Fortis Is Nooit Een Hechte Groep Geweest

Fortis is nooit een hechte groep geweest maandag 16 maart 2009, door

Thierry Debels translate : Français English Deutsch +

Als ik mijn gesprekspartner het huidige logo van Fortis toon, schrikt de vrouw duidelijk. “Is dat echt het werkelijke beeldmerk van de onderneming”, vraagt ze vertwijfeld ? “Hoort daar geen cirkel of vierkant bij die de stippen bijeenhoudt ?”.

Ik laat het merk van Fortis zien aan een buitenlandse feng shui specialiste. Ze heeft het logo duidelijk nog niet eerder gezien. Het is eigenlijk een buitengewoon toeval dat het lot ons even samenbrengt. Ik ben immers voor een andere opdracht in het buitenland en hoor dat de dame gespecialiseerd is in het analyseren van merken in functie

van

de

Chinese

kunst

feng

shui.

Voor Westerse mensen is feng shui hocus pocus. En als notoir en overtuigd scepticus heb ik ook mijn ernstige bedenkingen. Maar ik herinner me vooral een artikel in het tijdschrijft Fortune waarin de logo’s van enkele ondernemingen

onderzocht

worden

op

basis

van

de

feng

shui.

Volgens het artikel in het blad was Enron bijvoorbeeld gedoemd om om te vallen. Het logo van Enron was immers een grote letter E die schuin stond. ‘Enron’s logo is een toonbeeld van instabiliteit’, lezen we. ‘Het ziet er uit alsof het ieder moment kan omslaan. Indien het in een vierkant was opgeslaan (die de aarde symboliseert) of een cirkel

(hemel)

had

de

onderneming

meer

geluk

gehad’,

staat

te

lezen.

Eigenlijk beweert de feng shui specialiste net hetzelfde over het logo van Fortis. “De stipjes lekken langs alle kanten weg. Langs boven en langs onder. Beter ware geweest om het logo te beheersen in een grote cirkel.” Het gekende logo van Fortis werd eind 1997 voorgesteld. Het werd ontwikkeld door het bureau Landor. “Het is geen toeval dat we voor de logo-ontwikkeling zijn terechtgekomen bij die onderneming, een designonderneming met Amerikaanse referentiepunten’, vertelt een trotse Maurice Lippens op dat ogenblik aan Trends. Volgens de redacteur van het stuk staat de eenheid van de financiële groep op dat moment eigenlijk nog steeds ‘in de schaduw’. De naam Fortis bestaat dan al zeven jaar en is op dan al aan zijn tweede beeldmerk toe. De fusie met Amev eind 1990 leverde een eerste logo op. In het oorspronkelijke merk zat in de ‘F’ van Fortis een verwijzing

naar

de

florijn.

Ik toon dit eerste logo ook even aan de feng shui specialiste en leg de verwijzing uit naar de Nederlandse munt. Onmiddellijk verandert de mimiek van de vrouw. “Dit is veel beter. De vewijzing van een financiële onderneming naar geld is altijd goed. Waarom hebben ze dat logo niet verder gebruikt ?’. Ik leg haar uit dat het in 1997 niet meer geschikt bevonden werd. ‘Zonde’, stelt ze. “Want dat is pas een goed logo. Veel betere chi”

Spaghetti

Eigenlijk is er nooit echt een goede samenhang geweest binnen de Fortis-groep. Toen het nieuwe logo immers bekend gemaakt werd in 1997, omvatte Fortis al meer dan 100 ondernemingen. Tien jaar later, begin 2007 dus toen de overname van ABN Amro beraamd werd, zouden het er nog eens een paar tientallen meer zijn. Als de raad van bestuur van Fortis op woensdag 28 juni 2000 de benoeming van Anton van Rossum unaniem bekrachtigt, is het niet alleen de bedoeling een ‘turbo’ in de groep te steken. Neen, het is ook uitdrukkelijk bepaald dat Nederbelg Van Rossum van de ‘spaghetti’ die de Fortis-groep is, een gestroomlijnd geheel moet maken. ‘Hij moet orde brengen in de berg slierten’, schrijft de Volkskrant in 2001 als Van Rossum al een paar maanden bij Fortis aan de slag is. Eerder gaf Van Rossum aan dat Fortis een behoorlijk ‘ingewikkeld bedrijf’ is. Hij wil dan ook meer

transparantie.

