El Impacto De Los Valores Latinoamericanos En La Gerencia

Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009

ISSN 0717-327 X • pp. 13 - 30

El impacto de los valores latinoamericanos en la gerencia del cambio organizacional The impact of latin american values on change management Luis Felipe Calderón-Moncloa* Eric Viardot** Resumen Este artículo analiza ciertos patrones culturales específicos de Latinoamérica que impactan en la gestión del cambio organizacional. Comienza con una presentación del entorno socio-cultural Latinoamericano. Luego analiza algunos detalles que caracterizan las culturas organizacionales latinoamericanas. Finalmente, considera cómo estas características culturales, externas e internas, pueden impactar los programas de cambio organizacional. Palabras clave: cambio organizacional; entorno socio-cultural latinoamericano; culturas organizacionales; características culturales. Abstract This article discusses some uniqueness of the Latin American cultures that impact the management of organizational change. It begins with a presentation of the socio-cultural environment in Latin America. Then it discusses some details that characterize the organizational cultures in Latin America. Finally, it considers how those external and internal characteristics can impact the management of change programs in Latin American organizations. Keywords: organizational change; latin american socio-cultural environment; organizational cultures; cultural characteristics.

* Peruano. Profesor ESAN, Perú. Correspondencia con el autor: [email protected] ** Francés. Profesor CERAM Business School, Francia. Correspondencia con el autor: [email protected]

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Introducción Las teorías administrativas provenientes del Primer Mundo fluyen hacia nuestros países con extrema facilidad. De lo que no solemos estar conscientes es de todos los efectos colaterales e indeseables que pueden darse cuando gerentes y académicos mal avisados las aplican sin considerar todas las complejidades culturales involucradas. Las teorías y conceptos de la gestión del cambio no son una excepción. Por ejemplo, cuando se pretende implantar en organizaciones latinoamericanas un concepto como la “gerencia participativa”, él adquiere connotaciones muy diferentes a las originales. Tratando de aplicarlo, los gerentes pueden crear una inmensa confusión pues sus subordinados pueden sentir que es ilegítimo que el jefe les transfiera la responsabilidad de la toma de decisiones con lo que puede acabarse en una total pérdida de autoridad. De la misma manera, conceptos como re-ingeniería, downsizing, tercerización y organizaciones planas pueden ser tomados como pretextos para despedir personal y ahorrar costos con lo que hemos terminado teniendo organizaciones donde muy pocas personas tienen que hacer el trabajo de muchos, haciéndolos trabajar horas extras sin paga extra. Esta es una situación muy común en Latinoamérica en nuestros días. Por ello, tratar de establecer un patrón genérico de cómo se logra el cambio en organizaciones Latinoamericanas es, optimistamente hablando, una tarea muy difícil. Sin embargo, creemos que hay ciertos patrones culturales específicos que claramente impactan en la gestión del cambio. Para ilustrar este punto, comenzaremos con una presentación del entorno socio-cultural Latinoamericano al que podemos caracterizar como un “mosaico de culturas”. Luego, analizaremos algunos detalles que caracterizan las culturas organizacionales latinoamericanas y, finalmente, consideraremos cómo todo ello puede impactar los programas de cambio organizacional.

Un mosaico de culturas, un mundo de problemas Contrariamente a la aparente homogeneidad de las culturas asiáticas y europeo occidentales, lo que caracteriza a los países de Latinoamérica es una gran heterogeneidad. A pesar de la variabilidad entre país y país, es posible afirmar que, dentro de cada uno de nuestros países, existen múltiples culturas independientes en relaciones de coexistencia, dominación, sumisión e, incluso, en ocasiones, pretendiendo que la otra cultura o no existe o que no es diferente. Pero, a su vez, todas estas culturas están en permanente mestizaje, tanto en sangre, costumbre y valores (Arellano y Burgos, 2003:295-298). En casi cada gran ciudad latinoamericana es posible encontrar poblaciones de blancos, negros, indios, asiáticos y mestizos. Al mismo tiempo, dependiendo de su raza y su nivel socio-económico, es posible encontrar gente con diferentes grados de mestizaje

