Ge

Orientações Internacionais das Empresas 9 ETNOCÊNTRICAS

9 POLICÊNTRICAS

9 GEOCÊNTRICAS

(H. Perlmutter)

1 Gestão de Negócios Internacionais

TIPOS DE ACTIVIDADE DAS EMPRESAS MULTINACIONAIS (J. Dunning, 1993)

1. CONTROLE RECURSOS NATURAIS

2. ACESSO A MERCADOS

3. GANHOS DE EFICIÊNCIA

4. AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS / ACTIVOS ESTRATÉGICOS

PROBLEMAS NA COORDENAÇÃO E CONTROLO DAS ACTIVIDADES NO ESTRANGEIRO Cultura Distância Geográfica Envolvente Local Diversidade

Processos de Inter-acção e Parceiros Actividades e Papéis Múltiplas Bases Locais

Pessoas

Etnocentrismo Vs Geocentrismo Gestão de Carreiras e Lealdades Gestão de Equipas Trans-nacionais

ASPECTOS ESPECÍFICOS DA ACTIVIDADE INTERNACIONAL ™ CONFLITOS DE CORRENTES DA ACTIVIDADE INTERNACIONAL y Diferenças Nacionais y Divergência de Interesses y Soberania ™ EXPOSIÇÃO AO RISCO INTERNACIONAL y Financeiro – Cambial y Fiscal y Jurídico ™ ENVOLVENTES MÚLTIPLAS y Modos de Fazer Negócio y Culturas y Perspectivas de Gestão ™ COORDENAÇÃO DAS ACTIVIDADES

No Grupo SONAE, nenhum gestor pode atingir os lugares de topo sem ter três funções

diferentes

e

ter

feito

uma

experiência de gestão nos negócios do grupo no estrangeiro.

“Portugal é relativamente pequeno para as

pessoas

desenvolverem

a

sua

capacidade intelectual”.

Belmiro de Azevedo in Público, 15 de Janeiro de 1997

1 - BASIC CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT 1.1. Estudo da Gestão estratégica Gestão estratégica é o conjunto de decisões estratégicas que determinam a performance e o futuro da organização. A gestão estratégica inclui a análise do ambiente interno e externo, a formulação das estratégias, a sua implementação e respectiva avaliação e controle.

Política do Negócio (p.2) (em contraste), é uma orientação geral da gestão e tende primeiramente para olhar para dentro no que interessa correctamente para a integração de muitas actividades funcionais da empresa.

Orientação Externa

Orientação Interna Contexto

Não mudar

Mudar

EVITAR • Ignorar • Procurar nicho para se esconder

INFLUENCIAR • Publicidade • Lobby • Cooptação

REAGIR • Imitar o líder • Reorganizar

ADAPTAR • Gestão Estratégica

Modo estratégico

Modo Operacional

Finalidade Objecto Tipo de questões

(Re)criação do potencial da empresa

Exploração potencial da empresa

Palavra de ordem

Eficácia

Eficiência

Atitude

Longo prazo ...

Curto prazo ...

Concretização ...

O mundo dos negócios encontra-se em transformação acelerada. Fusões e aquisições transformam o ambiente. As fronteiras esbatem-se e os negócios são encarados numa perspectiva cada vez mais global. As tecnologias da era da informação reduzem o tempo necessário à recolha de informações e à tomada de decisões . A abordagem do tema tem que ser vista numa perspectiva holística do geral para o particular podendo sintetizar-se nos seguintes pontos: a) análise dos principais conceitos necessários à compreensão e gestão dos temas da gestão estratégica; b) análise da envolvente externa e do ambiente interno que condicionam e determinam a vida da organização, não esquecendo a da responsabilidade social e a análise específica da indústria ou sector onde a organização se insere; c) a formulação das estratégias, o planeamento de longo prazo e o desenvolvimento de alternativas; d) a implementação das estratégias e políticas em termos de organização, planeamento, staff e direcção, não esquecendo a respectiva avaliação e controle (planos, orçamentos e procedimentos entre outros). A necessidade da gestão estratégica torna-se imperativa quando: a) a organização cresce; b) a pirâmide organizacional se desenvolve; c) a envolvente muda substancialmente, o que liquida completamente as estratégias intuitivas até aí perseguidas pelos empreendedores de sucesso. Mas porquê a gestão estratégica? Nos dias de hoje não é possível gerir com sucesso com base em regras sólidas, estáveis e duradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das tendências actuais. Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir objectivos estratégias e as respectivas políticas. Em todas as áreas tem que se ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia global, e fazer as perguntas chave: 1. onde estamos? 2. onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos se não mudarmos nada? será isso aceitável? 3. se não, o que fazer, quais os riscos e potenciais prémios? E há sempre dois perigos para quem não está atento: 1. falhanço na antecipação da mudança 2. falhanço na adaptação à mudança

Benefícios da gestão estratégica (p.4) • • •

Senso claro da visão estratégica da empresa Foco claro do que é estratégicamente importante Compreensão actualizada das mudanças rápidas do ambiente

O planeamento estratégico contribui para ajudar a organização a identificar os ganhadores / perdedores, focar-se nos pontos críticos e desenvolver um quadro de referências entre os decisores. Fases históricas da gestão estratégica (p.3) • • • •

Planeamento financeiro básico Planeamento previsional básico Planeamento orientado para o exterior (planeamento estratégico) Gestão estratégica

1.2. GLOBALIZAÇÃO Impacto da Internet a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p)

Destrói a cadeia de valor tradicional; Transforma activos em passivos; Transforma produtos com valor acrescentado em commodities; Torna os preços transparentes quer para os clientes, quer para os concorrentes; Transfere o poder de estabelecimento dos preços do produtor para o cliente; Reduz dramaticamente os custos de transacção e distribuição; Torna o cliente mais conhecedor e aumenta a sua sofisticação; Abre o leque de opções do cliente; Oferece informação disponível”gratuitamente”; Altera o conceito clássico de consumidor, fornecedor e fabricante – link e extranets com key-consumers. Compressão do tempo (ano de cão – 1 sente-se como se fossem 7) Criou algumas novas indústrias mas o seu maior impacto tem sido a reconfiguração de indústrias já existentes Impacto em todos os produtos, todos os clientes, todos os mercados, todos os sectores e todas as empresas do planeta Poderosa arma estratégica, que importa saber usar Útil se suportar a estratégia global do negócio, que prossegue um objectivo cuja natureza a Internet não modificou Cada empresa deve envolver o seu “modus operandi” para utilizar a Internet para interagir com os seus clientes e com os seus fornecedores

1.4. Organizações que aprendem Organizções que aprendem são especializadas em 4 actividades principais: (p.8) • • • •

Resolvem problemas sistemáticamente Experimentam novas abordagens Aprendem com as suas próprias experiências e história passada bem como com as experiências dos outros Transferem conhecimento rápidamente e eficientemente através da organização

1.5. - MODELO BÁSICO Consiste em 4 elementos fundamentais: Š Análise da envolvente Š Formulação da estratégia Š Implementação da estratégia Š Avaliação e controlo

1.5.1. Análise da envolvente

A análise da envolvente é feita a dois níveis – externo e interno com a identificação de quatros vertentes, conhecidas pelo acrónimo SWOT. Externamente procuram-se as Oportunidades (Opportunities) e as eventuais ameaças (Threats), que estão para lá do controle imediato da empresa, mas não podem ser ignoradas. Estas variáveis constituem o contexto em que a empresa se move e devem ser revisitadas com bastante frequência pois têm um impacto muito significativo na sua performance. Esta envolvente deve ainda analisar-se sob duas perspectivas: • a dos “stakeholders” (partes directa ou indirectamente interessadas na performance da empresa) – a envolvente sobre a qual se pode actuar / ou para a qual se destinam os produtos e serviços (clientes, fornecedores, estado, associações, etc.) • a da sociedade em geral – inclui os aspectos mais globais que podem afectar a performance da organização (o estado da economia, desenvolvimento tecnológico e social, etc.). Ao nível interno o que deve ser avaliado são os pontos fortes e os pontos fracos da organização relativamente às estratégias de longo prazo. É nesta análise que se vão encontrar as eventuais vantagens (Strengths) competitivas a proteger e as eventuais desvantagens (Weakness) a eliminar.

1.5.2. Formulação da Estratégia

A formulação da estratégia é a definição dos planos de longo prazo que permitem explorar as oportunidades, controlar as ameaças, ao mesmo tempo, que protegem as vantagens competitivas e procuram eliminar as debilidades. A formulação da estratégia compõe-se de quatro etapas

A missão é a razão de ser da organização e pode ser definida de uma forma mais ou menos abrangente. Uma missão estreita delimita o âmbito de actuação da organização e força-a a focar-se, mas pode impedir a organização de tirar partido de oportunidades para o seu desenvolvimento futuro. Uma missão mais larga abre o campo das oportunidades, mas pode ter o inconveniente de dispersar a organização ao não definir claramente o âmbito de actuação.

Os objectivos clarificam e especificam com mais detalhe a missão da empresa ou organização. Os objectivos são concretos, quer quanto à sua dimensão quer quanto aos timings em que se pretendem atingir. Um objectivo que não cumpre estes dois requisitos (o quê e quando) não pode considerar-se um objectivo, mas mais um desejo ou ambição.

• • • • • • • • • • • •

Rentabilidade (lucro líquido) Eficiência (custos baixos, etc) Crescimento (aumento dos activos totais, vendas, etc) Valor para os accionistas (dividendos mais valor das acções) Utilização de recursos (retorno no investimento ou património) Reputação (considerado “top” firm) Contribuição para os empregados (seguros, salários,etc) Contribuição para a sociedade (taxas pagas, caridades, etc) Líder de mercado (quota de mercado) Líder tecnológico (inovação, creatividade) Sobrevivência (evitar falência) Necessidades pessoais da gestão de topo (uso da empresa para fins pessoais, empregos para familiares)

Uma vez definido o quê e quando, há que definir como. As estratégias são os planos que indicam como vamos atingir os objectivos e ambições. Como vamos tirar partido das nossas vantagens competitivas e como vamos ultrapassar as nossas desvantagens. Muitas vezes não há objectivos explícitos pelo que as estratégias também não são explícitas e resumem-se estratégias intuitivas que parecem condizer com um objectivo genérico do tipo continuar a crescer. Estratégia da Empresa Estratégia do negócio Estratégia funcional As políticas são as orientações que permitirão a organização implementar as estratégias globais, definindo para cada área da organização os respectivos objectivos e estratégias de acordo com a política global.

1.5.3. A implementação da estratégia A implementação da estratégia, é o processo pelo qual as estratégias e políticas são postas em acção através do desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos. Este processo pode envolver alterações na cultura, na estrutura e/ou no sistema de gestão de toda a organização.

Excepto quando são necessárias alterações drásticas, a implementação da estratégia é levada a cabo pelos gestores intermédios e de base, com a necessária supervisão de topo. Algumas vezes denominada de plano operacional, a implementação da estratégia implica decisões do dia a dia com a respectiva atribuição de recursos. Hierarquia da estratégia Numa organização típica de alguma dimensão há três níveis de definição e controle da estratégia (nível da organização, nível da divisão e o nível da função). A estratégia da organização (corporate strategie) descreve a estratégia global da organização, os princípios básicos e valores, objectivos de crescimento, mercados, linha de produtos e serviços. Define o padrão da organização e as grandes metas. A estratégia da divisão, em contraste, enfatiza os objectivos particulares da divisão e a sua contribuição para os objectivos globais da organização. Uma divisão pode, e muitas vezes está organizada em unidades de negócio (SBU – Strategic Business Units), também elas com as suas estratégias e objectivos próprios, influenciados e em coerência com os da divisão/organização.

O enfoque principal da estratégia funcional é o da maximização da produtividade dos seus recursos, mas este enfoque tem que estar en sintonia com os objectivos mais globais ao nível divisional ou do topo da organização. O ênfase exagerado dado por vezes aos óptimos locais (produtividade da função) entra em choque com os interesses o objectivos divisionais ou globais.

Programas Programas são conjuntos de actividades ou etapas necessárias ao alcançar dos objectivos. Tornam a estratégia orientada à acção. Podem incluir, nomeadamente um conjunto de campanhas publicitárias ou promoções destinadas, por exemplo, a aumentar a notoriedade de um produto ou marca. Orçamentos Os meios são sempre escassos, nomeadamente os financeiros, e os orçamentos convertem em valores todos os programas destinados a atingir os objectivos definidos, e servem para acompanhar e controlar o seu alcançar e eventuais desvios. Os orçamentos servem, não só para detalhar financeiramente os planos de implementação das estratégias, como também para determinar o impacto futuro esperado pela implementação das ditas estratégias e a nova situação financeira. Procedimentos Algumas vezes designados por NEP (normas de execução permanente), os procedimentos constituem um sistema de instruções, técnicas e fases de execução de determinadas tarefas ou funções que devem ser seguidas, como forma de atingir correcta e eficazmente os objectivos da rotina ou função.

1.5.4. Avaliação e Controle Resultados A avaliação e controle é o processo que acompanha as actividades e resultados de forma a detectar prematuramente desvios aos planos traçados e propor acções correctivas no sentido de “corrigir a rota”. Os gestores de todos os níveis devem dispor de mecanismos de avaliação e controle para poderem proceder às respectivas correcções e alertas atempadamente.

Feedback - Embora a avaliação e controle seja a última fase do sistema de gestão estratégica, ela pode, deve e detecta pontos fracos da implementação de estratégias anteriores e influencia o desenho das novas. Para que a avaliação e controle se tornem efectivos, tem que haver um sistema de comunicação aos diversos níveis da hierarquia, de forma que a informação não resulte enviesada. Usando o sistema os gestores poderão comparar o que está a ocorrer, em comparação com os objectivos traçados.

1.5.5. Início de uma estratégia: factores que fazem disparar Henry Mintzberg – formulação de estratégia não é um processo, regular e contínuo. A mudança da estratégia A formulação / discussão estratégica, não é um processo regular e contínuo. Esta irregularidade pode perceber-se pela tendência muito humana de continuar num determinado rumo até que algo de errado ou importante aconteça, ou uma pessoa ou organização seja forçada a questionar as suas acções e seus pressupostos. Nas empresas há, normalmente um evento que acorda a sua estrutura para as questões estratégicas: uma mudança de líder; uma crise financeira, resultante ou não de crises comerciais; uma ameaça de compra; um reconhecimento da própria equipa de gestão de que algo vai mal (perda de quadros, de quota de mercado, etc. Intervenção Externa – exemplo recusa de financiamento Ponto de inflecção estratégico – alterações major de tecnologia, regulamentares, valores e preferências dos clientes.

