Gestion Del Conocimiento

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GESTION DEL CONOCIMIENTO

“Año de la Unión Nacional frente a la Crisis Externa”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS E.A.P. ADMINISTRACION

TEMA: GESTION DEL CONOCIMIENTO CURSO

:

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

PROFESOR

:

Dr. Aquiles Bedriñana Ascarza

ALUMNOS

:

Arana Barreal Liz Zeida 05090064 Ávila Huamalies Wilmer Rafael 05090187 Barrera Apaclla Jesús Michael A. 05090275 Chavarri Sima Liz Karina 05090195 Chuquez Rubina Maria de los Ángeles 05090283 Escriba Salvatierra Erick Andrés 05090189 Hernández Garcés Jean Christian 05090287 Núñez Miranda Samuel

:

IX

CICLO

AULA

:

307-NOCHE

Ciudad Universitaria, Julio del 2009 SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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INTRODUCCIÓN El

interés en la gestión del conocimiento ha crecido enormemente en los

últimos años, poniendo de manifiesto las oportunidades surgidas de la economía de la información. Hay un inmenso mar de datos

que fluyen

libremente en casi todas las direcciones y nos hacemos la siguiente pregunta ¿Cómo podemos extraer y administrar mejor dicha información? En el siguiente trabajo veremos como se requiere un fino sentido de cómo los datos pueden distinguirse de la información y de cómo esta, a su vez, se distingue del conocimiento. En un primer momento, la gestión del conocimiento se reducía a una serie de prácticas que tenias sus fundamentos en algunas de esas disciplinas tradicionales. Sin embargo, ha sido propiciado por el desarrollo de catalizadores como la globalización, la generalización de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), la visión de la organización centrada en el conocimiento. Modelos que aportan un marco conceptual que permite entender y perfeccionar esas prácticas. La gestión de conocimiento esta comenzando justamente ahora a enfrentarse el desafío con sus orígenes mayormente en las tecnologías de la información y la comunicación y las promesas de procesado y transmisión de la información ilimitados, la gestión del conocimiento aparece actualmente mas como una practica que cono una disciplina intelectual. Sus funciones deben de ser aun descubiertos y sus límites naturales establecidos, como son sus fundamentos y limites. En este trabajo analizaremos desde las definiciones de gestión del conocimiento, tecnologías de información, evolución y origen de la gestión del conocimiento, inteligencia competitiva y la metodología para la implementación de la gestión del conocimiento, a fin de tener una idea mas clara del tema.

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I.

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EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Durante el siglo XX, el hombre ha estado más informado, y de forma creciente, más que el hombre del siglo anterior. Ello refleja la existencia de una evolución informativa a nivel social. Es la expresión de una de las tendencias principales de la vía troncal, en la que según algunos especialistas deberá ocurrir un "tercer salto" en la evolución del hombre. De comprobarse esta hipótesis, la secuencia

de

los

saltos

sería:

neandertal

-

Homo

sapiens-

Homo

sapientissimus. Este último surgirá de la evolución de las estructuras finas del encéfalo. Según la ley del desarrollo mencionada, es posible considerar que la etapa de desarrollo del hombre que se reconoce como Homo sapiens, se transforme en niveles estructurales de su organización y en escalones funcionales de las interacciones que den paso al surgimiento de una forma cualitativamente nueva que se diferencie suficientemente del Homo sapiensen cuanto a su organización general, el tipo morfofisiológico y las características ecológicas, y que por tanto, se puede considerar como una nueva especie: la Homo sapientissimus - por supuesto, si los criterios actuales de la sistemática en general son aplicables a este caso. De esta manera, según nuestro criterio el movimiento de la materia a nivel social toma un rumbo que pasa por la conciencia social e individual. A partir del dominio de las leyes de la evolución del Universo, el hombre perfecciona su relación con el medio ambiente. La creciente y continua profundización en el conocimiento de las leyes del mundo posibilita un desarrollo ilimitado, la existencia infinita y la orientación troncal galáctica. El ser humano tiene la ventaja de aprender las leyes del mundo en que vive y emplearlas adecuadamente.5 Sobre la base del conocimiento, es que la evolución tomará su camino consciente en el futuro, por lo que debe considerársele como un aspecto indispensable del proceso troncal en el Universo. Este proceso exige del incremento de la aceleración del desarrollo de la ciencia y del flujo de información para que el hombre pueda salir airoso de la crisis en el rumbo de la evolución. Pero el hombre deberá tener presente permanentemente las SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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vinculaciones mutuas e interacciones de los procesos en el Universo y que él mismo constituye una parte del Universo con una función más significativa que cualquier otro ser, debido a su carácter troncal. Por consiguiente, la significación de la gestión del conocimiento no debe limitarse a su concepción como fenómeno social (por ejemplo, la gestión del conocimiento en las empresas), sino que debe comprenderse de una manera más amplia, vinculada a su esencia ontológica para la humanidad, es decir, relacionada con su papel en la orientación consciente troncal galáctica, basada en una adecuada gestión del conocimiento a nivel de toda la sociedad. Actualmente se desarrolla con mayor intensidad la gestión del conocimiento en distintas esferas de la actividad social, como una nueva forma de organización del sistema de conocimientos de la humanidad, que inevitablemente, junto a otros factores, conducirá al Homo sapientissimus. En el estado actual de la evolución hacia el Homo sapientissimus cabe destacar, que el desarrollo del mecanismo específico del conocimiento social se encuentra en una etapa en que la unidad de la teoría y la práctica aparece como síntesis de las regularidades o leyes de la mutua interacción de los objetos y fenómenos con el objetivo de construir modelos analítico-sintéticos de los objetos de investigación; así como de generar conocimientos analíticosintéticos concretos, pero no sincréticos. Se debe llamar la atención sobre la importancia que ha tomado el conocimiento de las leyes del desarrollo del mundo en su conjunto, como una necesidad de la producción social.

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1. LA CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus aspectos es fundamental para una buena toma de decisiones. Los factores ambientales como las fuerzas competitivas, reglamentos, legislaciones y tendencias socioeconómicas constituyen un punto de partida para decidir como organizar y gerenciar los factores internos de la organización como es el caso de los recursos humanos, Infra-estructura, estructura organizacional y la definición de estrategias. Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad empresarial es necesaria una verdadera revolución en los procesos de organización, sean estos productivos ó administrativos. La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y acompañar las tendencias sociales, tecnológicas y económicas, de manera rápida y dinámica. Según Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las principales tendencias y cambios que pueden ser identificadas en el escenario mundial son: 1. Crecimiento: También conocido como crecimiento demográfico. Los países con mayores perspectivas de crecimiento económico también son los países en desenvolvimiento, como resultado de un equilibrio entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la creatividad individual. 2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar el uso de los recursos naturales por medio de una concientización y reglamentación más inteligente. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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3. Globalización La apertura de las fronteras entre los países está llevando a la formación de bloques y alianzas estratégicas para así enfrentar el libre intercambio en una escala global.

En realidad la

globalización de los negocios puede ser resumida de la siguiente manera: el comercio global, movimiento de productos y servicios a través de las fronteras. 2 Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese nuevo ambiente de negocios: •

Tecnología: La velocidad de las innovaciones tecnológicas e la evolución de la tecnología de la información acarrean un cambio en los procesos productivos, los productos ofrecidos son principalmente un perfil del trabajador, exigiendo niveles más altos de habilidades en una formación multifuncional.

•

Crecimiento de los países asiáticos: Asia representa ahora una fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere que, en el 2020, Asia será la región más poderosa del mundo.

•

Consumo masivo: Los consumidores siguen siendo un foco de atención de la industria de los servicios. El objetivo es ofrecer una gran variedad de productos sin aumentar los costos. Para esto es necesaria la disponibilidad de información en tiempo real, tecnología de información. Tecnología de manufactura, trabajadores flexibles y nuevos métodos gerenciales.

•

Gestión empresarial: La flexibilidad requerida de las empresas exige un cambio en los modelos de gestión, la estructura organizacional, el perfil de los colaborares, la gestión de personas y la Infra estructura de soporte.

•

Conocimiento: El conocimiento pasa a ser un factor diferenciador de estrategia.

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Evolución de la tecnología

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Con todos esos cambios y tendencias es fácil entender que para sobrevivir en este tipo de ambiente de constante trasformación es preciso redefinir las estructuras organizacionales. Esto significa imprimir una mayor flexibilización y adaptabilidad a las empresas, fomentando el desenvolvimiento de pasos creativos, innovadores y capaces de que puedan desarrollar adaptación. La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y dinámicos, es sin duda, directamente proporcional al saber de las organizaciones. Se torna más competitivo aquel que sabe más, que sabe aprender y que lo hace más rápido. En ese contexto competitivo entrar a la Era de la Información y del Conocimiento se torna una poderosa influencia. 2. LA DIFERENCIA ENTRE INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento son utilizados de manera inadecuada ya que son presentados como si fuesen sinónimos. Para iniciar el esclarecimiento de cada uno de los dos términos en primer lugar tomaremos las definiciones que da la

Real Academia de la

Lengua Española.

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Definiciones; •

Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por un ordenador.

•

Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.

•

Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural.

DATOS, INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO ¿En qué se diferencia el conocimiento de los datos y de la información? En una conversación informal, los tres términos suelen utilizarse indistintamente y esto puede llevar a una interpretación libre del concepto de conocimiento. Quizás la forma más sencilla de diferenciar los términos sea pensar que los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes de cualquier tipo (personas, empresas, máquinas, etc), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos. Los conceptos que se muestran a continuación se basan en las definiciones de Davenport y Prusak (1999).

DATOS Los datos corresponden a los elementos primarios de información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. También se

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pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el por qué de las cosas y no son orientativos para la acción. Ejemplo: •

Un número telefónico o un nombre de una persona, son datos que, sin un propósito, una utilidad o un contexto no sirven como base para apoyar la toma de una decisión.

•

Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en algún lugar físico como un papel, un dispositivo electrónico (CD, DVD, disco duro), o la mente de una persona.

Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organización, pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo, etc. INFORMACIÓN Es un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en información añadiéndoles valor: Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron. Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos. Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente. Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos. Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación). Por tanto, La información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y sus comportamientos.