Die moeilijke opdracht zal jammerlijk mislukken. Het immer kritische tijdschrift Fem Business waarschuwde al voor de schier onmogelijkheid van de taak begin juli 2000. Fem Business vergeleek de Fortis-groep toen al met een ‘Byzantijns spiegelpaleis’ en vraagt zich openlijk af of Van Rossum wel de geschikte man is om die spaghetti bij Fortis te ontwarren. In 2004 werpt de Nederbelg Van Rossum de handdoek in de ring en legt zijn functie neer. Een

‘jaar

eerder

dan

voorzien’,

signaleert

De

Volkskrant

smalend.

Van Rossum was dus klaarblijkelijk niet de geschikte man om de slierten spaghetti bij Fortis te ontwarren. Wellicht verdwaalde hij in het spiegelpaleis waar niets is wat het lijkt. Volgens De Tijd presteerde Fortis in die periode, 2000 tot 2004 dus, ‘vier jaar na elkaar slechter dan de Bel20’. Dat is de referentie-index van de Belgische beurs. ‘De markt verweet Van Rossum een manke communicatie en een gebrek aan strategie, waarbij in sommige landen actviteiten verkocht werden om in andere landen bedrijven over te nemen waar de analisten weinig samenhang in zagen.’ Van Rossum had de Gordiaanse knoop bij Fortis dus alleen maar strakker gemaakt. En dan duikt in 2004, schijnbaar “uit het niets”, zoals het NRC Handelsblad noteert, Jean Paul Votron op. Ook hij mag proberen een grote turbo in de Fortis-groep te steken en de spaghetti te ontwarren. Votron wordt door Lippens omschreven als de geknipte man, “een zeer harde werker, zelfs naar Citigroup-normen”. Votron wordt binnengehaald om Fortis af te helpen van zijn imago ‘van ingedommeld Beneleux-bedrijf’, noteert het NRC Handelsblad

gepast.

Ook Votron is, net als Van Rossum die van McKinsey kwam, geen echte bankier. Hij werkte immers 16 jaar voor Unilever als marketeer. Als hij in 1997 bij ABN Amro aangenomen wordt, rapporteert hij rechtstreeks aan Groenink. Votron krijgt er de opdracht de actviteiten via het internet uit te bouwen. Lang zal Votron niet bij ABN Amro blijven. ‘Volgens de Raad van Bestuur (van ABN Amro) is Votron er niet in geslaagd de ecommerceactiviteiten goed vorm te geven, een plek in de Raad van Bestuur is daarom uitgesloten’, schrijft Jeroen Smit ’ Votron verlaat ABN Amro uiteindelijk in 2001. ‘Collega-directeuren zijn niet echt verbaasd. Een enkeling herinnert zich een flitsende prestatie van de Belg. (…) Ze vinden dat marketeer Votron meer heeft gepraat dan geleverd’. Van 2001 tot 2004 is Votron aan de slag bij Citigroup. Daarmee keert hij terug naar de groep waarvoor hij

ook

al

eens

eerder

werkte.

Zeker is dat die gemiste toppositie bij ABN Amro Votron in 2007 extra zal prikkelen om ABN Amro over te nemen. Als Lippens hem vraagt of die overname wel een goed idee is, is het antwoord van Votron niet echt moeilijk te raden.

1998 Om de Fortis-saga – de opgang én neergang – echt goed te kunnen begrijpen, moeten we eerst even terug naar het

jaar

’88.

