Gestion Del Conocimiento

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA) FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS E.A.P ADMINISTRACIÓN

Tema

:

Gestión del Conocimiento

Curso

:

Sistema de Información Gerencial

Profesor

:

Aquiles Bedriñana Ascarza

Alumnos

:

Araujo Córdova, Marcos Hurtado Porras, Kenny Steven Rivera Fernández, Junior Manzano Martel, Anghelo

Ciclo

:

IX

Aula

:

302

Noche

Ciudad Universitaria, 10 de julio del 2009

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento

INTRODUCCION Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de

generar ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO __________________________________________________________ 1. ANTECEDENTES: Tal como afirman Hansen et al. (1999) "La gestión del conocimiento no es nada nuevo". El hombre, en diversos ámbitos, siempre ha buscado traspasar el conocimiento valioso: desde el padre que enseña a su hijo los secretos del negocio familiar, la madre que enseña a su hija las recetas de cocina familiares. Los autores continúan explicando que, en el pasado, el activo principal de las economías eran los recursos naturales; sin embargo, hoy, tal como lo expresan Wenger et al. (2000) "la economía se basa en el conocimiento". De esta forma, Nonaka (1991) plantea que "en una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento". Más aún, Juan Pablo II (1991), en vista que es "cada vez más evidente y determinante el papel del trabajo humano, disciplinado y creativo, y el de las capacidades de iniciativa y espíritu emprendedor" infiere que "el principal recurso del hombre es, junto con la tierra, el hombre mismo". En vista de ello, una efectiva gestión del conocimiento no sólo sería clave para el desarrollo económico de la empresa, sino que ayudaría al hombre situarse, más allá de su trabajo y su capital, como el principal recurso de la empresa. Mas ¿Qué se entiende por gestión del conocimiento? Según Hibbard (1996), es el "proceso de captura del expertise colectivo de una compañía, donde sea que éste resida -en bases de dato, papel, o en las cabezas de las personas- y su distribución a donde sea que pueda ayudar a producir la mayor rentabilidad. Asimismo, Davenport (2003) modela la gestión del conocimiento como la

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento búsqueda de ideas, el dejarlas en un formato adecuado, la promoción de estas ideas y su implementación. De acuerdo con Ruggles (1998), sólo un 12% de los ejecutivos están satisfechos con cómo se comparte internamente el conocimiento en sus empresas. Es por ello que, debido a la importancia central del conocimiento para la rentabilidad de la empresa y el rol de sus trabajadores en ésta, se hace necesario crear herramientas concretas para mejorar la gestión del conocimiento. En virtud de ello, el presente trabajo describe una "metodología de gestión del conocimiento" (MGC). Esta metodología tiene como objetivo ser instrumento de una efectiva y continua gestión del conocimiento para las organizaciones que la utilicen. Por efectiva, se entiende que el conocimiento transferido permita a la empresa mejorar sus procesos utilizando el conocimiento humano; por continua, se entiende el que la metodología propuesta ayude a hacer de la gestión del conocimiento una práctica habitual en la Empresa que la implemente. En los ámbitos recién descritos, Brown y Duguid (2000) escriben que la gestión del conocimiento debe ser un balance entre "buenas prácticas" y una mirada de procesos. Por un lado, plantean que la adquisición de conocimiento debe estar centrado fuertemente en la búsqueda de "buenas prácticas"; sin embargo, advierten que si la transferencia de conocimientos se realiza enfatizando las prácticas, se generan muchas ideas sin la estructura para aprovecharlas. De esta forma, plantean que la transferencia del conocimiento debe realizarse a través de procesos; es decir, una coordinación organizacional estructurada que permita transferir el conocimiento local a toda la compañía. Asimismo, se plantea que la transferencia no debe ser hecha a partir de la opinión de expertos y/o informes acerca del proceso a imitar, sino que directamente a partir del proceso mismo, copiándolo en la forma más exacta posible (Szulanski y Winter 2002). Así, los autores justifican a través de diversos casos, que el proceso transferido sólo debe ser modificado cuando se haya alcanzado "resultados aceptables": ellos enfatizan que la transferencia de conocimiento y su enriquecimiento nunca deben ser realizados en forma simultánea.

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento En la literatura se recalca que la gestión del conocimiento no debe reducirse al uso de fuentes de conocimiento interno de la organización, sino que se deben explorar las fuentes de conocimiento externo a la organización. Para ello, Rigby y Zook (2002) plantean que se está comenzando a explorar las "innovaciones de mercado abierto" que incluyen instrumentos tales como licencias, joint ventures y alianzas estratégicas para transferir ideas. Diversos autores trabajan a partir de la distinción entre conocimiento tácito y explícito (Nonaka 1991, Hansen et al. 1999, Brown y Duguid 2000). Nonaka, describe "la espiral del conocimiento"; esta espiral nace a partir del manejo de conocimiento tácito: conocimiento de prácticas, no verbalizado, muy personal y, por ende, difícilmente transferible. La espiral continúa su ascenso cuando el conocimiento tácito es traducido a conocimiento explícito, el cual es formal y sistemático; por ende, puede ser fácilmente comunicado y compartido a través de reglas, procedimientos y descripción de procesos. Por otro lado, Kim (1993), distingue entre el aprendizaje "conceptual" y "operacional". El aprendizaje operacional se centra en el "cómo" implementar cambios (know-how); en cambio, el conceptual, consiste en el estudio del "por qué" de los cambios: i.e. las relaciones causa-efecto que gobiernan los eventos y el diseño de una teoría que los explique (know-why). Murkherjee et al. (1998) y Lapré et al. (2000) demuestran que la transferencia de ambos aprendizajes en forma simultánea y complementaria logra mejores resultados en la mejora de un proceso que la clásica transferencia del aprendizaje operacional aislado. Asimismo, Nelson y Winter (1982), plantean que el conocimiento de la función de producción de una firma es típicamente incompleto. De esta forma, se plantea que, para mejorar procesos, es clave un entendimiento profundo de éstos (Pisano, 1994); ello nos remite nuevamente a la importancia de conceptualizar y codificar el conocimiento conceptual. Esta codificación facilitaría la diseminación del conocimiento a toda la organización (Mukherjee, 1998). Para liderar la gestión del conocimiento, Liebowitz (1999), propone la necesidad de contar con una "Gerente del Conocimiento"1 cuyo rol sea la conjunción de cuatro imágenes: cartógrafo (haciendo un mapa del "expertise" y facilitando las conexiones), geólogo (penetrando en áreas específicas y aplicando herramientas), chispero (concientizando acerca de la necesidad de cambiar) y arquitecto (diseñando el ambiente físico y cultural). Asimismo, Mukherjee et al. (1998), recomiendan equipos de trabajo que integren a individuos de distintas funciones en la Empresa.

