Desafios_gerenciais

CAPÍTULO IV

Desafios da Informação

A Nova Revolução da Informação — Do “T” para o “I” em TI —As Lições da História — Lições da História para os Tecnólogos - A Nova Revolução da Imprensa - As Informações de que as Organizações Necessitam - Da Contabilidade de Custos para Produzir Controle - Da Ficção Legal à Realidade Econômica. Informações para a Criação de Riqueza - Onde estão os Resultados - As Informações de que os Executivos Necessitam para seu Trabalho - Que Informações Possuo? - De que Informações Necessito? - Organizando as Informações - Nada de Surpresas - Ir para Fora.

INTRODUÇÃO A NOVA REVOLUÇÃO DA INFORMAÇAO Uma nova revolução da informação está em andamento. Ela começou nas empresas, com informações de negócios, mas seguramente irá engolfar todas as instituições da sociedade e mudará radicalmente o significado de informação tanto para organizações como para indivíduos. Não é uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, software ou velocidade, mas sim em conceitos. Ela não está acontecendo em Tecnologia da Informação (TI), nem em Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), e nem sendo liderada por Diretores de Informações (DIs). Ela é conduzida por pessoas que a indústria da informação tende a desprezar: os contadores. Mas uma revolução da informação também está em andamento em informações para o indivíduo. Ela não está acontecendo em TI ou SIG, nem sendo liderada por DIs. Trata-se de uma revolução de imprensa. E o que provocou essas revoluções de informação e as está impelindo é a incapacidade da “indústria da informação” — o pessoal de TI, de SIG, os DL — para prover informações. Até hoje, por 50 anos, a TI tem se centrado em dados — coleta, armazenagem, transmissão, apresentação — e focalizado o “T” da “TI”. As novas revoluções da informação focalizam o “1”. Elas perguntam: “Qual é o significado de informação e qual é sua finalidade?” Isto está conduzindo rapidamente à redefinição das tarefas a serem executadas com o auxílio da informação e, com ela, à redefinição das instituições que as executam.

IV. 1 Do “T” PARA O “I” EM “TI” Há meio século, por volta de 1950, a opinião predominante dizia que o mercado para aquele novo “milagre”, o computador estaria com os militares e em cálculos científicos, por exemplo, de astronomia. Poucos afirmavam que o computador encontraria aplicações nas empresas e teria impacto sobre elas. Esses poucos também previram — mais unta vez contrariando a opinião predominante (até mesmo de praticamente todos na 1PM, então começando sua ascensão) — que, nas empresas, o computador seria mais que uma enorme máquina de

somar realizando tarefas corriqueiras como folhas de pagamento ou contas telefônicas. A respeito de itens específicos, é claro que nós os dissidentes, discordávamos, como sempre fazem os “peritos”. Mas todos concordávamos numa coisa: o Computador iria, em curto prazo, revolucionar o trabalho da alta gerência. Seu maior impacto, todos nós concordamos, seria sobre as políticas, estratégias e decisões de negócios. Não poderíamos estar mais errados. Até agora os impactos revolucionários foram sobre uma área não prevista por nenhum de nós: operações. Por exemplo, nenhum de nós poderia ter imaginado o software verdadeiramente revolucionário hoje à disposição dos arquitetos. Numa fração do tempo e custo tradicionais, ele projeta as “vísceras” de grandes edifícios: seu suprimento de água e encanamento, iluminação, aquecimento e condicionamento de ar, especificações e localizações de elevadores — um trabalho que, até poucos anos atrás, ainda absorvia cerca de dois terços do tempo e do custo de projeto de um edifício, uma grande escola, um hospital ou uma prisão. Nenhum de nós poderia na época ter imaginado o software igualmente revolucionário, disponível para os residentes de cirurgia de hoje, que lhes possibilita realizar “operações virtuais”, cujos resultados incluem “matar virtualmente” pacientes se o residente executar um movimento errado. Até recentemente, os residentes raramente viam muito de uma operação antes do final do seu treinamento. Meio século atrás, ninguém poderia ter imaginado o software que possibilita a um grande fabricante de equipamentos, como a Caterpillar, organizar suas operações, inclusive a fabricação em todo o mundo, em torno das necessidades previstas de assistência técnica e reposição dos seus clientes. E o computador tem tido um impacto semelhante