Exportacion De Cafe Corregido I.pdf

INTRODUCCION ..................................................................................................................................................................... 1 CAPITULO I ............................................................................................................................................................................. 3 ASPECTOS GENERALES...................................................................................................................................................... 3 1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................................................................................ 3 1.2 JUSTIFICACION DEL TRABAJO .............................................................................................................................. 3 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................................................................... 5 1.4 OBJETIVOS.................................................................................................................................................................. 6 1.4.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................................................ 6 1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................................................................................. 6 1.5 ALCANCE ..................................................................................................................................................................... 7

CAPITULO II............................................................................................................................................................................. 8 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ........................................................................................................................................ 8 2.1 COMERCIO INTERNACIONAL.................................................................................................................................... 8 2.1.1 VENTAJAS COMPARATIVAS ................................................................................................................................. 8 2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA........................................................................................................................................ 9 2.1.3 COMERCIO EXTERIOR ........................................................................................................................................ 10 2.1.4 COMPRA VENTA INTERNACIONAL.................................................................................................................... 10 2.2 EXPORTACIONES.................................................................................................................................................... 11 2.2.1 DEFINICIÓN DE EXPORTACIÓN ................................................................................................................... 11 2.2.2 IMPORTANCIA DE EXPORTAR ..................................................................................................................... 11 2.2.3 TOMA DE DECISIONES PARA EXPORTAR ................................................................................................. 12 2.3 LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES................................................................................................................ 13 2.3.1 LA ESTRATEGIA BÁSICA ............................................................................................................................... 13 2.3.2 FACTORES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA ..................................................................................... 14 2.3.3 AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................................................................. 15 2.3.4 RASGOS DE COMPETITIVIDAD .................................................................................................................... 16 2.3.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS EXPORTACIONES ...................................................................................... 17 2.3.6 TEÓRÍAS Y MODELOS DE EXPORTACIONES............................................................................................ 18 2.3.7 COMERCIO JUSTO.......................................................................................................................................... 19 2.4 PLAN DE EXPORTACIÓN........................................................................................................................................ 19 2.5 REQUISITOS PARA LA CREACIÓN DE UN PLAN DE EXPORTACIÓN .............................................................. 20 2.6 PLANIFICACIÓN TÁCTICA....................................................................................................................................... 22

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CAPITULO III.......................................................................................................................................................................... 25 MARCO METODOLOGICO Y DE PROCEDIMIENTO......................................................................................................... 25 3.1 ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO .................................................................................................................................. 25 3.2 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO ........................................................................................................................ 25 3.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN................................................................................................................................ 26 3.3.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN EXPLICATIVO.................................................................................................. 26 3.3.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA ................................................................................................. 27 3.4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN............................................. 27 3.5 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................................... 29 3.6 RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL.................................................................... 30

CAPITULO IV ......................................................................................................................................................................... 31 DIAGNOSTICO GENERAL Y POTENCIALIDAD EXPORTADORA DE LA EMPRESA..................................................... 31 4.1 DIAGNOSTICO INTERNO ........................................................................................................................................ 31 4.1.1 OBJETIVOS DE AIECE LTDA................................................................................................................................ 31 4.1.2 CAPITAL Y SOCIOS......................................................................................................................................... 32 4.1.3 ADMINISTRACIÓN ........................................................................................................................................... 32 4.1.4 DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES ................................................................................................................... 34 4.1.5 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS .................................................................................................................. 34 4.1.6 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA .................................................................................................................. 35 4.1.7 ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ................................................................................................................... 36 4.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA ............................................................................. 37 4.2.1 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN ........................................................................................... 37 4.2.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE LOGÍSTICA.................................................................................................. 37 4.2.3 DIAGNOSTICO DEL ÁREA COMERCIAL..................................................................................................... 38 4.2.4 DIAGNOSTICO DEL ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA ............................................................................ 39 4.2.5 RESUMEN DE LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS OBTENIDOS MEDIANTE LA INVESTIGACION DE CAMPO................................................................................. 40 4.3 DIAGNOSTICO EXTERNO DEL ENTORNO LA EMPRESA .................................................................................. 41 4.3.1 ENTORNO GENERICO O GLOBAL ............................................................................................................... 41 4.3.1.1 EVOLUCIÓN DE VARIABLES ECONÓMICAS Y SU INCIDENCIA SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................................. 42 4.3.1.2 EVOLUCIÓN DE LAS VARIABLES SOCIO – POBLACIONALES Y SU POSIBLE INCIDENCIA EN LA EMPRESA ..................................................................................................... 43 4.3.1.3 RESUMEN DE LOS RESULTADOS PARA EL DIAGNOSTICO EXTERNO............................................ 45

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CAPÍTULO V .......................................................................................................................................................................... 46 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CAMPO SOBRE LA POTENCIALIDAD EXPORTADORA DE LA EMPRESA ......... 46 5.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................................................ 47 5.2 ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN AIECE LTDA. ............................................................................................ 48 5.3 INFLUENCIA DEL MEDIO AMBIENTE .................................................................................................................... 50 5.3.1 FACTORES DEL MACROAMBIENTE .............................................................................................................. 50 5.3.2 FACTORES DEL MICROAMBIENTE.............................................................................................................. 52 5.4 MERCADO ................................................................................................................................................................. 55 5.4.1 REQUERIMIENTOS DEL MERCADO ............................................................................................................ 55 5.4.2 MERCADO OBJETIVO ..................................................................................................................................... 56 5.5 EXPORTACIÓN DE CAFÉ ........................................................................................................................................ 60 5.5.1 TIEMPO QUE EXPORTA CAFÉ...................................................................................................................... 60 5.5.2 CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES BOLIVIANAS DE CAFÉ.............................................................. 62 5.5.3 APERTURA DE MERCADOS INTERNACIONALES PARA EL CAFÉ......................................................... 64 5.5.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS EXPORTADORES DE CAFÉ .................................................... 65 5.5.5 CONCRECIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE EXPORTACIÓN .............................................................. 70 5.6 CAFÉ ORGÁNICO ..................................................................................................................................................... 71 5.6.1 IMPORTANCIA DEL CAFÉ ORGÁNICO ........................................................................................................ 71 5.6.2 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO.............................................................................................................. 73 5.6.2 POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO.............................................................................. 74 5.6.3 VENTAJAS DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO ........................................................................ 77 5.6.4 FACTORES QUE DEBEN CAMBIAR PARA LOGRAR LA PRODUCCIÓN ORGÁNICA ........................... 79 5.6.5 PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO............................................................................................ 81 5.7 COMERCIO JUSTO................................................................................................................................................... 82 5.8 DIAGNÓSTICO DEL MERCADO EXTERNO .......................................................................................................... 84 5.8.1 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DEL MERCADO ...................................................................................... 85 5.8.2 TENDENCIAS GENERALES DEL MERCADO DE PRODUCTOS ORGÁNICOS EN EL MUNDO .......... 87 5.8.3 EL MERCADO INTERNACIONAL DEL CAFÉ ORGÁNICO .......................................................................... 89 5.8.4 EL MERCADO DEL CAFÉ ORGÁNICO EN EUROPA .................................................................................. 90 5.8.4.1 ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN .............................................................................................................. 91 5.8.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA ......................................................................................... 93 5.8.5.1 BARRERAS DE ENTRADA ......................................................................................................................... 93 5.8.5.2 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES...................................................................................................... 93 5.8.5.3 PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ............................................................................................... 95

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5.8.5.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ...................................................................................... 96 5.8.5.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES........................................................................... 97 5.8.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................................................. 98 5.8.6.1 ANÁLISIS ECONÓMICO ............................................................................................................................... 98 5.8.6.2 VARIABLES SOCIOCULTURALES Y DEMOGRÁFICAS .......................................................................... 99 5.8.6.3 VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES .................................................................. 99 5.8.7 DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN EN AIECE LTDA. .............................................................................100 5.8.8 IMPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO ...................................................................................................101 5.8.8.1 NIVEL DE IMPORTACIONES.....................................................................................................................101 5.8.8.2 PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ ORGÁNICO .................................................................................104 5.8.8.3 COTIZACIONES INTERNACIONALES DE CAFÉ ORGÁNICO ..............................................................105 5.8.9 ANÁLISIS FODA .............................................................................................................................................106 5.8.10 DISPOSICIONES SOBRE PRODUCTOS DE CAFÉ ORGÁNICO ...........................................................107 5.8.11 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO .........................................................................................108 CAPITULO VI .......................................................................................................................................................................115 PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO A LA UNIÓN EUROPEA.......................115 6.1 FUNCIONALIDAD DE LA PROPUESTA ................................................................................................................115 6.2 ALCANCE DE LA PROPUESTA .............................................................................................................................116 6.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ....................................................................................................................118 6.3.1 FASE 1: ESTRATEGIAS PREVIAS A LA EXPORTACIÓN.........................................................................118 6.3.1.1 INVOLUCRAMIENTO DE LOS PRODUCTORES DE AIECE LTDA. ......................................................118 6.3.1.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ........................................................................................................120 6.3.2 FASE 2: DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE EXPORTACIÓN ................................................................121 6.3.2.1 SELECCIÓN DE MERCADOS PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO...............................121 6.3.2.2 SEGMENTACIÓN DE MERCADO PARA LA SELECCIÓN DE PAÍSES DENTRO DE LA UE.............126 6.3.2.3 DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO PARA LA EXPORTACIÓN ...............................130 6.3.2.4 PROGRAMAS DE ACCIÓN – MESCLA DE MERCADOTECNIA ..........................................................132 6.3.3 FASE 3: EL PROCESO DE EXPORTACIÓN ...............................................................................................137 6.3.4 FASE 4: PROYECCIÓN, PRESUPUESTO, Y EVALUACIÓN DE LA EXPORTACIÓN............................143

CAPITULO VII ......................................................................................................................................................................153 CONCLUSIONES FINALES ................................................................................................................................................153 7.1 CONCLUSIONES GENERALES ............................................................................................................................153 7.2 CONCLUSIONES DE LA PROPUESTA ................................................................................................................155

iv

7.3 RECOMENDACIONES ...........................................................................................................................................155 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA ..........................................................................................................................................157 ANEXOS...............................................................................................................................................................................158

v

ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS GRAFICO Nº 1 EVOLUCION DE LA TASA DE CRECIMENTO DEL PRODUCTO Y EXPORTACIÓN ………………………………….42 GRÁFICO Nº 2 ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN LA EMPRESA………………………………………………………………………48 GRÁFICO Nº 3 NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN………………………………………………………….50 GRÁFICO Nº 4 INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE………………………………………………………………52 GRÁFICO Nº 5 INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE……………………………………………………………….54 GRÁFICO Nº 6 SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO…………………………………………………………..55 GRÁFICO Nº 7 MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA………………………………………57 GRÁFICO Nº 8 MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………..58 GRÁFICO Nº 9 PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ……………………………………………….59 GRÁFICO Nº 10 TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ ……………………………………………………………………61 GRÁFICO Nº 11 CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ……………………………………………………………………..62 GRÁFICO Nº 12 EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………………63

vi

GRÁFICO Nº 13 RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………65 GRÁFICO Nº 14 FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………...67 GRÁFICO Nº 15 DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………..69 GRÁFICO Nº 16 RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………70 GRÁFICO Nº 17 IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………………………72 GRÁFICO Nº 18 FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………..74 GRÁFICO Nº 19 DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………75 GRÁFICO Nº 20 EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….76 GRÁFICO Nº 21 ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….78 GRÁFICO Nº 22 POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ ORGÁNICO………..79 GRÁFICO Nº 23 FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO………………………………80 GRÁFICO Nº 24 PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO…………………………………………………………………………..82 GRÁFICO Nº 25 OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO…………………………………………………………………………………………83

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GRAFICO Nº 26 FLUJO DE CAJA EXPORTACIÓN DE CAFE ORGÁNICO………………………………………………………………..150 FIGURA Nº 1 AMBIENTE COMPETITIVO……………………………………………………………………………………………………..16 FIGURA Nº 2 FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA……………………………………………….21 FIGURA Nº 3 ORGANIGRAMA AIECE LTDA…………………………………………………………………………………………………35 FIGURA Nº 4 ÁRBOL DE PROBLEMAS……………………………………………………………………………………………………..114 FIGURA Nº 5 ESQUEMA DE LA PROPUESTA……………………………………………………………………………………………..116 FIGURA Nº 6 LOGOTIPO DE MARCA PARA EXPORTACIÓN……………………………………………………………………………134 FIGURA Nº 7 CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ……………………………………………………….143

viii

ÍNDICE DE CUADROS CUADRO Nº 1 EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL* DEL CAFÉ ORGÁNICO Y DEL CAFÉ CONVENCIONAL, PRECIO EN $US POR QUINTAL DE GRANO………………………………………….4 CUADRO Nº 2 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA………………………………………………………………………………...41 CUADRO Nº 3 DIAGNOSTICO EXTERNO……………………………………………………………………………………………………...45 CUADRO Nº 4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN AIECE LTDA………………………………………………………………………….47 CUADRO Nº 5 EXISTE UNA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES EN AIECE LTDA……………………………………………………48 CUADRO Nº 6 NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN………………………………………………………….49 CUADRO Nº 7 INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE………………………………………………………………50 CUADRO Nº 8 INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE……………………………………………………………….53 CUADRO Nº 9 SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO…………………………………………………………..55 CUADRO Nº 10 MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA………………………………………57 CUADRO Nº 11 MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………..58 CUADRO Nº 12 PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ………………………………………………59

ix

CUADRO Nº 13 TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ…………………………………………………………………….60 CUADRO Nº 14 CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ……………………………………………………………………..61 CUADRO Nº 15 EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO………………………………………………………….63 CUADRO Nº 16 RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………64 CUADRO Nº 17 FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ………………………………….………………………..66 CUADRO Nº 18 DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………...68 CUADRO Nº 19 RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ…………………………………………….70 CUADRO Nº 20 IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………………………21 CUADRO Nº 21 FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………….73 CUADRO Nº 22 DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………75 CUADRO Nº 23 EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….76 CUADRO Nº 24 ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….77 CUADRO Nº 25 POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ ORGÁNICO………...79

x

CUADRO Nº 26 FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO………………………………80 CUADRO Nº 27 PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO……………………………………………………………………………81 CUADRO Nº 28 OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO………………………………………………………………...82 CUADRO Nº 29 FACTORES DEL COMERCIO JUSTO QUE SE PUEDEN CUMPLIR……………………………………………………..84 CUADRO Nº 30 UNIÓN EUROPEA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO……………………………..102 CUADRO Nº 31 ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO………………………………………103 CUADRO Nº 32 PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO, AÑO 2007…………..104 CUADRO Nº 33 ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO………………………………………105 CUADRO Nº 34 ANÁLISIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES………………………………………………………………………………….106 CUADRO Nº 35 ANÁLISIS OPORTUNIDADES – AMENAZAS……………………………………………………………………………….107 CUADRO Nº 36 ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO FIRMADOS POR BOLIVIA…………………………………………………………123 CUADRO Nº 37 PAÍSES PRESELECCIONADOS PARA EXPORTACIÓN………………………………………………………………….124

xi

CUDRO Nº 38 CATEGORIZACIÓN DE PAÍSES PARA EXPORTACIÓN………………………………………………………………….126 CUADRO Nº 39 NIVELES PARA LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO UE…………………………………………127 CUADRO Nº 40 REGIÓN DEL PAÍS Y TIPO DE EMPRESA…………………………………………………………………………………128 CUADRO Nº 41 POBLACIÓN MIGRANTE Y NATIVA POR REGIONES EN UE. (EN NUMERO DE PERSONAS)………………………………………………………………………………………………129 CUADRO Nº 42 IMPORTANCIA DE EL TIPO DE CLIENTE EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERSITICAS DE LA EMPRESA………130 CUADRO Nº 43 DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA……………………………………………………………………………………………131 CUADRO Nº 44 FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO INTERNACIONAL…………………………………………………………137 CUADRO Nº 45 FUENTES PARA CONTACTAR CON EL MERCADO INTERNACIONAL………………………………………………138 CUADRO Nº 46 FUENTES PARA POSICIONAMIENTO CON EL MERCADO INTERNACIONAL………………………………………139 CUADRO Nº 47 PARAMETROS GENERALES PARA LA EVALUACION…………………………………………………………………..144 CUADRO Nº 48 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA…………………………………………………………………………………………….146 CUADRO Nº 49 PROYECCIÓN DE LA INVERSIÓN NECESARIA…………………………………………………………………………..147

xii

INTRODUCCION Unos de los principales problemas a los que se enfrentan los pequeños empresarios

reunidos

en

asociaciones

con

productos

potencialmente

exportables es el no analizar adecuadamente el mercado y poner en claro sus objetivos, ni el hecho de saber con certeza, ¿Dónde se encuentra?, ¿Qué quiere alcanzar?, y ¿Cómo lo va a lograr?. El no tener previamente definidos los objetivos y las metas traen como consecuencia el no estar trabajando hacia el cumplimiento de los mismos, por eso es necesario definirlos y enfocarlos a conseguir los fines establecidos. El presente trabajo dirigido pretende aportar un instrumento de apoyo a la producción agrícola campesina que pueda ser implementado a los productores de AIECE Ltda., mediante la exportación de café orgánico, para la obtención de mayores ingresos y la mejora de las condiciones de vida de los productores Asociados. Este trabajo surge del análisis de la situación económica y social de los productores de café como es el caso de los asociados de AIECE Ltda., análisis resultante del trabajo de campo en Caranavi, Los Yungas. De esta manera se ha podido identificar los problemas más importantes que tienen los productores de café, para luego proponer una alternativa de solución que pueda ser implementada y apoyada. Es importante destacar que este trabajo no pretende dar solución a todos y cada uno de los problemas que tiene esta Asocaición puesto que son muchos y muy variados. Lo que se pretende es dar solución a un problema identificado, como es la necesidad de una estrategia de exportación para AIECE Ltda. El resto de la investigación se estructura de la siguiente manera:

1

En el capitulo I se presentan los aspectos generales, se exponen los antecedentes, problemática, objetivos, justificación y las fuentes de información. En el capitulo II se ofrece la visión teórica y conceptual general en la cual se basa el estudio; presenta un esbozo del estado de arte de la investigación identifica, los principales fundamentos teóricos y adopta un enfoque teórico para el estudio. Además, realiza una breve conceptualización de elementos, hechos y fenómenos principales. En el capitulo III se presenta las herramientas metodologicas utilizadas en la elaboración de la investigación. En el capitulo IV se presentan la introducción a la empresa presentando datos históricos y antecedentes relacionados al mercado de café; se presenta un diagnostico general a través de un análisis DAFO y la evaluación del potencial de exportación del producto. En el capitulo V se desarrolla la investigación y formulación de una propuesta de exportación para el producto seleccionado se realiza una evaluación de los activos de marketing, las opciones estratégicas, la elección de mercados, se determinan los canales de distribución. Finalmente, el capitulo VI contiene las conclusiones y recomendaciones generales.

2

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES 1.1 ANTECEDENTES La producción de café se concentra en la región norte del departamento de La Paz; en particular en tres provincias de la mancomunidad de los Yungas, Caranavi, Chulumani e Irupana, esta producción se destina al mercado nacional y la variedad mejorada se exporta hacia los Estados Unidos y Europa. La superficie plantada de variedades exportables es aproximadamente 7.500 ha. El estudio de los sistemas de producción de Caranavi, Chulumani e Irupana, pone en evidencia que el norte de La Paz dispone de enormes ventajas comparativas para la producción de café orgánico. El clima tropical húmedo y la práctica del riego limitan el desarrollo de las enfermedades; a la ves que favorecen la cosecha de granos de calidad excepcional. La exportación de café de la región mencionada ha experimentado distintos grados de éxito dependiendo del la gestión de las empresas o asociaciones de productores y el soporte de instituciones de apoyo a los exportadores. No obstante, Para el sector cafetalero, el objetivo es aumentar las exportaciones a los países desarrollados debido a la falta de aprovechamiento de oportunidades que aun se presentan en la actualidad.

1.2 JUSTIFICACION DEL TRABAJO AIECE Ltda. enfoca sus esfuerzos para mejorar su situación actual ingresando a nuevos mercados, inicialmente con el café orgánico, tratando de optimizar sus procesos de producción para incrementar sus beneficios y de esta manera contribuir al desarrollo económico ya que va consolidándose como una empresa exportadora de productos tradicionales y no tradicionales.

3

A partir del año 2004 AIECE Ltda., exporta esporádicamente Café en Grano no orgánico, por lo que para esta organización es muy importante contar con un estudio de comercio internacional. Además, la producción de café de la zona en la que se encuentra asentada la Asociación, es apta para la producción y exportación de café orgánico, debido a que la producción actual se realiza de manera ecológica, sin el uso intensivo de fertilizantes químicos. Efectivamente, las cotizaciones del café orgánico en el mercado internacional, entre los años 2004 – 2007, tuvo un crecimiento importante en relación al café convencional (tradicional), tal como se puede observar en el siguiente cuadro: CUADRO Nº 1 EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL* DEL CAFÉ ORGÁNICO Y DEL CAFÉ CONVENCIONAL, PRECIO EN $US POR QUINTAL DE GRANO

AÑO

CAFÉ ORGÁNICO

CAFÉ CONVENCIONAL

2004

370

146

2005

420

157

2006

525

129

2007*

780

195

* Cotizaciones anuales promedio, de café en grano no procesado. ** Cotizaciones promedio hasta julio – 2007. Fuente: Federación de Cafícultores Exportadores de Bolivia (FECAFEB), 2007.

Como se puede observar, los precios internacionales del café orgánico en relación a los precios del café convencional, han tenido un incremento importante entre los años 2004 a 2007. Estos precios promedio, se presentan esencialmente a través de pujas a través de Internet, en las cuales los precios pueden llegar incluso a los $US. 1.200 por quintal. En el caso del café convencional, los precios del quintal de café han tenido también incrementos aunque menos importantes que el café orgánico, debido al impacto positivo que ha tenido el café de altura en el mercado internacional en los últimos años.

4

De acuerdo a lo mencionado anteriormente el presente trabajo tiene como finalidad la identificación y aprovechamiento de mercados externos para la exportación

de “Café en grano Orgánico”. Este fin se justifica en la

potencialidad del producto y las oportunidades existentes aun no aprovechadas que incrementarían de manera significantemente los ingresos que AIECE Ltda. lograría en caso de contar con un plan de exportación estable y profesional.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Como todas las organizaciones de reciente creación, dedicadas a la exportación de productos agrícolas, AIECE Ltda., tiene limitaciones importantes en la identificación y aprovechamiento de mercados internacionales que requieran productos orgánicos, debido esencialmente al desconocimiento del mercado internacional. Hasta ahora, las experiencias de exportación de AIECE Ltda., fueron de carácter esporádico, gracias a los contactos de algunos socios de la Asociación, y más que todo se caracterizaron por la inquietud personal de algunos socios que habían exportado anteriormente por propia cuenta. Hasta el momento la exportación de café, realizada por AIECE Ltda., fue de carácter tradicional,

café en grano (verde), el cual adolece de grandes

fluctuaciones en precio, en el mercado internacional. En el año 2007 exportaron 35 quintales de café en grano a un precio promedio de $US. 135 por quintal. Por ello, los socios de la Asociación, han replanteado su visión hacia la exportación de café ecológico u orgánico. “La Agricultura orgánica o ecológica, es un sistema de producción que rechaza o excluye en gran medida el uso de los fertilizantes sintéticos, los pesticidas, los reguladores del crecimiento y los aditivos para el alimento del ganado. En la medida de lo posible, recurre a la rotación de los cultivos, los residuos de las cosechas, el estiércol animal, las leguminosas, el estiércol verde, los residuos orgánicos y el control de plagas por medios orgánicos para mantener la productividad y labrar el suelo, aportar

5

nutrientes para las plantas y controlar los insectos, las malas hierbas y otras plagas.” 1 Por lo anteriormente expuesto la problemática establecida es: ¿Cuáles son los potenciales mercados para la exportación de café orgánico y cuales son los mejores medios para realizar una eficiente comercialización de este producto, para la empresa AIECE Ltda.?

1.4 OBJETIVOS 1.4.1 OBJETIVO GENERAL El objetivo general que se plantea en el presente trabajo esta enfocado en identificar los mejores mercados internacionales para café orgánico producido por AICE y elaborar una estrategia de exportación de café orgánico, que sea factible de aplicar en AIECE, basado en las normas y particularidades de este mercado y el sector cafetalero.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Entre los objetivos específicos que se proponen alcanzar se tiene los siguientes:

•

Conceptualizar el Comercio Internacional

•

Hacer un análisis histórico de las exportaciones en Bolivia en general y particularmente de las exportaciones del sector cafetalero durante los cinco últimos años

• Realizar un análisis del sistema de comercialización para exportación de productos orgánicos.

1 ORGANIZACIÓN MUNDIAL PARA LA ALIMENTACIÓN (FAO); Agricultura ecológica, Pub. FAO, México, 2000.

6

•

Determinar cuales son las regulaciones ecológicas el esquema de de otorgacion de la eco certificación e incentivos por parte de los estados miembros de la Comunidad Europea.

•

Identificar el mercado potencial del café orgánico en la Comunidad Europea

1.5 ALCANCE El alcance del presente trabajo tiene los siguientes límites: a) LIMITE ESPACIAL. El presente trabajo se desarrollara en la Asociación Integral Exportadora de Café Ecológico “AIECE LTDA” ubicado en la colonia Niño Jesús, Lote Nª 5 de la central Nor Este de la Provincia de Caranavi en el departamento de La Paz. b) LIMITE FUNCIONAL. El presente trabajo esta orientado al estudio de la Asociación Integral Exportadora de Café Ecológico “AIECE LTDA”. c) LIMITE TEMPORAL.

La investigación se desarrollara en el momento y

circunstancias actuales para cumplir con los objetivos específicos.

7

CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1 COMERCIO INTERNACIONAL El enfoque de Comercio Internacional cubre un espectro amplio, vale decir, la relación de intercambio entre dos o más partes (importador /exportador) de países o grupos de países, analizándose el comportamiento y las tendencias de esa realidad,

a partir de la ciencia económica,

procurándose una

comprensión sistemática de esos flujos de bienes y servicios,

que permita

identificar y predecir los comportamientos del mercado mundial regional. El intercambio

internacional

es

también

una

rama

de

la

economía.

Tradicionalmente, el comercio internacional es justificado dentro de la economía por la teoría de la ventaja comparativa o por la mayor existencia de productos o bienes intercambiados tendientes a incrementar la oferta en el mercado local Comercio internacional “es el intercambio de bienes económicos que se efectúa entre los habitantes de dos o más naciones, de tal manera, que se dé origen a salidas de mercancía de un país (exportaciones) entradas de mercancías (importaciones) procedentes de otros países.”2

2.1.1 VENTAJAS COMPARATIVAS La Teoría de la ventaja comparativa es un argumento a favor del libre comercio, formulada por David Ricardo. Esta teoría supone una evolución respecto a la teoría de Adam Smith. Para David Ricardo, lo decisivo en el comercio internacional; no los costes absolutos de producción en cada país, sino los costes relativos.

