREGUNTAS 1. ¿Considera que se puesto de trabajo es adecuado, para cumplir con las labores de su cargo? Justifique su respuesta. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. ¿Conoce la visión general y la estrategia de la empresa? ¿Es para usted y para sus labores diarias importante conocer esto? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3. ¿Siente qué puede expresar sus ideas y opiniones respecto a su puesto de trabajo? ¿A quién, cómo, cuándo? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4. ¿Conoce técnicas o métodos de almacenaje? Justifique su respuesta. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ III. CALIFIQUE (Donde 5 es excelente, 4 es muy bueno, 3 es bueno, 2 es regular y 1 es malo) Pregunta Excelente Muy Bueno Bueno 1. ¿Cómo es la relación con su jefe directo?

Regular

Malo

2. ¿Cómo es la relación entre su puesto de trabajo frente a su expectativa personal? IV. COMENTARIOS ADICIONALES ___________________________________________________________________

109

Empresa KANANHIT, S.A. de C.V.

ANEXO 3

PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN (flujo entrada) Entrada de Mercancía de Proveedores

Elaboro: Alejandro Oseguera Personal encargado en este Proceso Vigilancia –Jefe distribución Calidad

Entrada de Mercancía de Proveedores 1. Llega el proveedor para la entrega de mercancía en el área de distribución, estos por lo general son del grupo GIMSA fábrica que tiene la organización, los recibe vigilancia. 2. Vigilancia como primer filtro, revisa la mercancía que se va a entregar a la empresa, da aviso a la parte administrativa. 3. Encargado del área de distribución Preparación de herramientas para la recepción del pedido:  Área de recepción despejada.  Troles suficientes para la colocación de las prendas.  Vías disponibles para colocación de los troles con las prendas.  Patín con tarimas para la recepción de cajas con producto. 4. Baja personal de calidad para revisión de prendas.  Que sea el modelo con las cantidades correctas por talla.  Que no vengan con algún defecto.  Deben de traer el gancho correspondiente.  Etiqueta correcta con la información visible. 5. Se da autorización de entrada a la empresa con todas las observaciones que pueda tener la mercancía entregada. 6. Área de almacén recibe mercancía con la documentación correspondiente de la mercancía que ingresara al almacén.

110

Empresa: KANANHIT, S.A. de C.V.

ANEXO 4

Elaboro: Alejandro Oseguera PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN (flujo entrada) Entrada de Mercancía al Almacén

Personal encargado en este Proceso Calidad- Administrativo de Almacén

Entrada de Mercancía al Almacén 1. Entrega de documentación por parte del área de calidad con inspección previa de lo que entrego el proveedor con las observación correspondientes. 2. Administración de Almacén hace la revisión de la mercancía que entra al almacén:  Revisión de Modelo en etiqueta y monach.  La Cantidad deprendas corresponda por modelo y talla, con lo que se recibió por parte del área de calidad  Debe traer cubre polvo en cada prenda  Gancho correcto 3. Mejora (Acomodo de mercancía a la entrega de talla CH a Talla G) esto facilita el manejo de la mercancía. 4. Revisión rápida por si hay algún detalle que pudo habérseles pasado al área de calidad. 5. Mejora (Cuando sea entrega de uniformes que traigan en la etiqueta la talla visible). 6. Se busca acomodo en el almacén dependiendo la disponibilidad de espacio. Mejora (determinar espacios específicos dentro del almacén por cantidad e importancia). 7. Entrada al sistema software proscai de la mercancía que se recibe en el almacén:  Proveedor que entrega  Tipo de modelo  Tallas entregadas  Total de piezas por talla y modelo  Fecha y hora 8. Entrada en Diario de producción de la empresa (Excel) que revisa el área de producción junto con almacén (Archivo Compartido). 9. Archivo de documentación en Carpeta.

111

Empresa: KANANHIT, S.A. de C.V.