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento La forma convencional de ver el conocimiento es como una herramienta restringida a resolver problemas (Hansen et al. 1999); desde esta perspectiva, el conocimiento debe ser almacenado hasta que algún agente lo requiera para resolver algún problema. 2. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La contextualización de las organizaciones en la era de la información y del conocimiento El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus aspectos es fundamental para una buena toma de decisiones. Los factores ambientales como las fuerzas competitivas, reglamentos, legislaciones y tendencias socioeconómicas constituyen un punto de partida para decidir como organizar y gerenciar los factores internos de la organización como es el caso de los recursos humanos, Infra-estructura, estructura organizacional y la definición de estrategias. Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad empresarial es necesaria una verdadera revolución en los procesos de organización, sean estos productivos ó administrativos. La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y acompañar las tendencias sociales, tecnológicas y económicas, de manera rápida y dinámica. Según Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las principales tendencias y cambios que pueden ser identificadas en el escenario mundial son: 1. Crecimiento: También conocido como crecimiento demográfico. Los países con mayores perspectivas de crecimiento económico también son los países en desenvolvimiento, como resultado de un equilibrio entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la creatividad individual. 2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar el uso de los recursos naturales por medio de una concientización y reglamentación más inteligente. 3. Globalización La apertura de las fronteras entre los países está llevando a la formación de bloques y alianzas estratégicas para así enfrentar el libre intercambio en una escala global. En realidad la globalización de

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento los negocios puede ser resumida de la siguiente manera: el comercio global, movimiento de productos y servicios a través de las fronteras. Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese nuevo ambiente de negocios: • Tecnología: La velocidad de las innovaciones tecnológicas e la evolución de la tecnología de la información acarrean un cambio en los procesos productivos, los productos ofrecidos son principalmente un perfil del trabajador, exigiendo niveles más altos de habilidades en una formación multifuncional. •

Crecimiento de los países asiáticos: Asia representa ahora una fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere que, en el 2020, Asia será la región más poderosa del mundo.

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Consumo masivo: Los consumidores siguen siendo un foco de atención de la industria de los servicios. El objetivo es ofrecer una gran variedad de productos sin aumentar los costos. Para esto es necesaria la disponibilidad de información en tiempo real, tecnología de información. Tecnología de manufactura, trabajadores flexibles y nuevos métodos gerenciales.

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Gestión empresarial: La flexibilidad requerida de las empresas exige un cambio en los modelos de gestión, la estructura organizacional, el perfil de los colaborares, la gestión de personas y la Infra estructura de soporte. Conocimiento: El conocimiento pasa a ser un factor diferenciador de estrategia.

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3. ENTENDAMOS LO QUE SIGNIFICA Desgraciadamente, no hay una definición universal del término Gestión del Conocimiento (GC), así como tampoco hay un acuerdo sobre qué es lo que constituye el conocimiento en primer lugar. Por esta razón, lo mejor es pensar en Gestión del Conocimiento en el contexto más amplio. Gestión del Conocimiento es el proceso a través del cual las organizaciones generan valor de sus activos intelectuales y del conocimiento. Con frecuencia, generar valor de esos activos implica compartirlos entre los empleados, departamentos e incluso con otras compañías en un esfuerzo por idear las mejores prácticas. Es importante destacar que la definición no dice nada sobre la tecnología; mientras que la Gestión del Conocimiento se facilita normalmente a través de la Tecnologías de la Información, la tecnología en sí misma no es Gestión del Conocimiento. A modo de ejemplo, podemos pensar en un caddie de golf como un trabajador del conocimiento. Los buenos caddies hacen más que llevar palos de golf y hacer el seguimiento de las bolas que se salen fuera de la pista. Cuando se le pregunta, un buen caddie siempre sabe aconsejar a los jugadores de golf, como "El viento hace que el hoyo número nueve se juegue a 15 yardas más". Un consejo exacto de un buen caddie puede traducirse en una propina más grande al final del día. Si un buen caddie está dispuesto a compartir lo que sabe con otros caddies, probablemente ganarán mayores propinas. ¿Cómo puede ayudar la gestión del conocimiento para hacer que esto ocurra? El jefe de caddies puede decidir recompensar con productos de golf (palos, bolas, etc) a éstos por compartir sus conocimientos. Una vez que el mejor consejo sea recogido, el jefe de curso publicará la información en cuadernos (o PDAs), y la distribuirá a todos los caddies. El resultado final de un programa de gestión del conocimiento bien diseñado significa que todo el mundo gana. En este caso, los caddies obtienen mayores propinas y repartos de mercancía, los golfistas juegan mejor porque se benefician de la experiencia colectiva de los caddies, y los propietarios del curso ganan porque los buenos resultados llevan a repetir el negocio. No toda la información es valiosa. Por lo tanto, está en manos de las compañías individuales determinar qué información se califica como activos intelectuales y de conocimiento. En general, sin embargo, los activos intelectuales y de conocimiento se clasifican en dos categorías: explícitos o tácitos. Incluidos en el primero están activos como las patentes, marcas registradas, planes de negocio, investigación de marketing y listas de clientes. Como regla general, el conocimiento explícito consiste en cualquier cosa que pueda ser documentada, archivada o codificada, a menudo con la ayuda de las TI. Mucho más difícil de

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento entender es el concepto de conocimiento tácito. El desafío inherente del conocimiento tácito es calcular cómo reconocer, generar, compartir y gestionar el mismo. Mientras que tecnologías del tipo e-mails, software para grupos de trabajo, mensajería instantánea y tecnologías relacionadas, pueden ayudar a facilitar la difusión del conocimiento tácito. Identificar en primer lugar este conocimiento tácito es un aspecto importante para la mayoría de las organizaciones. 4. DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Los problemas más importantes de la Gestión del Conocimiento normalmente resultan porque las compañías ignoran a las personas y los aspectos culturales. En un entorno donde un conocimiento individual es valorado y recompensado, establecer una cultura que reconoce el conocimiento tácito y anima a los empleados a compartir es crítico. La necesidad de vender el concepto de Gestión del Conocimiento a los empleados no debería ser subestimada; después de todo, en muchos casos a los empleados se les está pidiendo entregar su conocimiento y experiencia, los rasgos que les hacen valiosos individualmente. Una de las maneras con las que las compañías motivan a sus empleados a participar en la Gestión del Conocimiento es mediante la creación de un programa de incentivos. Sin embargo, existe el peligro de que los empleados participen solamente para ganar los incentivos, sin respetar la calidad o la relevancia de la información a la que contribuyen. Los mejores esfuerzos de Gestión del Conocimiento son tan transparentes al trabajo de los empleados como es posible. Idealmente, la participación en Gestión del Conocimiento debería ser la propia recompensa. Si la Gestión del Conocimiento no hace la vida más fácil a los empleados, fracasará. La Gestión del Conocimiento no es un concepto basado en la tecnología. Que no les engañen los vendedores de software vendiendo miles de sus soluciones de Gestión del Conocimiento. Las compañías que ponen en práctica un sistema de bases de datos centralizados, un sistema de mensajes electrónicos internos, un portal Web o cualquier otra herramienta con la esperanza de que hayan establecido un programa de Gestión del Conocimiento están gastando su tiempo y su dinero. A pesar de que la tecnología puede ayudar, nunca debería ser el punto de salida de un programa de Gestión del Conocimiento. La práctica de la Gestión de Conocimiento debe basarse en quién (personas), qué (conocimiento) y por qué (objetivos de negocio); salvando el cómo (tecnología) para el final. Un programa de Gestión del Conocimiento no debería separarse del objetivo del negocio. Mientras que compartir las mejores prácticas es una idea recomendable, debe