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con estilos de vida más o menos occidentalizados o tradicionales (Arellano y Burgos, 2003:89). Para incrementar la complejidad de la situación, ha existido un intenso proceso de inmigración interna desde las zonas rurales extremadamente pobres hacia las ciudades, lo que ha creado inmensas fajas de pobreza (conocidas como barriadas, pueblos jóvenes, villas miseria, favelas, callampas, etc.) alrededor de cada gran o pequeña ciudad latinoamericana, lo que crea problemas sociales y económicos (pobreza, mal saneamiento, desnutrición, delincuencia, conductas anti-sociales) y, especialmente, haciendo crecer el sector informal de vendedores ambulante y micro-empresas informales. Entonces, si Latinoamérica es, per se, un complejo mosaico, se le agrega más complejidad puesto que cada ciudad, a su vez, es otro complejo mosaico con, en términos gruesos, tres grupos socio-culturales. Primero, tenemos las modernas, occidentalizadas y afluentes clases altas y medio-altas. Segundo, los pobres pero occidentalizados; y tercero, el nuevo mestizaje producido en recientes décadas, que ha creado nuevas sub-culturas, nuevos grupos “marginales” compuestos por campesinos inmigrantes que crean su propia cultura y viven alrededor de las ciudades pero no se integran a ellas (De Soto, 1987:295-298). En algunos países, esto es conocido como la cultura “chicha”. El porcentaje de la población integrando este tercer grupo puede llegar a sobrepasar el 60% en muchos casos. Esta población es tan grande que su propia cultura mestiza se hace muy fuerte y evoluciona casi independientemente de la cultura de la ciudad en cuestión. En el extremo, esta cultura es tan fuerte que se ha iniciado un proceso de “aculturación inversa” (Arellano y Burgos, 2003: 235-237), es decir, que, en lugar de que el grupo “marginal” sea aculturado por el grupo occidentalizado, es el grupo occidentalizado el que está siendo fuertemente impactado por la cultura de los “marginales”. Toda esta complejidad es reproducida dentro de cada organización, puesto que sus diferentes niveles provienen predominantemente de diferentes grupos sociales. Los accionistas y ejecutivos suelen venir del primer grupo, los empleados del segundo y los obreros del tercero. Lo mismo ocurre en sus redes interorganizacionales puesto que una empresa totalmente formal y occidentalizada puede tener en su red de proveedores y de canales de distribución muchos tipos de organizaciones informales y de diversos orígenes culturales. Pero el problema real no está en esta intrincada complejidad. El problema real comienza cuando, según todo indica, la gran mayoría de gerentes y académicos latinoamericanos actúa como si ignorase toda esta complejidad cultural, especialmente a causa del desprecio y racismo que hay contra los otros grupos socio-culturales (Casado González, 2003:67). Esto hace que el estilo de jefatura que más se aplica a los trabajadores provenientes de dichos grupos sea el autoritario junto a esquemas de administración de recompensas basado en premio/castigo (Una gestión de tipo “X” puro según McGregor).

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Algo que agrava la incapacidad de nuestros gerentes para manejar adecuadamente las diferencias culturales es el negativo rol que cumplen las universidades y las escuelas de negocios que, tratando de emular a sus contrapartes de países del primer mundo, refuerzan con su formación occidentalizante la ceguera transcultural, el racismo y el prejuicio contra los otros grupos socio-culturales. En la actualidad, prácticamente toda la formación gerencial en Latinoamérica se basa en manuales norteamericanos traducidos al castellano, en programas copiados de escuelas norteamericanas y donde se privilegia a los profesores con grados doctorales norteamericanos o europeo occidentales. Como resultado de nuestra dinámica histórica y socio-económica, lo que caracteriza a Latinoamérica (y a nuestras organizaciones) es una alta Distancia de Poder (Hofstede, 2001:79-83) que proviene de las grandes asimetrías, económicas, raciales y educacionales con relaciones de “dominación” que parecen ser aceptadas por todos. Tal como lo sostiene Hofstede, su “Power Distance Index (PDI)” se refiere al grado de igualdad/ inequidad que los individuos de una sociedad toleran. En las sociedades con una alta Distancia de Poder, se tolera que crezcan las inequidades de poder y de riqueza y se crea un sistema de castas sociales que dificultan la movilidad social. En aquellas con una baja Distancia de Poder, se busca disminuir las distancias de poder y riqueza y se enfatiza la igualdad de oportunidades para todos. Siendo las latinoamericanas culturas donde la ideología punitiva es ampliamente aceptada, tanto jefes como subordinados aceptan que el jefe tiene el legítimo derecho de infligir castigo y la sumisión de los subordinados es aceptada como natural y legítima, tal como lo confirman los estudios basados en Hofstede (2001:79-83) acerca de Distancia de Poder. Siguiendo también la línea de Hofstede, y complementándola, un problema de género está claramente presente en Latinoamérica en lo que es conocido como una cultura de “macho” y que marca claramente cómo está configurada la relación entre hombres y mujeres dentro de la organización (Hofstede, 2001: 279-281). Esta segregación explica, en parte, por qué las ejecutivas latinoamericanas tienen tantos problemas para conseguir un ascenso a los niveles gerenciales más altos.