1.5.6. Formulação da Decisão estratégica A gestão estratégica procura dar resposta à problemática de turbulência e instabilidade onde a única certeza é a mudança. A sua característica distintiva é o enfoque dado às decisões estratégicas que têm normalmente três características: 1.

são raras – são invulgares e normalmente não têm precedentes;

2.

são de impacto – normalmente mobilizam grandes recursos e exigem muita atenção;

3.

são percursoras – estabelecem precedentes para acções / decisões futuras.

Segundo MINTZBERG existem 3 abordagens para o processo de tomada de decisão (4ª – introduzida por Quinn) : Empreendedor – A estratégia é definida por um indivíduo ou líder, com foco nas oportunidades. Os problemas e riscos são legados para um segundo plano. Objectivo dominante é o crescimento da empresa. Adaptativo – Soluções reactivas a problemas existentes, ao invés de uma busca pró-activa por novas oportunidades. Estratégia fragmentada e desenvolvida para fazer avançar a empresa de forma incremental. Planeamento – Envolve uma recolha sistemática de informações apropriadas para a análise da situação, geração de alternativas estratégicas plausíveis e a selecção racional das estratégias mais apropriadas. O modo de planeamento não apenas é mais analítico e menos político que os outros modos como também é o mais apropriado para se lidar com ambientes complexos e em constante mutação. Inclui a busca pró-activa de novas oportunidades e solução reactiva de problemas existentes. Incrementalismo lógico – É uma síntese entre as duas anteriores e ainda com pequeno contributo da primeira. A gestão de topo tem uma ideia razoavelmente clara da missão e dos objectivos, mas no seu desenvolvimento das estratégias escolhe um processo interactivo e a estratégia emerge do debate, discussão e experimentação. Particularmente útil quando o ambiente muda rapidamente e quando é importante criar consensos e desenvolver os recursos necessário antes de ter o compromisso de toda a organização para uma estratégia específica. Processo de decisão estratégica 1. Avaliar os resultados da performance actual (Missão, objectivos, estratégias, políticas, dados financeiros) 2. Revisão da direcção corporate (performance do board dos directores e gestão de topo)

3. Avaliar o ambiente externo (ameaças e oportunidades) 4. Avaliar o ambiente interno (forças, especialmente as competências core e fraquezas) 5. Análise SWOT ( a) indicar problemas, b) rever a missão e objectivos se necessário). 6. Gerar, avaliar e seleccionar a melhor estratégia alternativa (com base na análise de 5) 7. Implementar as estratégias seleccionadas (programas, orçamentos e procedimentos) 8 . Avaliar as estratégias implementadas (sistemas de fedback e controlo)

2

DIRECÇÃO CORPORATIVA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Quadro 2.1 Dimensão Corporativa: Papel do Quadro dos Directores Uma corporação é um mecanismo estabelecido que permite a diferentes partes contribuirem com capital, conhecimento e trabalho para o seu benefício mútuo. Investidores/accionistas participam nos lucros da empresa sem a responsabilidade das operações. Gestores dirigem a empresa sem a responsabilidade de as dotarem de fundos. Accionistas são representados pelos directores que elegem. Têm a autoridade e a responsabilidade para estabelecerem as políticas corporativas básicas e assegurar que são seguidas. Uma corporação é dirigida pelos directores que estão acima e seguem a gestão de topo com o acordo dos accionistas. Corporate governance (p.26)refere-se á relação entre estes três (directores, gestão de topo, accionistas) grupos na determinação da direcção e performance da organização Na última década os accionistas têm questionado o papel dos directores devido à corrupção de casos como a Enron, Tyco, etc em que os directores demonstram um alinhamento com o CEO e esquecem os interesses dos accionistas. Responsabilidades do quadro dos Directores (p.27) A legislação e standards em relação às responsabilidades dos Directores pode variar de país para país, apesar de haver um consenso mundial que se tem vindo a desenvolver no sentido de dar maiores responsabilidades. Há 5 resposnabilidades que reunem o consenso generalizado, pela seguinte ordem de importância: • Estabelecer a estratégia da empresa , direcção global, missão, ou visão • Recrutar ou despedir o CEO e a gestão de topo • Controlar, monitorizar, ou supervisionar a gestão de topo • Rever e aprovar o uso de recursos • Cuidar dos interesses dos accionistas E nos EUA – que cumprem as leis do estado onde estão sediados. Papel do quadro de directores na gestão estratégica (p.27) • Monitorizar • Avaliar e influenciar • Iniciar e determinar (só directores muito activos) Pode haver muitos graus de envolvimento no processo de gestão estratégica. Baixa (passiva)

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Fantasma

Carimbo Borracha

Revisão Mínima

Participação Nominal

Fantasma – não sabe, não está envolvido Carimbo Borracha – Vota como recomendam Revisão Mínima – revê formalamente alguns assuntos

Participação Activa

Alta (activa) Catalizador

Participação Nominal – envolvimento limitado, decisões chave, indicadores, programas de gestão Participação Activa – decisões finais, missão, estratégia, políticas, objectivos, faz auditoria fiscal e de gestão Catalizador – estabelece, muda a missão, objectivos, estratégia, políticas Geralmente, quanto mais pequena for uma corporação menos activos são os directores.

Membros do quadro de directores (p.29) • Inside directores (management directors) • Outside directores (nonmanagement directors) Executivos de outras empresas. Têm aumentado. São menos enviesados nas anaálises e há menos perigo dos gestores prejudicarem os accionistas. Podem ser: o Affiliated directors o Retired directors o Family directors A globalização dos negócios também teve impacto nos directores. A Europa é a regiaõ mais globalizada, isto é com directores “não nacionais”. Codertermination: devem os empregados fazer parte dos directores? É muito recente nos EUA. Muitos têm acções da empresa e portanto são também accionistas apesar de pequenos. Outra foram de representação é a de ter uma pessoa do sindicato presente. Outra é a de ter “conselhos de empregados” para trabalhar de perto com os gestores. Interlocking directors o Direct interlocking - quando duas empresas partilham um director o Indirect interlocking – quando duas empresas partilham um director de uma terceira empresa Muitas empresas têm esta situação com instituições financeiras. Este método permite obter informações internas sobre um ambiente incerto e conhecimento de estratégias potenciais e tácticas. Existem evidências que indicam que empresas que estão bem “interlocked” são mais capazes do que outras para sobreviver num ambiente altamente concorrencial. Como nomear e eleger o quadro dos directores? CEO nomeia (os nomeados devem ser eleitos) e pede aprovação aos accionistas. Critérios para seleccionar um bom director: 1. Está disposto a desafiar a gestão quando necessário (95%) 2. Tem conhecimentos especialmente importantes para a empresa (67%) 3. Está disponível para aconselhar fora de reuniões (57%) 4. Tem conhecimento de questões globais do negócio (41%) 5. Compreende as tecnologias e processos chave da empresa (39%) 6. dá á empresa contactos externos que são potencialmente valiosos para a empresa (33%) 7. Tem conhecimento detalhado da indústria (31%) 8. É muito visível (31%) 9. Pode representar a empresa para os accionistas (18%)

2

Organização do Quadro de Directores Em média têm 11 directores. 67% dos executivos de topo são CEO/Chairman o que resulta num claro potencial de conflitos e de interesses: CEO – estratégia, planeamento, relações externas e responsabilidade em relação aos directores Chairman – responsável pelo quadro de directores. Muitos dos que preferem esta dupla função numa só pessoa concordam que um “outside director” faça a eleição de um “Lead Director” que faz a avaliação anual do CEO e é consultado sobre os assuntos do quadro de directores. Muitos dos quadros de directores realizam comités para decisões específicas. Tendências na Direcção Corporativa Deve-se tornar mais activa no futuro. Há o claro sentimento de que uma boa direcção melhora a performance a médio prazo, diminui o risco e é estratégico para a organização. Algumas tendências (+USA e UK) . Direcção mais envolvida na estratégia da empresa . Investidores institucionais (exº seguradoras) mais activas na direcção . Directores e gestores de topo transformam-se em accionistas com acções como compensação . Directores “outside” aumentam número e poder. Avaliam CEO . Diminuição de número de directores mas com conhecimento especializado . Separação CEO e Chairman . Globalização: procura de experiência internacional para directores . Grupos de interesse com a representação na direcção; equilíbrio entre lucro e necessidades sociais

2. 2 PAPEL DA GESTÃO DE TOPO (p.35) principal responsável pela gestão estratégica da empresa. Responsabilidades 1. Liderança executiva e visão estratégica ƒ Responsabilidades – envolve adquirir coisas realizadas atrvés e com outros no sentido de satisfazer os objectivos da organização ƒ Líder executivo – na direcção das actividades direccionadas á realização dos objectivos da organização ƒ Visão estratégica – é a descrição naquilo que a empresa é capaz de se tornar. ƒ O CEO articula a visão estratégica para a organização ƒ O CEO apresenta um papel para os outros identificarem e seguirem ƒ O CEO comunica altos standards de desempenho e também mostra confiança nas capacidades dos seus seguidores para alcançar estes standards.

3

2. Gerir o processo de planeamento estratégico a) identificar e analisar as questões estratégicas da empresa e sugerir, à gestão de topo, alternativas. b) ser facilitador entre Sbu’s e ajudá-las no processo de planeamento estratégico

2. 3 RESPONSABILIDADES SOCIAIS DOS DECISORES ESTRATÉGICOS(p.37) Os gestores devem lidar com interesses conflituosos de uma forma ética para poder fazer um plano estratégico viável. 2 visões: ƒ

Friedman’s Traditional View of Bussiness Responsibility – um empresário que age “responsavelmente” cortantdo os preços dos produtos da empresa para prevenir inflação ou fazer despesas para reduzir poluição, ou adquirir desempregados difíceis, de acordo com Friedman, está a gastar o dinheiro dos accionistas para um interesse social geral e a diminuir a eficiência no futuro. A preocupação com o lucro sem cometer fraudes é a única responsabilidade social da empresa.

ƒ

Carroll’s Four Responsibilities of Business: o Economico (must do) o Legal (have to do) o Ético (should do) o Discricionárias e voluntárias (might do)

As 2 últimas são as da responsabilidade social.~ Para Carroll’s a falta de responsabilidade social aumenta a regulação do estado e diminui a eficiência da empresa.

A empresa recebe benefícios por ser socialmente responsável: (p.39) ƒ Brand loyalty (preço mais alto) ƒ Relações fortes com fornecedores e distribuidores ƒ Atraiem colaboradores de mais alto nível ƒ São melhor recebidos nos países estrangeiros ƒ Benefícios fiscais no tratamento de Goodwill ƒ Atraiem mais investidores STAKEHOLDERS Grupos com interesse nas actividades de uma organização; afectam ou são afectados por essas actividades. Responsável relativamente a quem? Pode haver conflitos entre os diferentes grupos e é preciso avaliar as consequ~encias de uma decisão a médio prazo apesar de poder ser a mais rentável no imediato.

4

2.4 DECISÔES ÉTICAS Será que há negócios éticos? Porque há comportamentos não éticos? - Falta de standards de ética a nível mundial - diferença de valores (exº lucro vs outras prioridades) - relativismo moral ao nível pessoal, social ou cultural - desenvolvimento moral que pode ter 3 níveis segundo Kohlberg Kohlberg’s Levels of Moral Development (p.41) • The preconventional level (pessoal) • The conventional level (leis e normas) • The principled level (aderir a um código moral interno e universal) ENCORAJAR UM COMPORTAMENTO ÉTICO (p.42) Código de ética • Clarifica as expectativas de conduta dos empregados da empresa em várias situações • Torna claro que a empresa espera dos seus colaboradores que reconheçam as dimensões éticas nas decisões e acções Guias para um ambiente ético (p.42) • Ètica • Moral • Lei 3 abordagens do comportamento ético (Cavanash) • Utilitarian approach (optimiza a satisfação de todos os stakeholders?) • Individual rights approach (respeita os direitos de todos os indivíduos?) • Justice approach (é consistente com os cânones da justiça?)

Kant tem outra abordagem: 1. Uma acção é ética se a pessoa quer que essa mesma acção seja feita por todos numa situação idêntica. 2. Uma pessoa nunca deverá tratar outro ser humano como um meio mas sempre como um fim.

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2. 5 IMPACTO DA INTERNET NA DIRECÇÃO CORPORATIVA E RESPONSABILIDADE SOCIAL O e-commerce tem muitos benefícios mas também se levantam muitas questões de responsabilidade social pelo que o Estado deve intervir regulando mais esta área (exº privacidade) para protecção da sociedade civil. Exemplos de problemas - comprar um domínio para o vender especulativamente a uma empresa - fraude - impostos (serviços não pagam no comércio internacional) - interesse público (crianças com acesso a sites pronográficos) - informação perigosa nas mãos erradas

6

4 - INTERNAL SCANNING: ORGANIZATIONAL ANALYSIS 4.1. ABORDAGEM DE ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO COM BASE NOS RECURSOS (p.81) A estratégia tem sido definida como o “encontro (equilíbrio) que uma organização realiza entre os seus recursos internos, as suas competências ..... e as oportunidades e riscos existentes no seu meio envolvente” (“the match an organization makes between its internal resources and skills .... and the opportunities and risks created by its external environment”). (1978, Charles W. Hofer and Dan Schendel, Strategy Formulation:Analytic Concepts ,St.Paul, MN:West,p12). Assim, além das ameaças e oportunidades externas, a avaliação da empresa deve ser igualmente realizada com base nos factores estratégicos internos – forças e fraquezas que permitem que a empresa tire vantagens das oportunidades e evitar ameaças. A análise interna representa é a análise da organização e consiste na identificação e desenvolvimento dos recursos da organização.