ANEXO 5

Elaboro: Alejandro Oseguera PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN (flujo de salida) Planeación de Surtidos - Almacén

Personal encargado en este Proceso Administración de Ventas

Planeación de Ventas- Almacén 1. Entrada de Pedido del cliente en el área de ventas que se hace cargo de administrar la información del pedido y bajar la información al área del almacén.  Toma del pedido con las necesidades del cliente como son: 2. Modelos de prendas que requieren. 3. Cantidad de piezas por talla. 4. Tipo de gancho, cubre polvo y sensor de seguridad. 5. Etiquetas con el precio acordado para su venta. 6. Especificación de tiempos de entrega dependiendo del cliente, los tiempos que se manejan con el cliente y la carga de trabajo que hay en el área de almacén y empaque. Ejemplos: Liverpool: 1 al 10 de cada mes Sears: 1 semana Pro moda: 15 días Sucursales: 2 a 3 día 7. Generación de pedidos en el software de la empresa Proscai en el cual se registra la mercancía que tenga existencia en el almacén por tipo de modelo y por talla. 8. Elaboración de etiquetas por pieza, especificando modelo, talla y precio de acuerdo a las especificaciones dadas por el cliente. Tiempo de elaboración 1 día. 9. Impresión de la documentación para hacer los resurtidos correspondientes. 10. Planeación por prioridades con el área de almacén dando indicaciones de cómo debe de ir el surtido y en cuanto se tiene para la entrega.

112

Empresa: KANAHIT, S.A. de C.V.

ANEXO 6

Elaboro: Ing. Alejandro Oseguera PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN (flujo de salida) Elaboración de Surtidos

Personal encargado en este Proceso Operativo de Almacén

Elaboración de Surtidos 1. Encargada de administración de Ventas baja la documentación al área de Almacén. 2. Revisión de las órdenes de compra con el operativo del almacén, por sucursal para saber si es global o independiente para la realización del surtido. 3. Operativo del almacén hace la planeación con su personal a cargo para la selección de órdenes y priorizar por tiempos de entrega. 4. Se organiza los pedidos de acuerdo a la planeación y se le asigna las actividades correspondientes a cada auxiliar por sucursal para hacer el surtido. 5. Realización de tarjetas de identificación para cada sucursal, para colocarlo en el Rack Móvil. 6. Se toma Rack Móvil en buenas condiciones para la realización de los surtidos. 7. Realización de Surtido Por tienda.  Localización de producto (en el área de almacén de las diferentes prendas para cada tienda).  Verificación de existencia de prenda: + En caso de Tener existencia se pone la prenda de cada sucursal en el rack móvil dependiendo de los requerimientos de C/U. + En Caso de No Tener se marca en las órdenes de compras de todas las sucursales que hayan pedido esta prenda para no regresar a esa localización de producto terminado en el área de almacén. 8. Se hace uno a la vez, Cuando se termina de surtir una sucursal se acomoda en línea de salida para el proceso de entrega al departamento de empaque. 9. Se continúa de este modo hasta terminar todas las órdenes de compra. 10. Revisión de mercancía de acuerdo a la orden de compra con respectivas existencias para bajar al área de empaque. 11. Separar el producto del almacén. (por Pedido de tiendas).

113

Empresa: KANAHIT, S.A. de C.V.

ANEXO 7

Elaboro: Ing. Alejandro Oseguera PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN (flujo de salida) Etiquetado y Empaque de Producto