Dos síndromes latinoamericanos En Latinoamérica actual, podemos reconocer dos síndromes similares a síndromes europeos relacionados con la paradoja de identificación (de amor/odio) con el victimario, que sufren algunas víctimas. El “síndrome del kapo” (Frankl, 1984:21) y el “síndrome de Estocolmo”. En pocas palabras, el “síndrome del kapo” se refiere al “kapo” (proveniente del alemán Kameradenpolize) quien era un prisionero judío que estaba al servicio de los nazis en la administración de un galpón de prisioneros judíos en los campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial. Ellos, a cambio de algunos privilegios

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y del perdón de sus vidas, colaboraban en las tareas más inhumanas y sucias actuando, con frecuencia, con peculiar crueldad contra los suyos. Por su parte, el “síndrome de Estocolmo” es la respuesta psicológica paradojal que se produce en un rehén sometido a daño y amenaza, quien, en algunos casos, puede reaccionar demostrando lealtad y hasta amor por su captor (Parker. 2006:39). Análogamente a estos dos síndromes europeos, en Latinoamérica, tenemos otros dos síndromes conocidos como “malinchismo” y el “yuppie criollo”, ambos igualmente relacionados con la paradoja (amor/odio) de identificación con el victimario. “Malinchismo” proviene de “Malinche” (Malintzin en idioma náhuatl del antiguo México), nombre de la amante nativa de Hernán Cortés quien es, erróneamente, considerada como una traidora a su pueblo (Messinger-Cypes, 1991; Lanyon, 2000; Romero and Nolacea-Harris, 2005). El “malinchismo” causa lo que en psiquiatría es conocido como el “Síndrome de Identidad Disociada” que es causada por repetidos micro traumas o por abuso ritual inflingido en la niñez temprana. Este síndrome es definido como “la existencia en el individuo de dos o más identidades o personalidades distintas, cada una de las cuales tiene su propio patrón para percibir e interactuar con el entorno. Se considera que por lo menos dos de estas personalidades se alternan sistemáticamente en el control de la conducta del individuo, lo que se asocia con alguna forma de pérdida de memoria de esta alternancia, pérdida que no puede ser asociada con un simple olvido” (Carreón, 2000:1). Se llama malinchismo a la situación donde un latinoamericano, de origen negro, indio o mestizo adopta los valores y juega el rol del dominante, al identificarse con ellos e introyectar sus valores y conductas con lo que tratan a sus subordinados negros, indios o mestizos peor de como lo haría un blanco dominante local o expatriado. Se conoce como yuppie criollo al ejecutivo latinoamericano, mayormente mestizo, quien se sobreadapta mental y conductualmente (en su lenguaje, vestir, estilo de vida y, aparentemente, en su estilo gerencial) a lo que considera las conductas propias de un ejecutivo yuppie norteamericano. Este yuppie criollo normalmente posee un MBA norteamericano o europeo (o de una escuela latinoamericana modelada a imagen y semejanza de ellas) y, al menos en la apariencia, parece haber adoptado sus modos y valores. Pero esta similitud es casi exclusivamente apariencia, pues, si analizamos su real ideología, encontraremos tanto rasgos occidentalizados como mestizos, incompatibles entre sí. Algunos autores (Almagro, 2004; Passuth, 2004; Tenorio, 2006) sostienen que muchos ejecutivos latinoamericanos sufren de los síndromes del malinchismo y/o del yuppie criollo, lo que se manifestaría en su perfil gerencial. Esta sería una explicación plausible de cómo, mientras que su discurso es formalmente occidentalizado, sus reales prácticas gerenciales son radicalmente opuestas pues pueden infligir abuso, maltrato y opresión

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contra sus subordinados sin sentir ni manifestar ningún remordimiento. Aquí se aplica la idea del “Síndrome de Identidad Disociada” ya mencionado: la propia conciencia ética de esos ejecutivos es incapaz de apreciar y cuestionar su misma conducta abusiva al extremo que, cuando se les pide reflexionar sobre ella, o la negarán o usarán racionalizaciones para justificarla. Consideramos que las implicancias que tienen estos fenómenos para la gestión del cambio organizacional son inmensas tal como demostraremos en el resto de este capítulo.

La pesada herencia histórica Hay dos hechos históricos muy antiguos que, según nuestra apreciación, siguen teniendo fuerte influencia en nuestra ideología y cultura actuales. En primer lugar está el colonialismo. Incluso, antes de la invasión europea, nuestras sociedades estuvieron marcadas por la dominación imperial. Los imperios Inca, Maya y Azteca, así como muchos otros, crecieron a través de conquistas, dominación y esclavismo de modo que, cuando llegaron los europeos, lo que hicieron fue imponer sus esquemas de dominación sobre los esquemas de dominación existentes, con los que, hasta cierto punto, convivieron1. A inicios del Siglo XIX, este esquema colonial fue reemplazado por la dominación (más eficaz a la vez que más sutil y dañina) del Imperio Británico y, hacia fines del S. XIX, esa dominación fue progresivamente reemplazada por otra aún más sutil y mucho más perniciosa, que persiste hasta nuestros días, la dominación imperial de los Estados Unidos. Estos sucesivos, duraderos y sobrepuestos esquemas de dominación, marcan el carácter latinoamericano llevándonos al convencimiento de que las personas y las ideas provenientes de esos países dominantes son superiores a nosotros, determinando el modo en que acogemos, adoptamos e implantamos, entre otros, las teorías gerenciales de moda provenientes de esos países. En segundo lugar, tenemos que considerar el peculiar tipo de catolicismo que los conquistadores españoles y portugueses trajeron a Latinoamérica y que respondía más a sus intereses colonialistas que a un real interés de evangelización. Esta deformada versión del catolicismo ha influenciado la forma de pensar, pues su objetivo era enseñar la sumisión a fuerzas superiores enseñando culpabilidad, resignación, pecado, expiación y, muy especialmente, la aceptación del derecho del “superior” de inflingir castigo; esto es, la aceptación de una cultura de culpabilidad y de castigo donde la conducta del 1

Es el caso de los curacas durante la colonia, que eran indios que gozaban de fortuna y poder, mientras trabajasen a favor del conquistador español. Eran representantes oficiales del poder español ante sus propios congéneres y colaboraban eficazmente en su dominación y saqueo.