Análise Interna Forças

Análise Externa

Fraquezas

Ameaças

Modelo Baseado em Recursos

Oportunidades

Modelos Ambientais de Vantagem Competitiva Fonte: Barney (1991)

4.1.1. Recursos “Não existe algo chamado ‘recurso’ até que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor económico.” ( Drucker). Num artigo datado de 1985, Wernerfelt define recurso com “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de uma dada empresa”. Teece, Pisano and Shuen (1997, Dynamic Capabilities and Strategic Management, in Strategic Management Journal, Vol. 18, No 7, 1997, pp.509- 533) definem recursos como “activos específicos de uma empresa que são difíceis senão impossível de imitar” dando como exemplos, os segredos comerciais, a especialização de algumas fábricas e experiências vividas por engenheiros envolvidos na produção. Tais activos são difíceis de transferir de uma empresa para outra devido a custos de transacção e de transferência, e também porque estes activos muitas vezes contêm algum conhecimento tácito. Características dos recursos estratégicos (VRIO Framework) (Barney, 1997): • VALOR: Quais recursos e capacidades habilitam a empresa a responder às ameaças e oportunidades ambientais? • RARIDADE: Quantas empresas concorrentes já possuem esses recursos e capacidades valiosas? • IMITABILIDADE: Empresas sem um recurso ou capacidade enfrentam desvantagens em custos em obtê-lo em comparação com empresas que já o possuem? • ORGANIZAÇÃO: A empresa está organizada para explorar o potencial competitivo total de seus recursos e capacidades? Se a resposta for afirmativa para um qualquer recurso, este é considerado uma força e uma competência distintiva.

As competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que podem ser representados por activos tangíveis, tais como sistemas de distribuição, invenções patenteadas ou economias de escala ou por activos intangíveis, tais como reputação, imagem de marca ou o potencial dos recursos humano. As empresas expandem-se utilizando estes recursos pré-existentes. 4.1.2. Utilização dos recursos para ganhar vantagem competitiva: (p.82) • • • • •

Identificar e classificar os recursos da empresa em termos de forças e fraquezas Combinar as forças dentro de capacidades específicas (Competências Core, distintive competencies) Avaliar o potencial de lucro destes recursos e capacidades em termos deste potencial para sustentar a vantagem competitiva e a habilidade de colher os lucros resultado do uso destes recursos e capacidades. Escolher a estratégia que melhor explora os recursos e capacidades da empresa em relação ás oportunidades externas Identifica falhas nos recursos e investe no melhoramento das fraquezas.

4.1.3. Determinação da sutentabilidade de uma vantagem: (p.82) • Durabilidade – taxa a que tornam obsoletos ou de menor importância • Inimitabilidade – taxa a que os competidores duplicam os recursos e as capacidades relevantes causando uma erosão da vantagem competitiva da empresa. • Transparência – velocidade a que as outras empresas percebem a relação entre recursos e capacidades como suportes de uma estratégia de sucesso. • Transferibilidade – entendida como a capacidade dos concorrentes adquirirem os recursos e as capacidades para suportar um desafio competitivo. • Replicabilidade – capacidade dos concorrentes duplicarem os recursos e as capacidades para imitar o sucesso das outras empresas.

Recursos Tangíveis

Recursos Intangíveis

Recursos Financeiros

Recursos Tecnológicos

Recursos Físicos

Recursos para Inovação

Recursos Humanos

Reputação com Clientes

Recursos Organizacionais

com Fornecedores com Canais

Conhecimento explícito x tácito - É muito difícil para os competidores imitarem o conhecimento tácito e colectivo. As competências essenciais são portanto o resultado de processos de partilha de conhecimento, principalmente de socializaçào de know-how, que ocorre através de observação e da prática de trabalho internamente às empresas e também entre empresas.

2

Coletivo/Tácito Facilidade em

Coletivo/Explícito

Proteger Individual/Explícito Individual/Tácito Facilidade em Transferir

A sustentabilidade continuada com ciclos de vida longos advém de conhecimento tácito, marcas fortes, patentes, área geográfica.

4.2. ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR (p.84) 4.2.1. Análise da cadeia de valor na indústria Matérias Primas

Transformação

Fabricação

Produção

Distribuição

Retalhista

Na cadeia de valor da empresa, mesmo que seja uma empresa com integração total, existirá uma área onde reside o centro de gravidade da empresa, onde aloca as suas competências nucleares. 4.2.2. Análise da cadeia de valor da empresa: (p.85) A vantagem competitiva de uma empresa tem sua origem nas diferentes actividades que ela executa. Cada uma destas actividades contribui para a posição de custos da empresa, além de criar uma base para a sua diferenciação. O conjunto de todas as actividades executadas constitui a Cadeia de Valor da empresa.

A aplicação de uma Análise da Cadeia de Valor traz, como resultados, a identificação e a implementação de acções em várias frentes, tais com a optimização dos fluxos de processos, avaliação da rentabilidade das operações, etc

3

Passos da análise: o Examinar cada linha de produto da cadeia de valor em termos das várias actividades envolvidas na produção desse produto ou serviço. o Examinar os “linkages” entre cada linha de produto da cadeia de valor o Examinar as potenciais sinergias entre as cadeias de valor de diferentes linhas de produtos ou business units - Conseguem-se economias de escala pela partilha de fases da cadeia para produtos diferentes.

4.3. EXAMINAR OS RECURSOS FUNCIONAIS (p.87) 4.3.1. Estrutura organizacional básica: • • • •

•

Estrutura simples Estrutura funcional Divisões Strategic business units (SBU’s) o Missão única o Concorrentes identificados o Focus no Mercado externo o Controlo das suas funções de negócio Conglomerada (holding)

4.3.2. Cultura organizacional: a maneira de fazer as coisas na empresa: (p.88) Cultura empresa – uma colecção de crenças, expectativas e valores que são apreendidos e partilhados, e transmitidos de uma geração para outra pelos membros da organização, que em geral reflecte os valores do fundador e a missão da empresa: a) fornece identidade b) ajuda a gerar um compromisso por algo superior ao indivíduo c) ajuda a na estabilização social da organização d) fornece uma referência que modela o comportamento das pessoas Tem dois atributos distintos: • •

Intensidade - é o grau para o qual os membros de uma unidade aceitam normas, valores ou outros conteúdos de cultura Integração - é a extensão para a qual as unidades ao longo da organização partilham uma cultura comum.

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4.3.3. Marketing & estratégia: (p.89) É a primeira ligação da empresa com o cliente, logo deverá haver uma preocupação do gestor com o posicionamento de marketing e o marketing mix. a) Segmentação – quem é o nosso cliente. b) Marketing mix – produto, canal, comunicação, preço c) Ciclo de vida do produto

4.3.4. Finanças & estratégia: (p.91) Decisões de Investimento - decisões inseridas na estratégia da empresa e ao mais alto nível da hierarquia: • Alvancagem financeira (quociente entre a dívida total e o activo total) • Capital budgeting – é a análise e a posição de possíveis investimentos em activos fixos, terrenos, edifícios, equipamentos,etc.

4.3.5. R&D & estratégia: (p.92) • • • • • • • •

Escolher entre as novas tecnologias para usar na empresa Desenvolver métodos de incluir a nova tecnologia em novos produtos e processos Desdobrar recursos de tal modo que as novas tecnologias possam ser implementadas com sucesso R&D Intensity o Competência tecnológica o Transferência de tecnologia R&D mix Basic R&D – é conduzido pelos cientistas em laboratórios bem equipados onde o foco são os problemas teóricos. Produto R&D – concentrado no mercado, preocupado com melhoramentos no produto e embalagem Engineering (or process) R&D – preocupado com a engenharia, concentrado no controlo de qualidade e no desenvolvimento de especificações de desenho e no melhoramento do equipamento de produção.

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Impacto da descontinuidade tecnológica e a estratégia Prahalad e Hamel (1994) identificaram forças que criam impacto na natureza da competição dentro de uma indústria neste início de século. Essas forças estão a alterar as fontes de vantagens das empresas e a economia das indústrias através de novas e imprevisíveis maneiras. Uma delas é a descontinuidade tecnológica, que tal como Richard Foster referiu é um fenómeno com importância estratégica fundamental uma vez que impede que o incremento de uma tecnologia anterior, sendo unicamente possível a sua substituição pela nova tecnologia. O gestor deve determinar quando abandonar a presente tecnologia e quando desenvolver ou adoptar nova tecnologia.

4.3.6. Operações & estratégia: (p.95)

Produção intermitente - o item é processado sequencialmente, mas o trabalho e a sequência do processo varia Produção contínua - são aqueles em que os produtos podem ser continuamente agrupados ou processados. Operating leverage é o impacto de uma mudança específica no volume de vendas ou no lucro líquido. Os custos fixos são mais elevados mas com uma alteração das vendas e atingindo o breakeven os lucros crescem muito mais rapidamente. Curva da experiência – A curva da experiência é um instrumento útil para ajudar os gestores a formalizar a estrutura de custos concorrenciais. Dá-nos a relação empírica entre as variações dos custos de fabricação directa e o volume acumulado de produção . Desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) para explicar o preço e o comportamento competitivo em segmentos de crescimento extremamente rápido. Segundo GHEMAWAT (2000), o efeito da curva de aprendizado foi adaptado para empresas: a experiência aumenta a eficiência da empresa e reduz os custos de produção e o preço do produto.

Flexibilidade na produção e customização de massas (CAD/CAM) – mais actual e conseguemse economias de scope em vez de economias de escala, permitindo vantagem nos custos em simultâneo com uma orientação para o cliente (customização).

4.3.7. Gestão estratégica dos RH: (p.99) A preocupação com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a gestão dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos de recrutamento e selecção têm-se modificado, no sentido de usar novas técnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratégico (Vasconcelos, 2000). 6

Fischer, citado por Fleury & Fleury (2000), identificou alguns pontos fundamentais da gestão estratégica dos recursos humanos nas empresas, voltadas à gestão do conhecimento. Entre eles destacam-se: a capacitação de competências necessárias às estratégias de negócio e o desenvolvimento de competências essenciais. • • • • •

Autonomous (self-managing) work teams – no qual um grupo trabalha sem supervisor Cross-functional work teams Concurrent engineering Union relations and temporary worker Quality of work life and human diversity

4.3.8. Gestão estratégica de Sistemas de informação e de Tecnologia: (p.99) Planeamento Estratégico dos SI é a actividade da organização onde se define o futuro desejado para o seu sistema de informação (SI), para o modo como este deverá ser suportado pelas Tecnologias de Informação (TI) e para a forma de concretizar esse suporte. Dada a globalização dos mercados, consequente intensificação da competitividade, os SI poderão e deverão ser utilizados não só como suporte do negócio mas como arma competitiva ou criadores de novos negócios.

4.5. IFAS – Sumário da análise dos factores internos Matriz IFAS auxilia a conhecer melhor os pontos fortes e fracos da organização, ao levantar informações sobre os recursos organizacionais disponíveis. Coluna 1 – listar os 8 a 10 factores internos (forças e fraquezas) da empresa Coluna 2 – determinar para cada factor um peso ponderado de cada um de 0,0 (não importante) até 1,0 (muito importante); a sua soma deve ser 1,0; o peso reflecte o impacto provável na estratégia actual da empresa. Coluna 3 – colocar a capacidade de resposta da gestão da empresa, de 1,0 (pobre) a 5,0 (excepcional). Coluna 4 – multiplicar 2 X 3 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional Coluna 5 – colocar comentários sobre a inclusão dos factores e sobre a ponderação.

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5 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: ANÁLISE DA SITUAÇÃO E DO NEGÓGIO 5.1. ANÁLISE SITUACIONAL - SWOT (p.109) A SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administração. Desenvolvido essencialmente pela Escola de Harvard foi a base da formulação estratégica das décadas seguintes. O objectivo inicial era focalizar a combinação das "forças e fraquezas" de uma organização com as "oportunidades e ameaças" provenientes do mercado. MONTANA e CHARNOV (1998) explicam que esta abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planeamento. CHECKLIST

DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS • • • • •

1. Marketing

2. Pesquisa & Desenvolvimento

3. Sistema de Informações

4. Time

Gerencial

5. Operações

6. Finanças

7. Recursos Humanos

Gerenciais

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Qualidade do produto Números de linhas de produto Diferenciação do produto Participação de mercado Políticas de determinação de preço Canais de distribuição Programas promocionais Serviço ao cliente Pesquisa de marketing Propaganda Força de vendas Capacidade de P & D de produto Capacidade de P & D de processo Capacidade de fábrica piloto Velocidade e resposta Qualidade das informações correntes Capacidade de expansão Sistema orientado para o usuário Habilidades Congruência de valores Espírito de time Experiência Coordenação de esforços Controle de matérias-primas Capacidade de produção Estrutura do custo de produção Instalações e equipamentos Controle de estoques Controle de qualidade Eficiência energética Alavancagem financeira Alavancagem operacional Proporções do balanço Relações com acionistas Situação fiscal Capacidade dos funcionários Sistema de pessoal Moral dos funcionários Desenvolvimento dos funcionários

O objectivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças, pode-se adoptar estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização

Críticas à análise SWOT Henry Mintzberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de planificação estratégica, interrogando-se sobre o seu carácter deliberado e introduzindo uma noção de dinâmica. estratégia, questionando deste modo o carácter demasiado estático da análise SWOT. Críticas mais comuns: • • • • • • •

Gera listas longas Não usa pesos nem reflecte prioridades Usa palavras e frases ambíguas O mesmo factor pode ser colocado nas duas categorias (forças e fraquezas) Não há a obrigatoriedade de validar opiniões com dados analíticos Só exige um nível de análise Não há ligação lógica com a implementação estratégica

5.2. SFAS – Strategic factors analysis summary matrix Combina a IFA com a EFA e é uma poderosa ferramenta analítica. Coluna 1 – listar os Factores Estratégicos mais importante (SWOT) – IFAS e EFAS Coluna 2 – determinar para cada factor um peso ponderado de cada um de 0,0 (não importante) até 1,0 (muito importante); a sua soma deve ser 1,0; Coluna 3 – colocar a capacidade de resposta da gestão da empresa, de 1,0 (pobre) a 5,0 (excepcional) tal como calculados nos IFA e EFA isolados; Coluna 4 – multiplicar 2 X 3 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional Coluna 5 – indicar a duração: curta (< 1 ano), intermédia (1 a 3 anos), longa (> 3 anos) Coluna 6 – colocar comentários sobre a inclusão dos factores e sobre a ponderação. 5.2.1. Encontrar um nicho adequado Um dos outcomes desta análise é encontrar um nicho onde a organização possa fazer uso das suas competências nucleares e ter vantagem competitiva numa oportunidade do mercado. Nichos são pequenos segmentos que têm sido ignorados ou negligenciados pelos outros e que oferecem oportunidades de negócios incrementais, mas que no entanto têm de ter as seguintes características: o o o o

O nicho é suficientemente grande e com poder de compra para gerar lucros; O nicho tem sido desprezado ou ignorado pelo líder de mercado; O nicho poderá ser atendido eficientemente e efectivamente pela empresa; O nicho poderá ser defendido contra o líder de mercado e outros competidores utilizando-se dos diferenciadores competitivos que a empresa desenvolveu junto aos seus consumidores.

