Dinamica De Grup Rol Focus Grup

Dinamică de grup

masterand

ROLUL UNUI FOCUS-GRUP IN EVALUARE Descrierea activităţii: Persoane participante: 12 cursanţi cu handicap (de diferite tipuri şi grade) care urmează cursuri de recalificare. Impărţirea rolurilor: participanţii la exerciţiu au au fost impărţiţi in două echipe de către 4 membrii, fiecare cu câte doi observatori. Materiale folosite: paste făinoase (macaroane) şi plastilină, impărţite in mod egal ambelor echipe. Consemnul activităţii: „Cu materialele pe care le aveţi va trebui ca fiecare echipă să-şi facă propria construcţie. Se va da un premiu pentru cea mai inalta şi unul pentru cea mai frumoasă. Aveţi la dispoziţie 40 de minute.” Observatorii trebuiau ca pe grila lor de observaţii să noteze tot ce se intâmplă in echipă şi, la sfârşit sa facă observatii personale. Desfăşurarea jocului (văzut prin prisma observatorilor): Membrii ambelor echipe (A şi B) au inceput sa lucreze imediat după darea consemnului. In primele 2 minute a venit de la grupa A intrebarea dacă se pot realiza in cadrul aceleaşi echipe mai multe construcţii. Răspunsul la această intrebare a fost „da”. Drept urmare, această echipă s-a transformat in 2 grupuri mai mici, astfel: un grup stabil alcătuit din două persoane şi un altul, dar in care una din persoane şi-a asumat un rol de sprijinire a liderilor celor două grupuri. S-ar putea spune că din acest moment au fost 3 echipe: echipa B care a rămas neschimbată, echipa A formată din 2 membrii şi echipa C formată dintr-un membru, iar intre A şi C exista o persoană „mobilă” care oferea ajutor atunci când era nevoie. Vom prezenta desfăşurarea activităţilor in cadrul fiecărei echipe. Echipa B: membrii echipei au inceput sa lucreze spontan, fără a se afirma un lider in prima etapă. Fiecare incerca să se facă util pentru a avea o construcţie cât mai bună: unii făceau bile din plastilină, alţii foloseau materialele pentru a construi. Una din persoane a inceput construirea unor ansamble ce urmau a fi anexate la final. Membrii acestei echipe au colaborat foarte bine, au râs, atmosfera a fost destinsă, au venit cu idei noi, nu au existat critici, iar liderul s-a delimitat aproape in mod natural. Stilul său de leadership era unul democrat. Spre finalul perioadei de timp planurile 1

Dinamică de grup

masterand

iniţiale de acţiune s-au modificet: cel care voia să construiască un ansamblu a renunţat la ideea sa, alăturându-se grupului in incercarea de a consolida construcţia. Liderul a devenit mai autoritar, coordonând echipa prin sugestii directe. Un coechipier, influenţat şi de ceea ce văzuse la echipa adversă, s-a retras din echipă şi a inceput construcţia unui ansamblu individual. Ulterior a declarat că şi-a dat seama că echipa sa nu va câştiga şi a vrut să intoarcă situaţia in favoarea echipei sale. Toţi membrii au dorit reuşita echipei, incurajându-se reciproc, iar in final au reuşit să aibă o construcţie care stătea in picioare. Echipa A: aceasta era formată din 2 membrii- un lider autoritar şi un executant. Cei doi s-au separat imediat după confirmarea faptului că o echipă putea face mai multe construcţii şi au rămas in această formulă până la sfârşit. Liderul acestei echipe şi-a asumat acest rol incă de la inceputul activităţii, adoptând o atitudine autoritară. Nu a cerut şi nu a acceptat sugestii, descurajând orice iniţiativă. Atmosfera a fost incordată, la un moment dat cel care avea doar un rol de executant dorind să părăsească această mini-chipă şi să se alăture celuilat coleg. Construcţia rezultată a fost creaţia liderului său. Pe măsură ce timpul se apropria de final, erau tot mai evidente semnele eşecului muncii lor, iar liderul văzând acest lucru a devenit şi mai directiv, iar privirile sale se opreau tot mai des pe construcţia vecină. Şi-a dat seama care este una din greşelile făcute, dar nu a ştiut cum să folosească această informaţie şi nici nu a dorit reunirea celor 2 mini-echipe. Aici liderul a avut toate rolurile ce se pot intâlni intr-o echipă: de producere de idei noi, a blocat acţiunea şi a contribuit la realizarea sarcinii. Echipa C: componenţa acesteia nu a fost stabilă deoarece unul din membrii săi şi-a asumat un rol de liant intre A şi C. După separarea iniţială, datorată faptului că 2 lideri intr-o echipă de 4 persoane este prea mult, componentul de bază a inceput să lucreze singur, venind cu o idee de construcţi originală. A lucrat acceptând ajutorul oferit, insă fără a cere idei de la celelalte persoane. Odată cu trecerea timpului, construcţia sa s-a dovedit a fi cea mai rezistentă şi armonioasă. Persoana de legătură şi-a orientat spre final intervenţiile spre această „echipă”. După expirarea timpului, toate echipele s-au indepărtat de mese şi observatorii au decis pe rând (in scris) care este cea mai inaltă, precum şi cea mai frumoasă clădire. Apoi au fost lăsaţi toţi participanţii să facă o alegere. Menţionăm că cele 2 nominalizări au coincis in ambele situaţii: construcţia echipei C. Comentariile iniţiatorului focus-grupului: Prin acordarea a 2 premii s-a incercat eliminarea conflictului real, teoretic fiecare echipă putând câştiga câte un premiu. Insă cele 2 echipe iniţiale competiţia nu s-a diminuat, dovadă fiind 2

