Diagnostico Inicial.docx

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DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 2008-2012 INDICE

1. 1.1

1.2 1.2.1 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.6

2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.4 2.4.1 2.4.2

PRESENTACION RESUMEN EL ENTORNO DE LAS MICROFINANZAS EL CONTEXTO POLÍTICO, ECONÓMICO Y FINANCIERO El contexto político El contexto económico El contexto financiero EL ENTORNO LEGAL Y NORMATIVO Regulación y supervisión del Sistema Financiero EL ENTORNO REGIONAL El contexto económico El contexto financiero EL ENTORNO COMPETITIVO La intermediación financiero en el ámbito de operaciones Las tasas de interés El desempeño de las principales IFIs de la Región EL ÁMBITO DE OPERACIONES DE QUILLACOOP Sedes de oficinas CONCLUSIONES Las Oportunidades Las Amenazas

4 6 9

EL CONTEXTO INTERNO Los resultados empresariales Visión y Gobernabilidad Análisis de la Misión La Gobernabilidad Institucional Desempeño Organizacional Fortalezas y Debilidades Organización y Gerencia General Fortalezas y Debilidades La eficiencia financiera Análisis horizontal del Balance Análisis vertical del Balance

41

12 16 17 19 23 26 29 30 40

46

50 51 57 58 59 65 68

3

2.4.3 2.4.4 2.5 2.5.1 2.6 2.6.1 2.7 2.7.1 2.8 2.8.1 2.9 2.9.1 2.10 2.10.1 2.11 2.11.1 2.11.1 2.12

Conclusiones Fortalezas y Debilidades La eficiencia operativa Fortalezas y Debilidades El desarrollo de productos Fortalezas y Debilidades Calidad de la Cartera Fortalezas y Debilidades Gestión de Clientes-Socios Fortalezas y Debilidades Sistemas de Información y Comunicación Fortalezas y Debilidades La Gestión del Recurso Humano Fortalezas y Debilidades Desempeño de las Agencias Conclusiones Fortalezas y Debilidades Comentarios sobre la Competencia

71 72 74 80 81 84 86 101 104 106 108 110 111 115 117 118 119

4

PRESENTACION La presente evaluación institucional se realiza en el marco de formulación del Plan Estratégico Institucional 2013-2015, dispuesto por la Alta Dirección, con la finalidad de conocer el desempeño institucional, identificar sus principales problemas y entender sus debilidades para mejorarlo. La evaluación institucional provee a la alta dirección de QUILLACOOP de un análisis profundo del desempeño de la organización, de su eficacia y de su sostenibilidad en el largo plazo, comparada a las mejores prácticas de la actividad financiera. Se concentra en los temas y áreas a mejorar y en las que presentan oportunidades. No asigna ninguna calificación, es, únicamente, una herramienta para la alta dirección de la Cooperativa. Eventualmente, puede haber discrepancias respecto al tratamiento de algunos temas, o respecto a la valoración de algunos aspectos; probablemente se deberá a la información insuficiente facilitada al Consultor o al enfoque, interno uno, externo el otro, sobre el punto en cuestión. La evaluación destaca fortalezas, debilidades y oportunidades ofreciendo puntos de vista para mejorar, comparando los resultados de la institución con las mejores prácticas de la actividad financiera. Constituye una herramienta útil para la alta dirección, ayudándolos a concentrar recursos en las áreas donde los cambios producirán el mayor impacto en el desarrollo de la Cooperativa. La evaluación institucional está diseñada para fortalecer a la Cooperativa delineando recomendaciones que promuevan su madurez y mejoren su desempeño. El reporte proporciona una visión de las áreas principales del desempeño de una institución financiera. Los beneficios de la Evaluación Institucional para la Cooperativa, son: 1. Provee de una evaluación independiente sobre la base de datos reales. 2. Compara la evolución de la Cooperativa con sus equiparables, y con las mejores prácticas de la actividad financiera regional. El proceso de evaluación ha comprendido las siguientes etapas: 1. Visita de coordinación y entrega de requerimientos de información. 2. Recepción de información de parte de la Oficina Principal y Agencias. 3. Entrevistas y recojo de información de parte de la Gerencia, Jefaturas, Administradores de Agencias y personal. 4. Entrevista con el Jefe del Órgano de Control Interno. 5. Recojo de información de parte de los Consejos de Administración y Consejo de Vigilancia.

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6. Entrevistas con los Presidentes de los Consejos de Administración, Vigilancia y Comité de Educación. 7. Entrevista y encuesta a socios de la Oficina Principal y Agencias.

Consejo de

El principal inconveniente fue la demora excesiva en la entrega de la información por parte de algunas jefaturas y Administradores de Agencias, evidenciando la falta de una cultura de gestión de la información, que constituye también una debilidad institucional a superar. Econ. Saturnino Beisaga Laime Cusco, marzo 2013

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RESUMEN DIAGNOSTICO INICIAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO QUILLABAMBA Variables Estado situacional Estado de la cartera de créditos a b c d Situación financiera y patrimonial a b c d Productividad a b c d Situación de la Gestión a b c d Situación de la Gobernabilidad Institucional a b c d Amenaza de peligros inmediatos a b c d

e e e e e e

Valoración: a. Muy Buena b. Buena c. Regular d. Mala e. Crítica Conclusiones: 1. La cartera goza de buena salud, tanto en su nivel de evolución, en su estructura y su tendencia creciente. Resaltando, sin embargo dos aspectos: primero, el crecimiento de la cartera en situación de cobranza judicial, que, en el período en estudio, se incrementó del 0.08 % al 2.4 %, con una tasa de crecimiento del 89 %. Situación que amerita una atención urgente y prioritaria, tanto desde el punto de vista normativo como de acciones prácticas; segundo, el menor ritmo de crecimiento del volumen de colocaciones, que, de una tasa de crecimiento del 41.34 % correspondiente al período 2008-2012, descendió a una tasa de 37 % en el período 2011-2012, evidenciando una desaceleración del crecimiento. La tasa de morosidad en el período evaluado ha sido decreciente. El nivel del 4.1 % alcanzado el 2012, considerando que opera en mercados muy competitivos, refleja una cartera saludable, con problemas en alguna de sus Agencias, que son manejables, siempre y cuando se tomen acciones inmediatas, atacando el problema de raíz. 2. La situación financiera se muestra sólida, constituyendo los depósitos de los socios la principal fuente de financiamiento, con una tasa de crecimiento, en el período, del 44 %, disminuyendo al 34 % en el período 2011-2012; se presume, reflejo de la mayor competencia en este mercado. Sus indicadores de rentabilidad, apalancamiento y liquidez (en menor medida) reflejan la solidez financiera. El Patrimonio evolucionó a una tasa de 27.5 %, en el período 2008-2012, creciendo a una tasa del 45 % en el período 2011-2012, mejorando su participación relativa en la

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estructura de financiamiento. No obstante, su participación en la estructura total de financiamiento (Pasivo + Patrimonio) disminuyó del 32 % al 22% por el aumento de la participación de los depósitos. 3. La productividad promedio de los Activos durante el período fue del 22.31 % , incrementándose a un 67 % en el período 2011-2012, que constituye la mayor tasa de rentabilidad del Sistema Cooperativo y, probablemente de todo el sistema financiero; poniendo en tapete el problema de la distribución del remanente y excedente cooperativo. 4. Los resultados financieros y económicos logrados han permitido alcanzar y superar los objetivos y metas trazados en el Plan Estratégico 2008-2011 y en el Plan Operativo 2012. 5. No obstante los altos niveles de rentabilidad, resulta necesario priorizar la incorporación de nuevos socios a la Cooperativa con el fin de lograr una mayor atomización de los préstamos y disminuir el riesgo de concentración, exposición patrimonial y sobreendeudamiento de los socios prestatarios. 6. La gobernabilidad institucional está garantizada, al menos durante el horizonte del Plan, por la presencia de elementos de experiencia en gestión cooperativa. Si bien no son expertos en finanzas, demuestran coherencia y uniformidad de criterio en cuanto a los objetivos estratégicos a alcanzar en el mediano y largo plazo. Su relación con la Gerencia es óptima respetando sus fueros y haciendo respetar los suyos. La renovación por tercios de la presente Directiva, garantiza la continuidad de las políticas organizacionales que están en la base del éxito financiero, económico y social de QUILLACOOP (s.e.ú.o). Sin embargo, es notoria la ausencia de nuevos cuadros directivos, con principios y filosofía cooperativista. Es una debilidad que habrá que corregir, cuanto antes, mejor. Así mismo, es necesario brindar y dar apoyo a la gestión del recurso humano, por su potencial estratégico. Se evidencian debilidades en los procesos de reclutamiento, sistemas salariales y de recompensa, en la comunicación alta dirección-empleados, en los sistemas de “salida” y otros. Recordar que, los constantes cambios que se dan en la actividad financiera, como la globalización, las crisis, los nuevos productos y servicios, y la necesidad de fidelizar a los socios-clientes, exigen una adaptación e innovación permanente en la gestión del recurso humano. El mayor reto en el manejo de los RR HH, en este contexto, es dar respuestas coherentes a los empleados a sus requerimientos de mejores condiciones de trabajo,

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en su acepción más amplia. Caso contrario no estaría cumpliendo con su responsabilidad social, agudizando el riesgo de reputación. 7. QUILLACOOP se encuentra fuertemente posicionada en la provincia de La Convención. Desde ahí ha expandido su mercado a los competitivos mercados de las provincias del Cusco y Canchis, con buen pie. Sus segmentos objetivos principales son las MYPES. 8. Los resultados sociales logrados por QUILLACOOP son satisfactorios, considerando el número creciente de prestatarios y ahorristas atendidos por una diversidad de productos y servicios financiero y no financieros. Sin embargo, considerando el creciente saldo promedio de préstamos, que están por encima del promedio del Sector Microfinanciero, se estaría evidenciando un moderado, pero creciente riesgo, de alejarse de su Misión, es decir, de la razón de ser de su creación. 9. De acuerdo a los indicadores financieros y no financieros analizados, no se vislumbran amenazas o peligros inmediatos e importantes. No obstante, existen, tendencias/síntomas que deberán ser corregidas antes de que tomen cuerpo y se conviertan en problemas. Mencionamos algunas de ellas:      



El menor ritmo de crecimiento de los activos, las colocaciones netas y los depósitos en el bienio 2011-2012. Estructura de financiamiento básicamente de corto plazo. El peso creciente de la cartera vencida. El sobreendeudamiento. El nivel relativamente elevado de la cartera pérdida y su falta de tratamiento de acuerdo a la normativa vigente, es decir, su castigo. El nivel de liquidez, si bien dentro del límite normativo, muy cerca del límite técnicamente recomendable como mínimo. La situación del entorno macro aconseja ser prudente y mantener un mayor nivel de liquidez aunque ello signifique una menor rentabilidad. La administración de la liquidez debe denotar un saludable calce de operaciones. Las diversas barreras al crecimiento de la cartera que enfrentan algunas agencias, agravadas por sus debilidades de infraestructura, tecnológicas, de RR HH, autonomía y otras. La mayor amenaza será que la alta dirección pase por alto estas circunstancias.

9

1.

EL ENTORNO DE LAS MICROFINANZAS

1.1

EL CONTEXTO POLÍTICO, ECONÓMICO Y FINANCIERO

EL CONTEXTO POLÍTICO En términos políticos el año empezó marcado por la recuperación de la aprobación del Presidente de la República y el proceso de la Revocatoria de la Alcaldesa de Lima. La mayor aprobación presidencial le permite mantener su Gabinete Ministerial, y, con ello, mantener las líneas maestras de la denominada “Hoja de Ruta”. Los problemas sociales con el Magisterio, los problemas “socio ambientales” y la presión política sobre cambios Ministeriales, están esperando su turno para manifestarse y todo dependerá de la muñeca del ejecutivo para mitigarlos. En el segundo semestre se espera que, en un país “centralizado” en Lima, en cuanto a decisiones políticas, la atención se concentre en la elección de los Regidores de la Municipalidad de Lima y el desempeño de su Alcaldesa. Así mismo, es de esperar que los actores sociales y políticos empiecen sus preparativos para afrontar las elecciones regionales y municipales de noviembre del 2014. Visto así, el año 2013 se perfila como un buen año para el gobierno, sin mayores sobresaltos, favorecido por la concentración de los actores sociales y políticos en otros temas, pues el crecimiento económico y la buena disponibilidad fiscal, a pesar de la coyuntura internacional, continúa, felizmente, sin mayores sobresaltos. El año 2014, sin embargo, estará marcado por la intensa actividad de los partidos políticos con miras a afrontar las elecciones municipales y regionales, con todo lo que ello implica para el conjunto del país. A nivel regional, el panorama político se muestra apacible, con actores políticos y sociales aletargados. Este ambiente político, al menos en el 2013, debe permitir la evolución normal de la economía, sin presiones de los sectores políticos y sociales, que sí serán evidentes e impredecibles en el 2014. EL CONTEXTO ECONÓMICO Perspectivas de la Economía Mundial Después de un comienzo auspicioso, hasta la segunda quincena de febrero, favorecido por las medidas monetarias y de tasas de interés tomadas por los Bancos Centrales de las principales economías de la Eurozona, y por la estabilidad de las economías emergentes; desde la tercera semana de febrero se sucedieron eventos que atizan la incertidumbre global, afectando la confianza de inversionistas y consumidores.

10

Estos eventos son las incertidumbre política en Italia y la crisis bancaria en Chipre, que podría afectar las condiciones de financiamiento de las economías de la zona Euro, con problemas de deuda soberana; el otro evento es la indefinición del Congreso USA respecto al recorte automático del gasto y la ausencia de un acuerdo para elevar el límite de la deuda pública. Esta mayor incertidumbre afectó a la baja el precio de los principales commodities. Frente a estos eventos, la mayoría de bancos centrales de las principales economías desarrolladas, han reiterado su compromiso de mantener políticas monetarias expansivas. Es de esperar que los mercados financieros respondan adecuadamente a estas medidas. En este contexto, las proyecciones de crecimiento mundial para el año 2013 se mantienen en 3.2 %, y para el 2014 en 3.8 %. Para el caso de China, para el 2013 se estima un crecimiento de 8 %; para el 2014, en 8.3 %. Respecto a América Latina, se espera que observe un crecimiento de 3.5 % para el 2013, y de 3.8 % para el 2014, acorde con la recuperación de la economía mundial y de los precios de los commodities. El contexto económico nacional A pesar del difícil contexto internacional, expresado en la crisis financiera y deuda soberana que devasta la zona Euro y pone en aprietos a la economía norteamericana, el crecimiento económico del Perú continúa en su fase expansiva, completando una década de elevado crecimiento. Lo que no quiere decir que nuestra economía no ha sentido el impacto de la crisis. La ha sentido aunque atenuada por sus firmes fundamentos macroeconómicos: altas tasas de inversión privada y pública, baja inflación, alto nivel de Reservas Internacionales, mejora de la productividad, buena calificación crediticia, bajo riesgo país y otros. El crecimiento económico se ha estabilizado alrededor de su nivel sostenible en el largo plazo. El crecimiento del PBI en 6.3 % durante el 2012, se logró gracias al impulso y dinamismo de la demanda interna, en particular de la inversión pública y privada, en ese orden. En este contexto la economía peruana tuvo un buen desenvolvimiento durante el 2012, siendo el resultado de las variables macroeconómicas, las siguientes:  Tasa de crecimiento del PBI (%) 6.3  Tasas de crecimiento sectorial (%): Agropecuario 7.2 Pesca 0.3

11

      

Minería e hidrocarburos Manufactura Electricidad y agua Construcción Comercio Otros servicios Inflación últimos 12 meses (%) Tipo de cambio promedio del período (S/. por US $) Ahorro-Inversión (% del PBI) Demanda Interna (tasa de crecimiento) Balanza Comercial (Millones de US $) RIN/PBI RIN (Millones de US $)

4.7 4.1 2.0 7.1 15.3 49.3 2.6 2.64 23.3 7.4 4 527 32.0 63 991

Perspectivas económicas Perú Los datos más recientes del índice de producción del mes de febrero y otros datos de algunos sectores de la producción nacional (electricidad 9 %, Inversión Pública 16 % y los optimistas índices de confianza del consumidor), permiten apreciar que la economía seguirá expandiéndose en los mismos niveles del 2012, es decir por encima del 6 % anual. Para los años 2013 y 2014, se estima que las tasas de crecimiento sean cercanas a su nivel potencial, sustentado en el impulso de la demanda interna, en un entorno en el que persistirán débiles indicadores de crecimiento de la economía mundial. Para los sectores micro empresariales, que constituyen los segmentos prioritarios de las instituciones micro financieras, las perspectivas favorables del crecimiento de la demanda interna, tendrá un impacto favorable en el desarrollo de sus actividades. CUADRO Nº 1 PERSPECTIVAS ECONOMICAS 2013 - 2014 PBI 2013 2014

Demanda Interna 6.3 6.3

Fuente: BCR (Informe de inflación de marzo 2013)

Inversión privada 6.8 6.6

8.8 8.2

12

EL CONTEXTO FINANCIERO El contexto financiero internacional No obstante el retorno de la incertidumbre mencionada, los mercados monetarios europeos muestran una situación estable como resultado de las mayores inyecciones de liquidez por parte de los bancos centrales, corrigiendo la anterior situación de iliquidez existente hasta octubre del 2012. Las tensiones en los mercados desarrollados de deuda soberana se han reducido, mostrando spreads soberanos a la baja, permitiendo el acceso al financiamiento a menores tasas de interés. Las mejores condiciones de los mercados implicaron también una mejora de los principales mercados bursátiles, traducidos en ganancias moderadas. El tipo de cambio, el dólar, se ha apreciado en 1 % frente a la canasta de las principales monedas, reflejando los mayores riesgos de las economías europeas con problemas de deuda, a raíz de la crisis política italiana y la crisis bancaria en Chipre, y el deterioro de las condiciones de crecimiento de Europa. En lo que va del año, la mayoría de bancos centrales mantuvieron sus tasas referenciales, continuando con la tendencia existente. Sobre el tema, el Jefe del FMI, Olivier Blanchard, indica “La baja tasa de crecimiento y la incertidumbre en las economías avanzadas están afectando a los mercados emergentes y las economías en desarrollo por vía de los canales comerciales y financieros, lo cual agrava las debilidades internas”. En el plano financiero, las reformas efectuadas están diseñadas “para hacer que los mercados y las instituciones sean más transparentes, menos complejas y menos apalancados”. El contexto financiero nacional El año 2012, a pesar del entorno internacional adverso, el desenvolvimiento del sector financiero fue positivo en términos de crecimiento del volumen de colocaciones, calidad de la cartera y rentabilidad, reflejando los buenos resultados económicos, en términos de crecimiento del PBI (6.3 %), la estabilidad monetaria (2.3 % de inflación) y cambiaria, así como en los buenos fundamentos macro económicos del país.

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CUADRO Nº 2 EVOLUCION DEL MONTO DE COLOCACIONES Y NUMERO DE DEUDORES SISTEMA FINANCIERO NACIONAL 2011-2012 (En miles de nuevos soles) Empresas Banca Múltiple Financieras Cajas Municipales Cajas Rurales Edpymes BN Banco Agropecuario Cooperativas TOTAL S.F

Colocaciones 2012 2011 144,165’311 128,377’902 8,258’660 5,078’881 11,268’415 9,935’829 2,062’130 2,004’831 1,052’222 1,107’429 2,853’895 2,812’769 395’966 259,717 4,038’630 3,370’150 174,095’229 152,947’508

i 12.3 62.6 13.4 2.9 -5.0 1.5 52.5 19.8 13.8

Deudores 2012 2011 5’845,699 5’274,856 1’928,850 1’404,890 1’170,421 1’108,114 288,150 313,825 256,854 235,206 525,707 538,317 39,597* 28,857* 807,726** 748,922** 10’015,681 8’875,208

i 10.8 37.3 5.6 -8.2 9.2 -2.3

12.9

* Estimado con un promedio de crédito de S/.10,000.00 (2012) y S/.9,000.00 (2011) ** Estimado con un promedio de crédito de S/.5,000.00 (2012) y S/.4,500.00 (2011) Elaboración propia

El cuadro nos informa que el Sistema Financiero Nacional (regulado por el BCR y supervisado por la SBS), en el bienio 2011-2012 creció a una tasa del 13.8 % en cuanto al volumen de saldos de colocaciones; y, en 12.9 % en cuanto al número de deudores. El sector financiero con mayor crecimiento fueron las Empresas Financieras, con 62.6 % en cuanto a volumen de colocaciones y un 37.3 % en cuanto a número de deudores. Las Edpymes observan una contracción de -5.0 % en cuanto a cartera no obstante observar un incremento en el número de deudores (9.2 %). También destaca el bajo crecimiento de la cartera de las Cajas Rurales (2.9 %) y la reducción del número de deudores en -8.2 %. El Sector Cooperativo observa un crecimiento de la cartera del 19.8 % y del 8 % en número de deudores. El aspecto destacable y relativamente preocupante en la información disponible al 31/12/12, se refiere al número de deudores. De acuerdo a las proyecciones, la PEA ocupada en el año 2013 estaría bordeando los 11’940,655 personas. Pues bien, relacionando esta cifra con el número de deudores del Sistema Financiero Nacional, de 10’015,681, se deduce que el 84 % de la PEA es deudora del Sistema Financiero. Lo que, ciertamente, es inusual e ilógico. Exige un mayor análisis para sacar conclusiones. Pero, lo que salta a la vista, es un crecimiento elevado de la bancarización, o un sobreendeudamiento de las personas por multiplicidad de créditos. Lo probable es que sean algo de ambas cosas. Otros aspectos destacables son los siguientes:

14

CUADRO Nº 3 SEGMENTOS PRIORIZADOS (1) Empresas

Corporativo

Banca Múltiple Financieras Cajas Municipales Cajas Rurales Edpymes Cooperativas

3 7 6 6 0 0

Gran Mediana Pequeña Micro Hipotecario Consumo Empresa Empresa Empresa Empresa vivienda 4 5 7 7 0 s.i

1 4 4 4 5 s.i

6 3 1 1 2 s.i

7 2 2 2 1 s.i

2 1 3 3 3 s.i

5 6 5 5 4 s.i

Fuente: SBS.- Elaboración propia (1) Orden de prioridad

        

El cuadro nos indica lo siguiente: Que la Banca Múltiple prioriza los segmentos de la Mediana Empresa y el Consumo. Las Empresas Financieras priorizan los segmento Consumo y a la Micro Empresa. Las Cajas Municipales priorizan los segmento Pequeña Empresa y Micro Empresa. Las Cajas Rurales priorizan los segmentos Pequeña Empresa y Micro Empresa. Las Edpymes priorizan los segmentos Micro Empresa y Pequeña Empresa. No existe información consolidada del Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito. QUILLACOOP prioriza los segmentos Pequeña Empresa y Consumo. La CAC Santo Domingo prioriza el segmento Consumo. Etc. CUADRO Nº 4 SECTORES ECONOMICOS PRIORIZADOS Empresas Industria manufacturera Comercio Actividad. Inmobiliarias, empres y de alquiler Transporte, almacenamiento y comunicac. Hogares privados c/serv. doméstico y O.E

Banca Financieras Múltiple 2 1 3 4

1 4 3 2

CM

CR

Edpymes

3 1

2 1

3 1

2

3

2

Fuente: SBS.- Elaboración propia



El cuadro nos indica lo siguiente: Que la Banca Múltiple prioriza los sectores económicos Comercio, Industria manufacturera y las Actividades Inmobiliarias, Empresariales y de Alquiler.

