Flexibilidad De La Ie

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Ciencia 2007

La Flexibilidad de la Implementación estratégica Sus dimensiones Se desconoce la flexibilidad de la implementación estratégica en la empresa para cambiar ante los sucesos que surgen. Se asume el supuesto investigativo de la necesidad de determinar sus dimensiones para el análisis de la misma. Autor: Jorge Rodríguez Hernández Tutor: Jorge Frías Adán Universidad de Camagüey Noviembre 2007

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LA FLEXIBILIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. RESUMEN No se conoce el grado de flexibilidad de la implementación estratégica para cambiar ante los sucesos que surgen. Ante este problema se asume el supuesto investigativo que es necesario determinar las dimensiones para analizar la flexibilidad de la implementación estratégica en la empresa. El objetivo de este trabajo es determinar las dimensiones para el análisis de la flexibilidad de la implementación estratégica en la empresa. Esto posibilita diseñar indicadores para evaluar el grado de flexibilidad de los diseños estratégicos y de su implementación, que permita a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente. INTRODUCCIÓN. Es reconocido internacionalmente que los diseños estratégicos deben contar con las previsiones necesarias para las contingencias. En Cuba han continuado los esfuerzos por lograr implementaciones estratégicas que permitan a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente. Un reciente análisis (Ferriol, 2005) del estado actual de la introducción de la dirección por objetivos (DPO) y la planificación estratégica (PE) plantea “estamos bien lejos de lograr aún un pensamiento estratégico, […] El trabajo con estos sistemas de dirección tiene que ser flexible y sistemático según dicten los cambios del entorno […] monitoreando los cambios que se produzcan e incorporándolos a su diseño estratégico”.1 Los cambios inesperados en el ambiente empresarial crean un desequilibrio en su gestión que exige implementar la estrategia con determinada flexibilidad. Pero no se conoce el grado de flexibilidad de la implementación estratégica para cambiar ante los sucesos que surgen. Ante este problema se asume el supuesto investigativo que es necesario determinar las dimensiones para analizar la flexibilidad de la implementación estratégica en la empresa. Entonces el objetivo de este trabajo es determinar las dimensiones para el análisis de la flexibilidad de la implementación estratégica en la empresa. A partir de estas se hace posible diseñar indicadores para evaluar el grado de flexibilidad de los diseños estratégicos, en particular de su implementación, que permita a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente.

DESARROLLO: 1

Ferriol. Sánchez, Fermín. Estado actual de la introducción de la Dirección por objetivos y la planificación Estratégica. Aproximación a sus principales Problemas en los OACE y gobiernos Provinciales. Folletos Gerenciales noviembre, 2005. Pág. 48.

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1. La implementación de la estrategia. La Dirección Estratégica debe adoptar un enfoque global que integre todos los aspectos, 'externos' e 'internos', técnico-económicos y socio-político-culturales, de la estrategia y debe permitir esta integración de los distintos aspectos y distintas variables a considerar, tanto en la formulación como en la implementación de la estrategia empresarial. 2 El proceso de Dirección Estratégica, cuenta con múltiples variantes de diseño, que prevén la realización de distintas fases y etapas, en dependencia la situación concreta, el tipo de empresa, factores sociales, técnicos, económicos, y también de los autores que la han concebido. Menguzzato (1993) distingue dos fases básicas de la dirección estratégica debidamente interrelacionadas: una, la formulación, y la otra, la implementación y control. Schendel y Hofer (1979) distinguen tres: formulación, implementación y control. La fase de implementación que posibilita la puesta en práctica de la estrategia y asegura el control se divide en tres partes: a) formulación de planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos; b) desarrollo de la función de control basada en la retroalimentación y a priori; c) asignar las distintas tareas y la responsabilidad, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales de comunicación. Una correcta implementación de la estrategia garantiza que las acciones de los miembros de la empresa estén en línea con la estrategia concebida y que exista una correspondencia entre las aspiraciones de la alta dirección de la empresa y los trabajadores que la llevan a cabo. Esta participación de los trabajadores dota de un carácter flexible y anticipativo a la implementación: “no cabe duda que un planteamiento participativo de la Dirección Estratégica dotaría a la empresa de una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación y, por lo tanto, de una mayor capacidad de anticipación y actuación, tan necesarias en un entorno turbulento.”3 2. La necesidad de la flexibilidad en la implementación estratégica. La implementación de la estrategia de forma correcta no es garantía absoluta de que la marcha de las acciones se lleve a cabo de forma coherente con las exigencias cambiantes del entorno empresarial. Según Gimbert (1999) “El cambio constante en todos los componentes del entorno de la empresa, y en consecuencia, la fecha de caducidad con que nacen las buenas decisiones estratégicas, explica la dificultad que tiene una empresa para seguir manteniendo una posición de privilegio en su mercado”. 4 2