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento haber una razón de negocio subyacente para hacer eso. Sin una aplicación sólida al negocio, la Gestión del Conocimiento es un ejercicio en vano. 5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO NO ES ESTÁTICA Con muchos activos físicos, el valor del conocimiento puede desgastarse en un cierto plazo de tiempo. Mientras que el conocimiento puede perder interés rápidamente, el contenido de un programa de Gestión del Conocimiento debe ser constantemente actualizado y enmendado. Es más, la relevancia del conocimiento aumenta con el tiempo, al igual que las habilidades de los empleados. Por lo tanto, no hay un punto final en un programa de Gestión del Conocimiento. Como el desarrollo de productos, marketing e investigación y desarrollo, la gestión de los conocimientos es una práctica de negocio de desarrollo constante. No toda la información es conocimiento Las compañías necesitan vigilar una posible sobrecarga de la información. La cantidad raramente iguala a la calidad, y la Gestión del Conocimiento no es una excepción. De hecho, el objetivo de un programa de Gestión del Conocimiento es identificar y diseminar las joyas del conocimiento de un mar de información. Desde que la Gestión del Conocimiento no es un concepto basado en la tecnología sino una práctica de negocio, los esfuerzos de GC a lo largo de toda la empresa no deberían estar liderados por el CIO. El CIO es una opción conveniente para conducir los esfuerzos de Gestión de Conocimiento dentro del departamento de TI, pero nada más. Algunas compañías han sabido dirigir los planes de Gestión por la persona con mayores conocimientos u otro ejecutivo de alto-perfil. Otras compañías confían en un ejecutivo por cada área funcional donde la gestión de los conocimientos es ejecutada. Las herramientas de Gestión del Conocimiento abarcan una amplia gama desde las más estándar hasta las sofisticadas herramientas de colaboración diseñadas específicamente para apoyar el edificio de la comunidad y la identidad. Generalmente, las herramientas se dividen en las siguientes categorías: depósitos de conocimiento, herramientas de acceso expertas, aplicaciones de elearning, tecnologías de discusión y chat.

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DECÁLOGO DE LA BUENA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Estas son 10 recomendaciones ayudar a los empleados a adoptar herramientas de colaboración y usarlas de una manera efectiva.

1. Empezar poco a poco. El peso de las tecnologías de colaboración no debe dejarse caer sobre los empleados como un yunque. Hay que introducir paulatinamente los conocimientos y sus estrategias de uso, instruyendo primero a los encargados y después a los empleados en grupos de unos 30, para que luego apliquen estos conocimientos en sus departamentos. 2. Encontrar un líder. Se necesita un visionario, es decir, alguien que vea qué pueden hacer estas herramientas por la empresa. Esta persona identificará a otros posibles usuarios y construirá un equipo inicial que pruebe la tecnología en una situación real de negocio. 3. Seleccionar un problema real. Analizar un nuevo producto que debe ser desarrollado o una gran oferta que debe ser realizada, y seleccionar un grupo de trabajo para comprobar los beneficios que puede aportar en ese ámbito el software de colaboración. 4. Rellenar el espacio. A priori el entorno de colaboración online puede parecer poco atractivo. Nadie quiere ser el primero en mandar un mensaje, añadir un evento en el calendario de grupo o dejar un documento de trabajo. Es recomendable tener un miembro de equipo que sirva como una especie de jardinero, plantando algo de información importante en el entorno online y abonando el camino antes de que el equipo comience a podarlo. El jardinero debe asegurarse de que los miembros del equipo están enviando toda la información relevante al foro, al menos con un simple e-mail. El también tiene que buscar "exclusivas" -información que no puede ser encontrada en ningún otro lugar- para reenviarlas. Es también crucial para los empleados encontrar la información más fresca online, mejor que en la oficina o en otro canal. 5. Estimular a los empleados para que participen. Después de unas cuantas interacciones iniciales con el sistema de colaboración, no es inusual que los empleados lo dejen ahí abandonado. Un antídoto es dar a los miembros del equipo una actualización de lo que está pasando en el foro online.

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento 6. Promover las ventajas. Es natural que los empleados se resistan a los cambios. Los autores de la colaboración de las grandes compañías deben la importancia de trabajar en equipo para resolver problemas. El viejo método consistía en perder varias horas buscando un expediente en un servidor. El nuevo sistema permite encontrar la información fácilmente online y resolver los problemas rápidamente con ayuda de tus compañeros. 7. Recompensar a los empleados. Puede ser contraproducente recompensar a los empleados por participar en trabajos de colaboración. Los mejores incentivos para fomentar la colaboración son alabar a las personas, la emoción de hacer una contribución, trabajar en un grupo productivo y que aprecien tus propias ideas. Por su parte, mejor que castigar a los empleados que no participan en el entorno de colaboración hay que celebrar sus contribuciones. 8. Ser permisivo. Es recomendable permitir debates polémicos sobre áreas de colaboración, si no la gente evitará tener conversaciones sustanciales. La materia que consigue que la gente esté más enganchada es la polémica. 9. Tolerar sus propias reglas. Si se deja una herramienta de colaboración a los empleados, hay que confiar en ellos y dejar que utilicen el sistema según el estilo de su departamento. Quizá no trabajen de la misma manera que el autor, pero hay que dejarles cierto margen. 10. Medir el efecto. Las herramientas de colaboración serán adoptadas más extensamente dentro de una compañía y su uso llegará a ser más rutinario si los empleados y ejecutivos entienden cuánto tiempo y dinero pueden ahorrar."

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Evolución de la tecnología Con todos esos cambios y tendencias es fácil entender que para sobrevivir en este tipo de ambiente de constante trasformación es preciso redefinir las estructuras organizacionales. Esto significa imprimir una mayor flexibilización y adaptabilidad a las empresas, fomentando el desenvolvimiento de pasos creativos, innovadores y capaces de que puedan desarrollar adaptación. La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y dinámicos, es sin duda, directamente proporcional al saber de las organizaciones. Se torna más competitivo aquel que sabe más, que sabe aprender y que lo hace más rápido. En ese contexto competitivo entrar a la Era de la Información y del Conocimiento se torna una poderosa influencia.

A. La diferencia entre información y el conocimiento Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento son utilizados de manera inadecuada ya que son presentados como si fuesen sinónimos. Para iniciar el esclarecimiento de cada uno de los dos términos primeramente lo haremos como lo define el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. •

Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por un ordenador.

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Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.

•

Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural.

En Administración, cada término tiene un significado único que imprime una jerarquía entre ellos. Dato, información y conocimiento son elementos fundamentales para la comunicación y la toma de decisiones, mas sus significados no son tan evidentes. Davenport (1998), estudioso de la Gestión del Conocimiento, especifica la discordancia de la utilización de dato, información y conocimiento cómo sinónimos, coloca resistencia en hacer esa distinción por considerarla nítidamente imprecisa.

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento Considerando que es difícil separar nítidamente lo que es dato, información y conocimiento Daveport (1998) presenta estos términos en una escala jerárquica. Para el autor: “Datos son un conjunto de objetivos relativos a eventos” En un contexto organizacional, datos son descritos apenas como registros estructurados. “Información son datos que hacen diferencia” Es decir, informar es dar forma a los datos. Drucker dice: “información son datos de relevancia ó propósito” eso es lo que sugiere los datos, por si solos, tienen muy poca relevancia e importancia dentro de un contexto organizacional. Podemos percibir que estos datos por si solos no son tan importantes para las organizaciones, son como la materia prima para la toma de decisiones, para definir las nuevas tecnologías, para innovar y mejorar. Siendo así, las organizaciones precisan aprender a transformar los datos en información que los dote de significado e importancia. Según Davenport existen cinco maneras de transformar datos en información. • • •

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Contextualizando: Saber cual es la finalidad de los datos. Categorizando: Conocer las unidades de análisis y sus componentes esenciales de los datos y hacer una clasificación. Cálculo: Algunos datos pueden ser analizados matemática o estadísticamente, de esta manera, es importante utilizar herramientas para poder concluir en algún significado. Corrección: Los errores son eliminados de los datos Condensación: Los datos pueden ser resumidos para una forma más concisa, hacer esquemas para mostrar también la existencia de relacionamiento entre ellos.