2

BLOCK, Walter; Fundamentos de Comercio Internacional, Ed. Fraser, México, 2002, Pág. 7.

8

Si el país A produce un bien a un menor costo que el país B, conviene a este último comprarlo que producirlo. Se dice entonces que el país A tiene una ventaja comparativa respecto al B. Consecuentemente, los aranceles tienen un efecto negativo sobre la economía, ya que privan al consumidor de productos baratos, y a los que producen el bien más barato, de beneficios. También cabe aclarar que David Ricardo sostenía que el valor de los bienes se establece a partir del trabajo, y por eso se interesó en analizar los precios individuales, tema que fue retomado por economistas posteriores.

2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva no existe, hay que construirla. Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos, capital, tecnología, habilidades o destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el consumidor.3 La Ventaja competitiva, también se la define como una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del Sector industrial en el que la Empresa se desempeña. Es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.4 Para ser realmente efectiva, una Fuente de ventaja competitiva debe ser: 1. difícil de imitar 2. única 3. posible de mantener 4. netamente superior a la competencia 5. aplicable a variadas situaciones

3

VALLEJO Mejía, Pablo. Competencia y Estrategia Empresarial, Ed. Pontificia Universidad Católica, Santiago de Chile, 2003, Pág. 16.

4

PORTER, Michael; Dirección Estratégica, Ed. Prentice Hall – Hispanoamericana, México, 2000, Pág. 23.

9

Finalmente, la ventaja competitiva se puede definir como “condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar.”5

2.1.3 COMERCIO EXTERIOR Se diferencia el comercio exterior de bienes, mercancías, visible o tangible y el comercio internacional de servicios invisible o intangible. Los movimientos internacionales de factores productivos y, en particular, del capital, no forman parte del comercio exterior aunque sí influyen en este a través de las exportaciones e importaciones ya que afectan en el tipo de cambio. Otras definiciones importantes de comercio exterior son: •

“Conjunto de transacciones comerciales que se dedica a exportar los productos que se fabrican en un lugar a otros países ya importar los productos”6

•

“Intercambio de bienes, servicios entre países.”7

2.1.4 COMPRA VENTA INTERNACIONAL La perspectiva de la compraventa internacional nos ubica en el plano empresarial, empresa,

donde la gestión directiva procura insertar el proyecto de la como estrategia comercial,

en el contexto dinámico de una

economía abierta. Se negocian contratos internacionales que permiten concretar dichas gestiones externas de compra y venta.

5

PACCHUI, Nathan; Comercio Internacional, Ed. Trillas, México, 2000, Pág. 35.

6

Consultado en club.telepolis.com/geografo/glosario/c.htm, en fecha: 12-02-2008. Consultado en h tt p s: / / www. bv es . c om. s v / g l os a r io/ g _ c. h t m , en fecha: 12-02-2008.

7

10

2.2

EXPORTACIONES

2.2.1 DEFINICIÓN DE EXPORTACIÓN Exportación se define como: “Venta de bienes de producción nacional a compradores que están en otro país”.8. En economía, una exportación es cualquier bien o servicio enviado a otro país, u otra parte del mundo, generalmente para su intercambio, venta o incrementar los servicios locales. Los productos o servicios de exportación son suministrados a consumidores extranjeros por productores nacionales. La exportación es el transporte legal de bienes y servicios nacionales de un país pretendidos para su uso o consumo en el extranjero. Las exportaciones pueden ser cualquier producto enviado fuera de la frontera de un Estado con propósitos comerciales. Las exportaciones son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones específicas. Por otra parte, entre las varias definiciones existentes se plantea la definición de exportación entendida como: “La producción de bienes en cuestión en el país de origen, y su envió por tierra, mar o aire para ser comercializados en el país destino”.9 Desde un punto de vista comercial se entiende por tal la salida de una mercancía de un territorio aduanero, ya sea en forma temporal o definitiva. En tal sentido la exportación es la salida de cualquier mercadería de un territorio aduanero.

2.2.2 IMPORTANCIA DE EXPORTAR Peter Druker, indica que la exportación: “tiene un papel crítico en el desarrollo de áreas en crecimiento, en realidad es el multiplicador más importarte de tal 8

LAMB/HAIR/ MCDANIEL; Marketing. Editorial. International Thompson Editores. México 1998. p. 106. 9 BERANGER, Pierre; En busca de la Excelencia Industrial. Editorial Coimoff S.A. España 1988. p.65.

11

desarrollo, lo que hace posible la integración económica en el empleo de todas las ventajas de la economía y capacidades productivas”10.. “Perfeccionando las ventajas de la especialización internacional y creando las condiciones del adelanto económico,

los negocios internacionales pueden

adoptar un impulso dinámico hacia más altos niveles de bienestar para todos los pueblos”.11 Colaicovo considera la importancia de exportar como un elemento importante para el desarrollo de una nación y sostiene que en los tiempos actuales: “Tiende a haber cierto consenso de que exportar es un proceso de desarrollo”,12 más adelante complementa diciendo: “La internacionalización se desarrolla por medio de una evolución de las exportaciones que se daría en etapas sucesivas.”13

2.2.3 TOMA DE DECISIONES PARA EXPORTAR14 La decisión de exportar implica asumir como compromiso de mediano y largo plazo, orientar su capacidad productiva o industrial hacia el mercado meta elegido.

Esto significara ejecutar las acciones para concretar una oferta

exportable que cualitativa y cuantitativamente sea adecuada a la demanda externa, decidiendo cuales son los países a los cuales le interesa exportar, y cuales resultan viables para hacerlo. La investigación y análisis de mercados es fundamental. La obtención de información es un objetivo prioritario de las políticas de promoción de

10

DRUKER Peter; Comercialización y Desarrollo Económico en lecturas escogidas de Marketing. Addison-Wesley Publishing Co. U.S.A. 1971. 11 KRAMER, Roland / DARLIN, Maurice / ROOT, Franklin; Comercio Exterior. Editorial Cogesa. México 1984. Pag.1. 12 COLAIACOVO, Juan Luis; Comercio Exterior y Negociaciones Internacionales”. Editorial Ph. D. Documento realizado para la Organización de Estados Americanos. Brasil 1986. p. 29. 13 COLAIACOVO, Juan Luis; Op. Cit., p. 30. 14 NARBONA, Veliz Hernán; “Exportación: los secretos del negocio”; Edit.Conosur Ltda. Santiago de Chile 1995, pp. 9-10.

12

exportaciones, y de focalizar sectorialmente para realizar una vinculación efectiva de las corrientes de oferta y demanda internacional.

2.3 LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES 2.3.1 LA ESTRATEGIA BÁSICA El crecimiento sostenible de las exportaciones en la actualidad esta limitado por diferentes factores y problemas estructurales que tienen su origen en el ámbito productivo, en el ámbito de gestión,

y se traducen en dificultades de

penetración en el ámbito de mercado. Este desafió es difícil de resolver en el corto plazo si no se adoptan medidas concretas que estén contenidas en el marco de políticas y estrategias a favor de las exportaciones. De manera general, la estrategia determina objetivos, establece planes, direcciones, asigna tareas y recursos. En definitiva, una estrategia de exportaciones no solamente define la red de apoyo al comercio y el alcance de los programas y actividades de la red, sino que establece los parámetros para evaluar la red, establecidos por el impacto de las medidas y los resultados logrados en el ámbito de los negocios. Así como previamente señalamos que estrategia, en sentido general, constituye la selección, definición y aceptación de un curso de acción futuro, es decir una directriz que ha de guiar determinadas acciones que habrán de ejecutarse en el porvenir la estrategia básica constituye "la plataforma estratégica fundamental a partir de la cual habrán de desarrollarse programas y planes estratégicos sectoriales"15. En este sentido, la estrategia básica empresarial define el marco de acción general dentro del cual habrán de elaborarse, con detalle, cada una de las estrategias referidas al producto, al precio, a los canales de distribución,

15

KOTLER; op. cit., pág. 243.

13

participación de ferias y otros factores vinculados a la promoción de exportaciones. Según Kotler, la estrategia básica empresarial debe ser desarrollada en función de tres áreas fundamentales:16


Rentabilidad




Participación de Mercado y




Posicionamiento.

Sin embargo, estas tres vertientes básicas, válidas en el establecimiento de los objetivos, en el momento de convertirse en instrumento de ponderación para el desarrollo de la estrategia básica, deben ser complementadas con una estrategia competitiva. Es decir; la forma cómo la empresa hará frente a las acciones de mercadeo de las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado. Cada una de estas áreas o vertientes, a su vez, plantea una serie de posibles caminos a tomar, que resultan ser las denominadas opciones básicas.

2.3.2 FACTORES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA En la estrategia de exportaciones

se deben tomar en cuenta tres factores

fundamentales de tal manera que forma un conjunto coordinado:17 1) Selección de mercado. Comprende la decisión sobre los segmentos de mercado, donde se van a dirigir las acciones de mercadotecnia de acuerdo con una determinada estrategia. El marketing estratégico se guía del análisis de las necesidades de los individuos y organizaciones, puesto que 16

Ibidem. CÓRDOBA, J.L. y TORRES, J.M.; "Teoría y Aplicaciones del Marketing", 3ra. edición corregida, Edit. DEUSTO, España, 1989, pág. 37.

17

14

desde el punto de vista del marketing lo que el cliente busca no es propiamente el producto, sino el servicio que este le va a proporcionar. 2) Selección de objetivo. Los objetivos deben estar claramente definidos, ser compatibles entre si, no sólo dentro del marketing sino en los de la empresa. 3) Selección de los medios. Se vincula a la decisión de como utilizar las técnicas del marketing y sus combinaciones, ya que la selección y correcta aplicación de las acciones concretas escogidas, son los que determinan el éxito de la empresa.

2.3.3 AMBIENTE COMPETITIVO "Porter se constituye en el líder de la moderna estrategia competitiva, desarrollando el análisis de los mercados industriales y de las características de la lucha competitiva y exponiendo además técnicas para su aplicación en esas condiciones estratégicas. Para los sectores industriales en conjunto y su futura evolución, la empresa analiza su situación dentro de un sector para entender a la competencia y su propia posición, y para traducir este análisis en una estrategia competitiva en el caso de una empresa particular."18 Evidentemente, Porter amplía el ambiente competitivo a: "los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de clientes o compradores que evalúan la posibilidad de integrarse hacia atrás"19. Hasta entonces algunos autores como Kotler y Faney consideraban que la competencia estaba constituida por los "operadores que circunstancialmente luchan en un mercado determinado"20. En base a estas cinco fuerzas y sus características, se puede analizar el ambiente competitivo de un mercado determinado y su grado de atracción para 18

HERMIDA Jorge y SERRA, Roberto; Administración y Estrategia. Teoría y Práctica, Editorial Macchi, Buenos Aires, 1991, pág. 195. 19 PORTER, Michael; La Ventaja Competitiva, Editorial Continental, México, 1988, pág. 19. 20 KOTLER, Philip; FANEY, Liam; La Nueva Competencia, Ed. Norma, Bogotá, 1993, pág. 58.

15

un inversionista, y las oportunidades y amenazas que brinda éste. Ver Figura Nº 1. FIGURA Nº 1 AMBIENTE COMPETITIVO

Fuente: HERMIDA-SERRA, Op. Cit., pág. 278.

2.3.4 RASGOS DE COMPETITIVIDAD Para definir la posición competitiva de una empresa, se ha recurrido a los criterios de competitividad empleados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) que determinan la competitividad de una empresa frente a sus competidores. Estos criterios son:21

21

BID; Op. Cit., Pág. 6.

16

•

Los costos

•

La calidad.

•

El servicio.

•

Los activos utilizados.

•

La tecnología.

•

La participación en el mercado.

•

El personal

•

Los recursos financieros

•

La experiencia

•

La imagen

2.3.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS EXPORTACIONES La exportación es una parte integral de todos los negocios internacionales, sin importar que la compañía sea grande o pequeña, o si comercializa sólo en un país, dirigido a otros, deben ser trasladados más allá de las fronteras para introducirse en el sistema de distribución del mercado objeto.22 La mayoría de los países controlan el traslado de los productos que cruzan sus fronteras, ya sea que salgan (exportaciones) o entren (importaciones). Además de seleccionar un mercado objetivo, designar un producto adecuado, establecer un precio, planear un programa promocional y seleccionar un canal de distribución, la empresa internacional debe cubrir los requerimientos legales que implica trasladar bienes de un país a otro. El proceso de exportación incluye las licencias y documentación necesarias para dejar el país, un transportista internacional para trasladar los bienes y llenar los requerimientos de importación necesarios para hacer que el embarque llegue de manera legal a otro país.

22

CATEORA, Phillip; “Mercadotencia Internacional”, Ed. McGraw-Hill, México, 1999, Pág. 451 y sigtes.

17

Existen muchas razones por las cuales los países imponen barreras al comercio internacional es decir establecen políticas de reglamentación y restricción a la exportación e importación de bienes. Los reglamentos de exportación podrían estar diseñados para conservar los bienes escasos para consumo nacional o para controlar el flujo de los productos estratégicos hacia enemigos reales o potenciales. La normativa de importación podrían haber sido impuestos para proteger la salud, mantener el intercambio con el extranjero, servir como compensaciones económicas, proteger la industria nacional o proporcionar ingresos al estado en forma de aranceles.23

2.3.6 TEÓRÍAS Y MODELOS DE EXPORTACIONES Colaicovo, menciona que en materia de exportaciones “dos son las teorías de exportaciones, la antigua y la moderna. Dichas teorías estriban en la manera de vender, y ambas son diametralmente opuestas. La teoría comercial antigua es basaba en la idea de «ganar mucho vendiendo poco», y aI efecto, los antiguos comerciantes procuraban obtener un gran beneficio sobre una cifra de negocios limitada, pues entendían que era preferible ganar una peseta haciendo una sola operación que hacer veinte operaciones ganando diez céntimos en cada una de ellas, lo que en definitiva les habría dejado un beneficio total doble.”24 La teoría comercial moderna, “se funda en la idea de «ganar poco para vender mucho», y en su virtud, los negociantes del día se esfuerzan en reducir su beneficio sobre cada caso al límite menor posible, con el fin de vender un gran número de cosas y que la suma de estos pequeños beneficios alcance una cifra más considerable.”25

23

CATEORA, Phillip. Op. Cit., Pág. 455. COLAICOVO, José; Comercio Internacional, Ed. FCE, México, 1997, Pág. 231. 25 Ibidem, Pág. 245. 24

18

2.3.7 COMERCIO JUSTO En el negocio no entran los intermediarios y por tanto suben los beneficios. El negocio del café es cada vez más equilibrado. Ahora tanto los productores como los empresarios reciben de la torta una tajada más o menos igual, lo que incentiva a los cafetaleros de los Yungas. “Es una tendencia mundial que busca que de la operación de comercio se haga una repartición equitativa de las ganancias.”26 En este tipo de mercado no existe el intermediario. De hecho un requisito imprescindible para ser parte de él es ser productor o comprador directo.

2.4 PLAN DE EXPORTACIÓN Un plan de exportación sirve como guía para la planificación y desarrollo de un proyecto que se quiera poner en marcha, se debe describir de una manera clara y sencilla. Como sostiene Planellas : “Los planes no son nada, la planificación lo es todo”. Ya que por medio de la planificación es posible determinar ciertas acciones a seguir y sobre todo ver cuales son los problemas que puedan surgir en un determinado momento, es necesario cuando no se tiene experiencia previa en el desarrollo de la creación de una empresa o se cuenta con poca información. De acuerdo a (Planellas, 1998, p.4) “La utilidad del plan de empresa es doble: Sirve

internamente

al

emprendedor

como

instrumento

de

trabajo

y

externamente como tarjeta de presentación del proyecto27.” El plan debe beneficiar a la empresa ya sea modificando los procedimientos de operación, administrativos, etc. Ya que se debe analizar que aspectos del plan estan beneficiando a la empresa, con los cuales se pretende minimizar el riesgo 26 27

Ibidem. Olle, Planellas, coordinadores.(1998). El plan de Empresas. Alfaomega, Grupo Editor, S.A.

19

y prever los conflictos que puedan surgir en un futuro. También es necesario que el empresario presente su plan a posibles inversionistas, para solicitar ayuda financiera ya sea con organismos públicos, instituciones privadas, para que este se lleva a cabo.

2.5 REQUISITOS PARA LA CREACIÓN DE UN PLAN DE EXPORTACIÓN Hay puntos específicos que no se pueden dejar de lado y que son imprescindibles para el desarrollo de este, de acuerdo con (Marcel, 1998, p.6) son:  Tener un producto o servicio, ya que para poner en marcha cualquier proyecto se debe de contar con algo que ofrecer al mercado, ya sea ofreciendo algo innovador con relación a los que ya existen o que sea diferente a los ojos de los consumidores.  Tener clientes, por que si no se cuenta con un cliente que este dispuesto a pagar por el producto no hay empresa. Muchas veces no se puede salir a vender a todo el mundo y debe de limitar con mucha precisión cual es el segmento del mercado meta al que se quiere dirigir.  Tener recursos. Contar la infraestructura correcta y necesaria para que salga o flote todo lo planeado, es decir tener buena maquinaria, transportes, materias primas. Aunque un recurso con el que debe contar necesariamente es el dinero por que con el se pueden adquirir otros recursos que pueda requerir la empresa.  Tener equipo humano Este es el encargado de dar vida a este proyecto, ya que ellos harán gran parte posible que el plan resulte y tenga éxito.

20

FIGURA Nº 2 FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Fuente: Planellas, 1998.

Existen diversas formas para crear un plan de exportación y sobre todo para redactar el plan, es por eso que este acaba siendo un documento donde se expone de manera clara las características que conforman al plan. De una manera muy general se pretende dar a conocer los factores que pueden influir para el desarrollo y creación del proyecto, como: a) Descripción del producto Para la descripción del producto es importante incluir la innovación, donde este marque de manera clara la diferencia entre los productos ya existentes, pero esto no significa solamente usar maquinaria de alta tecnología o muy

21

sofisticada, si no que también se puede aplicar como un nuevo concepto de producto, nueva distribución o presentación diferente del servicio. b) Segmentación de Mercado La empresa debe tener en cuenta a quien le va a vender su producto o mejor dicho ¿Quienes serán sus clientes?, ya que es conveniente definir su mercado, por que un error muy común es pensar que los clientes será todo el mundo, y tal vez haya pocas personas que compren el producto. Ya que para vender y ofrecer este, se deberá obtener la máxima información posible sobre los clientes, así como: el tamaño del mercado, edad, hábitos de consumo, localización, etc. Es importante determinar el mercado potencial para el producto, “el mercado potencial es el conjunto de personas o instituciones posibles de compradores de nuestro producto o servicio” Una vez que si tiene definido el mercado, se tiene que analizar para saber las características de la población, ya sea como la edad, gustos y preferencias, hábitos de compra etc. que ayudaran a la comprensión de este.

2.6 PLANIFICACIÓN TÁCTICA En el análisis del mercado el plan de exportación debe describir a sus clientes en su mercado meta. A esta descripción se le llama perfil del consumidor. Debe incluirse un análisis completo de beneficios que el nuevo producto proporcionara a los clientes. “Si un empresario visualiza varios mercados objetivos, cada segmento debe tener un perfil correspondiente a los consumidores.”(Longenecker, 2001,p.148) “Dentro de un correcto análisis de mercado, la proyección de ventas es fundamental. (Ibidem, 2001, p.154). Dentro de la planificación táctica se debe tener en cuenta:

22

a) La competencia Un error común que se cometen frecuentemente es el creer que dentro del mercado no existen sustitutos cercanos, o que el éxito de nuevos negocios no atraerá a demás empresarios, simplemente no es cierto. Es recomendable estudiar a los competidores existentes y obtener el perfil de su personal clave de su administración. Se debe realizar un breve análisis de las fortalezas y debilidades de la competencia. Se debe hacer una evaluación de los productos relacionados que vende actualmente o que prueban los competidores. Por ultimo debe evaluarse la posibilidad de ingreso al mercado de la nueva competencia. (Longenecker, 2001, p. 156). b) Estrategias de mercadotecnia Una de las partes con mayor detalle del plan es la estrategia. Esto suele marcar el curso de las acciones que dan vida a la visión empresarial. El plan debe incluir cuatro áreas del plan de mercadotecnia: I. Decisiones que transformaran el servicio básico en servicio total. II. Decisiones promociónales que comunicaran información necesaria al mercado meta. III. Decisiones de distribución referentes a entrega de productos a los consumidores. IV. Decisiones de precios que establecerán un valor de intercambio aceptable sobre el servicio total. (Ibidem, 2001, p.159). c) Plan de distribución Se deberá definir correctamente los intermediarios como canales de distribución. Esta estrategia reduce la inversión necesaria y facilita su proceso. Se debe explicar correctamente el manejo de los productos que los intermediarios deben de darles. Se debe considerar la adquisición de líneas de 23

distribución, licencias, etc. Algunas iniciativas de venta al menudeo requieren sitios fijos, es por ello que la disposición física y configuración de puntos de venta se deben explicar a detalle en esta sección. Dentro del plan de distribución se de explicar los planes de servicio al cliente tal como: Garantías y políticas de reparación. (Ibidem, 2001,p.161).

24

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO Y DE PROCEDIMIENTO 3.1 ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO En este trabajo la metodología esta guiada hacia el desarrollo de un Plan de Exportación para la introducción del producto “café orgánico” al mercado al mercado extranjero. Para lograr este plan, es necesario detectar los problemas, que podría enfrentar dicho producto al entrar al mercado internacional, es por eso necesario evaluar y saber cuales son las fortalezas, oportunidades, desventajas y amenazas del mismo. Adicionalmente, se debe identificar los países que presentan mejores situaciones para la exportación y establecer los potenciales beneficios.

3.2 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO Se utilizará la información de la empresa en la gestión 2007 sobre los titulares de la sociedad, utilizando el como muestra representativa el 85% de los socios. El estudio de campo se basa precisamente en los instrumentos de recolección de información que son la Encuesta para los Asociados de AIECE Ltda., y la Entrevista aplicada a ejecutivos de entidades relacionadas (ANEXO 1). Los resultados de ambos instrumentos (ANEXO 2), constituyen el estudio de campo del presente trabajo dirigido y se presenta de manera sistemática en función a los temas abordados en relación al problema que se pretende solucionar con la realización de este trabajo dirigido. La muestra de asociados llega a un total de 23 socios de un total de 27. En realidad se quiso aplicar un censo, pero no se pudo ubicar a todos los asociados de AIECE Ltda. En cuanto a la muestra de organizaciones relacionadas, las cuales se encuentran listadas en el ANEXO 3, se aplicó un censo; es decir, 25

Luego de haber aplicado las encuestas a los asociados de AIECE Ltda., y a los ejecutivos de Organizaciones Relacionados, se procede a la descripción y análisis de los resultados de la investigación de campo, en base a la cual se procederá a la propuesta de Estrategia de Exportaciones para la Asociación de Productores de Café.

3.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Para la realización de toda investigación es necesario determinar el método que se utilizará en el desarrollo de ésta, pues mediante su aplicación se logrará llegar al cumplimiento de los objetivos. La metodología que se emplea en la presente investigación es el método deductivo, porque se parte de una hipótesis y sustento teórico en el cual se basa la investigación. Esto significa que se parte de un fundamento general teórico para llegar a conclusiones y hallazgos de carácter específico en el desarrollo de la investigación. “La metodología deductiva, parte de formulaciones generales, aceptadas por los especialistas de una disciplina, para aplicarlos en un área específica del conocimiento, aunque con una orientación general, de modo que las conclusiones a las que se llegue a través del proceso de investigación se apliquen a la población de estudio.”28

3.3.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN EXPLICATIVO Para la realización de la presente investigación se utilizará el tipo de estudio explicativo. El estudio explicativo "va más allá de la descripción de conceptos o fenómenos del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder las causas de los eventos físicos o sociales"29.

28

SABINO, Carlos; Cómo hacer una Tesis y elaborar toda clase de trabajos escritos, Panamericana Editorial, Santafé de Bogotá, 1998, Pág. 114. 29 HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ Y BAPTISTA, 2003; Metodología de la Investigación, Ed. McGrawHill, México, Pág. 66.

26

En la investigación se aplica el estudio explicativo para encontrar la relación existente entre políticas de promoción y la evolución de las exportaciones de café boliviano en el mercado internacional.

3.3.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA El trabajo de investigación será a nivel descriptivo “la investigación descriptiva es una forma de estudio para saber quien, donde, cuando, cómo, y el por qué del sujeto del estudio”. Estos estudios descriptivos miden de manera independiente los conceptos o variables a los que se refieren. Pueden integrar las mediciones de cada una de las variables para decir cómo se manifiesta el fenómeno de interés para poder describirlas en los términos deseados. El diseño de la investigación realizada es el no experimental, por ser esta una investigación que se realiza sin manipular las variables. Se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. “En un diseño no experimental no se construye ninguna situación, si no que se observan situaciones ya existentes, no provocadas”.30 Por otro lado la investigación es de tipo transeccional o transversal, ya que en este tipo de investigación se recolecta datos en un solo momento, en un tiempo único.” Su propósito es analizar un fenómeno y su incidencia e interrelación en un momento dado del tiempo”31.

3.4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Las técnicas de investigación son un conjunto de procedimientos básicos, sistemáticos, metódicos y coherentes que procuran la obtención, registro,

30 31

Hernandez, Sampieri, Roberto y Otros, Op. Cit. Pág. 189 Hernandez, Sampieri, Roberto, y Otros, Op. Cit. Pág. 192

27

acumulación, análisis e interpretación de información de manera más eficiente para el desarrollo de la investigación. En la presente investigación se utilizan las siguientes técnicas de investigación: La técnica documental, que consiste en la revisión de literatura de autores especializados sobre el tema de las políticas públicas y el desarrollo agrícola. Además se consultaran especializadas

y

estudios

de

documentos estadísticos de fuentes autores

reconocidos

incluyendo

investigaciones sobre temas afines o complementarios a la presente investigación. La Entrevista, Se puede definir como una entrevista cara a cara, en donde el entrevistador pregunta al entrevistado y recibe de éste las respuestas pertinentes a la investigación. Las preguntas y su secuencia demuestran el grado de estructuración de la entrevista, por lo cual se pueden presentar los siguientes tipos de entrevista: estructurada, semi estructurada y no estructurada. El Análisis y síntesis. El análisis descompone el todo en sus partes y los identifica, mientras que la síntesis relaciona los elementos componentes del problema y crea explicaciones a partir de su estudio. Al identificar o estudiar para luego establecer sus interrelaciones (causa-efecto), se practicará el método de análisis. La relación de estos elementos con el todo, es decir con el sistema opuesto, en la función que desempeña respecto al problema de investigación, constituye el uso del método de síntesis.

En esta

investigación, los métodos de análisis y síntesis son utilizados en forma simultánea y complementaria. La observación. Existen dos tipos de observación, la observación directa la cual describe la situación en la que el observador es físicamente presentado y personalmente maneja lo que sucede. Por su parte la observación indirecta

28

es el término usado para describir estudios en los que la grabación se realiza por otros medios técnicos.