Dinamică de grup

masterand

şi segregarea uneia din ele. Cunoscând participanţii la focus-grup, am recunoscut in patternurile modurilor de acţiune in grup modul lor de a fi in general şi o bună „radiografie” a relaţiilor preexistente. Astfel: Echipa B: Membrii acestei echipe intreţineau, anterior activităţii, relaţii amicale, iar media de vârstă era semnificativ mai mare comparativ cu celelalte echipe. Această maturitate ar putea explica evenimentele ulterioare. Relaţiile amicale preexistente au făcut să se păstreze un climat de cooperare, atmosfera a fost destinsă, fiind acceptate ideile noi, nu au existat critici, iar liderul s-a delimitat aproape in mod natural. Schema cominicării a fost aceea de cerc, toţi participanţii comunicând intre ei foarte uşor. Organizarea grupului a avut o structură necentralizată, care in astfel de sarcini dă rezultatele cele mai bune. Nu au fost centraţi pe câştigarea unui premiu, contând mai mult cooperarea. Echipa A: In acest caz, au fost reliefate foarte bine trăsăturile de personalitate, precum şi poziţia in cadrul grupului şi modul de interrelaţionare. Acest lider autoritar adoptă aceeaşi atitudine atât in familie, cât şi la cursuri. Imaginea sa despre sine este deformată, considerându-se inzestrat cu calităţi deosebite (o inteligenţă şi memorie mult peste medie, maturitate şi capacitate de a inţelege lucrurile in profunzime), dar baza acestora nu este reală. Personalitatea sa este rigidă, iar stima de sine foarte ridicată. Acest lucru explică foarte bine atitudinea sa faţă de colegi şi sarcină. Atât timp cât cei din jur sunt consideraţi a-i fi inferiori, el nu va accepta nici o soluţie oferită. Nu a putut forma o echipă decât folosindu-şi autoritatea şi doar cu o persoană cu o imagine de sine deteriorată. A comunicat liniar cu cele 2 persoane cu care a interacţionat, preferând o organizare de tip centralizat. Echipa C: componentul de bază al acestei echipe are o stimă de sine pozitivă, putând să-şi facă o autoapreciere cât mai apropriată de realitate. Nivelul inteligenţei sale şi cel al capacităţii de organizare a fost reliefat de construcţia care a făcut-o (care la final a câştigat cele 2 premii), iar atitudinea sa de cooperare s-a manifestat in momentul in care a afirmat că aceasta este reuşita intregii echipe (inclusiv A). Membrii echipelor B şi C au declarat că s-au simţit bine in timpul exerciţiului. Aceasta deoarece ei au dorit să coopereze. Cei din echipa A, care s-au aflat in competiţie, şi nu au câştigat, mult timp după finalizare incercau să găsească explicaţii adiacente „eşecului” lor. Cei 2 nu se bucurau de apreciere din partea celorlalţi, din acest motiv climatul afectiv din cadrul grupului lor a fost tensionat. Deoarece la finalul desfăşurării acestui focus-grup s-a putut obţine o imagine foarte 3

Dinamică de grup

masterand

completă despre sociograma grupului, a trăsăturilor de personalitate ale participanţilor, precum şi modurile de reacţie la sarcină (reacţiile faţă de competiţie, comportamente reactualizate, reacţia faţă de succes şi eşec), utilizarea acestei tehnici este foarte utilă atunci când dorim să facem evaluări complexe in perioade scurte de timp.

masterand, Daniela Livia AMARANDEI

4