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Información = Datos + Contexto (añadir valor) + Utilidad (disminuir la incertidumbre)

CONOCIMIENTO El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y knowhow que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas. El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como: Comparación con otros elementos. Predicción de consecuencias. Búsqueda de conexiones. Conversación con otros portadores de conocimiento. Finalmente: ¿Por qué el conocimiento ha recibido tanta importancia esta última década? “El conocimiento de las personas las ha llevado a resolver problemas, tomar decisiones, definir estrategias, mejorar los procesos, desenvolver cosas innovadoras y creativas”

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2 3. LA RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO En cuanto a la Gestión del Conocimiento busca abarcar las habilidades y experiencias de las personas, la Gestión de la Información se preocupa por la información, los sistemas de comunicación, y la tecnología en los documentos que se describen y se entregan por toda la organización. Es decir, la Gestión de la información es un soporte para la Gestión del Conocimiento, en cuanto la Gestión de la Información se centra en la tecnología para transmitir información

La Gestión del Conocimiento se

concentra en los procesos que llevan a cabo las personas. Pero con esto no se esta diciendo que los conocimientos son más importantes que las informaciones, porque como vimos anteriormente, no hay conocimiento sin información. Información x conocimiento Información x Conocimiento 1. Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento en la empresa. 2. El conjunto de informaciones estructuradas e organizadas constituye un importante ítem de patrimonio de la empresa.

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3. Cada vez mas las empresas están procurando sistematizar sus conocimientos a partir de informaciones organizadas. 4. El sistema de información es el instrumento que el administrador tiene para conseguir las informaciones organizadas de la forma adecuada para propiciar conocimiento. En

ese

sentido,

tanto

las

informaciones

como

los

conocimientos

organizacionales componen un recurso estratégico esencial para el éxito de la empresa en un ambiente de concordancia. para el éxito de la empresa en un ambiente 4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES No quiere decir estrategia con ventaja competitiva. Henderson (1998) afirma que una estrategia puede ser descrita como la busca deliberada de un plan de acción para desenvolver y ajustar la ventaja competitiva de una empresa. Para cualquier empresa, la busca de un proceso interactivo y continuo que comienzo con el reconocimiento de la propia identidad organizacional: Quiénes somos en estos momentos? Para obtener una ventaja o un valor agregado superior al de las empresas competidoras, una empresa precisa hacer cosas (productos, servicios, procesos, etc) de manera diferente. Porter (1999) considera que la adecuación estratégica entre muchas actividades es fundamental no sólo como ventaja competitiva, también para la sostenibilidad de esa ventaja. Para tener esa flexibilidad de modo que se pueda sobrevivir en ese contexto es preciso disponer de información que sirva de base para la generación de conocimiento. El conocimiento generado puede tomar tres formas: adaptación estratégica, mudanza organizacional e innovación.

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•

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Adaptación estratégica se refiere al proceso en la cual la organización va respondiendo a los cambios en el ambiente externo de forma que se adapte.

•

Cambio organizacional es cualquier transformación de naturaleza estructural, estratégica, cultural, tecnológica, humana o cualquier otro componente capaz de generar impacto en partes en un conjunto de organizaciones.

•

La

innovación

representa

una

situación

nueva,

nunca

antes

experimentada anteriormente. Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es importante que el resultado pueda conferir a la organización una ventaja competitiva frente a sus competidores. 5. PARA COMPRENDER UN PROCESO DECISORIO La toma de decisiones en una organización es un proceso muy importante y delicado para su futuro. Por eso el proceso de toma de decisiones no puede ser algo aleatorio, impensado, simplemente intuitivo. Es un proceso intuitivo de toma de decisiones debe ser agregada un análisis con la información disponible. La

comunicación

es

fundamental

para

amenizar

distorsiones

en

la

transformación de datos en información y de información en conocimiento, porque: 1. Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente decimos, entre lo que decimos y lo que los otros dicen, entre lo que dicen y lo que entendemos. 2. Las personas sólo escuchan aquello que quieren de acuerdo con sus propias experiencias, paradigmas y prejuicios. 3. Existe información que los individuos no perciben y no ven.

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4. Su estado de ánimo puede afectar en la manera como lidiamos con la información. La toma de decisiones va a exigir mayor trabajo en equipo y mayor participación de las personas. El trabajo en equipo coloca en evidencia los procedimientos de diálogo y basando la idea de que en una organización la comunicación debe ser estimulada o visualizando un pensamiento común. 2 El establecimiento de un pensamiento común consiste en considerar un punto de vista de cada uno, para que las decisiones tomadas de las organizaciones tengan un nivel de calidad superior. Considerando

que

ninguna

persona

tiene

toda

la

información

y

conocimientos organizacionales, haciendo de esto una de las partes de la toma de decisiones en equipo y una forma a ser utilizada para superar las barreras de la información y conocimientos parciales. La tecnología ejerce un papel esencial tanto en la comunicación como en el almacenamiento de datos.

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II. INTELIGENCIA COMPETITIVA En primer lugar, es interesante aclarar qué es la inteligencia. Inteligencia puede ser entendida como el conocimiento, con el potencial de ser utilizado para la ventaja competitiva.



Ventaja Competitiva:

El concepto clásico de la ventaja competitiva desarrollada por Porter (1989, p. 2) es el valor que una empresa puede crear para sus compradores que supere el coste de fabricación de la empresa. "Desarrollo de la Inteligencia Competitiva En el supuesto de que saber mejor el medio ambiente, la organización podría aumentar su competitividad en relación con otras organizaciones. En este contexto, surgió la Inteligencia Competitiva (IC) con el objetivo de analizar la información obtenida de, las posibles amenazas y oportunidades del mercado y responder a las organizaciones de información para ser utilizada de forma inteligente, para obtener una ventaja competitiva.



Concepto de Inteligencia Competitiva

El uso de la palabra inteligencia competitiva a veces crea confusión. Algunas organizaciones creen que la IC es la actual forma de hacer espionaje industrial, robo de información comercial, o la infracción de patentes. Sin embargo, la Inteligencia Competitiva no puede confundirse con las prácticas ilegales, que se guía por ética y profesional organización que impiden el uso de medios ilícitos para obtener información. Vea cómo los autores han considerado IC en el siguiente cuadro:

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CONCEPTOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

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

Aparición de la Inteligencia Competitiva

El CI ha sido objeto de estudios recientes, pero la vigilancia del medio ambiente no es una práctica nueva. Mores en TARAPANOFF (2001) destaca que en 1958 William Eneldo fue uno de los primeros investigadores para estudiar el ambiente externo como fuente de información. El comienzo de la IC se registró después de la final de la Guerra Fría a finales de los 80 y comienzos de los años 90. Gomes y Braga (2004, p. 103) hacen hincapié en que "el espía se convirtió en desempleados y consideró que el uso de sus habilidades para recopilar y procesar información, ahora en la ética y la ley, daría a las organizaciones una fuerte ventaja competitiva." Es importante señalar que el el impuesto se

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encuentra actualmente las organizaciones de la sociedad de la información y el conocimiento, que es un nuevo enfoque para el aprendizaje posterior, a la competitividad y la innovación, cuyo principal recurso es la información y el conocimiento. Aunque la práctica de los controles en el entorno externo no es nuevo, lo que es nuevo es el proceso sistemático y planificado de cómo esto se está haciendo. Tyson (1998) hace hincapié en el centro de una Inteligencia Competitiva vinculados a la planificación estratégica o la gestión estratégicos, no como una actividad periódica, pero continua, que los ejecutivos pueden hacer estratégico y táctico a diario, semanal o mensual como la dinámica y la necesidad de la organización. Presencia de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones En Brasil ya hay iniciativas en el sector público (como en el Instituto Nacional de Tecnología, Centro de Inteligencia de Negocios de referencia en la COPPE / UFRJ), y también en el sector privado (tales como Shell, Xerox, Renault y UNISUL). Uno de los aspectos que más se ha debatido en el CI es el límite ético de la búsqueda de información. Es común que algunas personas dicen que la actividad de IC es simplemente el viejo espionaje industrial, pero con nuevo maquillaje. Cómo puede garantizarse la ética en la Inteligencia Competitiva Actualmente, la Asociación Brasileña de Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC) Es uno de sus principales objetivos orientar las actividades de los profesionales de CI. Para ello, desarrolló dos instrumentos para la orientación de los profesionales: el código de ética y código de conducta. 

Código de ética - proporciona los valores que deben seguir los profesionales de la legislación brasileña y las normas.



Código de conducta - actúa como un suplemento al código de ética. Este instrumento está destinado a regir en el cumplimiento del código disciplinario de la ética. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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

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Pero es el papel de la Inteligencia Competitiva para la recogida de información?

Para qué sirve la Inteligencia Competitiva En

este

contexto

tan

dinámico

no

es

lo

suficientemente rápido para adaptarse a los cambios, debe ser precisa y fiable en sus respuestas a partir de una eficiente vigilancia del medio ambiente. No sólo la recogida de datos, porque incluso para llevar a cabo la recogida es necesario comprender las estrategias y acciones de los competidores. El resultado es eficaz en un elemento de diferenciación es el análisis de toda la información recogida en la transformación de la inteligencia, por lo que la organización puede utilizar adecuadamente. “El uso de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones, ya sea para la pequeña, mediana o grande, tiene los siguientes propósitos, entre otros: los cambios previstos en el entorno empresarial, o descubrir nuevos competidores potenciales, anticiparse a las acciones de los competidores y aprender acerca de los actuales cambios en las políticas, medidas legislativas o reglamentarias que puedan afectar a su negocio.” Una IC considera los acontecimientos futuros y no sólo informes para justificar las decisiones adoptadas en el pasado. Miller (2002) señala que una de las funciones del CI es predecir el futuro. El CI hace que la organización mantiene la concentración en el medio ambiente externo, es decir, el movimiento de todas las partes interesadas (clientes, competidores, proveedores, gobierno, etc .) y las variables que pueden afectar el negocio de la organización (social, económico, jurídico, político, etc), como se muestra en la Figura 2.1.

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FIGURA 2.1 EL MEDIO AMBIENTE EXTERIOR DE UNA ORGANIZACIÓN Sin embargo, la simple observación del entorno externo no cumple con las necesidades estratégicas de la organización, la más importante es el análisis de la información recogida y su uso para el proceso de toma de decisiones. Como usted estudió en la Unidad 1, el núcleo de cualquier gestor de independientemente de su nivel, es la toma de decisiones. En estos momentos el director tiene que demostrar su capacidad de decidir y generar buenos resultados, sin embargo, como usted ha estudiado el proceso de adopción de decisiones es un proceso complejo que requiere de pensamiento, investigación y análisis. Para contribuir a este proceso de entrar en acción en el CI. Entre sus principales objetivos son: detectar amenazas competitivas, eliminar o minimizar las sorpresas, añade una ventaja competitiva para reducir al mínimo el tiempo de reacción, y buscar nuevas oportunidades. Para alcanzar estos objetivos el director tiene que montar el rompecabezas de la información en busca de un mejor uso estratégico de las organizaciones. Miller (2002) expone tres factores clave que deben cumplirse para la aplicación con éxito de la función de inteligencia independiente del tamaño o pretensiones la empresa. Ellos son: 1.

