Fliwheel_no10_09.05

FLI WHEEL [Lưu hành nội bộ]

Company is campus, business is curriculum, and leaders shall teach. SÔ 10, THÁNG 05 NĂM 2009

Way to Success 3

Cương lĩnh Học viện Lãnh đạo FPT 7

Hãy tìm đường mới để tiến lên 13

Can my elefant dance again? 5

Thành công học 16

Ăn mừng khi nhân viên nghỉ việc

Để tham gia bình luận, trao đổi cũng như đọc và viết về nhiều nội dung khác xin mời vào FLI blog tại địa chỉ http://fli.fpt20.com

FLI WHEEL –Tài liệu lưu hành nội bộ của FLI (FPT Leadership Institute) Quản trị dự án: Phan Phương Đạt [email protected] Thành viên: Nông Bích Vân [email protected] Nguyễn Diệu Anh [email protected] Dự án FLI Tầng 14 – Tòa nhà FPT Cầu Giấy - Lô B2, Cụm SX và CN Cầu Giấy Đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy – Hà Nội Tel: 04.37301515 ext 48885 Fax: 04.37689061 Website: http://fli.fpt20.com Thông tin, bài viết đóng góp cho FLI Wheel và FLI blog xin gửi đến [email protected]. Thông tin về FLI Library, đăng ký mua và mượn sách liên hệ [email protected]

Tre già măng mọc Khi mới ra trường, trong mắt tôi, những lãnh đạo ngoài 50 tuổi thực sự là những ông già, lỗi thời và trì trệ. Cá nhân tôi tin rằng, cách tốt nhất mà họ có thể đóng góp cho tổ chức là xin về hưu, để lại trọng trách cho những người trẻ hơn. Nhưng không có ai tự nguyện rời khỏi vị trí lãnh đạo. Lúc đó, tôi tự nhủ rằng, sau này khi đã ngoài 50 tuổi, nếu còn đang giữ trọng trách thì sẽ chuyển giao toàn bộ quyền lực cho những người trẻ hơn. Sau gần 20 năm làm quản lý tại FPT, thế hệ chúng tôi đều đã ngoài 50 và chắc trong mắt các bạn trẻ cũng đã lỗi thời và trì trệ. Bây giờ là lúc nên chuyển giao. Tôi cho rằng, một lãnh đạo, nếu không còn vai trò thúc đẩy, thì chắc chắn sẽ giữ “vai trò” cản trở tổ chức phát triển. Không có lãnh đạo “vô hại”. Đóng góp tốt nhất của cá nhân tôi cho FPT lúc này, có lẽ là, không cản trở nó tiếp tục phát triển. Tất nhiên, không có ai vui mừng khi phải đứng ngoài cuộc chơi. Nhưng đó là quy luật muôn đời của cuộc sống. Bạn không thể mãi mãi chơi trong đội hình chính của một đội bóng lớn. Đến một ngày nào đó, bạn phải ngồi trên ghế dự bị, dành xuất đá chính cho những cầu thủ trẻ hơn. Và rồi, sẽ có một ngày, dù không muốn, bạn cũng trở thành khán giả, đến sân không phải để chơi bóng, mà là cổ vũ cho những cầu thủ thế hệ con em… Tôi đã từng công tác ở nhiều nơi, nhưng FPT là nơi tôi gắn bó lâu nhất. Đối với tôi, FPT không phải là Thiên đường, cũng chẳng phải là Địa ngục. FPT là Trần gian đích thực mà những người như tôi luôn mong được sống lại nhiều lần. Các thế hệ nối tiếp trong FPT đã trưởng thành. Những sự thay đổi lớn lao đang diễn ra trên quy mô toàn thế giới. Rất nhiều cơ hội đang chờ đón chúng ta. FPT chắc chắn sẽ có một tương lai rực rỡ.

Hoàng Minh Châu Hoang’s Blog

CƯƠNG LĨNH HỌC VIỆN LÃNH ĐẠO FPT (Dự thảo 4) TẦM NHÌN Học viện Lãnh đạo FPT là môi trường đào tạo tiên tiến, nơi lãnh đạo các cấp FPT cập nhật tri thức lãnh đạo quản trị hiện đại, tôi luyện kỹ năng và chia sẻ kinh nghiệm lãnh đạo từ thực tiễn tốt nhất của FPT cũng như trên thế giới, nơi thổi bùng lên trong họ ngọn lửa tinh thần FPT, nơi khởi nguồn các ý tưởng mới, các thay đổi lớn, nhằm biến FPT thành Tập đoàn toàn cầu, góp phần quan trọng để Việt Nam thành điểm sáng trên Bản đồ Thế giới số. BỐI CẢNH CHUNG VÀ MỤC TIÊU Chúng ta đang chứng kiến những thay đổi toàn cầu lớn lao. Thế giới đã trở nên phẳng. Internet đã xóa đi khoảng cách, biên giới của thông tin và tiền bạc. Nguy và cơ trở nên bình đẳng với mỗi quốc gia, mỗi công ty và mỗi cá nhân. Băng thông rộng đã đưa cả thế giới trong tầm tay của mỗi người. Mỗi con người trở thành trung tâm của thay đổi. Mỗi con người trở thành công dân điện tử trong trào lưu hội tụ số. Mỗi con người trở thành công dân toàn cầu. Cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Xu hướng phân biệt hóa công ty đang diễn ra nhanh chóng. Nhiều công ty lớn ngày càng lớn mạnh. Nhiều công ty nhỏ ngày càng nhỏ đi. Các công ty tầm trung đang mất dần đất sống. Toàn cầu hóa đang diễn ra tại Việt Nam, cũng như mọi nơi trên thế giới. Chúng ta đang là nhân chứng cho cuộc khủng hoảng kinh tế quy mô toàn cầu chưa từng có. Chúng ta đang chứng kiến sự bành trướng của chủ nghĩa khủng bố, các làn sóng đại dịch trên toàn cầu, những biến đổi khí hậu khó lường,…Thế giới đang xáo trộn hơn bao giờ hết. Một trật tự thế giới mới sẽ được thiết lập. Vậy tương lai dân tộc Việt với đông đảo thanh thiếu niên và giàu truyền thống hiếu học sẽ ra sao? FPT sẽ có vị trí nào trong thế giới mới đó? “Thời thế tạo Anh hùng”. Đây chính là cơ hội ngàn năm để những tài năng tâm huyết trở thành người Anh hùng, đem lại những lợi ích to lớn cho chính mình, gia đình mình, công ty mình, đất nước mình. Để chớp lấy cơ hội đó, Tập đoàn thành lập Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) nhằm nâng tầm lãnh đạo các cấp, đưa FPT thành Tập đoàn công nghệ thông tin viễn thông toàn cầu, góp phần

quan trọng để Việt Nam trở thành điểm sáng trên bản đồ Thế giới số. CÁC NGUYÊN LÝ CỐT LÕI Nguyên lý thứ 1: Học từ thực tiễn Phương pháp đào tạo cơ bản tại các trường quản trị kinh doanh là nghiên cứu tình huống được các học giả đúc kết, tổng quát hóa từ thực tiễn. Sự khác biệt lớn nhất giữa FLI và các trường quản trị kinh doanh là nghiên cứu tình huống thực tế do chính giảng viên, học viên FPT nêu ra nhằm tìm giải pháp trong công việc. Chúng ta tin tưởng rằng không một tình huống nào được viết ra có thể sinh động, phong phú, bổ ích bằng thực tiễn kinh doanh của chính mình. Tất nhiên thực tiễn này, cũng như trong các trường quản trị kinh doanh, sẽ được soi rọi dưới ánh sáng tri thức về lãnh đạo và quản trị cập nhật nhất. Đồng thời cách học từ thực tiễn và áp dụng ngay trong công việc hàng ngày còn rèn luyện hiệu quả kỹ năng, năng lực lãnh đạo. Một điều quan trọng không kém là các giải pháp nêu ra sẽ được kiểm chứng từ kết quả thực tiễn. “Thực tiễn là thước đo chân lý”. Hơn thế nữa, học đi đôi với hành, hành đi đôi với kết quả kinh doanh. Bằng cách như vậy FLI đóng góp thiết thực vào việc tăng lợi nhuận của Tập đoàn. FLI cũng là nơi tích lũy một cách có hệ thống các tri thức và kinh nghiệm của Tập đoàn do các thế hệ lãnh đạo khác nhau đúc rút từ thất bại và thành công. Học viên có cơ hội tham gia vào các chương trình nghiên cứu thực tế trong và ngoài nước, được giao lưu và học hỏi từ các chuyên gia và lãnh đạo các Tập đoàn hàng đầu thế giới. Nguyên lý thứ 2: Tôi luyện tinh thần FPT “Người FPT chúng ta tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội. Đây là nguồn sức mạnh tinh thần vô địch, đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công.Tinh thần này là hồn của FPT. Mất nó đi, FPT không còn là FPT nữa. Bởi vậy mỗi người FPT có trách nhiệm đến cùng bảo vệ tinh thần FPT. Lãnh đạo các cấp - người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gương mẫu, và sáng suốt. Làm được vậy, FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian” Tinh thần này, niềm tin này bắt nguồn từ thế hệ lãnh đạo đầu tiên của FPT. Nếu không biết cách bảo vệ, phát triển thì nó sẽ mai một. FLI là nơi tôi luyện tinh thần FPT bằng cách truyền niềm tin giữa các thế hệ lãnh đạo. Đây fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

3

cũng là nơi lãnh đạo cao cấp của Tập đoàn giao lưu, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và trải nghiệm của mình với lãnh đạo các cấp từ nhiều đơn vị trong FPT. Đồng thời qua đó, có thể phát hiện những tài năng lãnh đạo để cất nhắc, trọng dụng, tạo cơ hội để họ phát huy hết năng lực của mình. Để thăng tiến, mỗi cán bộ FPT nhất thiết phải được tôi luyện tinh thần FPT cũng như phát triển kỹ năng lãnh đạo trong môi trường FLI. Chính vì vậy. FLI có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc bảo tồn và phát triển tinh thần FPT. Nguyên lý thứ 3: Định hướng Học tập 2.0 Thực tiễn kinh doanh luôn biến động và thay đổi. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy ai cũng cần học hỏi, cần nâng cấp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của mình. Việc học tại FLI xuất phát từ chính nhu cầu đó. Học viên hơn ai hết biết mình cần học cái gì, để làm gì và học gì bổ ích cho công việc của mình, thiết thực cho con đường công danh của mình. Vì vậy, các chương trình đào tạo chủ yếu xuất phát từ nhu cầu của học viên. Vai trò truyền thống của giảng viên, học viên cũng thay đổi. Giảng viên cũng hoc hỏi từ học viên, học hỏi qua giảng dạy. Học viên không chỉ học từ giảng viên, mà học hỏi nhiều thông qua các học viên khác. Tiếp thu kiến thức thông qua học viên khác cũng dễ dàng hơn. Việc học hỏi trở nên rất cụ thể, thực tiễn và ngắn gọn. Chương trình, giáo trình, giáo án, ghi chép liên tục được cập nhật thông qua tương tác nhiều chiều của giảng viên và học viên. Các học liệu sẽ được lưu trữ, liên tục sửa đổi và khai thác dễ dàng trên trung tâm dữ liệu của FLI. Nhờ vậy, hiệu quả học tập ngày càng cao. Việc học tập tại FLI không giới hạn trong nội bộ FPT mà còn mở ra cho lãnh đạo các đối tác của FPT. Phần lớn giảng viên là lãnh đạo của Tập đoàn FPT đã qua chương trình đào tạo giảng viên. Bên cạnh đó, FLI còn mời giảng viên từ các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước cũng như từ các đối tác của FPT. Đây chính là phương pháp học tập 2.0 (learning 2.0). FLI sẽ khai thác tối đa công nghệ Web 2.0 cho phương thức hiện đại này để việc học tập được diễn ra mọi lúc, mọi nơi. Nguyên lý thứ 4: Khởi nguồn sáng tạo về quản lý và các thay đổi lớn trong Tập đoàn. Mọi thay đổi bắt nguồn từ nhận thức, trước hết là nhận thức của Lãnh đạo. Học tập là con đường thuận lợi nhất