3.5 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN La aplicación de los instrumentos de recolección de información se conformó de dos fases dentro del presente trabajo en la AIECE LTDA:, la primera, aplica todos los instrumentos para el estudio del problema de la falta de una estrategia de exportación y la segunda, aplica los mismos instrumentos para un estudio de campo que permita desarrollar nuevos mecanismos para solucionar este problema. A. Reconocimiento actual del problema de la falta de una estrategia de exportaciones.

En

la

situación

actual,

se

establece

que

las

exportaciones de café de la Asociación, son irregulares, discontinuas, a precios menores que las cotizaciones internacionales y B. Planteamiento de las soluciones al problema. Es decir, una propuesta de estrategia de exportación de café orgánico para la Asociación AIECE Ltda., acorde a las características del producto y de la entidad. El plan de trabajo para plantear nuevas soluciones al problema de la falta de una estrategia de exportaciones se llevó a cabo en tres fases:

•

Fase 1 - Diagnostico situacional de las exportaciones de la AIECE LTDA: Se describe la situación actual del tratamiento de las exportaciones de la AIECE LTDA:

•

Fase 2

- Preparación del material necesario.

Se desarrolla la

elaboración de los formularios preliminares para plantear una nueva estrategia de exportaciones de café orgánico de la AIECE LTDA:

29

•

Fase 3 – Desarrollo de la información recopilada.

Una vez

elaborados los formularios, se recopila la información para desarrollar una estrategia de exportaciones.

3.6

RESULTADOS

Y

ANÁLISIS

DEL

DIAGNÓSTICO

INSTITUCIONAL Los resultados alcanzados con el diagnóstico de la problemática de la falta de una estrategia de exportación en la Asociación Integral Exportadora de Café Ecológico, culminan con la presentación del árbol de problemas, como instrumento resumen que expresa en forma gráfica las causas y consecuencias principales del problema de la investigación.

30

CAPITULO IV DIAGNOSTICO GENERAL Y POTENCIALIDAD EXPORTADORA DE LA EMPRESA Para establecer el potencial exportador de la empresa se debe realizar un diagnostico completo de todos los aspectos internos como externos de la misma, el primero referido a la posición competitiva y el segundo al diagnostico de la situación externa como interna del entorno de la firma.

4.1 DIAGNOSTICO INTERNO La Asociación Integral Exportadora de Café Ecológica “AIECE Ltda.” con sede en la Colonia Niño Jesús en el lote Nº 5 de la Central Nor Este de la Provincia Caranavi del Departamento de La Paz, es una organización “genuina dedicada a la exportación de productos agrícolas para mejorar la calida de vida de la población de Caranavi, particularmente para la familia colonizadora.”32 La asociación fue creada en fecha 28 de Enero de 2004 para tener una duración de 30 años, computables a partir de la fecha de inscripción en el Registro de Sociedades.

4.1.1 OBJETIVOS DE AIECE LTDA AIECE Ltda., tiene como finalidad “dedicarse al ramo de la producción, industrialización, exportación y representación de carácter comercial del café, importación de equipos en general, maquinaria y todo lo se halle permitido por ley”33.

32

GOBIERNO MUNICIPAL DE “CARANAVI”, Certificado de Autorización de Funcionamiento, Certificado No. 004/07, Caranavi, julio – 2007. 33 ASOCIACIÓN INTEGRAL EXPORTADORA DE CAFÉ ECOLÓGICA “AIECE LTDA.”; Escritura de Constitución, Caranavi, 2004.

Entre los principales objetivos de AIECE, se encuentran los siguientes:34 1. Lograr mercados para la exportación, que hagan posibles precios justos para el mejoramiento de la calidad de vida de los afiliados y de la zona donde residen actualmente. 2. Dejar abierta la posibilidad de diversificación de productos para su elaboración y/o exportación.

4.1.2 CAPITAL Y SOCIOS AIECE Ltda., inició sus operaciones con 24 socios en fecha 28 de enero de 2004, cada uno de los cuales aportó un capital Bs. 100,00, por lo que el capital inicial fue de Bs. 2.400, formando un total de 24 cuotas, monto que en principio fue cancelado por todos en su integridad. Posteriormente, AIECE Ltda., amplió su capital a un total de Bs. 2.700, con la incorporación de 3 socios, los cuales aportaron la misma suma, es decir: Bs. 100,00, por lo que el número de cuotas se amplió a 27.

4.1.3 ADMINISTRACIÓN La administración de la Asociación AIECE Ltda., es encomendada a socios, elegidos por aclamación. Estos se encargan de manejar los intereses de esta organización. Se les asigna las siguientes atribuciones específicas: 1. Usar la firma social en plena representación de la Asociación. 2. Otorgar y contraer préstamos con o sin garantía de los bienes sociales. 3. Contraer toda clase de obligaciones a nombre de la Asociación, contratar personal, fijar sueldos, suscribir documentos.

34

Ibidem.

32

4. Comprar y vender mercaderías, comprar bienes muebles, inmuebles y maquinaria, vender las mismas. 5. Abrir cuentas corrientes, girar, aceptar, cobrar, endosar letras de cambio excepto las de favor. Además, todo documento de crédito, pagaré, libranza y en fin cualquier obligación que contraiga la Asociación, para ser valida bastará que lleve la firma del socio gerente o de la administradora, quienes además se hallan facultados para realizar cuantos actos sean necesarios para la buena marcha de los intereses

sociales,

confiriendo

poderes

para

gestiones

judiciales,

administrativas o de trabajo. Las remuneraciones que perciban por su trabajo será imputado como gasto normal de la Asociación. Finalmente, el gerente, la administradora o los socios quedan terminantemente prohibidos de utilizar la firma social en operaciones ajenas al giro de social. También se establece que los responsables de la administración de la Asociación no podrán dedicarse a actividades similares a los objetivos sociales, no integrar sociedades que persigan fines análogos.La Asamblea de socios tiene las siguientes características: 1. Las Asambleas Ordinarias que se llevan a cabo dos veces al año, dentro de de los tres primeros meses siguientes al ejercicio económico a considerar con la finalidad de aprobar, modificar o rechazar el Balance General de la gestión vencida y aprobar la distribución de utilidades. 2. Las Asambleas Extraordinarias se podrán efectuar cuantas veces sean necesarias o a requerimiento de cualquiera de los socios que represente un mínimo equivalente a la cuarta parte del capital social y tendrá por finalidad tratar asuntos que interesen a la Asociación que están consignados a la convocatoria, salvo en lo relativo a la designación, remoción de gerentes o apoderados. Las convocatorias de las Asambleas

33

se efectuarán por lo menos con ocho días de anticipación y por escrito con constancia de su recepción.

4.1.4 DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES Los estados financieros son calculados o actualizados hasta el 31 de diciembre de cada año, además de los balances periódicos de comprobación que se dan por aprobado dentro de los quince días de haber puesto en conocimiento de los socios, si no es observado. En la escritura de constitución de la Asociación se estipula que de la utilidad líquida que resulte después de cubiertos los gastos generales y hechos los castigos respectivos se deducirá el 5%, para constituir la Reserva Legal. El saldo que resulte después de hechas estas deducciones será dividido entre los socios en partes iguales o proporcionalmente al aporte de las cuotas de capital procediéndose de la misma forma en caso de que resultaren pérdidas. Las utilidades podrán ser retiradas a comienzos de año, después de la aprobación del balance general, siempre que así lo convinieran los socios, podrán quedar dichas utilidades en todo o en parte como fondo de reserva para cubrir futuras pérdidas o ampliar el capital.

4.1.5 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS La Asociación AIECE Ltda., cuenta con una sede en la colonia Niño Jesús, donde dispone del siguiente equipo y mobiliario: 1. Dos computadores Pentium II. 2. Una impresora de punto. 3. Un mueble para computadora 4. Un juego de sala 5. Veinte sillas 6. Una mesa de reuniones 7. Un ambiente para almacenamiento de grano, 50 m2.

34

8. Un ambiente para empaque de grano, 30 m2. 9. Un ambiente para procesamiento de grano de café, 50 m2. 10. Una beneficiadora de grano de café para exportación 11. Una maquina ensacadora de grano para exportación 12. Una balanza semi-industrial de una capacidad de 300 kilos. 13. Una etiquetadora de sacos.

4.1.6 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA El nivel administrativo de AIECE Ltda. esta conformado por el Gerente General, el Presidente de la Asociación. Las áreas en las que esta dividida la organización son: Recursos Humanos, Comercialización, Logística y el área de Finanzas, Administración y Relaciones Publicas. FIGURA Nº 3 ORGANIGRAMA AIECE LTDA

Fuente: elaboración propia en base a datos AIECE LTDA

35

4.1.7 ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA El marco Estratégico es elaborado por los ejecutivos de la asociación. Este grupo esta conformado por miembros de la empresa y profesionales o egresados de ciencias económicas y financieras que están en contacto directo con los directores de la empresa. Una vez finalizada la elaboración del Marco estratégico de la empresa, debe ser aprobado por los socios, quienes evaluaran si ha sido desarrollado en función a sus necesidades y expectativas. Tomar en cuenta las necesidades y expectativas de los socios es importante para la asociación, ya que ellos son los facilitadores del capital con el que se podrán realizar todas las operaciones. No obstante, el plan estratégico que realiza la AIECE Ltda no analiza las necesidades y expectativas de los consumidores, según opinión del gerente estos solo deben cumplir las condiciones que defina e imponga la asociación, esta es una de las razones por las que no se toma en cuenta la posibilidad de comunicar y compartir con los consumidores la estrategia de la empresa, al consumidor solo se le dan conocer las políticas definidas para aquellos procesos que están íntimamente relacionados con el producto que van a brindar. Como sostiene el Gerente, el Plan Estratégico esta preparado para todas las áreas de la empresa, en el definen las tareas que se harán y la forma en que se realizaran sobre la base de un modelo de referencia y de la estrategia del negocio, en el área de Finanzas para la realización de su Plan Estratégico no se cree

necesario

tomar

en

cuenta

el

contexto

macroeconómico

y

microeconómico, por lo que no se analizan temas como el crecimiento de la economía, la balanza comercial, la tasa de inflación, la devaluación y otros indicadores, que son de suma importancia para realizar pronósticos financieros.

36

4.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA 4.2.1 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Los ejecutivos de AIECE Ltda están trabajando para mantenerse como una empresa moderna, eficiente, líder y con óptima calidad en el medio del café, para de esta manera cumplir con los compromisos de calidad suscritos con los potenciales clientes. En esta gestión se identifica una estrategia de crecimiento en las ventas para el mejoramiento del aparato productivo y la innovación tecnológica en las áreas de producción de producto con mayor valor agregado. El aumento de la capacidad de producción va dirigido a cubrir segmentos importantes del mercado internacional, y por otro lado diversificar sus estrategias de comercialización incursionando en potenciales mercados externos. Actualmente AIECE Ltda. se encuentra en pleno proceso de adecuación de sus sistemas y procesos para captar mercados y consumidores nuevos. De esta manera están buscando obtener un estándar de calidad optima en cuanto a café de distintas características. La asociación esta consciente de que la labor de mejorar su producción no termina y mantiene la idea de hacer que esta sea moderna, competitiva y sostenible en el tiempo.

4.2.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE LOGÍSTICA El Gerente de AIECE Ltda. afirma que la cultura organizacional de la asociación esta fundamentada en principios y valores considerando los elementos mas importantes de una organización de tipo social pero con fines de lucro, una vez definidos los principios y valores, se establece la visión y misión que se constituyen en la razón de ser de la empresa y en lo que quieren llegar a ser.

37

El Gerente indica que anualmente la gerencia se reúne con los socios de la empresa para explicar las características de la cultura que desarrolla la organización. En esta reunión se proponen aquellos hechos que se quieren conquistar; y se debate si serán factibles de lograr, la intención no es simplemente modificar la cultura, sino en función al consenso que exista, definir que es lo mejor para la empresa como para los que la conforman. La manera en que se definen prioridades es mediante el uso de un cuadro de prioridades; en este se presentan todas las opciones y acciones que se esperan llevar a cabo, después de hacer un análisis de todas y cada una de estas opciones. Una vez que se llega a un acuerdo final sobre lo definido, se debe transmitir de forma clara hasta los últimos niveles de la organización. AIECE Ltda. elabora planes de logística básicos para de la organización brindando especial atención a la dirección de la empresa, ya que según comenta

el

Gerente

“son

ellos

quienes

mueven

toda

la

estructura

organizacional, llegando a todo el personal, por lo cual deben contar con suficientes

habilidades

técnicas,

las

mismas

que

se

deben

mejorar

continuamente, por ello van acompañadas de capacitación”. No obstante, la logística se realiza en general de forma empírica y con varias deficiencias conceptuales en el área administrativa, en este caso existen deficiencias que serian fácilmente corregibles con la contratación de profesionales en el área administrativa o financiera.

4.2.3 DIAGNOSTICO DEL ÁREA COMERCIAL El gerente señala que se analiza intensamente la relación con los clientes, definiéndose que se debe hacer para llegar a cada uno sin afectar a otro grupo de interés. Como por ejemplo, cuando se ofrece café organico a distintos acopiadores la empresa trata de satisfacer a cada segmento, este fundamento en la ética que intenta lograr la empresa.

38

Entre los procesos más importantes los que se relacionan con los clientes, en este caso los distribuidores, quienes según encuesta ven una mejora en el modo de llevar a cabo los procesos de venta ya que son más rápidos y seguros. El Gerente manifiesta que las necesidades y expectativas de la población demandante son identificadas por contacto directo en el mercado. Otra forma de detectar a los consumidores que se toman en cuenta para llevar al mercado los productos de la empresa es por medio del distribuidor o aquel que efectué la venta directa así, es posible que emerjan todas las necesidades y requerimientos del consumidor final de manera mas sincera y definida ya que estos están en contacto directo con los verdaderos consumidores del producto. Una vez detectadas las necesidades y expectativas del cliente se hace un análisis empírico para captar aquellas ideas que pueden hacer una verdadera diferencia en el producto y servicio para satisfacer al consumidor final de esta manera también es posible detectar nuevos mercados en los que la empresa pueda operar de manera satisfactoria, y que la competencia no esta logrando o simplemente sea un mercado no explotado en su real magnitud. Conforme a comentarios del gerente entrevistado, los contactos cara a cara con potenciales clientes de acuerdo a las necesidades y al tipo de consumo, es la herramienta mas eficiente utilizadas por la empresa para determinar las necesidades y expectativas de los clientes, de esta manera, las necesidades son satisfechas, la comercialización no cuenta con un plan estructurado de ventas y distribución por lo que se puede considerar poco efectivo en el largo plazo.

4.2.4 DIAGNOSTICO DEL ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA El gerente de la institución sostiene que la gestión financiera apoya la política y la estrategia mediante el registro de estados de resultados tomando en cuenta

39

todos los pilares de la empresa, por lo que todas las operaciones empresariales están definidas sobre bases contables. La empresa desarrolla presupuestos mensuales y anuales con el fin de proyectar y controlar sus operaciones a corto y largo plazo. Los presupuestos son elaborados en función a las necesidades identificadas y son evaluados según las variaciones que se presentan en el año. Las inversiones son evaluadas principalmente por indicadores financieros como el ROE y ROA la evaluación se realiza anualmente en las juntas generales de socios. En cuanto a la estabilidad financiera AIECE Ltda, registró ventas netas por US$ 140.000, lo que significa un aumento de 5.7% en términos del promedio mensual respecto al 2006. La AIECE Ltda ha contribuido con Bs 200.000 por concepto de tributos en los últimos dos años, cifra que pertenece principalmente a utilidades a los beneficios. Se puede afirmar, por tanto, que la empresa es estable y sólida financieramente. El mayor problema del área financiera es la falta de un sistema de mayor complejidad siendo

que los estados de resultados presentan información

primaria no detallada, en general, no obstante, existe suficiente evidencia para establecer que la posición financiara de AICE Ltda. presenta perspectivas halagüeñas y con tendencia creciente.

4.2.5 RESUMEN DE LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS OBTENIDOS MEDIANTE LA INVESTIGACION DE CAMPO Concluyendo cuantitativamente el estudio analítico-descriptivo que se propuso en la presente investigación, a continuación se presentan el cuadro resumen del

40

análisis de las variables de estudio, se muestran los puntajes, obtenidos por la AICE Ltda. con respecto a su diagnostico interno empresarial. CUADRO Nº 2 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

CRITERIO DE DIAGNOSTICO

EVALUACIÓN

Atractivo de la actividad Evolución de la empresa Estructura de la empresa estrategias Gerenciales Eficiencia del área de Producción Eficiencia de la logística

alta Buena Regular Regular Regular Deficiente

Deficiente Eficiencia del rea comercial Buena Eficiencia del área económica Fuente: Elaboración Propia En Base a Entrevistas

Se puede concluir que la posición interna de la empresa es regular a buena, la administración se ha encargado de lograr parámetros aceptables en lo referente a la gerencia en la mayoría de los niveles, se ha a alcanzado además una estabilidad financiera que le permite una proyección a futuro en todos los campos que la empresa abarca.

4.3 DIAGNOSTICO EXTERNO DEL ENTORNO LA EMPRESA El diagnostico externo de la empresa cubre principalmente las variables macroeconomías mas importantes para el sector, las mismas se analizan desde un enfoque económico de corto y mediano plazo.

4.3.1 ENTORNO GENERICO O GLOBAL El entorno genérico global es todo el sistema socio-económico y es definido como el conjunto de factores externos, económicos, políticos-legales, socioeconómicos y tecnológicos, que influyen en la empresa y en todas las empresas por igual. Podemos describir los siguientes componentes del mismo.

41

4.3.1.1 EVOLUCIÓN DE VARIABLES ECONÓMICAS Y SU INCIDENCIA SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA Según el informe anual de UDAPE, la economía boliviana presentó en el año 2007 un crecimiento del 4,6 %, proceso que se ha sostenido fundamentalmente en dos grandes cuestiones, por una parte la demanda externa y por la otra el impulso fiscal de la demanda interna. La inflación experimento un alto crecimiento de 12%. GRAFICO Nº 1 EVOLUCION DE LA TASA DE CRECIMENTO DEL PRODUCTO Y EXPORTACIÓN

Fuente: Dossier de UDAPE 2005

La evolución de los últimos 5 años ha sido favorable, después de superar la recesión de finales de los 90’s y principios del años 2000 la economía boliviana ha vuelto a crecer, el contexto económico es favorable para los próximos años con un aumento en las exportaciones de materias primas, cuyo valores se han elevado en los mercados internacionales principalmente en el sector minero e hidrocarburifero y exportaciones no tradicionales.

42

La demanda externa para el año 2008 se convierte en uno de los sectores que estimulan la economía boliviana, y según los cálculos de los informes de la CEPAL, las cifras de crecimiento para el año 2008 se situarían entorno al 5%. Las exportaciones del sector no tradicional al cual pertenece el café se han incrementado en los últimos años, esto se justifica por las nuevas políticas nacionales que incentivan la exportación y los tratados de libre comercio que permiten una mayor posibilidad de ingresar en otros mercados. Se puede afirmar por tanto que el entorno macroeconómico es favorable para la empresa, esperando un mayor nivel de consumo domestico debido a las buenas perspectivas de crecimiento para el futuro.

4.3.1.2

EVOLUCIÓN

DE

LAS

VARIABLES

SOCIO

–

POBLACIONALES Y SU POSIBLE INCIDENCIA EN LA EMPRESA La situación social de Bolivia experimento un periodo de grandes convulsiones, los cuales tuvieron su máximo nivel de inestabilidad social en 2003 bajo el gobierno de Gonzalo Sánchez de Lozada el cual tuvo que presentar su renuncia al congreso el 17 de octubre del 2003. El control gubernamental recayó en Carlos Mesa Gisbert, vicepresidente del gobernante destituido. Mesa gozó de gran popularidad, inicialmente, pero al no contar con una estructura política para su apoyo ni un proyecto de gobierno definido que permita articular la administración nacional comenzó a encontrar creciente descontento en la población boliviana. En junio de 2005 presentó su renuncia irrevocable y definitiva a la presidencia. El 9 de junio, tras la grave crisis política de junio de 2005 le sucedió Eduardo Rodríguez Veltzé. En su breve gobierno Veltzé, se caracterizó por una época de relativa calma; durante este tiempo se estableció diálogo con distintos sectores sociales, evitando así manifestaciones, marchas y bloqueos, que se sucedieron con sus predecesores.

43

En diciembre de 2005 se convocan elecciones generales las cuales son ganadas por el líder indígena Evo morales, Evo Morales resultó vencedor por mayoría absoluta, lo que le permitió acceder a la presidencia de la República. La principal particularidad del nuevo gobierno es su origen sindical campesino constituyéndose en un instrumento de los sectores mas desposeídos del país. La llegada al poder de Evo Morales puede interpretarse como la toma de poder de sectores que anteriormente constituían los principales causantes de la convulsión social. Dentro este contexto se puede realizar el siguiente análisis de las variables socio-poblacionales de importancia para el sector empresarial y el cafetalero en particular. a) Cambios de los equipos del gobierno en las diferentes instituciones publicas: Este cambio representa un impacto positivo en las actividades de la organización, las nuevas autoridades se hallan con mayor predisposición en apoyar la producción nacional y se han fundado nuevas instituciones gubernamentales que ayuden a las empresas comunitarias. Además muchos analistas políticos son de la opinión que el actual gobierno permanecería en el poder los cinco años estipulados en la constitución, los pedidos de cambio de gobierno y renuncia del presidente no son ahora una amenaza palpable por lo que se espera una ambiente estable que permita el desarrollo normal de las actividades rutinaria en la empresa. b) Sublevación social, seguida por caos y descontrol: Aunque este fenómeno podría afectar de manera negativa a las potenciales exportaciones de la empresa, la probabilidad de ocurra es muy remota. Se tiene como antecedente las convulsiones experimentadas en años anteriores, en los cuales la convulsión social bajo temporalmente la entrega de productos por las sublevaciones sociales.

44

c) Respeto a la inversión en el área social: El nuevo gobierno ha declarado que los cambios que se realizaran en esta gestión en lo referente a área social serán de magnitud. Esto se evidencia en el proceso de nacionalización a las propiedades hidrocarburiferas dictado por el presidente Morales. Las acciones del actual gobierno indican que las posibilidad de desarrollo de iniciativas sociales a favor de las clases mas desposeídas es factible, el anuncio de políticas futuras implica la creación de bancos de fomento y reparto de tierras, es en este contexto que la creación de iniciativas a favor de la población se convierte en una posibilidad viable, en el caso especifico de la empresa AICE Ltda no se espera mayores trabas políticas por parte de la actual administración.

4.3.1.3

RESUMEN

DE

LOS

RESULTADOS

PARA

EL

DIAGNOSTICO EXTERNO La investigación del sector externo a la Organización se sintetiza en el cuadro Nº 3. Se puede concluir que la situación externa a la organización es favorable pues el país se halla en un periodo expansivo, además la situación social se ha estabilizado con el nuevo gobierno El mayor problema es el de la inflación la cual ha mantenido una tendencia creciente en los últimos dos años. CUADRO Nº 3 DIAGNOSTICO EXTERNO

CRITERIO DE DIAGNOSTICO

EVALUACIÓN

Crecimiento de la Economía

Bueno

Tipo de Cambio

Estable

Inflación Situación social

Alta Estable

Fuente: Elaboración Propia en Base a Entrevistas

45

CAPÍTULO V RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CAMPO SOBRE LA POTENCIALIDAD EXPORTADORA DE LA EMPRESA El potencial exportador de la empresa se complementa con las encuestas a los asociados de AIECE Ltda., y a los ejecutivos de Organizaciones Relacionados, se procede a la descripción y análisis de los resultados de la investigación de campo, en base a la cual se procederá a la propuesta de Estrategia de Exportaciones para la Asociación de Productores de Café. El estudio de campo se basa precisamente en los instrumentos de recolección de información que son la Encuesta para los Asociados de AIECE Ltda., y la Entrevista aplicada a ejecutivos de entidades relacionadas (ANEXO 1). Los resultados de ambos instrumentos (ANEXO 2), constituyen el estudio de campo del presente trabajo dirigido y se presenta de manera sistemática en función a los temas abordados en relación al problema que se pretende solucionar con la realización de este trabajo dirigido. La muestra de asociados llega a un total de 23 socios de un total de 27. En realidad se quiso aplicar un censo, pero no se pudo ubicar a todos los asociados de AIECE Ltda. En cuanto a la muestra de organizaciones relacionadas, las cuales se encuentran listadas en el ANEXO 3, se aplicó un censo; es decir, Estos temas son los siguientes: 1. Planificación estratégica. 2. Estrategia de exportación de AIECE Ltda. 3. Influencia del medio ambiente 4. Mercado

46

5. Exportación de café 6. Café orgánico 7. Comercio Justo.

5.1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En relación a la existencia de una planificación en la Asociación AIECE Ltda., las respuestas de los asociados fueron las siguientes: CUADRO Nº 4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN AIECE LTDA

RESPUESTAS Planificación a largo plazo Planificación anual

Frecuencia 2 21

Porcentaje 9% 91%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La gran mayoría de los asociados de AIECE Ltda., en un 91%, considera que actualmente en AIECE Ltda., se realiza una planificación anual básica. Los asociados que respondieron que existe planificación estratégica mencionan que ésta se encuentra en el Plan de Desarrollo de la Asociación AIECE Ltda., que es un plan muy general sobre la forma en la cual se piensa insertar en la exportación de café. Sin embargo, más que un plan representa un listado de intenciones acerca de lo que se desearía lograr en el tema de exportaciones, porque no se señala cómo se alcanzaran tales objetivos. Esto significa que en la Asociación AIECE Ltda., no se realiza una planificación estratégica, sino que actualmente se realiza una planificación de corto plazo, aunque se reconoce la necesidad de tener un enfoque de largo plazo, y se esbozan objetivos estratégicos, que por ejemplo, consideran la importancia de orientarse hacia la producción de café orgánico. Esto se puede deducir del análisis de la información documental de la Asociación

47

5.2

ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN AIECE LTDA.

Los asociados de AIECE Ltda., respondieron de la siguiente manera a la pregunta acerca de si existe una estrategia de exportación en esta asociación de productores de café: CUADRO Nº 5 EXISTE UNA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES EN AIECE LTDA

RESPUESTAS Existe No existe

Frecuencia 6 17

Porcentaje 26% 74%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Nuevamente la mayoría de los asociados de AIECE Ltda., consideran que actualmente no se dispone de una estrategia de exportaciones. Solamente un 24% de los asociados consideran que existe tal estrategia. Ver Gráfico Nº 2. GRÁFICO Nº 2 ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN LA EMPRESA

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

48

Según los asociados que contestaron afirmativamente a esta pregunta las estrategias de exportación consisten en: •

La estrategia es producir para exportar, aunque sea grano (17%). Es decir exportar aunque sea grano (café), con ningún o escaso valor agregado. Lo cual no necesariamente significa que es una estrategia.