sobre operações de bancos, sendo hoje, talvez, a indústria bancária mais computadorizada de todas. Mas até agora o computador e a tecnologia da informação dele originária não tiveram impacto praticamente nenhum sobre a decisão de construir ou não um edifício, uma escola, um hospital ou uma prisão, nem sobre qual deveria ou poderia ser sua função. Seu impacto foi praticamente nulo sobre a decisão de se realizar uma cirurgia em um paciente em estado crítico e qual cirurgia realizar. Não tiveram impactos alguns sobre a decisão do fabricante de equipamentos relativa a quais mercados entrar e com que produtos, ou sobre a decisão de um grande banco de adquirir outro grande banco. Para as tarefas da alta gerência, a tecnologia da informação o foi até agora uma produtora de dados, ao invés de uma produtora de informações — e menos ainda uma produtora de novas e diferentes porg untas e estratégias. As pessoas que estão em SIG e em TI tendem a atribuir a culpa desse fracasso àqueles que chamam de executivos “reacionários” da “velha escola”. A explicação está errada. Os altos executivos não têm usado a nova tecnologia porque ela não tem fornecido as informações de que eles necessitam para suas tarefas. Os dados disponíveis nas empresas ainda são baseados, em grande parte, no teorema do início do século XIX de que custos mais baixos diferenciam empresas e as fazem competir com sucesso. O SIG tomou os dados com base nesse teorema e computadorizou-os Eles são os dados do sistema contábil tradicional. A contabilidade foi criada no mínimo há 500 anos, para prover os dados de que uma empresa necessitava para a preservação dos seus ativos e sua distribuição caso o empreendimento fosse liquidado. E a única adição importante à contabilidade desde o século XV —a contabilidade de custos, nascida na década de _ — visava somente trazer o sistema contábil até a economia do século XIX, isto é, para prover informações a respeito de custos e seu controle (a propósito, é isto que faz a hoje tão popular revisão da contabilidade de custos: o gerenciamento da qualidade total). Porém, como começamos a compreender na época da II Guerra Mundial, nem a preservação de ativos nem o controle de custos são tarefas da alta gerência. Trata-se de tarefas operacionais. É verdade que uma séria desvantagem em custos pode destruir um negócio. Mas o seu sucesso baseia-se em algo totalmente diferente, a criação de valor e riqueza. Isto requer decisões que implicam em riscos: sobre a teoria e a estratégia de negócios, o abandono do velho e a inovação, o equilíbrio entre lucratividade imediata e participação de mercado. São necessárias decisões estratégicas baseadas nas novas realidades discutidas no Capítulo II, à p. 42. Essas decisões constituem as verdadeiras tarefas da alta gerência. Foi esse reconhecimento que provocou, depois da II Guerra, a emergência da administração como disciplina, separada e distinta daquela que era então chamada economia de negócios e hoje é denominada microeconomia. Mas o sistema contábil tradicional não provê informações para essas tarefas da alta gerência. Na verdade, nenhuma delas é compatível com as hipóteses do modelo contábil tradicional. A nova tecnologia da informação, baseada no computador, não tinha opção, a não ser depender dos dados do sistema contábil. Não havia outros disponíveis. Ela os coletava, sistematizava, manipulava, analisava e apresentava. Nisso se fundamentou, em grande parte, o tremendo impacto da nova tecnologia sobre a finalidade dos dados da contabilidade de custos: operações. Mas também explica o impacto quase nulo da tecnologia da informação sobre o gerenciamento da empresa em si. A frustração da alta gerência com os dados até agora fornecidos pela tecnologia da informação provocou a nova revolução da informação. Os tecnólogos de informação, em especial os diretores de informação nas empresas, logo compreenderam que os dados contábeis não são aquilo de que seus associados necessitam — o