để thay đổi nhận thức. Chính vì vậy FLI sẽ là điểm khởi nguồn của các thay đổi chiến lược của Tập đoàn. Mọi thay đổi cần có điểm bắt đầu qua thử nghiệm và lan tỏa trên quy mô lớn. Cho nên FLI cũng là đầu mối các thử nghiệm các ý tưởng quản trị mới trước khi áp dụng rộng rãi trong FPT. FLI sẽ là nơi học hỏi các thực tiễn tốt nhất về quản trị của người đi đầu, các kiến thức quản trị hiện đại trên thế giới, tạo tiền đề cho các thay đổi lớn tiếp theo trong tương lai. Nguyên lý thứ 5: Phát triển bằng chất lượng và hiệu quả FLI trước hết nhằm thỏa mãn nhu cầu nâng cao năng lực lãnh đạo của học viên. Chất lượng của FLI được khẳng định thông qua kết quả công việc, đánh giá trực tiếp của học viên và việc sẵn sàng trả học phí của chính học viên hay đơn vị tài trợ. FLI được xây dựng trên nguyên tắc tự chủ tài chính và trả công xứng đáng cho giảng viên. Đây chính là động lực để FLI liên tục nâng cao chất lượng, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của học viên và Tập đoàn. FLI hướng tới đa dạng hóa các chương trình đào tạo như chương trình MBA thu gọn, sư phụ - đệ tử, giao lưu lãnh đạo, hội thảo chuyên đề, các khóa đặc biệt, tham quan khảo sát, kèm cặp,…nhằm đáp ứng các nhu cầu học tập, đào tạo của học viên. FLI đòi hỏi học viên phải có khả năng học và giao tiếp bằng tiếng Anh. FLI sẽ đánh giá thường xuyên kết quả học tập của học viên và cấp chứng chỉ cho các chương trình đào tạo. Cách thức giảng dạy của FLI (FLI teaching way) tiếp thu các thực tiễn giảng dạy tốt nhất nhằm tối đa hóa hiệu quả học tập của học viên. KẾT LUẬN Trường tồn và trở thành Tập đoàn toàn cầu là ước mơ lớn của người FPT. Hai mươi năm phấn đấu không mệt mỏi của mỗi người FPT đã tạo nên nền tảng cho ước mơ đó. Ước mơ đó sẽ thành hiện thực hay không giờ đây phụ thuộc vào tầm lãnh đạo các cấp của FPT. Học viện lãnh đạo FPT nhằm nâng tầm lãnh đạo của Tập đoàn. Tuân thủ Cương lĩnh là tiền đề cho một FPT toàn cầu, góp phần cho một quốc gia Công nghệ thông tin mới – Việt Nam trong vài thập kỷ tới.

FLI – Nâng tầm lãnh đạo 4 FLI WHEEL | May 2009 | fli.pt20.com

Thành công học – Nguyên lý thành công trong cuộc sống Vân NTB Thành công học là một triết lý mà anh Bảo DC – Tổng Giám đốc FIS đã theo đuổi, nghiên cứu từ năm 1996. Anh Bảo DC đã chia sẻ với nhiều thế hệ lãnh đạo, quản lý của FPT về triết lý này. Ngày 23/5 vừa qua anh Bảo đã có buổi chia sẻ “Thành công học và Nguyên lý thành công trong cuộc sống” với hơn 30 CBQL L4,5 của FIS dài 3h30p. Buổi học này khởi động cho hàng loạt buổi đào tạo tiếp về chủ đề này. Anh Bảo chia sẻ: Sau hơn 10 năm kể từ thời điểm đầu tiên tiếp cận và nghiên cứu về “Thành công học”, tới nay kiến thức về mảng nghiên cứu này đã có nhiều thay đổi. Buổi giảng với 55 slide mới chuẩn bị – được update tới 50% so với nội dung anh Bảo đã trình bày cách đây vài năm mà theo anh “Chính các CBQL đã từng nghe cũng nên nghe lại”. Trong bài viết này, FLI tóm tắt một số nội dung cơ bản đã được anh trình bày theo thu hoạch cá nhân. Nguyên lý thành công và Thành công học Khởi thủy của “Thành công học”, theo các nhà nghiên cứu lại có nguồn gốc rất sâu xa, từ thời của vua Solomon – một vị vua của thời cổ đại. Câu chuyện về vua Solomon có trong Kinh Cựu ước, chính là hàng loạt các nguyên lý để đi tới thành công của vị vua giàu nhất mọi thời đại này. Hàng ngàn năm sau, các chính trị gia, doanh nhân, các lãnh đạo hay các cá nhân bình thường – khi áp dụng những nguyên lý này đều đã có được sự thành công trong cuộc sống. Với những người thành công mà chưa hề đọc qua sách về Solomon, khi soi chiếu lại các nguyên tắc sống, hành động của họ, đáng ngạc nhiên là hầu hết họ đều thực hiện

đúng với những nguyên tắc mà vua Solomon đã đề ra. Điều đó cho thấy, Solomon chính là người đã khai sinh ra môn “Thành công học”, và các nguyên lý hành động của vị vua nay cho tới nay vẫn đang thể hiện tính đúng đắn của nó khi muốn vươn tới thành công. Trong cuốn sách “Người giàu nhất thế gian” (được giới thiệu tại trang FLI Library số này) đã nêu ra các nguyên lý thành công của Solomon. Lời khuyên của những người nghiên cứu thành công học với những ai muốn tìm hiểu con đường này là: Hãy đọc thật chậm từng chương sách, mỗi tháng đọc một chương để hiểu, suy ngẫm và áp dụng vào cuộc sống của chính mình. Thế nào là Thành công Thành công là một trong hai khái niệm cơ bản của cuộc sống mà ai cũng mong muốn đạt được: Hạnh phúc – Thành công. Trong bài giảng, anh Bảo định nghĩa về thành công: Thành công là đạt được những mục tiêu do mình đề ra, trong đó có thể kể những mục tiêu cơ bản như Vươn tới đỉnh cao trong nghề nghiệp, trở thành người giầu có (giầu sang phú quí), có mối quan hệ xã hội tốt đẹp... Khác với Hạnh phúc thường có ở tự tâm mỗi người, Thành công phải được cảm nhận qua giao tiếp. Một người có thể tự nhận mình là người hạnh phúc, nhưng để được gọi là thành công, người đó phải được xã hội ghi nhận. Với tính mở này, Sự thành công là tiền đề cho hạnh phúc: Thành công có thể tạo ra hạnh phúc cho mỗi cá nhân, giúp được cho nhiều người và đóng góp được cho xã hội. Hiện nay, Thành công được đo bằng nhiều chỉ số luôn được câp nhật liên tục theo thời gian cùng với những nghiên cứu không ngừng về khả năng của con người. Nếu như IQ (chỉ số thông minh) đã từng được coi là chỉ số cơ bản để quyết định sự thành công trong quá khứ, thì càng ngày người ta càng khám phá ra nhiều chỉ số khác, như EQ (Chỉ số cảm xúc), AQ (Chỉ số vượt khó), PQ (Chỉ số đam mê) v.v.. Điều đáng mừng là khi IQ là chỉ số cố định, thì các chỉ số còn lại đều có thể rèn luyện để nâng cao được. Điều đó có nghĩa là: Thành công không phải do số phận, mỗi con người đều có thể rèn luyện để vươn tới thành công. fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

5

Một thông số khác cũng được anh Bảo chia sẻ trong “Thành công học” là hệ đo lường thành công thông qua các chỉ số HW, POS và SIF. HW (Hardware) là những giá trị cơ bản mà con người có được khi sinh ra – cũng là một chỉ số cố định. POS là sự nỗ lực cá nhân, thể hiện qua tinh thần cố gắng của mỗi người trong cuộc sống. Và chỉ số thứ 3 - chỉ số SIF – Sự tự nhận thức về bản thân, sự thấu hiểu về năng lực, sở trường của mình, thậm chí còn quan trọng hơn nữa để vươn tới thành công. Các nhà nghiên cứu Thành công học đưa ra công thức: Thành công = (HW + POS) x SIF. cho thấy vai trò rất lớn của sự tự nhận thức bản thân. Các điều kiện thành công Từ các giá trị trên, bài giảng chỉ ra một số điều kiện để con người có được thành công. Những điều kiện quan trọng nhất là: Có mong muốn, ý chí nhất định phải thành công. Mong muốn thành công là tiền đề để thực hiện, nhưng từ mong muốn tới ý chí quyết tâm là một khoảng cách lớn mà con người cần phải bồi đắp liên tục mới thực hiện được. Có hoài bão, ước mơ lớn. Hoài bão, ước mơ lớn này đôi khi trong mắt người khác là viển vông, phi thực tế, nhưng người có ước mơ lớn có cơ hội thành công lớn hơn. Trong FPT, trường hợp tiêu biểu là anh Bình TG với những giấc mơ lớn: Toàn cầu hóa, Đạt $1B trong năm 2009 v.v..Hãng Toyota gắn với thương hiệu ô tô giá rẻ, đã thành công với chiếc xe Lexus – xuất phát từ ước mơ sản xuất một chiếc xe đẳng cấp mà ban đầu được cho là “những mục tiêu không thể thỏa hiệp”. Có mục tiêu hợp lý cho từng giai đoạn. Quan trọng, mỗi giai đoạn chỉ nên đặt một vài mục tiêu lớn, giới hạn 4 đến 5 mục tiêu. Khảo sát cho thấy trên thực tế, 90% số người đặt ra nhiều hơn 5 mục tiêu cho mỗi giai đoạn của mình. Có lẽ đó là lý do các mục tiêu bị phân tán và không được tập trung nguồn lực cần thiết? Hiểu rõ bản thân - Làm công việc đúng sở trường, sở thích. Phần giảng này phân tích thêm về khái niệm “làm đúng ngành nghề” vẫn đang phổ biến ở Việt Nam hiện nay. Nếu học không đúng ngành nghề, càng không nên theo đuổi nghề đó, chắc chắn không thể thành công. Sở trường cũng là thứ không có tính cố định, mà phụ thuộc vào độ tích lũy của mỗi cá nhân. Thúc đẩy đam mê. Sự khác biệt nổi trội giữa người thành công và người thất bại là ở niềm đam mê. Người không có niềm đam mê với những gì mình đang làm sẽ 6 FLI WHEEL | May 2009 | fli.pt20.com