•

Tratar

de

exportar

productos

mejor

valorados

en

el

mercado

internacional. (2/9%). Esto lo señalan algunos de los asociados que exportan actualmente café orgánico, lo que significa que no es una estrategia de la Asociación de algunos de los asociados de AIECE Ltda. Evidentemente, se observa que la estrategia de exportaciones no está definida de manera explícita, aunque se privilegia la exportación de café, aunque se la realice con escaso o ningún valor agregado. Se observa incluso que, estas estrategias no están consensuadas. Según los asociados de AIECE Ltda., la definición de estas estrategias, se dieron en los siguientes niveles: CUADRO Nº 6 NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN

RESPUESTAS Máximo nivel Ejecutivos y productores Directorio

Frecuencia 4 1 1

Porcentaje 17% 5% 4%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar, la mayoría de los asociados de AIECE Ltda., consideran que la estrategia de exportaciones se definió en el máximo nivel de la Institución, es decir, entre el Gerente y el Presidente de la Asociación. Solamente una persona considera que la estrategia de exportaciones, se definió entre estos ejecutivos y productores de la Asociación. Ver Gráfico Nº 3.

49

GRÁFICO Nº 3 NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Estas respuestas muestran que la estrategia de exportaciones de AIECE Ltda., ha sido definida con escasa participación de los productores asociados.

5.3

INFLUENCIA DEL MEDIO AMBIENTE

5.3.1 FACTORES DEL MACROAMBIENTE En relación a los factores del macro-ambiente que influye en la exportación de café, los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de entidades relacionadas respondieron de la siguiente manera: CUADRO Nº 7 INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE

RESPUESTAS Económico Político Cultural

Asociados 61% 22% 17%

Ejecutivos 50% 20% 30%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

50

Tanto

Asociados

de

AIECE

Ltda.

como

Ejecutivos

de

Instituciones

Relacionadas, coinciden en señalar que los factores del macro-ambiente que más influyen en la exportación de café son los siguientes: 1. Económico. Es decir, principalmente las cotizaciones internacionales del café, la demanda y la oferta internacional de café, que determinan los precios internacionales. La calidad y originalidad del café, como es el caso de los cafés especiales, entre los cuales se encuentra el café de altura (Bolivia), y por supuesto, el café orgánico, libre de fertilizantes químicos en su producción. 2. Político. El factor político es otro aspecto que influye notablemente en la exportación de café, ya que la existencia de Convenios Internacionales puede facilitar las exportaciones de café, así como, la alineación en determinadas posiciones políticas, como la corriente ambiental o el “Comercio Justo”, se constituyen en puertas que pueden viabilizar la exportación de café orgánico principalmente. 3. Cultural. Influye en el tipo de exportaciones de café, ya que una cultura competitiva, puede impulsar la exportación de café procesado, con mayor valor agregado y, por ende, mejor cotización en el mercado internacional; mientras que, tal como ocurre en Bolivia, la mayoría de los exportadores de café, se orientan hacia la cultura del “corto plazo”, en la que se prioriza la exportación con poco o ningún valor agregado, como es el café en grano verde. Esto se debe en parte a la estructura de los exportadores de Bolivia, dominada por intermediarios – acopiadores que se encargan de acumular el café en grano y exportar a precios bajísimos. Solo recientemente, durante la segunda mitad de la década de los 90¨s y en lo que va del presente siglo, la mayor participación de los

51

productores en temas de exportación, organizados en empresas y organizaciones que buscan mejorar el nivel de vida de los asociados, se ha visto una creciente preocupación por mejorar la calidad del grano, y por ende, darle mayor valor agregado al café exportado. Esta creciente preocupación de los productores de café de Los Yungas, por mejorar el producto, así como la calidad y el valor agregado del café boliviano, ha significado un cambio en la cultura predominante en el sector que ha permitido sucesivamente mejorar la calidad del producto, y facilitar su exportación al mercado internacional. Ver Gráfico Nº 4. GRÁFICO Nº 4 INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

5.3.2 FACTORES DEL MICROAMBIENTE Entre los factores del micro-ambiente, que tienen mayor influencia en la exportación de café, tanto los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de Instituciones Relacionadas, respondieron de la siguiente manera:

52

CUADRO Nº 8 INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE

RESPUESTAS Recursos humanos Recursos financieros Cliente Competidores Instituciones especializadas

Asociados 3% 22% 44% 9% 13%

Ejecutivos 20% 20% 30% 0% 0%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Tanto los asociados como los ejecutivos de entidades relacionadas consideran que el factor del micro-ambiente más importante en la exportación de café es “el cliente externo”, porque es el quien impulsa la exportación de café, seleccionando el producto que prefiere. De esta manera, se pueden identificar numerosos tipos de clientes externos, que buscan sus propios productos. Por ejemplo las grandes cadenas de comercializadores de café prefieren el café tradicional de Colombia, Brasil e incluso Centro-América, este segmento del mercado es el de mayor magnitud y se encuentra esencialmente en Estados Unidos, parte de Europa y Asia (Japón, Corea y otros). También se puede identificar un tipo de cliente alineado en la corriente ambiental, orientado a la producción orgánica de café; este tipo de cliente se encuentra esencialmente en Europa. Finalmente, se tiene un cliente alineado en el comercio justo, más exigente en normas de calidad y en materia de condiciones de vida de los productores de café, que también tienen como base Europa. La disponibilidad de recursos financieros, para mejorar las condiciones de producción es otro factor del micro ambiente, que tanto los asociados a AIECE Ltda. y los ejecutivos de Instituciones Relacionadas, consideran de gran influencia en la exportación de café, ya que todo programa de mejoramiento de la calidad, necesariamente requiere de importantes recursos financieros para llevar a cabo la mejora en la calidad del producto. Esto incluye los programas

53

de transformación de la producción convencional en producción orgánica. Ver Gráfico Nº 5. GRÁFICO Nº 5 INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Los asociados de AIECE Ltda., mencionan otros factores como la falta de “Instituciones Especializadas”, como son Laboratorios de análisis de productos, Entidades de apoyo a la producción, etc., especializadas en café, e incluso en café orgánico, como se tiente en otros países como Colombia y Brasil. También se menciona la falta recursos humanos especializados en materia de producción agrícola de café orgánico y especialistas en industrialización del café. Finalmente, se menciona como un último factor importante a los competidores, que inmersos en la exportación de café en grano, siempre se encuentran presionando a los productores por la adquisición de cultivos, y posterior exportación en bruto.

54

5.4

MERCADO

5.4.1 REQUERIMIENTOS DEL MERCADO En cuanto a si la producción de café cumple con los requerimientos del mercado internacional, las

respuestas

de asociados

y ejecutivos

de

Instituciones Relacionados, fueron las siguientes: CUADRO Nº 9 SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO

RESPUESTAS SI NO NO SÉ

Asociados 17% 57% 26%

Ejecutivos 40% 60% 0%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Tanto los productores asociados de AIECE Ltda., así como los Ejecutivos de Entidades Relacionadas, señalan que el café boliviano no cumple con todos los requerimientos del mercado internacional. Ver Gráfico Nº 6. GRÁFICO Nº 6 SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

55

Los ejecutivos de entidades relacionadas, amplían estas respuestas señalando que la producción de café en general, no cumple ni con los requerimientos del mercado de café tradicional, ni con los requerimientos del café orgánico; salvo, algunas excepciones de empresas y asociaciones cafetaleras que introdujeron mejores sustanciales a su proceso productivo. Según los ejecutivos de entidades relacionadas, el café boliviano, en el contexto internacional, tiene las siguientes características: 1. Satisfacen demandas marginales (20%). Es decir, el café boliviano, satisface la demanda que no pueden cubrir productores tradicionales como Brasil y Colombia. 2. Satisfacen parcialmente demandas tradicionales (10%). El café tradicional boliviano, tiene cada vez mayor aceptación por su característico sabor especial de altura, considerado un producto exótico en la oferta de café en el mercado internacional. No obstante, este producto es aquel que ha sido sucesivamente mejorado en los últimos años, no así el café en grano, que forma parte de las demandas marginales. 3. Satisfacen a empresas procesadoras que le dan valor agregado (10%). Es el caso del café orgánico, que todavía se encuentra en proceso de introducción en el mercado, y que cada vez tiene mayor aceptación en el contexto internacional.

5.4.2 MERCADO OBJETIVO En cuanto al mercado en el cual se comercializan sus productos, los asociados de AIECE Ltda., respondieron de la siguiente manera:

56

CUADRO Nº 10 MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA.

RESPUESTAS Mercado nacional Mercado internacional Ambos mercados

Frecuencia 7 6 10

Porcentaje 30% 26% 44%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Se observa que la mayoría de los asociados de AIECE Ltda., consideran que sus productos, incluyendo el café, tiene como destino tanto el mercado nacional como el mercado internacional, es decir, ambos mercados. Esto muestra cierto conformismo de los productores que piensan que el café producido en Bolivia, se debe limitar al mercado internacional Ver Gráfico Nº 7. GRÁFICO Nº 7 MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA.

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

57

En cuanto al mercado objetivo del café boliviano, las respuestas, de asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, fueron las siguientes: CUADRO Nº 11 MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO

RESPUESTAS Mercado interno Europa Estados Unidos Otros (Japón)

Asociados 39% 48% 9% 4%

Ejecutivos 30% 40% 20% 10%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Existe coincidencia entre asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, en señalar que el mercado objetivo principal del café boliviano es Europa, aunque el mercado interno nacional, le sigue casi en igual magnitud, como destino del café boliviano. Mientras que Estados Unidos, queda como el tercer mercado objetivo del café boliviano Ver Gráfico Nº 8. GRÁFICO Nº 8 MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

58

Finalmente, en relación a este tema se consultó a los Asociados de AIECE Ltda., y a ejecutivos de instituciones, si en la oferta de café boliviano, se consideraban las preferencias del mercado objetivo, obteniendo las siguientes respuestas: CUADRO Nº 12 PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ

RESPUESTAS Consideran Preferencias No consideran preferencias NO SÉ

Asociados 22% 48% 30%

Ejecutivos 40% 60% 0%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Según los asociados de AIECE Ltda., la oferta de café no necesariamente considera las preferencias y gustos del mercado objetivo. Lo que significa que la oferta de café de los productores de esta asociación es el resultado de los medios de producción que disponen. GRÁFICO Nº 9 PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

59

Es importante también en las respuestas de los asociados de AIECE Ltda., el porcentaje que no conoce sobre el tema, lo cual refuerza la necesidad de contar con una estrategia concertada para la exportación de café en esta asociación.

5.5

EXPORTACIÓN DE CAFÉ

5.5.1 TIEMPO QUE EXPORTA CAFÉ Según los asociados de AIECE Ltda., el tiempo que exportan café es el siguiente: CUADRO Nº 13 TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ

RESPUESTAS De 1 a 3 años De 3 a 5 años Más de 5 años No exporta

Frecuencia 1 3 2 17

Porcentaje 4% 13% 9% 74%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., no ha tenido la oportunidad de exportar café, sin embargo algunos de los que respondieron de esta manera, han exportado su producción vía intermediarios o lo hicieron en alguna oportunidad, es decir, conocen de alguna manera la importancia de exportar café al mercado internacional. Los asociados que exportan de manera continua, lo hacen en mayor medida entre “3 a 5 años”, tiempo que se puede considerar como mínimo para estabilizar sus exportaciones, y tratar de hacerlo continuamente, hasta lograr asentarse en el negocio. Ver Gráfico Nº 10. Muy pocos asociados de AIECE Ltda., se encuentran exportando por un período mayor a 5 años, sin embargo, su experiencia puede ser importante al momento de plantear una estrategia de exportación para la asociación de productores.

60

GRÁFICO Nº 10 TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

En cuanto a la continuidad de las exportaciones de los asociados de AIECE Ltda., las respuestas fueron las siguientes: CUADRO Nº 14 CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ

RESPUESTAS Discontinua Continua Esporádica

Frecuencia 1 3 5

Porcentaje 4% 13% 22%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar, hasta el momento, la mayoría de los asociados de AIECE Ltda., considera que sus experiencias de exportación de café son esporádicas. Ver Gráfico Nº 11.

61

GRÁFICO Nº 11 CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Solamente tres productores asociados de AIECE Ltda., señalan que las exportaciones de café son continuas, y sostenibles en el tiempo, por lo que el resto de asociados todavía debe estabilizar sus exportaciones.

5.5.2 CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES BOLIVIANAS DE CAFÉ Los ejecutivos de entidades relacionadas respondieron de la siguiente manera, respecto al carácter de las exportaciones bolivianas de café: Los ejecutivos de entidades relacionadas, especializados en la exportación de café, consideran que las exportaciones de café boliviano se caracterizan sobre

62

todo, por ser de tipo “discontinuo”, es decir, que debido a la fragilidad de las condiciones de producción y la estructura de exportaciones de café boliviano, prácticamente para un solo productor le impide sostener en el largo plazo una exportación continua. Ver Gráfico Nº 12. CUADRO Nº 15 EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO

RESPUESTAS Continua Discontinua Marginal Esporádica

Frecuencia 2 4 2 2

Porcentaje 20% 40% 20% 20%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Otro porcentaje importante de ejecutivos de

organizaciones relacionadas

considera que las exportaciones bolivianas de café son marginales, es decir, satisfacen demandas que no se pueden cubrir en el corto plazo. GRÁFICO Nº 12 EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

63

Otro porcentaje de ejecutivos, señala que la exportación de café boliviano se caracteriza por ser esporádico, que se realiza como consecuencia de la participación en ferias u organización de eventos internacionales, después de los cuales, el productor no se encuentra en condiciones de sostener de forma continua la actividad de exportación. Finalmente, parte de las exportaciones bolivianas de café se consideran continuas, es decir, consolidadas en el mercado internacional como resultado de la introducción y logro de la mejora de la calidad del producto.

5.5.3 APERTURA DE MERCADOS INTERNACIONALES PARA EL CAFÉ En relación a qué tipo de instituciones financieras deberían hacerse cargo de la apertura de mercados internacionales para el café boliviano, los asociados de AIECE Ltda., respondieron de la siguiente manera: CUADRO Nº 16 RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ

RESPUESTAS Entidades estatales Empresarios Ambos Otros (Asociaciones de productores)

Frecuencia 3 5 11 4

Porcentaje 13% 5% 48% 17%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar los asociados de AIECE Ltda., consideran en su mayoría que existe una responsabilidad compartida entre el sector público y los empresarios en la apertura de nuevos mercados para el café boliviano de exportación. En menor medida, los asociados de AIECE Ltda., consideran que son las “entidades estatales” solamente las entidades responsables de la apertura de nuevos mercados; y en un porcentaje todavía menor, señalaron que son los

64

empresarios a través de la organización de eventos, ferias, degustaciones internacionales y todo tipo de intercambio internacional, son los encargados de la apertura de nuevos mercados. Ver Gráfico Nº 13. GRÁFICO Nº 13 RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

En la categoría “otros”, se menciona como potenciales encargados de la apertura de nuevos mercados a las Asociaciones de productores de café, como AIECE Ltda., que pueden hacerse cargo de esta tarea, a través de convenios con empresarios y el sector público.

5.5.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS EXPORTADORES DE CAFÉ Según asociados de AIECE Ltda., y ejecutivos de entidades relacionadas las fortalezas del sector de exportadores de café son las siguientes:

65

CUADRO Nº 17 FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ

RESPUESTAS Originalidad del café de altura Potencial en superficie cultivada Cooperación y asistencia técnica Cohesión de organizaciones Calidad del café orgánico

Ejecutivos 50% 30% 0% 0% 20%

Asociados 52% 22% 4% 9% 0%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Las fortalezas del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de entidades relacionadas, son las siguientes: 1. Originalidad del café de altura. Es la principal fortaleza mencionada tanto por asociados de AIECE Ltda., como por los ejecutivos de entidades relacionados, que como ya se mencionó antes, el café boliviano está considerado dentro de los cafés especiales, y al ser cultivado en la altura, se añade la característica de “exótico”, sobre todo por su sabor, aspecto que actualmente está siendo ampliamente aprovechado por los exportadores del sector. 2. Potencial de superficie cultivada. Esta es una fortaleza mencionada también

por

los

miembros

de

ambas

muestras.

Se

refiere

esencialmente al gran potencial que el café boliviano, particularmente de Los Yungas tiene. Solamente un 5% de la superficie disponible de Los Yungas, sin perjudicar o quitar áreas a otros cultivos, está siendo aprovechada actualmente, por lo que ésta característica se constituye actualmente en una de las principales fortalezas. 3. Cooperación y Asistencia técnica. Mencionada por los asociados de AIECE Ltda., y se refiere a la disponibilidad de entidades pertenecientes al sector cafetalero que pueden brindar asistencia técnica a los productores del sector.

66

4. Cohesión de organizaciones. También es una fortaleza mencionada por los asociados de AIECE Ltda., que hace referencia a la acción unitaria de los productores reunidos en organizaciones que puede facilitar de gran manera las acciones destinadas a mejorar la producción de café y sobre todo la calidad final del producto. 5. Calidad del café orgánico. Esta es una fortaleza mencionada por los ejecutivos de organizaciones relacionadas que se refiere a la sumatoria de atributos del café orgánico boliviano, que además de ser especial y exótico, cumple con los requerimientos de la producción orgánica, e inclusive los postulados del Comercio Justo, que esencialmente hace referencia a las ventajas para el productor, que redundan en beneficio de su mejora en la calidad de vida. Ver Gráfico Nº 14. GRÁFICO Nº 14 FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

67

En cuanto a las debilidades del sector exportador de café en Bolivia, se mencionaron las siguientes respuestas: CUADRO Nº 18 DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ

RESPUESTAS Desconocimiento del mercado internacional Falta de RR.HH. Especializados Falta de apoyo Financiero Tecnología para producción orgánica Falta de experiencia Falta de abonos orgánicos Visión de corto plazo

Asociados 57% 17% 17% 13% 0% 0% 0%

Ejecutivos 30% 20% 0% 0% 20% 10% 20%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Las debilidades del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, son las siguientes: 1. Desconocimiento del mercado internacional. Se refiere esencialmente a la falta de conocimiento de los productores, que aun teniendo un producto de buena calidad, no conocen los mecanismos de exportación y el mercado internacional al cual pueden acceder. 2. Falta de recursos humanos especializados. Este factor se refiere principalmente a la falta de profesionales especializados en la producción de café de buena calidad, y también en la producción de café orgánico. 3. Falta de apoyo financiero. con el cual quieren mencionar la falta de recursos financieros para llevar a cabo mejoras en la producción agrícola y en el procesamiento del café. Este factor también afecta a los recursos que se requieren para la producción orgánica. 4. Tecnología para la producción orgánica. Es otro factor citado por los asociados de AIECE Ltda., que hace alusión a la necesidad de contar

68

con tecnología adecuada para la producción orgánica de café, y que actualmente no dispone esta asociación de productores. 5. Falta de experiencia. Hace referencia a la falta de experiencia de los productores no solamente en la exportación de productos sino a la falta de experiencia en la producción orgánica como tal. 6. Falta de abonos orgánicos. Es otro factor citado por los ejecutivos e entidades relacionadas, y se refiere en principio al desconocimiento que tienen los productores de café sobre los abonos orgánicos realmente efectivos y útiles para la producción orgánica cafetalera. 7. Visión de corto plazo. Citado también por los ejecutivos de organizaciones relacionadas, que hace referencia a la concepción del negocio del café que tienen muchos productores del sector, que se conforman con la exportación de productos con escaso o ningún valor agregado. Ver Gráfico Nº 15. GRÁFICO Nº 15 DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

69

5.5.5 CONCRECIÓN

DE

LAS

OPORTUNIDADES

DE

EXPORTACIÓN Los asociados de AIECE Ltda., que lograron concretar exportaciones de café al mercado internacional, respondieron: CUADRO Nº 19 RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ

RESPUESTAS Negociación en ferias Negociación y gestión individual Gestión del Gobierno Gestión gremial empresarial

Frecuencia 2 4 0 1

Porcentaje 9% 67% 20% 4%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., señala que las exportaciones de café que concretaron, fue lograda mediante “gestión individual”, y luego a través de una “negociación en ferias de consumo” u otro tipo de eventos similares. GRÁFICO Nº 16 RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

70

Como se puede observar, en menor proporción la concreción de oportunidades se logró mediante la “gestión gremial empresarial”. Finalmente, ninguno de los asociados señala que la “gestión del Gobierno”, dio lugar a la concreción de exportaciones de café.

5.6

CAFÉ ORGÁNICO

5.6.1 IMPORTANCIA DEL CAFÉ ORGÁNICO En esta sección se analiza información proporcionada tanto por los asociados de AIECE Ltda., y los ejecutivos de organizaciones relacionadas. En cuanto a la importancia de la exportación de café, el 100% de los ejecutivos de organizaciones relacionadas encuestados, respondió que es “importante” la exportación de café. En relación a la importancia del café orgánico, emitieron las siguientes respuestas: CUADRO Nº 20 IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Significativo Una tendencia pasajera Va creciendo en importancia en Europa Relativa

Frecuencia 5 2 2 1

Porcentaje 50% 20% 20% 10%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La mayoría de los ejecutivos de entidades relacionadas señala que la exportación de café orgánico es un hecho “significativo”, porque se constituye en una verdadera exportación no tradicional, debido a que durante mucho tiempo el café boliviano fue exportado como materia prima, sin valor agregado, en forma de graNº Desde este punto de vista, la exportación de café, que se remonta en sus inicios hasta finales de la década de los 60´s, años en los cuales se hicieron las primeras exportaciones, siempre fueron tradicionales hasta principios de la década de los 90´s, años en los que se introduje el

71

concepto de exportación de “café especial”, y en parte durante los años 2000 (nuevo siglo), se hicieron las primeras experiencias de exportación de “café instantáneo”. De esta manera la exportación de café orgánico, especialmente si se lo realiza en un marco del Comercio Justo, representa un avance significativo en materia de valor agregado, debido a los altos precios con los que se adquiere el café orgánico, de buena calidad, especialmente si se los comercializa a la Unión Europea. Ver Gráfico Nº 17. GRÁFICO Nº 17 IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Algunos de los ejecutivos de organizaciones relacionadas, señalaron que la exportación de café orgánico es una tendencia pasajera, que se encuentra muy relacionada con la tendencia ambiental y el comercio justo, sin embargo, ambos conceptos, pueden ser modificados hacia precios menores, debido a la oportunidad potencial para el ingreso de nuevos competidores atraídos por los

72

altos precios. Sin embargo, otros ejecutivos señalan que, en los mercados de Europa y Asia, la tendencia de la producción orgánica, se encuentra más bien en una etapa introductoria, y que en el futuro, es posible que crezca todavía mucho más, y los precios sigan aumentando.

5.6.2 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO Según los ejecutivos de organizaciones relacionadas, los factores que inciden en el desarrollo de las exportaciones de café orgánico, son los siguientes: CUADRO Nº 21 FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Mano de obra Insumos Tecnología Tipo de clientes Todos los mencionados

Frecuencia 2 3 3 4 2

Porcentaje 20% 30% 30% 40% 10%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Los ejecutivos de organizaciones relacionadas consideran que el factor más importante para el desarrollo de las exportaciones de café orgánico, es la identificación y concreción de clientes, es decir, llegar a la “tipo de clientes” que desean adquirir café orgánico. En segundo lugar, señalan la disponibilidad suficiente de “insumos agrícolas”, para la producción es café orgánico, especialmente de abonos naturales de alta efectividad en la producción. En tercer lugar se considera que la disponibilidad de la tecnología para la producción agrícola es un factor importante para el desarrollo de las exportaciones de café orgánico, que si bien no es tecnología de punta, se refiere más bien a un manejo sostenible y sistemático de la tierra, en base a

73

métodos tradicionales de cultivo, sin el uso de fertilizantes químicos, para la consecución de café orgánico de primera, que asegure una alta cotización en el mercado internacional. Ver Gráfico Nº 18. GRÁFICO Nº 18 FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

En menor medida, se señala como factor importante para el desarrollo de las exportaciones de café orgánico, a la “disponibilidad de mano de obra” seleccionada y preparada para desempeñar estas funciones. Finalmente, en un porcentaje mínimo, uno de los ejecutivos de organizaciones relacionadas, señala que son importantes todos los factores mencionados.

5.6.2 POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO Acerca de la disponibilidad de Bolivia sobre políticas de exportación de café orgánico, los ejecutivos de entidades relacionadas, respondieron lo siguiente:

74

CUADRO Nº 22 DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS SI NO

Frecuencia 2 8

Porcentaje 20% 80%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Solamente un 20% de los ejecutivos de organizaciones relacionadas señalan que en Bolivia se dispone de políticas de exportación de café orgánico. Mientras que un 80%, respondió que no existen tales políticas. Ver Gráfico Nº 19 GRÁFICO Nº 19 DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Según los ejecutivos de organizaciones relacionadas, la política de inventivo a la exportación de café orgánico es la referida al fomento a las exportaciones no tradicionales, a las cuales se les incentiva primordialmente con los certificados

75

de devolución impositiva (CEDEIM). Adicionalmente, se consultó a los ejecutivos de organizaciones relacionadas si consideraban que estas políticas de incentivos a las exportaciones de café orgánico, han sido efectivas, obteniendo las siguientes respuestas: CUADRO Nº 23 EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Efectivas No efectivas

Frecuencia 1 9

Porcentaje 10% 90%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La gran mayoría de los ejecutivos de organizaciones relacionadas respondió que estas políticas no han sido efectivas. Solo un 10% de la muestra de ejecutivos (una persona), señala que estas políticas han sido efectivas. Ver Gráfico Nº 20. GRÁFICO Nº 20 EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

76

Los ejecutivos de organizaciones relacionadas añadieron que éstas no son efectivas, principalmente porque:


Son políticas muy generales, favorecen a todos los exportadores de café (orgánico y no orgánico), incluso a los que no exportan café con valor agregado (40%)




No incentivan la producción orgánica con mercados especialmente identificados (30%)




No se ocupan del proceso, solo incentivan la producción y exportación logradas, no incentivan realmente (20%)

Por otra parte, señalan que estas políticas son efectivas por los siguientes motivos:


Han posibilitado que algunos productores exporten de manera continua el café orgánico (10%)




Han

incentivado

a

pequeños

productores

de

productos

no

tradicionales, incluyendo a los de café orgánico procesado (10%)

5.6.3 VENTAJAS DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO Según los ejecutivos de organizaciones relacionadas, los argumentos que favorecen la exportación de café orgánico, son los siguientes: CUADRO Nº 24 ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Precio internacional de productos orgánicos Características del café de altura Exportaciones continuas

Frecuencia 5 2 3

Porcentaje 50% 20% 30%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Estos argumentos son:

77

1. Precio internacional de productos orgánicos (50%).

Los cuales han

tenido una tendencia creciente, aunque en los últimos años, los precios están tendiendo a estabilizarse. 2. Características del café de altura (20%). Además de la característica de ser orgánico, concepto que se ha definido anteriormente, el hecho de constituirse en café de altura, es otra ventaja adicional. 3. Exportaciones continuas de café orgánico (30%). Dada la corriente que apoya la producción orgánica, las exportaciones tienden a hacerse en el tiempo. Debido a las tendencias de la alimentación a nivel mundial, la producción orgánica de alimentos se constituye en una alternativa frente a la producción transgénica de alimentos, alterados genéticamente, que traen aparejados grandes problemas de salud. Por ello, la producción orgánica de alimentos, es un factor. Ver Gráfico Nº 21. GRÁFICO Nº 21 ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

78

5.6.4 FACTORES QUE DEBEN CAMBIAR PARA LOGRAR LA PRODUCCIÓN ORGÁNICA Se preguntó a los ejecutivos de organizaciones relacionadas, si existe la posibilidad de modificar o reacondicionar la producción de café hacia el cultivo orgánico. CUADRO Nº 25 POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Es posible No es posible

Frecuencia 8 2

Porcentaje 80% 20%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar, la mayoría de los profesionales de instituciones especialidades, cree que existen posibilidades de reacondicionar la actual producción de café, hacia el cultivo orgánico. Ver Gráfico Nº 22. GRÁFICO Nº 22 POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

79

En cuanto a los cambios necesarios para lograr la producción de café orgánico, desde un modo tradicional de producción, los ejecutivos de organizaciones relacionadas, mencionaron los siguientes: CUADRO Nº 26 FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO RESPUESTAS Producción agrícola Asistencia técnica Uso de abonos Certificación Internacional Tratamiento de terreno Otros (especialistas en producción)

Frecuencia 6 1 2 5 5 3

Porcentaje 40% 10% 5% 20% 10% 10%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Según los ejecutivos de organizaciones relacionadas, el principal factor que se debe cambiar para lograr una producción orgánica de café, es la “producción agrícola”. En orden

de importancia también señalan la “certificación

internacional”. Ver Gráfico Nº 23. GRÁFICO Nº 23 FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

80

Otro factor importante para lograr la producción orgánica es el “tratamiento del terreno”, de manera que se pueda obtener una producción acorde a los objetivos del café orgánico. Otros de los factores que se debe cambiar para lograr una producción orgánica de café para la exportación es el uso de abonos naturales, altamente efectivos, como es el caso del humus y la “asistencia técnica” en producción orgánica. Finalmente en la categoría “otros”, se menciona la necesidad de contar con profesionales especialistas en producción agrícola orgánica.