que explica, em grande parte, porque os funcionários de SIG e TI tendem a desprezar a contabilidade e os contadores. De modo geral, eles não se deram conta de que o que era necessário não eram mais dados, tecnologia e velocidade. Era preciso, isso sim, definir informação; eram necessários novos conceitos. E, em cada vez mais empresas, durante os últimos anos o pessoal da alta gerência começou a O perguntar: “De quais conceitos de informação precisamos para nossas tarefas?” E começou a exigi-los dos seus tradicionais provedores de informações: os funcionários da contabilidade. A nova contabilidade que está evoluindo em conseqüência dessas perguntas será discutida no subitem IV. 2 As Informações de que as Organizações Necessitam —, à p. 92. E assim é a nova e mais importante área na qual até agora não dispomos de métodos sistemáticos e organizados para a obtenção de informações sobre o exterior da organização. Esses novos métodos são muito diferentes em suas hipóteses e origens. Cada um deles foi desenvolvido de forma independente e por pessoas diferentes. Mas todos têm duas coisas em comum: visam prover informações ao invés de dados e foram concebidos para prover informações para as tarefas e decisões da alta gerência. A nova revolução da informação começou nas empresas e nelas foi o mais longe possível. Mas ela está preste a abranger o ensino e os serviço de saúde. As mudanças em conceitos irão se mostrar no mínimo tão importantes quanto às mudanças em instrumentos e tecnologia. Hoje é geralmente aceito que a tecnologia de ensino deverá passar por profundas mudanças e que, com elas, virão profundas mudanças estruturais. Por exemplo, o aprendizado à distância poderá tornar obsoleto, em menos de 25 anos, aquela instituição unicamente americana, a faculdade independente de graduação. Está se tomando mais claro a cada dia que essas mudanças técnicas deverão conduzir à redefinição do significado de ensino. Uma conseqüência provável: o centro de gravidade do ensino superior poderá mudar para a educação profissional continuada de adultos durante toda a sua vida de trabalho. Isto, por sua vez, poderá levar o aprendizado dos campi para muitos novos lugares: o lar, o carro, o trem de subúrbio, o local de trabalho, o porão da igreja ou o auditório da escola, onde pequenos grupos podem se reunir depois do horário comercial. Os serviços de saúde passarão por uma mudança conceitual semelhante, deixando de ser definidos como a luta contra a doença para serem definidos como a manutenção do funcionamento físico e mental. E claro que a luta contra a doença continua a ser uma parte importante dos serviços médicos, mas como um subconjunto seu. Nenhum dos provedores tradicionais de serviços de saúde, o hospital e o clínico geral poderão sobreviver a tal mudança, certamente não em sua forma e função atuais. Assim, no ensino e em serviços de saúde, a ênfase também irá passar do “T” para o “I", como o está nas empresas. AS LIÇÕES DA HISTÓRIA A atual revolução da informação é a quarta na história da humanidade. A primeira foi à invenção da escrita há aproximadamente 6 000 anos na Mesopotâmia; depois — independentemente, vários milhares de anos depois na China: e cerca de outros 1 500 anos depois, pelos Maias na América Central. A segunda revolução da informação foi provocada pela invenção do livro escrito, primeiro na China, talvez em 1 300 a.C. e depois, 800 anos mais tarde, na Grécia, onde Peisistratos, o tirano de Atenas, mandou copiar em livros os épicos de Homero, até então apenas recitados. A terceira revolução da informação foi causada pela invenção da impressora e do tipo móvel por Gutenberg, entre 1450 e 1455, e pela invenção contemporânea da gravação. Não dispomos de quase nenhum documento sobre as duas primeiras dessas revoluções, embora saibamos que o impacto do livro escrito foi enorme na Grécia e em Roma, assim como na China — a civilização e o sistema de governo chinês ainda se baseiam inteiramente nele. Sobre a terceira revolução da informação — a imprensa e a gravação — dispomos de material abundante. Há algo que possamos aprender hoje com aquilo que aconteceu há 500 anos? Primeiramente, é necessário aprender a ter um pouco de humildade. Hoje todos acreditam que a atual revolução da informação não tem precedentes na redução do custo da informação e na sua disseminação —sejam elas medidas pelo custo de um byte ou pela posse de computadores na velocidade e no alcance do seu impacto. Essa crença simplesmente não faz sentida. Na época em que Gutenberg inventou a impressora, havia uma substancial indústria de informação na Europa, da qual ela era a maior empregadora. Ela consistia de centenas de monastérios, muitos dos quais abrigavam grandes números de monges altamente qualificados. Cada monge trabalhava da alvorada ao crepúsculo, seis dias por semana copiando livros manualmente. Um monge ativo e bem treinado podia fazer quatro páginas por dia, ou 25 por semana, para uma produção anual de 1 200 a 1 300 páginas manuscritas. Cinqüenta anos depois, por volta de 1500, os monges (algumas estimativas chegam a mais de 10 000 em toda a Europa) ficaram desempregados, foram substituidos por um pequeno número de artesãos leigos, os novos