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subordinado deben dirigirse a evitar el castigo y a obtener los premios por sumisión y sobre-adaptación a los deseos y demandas del jefe.

Características de las organizaciones latinoamericanas Yendo del nivel socio-cultural al propiamente organizacional, es posible señalar las principales características que tienen implicancia en la forma en la que los programas de cambio organizacional debieran ser considerados, diseñados e implementados en Latinoamérica.

Feudalismo organizacional y “valores de mafia” Similarmente a lo sugerido acerca de Rusia, China (Michailova y Hutchings, 2006) y el mundo árabe (Weir y Hutchings, 2005), las culturas organizacionales latinoamericanas tienden a ser altamente compartimentadas, generándose lo que es conocido como feudalismo organizacional, que se caracteriza en que los individuos y subgrupos dominantes tienen una gran capacidad de definir y proteger sus territorios, relegando a segundo plano el interés general de largo plazo de la organización. Colaborando con lo anterior, dados los fuertes valores familiares y de pequeño grupo, el sentido de lealtad hacia el propio subgrupo tiene prioridad sobre cualquier otra ética y lealtad (Trompenaars and Hampden-Turner, 1998; Hofstede and Hofstede, 2001). Esto puede conducir a los subgrupos a actuar como si fueran verdaderas “mafias” donde la propia ética es fuertemente respetada y es muchísimo más importante que los valores socialmente aceptados y declarados. Esta lealtad de los individuos a su subgrupo (Gómez, Kirkman & Shapiro, 2000:11031104) se basa en sus necesidades de aceptación y sobrevivencia, creando permanentes conflictos entre los valores organizacionales formalmente declarados (la Declaración oficial de Visión / Misión Organizacional) y la real conducta cotidiana. Como consecuencia, a pesar de la pretendida aceptación de los valores, prácticas gerenciales y procedimientos occidentalizados, hay una gran distancia entre lo declarado (la “Espoused Theory”) y lo que sucede en la vida real (the “theory-in-use”) (Sbarcea, 2001: 33) No llama a sorpresa, entonces, que el ocultarle información crítica a otros colegas (Cabrera y Cabrera, 2002: 688-689) es algo que se practica subrepticia pero ampliamente, a la vez que es éticamente justificado si es que esta conducta protege los intereses del individuo o de su subgrupo. Este ocultamiento de información es consecuencia de un dilema entre la lealtad debida a la organización formal versus la lealtad debida al subgrupo, la que es necesaria para obtener la protección de ese subgrupo. Con ello, se produce que la información no necesariamente fluya por los canales formales. Todo esto puede sabotear seriamente cualquier programa de cambio proveniente de

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los altos niveles no sólo en la fase de implementación sino también a la hora de evaluar los avances del programa de cambio.

Una cultura contraria al empoderamiento Producto de la gran distancia de poder, tendencia a la sumisión, a la rivalidad y a la desconfianza entre estratos organizacionales producto de las motivaciones culturales, sociales, de raza y género ya mencionadas, la comunicación vertical, tanto hacia arriba como hacia abajo, está severamente dañada creando sesgos en cómo los mensajes son intercambiados entre niveles y entre departamentos. Este claro orden jerárquico implica que tanto jefes como subordinados aceptan como un hecho natural y legítimo que los niveles superiores tengan y retengan la información y como anti-natural e ilegítimo que los subordinados exijan que esa información sea compartida. En este tipo de contexto, cualquier real esfuerzo para empoderar a los subordinados queda seriamente limitado y sólo ocurrirá en situaciones muy particulares donde no exista esa distancia cultural entre jefe y subordinados. Entre un gerente norteamericano o europeo expatriado en Latinoamérica y su subordinado latinoamericano, la comunicación fluirá con aparente comodidad puesto que en frente de este jefe, el subordinado mostrará las conductas “apropiadas”. Pero, si ese expatriado pudiera ver como su subordinado aparentemente occidentalizado actúa frente a sus propios subordinados, quedaría muy confundido por esa conducta tan incoherente. En la misma línea, otra dificultad es que el subordinado latinoamericano tiende a mostrar “reverencia” (falso acuerdo) con las propuestas y órdenes de su jefe expatriado pero que probablemente o no las entiende o no tiene ninguna intención de cumplirlas.