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MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed, 1993, -441p. Pág. 83 MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed, 1993, -441p. Pág. 83 GIMBERT, XAVIER. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. 1 La gestión estratégica. Cuadernos Cinco Días. Madrid: ESADE: Escuela Superior de Administración y Dirección de

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Para lograr mantener esa posición de privilegio, no sólo en el mercado, sino en su objetivo supremo de aportar beneficios a la sociedad, la empresa debe lograr un proceso de adaptación y cambio de sus planes, sistemas de control y asignación de tareas y responsabilidades, que le permitan retomar la coherencia con el entorno y llevar a cabo la estrategia prevista. De ser necesario se vería obligada a introducir cambios en el propio diseño estratégico. Las organizaciones con un entorno complejo y dinámico necesitan flexibilidad para adaptarse a requisitos diversos y cambiantes (Snow y Snell, 1993). En este sentido, Teece, Pisano y Shuen (1997, 520) destacan la importancia de “reconfigurar la estructura de recursos de la empresa y realizar las transformaciones internas y externas necesarias” para aquellas empresas que operan en entornos dinámicos. 3. La flexibilidad. Según el DRAE flexibilidad puede definirse como la cualidad de (3) no estar sujeto a normas estrictas, a dogmas o a trabas y (4) ser susceptible de cambios o variaciones según las circunstancias o necesidades.5 La flexibilidad (Meulders y Wilkin, 1987) puede ser vista como la autonomía y libertad de acción de unos actores sociales en relación con cada uno de los otros.6 Como señala Sánchez (1995), la flexibilidad representa “las habilidades de la empresa para responder a diversas demandas procedentes de entornos competitivos dinámicos”7. En particular, Teece, Pisano y Shuen (1997, 520) señalan que las empresas con elevada flexibilidad son aquellas que poseen una capacidad para “examinar el entorno, evaluar mercados y competidores, y rápidamente realizar una reconfiguración y transformación que las permita posicionarse por delante de sus competidores”. A partir de lo laboral, Blyton y Morris (1992) plantean que allí la flexibilidad puede ser vista como un componente esencial de la flexibilidad total de la organización en su nivel operacional. Esta puede ser definida como la "habilidad gerencial para variar el trabajo (en términos de volumen, calificaciones y tiempo de trabajo) de acuerdo a ciertos patrones de demanda”.8 “En definitiva, la flexibilidad en el contexto de la gestión estratégica […] representa el grado en que los recursos […] de la empresa poseen ciertas habilidades y repertorios de comportamientos que proporcionan a la empresa opciones para buscar estrategias

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Empresas. 1999. 36 P. Pág. 13 Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos. MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 1210-2007]

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SANCHEZ, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management Journal, 16: 135-159, pág. 138.

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MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 1210-2007]

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alternativas en el entorno competitivo de la empresa. Además, también muestra hasta qué punto se pueden identificar, desarrollar e implementar las prácticas de gestión […] para maximizar las flexibilidades inherentes” 9 a los mismos. Gerwin (1993) propone un marco conceptual que incluye un meta-nivel de flexibilidad llamado “adaptabilidad estratégica” que permita ajustar rápidamente los objetivos de la empresa para enfrentar las nuevas condiciones y estar listos para cambiar los tipos, rangos y tiempos de las dimensiones de la flexibilidad.10 A partir de las consideraciones anteriores, se pueden resumir los siguientes aspectos definitorios de la flexibilidad como concepto: a) Cualidad de no estar sujeto a normas. b) Susceptible a cambios según el contexto. c) Es autonomía y libertad de acción. d) Opciones de búsquedas de alternativas. e) Examinar y evaluar el entorno cambiante. f) Habilidad para responder a las demandas externas dinámicas. g) Habilidad de cambiar volúmenes, calificación y tiempo de trabajo. h) Repertorios de comportamiento. i) Rápida reconfiguración y transformación. j) Reajustar objetivos. k) Desarrollar prácticas de gestión para crear más flexibilidad. l) Reajustar los tipos, rangos y tiempos de las dimensiones de la flexibilidad 4. Las dimensiones de la flexibilidad. Para llevar a cabo un análisis de la flexibilidad de la implementación estratégica es necesario determinar cuáles son sus dimensiones principales. En los mercados competitivos mundiales de hoy día, es necesario, más que nunca, tomar en consideración los factores externos. Ante todo hay que tener en cuenta que la empresa está sujeta a los cambios del entorno dinámico. Las principales fuerzas externas que influyen en ella, importantes para el futuro según Schroeder son: “las necesidades del consumidor, las tecnologías nuevas, la materia prima, los factores legales, los cambios en la fuerza de trabajo y la competencia”. 11 A partir de la consideración de que el diseño estratégico y en particular su implementación pueden ser vistos como un proceso, se pueden asumir las siguientes formas de medir los resultados de una estrategia: “Las decisiones tácticas casi siempre caen dentro de un marco 9