CAC

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   

Que las Empresas Financieras priorizan los sectores económicos Comercio; Hogares privados con Servicio Doméstico, y O.E y Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones. Que las Cajas Municipales priorizan los sectores económicos Comercio; Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones, y la Industria Manufacturera. Que las Cajas Rurales priorizan los sectores económicos Comercio; Industria Manufacturera, y Transportes, Almacenamiento y Comunicaciones. Que las Edpymes priorizan los sectores económicos Comercio; Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones, e Industria Manufacturera. 8.1 COMENTARIOS

1. El panorama económico, en medio de la inestabilidad de los mercados internacionales, y, a pesar de ello, se muestra positivo en el horizonte de mediano plazo (2 años), situación que se reflejará positivamente en los mercados financieros nacionales. 2. A juzgar por el conjunto de indicadores de desempeño, el sector financiero se encuentra en su fase intermedia entre el ciclo medio y la fase madura de su desarrollo: existe una competencia entre alta y muy alta; el crecimiento del mercado fluctúa, en promedio, entre 10 % al 20 %; la diferenciación está transitando de la diferenciación de productos y servicios a la “relación y conveniencia”; los precios, por la mayor oferta y la liquidez del sistema están entre altos y medios, sobre todo debido a la intervención de las autoridades monetarias para atenuar las expectativas inflacionarias, etc. 3. Se aprecia, a juzgar por la cantidad de deudores del sistema financiero, un relativo sobreendeudamiento, particularmente en el segmento de Consumo. 4. La fidelización es cada vez menor por la alta competencia y la homogenización de los productos y servicios financieros. 5. La competencia es alta y está afectando la rentabilidad del sector. 6. El costo del financiamiento es cada vez mayor. 7. La Cooperativa deberá ubicarse en el contexto de la fase del ciclo del negocio financiero y tomar las medidas correspondientes.

16

GRAFICO Nº 1 CICLO DE VIDA DE LOS MERCADOS

1.2

INICIAL

CRECIMIENTO

MEDIA

MADURA

Intensidad competitiva

Ninguna

Baja/media

Alta

Muy Alta

Crecimiento del mercado

Exponencial 30 % a 50 % anual

Exponencial 30 % a 50 % anual

Diferenciación Producto/servicio

Producto único

Diferenciación en producto

Productos y servicios

Relación y conveniencia

Precios

Muy altos

Alto

Medios

Bajos

Costos de prestación

Muy altos

Medios

Medios/bajos

Medios/bajos

Rentabilidad

Media alta

Alta

Media/alta

Medios/bajos

Mensaje de marketing

Educativo

Competitivo en producto

Productos y Servicios

Relación y conveniencia

Alto/medio 15 % a Medio/bajo 5 % al 30 % anual 15 % anual

EL ENTORNO LEGAL Y NORMATIVO

1.2.1 Regulación y supervisión Objetivos de la Regulación Una de las consecuencias directas de la crisis financiera internacional que sacude principalmente a los países de la Eurozona, es, sin duda, el fin de la desregulación a ultranza que imperó desde la década de los 80, que permitió a los grandes bancos complejizar extremadamente la actividad financiera en busca de ganancias, que se convirtió un fin en sí mismo. Los grandes bancos dejaron de cumplir con su función fundamental, ser intermediarios financieros, para convertirse en instrumentos de acumulación de ganancias indebidas. En medio de la crisis del 2007 salieron a la luz muchas carencias de los Principios de Basilea I, entre las más importantes:   

Supervisión insuficiente por parte del Consejo de Administración a la alta dirección. Inadecuada administración de riesgos. Estructuras y actividades de los bancos demasiado complejas o no transparentes.

17

De estas conclusiones nació “Los principios para mejorar el gobierno corporativo” – Basilea II pretende ayudar a las organizaciones bancarias en el fortalecimiento de sus estructuras de gobierno corporativo, así como a los organismos reguladores en la evaluación de la calidad de dichas estructuras. Si entendemos la regulación bancaria como la sujeción a ciertos requisitos, restricciones y directrices, determinadas por las autoridades supervisoras y reguladoras, con la finalidad de crear transparencia en el manejo de las instituciones financieras, las nuevas tendencias están orientadas a mayores exigencias de capital que sirvan de colchón para tiempos de crisis y otras normativas. En el caso peruano, la SBS es reconocida como una de las instituciones reguladoras que mejor cumple su papel regulador en Latinoamérica. Conjuntamente con el BCRP son los artífices de la estabilidad financiera y bancaria de que goza el país. QUILLACOOP, al constituir una entidad financiera, está dentro del ámbito de regulación de la SBS, por lo tanto, está obligada a cumplir gran parte de la normativa y exigencias aplicables a las instituciones financieras. Por su condición de Cooperativa no autorizada a operar con recursos del público, QUILLACOOP está supervisada directamente por la FENACREP, órgano de supervisión del sistema cooperativo por delegación de la SBS, labor que realiza a través del Área de Evaluación (análisis) como de inspecciones in situ. QUILLACOOP presenta periódicamente información financiera y complementaria a la FENACREP, quien evalúa dicha información bajo un enfoque de riesgos. Dispone la adopción de medidas correctivas con objeto de restablecer la solvencia o el adecuado cumplimiento de la normatividad exigible y del Estatuto de la Cooperativa, haciendo de responsabilidad de los Consejos de Administración y de Vigilancia, su cumplimiento. 1.3

EL ENTORNO REGIONAL

El contexto económico En el ámbito regional el desenvolvimiento de las actividades económicas, si bien fueron a la par con la economía nacional, mostraron un menor ritmo, debido a la divergencia entre el PBI de Lima y el resto de regiones, expresándose en el Indicador de Actividad Económica Regional, el mismo que mostró un crecimiento del 2.9 % en relación al 2011, debido, principalmente a los sectores Gubernamental y Agropecuario (Subsector pecuario 10.1 % y Subsector Agrícola 5.9 %). El indicador de los Servicios Financieros (13.2 %) muestra el dinamismo de la actividad financiera regional.

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CUADRO Nº 5 INDICADOR DE ACTIVIDAD ECONOMICA REGION CUSCO 2012 1/2 (Variación % respecto al 2011) Sectores Agropecuario

Ponderación (3)

Indicador

12.3

9.2

0.0

-3.1

12.2

-8.5

Electricidad y Agua

2.1

1.1

Servicios Gubernamentales

8.3

30.7

Servicios Financieros

1.8

13.2

36.7

2.9

Pesca Minería e Hidrocarburos

TOTAL

Fuente: BCRP – Sucursal Cusco 1/ Indicador parcial de la actividad económica regional que alcanza una cobertura de 36.7 % del VAB regional según cifras del INEI 2/ Actualizado al 15/02/2013

En dicho período el VBP del Sector Agropecuario creció en 9.2 %, sustentado en la mayor producción de papa y café. En el Sector Turismo, el número de arribos a los establecimientos de hospedaje se incrementó en 14.9 % respecto al año 2011. El número de visitantes a Machupicchu se incrementó en 14 %. Las exportaciones regionales alcanzaron los US $684 millones , menor a las del 2011 en 13.4 %. En cuanto a las expectativas empresariales (encuesta realizada en el mes de diciembre 2012 a 37 empresas representativas de los diferentes sectores económicos), el 73 % de los empresarios opinó que la situación económica del país mejorará en los próximos 12 meses, frente a un 24.3 % que opinó que la situación seguiría igual y un 2.7 % que opinó que la situación sería peor. En cuanto a los Servicios Gubernamentales, el desempeño del Gobierno Regional y de los Gobiernos Locales, fue fundamental en el crecimiento de la economía regional por lo que significa en términos de demanda de bienes y servicios y generación de empleo. Su desempeño fue el siguiente: Gobierno Regional La ejecución presupuestal fue de S/.1,488 millones, que representa un crecimiento del 27 % en relación al año 2011.

19

Gobiernos Locales La ejecución presupuestal fue de S/.2,723.8 millones, que representa un crecimiento del 57.4 % en relación al año 2011.

El Contexto Financiero CUADRO Nº 6 DEPOSITOS EN EL SISTEMA FINANCIERO REGION CUSCO 2012 (Saldo en miles de nuevos soles) INSTITUCIONES

Banca Múltiple

Diciembre 2011

Diciembre 2012

Variación 2011-2012

965’125

1,094’869

10.5

6’293

6’522

1.0

Cajas Municipales de Ahorro y Crédito

664’479

733’960

7.6

Cajas Rurales de Ahorro y Crédito

127’551

165’075

26.1

Cooperativas de Ahorro y Crédito*

188’238

239’702

27.0

1,951’686

2,240’128

15.0

Empresas Financieras

TOTAL SISTEMA FINANCIERO Fuente: BCRP Sucursal Cusco.- SBS.- FENACREP *Estimado por el Consultor

Se aprecia que el Sistema Financiero Regional creció 15.0 % en el período 2011-2012; correspondiendo el mayor crecimiento a las Cooperativas de Ahorro y Crédito con un 27 %, seguido de las Cajas Rurales. Refleja el gran dinamismo del sector micro financiero en el último quinquenio.

20

CUADRO Nº 7 PARTICIPACION EN LOS DEPOSITOS Ranking

ENTIDADES FINANCIERAS

Miles de S/.

Participación (%)

1

Caja Municipal Cusco

651’991

0.291

2

Banco de Crédito

414’739

0.185

3

Banco Continental

366’468

0.164

4

CREDINKA

163’868

0.073

5

Interbank

154’290

0.069

6

QUILLACOOP

124’171

0.055

7

ScotiaBank

99’849

0.045

8

CAC Santo Domingo de Guzmán

87’336

0.039

9

Caja Municipal Arequipa

69’107

0.031

10

Mi Banco

22’219

0.010

11

CAC San Pedro

20’798

0.009

12

Banco Interamericano

15’791

0.007

13

Banzo Azteca

14’651

0.007

14

Caja Municipal Tacna

7’381

1/

15

CAC Señor de los Temblores

7’397

1/

16

Banco Financiero

6’827

1/

17

CrediScotia

6’338

1/

18

Caja Municipal Piura

3’817

1/

19

Caja Metropolitana

1’639

1/

20

CRAC Nuestra Gente

1’207

1/

21

Financiera Edyficar

184

1/

22

Citibank Perú

35

1/

23

Caja Municipal Huancayo

25

1/

TOTAL Fuentes: BCRP Sucursal Cusco.- SBS.- FENACREP 1/ Menos de 0.05 % Elaboración propia

2,240’128

21

Se observa que en el Sistema Financiero Regional, a diciembre del 2012, operaban 23 Instituciones financieras que captaban recursos del público y de sus socios (caso de las Cooperativas), y que, durante el 2012 captaron depósitos por un total de S/.2,240’128,000.00. La institución líder, al igual que en las colocaciones, fue la Caja Municipal Cusco, que participó con el 29.1 % del total. QUILLACOOP se ubicó en el 6º lugar con una participación de 5.5 %. Destaca la participación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito con el 10.7 %.

CUADRO Nº 8 CREDITOS DEL SISTEMA FINANCIERO - REGION CUSCO 2012 (Saldo en miles de nuevos soles) INSTITUCIONES FINANCIERAS Banca Múltiple Empresas Financieras Cajas Municipales de Ahorro y Crédito Cajas Rurales de Ahorro y Crédito EDPYMES Banco de la Nación Cooperativas de Ahorro y Crédito* TOTAL

2011 1,198’571 168’805 719’484 184’637 41’179 114’809 191’156 2,618’641

2012 1,408’077 212’224 863’880 234’070 40’437 110’646 255’922 3,125’256

% 0.451 0.068 0.276 0.075 0.013 0.035 0.082 1.000

Variación 2011-2012 17.5 25.7 20.1 26.8 -1.8 -3.6 33.9 19.3

Fuente: BCRP Sucursal Cusco *Elaboración propia

El cuadro nos muestra que la mayor participación en la Cartera de Créditos Regional, le corresponde a la Banca Múltiple con un 45.1 % del total. Le sigue las Cajas Municipales con una participación del 27.6 % y las Cooperativas de Ahorro y Crédito con una participación del 8.2 %. La mayor tasa de crecimiento del período 2011-2012, le corresponde a las Cooperativas de Ahorro y Crédito con el 33.9 %, seguido de las Cajas Rurales con el 26.8 %, lo que refleja la creciente importancia que vienen adquiriendo las instituciones micro financieras en el desarrollo económico y la generación de empleo. El crecimiento global del 19.3 %, se puede considerar alto considerando la crisis financiera que vive gran parte del mundo.

22

CUADRO Nº 9 PARTICIPACION EN LA CARTERA CREDITICIA REGION CUSCO 2012 (En miles de nuevos soles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

INSTITUCIONES FINANCIERAS Caja Municipal Cusco Banco Continental Banco de Crédito CREDINKA Caja Municipal Arequipa Mi Banco Scotiabank QUILLACOOP Interbank Banco de la Nación Crediscotia Financiera Edyficar CAC Santo Domingo Banco Financiero CAC San Pedro Edpyme Solidaridad CRAC Nuestra Gente Edpyme Credivisión Banco Azteca Edpyme Nueva Visión Caja Municipal Piura Caja Metropolitana Caja Municipal Tacna Financiera Efectiva CAC Señor de Los Temblores CAC Juan XXIII Financiera TFC Financiera Crear Banco Interamericano Edpyme Marcimex Financiera Pro empresa Caja Municipal Huancayo TOTAL Fuente: BCRP Sucursal Cusco *Elaboración propia

S/. Participación 651’167 0.208 489’503 0.157 425’744 0.136 220’739 0.071 182’365 0.058 170’980 0.055 144’074 0.046 140’696 0.045 130’335 0.042 110’646 0.035 104’286 0.033 96’326 0.031 85’602 0.027 34’642 0.011 18’651 0.006 15’576 0.005 13’331 0.004 13’192 0.004 12’076 0.004 11’076 0.004 11’031 0.004 10’483 0.003 8’545 0.003 7’204 0.002 5’778 0.002 5’195 0.002 2’830 0.001 1’123 0.000 723 0.000 593 0.000 455 0.000 289 0.000 3,125’256 1.000

23

Se observa que el Sistema Financiero Regional está conformado por 32 Instituciones financieras, que durante el 2012 otorgaron créditos por un total de S/.3,125’256,000.00. La institución líder, al igual que en la captación de depósitos, es la Caja Municipal Cusco, que participa con el 20.8 % del total. QUILLACOOP se ubica en el 8º lugar con una participación de 4.5 %. Destaca que las Cooperativas de Ahorro y Crédito han incrementado su participación a un 7.8 %. 1.4 ENTORNO COMPETITIVO En el ámbito de operaciones de QUILLACOOP operan 25 de las 32 financieras existentes en la Región Cusco, supervisadas por la SBS y la FENACREP. Ellas operan en distintos segmentos financieros, de acuerdo a la naturaleza de la entidad financiera, de acuerdo a la Misión y Visión de cada cual. La competencia directa de QUILLACOOP en el segmento PYME a nivel del mercado regional, por el volumen, el alcance y la calidad de gestión está conformada por la Caja Municipal Cusco, Caja Municipal Arequipa, Mi Banco y CREDINKA. En el segmento consumo, Crédito Institucional, la competencia directa son las Empresas Financieras y la CAC Santo Domingo, por sus precios, rapidez en el otorgamiento y flexibilidad de garantías. 1.4.1 Depósitos y Colocaciones en el ámbito de operaciones

CUADRO Nº 10 DEPOSITOS Y COLOCACIONES EN EL AMBITO DE OPERACIONES (En miles de nuevos soles)

Sede de Agencias

Depósitos

Ranking

Créditos

Ranking

Quillabamba QUILLACOOP

82’007

1

97’175

1

Banco de Crédito

25’809

2

38’133

3

CM Cusco

21’475

4

39’063

2

CREDINKA

17’447

5

27’102

4

Banco Continental CM Arequipa CAC Amauta

22’809 8’852 0

3 6

21’389 25’808 5’000

6 5 7

24

Total %

178’399 20.7

253’670 17.7

La Quebrada QUILLACOOP CREDINKA CM Arequipa Total

4’704

1

6’282

1

665

2

2’003

2

0 5’369

0 8’285

0.6

0.6

% Kiteni QUILLACOOOP

3’798

1

8’266

1

CREDINKA Total

718 4’516

2

3’737 12’003

2

0.5

0.8

Quellouno QUILLACOOP Total % Santa Teresa

3’787 3’787 0.4

7’030 7’030 0.5

QUILLACOOP

2’489

1

2’490

2

CREDINKA

1’212

2

3’275

1

Total

3’701

5’765

0.4

0.4

% Machupicchu CM Cusco

3,342

1

7,415

Banco de Crédito

1,890

3

0

QUILLACOOP

1924

2

5653

Total

7,155

13,068

0.8

0.9

%

1 2

Magisterio Mi Banco

36’659

1

39’340

1

CREDINKA

20’552

3

26’233

2

Scotiabank

6’432

5

19’512

3

15’957

4

11’324

4

1’639

6

10’483

5

6’265 215 113’372 7.9

6 7

QUILLACOOP CM Lima Juan XXIII Banco de Crédito Total %

0 21’892 103’131 12.0

2

25

Wanchaq CM Cusco CM Arequipa CM Nuestra Gente E. Edyficar E. Credivisión E. Nueva Visión CAC Santo Domingo* CAC San Pedro* QUILLACOOP CAC Sr. de los Temblores Total % San Sebastián

132,627 32,040 521 0 0 0 15'000 18651 8618 7397 214,854 24.9

1 2 7

104’194 36’897 7’398 4’432 5’035 10’525 17’524 9’788 8’134 5’778 209,705 14.7

1 2 7 10 9 4 3 5 6 8

Mi Banco

3’419

8

51’084

1

CM Cusco

30,341

1

40,830

2

CM Cusco S.J Banco Continental S.J CREDINKA E. Edyficar CM Arequipa S.S CM Arequipa S.J E. Solidaridad E. Crear

14,520 10,103 13,183 0 3’012 6’402 0 0

2 6 3

26,643 22,647 23,655 21’028 15’179 4’072 4’500 1’123

3 5 4 6 7 9 8 10

Banco de Crédito S.J

10’888

5

46

12

406

10

554

11

QUILLACOOP Total % Sicuani CM Cusco CM Arequipa Banco de Crédito CAC Santo Domingo* E. Edyficar CREDINKA E. Solidaridad Banco Azteca QUILLACOOP Total %

4 3 5 6

9 7

92,274 10.7 20’863 9’468 21’399 15’300 0 9’186 0 1’613 0 77,829 9.0

211,361 14.8 2 4 1 3 5 6

57’016 44’660 23’860 21'420 19’844 12’249 6’644 677 186,370 13.0

1 2 3 4 5 6 7 8

26

Puerto Maldonado CM Arequipa CM Tacna CM Cusco Mi Banco Banco de Crédito Interbank Crediscotia CAC Santo Domingo Banco Continental

20’275 28’326 20’625 5’958 41’730 26’422 1’257 11’220 14’229

5 2 4 8 1 3 9 7 6

84’814 77’801 67’512 48’399 46’588 24’829 20’746 15’470 10’272

1 2 3 4 5 6 7 8 9

CRAC Nuestra Gente E. Solidaridad Efectiva Total %

499 0 0 170'541 19.8

10

4’775 4’775 3’355 409,336 28.6

10 10 11

TOTAL GENERAL

861'556

1,429'965

Fuente: SBS.- Elaboración propia

1.4.2 Las Tasas de Interés Las tasas de interés por operaciones pasivas CUADRO Nº 11 TASA DE RENDIMIENTO EFECTIVO ANUAL POR OPERACIONES PASIVAS(TREA) AL 08/02/2013 Ahorro A Plazo A Plazo CTS Corriente Empresa TREA Ranking TREA mín. Ranking TREA máx. Ranking TREA Ranking QUILLACOOP 3.2 2 10.3 (1) 2 12.8 (2) 2 CAC San Pedro 4.09 1 13.3 1 13.3 1 Santo Domingo 2.28 4 9.0 3 9.0 3 CREDINKA 1.75 5 6.1 4 7.25 5 9.5 1 CM Piura 0.75 9 4.0 10 6.0 7 8.5 3 CMCP Lima 1.5 6 5.0 8 6.0 7 8.5 3 CM Tacna 1.2 8 5.99 5 5.99 7 9.0 2 CM Arequipa 1.30 7 5.5 7 7.25 5 8.0 4 CM Cusco 0.6 10 5.75 6 7.75 4 6.8 5 Mi Banco 0.25 11 4.25 9 4.55 8 8.0 4 Banco Financiero 3.0 3 5.0 8 7.0 6 (1) Hasta S/.2,999

27

(2) s/.50,000 a 100,000 Fuente: Tarifarios de IFI

  

     

El cuadro nos indica lo siguiente: Que la CAC San Pedro oferta la mejor tasa por Ahorro Corriente, seguido de QUILLACOOP y el Banco Financiero. Que la CAC San Pedro oferta las mejores tasas mínimas y máximas por Depósitos a Plazo, seguido de QUILLACOOP y la CAC Santo Domingo. Que CREDINKA oferta la mayor tasa por Depósitos CTS, seguido de la Caja Municipal Tacna. Las Tasas de Interés por Operaciones Activas (TEA) El cuadro nos indica lo siguiente: Que la Caja Municipal Arequipa oferta las menores tasas para el segmento Mediana Empresa, seguido de la CM Tacna. QUILLACOOP ocupa el tercer lugar. Que la CM Arequipa oferta las menores tasas para el segmento Pequeña Empresa, seguido de CREDINKA. QUILLACOOP ocupa el sexto lugar. Que QUILLACOOP oferta las menores tasas para el segmento Micro Empresa, seguido de la CAC Santo Domingo. Que el Banco Financiero oferta las menores tasas para el segmento Consumo, seguido de la CAC Santo Domingo. QUILLACOOP ocupa el tercer lugar. Que la CAC Santo Domingo y CREDINKA ofertan las menores tasas para el segmento Consumo-Institucional. QUILLACOOP ocupa el sexto lugar. Que CREDINKA oferta las menores tasas para el segmento Hipotecario para Vivienda, seguido del Banco Financiero. QUILLACOOP ocupa el octavo lugar. En resumen, no hay un liderazgo definido en la cuestión de precios, pues, los que se presentan en el cuadro varían si se considera el ITF y otros costos inherentes a las operaciones de crédito (seguros, gastos notariales, cargos fijos, etc). Se presenta el problema que los Tarifarios de las Empresas Financieras, no consignan la TCEA como lo dispone la SBS. Considerar que las Cooperativas de Ahorro y Crédito, no están sujetos al ITF, al menos por ahora.

28

CUADRO Nº 12 TASA DE RENDIMIENTO EFECTIVO ANUAL POR OPERACIONES ACTIVAS(TEA) AL 08/02/2013

Empresa QUILLACOOP CAC San Pedro CAC Santo Domingo CREDINKA CM Piura CMCP Lima CM Tacna CM Arequipa CM Cusco Mi Banco Banco Financiero

Mediana Pequeña Empresa Empresa Micro Empresa TEA Rank TEA mín. Rank TEA máx. Rank 19.20 3 31.20 6 33.60 1 s.i s.i s.i s.i s.i s.i 35.75 6 35.75 7 34.49 2 23.87 2 61.78 8 45.08 7 45.08 8 51.99 7 24.50 5 26.50 4 45.11 5 18.16 2 26.82 5 36.92 3 17.47 1 19.56 1 37.67 4 19.56 4 25.34 3 37.67 4 50.01 6 62.33 9

Nota: Las TEA no consideran el ITF y otros gastos que componen la TCEA Las Cooperativas no están afectadas al ITF.