Los factores culturales de la organización, y el medio ambiente propicio para el intercambio de información, capacidad de adaptación al cambio y la voluntad para cambiar los procesos de organización para responder a las necesidades impuestas por el medio ambiente. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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Factores estructurales tales como la facilidad de interacción entre los miembros de la organización, la proximidad y el acceso a la toma de decisiones.

3.

Factores de conducta como mecanismos de castigo y recompensa para estimular y apoyar la recopilación y el intercambio de información.

El papel de la inteligencia no es sólo para identificar la información relevante, pero el tratamiento para que pueda servir a la toma de decisiones. Miller (2002, p. 158) se destacan las principales funciones de la IC: 

Alerta debido a la previsión para la aparición de oportunidades y amenazas.



Apoyar el proceso de toma de decisiones.



Evaluar y realizar un seguimiento de los competidores, las industrias y las empresas las tendencias sociológicas y políticas.



Apoyar la planificación estratégica y la estrategia del proceso.

Desde un punto de vista teórico, la disciplina tiene dos aplicaciones fundamentales: 1) Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeño de la compañía 2) Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía. Ahora bien, veamos una aplicación concreta de inteligencia competitiva. Una compañía de consumo masivo supo, a través de una charla, que un competidor introduciría en breve una campaña de promoción y publicidad con grandes premios para los consumidores. El competidor planeaba ejecutar la campaña para todas sus líneas de producto. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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Sin embargo, la empresa sólo competía con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compañía lideraba con una participación de mercado de más de 80 por ciento. No obstante, como cada punto de participación del mercado valía varios millones de dólares, la compañía estaba muy preocupada por el posible impacto de la promoción. 2 Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qué sucedía. Si el efecto era pequeño, la respuesta sería innecesaria y la compañía ahorraría gastos de publicidad y promoción. Además, otra promoción podía desencadenar una espiral competitiva que no beneficiaría a nadie. Así, mientras "esperaba y veía", la compañía desarrolló su propia promoción para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario. La empresa reunió toda la información que poseía en un "cuarto de guerra". Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reacción. Así, todos los días la compañía revisaba los resultados de la promoción del competidor para medir su nivel de éxito y la respuesta más apropiada. A medida que pasaba el tiempo, la decisión de no responder emergió como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado. Y así, gracias a su implementación de inteligencia competitiva, la compañía evitó los costos de un posible error estratégico. Nivel de importancia para las informaciones SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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De hecho, la información puede ser valiosa para una empresa en particular, y pueden ser pasadas por alto por los demás, porque de los análisis realizados sobre los mismos en el uso de la toma de decisiones. Como has aprendido, la información no es más que el punto de partida de la toma de decisiones y no el final. Si bien la calidad de la información es importante, lo que se hace con ellacomo se discute y cómo se utiliza - es más importante. El desarrollo de la Inteligencia Competitiva y por encima de centrarse en la capacidad estratégica de la información de seguimiento se traduce por diferentes modelos que ofrecen las diferentes etapas de este proceso.



Algunos modelos de la Inteligencia Competitiva

Entre los modelos presentados en la literatura hay que Palop y Vicente apud Carvalho (2000), en cuyo caso la IC se divide en cuatro etapas, como en la Figura 2.2.

FIGURA 2.2 - ACTIVIDAD DEL PROCESO DE INTELIGENCIA

El primer paso es lo que el autor llama a la exploración o examinar, cuya función es observar y vigilar a un gran número de fuentes de información, para

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la detección de eventos que pueden influir en la organización. La segunda etapa se llama la supervisión o vigilancia, en el que Es el enfoque y seguimiento de eventos específicos con mayor profundidad la etapa anterior. La etapa de búsqueda o de investigación trata de determinar el impacto de las minas de eventos como oportunidades o amenazas para la organización. Por último, se produce la difusión, cuyo objetivo es señalar el camino para comunicar los resultados, para acciones específicas. Otro tipo de Inteligencia Competitiva es bien conocida que el propuesto por McDonald, Richardson (1997) apud Carvalho (2000), llama a los autores de la inteligencia y la tecnología también se presenta una sistematización de la Inteligencia Competitiva en cuatro etapas, como en la Figura 2.3.

FIGURA 2.3 - VISIÓN GENERAL DEL PROCESO DE INTELIGENCIA TECNOLÓGICA

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En virtud de esta propuesta, parte de la Inteligencia Competitiva las necesidades previamente definidas. Para satisfacer esta demanda de datos para tratar de satisfacer las aspiraciones de la organización. Pero no disponemos de suficientes datos, esta información debe ser trabajado para convertirlo en información valiosa en un determinado contexto experimentado por la organización. Por lo tanto, el análisis de datos y procesamiento de la información es un paso esencial en el ámbito abierto y para la tramitación de esta información en conocimiento para la organización y, por consiguiente, en la acción. En el modelo, después de haber obtenido la información de inteligencia se desarrolló y finalmente la decisión. Otro modelo interesante de la IC es el ciclo (modelo) de Fuld & Company (2000), establecido para evaluar diversos programas de Inteligencia Competitiva en el mercado y se compone de cinco fases: planificación y dirección, la información pública, la recogida de las fuentes primaria, el análisis y la producción, la distribución y la información, como en la Figura 2.4.

FIGURA 2.4 - CICLO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA El primer paso propuesto es la planificación y dirección. Este paso es identificar las cuestiones y decisiones que se refieren a la etapa de la extracción de oro de información, que requiere atención. A menudo, esta fase se realiza de manera precipitada, pero según los autores es tan crucial en el análisis de la información. El siguiente paso es recoger de la información publicada, que es la demanda en una amplia gama de fuentes, que van desde el gobierno hasta la presentación de artículos de periódicos y anuncios y folletos de venta, muchos de los cuales no están disponibles en línea. Esta demanda requiere de SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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habilidad, desde la elección de la tecnología a la identificación de la información pertinente. Lo que sigue es una colección de fuentes primarias que se adjunta a las fuentes de la información publicada la información de personas que deberían estar calificados para su uso en el análisis de la Inteligencia Competitiva. En posesión de la información, el siguiente paso es lo que los autores llaman el "generador de inteligencia" en el que la información se procesa en la evaluación significativa, resultando en consecuencias y posibles resultados de la organización. Resumen difiere del análisis o síntesis de la información por lo tanto, la emisión de sentencias y conclusiones, los productos de un grupo de expertos el análisis de la información obtenida en los pasos restantes del proceso. El paso final es informar y que es la entrega de la inteligencia crítica de una forma coherente y convincente a ser incorporados en el proceso de toma de decisiones, considerada la inteligencia del cliente. Según los autores, la clave aquí es la creencia, que es detrás de todo de la entrega de la inteligencia es la capacidad de convencer a la conclusión de que la decisión o de una posición estratégica es correcta y usable. Después de examinar algunos modelos teóricos de la sistematización de la Inteligencia Competitiva aquí hay un modelo de cinco etapas integradas de tecnología propuesta por Angeloni et al. (2001), Figura 2.5. El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales etapas e integrarlos a las tecnologías pertinentes. Aunque para cada etapa del modelo se presentan las tecnologías que apoyen la aplicación de cada una hay por los autores con la intención de promover este enfoque a la tecnología, porque las personas son y seguirán siendo el elemento clave para el éxito de cualquier proceso que se aplicará en las organizaciones.

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FIGURA 2.5 - MODELO DE LAS CINCO FASES DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Cada paso del modelo de Inteligencia Competitiva de cinco etapas propuesto por Angeloni et al. (2001), se presentan a continuación, junto con las tecnologías relacionadas. El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales etapas e integrarlas a las tecnologías pertinentes. Aunque para cada fase del modelo se presentan las tecnologías que apoyan la aplicación de cada uno de los autores con la intención de promover este enfoque a la tecnología, las personas son y seguirán siendo el elemento clave para el éxito de cualquier proceso que se desplieguen en las organizaciones.

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MODELO DE LAS CINCO FASES DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

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Fuente: Angeloni y otros, 2001 A continuación se presentan cada fase del modelo de Inteligencia Competitiva de cinco etapas propuesto por Angeloni et al. (2001), junto con las tecnologías relacionadas. Primera etapa: La definición de los objetivos de la Inteligencia Competitiva La primera fase se refiere a la definición de los objetivos de la Inteligencia Competitiva, que son vigilar los cambios en el ambiente, identificar oportunidades y amenazas del mercado, con el fin de aprovechar el crecimiento, entender el movimiento de la competencia en el mercado, permitiendo la planificación de estrategias competitivas, facilitar la gestión de las organizaciones, de una forma pro-activa en un contexto de incertidumbre, y en un entorno en constante cambio. Durante esta fase, los autores hacen hincapié en la importancia de determinar dónde comienza y termina ese entorno. Sea el caso de definirlo de una manera muy amplia o no definirlo, debe considerar todos los recursos de la empresa y

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campos de investigación, si se define de manera muy restringida, no se puede considerar las oportunidades y amenazas. Por lo tanto, es necesario definir claramente el alcance de los trabajos a realizar. Esta definición se apoyara del mapeo de la información. Segunda fase: El mapeo de la información y las tecnologías relacionadas La segunda fase es el mapeo de la información, que está estructurado en tres etapas: la identificación de las necesidades

de información de las

organizaciones, la identificación de fuentes de información y el seguimiento de la información. La etapa de identificación de las fuentes de información es de vital importancia. Definir de manera correcta la información precisa es necesario para una etapa posterior y definir claramente los objetivos de la Inteligencia Competitiva. Identificada la información que hará que el proceso de Inteligencia Competitiva es el paso en la definición de las posibles fuentes para la obtención de esta información y cuál es la frecuencia necesaria para su seguimiento. En la fase de información cartográfica, dos herramientas son importantes, la búsqueda y el seguimiento. Los motores de búsqueda se caracteriza por un mecanismo capaz de realizar diferentes tipos de búsqueda (meta-búsqueda, búsqueda de determinadas zonas o ambientes, búsqueda en cascada) con el fin de satisfacer las necesidades del usuario dependiendo del tipo de información que se situado. También debemos observar ciertas características deseables: como la creación del catálogo a partir de la búsqueda, la creación de una clasificación de las páginas,

y

la

presentación

de

los

resultados

por

categoría.

Con búsqueda de instrumentos de seguimiento para comprobar si los cambios en el contenido de los sitios, el control de la aparición de contenido específico o eventos predeterminados. Se alimentan los sistemas de CI activos, lo que permite un seguimiento de los acontecimientos del entorno externo,

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alimentando

el

ciclo

de

la

IC.