5.6.5 PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO Finalmente, en relación a este tema, se preguntó a los asociados de AIECE Ltda., si estaban dispuestos a cambiar su producción hacia el cultivo orgánico. Las respuestas fueron las siguientes: CUADRO Nº 27 PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO

RESPUESTAS Esta predispuesto No está predispuesto

Frecuencia 20 3

Porcentaje 87% 13%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar, una mayoría de los productores cafetaleros asociados a AIECE Ltda., están dispuestos a cambiar su producción al cultivo orgánico. Esa situación se explica por la comprensión que los caficultores tienen sobre le valor de mercado de sus productos, en esta caso la mayoría de los socios conocen que los productos orgánicos son mas rentables Ver Gráfico Nº 24.

81

GRÁFICO Nº 24 PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

5.7

COMERCIO JUSTO

En relación a la adhesión de las exportaciones de café orgánico de Bolivia, en los postulados del comercio justo, los asociados de AIECE Ltda., respondieron de la siguiente manera: CUADRO Nº 28 OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO

RESPUESTAS De acuerdo En desacuerdo NO SÉ

Frecuencia 6 5 12

Porcentaje 26% 22% 52%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

82

La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., desconoce el tema del comercio justo. Mientras que un 26% de los asociados respondió afirmativamente, en relación a la necesidad de enmarcar la exportación de café orgánico en el comercio justo. Ver Gráfico Nº 25. GRÁFICO Nº 25 OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Existe, sin embargo, un porcentaje relativamente importante de asociados de AIECE Ltda., que no está de acuerdo en que la exportación de café orgánico se enmarque necesariamente en el comercio justo. En cuanto a los factores del comercio justo que los productores de AIECE Ltda., estarían dispuestos a cumplir para encuadrarse en los requisitos del comercio justo señalaron los siguientes:

83

CUADRO Nº 29 FACTORES DEL COMERCIO JUSTO QUE SE PUEDEN CUMPLIR

RESPUESTAS Contribuir a la mejora de las condiciones de vida de los productores Mejorar los servicios de salud y educación de las comunidades Redistribuir parte de sus utilidades en el mediano y largo plazo Otros (conservación del medio ambiente Todos los mencionados (a, b y c) Ninguno

Frecuencia

Porcentaje

5

22%

7

30%

2 4 3 2

9% 17% 13% 9%

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede notar, los asociados de AIECE Ltda., consideran que están en condiciones de “contribuir a la mejora de las condiciones de vida de los productores” y “mejorar los servicios de salud y educación de las comunidades”. En menor proporción se menciona la “conservación del medio ambiente”. Existe menos predisposición a acepta la redistribución de las utilidades entre los productores y las comunidades productoras de café. Además, en mucho mayor proporción, se acepta que los tres primeros factores que enmarca el comercio. Finalmente, solamente un 9% de los asociados de AIECE Ltda., señala que no desea cumplir ningún aspecto que se regula en el comercio justo.

5.8

DIAGNÓSTICO DEL MERCADO EXTERNO

El mercado de la Unión Europea, especialmente en Francia, Alemania e Inglaterra tiene una demanda insatisfecha de café orgánico que no es cubierta por productores y exportadores tradicionales de café, como sería el caso de Colombia y Brasil, sino que es un segmento de mercado abierto a países como Bolivia, los cuales cumplen con los requisitos de la producción orgánica. Sin embargo, la Unión Europea se presenta como un mercado atractivo para las ventas de café orgánico. Efectivamente, la Unión Europea se puede considerar

84

uno de los mayores emisores de tecnología en el mundo, pero también es un gran receptor de la producción de alimentos en el marco de la corriente ambientalista, que actualmente está mucho más establecida que en Unión Europea, Japón y otros países desarrollados.

5.8.1 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DEL MERCADO Los países de la Unión Europea, en conjunto, se han convertido en las últimas tres décadas en los principales soportes del consumo mundial, con más del 40% de las importaciones. El consumo total de café en Europa ha crecido con una taza promedio de un 3.8% por año en el periodo de 1996 a 2001, siendo los principales países importadores Alemania, Francia e Italia. Por su parte, el Reino Unido, también ha empezado a aumentar su demanda de café debido principalmente a que los jóvenes están reemplazando el consumo del té. A semejanza de lo que sucede en Estados Unidos, los niveles actuales de consumo han disminuido en varios países europeos, sobre todo debido a los elevados precios al detalle, a la disminución de los ingresos de los consumidores, a los cambios de preferencias de los jóvenes en materia de bebidas y a veranos excepcionalmente calurosos. Entre estos países figuran Alemania, Bélgica/Luxemburgo, Dinamarca, Francia y los Países Bajos. En el número de octubre de 2005 del Coffee Report de F.O. Licht se estimó que el consumo total de Europa Occidental podía haber disminuido en más de 2 millones de sacos en 1994/95, equivalentes a algo más de un 5%, en relación con 2003/04, y se preveía que el consumo difícilmente se recuperaría hasta el fin del decenio de 2010.35 No obstante lo anterior, debemos reconocer que Alemania es el consumidor más importante de la región y segundo en el planeta, realizando el 15% de las

35

UNCTAD/OMC – CCI; Café: Guía del exportador – Suplemento; México, 2006, Págs. 28-29.

85

importaciones mundiales. Este país compra sobre todo cafés del tipo suaves (colombianos y otros) y los arábigos no lavados, con la peculiaridad de que reexporta, después de tostar, aproximadamente una cuarta parte de sus importaciones, convirtiéndose, con más de 3 millones de sacos, en el sexto exportador del mundo.36 La demanda germana se ha visto incrementada con la incorporación de la exRepública Democrática Alemana, lo que ha fortalecido la tendencia de crecimiento de la misma, ya que durante el periodo de 1980/81 a 1988/89 tuvo una Tasa de Crecimiento Media Anual del orden de 3.38%, mientras que Francia experimentó en ese lapso una TCMA de 0.5%, mostrando así un virtual estancamiento de consumo. En cuanto al café orgánico, la Unión Europea, se constituye en uno de los mercados de mayor potencial para empresas nacionales. Efectivamente, durante el período 1998-2007, las exportaciones de café orgánico a ese país tuvieron un comportamiento creciente. Dichas exportaciones principalmente, son de origen Sudamericano y Centroamericano de países como Bolivia, Chile, Brasil, Colombia, Panamá, El Salvador, República Dominicana y Costa Rica.37 El valor de las exportaciones ha ido aumentando en función a las características y el valor agregado de los productos introducidos en este mercado. Durante los años 2001 a 2007, las exportaciones de café orgánico se han incrementado notablemente, desde los 275 millones de euros, hasta los 794 millones de euros.38

36

SANTOYO, Vinicio, Exportación de Café Orgánico, Ed. Trillas, México, 2004, Pág. 78. UNIÓN EUROPEA; Diagnóstico de Comercio Exterior de los Países de la Unión Europea, Pub. Unión Europea, 2008, España. 38 Ibidem, Pág. 29. 37

86

5.8.2 TENDENCIAS

GENERALES

DEL

MERCADO

DE

PRODUCTOS ORGÁNICOS EN EL MUNDO El mercado mundial de productos orgánicos ha experimentado cambios dramáticos en los últimos 10 años, produciendo un verdadero “boom” dentro de la agricultura mundial, principalmente en los países industrializados. Las razones que explican este fenómeno son muy variadas y entre éstas se destacan a continuación las siguientes:39 1. Deterioro creciente del medio ambiente, los suelos y las aguas. 2. Aumento dramático de enfermedades en la población producto de los cambios ambientales y la alimentación. Como consecuencia se produce un aumento en la demanda de productos más sanos. 3. Aumento creciente de diferentes escándalos relacionados con los alimentos, como la peste en los cerdos, el exceso de hormonas en la crianza de pollos, los residuos químicos en la leche y el problema de las vacas locas. 4. Aumento de la influencia política de los partidos ecologistas en los países industrializados, lo que obliga a los partidos tradicionales a prestar más atención a los problemas del ambiente y la salud en la población. Para el año 2001, solo dos países acumulan casi el 70% del área certificada orgánica, siendo la mayor parte de ellos, con excepción de Argentina, países industrializados. A pesar de que en un año se ha registrado un crecimiento de 111%, se debe admitir que el crecimiento real es relativo, ya que en el caso de Argentina una alta proporción del aumento se debe a la certificación de una

39

AMADOR, Manuel y VALDEZ, Hugo; Tendencias del mercado orgánico, con énfasis en café orgánico, Pub. Instituto de Investigaciones Económicas – Universidad Autónoma de México, México, 2003, Pág. 17.

87

parte de la pampa, cambio que no implica una transformación, sino sólo la certificación. Algo similar es el caso de Australia. Los esfuerzos reales de transformación hacia formas más sostenibles de producción se ven mejor reflejados si se contrapone la participación del área orgánica con el área cultivable total de cada país En cuanto a la demanda, una característica muy común para este aspecto es que las informaciones de mercado que existen a nivel mundial son escasas, incompletas y dispersas. A pesar de estas limitantes, se puede destacar un alto crecimiento en la demanda de alimentos orgánicos. Los mayores mercados de estos productos son los EE.UU., Europa y Japón, los cuales acumulan más del 65% de éste. “En el año 2000 se lograron ventas totales cercanas a los 20.000 millones de dólares americanos por concepto de alimentos orgánicos, es decir, se logró casi una duplicación del mercado en un plazo de tres años, lo que significa un desarrollo espectacular. Tal como en la oferta, la casi totalidad de la demanda está concentrada en los países industrializados. Todos los estudios realizados coinciden en que el mercado orgánico seguirá creciendo en los próximos años, registrándose tasas que pueden ir de un 10 a un 30% promedio anual en los distintos países. Por el momento, el mercado no parece estar limitado. Muchos expertos coinciden en señalar que el “techo” del mercado orgánico en los países desarrollados puede ser de un 10% del total del mercado de productos alimenticios. Si tomamos en cuenta que la participación de los productos orgánicos en el total del mercado de alimentos, es aún bajo, se puede concluir que la demanda tiene aún un amplio potencial por desarrollar.”40 40

Ibidem, Pág. 23.

88

5.8.3 EL MERCADO INTERNACIONAL DEL CAFÉ ORGÁNICO La caficultura orgánica como actividad se encuentra en proceso de construcción, por lo que falta mucho por aprender, investigar y lograr. Esta actividad ha tenido la oportunidad de aprovechar algunos avances logrados por la caficultura convencional y recuperar algunos elementos de la agricultura tradicional, por lo que puede considerarse como una actividad prometedora para el mercado nacional e internacional. “Sin embargo, para consolidarla como una actividad comercial y competir en los mercados, hace falta afinar una serie de detalles, que pasan por una vinculación de las organizaciones de pequeños agricultores al mercado. Al respecto, debe reconocerse que varias empresas han incursionado en el mercado del café orgánico, pero aquellos que creemos que el café orgánico es una opción para los pequeños productores, debemos propiciar espacios que permitan a las organizaciones la participación de una fracción mayor del precio final.”41. El área total de café orgánico certificado a nivel mundial en la cosecha 1997/98 fue de 205 686 ha. México y Perú fueron los países productores más importantes en Latinoamérica (93 039 y 37 633 ha, respectivamente)42. Según Rice, la comercialización de café orgánico certificado en 1995 alcanzó el valor de 7 500 toneladas, una cifra equivalente al 0,12% del consumo mundial de café de ese año. La caficultura orgánica en Latinoamérica ha sido –en gran medida- una consecuencia de las fluctuaciones de los precios en el mercado internacional y el aumento de los precios de insumos químicos para la producción. 43

41

Ibidem, Pág, 24.

42

RICE, Ricardo. La situación del café orgánico certificado en el mundo. Revista Agricultura Orgánica (Cuba) 4, La Habana, diciembre-2003, Pág. 18. 43 BOYCE, Jorge, FERNÁNDEZ, A.; FÜRST, Ernest. y SEGURA, Oswaldo; Café y desarrollo sostenible: del cultivo agroquímico a la producción orgánica, Pub. Fundación UNA, San José de Costa Rica, 1994.

89

“Algunos pueden considerarse cafetales “naturales”, referidos a aquellas fincas de café que cuentan con un manejo mínimo y que aplican pocos insumos permitidos.”44 En México, el cultivo de café orgánico se inició hace dos décadas. La finca Irlanda en Soconusco (Chiapas) fue la empresa pionera. La Unión de Comunidades Indígenas de la Región del Istmo (UCIRI), en Oaxaca, fue la primera organización campesina que inició el cultivo orgánico en 1983.

5.8.4 EL MERCADO DEL CAFÉ ORGÁNICO EN EUROPA En general, el mercado de consumo de café orgánico brinda información muy segmentada. Además, con frecuencia, los datos existentes no se encuentran sino hasta mucho tiempo después del período de cosecha, una vez que esta ha sido procesada y colocada en el mercado. “Los países que dominan el mercado europeo de café orgánico son: Alemania, Holanda, Italia, Austria, Suiza y los países escandinavos. El café orgánico ha captado un 2% del mercado del café en Europa y se estima que crece alrededor de un 15% anualmente. Alemania es el mayor consumidor de café orgánico, con un total estimado de alrededor de las 2000 toneladas por año, mientras que los otros países europeos consumen solamente entre 50 y 150 toneladas.”45 Los países del ex-bloque socialista constituyen un mercado con alto potencial. Entre estos se destacan Polonia, Hungría, Checoslovaquia y Eslovenia. El comportamiento del mercado de las exportaciones de café orgánico a la Unión Europea ha crecido a un tasa de 18% anual, en el período de 1988 a

44

CORPORACIÓN EDUCATIVA PARA EL DESARROLLO COSTARRICENSE (CEDECO); Estudio de fincas en transición hacia la caficultura orgánica desde la economía campesina, Pub. CEDECO, San José de Costa Rica. 1999, Pág. 40. 45 AMADOR, Manuel y VALDEZ, Hugo; Op. Cit., Pág. 21.

90

2002 en términos monetarios. En unidades, las exportaciones anuales tienen una tasa de crecimiento del 19%. Estos resultados muestran una tendencia creciente en el mercado de la Unión Europea con respecto a las exportaciones de café orgánico, que actualmente se encuentra muy cotizado, debido a la dinámica de los hábitos de alimentación que actualmente se inclina cada vez más por una alimentación libre de insumos químicos.

5.8.4.1 ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN El camino que sigue el café desde su producción hasta su consumo final o como insumo, es largo y atraviesa a muchas instancias antes de llegar a su destino final. Este proceso inicia con los productores pequeños, medianos y los cafetaleros agroindustriales. De aquí el grano es trasladado hacia organizaciones campesinas, o vendido a comerciantes, beneficiadores, acopiadores o prestamistas locales, donde es adquirido por comerciantes, beneficiadores e industrializadores mayores, nacionales y extranjeros, o se dirige a beneficios colectivos. De ahí se entrega a empresas nacionales de comercialización que a su

vez

venden

el

producto

a

plantas

industriales

descafeinadoras,

solubilizadoras y torrefactoras. A continuación el grano puede dirigirse, por un lado, al mercado interno para su consumo final, a la industria refresquera y farmacéutica nacional o a brokers establecidos dentro del país; por el otro, puede exportarse como café verde, soluble, tostado y molido, o puede venderse sólo la cafeína. Finalmente es usual que los brokers y empresas comercializadoras vendan el aromático a compañías extranjeras.

91

La compleja formación de los antedichos canales, al igual que sucede con la oferta y demanda del grano, es constantemente influida por los movimientos del medio internacional. En este sentido, ya hemos dicho que el término de las cláusulas económicas del CIC propició la concentración del comercio internacional del café en manos de pocas empresas multinacionales. Como podrá seguirse de aquí, un proceso similar se llevó a cabo con los canales a través de los cuales se llevaban a cabo dichas transacciones, lo que entre otras cosas significó la disminución de los agentes económicos intermedios de la comercialización del aromático. “Entre los mayores intermediarios “brokers”, se encuentran ACL International Coffee Cy, con sede en los EUA, y que controlaba ya en 1985 el 10% del mercado del café mundial; Volkart Bros Ltd. y Volkart Bros Inc., con sede en Suiza, y que comercializaban 4 millones de sacos (anuales); J. Aron & Co. Inc., con sede en los EUA, etc.”.46 La tendencia a la concentración se da también en las industrias tostadoras de los países consumidores, donde cuatro empresas torrefactoras (Kraft, General Foods, Procter & Gamble y Nestlé) procesan actualmente casi la mitad del café de los países de la OCDE. Por su parte, el comercio mundial es controlado por grandes empresas comercializadoras; actualmente sólo ocho empresas dominan más de la mitad del comercio mundial.47 La primera de ellas, B. Rothfos AG, es una multinacional alemana que cubre una octava parte del comercio mundial, superada únicamente por Brasil, Colombia, los Estados Unidos y Alemania. Sin embargo, la empresa es invisible en el mercado porque no tiene marca propia.

46

AGUIRRE S., Francisco; Tendencias Mundiales del Consumo de Café, En Revista: Actualidad del Negocio Cafetalero, No. 1612, Septiembre – 2004, México, Pág. 46. 47 SANTOYO, Vinicio; Op cit., Pág. 107.

92

5.8.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA 5.8.5.1 BARRERAS DE ENTRADA Como ya se había analizado antes, en la actividad económica de la producción y exportación de café orgánico, el ingreso de competidores potenciales, es relativamente accesible para otras empresas que deseen incursionar en este campo de la economía. Esto se origina principalmente en el hecho de que la inversión en tecnología no es grande. Una empresa puede equiparse bastante bien con un capital inicial de $US. 25.000, que si bien no son accesibles para el común de las personas, para los empresarios es una inversión que se puede realizar. Refiriéndonos a las restricciones más importantes para el desarrollo, oferta y negociación de las exportaciones de café orgánico en el mercado de la Unión Europea se puede afirmar que las empresas nacionales, tienen grandes posibilidades de cumplir con los requisitos que exige este mercado. Si el exportador intenta penetrar en un mercado extranjero, y omite los criterios comentados y se guía únicamente por lo económico (situación que desafortunadamente es generalizada), las posibilidades de fracaso son importantes.

Como

conclusión,

para

aquellos

empresarios

que

estén

considerando exportar a Unión Europea; tendrán que considerar que las exportaciones son una solución de mercado a un problema de mercado. Por lo tanto, a todas luces es inadecuado utilizar a las exportaciones como una solución a problemas que son meramente de índole financiero.

5.8.5.2 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES En el mercado internacional de café orgánico, se pueden distinguir dos fuerzas polarizadas: las empresas exportadoras de café orgánico que actualmente, empujados por las fuerzas del mercado se encuentran cambiando su

93

producción tradicional hacia la producción orgánica y las empresas de café orgánico dedicadas exclusivamente a la producción de este producto. Los exportadores bolivianos, en su mayoría pertenecen al primer grupo de empresas. En realidad, muy pocas empresas están dedicadas exclusivamente a la producción y exportación de café orgánico. Los exportadores de café orgánico del primer grupo, se dedican a la exportación de este tipo de café, atraídos por las importantes cotizaciones del mercado externo; sin embargo, ven limitadas sus posibilidades de incursionar de manera masiva en la exportación de café orgánico, debido a que su estructura empresarial no comparte los postulados del comercio justo, y frente a los importadores de países de la Unión Europea, se ven disminuidos desde el punto de vista competitivo, ya que son conocidos como exportadores de café tradicional. A pesar de ello, cubren demandas marginales, aunque algún sector de importadores europeos, han logrado romper este bloqueo creando empresas importadoras de café orgánico, en la Unión Europea, en asociación con empresarios europeos. “Otro gran obstáculo competitivo para los productores tradicionales es la certificación de calidad de la producción orgánica, aspecto que es realizado a partir de empresas especializadas de origen europeo, que debido a su estricta profesionalidad, verifican en la mayoría de los casos, que la producción orgánica de café proveniente de empresas productoras y exportadoras de café tradicional, no pueden modificar su estructura de producción de manera radical en el corto plazo, y los exámenes de laboratorio han verificado restos de insumos químicos, incluso al quinto año de supuesta producción orgánica.”48 La presión competitiva de sectores empresariales y asociaciones de productores y exportadores de café orgánico, pertenecientes al segundo grupo, 48

COMUNIDAD EUROPEA, Comercio de productos orgánicos en la Unión Europea, Pub. Dirección de Negocios U.E., Madrid, 2007, Pág. 75.

94

dedicado de manera exclusiva, a la producción y exportación de café orgánico se puede considerar como la competencia más importante para una asociación de productores que desee entrar al mercado. Este aspecto que puede ser considerado como un factor relevante en la exportación de café orgánico, para los potenciales exportadores como es el caso AIECE Ltda., es un factor positivo, ya que significa que la posibilidad de exportar café orgánico, desde un principio es más factible, cumpliendo todos los requisitos que exige la comercialización y exportación orgánica de este producto.

5.8.5.3 PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS La amenaza del café tradicional, como producto sustituto es la de mayor notoriedad para el caso de las empresas exportadoras de café orgánico de Bolivia. Sin embargo, en el caso de las empresas exportadoras el impacto de las tendencias ambientalistas, de productos no orgánicos, cada vez tienen menor aceptación en el mercado de la Comunidad Europea. Es también importante resaltar que la producción orgánica de café de países vecinos como Perú, Colombia y Ecuador, es importante y de gran impacto en el comercio exterior debido a los crecientes niveles de calidad, que se observa en el producto final. También se deja sentir en mayor medida, la arremetida de otros productos sustitutos igualmente potenciales en ciertas líneas como es el caso del té orgánico y otras bebidas como la cocoa orgánica, elaborada en base a cacao orgánico, pero su aceptabilidad todavía es inferior a la del café orgánico. Actualmente, en el mercado de las exportaciones de café orgánico, la presión de los competidores es muy variada, pero no llegan a satisfacer todas las necesidades y requerimientos del mercado; es decir, la demanda supera a la

95

oferta, dado el crecimiento y dinámica del mercado, en el que la cultura de la alimentación sana (orgánica), crece de manera continua frente a productos tradicionales. Por ello, la presión de competidores no incide notablemente en las negociaciones de las empresas exportadoras, aunque se debe aclarar que existen empresas con ofertas altamente competitivas.

5.8.5.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES El poder de negociación de los importadores de café orgánico, se deja sentir en las

condiciones

de

entrega

y

requerimiento

de

cumplimiento

de

especificaciones, plazos y cantidades de los productos, más que en la imposición de precios. Este aspecto se repetirá en las condiciones de entrega que exigirán los clientes potenciales en el proceso de envío de muebles a la Unión Europea. Si los clientes comparten la filosofía del Comercio Justo, además exigirán de parte de los exportadores que se cumplan con los postulados, respecto a las mejoras en las condiciones de vida con las que deben beneficiarse los productores campesinos. En general el café orgánico, es un producto con alto valor agregado, que es reconocido en el mercado internacional con precios altos, especialmente si se añaden elementos importantes como el “café de altura”, aspecto en el cual las exportaciones de café orgánico boliviano cuentan con una importante ventaja competitiva. Las regulaciones más importantes de la mayoría de los clientes europeos del café orgánico se presenta para los exportadores tradicionales de café que están modificando su producto de exportación hacia el café orgánico, pues en este proceso se presentan muchas dificultades que los clientes son los principales interesados en regular.

96

Los compradores presionan por la estandarización de la calidad y el cumplimiento riguroso de las condiciones del contrato. En el mercado europeo de café orgánico, se destaca el tamaño del mercado en este país, como ya se mencionó antes. Sin embargo, los clientes tienen un gran poder de negociación en las instancias previas, antes de la concreción del negocio, exigiendo sobre todo ventajas post-servicio en cuanto a la devolución de productos defectuosos.