Não sendo possível encontrar um nicho, por vezes a empresa pode procurar um janela estratégica, que consiste numa oprotunidade de mercado única num período particular de tempo.

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5.3. Revisão da missão e objectivos

Questões relacionadas com a definição da missão da empresa ™ Qual é o nosso negócio? ™ Quem é o nosso cliente? ™ Qual o valor esperado pelo cliente? ™ Factores que afectam a definição da missão: HISTÓRIA DA EMPRESA

PREFERÊNCIAS DA DIRETORIA AMBIENTE DE MERCADO

MISSÃO DA EMPRESA

RECURSOS DA EMPRESA COMPETÊNCIAS DISTINTAS

™ O que a missão deve refletir

SETOR DE ATUAÇÃO PRODUTOS E BENEFÍCIOS

MISSÃO DA EMPRESA

GRAU DE VERTICALIZAÇÃO COMPETÊNCIAS DA EMPRESA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ESCOPO GEOGRÁFICO

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5.4. Gerar Alternativas estratégicas através da matriz TOWS É um instrumento analítico da conduta estratégica de empresas, proposto por Weihrich (1982), que consiste na construção da chamada matriz TOWS, recorrendo a conceitos de planeamento estratégico, designadamente, as Ameaças (Threats (T)), Oportunidades (Opportunities (O)), Fraquezas (Weaknesses (W)), e Forças (Strengths (S)).

A Estratégia S-O (ou, Maxi-Maxi), que constitui a situação mais desejável, pois baseia-se na exploração das Forças Internas, para retirar vantagens das Oportunidades presentes no Ambiente Externo (o objectivo principal deverá ser deslocar-se de outras posições na matriz para esta situação); A Estratégia S-T (ou, Maxi-Mini), que se baseia na organização das Forças para lidar com as Ameaças presentes no ambiente externo, com o objectivo de maximizar as primeiras e minimizar as últimas A Estratégia W-O (ou, Mini-Maxi), que constitui um plano de desenvolvimento que pretende converter as Fraquezas em Forças, dadas as Oportunidades presentes no ambiente externo. A Estratégia W-T (ou, Mini-Mini), que pretende minimizar as Ameaças Externas, e as Fraquezas Internas. É de notar que, os ambientes interno e externo são dinâmicos, estando sujeitos a várias transformações, logo os factores (Forças, Fraquezas, Oportunidades, e Ameaças) apresentados numa determinada Matriz TOWS, dizem respeito a momentos particulares no tempo (Weihrich e Koontz, 1994). Por conseguinte, o estratega deve preparar várias Matrizes TOWS, em diferentes momentos do tempo, tomando em consideração uma análise sequencial, incluindo Matrizes TOWS referentes ao passado, presente, e a diferentes momentos (cenários) do futuro (Weihrich e Koontz, 1994). 4

5.5. Estratégias corporate 5.5.1. Collusion Cooperação activa entre empresas de modo a reduzir os seus outcomes e aumentar preço, torneando assim a lei da oferta e da procura. 5.5.2. Alianças estratégicas É uma parceria entre duas empresas de modo a conseguirem atingir objectivos estratégicos significativos dos quais ambas beneficiam. Motivos: a) Obtenção de tecnologia e/ou capacidade de produção b) Acesso a mercados específicos c) Para reduzir o risco financeiro d) Para reduzir o risco político e) Para atingir e manter vantagem competitiva 5.5.2.1. Concórcios Empresas similares numa mesma indústria constituem uma parceria para atingirem benefícios comuns, que isoladamente seriam excessivamente dispendiosos. 5.5.2.2. Joint-ventures Acordo entre duas ou mais empresas independentes que institui uma entidade económica, com funções de uma empresa autónoma ou, pelo menos, exerce uma actividade relativa à produção de bens ou à prestação de serviços. 5.5.2.3. Acordos de licença Uma empresa, por acordo, cede a outra, direitos de produção ou comercialização de um produto, num determinado país ou mercado. 5.5.2.4. Parceria na cadeia de valor Aliança forte e próxima quando empresas estabelecem acordos de longo termo com fornecedores chave ou distribuidores chave. 5.5.2.5. Factores de sucesso na cooperação Operacionais o o o o o

Competência na gestão de projectos Criação de canais de comunicação Sistemas e estruturas de cooperação flexíveis Evitar processos de controlo demasiado leves ou rígidos Cuidados na gestão de RH 5

o Definir objectivos parciais e empenhar em consegui-los o Definir a partida as condições de rescisão Estratégicos o o o o o o o o

Análise estratégica da selecção dos parceiros Avaliação da complementaridade tecnológica e de mercado Complementaridade das estratégias de negócio Avaliação do nível de competência do parceiro Adopção de uma perspectiva de longo prazo Avaliação das oportunidades de aprendizagem a longo prazo Assegurar o empenhamento da gestão de topo Não subestimar o factor sorte.

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6 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 6.1. Estratégia Corporativa Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e diversificação das SBUs, englobando assim os outros níveis da estratégia. A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação, os relacionamentos entre as unidades de negócio, a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de diversificação da corporação. Lida com três pontos chave encarando a organização como um todo: 1. Estratégia direccional – orientação global da firma em termos de crescimento, estabilidade ou redução. 2. Estratégia de portfolio – indústrias ou mercados nos quais a empresa compete através dos seus produtos e SBUs. 3. Estratégia de parentesco – modo como a gestão coordena as actividades e transfere recursos e cultiva as capacidades entre a linhas de produto e as unidades de negócio. A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte, sector, estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no âmbito empresarial, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a compõem, entre as quais determinar o rumo e os objectivos da organização, com impactos em todas as suas SBUs e áreas funcionais.

6.1.2. Estratégia Direccional WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) destacam que uma empresa pode adoptar uma estratégia corporativa de: Crescimento - quando dispõe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam aumentar a participação de mercado, e o valor da empresa; Estabilidade – quando visar a concentrar suas forças na melhoria da produtividade e na inovação das empresas existentes, tiver custos de crescimento maiores do que os benefícios gerados, e baixo crescimento do sector; Redução – empregada quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa está abaixo do esperado, ou, na pior das hipóteses, quando coloca em risco a sobrevivência da empresa.

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6.1.2.1 - Estratégias de Crescimento a) Concentração o Crescimento vertical (integração) o Crescimento horizontal o Diversificação (concêntrica e conglomerados)

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A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a presença empresarial em mais de um sector, com o intuito de reduzir as incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único sector. Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer sector. Já a diversificação em negócios relacionados implica a actuação em negócios com semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes dimensões estratégicas, resultando geralmente em ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas menores (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). Para Igor Ansoff a diversificação pode ser concêntrica ou conglomerada. A diversificação concêntrica ocorre quando a nova área de negócios da empresa tem em comum com as anteriores a utilização da mesma base produtiva ou a mesma base comercial, ou seja, novos produtos destinados a novos mercados, cuja comercialização ou produção guarda um relacionamento estreito com a actividade anterior. A diversificação conglomerada ocorre quando a nova área de negócios não apresenta nenhum elo, nenhuma sinergia com as áreas anteriores, no aspecto tecnológico ou comercial.

6.1.2.2. Opções de entrada em mercados internacionais o o o o o o o o o o

Exportação Licenciamento Franchising Joint Ventures Aquisições Desenvolvimento em Green-field (não querem herdar problemas anteriores das fábricas e empresas em conjunto com os seus activos, optando por construir novas) Partilha de produção (alta tecnologia dos países desenvolvidos + mão de obra barata nos PEVD) Operações chave na mão BOT (Built, Operate, Tranfer) Contratos de gestão

6.1.2.3. Controvérsias em relação ao crescimento A decisão a favor ou contra uma diversificação ou foco é um dos pontos mais delicados para se discutir e chegar a um consenso, visto que deve estar totalmente baseado em decisões estratégicas, metas, objectivos e resultados esperados. Alguns motivos ou factores básicos que levam uma empresa a se diversificar podem ser apresentados. “Pode-se apontar em primeiro lugar o equilíbrio oligopolista, significando a dificuldade que a empresa possa ter de crescer mais rapidamente que o mercado no qual actua (local, regional, nacional) em função do alcance do equilíbrio de mercado, em que as participações estão mais ou menos cristalizadas, sendo muito difícil aumentar a participação em cima dos concorrentes”. (TACHIZAWA, 2000). Outro problema é o excesso de recursos, 3

isto é, a empresa possui uma reserva maior do que a necessária para investir em seu mercado foco, transparecendo a necessidade de investir em outros mercados para obter um crescimento. Além disso, muitos executivos baseiam-se nas desvantagens da especialização para propor modificações na estratégia da empresa, iniciando uma diversificação. Entretanto, verifica-se que cada negócio possui sua própria cota de risco, e de certa forma, a diversificação pode reduzir esta cota, mas sempre haverá uma quantidade de risco intrínseca. “Ao competir em um único sector, uma empresa beneficia-se do conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área limitada de negócio. Esse conhecimento especializado pode ajudar as empresas a oferecer melhores produtos ou serviços e se tornar mais eficientes em suas operações”. (WRIGHT, 2000). Mas existem armadilhas na especialização. Segundo Penrose “mudanças ambientais exigem das organizações capacidade de se ajustar, de se adaptar. A luta pela sobrevivência exige eficiência, o que significa especialização. Quanto mais especializada for uma organização, menos adaptável será. E, para a sobrevivência esses duas qualidades são necessárias”. Uma empresa especializada, actuando com poucos produtos em poucos mercados, pode ter vantagens relacionadas à economia de escala, mas o seu desempenho está dependente das oscilações da procura, e o seu crescimento delimitado pela quota do mercado. Também ocorre uma visão restrita do universo de oportunidades pela equipe directiva. Mas a diversificação não pode ser entendida como a solução para todos os problemas, para todas as empresas. É um processo que envolve riscos, que, em igual condições, são maiores que os riscos da expansão. Indo um pouco além, CHRISTENSEN (1999) destaca algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação: falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade e mercado e os recursos e capacidades da empresa; não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade de ser bem sucedido em um novo negócio; tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável; e tentativa de proteger investidores pessoas físicas (accionistas) da dupla tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas. A empresa deve desenvolver uma metodologia de identificação de oportunidades atraentes de negócios que agreguem valor e enriqueçam a estratégia corporativa. CHRISTENSEN (1999) sugere que uma empresa deve avaliar: a atractividade do sector ou segmento setorial, pois são grandes as diferenças de um sector para outro, seja nos desejos e necessidades de clientes, seja nas taxas de crescimento, retornos, etc.; a possibilidade de alavancar importantes recursos ou capacidades que venham a constituir diferenciais competitivos; os custos de transação; a capacidade de captação de uma grande parcela do valor que se pretende criar; e se a implementação poderá ocorrer de forma eficaz, uma vez que quanto mais altas as sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior será a necessidade de integração entre as unidades.

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Apesar da sua importância, PORTER (1999) afirma que não existem evidências disponíveis que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa questão o faz por meio da análise e avaliação das fusões e aquisições no mercado bolsista. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correcta de avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação. 6.1.2.4. Estratégias de estabilidade a) Pausa/prossiga com cuidado – parar para decidir se optam por crescimento ou redução; normalmente utilizada de forma temporária esperando a oportunidade de a envolvente se tornar mais hospitaleira. b) Sem alterações – não fazer nada; empresas estáveis com posições competitivas modestas que não são afectadas grandemente pela mudança da envolvente. c) Lucro – esperar por melhores dias gerando lucros de forma “artificial” para não fornecer maus resultados ao mercado e accionistas.

6.1.2.5. Estratégias de redução a) Turnaround b) Captive c) Venda ou desinvestimento d) Liquidação ou falência

6.1.3. Análise do portfolio 6.1.3.1. Matriz de Portfolio de Negócios ou de Produtos (BCG) O modelo original de portfólio do BCG (criado pelo Boston Consulting Group de Massachusetts) é baseado no modelo de ciclo de vida dos produtos e no de curva de experiência. Consiste no uso de uma matriz de dupla entrada, onde no eixo vertical consideram-se as taxas de "crescimento do mercado" e no eixo horizontal a "participação relativa de mercado" da empresa ou unidade de negócio, relacionando essas variáveis com o fluxo de caixa dos produtos analisados. Os produtos então são distribuídos em quatro quadrantes de acordo com as suas posições relativas em relação ao crescimento do mercado e da participação relativa de mercado da empresa em relação ao principal concorrente.

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A análise dessa matriz permite ter-se a visão dos resultados e da posição estratégica da empresa em relação ao portfólio dos seus atuais produtos e a projeção dos movimentos estratégicos possíveis para cada produto. Vacas leiteiras - produtos com quota de mercado superior à concorrência, situados em mercados com baixas taxas de crescimento e com fluxos de caixa positivos. Precisam de menos investimentos. Geram bastante dinheiro que a empresa usa para pagar suas contas e para sustentar outras SBU. Pontos de interrogação - produtos posicionados em mercados com altas taxas de crescimento, participação relativa de mercado inferior ao principal concorrente e fluxo de caixa negativo ou modesto. Necessitam de alto investimento para manter ou aumentar quota de mercado. Decisão: quais transformar em estrela e quais descartar? Estrelas - produtos posicionados em mercados com altas taxas de crescimento, participação relativa de mercado superior ao principal concorrente e fluxo de caixa positivo, porém modesto. Necessitam de elevados investimentos para financiar o rápido crescimento. Transformação em vaca leiteira. Cães Rafeiros - produtos posicionados em mercados com baixas taxas de crescimento, participação relativa de mercado inferior ao principal concorrente e fluxo de caixa negativo ou positivo. Podem gerar $$ suficiente para se manterem, mas não são promissores como grandes fontes de recursos.