Tercera etapa: El almacenamiento de la información y las tecnologías relacionadas El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de las organizaciones de información es el almacenamiento en un lugar seguro y accesible para llegar a la cuarta etapa, que es el análisis de la información. Pensando en el almacenamiento de información es pensar en el análisis. El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de las organizaciones de información es el almacenamiento en un lugar seguro y accesible para llegar a la cuarta etapa, que es el análisis de la información. Pensando en el almacenamiento de información es pensar en el análisis. Para el almacenamiento de información, la tecnología utilizada es la base de datos. El tipo de la base de datos se indica la fecha de depósito, consta de un conjunto de datos basados en temas, integrado, no volátil y variable en el tiempo (INMON, apud HARRISON, 1998). Almacén de datos no se almacenan y donde se puede encontrar información (ambos definidos en la segunda fase del ciclo de la IC). Algunas características se buscan en esta tecnología: la integración con el resto de las etapas del ciclo de análisis de la caché, la escalabilidad y el idioma compatible con el estándar ANSI SQL. Cuarta etapa: El análisis de la información y las tecnologías relacionadas El análisis de la información es para determinar el impacto potencial de los hechos comprobados, que es agregar valor a la información identificada como relevante. En esta fase, la información se convierte en objeto de conocimiento en actividades de organización, en particular en la gestión estratégica de la organización.

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Con la información almacenada en un depósito de fecha correctamente, la tecnología recomendada para el análisis de la información es la herramienta basada en OLAP (procesamiento analítico en línea), tales como minería de datos y de inteligencia de negocios. La minería de datos, de acuerdo con Augusto (1997), permite el análisis de la base de datos para obtener información escondida, que sería difícil identificar a los habituales y de inteligencia de negocios, de acuerdo con George (2001), son las técnicas, métodos y herramientas que permitan el usuario para analizar datos y, sobre la base de este análisis, que pueden dar respuestas de apoyo, objetivo y fiable, la toma de decisiones en una organización. Otras herramientas que se pueden utilizar son el análisis multidimensional y análisis estadístico. Quinta etapa: La distribución de la información y las tecnologías relacionadas Realiza la recopilación y el análisis de la información, el siguiente paso es distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, a través de la difusión de información y análisis, las personas adecuadas para que puedan enfrentar la realidad

de

sus

organizaciones

actuar

estratégicamente.

La distribución de la información puede producirse de varias maneras: se trata de evaluar el tipo de información, el tipo y el nivel de los receptores, el costo del medio ambiente, la urgencia y la preferencia de los beneficiarios. En este caso, se presta apoyo mediante el uso de la tecnología de la información, teniendo en cuenta que no sólo los usuarios, pero también otros sistemas de información para acceder a los resultados, lo cual puede facilitarse con el uso de idiomas específicos para el intercambio de información como XML (lenguaje de marcas extensible). •

Notas importantes:

Tras la aplicación del sistema de CI es una etapa fundamental de la evaluación, adaptación y mejora, para garantizar el logro de los resultados que se propone, garantizar la credibilidad del sistema, el mantenimiento de SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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un proceso de evaluación continua, interactiva, centrada en el rendimiento, y mantener un sistema de retroalimentación continua. El intercambio de información requiere la organización para eliminar los obstáculos al desarrollo político, emocional y la tecnología para la gestión eficaz de las organizaciones. ¿Cómo obtener la información pertinente y fiable para la organización?

Una cosa debe ser clara acerca de las fuentes de información, para bien que son, ninguna fuente es permanente. Pues bien, fuentes de cambio en función de las necesidades de la organización. Las fuentes se pueden clasificar según su origen: •

interna o externa.

De acuerdo con su contenido: •

primaria o secundaria.

Según su estructura: •

oficial (también llamado texto) o informal.

El nivel de fiabilidad: •

alto riesgo, subjetiva y altamente fiable confianza.

La elección de la fuente es fundamental para garantizar la exactitud de la información. Sin embargo, a menudo la dificultad de obtener las fuentes más fiables, la organización está obligada a trabajar con fuentes de alto riesgo, el análisis

y

la

toma

de

las

proyecciones

de

escenarios

futuros.

Para el IC toda la información recogida debe ser trabajada para proporcionar

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un mayor valor estratégico en la toma de decisiones y reducir al mínimo las incertidumbres del proceso.

Incertidumbre en proceso de toma de decisiones se define como las situaciones en que la decisión puede generar resultados desconocidos. Tres son las principales causas de incertidumbre: 2 •

Falta de claridad de la información

•

Largo período de tiempo para la retroalimentación;

•

La ignorancia general de las relaciones causales, debido a las etapas de la cartografía y el análisis de la información.

Sin embargo, para esta fase de análisis puede resultar que debe tener un enfoque claramente definido, lo que pone de relieve la importancia de la etapa 1 para definir las metas. El profesional debe tener la sabiduría y el sentido común de separar la información más relevante para cada situación o necesidades de la organización. Vigilancia del medio ambiente En los modelos presentados en el CI se puede ver la importancia de la información

cartográfica.

Mapa de

la

información pertinente

para la

organización estratégica de hacer hincapié en la importancia de una vigilancia constante que se llevará a cabo tanto en el entorno externo como en el ambiente interno. El ambiente interno incluye los factores físicos y sociales pertinentes dentro de los límites de la organización, o una unidad específica de la decisión. Mientras que el entorno externo incluye los factores físicos y sociales que son relevantes fuera de la organización o una unidad de decisión. Supervisar el ambiente interno parece muy fácil, después de todo, la

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organización debe conocer su propia casa. Sin embargo, a menudo pasan inadvertidos los detalles importantes de nuestra propia realidad. ¿A medida que lleva a cabo una revisión interna? ¿Qué conocimiento considera estratégico de la organización? La empresa a revisar muchos factores son importantes y muchas cuestiones necesitan ser contestadas:

2

•

¿cuáles son las fuentes utilizadas para recopilar información?

•

¿cuántas personas trabajan en cada área y cuáles son sus calificaciones?

•

¿como las tecnologías de la información se utilizan para supervisar y controlar el proceso?

•

¿cómo la empresa está estructurada físicamente?

•

¿que son los proveedores de materias primas, equipos y tecnologías?

•

¿cómo la estructura orgánica y la estructura de poder, el control y la toma de decisiones?

•

¿cuáles son los niveles administrativos y lo que hacen cada uno?

•

¿cuál

es

la

competencia

clave

de

la

organización?

Las cuestiones antes mencionadas es importante que usted claro qué habilidades son esenciales. Competencia clave, tal como se define por Hamel y Prahalad (1995), es lo que diferencia una empresa de otra es su capacidad como consecuencia de las competencias individuales a algo que se puede aplicar

en

otros

sectores

del

mundo

de

los

negocios.

Identificar las competencias clave de los competidores es una forma de poder se está preparando para desarrollar o adquirir una competencia que da la propia y diferenciada ventaja competitiva para la organización.

Según Miller (2002, p. 43), el proceso de inteligencia en el contexto de las empresas prósperas que sean transparentes en relación a ellos mismos. En SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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efecto, si la mayoría de las empresas saben lo que sé, todo sería inteligente. Cuando se encuentra, el proceso de la inteligencia es capaz de potenciar a los administradores a fin de compartir información.

Y como el análisis del entorno externo, es importante saber que la empresa? •

¿Quiénes son sus competidores?

•

¿Cuáles son las estrategias de los competidores?

•

¿Quiénes son sus clientes?

•

¿Cuáles son las necesidades y los deseos de sus clientes?

•

¿Como el sector en el que la empresa se inserta, está organizado?

•

¿que las características de productos similares que están en el mercado?

•

¿cómo es la dependencia de sus proveedores?

•

¿que las tendencias del mercado?

•

¿que los cambios económicos, políticos y / o sociales pueden influir en la empresa? ¿Y cómo?

•

¿cuáles son las perspectivas de crecimiento de la empresa en relación con el crecimiento de la población del mercado?

Después de discutir la importancia del mapeo de las fuentes de información y vigilancia del entorno empresarial de la organización, usted aprenderá algunas técnicas para apoyar el proceso de supervisión. Algunas técnicas para la vigilancia del medio ambiente Para ayudar a las organizaciones en la tarea de supervisar el entorno externo hay una serie de técnicas y herramientas que definen algunos criterios y variables de seguimiento. Estas técnicas son elegidas por la organización de sus objetivos, el tamaño, el mercado en que opera y los recursos. Entre estas

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técnicas, es posible que algunos han visto en otros temas, se ponen de relieve lo siguiente: Factores críticos de éxito - la literatura define los factores críticos para el éxito como

una

técnica

que

identifica

las

variables

que

pueden

afectar

significativamente la posición competitiva de una empresa dentro de su ámbito de actividad; Esta herramienta utiliza matrices para evaluar la atracción ejercida por la fuerza del sector empresarial y en relación con los factores considerados críticos. Después de la construcción de la matriz de atractivo del sector y la matriz de la empresa se estima que es la media de los puntos atribuidos y es el punto en un gráfico de los atractivos del sector que muestra el atractivo de la empresa y la empresa se encuentra en su industria. La matriz de análisis de los factores críticos es un medio útil de examinar tanto la industria como competidores; Modelo de Porter - es una técnica basada en el análisis de las cinco fuerzas de Porter (1986), que identifica los sectores y actores que más afecta a la actividad de una organización. Ellos son: amenaza de los competidores, amenaza de sustitutos, la amenaza de los participantes, el poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los clientes; Análisis DAFO - esta técnica es la capacidad para analizar su organización interna de los puntos fuertes y débiles, y la posición de la organización en relación con sus competidores, es decir, identificar las amenazas y oportunidades en el mercado; Análisis de la cadena de valor - esta técnica es una nueva contribución de Porter. El quid de esta técnica es que cada actividad de un determinado valor añadido a la misma (si no se observa ninguna actividad que no aporta ningún valor a la empresa, esa actividad debe ser eliminada). A partir de este análisis de las actividades que agregan mayor valor, por lo tanto, se identifican y se controla y es de mayor ventaja competitiva; La evaluación comparativa - un proceso que sirve para orientar la recogida, SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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como para la fase de análisis de la información. Esta herramienta permite evaluar el desempeño de las funciones y capacidades de una organización para proporcionar las referencias (de éxito) para la comparación. Es decir, la práctica de benchmarking es encontrar la mejor manera de hacer las cosas y aceptar que en su propio beneficio;

Análisis de las competencias básicas - los conocimientos esenciales, como se ha visto, que define unas diferentes habilidades y los conocimientos de la otra organización. En este sentido, esta técnica es identificar las competencias básicas de sus competidores a fin de determinar las habilidades que las necesidades de la empresa para adquirir o desarrollar para superar los competidores y asegurarse una ventaja competitiva sostenible; Análisis de escenarios - las previsiones se basan en el análisis de escenarios de probable o improbable, positivo o negativo. Analiza estas tendencias se observan en el comportamiento de variables que afectan a la organización y usted puede identificar las deficiencias y potencialidades de la organización para adaptarse a distintas situaciones. Inteligencia Competitiva - es un proceso de importancia fundamental, y cuando se utiliza junto con la gestión del conocimiento se acumula la organización de los datos, información, conocimientos e inteligencia que apoyen la toma de decisiones y la búsqueda de la ventaja competitiva sostenible. En las unidades 3 y 4 usted sabrá los procesos y modelos de Gestión del Conocimiento.