Consumo TEA Rank 31.20 3 s.i s.i 25.19 2 61.76 9 49.37 7 53.97 8 35.33 5 34.50 4 43.96 6 62.22 10 23.67 1

Convenio TEA Rank 25.20 s.i s.i 18.16 1 18.16 1 32.15 5 26.97 4 23.87 2 24.60 3 23.87 2

Hipotecario* TEA Rank 22.80 8 s.i s.i 18.02 7 8.02 1 11.38

4

9.02 12.55 12.05 8.62

3 6 5 2

29

1.4.3 El desempeño de las principales instituciones financieras de la Región CUADRO Nº 13 INDICADORES COMPARATIVOS AL 31/12/2012 CM Arequipa

CM Cusco

CREDINKA QUILLACOOP

SOLVENCIA Ratio de Capital Global (al 30/11/2012) *

14.50

18.52

13.99

Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces )

9.38

5.40

8.76

3.48

Activo Total/Patrimonio Neto (veces)

8.46

5.52

8.41

4.48

88.20

81.90

88.1

77.70

4.51

3.81

3.27

4.10

171.67

150.92

155.94

168.45

5.45

4.84

4.69

4.80

Pasivo Total/Activo Total CALIDAD DE ACTIVOS Cartera Atrasada / Créditos Directos (%) Provisiones / Cartera Atrasada (%) Cartera de Alto Riesgo / Créditos Directos (%) EFICIENCIA Y GESTIÓN Gastos Administración / Créditos Directos Promedio

8.57

7.81

10.49

6.9

Gastos Operación / Margen Financiero Total (%)

54.44

53.59

67.17

43.8

Gastos Administrativos/Ingresos Financieros

40.70

39.00

47.70

28.47

7.20

6.00

7.90

4.70 17.50

Gastos Administrativos/Activo Total Ingresos Financieros / Activo Productivo Promedio (%) Créditos Directos / Empleados (Miles S/.) Créditos Directos / Número de Oficinas (Miles S/.) Depósitos/ Créditos Directos (%)

21.05

17.71

20.74

929

1 123

623

29 449

22 899

10381

14877

91.62

92.38

93.84

83.00

ROE

21.66

17.37

16.12

22.54

ROA

2.72

3.13

2.04

5.03

Disponible/Depósitos

23.50

23.40

20.70

11.75

Disponible/Activo Total

18.10

17.70

15.6

8.85

RENTABILIDAD

LIQUIDEZ

Disponible/Pasivos a Corto Plazo+10% Aportaciones Adeudos / Pasivo Total (%)

11.51 9.28

4.08

9.77

( 44.59)

( 3.22)

-0.52

0.003

POSICIÓN EN MONEDA EXTRANJERA Posición Global en M.E. / Patrimonio Efectivo ( %) **

El cuadro muestra los indicadores financieros de las 4 instituciones financieras con el mejor desempeño de la Región Cusco, cuyos indicadores están por encima del promedio nacional de los subsectores a los que pertenecen. No se considera a la Banca Múltiple, por la naturaleza propia de sus operaciones, que difieren de la naturaleza de las IFIS micro financieras. Se incluye a QUILLACOOP por la calidad de sus indicadores, algunos de los cuales reflejan su mejor desempeño.

30

Destacan sus indicadores de solvencia, la suficiencia de provisiones, la superioridad de sus indicadores de eficiencia. Sobre todo, destaca sus indicadores de Rentabilidad: ROE y ROA, cuyos valores están entre los mejores de todo el sistema financiero. En el caso del ROE sólo superado por el Banco Continental (33.08 %).

1.5

EL AMBITO DE OPERACIONES DE QUILLACOOP

A diciembre del 2012, QUILLACOOP consolida su condición de entidad financiera cooperativa de alcance regional, al expandir sus operaciones a varios distritos de la provincia del Cusco, así como a las principales ciudades de la Región Cusco, como se muestra: 1.5.1 Sedes de oficinas: Provincia La Convención, distrito Santa Ana Sede de la Oficina Principal y la Agencia Grau (01/01/2011), cuya principal actividad económica es la agricultura para la exportación (café, cacao, achiote), con precios que fluctúan en relación con el mercado internacional. Con niveles de productividad entre medio y bajo. Desde el año 2004, en que los gobiernos locales empiezan a recibir el Canon gasífero, la actividad económica ha sufrido un gran impulso por su impacto en la demanda de bienes y servicios, y en el nivel de ingresos de la población; por ende, en la capacidad de ahorro e inversión. En contrapartida, la alta demanda de mano de obra no calificada para la ejecución de las obras impulsadas por los gobiernos locales, se ha traducido en un abandono del campo y de las actividades agrícolas. Los relativos elevados salarios percibidos por los obreros, constituidos básicamente por pobladores de la zona, son un poderoso imán que está acelerando la migración campo-ciudad. Este fenómeno es evidente en la ciudad de Quillabamba así como en las capitales distritales. En consecuencia, la mayor capacidad adquisitiva y de ahorro, y las oportunidades de inversión que genera, ha dinamizado la actividad económica, atrayendo a diversas instituciones financieras, en busca del excedente económico. Producto de ello, QUILLACOOP enfrenta a nuevos y poderosos competidores, obligándolo también, a trascender el ámbito provincial. El mercado de la Oficina Principal y la Agencia Grau, lo constituyen la población residente en los distritos de Santa Ana, Maranura, Huayopata, parte de Vilcabamba y parte del distrito de Echarate, incluída su capital. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012 comprendía, estimativamente, a 29,542 habitantes.

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CUADRO Nº 14 PEA AMBITO DE INFLUENCIA OFICINA PRINCIPAL Y AGENCIA GRAU Distritos

PEA 1993

Santa Ana

10,942

PEA 2007

i

PEA 2012

13,772

1.66

14954 2395

Maranura

3,219

2,599

-1.52

Huayopata

3,266

2,553

-1.74

2323

Vilcabamba

4,084

5,995

2.78

1849*

12,577

15,046

1.29

8021**

Echarate* Total

29,542

Deudores potenciales (70 %)

20,679

Fuente: INEI. Elaboración propia * 30 % de la PEA distrital ** 50 % de la PEA distrital

Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 21,951, entonces, se deduce que el 74 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Oficina Principal y la Agencia Grau, es socia de QUILLACOOP. Si ajustamos la PEA, su cobertura sería mayor. Queda, entonces, la pregunta ¿Hacia dónde y cómo expandir este mercado, ya saturado, al menos, aparentemente?. PROVINCIA DE LA CONVENCION, CENTRO POBLADO DE KITENI (24/02/2002) Kiteni, centro poblado menor del distrito de Echarate, constituye la segunda localidad en importancia después de Echarate, la capital distrital. Durante la última década ha observado un crecimiento poblacional y económico explosivo debido a la presencia de la Empresa Techin, con más de 250 trabajadores permanentes, que se ha visto coyunturalmente interrumpido por la ocurrencia de fenómenos político-sociales. La presencia de Techin genera importantes e ininterrumpidos flujos de demanda y oferta de bienes y servicios, que se traducen en generación de empleo, crecimiento económico, mayores niveles de ingreso y capacidad de ahorro. Esta situación mitiga, relativa y parcialmente, la situación crítica que atraviesa la actividad agrícola, descrita anteriormente. El ámbito de influencia geográfica de la Agencia, eminentemente agrícola, comprende territorios comprendidos por los Concejos Delegados de Kiteni, Kepashiato, Yuveni, Ivochote, Yuveni, etc. teniendo como sede la localidad de Kiteni. Entre la población de

32

estos territorios y la localidad de Kiteni, existe un intenso intercambio comercial y cultural, lo que hace de todo este ámbito una unidad territorial relativamente homogénea. La población estimada del ámbito de operaciones de la Agencia alcanza los 9,969 habitantes (23 % del total distrital), de la cual, 3,489 conforman la PEA (35 %, según el Censo 2007). Esta población representa el mercado potencial de la Agencia Kiteni. Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 2,018, entonces, se deduce que el 58 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Kiteni, es socia de QUILLACOOP. PROVINCIA DE LA CONVENCION, DISTRITO DE QUELLOUNO (29/09/2010) Sede de la Agencia Quellouno (29/09/2010), cuya principal actividad económica es la agricultura para la exportación (café, achiote), con precios que fluctúan en relación con el mercado internacional. Con niveles de productividad entre medio y bajo. 4260 El mercado de la Agencia Quellouno, lo constituye la población residente en el ámbito territorial del distrito, extendiéndose su área de influencia hasta los Centros Poblados de Putucusi, Palma Real y la parte colindante del distrito de Echarate. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012, estaba constituida por 5,345 personas. Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 4,260, entonces, se deduce que el 80 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Quellouno, es socia de QUILLACOOP. Cobertura bastante alta que requiere un tratamiento adecuado para seguir creciendo. Como característica particular de esta Agencia resalta la experiencia exitosa de los Bancos Comunales, en términos de calidad de cartera y nivel de morosidad que, a diciembre 2012 es de 0.81 %. PROVINCIA DE LA CONVENCION, DISTRITO DE SANTA TERESA El mercado de la Agencia Santa Teresa (24/06/2008), lo constituye la población residente en el ámbito territorial del distrito. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012, estaba constituida por 2,891 personas. Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 1,477, entonces, se deduce que el 51 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Santa Teresa, es socia de QUILLACOOP. Cobertura alta considerando que, en el distrito también opera

33

CREDINKA, lo que requiere un tratamiento adecuado para seguir creciendo. Como característica particular de esta Agencia resalta el hecho de que, por la ubicación, las características geográficas de la capital distrital y el difícil acceso, no es posible ampliar la cobertura hacia otros distritos como si lo es en el caso de otras Agencias.      

Entre las fortalezas del distrito destacan: Abundantes recursos turísticos (baños termales, centros arqueológicos). Ruta alternativa para visitar Machupicchu, que se encuentra a 14 km. Zona productora de frutas, café gourmet, cacao, y otros. Zona florística (azucena). Alto componente de población joven por la existencia de centros de educación superior. Micro empresas de transformación de frutas. PROVINCIA DE URUBAMBA, DISTRITO DE MACHUPICCHU El mercado de la Agencia Machupicchu (24/06/2008), lo constituye la población residente en el ámbito territorial del distrito. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012, estaba constituida por 3,465 personas. Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 775, entonces, se deduce que el 22 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Kiteni, es socia de QUILLACOOP. Cobertura que permite seguir creciendo, más aun, considerando que QUILLACOOP mantiene ventajas competitivas ante el único competidor, la Caja Municipal Cusco.



Entre las fortalezas del distrito destacan: Imagen internacional favorable por la connotación de Machupicchu “Una de las 7 Maravillas del Mundo”.



Destino turístico de nivel mundial que favorecen la generación de negocios de alcance nacional e internacional.



Centro de las operaciones turísticas y antesala del Santuario Histórico de Machupicchu.



Infraestructura de planta turística competitiva.



Capacidad empresarial de los habitantes con vocación turística y artesanal.



Gobierno Local con capacidad de gestión y liderazgo.

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PROVINCIA DE CALCA, DISTRITO DE YANATILE El mercado de la Agencia Quebrada (2002), lo constituye la población residente en el ámbito territorial del distrito, extendiéndose su área de influencia hasta los Centros Poblados de Putucusi, Palma Real y la parte colindante del distrito de Quellouno. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012, estaba constituida por 4,896 personas. Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 2,966, entonces, se deduce que el 61 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Kiteni, es socia de QUILLACOOP. Cobertura bastante alta que requiere un tratamiento adecuado para seguir creciendo, considerando que el mercado es compartido con CREDINKA, CM Arequipa, Arariwa y el Banco de la Nación. Muchos competidores para un pequeño mercado.    

Entre las fortalezas del distrito destacan: Abundantes recursos turísticos. Zona productora de frutas, café, cacao y otros. Alto componente de población joven por la existencia de centros de educación superior. Experiencia en transformación de frutas, procesamiento de la seda. PROVINCIA DE CUSCO, DISTRITO DE WANCHAQ El mercado de la Agencia Magisterio (setiembre 2009), no tiene un territorio definido, pues, su área de operaciones y su ámbito de expansión abarca territorios de los distritos vecinos y aún más allá: Cusco, San Sebastián, San Gerónimo, Poroy. En términos de Población Económicamente Activa del ámbito de su ubicación formal en el distrito de Wanchaq, a diciembre 2012, estaba constituida por 42,565 personas. Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 4,408, entonces, se deduce que el 10 % de la PEA total del ámbito de operaciones, es socia de QUILLACOOP. Cobertura relativamente alta considerando el alto nivel de competencia que enfrenta la Agencia y la sobreoferta financiera existente, pero que permite seguir creciendo. PROVINCIA DE CUSCO, DISTRITO DE WANCHAQ El mercado de la Agencia Wanchaq (junio 2011), al igual que la Agencia Magisterio, no tiene un territorio definido, pues, su área de operaciones y su ámbito de expansión abarca territorios de los distritos vecinos, Cusco y Santiago. En términos de Población

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Económicamente Activa de su ámbito operaciones, a diciembre 2012, estaba constituida por 42,565 personas. Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 1,632, entonces, se deduce que el 4 % de la PEA total del ámbito de operaciones, es socia de QUILLACOOP. Cobertura relativamente baja que deja un amplio margen para seguir creciendo, no obstante el alto nivel de competencia que enfrenta la Agencia y la sobreoferta financiera existente en toda la provincia del Cusco. El diagnóstico del ámbito de influencia del proyecto permitió identificar que la vocación productiva de la provincia del Cusco, particularmente de los distritos del Cusco y Wanchaq, se sustenta, en gran medida en las actividades económicas vinculadas al sector terciario y secundario. Como vimos, el primero contribuye con el 65.5 % del PBI (2007); el segundo contribuye con el 30.6 % (2007).       

Constituyen actividades ligadas al Sector Terciario: El comercio al por mayor y menor. Transporte y Comunicaciones. La Administración Pública. La enseñanza. Hotelería y Restaurantes Restaurantes Otros servicios complementarios.

      

Constituyen actividades ligadas al Sector Secundario: La industria manufacturera. La construcción. Carpintería en general. Metal mecánica. Industria gráfica Artesanía (textil, joyería, cerámica). Agroindustria de productos andinos. Las unidades productivas o de servicios ligadas a estas actividades constituyen el mercado de potenciales demandantes de recursos financieros de la Agencia Wanchaq. Ellas son MYPES, empresas individuales, personas naturales, etc. En cuanto al nivel de competencia, el mercado financiero de la provincia del Cusco, en general, es uno de los más desarrollados y competitivos del Perú, por el carácter cosmopolita de la ciudad imperial. En el desarrollan sus actividades la Banca Múltiple,

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entidades micro financieras no bancarias, empresas financieras, Banco de la Nación, AGROBANCO y otras instituciones financieras. Este diagnóstico es válido también para la Agencia Magisterio. PROVINCIA DE CUSCO, DISTRITO DE SAN SEBASTIAN El mercado de la Agencia San Sebastián (setiembre 2012), lo constituye la población residente en el ámbito territorial del distrito, extendiéndose su área de influencia hasta el distrito de San Gerónimo. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012, estaba constituida por 43,230 personas. Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 118, entonces, se deduce que el 0.003 % de la PEA total del ámbito de operaciones, es socia de QUILLACOOP. Cobertura de punto de partida considerando su reciente apertura, que deja un amplio margen para seguir creciendo, no obstante el alto nivel de competencia que enfrenta la Agencia y la sobreoferta financiera existente en toda la provincia del Cusco. En su entorno desarrollan sus actividades CREDINKA, CM Cusco, CM Arequipa, Edpyme Solidaridad, Mi Banco, Banco de Crédito y Banco Continental. Todos ellos llegaron antes y tienen ya su posicionamiento en el mercado. Entre sus potencialidades, tenemos: 

Población con alto dinamismo y experiencia en gestión de organizaciones sociales (culturales, religiosas, vecinales, económicas, deportivas, etc.) comprometidas con el desarrollo local.



Existencia de patrimonio cultural, material e inmaterial que sirve de base para el desarrollo de actividades ligadas al sector turismo.



Recursos existentes en el distrito, en turismo, gastronomía, costumbres y tradiciones, permiten desarrollar actividades económicas y comerciales diversas y secuenciales, que benefician a la población en su conjunto.



Presencia institucional del gobierno local en la promoción del desarrollo económico.



Existencia de espacios propicios disponibles para el equipamiento urbano.



Presencia de la pequeña y mediana industria.



Presencia de instituciones privadas que apoyan las iniciativas productivas y comerciales.



Alta generación de capacidades de la población del distrito por parte del Gobierno Local.

37

Respecto al desarrollo de estas potencialidades, el Plan de Desarrollo Concertado del Distrito de San Sebastián 2003-2012, en su eje económico, identificó tres sectores a promocionar y apoyar: Industria y Comercio, Turismo y Agropecuario. Dentro de estos sectores, identificó como subsectores capaces de dinamizar la economía del distrito, las siguientes: 

Carpintería de madera y aglomerados.



Metal mecánica.



Gastronomía.



Producción de cuyes.



Producción de flores. PROVINCIA DE CANCHIS, DISTRITO DE SICUANI El mercado de la Agencia Sicuani (Enero 2013), lo constituye la población residente en el ámbito territorial de la provincia, distritos de Sicuani, Maranganí, San Pablo, San Pedro, Tinta y Combapata. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012, estaba constituida por 32,934 personas. Al 2012 en Sicuani operan 8 instituciones financieras reconocidas por la SBS: Banco de la Nación, Banco de Crédito, Banco Azteca, CREDINKA, CM Cusco, CM Arequipa, CAC Santo Domingo y Edpyme Solidaridad. Operan también 4 financieras “asistencialistas”. La institución líder en captaciones es el Banco de Crédito, en colocaciones lo es la Caja Municipal Arequipa, con una participación del 31.5 % del mercado. Entre las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas existentes en el interno y el entorno del distrito, que favorecen o dificultan el desarrollo de actividades económico financieras, y que son de interés de QUILLACOOP, tenemos: Fortalezas



Centro Urbano de Carácter Regional de tránsito obligatorio de los flujos comerciales entre las principales ciudades del Macro Sur.



Adecuado equipamiento jurídico-legal e institucional.



Existencia de importantes atractivos turísticos, naturales, culturales, arqueológicos y costumbristas.



Existencia de “Plan de Mejoramiento Integral de la Actividad Turística de la Provincia de Canchis Etapa 1”.



Fácil accesibilidad por sistemas de transporte alternativos.

38



Capacidad empresarial de los habitantes con vocación comercial, pecuaria y artesanal.



Existencia de áreas de pastoreo adecuados para camélidos sudamericanos, ganado vacuno y ovinos. Debilidades



Marcada diferencia en el nivel de vida del poblador urbano y el poblador rural.



Debilidad de la base económica sustentada principalmente en su actividad pecuaria con bajos niveles de productividad.



Desconocimiento de las potencialidades turísticas y de su capacidad de generación de crecimiento económico, empleo e ingresos por parte de la población.



Escasa promoción y marketing de la actividad artesanal para articularse a los mercados nacionales e internacionales.



Débil infraestructura y equipamiento para el fomento y desarrollo sostenible de la actividad turística, principalmente proveniente del exterior.



Calidad educativa deficitaria y elevado índice de analfabetismo, principalmente en el sexo femenino.



Bajo nivel de profesionalización y tecnificación de los pobladores.



Baja capacidad de inversión del Gobierno Local por baja asignación presupuestal.



Sector agrícola de autoconsumo con bajos niveles de producción y productividad.



Existencia de arraigado minifundio.



Baja calidad de la vivienda (sólo un 12 % es de material “noble”) cuya edad promedio está por encima de los 50 años.



Bajo índice de desarrollo humano. Oportunidades



Existencia de patrimonio cultural, material e inmaterial que sirve de base para el desarrollo de actividades ligadas al sector turismo.



Existencia de Programas de Fortalecimiento de Capacidades Turísticas y Reforzamiento Empresarial dirigido a las empresas locales y población en general, por parte del Gobierno Local.



Existencia de una mediana red financiera (IFIs y ONGs) que permite la intermediación entre demandantes y ofertantes de recursos monetarios para el fomento de las actividades económicas.



Crecimiento sostenido de la actividad turística mundial.



Baja presión sobre terrenos rurales por migración campo-ciudad genera oportunidades para programas de reforestación y pecuarios (pastizales).

39



Baja calidad y antigüedad de viviendas presenta oportunidades para programas de préstamos hipotecarios para vivienda. Amenazas



Despoblamiento del campo por nulas oportunidades de desarrollo y baja calidad de vida.



Desconcentración y dispersión poblacional (centros poblados con pocos habitantes).



Escasa capacidad de inversión y de gasto del Gobierno Local por escasa asignación presupuestal. RESUMEN DEL MERCADO POTENCIAL DE QUILLACOOP CUADRO Nº 15 MERCADO POTENCIAL DE QUILLACOOP Sede de Agencias Quillabamba La Quebrada Kiteni Quellouno Santa Teresa Machupicchu Wanchaq-Magisterio San Sebastián Sicuani Puerto Maldonado TOTAL PEA endeudable (75 %)

PEA 2012 29,542 4,896 3,489 5,345 2,891 3,465 42,565 43,230 32,934 32,600 200,957 150,718

% 14.7 2.4 1.7 2.7 1.4 1.7 21.2 21.5 16.4 16.2 100.0 75

Fuente: INEI.- Elaboración propia

El cuadro nos informa sobre el potencial del ámbito de operaciones de QUILLACOOP, considerando una PEA potencialmente endeudable de 150,718, equivalente al 75 % de la PEA total del ámbito de operaciones. Si consideramos que QUILLACOOP contaba al 31/12/12 con 39,605 socios inscritos, se concluye que el 26.3 % de la PEA potencialmente endeudable, es socia de QUILLACOOP, sin duda, una alta cobertura. Pero, si consideramos que a esa fecha, los socios con saldo de crédito, fue de 14,755, entonces, esa cobertura se reduce a 9.8 %. Salta entonces, un dato importante a tener en cuenta: al 31/12/12, el 63 % de los socios no contaban con un crédito en QUILLACOOP. Muchos de ellos, probablemente, eran prestatarios de otras instituciones financieras.

40

1.6

        

            

CONCLUSIONES

LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS DEL ENTORNO Las Oportunidades Demanda sostenida de servicios financieros de segmentos de mercado con altas tasas de crecimiento, buen volumen de operaciones y buena rentabilidad. Alta demanda de servicios de ahorros debido a ventaja comparativa de tasas de interés y que pueden ser atendidas en forma rentable al ser dirigidas a la intermediación financiera. Las fuentes de información y conocimiento a las que la Cooperativa puede acceder sin restricciones y a costos razonables. Expansión y diversificación del ámbito de operaciones Existencia de tecnología de punta para el ingreso a la banca por internet y otros. Programas de vivienda con subsidio estatal vía bonos. Previsiones favorables del crecimiento económico en el mediano plazo garantizan el crecimiento del ingreso disponible y el empleo. Sólidos fundamentos macroeconómicos garantizan estabilidad y crecimiento del país. Políticas de inclusión social del gobierno reducen pobreza extrema. Las amenazas Ingreso de nuevos competidores y una mayor injerencia de la Banca Múltiple en los créditos MYPE intensificarán la competencia en el sector micro financiero. Desaceleración de crecimiento de las principales cuentas del balance, por la mayor competencia. Fusiones y adquisiciones de IFIs para ganar participación de mercado, mejorar la eficiencia y los márgenes de rentabilidad. Baja fidelización y existencia de productos sustitutos en competidores directos. Elevado componente de socios que no acceden a los servicios financieros. Homogenización de productos y servicios financieros Las condiciones del entorno financiero internacional (inestabilidad de los mercados financieros) podría afectar el nivel del crecimiento económico. Sobre endeudamiento y crédito múltiple en crecimiento. Vencimiento de exoneración del pago del Impuesto a la Renta en el 2015. Las actividades del narcotráfico y el lavado de dinero. Cambio de normatividad … Condiciones favorables para la expansión de los créditos grupales rurales. Alta participación de socios en edad adulta y tercera edad.