“impressores”, totalizando talvez 1 000, mas espalhados por toda a Europa, embora apenas começando a se estabelecer na Escandinávia. A produção de um livro impresso exigia o trabalho coordenado de até 20 desses artesãos, começando com um cortador de tipos altamente qualificados e indo até um número muito maior de encadernadores muito menos qualificados. Lima equipe dessas produzia por ano cerca de 25 títulos com a média de 200 páginas cada, ou 5 000 páginas prontas para serem impressas. Por volta de 1505, tiragens de 1 000 exemplares estavam se tornando comuns. Isto significa que uma equipe podia produzir anualmente cerca de 5 milhões de páginas impressas, encadernadas em 25 000 livros prontos para serem vendidos — ou por volta de 250 000 páginas por membro da equipe, comparadas com as 1 200 ou 1 300 produzidas por um monge apenas 50 anos antes. Os preços caíram drasticamente. Até meados de 1 400 — pouco antes da invenção de Gutenberg — os livros eram um luxo ao quais somente os ricos e educados podiam se dar. Mas quando a Bíblia alemã de Martinho Lidero saiu em 1522 (um livro de bem mais de 1 000 páginas), seu preço era tão baixo que até mesmo a mais pobre família de camponeses podia comprar uma. As reduções em custos e preços da terceira revolução da informação foram no mínimo tão grandes quanto aquelas da atual, a quarta revolução. O mesmo se deu com a velocidade e o alcance da sua disseminação. Isto vale para todas as grandes revoluções tecnológicas. Embora o algodão fosse a mais desejável de todas as fibras têxteis — é facilmente lavável e pode ser usado numa variedade infinita de roupas diferentes —, ele exigia um processo dispendioso, que demandava muito tempo e mão-de-obra. Era preciso de 12 a 14 homensdia para se produzir manualmente uma libra de fio de algodão, comparados com 1 a 2 homens-dia para lã, 2 a 5 para linho e 6 para seda. Entre 1764 — quando foram introduzidas as máquinas de beneficiamento de algodão —, disparando a Revolução Industrial, e 1784, o tempo necessário à produção de uma libra de fio de algodão caiu para umas poucas horas. O preço caiu 70% e a produção cresceu 25 vezes. Contudo, isto ainda foi antes da invenção da descaroçadora de algodão por Eli Whitney (1793), a qual produziu uma queda adicional de mais de 90% no fio de algodão e, finalmente, a cerca de um milésimo cio preço anterior à Revolução Industrial de 50 a 60 anos antes. Tão importante quanto à redução de custos e a velocidade da nova tecnologia de impressão foi seu impacto sobre o significado de informação. Os primeiros livros impressos, começando pela Bíblia de Gutenberg, eram em latim e ainda continham os mesmos tópicos escritos anteriormente à mão pelos monges: tratados religiosos e filosóficos e outros textos sobreviventes da Antigüidade latina. Mas somente 20 anos depois da invenção de Gutenberg começaram a surgir livros de autores contemporâneos, embora ainda em latim. Outros 10 anos e os livros eram impressos não só em grego e hebraico, mas também no vernáculo (primeiro em inglês e a seguir nos outros idiomas europeus). Em 1476, somente 30 anos depois de Gutenberg, o impressor inglês William Caxton (1422-1491) publicou um livro sobre um assunto mundano — o xadrez. Em 1500, literatura popular não mais significava versos — especialmente épicos — que se prestavam à transmissão oral, mas prosa, isto é, o livro impresso. Em pouco tempo, a revolução da imprensa também mudou instituições, inclusive o sistema de ensino. Nas décadas seguintes, foram fundadas universidades uma após outra na Europa, mas, ao contrário das primeiras. elas não eram concebidas para o clero ou para o estudo de teologia, mas sim formadas em torno de disciplinas para os leigos: Direito, Matemática, Filosofia Natural (ciência). Apesar de ter levado 200 anos, o livro impresso criou o ensino universal e a escola de hoje. Entretanto, o maior impacto da imprensa estava no âmago da Europa pré-Gutenberg: a igreja. A imprensa tornou possível a Reforma Protestante. Seus predecessores, a reforma de John Wycliffe na Inglaterra (13301384) e Jan Hus na Boêmia (1372-1415) encontraram uma resposta popular igualmente