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III. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 1. MODELOS DE ORGANIZACIONES DEL CONOCIMIENTO Los diferentes modelos de gestión nacieron de las necesidades de las organizaciones de que se adapten a la evolución de la sociedad. El pasaje de la sociedad industrial para la sociedad de la información y del conocimiento hizo surgir un nuevo concepto de organización y consecuentemente nuevos modelos de gestión vueltos a la maximización y preponderancia del conocimiento. Esos modelos fueron denominados por los diferentes autores de maneras distinguidas. En el Cuadro 4.1 usted irá a encontrar algunas denominaciones utilizadas para designar las organizaciones de la Era de la Información y del Conocimiento.

En esta disciplina note que seguimos la línea teórica que las denominadas organizaciones del conocimiento, por eso creemos que ella mejor define las organizaciones de la Era del Conocimiento, aunque las variables descritas por los diversos autores sean muy semejantes. Vale la pena resaltar que, independiente de la denominación, los autores analizados tienen como objetivo estudiar las organizaciones de la Era del Conocimiento en las cuáles los activos intangibles pasan a ser considerados recursos estratégicos esenciales como usted ya estudió en las unidades anteriores. Vale destacar también que la valorización de los activos intangibles no niega la importancia de los activos tradicionales, los

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tangibles, pero sí viene a agregar nuevas variables a las tradicionalmente valoradas por las organizaciones de la Era industrial. Para que usted comprenda bien lo que son bienes tangibles e intangibles y la diferencia de los modelos de gestión de la Era industrial de los modelos de gestión de la Era de la Información y del Conocimiento analice con atención los ejemplos y características abajo. 2 Ejemplo

de

activos

tangibles:

tierra,

materia-prima,

capital,

muebles,

equipamientos, etc. Las principales características de transacciones con bienes tangibles, según Cavalcanti, Gomes y Peral (2001): •

Mientras más una materia-prima es consumida, menos ella estará disponible. Ejemplo: petróleo;

•

Mientras más escasos esos productos se hacen, mayores su valor en el mercado;

•

Cuando alguien vende un bien tangible pierde la posesión sobre él.

Curiosidad: si usted tiene un producto tangible, un coche, por ejemplo, y lo vende, usted se queda con el dinero y el comprador con el producto. El mismo no acontece con los bienes intangibles. Ejemplos de bienes intangibles: ideas, información y conocimiento Las principales características de transacciones con bienes tangibles, según Cavalcanti, Gomes y Peral (2001) son: •

Cuando alguien vende un producto puede perder la propiedad del producto, pero continúa a detener el conocimiento;

•

Mientras más un conocimiento es vendido más él se multiplica. Ejemplo: software;

•

El coste del conocimiento se reduce a medida que se hace accesible a un número mayor de personas.

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Curiosidad: si usted tiene un producto intangible, el software por ejemplo y lo vende, usted se queda con el dinero y con el conocimiento y el comprador con el producto. Ejemplo: el coste para desarrollar una copia o 1 billón de copias de un software es prácticamente el mismo. ¿Usted entendió porque Bill Gattes es uno de los hombres más ricos del mundo? El vende el software. Entrega el producto. Se queda con el dinero y con el conocimiento que él puede vender para miles de otras personas. 2 Ahora es el momento ideal para usted hacer algunas reflexiones antes de proseguir con sus estudios: ¿Usted comprendió porque el modelo de gestión industrial ya no atiende a las necesidades de una organización de la Era de la Información y del Conocimiento? ¿Usted comprendió porque tenemos que controlar el conocimiento en las organizaciones? ¿Usted comprendió porque el conocimiento pasa a ser considerado el recurso estratégico esencial de las organizaciones? ¿Si usted comprendió la nueva realidad de la sociedad y de las organizaciones sabría definir lo que es una organización del conocimiento? Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento pueden ser definidas como aquellas que crean sistemáticamente nuevos conocimientos, diseminándolos por toda la organización e incorporándolos rápidamente en nuevas tecnologías y productos. Sveiby (1998) define organizaciones de conocimiento como redes de flujo de conocimiento (transformación constante de informaciones en conocimiento), donde los profesionales son altamente calificados y cuyo valor financiero está más concentrado en los activos intangibles que en los tangibles. Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que hacen uso intensivo del conocimiento, sustituyendo sus stocks por informaciones y los activos fijos por el conocimiento. Angeloni (2002) define organización de conocimiento como aquellas vueltas para la adquisición, creación, reparto, utilización y almacenamiento del conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico – a partir de tres dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnología – visando el alcance de los objetivos individuales y organizacionales. Teniendo comprendido lo que es una organización del conocimiento, usted va a partir de ese momento conocer algunos modelos de gestión que irán a posibilitar a una organización migrar del modelo tradicional de gestión para el modelo vuelto para la Gestión del Conocimiento. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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Es importante resaltar que ningún "modelo" es adaptado íntegramente la una organización, visto que es la idealización de una realidad y, por eso, limitado. Cada organización, como cada ser humano, tiene su propio ADN que irá a determinar sus peculiaridades. En la literatura usted podrá encontrar diversas propuestas teóricas de modelos de gestión para las organizaciones de la Era del Conocimiento como incontables casos de éxito. Entre los autores brasileños usted va a conocer resumidamente los modelos de Tierra (2000), Rodrigues y Rodrigues (2001) y con mayor detalle el modelo de Angeloni (2002).Lo que usted podrá inferir de los modelos de gestión es que, en líneas generales, ellos poseen un mismo direccionamiento. Y que en su mayoría las dimensiones y variables abordadas son las mismas.

1.1 El modelo de Tierra: planes y dimensiones del conocimiento El modelo de Gestión del Conocimiento presentado por Tierra (2000) está basado en las siete dimensiones de la práctica gerencial, demostradas en la Figura 4.1, a saber: el papel indispensable de la alta administración, la cultura organizacional, la estructura, las políticas de recursos humanos, los avances de las tecnologías de comunicación y de los sistemas de información, la mensuración de los resultados y la relación con el ambiente externo.

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En este modelo, observe los siguientes comentarios: 1 - El papel de la alta administración es indispensable en la definición de los campos de conocimiento – en lo cual los colaboradores de la organización deben focalizar sus esfuerzos de aprendizaje – y en la clarificación de la estrategia empresarial y definición de metas desafiadoras y motivadoras; 2 - El desarrollo de una cultura vuelta a la innovación, a la experimentación y al aprendizaje continuo, y comprometida con los resultados de largo plazo y con la optimización de todas las áreas de la empresa, debe ser una de las preocupaciones fundamentales de la alta administración; 3 - Las nuevas estructuras y prácticas de organización del trabajo– que diversas empresas, en diferentes países, están adoptando para superar los límites a la innovación, al aprendizaje y a la generación de nuevos conocimientos, impuestos por las tradicionales estructuras jerárquicoburocráticas– están en gran medida basadas en el trabajo de equipos multidisciplinares con alto grado de autonomía. 4 - Las prácticas y políticas de administración de recursos humanos están asociadas a la adquisición de conocimientos externos e internos a la empresa, así como a la generación, a la difusión y al almacenamiento de conocimientos en la empresa. Destacándose las siguientes iniciativas: mejorar la capacidad de las organizaciones de atraer y mantener personas vueltas al conocimiento; estimular comportamientos alineados a los procesos individual y colectivo de aprendizaje; y

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adecuar esquemas de remuneración asociados a la adquisición competenciales individuales o del equipo y al desempeño de la empresa; 5 - Se consideran los avances de las tecnologías de comunicación y de los sistemas de información sin desconsiderar el papel desempeñado por los individuos. Los mejores sistemas de información aún dependen esencialmente de los "inputs" individuales; 2 6 - Esfuerzos recientes de medición de resultados bajo varias perspectivas y en su comunicación por toda la organización son destacados y, en particular, esfuerzos recientes de autores y empresas preocupadas en evaluar varias dimensiones del capital intelectual; 7 - Finalmente, la creciente necesidad de las empresas se encargan en procesos de aprendizaje con el ambiente, particularmente por medio de alianzas con otras empresas (proveedores, compañeros, universidades, concurrente, Gobierno) y del estrechamiento de las relaciones con sus clientes. Identificadas las dimensiones del modelo presentado por Tierra, pase para el análisis del modelo de Rodrigues y Rodrigues. 1.2 El modelo de Rodrigues y Rodrigues: modelo de gestión El modelo de Rodrigues y Rodrigues (2001, p. 172-201), denominado de Modelo de Gestión, está sostenido por los tres pilares presentados en la Figura 4.2: la estrategia, las personas y la organización.

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En ese modelo, lea los siguientes comentarios: 1 - Estrategia – es la dimensión vuelta para el mercado y para las cuestiones externas y que irá a direccionar la forma de actuación de la organización, el negocio en la cual la misma irá concentrarse y las prioridades y metas a que sean alcanzadas, objetivando el alcance de su visión de largo plazo. Las variables abordadas por la dimensión estrategia son: los negocios, las prioridades y la forma de actuación; 2 - Personas – esa dimensión representa el comportamiento esperado de las personas que está fuertemente soportado por la cultura de la organización, sus creencias y valores. En la sociedad del conocimiento, los profesionales serán aquellos que traerán un diferencial competitivo para la organización, pues agregarán mayor valor se comparados con los queque estén ejecutando rutinas físicas (tarea que cabrá cada vez más a las máquinas), una vez que se quedarán responsables por los procesos de innovación, creación, análisis y planificación. Las variables que componen la dimensión personas son las creencias, los valores, las actitudes, los patrones de comportamiento y las normas; 3 - Organización – esta dimensión representa los sistemas formales de flujos de informaciones y procesos decisivos, así como la estructura formal de poder de la organización. La estructuración piramidal jerárquica, en la forma como es conocida, tendrá cada vez menos espacio en la sociedad del conocimiento. El SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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poder formal de la organización del conocimiento andará con aquellos que detienen el conocimiento y no más con aquellos jefes que tenían como función garantizar el cumplimiento de las tareas por sus subordinados. Estructura, procesos, sistemas, tecnología e información son las variables relativas a la dimensión organización. Los pilares del modelo de gestión consideran aún los ambientes socio-políticoeconómico y tecnológicos externos. Después de la presentación de los pilares del modelo de gestión, el autor presenta su estructura de operacionalización conforme la Figura4.3, donde acontece la materialización de informaciones relativas a las dimensiones estrategia, personas y organización.