Cultura punitiva y GPO La vieja pero siempre vigente receta de gestión conocida por las siglas GPO (Gerencia Por Objetivos, Management by Objectives en inglés) (Drucker, 1954:121-123) es universalmente aceptada y practicada en toda Latinoamérica. De lo que muchos gerentes no son conscientes es de que cualquier fórmula gerencial, insertada en un contexto cultural diferente, adquiere diferentes connotaciones e implica efectos colaterales que probablemente no se consideraron en la teoría original. Cuando la GPO es insertada en una cultura altamente jerarquizada y punitiva, genera una serie de prácticas perniciosas puesto que los objetivos organizacionales no son considerados ni racional ni flexiblemente sino que degeneran en desafíos amenazantes y todo queda centrado en los castigos por no alcanzarlos.

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Los gerentes pueden terminar reduciendo su rol al de un simple administrador del sistema de recompensas que se limita a dar premios por el logro de las metas numéricas y castigos por no lograrlos. Como consecuencia lógica, el final del periodo de reporte es una etapa muy estresante donde los ejecutivos tratan de lograr el cumplir las metas a cualquier costo o, al menos, fingir que las han logrado (Kohn, 1992; Kohn, 1999). Una inevitable consecuencia en los subordinados, lógica pero patológica, es su necesidad de falsificar los resultados, pretendiendo haber alcanzado las metas. Los errores no son considerados como una oportunidad para aprender sino situaciones amenazantes que hacen perder prestigio y pueden llevar al despido. De este modo, los errores se esconden de los jefes en la medida de lo posible, lo que impide su corrección hasta que son demasiado graves y es demasiado tarde. Un efecto indeseable adicional de la GPO es que incentiva la tendencia a la aquiescencia, reforzando la tendencia cultural a la sumisión ante la autoridad, lo que inhibe la creatividad y el cambio organizacional. Como consecuencia, los subordinados tienen miedo de discrepar con sus jefes pues temen que sea tomado como insubordinación y un ataque a los egos de los jefes. Todos estos fenómenos crean un problema para construir un significado compartido entre los gerentes expatriados y sus subordinados latinoamericanos. Mientras que el expatriado puede estar sencillamente pidiendo data e información para dar retroalimentación y realizar las mejoras pertinentes, el subordinado latinoamericano puede interpretarlo como una intimidante situación punitiva. En otras palabras, mientras el gerente extranjero puede estar reclamando apertura y colaboración, el latinoamericano puede sentir la urgencia de autoprotegerse y establecer distancia. Por supuesto que toda esta situación puede ser empeorada si el expatriado no es consciente de estas diferencias culturales.

Informalidad La informalidad es un fenómeno muy generalizado en las sociedades y organizaciones latinoamericanas (De Soto, Ghersi & Ghibellini, 1986; Ghersi, 1997; Harriss-White, 2003). Algunos estimados sugieren que la economía informal puede constituir hasta el 60% de algunos de nuestros países (UTAL, 2006; Romero, 2006). Esto marca mucho la conducta organizacional de los latinoamericanos y deberá ser considerado cuando se intente iniciar cualquier programa de cambio, pues, para ello, es necesario formalizarlas y hacer explícito lo que es implícito. Pero nuestra tendencia a la informalidad va mucho más allá de la economía informal. (Harriss-White, 2003:10-11). La informalidad es una actitud omnipresente, incluso dentro de las organizaciones formales y dentro de las oficinas locales de las transnacio-

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nales donde los ejecutivos latinoamericanos tienden a actuar de un modo informal. Por ejemplo, las compañías formales pueden vender parte de su producción a través de canales de distribución informales o, incluso, vender a canales formales sin facturas (venta en negro). Esta actitud incluye, por supuesto, la tendencia general de no registrar todas las actividades dentro de los registros formales. Es frecuente que se reporte la resistencia de los ejecutivos a presentar reportes y a registrar data pues lo consideran una pérdida de su escaso tiempo, con lo que se dificulta mucho implementar y controlar un programa de cambio.

La gerencia del cambio en las organizaciones latinoamericanas Nuestros peculiares valores tienen importantes consecuencias en cómo deben diseñarse e implementarse las estrategias de cambio organizacional. Tal como veremos, sea cual sea la naturaleza y tamaño de esas organizaciones, los valores no sólo influencian el análisis del contexto para el programa de cambio, sino que, además, influyen en su estilo y determinan las palancas que deben usarse para cambiar una organización.