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6.1.3.2. Matriz GE/McKinsey Em 1968, o presidente da GE solicitou uma avaliação de sua estrutura corporativa à McKinsey. Ao reorganizarem a GE em SBU´s perceberam que a análise dos planos estratégicos das unidades deixaria lacunas se fosse elaborada com base na matriz BCG. A matriz BCG era elaborada com base na curva de experiência que, por sua vez, resultava da análise de duas variáveis: volume e custo de produção. Desta forma, ainda que estas medidas de desempenho fossem importantes, não eram suficientes para fixar prioridades. Assim a Matriz GE/McKinsey incorpora mais medidas de desempenho para verificar a atractividade da indústria e a posição competitiva. Ao incorporar mais medidas de desempenho, forçou o conhecimento, a disseminação e a desagregação de indicadores de performance que, tradicionalmente, sempre foram dominados por apenas alguns níveis hierárquicos.

Passos: 1 – seleccionar o critério para definir a atractividade da industria (1 a 5) para cada produto ou SBU 2 – definir os factores chave do sucesso para o produto ou SBU (força ou posição competitiva dede 1 a 5) 3 – colocar na matriz os dados 4 – colocar na matriz o portfolio futuro sem alterar a estratégia

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ATRATIVIDADE DO MERCADO Alta Baixa Média

FORÇA DO NEGÓCIO (Posição Competitiva) Forte

Média

3.67

5.00 5.00

2.33

Fraca

1.00

Juntas Acessórios para a indústria aeroespacial

Bombas

hidráulicas 3.67 Embreagens Diafragmas flexíveis

2.33

Bombas de combustível Válvulas de escape

1.00 Investir/crescer

Seletividade/ganhos

Colher/abandonar

Questões: a) é complicada e estranha b) a atractividade embora numérica é elaborada com uma escala subjectiva c) não descreve com efectividade as posições dos novos produtos ou negócios em indústrias deenvolvidas.

6.1.3.3. Matriz de portfolios internacionais Consiste no uso de uma matriz, onde no eixo vertical considera-se a atractividade do país (taxa de crescimento, dimensão do mercado, tipo de governo, etc) e no eixo horizontal a força competitiva do produto (market share, margem, suporte, etc). Os produtos então são distribuídos nos quadrados, e de acordo com as suas posições relativas são tomadas decisões de investimento, crescimento, joint venture, cash, etc.

6.1.3.4. Vantagens e limitações da análise de portfolios Vantagens a) encoraja os gestores de topo a avaliar cada SBU e alocar recursos por cada b) estimula o uso dados orientados pelo exterior para o julgamento c) destaca a disponibilidade de Cash-flow para crescimento e expansão d) a descrição gráfica facilita a comunicação

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Limitações a) não é fácil definir segmentos produto/mercado b) sugere o uso de estratégias padrão que podem ser impraticáveis ou façam perder oportunidades c) produz uma ilusão de rigor científico que não existe d) termos como vacas leiteiras podem levar a profecias e) não é sempre claro o que torna uma indústria atractiva ou em que fase do ciclo de vida está o produto f) seguindo a risca estes modelos os lucros da empresa podem descer

6.1.4. Estratégia parentesco (empresa-mãe) Questões: a) Que tipo de negócio deve a empresa deter e porquê? b) Qual a estrutura, processos, filosofia que permitem um desempenho superior das SBUs A análise de portfolio procura dar resposta a estas questões através da avaliação da atractividade das industrias, pela gestão de SBUs em função do Casf-flow, mas não indica em que negócios uma empresa deve entrar e quais as sinergias entre SBUs. Coroporate parenting considera a empresa em termos de dos recursos e capacidades que podem ser usados para gerar valor em cada SBU, mas também como gerar sinergias entre as várias SBUs.

Corporate-Level Strategy, de Michael Goold, Andrew Campbell e Marcus Alexander, ensina os gestores a articular a estratégia de grupo com a das várias unidades de negócio. Empresas que operam em multi-negócios craim valor ao influenciarem – parenting - o negócio que lhes pertence. As melhores empresas-mãe criam mais valor do que as suas concorrentes. 6.1.4.1. Processo de desenvolvimento de uma estratégia de parentesco 1 – Examinar cada SBU em termos de factores estratégicos 2 – Examinar em cada SBU as áreas cujo desempenho pode ser melhorado – estabelcendo graus de parentesco (exemplo economias de escala na produção) 3 – Analisar o grau com que a empresa-mãe se adequa com a SBU

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6.1.4.2. Construção de matriz Parenting-fit a) Negócio na Hartland b) Negócio no limite da Harland c) Negócio Ballast d) Negócio em Alien Territory e) Negócio de Value Trap

6.1.4.3. Competição horizontal e multiponto Estratégia horizontal – estratégia que facilita a partilha de recursos comuns ou complementares e sinergias (relacionamento com fornecedores, fábricas, tecnologias, sistemas de distribuição e consumidores, por exemplo) entre as SBUs de modo a criar vantagem competitiva para uma, ou mais que uma, das unidades. Concorrência multiponto – empresas multi-negócio que concorrem em vários mercados (também denominada cconcorrência multiponto) competem com outras multi-negócio. São mais propensas a reconhecerem as dependências mútuas e, portanto, a sustentarem coalizões tácitas nos diversos mercados.

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6.2. Estratégia de negócio 6.2.1. Estratégias competitivas genéricas - Porter

6.2.1.1. Liderança no custo total -

Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo possível Criar um “gap” de custo favorável sustentável face aos outros concorrentes Criar vantagem através de uma gestão superior dos “Key Cost Drivers” Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da indústria Protege a empresa contra as cinco forças competitivas Vai para além da performance em cada actividade ou função particular A posição relativa de custo é determinada pelo custo acumulado na execução de todas as funções ou actividades ao longo da cadeia de valor

Vantagem de custo sustentada - Depende dos “Cost drivers”. Em geral, os “Cost drivers” chave a explorar para criar uma vantagem sustentada são: • Escala • Ligações funcionais • Inter relações • Integração • Timing • Experiência Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a base de sustentabilidade

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Mas.. -

“Cost leaders” devem satisfazer um padrão adequado às necessidades do cliente Frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação

“Pitfalls” usuais na estratégia de custo -

Não domínio dos custos reais Falsa percepção dos “Cost drivers” Focus na produção Falta na exploração das ligações funcionais Níveis de custo próximos dos “Diferenciadores” Ignorância do comportamento da concorrência Deficiente implementação “No Cost Management Program”

6.2.1.2. Estratégia de diferenciação -

Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o cliente Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de forma única Suportar alguns custos adicionais se for necessário Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média desde que a empresa mantenha custos próximos ou iguais aos concorrentes Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a posição de custo Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado Diferenciação é habitualmente onerosa O custo da diferenciação depende dos “Cost drivers” das actividades envolvidas Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde tem uma vantagem de custo em diferenciar

Sustentabilidade da diferenciação: -

Durabilidade da fonte de diferenciação Múltiplas fontes de diferenciação Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação

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“Pitfalls” usuais na diferenciação -

Criar diferenciação que os clientes não valorizam Exceder as necessidades dos clientes Olhar de um modo estreito para as fontes de diferenciação Facturar um prémio de preço excessivo Falhar em compreender os custos de diferenciação Ignorar os “Sinais de valor” para o cliente Falhar na identificação dos segmentos da clientela Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar facilmente com pouco custo

6.2.1.3. Estratégia de enfoque (focus strategy) -

Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem competitiva Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora do comum Criar uma estratégia óptima para esse alvo

↓ -

Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de diferenciação

Base para a focalização -

Variedade de produto Tipo de cliente Canal de distribuição Área geográfica

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6.2.1.4. Questões das estratégias genéricas Ficar no meio “stuck in the middle” Prosseguir todas as estratégias genéricas mas falhar em alcançar algumas delas = inexistência de vantagem competitiva Estratégia competitiva = escolha No entanto há empresas que tiveram sucesso em ambas as estratégias – Empresas Japonesas da Indústria Automóvel – diferenciação pela qualidade: desempenho, adereços, confiabilidade, conformidade, durabilidade, facilidade de serviço, estética, qualidade percebida.

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6.2.1.5. Riscos associados às estratégias genéricas de Porter

RISCOS DA LIDERANÇA DE CUSTOS Liderança em termos de custo não se sustenta • Os concorrentes imitam • A tecnologia muda • Outras bases para a liderança baseada nos custos são destruídas Perda da proximidade na diferenciação

Os que enfocam nos custos conseguem custos ainda mais baixos em segmentos

RISCOS DA DIFERENCIAÇÃO

RISCOS DO ENFOQUE

A diferenciação não é sustentada • Os concorrentes imitam • Bases da diferenciação tornam-se menos importantes para os compradores

A estratégia de enfoque é imitada O segmento-alvo tornase estruturalmente nãoatraente • Erosão da estrutura • A demanda desaparece

Perda da proximidade de custos

Concorrentes amplamente visados dominando o segmento • As diferenças do segmento em relação a outros se estreitam • As vantagens de uma linha ampla aumentam Novos concorrentes que enfocam subsegmentos da indústria

Os que enfocam na diferenciação conseguem diferenciação ainda maior em segmentos

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6.2.1.6. Estrutura da indústria e estratégia competitiva

Indústrias fragmentadas e consolidação

a) Concentração e barreiras de mobilidade caminham juntas b) Nenhuma concentração se realiza se as barreiras de mobilidade forem baixas ou estiverem caindo c) Barreiras de saída impedem a consolidação d) Potencial de lucros a longo prazo depende da estrutura futura Como superar a fragmentação a) Gerar economias de escala ou curva de experiência - Inovação na produção, marketing,etc. (ex: brinquedos) b) Padronizar as diversas necessidades do mercado (ex.: componentes) c) Neutralizar ou eliminar os aspectos que mais contribuem para a fragmentação d) Fazer aquisições para criar uma massa crítica – Rollups

6.2.1.7. Hipercompetição e estratégia competitiva É um ambiente caracterizado por movimentos competitivos intensos e rápidos, no qual os concorrentes flexíveis, agressivos e inovadores invadem mercados para construir vantagens e destruir a posição de seus rivais. A abordagem focada no ambiente hipercompetitivo consiste na ruptura do "status quo", criando uma série de vantagens temporárias (D'aveni, 1995). O comportamento hipercompetitivo consiste em gerar, continuamente, novas vantagens competitivas e destruí-las logo a seguir, tornar obsoleta ou neutralizar a vantagem competitiva do oponente, criar uma desigualdade e destruir a concorrência perfeita rompendo o equilíbrio do mercado.

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6.2.1.8. Qual é a melhor estratégia competitiva

Quota de mercado e rentabilidade

Esta relação exige que o mercado seja definido por forma que às empresas diferenciadas ou que adoptam estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas em algumas indústrias definidas de modo limitado E que às empresas lideres de custo as definições de indústria sejam definidas de forma ampla.

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6.2.1.9. Qual é o melhor timming para competir Posições diferentes na corrida da inovação conduzem a diferentes perfis de rentabilidade

Vantagens no pioneirismo o o o o o o o o

Reputação Tomada de posição Custos de mudança Avanço favorável na curva de aprendizagem Acesso favorável a recursos Definição de normas Barreiras institucionais Sobre-lucros iniciais

Desvantagens do pioneirismo o

o o o o

Custos do pioneirismo o Obtenção de autorizações o Formação de clientes o Desenvolvimento de infra-estruturas o Desenvolvimento de produtos complementares o Custos elevados dos inputs iniciais Incerteza quanto à procura Alterações das necessidades dos consumidores Especificidade dos investimentos iniciais Descontinuidades tecnológicas

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5.4.1.10. Onde competir – tácticas

Ofensivas o o o o o

Ataque frontal Ataque pelos flancos Ataque em bypass Ataque em círculo Guerrilha

Defensivas o Aumento das barreiras estruturais ƒ

Linha completa de produtos em todos os segmentos de mercado lucrativos para fechar todos os pontos de entrada ƒ Bloqueio aos canais de acesso por acordos exclusivos com os distribuidores ƒ Subir os custos de mudança dos consumidores oferecendo treino para utilizador a preço-baixo ƒ Subir os custos de tentar ganhar utilizadores mantendo os preços baixos em items que novos consumidores provavelmente quase comprarão. ƒ Aumentar economias de escala para reduzir custos unitários ƒ Excluir alternativas tecnológicas através de patentes ou licenciamentos ƒ Limitar o acesso do exterior ao pessoal ƒ Amarrar os fornecedores obtendo contratos exclusivos ou comprando locais chave ƒ Evitar fornecedores que também servem os concorrentes ƒ Encorajar o governo a aumentar as barreiras de segurança, standards de poluição e políticas favoráveis de comércio

o Aumentar o grau de retaliação face ao esperado o Diminuir o factor indutor do ataque

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7 – Formulação da estratégia: Estratégia funcional e selecção da estratégia 7.1. Estratégia funcional Lida com o dia-a-dia operacional da organização, no que diz respeito ao padrão adoptado na tomada de decisões funcionais. É a abordagem que as áreas funcionais fazem para atingir as estratégias e objectivos da corporativa e das SBUs de modo a maximizar a produtividade dos recursos. Nível “corporativo” Responsabilidade dos executivos da corporação

Nível “da empresa” Responsabilidade dos diretores da empresa (UN)

Missão e visão a nível corporativo

Objetivos de rendimento a nível da corporação

Missão e visão a nível da empresa (UN)

Objetivos e metas de rendimento a nível da empresa

Nível “funcional” Responsabilidade dos gerentes das áreas funcionais

Ações estratégicas a nível corporativo

Ações estratégicas a nível da empresa (UN)

Objetivos e metas das áreas funcionais

Ações estratégicas de apoio das áreas funcionais

Objetivos e metas das áreas operacionais

Ações estratégicas a nível operacional

Nível “operacional” Responsabilidade dos gerentes das áreas operacionais

7.1.1. Competências core • Competência é alguma coisa que a empresa faz bem • Competência distintiva é alguma coisa que faz melhor • Competência única é alguma coisa que nenhum outro faz • Incompetência é alguma coisa que faz mal o O ênfase é sempre no que FAZ o O ponto de referência são os outros concorrentes o O árbitro final é o cliente Para uma competência ser distintiva tem de ser: o Valorizada pelo cliente o Única e superior à do concorrente o Extensível – tem de ser algo que possa ser utilizado para desenvolver produtos e entrar em novos mercados As empresas podem adquirir competências: a) activo interno – patente b) adquirido no exterior c) partilhado com outras empresas d) construído e acumulado ao longo do tempo