Las variables presentadas en el modelo son operacionalizadas por medio de una metodología que permite una visión general e integrada de la organización. Observando la estructura del modelo de gestión, el primer punto a ser definido es la misión. Definiendo la misión, se establece la visión de futuro de la organización. Por medio del desdoblamiento de la visión son identificados los objetivos. Utilizando la metodología de lo balancee scorecard – BSC – de Kaplan y Norton (apud RODRIGUES y RODRIGUES), se puede desdoblar la visión en objetivos en las áreas de planificación, finanzas y definir los procesos de negocios. Establecidos esos objetivos se identifican las barreras y los puntos fuertes y se pasa a la definición de las estrategias para que lo planeado ocurra. La definición de los procesos de negocio irá a viabilizar las cuestiones de corto plazo. El autor

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considera en su modelo la influencia de la cultura organizacional vigente y su transformación, si es necesario, para viabilizar la visión trazada. 1.3 Modelo Angeloni: modelo de organización de conocimiento Si usted volver y analizar la definición de organizaciones del conocimiento de Angeloni (1999), usted podrá destacar dos grandes ideas:

2 Una, que las organizaciones del conocimiento son aquellas vueltas para la adquisición, creación, reparto, utilización y almacenamiento del conocimiento, conceptos que usted ya adquirió en la Unidad3; Otra, que para una organización migrar del modelo tradicional de gestión para el modelo de organizaciones del conocimiento tendrá que trabajar y volver a pensar tres dimensiones: la infraestructura de la organización, el perfil de las personas que la componen y la tecnología utilizada. Fue con base en esas tres dimensiones que Angeloni en 2002desarrolló su modelo de organizaciones del conocimiento. En la Figura 4.4 usted puede constatar que el aún está representado en forma de átomo. Esta representación visa destacar que ninguna de las dimensiones como ninguna de las variables que las componen es más importante que la otra.

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Después de usted conocer las dimensiones y las variables del modelo de organizaciones del conocimiento usted irá ahora saber en qué consiste cada una de ellas.

2. EL TAMAÑO DE LA INFRAESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN La escala de la infraestructura destinada a la creación de una organización

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medio ambiente para la creación, difusión, intercambio, la utilización y la conservación

de

los

conocimientos.

FIGURA 4.5 - ORGANIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURA DIMENSIÓN.

2

Para la consolidación de la organización entorno propicio para gestión del conocimiento, algunas variables deben ser trabajado, entre ellos algunos que se destacan. 1. Visión holística – Una visión holística considera que el conocimiento está representado en las ideas, juicios, talentos, relaciones, perspectivas y conceptos, almacenados en SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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la mente de las personas o incorporados en los procesos, documentos, productos, servicios, facilidades y sistemas de la empresa. Es el nuevo paradigma de la sociedad y de las organizaciones que trata de desarrollar en miembros de la organización, la búsqueda de una visión sistémica

las intersecciones y las interacciones de cada parte con el todo

evitar ver los eventos y los procesos de organización de manera fragmentada. 2 El objetivo de la visión es crear una visión compartida en la organización que provee la conducción de sus miembros a un punto común. Algunas de las acciones que puede utilizar para aplicar una visión global de su organización pueden ser vistas a continuación:

1. La definición de la misión, visión, estrategias y objetivos de la organización; 2. La definición de los procesos organizativos; 3. La política de responsabilidad social y ecológica.

Como resultado de este cambio de paradigma, la organización debe pasar por un proceso de reevaluación que implica, en particular, un análisis de su cultura organizacional. En la práctica, la visión global provoca una visión sistémica de la organización y su medio ambiente, compartida por todos. 2. La cultura de la organización - como la cultura organizacional expresa la identidad de una organización, esta identidad debe proporcionar una actitud positiva hacia el conocimiento, con los principios fundamentales de la confianza, la apertura y la colaboración. El objetivo es desarrollar una cultura consciente de la importancia de la adquisición, la creación, el intercambio, la utilización y la conservación de los

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conocimientos para la creación de ventajas competitivas y su adaptación a la sociedad del conocimiento. El objetivo es desarrollar una cultura consciente de la importancia de la adquisición, la creación, el intercambio, la utilización y la conservación de los conocimientos para la creación de ventajas competitivas y su adaptación a la sociedad del conocimiento. 2 La cultura organizacional, según la definición del conocido clásico E. Schein es: “un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna - que hayan ejercido suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. Mucho más apropiada para el posterior análisis que pretendemos realizar es la siguiente definición dada por autores cubanos: “La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización”. Atendiendo a esta definición la cultura organizacional es, en esencia, el proceso de asumir colectivamente nuevos paradigmas por los miembros de la organización, es compartir valores, conductas, comportamientos, que se entronizan a la forma de decir de varios autores, como la “forma de hacer las cosas aquí”. Así las cosas, con las generalizadas prácticas que impone la secular estructura vertical, dónde la autoridad formal a través de las líneas de mando establecen

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fronteras, a veces infranqueables para la colaboración, devienen en obstáculos frecuentes en los proyectos de gestión del conocimiento. Muchos de los rasgos que caracterizan los ambientes culturales en las organizaciones modernas tipifican una cultura competidora. El cuadro siguiente muestra un contraste entre las culturas competidoras y las colaborativas:

2

Culturas Colaborativas Normas colegiadas Apoyo para aprender

Culturas Competidoras Normas privadas Apoyo por conformidad con las

El trabajo es innovador El trabajo es compartido El trabajo es retador Compromiso con los éxitos de otros Interacciones dinámicas Indagación y curiosidad Toma de decisiones democráticas Solución informal de problemas Pericia distribuida Centrada en procesos

reglas El trabajo es rutina El trabajo es propio El trabajo es aburrido Bajas expectativas de los demás Interacciones estáticas Aceptación de prácticas existentes Toma de decisiones autoritaria Lloriqueos y quejas Pericia aislada Centrada en culpar y búsqueda de

Empatía con los demás Interconectadas Solución de conflictos Expectativas de madurez Profesionalismo personal

errores Estereotipando a otros Aislada Evitar el conflicto Infantilismo Diferir a la dirección

Se requiere un cambio radical de la imperante cultura competidora a la cultura colaborativa, pues sin ella los intentos de gestionar el conocimiento resultarían sin dudas baldíos, ya que se trata en esencia de asumir un nuevo paradigma. Al respecto, y con insistencia sobre la necesaria integración, José SánchezAlarcos, apunta certeramente: ¿Cómo compartir información en un entorno donde la información es poder... aunque solo sea para sobrevivir? Es absolutamente necesario saber cuáles son los valores de la organización, si entre estos figura el de compartir información y en su caso, si este valor está

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universalizado o restringido a áreas concretas... cuando esa confianza no existe y el factor humano se considera un mero elemento perturbador del diseño organizativo, toda acción de gestión de conocimiento irá encaminada a depositar el conocimiento disponible en sistemas de información o de producción... Los sistemas de información son, no obstante lo anterior, caso imprescindibles en una organización de tamaño medio o grande como vehículo de gestión de conocimiento; sin embargo, conviene recordar que son un vehículo pero no son la gestión del conocimiento... Otros instrumentos para la gestión del conocimiento pueden encontrarse y son viejos conocidos, en las áreas de recursos Humanos, Organización y, a veces, Calidad.

¿Cómo propiciar el cambio hacia la cultura colaborativa? Una forma importante de cambiar hacia la cultura colaborativa es a través del liderazgo. Los líderes de la organización tienen que ser concientes y desear un cambio de la cultura fragmentada, con aislamiento y competencia entre sus miembros a una signada por la voluntad de compartir información, la colaboración entre funciones y basada en equipos de trabajo y proyectos que rompan las fronteras departamentales con un enfoque transfuncional y por procesos. Un elemento de extrema importancia es que la transformación cultural exige un equipo de liderazgo con una clara visión y un fuerte compromiso que garantice total congruencia con los valores de la nueva cultura. Si queremos que el cambio cultural sea sostenible, todos en la organización, desde el gerente máximo, hasta la auxiliar de limpieza tienen que ser dueños del cambio. Los siguientes pasos que proponemos más adelante, pueden ser de mucha utilidad para promover cambios culturales hacia una cultura colaborativa, que es en definitiva lo que se necesita para desarrollemos en todos los trabajadores la capacidad de aprender y adaptarse, sobrevivir y progresar, tener éxito y fracasar, basados en quiénes son y en quiénes quieren SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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convertirse. Solo así estaremos en condiciones de gestionar con éxito programas de gestión del conocimiento. PASOS PARA PROMOVER EL CAMBIO HACIA UNA CULTURA COLABORATIVA: 1- Invite a los trabajadores participar en el proceso de cambio y hágale preguntas sobre aquellos aspectos de la cultura existente que debilitan la indagación, la colaboración, la confianza, la participación, y el intercambio de todos con todos. Los resultados serán muy claros para definir que nuevas normas, conductas, expectativas y recompensas habrá que introducir para apoyar la conformación de la nueva cultura. 2- Llegue a un consenso sobre los valores culturales compartidos que se desearan en la nueva cultura. 3- Cree una estrategia a largo plazo para transformar la cultura, que incluya formas creativas de estimular aquellos que mejor demuestran los nuevos valores y que desarrolle procesos y técnicas para alentar a los otros a hacer lo mismo. 4- Implemente y practique de manera consistente las nuevas conductas. Monitoree sistemáticamente y de forma pública el proceso de cambio asegurándose de que existe congruencia en los valores compartidos. ES muy importante para los que se consideran líderes o agentes de cambio trabajar con humildad, introspección e igualdad. 5- Rediseñe estructuras y sistemas, recompensas y castigos, sistema de evaluaciones, variando lo establecido en las culturas competidoras orientadas al control que ocasionan que la gente tienda a defenderse ciegamente a si mismo, siendo imposible colaborar, aprender, cambiar. 6- Aliente la sinergia y potencie el liderazgo en toda la organización, trabaje para aumentar la satisfacción en el trabajo de cada uno. “El propósito de las culturas colaborativas, basadas en la indagación, no es conformar las personalidades individuales a los requerimientos corporativos, sino aumentar la capacidad de todos los empleados de aprender y adaptarse, sobrevivir y progresar, tener éxito y fracasar, basados en quiénes son y en quiénes quieren convertirse.” SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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3.