không thể làm tốt công việc. Theo đuổi đam mê cũng chính là chìa khóa để mỗi người tìm thấy sở trường của bản thân. Phải thực hành. Câu chuyện về hãng Nike với slogan “Just do it” cho thấy, để thành công quan trọng phải thực hành. Trong quá trình thực hành, những thất bại gặp phải là những bài học lớn cho thành công. Thực tế khuyết điểm chỉ phát sinh khi hành động. Những người sai nhiều không có nghĩa là năng lực kém, mà đã thực hành nhiều. Nắm bắt cơ hội - xây dựng quan hệ tốt. Quan hệ xã hội có ảnh hưởng lớn tới sự thành công của mỗi người. Trong bài giảng chỉ ra nhiều phương pháp để xây dựng quan hệ tốt: giữ chữ tín, cho và nhận, công khai khen người khác, luôn coi trọng nguyên tắc Win – Win trong quan hệ. Một vài con số * Sự liên quan giữa Tính hiệu quả và Thông minh tri thức: Theo khảo sát của các nhà nghiên cứu: - 50% CEO trong Top 500 Fortune khi còn đi học có kêt quả học tập hạng C. - 65% thượng nghị sỹ Mỹ khi còn đi học xếp ở nửa dưới của lớp học thời phổ thông. - 75% các tổng thống Mỹ xếp ở nửa dưới lớp học thời phổ thông. - 50% số CEO không học xong đại học. * Giá trị của mối quan hệ Nghiên cứu của Walter Doyle Staples – tác giả cuốn “Think like a winner” đã cho thấy: 85% thành công trong kinhdoanh là do quan hệ tốt. Chỉ có 15% thành công do kiến thức kỹ thuật tốt. Con số này đáng suy nghĩ với nhiều người vẫn cho rằng “mồm miệng đỡ chân tay” là xấu. Việc xây dựng network càng ngày càng trở nên quan trọng hơn trong cuộc sống hiện nay. * Nghiên cứu về Đam mê và Thành công: Harvard đã có cuộc nghiên cứu trên 1500 cựu sinh viên sau 20 năm ra trường: Sau khi ra trường, bạn đặt mục tiêu kiếm tiền trước, theo đuổi đam mê sau, hay theo đuổi đam mê trước, kiếm tiền sau? Kêt quả: Nhóm A – 1245 người (chiếm 83%) đã chọn cách kiếm tiền trước, theo đuổi đam mê sau. Trong số đó, 20 năm sau chỉ có 1 người trở thành triệu phú. Nhóm B – 255 người (chiếm 17%) đã chọn cách theo đuổi đam mê trước, kiếm tiền sau. Trong số đó, 20 năm sau có 100 người đã trở thành triệu phú. Phần tiếp theo của bài giảng: Trở thành người lãnh đạo thành công – sẽ được FLI giới thiệu trong số tiếp theo. „

Hãy tìm đường mới để tiến lên We seek new way forward Cách đây 20 năm, theo anh Bình và các anh thành lập FPT, hoàn toàn xa lạ với những khái niệm kinh doanh và tiền tệ. Cách đây 10 năm, lại cũng theo anh Bình chập chững đi ra thế giới, như một thanh niên mới lớn rời quê tìm đường lên phố (mặc dù lúc đó cũng đã 38 tuổi). Tôi tự hỏi: Vào năm thứ 20, tràn đầy sinh lực, FPT đã phát triển thành Tập đoàn đạt doanh số mơ ước 1 tỷ đô la với gần 10,000 nhân viên, có mặt tại khắp các châu lục, tại sao lại quyết định thay đổi ban tổng giám đốc? Không ai nghi ngờ về tâm huyết, khả năng cống hiến, và lòng quyết tâm của các bậc giờ có thể gọi là tiền bối. Càng không ai dám hoài nghi về tuổi tác và sức khoẻ của các Anh. Vẫn chơi golf, ăn ngủ bình thường, và khi cần vẫn có thể sinh con đẻ cái một cách đều đặn theo ý muốn. Đứng đây hôm nay trước những người thân quen đã gắn bó suốt thời gian dài, tôi rất muốn tìm được một phần của câu trả lời. Dấu ấn của đổi thay Quê hương của tôi đã thay đổi hoàn toàn. Danh tiếng FPT đã vượt xa ra ngoài lũy tre làng, là tấm gương để cho bao nhiêu trí thức trẻ phấn đấu. Bạn tôi, một người rất thành đạt, gọi điện nói: em kiếm được tiền nhưng không làm được gì cho đất nước. Các anh kiếm được tiền, các anh còn để lại được một thương hiệu FPT.

Toàn văn bài phát biểu trong lễ nhậm chức của anh Nguyễn Thành Nam – Tổng Giám đốc FPT - ngày 17/4/2009 tại Hà Nội.

hay phải đi tìm hiểu công tác quản lý nhân sự của các công ty khác ở Việt Nam, kể cả các MNC như Pepsi, Unilever, IBM…Tôi có thể khẳng định FPT đang là một nơi tích lũy tri thức dồi dào ở Việt Nam. Tuy không thật sự rộn ràng, nhưng xóm làng vẫn còn mang đầy hương sắc văn hóa FPT: một Sotico hài hước, một tinh thần: làm cật lực, chơi hết mình; một thái độ kiên quyết với những sự thiếu trung thực; và một tấm lòng: sẵn sàng giúp đỡ đồng đội. Tôi thấy tự hào về quê hương tôi. Mặc dù vậy tôi vẫn có một cảm giác rất lạ. Một cảm giác bất an! Có cái gì đó đang nứt vỡ trong bức tranh đồng quê tưởng như rất đẹp đẽ. Tôi sẽ nói ra những suy nghĩ thật của mình. Sing Wang, một anh tư bản gốc Mao, tuyên bố chắc nịch khi đàm phán với đội FPT tháng 10 năm 2006: “Tin tao đi, tao đã nhìn thấy hàng trăm công ty như chúng mày, sau khi lên sàn chúng mày sẽ khác”. Thật đáng tiếc, đó lại là sự thật. Trong không khí hồ hởi phấn khởi, các căn bệnh “đột kim”, say độ đã nhanh chóng lây lan. Đang từ những người nông dân cày cuốc chân chất, chăm chỉ làm việc và đòi tiền khách hàng, bỗng chốc nhiều người hoang mang, hay chúng ta đã thành “ông này, bà nọ”?

Nhà cửa mới mọc lên san sát. Từ một công ty nhỏ bé, đã trở thành tập đoàn với hàng chục trụ sở con cháu khắp mọi miền đất nước. Tòa nhà FPT với cờ 3 màu kiêu hãnh đập vào mắt các lữ khách từ sân bay Nội Bài về đang bị tắc đường☺. Hàng trăm hecta đất đang chờ những chủ nhân mới biến từ đất với ngô khoai sắn thành các xa lộ bit-byte.

Quê tôi đang bị rơi vào cái bẫy “nửa tỉnh nửa quê”

Những chủ nhân mới là ai vậy? Là gần 10,000 thanh niên trí thức, trẻ trung đang miệt mài lao động và sáng tạo. Họ đang chờ đợi cơ hội để nâng FPT lên một tầm cao mới. Vì điều kiện đặc thù của FPT Software nên tôi

Cộng thêm tính khí tuổi già, trái tính tái nết, khó thống nhất , có vẻ như các bậc trưởng lão đang mất phương hướng. Những vision mới như Chaebol hoặc E-Citizen không đi được vào thực tế mà chỉ dừng lại ở mức vài bài

Quê tôi đã không còn một làng quê êm đềm, no đói có nhau nữa Nhưng quê tôi cũng chưa trở thành một đô thị văn minh hiện đại

fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

7

2/ Bằng những nỗ lực sáng tạo công nghệ, góp phần hưng thịnh quốc gia 3/ Đem lại cho mỗi thành viên của mình, điều kiện tốt nhất để phát triển, đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần Chúng ta đã từng có kiểu mới, nhưng lại cũ ngay trong chốc lát. Tập đoàn sẽ theo mô hình nào? Học theo những gã khổng lồ tên tuổi IBM, Sony hay theo bọn mới nổi như Infosys, Neusoft, Samsung, SBI? Hay gần đây nhất là ACB, Hòa phát. Tân Tổng Giám đốc phát biểu trên báo Chúng ta hoặc những nỗ lực cá nhân của anh Bình. Tuy họp hành liên miên, nhưng quá hài hòa trang nhã, ít chỗ cho những tranh luận kỹ càng và những quyết định cân nhắc hướng tới tương lai. Các bạn bè đồng môn của tôi, nhiều người đang dự họp hôm nay, nay ai cũng nhà cao cửa đẹp, không hiểu sao lại thiếu đi những nụ cười lạc quan. Tôi có thể cảm nhận thấy sự thay đổi này rất rõ khi cùng với một nhóm các bạn ở FPT đi du lịch hàng năm gọi là “về nguồn” từ năm 1999. Thay vào sự nhiệt huyết hứng khởi ban đầu, không phải là sự điềm đạm tự tin mà là một tâm trạng khác trước. Bị hoang mang bởi sự thiếu quyết định hoặc một số quyết định chưa được tự tin lắm của các trưởng lão. Hơi mất phương hướng trước sự thay đổi đột ngột của số phận. Nhiều người hỏi nhau “đâu rồi ngày xưa?”. Thế nên cũng không có gì lạ là gần 10,000 tri thức mà chúng ta đang có, những người không được hưởng lợi ích từ cú sốc tháng 12/2006, những người mà thu nhập từ đồng lương của họ dù được điều chỉnh bao nhiêu lần cũng không thể lấp được khoảng cách giàu nghèo càng ngày càng xa vời vợi, sẽ khó có được cảm giác tinh thần đồng đội mà chúng ta mong muốn tuyên truyền. Đùng một cái, chúng ta mất một giấc mơ chung đổi đời, thiếu một quy hoạch chung để cùng lên phố, không được cùng đối mặt với một thử thách chung là nhanh chóng thoát khỏi cảnh lố bịch “nhà quê lên tỉnh”. Phải chăng chúng ta đã hết thách thức? Hãy đọc lại vision của công ty mà các bậc tiền bối đã đặt ra 1/ Một tổ chức kiểu mới