Van

Fortis

is

dan

nog

geen

sprake.

Dat

komt

pas

twee

jaar

later.

Elke Belg die voor 1970 geboren is, weet wel wie Carlo De Benedetti is. In dat roemruchte jaar 1988 zal de Italiaan, ‘Il Condotiere’ of de aanvoerder, immers een frontale aanval uitvoeren op de Generale Maatschappij van België. Van spaghetti gesproken overigens. Deze holding bevat op dat ogenblik zowat 1300 participaties. De structuur

van

Fortis

is,

hiermee

vergeleken,

perfect

gestroomlijnd.

De plannen van de Italiaan zijn eenvoudig: hij wil de Generale overnemen, in stukken splitsen en de onderdelen daarna met winst verkopen. ‘In de publieke opinie kon De Benedetti op veel sympathie rekenen’ schrijft Jean Vanempten van De Tijd. ‘Niet alleen ging hij tegen het establishment, hij liet ook zien dat zakendoen spannend kan

zijn.’

Dat laatste is overigens helemaal juist. Ik zat in dat jaar immers aan de universiteit van Antwerpen en samen met mede-studenten bedrijfseconomie volgden we de boeiende strijd. Sommigen van mijn vrienden hadden zelfs aandelen

van

de

Generale

gekocht

in

de

hoop

winst

te

maken.

Het probleem toen was dat er in België niet echt tegenstand geboden werd. Tot ene Maurice Lippens opstond. Lippens was al enkele jaren topman bij verzekeraar AG en tot dat moment vrij onbekend in België. ‘Omdat de Belgische verdediging maar moeilijk op gang kwam, greep Maurice Lippens zijn kans. Lippens ging het Belgische verzet

tegen

De

Benedetti

organiseren’

lezen

we

in

De

Tijd.

De motivatie van Lippens ontstond eigenlijk louter uit zelfbelang. Hij begreep dat zijn eigen plannen bij AG gedwarsboomd zouden worden indien De Benedetti zou slagen. AG was immers een onderdeel van de Generale. Zijn eigen lot was onder De Benedetti dus hoogst onzeker. Die agenda kon Lippens evenwel handig wegmoffelen. Hij werd begin ’88 dan ook voorgesteld als de witte ridder die De Generale zou redden tegen Italiaanse roofridders. Voormalig ontslagnemend Minister van Financiën Mark Eyskens omschreef het bod van De Benedetti zelfs

als

‘diefstal’.

Volgens Karin De Ruyter van De Standaard ging Lippens op dat moment wel behoorlijk kort door de bocht. “Zo zou hij, ten tijde van de overnamestrijd rond de Generale Maatschappij, op eigen houtje beslist hebben een pakketje aandelen in de Generale bij te kopen. De raad van bestuur van AG mocht de operatie a posteriori goedkeuren’. Volgens een waarnemer ‘foefelde’ Lippens inderdaad af en toe graag een beetje, lezen we in die krant. Lippens slaagde er wel in – gefoefel of niet – het verzet tegen De Benedetti te organiseren en kondigde op 24 februari 1988 aan dat zijn medestaanders en hij – de tandem Suez-AG – samen 52 procent van de Generale bezaten. Tijdens een buitengewone vergadering van 14 april van dat jaar bleek die aankondiging correct: Suez had de strijd gewonnen. De fiere Italiaan De Benedetti in zijn maatpak van Yves Saint Laurent mocht afdruipen. In een later interview met Trends verklaart Lippens dat het ‘gelukkig is dat Suez de overnemer van de Generale Maatschappij geworden is.’ Wellicht slaat dat ‘gelukkig’ enkel op zijn eigen agenda. Want na de overname van Suez

werd

de

Generale

evengoed

ontmanteld.

Alleen

kocht

Lippens

toen

zijn

vrijheid.