Trascendiendo las características de las organizaciones latinoamericanas Evidentemente, no existe una organización latinoamericana típica. Por ejemplo, la situación en la oficina local de una transnacional es muy diferente a la de una corporación local (casi siempre de origen familiar) y más distante aún que la de las PyMEs (también casi siempre de origen familiar) o de las empresas estatales y los organismos del Estado. Las oficinas locales de las transnacionales, las corporaciones locales, empresas estatales y organismos del Estado cuentan como el 5.5% de todas las unidades organizacionales existentes mientras que el otro 94.5% de unidades son PyMES (Anzola Rojas, 1999:8). En un intento de simplificar nuestro análisis, vamos a llamar al primer 5.5% “unidades modernas” (las más grandes) mientras que al otro 94.5% de organizaciones las llamaremos las “tradicionales” (las más pequeñas) sin perder de vista la inmensa heterogeneidad dentro de cada una de estas categorías. Las organizaciones más grandes, a las que estamos llamando aquí unidades “modernas”, claman y pretenden que se someten a las reglas de la gerencia moderna. Poseen sistemas de información de última tecnología, ERPs y bases de datos modernas e, incluso, suelen usar recursos como el data warehousing y data minning. Muchos de sus gerentes poseen títulos de MBA de escuelas norteamericanas y europeas o de prestigiosas escuelas latinoamericanos (que se rigen por estándares norteamericanos y que usualmente son acreditadas por ellos) y consumen los últimos conceptos y modas de la academia administrativa norteamericana y europea y frecuentemente contratan consultores para adecuarse a los estándares de la modernidad.

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En las más prestigiosas transnacionales y corporaciones locales, la alta gerencia tiende a estar compuesta por blancos, con título norteamericano o de costosas universidades locales, son bilingües Inglés–Castellano, proviniendo de los NSE medio-altos y altos y son aparentemente respetuosos de las normas de la gerencia moderna. Pero las consideraciones culturales no pueden estar ausentes (De Long and Fahey, 2000:117), especialmente en su relación con el personal de los niveles más bajos de la organización que no son, normalmente, parte del mismo grupo socio-cultural. Aunque las transnacionales comparten su conocimiento burocrático, gerencial y técnico con sus oficinas locales en Latinoamérica, lo que realmente ocurre en esas oficinas es mediado por los valores culturales locales. La asimetría de poder, distancia social, sumisión y otras peculiaridades son notadas rápidamente por los expatriados mientras que los locales parecen ser ciegos ante estos fenómenos. Aunque las PyMEs son muy heterogéneas entre sí, en general se puede afirmar que en ellas predomina el contacto cara-a-cara y modos informales de compartir información. La distancia de poder es alta y son organizaciones muy jerarquizadas a pesar de que la distancia cultural entre dueños, gerentes, empleados y obreros pueda ser menor que en las unidades “modernas”. Contrariamente a lo que sucede en las unidades “modernas”, casi no existen sistemas de cómputo en red, aunque existan PCs individuales con MS Windows y MS Office y otras aplicaciones de negocios. Casi no tienen gerentes con MBAs extranjeros y están menos interesados en los conceptos y modas académicos. Con la excepción de unos pocos países Latinoamericanos (como Costa Rica, Panamá y Uruguay) y de algunas zonas específicas de otros (el norte de México, o partes de Brasil y Argentina) las unidades tradicionales, con sus prácticas informales y conservadoras, no sólo prevalecen sino que, incluso, prosperan (Vanegas, 2007; ComunicaRSE, 2007). Sin olvidar las importantes diferencias dentro de cada categoría de las unidades tradicionales y modernas, podemos hacer algunas generalizaciones razonables acerca de sus culturas organizacionales y de su estilo de cambio gerencial afirmando que los valores que ya hemos descrito influyen decisivamente en la forma en que deben gerenciarse los programas de cambio. Hay tres formas en la que los valores influencian la forma en que el cambio debería ser gerenciado: Primero, determinan algunas particularidades respecto del contexto del programa de cambio. Segundo, influyen en el estilo de liderazgo para manejar el cambio y, finalmente, influyen en la selección de palancas para implementar el cambio.

Los valores culturales latinoamericanos y el contexto Un programa de cambio debe tener en cuenta el contexto específico de la organización (Balogun & Hope Hailey, 2008:7) y los valores culturales por supuesto que dejan su

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huella en ese contexto. Por ejemplo, el tiempo necesario para un cambio es mayor que en Norteamérica o Europa occidental. Los empleados tienden a ser menos activos en el cambio porque tienden a obedecer y a tomar menos iniciativas. Con mucha frecuencia, el cambio puede ser saboteado por las luchas internas entre subgrupos. Los síndromes del “yuppie criollo” y el “malinchismo” también agregan complejidad a los programas de cambio: incrementan el grado de heterogeneidad de la organización, hacen más difícil la comunicación y tienden hacia una cultura punitiva que restringe la habilidad de los empleados para impulsar las iniciativas de cambio. En términos generales, parece que los valores latinoamericanos tienden a impedir un cambio que venga de abajo que sea progresivamente implementado por los empleados y, por el contrario, favorece los cambios radicales que vengan desde la alta gerencia. Este es particularmente el caso de empresas estatales que fueron privatizadas y re-estatizadas en países como Venezuela y Argentina.