8 FLI WHEEL | May 2009 | fli.pt20.com

Chúng ta không dám tin vào mô hình FPT. Chúng ta gọi là tập đoàn, nhưng ngoài cái tên chung, rất thiếu sự cộng hưởng. Rất ít dịch vụ chung, rất ít buôn bán nội tập đoàn. Các công ty thành viên ăn nên làm ra cảm giác chẳng hiểu cần tập đoàn làm gì. Các công ty nhỏ mới lớn thì ngơ ngác. Tự hỏi nhau: tập đoàn là thế này ư? Chúng ta có: “Sáng tạo công nghệ, hưng thịnh quốc gia”? Gọi là một sự hổ thẹn cũng không quá khi tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam không sở hữu bất cứ 1 patent nào về công nghệ trong suốt 20 năm qua, kể cả do mình làm ra hay là mua về được. Cho tôi kể một câu chuyện về giáo sư Phan Toàn Thắng, một nhà khoa học hàng đầu về tế bào gốc, người đang giữ patent tại Anh, Singapore về tách và nuôi cấy tế bào gốc từ màng cuống rốn. Một anh bạn người Sing đã đầu tư cho Thắng S$100K ban đầu để giờ đây đồng sở hữu. Chỉ có 100 ngàn đô la Singapore! Một thực tế nữa là ảnh hưởng của FPT đến kinh tế quốc gia là quá nhỏ bé. Hãy làm một ví dụ giả tưởng: nếu không có FPT thì Việt Nam sẽ ra sao. Chẳng sao cả! Một viên đá vứt xuống ao bèo, sẽ bị bèo trùm lên trong chốc lát. Thế còn “Cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”? Chỉ có khoảng 5% dân số FPT hiện tại tạm được coi là đầy đủ về vật chất, chưa kể là còn xa mới có sự phong phú về tinh thần. Chúng ta có hiểu biết thế giới sâu sắc hơn, có luôn luôn tự nâng cao được trình độ của mình? Tôi thấy thất vọng khi FPT Software mở FLI Club, mời các bậc cao nhân đến đàm đạo. Mỗi buổi thường đều vắng hoe (trừ hôm có Phan Thị Bích Hằng đến).

Vậy làm thế nào để hơn 9000 người còn lại có thể tự hào với vision của tập đoàn? Đây là trách nhiệm của chúng ta, những người đang ngồi đây Chúng ta đã phát triển vượt bậc, nhưng nhìn ra bên ngoài, chúng ta vẫn là những kẻ tí hon. Nếu ví con đường đi là 100 bậc, có lẽ chúng ta mới qua được 3-4 bậc đầu tiên. Bởi thế, nhiệm vụ lớn nhất của mỗi chúng ta vẫn là đấu tranh với chính bản thân. Chống lại sự lười biếng vận động, chống lại sự thỏa mãn sớm, không dám nhìn ra và đối đầu với thách thức, chống lại sự run sợ khi đột nhiên thấy mình “ngang tầm” với các “cường quốc năm châu”. Chúng ta phải đặt một đích phấn đấu mới. 10 năm đầu: FPT đã thoát nghèo, vươn lên hàng đầu VN trong CNTT 10 năm thứ hai: đã trở thành đại gia, đã bắt đầu toàn cầu hóa 10 năm tới: FPT phải trở thành một tập đoàn với thương hiệu thống nhất và mạnh mẽ, có giá trị thị trường đứng đầu khu vực, đóng vai trò then chốt trong các ngành kinh tế Việt Nam được hội nhập toàn diện với thế giới, và mang lại cơ hội to lớn cho càng đông càng tốt những thanh niên tri thức Việt Nam được đua tài cùng bạn bè khắp năm châu. Trong 20 năm qua, thành công của FPT được gắn liền với sự thành công của quá trình đổi mới ở Việt Nam. Như một con thuyền nhỏ bé, được nước đưa lên cộng với sự hào hứng của mấy tay chèo lái trẻ. Thời thế đã thay đổi, Việt Nam đã gia nhập WTO và phải hòa nhập toàn diện với thế giới. Đại dương mênh mông đòi hỏi một tinh thần cách mạng. Cách mạng có thể biến những điều bình thường thành phi thường. Nhưng còn cách mạng hơn là biến những điều “phi thường” thành bình thường.

FPT phải dám đối mặt với thói quen tự coi mình là “phi thường” để trở thành một người “bình thường”. Việc đầu tiên là khôi phục lòng tin vào cổ phiếu của FPT. Vì chúng ta chưa có một chính sách leverage về PE giữa các cổ phiếu khác nhau, chưa có một “bát quái tiền đồ” để tiền mặt có thể được sử dụng một cách hiệu quả nhất. Anh Phan Đức Trung đã nói với tôi: Nếu em không tin là cổ phiếu của FPT sẽ tăng nhiều lần trong những năm tới (cụ thể bao nhiêu nhờ anh Trung nói hộ) thì em sẽ không nhận nhiệm vụ CFO. Anh Trung tin, tôi tin. Rất mong các bạn cùng tin. Hãy giữ lấy cổ phiếu FPT, nếu có tiền thì bỏ tiền mua thêm cổ phiếu FPT vào thời điểm này, hay thậm chí đi vay để mua vào, để lấy quyết tâm gắn bó với sự nghiệp mà mình đã lựa chọn, để làm giàu hơn nữa cho bản thân và cho các thế hệ sau. Việc thứ hai là học cách làm việc theo hệ thống các văn bản FPT. FPT sẽ phải xây dựng bộ phận pháp chế mạnh mẽ. Các đơn vị và phòng ban phải hoạt động theo quy định, chứ không phải theo những chỉ đạo bất chợt của các Anh. Có những việc, tuy nhỏ, nhưng lại vô cùng khó. Chẳng hạn chúng ta phải sử dụng tiếng Anh. Chúng ta sẽ thực hiện tất cả các báo cáo bằng tiếng Anh, sẽ mạnh dạn chia sẻ với nhau những kiến thức thu nhập được bằng tiếng Anh, mà không đợi ai đó dịch ra tiếng Việt. Hãy bắt đầu viết/đọc in English từ ngày mai! Ngoài việc tự sinh con đẻ cái, chúng ta sẽ mạnh dạn liên doanh với các công ty hàng đầu trong các lĩnh vực khác trong và ngoài nước, để có thể học hỏi những bí kíp quản lý và kỹ nghệ từ chính cuộc sống, chứ không phải nghe hơi nồi chõ. Chúng ta đang có kinh nghiệm tốt giữa FPT Capital và SBI. FPT Telecom đang đàm phán với KDDI, FPT Software đang thảo luận với NashTech, FPT IS liên doanh với Itochu, FPT Trading Group nghiên cứu xây dựng mạng lưới phân phối tại Mỹ với VietnamPartner. Chúng ta cần phải nhanh chóng thúc đẩy quá trình này. Chúng ta phải có quỹ R&D và sẽ xây dựng các chính sách khuyến khích sáng tạo. Nhưng chúng ta cũng sẽ không tự huyễn hoặc là mình có đầy các chuyên gia hàng đầu có thể tự làm được mọi thứ, mà sẽ tìm kiếm đầu tư mua các tài sản trí tuệ, chí ít cũng là của các nhà khoa học Việt Nam đang tự khẳng định.

Chuyển giao giữa Cựu TGĐ Bình TG và Tân TGĐ Nam NT

Chúng ta đã từng tự hào là có “vốn cộng đồng” cao. Nhưng chúng ta đã tiêu gần hết vốn đấy. Chúng ta phải fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

9

học lại cách phối hợp với nhau. Chúng ta có rất nhiều công ty thành viên, độc lập về mặt pháp lý. Chúng ta có rất nhiều tài nguyên con người, tiền bạc, dịch vụ và các quan hệ khách hàng. Nhưng chúng ta không sử dụng thống nhất. Tại sao nhân viên FPT lại không muốn dùng dịch vụ/hàng hóa của FPT? Tại sao đàm phán trong nhà lại luôn gây thêm thương tổn chứ không phải gia tăng hòa khí? Nói như con nhà võ là chúng ta đang có một cơ thể cường tráng, nhưng khí huyết không thông, sức lực vì thế mà yếu. Không rèn luyện kịp thời, e rằng cái chết là khó tránh khỏi. Trước mắt, các bạn ngồi đây hãy thử hỏi người bên cạnh xem, có việc gì chúng ta có thể làm chung được không? Hãy cho nhau một cái hẹn để bàn bạc, hoặc đơn giản chỉ là để nhậu và bàn tán trên trời dưới biển. Chúng ta cũng nên xem xét quyết định: Tất cả các nhân viên phải dùng máy tính Elead, gọi điện thoại di động F1, mở tài khoản ở TienPhongBank, xem truyền hình IP của FPT Telecom, bật kênh TV của FPT Media. Chúng ta phải tin tưởng FPT Software trong việc phát triển phần mềm, tin tưởng FPT IS trong các dịch vụ managed service, tin tưởng chất lượng những đường kết nối của FPT Telecom và tin tưởng gửi con vào FPT University học tập. Chúng ta sẽ sử dụng các dịch vụ của FPT không phải vì tình yêu mà đơn giản vì chúng ta tin rằng đó là những dịch vụ tốt nhất. Thầy tôi dạy tôi luôn nhớ 3 chữ: Tinh - Khí - Thần. Tinh mạnh, Khí thông, Thần sáng. Thần, đó là bộ mặt của FPT. Chúng ta tự hỏi, chúng ta có còn tự hào là người FPT không? Tôi đã đi nhiều nơi, tiếp xúc với nhiều loại người cả ở Việt Nam và các bạn bè thế giới. Tôi biết FPT đang được một sự ngưỡng mộ đặc biệt. Rất nhiều người coi FPT là biểu tượng của một nước Việt Nam đổi mới. Thay vì tách mình ra làm một hiện tượng cá biệt, chúng ta sẽ phải hội nhập hơn nữa ngay trên đất nước mình. Chúng ta phải mạnh dạn soi gương từng ngày, mạnh dạn sửa các khuyết điểm.