In de uitstekende Panorama-reportage ‘De Fortis Files’ zal dit scharnierjaar 1988 terecht belicht worden. De naam Maurice Lippens wordt van dan af een begrip in ons land. Eigenlijk is 1988 dan ook het belangrijkste jaar voor

de

man.

Op

professioneel

vlak

dan

toch.

Het

begin

Over het begin van Fortis bestaat overigens een hardnekkig misverstand: het wordt vaak voorgesteld alsof het initiële plan erin bestaat dat verzekeraar AG van Lippens fusioneert met AMEV en spaarbank VSB. Misschien is het

maar

een

detail:

maar

die

voorstelling

van

zaken

is

niet

helemaal

correct.

Fortis ontstond immers eerst door de fusie van verzekeraar AMEV en VSB. Toenmalig topman Hans Bartelds liet namelijk in het voorjaar van 1990 beide bedrijven samensmelten. En het was topman Bartelds die volgens het NRC

Handelsblad

‘internationaal

wou

doorschakelen’.

Enkele weken later kwam Lippens er dus bij met AG. ‘Met een technisch hoogstandje ontvouwden de Nederlandse topmannen van bank-verzekeraar Amev-VSB en de Belgische AG Groep op maandag 2 april 1990 hun fusieplannen,’ noteert het NRC Handelsblad. Op 15 december van dat jaar werd de closing uitgevoerd. Fortis is dan geboren. Op 18 jaar tijd zal Fortis zo’n 65 fusies en overnames uitvoeren. Het volledige overzicht geven is zinloos. Laten we daarom de belangrijkste mijlpalen even bekijken. In 1991 neemt Fortis een deel over van de Mutual Benefit Life groep uit de VS over. In dat jaar verwerft Fortis ook Interlloyd. En in 1992 ontstaat ook de

joint

venture

Caifor

met

de

Spaanse

bank

La

Caixa.

1993 wordt een belangrijk jaar bij Fortis. Fortis verwerft dan een meerderheidsbelang in de Belgische spaarbank ASLK. ‘Waarnemers hadden wel vaker de indruk dat niet alle deals even koosjer tot stand waren gekomen’, noteert De Ruyter. ‘Bij de privatisering van de ASLK, bijvoorbeeld, trad Herman Verwilst, die in naam van de overheid over de verkoop onderhandeld had, meteen ook zelf in dienst bij Fortis.’ Lippens raakte er toen probleemloos

mee

weg.

In 1995 neemt Fortis dan via de ASLK de NMKN over. Daarna worden de ASLK en de NMKN samengevoegd. In 1997 verwerft Fortis nog eens 25 procent van de ASLK. In dat jaar neemt Fortis ook MeesPierson over. De bankiers van de Nederlandse bank zijn in eerste instantie hoopvol. De verschillende banken uit de Fortis-groep zijn

immers

heel

complementair.

Er

zijn

nauwelijks

overlappingen.

MeesPierson is immers een zakenbank. Fortis met de ASLK vooral een retailbank. ‘Het gevoel van weggedrukt zijn is voorbij’ kraait de toenmalige bestuursvoorzitter Joost Kuiper. Maar ook hier zal het integratieproces een stuk moeilijker verlopen dan gepland. In 2000 al noteert Fem Business dat MeesPierson ‘een stille dood sterft’. Het NRC stelt een ‘grote leegloop’ vast. De beste bankiers vertreken als Fortis de teugels aantrekt.Dat kan toch niet de bedoeling geweest zijn van Fortis? Fortis verkeek zich volgens insiders ook op de intense interne strijd tussen ‘Mezen’ en ‘Pieren’. MeesPierson was immers zelf het product van een eerdere fusie in 1993. Lippens

wordt

eindelijk

beloond

Als 1988 een belangrijk jaar is, dan is ’98 met de overname van de Generale Bank dat zeker ook. ‘Belangrijker

dan de overname van de ASLK was die van de Generale Bank in 1998’, noteert De Tijd. Verder in het boek gaan we

dieper

in

op

deze

voor

Lippens

erg

cruciale

overname.