Personal encargado en este Proceso Jefe de Empaque – Almacén

Etiquetado y Empaque de Producto PROMODA - SEARS - TIENDAS 1. Separar el producto del almacén. (por Pedido de tiendas). 2. Bajan Mercancía del almacén con la documentación correspondiente. (con Órdenes de compra). 3. Revisión de la orden de compra de la mercancía de lo que manda almacén al área de empaque.  Cantidad de prendas por modelo y talla  Sucursal  Folio 4. Reporte de mercancía.  Cantidades Correctas de la mercancía que se manda a cada tienda. 5. Entrega de etiquetas por parte de la administración de ventas. 6. Acomodo en barandales por modelo y talla dependiendo de cómo sea el surtido por talla.  Escaneo (10 seg)  Etiquetado ( 10 seg)  Sensor de Seguridad (10 -15 seg)  Tipo de gancho (SEARS gancho tipo cristal). (cambio d/gancho 30-45 s).  Sensor de seguridad, si así lo requiere el cliente. 7. Armado de cajas dependiendo de la cantidad de pedidos que se tienen a surtir 8. Marcar cajas para su identificación, acomodo de la caja por orden sucursal en el área de Empaque de cajas. 9. Empaque de las prendas en cajas por sucursal. 10. Subir por remisiones para que estas sean facturadas con la cantidad correspondiente. 11. Introducción de factura en cada caja y etiquetado con dirección para paquetería. 12. Pesado de Caja. 13. Sellado de la caja con cinta y emplayado. (1-1.30 min por cada Caja) 14. Manifiesto para paquetería Fedex (para Sears y tiendas) 15. Acomodo de cajas en tarimas. 16. transportado al área de distribución.

114

Empresa: KANAHIT, S.A. de C.V.

ANEXO 8

Elaboro: Ing. Alejandro Oseguera PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN (flujo de salida) Salida de Mercancía de la Empresa

Personal encargado en este Proceso Jefe de Empaque – jefe Distribución

Salida de Mercancía de la Empresa 1. Mandan aviso de salida de mercancía vía correo o a su extensión telefónica al encargado de área de distribución. 2. Revisión de calendario para ordenar por fecha las entregas. 3. En la orden se verifica a donde irá él envió, si es dentro o fuera de la ciudad y la disponibilidad de unidades. 4. Se define qué tipo de mercancía y que cantidad para hacer análisis de cómo será enviado para estar en tiempos. 5. Se define la unidad a utilizar de acuerdo a la capacidad del vehículo y la ruta de entrega que realizara. 6. En caso de que las unidades de la compañía no se encuentren disponibles se rentan unidades alternas o se hacen envíos por medio de paquetería. 7. El encargado del área de distribución realiza la gestión con el área administrativa para tener los gastos de envió $. (gasolina, viáticos, casetas, etc.) 8. Cargar mercancía en las unidades de distribución. 9. Notificación al área administrativa que se está enviado. 10. Verificación de unidades que este en buenas condiciones y que los choferes lleven solo el material necesario para las entregas. 11. Salida de unidad rumbo a tiendas.

115

Empresa: KANAHIT, S.A. de C.V.

ANEXO 9

Elaboro: Ing. Alejandro Oseguera PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN (DEVOLUCIONES) Entrada de mercancía por Devoluciones

Personal encargado en este Proceso Jefe de Distribución – Administrativo Almacén

Entrada de Mercancía por Devoluciones 1. El cliente hace una devolución a la empresa por mercancía mal asignada o con algún detalle en las prendas. 2. Entrega en el área de distribución y vigilancia con la factura, poniendo los motivos de su devolución, vigilancia hace el primer conteo y notifica al jefe de embarque. 3. Hace un conteo que la mercancía que se devuelve sean los modelos y tallas correspondientes al enviado en la factura. 4. Vigilancia pone sello del día, hora y cantidad de prendas recibidas. 5. Entregan al administrativo del almacén el cuál pide autorización al área de crédito y cobranza. 6. Dando autorización hace un nuevo conteo de que la mercancía que entrega vigilancia-distribución son las correctas, piezas correctas por modelo y talla. 7. El encargado administrativo da entrada física a la mercancía devuelta al almacén, momentáneamente al área de devoluciones. 8. Escanea la hoja de la factura a crédito y cobranza. 9. Entrada de mercancía por medio del sistema software Proscai escaneando las etiquetas por medio de una pistola digital. 10. Se manda Copia de factura y copia de entrada en el sistema proscai al departamento de crédito y cobranza. 11. Se acomoda las prendas en el área de almacén en su lugar asignado.  Si fuera una devolución por un mal envió incorrecto se vuelve acomodar en su área del almacén asignada.  Si es una devolución por defecto la mercancía se acomoda en un área asignada  para la mercancía defectuosa.

116