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Estilo de gestión - la gestión debe basarse en el desarrollo de las

prácticas de la organización que promueven principios como la participación, la flexibilidad, la autonomía y el apoyo, entre otros, los administradores son conscientes del papel que tiene como trampolín para la organización El objetivo es tener dirigentes cuyo objetivo es crear un ambiente de colaboración entre los miembros de la organización, fomentando el intercambio de información y el conocimiento y la generación de conocimiento y la innovación.

Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:  Definir el perfil de los dirigentes;  Desarrollo de estilos de gestión Participativo:  Flexibles actitudes de respeto y confianza;  Compromiso con el bienestar de cada colaborador;  Estimular la participación de los empleados;  Reconocimiento de que las personas activas más importantes de la organización;  La creación de una visión compartida;  Empoderamiento de las personas para cambiar el entorno.

Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejercer fuerte influencia sobre la Gestión del Conocimiento. Ella es la responsable directa de la difusión y la institucionalización de un entorno de constantes retos, el aprendizaje y la innovación. La adopción de estructuras rígidas y cristalizadas

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no es compatible con las incertidumbres del entorno actual. Los trabajadores no aceptan más conscientes de los métodos de mando y control del pasado. Si examinamos la historia comprobará que la función principal de las estructuras de organización se institucionalizar la estabilidad. La empresa del conocimiento, sin embargo, su función es la de institucionalizar el cambio.

El estilo de liderazgo se relaciona con la eficacia en empresas pequeñas, medianas y grandes, y en las organizaciones con y sin fines de lucro. El estilo de liderazgo influye sobre los procesos, los productos, los servicios y, consecuentemente, sobre los resultados de la firma. La teoría de Bass (1990) distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional, el transaccional y el "laissez faire". Esta teoría establece que el líder transformacional guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto, el líder transformacional conduce al logro de estándares de excelencia, individuales y colectivos, a través del establecimiento de una visión y una misión comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficios esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo transaccional implica un proceso de negociación entre el líder y los seguidores. Finalmente, en el estilo laissez faire el líder renuncia al control y permite que sean los subordinados quienes tomen las decisiones. Ahora bien, en los últimos años se ha avanzado en relacionar los estilos de liderazgo con la gestión del conocimiento. Pan y Scarbrough (1999) concluyen en un estudio de caso que el liderazgo es un factor esencial para lograr éxito en la gestión del conocimiento en la firma. Asimismo, Politis (2001) demuestra que los estilos de liderazgo participativos en los procesos de toma de decisiones se relacionan positivamente con la gestión del conocimiento. Por su parte, Bryant (2003), en un trabajo que integra la literatura sobre liderazgo y conocimiento organizativo, argumenta que el liderazgo transformacional debe ser más efectivo para crear y compartir conocimiento en el nivel individual y SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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grupal, en tanto que el liderazgo transaccional debe ser más efectivo para aplicar conocimiento en el nivel organizacional. Ribière y Sitar (2003) postulan que el liderazgo es fundamental para la administración del conocimiento, por cuanto los líderes pueden estimular en los equipos una cultura para crear, compartir y aplicar conocimiento. En este mismo contexto, Kavanagh et al. (2006) enfatizan la necesidad del ejercicio del liderazgo para tener éxito en las estrategias de cambio organizativo. Más específicamente aún, Vera et al. (2004) proponen que para lograr éxito estratégico es necesario que ambos estilos, transformacional y transaccional, sean desarrollados por los líderes. En consecuencia, existe soporte teórico y empírico para establecer que los estilos de liderazgo impactan sobre la gestión del conocimiento. Las investigaciones deben generar hallazgos específicos que permitan dar luz respecto de qué estilos de liderazgo sobre cada una de las fases de la gestión del conocimiento, y cómo lo hacen.

4.

Estructura - la organización debe basarse en procesos y / o en una

estructuras que permiten la flexibilidad, la comunicación y la participación de las personas, para la compra, la creación, el intercambio, almacenamiento y utilización del conocimiento. El objetivo de la adopción de nuevas formas de organización es implementar una estructura organizacional flexible, centrado en la adquisición, la creación, el intercambio, almacenamiento y uso de conocimientos, y buscar la participación de todos sus miembros en caso de gestión mediante el establecimiento de una visión compartida. Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:  Estructura para la ejecución de los procesos; la ejecución de estructuras;  Principios de trabajo de las organizaciones la generación de ideas, el conocimiento y la innovación en dirigentes y dirigidos.

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Es importante que este claro que sólo la creación de un entorno propicio para la gestión organizacional del conocimiento por sí sola no es suficiente, la organización necesita de las personas con un perfil coherente con la nueva realidad organizacional.

Antes de estudiar el perfil del profesional ideal para la sociedad del conocimiento es importante reflexionar brevemente sobre las variables que componen la infraestructura de organización de organizaciones de la sociedad del conocimiento, y buscar respuestas a la siguiente pregunta: ¿Usted puede tener claro en su mente porque la palabra adquisición, creación, el intercambio, el uso y almacenamiento de conocimientos proceden de los objetivos de las variables? Para recordar los nuevos conceptos que le recomendamos que complete la siguiente tabla como una comparación entre las características variables del modelo tradicional de gestión con el modelo organizacional de gestión de la Era de la Información y el Conocimiento.

CUADRO 4.2 - CARACTERÍSTICAS COMPARATIVO DE LOS DIFERENTES VARIABLES MODELO DE GESTIÓN

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Ahora

que

puede

revisar

los

conceptos

de

cómo

debe

ser

el

ambiente organizacional propicio para la Gestión del Conocimiento, ira por delante para estudiar el análisis del perfil de los profesionales solicitada por las organizaciones de la Era de la Información y Conocimiento.

3.- EL PERFIL DEL PROFESIONAL DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO

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Es aquí donde se agrupan y detallan las principales competencias humanas que deben desarrollarse de manera efectiva en la organización para entornos de Gestión del Conocimiento. Está claro que en esta era de la Gestión del conocimiento, las organizaciones necesitan a profesionales calificados y capacitados que posean las habilidades requeridas para el buen desempeño de sus actividades y contribuir a esta Gestión del Conocimiento. Tenemos las siguientes habilidades: •

De aprendizaje

El aprendizaje es una de las funciones mentales más importantes del ser humano, está relacionado con la educación y el desarrollo personal. Consiste en el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos y

conductas;

las cuales son el resultado del estudio, la

experiencia, la instrucción y la observación. Por el aprendizaje podemos hacer algo, cualquier actividad desde la comprensión de cómo, porqué y para qué hacerlo. Lo que se busca de trabajar en el aprendizaje organizacional es lograr en los integrantes de la organización en todos los niveles la capacidad de “aprender a aprender continuamente”, obteniendo con ello la valiosa ventaja competitiva: la organización del conocimiento.

Para ello se debe realizar lo siguiente:

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Generar

la

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conciencia

de

la Realizar programas de aprendizaje

importancia de aprender a aprender Dentro de la organización se deben Crear en cada individuo la iniciativa de

aprender

continuamente

realizar programas que contribuyan al

para aprendizaje de todos los integrantes lo

mejorar sus capacidades y contribuir

cual generará beneficios comunes.

en la organización. 2 Universidad Corporativa Medio popular para implementar y Realizar programas de aprendizaje administrar programas de aprendizaje virtual

efectivo en toda la empresa.

Aquellos programas de aprendizaje

Permiten alinear a las personas con

virtual van a facilitar en aprendizaje

los

objetivos

organizacionales,

pues se van a acomodar al tiempo desarrollar la agilidad necesaria para disponible de los miembros de la

adaptarse al cambio y manejar la

organización.

distribución del conocimiento en el desarrollo de habilidades críticas.

Implementación de programas: grupos de discusión, biblioteca virtual, videoconferencias, clases virtuales, entre otros. •

Modelos Mentales ¿Qué es un modelo mental? Es un mecanismo del pensamiento mediante el cual el ser humano intenta explicar cómo funciona el mundo real.

Están profundamente arraigados que afectan a la ideas, acciones, decisiones de los individuos. Este elemento tiene vínculos estrechos con el proceso de aprendizaje organizacional. Del análisis de los modelos mentales de los individuos podemos entender por qué las personas tienen diferentes percepciones del mismo objeto o situación. El objetivo de estos modelos mentales de trabajo de las personas es para reajustar a las necesidades de las organizaciones del conocimiento. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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Entre las principales acciones que se deben realizar tenemos:

Aprender a escuchar y a respetar los modelos mentales de los interesados Para ello se hará uso de técnicas de investigación, la reflexión, el diálogo, la práctica, escala de inferencia, entre otros. Metáforas y Analogías La metáfora consiste en el uso de una expresión con un significado distinto o en un contexto diferente al habitual. Se usa en psicología para referirse al poder profundo de "las historias-metafóricas" y su acción en el cambio interno, la visión o el paso a un nivel de conciencia más profundo. La analogía comparación o relación entre varias razones o conceptos; comparar o relacionar dos o más objetos o experiencias, apreciando y señalando características generales y particulares, generando razonamientos y conductas basándose en la existencia de las semejanzas entre unos y otros. Compartir información y conocimiento es un diferencial competitivo para los individuos y para las organizaciones. Revisar esta postura es una forma de revaluar los modelos mentales y el adaptarse a la nueva realidad de las organizaciones. •

Compartir

El gran reto de las organizaciones del conocimiento se caracteriza por la participación de los individuos en un proceso de difusión de conocimientos, a través del intercambio de experiencias e ideas, información y conocimientos. Este intercambio de conocimientos se puede hacer de manera formal e informal. Compartir el conocimiento, ventaja competitiva Uno de los elementos más importantes del patrimonio de una empresa es su conocimiento, su capital intelectual, a diferencia de otros activos, compartirlo permite crecer, llegar más alto.