10 FLI WHEEL | May 2009 | fli.pt20.com

Chúng ta sẽ chủ động cung cấp thông tin cho báo chí, nhân viên, nhà đầu tư, chủ động có các báo cáo nhanh hàng tháng, thậm chí hàng tuần. Chúng ta cần nhanh chóng lấy lại một bộ mặt FPT trẻ trung, khát vọng và nhận thức đầy đủ trách nhiệm của mình với xã hội. Chúng ta cần đầu tư để cho mỗi thành viên của FPT là một niềm tự hào của gia đình, dòng họ. Quá nhiều việc phải làm. Nhưng chúng ta không có quyền từ chối. Bố mẹ sinh ra tôi, nhà nước cho tôi đi học, FPT là nơi tôi đã trưởng thành. Tại đây, tôi đã có may mắn được thụ giáo và được sự chỉ bảo thậm chí mắng mỏ của rất nhiều người, khách hàng và bạn bè đồng nghiệp, nổi tiếng và vô danh, ruột thịt và xa lạ, Việt Nam cũng như Anh, Mỹ, Pháp, Nhật. Tôi xin được cám ơn tất cả. Chúng ta chỉ có thể cảm thấy hạnh phúc khi chúng ta là chính mình, hành động theo những gì mà chúng ta cảm thấy tự nhiên, hòa hợp với sự vận động của môi trường xung quanh. Công ty cũng vậy. Tôi tin chắc một điều là nếu FPT muốn thành công, thì yếu tố công ty xuất phát từ Việt Nam phải là yếu tố quan trọng nhất. Chúng ta phải hiểu chính chúng ta và nhân viên của chúng ta, phải có một tham vọng đủ để thuyết phục bản thân mình và xã hội của mình, phải có khát vọng lớn lên cùng dân Việt, mới đủ tự tin để giao tiếp và tìm hiểu. Mới có cửa thắng trong cuộc chơi toàn cầu. Để cho: Muôn thu sau lưu tiếng anh hào Người dân Việt lắm chí cao. Nhiều người biết tôi đều hỏi, tại sao tôi lại nhận nhiệm vụ này. Họ thấy không hợp với tính cách của tôi! Quê hương lúc nào rồi cũng phải về. Quê hương của tôi là FPT. Ước mơ dẫn đường Thành công là động lực thúc đẩy Thất bại giúp chúng ta năng lượng mới Và thách thức luôn đồng hành cùng chúng ta. Xin cám ơn tất cả các bạn. „ NguyễnThành Nam 17/4/2009

Tổng Giám đốc với đội ngũ manager HCM Là một thành viên Ban tổ chức Lễ ra mắt Thành viên mới của Ban Tổng giám đốc, tôi được trực tiếp dự cùng các managers level 5-6-7 và nghe Ban Tổng Giám đốc chia sẻ những mục tiêu mới trong tương lai. Ngay sau bài phát biểu mở màn CEO và CFO đã nhanh chóng nhận được các câu hỏi từ các managers bày tỏ

Chuyến công du của Ban lãnh đạo mới tại FPT Hồ Chí Minh trong ngày 5/5 vừa qua đã giúp chúng tôi – những người FPT ít có điều kiện tiếp xúc với BLĐ FPT có cơ hội tiếp cận với Tân Tổng giám đốc Nguyễn Thành Nam. Tham gia trong cả 4 chương trình làm việc của các anh trong ngày 5/5, tôi đã có những góc nhìn hoàn toàn khác nhau về vị Tân Tổng Giám đốc.

Bốn góc nhìn về Tân Tổng Giám đốc mong muốn về một làn gió mới, một đường lối mới, rõ ràng để có thể giúp họ dẫn dắt tổ chức của mình tốt hơn, tạo nhiều giá trị hơn từ vị trí mà các managers đang đảm trách. Đáp lại sự mong mỏi đó CEO & CFO đã rất cởi mở, thành thật và đi thẳng vào các vấn đề như: mục đích, cam kết, hoạt động …đã thực sự cho các managers thấy những bước đi tiếp theo sẽ có định hướng rõ ràng, các managers sẽ có niềm tin: tin rằng FPT sẽ thay đổi (cổ phiếu, cách làm việc, ngoại ngữ…) và sẽ rất “bình thường” trong việc hòa nhập với Thế giới. Bản thân tôi có nhiều cảm xúc khi ngồi dự buổi lễ này. Việc hiểu hiểu hết mọi hàm ý của các lãnh đạo là hơi khó, nhưng tôi liên tưởng và ghép nối những điều mình

hiểu được, cảm nhận được vào cá nhân mình, vào công việc của mình. Tôi đặt cho mình nhiều câu hỏi ngay khi còn ngồi trong buổi lễ: với các mục đích tầm vĩ mô kia thì cụ thể tôi cần phải thay đổi gì trong mục tiêu của bộ phận mình và cá nhân mình? Cá nhân mình có thể lĩnh hội, rút kinh nghiệm và áp dụng được gì từ các thông tin, phong cách, cách tiếp cận vấn đề, cách bày tỏ quan điểm của các lãnh đạo trong khán phòng này? Và với cá nhân CEO, qua góc nhìn đầu tiên với tôi anh là người: thẳng thắn và thực sự …cho mọi người thấy sự “bình thường” khi anh đảm nhiệm vị trí CEO của tập đoàn. TGĐ với BA.manager: Buổi tiếp cận này mang tính thân mật hơn nhiều và tôi trở thành nhân vật chính chứ không là dự thính nữa… Đó là một bữa trưa của các BA.managers với CEO và CFO. Trước đây và hiện nay vẫn có nhiều ý kiến cho rằng: có cần hay không sự tồn tại của FHO? Những chia sẻ của CEO cùng các BA Manager đã thể hiện rõ quan điểm của Ban lãnh đạo mới. FHO sẽ làm gì, các BA đã thực sự làm đúng lĩnh vực và vai trò của mình chưa? Có hay không sự lấn sân hay làm hộ công việc của các đơn vị thành viên? Và sự hoạch định lại Ngân sách dành cho FHO chắc fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

11

chắn sẽ mang lại hiệu quả đang kể trong việc hệ thống lại các hoạt động của tổ chức đặc biệt này. Có quá nhiều điều phải bàn, phải nói, phải phân tích và mổ xẻ về vai trò của HO, của các ban chứng năng… Cũng chính tại buổi này, từ các câu hỏi của tôi, từ các gợi ý của Tân Tổng Giám đốc tôi đã có thể lắp ghép được các vấn đề và tìm được cách thức để có thể tổ chức sân chơi, tăng cường sự giao lưu, biết về nhau của các managers cấp cao trong tập đoàn tại Phía nam. FPT HCM chụp hình lưu niệm sau buổi gặp mặt Với góc độ tiếp cận này tôi thấy một CEO đã lùi cuộc hẹn với khách hàng bên ngoài khoảng CEO thân mật, cởi mở, đầy gợi mở và ..rất đơn giản. . 1h để có thêm thời gian với các HRT.HCM Leaders. Coi trọng truyền thông Cần thay đổi nhiều trong suy nghĩ của người làm nhân Công việc có nhiều mối liên kết với hoạt động truyền sự là cái mà Tân TGĐ mới muốn nhấn mạnh với đội ngũ thông, và bản thân cũng rất thích lĩnh vực này, tôi đề HRT. Leaders: Tuyển dụng là…”bán hàng”, nhân sự cần xuất được tham dự buổi giao lưu giữa CEO với Cán bộ đẩy mạnh và đủ tầm thể hiện được vai trò của mình trong truyền thông phía Nam. việc đề xuất mức lương cho các vị trí trong đơn vị, quan Bắt đầu bởi một những mẩu chuyện mà có vẻ chẳng ăn tâm tới năng suất và tạo nhiều việc làm thách thức cho nhập gì với truyền thông nhưng càng nghe càng thấm người lao động … hàm ý mà anh gửi gắm trong các mẩu chuyện đó liên Không quá nhiều lời, còn quá nhiều điều chưa thể nói vì quan tới truyền thông. Sự thống nhất về thương hiệu FPT, thời gian ngắn và gấp gáp nhưng buổi gặp gỡ của Tân sự nâng cao/đổi mới chất lượng và vai trò của Báo TGĐ với các HRT.Leaders có ý nghĩa rất lớn không chỉ Chúng ta, giải thích rõ sự mong muốn của Lãnh đạo với nằm ở sự quan tâm, động viên mà cả ở sự tạo sự thay đổi đội ngũ Phóng viên – phóng viên chứ không hẳn chỉ là trong suy nghĩ và gần gũi sẵn sàng tiếp cận chia sẻ của người đưa tin/gửi tin, vai trò của truyền thông trong việc các HRT Leaders với Tân TGĐ. hỗ trợ xây dựng hình ảnh của tập đoàn, vai trò của truyền *** thông trong việc gây dựng sự hiểu biết/thân thiện và yêu quý tập đoàn của đa dạng đối tượng trong xã hội… Qua thái độ chia sẻ của anh thấy rõ tại sao việc thống nhất thương hiệu và vấn đề truyền thông là nhiệm vụ số 1 mà anh chia sẻ. Và có lẽ sự quan tâm, sự mong mỏi và cả sự phê bình của anh đã làm cho nhiều cán bộ truyền thông suy nghĩ và tiếp cận với anh bởi rất nhiều câu hỏi. Lại bắt gặp một hình ảnh mới của CEO: hài hước, rất thật nhưng khôn khéo và thông minh. Quan niệm nhân sự mới Người ta nói “giàu con út, khó con út”… HRT.Leaders là đơn vị giao lưu cuối cùng với CEO nhưng vào thế…khó con út. Thời gian còn lại quá ít ỏi, tuy nhiên 12 FLI WHEEL | May 2009 | fli.pt20.com

Một ngày tiếp cận với Tân TGĐ của tôi đã khép lại. Tôi đã thấy anh trong bốn cuộc chia sẻ khác nhau trong bốn lĩnh vực, và những gì tôi cảm nhận về anh quả là khá ấn tượng. Đến lúc này thì tôi có thể tạm tả anh với vài tính từ: thân mật, dễ gần, cởi mở, thẳng thắn và đầy nhiệt huyết. Anh bình thường hóa nhiều điều, nhiều quan điểm, nhiều cách nghĩ để mọi người khi tiếp cận đều thấy tự tin, thấy muốn bày tỏ và thấy có niềm tin. Thay đổi chắc chắn sẽ là điều mà nhiều người sẽ thể hiện dù là rất nhỏ trong cách nghĩ, trong cách làm việc và trong cách yêu công ty sau buổi trò chuyện và tiếp cận với CEO mới. „ FPTER

Can my elephant dance again? By Ngocgl My elephant here is my current company, which is a well-known Information Technology company in Vietnam. I intend to use the word ” leading Information Technology” but I myself do think that “well-known” is more suitable. Not far away from now, my elephant was just a little Deer and it danced very well, but one day the become very big like an elephant and seem it can’t dance right now. I learn to use the image “dancing elephant” from Nua Gerstner, CEO of IBM in critical period from 1993 to 2002. He was the person who could teach the IBM, an elephant in computer technology in that time, danced again. In this moment, my company is also a “Elephant” in Vietnam, and it now needs an elephant’s teacher.