Hesselbein (1997) enfoca que la información, por si sólo, no lleva a la organización a nuevas conquistas. Es preciso usar la información para algo útil. El conocimiento puede ser considerado como una información procesada por los individuos. El valor agregado a la información depende de los conocimientos por medio del uso de la información. De esta forma el conocimiento no puede ser desvinculado del individuo, él está estrictamente relacionado con la percepción del mismo, que codifica, decodifica y usa la

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento información de acuerdo con sus características, es decir, de acuerdo a sus modelos mentales (ANGELONI, 2003). Considerando la interrelación entre los tres elementos podemos inferir que los datos por si sólo no significan conocimiento útil para la toma de decisiones, constituyendo a penas el inicio del proceso. Los grandes desafíos de los que toman decisiones es la de transformar los datos en información y la información en conocimiento minimizando las interferencias individuales en procesos de transformación. Siendo así, se debe entender el conocimiento como resultado del potencial humano, con todas sus diversidades. El conocimiento implica las experiencias, valores, creatividad y eso existe sólo en las personas. ¿Por qué el conocimiento ha recibido tanta importancia esta última década? “El conocimiento de las personas las ha llevado a resolver problemas, tomar decisiones, definir estrategias, mejorar los procesos, desenvolver cosas innovadoras y creativas”

B. La relación entre la Gestión de la Información y la Gestión del

Conocimiento En cuanto a la Gestión del Conocimiento busca abarcar las habilidades y experiencias de las personas, la Gestión de la Información se preocupa por la información, los sistemas de comunicación, y la tecnología en los documentos que se describen y se entregan por toda la organización. Es decir, la Gestión de la información es un soporte para la Gestión del Conocimiento, en cuanto la Gestión de la Información se centra en la tecnología

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento para transmitir información La Gestión del Conocimiento se concentra en los procesos que llevan a cabo las personas. Pero con esto no se esta diciendo que los conocimientos son más importantes que las informaciones, porque como vimos anteriormente, no hay conocimiento sin información.

C. La

importancia organizaciones

estratégica

del

conocimiento

en

las

No quiere decir estrategia con ventaja competitiva. Henderson (1998) afirma que una estrategia puede ser descrita como la busca deliberada de un plan de acción para desenvolver y ajustar la ventaja competitiva de una empresa. Para cualquier empresa, la busca de un proceso interactivo y continuo que comienzo con el reconocimiento de la propia identidad organizacional: ¿Quiénes somos en estos momentos? Para obtener una ventaja o un valor agregado superior al de las empresas competidoras, una empresa precisa hacer cosas (productos, servicios, procesos, etc) de manera diferente. Porter (1999) considera que la adecuación estratégica entre muchas actividades es fundamental no sólo como ventaja competitiva, mas también para las sostenibilidad de esa ventaja. Para tener esa flexibilidad de modo que se pueda sobrevivir en ese contexto es preciso disponer de información que sirva de base para la generación de conocimiento. El conocimiento generado puede tomar tres formas: adaptación estratégica, mudanza organizacional e innovación. •

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Adaptación estratégica se refiere al proceso en la cual la organización va respondiendo a los cambios en el ambiente externo de forma que se adapte. Cambio organizacional es cualquier transformación de naturaleza estructural, estratégica, cultural, tecnológica, humana o cualquier otro componente capaza de generar impacto en partes en un conjunto de organizaciones. La innovación representa una situación nueva, nunca antes experimentada anteriormente. - 16 -

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Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es importante que el resultado pueda conferir a la organización una ventaja competitiva frente a sus competidores.

D. Para comprender un proceso decisorio La toma de decisiones en una organización es un proceso muy importante y delicado para su futuro. Por eso el proceso de toma de decisiones no puede ser algo aleatorio, impensado, simplemente intuitivo. Es un proceso intuitivo de toma de decisiones debe ser agregada un análisis con la información disponible. La comunicación según Lago (2001), Pereira y Fonseca (1997) y Davenport (1998) es fundamental para amenizar distorsiones en la transformación de datos en información y de información en conocimiento pues: 1. Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente decimos, entre lo que decimos y lo que los otros dicen, entre lo que dicen y lo que entendemos. 2. Las personas sólo escuchan aquello que quieren de acuerdo con sus propias experiencias, paradigmas y prejuicios. 3. Existe información que los individuos no perciben y no ven. 4. Su estado de ánimo puede afectar en la manera como lidiamos con la información. La toma de decisiones en una organización va a exigir mayor trabajo en equipo y mayor participación de las personas. El trabajo en equipo coloca en evidencia los procedimientos de diálogo y basando la idea de que en una organización la comunicación debe ser estimulada o visualizando un pensamiento común. El establecimiento de un pensamiento común consiste en considerar un punto de vista de cada uno, para que las decisiones tomadas de las organizaciones tengan un nivel de calidad superior. Considerando que ninguna persona tiene toda la información y conocimientos organizacionales, haciendo de esto una de las partes de la toma de decisiones en equipo y una forma a ser utilizada para superar las barreras de la información y conocimientos parciales. La tecnología ejerce un papel esencial tanto en la comunicación como en el almacenamiento de datos.

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I.

INTELIGENCIA COMPETITIVA

1. ¿Qué es inteligencia competitiva? Primero sería interesante esclarecer que es la inteligencia. Ahora que conocemos la diferencia entre dato, información y conocimiento, podemos precisar qué es la inteligencia. Inteligencia puede ser entendida como conocimiento con potencial para ser usado para obtener ventaja competitiva. El concepto clásico de ventaja competitiva hecha por Porter (1989) “el valor que una empresa consigue crear para sus compradores el cual supera el costo de fabricación de la empresa”. En ese contexto se sugiere que Inteligencia Competitiva (IC), como el objetivo a analizar, a partir de información obtenidas, potenciar oportunidades y amenazas del mercado a superar por las organizaciones, de información que deben ser utilizadas de forma inteligente, viendo la obtención de ventaja competitiva. El uso del término inteligencia competitiva algunas veces suscita confusiones. Algunas organizaciones acreditan que IC representa la forma actual de hacer espionaje industrial, robo de informaciones comerciales y robo de patentes. La Inteligencia Competitiva no puede ser confundida con esa práctica ilegal, pues es orientada por éticas profesionales, que impiden el uso de medios ilegales para obtener información. Eso significa buscar de forma ética, sistemática y planeada, informaciones del ambiente externo que sean relevantes a actividades estratégica.

La IC no monitorea la información de forma aleatoria, los sistemas de Inteligencia Competitiva deben estar atentos a las necesidades de los tomadores de decisiones, agregando valor a la las informaciones para que tengan utilidad en la gestión estratégica de la organización. La Inteligencia Competitiva consiste en analizar tan bien la información que le pueda servir de base para el proceso de toma de decisión por medio de un proceso sistemático para la creación de conocimiento estratégico a partir de datos e informaciones.