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En el mundo de hoy, la Gestión del Conocimiento se hace fuerte con la aparición de las tecnologías, se parte de la idea de compartir y colaborar en el trabajo como algo natural dentro del entorno laboral. Ya no es suficiente con proporcionar las herramientas adecuadas a los empleados, sino que hay que fomentar los valores relativos a la colaboración y puesta en común de conocimientos, considerándolos como pilares de la cultura corporativa. La organización no funciona en base al accionar de un solo individuo sino a las relaciones que se dan entre todos los integrantes: el conocimiento y experiencia de la empresa en conjunto. El compartir la información contribuye a que los empleados introduzcan novedades, tomen decisiones acertadas, sean más productivos, así las personas trabajarán de una forma más inteligente con menos esfuerzo. •

Creatividad e Innovación

La creatividad es la generación de nuevas ideas o conceptos, cómo la gente enfoca problemas y busca soluciones. En el ámbito de la organización, la creatividad organizacional es el proceso mediante el cual se establece una visión de lo que es posible, ello implica descubrimiento, pensar en forma imaginativa y de manera sistemática para resolver problemas en las áreas funcionales de la empresa. Ejemplo de ello son lo resultados de las actividades de las personas creadoras del área de publicidad, de mercadeo de diseño, desarrollo de productos, ya que su accionar está basado en la solución de un problema específico. Un papel importante para que la creatividad pueda manifestarse en la organización es el de la gerencia, que muchas veces inconscientemente hace que la creatividad no se presente. La idea creativa no sólo debe ser nueva, sino también interesante. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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Si las organizaciones desean ser competitivas deben generar el clima propicio para de manera perpetua ser creativas y poder innovar en su manera de funcionar, diseñar y desarrollar tanto productos como servicios., de manera contraria no perduran en el tiempo ni podrán vencer los obstáculos que se le presenten. El objetivo de desarrollar la creatividad y la innovación en las organizaciones miembros de una actitud creativa e innovadora es la búsqueda del éxito y la competitividad organizacional. Las principales acciones que se deben realizar son las siguientes:

Crear un ambiente propicio para la organización

La creatividad

De esta manera se facilitará la

Permitirá el surgimiento de formas

manifestación de la creatividad e novedosas y exitosas para la solución innovación,

además

mejorar

el

de problemas.

rendimiento de los trabajadores. Aplicación

de

medidas

para

estimular la creatividad Todos aquellos factores que van a contribuir a generar pensamientos creativos. Aquí la gerencia tiene un papel relevante.

Banco de ideas Sitio

donde

las

personas

pueden

intercambiar

comentarios,

ideas

y

propuestas

innovadoras

para

el

cambio.

Tiempo para la generación de ideas Distribuir adecuadamente e l tiempo Escenario de aprendizaje de tal manera que se puedan dar

Resaltar y aplicar la frase: aprender a

espacios para la generación de ideas

aprender continuamente.

de manera conjunta. Podemos mencionar como obstáculos para la creatividad individual: el miedo de estar expuesto, miedo al fracaso, miedo a la frustración, miedo a lo desconocido, pobre imaginación. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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•

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Intuición

La intuición describe aquel conocimiento que es directo e inmediato. Es esencial debido a la complejidad de la organización, del medio ambiente y las limitaciones del modelo racional de toma de decisiones. ¿Cómo funciona? Funciona como una red de percepciones que recoge información y los procesos no verbales. Cuando un aspecto de este “conocimiento” se convierte en conciencia, existe el fenómeno de la intuición.

La intuición y los directivos Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quizá de manera especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo admiten abiertamente: “A menudo te tienes que guiar por la intuición”. Se viene ciertamente reconociendo que a la intuición corresponde un papel de creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este proceso subconsciente —en buena medida desconocido y del que puede brotar trascendentes

revelaciones—

ocupa

un

lugar

incuestionable

Management. Principales acciones que se deben realizar:

Escuche usted mismo Deshacerse de los prejuicios Mejorar el pensamiento subjetivo

Confíe en sus conjeturas No cabe duda de sus títulos Deje que la mente juegue

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en

el

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Busque analogías

Dar oídos a los sueños

INTUICIÓN Y CREATIVIDAD Las personas creativas tienen las condiciones necesarias para explotar todo su potencial intuitivo. Llamándole a esta capacidad “inspiración”, “talento”. En realidad es aprender a analizar las situaciones de organización a través del conocimiento intuitivo y el conocimiento conciente, pero ello no significa que se va a restar importancia a la racionalidad, sino que la intuición tiene que tener su lugar en determinadas actividades de la organización. Se debe buscar una visión global en los procesos de tomas de decisiones, es decir hacer uso del aspecto racional e intuitivo.

4.- LAS TECNOLOGÍAS DE APOYO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Con el transcurrir de los años los avances tecnológicos han significado una parte importante para mejorar actividades

empresariales,

la

salud,

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nuestra

vida

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cotidiana, entre otros, debido a que facilitan desarrollo de un proceso o actividad haciendo que los resultados sean más fáciles y rápidos. Tenemos por ejemplo avances tecnológicos en la industria concernientes a lo que es la tecnología de información, lo cual significa un reto para las organizaciones.

La

infraestructura

de

tecnología

permite

la

captura,

almacenamiento, procesamiento y difusión de información y de organización de conocimientos, además de la conexión entre los integrantes de la organización, fomentando así un trabajo colaborativo.

TECNOLOGIÁS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fina la mejora de calidad de vida de las personas de un entorno, y que se integran a un sistema de información interconectado y complementario.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (IT) Término general que describe cualquier tecnología que ayude a producir, manipular, almacenar, comunicar, y/o distribuir información.

Principales tecnologías de la Gestión del Conocimiento: •

Redes

Consiste en un conjunto de medios de comunicación, los dispositivos y el software necesario para conectar dos o más SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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sistemas de computadoras. El objetivo principal es facilitar la integración, el intercambio, el almacenamiento, difusión y acceso a la comunicación. La conexión de redes de la empresa se da a través de intranet, extranet, e Internet. Internet Red mundial de computadoras. Sirve como paoyo a Gestión del Conocimiento: facilitando el acceso a la información, permitiendo su transferencia, servir como archivo de correos electrónicos. Extranet Canal de comunicación con clientes y proveedores. Recoger información y transformar el conocimiento en la organización. Intranet Red

interna

repositorio

de

de

la

contenido,

empresa,

puede

departamental

y

utilizarse páginas

como

un

personales

de

memoria de negocios y software de Gestión del Conocimiento.

•

Datawarehouse (Almacén de datos) e data mining (Minería de datos)

Estas tecnologías van a permitir el almacenamiento, extracción de datos que pueden ser utilizados en la toma de decisiones. Para apoyar a la Gestión del Conocimiento:  Integración de los diferentes sistemas y aplicaciones.  Organización y almacenamiento de datos históricos.  Extracción de datos significativos. •

Groupware

Apoyo para el trabajo de un grupo de personas que se encuentren separadas o unidas por el tiempo y espacio, distribuyendo y transformando el conocimiento. Para apoyar a la Gestión del Conocimiento:

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 Trabajo colaborativo  Grupos de discusión  Grupo de trabajo para el intercambio de conocimientos •

Workflow (Flujo de Trabajo) Automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluye el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y el aporte de las herramientas necesarias para realizarlo. El objetivo es reducir el tiempo de procesamiento de transacciones y el desarrollo de productos

además

de

mejorar

la

comunicación

en

la

organización. A través del Workflow vamos a conocer: cómo se estructuran las tareas, cómo se realizan, cuál es su orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la información que soporta las tareas y cómo se le hace seguimiento. El concepto de flujo de trabajo no es específico a la tecnología de la información, una parte esencial del software para trabajo colaborativo (groupware) es justamente el flujo de trabajo. Para apoyar a la Gestión del Conocimiento:  Transformación

de

conocimiento

tácito

y

explícito

en

la

transferencia de conocimientos en todo el proceso. •

GED/EED

La gestión de documentos electrónicos es un grupo de tecnologías las cuales facilitan el archivo, acceso, consulta y difusión de documentos y organización de la información. Para apoyar la Gestión del Conocimiento:

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 Importancia como un repositorio de documentos corporativos  Acceso a manuales y documentos históricos.  Almacenamiento del conocimiento explícito y de gestión de contenidos.

Otras tecnologías para aprovechar la Gestión del Conocimiento 2 •

Universidades

Corporativas.-

el

desarrollo

de

una

cultura

organizacional centrada en la formación de las personas de la organización para el éxito de la empresa. Desarrollando las habilidades esenciales para el éxito del negocio, la práctica y el aprendizaje de los integrantes de la organización. •

Base de conocimientos.- donde se almacenan y se ponen a disposición los conocimientos ya desarrollados para su utilización en futuro en actividades de la organización.

•

Base de las mejores prácticas.- se almacenan las mejores prácticas, con el fin de que se pueda dar la disponibilidad y el intercambio de conocimientos y experiencia; y puedan volver a utilizarse en proyectos o actividades futuras.

•

Páginas Azules.- es el formulario de registro de las cualificaciones y la ubicación de las personas fuera de la organización (consultores, expertos, ex empleados, jubilados, etc).

•

Páginas Amarillas.- es el formulario de registro de las cualificaciones y la ubicación de las personas de la organización.

•

Base de proyectos.- almacenamiento de proyectos que ya han sido desarrollados, con el fin de que puedan ser revisados y utilizados

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posteriormente para facilitar las actividades u operaciones de otro proyecto futuro. •

Comunidades de práctica.- permite la interacción entre personas interesadas en el mismo tema, en el cual se da intercambio de ideas, la exposición a los problemas comunes y encontrar soluciones de la agrupación o de sus miembros, así como la generación de nuevos conocimientos.

No hay duda que con el rápido avance de la tecnología nuevas herramientas tecnológicas se sumen a las que han sido nombradas anteriormente.

CONCLUSIONES

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 La gestión del conocimiento brinda una ventaja competitiva tanto en las organizaciones y a nivel personal, en lo personal nos permite administrar mejor la información para aumentar nuestros conocimientos, como ejemplo el Internet que es un gran almacén de información.  Las tecnologías de información juegan un rol importante en la gestión del conocimiento, ya que constituyen una herramienta útil para procesar, compartir, filtrar y utilizar el conocimiento con el objetivo de cumplir las metas de la organización. También sirve para medir la contribución que aporta cada equipo dentro de la organización y estos equipos también tienen la misión de descubrir nuevos negocios, anticipar los cambios económicos, políticos, tecnológicos, etc., es ahí donde juega un rol importante la inteligencia competitiva.  Hay un sector especialmente intensivo en conocimiento, ese es el de la educación superior. La creación del conocimiento y su transmisión forman parte de la razón de ser de la universidad. Los profesores de la universidad son probablemente, unos de los primeros trabajadores del conocimiento reconocidos socialmente como tales. la creación de grandes

repositorios

de



(representaciones

desconocimiento) en múltiples formatos y estructurados de tal manera que su representación y uso sea fácil a través de la red, puede ser una herramienta muy potente, complemente tanto la docencia tradicional presencial como virtual.

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