5.8.5.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES En el caso del mercado externo, éste exige café producido con insumos orgánicos, es decir: procesada por productores especializados en este tipo de producción agrícola sin la presencia de insumos químicos (abonos). Las empresas proveedoras de insumos orgánicos cuentan con un stock limitado de insumos orgánicos, debido a que la agricultura en Bolivia, y especialmente en la zona de Los Yungas, todavía se maneja de manera tradicional, con pesticidas e insumos químicos, por ello tienen una gran capacidad negociadora e imponen precios y tiempos de entrega. En realidad, esta actividad industrial y comercial de Bolivia se constituye en un “cuello de botella” para el negocio de la producción orgánica de alimentos libres de insumos químicos, no solamente de café orgánico. De hacerse realidad una mayor incursión en el mercado externo, por parte de las empresas exportadoras de café orgánico, es necesario contar con un stock mayor de insumos orgánicos en cantidad y calidad suficiente para satisfacer los requerimientos de los clientes actuales y potenciales. Quizás este aspecto haga necesario en el futuro en invertir en negocios ligados a la producción de fertilizantes naturales como el humus, que actualmente se produce en Bolivia de

forma limitada, pero que puede llegar a reactivarse con inversiones

relativamente pequeñas, por parte de los exportadores del sector, que permitan incrementar notablemente la oferta de insumos orgánicos. Es decir, el sector exportador de café orgánico, o mejor dicho de exportaciones no tradicionales de

97

café orgánico requiere estrategia de integración vertical hacia atrás para hacerse más competitivo en el mercado internacional, ya que bajo las actuales circunstancias la provisión de materia prima se constituirá en un obstáculo creciente para el desarrollo del sector. Sin embargo, este tema debe ser investigado con mayor profundidad en posteriores trabajos. Actualmente, los proveedores de insumos orgánicos, tienen un gran poder de negociación, que hace necesario que las empresas exportadoras de café orgánico, vayan analizando la posibilidad de incrementar notablemente la oferta de productos terminados que lógicamente comienza con la disponibilidad de materia prima a partir de instalar procesadoras que permitan contar con materia prima en la cantidad suficiente para viabilizar la exportación de café orgánico en volúmenes mayores.

5.8.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO En los últimos años el sistema de negocios por exportaciones de café orgáncio, alcanzó un explosivo desarrollo; gracias a la globalización de la vida económica de las naciones, orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformación del capitalismo.

5.8.6.1 ANÁLISIS ECONÓMICO El ambiente económico se presenta como una limitante para las empresas exportadoras de café orgánico, ya que la crisis que afecta al sector empresarial en general limita la capacidad del sector para incrementar sus actividades de producción y exportación. Hay un gran número de empresarios, que contempla incursionar en la exportación de sus productos, con la seguridad de que al hacerlo, puede resolver sus necesidades de expansión; para aquellos que alguna vez han soñado ser dueños de su propio negocio, la exportación se ha constituido en

98

una opción interesante y segura para lograr su propósito en un ambiente de negocios incierto.

5.8.6.2 VARIABLES SOCIOCULTURALES Y DEMOGRÁFICAS No es raro que un sector tan ágil y versátil como el de exportaciones de café orgánico, responda a los cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de la economía hacia la generación de servicios, la incorporación de más mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la población, son algunas de las tendencias que repercuten en el sector. En Bolivia el ambiente sociocultural y demográfico ligado al sector de producción y exportación de café orgánico tiene una amplia base conformada por productores campesinos en la zona de Los Yungas especialmente. Se estima que alrededor de 12.000 familias están ligadas a la actividad, del trabajo del cultivo de café orgánico, que provee tanto a las empresas exportadoras de productos como de la producción para el mercado nacional.

5.8.6.3

VARIABLES

POLÍTICAS,

GUBERNAMENTALES

Y

LEGALES El ambiente político – legal, en el que se desenvuelve la producción orgánica de café, muestra aspectos relacionados con las políticas de incentivo de Estado con respecto a las exportaciones no tradicionales. Por el contrario, estas políticas son proteccionistas, como es el caso de Unión Europea, que ponen varias trabas a la exportación de alimentos. Otros países, que no pueden invertir cantidades astronómicas en el desarrollo de tecnología, intervienen con políticas igualmente insanas para el comercio internacional, como es el caso de los subsidios al sector productor de café,

99

como es el caso de Brasil y Colombia, para darles mayor competitividad a las exportaciones de café. Los productos orgánicos, no escapan a las políticas de subsidios que aplican los países vecinos a sus sectores agrícolas. Según publicaciones recientes, algunos países como Colombia, Brasil y México subsidian a los productores de café orgánicos hasta con US$ 40/qq, lo cual genera grandes distorsiones en la competitividad de otros países exportadores como Bolivia. Para la campaña de verano 2005, el precio que México país pagó a sus agricultores es de US$ 193/qq, US$ 30 dólares por encima de la cotización de Chicago para el 5 de mayo del 2001. Se estima que estas políticas han incentivado, el crecimiento de la producción de esos países en 12 millones adicionales de toneladas métricas.

5.8.7 DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN EN AIECE LTDA. Actualmente la distribución que realiza los exportadores del sector, se realiza en forma directa de productor a clientes, en lo que respecta a la exportación de café orgánico. En el mercado interno, las empresas del sector utilizan una red de distribución en la que intervienen tiendas especializadas de comercialización, algunas de las

cuales

pertenecen

a

asociaciones

de

productores

y

empresas

especializadas y otras son de intermediarios que venden productos a cambio de comisiones. La comunicación en los exportadores del sector, es parcialmente efectiva debido a que la comunicación no es utilizada de manera continua. El estilo de dirección se puede considerar de tipo autoritario, de modo que la comunicación de las decisiones es vertical, y desciende desde los ejecutivos de AIECE Ltda.,

100

hasta el nivel de los productores, utilizando preferentemente la comunicación oral, en reuniones y asambleas. La comunicación ascendente es directa, se limita a la comunicación de resultados a través de informes orales y escritos originados también en reuniones y asambleas entre dirigentes y productores. Las limitaciones en la comunicación del nivel de decisión a los trabajadores de los exportadores del sector,

puede

originar

dificultades

en

aspectos

relacionados

con

el

emprendimiento de planes futuros, debido a que las exportaciones de café orgánico implica una comunicación fluida con los trabajadores y el mercado. Este hecho debería ser considerado en la comunicación, pues es necesario que los trabajadores conozcan los futuros planes de la empresa, especialmente de aquellos que se relacionan con la proyección de la Asociación en el mercado internacional a través de la exportación de café orgánico a la Unión Europea.

5.8.8 IMPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO En la presente sección se analiza el comportamiento de las importaciones de café, para ello se toma como fuente de referencia la importación de café tradicional, que sirve para comparar diferentes aspectos como ser volúmenes de

importación,

cotizaciones

internacional

y

países

proveedores

(o

exportadores) de este producto. Estos aspectos se analizan con mayor detalle en las siguientes secciones.

5.8.8.1 NIVEL DE IMPORTACIONES El nivel de importaciones de café en la Unión Europea, en general ha sido creciente, con algunos puntos críticos, en los años 2003 y 2004. Tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro:

101

CUADRO Nº 30 UNIÓN EUROPEA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO

AÑO

Café tradicional*

Café orgánico*

Proporción orgánico**

1998

39.950,5

4.794,1

0,12

1999

42.956,5

6.443,5

0,15

2000

53.962,6

7.554,8

0,14

2001

65.294,7

10.447,2

0,16

2002

80.312,5

13.653,1

0,17

2003

75.493,8

14.343,8

0,19

2004

69.454,3

14.585,4

0,21

2005

77.788,8

15.557,8

0,20

2006

90.235,0

19.851,7

0,22

2007

110.989,1

25.527,5

0,23

* En miles de quintales. ** Proporción de café orgánico en relación al café tradicional Fuente: Comunidad Europea, Oficina de Comercio Exterior, 2008.

Como se puede observar, las importaciones de café tradicional de la Unión Europea durante el período 1998 – 2007, han tenido un comportamiento creciente, con bajas relativamente importantes entre los años 2003 y 2004. Por el contrario, la importación de café orgánico de la Comunidad Europea, durante este período, ha tenido siempre un comportamiento creciente, incluso en los años en los cuales se ha presentado una disminución de las importaciones de café tradicional. La proporción de café orgánico importado, en relación al café tradicional, representó entre un 12% (1998) hasta un 23% (2007).

102

Las importaciones de Alemania Federal, mercado objetivo del presente trabajo dirigido, representa el mercado más importante dentro de la Comunidad Europea tal como se puede observar en el siguiente cuadro: CUADRO Nº 31 ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO

AÑO

Café tradicional*

Café orgánico*

Proporción orgánico**

1998

20.807,6

1.664,6

0,08

1999

21.583,5

1.769,8

0,08

2000

22.504,4

2.475,5

0,11

2001

25.880,1

4.140,8

0,16

2002

30.279,7

5.147,5

0,17

2003

29.976,9

5.695,6

0,19

2004

30.876,2

6.484,0

0,21

2005

34.581,3

7.262,1

0,21

2006

40.114,3

8.424,0

0,21

2007

47.334,9

9.467,0

0,20

* En miles de quintales. ** Proporción de café orgánico en relación al café tradicional Fuente: Comunidad Europea, Oficina de Comercio Exterior, 2008.

Las importaciones de café tradicional del principal país consumidor de café en la Unión Europea y en el mundo: Alemania durante el período 1998 – 2007, tuvieron un crecimiento continuo, al igual que las importaciones de café orgánico. La proporción de café orgánico en relación al café tradicional oscilo desde un 8% (1998) hasta un 20% (2007), ligeramente inferior al de la Comunidad Europea. Al mismo tiempo se observa un crecimiento importante entre el año 1998 hasta el 2002, período en el que se dio un crecimiento de 9%, mientras que entre 2003 y 2007 se dio un incremento de 2%.

103

5.8.8.2 PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ ORGÁNICO En el siguiente cuadro se puede observar un detalle de los principales países exportadores de café tradicional y café orgánico a la Unión Europea: CUADRO Nº 32 PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO, AÑO 2007

PAIS

Participación Café

Participación Café

Tradicional

Orgánico

Brasil

23,10%

15,30%

Colombia

13,90%

11,44%

Indonesia

7,10%

8,20%

Vietnam

6,80%

7,50%

México

5,50%

6,85%

Uganda

5,30%

5,11%

Guatemala

5,20%

6,90%

Costa de Marfil

3,70%

5,70%

El Salvador

3,50%

5,20%

India

3,10%

6,90%

Costa Rica

2,55%

3,60%

Bolivia

0,17%

0,40%

Otros

20,08%

16,90%

Total

100,00%

100,00%

Fuente: Comunidad Europea, Oficina de Comercio Exterior, 2008.

La participación de Brasil y Colombia, en las exportaciones de café tradicional como de café orgánico es menor, aunque en el caso del café orgánico se observa una participación mayor de países como México, Indonesia, Guatemala e India. Otros países se ven incentivados a la producción de café orgánico, entre los que se encuentran Indonesia, México, El Salvador y la India.

104

En el mercado del café orgánico, Bolivia, tiene una mayor participación. Estos datos confirman de alguna manera lo que se había señalado anteriormente con respecto a la dificultad de los países productores de café tradicional, para reconvertir su producción al café orgánico.

5.8.8.3

COTIZACIONES

INTERNACIONALES

DE

CAFÉ

ORGÁNICO El comportamiento de las cotizaciones internacionales de café tradicional y café orgánico, en el período 1998 – 2007, fue el siguiente: CUADRO Nº 33 ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO

AÑO 1998

Café tradicional* 87,3

Café orgánico* 197,0

Diferencia porcentual 126%

1999

103,5

215,6

108%

2000

135,7

229,8

69%

2001

140,2

255,7

82%

2002

121,0

272,4

125%

2003

104,0

283,5

173%

2004

98,0

287,8

194%

2005

106,3

293,4

176%

2006

115,0

295,9

157%

2007

107,7

298,5

177%

* Precio en $US/qq de café. Fuente: Comunidad Europea, Oficina de Comercio Exterior, 2008.

Las cotizaciones del café tradicional se encuentran sometidas a grandes fluctuaciones, y siempre por debajo de las cotizaciones del café orgánico, las cuales tienen fluctuaciones más o menos estables, con tendencia al alza.

105

La diferencia porcentual entre las cotizaciones del café orgánico y las cotizaciones del café tradicional, durante el período 1998-2007, siempre se ha encontrado por encima del 100%, con excepción de los años 2000 y 2001. La diferencia máxima tuvo lugar el año 2004, gestión en la que la diferencia de cotizaciones fue de 194%, mientras que la diferencia menor se dio el año 2000, cuando se produjo una diferencia porcentual de 69%.

5.8.9 ANÁLISIS FODA En la siguiente matriz, se presenta el análisis FODA de los exportadores del sector. Ver Cuadro Nº 31. CUADRO Nº 34 ANÁLISIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. La creciente tendencia mundial hacia el consumo de productos orgánicos, ha dado lugar a la aparición de nichos de mercado. 2. El valor de café orgánico, es cada vez mayor en el mercado de la Unión Europea, debido a las características de la materia prima. Esta diferencia se constituye en un incentivo que contribuye a la negociación de franquicias. 3. La diferenciación en el sector de café orgánico, no depende exclusivamente de la tecnología, sino en el manejo de cultivos. 4. Tendencia en los hogares de Europa, a incluir el café orgánico en su consumo diario. 5. Las bebidas alternativas de café orgánico todavía no comprometen su consumo.

1. Muy poca experiencia en la negociación de las exportaciones de café orgánico en la Unión Europea. 2. Limitado conocimiento del mercado de la Unión Europea, especialmente en lo que se refiere a aquellos aspectos o requisitos, por parte de los diferentes países que conforman ese país. 3. Limitaciones de infraestructura y logística

Fuente: Elaboración Propia

Las fortalezas de AIECE Ltda., son mayores a sus debilidades, aunque en ran medida, las fortalezas se originan en las características del producto, el café orgánico como producto natural libre de insumos químicos, que se encuentra acorde a la corriente actual existente en la Unión Europea.

106

El desarrollo de las exportaciones en el mercado externo, particularmente en la Unión Europea, permite modificar en gran manera, algunas de las limitaciones de la Asociación AIECE Ltda., como entidad exportadora, debido a que muchas debilidades son neutralizadas e incluso revertidas, como es el caso de la falta de experiencia en la producción y exportación de café orgánico. Las oportunidades y amenazas existentes en la exportación de café orgánico también son importantes, porque reflejan la influencia del medio ambiente en esta actividad. Ver Cuadro Nº 35. CUADRO Nº 35 ANÁLISIS OPORTUNIDADES – AMENAZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. En el caso de los productos de café orgánico, la calidad de los productos es reconocida ampliamente por los clientes de otros países, mucho mas a partir de las empresa con exportaciones continuas, que tiene capacidad de exportación. 2. Existencia de programas de organismos internacionales y ONG’s de cooperación a la producción café orgánico, que pueden coadyuvar al desarrollo de las exportaciones. 3. Aceptación creciente del café orgánico en el mercado internacional, apoyada por la visión de café especial y exótico del café cultivado en la altura, que se produce en Bolivia.

1. La presencia de empresas y asociaciones de otros países vecinos interesados en ingresar al mercado de la producción orgánica de café a la Unión Europea, fomentando incluso el subsidio de esta actividad. 2. Falta de conciencia en el gobierno sobre la necesidad de poner en marcha un programa de apoyo al sector, que permita mejorar las condiciones de exportación de café orgánico. Es necesario fortalecer e impulsar un proceso de exportación de producción orgánica. 3. Existencia de estructuras monopólicas en la prestación de servicios de transporte y provisión de insumos orgánicos. 4. Escasos recursos públicos y privados para la investigación de cultivos orgánicos.

Fuente: Elaboración Propia

5.8.10

DISPOSICIONES

SOBRE

PRODUCTOS

DE

CAFÉ

ORGÁNICO En la normativa de la Unión Europea existen varias normativas específicas con respecto a la importación de café orgánico, estas disposiciones son:

107

1. Supresión de la cuota de exportación existente en la producción tradicional de café orgánico. 2. La producción de café orgánico para exportación a la Unión Europea debe tener las siguientes características:  Los lotes de exportación deben estar certificados por laboratorios europeos, en los cuales se establezca niveles de insumos orgánicos iguales o mayores al 99% de la composición del producto.  El café orgánico debe ser exportado preferentemente en forma de grano, para su respectivo procesamiento en las industrias de Europa, en productos y tamaños definidos por las propias industrias.  El café orgánico excepcionalmente podrá ser exportado de manera semi-procesada, incluyendo el beneficiado del café. 3. Los montos totales anuales establecidos, no podrán ser asignados a los bienes clasificados en una determinada partida, en un monto que exceda del 20% del monto total anual.

4. Respecto de la importación de bienes que exceda los montos determinados, cada Parte sólo otorgará el trato arancelario preferencial establecido en el Programa de Desgravación Arancelaria, si cumplen con la regla de origen correspondiente establecida en el anexo al artículo 5-03 (Reglas específicas de origen).

5.8.11 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En la Asociación AIECE Ltda., no se realiza una planificación estratégica, sino que actualmente se realiza una planificación de corto plazo, aunque se reconoce la necesidad de tener un enfoque de largo plazo, y se esbozan

108

objetivos estratégicos, que por ejemplo, consideran la importancia de orientarse hacia la producción de café orgánico. Esto se puede deducir del análisis de la información documental de la Asociación Los asociados de AIECE Ltda., consideran que actualmente no se dispone de una estrategia de exportaciones. la estrategia de exportaciones no está definida de manera explícita, aunque se privilegia la exportación de café, aunque se la realice con escaso o ningún valor agregado. Estas estrategias no están consensuadas. La estrategia de exportaciones se definió en el máximo nivel de la Institución, es decir, entre el Gerente y el Presidente de la Asociación. Solamente una persona considera que la estrategia de exportaciones, se definió entre estos ejecutivos y productores de la Asociación. La estrategia de exportaciones de AIECE Ltda., si es que se la puede considerar como tal, ha sido definida con escasa o ninguna participación de los productores asociados, de manera que incluso los propios productores desconoce esta estrategia. 2. INFLUENCIA DEL MEDIO AMBIENTE Los Asociados de AIECE Ltda. y los Ejecutivos de Instituciones Relacionadas, coinciden en señalar que los factores del macro-ambiente que más influyen en la exportación de café son el económico, el político y el cultural. Entre los factores del micro-ambiente, que tienen mayor influencia en la exportación de café, tanto los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de Instituciones Relacionadas, es “el cliente externo”, porque es el quien impulsa la exportación de café, seleccionando el producto que prefiere. En el microambiente también es importante la disponibilidad de recursos financieros, para mejorar las condiciones de producción es otro factor del micro ambiente, que tanto los asociados a AIECE Ltda. y los ejecutivos de

109

Instituciones Relacionadas, consideran de gran influencia en la exportación de café, ya que todo programa de mejoramiento de la calidad, necesariamente requiere de importantes recursos financieros para llevar a cabo la mejora en la calidad del producto. 3. MERCADO Los productores asociados de AIECE Ltda. y los Ejecutivos de Entidades Relacionadas, coinciden en señalar que el café boliviano no cumple con todos los requerimientos del mercado internacional. La producción de café en general, no cumple ni con los requerimientos del mercado de café tradicional, ni con los requerimientos del café orgánico; salvo, algunas excepciones de empresas y asociaciones cafetaleras que introdujeron mejores sustanciales a su proceso productivo. Los asociados de AIECE Ltda., y, ejecutivos de organizaciones relacionadas, consideran que sus productos, incluyendo el café, tienen como destino tanto el mercado nacional como el mercado internacional, es decir, ambos mercados. Existe coincidencia entre asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, en señalar que el mercado objetivo principal del café boliviano es Europa, aunque el mercado interno nacional, le sigue casi en igual magnitud, como destino del café boliviano. Mientras que Estados Unidos, queda como el tercer mercado objetivo del café boliviano. Los asociados de AIECE Ltda., afirman que la oferta de café no necesariamente considera las preferencias y gustos del mercado objetivo. Lo que significa que la oferta de café de los productores de esta asociación es el resultado de los medios de producción que disponen, sin considerar por otra parte, las alternativas del mercado y sus requerimientos.

110

La visión de los ejecutivos de organizaciones relacionadas es más objetiva, debido a que en su condición de especialistas, quienes señalan que en general, la oferta de café boliviano, no considera las preferencias, gustos y requerimientos del mercado objetivo, lo cual coincide con la opinión de los asociados a AIECE Ltda., en si esto refuerza la percepción anterior acerca de que solamente un

porcentaje

limitados

de productores

(empresas

y

asociaciones), se encuentra en proceso de mejorar la calidad de su producto, de acuerdo a los requerimientos del mercado. 4. EXPORTACIÓN DE CAFÉ La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., no ha tenido la oportunidad de exportar café, pero conocen de alguna manera la importancia de exportar café al mercado internacional. Los asociados que exportan de manera continua, lo hacen en mayor medida entre “3 a 5 años”, tiempo que se puede considerar como mínimo para estabilizar sus exportaciones, y tratar de hacerlo continuamente, hasta lograr asentarse en el negocio. Los ejecutivos de entidades relacionadas, especializados en la exportación de café, consideran que las exportaciones de café boliviano se caracterizan sobre todo, por ser de tipo “discontinuo”. Los asociados de AIECE Ltda., consideran en su mayoría que existe una responsabilidad compartida entre el sector público y los empresarios en la apertura de nuevos mercados para el café boliviano de exportación. En la categoría “otros”, se menciona como potenciales encargados de la apertura de nuevos mercados a las Asociaciones de productores de café, como AIECE Ltda., que pueden hacerse cargo de esta tarea, a través de convenios con empresarios y el sector público.

111

Las fortalezas del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de entidades relacionadas, son la originalidad del café de altura, el potencial de superficie cultivada, la cohesión de organizaciones y la calidad del café orgánico. Las debilidades del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, son el desconocimiento del mercado internacional, la falta de recursos humanos especializados, la falta de apoyo financiero y el dominio de teología para la producción orgánica. Las exportaciones de café que concretaron, fue lograda mediante “gestión individual”, y luego a través de una “negociación en ferias de consumo” u otro tipo de eventos similares. 5. CAFÉ ORGÁNICO La exportación de café orgánico es un hecho “significativo”, porque se constituye en una verdadera exportación no tradicional, debido a que durante mucho tiempo el café boliviano fue exportado como materia prima, sin valor agregado, en forma de grano. El factor más importante para el desarrollo de las exportaciones de café orgánico, es la identificación y concreción de clientes, es decir, llegar a la “tipo de clientes” que desean adquirir café orgánico. Además, se debe disponer de “insumos agrícolas”, para la producción es café orgánico, especialmente de abonos naturales de alta efectividad en la producción. Algunos ejecutivos de organizaciones relacionadas, señalan que la política de incentivo a la exportación de café orgánico es la referida al fomento a las exportaciones no tradicionales, a las cuales se les incentiva primordialmente con los certificados de devolución impositiva (CEDEIM), sin embargo, es un incentivo muy general que beneficia a todos los exportadores no tradicionales.

112

También se coincide en que estas políticas no han sido efectivas. Solo un 10% de la muestra de ejecutivos (una persona), señala que estas políticas han sido efectivas. Los argumentos que favorecen la exportación de café orgánico, son el precio internacional de productos orgánicos y la posibilidad de lograr exportaciones continuas de café orgánico. La mayoría de los profesionales de instituciones especialidades, cree que existen posibilidades de reacondicionar la actual producción de café, hacia el cultivo orgánico. Los cambios necesarios para lograr la producción de café orgánico, desde un modo tradicional de producción, los ejecutivos de organizaciones relacionadas, son la certificación internacional, el tratamiento del terreno y el uso de abonos naturales, altamente efectivos, como es el caso del humus y la “asistencia técnica” en producción orgánica. Una mayoría de los productores cafetaleros asociados a AIECE Ltda., están dispuestos a cambiar su producción al cultivo orgánico. 6. COMERCIO JUSTO La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., desconoce el tema del comercio justo, si embargo muestran su conformidad, en relación a la necesidad de enmarcar la exportación de café orgánico en el comercio justo. Como se puede notar, los asociados de AIECE Ltda., consideran que están en condiciones de “contribuir a la mejora de las condiciones de vida de los productores” y “mejorar los servicios de salud y educación de las comunidades”. En menor proporción se menciona la “conservación del medio ambiente”. Existe menos predisposición a acepta la redistribución de las utilidades entre los productores y las comunidades productoras de café. Además, en mucho mayor proporción, se acepta que los tres primeros factores que enmarca el comercio.

113

FIGURA Nº 4: ÁRBOL DE PROBLEMAS

Falta de continuidad en las Exportaciones de los productores de AIECE Ltda.

Desconocimiento de la producción orgánica de café en la Asociación AIECE Ltda.

Problemas en la concreción de oportunidades de exportación

Problemas en las condiciones de producción de café (insumos químicos)

Desconocimiento de las ventajas del comercio justo para la Asociación AIECE Ltda.

Falta de una visión estratégica en las exportaciones de AIECE Ltda.

Falta de definición de un mercado objetivo y sus características, para el café orgánico de AIECE Ltda.

Ausencia de una estrategia de exportación de café orgánico para la Asociación AIECE Ltda.

114

CAPITULO VI PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO A LA UNIÓN EUROPEA Una vez concluido el proceso de descripción y análisis del estudio de campo, se procede a desarrollar la propuesta del trabajo dirigido consistente en una estrategia de exportación de café orgánico a la Unión Europea, para la Asociación AIECE Ltda49. Este modelo de exportación estratégico, se aplica a las características de la Asociación AIECE Ltda., ya que contempla la necesidad de fortalecer en primera instancia la fase agrícola para asegurar la calidad del café orgánico, y su posterior exportación en un marco del comercio justo.

6.1

FUNCIONALIDAD DE LA PROPUESTA

El desarrollo de las exportaciones del sector de café orgánico, se constituye en una actividad de gran potencial, particularmente en el mercado europeo, en el que muchas empresas de diferentes países del mundo ya se encuentran asentadas ya sea a través de las exportaciones de café tradicional o de manera exclusiva en la exportación de café orgánico, e incluso, instalando una infraestructura comercial en este país, para su respectivo procesamiento. La estrategia desarrollada, plantea la necesidad de invertir fuertemente en aspectos relacionados con la promoción en el mercado europeo, así como en aspectos complementarios relativos a la comunicación fluida con el mercado objetivo. También se ocupa del involucramiento de los productores asociados de AIECE Ltda., en la producción orgánica, ya que debe existir un pleno convencimiento de los asociados en la necesidad de producir un producto

49

Esta propuesta se basa en un Modelo de Exportación Estratégico de productos orgánico del autor peruano Juan Carlos Rojas Cubas, perteneciente a la Universidad La Molina.

115

acorde a las necesidades y requerimientos del mercado objetivo y los requisitos que debe cumplir el café orgánico para ser plenamente aceptado en el mercado internacional.

6.2 ALCANCE DE LA PROPUESTA En el siguiente Esquema se puede observar el planteamiento de la propuesta, la cual considera, además de los aspectos netamente estratégicos de la exportación, dos aspectos complementarios importantes en la exportación de productos orgánica: la certificación de calidad y el involucramiento de los productores de AIECE Ltda. FIGURA Nº 5 ESQUEMA DE LA PROPUESTA

Fuente: Elaboración Propia, 2008.