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2. ¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva? En ese contexto tan dinámico no basta ser rápido para adaptarse a los cambios es necesario ser preciso y confiable en sus respuestas a partir de un monitoreo eficiente del medio. No basta recolectar los datos, es preciso comprender las estrategias de nuestros competidores. Lo que resulta efectivamente un elemento de diferenciación es el análisis de toda la información recolectada transformándola en inteligencia de modo que la organización pueda usarla adecuadamente. La IC considera eventos futuros y no solamente para justificar las decisiones tomadas en el pasado. Miller (2002) afirma que una de las funciones de IC es prever el futuro. Dentro de sus principales metas se destaca: Detectar amenazas competitivas, eliminar o minimizar sorpresas, acrecentar ventajas competitivas minimizando el tiempo de reacción y encontrar nuevas oportunidades. Miller (2002) resume en tres factores fundamentales que precisan ser observados para el éxito de la implementación, ellos son: 1. factores culturales de la organización: como puede ser el ambiente propicio para compartir la información, capacidad de adaptación al cambio y la disposición de mudar los procesos organizacionales para atender las necesidades impuestas por el ambiente. 2. factores estructurales: como facilidad de interpretación entre los miembros de la organización, proximidad a los que toman las decisiones. 3. factores comportamentales: como mecanismos de castigo y recompensa para incentivar y sustenta la recolección e intercambio de la información. Miller (2002) destaca las principales funciones de la IC: • • • •

alertar con debida anticipación frente al surgimiento de oportunidades y amenazas. Subsidiar los procesos de toma de decisiones Monitorear constantemente, sectores de negocios y tendencias sociológicas y políticas. Subsidiar el planeamiento estratégico y la estrategia del proceso. - 19 -

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La verdad es que cierta información puede ser valiosa para determinada empresa, y puede ser despreciada por otras en virtud del análisis realizada sobre la utilización de procesos de decisión.

3. Algunos modelos de inteligencia competitiva Cada una de las fases del modelo de Inteligencia Competitiva cuenta con cinco fases propuestas por Angeloni (2001), será presentada a continuación: Primera fase: Definición de objetivos de Inteligencia Competitiva. La primera fase se refiere a la definición de objetivos de Inteligencia Competitiva, identificar oportunidades y amenazas del mercado, percibir los movimientos competitivos del mercado, haciendo posible el planeamiento de estrategias competitivas, viabilizar el gerenciamiento de organizaciones en un ambiente de constante cambio. Segunda fase: Mapeando la información y las tecnologías correctas. La segunda fase consiste en mapear la información, el cual está estructurado en tres etapas: identificación de necesidades de información de la organización; identificación de las fuentes de información y monitoreo de la información. Definir de manera correcta la información necesaria es una etapa importante en la clara definición de los objetivos de la IC. Tercera fase: El almacenamiento de la información en tecnologías correctas. El paso siguiente es el reconocimiento de las necesidades de información de la organización y su almacenamiento de forma segura e accesible para alcanzar la cuarta fase que consiste en el análisis de la información. Pensar en almacenar información es pensar en su análisis. Cuarta fase: Análisis de la información. El análisis de la información consiste en determinar el impacto potencial de fallos detectados, esto es, agregar valor a la información identificada como relevantes. En esta fase, la información será convertida en conocimiento usada principalmente en la gestión estratégica de la organización. Quinta fase: Distribución de la información Realizada la recolección y análisis de la información, la etapa siguiente es distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, por medio de la diseminación de la información y el análisis.

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4. ¿Cómo obtener organización?

información

confiable

relevante

para

la

Una cosa debe quedar clara respeto a las fuentes de información, por buena que sea, ninguna fuente es permanente. Las fuentes cambian de acuerdo a las necesidades de la organización. Las fuentes pueden ser clasificadas según su origen: •

Internas o externas

Según su contenido: •

Primarias o secundarias

Según su estructura: •

Formas o información

Según el de nivel de confiabilidad •

Confianza subjetiva y altamente confiable

5. Monitoreando el ambiente El ambiente interno comprende factores físicos y sociales relevantes dentro de las fronteras de la organización, en una unidad específica de decisión. En cuanto que el ambiente externo engloba los factores físicos y sociales relevantes que se encuentran fuera de las fronteras de la organización de una unidad de decisión. Monitorear el ambiente interno parecer ser muy fácil. En tanto, muchas veces hacíamos pasar desapercibidos detalles importantes de nuestra propia realidad. Para analizar nuestra propia empresa muchos factores son importantes y muchas preguntas precisan ser respondidas: • •

¿Cuáles son las fuentes que utilizaremos en la recolección de información? ¿Cuántas personas trabajan en cada área y cuántos son calificados? - 21 -

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento • • • • •

Como las tecnologías de información son usadas para monitorear y controlar los procesos ¿Cómo la empresa está estructurada físicamente? ¿Quiénes son los proveedores de materia prima, equipamientos y tecnologías? ¿Cómo es la estructura organizacional y si la estructura de poder, controla la toma de decisiones? ¿Cuál es la competencia principal de la organización?

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6. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 1. Modelos de organizaciones del conocimiento. Es importante destacar que la evolución de la sociedad va influenciando en la evolución de los modelos de gestión y viceversa. Los diferentes modelos de gestión nacen de las necesidades de las organizaciones. Al pasar por la sociedad industrial hacia la sociedad de la información y del conocimiento donde surge un nuevo concepto de organización y consecuentemente nuevos modelos de gestión. En esta disciplina nótese que seguimos una línea teórica que las denomina organizaciones del conocimiento, pero acreditarnos que la mejor que define a las organizaciones es la Era del Conocimiento, que tiene variables muy semejantes descritas por diversos autores. Vale resaltar que, independientemente de la denominación, los autores analizados tienen como objetivo estudiar las organizaciones de la Era del Conocimiento las cuales pasan a ser considerados recursos estratégicos esenciales. Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento pueden ser definidas como aquellas que crean sistemáticamente nuevos conocimientos, diseminándolos por toda la organización e incorporándolos rápidamente en nuevas tecnologías y productos. Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de flujo del conocimiento (transformación constante de informaciones del conocimiento), donde los profesionales son altamente cualificados y cuyo valor financiero está mas concentrado los activos intangibles que los no tangibles. Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que hacen uso intensivo del conocimiento, sustituyéndolos por información y activos fijos por conocimiento. Angheloni (2002) define organización del conocimiento como aquellas enfocadas para la adquisición, creación, utilización y almacenamiento del conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico- a partir de tres dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnologías.