La influencia de los valores latinoamericanos en los roles y en los estilos del programa de cambio Una implicancia directa de nuestros valores culturales es que enfatiza el rol de la alta gerencia mientras que disminuye el de la gerencia media. La gran distancia de poder combinada con la ideología punitiva y el feudalismo organizacional facilita la aparición de “líderes carismáticos”. Estos líderes deben concentrarse en construir una visión compartida del futuro y empujar a los empleados a cumplir con ella. Por el contrario, nuestros valores pueden obstruir el desempeño de otra categoría, los “líderes instrumentales” (De Vries, 1994:75) quienes prefieren cambiar y controlar una organización por el diseño de nuevos sistemas. Inclusive, la efectividad de un nuevo sistema de reporte o los beneficios de un sistema ERP serán deteriorados por la lealtad de los individuos a sus subgrupos. Conforme esos instrumentos se convierten en armas de pugnas por el poder, pueden convertirse en tan disfuncionales como es disfuncional la relación entre los diferentes subgrupos. Esto no sólo puede bloquear la efectividad organizacional sino que, además, puede impedir el cambio organizacional. Como consecuencia, cuando deben considerarse las estrategias de liderazgo más apropiadas (Farkas & Wetlaufer, 1996:110) para el contexto latinoamericano, pareciera que los más eficaces son los que activamente empujan al cambio, especialmente los que usan un estilo paternalista, combinando un control fuerte sobre las decisiones con elementos de benevolencia hacia los empleados. Mucho menos efectivos serán los que delegan la responsabilidad de gerenciar el proceso de cambio, o los que se concentran en el control o en alguna capacidad específica para lograr el cambio.

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Respecto al estilo que debe usarse para gerenciar el cambio (Dunphy & Stace, 1993:905), la gran distancia de poder y la organización jerarquizada fuerza un enfoque de arriba hacia abajo donde la dirección y la intervención son métodos más efectivos que uno basado en comunicación y colaboración con los empleados. Como hemos visto, la comunicación no fluye necesariamente por los canales formales sino que tiende a fluir clandestinamente entre los miembros de los subgrupos. Esta cultura contraria al empoderamiento impide cualquier iniciativa de los empleados por colaborar con el cambio ya sea en la identificación de factores clave o en el planeamiento de las acciones del cambio. Más aún, dentro de una organización jerarquizada y una cultura punitiva, los empleados sólo aceptarán un cambio impuesto mediante un estilo muy directivo. Junto a la alta gerencia, los gerentes medios juegan un rol primordial en traducir la visión del cambio en una realidad. Ellos no sólo implementan y controlan el cambio, sino que también adaptan la estrategia proveniente de los niveles superiores a las condiciones locales en términos de las relaciones con los empleados, distribuidores, clientes, proveedores, etc. Pero, en Latinoamérica, el complejo del “yuppie criollo” y la jerarquización tiende a menguar el rol de la gerencia media y rebajarlo a una sola cosa: con frecuencia el programa de cambio no termina siendo sino un nuevo sistema de premio–castigo que remplaza al antiguo sólo que con diferentes objetivos y métrica. La obvia consecuencia es que, en lugar de impulsar el cambio, se logra un efecto exactamente opuesto. Los empleados no cambiarán su conducta puesto que ellos ya saben, por experiencia, que, sean cuales sean los resultados, este programa de cambio pronto será remplazado por otro nuevo, pero de similares características. Con esto, los empleados descubren que, para sobrevivir, deben dejarse llevar por la tendencia del momento que va cambiando según el humor de la alta gerencia. A la larga, la situación termina en una paradoja dado que lo que se supone creará un cambio, al final termina produciendo una fuerte tendencia a la inmovilidad. Otra situación ocurre cuando la alta y la media gerencia tienen puntos de vista muy diferentes acerca del programa de cambio. Pero, en lugar de discrepar abiertamente, la gerencia media puede terminar manipulando los reportes para fingir que el programa de cambio es efectivo. Esto puede agravarse por el efecto “mafia” donde la lealtad de la gerencia media va a su subgrupo en lugar de a la alta gerencia.

La influencia de los valores latinoamericanos en el uso de las palancas del cambio Cuando se considere la implementación de un cambio estratégico, los valores latinoamericanos no alteran el espectro de los mecanismos del cambio (Johnson, Scholes, and Whittington, 2008:518) pero sí alteran su efectividad relativa. Por ejemplo, es