Why we got into stuck? Each people have each point of view about the original reason that make the company like an elephant that can’t dance like it did before. I also have one for sure. I see that my company in the Transforming period. In there, some of people didn’t aware about that change; a few people aware the change, but didn’t know how to deal with it; others have some programs to solve the problems but they didn’t work. Take a look to revolution (pic).

almost no one can lead us to make a resolution. In other words, we can’t answer the big question “How to change to reach the customeroriented company?”. It’s quite certain that when you don’t know what you should do, but you just want to go head like a blind man with a stick walks in street, you will get into stuck. What are our troubles? Looking back to what IBM had to deal with in the time of 1993 is quite similar to my company situation: 1. The internal communication is bad, many people just “sit-and-watch“, not many people say “what they can do” and “do as they said” . 2. We also meet the “success syndrome“. The more successful enterprises are the more they try to replicate, duplicate, codify what makes us great. And suddenly they’re inward thinking. They’re thinking how can we continue to do what we’ve done in the past without understanding that what made them

successful is to take risks, to change and to adapt and to be responsive. And so in a sense success breeds its own failure. In the company like us, many high-level managers still stay on cloud by what they did successful in the past. They didn’t spend their time in seeing how the market is changing; in working to make profit, but use their time in watching the stock charts. 3. We also got the problem with the business model. In those previous days, IBM got in stuck when they changed from Sale-Oriented to Customer-Oriented. That is the same with my company. From my understanding, a few executive managers were aware of the changing from the Sale-Oriented model to Customer-Oriented model in the world and trying to do so. However, from my point of view, they don’t know how to do that. In other word, we don’t have a consistent strategy. 4. Low response to cross-unit issues. 5. In what IBM had met in the

the following

From my understanding, my company is changing from saleoriented to customer-oriented. But fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

13

transitional time and we are the same is “The Basic Beliefs”. One of the most important Belief and become the culture of IBM was “Superior customer service”. When they put the customer in the center of their business. They were very good on that. However, the way they did it in 60s, 70s was totally different compare with 90s. In 60s, 70s “customer service” mean you should concentrate in building relationship with decision-makers more than the quality of service you delivery to customers and make the customer satisfy which is the core value in 90s of American and 2000s in Vietnam.

What are the lessons learned from IBM? Focus. To turnaround IBM have focused in some specific areas. They pay more attentions in developing software and service. They sole out some parts of their business (ex: they sole PC & Laptop for Levono) which they didn’t think that it would make more money than the new orientations like software & service. They also focused more in customer needs. They had invited some key customers to visit their plant, to join to the Board of Managers (BOM) to talk before the BOM their needs.

Execution. Make a personal commitment to leading each departments and the company. Forget about our past success. Just do it. Leadership. “True leadership — the kind that makes companies special, that can turn them around, that can make elephants dance — requires commitment, determination and passion for life, for business and for winning.?” We need a new kind of leadership. such as a COO to reconstruct the organization and re-engineering the internal processes. „

Reference:

Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround Louis V. Gerstner Jr. In 1990, IBM had its most profitable year ever. By 1993, the computer industry had changed so rapidly the company was on its way to losing $16 billion and IBM was on a watch list for extinction -- victimized by its own lumbering size, an insular corporate culture, and the PC era IBM had itself helped invent. Then Lou Gerstner was brought in to run IBM. Almost everyone watching the rapid demise of this American icon presumed Gerstner had joined IBM to preside over its continued dissolution into a confederation of autonomous business units. This strategy, well underway when he arrived, would have effectively eliminated the corporation that had invented many of the industry's most important technologies. Instead, Gerstner took hold of the company and demanded the managers work together to re-establish IBM's mission as a customer-focused provider of computing solutions. Moving ahead of his critics, Gerstner made the hold decision to keep the company together, slash prices on his core product to keep the company competitive, and almost defiantly announced, "The last thing IBM needs right now is a vision." Who Says Elephants Can't Dance? tells the story of IBM's competitive and cultural transformation. In his own words, Gerstner offers a blow-by-blow account of his arrival at the company and his campaign to rebuild the leadership team and give the workforce a renewed sense of purpose. In the process, Gerstner defined a strategy for the computing giant and remade the ossified culture bred by the company's own success. The first-hand story of an extraordinary turnaround, a unique case study in managing a crisis, and a thoughtful reflection on the computer industry and the principles of leadership, Who Says Elephants Can't Dance? sums up Lou Gerstner's historic business achievement. Taking readers deep into the world of IBM's CEO, Gerstner recounts the high-level meetings and explains the pressure-filled, no-turning-back decisions that had to be made. He also offers his hard-won conclusions about the essence of what makes a great company run. In the history of modern business, many companies have gone from being industry leaders to the verge of extinction. Through the heroic efforts of a new management team, some of those companies have even succeeded in resuscitating themselves and living on in the shadow of their former stature. But only one company has been at the pinnacle of an industry, fallen to near collapse, and then, beyond anyone's expectations, returned to set the agenda. That company is IBM.

14 FLI WHEEL | May 2009 | fli.pt20.com

FLI Club Hồ Chí Minh: Khởi động cho năm mới

Lê NT2

định hai tuần sẽ mời một chuyên gia đến chia sẻ kiến thức. Đây là dấu hiệu thành công bước đầu cho hoạt đông tổ chức FLI vẫn còn non nớt tại HCM. Vài suy nghĩ về “Văn hóa confirm”

Năm 2008 CLB FLI FSOFT HCM đã sinh hoạt được 4 buổi và vấp phải những khó khăn như địa điểm tổ chức, khách mời và đề tài để triển khai, người tổ chức. Nên chỉ tổ chức được 4 buổi và hiệu quả vẫn chưa nhìn thấy được. Bước sang năm 2009, bộ phận training của HCD quyết định tổ chức lại hoạt động này. Chương trình đầu tiên “Đầu tư chứng khoán thế nào cho hiệu quả?” là nội dung buổi sinh hoạt FLI đầu tiên năm 2009 dành cho các cán bộ L3, L4 tại FS HCM. Ông Lê Anh Thi – quyền phó tổng giám đốc công ty chứng khoán Âu Việt trao đổi về các vấn đề liên quan tới chứng khoán như: chứng khoán là gì, các yếu tố cần có khi tham gia thị trường chứng khoán, có nên đầu tư chứng khoán trong thời kì suy thoái như hiện nay, và mẫu người nào có thể thành công khi đầu tư chứng khoán. Buổi sinh hoạt được tổ chức tại một quán cà phê gần công ty. Chỉ có khoảng 11 anh chị đến tham gia buổi này. Anh Thi đề cập đến những vấn đề nóng bỏng như : có nên đầu tư chứng khoán trong thời kì suy thoái này hay không, cơ hội thành công ra sao, đoán tính cách để biết bạn có phải là mẫu người thích hợp để tham gia đầu tư. Qua cách trình bày khá hay và dí dỏm của diễn giả, buổi sinh hoạt đã kết thúc trong không khí sôi nổi. Đa số đều hài lòng với nội dung trao đổi. Trong buổi này anh QuynhND và anh TuanPM đã quyết định tài trợ cho hoạt động FLI tại HCM. Các buổi sinh hoạt sẽ được tổ chức vào tối thứ sáu hàng tuần với các chủ đề cụ thể, không nhất thiết phải có diễn giả. BTC dự

Mặc dù buổi sinh hoạt đầu tiên đã diễn ra thành công, và nội dung chương trình được người tham dự đánh giá cao, nhưng sự vắng khách vẫn khiến chúng tôi phải suy nghĩ. BTC đã có buổi họp để nhìn nhận lại những điểm được và chưa được. Trước hết là việc PR cho buổi sinh hoạt này chưa thực hiện tốt, vì vậy chỉ có ¼ số lượng các anh chị trong danh sách khách mời đến tham dự. Để những buổi sinh hoạt kế tiếp nhận được sự hưởng ứng nhiều hơn, HCD cần cải tiến cách thức PR của mình. Tuy nhiên, vấn đề dường như nằm sâu hơn thế. Có tổng cộng 45 khách mời đã được FLI Club gửi thư mời tham dự, nhưng số người đã đến tham dự là 11. Trong 34 anh chị vắng mặt, chỉ có 6 người là có thông báo về sự vắng mặt của mình. Con số này gợi lên khá nhiều suy nghĩ về cách làm việc của đội ngũ cán bộ quản lý. Trong email thông báo chương trình TrungNT4 đã có highlight về việc thông báo lại cho HCD trong trường hợp các anh chị không tham dự được, nhưng dường như đa số mọi người không quan tâm lắm đến việc này. Công việc của những người tổ chức vì vậy không thể tốt. Việc diễn giả đến ngồi chờ, BTC book gần 40 chỗ nhưng chỉ có 11 người đến dự rõ ràng đã ít nhiều tạo ra ấn tượng không hay về đội ngũ manager ở FsoftHCM, hình ảnh mà BTC đã rất cố công PR khi mời diễn giả. Đó là sự thiếu trách nhiệm với những gì liên quan đến mình. Và sâu xa hơn nữa là mindset, tác phong làm việc không chuyên nghiệp. Câu lạc bộ FLI sẽ tiếp tục hoạt động thường xuyên trong thời gian tới. Những điểm chưa được sẽ được khắc phục. Và FLI sẽ đi đúng mục đích là một nơi để các anh chị quản lý trau dồi kiến thức, chia sẻ những kinh nghiệm của mình và có thời gian vui vẻ sau ngày làm việc vất vả. Hơn hết, FLI mong muốn các anh chị thấy rõ cả quyền lợi và trách nhiệm của mình khi tham gia hoạt động cùng FLI. „ fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

15

Hãy ăn mừng khi mất những kẻ bại Tác giả: Dr. John Sullivan – Người dịch: Quyên PT2

Khó mà tìm được một lĩnh vực nào dễ gây hiểu lầm và khó quản lý như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Các lãnh đạo đang làm ầm ĩ lên về việc nhân viên nghỉ việc tệ như thế nào, nhưng trong một số trường hợp, đó lại là điều tích cực. Nếu bạn quản lý một đội golf và một trong những vận động viên ngôi sao của bạn ra đi, điều đó chắc là rất đáng thất vọng. Nhưng ngược lại, nếu công ty bạn có một nhân viên kém cỏi, lười nhác, vụng về, đụng đâu hỏng đấy, hẳn bạn sẽ mừng thầm khi hắn thông báo rằng sẽ rời khỏi công ty, thậm chí nếu hắn rời công ty bạn và ngay lập tức đến làm việc cho đối thủ cạnh tranh của bạn thì lại càng có lý do để ăn mừng, đúng không? Mục đích của bài viết này là cho các bạn thấy rằng nhân viên nghỉ việc không phải là điều tệ hại. Tôi còn nhớ có một chuyên gia nào đó đã viết về vấn đề này và cứ khăng khăng rằng điều quan trọng là phải giữ được tất cả nhân viên ở lại với doanh nghiệp. Ý kiến này thật ngốc nghếch. Sự thật là có rất nhiều nhân tố để đánh giá một tỷ lệ nhân viên nghỉ việc nào đó là tích cực hay tiêu cực. Một số danh nghiệp đã bắt đầu phân loại tỷ lệ này của họ là “đáng tiếc” hoặc “như mong muốn”. Tỷ lệ này tích cực hay tiêu cực chủ yếu phụ thuộc vào những ảnh hưởng khi nhân viên ra đi.Ảnh hưởng tới doanh nghiệp được phân loại dựa trên 8 yếu tố: • Hiệu quả công việc – Năng lực của nhân viên • Vị trí – Vị trí của họ ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào? • Đơn vị kinh doanh – Đơn vị kinh doanh của họ có phải là đơn vị quan trọng không? • Kỹ năng – Tầm quan trọng của các kỹ năng của nhân viên đó đối với doanh nghiệp • Khả năng thay thế - Những nhân viên này có thể dễ dàng thay thế bằng một ứng viên nội bộ hoặc bên ngoài hay không? • Lợi nhuận trên vốn đầu tư – Hiệu quả làm việc của nhân viên so với chi phí nhân viên dành cho nhân viên đó

16 FLI WHEEL | May 2009 | fli.pt20.com

• Họ đi đâu? – Họ làm ở đâu sau khi rời công ty? (đến làm cho công ty đối thủ?) • Lý do ra đi – Lý do mà họ ra đi có ngăn chặn được không?