- 23 -

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento Es importante resaltar que ningún modelo es adaptado integralmente a una organización, visto que es una idealización de la realidad y por eso, limitado. Cada organización, como cada humano, tiene su propio ADN que irá determinando sus peculiaridades. 2. La dimensión Infra-estructura organizacional La dimensión infraestructura organizacional busca crear un ambiente propicio para la creación y utilización del conocimiento. Dimensión Infraestructura Organizacional

Para la consolidación de ese ambiente organizacional propicio para la generación del conocimiento, algunas variables precisan ser trabajadas, entre algunas de ellas se destacan: •

•

•

Visión holística: Procura desenvolver a los integrantes de la organización una visión sistémica buscando la interacción de cada parte como un todo evitando el vislumbramiento de los acontecimientos de los proceso organizacionales de forma fragmentada. Cultura organizacional: Una vez que la cultura organizacional exprime la actitud de una organización, esta identidad debe propiciar una actitud positiva en relación al conocimiento, teniendo como principios fundamentales la confianza, la franqueza y la colaboración. Estilo gerencial: Debe estar basada en el desenvolmiento de prácticas organizacionales que fomenten principios como la participación la - 24 -

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•

flexibilidad, la autonomía, el apoyo, entre otros estando los gerentes conscientes del papel fundamental que pose como fuente propulsora de la organización. Estructura: La organización debe ser fundamentada en procesos y/o en estructuras mixtas que posibiliten la flexibilidad, la comunicación, participación de las personas, del conocimiento. 3. El perfil del profesional de la era del conocimiento

En esta dimensión están agrupadas las principales competencias humanas Dimensión de personas

Las organizaciones de la Era de la Información y del Conocimiento necesitan de profesionales altamente calificados., que posean las competencias necesarias. Algunas de ellas son: • •

•

Aprendizaje: La capacidad de hacer alguna cosa a partir de la compresión de cómo hacer. Modelos mentales: Son ideas profundamente enraizadas que interfieren en las decisiones de las personas; son necesarios los procesos de continua reflexión, creación y recreación de esos modelos pasando a las personas por verdaderos procesos de desaprendizaje. Creatividad e innovación: Proceso por el cual las ideas son generadas, desenvueltas y transformadas en valor por medio de innovación. Individuos creativos hacen cosas increíbles porque tienen condiciones de explorar todo su potencial intuitivo.

6.1 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MGA): “CASO PRÁCTICO”

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A continuación se presenta el análisis de tres casos, debido a que con éstos, la MGC (METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO) queda validada en todas sus fases (los otros dos aportan información redundante para la elaboración de la Metodología). Para el análisis de los dos primeros casos, primero se describe el proceso original, luego se analiza la problemática de este proceso y la solución implementada. El tercer caso es una práctica de la organización para gestionar el conocimiento; en vista de ello, sirve para extraer elementos útiles para la MGC. A partir de estas experiencias y el estado del arte en gestión del conocimiento, se construye la Metodología propuesta.

Nota: La empresa donde se realiza la investigación es Sodimac. Ésta se dedica a la venta al detalle y por mayor de elementos para el hogar. Esta empresa se ubica en Chile, posee 52 tiendas, 8000 empleados y factura MMUS$ 700 al año. Caso 1: Dimensionado de maderas El servicio de dimensionado de maderas se presta en 26 de los 52 locales de la empresa en estudio. El proceso original consistía en que el cliente esperaba su turno para realizar su pedido. Luego, un empleado distribuía manualmente los cortes de madera (de dimensiones predefinidas por el cliente) sobre la plancha. Una vez dimensionado el corte, el cliente debía ir a pagar a las cajas generales su pedido; luego, el cliente volvía a la unidad de dimensionado para buscar su pedido. El problema que motivó la mejora a este proceso era el alto tiempo de espera percibido por los clientes de este servicio. La solución dada por los ejecutivos a este problema (año 1999), fue la de introducir el uso de un software que distribuye los cortes en la plancha de madera automáticamente. La mejora fue sólo parcialmente exitosa porque, si bien disminuyó el tiempo que el empleado - 26 -

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento tardaba en dimensionar manualmente los cortes, los clientes seguían percibiendo un alto tiempo de espera en el proceso completo (año 2002). Al analizar este caso desde la perspectiva de adquisición y transferencia del conocimiento, es posible distinguir lo siguiente: 1a. El objetivo del cambio implementado era reducir el tiempo de espera percibido por el cliente. Sin embargo, la solución implementada abordó sólo una parcialidad del problema que aquejaba al proceso; a nuestro juicio, el problema principal era el tiempo y la molestia provocada al cliente por el hecho de tener que hacer dos filas para obtener las maderas dimensionadas (la fila de espera para el corte y la del pago en caja). De esta forma, la MGC debe contemplar un análisis completo del proceso que representa una oportunidad de mejora, tal cual como lo sugiere Pisano (1994).

1b. Una situación relevante acerca de este mejoramiento de procesos, es que, aún cuando los empleados y gerentes están concientes que el software de dimensionado no resolvió el problema totalmente (ya que los clientes siguen descontentos), no se hizo nada en los últimos tres años por resolver el problema. Asimismo, se detectó que habían empleados que no sabían ocupar el software a cabalidad; ello, debido a que habían llegado a la Empresa después de la capacitación realizada al introducir el software. Ambas situaciones se atribuyen al hecho que el cambio implementado en la unidad de dimensionado no tenía un "dueño del proceso" claro que fuera el responsable de asegurar resultados positivos para la mejora realizada. A partir de esta observación, se infiere que la gestión del conocimiento debe ser un proceso de revisión periódica, donde la MGC incorpore el seguimiento de las mejoras hechas con anterioridad. Para que este seguimiento pueda resguardar una buena gestión del conocimiento a través del tiempo es necesario que todos los procesos tengan un claro "dueño del proceso". Sus atribuciones son las de ser el responsable de la transferencia del conocimiento al resto de la organización (ver justificación en 3b.) y realizar el seguimiento de dichas intervenciones. Mas, si la organización posee muchas unidades de negocio, el dueño del proceso debe delegar la transferencia y el seguimiento a "responsables del proceso" en cada unidad.

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1c.Al consultársele a los distintos actores involucrados acerca de las soluciones que ellos propondrían, éstas no convergían de modo alguno. De esta forma, mientras los empleados planteaban ideas como "poner otro computador" o "contratar más personal", los supervisores planteaban "tener una caja en el mesón de dimensionado" (para que el cliente no tuviera que hacer la fila general) o "hacer cajas express para los pedidos pequeños"; asimismo, los gerentes planteaban ideas tales como "fomentar que los empleados sean multitareas" (para que puedan suplirse entre ellos ante aumentos en la demanda) o "integrar el software de dimensionado a las cajas generales". La constatación de esta gran cantidad de ideas hace evidente el que éstas no debieran ser desaprovechadas. De esta manera, se observa que se debe crear un procedimiento y designar responsables para adquirir y transferir el conocimiento existente. Así, se propone que, para aprovechar las oportunidades internas de la Empresa, la MGC debe contemplar una fase de "adquisición del conocimiento" que permita que el conocimiento de un individuo (experto en su tema) pueda ser adquirido por la organización. Este proceso está a cargo de los distintos "Equipos de trabajo" en cada unidad; estos equipos están formados por los subordinados y su superior directo. Cada vez que un empleado (subordinado) tiene una idea, ésta es discutida en la reunión (periódica) con su superior. Si el Equipo cree que es una buena idea, y el superior tiene las atribuciones para llevarla a cabo, ésta se implementa en forma piloto. Si el personal involucrado en el análisis de la propuesta no posee las atribuciones para implementarla, la idea se transmite hacia arriba en el nivel jerárquico de la Empresa, hasta que se tengan las atribuciones para hacerla (o desecharla). De esta forma, el éxito (o fracaso) de la implementación de las ideas valida (o invalida) la propuesta del empleado. El superior que implementa la idea es el responsable de informar los cambios realizados y los resultados obtenidos al "Comité de Gestión del Conocimiento" (sus funciones y roles, descritas en el caso 3d).