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ORDÓÑEZ, P. flexibilidad organizativa y encaje estratégico: efectos en la gestión estratégica de recursos humanos. / Patricia Ordóñez de Pablos. Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad Universidad de Oviedo. 2003. pág.-28 TONY, ALBERTO DE. Vínculo entre Flexibilidad Estratégica y Operacional (en inglés) / Alberto de Tony, Stefano Tonchia. Sevilla: CD Primera Conferencia Mundial en Production Operations Management POM Sevilla 2000. 2000 -10 p. SCHROEDER, ROGER. Administración de Operaciones. / Roger Schroeder. – Ciudad México: McGraw Hill, 1993, -855p. Pág. 37

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conceptual a corto plazo (uno o dos años) y se les desarrolla para implementar la estrategia […] En este caso los resultados […] se medirán en términos de costo, calidad, tiempo de entrega o flexibilidad […] su flexibilidad, ya sea en la habilidad de hacer productos nuevos, o en el tiempo que tarda en cambiar un volumen. […] podría ser más costoso diseñar y operar una operación flexible. En este caso se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.”12 Esto puede ser una primera aproximación a las dimensiones de la flexibilidad de la implementación estratégica. La Flexibilidad en los procesos según Peppard (1994) en La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de Negocios “se puede aplicar en tres direcciones principales: diseño (grado de ajuste de cada producto o servicio a los requerimientos de cada cliente), volumen (grado de ajuste del volumen del producto o servicio) y variedad (grado en que se puede ofrecer una variedad o combinación de productos o servicios). La flexibilidad según Upton (1994) es un concepto opuesto a la rigidez, y representa "la habilidad para cambiar y reaccionar con pérdidas pequeñas de tiempo, esfuerzo, costo o calidad”.13 Blyton y Morris (1992) plantean que la flexibilidad puede ser vista como la "habilidad gerencial para variar el trabajo en términos de volumen, calificaciones y tiempo de trabajo”.14 El análisis de la flexibilidad empresarial según Sánchez (1995) requiere la introducción de dos conceptos: la flexibilidad de recursos y la flexibilidad de coordinación.” La flexibilidad de recursos se refiere al grado en que los recursos se pueden aplicar a un abanico más amplio de usos alternativos, los costes y la dificultad de cambiar el uso de un recurso a otro uso alternativo así como el tiempo requerido para cambiar de usos. Por otro lado, la flexibilidad de coordinación pone de manifiesto en qué medida la empresa puede cambiar la estrategia, volver a configurar la cadena de recursos y desplegar de nuevo estos recursos. Teece et al. (1997) diferencian entre rutinas estáticas y rutinas dinámicas. Las rutinas estáticas se definen como la capacidad para replicar ciertas tareas realizadas previamente. En un entorno estable, éstas pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Por otro lado, las rutinas dinámicas están orientadas hacia el establecimiento de nuevas competencias, permitiendo a la empresa adaptarse a las cambiantes demandas estratégicas. Blyton y Morris (1992) distinguen dos dimensiones de flexibilidad laboral: la numérica y la funcional. La numérica se refiere a la capacidad de variar la cantidad o volumen de trabajo y la funcional se refiere a la capacidad para variar las funciones del trabajo. Otros cuatro autores distinguen la flexibilidad interna y la externa. La primera es la "internalización" de las variaciones del entorno (Meulders y Wilkin, 1987: &). La segunda es la "externalización" de las tareas que "son estratégicamente poco importantes y ligeramente relacionadas a las tareas principales de la organización" (Baron y Kreps, 1996: 460). Se logran cuatro diferentes combinaciones de las prácticas de flexibilidad (Steenbakker, 1994): numérica interna, 12 13

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Ibidem. Pág. 33 MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 1210-2007] Ibídem.