Tỷ lệ nghỉ việc bằng 0 nghĩa là gì? Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của doanh nghiệp thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên được rằng doanh nghiệp đang hoạt động tốt. Trên thực tế, có rất nhiều yếu tố là nguyên nhân của hiện tượng này, chẳng hạn như thiếu cơ hội việc làm trong khu vực, những ràng buộc về tài chính khiến nhân viên không dám nghỉ việc, hình ảnh của doanh nghiệp không được tốt khiến các nhà tuyển dụng tránh xa doanh nghiệp, hoặc cũng có thể là doanh nghiệp có quá nhiều nhân viên già, không muốn thay đổi công việc nữa. Một lý do nữa là, có thể nhân viên của doanh nghiệp này không được đánh giá cao. Những nhà tuyển dụng thực thụ luôn luôn tìm cách đánh cắp nhân tài từ các công ty khác, kể cả trong giai đoạn khó khăn. Nếu chẳng có ai đánh cắp (hoặc ít nhất là tìm cách đánh cắp) nhân viên của bạn thì có nghĩa là đám nhân viên này chẳng có giá trị gì mấy.

Phân loại các trường hợp nghỉ việc: “như mong muốn”, “vô hại” và “đáng tiếc” Dưới đây là sanh sách các trường hợp nghỉ việc khác nhau, một danh sách dài và phức tạp, đúng như bản chất của vấn đề này.

I) Trường hợp nhân viên nghỉ việc “Như mong muốn” của doanh nghiệp Ít nhất phải đến 25% trường hợp nhân viên nghỉ việc mà doanh nghiệp không hề tiếc nuối. Đó là các trường hợp sau: 1. Nhân viên làm việc không hiệu quả xin nghỉ việc (giúp doanh nghiệp đỡ phải sa thải họ) 2. Nhân viên làm việc không hiệu quả bị sa thải (chứng tỏ hệ thống quản lý hiệu quả công việc hoạt động tốt). 3. Nhân viên làm việc không hiệu quả xin nghỉ việc và tới làm cho đối thủ của bạn. 4. Nhân viên bình thường xin nghỉ việc, thay thế vị trí đó là một nhân viên khác làm việc rất tốt 5. Nhân viên có các kỹ năng không phù hợp được thay thế bởi một nhân viên lành nghề hơn hoặc có kỹ năng phù hợp hơn 6. Nhân viên làm việc không hiệu quả nghỉ việc, từ đó tạo điều kiện cho một nhân viên khác đang cần nhiều thách thức có cơ hội phát triển (cách này giúp cải tiến tổ chức) 7. Nhân viên nghỉ việc là một quản lý rất tồi. 8. Nhân viên đa năng thay thế cho 1 nhân viên không đa năng lắm. 9. Nhân viên có các kỹ năng cứng đang làm cho một đơn vị ko quan trọng lắm, chuyển lên làm việc cho đơn vị kinh doanh chủ chốt/chiến lược. 10. Nhân viên nghỉ việc là người hay gây rối hoặc luôn bất mãn khiến cho cán bộ quản lý mất nhiều thời gian để giải quyết. 11. Người nghỉ việc là người chuyên cổ xúy cho các trào lưu chống lại công ty hay ban lãnh đạo. 12. Người nghỉ việc đã được liệt kê vào danh sách của đợt cắt giảm sắp tới. 13. Người nghỉ việc là người được trả lương rất cao nhờ vào “biên chế” nhưng thực tế làm việc chẳng hơn gì một nhân viên khác được trả thấp hơn nhiều. 14. Người nghỉ việc là một người đã nghỉ hưu và vẫn ở lại làm việc cho doanh nghiệp. II) Trường hợp nhân viên nghỉ việc “vô hại” đối với doanh nghiệp Có một số trường hợp nhân viên nghỉ việc ko ảnh hưởng lắm đến doanh nghiệp. Cụ thể như sau: 1. Nhân viên được thuê phục vụ cho các công việc ngắn hạn. 2. Trước khi nghỉ việc, nhân viên đã báo trước cho doanh nghiệp đúng hạn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tìm và đào tạo được người thay thế.

3. Nhân viên ở vị trí công việc không khó thay thế và có thể đào tạo dễ dàng. 4. Nhân viên cực giỏi có khả năng trở thành mối nguy hại đối với doanh nghiệp. 5. Nhân viên mắc bệnh nặng hoặc có lý do bất khả kháng. III) Trường hợp nhân viên nghỉ việc “đáng tiếc” đối với doanh nghiệp Một số trường hợp nghỉ việc được coi là đáng tiếc. Trong một doanh nghiệp, thường có khoảng 20% trong số các trường hợp nghỉ việc được coi là đáng tiếc. Cụ thể là một số trường hợp sau: 1. Nhân viên giỏi ra đi mà không báo trước hoặc báo trước rất ít thời gian. 2. Người nghỉ việc là trưởng nhóm hoặc cán bộ quản lý 1 bộ phận quan trọng. 3. Người nghỉ việc là người lãnh đạo về mặt đường lối hoặc luôn có sáng kiến cải tiến. 4. Nhân viên có kỹ năng/kiến thức đặc biệt quan trọng 5. Nhân viên duy nhất có kiến thức/kinh nghiệm trong 1 lĩnh vực quan trọng của doanh nghiệp. 6. Nhân viên nắm được rất nhiều mối liên hệ và kinh nghiệm. 7. Nhân viên đang làm công việc đặc biệt quan trọng. 8. Nhân viên làm công việc tạo ra doanh thu hoặc có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu. 9. Nhân viên thuộc đơn vị kinh doanh quan trọng 10. Nhân viên linh hoạt hoặc có kinh nghiệm quốc tế. 11. Nhân viên làm việc rất tốt hoặc ở vị trí chủ chốt nghỉ việc và sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp. 12. Nhân viên là mắt xích trong một kế hoạch liên tiếp. 13. Nhân viên có tiềm năng lớn ra đi vì không có cơ hội phát triển. 14. Nhân viên tốt nhưng bị cho nghỉ việc trong quá trình cắt giảm hoặc sát nhập do chưa đủ thâm niên hoặc do quá trình cắt giảm yếu kém, không căn cứ vào hiệu quả công việc. 15. Không có sẵn ứng viên nội bộ hoặc bên ngoài có thể thay thế được. 16. Nhân viên phải nghỉ việc do bị bệnh hoặc tai nạn nghề nghiệp. 17. Nhân viên nghỉ việc và sau đó đưa ra nhận xét ko hay về doanh nghiệp trên một kênh thông tin đáng tin cậy hoặc khiếu nại doanh nghiệp.

fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

17

1. Người nghỉ việc là người nổi tiếng hoặc là biểu tượng trong ngành. 2. Sự ra đi không tính toán trước của một trong số các giám đốc điều hành được nhiều người biết đến. IV) Tỷ lệ nghỉ việc nhìn chung có thể cho là xấu khi ... 1. Tỷ lệ nghỉ việc thấp do cán bộ quản lý không xác định và sa thải các nhân viên yếu kém 1 cách kịp thời. 2. Tỷ lệ nghỉ việc thấp do nhân viên của doanh nghiệp bạn thực sự không được đánh giá cao nên các nhà tuyển dụng không để ý đến. 3. Doanh nghiệp có tỷ lệ luân chuyển nội bộ cao, nguyên nhân có thể là nhân viên vẫn yêu doanh nghiệp nhưng luân chuyển trong nội bộ rất nhiều do cán bộ quản lý tồi hoặc chương trình phát triển kém. 4. Nếu tỷ lệ nghỉ việc quá thấp làm chậm tốc độ phát triển của doanh nghiệp (dưới 4%) thì có thể sẽ kìm hãm sự vận động nội bộ, làm nhân viên thất vọng (có thể sẽ dẫn đến nghỉ việc sau này) và hạn chế sự phát triển tài năng của cá nhân. Điều đó có nghĩa là bạn đánh mất rất nhiều lợi ích mà đội ngũ nhân viên mới có thể mang lại cho tổ chức (ý tưởng mới, kỹ năng mới, trí tuệ cạnh tranh). Lực lượng thuê mới cũng có thể được coi là chất xúc tác cạnh tranh vì nhân viên hiện tại sẽ cảm thấy bi đe dọa khi phải cạnh tranh với tài năng mới 5. Tỷ lệ nghỉ việc thấp có thể là chỗ để các nhà quản lý kém ẩn mình. Trong giai đoạn tỷ lệ nghỉ việc thấp, quản lý tốt và quản lý tồi xem ra chẳng khác nhau là mấy, chỉ khi nền kinh tế có biến động lớn ta mới có thể phân biệt được. 6. Tỷ lệ nghỉ việc thấp có nghĩa là doanh nghiệp không tuyển mới hoặc tuyển rất ít. Điều này làm cho bộ phận tuyển dụng của doanh nghiệp bị cùn đi vì ít hoạt

động. Không tuyển mới trong 1 thời gian dài cũng sẽ làm ảnh hưởng đến tiếng tăm “nơi làm việc tốt nhất” và hình ảnh của doanh nghiệp vì mọi người sẽ quên mất doanh nghiệp bạn. 7. Doanh nghiệp không xác định được chính xác nguyên nhân thực sự tại sao mà các cá nhân quan trọng nghỉ việc (thường bằng cách tiến hành phỏng vấn thôi việc) nên không ngăn chặn được các trường hợp nghỉ việc khác về sau. 8. Tốc độ thay thế các vị trí trống quá thấp, ảnh hưởng xấu tới việc kinh doanh. 9. Tổng chi phí thay thế các vị trí trống quá cao, ảnh hưởng xấu tới chi phí tính theo đầu người. 10. Qúa trình “đào tạo tân binh” không hiệu quả khiến người thay thế không thể sớm bắt tay vào việc. 11. Doanh nghiệp và các cán bộ phụ trách tuyển dụng có thể bị ảnh hưởng khi họ quyết định sa thải một nhân viên tồi song lại không thể tuyển người thay thế bởi chính sách thắt chặt tuyển dụng của doanh nghiệp 12. Một đợt cắt giảm nhân sự lớn hoặc một xì căng đan đình đám nhiều người biết, khiến cho các nhân viên ở lại bắt đầu nghĩ đến việc ra đi, điều này ảnh hưởng tới thương hiệu của doanh nghiệp trong vai trò sử dụng và tuyển dụng lao động.

