Evaluacion-de-desempeño Informe.docx

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y LA EDUCACIÓN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Integrantes: -

Estefanía Cepeda

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Erika Manobanda

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Jennifer Montero

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Sebastián Proaño

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Jair Santana

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David Urresta

Fecha: 11 de Octubre de 2018 Semestre: Séptimo

ENTREVISTA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La entrevista de la evaluación es el talón de Aquiles de todo el proceso de evaluación. De hecho, las sesiones de revisión del desempeño crean con frecuencia hostilidad y pueden deteriorar más que beneficiar la relación entre el gerente y el empleado. Para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos, la entrevista personal y la revisión escrita deben tener como meta el mejoramiento del desempeño y no la crítica. El gerente que lleva a cabo la revisión debe utilizar todo el tacto posible al analizar las áreas que necesitan mejoramiento. Los gerentes deben ayudar a los empleados a entender que no son los únicos que están a la mira. Los gerentes calificadores deben destacar su propia responsabilidad en el desarrollo del empleado y su compromiso de apoyarlo. La entrevista de evaluación tiene efectivamente el potencial de confrontar y debilitar la meta de motivar a los empleados. La situación mejora cuando varias fuentes proporcionan

información, incluyendo quizá la propia autoevaluación del empleado. Sin importar el sistema que se utilice, los empleados no confiaran en un sistema que no entiendan. El secreto fomentara invariablemente la sospecha y, de ese modo, frustrara los esfuerzos para obtener la participación de los empleados.  PROGRAMACION DE LA ENTREVISTA Los supervisores realizan generalmente una entrevista formal al final del periodo de evaluación de un empleado .Los empleados saben cuándo se llevara a cabo su entrevista y su ansiedad tiende a aumentar cuando su supervisor retrasa la reunión .Las entrevistas como empleados destacados son a menudo experiencias agradables para todos los que intervienen .Los supervisores pueden negar a reunirse frente a frente con los empleados que tienen un desempleado pobre, por lo que tienden a posponer estas entrevistas que provocan ansiedad .  ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA Una entrevista de evaluación exitosa se debe estructurar de tal manera que permita que tanto el supervisor como el subordinado la vean como un medio para resolver problemas y no como una sesión para encontrar errores. Propósitos básicos al planear una entrevista de evaluación: 1.- Analizar el desempeño del empleado 2.-Ayudar al empleado a establecer metas y planes de desarrollo personal para el siguiente periodo de evaluación. 3.- Sugerir medios para establecer metas establecidas incluyendo el apoyo del gerente en la empresa. Ejemplo: Un trabajador puede recibir una calificación promedio en un factor como la calidad de producción .En la entrevista, ambas partes deben acordar el mejoramiento específico necesario para el siguiente periodo de evaluación y las acciones específicas que cada una debe tomar. Durante las revisiones de desempeño, los gerentes podrían preguntar a los empleados si sus obligaciones y funciones actuales son eficaces para lograr sus metas. Además de revisar el desempeño relacionado con el puesto, se podrían analizar temas subjetivos, como las ambiciones de carrera.

Ejemplo: Al trabajar en un proyecto, quizá un empleado descubre una aptitud oculta y este conocimiento puede dar como resultado una meta o servir como trampolín para expandir su función en la organización. La cantidad de tiempo dedicada a una entrevista de evaluación varía considerablemente con la política de la empresa del puesto del empleado evaluado. Aunque se deben tomar en cuenta los costos, es útil realizar entrevistas separadas para analizar: 1.- El desempeño y desarrollo del empleado 2.-Incrementos a salariales. Muchos gerentes han aprendido que tan pronto como surge el tema del salario en la entrevista, este tiende a dominar la conversación y el mejoramiento del desempeño queda en segundo término .Por este motivo, si los incrementos salariales están incluidos en la evaluación, es aconsejable posponer esos análisis durante una o varias semanas después de la entrevista de evaluación.  USOS DE ELOGIOS Y CRÍTICAS Como se sugirió en inicio de esta sección, la realización de una entrevista de evaluación requiere tacto y paciencia de parte del evaluador. Los elogios son adecuados cuando se justifican, pero pueden tener un valor limitado sino son claramente merecidos. Las críticas, aunque estén justificadas, son especialmente difíciles de justificar, ya que el empleado puede no percibirlas como constructivas. Es importante que los análisis de estos aspectos sensibles se concentren en las deficiencias, no en la persona. Los gerentes eficaces minimizan las amenazas a la autoestima del empleado siempre que es posible. Al comunicar una crítica, los gerentes deben destacar los aspectos positivos del desempeño, juzgar las acciones, no a las personas, y preguntas al empleado como cambiaria las cosas para mejorar la situación. Además, el gerente debe evitar proporcionar todas las respuestas y tratar de convertir la entrevista en una experiencia en la que todos los interesados se beneficien.  FUNCIÓN DE LOS EMPLEADOS Por parte de los empleados, alrededor de dos semanas antes de la revisión, deben anotar en su bitácora o archivos cada proyecto en el que han trabajado, sin importar si fueron exitosos o no. El mejor recurso que tienen los empleados al prepararse para una revisión del desempeño es elaborar una lista de formas creativas con las que han resuelto

