Diseno

Teoría y diseño organizacional

Richard L. Daft Vanderbilt University

Revisión Técnica: Enrique Benjamín Franklin F. Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Resumen: Lilian Marchant A. Daniela Tejada E.

Los altos directivos se encargan de establecer metas y estrategias que hagan competitiva a una compañía. Una meta organizacional es el estado deseado de los propósitos que la organización intenta alcanzar., y representa el resultado al que se dirigen los esfuerzos organizacionales.

La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional La responsabilidad principal de la alta dirección es determinar las metas, estrategia y diseño de la organización, y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno constante de cambio. El proceso directivo consta de la formulación por parte de los altos mandos de:  Evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno (cambios, incertidumbre, recursos, etc.)  Fortalezas y debilidades internas, para definir capacidades en cuanto a otras empresas de la industria. El ambiente interno está moldeado por el desempeño pasado, el liderazgo del director general y la alta dirección.  Definir misión global y metas oficiales en base a las oportunidades externas y las fortalezas internas.  Definir metas y estrategias operativas específicas. La función de la alta dirección es importante ya que los directivos pueden interpretar el entorno de manera diferente y desarrollar diversas metas. Las elecciones de la alta administración referentes a las metas, estrategias y diseño organizacional tienen un impacto extraordinario en la actividad organizacional y determinan en gran medida el éxito de la empresa.

Propósito Organizacional 

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Misión: meta general de una organización, su razón de existir. Describe la visión, valores y creencias de la organización. Algunas veces se le llama metas oficiales, en base al ámbito de negocios y a los resultados que la organización está tratando de alcanzar. Las declaraciones de misión comunican lo que la organización simboliza y está tratando de alcanzar. Metas operativas: diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos operativos organizacionales existentes y explican lo que la organización en verdad está tratando de hacer. Describen resultados específicos cuantificables a menudo en el corto plazo, por lo que se relacionan con el desempeño global de la empresa. Las metas específicas delimitan cursos de acción para las decisiones y actividades diarias dentro de los departamentos. o Desempeño global: la rentabilidad refleja el desempeño global de las organizaciones con fines de lucro y se refieren al creciemiento y volumen de producción. o Recursos: las metas de recursos expresan la adquisición del material y fondos financieros necesarios procedentes del entorno. Pueden implicar obtención de financiamiento, encontrar fuentes de materias primas menos costosas o contratar profesionales de alta calidad. o Mercado: las metas de mercado están relacionadas con la participación de mercado o el status de mercado que la organización desea. Estas metas son responsabilidad del departamento de marketing y publicidad. o Desarrollo de los empleados: el desarrollo laboral depende de la capacitación, promoción, seguridad y crecimiento de los empleados, tanto de los directivos como de los trabajadores.

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o Innovación y cambio: las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y a la velocidad para adaptarse a los cambios inesperados del entorno. Muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción. o Productividad: las metas de productividad comprenden la cantidad de producción alcanzada a partir de los recursos disponibles. Están expresadas en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades producidas por empleado”, etc. La importancia de las metas: tanto las oficiales como las operativas son importantes para la organización, pero persiguen diferentes propósitos. Las metas oficiales y las declaraciones de misión describen un sistema de valores para la organización, y las metas operativas, por otro lado, representan las tareas fundamentales de la misma. Las metas oficiales legitiman a la organización, las operativas son más explícitas y bien definidas. Propósitos de las metas:  Proporcionar sentido de orientación a los empleados, lo que ayuda con su motivación sobre todo si éstos están implicados en la formulación de objetivos.  Actuar como pauta de comportami<ento para el empleado y la toma de decisiones.  Ayudar a definir las decisiones apropiadas que atañen a la estructura organizacional, la innovación, el bienestar laboral o el crecimiento  Ofrecer un estándar para la evaluación (rentabilidad, satisfacción del empleado, innovación, etc)