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flexibilidad funcional interna, flexibilidad numérica externa y flexibilidad funcional externa (Ver Anexo I)15 Se puede evaluar la flexibilidad del diseño estratégico, partiendo de que este es el resultado de un proceso estratégico. El diseño estratégico habría que verlo en dos vertientes: a) la evaluación de la flexibilidad de cada uno de sus elementos componentes: elaboración de planes, asignación y coordinación; y proceso de control y b) las perspectivas de evaluación de esta flexibilidad. A partir de las dimensiones aportadas por los autores, se pueden distinguir perspectivas de cuatro tipos: La perspectiva social, incluye las habilidades, las competencias y la calificación necesarias para el cambio, la calidad del diseño estratégico y de la respuesta diseñada. b) La perspectiva temporal, en la que se incluyen los tiempos necesarios para el cambio, la dinámica y la estática de la flexibilidad. c) La perspectiva estructural, incluye los aspectos relacionados con el volumen del diseño estratégico, su tamaño y su grado de complejidad, la variedad y/o uniformidad de sus componentes, así como los elementos de coordinación. d) La perspectiva económica, que incluye el costo de los cambios, el análisis de los recursos y los esfuerzos para logarlo. a)

A partir de estas perspectivas se hace posible diseñar indicadores para evaluar el grado de flexibilidad de los diseños estratégicos, en particular de su implementación, que permita a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente.

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Ibídem.

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CONCLUSIONES: 1. Una correcta implementación de la estrategia garantiza que las acciones de los miembros de la empresa estén en línea con la estrategia concebida y que exista una correspondencia entre las aspiraciones de la alta dirección de la empresa y los trabajadores que la dota de un carácter flexible y anticipativo. 2. Las organizaciones con un entorno complejo y dinámico necesitan flexibilidad para adaptarse a requisitos diversos y cambiantes; reconfigurar la estructura de sus recursos y realizar las transformaciones internas y externas necesarias. 3. A partir de las conceptualizaciones revisadas se logran resumir los aspectos definitorios de la flexibilidad como concepto. 4. A partir de las dimensiones aportadas por los autores estudiados, se pueden distinguir perspectivas de la flexibilidad de la implementación estratégica de cuatro tipos: a) la perspectiva social, b) la perspectiva temporal, c) la perspectiva estructural, y d) la perspectiva económica.

RECOMENDACIONES 1. Diseñar indicadores para evaluar el grado de flexibilidad de los diseños estratégicos, en particular de su implementación, que permita a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente. 2. Validar estas concepciones en un ejercicio práctico en una empresa u organización real.

BIBLIOGRAFÍA: 8

1. Ferriol. Sánchez, Fermín. Estado actual de la introducción de la Dirección por objetivos y la planificación Estratégica. Aproximación a sus principales Problemas en los OACE y gobiernos Provinciales. Folletos Gerenciales noviembre, 2005. Pág. 48. 2. GIMBERT, XAVIER. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. 1 La gestión estratégica. Cuadernos Cinco Días. Madrid: ESADE: Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas. 1999. 36 P. Pág. 13 3. MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-10-2007] 4. MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed,1993, -441p. Pág. 83 5. Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos. 6. ORDÓÑEZ,P. flexibilidad organizativa y encaje estratégico: efectos en la gestión estratégica de recursos humanos. / Patricia Ordóñez de Pablos. Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad Universidad de Oviedo. 2003. pág-13 7. PEPPARD, J.; ROWLAND, P. La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de Negocios./ J. Peppard y Phillip Rowland. México: Prentice Hall Hispanoamericana. 1994 8. SANCHEZ, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management Journal, 16: 135-159. 9. SCHENDEL D. E. Y HOFER C. W., (1979) Strategic Management. Little Brown and Co. 10. SCHROEDER, ROGER. Administración de Operaciones. / Roger Schroeder. – Ciudad México: McGraw Hill, 1993,-855p. Pág. 33 11. SNOW, C. C. y SNELL, S. A. (1993): “Staffing as strategy”, en N. SCHMITT y W. C. BORMAN (Eds.): Personnel selection in organizations. San Francisco: Jossey- Bass, pp. 448-478. 12. TEECE, D., PISANO, G. y SHUEN, A. (1997): “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509-533. 13. TONY, ALBERTO DE. Vínculo entre Flexibilidad Estratégica y Operacional (en inglés) / Alberto de Tony, Stefano Tonchia. Sevilla: CD Primera Conferencia Mundial en Production Operations Management POM Sevilla 2000. 2000 -10 p.

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