problemas usando recursos limitados. Se verán especialmente bien si pueden demostrar como su trabajo reforzó el resultado final del análisis financiero esta información debe estar en el escritorio del evaluador mucho antes de la revisión. Recordar a los gerentes la información que pudieran haberlo olvidado ayudara a desarrollar una evaluación más objetiva y exacta.  CONCLUSIÓN DE LA ENTREVISTA En forma ideal, los gerentes saldrán de la entrevista con pensamientos positivos hacia la administración, la empresa, el empleo y ellos mismo. Si la junta ocasiona pesimismos las expectativas para mejorar el desempeño serán sombrías. Aunque no se puede cambiar el comportamiento pasado, el desempeño futuro es otro asunto. La entrevista puede finalizar con planes específicos y acordados mutuamente para el desarrollo del empleado los gerentes deben garantizar a los empleados que requieren capacitación adicional que tendrán lugar pronto y que contarán con todo el apoyo de su supervisor. Cuando la administración realiza su parte en el desarrollo del empleado, corresponde a la persona desempeñarse de manera aceptable. La conducción de la evaluación de desempeño en estados unidos planea retos significativos a los gerentes locales. Sin embargo, la técnica presenta problemas aún mayores en el área de recursos humanos globales, como ilustra la siguiente perspectiva global. 1. Método de Comparación por Pares

Es un método que compara a los empleados de dos en dos, en la columna derecha se anota a quién se considera mejor en relación con el desempeño. El sistema de comparación por pares es un poco simple y poco eficiente, y se recomienda solo cuando el evaluador no tiene las condiciones para emplear métodos de evaluación más completos.

Características ● El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. ● La base de la comparación es, por lo general el desempeño global El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

Ventajas ● Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad. ● Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas ● Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Diseñar escalas de evaluación que hagan posible cuantificar y comparar diferentes aspectos del desempeño en el trabajo es un área donde los psicólogos del trabajo han tenido que contribuir mucho. Como muchas formas de medidas psicológicas, los problemas clave son los de confiabilidad y validez. Por ejemplo, las escalas deberían brindar una indicación clara del significado que podría asignarse a cada punto de escala (validez), para que quien califica, y cualquiera que necesite interpretar la escala de puntuación, logre realizar una indiferencia valida. Es muy importante usar las escalas de forma consistente, ya sea por diferentes calificadores o por el mismo calificador en diferentes ocasiones.

2. Método de Incidentes críticos

Este se basa en el hecho de que los comportamientos humanos existen ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del desempeño de cada subordinado en sus tareas.

Este método puede dividirse en tres fases

Fase 1: observación del comportamiento de los subordinados El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas.

Fase 2: registro de hechos significativos. El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que podrán referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño altamente negativo (fracaso).

Fase 3: investigación de la aptitud y el comportamiento Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos. El formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado para toda la empresa, cualquiera sea los niveles o áreas involucradas. Cada factor de evaluación ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar factores no previstos entre los factores de evaluación

Formato

Ventajas:  Fácil de utilizar  Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno excepcionalmente malo.  Destaca los aspectos excepcionales del desempeño.  Las excepciones positivas deben ser realizadas y aplicadas.  Las excepciones negativas se deben corregir y eliminar.

Desventajas:  No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.  Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño de ahí su carácter tendencioso y su parcialidad.