Un modelo para elegir la estrategia y el diseño Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales. Algunos directivos consideran metas y estrategias conceptos sinónimos, pero aquí se entenderán a las metas como hacia donde desea ir la compañía y las estrategias definen cómo lo conseguirá. Hay dos modelos para la formulación de estrategias: el modelo de estrategias competitivas de Porter, y la tipología de estrategias de Miles y Snow.  Estrategias competitivas de Porter Basado en el estudio de varios negocios, Michael E. Porter ideó un modelo para describir tres estrategias competitivas: la de liderazgo en el bajo costo, la de diferenciación, y la de enfoque. o Diferenciación: las organizaciones intentan distinguir sus productos o servicios de los demás de la industria (publicidad, características distintivas de un producto, servicio excepcional o nueva tecnología). Por lo general van dirigidas a clientes que no están particularmente interesados en el precio, por lo que pueden ser muy rentables. Para conseguir una diferenciación exitosa se requieren actividades costosas como la investigación y el diseño del producto, además de la publicidad. Para ello se necesitan fuertes capacidades de marketing y empleados creativos que estén dispuestos a aportar tiempo y recursos necesarios para buscar innovaciones. o Liderazgo en el bajo costo: intenta incrementar la participación del mercado al enfatizar sus bajos costos sus bajos costos en relación a los de

la competencia. La organización persigue reducciones en los costos, instalaciones eficientes y utiliza estrictos controles para generar bienes o servicios con más efectividad que la competencia. Esta estrategia puede ayudar a una compañía a defenderse de la competencia, ya que los clientes no pueden encontrar precios más bajos en otra parte. En caso de productos sustitutos o nuevos competidores, el productor de bajo costo se encuentra en una mejor posición para impedir su salida del mercado. o Enfoque: la organización se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de compradores. La compañía intentará alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciación dentro de un mercado estrictamente definido. Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se deja a la organización desprovista de una ventaja estratégica, lo cual redunda en un desempeño deficiente. Porter observó que las compañías que no adoptaron alguna de estas estrategias, obtuvieron ganancias por debajo del promedio de los que sí lo hicieron.  Tipología de estrategias de Miles y Snow Está basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo, para encontrar un ajuste entre las características de la organización internacional, la estrategia y el entorno. Para lograrlo se puede adoptar la estrategia de la prospectiva, la defensiva, la analítica y la reactiva. o Prospectiva: es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Esta estrategia es compatible con un entorno dinámico y creciente, donde la creatividad es más importante que la eficiencia. o Defensiva: es casi lo opuesto a la prospectiva. En lugar de asumir riesgos y buscar nuevas oportunidades, la estrategia defensiva se refiere a la estabilidad, incluso a la reducción de gastos. Busca conservar clientes, pero no innovar ni crecer, y se relaciona con la eficiencia y el control interno para generar productos confiables y de alta calidad para clientes estables. Esta estrategia puede ser exitosa cuando las organizaciones y la industria se encuentran en declive o en un momento estable. o Analítica: intenta mantener un negocio estable mientras innova en la periferia. Algunos productos serán orientados hacia entornos estables en los cuales se utilice una estrategia de eficiencia diseñada para mantener a los clientes y otros serán orientados hacia nuevos entornos dinámicos, donde el crecimiento sea posible; intenta equilibrar la producción eficiente de líneas de productos existentes y el desarrollo creativo de nuevas líneas de productos. o Reactiva: en realidad no es del todo una estrategia, más bien consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de a cuerdo con fines específicos. La alta dirección no cuenta con un plan definido de largo alcance o no ha definido a la organización de una misión o metas específicas, de manera que emprende cualquier acción que parezca resolver las necesidades inmediatas. Puede ser exitosa, pero tambipen puede llevar al fracaso a una compañía.  Cómo afectan las estrategias el diseño organizacional La elección de la estrategia afecta las características organizacionales internas. Las características de diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de

las empresas. Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los directores adoptan un enfoque de eficiencia para el diseño organizacional, mientras una estrategia de diferenciación exige un enfoque de aprendizaje. La primera se basa en una autoridad fuerte, control estricto, procedimientos estandarizados y sistemas eficientes de distribución y compras. Los empleados desempeñan tareas rutinarias, bajo una estrecha supervisión y control y no están facultados para tomar decisiones y actuar por iniciativa propia. La segunda, por otra parte, requiere que los empleados continuamente experimenten y aprendan. Las estructuras son fluidas y flexibles, con una sola coordinación horizontal, y la organización valora la investigación, la creatividad, y la innovación antes que la eficiencia de los procesos estandarizados. La estrategia prospectiva precisa características similares a la estrategia de diferenciación y la estrategia defensiva asume un enfoque de eficiencia similar al del liderazgo en bajo costo.

Otros factores que afectan el diseño organizacional Otros factores que afectan el diseño organizacional son: la estrategia, el entorno, la tecnología, el tamaño y ciclo de vida y la cultura. La organización debe ser capaz de adaptarse a estos factores de contingencia y encontrar un ajuste adecuado, de no serlo, esta deficiencia puede llevarla al declive, e incluso a la terminación de la misma.