entusiástica. Mas essas revoltas não podiam viajar mais longe nem mais depressa que a palavra falada e assim puderam ser localizadas e suprimidas. Não foi este o caso quando Lutero, em 31 de outubro de 1517, pregou suas 95 teses na porta de uma igreja numa obscura cidade alemã. Ele havia pretendido apenas iniciar um debate teológico tradicional dentro da igreja. Mas sem seu consentimento (e talvez sem o seu conhecimento), as teses foram imediatamente impressas e distribuídas gratuitamente por toda a Alemanha e depois por toda a Europa. Esses folhetos impressos deflagraram a tempestade religiosa que se transformou na Reforma. Teria havido uma era dos descobrimentos a partir da segunda metade do século XV, sem o tipo móvel? A imprensa divulgava cada avanço feito pelos navegadores portugueses ao longo da costa ocidental da África em sua busca por uma rota marítima para as Índias. A imprensa deu a Colombo os primeiros mapas (totalmente errados) das fabulosas terras além do horizonte a oeste, como a China de Marco Polo e o legendário Japão. A imprensa tornou possível o registro imediato dos resultados de cada viagem e a criação de novos mapas, mais confiáveis. Mudanças não econômicas não podem ser quantificadas. Mas o impacto sobre a sociedade, o ensino, a cultura — para não falar na religião —da revolução da imprensa foi certamente tão grande e rápido quanto o impacto da atual revolução da informação, se é que não foi mais rápido.

LIÇÕES DA HISTÓRIA PARA OS TECNÓLOGOS A última revolução da informação — o livro impresso — também pode ter uma lição para os tecnólogos da informação de hoje, o pessoal de TI e SIG e os DIs: eles não irão desaparecer, mas podem estar prestes a se tornar “Elenco de Apoio”, ao invés dos “Superastros” que têm sido nos últimos 40 anos. A revolução da imprensa criou imediatamente uma nova classe de tecnólogos da informação, assim como a mais recente revolução da informação criou um grande número de empresas de informação, especialistas em SIG e TI, projetistas de software e diretores de informação. O pessoal de TI da revolução da imprensa eram os primeiros impressores. Inimagináveis em 1455, 25 anos depois eles haviam se tornado astros. Esses virtuoses da impressão eram conhecidos e reverenciados em toda a Europa, assim como os nomes da maior empresa de computadores ou de software são mundialmente reconhecidos e admirados hoje. Os impressores eram cortejados por reis, príncipes, pelo Papa e pelas ricas cidades mercantis e eram cobertos de dinheiro e honras. O primeiro desses magnatas da impressão foi o famoso veneziano Aldus Manutius (1449-1515). Ele compreendeu que as novas impressoras podiam fazer um grande número de impressões com a mesma chapa mil por volta de 1505. Ele criou um livro de baixo custo, produzido em massa, e a indústria gráfica. Ele foi o primeiro a estender a impressão para idiomas além do latim e o primeiro a fazer livros de autores contemporâneos. No total, sua gráfica produziu mais de 1000 títulos. O último desses grandes técnicos impressores, e o último dos príncipes da impressão, foi Christophe Plantin (1520-1589), de Antuérpia. Tendo começado como um humilde aprendiz de encadernador, ele construiu a maior empresa gráfica da Europa. Juntando as duas novas tecnologias — impressão e gravação—, ele criou o livro ilustrado. Tornou-se o maior aristocrata de Antuérpia (que era então uma das cidades mais ricas da Europa, se não do mundo) e ficou tão rico a ponto de construir para si um magnífico palácio, preservado até hoje como museu da impressão. Mas Plantin e sua gráfica começaram a declinar muito antes da sua morte e logo desapareceram. Por volta de 1580, os impressores, com seu foco na tecnologia, tinham se transformado em artesãos comuns, ainda respeitáveis, mas definitivamente não mais na classe superior. E sua profissão havia cessado de ser mais lucrativa que as outras e de atrair capital de investimento. Em pouco tempo, o lugar deles foi tomado por aqueles que hoje chamamos de editores (embora o termo só tenha surgido muito mais tarde), pessoas e empresas cujo foco não mais estava no “T”, mas no “I”. Esta mudança teve início no momento em que a nova tecnologia começou a ter impacto sobre o significado de informação e, com isso, sobre o significado e a função de instituições do século XV, como a igreja e as universidades. Começou, portanto na mesma conjuntura em que nos encontramos na atual revolução da informação. É aqui