41

2.

EL CONTEXTO INTERNO

2.1

LOS RESULTADOS EMPRESARIALES

EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA DEL PATRIMONIO GRAFICO Nº 2

ESTRUCTURA DEL PATRIMONIO 0.80 0.70

0.64

0.71

0.69

0.66

0.63

0.60 0.50

Capital

0.40

Reservas

0.30 0.20

0.21 0.15

0.16

2008

2009

0.10

0.14

0.20

0.16 0.12

0.14

0.16

0.21

Remanentes

0.00 2010

2011

2012

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

En el período 2008-2012 la participación relativa del Capital Social (conformada por las aportaciones de capital de los socios) en la estructura del Patrimonio se redujo en un punto y las reservas elevaron su participación en un punto. La participación más alta del capital social se produjo en el año 2010 y el punto más bajo se produjo en el año 2012. Una de las razones es la reducción del Aporte per cápita: en el 2010 fue de S/.603.00; en el 2012 fue de S/.574.00; otra es el reducido aporte obligatorio mantenido en los últimos años en S/.5.00 mensual. También se debe al poco esfuerzo y la falta de políticas claras, de parte de la alta dirección respecto al fortalecimiento patrimonial. Considerar que las principales reformas a Basilea II, consideradas en lo que se denomina Basilea III, tienen que ver, principalmente, con las mayores exigencias de capital.

42

EVOLUCION Y TASA DE CRECIMIENTO GRAFICO Nº 3 EVOLUCION DEL CAPITAL SOCIAL Y EL PATRIMONIO Capital Social

Patrimonio i=28.7 35346

12900

16002

2009

i=28. 22408

16796

13709

11116

8283

2008

19176

25326

2010

2011

2012

Fuente: EE FF .- Elaboración propia

En el período 2008-2012 el Patrimonio creció a una tasa anual de 28.3 %. En el bienio 2011-2012 creció 28.7 %. En el período 2008-2012 el Patrimonio de las principales competidoras de la Cooperativa: CM Cusco, CM Arequipa, CREDINKA y CAC Santo Domingo, creció en 16.8 %, 16.4 %, y, 3.8 %, respectivamente. No obstante el, relativamente, buen ritmo de crecimiento del Patrimonio, el actual nivel no es el más óptimo y está por debajo del crecimiento del Activo Total (39.5 %), de la cartera (41.3 %), de los Depósitos (44 %) y así sucesivamente. Con estas tendencias, en el mediano y largo plazo es previsible que sus efectos se manifiesten en un deterioro de la solvencia, de la eficiencia operativa y, en consecuencia, de la rentabilidad. Pese a estos resultados, la marca QUILLACOOP no es aun reconocida a nivel regional, debido a la falta de políticas claras de promoción y marketing.

43

GRAFICO Nº 4 EVOLUCION DEL PATRIMONIO 2008-2012 (%) 5

28.7

4

9.2

3

1. CM Cusco 2. CM Arequipa 3. CREDINKA 4. CAC Santo Domingo

3.8

2

16.4

1

16.8

Fuente: SBS.- Elaboración propia

EVOLUCION DE LA RENTABILIDAD

GRAFICO Nº 5 EVOLUCION ROE Y ROA

% 30

26.6

25

22.54 19.5

20 14.16

15 10

12.48

8.51 3.59

5

2.48

4.1

5.03

0 2008

2009

2010 ROE

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

ROA

2011

2012

44

ROE Y ROA COMPARATIVO CON PRINCIPALES COMPETIDORAS MICROFINANCIERAS GRAFICO Nº 6

ROE Y ROA 2012 22.54

21.66 17.37

16.12 12.37 ROE ROA

5.03 2.72

3.13

2.04

2.78

CM Arequipa

CM Cusco

Credinka

CAC Sto. Dom

Quillacoop

Fuente: SBS.- Elaboración propia

Observamos que, tanto el ROE como el ROA de QUILLACOOP, son superiores a los competidores directos considerados para la comparación. En el Ranking de la FENACREP para el Sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito del Perú, QUILLACOOP ocupa el primer lugar, en tanto que la Cooperativa Santo Domingo de Guzmán ocupa el … lugar. La CM Arequipa es líder en rentabilidad en el Sistema de Cajas Municipales, así como CREDINKA se encuentra entre las 3 primeras del Sistema de Cajas Rurales. El líder de todo el Sistema Financiero es el Banco Continental con un ROE del 33.08 %. En tanto la rentabilidad resume el desempeño financiero de una entidad financiera, así como la eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos, se puede concluir en que, desde el punto de vista de la Perspectiva Financiera, QUILLACOOP está cumpliendo con sus socios. CUADRO Nº 16

INDICADOR ROE ROA Fuente: SBS.- Elaboración propia

CM Arequipa

CM Cusco

CREDINKA QUILLACOOP

21.66

17.37

16.12

22.54

2.72

3.13

2.04

5.03

45

DETERMINACION DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES Area de Observación Valores Resultados Empresariales E D C B A X  El capital/patrimonio institucional está creciendo anualmente más de 20 %, ( 25%=A; 20 y 25=B; 15 y 20=C) X  El patrimonio permite superar el crecimiento de los principales competidores, con el nivel de apalancamiento promedio sector micro financiero X  El ROE y el ROA logrado, ubican a la Cooperativa entre las 5 empresas más rentables del Sector Cooperativo X  El nivel de patrimonio ubica a la Cooperativa entre las mayores del Sector Cooperativo X  La Cooperativa es reconocida en su ámbito de operaciones como una de las mejores del sector micro financiero por su profesionalismo y su impacto en el desarrollo Fortalezas:  Ritmo de crecimiento patrimonial entre los más altos del sistema micro financiero.  Rentabilidad sobre el Patrimonio y sobre los Activos el más alto en el sector cooperativo y entre las más altas del sistema financiero.  Nivel patrimonial ubica a la Cooperativa entre las mayores del sector cooperativo Debilidades:  Débil reconocimiento social en el ámbito de operaciones.  Bajo nivel promedio de aportaciones

46

2.2

VISION, MISION Y GOBERNABILIDAD

2.2.1 ANALISIS DE LA MISION Texto de la Misión (lo que la Cooperativa debe hacer para alcanzar la Visión) “Somos la institución micro financiera cooperativa sin fines de lucro, líder en la Región, superando las expectativas de nuestros socios, ofreciendo e innovando servicios financieros de calidad, utilizando tecnología moderna, con la participación de recursos humanos comprometidos con el desarrollo y calidad de vida de nuestros socios.” VISION (Lo que la Cooperativa aspira a ser en el largo plazo) Texto de la Visión “Somos la institución Micro financiera Cooperativa, orgullo de los socios, con una importante presencia en el Sur del País, competitiva, solidaria, rentable, a través de servicios de calidad, que beneficien a sus asociados, promoviendo el desarrollo económico con responsabilidad social”. Fundamentos de la necesidad de revisión de los conceptos de Misión y Visión: 1. Mejorar y simplificar su redacción, de tal manera que exprese mejor las necesidades insatisfechas de su sector social objetivo que serán objeto de su atención; el motivo fundamental de los propietarios de la empresa, la razón, aspiración superior por la cual han creado la Cooperativa; y la viabilidad de su propuesta de valor diferente para satisfacer las necesidades de sus creadores. 2. Están ocurriendo cambios importantes en el entorno, en las micro finanzas, que generan nuevas preguntas y necesidades a responder. 3. El crecimiento y expansión del ámbito de operaciones de la Cooperativa más allá de la región, implica cambios sustanciales en su organización y representatividad. 4. Los directivos, funcionarios y trabajadores tienen su propia definición de la Misión institucional, no coincidiendo entre ellos. El nuevo contexto financiero internacional, de las micro finanzas y el nivel de crecimiento alcanzado por la Cooperativa, sugiere ser considerado como tema de discusión en los Talleres de Planeamiento Estratégico.

47

2.2.2 La Gobernabilidad Institucional LINEAS DE AUTORIDAD INSTITUCIONAL

Asamblea General de Delegados

Consejo de Administración

ELIG E

Máxima autoridad: Examina la gestión económica y financiera. Elige a órganos directivos

Responsable del funcionamiento administrativo y eficiencia empresarial Nombra al Gerente

Consejo de Vigilancia

Órgano fiscalizador. Verifica legalidad, veracidad y seguridad.

Gerencia

Representante legal y órgano ejecutivo

Empleados

Brindan servicios a los socios

Comité de Educación

Comité Electoral

Encargado de dirigir los procesos de renovación de los órganos directivos

Comisiones

De acuerdo a las necesidades y circunstancias, por tiempo específico

48

Conforme se aprecia, la organización administrativa de la Cooperativa responde, en su aspecto general a la naturaleza de su objeto social, así como al marco normativo vigente. En la parte más alta de su estructura se encuentra la Asamblea General, como la máxima autoridad de la Cooperativa, cuyos acuerdos obligan a presentes y ausentes. Ella elige a los órganos encargados de la administración y de supervisión de la Cooperativa, expresados en el Consejo de Administración y el Consejo de Vigilancia, respectivamente. El Consejo de Administración nombra al Gerente y a los funcionarios, a propuesta del Gerente, quien, a su vez, contrata y/o nombra a los demás trabajadores, constituyéndose en el representante legal de la Cooperativa. La Asamblea General elige también a los miembros de los Comités de Educación y Comité Electoral, como órganos especializados con funciones, atribuciones y responsabilidades consignadas en el Estatuto y sus respectivos reglamentos. El Consejo de Administración y la Gerencia conforman la Alta Dirección, constituyéndose en los responsables de la conducción administrativa, económica y financiera de la Cooperativa. Toda esta secuencia de jerarquías, funciones y atribuciones se expresan en el Organigrama Estructural de la Cooperativa. En este caso un organigrama correspondiente a una institución financiera cooperativa que, en principio y finalmente, responde a la Visión y a la Misión Institucional expresada en el Plan Estratégico.

ORGANIGRAMA

49

Asamblea General

Consejo de Vigilancia

Consejo de Administraci ónn

Auditoría Interna

Gerencia General

Asistente Auditoría

Comité de Crédito

Comité Electoral

Comité de Gestión Comité de Riesgos

Secretaria

Comité de Créditos

Unidad de Riesgos

Oficial de Cumplimie nto

Asesoría Legal

Com.Segurida d y Salud en el Tr.

Segurida d Integral

Sub Gerencia de Negocios

Sub Gerencia Administrac. y Fin.

Comité de Créditos Asistente de Adm. y Fin.

Jefatura Sistemas y TI Asistent e Desarr. Asistent e Infr.Tec n. Auxiliar Soporte y Mant.

Ejecutiva de Servicios

Jefatura Contabilida d

Jefatura de RR HH

Jefatura Plan. y Des.

Asistent e Contabl eAsistent . Tesor.

Asistent . Social

Asistent .PyD

Asistent . RR HH

Asisten t. Market.

Asistent . Logístic a Auxilia r Archiv o

Coordin. Operació n.es Auxiliar Operac.

Recibidor -Pagador

Admini st Agencia

Comité de Mora

Coord. B.C

Coord. Créditos

Coord. Recuper .

Analist a B.C

Analista Créditos

Gestor Judicial

Auxiliar Archivo

Auxilia r Cobran z.as

50

COMENTARIOS AL NUEVO ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL El nuevo “Organigrama Jerárquico y Agencias” propuesto por la Gerencia para su aprobación por el Consejo de Administración, representa un avance importante en relación al vigente hasta el año pasado, pues define de una mejor manera las diferentes relaciones existentes en la organización y expresa las necesidades de RR HH que harán posible alcanzar los objetivos y metas del Plan Estratégico. No obstante, el Consultor considera conveniente puntualizar los siguientes comentarios y sugerencias: 1. La nueva estructura organizacional fue diseñada en forma previa a la formulación del Plan. 2. Se requiere elevar el nivel jerárquico del “Asistente de Logística” dependiente de la Jefatura de Contabilidad, y otorgarle el nivel de “Jefatura de Logística” dependiente directo de la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, siendo sus funciones generales la adquisición y contratación de bienes y servicios, y, el almacenamiento y control patrimonial. Esta modificación a la nueva Estructura Orgánica responde a las nuevas necesidades provenientes de las Agencias y a su desarrollo previsto en la perspectiva del Plan. 3. Se recomienda elevar el nivel jerárquico del “Asistente de Marketing” al nivel de “Unidad de Marketing e Imagen Institucional” dependiente de la Sub Gerencia de Negocios, considerando que es unánime el pedido de apoyo promocional y de imagen de los Administradores de Agencia para enfrentar a una competencia fuerte en esos aspectos, a nivel del ámbito de operaciones de la Cooperativa, que ahora comprende dos regiones (Cusco y Madre de Dios). 4. Se recomienda ubicar la Jefatura de Planeamiento y Desarrollo en el nivel de órgano de asesoramiento, dependiente directo de la Gerencia, y no de apoyo, dependiente de la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, con las funciones específicas asignadas en el MOF. Su función general es planificar el desarrollo institucional efectuando el seguimiento y control de gestión y de los proyectos; facilitar la mejora de los procesos y administrar el cuerpo normativo institucional, así como promover la gestión de la calidad en la atención de los servicios que brinda la Cooperativa. También se encargará de evaluar anualmente la calidad y efectividad del proceso de planeamiento; la primera a través de encuestas a las Sub Gerencias, Jefaturas, Coordinadores, Administradores de Agencia y así sucesivamente. y la segunda a través de indicadores que miden el alineamiento y el despliegue.

51

Evaluará también, anualmente, el conocimiento de las políticas y estrategias por parte de los trabajadores mediante la encuesta de Clima y Satisfacción Laboral. Considerar que, los procesos de planificación de los RR HH están alineados con la política y la estrategia al formar parte del Plan Estratégico, puesto que de los objetivos estratégicos y de los planes de acción, definidos por las diversas unidades, se desprenden los requerimientos de los RR HH. 5. Considerar la elevación del nivel jerárquico de la “Oficial de Cumplimiento” al nivel de “Oficial de Cumplimiento Normativo” con la obvia ampliación de sus funciones, responsabilidades y atribuciones funcionales, más allá del sólo cumplimiento de las “Políticas y Procedimientos vinculados al Sistema de Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo”. 2.2.3 Desempeño Organizacional A efectos de evaluar el desempeño de los órganos directivos, Consejo de Administración y Consejo de Vigilancia, se ha procedido a la formulación de Cuestionarios de “Auto calificación” especializados a cada miembro directivo, procediéndose a su evaluación, cruce de información para llegar a conclusiones, cuyos resultados son los siguientes: CONSEJOS DIRECTIVOS Y GOBERNABILIDAD CONSEJO DE ADMINISTRACION Sobre la base del Cuestionario de Auto Evaluación realizado por el Consejo de Administración, tenemos las siguientes conclusiones: 1.- El Consejo de Administración tiene un conocimiento entre medio y bajo respecto a los temas sustantivos de la actividad micro financiera, tales como la gestión integral de riesgos, contabilidad bancaria, perspectivas del mercado y de la competencia, control interno, manejo de cartera, tecnologías financieras y otros. 2.- El grado de conocimiento del Consejo de Administración respecto de los avances y el control de los objetivos estratégicos de la Cooperativa es entre medio y bajo. 3.- El nivel de conocimiento del Consejo de Administración respecto de los problemas críticos de la Cooperativa y sobre su capacidad de control sobre ellos, es de medio a bajo. 4.- El nivel de conocimiento del Consejo de Administración respecto de los temas de mercado, competencia y el marco regulatorio vigente para el sistema financiero, es de medio a bajo. Su opinión sobre la utilidad y oportunidad de los informes de Gerencia, es alto y les permite tomar decisiones.

52

5.- El nivel de satisfacción del Consejo de Administración respecto a la efectividad y el estilo de trabajo de la Gerencia es alto. Comentario: Existe un equilibrio razonable entre el nivel de dirección, que está a cargo del Consejo de Administración y el nivel ejecutivo, a cargo de la Gerencia. En la práctica las menores capacidades y conocimientos de los miembros del Consejo de Administración se compensan con la experiencia y liderazgo de su Presidente y el adecuado asesoramiento de la Gerencia. 2.2.4 Determinación de Fortalezas y Debilidades Area de Observación Valores Gobernabilidad E D C B A X  La composición de los órganos directivos y sus políticas de gobierno ofrecen perspectivas de estabilidad institucional de largo plazo X  La misión y la visión son claras, enfocadas en micro finanzas y desafiantes, y compartidas por los órganos directivos y socios X  Las auditorías, internas y externas, son regulares y responden directamente al Consejo de Administración, sin influencia de la Gerencia General X  El ambiente de los órganos de gobierno y control y de la Cooperativa es de compromiso, alianza y confianza mutua X  Los Consejeros son personas que conocen de finanzas, normatividad y contabilidad bancaria X  El Consejo de Administración provee políticas y orientaciones estratégicas a la Gerencia General, y toma, oportunamente, las decisiones necesarias en esos campos X  El Consejo de Administración monitorea, con reportes regulares, los avances de la Gerencia General en el logro de los objetivos estratégicos y en la solución de los problemas críticos Fortalezas:  Composición y desempeño de Consejo de Administración favorables a la estabilidad de largo plazo.  Gobierno corporativo comprometido con el objeto social.  Gerencia exitosa con resultados por encima del promedio y al nivel de los mejores Benchmarks.

53

Debilidades:  Declaración de Misión y Visión desfasadas del nivel desarrollo alcanzado y del contexto.  Consejo de Administración con escaso conocimiento y experiencia en temas sustantivos relativos a la actividad micro financiera.  Escasa cultura institucional de planeamiento estratégico.

CUADRO DIRECTIVO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION AL 31/12/2012 CONSEJO DE ADMINISTRACION Presidente Wilbert Molero Ccasani Profesor de Educación Primaria Director del CE Rosario Varias veces Presidente y directivo de la Cooperativa; dirigente sindical.

1

Cargo Nombre y apellidos Profesión u ocupación Actividad principal Experiencia dirigencial (1)

2

Cargo Nombre y apellidos Profesión u ocupación Actividad principal Experiencia dirigencial

Vice Presidente Vicentina Silva Andrade Profesora Profesora de Educación Primaria Varias veces directiva de la Cooperativa

3

Cargo Nombre y apellidos Profesión u ocupación Actividad principal Experiencia dirigencial

Secretario José Ronald Baca Calero Médico Médico MINSA Quillabamba Directivo de la Cooperativa en varias oportunidades

4

Cargo Nombre y apellidos Profesión u ocupación Actividad principal Experiencia dirigencial

Vocal Ernesto Sandoval Baca

Cargo Nombre y apellidos Profesión u ocupación Actividad principal Experiencia dirigencial

Vocal Michael Ugarte Cáceres Empresario Negocios Directivo de la Cooperativa por segundo año

5

Empleado Público Varias veces Presidente y directivo de la Cooperativa.

54

CONSEJO DE VIGILANCIA Sobre la base del Cuestionario de Auto Evaluación realizado por el Consejo de Vigilancia, tenemos las siguientes conclusiones: 

 

  



El nivel de supervisión y control ejercido por el Consejo de Vigilancia, asesorado por el Auditor Interno, se puede calificar de bueno, pues cumple con la normatividad y procedimientos vigentes. El Consejo de Vigilancia es autónomo en la selección de los Auditores Externos que se encargan de auditar los EE FF y recibe los informes directamente de ellos. El Consejo de Vigilancia tiene un conocimiento entre medio y bajo respecto a los temas sustantivos de la actividad micro financiera, tales como la gestión integral de riesgos, contabilidad bancaria, perspectivas del mercado y de la competencia, control interno, manejo de cartera, tecnologías financieras y otros. El grado de conocimiento del Consejo de Vigilancia respecto de los avances y el control de los objetivos estratégicos de la Cooperativa es entre medio y bajo. El nivel de conocimiento del Consejo de Vigilancia respecto de los problemas críticos de la Cooperativa y sobre su capacidad de control sobre ellos, es de medio a bajo. El nivel de conocimiento del Consejo de Vigilancia respecto de los temas de mercado, competencia y el marco regulatorio vigente para el sistema financiero, es de medio a bajo. Su opinión sobre la utilidad y oportunidad de los informes del Auditor Interno, es alto y les permite tomar decisiones. El nivel de satisfacción del Consejo de Vigilancia respecto a la efectividad y el estilo de trabajo de la Gerencia es alto. Comentario: El Consejo de Vigilancia ejerce sus funciones con el permanente asesoramiento del Auditor Interno. En la práctica las menores capacidades y conocimientos de los miembros del Consejo de Administración se compensan con la experiencia y conocimiento del Auditor Interno.

55

CONSEJO DE VIGILANCIA Presidente Herbert Arenas Gutierrez Comerciante Abarrotes Directivo en APAFAS y otros

1

Cargo Nombre y apellidos Profesión u ocupación Actividad principal Experiencia dirigencial (1)

2

Cargo Nombre y apellidos Profesión u ocupación Actividad principal Experiencia dirigencial

Vice Presidente Hermel Morvelí Figueroa Enfermero Empleado MINSA Presidente del Gremio de Enfermeras(os); Presidente Asociación Vivienda Cono Sur

3

Cargo Nombre y apellidos Profesión u ocupación Actividad principal Experiencia dirigencial

Secretario Alberto Soria Salvatierra Empresario Comercio de bienes y servicios Dirigente FEB y otros

DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Area de Observación Fiscalización y control  El Consejo de Vigilancia fiscaliza permanente y oportunamente las acciones del Consejo de Administración y la Gerencia garantizando que estas se enmarcan dentro de la ley, el Estatuto y los reglamentos internos  Organo de Auditoría Interna autónomo, con presencia institucional, debidamente implementado  El Consejo propone al Consejo de Administración las medidas correctivas surgidas de los hallazgos de Auditoría Externa e Interna y evalúa su cumplimiento  Los aspectos legales y judiciales de la Cooperativa están conducidos adecuadamente y se hace un seguimiento de sus resultados  Las auditorías, internas y externas, son regulares y responden directamente al Consejo de Administración, sin influencia de la Gerencia General

E

Valores D C B X

X X

X

X

A

56



X El ambiente de los órganos de gobierno y control de la Cooperativa es de compromiso, alianza y confianza mutua. X  Los Consejeros son personas que conocen de finanzas, riesgos de la actividad financiera, control interno, normatividad y contabilidad bancaria X  Los sistemas informáticos son evaluados constantemente y garantizan la confiabilidad de los registros y operaciones X  Los órganos supervisados implementan con diligencia las recomendaciones efectuadas por el órgano de control X  El Consejo conoce y supervisa el logro de los objetivos estratégicos institucionales y los esfuerzos del Consejo de Administración y la Gerencia por alcanzarlos Fortalezas:  Órganos de fiscalización y control autónomos y en permanente actividad.  Auditorías externas e internas de acuerdo a normatividad y plan anual de control.  Adecuado ambiente organizacional entre los Consejos Directivos. Debilidades:  Debilidad y lentitud en la gestión de los asuntos judiciales de la Cooperativa por parte del órgano competente.  Conocimiento limitado de Consejeros respecto a temas sustantivos de la actividad micro financiera, de la gestión integral de riesgos, contabilidad bancaria, análisis de estados financiero y otros temas relacionados a la labor de control.  Cumplimiento parcial y lento de recomendaciones del Órgano de Control Interno por parte del Consejo de Administración y la Gerencia.  Debilidad de los sistemas informáticos y procesamiento de datos que elevan el nivel del riesgo operacional.