Evaluación de la efectividad organizacional Para evaluar la efectividad organizacional hay que entender, en primera instancia, las estrategias organizacionales, ya que representan para qué existe la organización. La efectividad es un concepto amplio que se entiende como el grado en el cual se alcanzas las múltiples metas organizacionales, sean éstas oficiales u operativas. La eficiencia, en cambio, es un concepto más limitado entendido como la cantidad de recursos que utiliza una organización para generar un producto. Es por esto, que los directivos los encargados de determinar qué indicadores medirán la efectividad, sean éstos según el “deleite del consumidor” o la satisfacción del empleado, entre otros.

Enfoques de contingencia para la efectividad Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organización.

Definición

Indicadores

Enfoque basado en las metas Consiste en especificar las metas de producción y evaluar qué tan bien se están alcanzando.

Enfoque basado en recursos Capacidad de la organización para obtener recursos escasos y valiosos e integrarlos y administrarlos exitosamente.

Las metas operativas son las más importantes a evaluar, ya que han probado ser más

Capacidad de la organización para obtener recursos de su ambiente y responder a los

Enfoque basado en el proceso interno La efectividad de mide en virtud de la salud y eficiencia interna de la organización. Por ejemplo, en que los empleados estén satisfechos. Es la eficiencia económica organizacional que, a su vez, tiene 7 indicadores: sólida

Utilidad

útiles que las oficiales para medir la efectividad.

cambios de su entorno.; capacidad de los directivos para percibir las características del entorno y para utilizar recursos tangibles e intangibles.

Se utiliza preferentemente en las organizaciones de negocios, ya que la producción es fácilmente medible, por lo que se miden la rentabilidad, crecimiento y participación en el mercado, entre otros.

Es valioso cuando otros indicadores son difíciles de obtener, como en una organización sin fines de lucro.

cultura corporativa y clima laboral positivo; espíritu de trabajo en equipo; compañerismo y confianza entre trabajadores; toma de decisiones cercana a las fuentes de información; comunicación sin distorsiones; recompensa a directivos por desempeño y creación de grupos de trabajo e; interacción interorganizacionales. Es importante ya que el uso eficiente de recursos y el armónico funcionamiento de la organización son formas de evaluación.

Un modelo de efectividad integrado El modelo de valores en competencia es un enfoque que intenta equilibrar el interés de la organización. Combina varios enfoques en uno solo. Este modelo está basado en el supuesto de que los directores tienen desacuerdos y puntos de vista opuestos acerca de lo que es efectividad. Se estudió una lista de los distintos indicadores de efectividad que los directivos buscaban, encontrándose similitudes, combinándose finalmente en este modelo. La primera dimensión del valor corresponde al enfoque organizacional, que discierne si los valores dominantes son externos o internos a la organización. El primero está referido al énfasis por el bienestar de la misma respecto de su entorno, y la primera por el bienestar de los empleados. La segunda está enfocada en la estructura organizacional, y si es predominante en la organización la estabilidad o la flexibilidad. La combinación entre el enfoque externo y la flexibilidad da a la organización un énfasis en los sistemas abiertos, donde las metas principales son las de crecimiento y adquisición de recursos, lográndolas a través de submetas de flexibilidad, facilidad y evaluación externa positiva. Un enfoque en las metas razonables redunda en valores de estructura y enfoque externo, donde la productividad, la eficiencia y la rentabilidad predominan sobre cualquier otro valor. Por otro lado, un enfoque interno combinado

con un control estructural le da un énfasis de proceso interno a la organización, lo que la caracteriza por tener una escena organizacional estable que se mantiene a sí mismo de forma ordenada, donde se le da preferencia a que haya comunicación eficiente entre los miembros de ella. Por último, el énfasis de relaciones humanas incorpora una estructura flexible con un enfoque interno. Aquí la atención está puesta en el desarrollo de los recursos humanos de la organización, donde los empleados tienen autonomía. La utilidad del modelo de efectividad integrado está en hacer dos contribuciones. Por un lado, integra desde una perspectiva única los diversos conceptos de efectividad. Añadiendo metas de producción y adquisición de recursos y su desarrollo, sobre todo en los recursos humanos. Y por otro lado, este enfoque muestra cómo desde la dirección nacen distintos enfoques de efectividad y cómo éstos coexisten. También nos dice cómo, según las nuevas demandas del entorno o de liderazgos, la organización da más importancia a uno u otro valor.