7.1.2. Decisão da fonte: outsourcing ou in-house? Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e entregue o restante a especialistas. Esta é a ideia-chave do outsourcing, um conceito cada vez mais popular entre as empresas. Originalmente o outsourcing era confundido com a simples subcontratação, circunscrevendo-se a actividades de baixo valor acrescentado, e afastadas do negócio vital de cada empresa como os serviços limpeza, de segurança, o correio expresso, etc. O aumento da competitividade dos mercados forçou as empresas a passarem a concentrar os seus melhores recursos no seu negócio vital, criando oportunidades de outsourcing de actividades, funções ou processos que não seriam sequer imagináveis: transporte, armazenamento, frotas, funções financeiras, sistemas informáticos, etc. Como o implementar Os processo típicos de outsourcing (a não ser que apenas digam respeito a serviços de menor valor acrescentado para a empresa) devem ser assumidos pela gestão de topo que, depois poderão entregar a sua execução a uma equipa interna (de preferência multidisciplinar). Como se trata de uma ferramenta estratégica é importante que o topo da empresa seja envolvido nas decisões. Existem, pelo menos, cinco grandes passos no processo de decisão de outsourcing: Identificação de oportunidades: Definição clara da estratégia da organização e identificação das suas fontes de vantagem competitiva, em particular, na identificação e distinção entre os processos críticos - cujo desempenho deve ser assegurado pela própria organização - e os que não são vitais para o seu sucesso. Identificadas as competências-chave da empresa (core competences - aquilo que sabe fazer melhor do que qualquer outra no mercado), virtualmente todas as outras actividades se constituem candidatas à subcontratação; Avaliação de oportunidades: Compreende os seguintes passos: análise das oportunidades geradas no passo anterior; avaliação da qualidade e da relação custo versus benefício relativa ao modo como as actividades são efectuadas actualmente; descrição exaustiva do serviço pretendido e do nível de desempenho desejado; definição de padrões de desempenho e instrumentos para a sua medição; fixação clara dos objectivos prosseguidos com a subcontratação e, por fim, comparação das expectativas no cenário de outsourcing em relação às do cenário actual; Selecção do fornecedor: Inclui a identificação dos potenciais subcontratados e o convite para participarem no concurso. Segue-se a determinação da extensão do controlo e do tipo de relacionamento com o fornecedor. Depois haverá que definir os requisitos e os critérios com base nos quais será tomada a decisão. Falta a análise e avaliação das propostas e, obviamente, a escolha do candidato vencedor; Processo de transição: Compreende a elaboração do respectivo plano e calendarização de actividades. Nesta fase há igualmente de definir todos os detalhes relativos ao período de transição dos processos face ao novo cenário do outsourcing e a sua integração com os restantes processos existentes na empresa; Acompanhamento e evolução do desempenho: Aferição do nível de desempenho do parceiro de outsourcing e, caso existam desvios significativos entre a performance esperada e a real, a implementação de medidas correctivas. Nesta última fase procura-se atingir o objectivo da melhoria contínua dos processos da organização.

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Vantagens - Os estudos feitos sobre o assunto dizem que, em média, o outsourcing conduz a uma redução de custos de 9% e ao aumento da produtividade em 15%. Em termos genéricos, podemos destacar as seguintes grandes vantagens do conceito: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Permite a libertação de recursos - ao nível humano, técnico e financeiro- para as actividades críticas da empresa. Deslocar o enfoque dos processos organizativos («olhar para dentro») para o da satisfação das necessidades dos clientes («olhar para fora»); Acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da organização; A penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada; desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo; Pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional (mais achatada e como menos níveis hierárquicos) que vise aumentar a flexibilidade e a rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente; Pode constituir um elemento catalisador de projectos de reengenharia de processos; Pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria e tornar-se um importante observatório de benchmarking; Possibilita uma afectação mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes sejam utilizados apenas quando necessário; Permite a transformação de custos fixos em custos variáveis; É uma forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior controlo e melhor orçamentação dos custos; Permite a diminuição das necessidades de investimento e sua melhor afectação; Pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o subcontratado.

As desvantagens - Os argumentos contra o outsourcing não incidem tanto sobre o conceito em si, mas na forma como é utilizado. Independentemente do tipo de razões associadas, eis as desvantagens mais frequentes: ƒ Perda de controlo da execução das actividades e maior necessidade de controlo; ƒ Perda de confidencialidade; ƒ Possibilidade de conflitos de interesse (se a subcontratada prestar o mesmo serviço aos concorrentes); ƒ Má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação - quer dos clientes, quer dos empregados; ƒ Menor envolvimento e dedicação por parte do subcontratado ƒ Menor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa ƒ Perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança - sobretudo às alterações de tecnologia e de mercado; ƒ Dependência excessiva em relação ao subcontratado; ƒ Incorrência em custos mais elevados do que se as actividades tivessem sido executadas com os meios internos; ƒ Perda de know-how (conhecimentos técnicos); ƒ Elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das actividades subcontratadas; ƒ Desmotivação do pessoal gerada pelas instabilidades associadas ao processo; ƒ Elevados custos associados à gestão dos subcontratados - quer devido à necessidade de controlo do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades de integração com as actividades internas. ƒ Apesar de cada vez mais popular, o outsourcing não é isento de riscos. Eis os seus principais perigos: ƒ A possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o subcontratante; ƒ A inexperiência do subcontratado; 3

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Incerteza quanto à evolução do negócio; Risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e com maior diversidade de soluções; Risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das actividades, Risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências internas para se adaptar à mudança; perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um interlocutor a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias partes envolvidas; Eventual ocorrência de custos ocultos; Tendência em considerar o outsourcing como um fim e uma solução definitiva, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.

7.1.3. Estratégia de marketing Desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto, estratégias de preço (desnatação e preço de penetração), estratégias push e pull.

Relação entre o Plano de Marketing e o Plano Estratégico Objetivo organizacional

Alcançar uma taxa de retorno anual sobre os investimentos de pelo menos 15%

Duas estratégias organizacionais possíveis

Penetração de mercado

Desenvolvimento de mercado

Objetivos de MKT possíveis

Aumentar o volume de compra dos clientes atuais em até 10% neste ano

Aumentar a participação de mercado em 5%, atraindo novos segmentos até o final do ano

Curso de ação específico adotado pelo MKT para alcançar os objetivos

Estratégias e Táticas de Marketing

7.1.4. Estratégia de financeira Examina as implicações financeiras das opções de nível corporativo e SBU e identifica a melhor opção financeira para as suportar. 7.1.5. Estratégia de R&D Lida com a melhoria e inovação de produto e processo e o modo como deve ser obtida a tecnologia (desenvolvimento interno, aquisição, alianças estratégicas). A estratégia de tecnologia é o método de uma empresa para o desenvolvimento e o uso de tecnologia. Como a transformação tecnológica tem poder para influenciar a estrutura da organização e a vantagem competitiva, a estratégia de tecnologia de uma empresa passa a ser um ingrediente essencial em sua estratégia competitiva geral. Desta forma, uma estratégia de 4

tecnologia projectada para alcançar diferenciação no desempenho do produto, perderá muito do seu impacto se, por exemplo, uma força de vendas com treino técnico não estiver disponível para explicar as vantagens do desempenho ao comprador e se o processo de fabricação não contar com disposições adequadas para o controle de qualidade (PORTER, 1990).

7.1.6. Estratégia operações ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Job Shpo Sistemas de produção flexíveis Linhas dedicadas Produção em massa Produção modular Customização de massas

7.1.7. Estratégia de compras ƒ ƒ ƒ

Várias fontes Uma única fonte JIT

7.1.8. Estratégia de logística 7.1.9. Estratégia de RH 7.2.10. Estratégia de sistemas de informação • • • • •

Diversidade de fonte de dados A análise sofisticada exige um trabalho organizado Vários modelos possíveis de organização: responsável, órgão de planeamento, comité multi-funcional, etc. A colheita de dados é uma perda de tempo a menos que: ƒ Seja utilizada na formulação estratégica ƒ Permita uma síntese concisa e útil A análise da concorrência é demasiado importante para que seja feita ao acaso

7.2. Estratégias a evitar a) Seguir o líder – a imitação pode parecer uma boa ideia mas ignora as forças e as fraquezas específicas da empresa. b) Procura de outro “Home run” – empresas que tiveram um grande sucesso num produto em que foram pioneiras tendem a procurar por outro super produto, com uma probabilidade de sucesso baixa. c) Batalha – guerra cega com competidor por market share, sem preocupação com os resultados da empresa. d) Fazer tudo – encarar todas as oportunidades e tentar segui-las todas e) Perder a mão – investir tanto numa estratégia que a gestão de topo não quer reconhecer o erro. 5

7.3. Escolha da estratégia: selecção da melhor estratégia 7.3.1. Construção de cenários corporativos Os cenários surgem como um instrumento que possibilita às empresas, segundo a definição proposta por Michael Porter, a identificação de "uma visão internamente consistente da realidade futura, baseada em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que podem influenciar o ambiente de negócios em que a empresa está inserida". Não se trata de uma previsão, mas de narrativas possíveis de futuros diferentes e divergentes, desenhados especialmente para ressaltar os riscos e as oportunidades inerentes às estratégias, enriquecendo o processo de planejamento. Construcção: 1 – Usar cenários da indústria (conjunto de pressupostos do ambiente externo) 2 – Construir compromisso financeiro pro forma geral (com base nos dados do ano anterior) a) desempenho (lucros, margens, despesas) b) para cada alternativa estratégica apresentar uma projecção pessimista, provável e optimista, sobre o impacto das variáveis chave no compromisso financeiro. c) prever para os três cenários previsões de vendas e custo (COG) a cinco anos d) analisar dados históricos e corrigir os pressupostos iniciais e os dados mais significativos e) assumir que os outros dados (custos R&D, publicidade, etc) mantém a evolução histórica percentual face às vendas. f) considerar não apenas os dados históricos mas também mudanças que possam ocorrer em função da estratégia (ex: nova fábrica, etc) 3 – Construir compromisso financeiro detalhado para cada alternativa estratégica a) listar na coluna da esquerda os dados deste ano b) listar a seguir a previsão optimista por 5 anos c) fazer o mesmo para a pessimista d) fazer o mesmo para a provável e) fazer o mesmo de b a d para a outra alternativa f) calcular os rácios financeiros e os compromissos gerais g) comparar os pressupostos com os dados financeiros de modo a determinar a exequibilidade dos cenários. 7.3.1.1. Atitude da gestão face ao risco Atractividade de uma escolha estratégica depende do risco associado (probabilidade de sucesso + quantidade e tempo de indisponibilidade de activos que têm de ser alocados) 7.3.1.2. Pressão dos stakeholders É a pressão, ponderada pela sua posição relativa, dos vários stakeholders que influencia a selecção da melhor alternativa estratégica. Os estrategas devem ser capazes de escolher alternativas que minimizem as pressões externas e maximizem a probabilidade de ganhar o suporte dos stakeholders. Os gestores de topo podem adicionalmente propor políticas que influenciem os stakeholders chave. 6

7.3.1.3. Pressão da cultura Se uma estratégia for incompatível com a cultura de uma organização a hipótese de sucesso é muito reduzida.

7.4. Processo de escolha estratégica Avaliação de estratégias alternativas e selecção da melhor.

Não é um processo pacífico, envolve debate, o que melhora a qualidade das decisões e encoraja a avaliação crítica. Cada estratégia alternativa deve ser avaliada face aos seguintes critérios: a) exclusividade mútua b) probabilidade de sucesso c) completa d) consistência interna

7.4. Desenvolvimento de políticas A selecção da melhor alternativa estratégica não é o fim da formulação da estratégia. A organização tem de desenvolver políticas para a sua implementação.

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9 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA: GESTÃO RH E DIRECÇÃO O sucesso de uma empresa depende da execução de uma estratégia bem implementada. Os programas, os orçamentos e os procedimentos suportam a estratégia competitiva de uma empresa, posicionando com destaque na mente dos consumidores. Uma das chaves para a implementação são os RH: contratar, despedir, promover as pessoas certas. Outra chave é dirigir através de objectivos específicos e claros de desempenho e pela promoção de uma cultura de grupo corporate. 9.1 Pessoas (RH) Implementação de novas estratégias e políticas habitualmente requer a redefinição das prioridades dos RH e a utilização de pessoas diferentes, pessoas com atributos adequados. 9.1.1 A gestão RH segue a estratégia Neste caso os requisitos para a gestão devem estar enquadrados com a estratégia definida. Por exemplo, as promoções devem ser consideradas não apenas em função do desempenho mas também da implementação de novas estratégias. a) alteração dos requisitos de recrutamento e de formação Depois de formulada uma nova estratégia a organização pode ter de alterar os seus critérios de recrutamento e formação. b) gestor adequado à estratégia O tipo de gestor deverá estar em função da direcção estratégica da empresa ou da SBU (ex: perito indústria dinâmica, gestor analítico de portfólios, planeador cauteloso de lucros, liquidatário profissional, etc) 9.1.2. Selecção e Desenvolvimento da Gestão A selecção e gestão deve ter em conta não apenas a adequação de atributos e experiências mas também a sua potencialidade para crescer na organização. a) sucessão de executivos (recrutamento interno ou externo?) b) identificação de competências e potencial 9.1.3. Problemas na Redução Downsizing é eliminação planeada de funções ou lugares. Existem guidelines específicas para um downsizing de sucesso. 9.1.4. RH internacionais Devido às diferenças culturais o estilo de gestão e as práticas de RH devem ser adaptadas aos países de destino, sendo já normal a formação intercultural de gestores através da sua rotação em empresas subsidiárias.