- 28 -

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento 1d.Por otro lado, puede observarse cómo el nivel de abstracción de las ideas va aumentando desde los empleados a los gerentes; así, se observa una gran diversidad en las ideas y en los puntos de vista desde los cuales son formuladas. Ello confirma la importancia que podría tener para una efectiva adquisición del conocimiento, el permitir que las ideas de todos los empleados (desde los de más baja jerarquía hasta los ejecutivos) puedan ser adquiridas por la Empresa. Caso 2: Conteo de Productos La segunda experiencia analizada trató del conteo de productos. Éste se realiza en todos los locales de la empresa en estudio como parte de la política de control de inventarios. El proceso original consistía en contar una vez al año todos los productos de la tienda en forma manual. Luego, estos datos se digitaban y almacenaban en una base de datos montada sobre un sistema computacional antiguo (de más de 20 años de operación). El problema de este proceso lo constituía, por un lado, la inexactitud y lentitud del proceso de conteo manual de productos. Por otro lado, la plataforma computacional no respondía a una buena integración con otros sistemas computacionales involucrados en la operación. Otro problema de este sistema es que se contaba con un registro de mermas anual, instrumento de una periodicidad muy larga como para poder tomar medidas que pudieran reducir las mermas (por deterioro, robo, etc.). Se realizaron distintos proyectos con el objetivo de mejorar los problemas descritos. El objetivo del primero era buscar un método más rápido y preciso para el conteo de productos. Para ello, se consultó a un proveedor tecnológico, el cual recomendó dos tecnologías distintas. Se escogió una y se realizó una prueba piloto (sólo durante una noche) para probar la velocidad del conteo manual frente al conteo con un "scanner" móvil. La nueva tecnología se desechó ya que, durante la prueba, resultó ser más lento y poseía dificultades para contar productos pequeños (sin código de barras) y para contar productos embalados. El segundo intento de mejora, consistió en cambiar la forma de realizar el inventario. Bajo el nuevo sistema, todos los días se debía contar un determinado "set" de productos; esto se coordinaba desde la central de la Empresa mediante un nuevo software de inventario montado sobre una plataforma PC. De esta forma, se realizan las siguientes observaciones:

- 29 -

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento 2a. En este caso, el conocimiento fue adquirido desde un proveedor (tanto en el scanner como en la nueva forma de conteo de productos), quien representa una fuente de conocimiento externa a la organización. La fuente de adquisición de conocimiento no necesariamente es interna, sino también puede ser externa. Sin embargo, para que el conocimiento externo llegue a la organización, éste debe ser adquirido. La responsabilidad de buscar y adquirir este conocimiento es de los "Equipos de trabajo" en cada unidad. 2b. Previo a la prueba piloto se realizó un análisis muy superficial de las tecnologías disponibles para el conteo de productos. Cuando una oportunidad posee distintas alternativas (por ejemplo, cuando la tecnología puede mejorar un proceso), el equipo que la implementa localmente (superior y subordinado), debe analizar y comparar la oferta de distintas fuentes de conocimiento para poder elegir la que represente la mejor oportunidad para mejorar el proceso. 2c. Desde que se introdujo el nuevo software y la plataforma PC, han coexistido en los escritorios de los analistas de sistema dos plataformas computacionales (el antiguo y los PC). Esto genera un problema de espacio y de incompatibilidad de formas de estructurar los datos de inventario entre ambos software. Se plantea que el encargado del cambio debió haber previsto que la introducción de una nueva plataforma computacional implicaba realizar adaptaciones en el corto plazo que permitieran prescindir del sistema antiguo. El dueño del proceso, al transferir algún tipo de conocimiento, debe adaptarlo según el contexto de la empresa para que la implementación del nuevo conocimiento sea lo más exitosa posible. Caso 3: Semana de... El tercer caso analizado es una metodología que se utiliza actualmente en la Empresa como parte de su política de gestión del conocimiento: las "Semanas de..". Éstas comienzan a funcionar cuando la gerencia general define un tema a ser abordado (durante 2002 se realizaron tres en distintos ámbitos de la organización). Luego, se invita a una semana de trabajo a empleados y ejecutivos de distintas unidades de negocio de la Empresa; éstos forman equipos de trabajo que planifican proyectos que mejoren el conjunto de procesos en análisis. Cada equipo de trabajo tiene tres meses para implementar los proyectos.

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento Estas jornadas no son incluidas como parte de la MGC ya que el trabajo en equipo busca modificar el conocimiento adquirido antes de transferirlo. Tal como lo expresan Szulanski y Winter (2002), al hacer esto, se pierde gran parte de la riqueza del conocimiento original, desaprovechándose la oportunidad. Sin embargo, a partir del análisis de esta práctica y sus resultados, se pueden obtener importantes aportes para la MGC: 3a. La selección de temas a tratar en la "Semana de..." es responsabilidad exclusiva de la cúpula directiva. Ello, debido a que no se cuenta con los instrumentos necesarios para detectar dónde existe conocimiento valioso para la organización. Esta observación confirma la importancia de que la MGC contemple una fase de "adquisición del conocimiento" como la descrita en 1c. 3b. Uno de los problemas que surgieron en la implementación de los proyectos de la "Semana de..." es que los equipos de trabajo son los encargados de implementar los proyectos, pero no son los responsables de rendir cuenta de su rentabilidad. Es por ello que se plantea que el "Dueño del Proceso" y los "Responsables del Proceso" en las unidades de negocio sean los encargados de implementar la transferencia del conocimiento; de esta forma, el responsable de la transferencia del conocimiento, también lo es del proceso. 3c. Durante la "Semana de...", la interacción personal entre quienes generan oportunidades y los encargados de transferirlas facilitó el traspaso no sólo del conocimiento operacional (know-how) sino también del conceptual (knowwhy). Esto resultó de gran importancia para el éxito posterior del conocimiento transferido. De esta forma, se confirma la importancia que tiene para el éxito de una transferencia de conocimiento, el que se transfiera conjuntamente el "knowhow" y el "know-why" (conceptual) de los procesos exitosos. Para ello, el generador de la idea adquirida por la Empresa trabaja en estrecha colaboración con el "dueño del proceso" al momento de implementar la transferencia del conocimiento. 3d. La transferencia del conocimiento se realiza con una periodicidad muy extendida y acotada al tema de la "Semana de...". La MGC requiere de una fase de "Transferencia del Conocimiento" periódico y con asignación clara de roles. Este proceso consiste en que el "Comité de gestión - 31 -

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento del conocimiento" se junta con una periodicidad definida a seleccionar el conocimiento a transferir. Este comité está compuesto por los dueños de los procesos más representativos de la Empresa; debido a la importancia de este comité, su composición la determina la gerencia general de la Empresa. Cabe destacar que su composición multifuncional está de acuerdo a la idea de Mukherjee (1998). Asimismo, este Comité es quien asigna las responsabilidades de la transferencia del conocimiento sobre los dueños de procesos (visto en caso 1c). Este proceso continúa con la adaptación (caso 2c), implementación (caso 3c) y seguimiento (caso 1b) del conocimiento.

De esta forma, a partir de los dos casos analizados, la tabla 1 resume los elementos que debe considerar una metodología de gestión del conocimiento:

A partir de los elementos descritos, se elabora la metodología de gestión del conocimiento. 6.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MGC) A partir de la tabla 1, considerando el flujo de información y los roles de cada actor involucrado, se esquematiza la MGC (figura 1). De esta forma, los Equipos de trabajo de cada unidad buscan continuamente conocimiento relevante para sus procesos afuera de la organización (flujo A.1). Asimismo, estos equipos realizan el "Proceso de Adquisición del Conocimiento" explicado en el análisis del caso 1.c (flujo A.2), informando acerca de las ideas implementadas y sus resultados al Comité de Gestión del Conocimiento (flujo B.1).