Vài lời kết Trong giai đoạn kinh tế đi xuống thì không cần để ý lắm đến vấn đề nhân viên nghỉ việc hoặc giữ chân nhân viên bởi trong giai đoạn này thì nhân viên nào cũng cố gắng để bảo đảm giữ được việc làm ổn định. Tuy nhiên, thời gian tạm lắng này có thể là thời điểm lý tưởng để bạn kiểm tra lại quy trình, số liệu, mục tiêu liên quan tới vấn đề này. Những hành động này cần được thực hiện càng sớm càng tốt vì thông thường những mầm mống của việc nhân viên ra đi có thể đã bắt nguồn ngay lúc này do những lo ngại về cắt giảm ngân sách, cắt giảm nhân sự, ngừng tuyển dụng, thiếu cơ hội phát triển… Sự lo ngại này có thể kéo dài và ngày càng lớn theo thời gian, dẫn tới sự bùng nổ nghỉ việc trong một thời gian rất ngắn khi cơ hội việc làm ở các doanh nghiệp khác mở ra. Khi sự lo ngại dã lớn đến mức khiến cho người ta bắt đầu tìm kiếm thì đã quá muộn để cứu vãn rồi. Cũng phải thú nhận rằng, tôi đứng trên cương vị doanh nghiệp để viết bài này, vì thế những gì nêu ra đều là tốt nhất cho doanh nghiệp. Rõ ràng là bất cứ cá nhân nào bị sa thải hoặc cắt giảm đều có nhiều điều bức xúc, song cho phép tôi đề cập đến vấn đề đó trong một bài viết khác. „

18 FLI WHEEL | May 2009 | fli.pt20.com

Thơ chân dung các vị lãnh đạo 1. Mềm mãi sao mà không cứng a? 3. Hai nhăm tuổi đầu húng hắng chưa Năm mươi chưa tới, sao gọi già? Trải hai thập kỷ, tuyền một chức Đi Mỹ, Nhật, Úc hát tiếng Nga

Hò hét ra oai cũng chẳng vừa Cậu thề cậu sẽ làm thủ tướng Ngoa mồm nên bị đập te tua

Vườn ươm sao ấp toàn trứng thối Công nghệ chỉ còn một đám ma Chiến lược toàn cầu với xuất khẩu Học từ cô Ô sin mà ra

Phải cái có tài khí lại ngang Giận mình thời vận có lỡ làng Một phen quyết chí đu dây cáp Mà thành danh lớn, được giầu sang

Quyết tâm hầu hạ cho tư bản Vắt sức cu đơ chẳng chịu tha Xế hộp không đi toàn chơi buýt Nghe đến “động phòng” mặt nở hoa! *****

Học đòi cổ nhân tuôn triết lý Đọc được sách tàu có câu hay Con chó cứ sủa người cứ tiến Cậu dùng câu ấy, thế mới hay

4. Tự dưng ngớ ngẩn hỏi cây thông

Nào lái máy bay, nào mô tô Lên trời tung tẩy bung dù nhảy Dưới đất quẳng xe xuống ruộng khô

Này cây sao cứ đứng tồng ngồng Cây Thông thẽ thọt: do số phận Ông cười đểu phát sứ mệnh ông

Điện thoại buôn bán phất như gió Đất cát ốm o miệng mốc khô To tiếng mắng hội đồng quản trị Mà vẫn hay cầm mic a lô!

5. Nụ cười kim tiền nhếch mép ra Đen nhánh hàng ria kiến mượt mà Lượn khắp ngân hàng cùng giữ quỹ Rồi về đếm thóc tập đoàn ta. *****

6. Bôn ba xứ Bổn mấy năm trời Bị Sa Mu Rai đánh tơi bời Nhưng nhờ đuợc đó mà giỏi võ Về làm Sếp Tổng chứ chẳng chơi.

*****

2. Lừng lững như là ông Sumô

Blog ông đăng toàn chuyện đời Ô Sin với cả chuyện ăn chơi Ở đời ngũ thập tri thiên mệnh Ông biết vận ông đến thế thôi *****

Từ ngày lên Tổng bao đổi mới Giảm lương giảm phí giảm ăn chơi Quyết định hằng tuần ai dám cãi Cãi là bà vả phát chết tươi.

Năm mươi hai tuổi ông quyết liệt Sứ mệnh đến đây coi như xong Cổ phiếu ông cầm ông tích cóp Dưỡng già ông viết chuyện Cây thông

Bố bỏ về quê ngồi ghế đẩu Để bả cùng lính tụ với nhau Hò hét giương đao chống khủng hoảng Lính chết ngỗn ngang bả vẫn giàu.

Tác giả: Thầy Cúng, Thầy Địa, Thầy Bói - Miếu Các Thầy – Langta.vn

Thói quen nóng nảy Một số nhà lãnh đạo sử dụng sự nóng nảy, giận giữ như một công cụ, nhưng nó cần phải được sử dụng hết sức cẩn thận. Trong “Love and Fear and the Modern Boss” ((Forethought, January 2008 ) Scott A. Snook viết “Nếu người lãnh đạo cứng rắn, chuyên quyền và độc đoán thì dù họ có hơi khiếm nhã thì vẫn có thể có được sự lễ phép, tôn trọng nếu họ thực sự đáng tin, và thực sự quan tâm tới những nhân viên của mình”. Đó chính là một khác biệt rất tinh tế cần chú ý. Trong “What Got You Here Won’t Get You There” Marshall Goldsmith đã thảo luận về việc sự nóng nảy có thể mang lại kết quả ngược lại với mong đợi. Goldsmith kết luận rằng khi bạn đánh mất sự bình tĩnh trong công việc, bạn có thể đánh mất luôn sự tôn trọng của những nhân viên của mình và khả năng để quản lý họ. Trạng thái giận dữ báo hiệu bạn thực sự không quan tâm tới nhân viên và thành thật với bạn rằng bạn sẽ phải trả giá. Tình trạng xấu nhất là khi tai tiếng về sự nóng nảy của bạn sẽ làm lu mờ tài năng của bạn. Trong quá khứ, những người thông minh có thể bỏ qua cho sự thiếu tôn trọng - Goldsmith cảnh báo “nhưng trong tương lai họ sẽ rời bỏ!”. Vị trí của bạn càng cao bao nhiêu, như một hệ quả, số người bỏ việc sẽ càng lớn bấy nhiêu. Nguồn: Chuyên mục Panel Discuss – HBR T12/2009 - Người dịch: AnhND5

fli.fpt20.com | May 2009 | FLI WHEEL

19

Người giàu nhất thế gian

Tác giả: Steven K Scott. Dịch giả: Trần Thị Ngọc Hà. Nông Thanh Nga. NXB: Lao động Xã hội Ngày xuất bản: 3 – 2008 Giá bìa: 45.000 VNĐ

Solomon – vị Hoàng đế Do Thái được Đức Chúa Trời ban cho của cải, giàu có, danh vọng mà không một vị vua nào trước hay sau ông có được. Với văn phong dễ hiểu và truyền cảm, cuốn sách Người giàu nhất thế gian (The Richest Man Who Ever Lived) của tác giả Steve K. Scott đã tiết lộ cho chúng ta những bí quyết để trở nên khôn ngoan và giàu có như vị Hoàng đế nổi tiếng này. Hãy tưởng tượng tiền lương của bạn đang ở mức trung bình được tăng lên hơn 600 nghìn đô-la một tháng? Hãy tưởng tượng trong sáu năm sau khi tốt nghiệp đại học, bạn đã mất việc tới chín lần và khi bắt đầu công việc thứ mười, bạn thực hiện thành công hàng loạt thương vụ trị giá hàng triệu đô-la, đạt doanh thu hàng tỷ đô-la. Hãy tưởng tượng bạn đã làm được tất cả những điều này là nhờ lời khuyên của Solomon trong sách Châm Ngôn của kinh Cựu Ước. Đó là câu chuyện về cuộc đời của Scott mà bạn sẽ được biết trong cuốn sách này. Với Người giàu nhất thế gian, chúng ta sẽ có bí quyết để giành chiến thắng trong mọi cuộc đua, có những cách thức hữu hiệu để giải quyết xung đột, biến kẻ thù trở thành đồng minh, và khám phá được năm phẩm chất cần thiết để trở thành người được ngưỡng mộ và đánh giá cao trong công việc cũng như cuộc sống riêng tư. Dù được ứng dụng vào lĩnh vực nào của cuộc sống, công việc, nghề nghiệp, hôn nhân hay việc nuôi dạy con cái của bạn, những câu Châm ngôn của Solomon đều có sức mạnh thay đổi mọi thứ. Dù hiện tại bạn thành công đến mức nào, tương lai của bạn sẽ còn tươi sáng hơn thế nữa. Hãy bắt đầu cuộc hành trình với cuốn sách Người giàu nhất thế gian! Sách được anh Đỗ Cao Bảo – TGĐ FIS, Phó TGĐ FPT giới thiệu

Nguyên Lý Kế Toán Mỹ

Tác giả: Đặng Kim Cương. Nhà xuất bản: Thống kê Ngày xuất bản: 03 – 2008 Giá bìa: 56.000 VNĐ

Trong kinh doanh, khâu kế toán nắm vai trò cốt yếu giúp cho các nhà kinh doanh, quản lý nắm rõ được thực chất quá trình kinh doanh bằng các số liệu cụ thể, chính xác, rõ ràng, khách quan và khoa học. Cuốn sách "Nguyên Lý Kế Toán Mỹ" được biên soạn nhằm đáp ứng nhu cầu tìm hiểu, tham khảo và học tập những hệ thống kế toán tiên tiến trên thế giới. Qua nghiên cứu và ứng dụng thực tế, tác giả nhận thấy kế toán Mỹ là hệ thống kế toán khoa học, được sử dụng rộng khắp trên Thế giới. Quyển sách trình bày và hệ thống hoàn chỉnh lý thuyết môn học kế toán được lưu hành và giảng dạy tại các trường đại học và Trung học chuyên nghiệp ở Mỹ. Nội dung quyển sách đề cập đến 6 vấn đề chủ yếu: - Tổng quan về kế toán - Báo cáo kế toán - Quá trình thu thập ghi chép số liệu - Đo lường thu nhập doanh nghiệp - Bảng tính nháp và quá trình khoá sổ tài khoản - Kế toán ở các công ty thương mại và hệ thống kiểm soát nội bộ Sách được anh Lê Quang Tiến – Cựu CFO FPT - Chủ tịch HĐQT TienPhong Bank giới thiệu

Mọi đóng góp về bài viết cho FLI WHEEL xin gửi tới: [email protected]