De overname van de Generale Bank door Fortis was in dat jaar eigenlijk rond. Fortis-topman Hans Bartelds had zelfs al een ‘vrolijke’ persconferentie gegeven. Enkele dagen later, op maandag 25 mei meer bepaald, kreeg Bartelds evenwel een telefoontje van toenmalig ABN Amro voorzitter Jan Kalff. Kalff vertelde Bartelds dat ‘dé bank’ ging meedingen naar de G-Bank. ‘Emoties vechten om voorrang bij de ingetogen Bartelds’, schrijft Jeroen Smit

in

‘De

prooi’.

Volgens Trouw zou Bartelds die periode later een ‘vreselijke tijd’ noemen. Door de onverwachte biedstrijd zou Fortis uiteindelijk 6 miljard gulden, zowat 2 miljard euro, extra moeten betalen voor de Generale Bank. De prijs was immers opgelopen van 22 miljard naar 28 miljard gulden. Het zal een diepe wonde achterlaten bij de Fortistoplui

en

jaren

drukken

op

de

koers

van

Fortis.

De overname van de Generale Bank door Fortis had ‘impliciet de steun van de Belgische regering’ noteert De Tijd. Ook het Belgische hof steunt de overname door Fortis zoals we verder in het boek zullen toelichten. Eerder was

de

BBL

immers

in

handen

van

de

Bataven

van

ING

gevallen.

‘Volgens complottheoretici zou dat (de heftige strijd tussen ABN Amro en Fortis) een van de drijfveren zijn geweest van Lippens om ABN Amro aan te vallen,’ schrijft het NRC Handelsblad. Een foute analyse is dat. Als er al ergens wrok aanwezig zou zijn, is het wel bij Votron die eerder een hoge functie bij ABN Amro misliep. Complottheorie of niet, de integratie van de Generale Bank in de Fortis-groep verloopt erg moeizaam. Volgens De Tijd ging het om een ‘zware opgave’. Volgens een goedgeplaatste insider was er in eerste instantie veel ‘verzet’ en ‘achterdocht’. De cultuur van de ASLK en de Generale Bank pasten immers niet goed bij elkaar. Vooral de ASLK-bankiers hadden het moeilijk: van een overheidscontext overschakelen naar een zuiver privésfeer was heel lastig. In 1999 verwerft Fortis de resterende 25 pecent aandelen van de ASLK. Ook wordt de Britse verzekeraar Northern Star overgenomen. Maar zoals eerder geschreven, verloopt het integratieproces van alle overgenomen ondernemingen niet echt vlot. Daarom wordt in 2000 Van Rossum aangetrokken. Opvallend: hij is eigenlijk geen echte bankier. Hij begon zijn loopbaan bij Shell en werkte vooral bij consultant McKinsey. Daar assisteerde hij Fortis

wel

bij

de

Lang

overname

en

integratie

leve

van

de

Generale

de

Bank.

Fortioma’s

Tussen 2000 en 2004, de periode Van Rossum dus, worden opnieuw diverse overnames verricht: CORE Inc, Bernheim Comofi. Er zijn ook joint ventures zoals deze met het Maleisische Maybank. Participaties, zoals deze van

Fortis

in

haar

Australisch

schadebedrijf,

worden

dan

weer

verkocht.

Er is volgens analisten evenwel een totaal gebrek aan strategie. Waarom worden in sommige landen actviteiten verkocht om met de opbrengst in andere landen bedrijven over te nemen.? Waar is de samenhang van dit alles, vragen analisten zich vertwijfeld af. Van Rossum moet het spiegelpaleis Fortis verlaten en de baan ruimen voor Votron.

Weinigen weten evenwel dat de toekomst van Fortis er helemaal anders had kunnen uitzien. In 2000 stelde Van Rossum immers intern een samenwerking met BNP Paribas voor. Het plan werd door Lippens afgeketst omdat hij niet

‘de

juiste

functie’

kreeg.