- 32 -

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento Asimismo, el Comité selecciona las ideas implementadas exitosas que representen oportunidades para mejorar los procesos de la organización. Este Comité delega la transferencia del conocimiento al Dueño del proceso del conocimiento seleccionado. El Dueño del proceso trabaja en conjunto con los responsables del proceso en cada unidad para adaptar e implementar el conocimiento seleccionado. Finalmente, el seguimiento de estos cambios es responsabilidad del dueño del proceso y su equipo de responsables. 6.3 VALIDACIÓN DE LA MGC Para validar la metodología obtenida se aplicó la MGC a un proceso concreto de la organización: el uso de correos electrónicos en la Empresa en estudio. A modo de contextualizar la situación, cabe destacar que la cantidad de correos3 en la Empresa era percibido por todos los actores consultados (Gerentes de unidad, Gerencia General, Supervisores) como excesivo. Aproximadamente un 30% de los correos (internos) recibidos era considerado como "inútil": principalmente, porque contenían información irrelevante para la mayoría de los receptores. Un gerente de la Empresa había trabajado en la competencia y tenía el conocimiento acerca de cómo se manejaban las comunicaciones internas en ésta. En la empresa de la competencia, se había definido la política que todas las comunicaciones internas se realizaran priorizando como instrumento el teléfono. Ello, debido a que se había llegado a la conclusión que la comunicación era más rápida a través de intercambios orales que escritos (know-why). Para esto, los que más información necesitaban recibir y enviar en la organización, ocupaban un sistema de teléfono inalámbrico al interior de su unidad que tiene incluida una casilla de voz revisable desde cualquier lugar (know-how). Por otro lado, consultores externos (de la Universidad Católica de Chile) aportaron a la discusión del Equipo la idea de adoptar el modelo de los grupos de discusión en Internet, donde existen "dueños de lista" de distribución de los correos. Este modelo podría ser útil para impedir que se manden correos "masivos" a toda la organización: sólo estarían permitidos los correos entre personas que se deben comunicar cotidianamente. De otra forma, los correos son filtrados por el "dueño de lista". De la misma forma, estos mismos consultores aportaron como idea el adoptar el esquema de envío de información vía correo electrónico a través de "listas de suscripción" a temas de interés. Este modelo permite que los eventos internos de la organización sean enviados sólo a quiénes se suscriben a áreas de interés. De esta forma, se realizó la adquisición de conocimiento externo a la organización (flujo A.1).

- 33 -

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento Asimismo, uno de los empleados comentó en una reunión que él poseía una práctica para disminuir la cantidad de correos inútiles circulando (se abría la discusión a todos los empleados, flujo A.2). Ésta constaba en no usar las listas masivas de correos al interior de la organización, sino seleccionar cuidadosamente los destinatarios de todos sus correos; de esta manera sólo reciben la información quienes la necesitan. Todo este flujo de ideas (externas e internas) era continuamente informado al "Comité de Gestión del Conocimiento" (flujo B.1), compuesto por el dueño del proceso de comunicación y otros dueños de procesos. Este comité seleccionó el conocimiento a ser transferido. Por un lado, se desechó el cambiar el sistema de comunicación (priorizar el teléfono sobre el e-mail), puesto que un cambio de este tipo requeriría una adquisición de equipos y nuevas prácticas cuyo costo se evaluó como mayor al beneficio que podría obtener un supuesto ahorro en tiempo. Por otro lado, las "listas de distribución" y los "dueños de lista" también eran cambios que requerirían una costosa capacitación a todos los usuarios de correos; por ende, se dejó su análisis para poder implementarse en una segunda etapa. De esta forma, el conocimiento a ser transferido a la organización fue el de reducir el número de correos cuya información para el receptor fuese irrelevante. Así, se delegó la transferencia de esta práctica de la unidad modelo a toda la organización al gerente de sistemas (flujo B.3). Esta gerencia debía realizar una política donde se pudiera transmitir el concepto a toda la organización (adaptar el conocimiento, flujo C.1). De esta forma, implementó un mensaje en la zona "CC" (de copias) del correo que dijera "por favor no mande copias innecesarias" (flujo C.2). Finalmente, la gerencia de sistemas realizó un seguimiento de los cambios desarrollando instrumentos tales como mapas del flujo de los mails (desde y hacia qué unidades se envían y reciben la mayor cantidad de correos) para poder desarrollar políticas futuras focalizadas en determinadas unidades (flujo C.3).

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CONCLUSIONES ¿Permite la Metodología planteada ser instrumento de una gestión del conocimiento continua y efectiva? Acerca del aporte de la MGC para hacer de la gestión del conocimiento un proceso continuo en la empresa, se puede mencionar lo siguiente. Por un lado, en cuanto a la adquisición del conocimiento, la Metodología considera un flujo continuo de ideas implementadas desde las unidades de negocio al "Comité de gestión del conocimiento". En lo que se refiere a la continuidad del proceso de transferencia del conocimiento, dicho Comité tiene las facultades para delegar la responsabilidad de transferencia, permitiendo que el conocimiento siga fluyendo con agilidad. De la misma forma, se puede concluir acerca de la efectividad de la MGC como instrumento. Por un lado, en cuanto a la adquisición del conocimiento, la Metodología no sólo contempla un análisis de las distintas fuentes de conocimiento internas a la organización, sino que también incluye el conocimiento que pueda estar afuera de la empresa; esta adquisición de conocimiento desde distintas fuentes posibilita que el conocimiento adquirido sea de buena calidad (resultados positivos en el proceso original). Por otro lado, en lo que respecta a la transferencia del conocimiento, la efectividad de ésta va a ser potenciada por el hecho que los responsables de dichas transferencias son los dueños de proceso (que también componen el Comité de gestión del conocimiento). De esta forma, los dueños de proceso son responsables de la transferencia del conocimiento y de los mismos procesos; asimismo, la asignación de responsabilidades es clara y transferencia es un proceso de interés para sus gestores. De la misma forma, la transferencia del "know-how" en conjunto con el "know-why" ha probado una alta efectividad tanto en la Empresa en estudio como en los casos reportados por la literatura (Murkherjee et al. 1998 y Lapré et al. 2000).

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Es importante mencionar que el seguimiento de los cambios realizados aporta tanto en el sentido de la continuidad de la gestión del conocimiento (ya que permite adquirir nuevo conocimiento generado en el proceso transferido) como en su efectividad (ya que asegura una revisión periódica de los objetivos del proceso transferido). Asimismo, la definición clara de roles, responsabilidades y relaciones entre los distintos actores en la gestión del conocimiento, facilita que esta gestión sea efectiva y continua a través del tiempo. De la misma forma, la Metodología elaborada integra en un solo sistema los distintos elementos de una gestión del conocimiento exitosa; dichos elementos son mencionados en la literatura y se infieren a partir del análisis de casos. Ello permite articular un procedimiento orgánico y coherente para gestionar el conocimiento al interior de una organización. De esta manera, la MGC es un instrumento que ayuda a la Empresa a ver el conocimiento no sólo como una herramienta restringida a resolver problemas (Hansen et al. 1999) sino como una real oportunidad para mejorar procesos que, aún cuando sean evaluados como "eficientes", estén siendo realizados con mayor efectividad en otro lado. Más aún, el concebir el conocimiento como oportunidad nos remite a la importancia del agente principal del conocimiento: la persona y su primacía como principal recurso de la Empresa.

“El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas”

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