que a tecnologia da informação e os tecnólogos da informação estão agora? A NOVA REVOLUÇÃO DA IMPRENSA Não há motivos para se acreditar que a nova revolução da informação deva ser de alta tecnologia, porque tivemos uma verdadeira “revolução da informação” nestes últimos 50 anos, a partir de 1950. Mas ela não é baseada em computadores e eletrônica. O verdadeiro grande crescimento foi naquele meio “sem tecnologia”, a imprensa. Em 1950, quando a televisão começou a varrer esse país, todos acreditavam que seria o fim do livro impresso. Desde então, a população dos Estados Unidos cresceu em dois terços. O número de alunos de cursos superiores — o grupo mais concentrado de usuários e compradores de livros — aumentou cinco vezes. Mas o número de livros publicados e comprados nos Estados Unidos cresceu no mínimo 15 vezes, provavelmente mais perto de 20 vezes. Acredita-se em geral que as maiores empresas de “alta tecnologia” —a IBM nos anos 60 e 70 e a Microsoft a partir de 1980 — foram aquelas de mais rápido crescimento no período posterior à II Guerra. Mas as duas maiores editoras do mundo cresceram no mínimo igualmente rápido. Uma é a alemã Bertelsmann. Uma pequena editora de livros de orações protestantes antes de Hitler, a Bertelsmann foi fechada pelos nazistas e revivida depois da guerra por Reinhard Mohn, neto do fundador. Ainda de capital fechado, a l3ertelsmann não divulga cifras de vendas ou lucros. Mas ela é hoje a maior editora e distribuidora de materiais impressos (exceto jornais diários) na maior parte dos países (exceto China e Rússia), através da propriedade de editoras (como a Random House nos Estados Unidos), de clubes do livro e revistas (como a revista Capital francesa). Igualmente rápido tem sido o crescimento do império do australiano Rupert Murdoch. Tendo começado como editor de um

pequeno diário australiano, Murdoch possui hoje jornais em todo o mundo de língua inglesa, grandes editoras de livros e revistas em inglês, mas também uma grande empresa que atua em outro “meio de informação” anterior ao computador, o cinema. Ainda mais rápido que o crescimento dessas editoras de livros tem sido o crescimento de outro veículo impresso: a “revista segmentada de massa”. Muitas das “revistas de interesse geral” de grande circulação, que dominaram o país nos anos 20 e 30, como Life e/ou The Saturday Evening Post, desapareceram. Elas caíram vítimas da televisão. Mas existem hoje nos Estados Unidos — estima-se em mais de três mil — revistas segmentadas de massa, cada uma com unia circulação entre 50 000 e um milhão, sendo a maioria altamente lucrativa. Os exemplos mais visíveis são as revistas que cobrem negócios ou a economia. As três maiores revistas americanas deste tipo são: Business, Week (semanal), Fortune (quinzenal) e Forbes (mensal), cada uma com circulação próxima de um milhão. Antes da II Guerra, a inglesa Economist —única revista do mundo que trata sistematicamente todas as semanas de economia, política e negócios no mundo inteiro — era praticamente desconhecida fora do Reino Unido; sua circulação era relativamente pequena, muito abaixo de 100 000 exemplares. Hoje, só nos Estados Unidos, a circulação passa de 300 000 exemplares semanais. Mas há revistas segmentadas semelhantes em todos os campos e para todos os interesses: em serviços de saúde e orquestras sinfônicas, em psicologia e negócios exteriores, em arquitetura e manutenção doméstica e computadores e, acima de tudo, para cada profissão, cada indústria. Uma das primeiras e mais bem-sucedidas é a Scientific American, revista mensal americana refundada no final dos anos 40, na qual cientistas notáveis explicam suas respectivas áreas aos “leigos científicos”, isto é, cientistas de outras especialidades. E o que explica o sucesso dos veículos impressos? Os universitários provavelmente representam a maior parcela isolada do crescimento dos livros impressos nos Estados Unidos. É o crescimento em livros e textos indicados pelos professores. Mas o segundo maior grupo são livros que não existiam antes dos anos 50, ao menos em quantidade. Não há uma palavra em inglês para eles. Mas o editor alemão que viu primeiro o seu potencial e fundou uma editora expressamente para publicá-los, o falecido E.B. von Wehrenalp (fundador da Econ Verlag em Duesseldorf — ainda minha editora na Alemanha), chamou-os de Sachbuch — livros escritos por peritos para não-peritos. E quando lhe pediram para explicar o