116

La propuesta ha considerado una serie de resultados obtenidos en el estudio de campo aplicado en la Asociación AIECE Ltda., que muestran la necesidad de incorporar un proceso previo a la aplicación de la estrategia de la estrategia de exportaciones en sí. En una primera instancia, se observa la necesidad de realizar un involucramiento de los productores de la Asociación AIECE Ltda., en la estrategia de exportaciones, debido a que su participación es importante, en el marco del Comercio Justo, ya que la exportación de café orgánico necesariamente debe beneficiar al productor, como un postulado del Comercio Justo, aspecto que los clientes del mercado europeo lo exigen. Además, en esta primera fase, se incorpora la necesidad del Aseguramiento de la Calidad, pero no de cualquier calidad, ya que el café producido de manera tradicional también puede alcanzar niveles de calidad aceptables. Pero, en el caso de la producción orgánica, la calidad pasa por la producción agrícola sin insumos químicos, que además cumpla con las propiedades físicas del grano de café. En la segunda fase, se definen estrategias de exportación, que estén relacionadas con la exportación de café orgánico. Esta fase incluye, la definición del mercado objetivo, pues como se vio en el estudio de comercio del mercado objetivo: la Unión Europea, éste exige el procesamiento del grano hasta el consumidor final, por ello, en la estrategia se ha incorporado una sección destinada a la definición del mercado objetivo. Además, en esta fase se define una mezcla de mercadotecnia dirigida a seleccionar las alternativas de comercialización, que se correlacionan mejor con el café orgánico. En la tercera fase, que equivale a la aplicación de la estrategia definida en la Fase 2, se procede a la descripción en detalle de todo el proceso de exportación.

117

La cuarta fase consiste básicamente en medir y evaluar la efectividad de la estrategia, en esta fase se realiza una proyección de los potenciales beneficios económicos de la estrategia de exportación y los recursos necesarios para su implementación.

Además,

considera

los

resultados

del

proceso

de

retroalimentación en base a indicadores objetivos, que luego serán modificados o mejorados en diferentes aspectos de la estrategia.

6.3

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

En esta sección se describe la estrategia en detalle, considerando las distintas fases definidas en la sección anterior.

6.3.1 FASE 1: ESTRATEGIAS PREVIAS A LA EXPORTACIÓN Esta fase de la estrategia está conformada por dos factores previos importantes: el involucramiento de los productores en la producción orgánica de café y el aseguramiento de la calidad del café orgánico de la Asociación AIECE Ltda.

6.3.1.1 INVOLUCRAMIENTO DE LOS PRODUCTORES DE AIECE LTDA. Para ello, es necesario establecer las siguientes estrategias: 1. Incorporar personal profesional especializado en la producción de café orgánico que se encuentre en condiciones de atender a todos los productores asociados de AIECE Ltda.

118

2. Establecer contratos con los productores asociados de AIECE Ltda., que deseen adherirse a la estrategia de exportación de café orgánico, que consideren tanto beneficios como obligaciones. Los beneficios obviamente se refieren a factores como el precio de exportación del producto, del cual el exportador se beneficia por un producto de buena calidad. Este aspecto se enmarca dentro de los postulados del Comercio Justo, que favorece a los productores, procura mejorar su nivel de vida. El sobre-precio del café orgánico, está planteado para favorecer a los productores. Las obligaciones contemplan aspectos como ser: •

Cumplimiento del tratamiento del terreno y cuidado del cultivo, y la necesidad de incorporar cultivos complementarios que favorezcan la producción de café orgánico.

•

Coordinación con el profesional experto en producción de café orgánico, en procesos clave del cultivo. El productor debe asumir su responsabilidad en caso de haber provocado daños a la producción orgánica de café.

•

En caso de haberse encontrado producción de café orgánico que no responde a los requerimientos del mercado externo, el productor debe acceder que el producto sea comercializado en el mercado interno o en otros mercados de exportación menos exigentes.

3. Capacitación de los productores de AIECE Ltda., en agricultura orgánica y Comercio Justo. Este aspecto de la estrategia consiste básicamente en lograr una comunicación efectiva de parte de los líderes de la Asociación con los

119

productores a fin de lograr que sus asociados se encuentren plenamente interiorizados de todos los aspectos involucrados en la producción y exportación de café orgánico.

6.3.1.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Lograr la calidad del café en la agricultura orgánica requiere de una serie de medidas que deben ser conocidas y compartidas por los productores de AIECE Ltda. La presencia de plagas en el cultivo de café en Los Yungas, le restan competitividad al café orgánico, respecto de otros cafés que se cultivan en áreas donde las condiciones microclimáticas son menos propicias para la presencia y proliferación de agentes patógenos, así como cafés

de otros

países con microclimas mas secos. A este problema se suma el inadecuado manejo en cosecha y post cosecha ya que no se logra una buena selección de los granos defectuosos, restando la apariencia física al café verde; haciéndolo rugoso y opaco; y más aun produce un sabor no muy agradable en taza, lo que genera reclamos y rechazos de los compradores en los países consumidores. Actualmente se pierde por reclamos de baja calidad entre 3 y 5 dólares por cada quintal arribado a puerto de destino, por lo que existe la posibilidad concreta de no renovar nuevos pedidos para los años subsiguientes. Ante este aspecto se plantea como estrategia: Mejorar el producto, mediante la prevención, combatir y disminuir las poblaciones de plaga a limites tolerantes, con un manejo ecológico y mejoramiento de las practicas culturales en la cosecha y el beneficio húmedo, permitirá al productor cafetalero ofertar un producto de excelente apariencia física (buen tamaño, brillo, uniformidad), y agradable sabor, cumpliendo cabalmente con las cualidades de buen aroma, cuerpo consistente, alta acidez y fino bouquet, cuatro características que son perfectamente posibles de lograr en el corto y mediano plazo.

120

Adicionalmente, se plantea como estrategia adicional: superar la baja productividad, evitando que los frutos atacados caigan al suelo y afecten los ingresos económicos del productor, significa, garantías sostenible de mejores ingresos y continuidad comercial al consolidar la confianza del cliente en un producto claramente mejorado. Un incremento de la productividad del 30 a 35 % mediante el control y manejo integrado de plagas y el tratamiento de cosecha y post cosecha. De vital importancia es el establecimiento de contactos comerciales estables, duraderos y plenamente satisfechos por la garantía de calidad lograda. En términos reales, evitar los reclamos y los rechazos, es asegurar mejores precios y mayores ventas; y eso es verdadera garantía de sostenibilidad. Finalmente, el aseguramiento de la calidad tiene como objetivo conseguir la Certificación de la Producción Orgánica, para lo cual se plantea la necesidad de entablar contactos con un Laboratorio Especializado europeo.

6.3.2 FASE

2:

DEFINICIÓN

DE

ESTRATEGIAS

DE

EXPORTACIÓN En esta fase se definen las estrategias de exportación, incluyendo aspectos como el mercado objetivo y la mezcla de mercadotecnia.

6.3.2.1 SELECCIÓN DE MERCADOS PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO Una empresa debe profundizar en el conocimiento del potencial mercado objetivo para la exportación con la meta de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste.

121

La segmentación de mercados toma como punto de partida el reconocimiento de que los mercados son heterogéneos, y pretende dividirlos en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado. La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento50. La segmentación de mercado a realizarse tiene como su principal objetivo posicionar al café orgánico de AICE Ltda. como un producto de consumo en ciertos mercados que se asumen como potenciales para este producto debido a sus características. El análisis de segmentación se inicia con una preselección de países potenciales para la exportación, de los

mismos se eligen cuatro países

definitivos, una vez determinados cuatro países para la exportación se realiza el proceso de segmentación en base a criterios que se ajusten en cada caso. Cada país debe exportar todos aquellos productos que posean una ventaja comparativa para poder competir. En el caso de la exportación de café las principales ventajas comparativas son: a) Consumo de productos orgánicos: El consumo de productos orgánicos es una cualidad del valor de marca, la cual se refiere a aquellas personas que tienden a adquirir un producto de calidad y sin procesamiento químico aunque

50

En cierta forma podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta.

122

de mayor precio. El consumo de café orgánico es una cualidad en crecimiento de los países desarrollados de Europa, Asia y Norteamérica. b) Tratados de libre comercio51: Los Tratados de Libre Comercio son importantes pues se constituyen en un medio eficaz para garantizar el acceso de nuestros productos a los mercados externos, de una forma más fácil y sin barreras. En el caso de Bolivia se tienen acuerdos con bloques como el MERCOSUR, Comunidad Andina, Unión Europea, México y otros. CUADRO Nº 36 ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO FIRMADOS POR BOLIVIA PAÍS O BLOQUE CON EL CUAL SE TIENE EL TRATADO

AÑO DE INICIO DEL TRATADO

Comunidad andina de naciones CAN

1969

Asociación latinoamericana de integración ALADI

1980

Acuerdo de complementación económica Bolivia – MERCOSUR (ACE 36) Acuerdo de complementación económica Bolivia - México (ACE 31) Acuerdo de complementación económica Bolivia - Chile (ACE 22) Acuerdo de alcance parcial de complementación económica Bolivia - Cuba (AAP 34)

1995

MIEMBROS Bolivia, Colombia, ecuador, Perú y Venezuela Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela. Argentina, Paraguay, Brasil y Uruguay. En calidad de Asociados están Bolivia y Chile.

1994

Bolivia y México

1993

Bolivia y Chile

1995

Bolivia y Cuba

Fuente: Elaboración propia en base a información del viceministerio de comercio exterior

Los tratados de libre comercio permiten un mayor grado de competitividad para el sector exportador dependiendo de las preferencias que se obtengan para distintos tipos de productos y la importancia de los mercados. En base a estas ventajas comparativas se preselecciona los siguientes mercados:

51

Los tratados de libre comercio son acuerdos mediante el cual dos o más países, después de una negociación, acuerdan las normas y reglas para realizar un intercambio comercial de productos, servicios e inversiones, sin restricciones y bajo condiciones de transparencia.

123

CUADRO Nº 37 PAÍSES PRESELECCIONADOS PARA EXPORTACIÓN

País Unión Europea EE.UU. Canadá ASIA MERCOSUR CAN

¿El mercado ¿Existen esta bien acuerdos limitado? comerciales? Si Si Si Si Si Si

Si Si Si Si Si Si

¿Existe consumo de café orgánico?

Existe Apoyo a la exportación por parte de Gobierno

Tipo de mercado

Si Si Si Si No No

Si No No Si Si No

Potencial Potencial Potencial No Potencial No Potencial No Potencial

Fuente: Elaboración Propia

Los bloques o países preseleccionados se asumen como un mercado potencial para la exportación de cafe por cuatro razones: el consumo de café orgánico presente en el mismo, los tratados de libre comercio que permiten despejar las barreras a la exportación del producto, el apoyo del gobierno a iniciativas privadas pero sociales y si existe un mercado organizado para comercio internacional. La selección preliminar toma en cuenta a los países de la Unión Europea, EE.UU. y Canadá no obstante esta preselección es muy amplia, por lo que se requiere una selección definitiva de los mercados que brinden mejores perspectivas para la exportación de una empresa mediana (tal es el caso de AICE Ltda.). Para lo cual se hará uso de una matriz que permita representar comparativamente diferentes parámetros que son útiles para orientar sobre las ventajas que cada uno de los países o bloque preseleccionados ofrece. Los parámetros que se emplean son los siguientes: a) Tamaño de mercado: El mercado al que se exporte debe ser lo suficientemente grande como para permitir el consumo de café orgánico de un

124

nuevo productor, se cataloga el tamaño de mercado de la siguiente forma: 1: pequeño 2: medio, 3: grande, 4: muy grande b) Ingreso percápita: Esta variable nos indica la cantidad promedio de dinero con el que cuentan las personas para el consumo de productos y servicios, esta variable es de importancia para elegir un mercado por que el café orgánico generalmente es mas caras que el café común, esto se debe a los aranceles y los costos de transporte que están implícitos en la exportación, se catalogara el nivel de ingreso per cápita como: 1: muy bajo, 2: regular, 3: alto, 4: Muy alto c) Grado de apertura de la economía: Esta variable nos indica las facilidades con las se cuentan para comercializar el producto en otros mercados, mientras mayor sea el grado de apertura de un país mayores son las posibilidades de exportar el producto. Se catalogara el grado de apertura como sigue: 1: bajo, 2: regular, 3: alto, 4: muy alto. d) Nivel de saturación de mercado: la saturación de mercado se refiere al grado de cobertura que ya se tiene en un mercado, en particular, se debe tener encuentra el grado de cobertura por parte de otros países como mayor tradición cafetalera como Colombia, Brasil y otros. Se catalogara el grado de saturación de mercado como sigue: 1: Muy alto 2: Alto, 3: Regular, 4: Bajo. El cuadro 38 presenta los resultados de la catalogación de los países y bloques preseleccionados, de forma que se obtiene un resultado final sobre el lugar seleccionado para los esfuerzos de exportación. Se puede apreciar que los países o bloques con mayor puntuación son la Unión Europea, EE.UU. y Canadá. No obstante en el caso de EEUU se debe tener en cuenta que el tratado de comercio esta en una situación de convenio temporal por lo que existe bastante incertidumbre en el caso de empezar la exportación, en el caso de Canadá la situación que perjudica la potencial exportaron es la falta de un mercado grande y la competencia de Colombia y Brasil.

125

CUDRO Nº 38 CATEGORIZACIÓN DE PAÍSES PARA EXPORTACIÓN (EN ORDEN DESCENDENTE)

País

Unión Europea EE.UU. Canadá ASIA MERCOSUR CAN

tamaño de mercado

Poder adquisitivo

Grado de apertura

saturación de Mercado

Grado de apertura

Puntaje total

4

4

3

4

4

19

3 3 4 4 1

2 4 3 3 4

3 3 2 2 3

4 3 3 2 2

4 3 2 2 3

16 16 14 13 13

Fuente: elaboración propia en base a análisis microeconómico

En base a estos resultados la selección final de mercado objetivo se limita a la Unión Europea. En la siguiente sección nos abocaremos a la elección de criterios de selección para cuatro países potenciales para exportar en este bloque.

6.3.2.2 SEGMENTACIÓN DE MERCADO PARA LA SELECCIÓN DE PAÍSES DENTRO DE LA UE Al tratarse de un producto agrícola de consumo masivo se utilizara el criterio de segmentación corporativa. Sin embargo, al ser un bien con características especiales, por ser fabricado de forma ambiental, se añadirán criterios microeconómicos referentes al consumidor. Los criterios que se utilizan para la segmentación son: tipo de empresa, país y tipo de cliente que al que sirve la firma. La elaboración del cruce de variables en las matrices será desarrollada en función a los tres criterios. La desagregación de los criterios se realiza en función a la disponibilidad de información con la se cuenta, en este caso se divide geográficamente la Unión Europea en Países Grandes (Alemania,

126

Francia, Inglaterra, España e Italia), Países Medianos (Países Bajos, Austria, Grecia, Irlanda y otros) y países pequeños (Andorra, Noruega, Dinamarca y otros). CUADRO Nº 39 NIVELES PARA LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO UE

CRITERIO tipo de empresa

distribuidores grandes

Tipo de País tipo de cliente

Grande Europeos

NIVELES tiendas especializadas en productos latinoamericanos Mediano Latinoamericanos

empresarios unipersonales Pequeño -

Fuente: elaboración propia en base a consultas bibliograficas

El tipo de cliente al cual esta dirigida las operaciones de la empresa se divide en dos grupos, el mayor son los consumidores europeos en general y el segundo la comunidad latinoamericana residente en los distintos países de la UE. El tipo de empresa se clasifica en función a sus actividades de importación, las distribuidoras grandes importan productos de todo el mundo, existen empresas especializadas en importar productos de Latinoamérica y finalmente la experiencia de los gerentes de la empresa es que existen esfuerzos unipersonales para llevar el producto a este mercado. a) CRUCE DE VARIABLES: PAÍS Y TIPO DE EMPRESA

Según el informe de la

CAFTA

y la agencia europea para el comercio

internacional, hay una demanda de 2.386 millones de dólares por la venta de café importado a la UE. Del volumen de importaciones se considera que el 85% es manejado por grandes empresas dedicadas al rubro mercantil, el 12% es realizada por pequeña empresa que se dedican a la importación de productos de origen latinoamericano para el consumo de los inmigrantes residentes en la UE y el restante 3% de la importación se realiza esporádicamente por empresarios emprendedores que ven una oportunidad de beneficios en ciertas marcas.

127

Aunque no se tienen datos del porcentaje en el que se distribuye la importación se puede realizar un análisis deductivo en función de la población de las tres tipo de país componentes del bloque comercial, la población de países grandes abarca el 42% del total,

un 22% se encuentra concentrada en los países

pequeños y 35.6 % se halla en países medianos52. Usando esos valores como representativos de la importación se obtiene la siguiente matriz: CUADRO Nº 40 REGIÓN DEL PAÍS Y TIPO DE EMPRESA (En millones de dólares)

Distribuidores grandes tiendas especializadas en productos latinoamericanos Empresarios Unipersonales

Países Grandes

Países Medianos

Países Pequeños

851.8

446.18

722

120.25

62.99

101.93

80.17

41.99

67.95

Fuente: elaboración propia en base a datos estadísticos recopilados

Se observa que la mayor proporción del mercado se halla bajo el dominio de grandes distribuidores de productos, las tiendas especializadas en productos latinoamericanos ocupan el segundo lugar y finalmente los pequeños empresarios abarcan una porción muy pequeña de las importaciones. b) CRUCE DE VARIABLE: REGIÓN DEL PAÍS TIPO DE TIPO DE CLIENTE

Según el informe de población de la UE el numero de latinoamericanos en la los países de la comunidad Europea alcanza a 5.650.000 personas, la mayoría de ellas concentradas en ciudades de los países grandes. Esta población es importante pues se considera que la misma es la principal consumidora de los productos enviados desde Latinoamérica. No obstante no debe dejarse de lado 52

La información sobre la demografía se consulto en la página web: www. wikipedia.org

128

la población europea la cual cuenta en general con mayor nivel de ingreso lo que implica consumo de bienes de mayor calidad. El cuadro 41 presenta los resultados del cruce de variable: CUADRO Nº 41 POBLACIÓN MIGRANTE Y NATIVA POR REGIONES EN UE. (EN NUMERO DE PERSONAS)

inmigrantes Latinoamericanos Población nativa

Países Grandes 3.672.500 315.000.000

Países Medianos 1.130.000 54.000.000

Países Pequeños 847.500 29.000.000

Fuente: elaboración propia en base a datos estadísticos recopilados

La cantidad de población latinoamericana es mínima comparada con la población total, a pesar de contar con gran presencia de latinoamericanos en las ciudades principales de los países grandes, nos espera un gran consumo de café orgánico por parte de esta comunidad debido a que su nivel de ingreso no es muy alto. En el caso de la población nativa, su poder adquisitivo es mayor por lo que se asume que son estos los principales consumidores en caso de iniciar actividades de exportación. d) CRUCE DE VARIABLE: DEL TIPO DE EMPRESA Y TIPO DE CLIENTE

Como se determino en las secciones anteriores la mayor parte del proceso de importación esta a cargo de empresas grandes dedicadas al rubro de comercialización de productos, las mismas dejan una porción menor empresas

dedicadas

específicamente

a

la

importación

de

a las

productos

latinoamericanos y empresarios individuales. Se puede realizar un cruce de variable para el tipo de empresa y el tipo de cliente en este mercado, dando una ponderación de la importancia del tipo de empresa para comercializar el producto en función al tipo de cliente

129

CUADRO Nº 42 IMPORTANCIA DE EL TIPO DE CLIENTE EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERSITICAS DE LA EMPRESA

inmigrantes Latinoamericanos Población nativa

Grandes Empresas

Firmas dedicadas A Latinoamérica

empresarios pequeños

Baja Alta

media baja

alta media

Fuente: elaboración propia en base a datos estadísticos recopilados

Se aprecia que la importancia de la población inmigrante en la EU es baja esto se debe a que no representa un grupo poblacional alto en comparación con otras comunidades, la significancía de la población migrante aumenta para las empresas comercializadoras dedicadas a importar productos de Latinoamérica y para los empresarios pequeños, no obstante, se debe tener en cuenta que la exportación de café orgánico debe realizarse de la forma mas eficiente posible.

6.3.2.3 DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO PARA LA EXPORTACIÓN Una vez cuantificado cada segmento en función de la demanda, se procede a evaluar cada sector, esto nos proporciona los elementos necesarios para realizar la elección final de los segmentos o segmento a atacar en un plan de mercado para este país. Para una mejor cuantificación de los sectores donde se enfocara la potencial exportación se realiza una categorización de las variables consideras importantes para el estudio53.

53

El mismo se basa en tres parámetros: 1: nivel bajo, 2: nivel alto y 3: nivel alto

130

CUADRO Nº 43 DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA

Descripción del segmento

distribuidores especializados países grandes Distribuidores especializados Países mediano Distribuidores especializados países pequeños pequeños distribuidores países grandes Pequeños distribuidores Países mediano Pequeños distribuidores países pequeños Distribuidores grandes países grandes Distribuidores grandes Países mediano Distribuidores grandes países pequeños

Importancia de el mercado que controla

Importancia Del producto

importancia importancia de los de los Accesibilidad consumidores consumidores bolivianos nativos

2

3

3

3

2

3

2

2

3

1

Rentabilidad

Puntaje Total

3

2

16

3

3

2

15

2

3

3

2

15

2

3

3

3

2

14

1

2

3

3

3

2

14

1

2

3

3

3

2

14

3

1

1

3

2

2

12

3

1

1

3

2

2

12

3

1

1

3

2

2

12

Fuente elaboración propia en base a bibliografía consultada.

El

análisis

determina

que

el

segmento

de

mercado

con

mayores

potencialidades es el del los países grandes (Alemania, Francia, Inglaterra, España e Italia) utilizando para la distribución una empresa especializada en

131

importaciones de Latinoamérica y que se dirija específicamente como consumidores a los pobladores nativos de las ciudades.

6.3.2.4

PROGRAMAS

DE

ACCIÓN

–

MESCLA

DE

MERCADOTECNIA 1. PRODUCTO El producto se puede dividir en tres partes fundamentales, que son: medular, formal y aumentado. El producto medular, en este caso son los usos del café orgánico, y se los puede definir como: la comercialización internacional de un producto de consumo final, como es el café orgánico. El producto formal, en este caso es el café orgánico en sí, ya que éste es un objeto físico y el mercado puede reconocerlo como oferta tangible. En este sentido el café orgánico utilizan como materia prima en su proceso de fabricación insumos naturales, libres de agentes químicos que afectan a la salud de las personas. El producto formal se refiere a la entrega de productos (en este caso café orgánico). Esto implica, la entrega de café orgánico con los siguientes procesos: 1. Empleo de insumos orgánicos en el cultivo del café 2. Manejo orgánico de la producción de café. 3. Acopio de cereza (fruto del caféto) 4. Pre-beneficio del café 5. Acopio del café pergamino 6. Beneficio del café orgánico 7. Envío de muestras a laboratorio internacional 8. Certificación de calidad orgánica del producto (café)

132

El producto aumentado en el caso del café orgánico es la asistencia ofrecida a los clientes actuales y potenciales. La asistencia, básicamente comprende la información sobre los productos ofertados. En el mercado de café orgánico, el diseño no es problema de los exportadores, ya que el producto se entrega en forma de grano procesado o beneficiado. La adaptación a las características de la demanda en cuanto a envases, marca y presentación, se realiza en empresas procesadoras de alimentos de la Unión Europea, desde este punto, el exportador en este caso AIECE Ltda., no asume el riesgo del merchandising. Aunque la incursión en el rubro de café orgánico, puede ser poco riesgoso, es importante el factor de actualización formal del producto ya que el consumo de alimentos en Europa es muy dinámico y por lo tanto exige inversión sostenida en posibles cambios en la presentación del producto, posibilidad de combinarlo con otros productos o alimentos. El café orgánico que se pretende comercializar en la Unión Europea, como parte de las exportaciones deberán cumplir rigurosos requisitos de calidad debido a dos motivos fundamentales, el primero se refiere a las características del producto en sí, que deben responder a especificaciones que hagan a su composición. El segundo motivo se relaciona con el mercado objetivo al que se pretende ingresar, que es el mercado europeo, debido principalmente a las normas de calidad y normas fitosanitarias que se deben cumplir para poder realizar las exportaciones a este país, además del cumplimiento obligatorio de normas que exigen la certificación de laboratorios especializados. Para cumplir las exigencias y los requisitos de calidad en el producto, se requieren tres instancias fundamentales, como ser:

133

a. Embalaje. Dadas las particularidades del producto, el embalaje está dado por la utilización de envases especialmente acondicionados para conservar las propiedades del grano, en cuanto a temperatura y humedad. En este caso, dadas las características del producto, no requiere un envase vistoso o que pretenda incentivar al cliente a la compra del mismo, ya que básicamente el producto necesita protección y que llegue en condiciones óptimas a los clientes potenciales. b. Marca. La exportación de producción no tendría sentido, si no incluye la marca de la empresa, por lo que, al menos en el empaque se incluirá la marca de la Asociación AIECE Ltda. FIGURA Nº 6 LOGOTIPO DE MARCA PARA EXPORTACIÓN

Fuente: Elaboración Propia

134

2. PRECIO Las exportaciones que se ofrecerán en la Unión Europea, se basarán esencialmente

en

las

cotizaciones

internacionales,

al

inicio

de

las

exportaciones. Posteriormente, la Asociación AIECE Ltda., podrá mejorar la cotización del producto a través de su participación en ferias internacionales, en las cuales los precios pueden ser mejorados mediante la participación de expertos catadores que pueden incrementar el precio de exportación. Lamentablemente, también es posible que este tipo de participación no sea favorable al producto de la Asociación y las cotizaciones incluso puedan resultar menores a las del mercado internacional. Por ello, la estrategia de participación en ferias debe ser planificada y asesorada por expertos. 3. PLAZA – DISTRIBUCIÓN La negociación de las exportaciones del sector de café orgánico, se efectúa mediante un contacto entre un distribuidor especializado y la Asociación AIECE Ltda., y el cliente (empresario interesado en comprar los productos). El costo de este canal de comercialización está dado por una comisión por contrato cerrado: 1. Intensificar el conocimiento de las exportaciones del sector de café orgánico, de los exportadores del sector en el mercado objetivo de la Unión Europea. 2. Informar a los potenciales clientes de Unión Europea, sobre las ventajas y características de las exportaciones del sector de muebles de de madera. 3. Persuadir a los empresarios interesados, en adquirir café orgánico de la Asociación AIECE Ltda.

135

4. SELECCIONAR LA MEZCLA PROMOCIONAL Los recursos promociónales seleccionados son los siguientes: 1.

Elaboración de una carpeta de negocios, que incluye un catálogo

detallado de café orgánico. Estas carpetas de negocios serán elaboradas en ediciones de lujo en un tiraje de 5.000 ejemplares. 2.

Una vez logrados los contactos iniciales, la presentación y

negociación de oportunidades de exportación será realizada mediante oficiales de negocios profesionales. 3.

Habilitación de una página web, que permita un contacto directo con

la empresa, de parte de los interesados potenciales en café orgánico. Esta pagina web, permitirá una amplia información, por lo que se sugiere que esté construida con muchas alternativas y opciones de consulta, por lo

que

su

elaboración

debe

estar

a

cargo

de

profesionales

especializados. La página web debe llegar a opciones tan importantes como pretransacciones. La introducción de la empresa al sistema de Internet, con el objeto de que cualquier intermediario alrededor del mundo, pueda conocer de los productos de la empresa. 4.