9.2 LIDERANÇA A implementação também envolve a utilização de pessoas com capacidade de liderança que usem as suas capacidades e atributos de modo efectivo e eficiente para atingir os objectivos da organização. Sem direcção as pessoas tendem a realizar as suas tarefas de acordo com a sua visão pessoal. 9.2.1 Gestão da Cultura Uma vez que a cultura organizacional exerce uma influência poderosa no comportamento dos membros da empresa, pode afectar de forma decisiva a capacidade da empresa para alterar o seu direccionamento estratégico. As organizações são naturalmente avessas à mudança e conservadoras. Não existe uma cultura óptima mas a estratégia deve estar de acordo com a cultura e a sua gestão tem uma particular importância na implementação de estratégias. 9.2.1.1 Compatibilizar estratégia e cultura 9.2.1.2 Gestão da mudança de cultura através da comunicação 9.2.1.3 Gestão de culturas diferentes após uma aquisição a) integração b) assimilação c) separação d) desculturação

9.2.2 Planeamento das acções As actividades podem ser dirigidas de modo a acompanhar os objectivos estratégicos através de um plano de acção (que acções devem ser tomadas, por quem, durante que período de tempo e quais são os resultados esperados). 9.2.3 Gestão por objectivos Fornecem uma oportunidade à organização para ligar os objectivos individuais em cada nível aos do nível imediatamente superior 9.2.4 TQM 9.2.5 Considerações internacionais Dimensão cultural por país (masculino, feminino, individualismo, colectivismo, orientação a longo prazo)

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10 – AVALIAÇÃO E CONTROLE A montagem de processos de recolha, tratamento e interpretação de informações de controle, em seus diferentes enfoques (variáveis ambientais externas e internas, estratégicas, tácticas e operacionais, por exemplo), pode ser um trabalho extremamente penoso, mas essa montagem deve preceder ou ser simultânea às outras etapas, pois os dados de controle constituem um poderoso auxiliar no processo de aprendizagem colectiva que é o planeamento empresarial. O controlo dos resultados da gestão estratégica deve permitir avaliar o desempenho da organização e funcionar como input no próximo processo de formulação estratégica. O processo de avaliação e controlo deve, por isso, começar com a definição do que se vai medir e o estabelecimento das metas, dos padrões e dos limites de tolerância para os eventuais desvios. Em seguida, é necessário medir os resultados, o que implica a construção de um sistema adequado de controlo de gestão, organizado em centros de responsabilidade, após o que estes se podem comparar com as metas e padrões, desencadeando um processo de correcção. Criar processos de controle periódico, nos quais tais informações são apresentadas e discutidas com a alta administração dos eventos ocorridos e das alternativas de solução possíveis. Em síntese, a montagem dos processos de controle empresarial deve ser um dos primeiros esforços sistemáticos das equipes de planejamento em uma organização, pois estes processos fornecerão as bases de informação e induzirão os executivos a comportamentos indispensáveis para que o planejamento seja transformado em processo organizacional permanente e rotineiro. O processo de avaliação e de controle assegura que a empresa atinge os objectivos. Compara os resultados desejados face aos reais e fornece o feedback necessário à gestão para os avaliar e se necessário tomar acções correctivas. Este processo pode dividir-se em 5 passos: 1. determinar o que avaliar 2. definir os padrões de desempenho 3. medir o desempenho actual 4. tomar acção correctiva

10.1 Avaliação e controle da gestão estratégica A informação de avaliação e controle consiste em relatórios de desempenho e actividades. Se existem dados de desempenho indesejados devido à má implementação do processo não é necessário envolver a gestão de topo, no entanto se os resultados provêm do processo em si terão de ser envolvidos. 10.2. Avaliação do Desempenho 10.2.1 Indicadores apropriados ROI – medidas como esta são apropriados para avaliar a capacidade da empresa ou divisão para atingirem os objectivos de rentabilidade desejados. Os objectivos de produtividade podem ser avaliados através de controles estatísticos de processo.

10.2.2 Tipos de controlo a) controle comportamental b) controle de outputs (resultados face a objectivos ou targets) c) controle de inputs (motivação, recursos) 10.2.3 Activity Based Cost É um método contabilistico que aloca custos fixos e indirectos a produtos ou linhas baseado nas actividades de valor acrescentado incorporadas no produto.

10.2.4. Indicadores primários de avaliação do desempenho da empresa a) Indicadores financeiros tradicionais - ROI, EPS, ROE b) Indicadores dos stakeholders - Score Card c) Valor para os accionistas - EVA, MVA d) Abordagem do Balanced Score Card - A gestão deve desenvolver metas ou objectivos em 4 áreas fundamentais: financeiras (como nos apresentamos aos accionistas), consumidor (como nos vêem), perspectiva interna do negócio (em que é que devemos ser melhores), inovação e aprendizagem (podmos continuar a melhorar e a criar valor). e) Avaliação da gestão de topo - Auditorias.

10.2.5. Indicadores primários de avaliação a nível da Divisão e a nível funcional Centros de responsabilidade a) centros de custos padrão b) centros de receitas c) centros de despesas d) centros de lucros e) centros de investimentos

Uso do benchmarking para avaliação do desempenho

10.2.6. Indicadores internacionais a) Preços de transferência internacionais b) Repatriação de lucros

2

10.3. Sistemas de informação estratégicos • ERP

10.4. Problemas com os indicadores de desempenho Orientação para o curto prazo As avaliações do longo prazo não são geralmente efectuadas em virtude dos executivos não perceberem a sua importância, acharem que as de curto prazo são mais importantes, o seu desempenho não é avaliado no longo prazo e não têm tempo para o fazer. Deslocamento de finalidade Representa a confusão entre meios e fins. Ocorre quando actividades originalmente estabelecidas para auxiliar os gestores a atingir os objectivos corporativos se tornam objectivos nelas próprias ou são adaptadas para atingir outros fins do que aqueles a que se destinavam. Há 2 tipos de deslocamento de finalidades: • Substituição de comportamento – substituição de actividades que não levam à obtenção dos objectivos por estarem a ser recompensadas. • Suboptimização – quando uma SBU optimiza o cumprimento da sua meta em detrimento da organização como um todo.

10.5. Orientações para um controle adequado 1. deve utilizar o mínimo de informação necessária 2. deve apenas monitorizar actividades e resultados com significado 3. devem ser executados em tempo útil 4. devem usar-se de curto prazo e de longo prazo 5. devem preocupar-se com as excepções fora das tolerâncias 6. devem enfatizar o sucesso mais do que penalizar a falha dos objectivos

10.6. Gestão e incentivos estratégicos 1. Métodos dos Factores Ponderados 2. Método de Avaliação de Longo Prazo 3. Método dos Fundos Estratégicos

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10.7. Uso da Auditoria Estratégica para avaliar o desempenho da Corporação 1. Avaliar os resultados do desempenho actual 2. Rever a corporate governance 3. Analisar e descrever a envolvente externa 4. Analisar e descrever a envolvente interna 5. Análise dos factores estratégicos através da SWOT 6. Gerar e avaliar alternativas estratégicas 7. Implementar a estratégia 8. Avaliação e controle

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3 – Análise do ambiente e da industria As empresas pioneiras muitas vezes falham. Não se adaptam às mudanças ambientais. Para ter sucesso é necessário estar sintonizado com o ambiente. Incerteza ambiental – é o grau de complexidade mais o grau de mudançaque existe na envolvente de uma indústria. Quanto mais globais se tornam os mercado mais são os factores que têm de ser considerados. Esta incerteza ambiental por um lado é uma ameaça, mas por outro é uma oportunidade para introduzir inovação. 3.1. Análise do ambiente É o processo de monitorização do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades - presentes e futuras - que possam influenciar a capacidade das organizações de atingir suas metas, com o propósito de reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional. “Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber tendências, visualizando as mudanças antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como o factor decisivo do sucesso e, às vezes, da própria sobrevivência” Michael Scott Morton - Mit “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. John Naisbitt - (megatendências) 3.1.1. Identificação das varáveis ambientais externas • Ambiente social, ambiente operacional (task), análise da indústria. 3.1.1.1. Ambiente social Identificar as variáveis do ambiente externo (p.52) – PEST • • • • •

Economico Tecnologico Politico-Legal Sociocultural o Tendências socioculturais: ƒ Aumentar consciência no ambiente ƒ Crescimento dos mercados seniors ƒ Impacto da explosão da geração Y ƒ Declínio do mass market ƒ Mudar o passo e o local de vida ƒ Alterar a composição da casa ƒ Aumentar a diversidade da força de trabalho e dos mercados

MACROAMBIENTE

DEMOGRÁFICO

ECONÔMICO

VARIÁVEIS • • • • •

Faixas de crescimento da população Composição etária da população Grupos educacionais Urbanização Migrações

• • • •

Distribuição da renda Globalização Disponibilidade de crédito Clima econômico

NATURAL

• Escassez de matérias-primas • Custo da energia • Poluição / meio-ambiente

TECNOLÓGICO

• Mudanças tecnológicas • Oportunidade de Inovação • Recursos para P & D

LEGISLAÇÃO

• Leis que afetam o produto / distribuição • Grupos de interesse político

CULTURAL

• Mudanças nos valores e nas crenças • Sub-culturas

3.1.1.1.2. Ambiente operacional (task) Actividade daqueles que afectam e são afectados directamente pela organização (governo, comunidades locais, fornecedores, concorrentes, etc) – Competitive activity Report 3.1. 2. Identificar os factores estratégicos externos (p.59) Não é possível monitorizar todos mas a capacidade de resposta depende da capcidade de reconhecer e perceber os factores externos de competitividade. Matriz de prioridades - Identificar e analisar desenvolvimentos no ambiente externo: • • •

Identificar um número de prováveis tendências emergentes na sociedade e ambiente de trabalho Avaliar a probabilidade destas tendências ocorrerem actualmente (de baixo para cima) Tentar averiguar os prováveis impactos (de baixo para cima) de cada destas tendências na empresa a ser examinada 2

3.2. ANÁLISE DA INDÚSTRIA (p.60) 3.2.1. Abordagem de Porter’s para a análise da indústria

O GRAU DE CONCORRÊNCIA EM UMA INDÚSTRIA DEPENDE DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS. O conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno no longo prazo sobre o capital investido. A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial numa indústria é encontrar um posicionamento dentro dela em que se possa defender melhor contra estas forças competitivas ou influencia-las em seu favor. Ameaça de novas entradas: (p.61) Barreiras de entrada: fontes principais a) economias de escala b) diferenciação do produto c) necessidades de capital d) custos de mudança e) acesso aos canais de distribuição f) desvantagens de custos independentes de escala o

tecnologia patenteada

o

acesso privilegiado a matérias primas

o

localizações favoráveis a preços interiores

o

subsídios oficiais

o

anos de experiência

g) política governamental h) retaliação prevista 3

Rivalidade entre empresas: (p.62) - Consequência da interacção de vários factores estruturais: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados Crescimento lento da indústria Custos fixos altos em proporção do valor acrescentado Custos de armazenagem elevados Ausência de diferenciação ou custos de mudança Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes divergentes Grandes interesses estratégicos Barreiras de saída elevadas - Activos especializados com altos custos - Custos fixos de saída elevados - Inter-relações estratégicas - Barreiras emocionais - Restrições de ordem governamental e social

Ameaça de produtos substitutos ou serviços: (p.62) Limitam o retorno potencial de uma indústria impondo um limite aos preços que as empresas poderiam lucrar. Poder de negociação dos consumidores: (p.63) Um grupo cliente é poderosos se: a) Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor b) Os produtos que adquire representam uma % significativa dos seus próprios custos ou compras c) Os produtos são padronizados ou não diferenciados d) Ele enfrenta poucos custos de mudança e) A sua rentabilidade é baixa f) Clientes que são uma ameaça concreta de integração para trás g) Produto não importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador h) O comprador tem total informação

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Poder de negociação dos fornecedores: (P.63) Um grupo fornecedor é poderoso se: a) É dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende b) Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos c) A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor d) O produto dos fornecedores é um “input” importante para o negócio do comprador e) Os seus produtos são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança f) Representa uma ameaça concreta de integração para a frente

3.2.1. Evolução da indústria: (p.64) Indústria fragmentada Æ Indústria consolidada (com a maturidade os produtos tendem as transformar-se em commodities) 3.2.2. Categorias de indústrias Empresa multinacional (multi-doméstica)Æ Empresa global Multinacional (necessidades locais específicas: bancos, seguros, etc) Global (mesmos produtos com pequenos ajustes – automóvel, pneus, TVs) A tensão dinâmica entre estes dois factores resume-se em: Think globally, but act locally (p.65) 3.2.3. Risco da internacionalização Sistemas computadorizados que avaliam os riscos dos investimentos. 3.2.3. Grupos estratégicos 3.2.4. Tipos de estratégia: (p.66) - Formação de Estratégias de Miles & Snow Para interagir com o ambiente e construir uma postura flexível frente à imprevisibilidade das forças externas, as organizações desenvolvem determinados tipos de comportamentos estratégicos. Nesse sentido, Miles & Snow (1978) desenvolveram uma tipologia de comportamento estratégico com base na capacidade de resposta da empresa às condições de mudança do ambiente.

• • • •

Defenders Prospectors Analyzers Reactors

Defensivas - apresentam uma visão mais conservadora no que se refere ao desenvolvimento de produtos e mercados, apresentando estreitos domínios de produto-mercado. Raramente investem na introdução de novas tecnologias, focando então em melhorias da eficiência das operações já existentes. Prospectoras – estão constantemente a procurar novas oportunidades de mercado, apresentando um direccionamento para a inovação com respostas potenciais às tendências ambientais. Um dos problemas relaciona-se a eficiência, em função da forte preocupação com a flexibilidade e com a inovação de seus produtos e mercados.

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Analíticas – observa-se uma mistura entre as defensivas e as prospectoras, uma vez que as mesmas operam em dois tipos de domínios de produto e mercado. Um é relativamente estável em que as organizações operam de forma rotineira e eficiente a partir de estruturas e processos formalizados, e outro é baseado em mudança onde a alta administração observa os concorrentes e investe na adopção de ideias promissoras envolvendo a exploração de novos produtos e mercados. Reactivas – são aquelas em que a alta administração frequentemente percebe as mudanças e as incertezas que ocorrem no ambiente em que estão inseridas, mas demonstram incapacidade de dar respostas às mudanças ambientais. Miles & Snow (1978) destacam que estas organizações apresentam um desempenho inferior aos demais tipos estratégicos. Assim, as organizações com comportamentos estratégicos defensivos, prospectores e analíticos podem ser consideradas como formas estáveis de organização se houver um alinhamento entre a estratégia, os processos e a estrutura. Já as reactivas revelam um não alinhamento entre estratégia e estrutura, caracterizando formas instáveis de organizações.