LA AUDITORIA INTERNA A cargo del Jefe de Auditoría Interna. Son sus funciones generales: Planear, organizar y ejecutar el Plan Anual de Auditoría y los sistemas de control requeridos, para garantizar el cumplimiento de las políticas y procedimientos internos y el adecuado registro operativo y contable de las operaciones.

57





Evaluar permanentemente la eficacia del Sistema de Control Interno de la Cooperativa y velar por el cumplimiento de las disposiciones emitidas por los entes supervisores, SBS y FENACREP. Efectuar el seguimiento permanente de la implementación de las observaciones y recomendaciones formuladas por la FENACREP, Auditoría Interna, y Consejo de Vigilancia de la Cooperativa. Del Cuestionario de Autoevaluación efectuado al Jefe de Auditoría Interna, se tienen las siguientes conclusiones respecto al sistema de control interno de la Cooperativa:

          

  



La labor de supervisión y control efectuada por el Consejo de Vigilancia fue bueno. Existe demora en la implementación de las recomendaciones y observaciones de Auditoría Interna. El grado de cumplimiento del Plan Anual de Auditoría Interna se estima en un 80 %. En el 2012 ya no está en vigencia el Plan Estratégico. El nivel de cumplimiento del Plan Operativo 2012 se estima en un 80 %. El Consejo de Vigilancia no está capacitado para analizar los EE FF de la Cooperativa y no ha recibido capacitación para ello. El grado de conocimiento y el grado de control del Consejo de Vigilancia sobre aspectos sustantivos de la actividad micro financiera es entre medio y bajo. Las recomendaciones y observaciones de la última auditoría externa han sido implementadas y/o superadas solo en parte. El estado actual del Sistema de Control Interno en la Cooperativa está entre “bueno y muy bueno”. Considera que los Directivos del Consejo de Administración deben recibir capacitación para el cumplimiento adecuado de sus funciones. Que los problemas más graves de la Cooperativa están relacionados a los siniestros ocurridos en las Agencias, las mismas que no se han solucionado integralmente (Riesgo Operacional). Expresa su preocupación sobre la cartera vencida y los créditos en pérdida. Hay inacción de los órganos competentes, expresa. Considera que el conocimiento y supervisión de los avances de los objetivos estratégicos y de los esfuerzos del Consejo de Administración y la Gerencia por alcanzarlos, es bajo. Considera que el Consejo de Vigilancia conoce, evalúa y controla adecuadamente los problemas críticos de la Cooperativa y los esfuerzos del Consejo de Administración y la Gerencia por solucionarlos. El Jefe de Auditoría Interna cumple con remitir al Consejo de Vigilancia todos los reportes sobre su actividad, de acuerdo a los plazos normativos y reglamentarios.

58



El conocimiento del Consejo de Vigilancia sobre aspectos vitales de las micro finanzas es bajo. Su concepto de la Misión:  Ofrecer los mejores servicios a sus asociados.  Contribuir con el desarrollo mejorando la calidad de vida de sus asociados.

2.3 ORGANIZACIÓN Y GERENCIA Sobre la base de los cuestionarios desarrollados por los Consejos Directivos, las entrevistas con la Gerencia, funcionarios conformantes del Staff Gerencial, las opiniones tomadas a los trabajadores y socios de la Cooperativa, se llegó a las siguientes conclusiones:    

 

El Gerente ejerce un liderazgo efectivo entre el personal de la Cooperativa. El Gerente participa en las sesiones del Consejo de Administración y tiene derecho a voz, garantizando la presencia técnica en la toma de decisiones. El Gerente goza de la confianza de los Órganos Directivos por los resultados de su gestión y su estilo de trabajo. El Gerente reporta e informa al Consejo de Administración en los tiempos reglamentarios y cuando la situación lo amerita, sobre los resultados de la gestión; calificando el Consejo como de una alta utilidad y oportunos, dichos informes. La Gerencia asegura el cumplimiento de las normas legales, regulatorias y estatutarias en toda la organización. La Gerencia considera que el Consejo de Administración cumple adecuadamente con su rol de monitoreo y de apoyo a la gestión institucional.

59

2.3.1 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Areas de Observación Valores Organización y Gerencia General E D C B A X  Los indicadores permiten monitorear los objetivos financieros, de mercado, de procesos internos y de desarrollo institucional X  Los reportes regulares informan del desempeño institucional y posibilitan la corresponsabilidad en toda la organización X  El staft de la Gerencia General opera instrumentos de gestión que corresponden al nivel de complejidad que la institución necesita X  La Gerencia General mide el desempeño institucional con benchmarks que le permiten compararse con los mejores de su sector en la región y en el país. X  Las Agencias toman las decisiones de operar descentralizadamente y garantizar su contribución al desempeño institucional en las áreas que les corresponden X  La Cooperativa es reconocida en su sector por su liderazgo y no presenta síntomas de burocratismo o de que se esté durmiendo en sus laureles X  La innovación es un valor institucional y la Gerencia aplica políticas que estimulan la creatividad y aumentan las probabilidades de éxito de iniciativas innovadoras Fortalezas:  Reconocimiento de liderazgo de la Gerencia por los Consejos Directivos, trabajadores y socios por los resultados de la gestión y estilo de trabajo.  Conocimiento y monitoreo de indicadores clave de gestión permite control de aspectos clave de la gestión.  Reporte regulares de áreas funcionales informan del desempeño institucional y permiten la corresponsabilidad en toda la organización.  QUILLACOOP es reconocida por su liderazgo en el sector cooperativo y no se duerme en sus laureles  Cumplimiento estricto de normas regulatorias y legales garantizan la protección de los intereses de los socios y trabajadores.  El desempeño y resultados de la gestión es evaluada anualmente por la Asamblea General de Delegados. Debilidades:

60

 

  

Débil cultura corporativa en cuanto a la evaluación comparativa del desempeño institucional, en relación a los benchmarks. Centralización de la toma de decisiones en aspectos concernientes a las Agencias (créditos, personal, liquidez) debilitan su desempeño autónomo, la corresponsabilidad y su aporte a la creación de valor institucional. Débil cultura de innovación y mejoramiento de productos y servicios, y carencia de políticas de promoción y estímulo entre los trabajadores. Débil desempeño social e indefinición de la comunidad clave a quien orientar los apoyos. Débil apoyo de marketing y políticas de promoción a las actividades de las Agencias, que las debilitan en relación a la competencia.

61

2.4   

LA EFICIENCIA FINANCIERA

Eficiencia: Recursos empleados/Resultados obtenidos Utilización correcta de los recursos disponibles. Logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Para efectos del presente diagnóstico, la eficiencia financiera mide la intensidad con que la empresa usa los activos para crear valor. EL BALANCE GENERAL EL ACTIVO (USOS DE FONDOS) Es el valor monetario de todos los bienes, tangibles e intangibles, que la empresa posee. Constituye la fuente generadora de ingresos y depende de la calidad de sus componentes y de sus tendencias. En el caso de QUILLACOOP la calidad y la tendencia de su principal componente, la cartera de créditos, es altamente positiva y está especializada en el nicho del mercado PYME; CUADRO Nº 17 EVOLUCION DEL ACTIVO PERIODO 2008 – 2012 ACTIVO Disponible Cartera bruta Activo Fijo Neto Otros Activos TOTAL ACTIVO

2008

2009

6630 8099 37390 55957 1288 1708 289 8201 45597 73965

2010

2011

2012

23366 73750 2725 730 100571

14224 109003 3366 1005 127598

14560 148828 8145 1191 172724

Tasa de crecimiento (i) 2008 - 2012

2011 - 2012

21.73 41.25 58.58

2.00 37.00 142.00

39.50

35.00

Fuente: EE FF . Elaboración propia.

El Activo Total en el período 2008-2012 creció a una tasa de 39.50 % anual, mayor al bienio 2011-2012 que creció en 35 %. En cuanto a sus componentes, el disponible en el período 2008-2012 creció a la tasa anual de 21.73 %, disminuyendo al 2 % anual en el bienio 2011-2012; la cartera bruta creció a una tasa anual de 41.25 % en el período y 37 % en el bienio, constituyéndose en el motor del crecimiento del activo.

62

CUADRO Nº 18 ESTRUCTURA DEL ACTIVO PERIODO 2008 – 2012 ACTIVO

2008

Disponible Cartera neta Activo Fijo Neto Otros Activos TOTAL ACTIVO

0.145 0.820 0.028 0.006 1.000

2009 0.109 0.757 0.023 0.111 1.000

2010

2011

0.232 0.733 0.027 0.007 1.000

2012

0.111 0.854 0.026 0.008 1.000

0.084 0.862 0.047 0.007 1.000

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

El análisis vertical del Balance nos permite apreciar su composición a lo largo del período estudiado. Destaca que la participación del disponible ha disminuido al límite de lo permitido, cuando el contexto internacional y nacional recomienda prudencia. A febrero del 2013 el PBI creció 4.98 %, cuando en el mismo mes del 2011 creció 6.13 %, etc. En cuanto a la cartera de créditos, su participación en el Activo creció al 86.2 %. Participación elevada que si bien maximiza los activos productivos, se logra asumiendo un riesgo de liquidez cuyo nivel depende del calce de activos y pasivos de corto plazo. La participación del Activo Fijo se mantiene en un razonable 4.7 %. GRAFICO Nº 7

ESTRUCTURA DEL ACTIVO

0.027

0.028

0.026

0.047

0.023

Otros activos Activo Fijo

0.820

0.145

2008

0.757

0.109

2009

0.733

0.232

2010

Fuente: EE FF Quillacoop.- Elaboración propia

0.854

0.111

2011

0.862

0.084

2012

Cartera Neta Disponible

63

QUILLACOOP Y LA COMPETENCIA CRECIMIENTO DEL ACTIVO Y DEL PASIVO ACTIVO El crecimiento logrado por QUILLACOOP en el período 2008-2012 es superior al promedio de todo el sistema micro financiero. En relación con la competencia directa seleccionada para efectos comparativos, su crecimiento es también más alto, 39.5 %. Le siguen la CM Arequipa con 31.8 % y la CM Cusco con 25.8 %.

GRAFICO Nº 8

CRECIMIENTO DEL ACTIVO 2008-2012 (%) Santo Domingo CREDINKA CM Cusco CM Arequipa QUILLACOOP

21.37 21.5 25.84 31.79 39.5

Fuente: SBS.- Elaboración propia

En el período 2011-2012, QUILLACOOP mantiene el liderazgo con una tasa de crecimiento del 36 %, seguido de la Caja Municipal con 28.9 % y CREDINKA con 27 %. Resalta el bajo crecimiento de la CM Cusco, con 13.7 %.

64

GRAFICO Nº 9

CRECIMIENTO DEL ACTIVO 2011-2012 (%) 13.7

CM Cusco

16.2

CAC Santo Domingo

27.0

CREDINKA

28.9

CM Arequipa

36.0

QUILLACOOP

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Fuente: SBS.- Elaboración propia

EL PASIVO (FUENTES DE FONDOS) Valor monetario de todo lo que la empresa debe. CUADRO Nº 19 EVOLUCION DEL PASIVO Y PATRIMONIO PERIODO 2008 – 2012

PASIVO Depósitos de los socios Adeudados y obligac. Financ. Cuentas y gastos por Pagar

2008

2009

2010

2011

2012

29113

45619

75119

92524

124171

0

0

0

389

1438

142

233

342

540

767

Tasa de crecimiento anual 2008 - 2012

2011 - 2012

44.13

34.09 270.00

Otros pasivos*

308

9232

1705

2266

1493

TOTAL PASIVO

29’563

55’084

77’166

95’719

127’869

44.11

33.19

Capital Social

8283

11116

13709

16796

22866

28.25

33.41

Reservas

1919

2621

3074

3585

5582

30.60

56.00

Resultado neto del ejercicio

3698

2135

2393

4945

8277

TOTAL 13’900 15’872 19’176 25’326 * Sobrante de Caja; operaciones en trámite; provisiones y otras obligaciones

36’725

27.49

45.00

PATRIMONIO

65

En el período 2008-2012, la mayor participación del patrimonio en la estructura de financiamiento le correspondió al 2008, con el 32 % (aunque menor al 2007 que fue del 35 %). Esto se debió, sobre todo a la capitalización de utilidades correspondiente al 2007. Considerar que los años 2007 y 2008 fueron los de mayor crecimiento del PBI de la década, con tasas de 8.9 % y 9.8 %, respectivamente; para caer bruscamente el 2009 al 0.9 %. El buen entorno macro del año 2008 permitió también las mayores utilidades de la Cooperativa en el período estudiado. En el resto del período esta participación se ubica en un 21.25 %, en promedio. El análisis de la estructura del financiamiento permite comprender la necesidad del fortalecimiento patrimonial. La mayor participación del patrimonio, al reducir el costo promedio ponderado de financiamiento, conjugado con adecuados precios y costos, garantiza alta rentabilidad.

GRAFICO Nº 10 EVOLUCION PASIVO Y PATRIMONIO (%) 0.78

0.80

0.79

0.78

0.68

Pasivo 0.32

Patrimonio 0.22

2008

2009

0.20

2010

0.21

2011

0.22

2012

Fuente: SBS.- Elaboración propia

La gráfica nos muestra la evolución del activo, pasivo y patrimonio en el período estudiado, correspondiéndoles, respectivamente, 39.5 %, 44.2 % y 27.5 %. La mayor tasa de crecimiento del pasivo se explica por la mayor tasa de crecimiento de los depósitos (44.13 %) en relación a las colocaciones (41.26 %).

66

En resumen, el crecimiento del Balance en el período estudiado, es mayor al promedio del sistema micro financiero y de la competencia directa seleccionada para fines comparativos.

GRAFICO Nº 11

EVOLUCION DEL ACTIVO, PASIVO Y PATRIMONIO (%) Activo

Pasivo

Patrimonio

200000

i=39.5

150000 i=44.2

100000 50000

i=27.5

0 2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

EL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS Informe financiero que muestra la rentabilidad de un período determinado.   

UTILIDAD PRÁCTICA Analizar resultados obtenidos. Comparar resultados de distintos períodos. Herramienta de control, permite tomar decisiones.

67

ANALISIS HORIZONTAL CONCLUSIONES: Ingresos Financieros El crecimiento promedio del bienio 2011-2012 (36 %) fue menor al crecimiento promedio del período 2008-2012 (38.9 %). Se explica por el menor ritmo de expansión de la cartera en el bienio. Gastos Financieros El crecimiento promedio del bienio 2011-2012 (33 %) fue menor al crecimiento promedio del período 2008-2012 (46.26 %). Se explica por el menor ritmo de expansión de los depósitos en el bienio (34.09 %) en relación al período 2008-2012 (44.13 %). El Margen Financiero Bruto El crecimiento promedio del bienio 2011-2012 (38 %) fue mayor al crecimiento promedio del período 2008-2012 (36.26 %). Se explica por el menor ritmo de crecimiento de los gastos financiero en el bienio (33 %) en relación al período 2008-2012 (46.26 %). El Margen Financiero Neto El crecimiento promedio del bienio 2011-2012 (45 %) fue mayor al crecimiento promedio del período 2008-2012 (31.61 %). Se explica tanto por la mayor tasa de crecimiento del Margen Financiero Bruto, como por las menores provisiones en el bienio (-11 %). El Margen Operacional Neto El crecimiento promedio del bienio 2011-2012 (53 %) fue mayor al crecimiento promedio del período 2008-2012 (20.95 %). Se explica por el menor crecimiento de los Gastos Administrativos en el bienio (35 %) en relación al período 2008-2012 (44.75 %). Reflejando la eficiencia administrativa. Las Utilidades El resumen de la eficiencia financiera se refleja en los resultados. En el bienio 2011-2012 las utilidades crecieron en 67 %, superior a la tasa de crecimiento del período 2008-2012, que fue del 20.75 %. Sin duda una elevada rentabilidad, resultado de la eficiencia administrativa y financiera.

68

CUADRO Nº 20 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS QUILLACOOP 2008-2012 CUENTAS

2008

2 009

2 010

2 011

2 012

Evolución 2008-2012

2011-2012

INGRESOS FINANCIEROS

7 305 609

9 826 678

13 560 736

19,972,249

27,184,239

38.89

36.00

GASTOS FINANCIEROS

1 771 188

3 470 837

5 090 990

6,101,567

8,104,633

46.26

33.00

MARGEN FINANCIERO BRUTO

5 534 421

6 355 841

8 469 746

13 870 682

19,079,606

36.26

38.00

105 246

995 679

2 095 270

2,640,489

2,077,005

110.77

-11.00

5 429 175

5 360 162

6 374 476

11 230 193

16,288,563

31.61

45.00

412 825

456 699

230 681

684,366

260,069

PROVISIONES CARTERA MARGEN FINANCIERO NETO (+) INGRESOS POR SERV. FINANC. (-) GASTOS POR SERVICIOS FINANC.

13 543

20 834

48 851

529,153

107,237

MARGEN OPERACIONAL

5 828 457

5 796 027

6 556 306

11 385 406

16,441,395

29.6

44.00

GASTOS ADMINISTRATIVOS

1 763 232

2 898 995

3 941 192

5,716,482

7,740,206

44.75

35.00

MARGEN OPERACIONAL NETO

4 065 225

2 897 032

2 615 114

5 668 924

8,701,189

20.95

53.00

212 977

236 443

264 695

608,681

670,060

INGRESOS EXTRAORDINARIOS

41 204

1 152

42 343

-115254

245775

UTIILIDAD/PERD.ANTES DE I.R

3 893 452

2 661 741

2 392 762

4 944 989

8,276,904

20.75

67.00

IMPUESTO A LA RENTA

( 195 203)

( 396 666)

-

0

0

UTILIDAD/PERDIDA NETA

3 698 249

2 265 075

2 392 762

4 944 989

8,276,904

PROV., DEPRECIAC. Y AMORTIZAC.

Fuente: EE FF .- Elaboración propia

GRAFICO Nº 12

EVOLUCION COMPONENTES DEL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2008-2012 25 000 000 20 000 000 15 000 000 10 000 000 5 000 000 -

2008

2009

2010

2011

2012

Margen Financiero Bruto

Margen Financiero Neto

Margen Operacional Neto

Utilidad

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

69

GRAFICO Nº 13 TASA DE CRECIMIENTO COMPONENTES ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS (%) Utilid.

20.8

M.O.N

21.0

M.O M.F.N M.F.B

67.4 53.5 44.4

29.6

2011-2012 2008-2012

31.6

45.0

37.6 36.3

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

ANALISIS VERTICAL La lectura del cuadro Nº 21, nos muestra que el año 2008 los distintos componentes de la rentabilidad tuvieron el mejor desempeño del período estudiado, para luego caer en los años 2009-2011. El año 2012, tuvieron una importante recuperación, aunque sin llegar a los niveles del 2008. La Utilidad Neta fue del 30.4 % de los Ingresos Financieros.

70

CUADRO Nº 21 ESTRUCTURA ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS QUILLACOOP 2008-2012 CUENTAS

2008

INGRESOS FINANCIEROS

100.0

2 009

2 010

2 011

2 012

100.0

100.0

GASTOS FINANCIEROS

0.242

0.353

0.375

100.0 0.327

100.0 0.298

MARGEN FINANCIERO BRUTO

0.758

0.647

0.625

0.673

0.702

PROVISIONES CARTERA INCOBRABLE

0.014

0.101

0.155

0.180

0.076

MARGEN FINANCIERO NETO

0.743

0.545

0.470

0.492

0.599

(+) INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

0.057

0.046

0.017

0.033

0.010

(-) GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

0.002

0.002

0.004

0.007

0.004

MARGEN OPERACIONAL

0.798

0.590

0.483

0.518

0.605

GASTOS ADMINISTRATIVOS

0.241

0.295

0.291

0.391

0.285

MARGEN OPERACIONAL NETO

0.556

0.295

0.193

0.127

0.320

PROVISIONES, DEPRECIACION Y AMORTIZAC.

0.029

0.024

0.020

0.014

0.025

INGRESOS EXTRAORDINARIOS

0.006

0.000

0.003

0.000

0.009

UTIILIDAD/PERD.ANTES DE I.R

0.533

0.271

0.176

0.112

0.304

IMPUESTO A LA RENTA

-0.027

-0.040

0.000

0.000

0.000

UTILIDAD/PERDIDA NETA

0.506

0.231

0.176

0.112

0.304

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

GRAFICO Nº 14 ESTRUCTURA DEL EE PP GG 2008-2012 (%)

0.533

Utilidad

0.556 0.798

0.271 0.295 0.590

0.743

0.249

0.176 0.193 0.483

0.57

0.32 0.605

0.562

0.599

0.625

0.694

0.702

2010

2011

2012

0.545

0.470

0.758

0.647

2008

2009

Fuente: EE FF.-Elaboración propia

0.284

0.304

M.O.N M.O M.F.N M.F.B

71

QUILLACOOP Y LA COMPETENCIA EL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Al finalizar el ejercicio 2012, las empresas que conforman la competencia directa de QUILLACOOP, obtuvieron la siguiente Utilidad Antes del Impuesto a la Renta, como porcentaje de los Ingresos Financieros: 1. 2. 3. 4. 5.

QUILLACOOP CM Cusco CM Arequipa CREDINKA CAC Santo Domingo

30.4 % 27.3 % 19.6 % 15.6 11.4 %

 

Pese a tener el segundo menor margen financiero bruto, QUILLACOOP logró las mayores utilidades, sobre la base de los siguientes factores. Mejorar la calidad de su cartera y reducir las provisiones. Eficiencia administrativa (Gastos Administrativos/Ingresos Financieros = 28.5 %). GRAFICO Nº 22 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS COMPETENCIA DIRECTA AL 31/12/2012 CUENTAS

CM Arequipa

CM Cusco

CREDINKA

QUILLACOOP (1)

SANTO DOMINGO

INGRESOS FINANCIEROS

1.00

100

1.00

GASTOS FINANCIEROS

0.232

0.239

0.282

1.00 0.298

1.00 0.327

MARGEN FINANCIERO BRUTO

0.768

0.761

0.718

0.702

0.673

PROVISIONES CARTERA INCOBRABLE

0.159

0.088

0.081

0.076

0.180

MARGEN FINANCIERO NETO

0.609

0.673

0.637

0.599

0.492

(+) INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

0.013

0.027

0.033

0.010

0.033

(-) GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

0.009

0.012

0.007

0.004

0.007

MARGEN OPERACIONAL

0.613

0.688

0.663

0.605

0.518

GASTOS ADMINISTRATIVOS

0.407

0.390

0.477

0.285

0.391

MARGEN OPERACIONAL NETO

0.206

0.298

0.186

0.320

0.127

PROVISIONES, DEPRECIAC. Y AMORTIZACIÓN

0.028

0.029

0.032

0.025

0.014

INGRESOS EXTRAORD. Y DE EJERC. ANTERIORES

0.019

0.004

0.003

0.009

0.002

UTIILIDAD/PERD.ANTES DE I.R

0.196

0.273

0.156

0.304

0.114

IMPUESTO A LA RENTA

0.059

0.084

0.049

0.000

0.000

UTILIDAD/PERDIDA NETA 0.137 0.189 0.107 Fuente: SBS.- Elaboración propia (1) Considerar que las Cooperativas están exoneradas del Impuesto a la Renta.