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ampliamente aceptado que, cambiando las rutinas de una organización, es posible romper algunas de las fuerzas que impiden el cambio (Pascale, 1997:128). Pero este enfoque es menos efectivo en el contexto latinoamericano, dada la informalidad de los canales de información y de la estructura, que hace muy difícil identificar y entender las verdaderas rutinas y prácticas organizacionales. Con frecuencia, cualquier modificación de esas rutinas será superficial y no irá a la profundidad necesaria para impresionar a los empleados y alterar significativa y permanentemente su conducta. Por otro lado, jugar con los símbolos puede ser extremadamente efectivo en Latinoamérica donde los trabajadores son muy sensibles a su estatus. Los objetos, beneficios y eventos que simbolizan el cambio a través de ritos de pasaje, tales como programas de entrenamiento, o ritos de ascenso, como una ceremonia de promoción, son altamente valoradas en una organización jerarquizada cuyos miembros son muy sensibles a su propio estatus. En la cultura latinoamericana, el prestigio del individuo es más importante que el desempeño real. Pero siempre existe el riesgo de que los símbolos manipulados no sean interpretados como se pretendía. Como lo ilustra el síndrome del “yuppie criollo”, muchas transnacionales fallan al no entender la dimensión cultural de las organizaciones latinoamericanas. De un modo simplista creen que, por ejemplo, usando espacios abiertos en lugar de oficinas privadas o usando un lenguaje más informal se logrará una comunicación más transparente y fluida. Eso puede ser válido para Norteamérica o Europa occidental, pero rara vez funciona del mismo modo en Latinoamérica donde los trabajadores pueden sentirse intimidados e invadidos en su intimidad ante esta falta de privacidad. Por supuesto que una comunicación clara y efectiva es uno de los elementos imprescindibles en todo programa de cambio. Una comunicación abierta, que claramente explique las metas del cambio y que construya confianza, puede prevenir las resistencias al cambio y convencer a los empleados que cambien sus conductas, actitudes y prácticas. Pero la efectividad de la comunicación formal en Latinoamérica es disminuida por la ideología punitiva, un sentido de lealtad fragmentado y la tendencia a esconder o distorsionar la información. Esto no significa que la estrategia de cambio no deba basarse en una comunicación que empuje al cambio. Pero ello debe hacerse de un modo persuasivo para asegurarse que todos reciban el mensaje a través de una comunicación directa con los empleados, a través de encuentros cara a cara, o medios interactivos como email, SMS o video conferencia. Debe hacerse esto teniendo conciencia de que la comunicación directa no siempre logra retroalimentación puesto que estamos en una cultura de sumisión ante la autoridad que impide que los empleados manifiesten sus críticas y discrepancias. Por tanto, para una implementación efectiva del cambio, la comunicación con los empleados debe ser constante para asegurarse de que los mensajes no sean distorsionados

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o mediatizados por las gerencias medias o por intereses de subgrupos. Finalmente, los agentes de cambio tienen que ser extremadamente sensibles a los aspectos simbólicos y emocionales de los mensajes con el fin de reforzar su impacto en los empleados.

Conclusiones La cultura latinoamericana, como cualquier otra cultura, crea limitaciones para un programa de cambio pero, afortunadamente, también produce varias ventajas, las que, correctamente explotadas, pueden producir un desarrollo acelerado para sus organizaciones. Tal como sostienen Cabrera y Cabrera (2002:689-690), las culturas menos individualistas son más fáciles de transformar. Es plausible pensar que las organizaciones latinoamericanas, al tener subgrupos más grandes y sólidos, si se usa el catalizador adecuado, serán más permeables a algunos intercambios con otros subgrupos. Finalmente, el peor enemigo de Latinoamérica, la informalidad, tiene su lado bueno. Prepara a los ejecutivos y a las organizaciones a ser flexibles y oportunistas, generando organizaciones muy adaptativas, una tierra fértil para lo que Nonaka y Takeushi (1999:89-92) llaman el “caos creativo”. Estas características abren un promisorio espacio de oportunidad para programas de cambio si se toman en cuenta nuestras peculiaridades. Su éxito está condicionado a tomar en cuenta las condiciones culturales ya descritas y las muchas y complejas peculiaridades que tienen las unidades “modernas” y las “tradicionales”. Finalmente, unas recomendaciones prácticas que pueden derivarse de nuestro análisis y que los gerentes expatriados deben tener en cuenta cuando traten de implantar algún cambio organizacional en organizaciones latinoamericanas o en las oficinas locales de transnacionales: • Tener conciencia de la multiculturalidad de las sociedades latinoamericanas. Más allá de su raza y origen social, nuestra gente tiene diversos niveles de mestizaje cultural que puede hacerlos interpretar de peculiares e inesperadas maneras las frases, slogans, órdenes y, especialmente, los principios que un gerente expatriado está tratando de difundir. • Tener conciencia de que, aunque nuestros gerentes parezcan totalmente occidentalizados, tienden a mostrar una cara al gerente expatriado y otra diferente al subordinado local. • Tener conciencia de que los latinoamericanos tendemos a mostrarnos de acuerdo con las figuras de autoridad, especialmente si ellos son expatriados y WASPs, pero que esto no significa que estemos persuadidos de ajustarnos realmente a las reglas occidentales.

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• Tener conciencia de que, tomando en cuenta las peculiaridades culturales, se descubrirán inmensos espacios de oportunidad cuando el gerente expatriado descubra los modos de fortalecer los aspectos positivos y neutralizar los negativos.

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Cómo citar este artículo: Calderón-Moncloa L. y Viardot E. (2009): “El impacto de los valores Latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional”, Oikos Nº 27, 13 – 30, Escuela de Administración y Economía, Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH), Santiago de Chile. [http://edicionesucsh.cl/oikos/]

Fecha de recepción: 30 / 03 / 2009 Fecha de aprobación: 13 / 06 /2009

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