Sachbuch, Wehrenalp disse: “Ele tem de ser de leitura agradável e educacional. Mas sua finalidade não é entretenimento nem educação, mas sim informação”. Isto também vale para as revistas segmentadas — quer sejam escritas para o leigo que quer saber sobre medicina ou para o encanador que quer saber o que está acontecendo no ramo de encanamento. Elas informam a respeito de fora. A revista segmentada conta ao leitor, que está numa profissão ou indústria, o que acontece fora do seu negócio, da sua oficina ou escritório sobre a concorrência, novos produtos e novas tecnologias, desenvolvimentos em outros países e, principalmente, a respeito de pessoas na profissão, no comércio e na indústria (e os boatos sempre tiveram o maior quociente de informação — ou desinformação —de toda a comunicação). Agora, os veículos impressos estão assumindo os canais eletrônicos. A vendedora de livros de mais rápido crescimento desde Aldus Manutius, há 500 anos, tem sido a Amazon.com, que vende livros pela Internet. Em poucos anos, ela pode ter se tornado a maior varejista da Internet. E a Bertelsmann, no fim de 1998, adquiriu 5OV~ da Barnes & Noble, a maior concorrente da Amazon. Hoje, muitas revistas segmentadas publicam uma edição on-line — exibida na Internet para ser impressa pelo assinante. Ao invés da TI substituir a imprensa, esta está assumindo a tecnologia eletrônica como um canal de distribuição para informações impressas. O novo canal de distribuição certamente irá mudar o livro impresso e sempre mudam aquilo que distribuem. Porém, entregue ou armazenado, ele continuará sendo um produto impresso e ainda fornecerá informações. Em outras palavras, o mercado para informações existe, mas está desorganizado, bem como o suprimento. Nos próximos anos — certamente não mais que uma ou duas décadas — os dois irão convergir. E essa será a verdadeira nova revolução da informação — conduzida não por pessoas da TI, mas por contadores e editores. E então, organizações e indivíduos terão de aprender de que informações necessitam e como obtê-las. Eles terão de aprender a organizar as informações como seu recurso-chave. IV. 2 As INFORMAÇÕES DE QUE AS ORGANIZAÇÕES NECESSITAM Estamos apenas começando a compreender como usar a informação como ferramenta. Mas já podemos delinear as principais partes do sistema de informação de que as organizações necessitam. Por outro lado, podemos começar a entender os conceitos subjacentes à organização que os executivos terão de gerenciar amanhã.

DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA PRODUZIR CONTROLE Podemos ter ido mais longe na reconcepção de organização e informação, no mais tradicional dos nossos sistemas de informação: a contabilidade. Na verdade, muitas empresas já passaram da contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado em atividades. Este foi desenvolvido inicialmente para a fabricação, onde é hoje amplamente usado. Mas está se espalhando rapidamente para empresas de serviços e mesmo para nãoempresas, por exemplo, universidades, O custeio baseado em atividades representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do processo de negócios e maneiras diferentes de medir. A contabilidade de custos tradicional, desenvolvida pela General Motors há 70 anos, postula que o custo total de fabricação é a soma dos custos das operações individuais. Contudo, o custo que importa para a competitividade e a lucratividade é o custo do processo total e é este que o novo custeio baseado em atividades registra e toma gerenciável. Sua premissa básica é que a empresa é um processo integrado que começa quando suprimentos, matérias-primas e peças chegam à plataforma de descarga da fábrica e continua mesmo depois do produto acabado chegar ao usuário final. A assistência técnica ainda é um custo do produto, assim como sua instalação, mesmo que o cliente pague por elas. A contabilidade de custos tradicional mede o que custa fazer algo, por exemplo, fazer a rosca de um parafuso. O custeio baseado em atividades também registra o custo de não fazer, como o custo de máquinas paradas, da espera por uma peça ou ferramenta necessária, o custo de estoques à espera de embarque e o custo de retrabalho ou rejeição de uma peça defeituosa. Os custos de não fazer, que a contabilidade de custos tradicional não pode registrar, muitas vezes iguala e, em alguns casos, excede o custo de fazer. Portanto, o custeio baseado em atividades não produz apenas um controle