0.304

0.114

72

GRAFICO Nº 15 ESTRUCTURA EE GG PP COMPETENCIA 2012 (%) Santo Domingo

67.3

QUILLACOOP

70.2

49.2

51.8 12.7

59.9

60.5

11.4 32.0

MFB

30.4

MFN CREDINKA

71.8

63.7

66.3 18.6

MO

15.6

MON CM Cusco

76.1

CM Arequipa

76.8

67.3 60.9

68.8

29.8

61.3 20.6

27.3

Utilidad

19.6

Fuente: SBS.- Elaboración propia  Considerar que las Cooperativas están exoneradas del IR.  El gráfico registra las Utilidades Netas

LOS RATIOS FINANCIEROS CUADRO Nº 23 INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES FINANCIEROS

2008

2009

2010

2011

2012

LIQUIDEZ Disponible/Depósitos+10% Aportaciones

22.31

17.51

30.55

15.10

11.51

Disponible/Activo Total

15.26

12.82

24.25

11.80

8.85

Activo Productivo/Activo Total

0.86

0.89

0.77

0.90

0.90

Cartera atrasada/Cartera de Créditos

5.42

5.12

5.72

5.00

4.10

116.51

115.35

127.18

144.26

168.45

1'099

932

1140

1'473

1'488

4.06

4.59

4.09

5.00

4.70

24.14

29.5

29.06

28.62

28.47

ROE

26.6

14.16

12.48

19.5

22.54

ROA

8.51

3.59

2.48

4.10

5.03

CALIDAD DE ACTIVOS

Provisiones/Cartera Atrasada EFICIENCIA Y GESTION Cartera de Créditos/Personal Gastos Administrativos/Activo Total Gastos Administrativos/Ingresos Financieros RENTABILIDAD

73

2.4.3 CONCLUSIONES Durante el período 2008-2012 QUILLACOOP se ha caracterizado por su solidez financiera. Al 31/12/12 sus indicadores financieros confirman esta realidad. Su estructura de financiamiento está sustentada, principalmente, en los depósitos de sus socios, dada la fuerte imagen de solidez que tiene el mercado financiero peruano. No obstante, es una estructura de financiamiento sustancialmente de corto plazo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Detallando: La Cooperativa mantiene una liquidez razonable para afrontar sus pasivos a corto plazo. Aunque lo prudente sería mejorar este nivel de liquidez. La Cooperativa maximiza el uso rentable de sus activos productivos. El índice de morosidad está por debajo del promedio del sistema micro financiero. El nivel de Provisiones está por encima del promedio del sistema micro financiero y al nivel de la competencia directa. La productividad del personal es creciente. Los gastos administrativos se encuentran entre los más eficientes del sistema micro financiero, tanto en relación al Activo Total, como a los Ingresos. La rentabilidad es la más alta del sistema micro financiero y al nivel de las mejores del sistema financiero nacional. EL SISTEMA CONTABLE Y EL CONTROL INTERNO QUILLACOOP, si bien legalmente es una Cooperativa no Autorizada a Captar Recursos del Público, en la práctica capta depósitos de sus socios en las mismas condiciones que cualquier IFI, razón por la cual está obligado a llevar la contabilidad de acuerdo al Plan de Cuentas para Instituciones Financieras, dispuesto por la SBS (se encuentra en implementación el Manual de Contabilidad SBS-1100-02). En su estructura orgánica cuenta con una Unidad Contable bajo la jefatura de un profesional contable, dependiente de la Sub Gerencia de Administración y Finanzas. Son funciones generales del Jefe de Contabilidad:

  

Plasmar la información de las transacciones económicas y financieras, velando por su consistencia y veracidad. Mantener en custodia la información sustentatoria de las transacciones bajo una conducta de confidencialidad. Proporcionar información contable y financiera oportuna y confiable, así como cumplir en tiempo y forma las obligaciones fiscales.

74

Es responsabilidad del Jefe de Contabilidad: 



Elaborar y emitir los Estados Financieros según las normas contables nacionales e internacionales, y las obligaciones tributarias y normativas establecidas por la SUNAT, FENACREP, SBS. Proporciona, además, al Consejo de Administración y la Gerencia, información oportuna y veraz para la toma acertada de decisiones. Participar en la formulación, implementación y evaluación del Plan Estratégico de la Cooperativa. Funciones específicas relativas a la Gestión Integral de Riesgos:



 

Administrar los riesgos de su competencia a través de la identificación, evaluación, tratamiento, reporte y monitoreo de los mismos, en cumplimiento de las políticas y procedimientos establecidos para la Gestión Integral de Riesgos, que incluye el control interno de la que es parte integral, considerando la gestión de la continuidad de las operaciones y de la seguridad de la información que administra. Asumir ante la Gerencia los resultados de la gestión de los riesgos que se hayan identificado en los procesos que son de su ámbito de competencia y responsabilidad. Cumplir con implementar las medidas correctivas recomendadas por auditoría interna, Externa y Órganos de Supervisión Externa, a nivel de todas las unidades orgánicas de la Cooperativa.

2.4.4 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Áreas de Observación Eficiencia Financiera  La contabilidad es confiable, ordenada, actualizada y adecuada a las necesidades de control de la Cooperativa  Las Agencias cuentan con EE FF que les permite conocer su situación financiera y evaluar su aporte a la creación de valor institucional  La unidad contable está preparada para atender las necesidades contables y de control interno que requiere el proceso de expansión de la empresa  El sistema de control interno es efectivo ante intentos de fraude y alteración de la información  La gestión financiera está organizada, y la liquidez es adecuada a la demanda crediticia  Los activos productivos generan los suficientes ingresos para cubrir los gastos financieros y generar una razonable rentabilidad

E

D

Valores C B X

A

X

X

X X X

75



X Existe una política integral de riesgos que salvaguarda los activos y el patrimonio de la Cooperativa X  Las proyecciones financieras se realizan con base en métodos confiables de costeo y de elaboración presupuestal X  La captación de fondos/depósitos de ahorro se expande según las proyecciones financieras de mediano plazo  Las prácticas gerenciales cumplen los requisitos prudenciales y de salvaguarda del patrimonio institucional X  Los costos financieros y administrativos son acordes a los requerimientos de costos de los productos y sostienen las ventajas competitivas actuales y en el mediano plazo Fortalezas:  Sistema contable adecuado a las necesidades de control de la Cooperativa y a la exigencia de los órganos supervisores  Gestión financiera maximiza productividad de activos y rentabilidad  Implementación de política integral de riesgos en proceso de implementación  Expansión sostenida de captación de fondos/depósitos de ahorro  Eficiencia en la gestión de costos financieros y administrativos  Debilidades:  Sistema contable actual no permite a las Agencias contar con sus EE FF  Sistema contable insuficiente para atender mayor volumen de operaciones y proceso de expansión empresarial.  Recurrencia de siniestros en Agencias ponen en entredicho los sistemas de seguridad informática y de sistemas de información existentes.

76

2.5

LA EFICIENCIA OPERATIVA

Es la estrategia para trabajar con costos más bajos y calidad superior. Tienen un impacto directo en los márgenes de ganancia de la empresa. Los empleados calificados y normas comunes contribuyen a una mayor eficiencia operacional.

INDICADORES DE GESTION CUADRO Nº 24 INDICADORES FINANCIEROS Gastos Administrativos/Activo Total

2008 4.1

2009

2010

2011

2012

4.6

3.6

4.7

4.7

5.18

5.63

5.24

5.20

24.14

29.5

29.06

28.62

28.47

Gastos en Directivos/Ingresos Financieros

1.28

1.20

0.81

0.70

0.54

Depósitos/Colocaciones Totales

77.9

81.53

107.38

84.88

83.43

42,629

74,568

Gastos Administrativos/Cartera Bruta Promedio Gastos Administrativos/Ingresos Financieros

Resultado del Ejercicio/Personal

24,540

25,189

Cartera Neta/Personal Fuente: EE FF.- Elaboración propia

643,000

780,000

939,000 1’341,000

77

GRAFICO Nº 16

Gastos Administr/Activo Total (%) 4.6

4.7

4.7

2011

2012

4.1 3.6

2008

2009

2010

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

GRAFICO Nº 17

Gastos Administr/Cartera Total (%) 5.63

5.24

5.18

2009

2010

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

2011

5.20

2012

78

GRAFICO Nº 18

INGRESOS FINANCIEROS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS TENDENCIAS Ingresos Financieros

Gastos Administrativos 439 324

224 164

2008

2009

273

186

135

100

372

2010

2011

2012

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

GRAFICO Nº 19

Gastos en Directivos/Ingresos Financ. (%) 1.3

1.2

0.8

0.7 0.5

2008

2009

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

2010

2011

2012

79

GRAFICO Nº 20

Cartera Neta/Personal (En miles de n/s)

1341

939 780 643

2009

2010

2011

2012

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

GRAFICO Nº 21

Gastos Administr/Ingresos Financ. (%) 29.5

29.1

28.6

28.5

2009

2010

2011

2012

24.1

2008

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

80

INDICADORES DE GESTION COMPETENCIA DIRECTA 2012 CUADRO Nº 25

INDICADORES FINANCIEROS Gastos Administrativos/Activo Total

CM Arequipa

CM Cusco

Credinka

CAC Sto. Dom. Quillacoop

7.2

6.2

7.9

8.57

7.81

10.49

40.70

39.00

47.70

39.7

28.47

0.10

0.20

0.40

1.46

0.54

Ingresos Financiero/Activo Productivo Promedio

21.05

17.71

20.74

Depósitos/Colocaciones Totales

91.62

92.38

93.84

83.20

83.43

1.8

2.8

4.3

1.3

4.2

Resultado del Ejercicio/Personal

25651

31613

12620

74,568

Cartera Neta/Personal Fuente: SBS.- Elaboración propia

821,012

838,268

544,994

1’341,000

Gastos Administrativos/Cartera Bruta Promedio Gastos Administrativos/Ingresos Financieros Gastos en Directivos/Ingresos Financieros

Activo Fijo/Activo Total

6.3

4.7 5.20

17.50

Comentarios: 

 

QUILLACOOP demuestra mayor eficiencia que sus competidores directos en la gestión de costos, constituyendo su principal fortaleza competitiva; no obstante que los Ingresos Financieros/Activo Productivo Promedio, son menores a sus competidores. Le sigue en eficiencia la CM Cusco. Acorde con sus buenos indicadores de gestión y su buena eficiencia financiera, QUILLACOOP muestra mayor utilidad promedio por trabajador, seguido de la CM Cusco. El monto promedio de créditos colocados por cada empleado de QUILLACOOP es mayor al de la competencia, seguido de la CM Cusco. Estos indicadores se aprecian en el gráfico siguiente:

81

GRAFICO Nº 22

Indicadores de Gestión Competencia (%) 1.000 0.800 0.600 0.400 0.200 0.000 CM Arequipa

CM Cusco

Credinka

Quillacoop

Gtos. Administr/Activo

Gtos. Administr/Cartera total

Gtos.Administr/Ingresos Fin.

Ingr.Financ/Act. Prod. Prom.

Depósitos/Cartera total Fuente: SBS.- Elaboración propia

GRAFICO Nº 23

Resultado Ejercicio/Personal 74568

25651

31613 12620

CM Arequipa

CM Cusco

Fuente: SBS.- Elaboración propia

Credinka

Quillacoop

82

GRAFICO Nº 24

Cartera Total/Personal (S/.) 1341000

821,012

838,258 544,994

CM Arequipa

CM Cusco

Credinka

Quillacoop

Fuente: SBS.- Elaboración propia

2.5.1 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

       

Area de Observación Valores Eficiencia Operativa E D C B A X La productividad del personal institucional está entre las más altas del sector y es superior a la productividad de los principales competidores X El costo financiero activo y pasivo están determinados técnicamente, permiten un margen adecuado y están acorde a las necesidades de fondeo de mediano plazo X Los costos operativos están entre los más bajos del sector y son inferiores a los costos de los principales competidores X Los gastos en Directivos están entre los más bajos del sector y son inferiores a los gastos en directivos de los principales competidores X El activo no productivo se mantiene en niveles razonables y es menor a los de los principales competidores Fortalezas: Productividad del personal superior a la de todo el Sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito y superior a la productividad de la competencia directa. Eficiente gestión de costos, inferiores a los de la competencia directa. Gastos en Directivos menor a la media del sector Cooperativo de Ahorro y Crédito y a los de la competencia directa.

83





Activo inmovilizado acorde a las necesidades de expansión y modernización de la Cooperativa, y menor a la recomendación técnica. Debilidades: Los costos financieros pasivos, por encima del promedio de la competencia directa, generan un menor margen financiero, en relación a la competencia.



2.6

DESARROLLO DE PRODUCTOS

CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA A SOCIOS 1.   

Nivel de satisfacción por los servicios recibidos: El 69 % se encuentra satisfecho por los servicios recibidos. El 27 % se encuentra regularmente satisfecho. El 4 % no se encuentra satisfecho por “demasiados trámites” y “atención deficiente”.

2. Cumplimiento de obligaciones de socio y otros:  El 54 % considera que cumple plenamente con sus obligaciones de socio frente a un 29 % que reconoce cumplirlo sólo “regularmente” y un 2 % que expresa no cumplirlo.  El 15 % manifiesta no conocer sus obligaciones ni derechos.  El 86 % expresa que la Cooperativa está cumpliendo con sus fines entre “plenamente y regularmente”, frente a un 14 % que indica no conocer sus fines.  El 71 % manifiesta no haber leído el Estatuto frente a un 29 % que sí lo ha leído. Si no lo han leído es porque no se le ha facilitado o no conoce de su existencia.  EL 85 % expresa no haber asistido en el último a ninguna actividad del Comité de Educación, porque no tuvo la oportunidad de informarse (68 %) y/o no conoce de actividad alguna u otra razón (32 %). 3. Valoracion respecto a los servicios recibidos: Rapidez  El 58 % valora entre Alta y Muy Alta la rapidez en la atención en oficinas.  El 38 % la valora entre Media y Baja.  El 4 % la valor como Muy Baja. Horario de atención adecuado:  El 78 % valora entre Alta y Muy Alta el horario de atención. Contratos transparentes:  El 60 % valora entre Muy Alta y Alta la transparencia de los Contratos.  El 24 % lo valora en Media.

84



El 16 % lo valora entre Baja y Muy Baja.

  

Orientación adecuada: El 74 % lo valora entre Alta y Muy Alta. EL 8 % lo valora en Media. El 18 % lo valora entre Baya y Muy Baja.

  

Formatos entendibles y fáciles de leer El 75 % lo valora entre Alta y Muy Alta. El 19 % lo valora en Media. El 6 % lo valora en Baja.

  

Trato amigable y amistoso: El 84 % lo valora entre Muy Alta y Alta. El 10 % lo valor en Media. El 6 % lo valora en Baja.



Si es cliente de otra institución financiera: El 54 % manifiesta que también trabaja con otra IFI. Valoración de la Cooperativa sobre aspectos varios en relación a la “otra” IFI:

  

Tasas de interés activas: El 71 % lo valora entre Alta y Muy Alta. El 20 % lo valora en Media. El 9 % lo valora en Baja.

  

Tasas de interés pasivas: El 72 % lo valora entre Alta y Muy Alta. El 20 % lo valora en Media. El 8 % lo valora en Baja.

  

Exigencia de garantías: El 51 % lo valora entre Alta y Muy Alta. El 40 % lo valora en Media. El 9 % lo valora en Baja.

  

Agilidad en los trámites: El 62 % lo valora entre Alta y Muy Alta. El 33 % lo valora en Media. El 5 % lo valora en Baja.

85

   

Opinión sobre la labor de los directivos El 52 % opina que es entre Excelente y Buena. El 12 % opina que es Regular. El 23 % indica que no los conoce. El 3 % no sabe no opina. Sobre implementación de nuevos productos y servicios

  

Servicios Financieros El 47 % opina que se deben promocionar los créditos hipotecarios para vivienda. El 31 % opina que se debe implementar créditos para educación. El 11 % opina que se debe prestar servicios de avales y fianzas.



Servicios sociales EL 95 % opina que se debe implementar servicios de atención médica y odontológica.

     

Aspectos destacables de la Cooperativa Amabilidad 18 %. Solvencia 17 %. Buena imagen 16 %. Solidez 12 %, Solidaridad 10 % Otros 27 %.

 

 

Si tuvo razones para efectuar algún reclamo El 79 % manifestó no haber tenido razones para efectuar algún reclamo, frente al 21 % que manifestó sí haber tenido razones. Los principales motivos de generación de reclamos fueron: Demora excesiva en trámites 37 %. Mala atención 27 %. Demasiadas garantías 18 %. Otros 18 %. El 83 % de los que expresaron tener razones para efectuar algún reclamo no lo expresó formalmente, frente al 17 % que sí lo hizo. El 67 % de los que expresaron formalmente su reclamo no fue atendido, frente al 33 % que manifestó haber sido atendido.

86

2.6.1 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

              

Area de Observación Productos y Servicios Alto nivel de satisfacción de los socios con los servicios prestados por la Cooperativa permite fidelización Alta valoración de los socios a la rapidez en la atención, contratos transparentes, orientación adecuada y trato amigable. Los socios trabajan únicamente con la Cooperativa para la satisfacción de sus necesidades financieras. Los socios opinan que los productos activos y pasivos tienen clara ventaja en calidad, precios y diversidad respecto a la oferta de la competencia Los socios opinan que los requisitos de garantías y gestión del crédito son más fáciles de atender que los de la competencia La agilidad en la entrega de los servicios es superior a la de los principales competidores La gama de productos financieros es mejorado continuamente para responder a las expectativas de los socios y superan las estrategias de los competidores El mercado de créditos está bien definido y segmentado y las demandas de los servicios están caracterizadas y cuantificadas El mercado de depósitos está bien definido y segmentado y las demandas de los servicios están caracterizadas y cuantificadas El portafolio de productos tiene la diversidad necesaria para atender todas las necesidades financieras de los clientes, retenerlos y fortalecer su lealtad La Cooperativa desarrolla sistemáticamente nuevas ventajas competitivas que superan las estrategias de sus principales competidores Se hace análisis competitivo sistemático de los productos, del servicio y de la estrategia de la competencia El análisis de los socios y de la competencia, el desarrollo de nuevos productos y mejoramiento de productos/servicios actuales es una actividad cotidiana La motivación, inteligencia y conocimientos del personal de las agencias son aprovechados para el desarrollo y mejoramiento de los productos y servicios La Gerencia monitorea sistemáticamente el desempeño, la rentabilidad, debilidades y problemas, de todos sus

E

Valores D C B X X

X X

X

X X

X

X

X

X

X X

X

X

A

87

        

productos y promueve innovaciones en esa área Fortalezas: Alto nivel de satisfacción de los socios respecto de los servicios recibidos permite fidelización. Alta valoración de los socios respecto a la rapidez en la atención, contratos transparentes, orientación adecuada y trato amigable. Clara ventaja de productos activos y pasivos frente a la competencia en cuanto a calidad, precios y diversidad. Portafolio de productos con diversidad necesaria para atender sus necesidades financieras de los socios, retenerlos y fortalecer su lealtad. Debilidades: Elevada tasa de socios que trabajan, además, por lo menos con una IFI de la competencia. Bajo nivel de innovación y mejora de productos financieros y no financieros. Desconocimiento de los procesos y factores clave de las ventajas competitivas. Esporádico y limitado estudios de mercado y de la competencia. Falta de política institucional de gestión del conocimiento y la experiencia del personal

88

2.7

CALIDAD DE LA CARTERA

En el período 2008-2012 la cartera de créditos creció a una tasa anual de 43.7 %, acumulando un saldo de S/.148’827,962.00. GRAFICO Nº 25

EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES BRUTAS (Miles de S/.) i=43.7

148828

108967 74116 55946 37376

2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

La participación de las Agencias en el total de colocaciones de QUILLACOOP al 31/12/2012, en términos generales, pese a su poco tiempo de vida, es auspiciosa. Expresan la realidad socio económico de cada ámbito de operaciones y el esfuerzo desplegado por los Administradores de Agencia. Esta participación está expresada en el Gráfico siguiente: PARTICIPACION DE SOCIOS EN LA CARTERA A diciembre del 2012, la cartera de créditos estaba conformada por 14,755 socios-clientes, de un total de 39,605 socios inscritos, lo que representa el 37.30 %. Este es un dato importante, nos indica que 24,850, el 62.7 % de los socios, no están utilizando los servicios de la Cooperativa, por diversas razones que es necesario conocer. Esta realidad representa una gran oportunidad de crecimiento para la Cooperativa, constituye un importante “mercado potencial” que hay que recuperar, en términos de volumen de cartera y fuente de fondeo.

89

GRAFICO Nº 26

Participación de socios en cartera 2012

14755 Socios con préstamo

24850

Fuente: SGAF “Evaluación Plan Operativo 2012”.- Elaboración propia

GRAFICO Nº 27

Participación de socios en cartera (%)

37.30% 62.70%

Socios con préstamo

Fuente: SGAF “Evaluación Plan Operativo 2012”.- Elaboración propia

90

PARTICIPACION DE LAS AGENCIAS La participación de las Agencias en el total de colocaciones de QUILLACOOP al 31/12/2012, en términos generales, pese a su poco tiempo de vida, es auspiciosa. Expresan la realidad socio económico de cada ámbito de operaciones y el esfuerzo desplegado por los Administradores de Agencia. Esta participación está expresada en el Gráfico siguiente:

GRAFICO Nº 28

PARTICIPACION DE OFICINAS EN CARTERA CREDITICIA (%) 3% 4%

0% Principal

4%

Grau

5%

Magisterio

5%

Kiteni

6%

50%

Wanchaq Quellouno Quebrada

8%

Machupicchu 15%

Santa Teresa San Sebastián

Fuente: Sub Gerencia de Negocios.- Elaboración propia

91

GRAFICO Nº 29

EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES (%) 398.2

291.5 198.3 149.7 100

2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

Los gráficos anteriores permiten apreciar el alto crecimiento de la Cartera de Créditos en el período 2008-2012, superior al promedio de las Cajas Municipales y Cajas Rurales, así como a las del Sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito. Lo que refleja la adecuada política financiera desarrollada por la Alta Dirección de QUILLACOOP y la confianza de sus socios-clientes para utilizar sus servicios financieros. EVOLUCION DE LA CARTERA El mayor crecimiento de la cartera, le corresponde a la Cartera Comercial (Mediana y Pequeña Empresa), que ha incrementado su participación en la cartera total, del 11.8 % en el 2008, al 41.3 % en el 2012. Lo cual nos indica que el posicionamiento de mercado de la Cooperativa en el período 2008-2012, se orientó prioritariamente a estos sectores. Le sigue, en orden de importancia, en cuanto a crecimiento relativo, los Créditos Hipotecarios para Vivienda, que incrementaron su participación del 9.2 % al 11.1 %. En cambio, han reducido su participación en la cartera, los Créditos de Consumo, del 37.7 % al 25.9 %; y, los Créditos a la Micro Empresa, del 41.3 % al 21.6 %. (Ver Gráficos).