Colocación y avisos en revistas especializadas, como World Coffee,

Coffee Especiality Magazine y Food Organic Research. Algunas de estas revistas tienen frecuencias mensuales y otras son de publicación semanal. 5.

Estos recursos o medios promociónales, se los debe considerar

como inversiones, puesto que mediante estos se pretende ingresar al mercado europeo.

136

6.3.3 FASE 3: EL PROCESO DE EXPORTACIÓN FASE 3.1.

El Mercado Internacional

En este mercado es vital mantenerse a la vanguardia en cuanto al diseño, aplicación de normas y control de calidad, requeridos en la exportación, es por ello que se sugiere la consulta de algunas fuentes de información como: CUADRO Nº 44 FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO INTERNACIONAL

PUBLICACIÓN Food Organic journal

CONTENIDO Información específica acerca de la industria del café, investigación de mercado y diseño de productos en Gran Bretaña.

England : CPC, v.Periodicidad : Bimestral FDM: Des Plaines, Il : GermanyPeriodicidad: Semanal Food & Trading Holanda: Cahners Publishing, v.-

Proporciona información para fabricantes y exportadores de café orgánico, incluye artículos sobre comercio internacional, consumo, fabricación, manufactura y noticias varias sobre la industria.

Publicación que proporciona un panorama general de la industria de café orgánico en Europa, los importadores y exportadores más sobresalientes, tecnología, reportajes de interés acerca de consumo, proveedores, exportación e importación de alimentos orgánicos.

Periodicidad: Semanal Fuente: Elaboración Propia

FASE 3.2.

Contacto con el mercado externo

Es un sistema a través del cual una entidad financiera, por ejemplo el Banco BISA ofrece oportunidades a empresas exportadoras o Asociaciones de Exportadores como AIECE, con interés de incursionar en los mercados internacionales. Aquí encontrará demanda de productos bolivianos por país del

137

exterior, así como la relación de importadores permanentes ubicados en los principales mercados. Por otra parte, los contactos logrados como potenciales clientes del café orgánico que se puede exportar desde la Asociación AIECE Ltda., son: CUADRO Nº 45 FUENTES PARA CONTACTAR CON EL MERCADO INTERNACIONAL

MERCADO Unión Europea

Unión Europea

Unión Europea

TIPO DE CLIENTE ACL International Coffee Cy, con sede en Alemania Federal, en Hamburgo Industria procesadora de café orgánico. Importadores internacionales que incursionan dentro de la industria de café orgánico. Comparte la política del comercio justo. Volkart Bros Ltd. y Volkart Bros Inc., con sede en Suiza, en Berna. Cadena de tiendas de especialidad en Europa, en países como: Holanda, Dinamarca, Bélgica y Suiza. Importa café orgánico para su procesamiento. Su política de importación es el comercio justo. Coffee Organic B. Rothfos AG, con sede en Alemania Federal, en Bremen Dispone de una Cadena de supermercados de alimentos orgánicos y tiendas de especialidad en Europa, en países como: Alemania, Italia, Francia, Inglaterra y España. Importa café orgánico para su procesamiento. Su política de importación es el comercio justo.

Fuente: Elaboración Propia

Estas empresas, comparten la filosofía del comercio justo, en cuyo marco uno de sus principales postulados, señala la prioridad de importar productos orgánicos de los productores o de los intermediarios más cercanos a los productores. FASE 3.3.

Posicionamiento del café orgánico de AIECE Ltda.

Existen sitios en Internet donde se puede obtener información de una gran variedad de tópicos relacionados con el sector.

138

CUADRO Nº 46 FUENTES PARA POSICIONAMIENTO CON EL MERCADO INTERNACIONAL Título: Directory of Organic Products, Food Science, & Marketing Dirección: http://www.forestdirectory.com/ Restricciones de uso: Sin costo Idioma: Inglés Información sobre nuevas tecnologías para tratamiento de café orgánico, información estadística y financiera, en Europa, sobre productos orgáncios, estadísticas internacionales de este sector y ligas con publicaciones especializadas además de un directorio de empresas fabricantes divididas por países. Título: Ethan Allen Interiors Dirección: http://www.ethanallen.com/ Restricciones de uso: Sin costo Idioma: Inglés Ethan Allen, una de las cadenas de alimentos orgánicos con mas prestigio dentro del ramo de café orgánico cuenta con catálogo de ventas virtuales y envíos a cualquier parte del mundo. Título: ASFE Association of Suppliers to the Food e Industry Dirección: http://www.asfi.org Restricciones de uso: Sin costo Idioma: Inglés y alemán. ASFI es la mayor asociación que representa a todos los proveedores de bienes y servicios para la industria de café orgánico. Contiene el directorio de las empresas afiliadas así como información del sector en el Reino Unido y Alemania. Título: Newsmine : IMAC Instituto del Alimento Orgánico e Industrias Afines Dirección: http://www.ccmexico.com.mx/canaco/imacn2.html Restricciones de uso: Sin costo Idioma: Español Sector alimentos México-Europa, servicios, normas, socios, estadísticas, boletín de noticias y ligadas a sitios relacionados. Título: Behome, Food Network for Consumers Dirección: http://www.behome.com Restricciones de uso: Sin costo Idioma: Inglés Promoción de la feria asiática mas importante, con expositores en el ramo de café orgánico Título: Asociación de Fabricantes de Café orgánico de América Latina Dirección: http://www.afamnl.com.mx Restricciones de uso: Sin costo Idioma: Español Toda la información sobre los asociados, avisos, eventos, índices, noticias, exposiciones y ligas acerca de la industria de café orgánico en Bogotá.

Fuente: Elaboración Propia

Esta es la mejor manera de posicionar los productos de AIECE Ltda., en el exterior y asesoría sobre las posibilidades de financiación de las exportaciones. La información del mercado brindará un conocimiento sobre las oportunidades que ofrecen los mercados del exterior. Para un buen estudio de mercado se deberá:

139

FASE 3.4.

Demandantes potenciales de la producción de café orgánico de AIECE Ltda.

Se han identificado las siguientes empresas en Europa que se muestran interesados por adquirir los productos de café orgánico, estos empresas son: 

ACL International Coffee Cy, con sede en Alemania Federal, en Hamburgo



Volkart Bros Ltd. y Volkart Bros Inc., con sede en Suiza, en Berna.



Coffee Organic B. Rothfos AG, con sede en Alemania Federal, en Bremen

FASE 3.5.

Determinación de la oferta exportable de AIECE Ltda.

La oferta exportable se refiere a los productos con los que cuenta una empresa, en este caso la Asociación AIECE Ltda., que se encuentran en condiciones de ser exportados (y que además cuentan con potenciales mercados externos). El concepto de oferta exportable va mas allá del producto en sí pues involucra también las capacidades económicas, financieras y de gestión de exportaciones de la empresa, siendo éstas: En cuanto a la disponibilidad de producto agrícola: significa tanto la calidad como la capacidad de producción que tienen los Asociados, lo cual establece los volúmenes que podría mantener para fines de exportación. Estos volúmenes podrían llegar en una primera fase a los 1250 qq. Anuales. La capacidad económica, está conformada por los recursos propios con los que cuenta la Asociación, los cuales establecen la capacidad que tiene ésta para atender pedidos por si sola. En base a esto se podrá fijar las políticas crediticias que podría aplicar la empresa a sus potenciales clientes.

140

Finalmente la capacidad de gestión de exportaciones, que se refiere a los recursos humanos con los que cuentan las empresas y su grado de especialización en operaciones de comercio internacional. Esto la habilita para realizar con éxito las operaciones que pudieran presentarse. El análisis de estos elementos definirá la real oferta exportable que posee AIECE Ltda., y que está en condiciones de ofertar, ya que el comercio internacional, dada la gran competencia que existe hoy en día, exige cada vez más de los exportadores, vale decir, mejores condiciones de pago, mejores condiciones de entrega, versatilidad para adaptar los productos a la demanda, entre otros. Sin embargo, durante el estudio de campo se pudo determinar que AIECE Ltda., en una primera instancia puede ofertar al mercado un promedio de 1200 qq de café orgánico. FASE 3.6.

Acciones de promoción

La promoción es el siguiente paso en el proceso de exportación, para lo cual se utiliza los instrumentos de promoción que brinda el Estado (ferias y misiones comerciales). Para el presente trabajo la promoción se la realizará directamente mediante el envío de material promocional de las empresas a potenciales importadores identificados en el estudio de mercado internacional. Una vez que el potencial importador ha mostrado interés en los productos que ofrecen las empresas a través de la solicitud de una cotización, se procede a enviarle la misma. En líneas generales, la cotización deberá contener: • Datos de la empresa. • Datos del potencial importador. • Descripción exacta del producto / partida arancelaria. • Cantidad disponible del producto a exportar. • Precio / término comercial. • Medio de transporte a utilizar.

141

• Fecha posible de embarque. • Medio de pago a utilizar. • Validez de la oferta. De interesarle al importador el producto (café orgánico) y las condiciones que se le ofrece, procederá a solicitar el envío de muestras para la evaluación respectiva luego de lo cual nos remitirá la aceptación de la oferta. Posteriormente a este proceso de negociación y teniendo la operación ya definida, procederemos a preparar el embarque del producto. Para esto se tendrá especial cuidado en el cumplimiento de las condiciones previamente establecidas por el importador: tiempos de entrega, calidad de productos, documentación, entre otros. Preferiblemente, se establecerá un cronograma de actividades con la finalidad de atender la operación. FASE 3.7.

Determinación de la técnica de Exportación

Existen dos formas de llegar al mercado internacional, las mismas que se basan en la capacidad que tienen las empresas para efectuar sus operaciones, así tenemos la Exportación Directa y la Exportación Indirecta. Para el caso de la presente propuesta se empleará la técnica de la exportación indirecta Las empresas importadoras mayoristas, son las que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran. De acuerdo a la investigación de segmentación de mercados no es conveniente exportar el producto directamente mediante la apertura de sucursales propias, así que realizaremos la exportación indirecta a través de las empresas interesadas en el producto, como intermediarios que están localizados en el país de la empresa exportadora (país de origen) y que adopta la forma de

142

comerciante, el cual se trata de un operador internacional que realiza la compra en origen para revender en otros países. Toma posesión de la mercancía y, por tanto, corre el riesgo. Nuestro canal de distribución es el siguiente: FIGURA Nº 7 CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFE

Fuente: Elaboración propia en base a análisis de segmentación de mercados

6.3.4 FASE 4: PROYECCIÓN, PRESUPUESTO, Y EVALUACIÓN DE LA EXPORTACIÓN La evaluación y control de la Estrategia de exportación de café orgánico de AIECE Ltda., será ejecutado una vez se inicie las actividades en el mercado europeo y se cumpla un plazo de ejecución del Plan. Esta evaluación contempla, la evaluación y control de la efectividad de la estrategia, que se efectivizará principalmente en la concreción de negocios de exportación con empresas europeas. Es decir, el primer y fundamental indicador de la efectividad será la concreción de negocios en el mercado

143

europeo. Para una adecuada evaluación la misma se compone de dos componentes 1) La proyección de los ingresos potenciales por iniciar el plan de exportación, y 2) La presentación de los indicadores a ser usados para evidenciar el éxito o no del plan. FASE 4.1. PROYECCIÓN DE LA RENTABILIDAD OBTENIDA POR LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO a) Aspectos Técnicos, Inversiones, Financiamiento, Ingresos y Costos En base a los resultados obtenidos se establecieron ciertos parámetros los cuales se resumen en el cuadro 47. CUADRO Nº 47

PARAMETROS GENERALES PARA LA EVALUACION Información País Región Inventivos a la Inversión Contexto económico de UE Moneda de referencia Tipo de cambio Bs/USD Periodo de evaluación Tasa de Descuento

Supuesto

Alemania, Francia, Inglaterra, España e Italia Unión Europea Favorables Favorable Bs. 10.5 5 años 16.0%

Fuente: Elaboración propia en base a estudio de mercado Chile.

Al tratarse de una proyección para una empresa mediana de producción el tiempo de evaluación para los factores económicos y financieros solo puede abarcar un plazo limitado de tiempo que cubra el corto y mediano plazo, por tanto, se decidió realizar el análisis tomando en cuenta los gasto en cada mes y se desarrolla la evaluación general para un rango de tiempo de cinco años. A si mismo, la elaboración del beneficio se realiza en la moneda nacional y las transformaciones de divisas que se precisen se realizan al tipo de cambio

144

vigente en el país en el mes de junio del año 2008, 7.20. Bs/USD. b) Demanda de café orgánico que se proyecta exportar La proyección de la demanda para este proyecto estará en función de las cantidades demandadas que se planea acomodar en el mercado. La proyección de la demanda objetivo que se desea posicionar en el mercado determinara el nivel de ventas del producto en cuestión en un determinado momento. De la misma manera la proyección determinara la cantidad que se debería producir para el mercado seleccionado a partir de año 2009 hasta el año 2013. Se asume que en la primera fase de exportación es posible asegurar la producción de 1250 qq en el año 2012, esta producción se incrementara en base al índice de crecimiento del sector agroindustrial calculado por la Cámara de Industria y Comercio para la industria agrícola 2007, esta tasa es de 3.5% para un horizonte de tiempo de 5 años. La formula aplicada para los próximos cinco años es: I n = I o * (1 + i ) n

Donde: i= Tasa de crecimiento del sector Io= Capacidad actual In= Capacidad en el periodo n Se asume que la tasa de crecimiento del sector agrícola es representativo de las condiciones del sector, por tal motivo se construye un crecimiento de tipo geométrico teniendo en cuanta los incremento estimados en base al indicador antes mencionado. La proyección de la demanda toma en cuenta la producción de la empresa para el año 2008, en base a este valor se realiza la proyección por medio de la tasa de crecimiento seleccionada para los próximos 5 años.

145

La demanda proyecta para los próximos cinco año se presenta en el cuadro Nº 48. CUADRO Nº 48 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA (EXPRESADO EN QQ)

AÑO 2008 2009 2010 2011 2012

DEMANDA PROYECTADA 1.250 1.306 1.365 1.426 1.491

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa.

Cabe señalar que el plan de exportación asume un cambio en los productos de los socios de la empresa, por lo que no se precisa nuevos terreno agrícolas para alcanzar las metas de producción y exportación establecidas. c) Precio de Venta Estimado Las cotizaciones del café orgánico en el mercado internacional, entre los años 2004 – 2007, tuvo un crecimiento importante en relación al café convencional (tradicional) llegando incluso a USD 1.200 por qq, para este análisis se toma como precio base USD 400,00 por qq por ser el promedio de los últimos 5 años. d) Inversiones Necesarias Este ítem representa los costos necesarios para poder implementar el cambio dentro de la empresa de forma que se pueda producir café orgánico para la exportación a los mercados seleccionados. Según fue determinado en el estudio técnico de campo se precisan de USD 75.000. para la puesta en marcha del plan esta cifra se basa en los siguientes requerimientos:

146

CUADRO Nº 49 PROYECCIÓN DE LA INVERSIÓN NECESARIA (EXPRESADO EN QQ)

Item Estudios Técnicos Maquinaria Asesoramiento en Agricultura Asesoramiento en Exportación Total

USD 2000 6000 4000 3000 15000

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa.

Al tratarse de un cambio en la producción no se precisan grandes inversiones en activos fijos, ni en activos financieros, la mayor cantidad de recursos se destinan a los expertos en agricultura y exportación que asesoraran a la institución en la puesta en marcha del plan, adicionalmente no se precisan de gasto legales debido a que se trata de una empresa en marcha que cuenta con personería jurídica. Los activos en maquinaria se refieren a activos fijos para la catalogación, cuantificación y trasporte de café orgánico. e) Proyección de costos El análisis de costos comprende el estudio, estimación y proyección de esta variable. El análisis está realizado a través del estudio minucioso de todos los costos requeridos para la exportación, determinados en una estructura mensual y anual proyectada que a su vez determina el presupuesto mensual y anual de costos. Específicamente, en nuestro caso asumiremos la siguiente estructura de costos:  Costos Administrativos (Costo fijo)  Materia prima e insumos (Costos variable)  Costos Operativos (Costos variable)

147

i) Costos Fijos: Los gastos en los que se incurrirán en el área administrativa son: sueldos, salarios y gastos generales, el cuál engloba agua, luz, teléfono. Al tratarse de un plan que se acopla a las actividades de la empresa AICE Ltda. no se precisa incrementar en medida al personal administrativo, se asume que solo se precisa de un encargado de la comercialización internacional y contacto con potenciales. El personal para exportaron tendrá una remuneración salarial de USD. 400 al mes como haber básico esto por tratarse de trabajo calificado. Adicionalmente este encargado dependerá directamente de la Gerencia y sus funciones serán:  Verificar la producción diaria para la confirmación de pedidos y ventas del exterior.  Supervisar todo el proceso de exportación y reportar cualquier problema o necesidad que surja.  Vigilar que el personal realice eficazmente sus labores y despache adecuadamente el producto.  Formular y desarrollar los métodos adecuados para la elaboración del producto y su exportación.  Hacer informes sobre los avances del proceso de producción y exportación.  Coordinar la mano de obra, los materiales, materiales, herramientas y las instalaciones para mejorar la producción. En el caso de los gatos en agua, luz, teléfono, se determino que este alcanzara a USD 200 por mes debido a la necesidades por el nuevo proceso implementado en la empresa se asume una tasa de crecimiento de 5% para los costos fijos como un representativo del periodo de evaluación.

148

ii) Materia Prima e Insumos: Dentro de los costos variables de mayor importancia se tienen el pago por materia prima e insumos para el proceso de producción, los costos son estimados toman en cuenta los nuevos tipos de procesos de producción que precian de distinto tipo de abono, cambio en los procesos de cosecha, y otros. Se asume que los costos en materia prima incrementaran en 10% cada año, este supuesto se basa en la experiencia de los años anteriores donde el aumento de los precios de los principales insumos ha sido creciente. Se determino que para el primer año de exportaciones se deben destinar USD. 25.000 para cubrir las necesidades del año iii) Costos Operativos: En anteriores secciones se determino como uno de los factores claves para el éxito de la iniciativa el contar con una adecuada política de Marketing para los productos, por tal motivo se da importancia especial a los gastos en publicidad y promoción, este gasto se basa en las necesidades de presupuesto para trípticos, artículos de promoción directa participación en ferias especializadas y ferias de promoción y las posibilidades de la firma. Se estima que el primer año se debe destinar $us, 5.000 para la publicidad con un incremento de 10% en todos los años de evaluación. Finalmente, se debe tener en cuenta, que la asociación AICE Ltda. no desea involucrar a instituciones financieras en el plan de exportación por lo que los USD.15.000 iniciales deben ser el su totalidad aporte propio. FASE 4.2: INDICADORES DE RENTABILIDAD PARA LA POTENCIAL EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO AICE LTDA La evaluación del atractivo del plan de exportación se basa en los indicadores clásicos de proyectos: Flujo de caja, Valor Actual Neto y Rentabilidad:

149

a) Flujo de caja: El grafico Nº 7 presenta el grafico del flujo de caja, el Flujo de caja hallado es el sobrante monetario del estado de origen y aplicación de fondos después de restar los usos de las fuentes en base a los resultados de este flujo se evalúa cuan viable o atractiva es una iniciativa empresarial mediante los indicadores financieros tal como el VAN. GRAFICO Nº 26 FLUJO DE CAJA EXPORTACIÓN DE CAFE ORGÁNICO

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa.

Como se aprecia los ingresos por venta de café orgánico en el exterior cuenta con un muy buen nivel de ingresos de recursos, pasando de los USD 500.000 en cada año, esto se explica por los altos precios existente en la actualidad. En este caso se observa que es aconsejable llevar acabo el proyecto pues la inversión no es muy alta y los ingreso por iniciar el plan son muy atractivos. a) VAN: El indicador de mayor importancia tanto para proyectos de inversión privada como para proyectos de inversión publica es el valor actual neto VAN. Debido a la escasez de recursos monetarios cualquier incitativa ha desarrollarse debe cumplir con la condición a priori de presentar un VAN

150

positivo. La existencia de un VAN positivo implica que los recursos destinados al plan han sido adecuadamente utilizados, y que la ejecución de la propuesta es factible En el caso opuesto un VAN negativo significa que bajo las condiciones establecidas en la elaboración del plan este no es rentable desde el enfoque económico y su desarrollo no permite un eficiente uso de los recursos monetarios escasos con los que cuenta el empresario. En el caso bajo estudio el VAN para el proyecto se estableció en USD. 1.859.977 (un monto positivo), por lo que la obtención de este monto permite presentar las siguientes conclusiones: La propuesta de exportación para la empresa cafetalera es una iniciativa viable, pues los beneficios de su desarrollo superan los costos resultantes. El desarrollo del plan se justifica si se toma en cuenta un tasa de descuento del 16% como costo de oportunidad por el uso del los recursos financieros. FASE 4.2: INDICADORES DE LARGO PLAZO Otros indicadores estarán dados fundamentalmente, por la evaluación de aspectos concretos como ser: 1. Evolución de las exportaciones de café orgánico en los 3 ó 5 años, de haberse aplicado la estrategia. 2. Porcentaje de la producción de café de AIECE Ltda., orientada a la exportación y porcentaje al mercado interno. 3. Incremento porcentual de exportación de café orgánico en el período de evaluación. 4. Porcentaje de socios de AIECE Ltda., que lograron exportar su producción en el período.

151

5. Incremento en cantidad de hectáreas cultivadas, de la producción de café orgánica, durante el período. 6. Evolución de los precios de exportación pagados a los socios de la Asociación en el período. 7. Cantidad de cursos de capacitación de productores de AIECE Ltda., impartidos a los socios de la Asociación. 8. Efectividad de los medios promocionales empleados en la estrategia: visitas al sitio Internet. Estos indicadores son solamente referenciales, en función a la gestión de las exportaciones, los ejecutivos de AIECE Ltda., pueden definir otros indicadores de evaluación de la estrategia de exportaciones. Dependiendo de los resultados obtenidos en la aplicación de la estrategia, se podrán definir en base a un proceso de retroalimentación, las medidas correctivas más pertinentes. Esta retroalimentación puede ser: 1. Mejoramiento del proceso de involucramiento de los productores de AIECE Ltda., introduciendo mejoras en el proceso de capacitación, en la asistencia técnica a los productores o en las condiciones del contrato de exportación con los productores. 2. Mejora de la calidad del producto, lo cual se puede lograr contratando mejores profesionales especializados en agricultura orgánica o mejorando la asistencia técnica en el manejo de cultivos. 3. También se pueden introducir mejoras en la mezcla de marketing, especialmente en el aspecto promocional, como ser: la página web o la contratación de un experto en mercadeo internacional.

152

CAPITULO VII CONCLUSIONES FINALES Después de haber elaborado, procesado y analizado la propuesta, se presentan las conclusiones.

7.1

CONCLUSIONES GENERALES

El cuerpo de conclusiones presentadas en este segmento, se inicia con las conclusiones del diagnóstico. El café orgánico, tienen un mercado potencialmente amplio en el mercado de la Unión Europea, que actualmente no puede ser abastecida por los productores y exportadores de otros países, dada la creciente demanda de este tipo de bienes en este mercado. Las exportaciones de café orgánico, han tenido un crecimiento continuo. Particularmente, los exportadores del sector, ha crecido a una tasa sostenida en sus exportaciones a la Unión Europea. El estudio de mercado, ha demostrado que el café orgánico tiene una gran aceptación en el mercado internacional, siempre y cuando se cumplan con las normas y requerimientos. Adicionalmente los productos de origen nacional, se caracterizan por su calidad, el tallado de la madera y recursos ornamentales. El café orgánico, se constituye en un bien de consumo final. En la Unión Europea, este mercado tiene varios segmentos, cuyos gustos y requerimientos pueden ser identificados plenamente, en base a tipos de productos; desde productos estandarizados hasta aquellos que teniendo la misma base, su acabado y presentación final es muy variable, requiriendo ornamentos personalizados de acuerdo al cliente final.

153

Los exportadores de los asociados de AIECE Ltda., han tenido un crecimiento modesto en sus operaciones. El área organizacional, no ha crecido en la misma medida que el área de operaciones de los exportadores del sector. Un efecto de la falta de evolución en el área organizacional administrativa en las empresas exportadoras de café orgánico, es la definición vertical de las estrategias de exportación, que se las define a nivel de Directorio y se las impone a los niveles operativos sin dar mayores explicaciones. La exportación de café orgánico, se constituye en una actividad de enorme potencial para Bolivia, que plantea grandes posibilidades de expansión del negocio. La continuidad de las exportaciones de café orgánico, está sujeta a cambios en el mercado internacional; que plantea la necesidad de buscar mecanismos alternativos de expansión de los negocios del sector en el mercado europeo. El mercado europeo actualmente presenta una creciente demanda insatisfecha de café orgánico, la cual durante el período 2000-2008 ha ido creciendo aceleradamente, mientras que la oferta europeo se ve limitada por la existencia cada vez menos suficientes de materia prima. Uno de los efectos más beneficiosos de la actividad de exportación de café orgánico es la generación de valor agregado en el sector, obligando a las empresas a mejorar sus procesos productivos para poder fabricar mejores productos, desechando de esta manera, en forma gradual la exportación de materia prima a bajos costos para alimentar industrias de otros países.

154

7.2

CONCLUSIONES DE LA PROPUESTA

Las conclusiones relacionadas con la propuesta, están enmarcadas en una estrategia en el área de desarrollo de productos para los exportadores de café orgánico; la misma que consiste en el desarrollo de una franquicia parcial de producción y comercialización de café orgánico al mercado europeo. 1. Es importante planificar en AIECE Ltda., aspectos estratégicos previos del negocio de exportación de café orgánico. 2. Es necesario plantear una mezcla de mercadotecnia, que se acomode a las características del mercado europeo y el tipo de café orgánico que se pretende desarrollar y comercializar. 3. Existe Falta de experiencia en el desarrollo de las exportaciones y desconocimiento en el mercado de la Unión Europea. 4. La estrategia se basa en la atención continua de clientes del mercado objetivo, a través de servicios de comunicación e intercambio sobre las tendencias del mercado. 5. Es posible ampliar las fronteras de los negocios, a mercados potencialmente más prometedores para el futuro de la empresa.

7.3

RECOMENDACIONES

Se recomienda aplicar la propuesta en su integridad, para que se pueda alcanzar una plena efectividad de las estrategias planteadas. La implementación de la propuesta, requiere del apoyo de todo el Directorio de AIECE Ltda., porque es necesaria su participación en el proceso de desarrollo y colocación de las exportaciones en el mercado de la Unión Europea.

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El desarrollo de la propuesta plantea, la necesidad de capacitar a los productores asociados de AIECE Ltda., en temas como la agricultura orgánica, especialmente en el café orgánico. La capacitación, debe incluir contenidos relacionados con el café orgánico y el Comercio Justo.

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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

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ANEXOS

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