Votron gooit er vanaf 2004 volgens het NRC Handelsblad in elk geval ‘meteen de beuk in’. De winst bij Fortis moet jaarlijks met 15 procent omhoog. Niets kan beter de stijl van Votron illustreren dan de Fortioma’s – een samentrekking van Fortis en axioma’s. Het gaat om 14 basisprincipes die de werknemers van Fortis dagelijks moeten naleven. Normen en waarden rond zaken als prestaties, klantgerichtheid en ondernemerschap. Er zijn ook 3 ‘emotionele’ Fortioma’s: ‘toon moed’, wees positief’ en ‘gedreven door passie’. Volgens journalist Geert Dekker worden de Fortioma’s op allerlei manieren verspreid over het bedrijf: op posters, op bloknootjes en op

koffiemokken.

Een

lichte

vorm

van

indoctrinatie

dus.

In 2006 deelde Votron zelfs 61.000 draai-kubussen uit met de Fortioma’s: ‘willen presteren’, ‘altijd een stap extra’, ‘van nature optimistisch’ en ‘toon eendracht’. Volgens redacteur Piet Depuydt deed Votron zich een jaar later met de overname van ABN Amro zelfs een enorme kubus cadeau. Alsof de overname aan de Fortioma’s te danken was.

Wees

positief

?

Begin 2009 vraag ik een bankier van Fortis of hij voor mij een dergelijke kubus op de kop kan tikken. Ik ben zelfs bereid om er voor te betalen. Een probleem zou dit niet mogen opleveren: van die 61.000 draaikubussen moeten er toch nog enkele bestaan. Vertwijfeld antwoord de bankier me dat dit niet zal lukken. ‘Mensen willen liever niet meer

aan

die

ondingen

herinnerd

worden’,

vertelt

hij

me

ontmoedigd.

De slogans op de kubussen zijn typisch voor de Amerikaanse stijl van Votron. Niet iedereen was gelukkig met de komst van de man. Volgens vakbondsman René Van Marcke ging er op dat moment een ‘schokgolf’ door het bedrijf. ‘Van toen af handelde Fortis niet meer als voorzichtige bankier. Fortis werd een veramerikaansde, internationale speler.’, lezen we in De Tijd. ‘Het protserige sloop in de rangen.’ Een anoniem kaderlid noteert dat vanaf

dat

moment

‘grootheidswaanzin’

Fortis

in

de

rangen

van

Fortis

is

sloop. Belgisch

‘Waarom Belgen beter bankieren’, is de titel van artikel dat op 7 juni 2007 verschijnt op intermediair.nl. In het artikel wordt gesteld dat ‘het goed gaat met Fortis’. Fortis heeft dan onder Votron net beslist ABN Amro over te nemen. Volgens de redacteur van het stuk is het een misverstand te denken dat Fortis een Belgische bank is. Een ander misverstand is te denken dat Belgen dom zouden zijn. ‘Niets is minder waar’, volgens adviseur Jaap Koelewijn. Over dat laatste spreek ik me niet uit. In mijn eigen familie zitten veel Nederlanders. Aangetrouwde familie, dat wel. Maar dat Fortis geen Belgische bank zou zijn, is ronduit verkeerd. Lippens geeft dit overigens zelf toe. Eind oktober

van

2007

kondigt

hij

immers

aan

een

inspanning

te

willen

leveren

op

dat

vlak.

‘Bankverzekeraar Fortis wil iets doen aan zijn negatief imago in Nederland’, schrijft De Standaard zelfs. Alleen is het op dat moment een beetje laat. In de periode 2000 tot 2004 kon Fortis nog schermen met Nederbelg Van Rossum.

Na

2004

was

het

met

Votron

België

boven.

Met

een Amerikaanse

saus,

dat

wel.