92

GRAFICO Nº 30

EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES TOTALES POR TIPO (S/.) 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0

2008

2009

2010

2011

2012

Hipotecario

3437

4534

5905

10086

16534

Consumo

14108

19188

22295

29956

38549

MES

15424

25229

32476

35807

32205

Comercial

4421

7006

13074

33154

61540

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

ESTRUCTURA DE LA CARTERA GRAFICO Nº31

ESTRUCTURA DE LA CARTERA TOTAL POR TIPO (%) 0.092

0.081

0.080

0.093

0.111

0.377

0.343

0.302

0.275

0.259

0.413

0.451

0.440

0.118

0.125

0.177

2008

2009

2010

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

0.328

0.216

Hipotecario Consumo MES Comercial

0.304 2011

0.413 2012

93

GRAFICO Nº 32

EVOLUCION DE LA CARTERA POR TIPOS 70000 60000 50000

Comercial

40000

MES

30000

Consumo

20000

Hipotecario

10000 0

2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

El gráfico permite apreciar la evolución de los distintos tipos de crédito: con tendencia positiva la cartera Comercial e Hipotecaria; con tendencia negativa los créditos de Consumo y a la Micro Empresa. GRAFICO Nº 33

EVOLUCION DE LA CARTERA POR TIPO(%) 481.1

293.5

100 100 100 100

131.9 136.0 163.6 158.5

2008

2009

171.8 158.0 210.6

212.3 232.2

273.2 208.8

1392.0

749.9

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

2011

Consumo MES

295.7

2010

Hipotecario

2012

Comercial

94

GRAFICO Nº 34

CREDITO PROMEDIO 2011-2012 Total

9,046 10087 84,047 106668

Hipotec.Viv. Consumo Micro Peq.Empr.

4,279 4472

2011 2012

8,591 6947 33,557 34200

180,039

Med.Empr.

308046

Fuente: Informe Jefe de Negocios.- Elaboración propia

En el bienio 2011-2012, el crédito promedio de la Cartera Mediana Empresa y Cartera Hipotecaria, crecieron significativamente (71 % y 27 %, respectivamente). En cambio, las carteras Consumo, Micro Empresa y Pequeña Empresa crecieron moderadamente. El crédito promedio global creció de S/.9,046.00 a S/.10,087.00, es decir en 12 %. GRAFICO Nº 35

SALDO PROMEDIO DE PRESTAMO POR OFICINA 2012 13606 10934

10882 8432

7690

7381

8179 5707

Fuente: Sub Gerencia Negocios.- Elaboración propia

4763

7488

95

CUADRO Nº 26 SALDO DE CREDITOS PROMEDIO COMPARATIVOS AL 31/12/2012 (S/.)

CAJAS MUNICIPALES Créditos Deudores Promedio CAJAS RURALES Créditos Deudores Promedio QUILLACOOP Promedio

Mediana Empresa

Pequeña Empresa

Micro Empresa

Consumo

Hipotecario

982’240,000 4,517’447,000 2,843’637,000 2,263’112,000 592’933,000 2,607 131,576 541,633 388,296 10,482 376,770 34,333 5,250 5,828 56,567

177’672,000 890 199,631

768’434,000 68005 11,300

757’994,000 402490 1,883

284,726

33,169

6,914

229’206,000 102’590,000 84524 5882 2,712 17,441

4,427

109,804

Fuente: SBS. EE FF Quillacoop.- Elaboración propia

Se observa que los saldos promedio de QUILLACOOP, en todos los tipos de crédito son menores al promedio de las Cajas Municipales, salvo en Micro Empresa e Hipotecario Vivienda, en este último caso es casi el doble. Es mucho mayor, en cambio, en relación al saldo promedio de las Cajas Rurales en todos los tipos de crédito. En términos generales, los saldos promedio de QUILLACOOP son altos, lo que estaría revelando un determinado nivel de concentración de créditos en la Mediana y Pequeña Empresa, lo cual incrementa el riesgo crediticio y podría deteriorar la calidad crediticia de la Cooperativa en el futuro. Si se tratara de una Calificación Crediticia, este aspecto incidiría negativamente en la calificación de la cartera. En todo caso, si se trata de una estrategia, la proyección de la cartera y su crecimiento, debiera ser estresado para reflejar su comportamiento en un marco económico adverso.

96

GRAFICO Nº 36

SALDOS PROMEDIO COMPARATIVOS A DICIEMBRE 2012 (S/.) Hipotecario

17441 56567

Consumo

4427 2712 5828

Micro

6914 1883 5250

Pequeña Emp.

109804

QUILLACOOP Cajas Rurales Cajas Muncipales

33169 11300 34333

Mediana Emp.

199631

284726 376770

Fuente: SBS.- EE FF Quillacoop.- Elaboración propia

EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES

CUADRO Nº 27 EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES SEGÚN SU SITUACION (S/.) Concepto Vigentes

2008 34985

2009 52742

2010 69757

2011 103521

2012 141671

i 41.86%

Refinanciados Vencidos

367 1740

341 2323

123 3262

624 2700

1061 2460

30.40% 9.04%

Judicial TOTAL

284 37376

540 55946

974 74116

2122 108967

3636 148828

89.16% 41.26%

Mora

0.054

0.051

0.057

0.044

0.041

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

97

GRAFICO Nº 37

TASAS DE CRECIMIENTO CARTERA Vigente

Refinanciado

Vencido

Judicial

Total

41.86% 30.40% 9.04%

89.16%

41.26%

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

Se observa que la Cartera en Cobranza Judicial ha crecido a una tasa muy alta (89.2 %), lo que estaría revelando una lentitud en la gestión de esta cartera. Igual comportamiento observa la cartera Refinanciada, que, en el bienio 2011-2012 ha crecido en un 70 %.

GRAFICO Nº 38

ESTRUCTURA DE LAS COLOCACIONES SEGUN SU SITUACION 2008-2012 (%) 0.008

0.047

0.010 0.936

2008

0.010

0.042 0.006

0.013

0.044

0.019

0.024

0.025

0.017

Judicial

0.006

0.007

Vencidos

0.002

0.943

0.941

2009

2010

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

Refinanciados 0.950

0.952

2011

2012

Vigentes

98

Acorde con la situación de cartera, la Cartera Judicial incrementó su participación en la cartera total, de 0.8 % al 2.4 %; aun cuando la Cartera Vigente incrementó su participación del 93.6 % al 95.2 %. GRAFICO Nº 39

Estructura de cartera segun tipo y situación por Oficinas (%) 0.021 0.026

0.953

0.017

0.030

0.015

0.060

0.024

0.046

0.922

0.946

0.939

Vigente

0.046

0.011 0.025

0.008 0.002

0.000 0.002

0.990

0.998

0.000 0.058

0.018 0.937

0.964

Refinanciada

0.043

1.000

0.899

Vencida

Fuente: Sub Gerencia Negocios.- Elaboración propia

CLASIFICACION DEL DEUDOR POR CATEGORIA DE RIESGO AL 31/12/2012 SITUACION AL 31/12/2012 Esta clasificación de la cartera refleja su estado real. Visto así, la cartera en riesgo lo constituyen los créditos clasificados como Deficiente, Dudoso y Pérdida, los cuales representan el 5.24 % de la cartera. Indicador relativamente alto

99

GRAFICO Nº 40

CLASIFICACION DEL DEUDOR POR CATEGORIA DE RIESGO 2012 0.78 0.72

3.74

5.71

Normal CPP

89.05

Deficiente Dudoso Pérdida

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

CUADRO Nº 28 CLASIFICACION DEL DEUDOR POR CATEGORIA DE RIESGO, COMPARATIVO 2012 Empresas Cajas Municipales Cajas Rurales CM Arequipa CM Cusco CREDINKA QUILLACOOP

Normal 88.42 89.05 91.22 89.94 91.54 89.05

Fuente: SBS.- EE FF Quillacoop.- Elaboración propia

CPP Deficiente Dudoso Pérdida 3.93 1.54 1.94 4.17 3.95 1.62 1.92 3.46 2.72 4.93 3.57 5.71

0.94 0.89 1.00 0.78

1.25 0.92 1.50 0.72

3.87 3.32 2.38 3.74

100

RESUMEN DE CARTERA EN RIESGO COMPETENCIA DIRECTA CUADRO Nº 29 Empresas

Deficiente

Dudoso

Pérdida

Cajas Municipales Cajas Rurales

1.54 1.62

1.94 1.92

4.17 3.46

Sub total 7.65 7.00

CM Arequipa CM Cusco CREDINKA QUILLACOOP

0.94 0.89 1.00 0.78

1.25 0.92 1.50 0.72

3.87 3.32 2.38 3.74

6.06 5.13 4.88 5.24

Fuente: SBS.- EE FF Quillacoop.- Elaboración propia

Observamos que, en relación con la competencia directa, la cartera en riesgo de QUILLACOOP, al 31/12/2012, representaba el 5.24 % de su cartera total, indicador mayor al de CREDINKA y la CM Cusco, y menor a la CM Arequipa. INDICE DE MOROSIDAD GRAFICO Nº 41

EVOLUCION DE LA MOROSIDAD (%) 2008-2012 5.4

5.68 5.1 4.42

2008

2009

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

2010

2011

4.1

2012

101

GRAFICO Nº 42

MOROSIDAD POR OFICINAS 2012 (%) 10.10 6.10

5.13

4.39

4.16

3.46

2.66 0.81

0.20

0.00

INDICADORES DE CALIDAD DE ACTIVOS CUADRO Nº 30 RIESGO CREDITICIO (%) Morosidad (Cartera atrasada/Colocaciones brutas) Cobertura (Provisiones/Cartera atrasada) Provisión/Colocaciones brutas Fuente: EE FF

2008

2009

2010

2011

2012

5.42

5.12

5.72

5.00

4.10

116.51

115.35

127.18

144.26

168.45

6.31

5.9

7.27

7.2

6.9

Se observa una mejora sostenida en el desempeño de los indicadores, reflejando un manejo razonable del riesgo crediticio. Considerar que mientras mayor sea el monto de la cartera vencida, mayor será la necesidad de estimaciones preventivas y menor la utilidad al final del período.

102

GRAFICO Nº 43

Riesgo crediticio (%) 168.45 144.26 127.18

115.35

5.73

5.12

2009 Morosidad

6.23

5.72

2010 Cobertura

4.99

5.00

4.10

2011

4.81 2012

Cartera alto riesgo/Cartera total

Fuente: EE FF.- Elaboración propia

INDICADORES DE RIESGO CREDITICIO COMPARADO AL 31/12/2012 CUADRO Nº 31

RIESGO CREDITICIO (%) Morosidad (Cartera atrasada/Colocaciones brutas) Cobertura (Provisiones/Cartera atrasada) Cartera alto riesgo/Cartera total Fuente: SBS.- Elaboración propia

CM Arequipa CM Cusco Credinka Quillacoop 4.51

3.81

3.27

4.10

171.67

150.92

155.94

168.45

5.45

4.84

4.69

4.80

Si consideramos que la CM Arequipa, la CM Cusco y CREDINKA, son las que muestran mejor desempeño entre sus similares, los indicadores de QUILLACOOP son, comparativamente, competitivos.

103

GRAFICO Nº 44

Riesgo crediticio (%) 171.67 150.92

4.51

5.45

CM Arequipa Morosidad

3.81

4.84

CM Cusco Cobertura

168.45

155.94

3.27

4.69

4.10

Credinka

4.8

Quillacoop

Cartera alto riesgo/Cartera total

Fuente: SBS.- Elaboración propia

2.7.1 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Area de Observación Calidad de cartera: estructura, diversificación, mora, políticas de gestión, etc.  La Cooperativa cuenta con Analistas de Crédito profesionales, capacitados y con conocimiento de sus mercados y tecnología crediticia  La cartera de créditos crece en forma sostenida por encima del promedio de mercado en todo el ámbito de sus operaciones  La cartera es diversificada (geografía, segmentos de mercado y productos)  Los indicadores de Riesgo Crediticio están en el rango de las más eficientes del sector micro financiero.  La morosidad está al nivel de las IMF más eficientes  Se tiene un monitoreo permanente del Spread de tasas de interés  Se cuenta con una política de cobranzas fuerte y con personal capacitado y con experiencia para

E

D

C

B

X

X

X X X X X

A

104

implementarla y expresarla en resultados X La cartera vencida, está bien controlada y es inferior al promedio del mercado: X  Las agencias monitorean cada socio moroso, las causas de su mora y sus reacciones a las medidas de cobranza X  La cobranza judicial es ágil y efectiva y permite recuperar los créditos en tiempos y costos razonables X  La cooperativa tiene políticas que garantizan que el refinanciamiento de cartera es una actividad bien controlada que no oculta el riesgo real de la cartera X  La cooperativa tiene políticas transparentes de castigo periódico de la cartera, que evita su acumulación y la distorsión de los resultados Fortalezas:  Fuerte posicionamiento en su mercado principal por imagen consolidada en el tiempo.  Crecimiento sostenido de la cartera crediticia por encima del promedio del mercado.  Cartera diversificada. El 50 % corresponde a las Agencias ubicadas en distintos ámbitos geográficos de la Región.  Indicadores de riesgo crediticio entre los más eficientes del mercado. 

 Debilidades:  Débil presencia de Jefatura de Negocios en Agencias  Tenencia de buen porcentaje de Analistas de Crédito sin el perfil adecuado, débilmente capacitados y con poco conocimiento de sus mercados y tecnología crediticia (Agencias).  Administradores de Agencia sin el perfil y la experiencia para el cargo.  Tendencia en alza de la cartera en mora y cartera pesada (4.40 % y 5.07 %, respectivamente, al mes de enero).  No se cuenta con un área especializada en el monitoreo del spread de tasas de interés.  Débil gestión crediticia en Agencias incrementan niveles de morosidad global (Wanchaq, Kiteni, Quebrada)  Cobranza Judicial lenta permite acumulación de Cartera Judicial generando pérdidas económicas.  Débil política de promoción y marketing en relación a la competencia.  Riesgos y costos en el traslado de dinero.

105

2.8

GESTION DE SOCIOS-CLIENTES

De acuerdo al Plan Operativo 2013 “La estrategia global está orientada al incremento en el número de socios…”, para lo cual se propone los siguientes objetivos:  Expansión y profundización territorial: Las áreas de penetración y expansión geográfica estarán basadas fundamentalmente en la potencialidad de la zona y concentración de socios.  Satisfacción y Fidelización del socio: Para lograr crecimiento importante en el número de socios y fidelizarlos, la cooperativa deberá orientar todos sus esfuerzos a la innovación en los productos y servicios financieros según las zonas de intervención que beneficien a sus socios, promoviendo la eficiencia y calidad. De conformidad con los resultados obtenidos en el ejercicio 2012, el primer objetivo ha sido alcanzado en gran medida con la apertura de nuevas agencias en San Sebastián y Sicuani, zonas con una buena potencialidad económica para el desenvolvimiento de las actividades financieras de la Cooperativa. En el 2012 se incorporaron 9,640 socios, que, con respecto al 2011, representa un crecimiento del 24 %. No obstante, se debe tener en cuenta que, a diciembre del 2012, la Cooperativa tenía 24,850 socios inactivos (62.7 % del total de socios inscritos), es decir que no utilizaban sus servicios financieros y no financieros. A este hecho agregar que el 46 % de los socios activos, utilizan también los servicios de otras instituciones financieras. En conclusión:  La Cooperativa tiene un alto componente de socios inactivos que es necesario recuperar con propuestas adecuadas a sus expectativas, que se deberá conocer mediante el estudio de mercado correspondiente. Probablemente sean clientes insatisfechos que han optado por cambiar de proveedor.  Un alto número de socios activos trabajan también con otras instituciones financieras, lo que se debe interpretar como que la Cooperativa no satisface todas sus necesidades financieras o no los oferta adecuadamente debido a la debilidad de los canales de distribución y marketing.  Es necesario mejorar la proximidad con los socios-clientes para responder a sus expectativas y convertirlos en clientes leales.  Se requiere contar con software ad hoc y modificar la empresa como un todo, lo que requiere la implantación de un proyecto de cambio de comportamiento.

106



Es necesario tomar acciones concretas para implementar una política de “satisfacción y fidelización del socio” con métricas visibles para medir resultados. Tomar en cuenta que: Transformar a un cliente en un cliente fiel es 5 veces menos costoso que atraer nuevos clientes. ALTERNATIVAS DE GESTION DEL CLIENTE  Aumentar el margen de ganancia para cada cliente.  Aumentar la cantidad de clientes.  Prolongar el ciclo de vida del cliente, es decir, la lealtad del cliente.

Capta r ¡Viva Quillacoop…!!

Fidelizar

Gestiona r

Socio-cliente

107

CICLO DE LA GESTION DEL CLIENTE

2.8.1 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Area de Observación Gestión de clientes  La Cooperativa cumple con los fines para los cuales fue creada  La Cooperativa desarrolla una estrategia corporativa clara de orientación al socio-cliente.  Es política de la Cooperativa establecer relaciones de largo plazo con los socios-clientes, basadas en la excelencia y la cercanía.  El conocimiento de las características y necesidades financieras de nuestros socios-clientes constituye nuestra principal ventaja competitiva frente a nuestra competencia.  La Cooperativa realiza esfuerzos superiores para lograr un mayor grado de personalización de oferta y servicios.  La cooperativa está posicionada y creciendo en

E

D

C

B

X X

X

X

X

A X

108

segmentos de mercado de depósitos de ahorro y crédito más dinámicos, es decir con mayores tasas de crecimiento X  La cooperativa está posicionada y creciendo en segmentos de mercado de ahorro y crédito menos competitivos, donde la presencia de la competencia es menor X  La satisfacción de los clientes es monitoreada sistemáticamente y las causas de la deserción son corregidas oportunamente X  Se estudia el mercado para conocer las necesidades de nuestros socios-clientes y ofertarle productos que satisfagan sus expectativas. X  Se conoce la imagen de marca que la cooperativa proyecta en el mercado, se tiene una estrategia de posicionamiento y los servicios brindados la respaldan X  El nivel de retención de los socios es alto (más del 80 %) y se expresa un alto nivel de lealtad institucional y de marca. X  La oferta de servicios permite copar el portafolio de necesidades financieras de los socios y bloquear el ingreso de la competencia Fortalezas:  Cumplimiento adecuado del objeto social.  Posicionamiento de la Cooperativa en sectores dinámicos le permite altas y sostenidas tasas de crecimiento.  Credibilidad y confianza: se ha logrado el respaldo y confianza de los socios. Debilidades:  Inexistencia de una política corporativa orientada al socio-cliente  Indefinición de políticas y acciones concretas para plasmar relaciones a largo plazo con los socios-clientes.  Desconocimiento de las características y necesidades financieras de nuestros socios no permite una personalización de la oferta.  Alta competencia en segmentos de mercado donde la Cooperativa desarrolla sus operaciones.  Elevadas tasas de insatisfacción y deserción de socios por razones no investigadas.  Poco conocimiento de los mercados y de las necesidades financieras de los socios impide clarificar la oferta.  Débil conocimiento de la Marca Quillacoop en ámbito de expansión  Alto nivel de deserción de socios y bajo nivel de lealtad  Insuficiente oferta de servicios financieros y/o de las condiciones, facilita el ingreso de la competencia

109

2.9

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACION

Del Cuestionario desarrollado por el Jefe de Sistemas y Tecnologías de la Información, Administradores de Agencia, y trabajadores, se concluye lo siguiente:  La Cooperativa cuenta con un Plan de Desarrollo de Sistemas y Tecnologías de la Información que permitirá atender los requerimientos tecnológicos de hardware y software en el mediano y largo plazo.  Se requiere la modernización del Centro de Datos e Información y su ubicación en un punto que cuente con disponibilidad de banda ancha.  Existen deficiencias en el servicio de comunicación/interconexión entre la Oficina Central y las Agencias que constituyen una desventaja frente a la competencia.  Existen procedimientos y procesos manuales susceptibles de automatizar y optimizar.  No existe un sistema de consultas en línea del estado de cuentas de los socios/clientes.  Se carece del servicio de INTRANET que permita la circulación de la información entre los usuarios internos.  Existen deficiencias tecnológicas que dificultan el desenvolvimiento óptimo de las Agencias: computadoras, comunicación en tiempo real y otros.  Se requiere adoptar como política institucional e incorporar a la gestión cotidiana de la información, la adopción y adecuación de las buenas prácticas y estándares de aceptación internacional (ISO, Prácticas ITIL, COBIT, etc.). 2.9.1 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Area de Observación Recursos de Tecnología: hardware, software, E comunicaciones, etc.  Existe un Plan de Continuidad del Negocio que garantiza el desenvolvimiento óptimo de la Cooperativa en el mediano y largo plazo.  La Cooperativa cuenta con el personal profesional y técnico, en calidad y cantidad necesarias que garantizan el funcionamiento global de los sistemas de información.  La Cooperativa cuenta con una página Web que está a la altura de las principales empresas financieras  Los sistemas de información existentes son adecuados para la realidad institucional actual y para su crecimiento en el mediano plazo  La Cooperativa cuenta con el servicio de INTRANET X

D

C X

X

X X

B

A

110

 

que permite la circulación de la información en tiempo real entre los usuarios internos La institución aplica políticas de modernización tecnológica continua que evitan la obsolescencia de su tecnología informática y de comunicaciones. Las Agencias cuentan con tecnología de información adecuada para brindar un buen servicio a los clientes e informar oportunamente a la Gerencia General y/o jefes directos.

X

X

 Fortalezas:  La Cooperativa cuenta con el Plan Operativo de Sistemas y Tecnologías de Información que garantiza atender los requerimientos tecnológicos en el corto y mediano plazo.  Sistemas de información adecuados a las necesidades operativas presentes y de mediano plazo. Debilidades:  No se cuenta con el Plan de Continuidad del Negocio  Sistemas de información disponibles en Agencias, no permiten optimizar prestación de servicios a los socios en tiempo real, poniéndolos en desventaja ante la competencia.  No existe un sistema de consultas en línea del estado de cuentas de los socios.  Se carece del servicio de INTRANET que permita la circulación de la información entre los usuarios internos.  Página Web Institucional sólo formal no es buena carta de presentación ante los usuarios internos y externos.

111

2.10

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La desregulación financiera, la racionalización y la intensa competencia han creado un entorno económico diferente al que existía hace algunos años. Este nuevo ambiente ha creado nuevas necesidades de personal para las IFIs y nuevas exigencias para los empleados del sector financiero en general. Todos los sistemas relativos a la gestión del personal, han cambiado: El sistema de reclutamiento y planificación de la carrera; el sistema de organización del trabajo; los sistema salariales y de recompensas; los sistemas de comunicación empleado-empleador; y, los sistemas de “salida”. A nivel de la Cooperativa, en mayor o menor grado, estos cambios también se han manifestado por la exigencia de los tiempos. Los constantes cambios que observan las IFIs en un contexto globalizado, la aparición y desaparición de nuevos productos y servicios, la mayor cultura financiera de las personas y la necesidad de fidelizar a los clientes, exigen una adaptación permanente de la gestión de las personas, denominado también Gestión de los Recursos Humanos. Esta labor está bajo la responsabilidad de la Unidad de Recursos Humanos. La evaluación de este importante aspecto de la gestión global de la Cooperativa se realizó a través de una encuesta motivacional realizada a los trabajadores de la Cooperativa, sin distingo de niveles jerárquicos, cuyo resultado se expone a continuación. El resultado general es que la Gestión de Recursos Humanos en la Cooperativa requiere ser consolidada como política corporativa y no, únicamente como responsabilidad de la Unidad de RR HH. Las cinco áreas de cambio que son objeto de la Gestión de Recursos Humanos, recorren, transversalmente, toda la organización, y en su tratamiento intervienen, o debieran, todos los estamentos de la alta dirección. Se trata de la “universalización” de la gestión de este tema. RESUMEN DE LA ENCUESTA AL PERSONAL AMBIENTE DE TRABAJO INSTITUCIONAL  Considerado entre excelente y bueno por el 85 % de los trabajadores, y entre regular y malo por el 18 %.  La relación con el jefe inmediato es considerada entre excelente y buena por el 87 % de los trabajadores, y, entre regular y mala por el 14 %.  La relación con los compañeros de trabajo es considerada entre excelente y buena por el 93 % de los trabajadores, y, entre regular y mala por el 8 %.