3.2.5. Hipercompetição (canibalizar) A hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal ordem que torna a envolvente muito instável, (turbulenta) de modo que a única “posição defensável” é o movimento, com o objectivo central de viver a perturbação, em permanência. A hipercompetição (R.A. d’Aveni,1994) repousa sobre o princípio que a concorrência utiliza cinco alavancas principais, todas elas em evolução constante, que são: a relação custo/qualidade, o tempo, o saber fazer, as barreiras à entrada e a capacidade financeira. Num contexto de hipercompetição, a empresa com melhor desempenho é aquela que conjuga melhor as suas diferentes vantagens e sabe desenvolve-las o mais rapidamente possível. O fim último é a criação de perturbação, considerada como fonte de criação de novos espaços concorrenciais. As empresas devem ser capazes (computadores) de canibalizar os seus prõprios produtos antes que os outros o façam. 3.2.6. Factores críticos de sucesso para criar uma matriz da indústria – matriz CPM FCS são aquelas variáveis que podem afectar de modo determinante o posicionamento competitivo global de todas as empresas dentro de uma indústria. Variam de indústria para indústria e são fundamentais. A matriz da indústria sumariza os factores críticos de sucesso numa indústria: Coluna 1 – listar os 8 a 10 FCS que afectam e podem vir a afectar a indústria. Coluna 2 – determinar para cada factor um peso ponderado de cada um de 0,0 (não importante) até 1,0 (muito importante); a sua soma deve ser 1,0. Coluna 3 – colocar a capacidade de reposta de uma empresa A, de 1,0 (pobre) a 5,0 (excepcional) Coluna 4 – multiplicar 2 X 3 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional Coluna 5 - – colocar a capacidade de reposta de uma empresa B, de 1,0 (pobre) a 5,0 (excepcional) Coluna 4 – multiplicar 2 X 5 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional Comparando 4 e 6 temos a capacidade comparada de duas empresas.

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3.3. Competitive Intelligence Inteligência Competitiva de Mercado é um conjunto de conhecimentos que as organizações armazenam e nos quais se baseiam para entender a lógica pela qual o mercado se movimenta e para direcionar as suas acções para a conquista de mercado. Se uma empresa não consegue transformar em acção efectiva as informações que dispõe perderá competitividade. 3.4. PREVISÃO (p.71) A análise ambiental fornece bastantes dados e tendências, mas para prever se as tendências se mantêm ou alteram é preciso intuição e sorte, baseando-nos em pressupostos que nem sempre estão correctos. Técnicas de previsão: • • • • • •

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Extrapolação Brainstorming Opinião de Experts Técnica de Delphi Modelos Estatísticos Descrição de Cenários – Cenário é o conjunto formado pela descrição de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura” O futuro é múltiplo e o caminho não é único. Técnica mais usada. Cenário da Indústria o Examinar possíveis mudanças nas variáveis sociais globais o Identificar incertezas nas 6 forças no ambiente de tarefas. o Conceber uma escala de pressupostos plausíveis acerca das tendências futuras o Combinar pressupostos acerca das tendências individuais dentro dos cenários consistentes internos o Analisar a situação da indústria que prevalece perante cada cenário o Determinar as fontes de vantagem competitiva para cada cenário o Prever ambiente dos concorrentes para cada cenário o Seleccionar os cenários mais prováveis e usá-los na formulação da estratégia

3.5. SÍNTESE DOS FACTORES EXTERNOS – EFAS (p.73) EFAS – External Factors Analysis Summary Tabela constituída por: Coluna 1 – listar os 8 a 10 factores externos (ameaças e oportunidades) que afectam e podem vir a afectar a indústria. Coluna 2 – determinar para cada factor um peso ponderado de cada um de 0,0 (não importante) até 1,0 (muito importante); a sua soma deve ser 1,0. O peso reflecte o impacto provável na posição estratégica da empresa. Coluna 3 – colocar a capacidade de resposta da gestão da empresa, de 1,0 (pobre) a 5,0 (excepcional) Coluna 4 – multiplicar 2 X 3 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional Coluna 5 – colocar comentários sobre a inclusão dos factores e sobre a ponderação. O resultado determina a capacidade da empresa para aproveitar oportunidades e ameaças, dando resposta ao factores externos actuais e futuros. 7

ISEG / INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO

MESTRADO EM GESTÃO / MBA

GESTÃO INTERNACIONAL

Docente: Vitor Corado Simões

Ano Lectivo 2003/2004 3º Trimestre

MESTRADO EM GESTÃO/MBA GESTÃO INTERNACIONAL

1.

A Gestão Internacional Segundo o World Investment Report 1995 existiam nessa altura 40 mil empresas

multinacionais com 250 mil filiais espalhadas pelo Mundo. Tais empresas seriam responsáveis por cerca de 2/3 do comércio mundial, correspondendo metade daquela fracção a transacções intra-empresa. Por outro lado, temos assistido nos últimos anos a um acentuado movimento de internacionalização das empresas portuguesas, o qual vem colocar novas questões quanto à sua organização interna e à sua capacidade de orquestrar unidades dispersas internacionalmente. A gestão de empresas com subsidiárias em diversos países tem uma complexidade muito maior que a gestão corrente de empresas nacionais. Tal complexidade resulta não só do número de unidades envolvidas, mas também da sua inserção em contextos variados, exigindo a análise de factores políticos e culturais, a consideração dos fluxos financeiros, de conhecimentos e de recursos humanos e a estruturação de mecanismos de coordenação e controlo adequados. O objectivo da disciplina de Gestão Internacional será precisamente o estudo destas questões.

2. Objectivos Mais especificamente, os principais objectivos da disciplina são os seguintes: (i) Sensibilizar os alunos para as diversas vertentes da gestão internacional; (ii) Analisar os factores que conduzem à internacionalização das empresas e as suas implicações em matéria de organização e gestão; (iii) Estudar as relações entre a casa mãe e as filiais e os modos adequados de estruturação dessas relações; (iv) Analisar os modos de gestão das tarefas e actividades internacionais; (v) Compreender o papel dos gestores das subsidiárias.

(vi) Identificar as dinâmicas de desenvolvimento de competências permitidas pela diversidade de unidades dispersas internacionalmente; e (vii) Retirar ensinamentos para a gestão das empresas portuguesas.

3. Programa 1. INTRODUÇÃO 1.1. Apresentação do Programa e método de trabalho 1.2. Os desafios da gestão internacional 1.3. Conceitos básicos 2. A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS 2.1. Internacionalização – Desafio para todos? 2.2. Internacionalização: Principais facetas 2.3. Internacionalização: Porquê? Teorias do investimento internacional 2.4. Internacionalização: Como? Processos de Internacionalização 2.5. As empresas portuguesas: da internacionalização à gestão internacional 3. A COMPLEXIDADE DAS PRESSÕES NA ACTIVIDADE INTERNACIONAL 3.1. A envolvente internacional da empresa 3.2. O processo de globalização 3.3. As forças de diferenciação local 3.4. As pressões para a inovação à escala mundial 4. ESTRATÉGIA

E COMPETITIVIDADE GLOBAL

4.1. As exigências da vantagem competitiva à escala mundial 4.2. Estratégias Internacionais: principais abordagens 4.3. Estratégias e Modelos Organizacionais: Empresas Multinacionais, Internacionais e Globais 4.4. A Empresa Transnacional: Conceito e características básicas 4.5. A Empresa Transnacional: Abordagens similares numa lógica de economia do conhecimento

5. AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 5.1. Noção de alianças estratégicas 5.2. Processos de formação e gestão das alianças 5.3. Factores de sucesso das alianças estratégicas 5.4. O caso concreto das joint ventures 6. COORDENAÇÃO E CONTROLO NA EMPRESA INTERNACIONALIZADA 6.1. Os problemas da estrutura matricial 6.2. A “Herança Administrativa” 6.3. Mecanismos de coordenação e controlo 6.4. A Empresa Transnacional: Anatomia, Fisiologia e Psicologia 6.5. Processos de mudança organizacional 7. GESTÃO DO CONHECIMENTO À ESCALA INTERNACIONAL 7.1. Os desafios da gestão na economia do conhecimento 7.2. Processos de gestão do conhecimento: desafios e realidades 7.3. O papel das subsidiárias: das filiais réplica aos centros de excelência 7.4. Instrumentos de partilha do conhecimento 8. A CRIAÇÃO DE CAPACIDADES TRANSNACIONAIS 8.1. As tarefas da Gestão Global 8.2. A Gestão das Áreas Funcionais 8.3. A Gestão das Subsidiárias 8.4. O papel do gestor da subsidiária: iniciativa e integração

4. Método de Trabalho A disciplina será leccionada em aulas teórico-práticas. A exposição teórica será complementada pela análise e discussão de casos e por apresentações de especialistas convidados. Procurar-se-á orientar a aprendizagem no sentido de facultar aos alunos um quadro de reflexão sobre o posicionamento estratégico e a gestão das empresas multinacionais e de os confrontar com situações correntes de gestão suscitadas pela internacionalização das actividades.

Os conhecimentos obtidos deverão ser também aplicados na elaboração de um trabalho prático analisados os aspectos mais relevantes da organização e gestão de uma empresa com actividade internacional, a escolher pelos alunos. Casos Ao longo das aulas serão discutidos seis casos: BodyShop, Komatsu, Xerox & FujiXerox, Colgate-Palmolive, Vizir Launch e Asea Brown Bovery Trabalhos a efectuar (i) Estudo de casos, com apresentação e discussão na aula; (ii) Trabalho monográfico sobre a organização e gestão internacional de uma empresa (Estes trabalhos deverão ser efectuados em pequenos grupos - máximo 4 alunos)

5. Avaliação A classificação final atribuída a cada aluno será obtida do seguinte modo: CF = 0.45 PF+0.30 M+0.25 IA, em que: CF é a classificação final PF a prova final de avaliação, com consulta (cuja classificação deve ser no mínimo de 8 valores) M o trabalho monográfico IA a informação das aulas, incluindo a resolução de casos e a participação nas aulas.

7.Bibliografia (A) BIBLIOGRAFIA OBRIGATÓRIA Bartlett, Christopher A. e Ghoshal, Sumantra (1999), Transnational Management - Text, Cases and Readings in Cross - Border Management, 3rd ed, Boston, Irwin. Birkinshaw, Julian (2000), Entrepreneurship in the global firm, Sage, Londres. Birkinshaw, Julian e Neil Hood (2001), Unleash Innovation in Foreign Subsidiaries, Harvard Business Review, March, pp. 131-137. Brock, David M. e Birkinshaw, Julian, eds., (2004), ‘Contemporary Issues in Multinational Strategy and Structure’, Management International Review, Special Issue, Vol. 41, nº.1. Buckley, Peter J. e Carter, Martin J. (2003), ‘Governing Knowledge Sharing in Multinational Enterprices’, Management International Review, Vol. 43, Special Issue. Buckley, Peter J. e Ghauri, P.N. (2004), ‘Globalisation, Economic Geography and the Strategy of Multinational Entreprises’, JIBS, Vol. 35, nº.2. Caraça, João M. G. e Simões, Vitor Corado (1995), The New Economy and Its Implications for International Organizations, in Roberto Schiattarella, New Challenges for European and International Business, Proceedings of the Annual Conference of EIBA, Confindustria, Urbino Doz, Yves, J. F. P. Santos e P. Williamson (2001), How Companies Win in the Knowledge Economy: From Global to Metanational, Harvard Business School Press: Boston. Foss, Nicolai J. e Torben Pedresen (2002), ‘Sources of subsidiary knowledge and knowledge transfer in MNCs’, in Sarianna Lundan, ed., Network Knowledge in International Business, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 91-114. Ghoshal, Sumantra, C.A. Bartlett e P. Moran (1998), Managing Across Borders – The Transnational Solution, Londres, Random House, 2ª ed.. Ghoshal, Sumantra, C.A. Bartlett e P. Moran (1999), A new manifest for management, Sloan Management Review, Spring, pp. 9-20. Inkpen, Andrew C. e Adva Dinur (1998), ‘Knowledge Management Processes and International Joint-Ventures’, Organization Science, Vol. 9, n.º 4, pp. 454-468. Kanter, R. Moss (1994), Collaborative Advantage: The Art of Alliances, Harvard Business Review, Julho-Agosto. Luostarinen, R. e L. Welch (1988), Internationalisation: Evolution of a Concept, Journal of General Management, Vol 14 nº2, pp. 34-55. Narula, Rajneesh (2003), ‘Understanding the growth of international R&D alliances’, in John Cantwell e José Molero (eds.), Multinational Enterprises, Innovative Strategies and Systems of Innovation, Cheltenham, Edward Elgar. Prahalad, C.K. e Jan Oesterveld (1999), Transforming Internal Governance: The challenge for Multinationals, Sloan Management Review, Spring, pp. 31-39. Reger, Guido (2003), ‘Linking corporate-wide global R&D activities’, in John Cantwell e José Molero (eds.), Multinational Enterprises, Innovative Strategies and Systems of Innovation, Cheltenham, Edward Elgar. Simões, Vitor Corado (1997), Internacionalização das Empresas Portuguesas- Que Papel para a Cooperação?, Economia e Prospectiva, Vol. I nº 2, Jul./Setº, pp. 17-32. Simões, Vitor Corado (2000), Evolutionary and Resource-based theories of the MNE: a Brief Note, Paper elaborado no âmbito do projecto ACE P97-8073-R, Lisboa Simões, Vitor Corado (2003), ‘Networks and learning processes: a case study on the automotive industry in Portugal’, in John Cantwell e José Molero (eds.), Multinational Enterprises, Innovative Strategies and Systems of Innovation, Cheltenham, Edward Elgar. Simões, Vitor Corado Simões e Pedro Nevado (2001), MNE Centres Excellence and Acquisitions: Long Evolutionary Paths or Capturing Opportunities, Paper elaborado no âmbito da rede MESIAS, Lisboa.

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Vitor Corado Simões

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