Volgens Karin De Ruyter was Fortis in de loop der jaren ‘steeds meer geëvolueerd tot een bijna uitsluitend door Belgen aangestuurd bedrijf.’ Door de overname van ASLK en de G-Bank was het zwaartepunt van de groep immers

verschoven

naar

België.

Dat

los

je

zomaar

niet

op

met

een

imago-campagne.

In Nederland verliep de expansie van Fortis bovendien veel moeizamer. Er was de overname van Stad Rotterdam waardoor de verzekeringspoot er iets sterker werd. Maar Fortis bleef qua bankieren in Nederland vrij klein, ondanks

de

overname

van

Crédit

Lyonnais

Nederland.

Het gevolg hiervan was dat Fortis volgens Trouw met een ‘taai imago’ kampte: dat van een uitgesproken hiërarchische organisatie. ‘Dat vindt zijn oorspong in de Belgische ondernemingscultuur die veel meer dan de Nederlandse wordt gedomineerd door strikte machtsverhoudingen, met een cultuur van onderdanigheid die Belgen

met

de

paplepel

wordt

ingegoten.”

Een bankier van ABN Amro grapt na de tijdelijke overname in 2008 dat je bij Fortis je hand moet opsteken als je naar het toilet wilt. Ook dat integratieproces zou slecht aflopen. Al was het om een andere reden deze keer.

Besluit Is Fortis eigenlijk ooit een gestroomlijnde groep geweest ? Misschien begint het desintegratieproces dat tot de val van Fortis zal leiden, al geruime tijd voor de verdoemde overname van ABN Amro in 2007. Bedrijven kunnen immers op twee manieren groeien: organisch of door overname’s. Studies tonen aan dat bedrijven die natuurlijk of organisch groeien, stabieler zijn. Bedrijven die door overname’s groeien zijn inherent onstabieler. Neem nu Fortis en de overname van MeesPierson. Die laatste zakenbank was zelf het product van een moeilijk fusieproces. Door de overname creëer je eigenlijk instabiliteit en versterk je het desintegratieproces. Misschien ging het gewoon te snel voor Fortis. Meer dan 100 overname’s, fusies, en joint ventures op nog geen twee decennia. ‘Het merk Fortis is afgebrokkeld. Alsof het logo dat al jaren voorspelde’ De uitspraak komt nu eens niet van een feng shui specialist maar van een ‘normaal’ communicatiebureau. ‘Het probleem van Fortis is dat het nooit echt een sterk merk is geweest’, vertelt Erik Saelens van Brand Home aan Bert Voet van De Tijd. ‘Het logo zei al alles. Toen het ontwikkeld werd, was er al grote kritiek op het feit dat elke eenheid ontbrak, en net dat was ook het probleem

van

de

bank.’

Saelens verwijst naar de cultuurtegenstelling tussen de bankiers van de ASLK – voor de werkmens – en de Generale Bank voor de ‘kapitaalkrachtigen’. Die culturen zijn, ondanks de holle retoriek en de Fortioma’s van de top,

nooit

echt

versmolten.

Baudouin Prot van BNP Paribas liet in oktober 2008 na de overname van Fortis Bank België weten dat het merk

Fortis behouden blijft. Na de derde onderhandeling met de Belgische regering in maart 2009, bleek BNP Paribas al licht van mening veranderd. In eerste instantie zou het merk van Fortis samen geafficheerd blijven met dat van BNP Paribas. Maar wellicht is het de uiteindelijke bedoeling om het merk Fortis helemaal weg te laten. Saelens weet dat Fortis op dit ogenblik nog steeds in een fundamentele ‘merkcrisis’ zit. In dat geval zit je met een complete vertrouwensbreuk. De enige vraag is dus hoelang Fortis als afzonderlijk merk blijft bestaan voor de bank

–

naast

dat

van

BNP.

Hoogstens

een

jaar

is

mijn

eigen

inschatting.

Thierry Debels