112

ESTILO DE TRABAJO DE FUNCIONARIOS  El 88 % opina que el Gerente tiene un estilo de trabajo participativo.  El 65 % opina que los principales funcionarios tienen un estilo de trabajo participativo.  El 86 % de los trabajadores de Agencias opinan que los administradores tienen un estilo de trabajo participativo. CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS  El 71 % expresa que sí existe una política de capacitación del personal, frente a un 29 % que opina lo contrario.  El 66 % expresa que en el último semestre recibió capacitación, y un 34 % expresa no haberlo recibido. CARGA DE TRABAJO  El 77 % de los trabajadores expresa que su carga de trabajo es razonable, y un 21 % expresa que es excesiva. REMUNERACIONES  El 44 % considera que su remuneración, en relación a su función, es justa; el 56 % expresa que es injusta.  El 39 % considera que su remuneración, en relación a su carga de trabajo, es justa; el 61 % expresa que es injusta. COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO  El 41 % opina que la comunicación entre jefes y el personal es buena; el 59 % opina que es entre regular y mala. EFICIENCIA DE JEFE INMEDIATO  El 92 % opina que su jefe inmediato está entre Muy capaz y Capaz. SATISFACCION EN EL TRABAJO  El 94 % manifiesta “encontrarse satisfecho” con su trabajo; un 6 % manifiesta no estarlo. EXPECTATIVAS EN PROXIMOS DOS AÑOS  El 19 % expresa que continuará en el trabajo.  El 70 % expresa que se capacitará para ocupar un mejor puesto.  El 2 % expresa que buscará otro trabajo.  El 10 % expresa que se capacitará para buscar otro trabajo. BIENESTAR EN EL TRABAJO  El 58 % expresa que la empresa “se interesa en su bienestar”; un 42 % expresa que la empresa “no se interesa en su bienestar”.

113



El 73 % expresa que “sí aporta a la empresa todo su potencial”; un 27 % expresa que “no aporta a la empresa todo su potencial”.

INFORMACION SOBRE PLAN ESTRATEGICO  El 64 % expresa estar informado sobre el proceso de Planeamiento Estratégico; el 36 % expresa no estarlo o estarlo informalmente. CONCLUSIONES a. El “buen” ambiente de trabajo, entendido como una buena relación con los jefes inmediatos y con los compañeros de trabajo, requiere ser mejorado para incorporar a quiénes piensan o lo sienten como “no bueno”. b. El Gerente es reconocido por su estilo participativo por una gran mayoría de los trabajadores como también por los órganos directivos. Una clara señal de liderazgo. c. Los funcionarios intermedios, no obstante ser reconocidos mayoritariamente por su estilo participativo, deberán realizar esfuerzos para ser aún más participativos. d. La política y las acciones de capacitación deberán profundizarse en los aspectos básicos y prioritarios. e. La carga de trabajo del personal debiera ser redistribuida sobre la base de la nueva estructura orgánica de la Cooperativa. f. La política remuneracional y de recompensas deberá basarse en la evaluación del rendimiento del trabajador y su aporte al valor empresarial. Paralelamente deberá revisarse y pefeccionarse el sistema de primas y recompensas. g. La comunicación interna, entre las diferentes niveles organizacionales es deficiente, tanto entre jefes y el personal, como entre estos y los órganos directivos. El personal se siente desinformado sobre las decisiones de la alta dirección y recurren a informarse “informalmente”. La Unidad de RR HH deberá propiciar relaciones más cercanas, sensible y directa entre la alta dirección y los trabajadores. h. Al reconocer los trabajadores como muy capaces o capaces a sus jefes inmediatos, reconocen su liderazgo; situación que es importante fortalecer. i. El alto nivel de satisfacción en el trabajo que reconocen los trabajadores, frente a un mínimo que no lo está, es un reconocimiento a las condiciones generales de trabajo en las que los trabajadores desarrollan sus actividades. j. Aun cuando una gran mayoría de los trabajadores expresan su deseo de permanencia en la Cooperativa, lo cual puede o no estar de acuerdo con la política laboral de la alta dirección, existe una gran preocupación por:  No hay un sistema definido de promoción.  Una alta rotación. k. El alto nivel de trabajadores que “sienten” que la empresa no se interesa en su bienestar es preocupante, abre una incógnita que se debe conocer mediante las

114

herramientas adecuadas para tomar las medidas correspondientes. Correlacionando estas respuestas con el hecho de que la mayoría de ellos expresan que “aportan a la empresa todo su potencial”, se plantea un tema que requiere solución pronta. En resumen y en términos generales, el clima organizacional de la Cooperativa es bueno, con personal identificado y satisfecho con su trabajo, que reconoce el liderazgo y capacidad de su gerente y sus principales funcionarios, quienes ejercen un estilo de trabajo participativo , pero que requiere una mayor y continua comunicación con la alta dirección, y requiere que la empresa se interese más en su bienestar. 2.10.1 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Area de Observación Recursos Humanos E D C B A X  Buen clima organizacional con adecuadas relaciones de trabajo entre los diferentes niveles existentes X  Estilos de trabajo de gerencia y funcionarios reconocidos como participativos por los trabajadores X  Las políticas de incentivo al personal de las agencias considera el volumen y calidad de la cartera y el desarrollo de la relación con los clientes X  Las evaluaciones de desempeño son efectivas y refuerzan el compromiso, la confianza, la exigencia mutua y la satisfacción en el largo plazo X  La comunicación entre la alta dirección y el personal es cercana y permanente, permite armonizar criterios y superar eventuales conflictos de intereses. X  El personal se siente orgulloso de trabajar en la institución y tiene tiempo, recursos y apoyo moral para sus iniciativas de autodesarrollo profesional X  Las políticas de incentivo y condiciones de trabajo promueven la innovación y el intercambio de conocimiento entre el personal X  El personal se está calificando sistemáticamente y desarrollando competencias centrales orientadas a las necesidades actuales y futuras de la institución X  El nivel de rotación del personal es bajo, respecto a los estándares del sector micro financiero en el país Fortalezas:  Buen clima organizacional con adecuadas relaciones de trabajo entre los diferentes niveles existentes.  Estilos de trabajo de gerencia y funcionarios reconocidos como participativos por los trabajadores.

115



Personal motivado y comprometido que aporta a la empresa todo su potencial.

Debilidades:  Carencia de una política de incentivos institucionalizada y formalizada que tome en cuenta el rendimiento del personal y su aporte a la generación de resultados financieros positivos (retribución, mejoras sociales o formación).  Débil comunicación entre los diferentes estamentos de la Cooperativa genera incertidumbre y canales informales …  Evaluaciones de desempeño esporádicas, no institucionalizadas generan desconfianza, desgano e inseguridad en el desempeño cotidiano y la continuidad laboral.  Personal identificado con su trabajo pero que siente que la empresa no se interesa en su bienestar.  Alta movilidad de personal representa pérdida de capital humano  Carencia de una política interna de incentivos a la creatividad y la innovación de productos y servicios, desperdicia talentos.

116

2.11

DESEMPEÑO DE LAS AGENCIAS

A efectos de conocer la realidad de las Agencias, considerando que cada una desarrolla sus operaciones en ámbitos territoriales distintos, se formuló un cuestionario a cada administrador, dividido en dos partes: la primera parte orientada a conocer la percepción que los administradores tienen sobre la competitividad de sus oficinas, ventajas y desventajas, respecto de la competencia directa en aspectos puntuales como la accesibilidad, la apariencia, la visibilidad y la comodidad de la infraestructura; la segunda parte orientada a la información sobre productos y servicios de la competencia directa, que sirvan para efectuar un análisis inicial y rápido sobre competitividad, de tal manera que los administradores tengan un conocimiento panorámico de su mercado y de su competencia directa. Aunque el grado de cumplimiento de dichas tareas por parte de los administradores no fue uniforme, dejando bastante que desear en algunos casos, la información consignada se resume en el siguiente cuadro: CUADRO Nº 32 CUESTIONARIO A ADMINISTRADORES DE AGENCIA Nº

Variables

Mag.

W

S.S

Mach. Quell.

La Quebr.

Kiteni

Grau

3 Potencial de mercado respecto a otras agencias:

s.i

. La más grande

1

0

0

0

1

0

1

0

. Entre las más grandes

0

1

0

0

0

1

0

1

. Entre las medianas

0

0

1

0

0

0

0

0

. Entre las pequeñas

0

0

0

1

0

0

0

0

. La más pequeña

0

0

0

0

0

0

0

0

. La más grande

0

0

0

0

1

1

1

1

. Entre las más grandes

1

0

0

0

0

0

0

0

. Entre las medianas

0

1

1

0

0

0

0

0

. Entre las pequeñas

0

0

0

1

0

0

0

0

. La más pequeña

0

0

0

0

0

0

0

0

. Accesibilidad

4

4

2

1

4

3

4

4

. Apariencia

4

1

2

4

4

2

3

. Visibilidad

3

2

4

1

3

4

4

4

. Comodidad

4

1

2

1

4

4

2

3

. Seguridad

4

2

1

1

3

3

3

3

4 Ranking de Agencia respecto a competidores;

5 Situación competitiva, ventajas y desventajas:

6 Desde el punto de vista del socio (ranking):

Santa

117

. Accesibilidad

1

1

3

4

1

1

1

1

. Apariencia

1

4

3

4

1

1

3

2

. Visibilidad

2

3

2

4

1

1

1

1

. Comodidad

1

4

3

2

1

1

3

1

15957 8618

406

1924

3787

4704

3798 10650

755

47

497

707

1622

1095

364

746

11324 8134

554

5653

7030

6282

8266 21960

4409

Nº de préstamos

1343 1102

74

517

1232

1319

1075

2018

539

Mora (%)

6.10

10.1

0

0.2

0.81

5.13

3.46

2.66

4.39

Socios

4408 1632

118

775

4260

2966

2018

1756

1477

Nº de préstamos

1355 1102

74

517

1211

1319

1090

1991

514

398

641

166

547

543

207

505

8357 7381 7486 10934

5805

4763

7583 11030

8578

Mach

Quell

Quebr.

Kiten

Grau

7 Saldos al 2012: Depósitos (miles de soles) Aportaciones (miles de soles) Colocaciones (miles de soles)

1799

2489

Nº de cuentas de depósito a plazo

Aportación promedio

408

463

Ahorro promedio Préstamo promedio 11 Barreras al crecimiento de la cartera (importancia)

M

W

SS

a Excesiva distancia a los mercados y centros de negocio

0

0

1

1

0

2

0

0

b Dificultad en acceso para los socios

0

1

2

0

1

3

0

0

c Incomodidad de instalaciones para los socios

0

3

2

2

0

1

2

0

d Tamaño del mercado, ya no hay nuevos mercados

1

0

1

1

1

3

2

1

e Mala calidad de cartera, mora alta, dificultad para recuperar

1

3

0

2

0

1

2

3

f Presencia y agresividad de los competidores

3

2

2

2

2

3

2

1

g Estancamiento en algunos segmentos de mercado

1

2

2

2

1

2

2

2

h Sobreendeudamiento en algunos segmentos de mercado

1

0

3

3

0

2

2

1

i Cartera grande, difícil de administrar

0

1

0

1

0

1

1

2

j Deficiencias en los métodos de gestión de la Agencia

0

3

1

1

1

1

1

1

k Dificultad para administrar a los analistas de crédito

0

1

1

0

0

1

0

1

l Deficiencias tecnológicas: computadoras, comunicación, etc.

2

3

3

1

2

2

2

2

m Dificultades en los medios de transporte de los analistas

0

3

3

0

2

1

0

0

n Deficiencias en el personal asignado a la Agencia

1

2

3

2

1

2

1

1

o Sobrecarga de trabajo administrativo

3

0

0

2

2

1

1

1

p Deficiencias en relaciones y/o grado motivación del personal

0

0

1

2

0

1

1

2

q Incomodidad de instalaciones para el personal

0

2

3

1

2

0

1

1

r Centralización de las decisiones en la Oficina Principal

3

3

3

1

2

0

1

2

s Problemas de liquidez

3

3

1

0

2

0

0

1

t Inseguridad derivada de la ubicación

0

2

3

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3

3

3

3

0

3

1

3

Otra: u Carencia estrategias de marketing Fuente: Encuesta

Santa

118

CONCLUSIONES Integrando las respuestas de acuerdo a su importancia global para la Cooperativa, tenemos: CUADRO Nº 33 Importancia

Barreras al crecimiento de la Agencia (importancia) 0

1

2

3

Excesiva distancia a los mercados y centros de negocio

0

0

1

0

Dificultad en acceso para los socios

0

1

0

0

Incomodidad de instalaciones para los socios

0

1

0

0

Tamaño del mercado, ya no hay nuevos mercados

0

0

0

1

Mala calidad de la cartera, mora alta, dificultad para recuperar

0

0

0

1

Presencia y agresividad de los competidores

0

0

0

1

Estancamiento en algunos segmentos de mercado

0

0

0

1

Sobreendeudamiento en algunos segmentos de mercado

0

0

0

1

Cartera grande, difícil de administrar

0

0

1

0

Deficiencias en los métodos de gestión de la Agencia

0

0

1

0

Dificultad para administrar a los analistas de crédito

0

1

0

0

Deficiencias tecnológicas: computadoras, comunicación, etc.

0

0

0

1

Dificultades en los medios de transporte de los analistas

0

0

1

0

Deficiencias en el personal asignado a la Agencia

0

0

0

1

Sobrecarga de trabajo administrativo

0

1

0

0

Deficiencias en las relaciones y/o grado motivación del personal

0

0

1

0

Incomodidad de instalaciones para el personal

0

0

0

1

Centralización de las decisiones en la Oficina Principal

0

0

0

1

Problemas de liquidez

0

0

1

0

Inseguridad derivada de la ubicación

0

1

0

0

0

0

0

1

Otra: Carencia de estrategias de marketing

119

2.11.2 DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS GENERALES Area de Observación Distribución E D C B A X  Las agencias están bien ubicadas en los mercados de mayor potencial para los objetivos estratégicos de la Cooperativa X  Los administradores y analistas conocen su mercado y el potencial de sus actividades económicas X  La infraestructura y enseres de las agencias permite que los clientes reciban un buen servicio y que el personal desarrolle sus actividades con comodidad X  Las agencias aplican las políticas institucionales y crediticias, y aprueban los créditos en forma descentralizada X  Las agencias monitorean regularmente la satisfacción de los clientes, las causas de deserción y toman medidas efectivas para mejorar los resultados en esa área  Las agencias analizan regularmente sus indicadores de X desempeño: finanzas, competitividad en los productos, calidad de los procesos internos, etc.  Las agencias evalúan su situación competitiva en la X plaza, evalúan los riesgos del entorno y reaccionan en forma oportuna X  Las agencias presentan una imagen coherente con la estrategia institucional y atractiva para los socios (carteles, colores, enseres, seguridad) X  Las agencias cuentan con recursos logísticos y de transporte necesarios para una atención oportuna a los clientes y la buena productividad de su personal X  Las agencias reciben un soporte promocional y de marketing de la Gerencia General que les facilitan ingresar en nuevos mercados y atender a sus clientes X  Las responsabilidades y organización del trabajo en las agencias permiten que los analistas de crédito maximicen sus actividades crediticias con los clientes Fortalezas:  Administradores y Analistas conocedores de su mercado.  Infraestructura coherente con la imagen institucional permite brindar atención adecuada a sus socios.  Evaluaciones permanentes de desempeño.  Altas tasas de crecimiento de sus operaciones reflejan la buena imagen institucional. 

120

Debilidades:  Deterioro de la calidad de la cartera, morosidad persistente, dificultades para recuperar  Débil autonomía de administradores para aprobación de créditos  Débil gestión de clientes  No existe evaluación competitiva de sus mercados  Recursos logísticos y de transporte limitados  Débil soporte promocional y de marketing  Agotamiento y saturación de los mercados  Debilidad del soporto informático y tecnológico  Sobrecarga del trabajo administrativo  Debilidad en los requerimientos de liquidez  Débil perfil de Administradores y personal asignado a las Agencias en conocimiento de tecnología crediticia.  Recursos limitados para evaluación in sito de Agencias

2.12

COMENTARIOS SOBRE LA COMPETENCIA DIRECTA

En el ámbito de operaciones de QUILLACOOP, desarrollan también sus actividades 34 instituciones financieras de diferente naturaleza: Banca Múltiple, Cajas Municipales, Cajas Rurales, Empresas Financieras, EDPYMES, Cooperativas de Ahorro y Crédito; así como también Organismos No Gubernamentales. En el mercado compiten todos contra todos, pues existe una homogenización de productos y servicios financieros, y una fuerte competencia de precios. No obstante, nos interesa conocer la competencia directa de QUILLACOOP. De acuerdo a los cuestionarios sobre “Información de Productos-Servicios de la Competencia Directa” desarrollados a los Administradores de Agencia, nuestros principales competidores directos son los siguientes:

121

CUADRO Nº 34

INFORMACION DE LA COMPETENCIA DIRECTA* Competencia Directa Agencia

CM Cusco

CM Areq.

Magisterio Wanchaq

2

San Sebastián

1

CREDINKA

Mi Banco

1

2 4

4

Solidar.

1

2

Quellouno

Edyficar

CR N.G

BN

Arariwa

CAC Sta. M.

BCP

Scotiabank

4

3

3 3

Sin competencia

Quebrada

2

Machupicchu

1

Grau

1

1

3 3

2

Kiteni Total

Sto. Dom.

3

4

1 5

3

4

2

3

2

1

1

0

2

3

2

1

1

1

1

*En orden numérico: Ej. Para la Agencia Magisterio, el principal competidor es “CREDINKA”; el segundo competidor es “Mi Banco”; el tercero es “ScotiaBank”; el cuarto es el “BCP”. Y así sucesivamente.

122

Resumiendo, tenemos que los principales competidores de QUILLACOOP son: 1. 2. 3. 4.

Caja Municipal Cusco CREDINKA Mi Banco CM Arequipa

Quillabamba, marzo del 2013 Econ. Saturnino Beisaga Laime Consultor

123

124

125

RANKING COOPERATIVO 2008

Rank

COOPERATIVAS

Activos

ACTIVO TOTAL Monto

%

CREDITOS Monto

%

DEPOSITOS Rank

Monto

%

PATRIMONIO NETO %

RESULTADO EJERC.

Rank

Monto

1

ABACO

458,893

16.06

396,553

17.93

1

378,539

19.92

1

43,215

5.79

Rank 2

Monto 1,331

Rank 8

2

AELUCOOP

326,230

11.42

218,607

9.88

2

304,386

16.01

2

20,072

2.69

10

487

22

3

PACIFICO

260,374

9.11

164,921

7.46

3

219,484

11.55

3

35,749

4.79

3

192

52

4

SANTA MARIA MAGDALENA

108,123

3.78

90,660

4.10

4

71,987

3.79

4

30,318

4.06

4

1,672

6

5

SANTO CRISTO DE BAGAZAN

93,953

3.29

76,724

3.47

6

59,636

3.14

7

17,674

2.37

13

3,001

3

6

SAN MARTIN DE PORRES – T

92,389

3.23

73,772

3.33

7

64,870

3.41

5

22,230

2.98

8

3,725

1

7

ILO LTDA.

80,264

2.81

65,250

2.95

9

64,259

3.38

6

7,617

1.02

24

546

20

8

SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

79,813

2.79

66,370

3.00

8

52,482

2.76

9

24,898

3.33

6

1,853

5

9

SAN ISIDRO

70,919

2.48

51,298

2.32

11

50,262

2.64

10

19,316

2.59

11

337

34

10

SAN PEDRO 116

67,596

2.37

77,890

3.52

5

43,982

2.31

12

19,253

2.58

12

447

24

11

FINANTEL Ltda.

60,501

2.12

52,239

2.36

10

52,968

2.79

8

1,702

0.23

78

-9,766

161

12

SANTO DOMINGO DE GUZMAN

58,345

2.04

51,060

2.31

12

39,112

2.06

13

12,776

1.71

18

879

14

13

PETROPERU

56,642

1.98

37,915

1.71

14

30,739

1.62

15

24,921

3.34

5

1,596

7

14

SANTA ROSA DE LIMA

56,293

1.97

23,262

1.05

22

1,213

0.06

59

52,907

7.09

1

-840

158

15

SANTA CATALINA

56,222

1.97

45,381

2.05

13

49,181

2.59

11

6,960

0.93

29

808

15

16

LEON XIII LTDA.

48,883

1.71

35,600

1.61

17

17,601

0.93

23

22,983

3.08

7

2,105

4

17

QUILLABAMBA

43,464

1.52

37,377

1.69

15

28,894

1.52

16

13,901

1.86

15

3,698

2

18

TOQUEPALA

40,469

1.42

35,693

1.61

16

32,443

1.71

14

7,769

1.04

23

1,155

10

19

CUAJONE

32,489

1.14

27,456

1.24

19

24,438

1.29

17

7,017

0.94

28

747

16

20

LA ESPERANZA DE MARCONA

30,373

1.06

30,242

1.37

18

16,934

0.89

24

13,333

1.79

16

1,191

9

126

RANKING COOPERATIVO 2012

Rank

COOPERATIVAS

Activos

ACTIVO TOTAL Monto

%

CREDITOS Monto1

%

DEPOSITOS Rank

Monto

%

RESULTADO EJERC.

PATRIMONIO NETO Rank

Monto

%

Rank

Monto

Rank

1

(0)

ABACO

730,562

13.32

647,781

16.04

1

645,368

16.57

1

61,068

5.24

2

3,137

9

2

(0)

AELU

534,241

9.74

417,660

10.34

2

507,887

13.04

2

24,345

2.09

16

879

27

3

(0)

PACIFICO

523,651

9.54

348,392

8.63

3

478,767

12.29

3

42,927

3.68

6

3,037

10

4

(0)

SANTA MARIA MAGDALENA

299,868

5.47

196,175

4.86

4

211,990

5.44

4

65,748

5.64

1

4,310

5

5

(1)

DEL SUR (PRESTASUR)

211,708

3.86

155,220

3.84

6

121,156

3.11

8

30,516

2.62

11

1,356

18

6

(0)

SANTO CRISTO DE BAGAZAN

198,857

3.62

163,134

4.04

5

121,372

3.12

7

43,417

3.73

4

6,385

3

7

(1)

SAN PEDRO DE ANDAHUAYLAS

166,540

3.04

109,710

2.72

10

138,652

3.56

5

24,921

2.14

15

-1,717

162

8

(0)

QUILLABAMBA (QUILLACOOP)

164,593

3.00

140,696

3.48

7

123,875

3.18

6

36,725

3.15

7

8,277

1

9

(0)

SAN MARTIN DE PORRES LTDA

150,441

2.74

125,203

3.10

8

86,412

2.22

13

43,539

3.74

3

7,213

2

10

(0)

ILO LTDA.

144,057

2.63

110,853

2.74

9

92,427

2.37

12

30,769

2.64

9

3,737

8

11

(1)

SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

143,695

2.62

102,012

2.53

12

93,847

2.41

11

43,157

3.70

5

4,333

4

12

(0)

SAN ISIDRO

132,718

2.42

60,446

1.50

17

104,285

2.68

9

26,561

2.28

14

894

26

13

(1)

SANTO DOMINGO DE GUZMAN

127,493

2.32

103,135

2.55

11

102,748

2.64

10

18,317

1.57

22

2,077

11

14

(0)

PETROPERU LTDA

114,112

2.08

57,937

1.43

18

82,599

2.12

15

30,595

2.63

10

940

24

15

(0)

LOS ANDES COTARUSI AYMARAES

102,607

1.87

85,296

2.11

13

70,432

1.81

16

18,826

1.62

19

1,642

15

127

128

129

130

131

132

133

134