de custos muito melhor, mas sim o controle dos resultados. A contabilidade de custos tradicional assume que uma determinada operação — por exemplo, tratamento térmico — precisa e deve ser feita onde o é agora. O custeio baseado em atividades pergunta: “Isto precisa ser feito? Em caso positivo, onde é melhor fazer?” O custeio baseado em atividades integra aqueles que eram anteriormente vários procedimentos. — análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e custeio —numa única análise. Usando essa abordagem, o custeio baseado em atividades pode reduzir substancialmente os custos de fabricação — em alguns casos, em um terço. Entretanto, seu maior impacto pode ser em serviços. Na maior parte das empresas manufatureiras, a contabilidade de custos é inadequada. Mas as indústrias de serviços — bancos, lojas de varejo, hospitais, escolas, jornais e estações de rádio e televisão — praticamente não dispõem de informações de custos. O custeio baseado em atividades mostra por que a contabilidade de custos tradicional não funciona para empresas de serviços. Não é porque as técnicas são erradas, mas porque a contabilidade de custos tradicional parte das hipóteses erradas. As empresas de serviços não podem começar com o custo de operações individuais, como as empresas manufatureiras têm feito com a contabilidade de custos, mas sim partir da hipótese de que existe somente um custo: o do sistema total. E este é um custo fixo ao longo de qualquer período de tempo. A famosa distinção entre custos fixos e variáveis, na qual se fundamenta a contabilidade de custos tradicional, não faz muito sentido em serviços. O mesmo se dá com outra hipótese básica da contabilidade de custos: que o capital pode substituir a mão-de-obra. Na verdade, em especial em trabalho apoiado no conhecimento, é provável que o investimento adicional de capital exija mais mão-de-obra, e não menos. Um hospital que adquire um novo instrumento para diagnósticos não demite ninguém em conseqüência da aquisição. Mas ele terá de admitir quatro ou cinco pessoas para operar o novo equipamento. Outras organizações baseadas em conhecimento precisam aprender a mesma lição. Mas que todos os custos são fixos ao longo de um determinado período e que os recursos não são substituíveis entre si são as hipóteses com as quais começa o custeio baseado em atividades. Aplicando-os a serviços, estamos começando a obter informações de custos e produzir controle. Os bancos, por exemplo, vêm tentando há décadas aplicar técnicas da contabilidade de custos convencional ao seu negócio — isto é, calcular os custos de operações e serviços individuais — com resultados quase desprezíveis. Agora, eles estão começando a perguntar: “Que atividade está no centro dos custos e dos resultados?” Uma resposta: o cliente. O custo por cliente em qualquer área bancária importante é fixo. Assim, é o rendimento por cliente — o volume de serviços usados por um cliente e também o mix desses serviços — que determina custos e lucratividade. As lojas de descontos, em especial as da Europa Ocidental, sabem disso há algum tempo. Elas assumem que, uma vez instalado o espaço de prateleiras, o custo é fixo e o gerenciamento consiste de maximizar o rendimento do espaço ao longo de determinado período. Este foco no controle do rendimento permitiu a essas lojas elevar a lucratividade, a despeito de preços e margens baixos. Em algumas áreas, como laboratórios de pesquisa, onde a produtividade é difícil de medir, sempre podemos ter de confiar em avaliações e critérios, ao invés de custeio. Mas para a maior parte do trabalho

baseado em conhecimento e serviços, deveremos, dentro de 10 anos, ter desenvolvido instrumentos confiáveis para medir e gerenciar custos e associá-los aos resultados. Pensar com maior clareza sobre custeio em serviços deverá produzir novos critérios sobre os custos de se obter e reter clientes em negócios de todos os tipos. Se a GM, a Ford e a Chrysler nos Estados Unidos tivessem usado o custeio baseado em atividades, logo teriam compreendido a inutilidade das suas “guerras” competitivas dos últimos 20 anos, as quais ofereciam aos compradores de carros novos descontos espetaculares e grandes recompensas em dinheiro. Essas promoções custaram a essas empresas enormes quantias e, pior ainda, enormes números de clientes. Na verdade, cada guerra resultou em perda de mercado. Mas nem os custos dos acordos especiais nem seus resultados negativos apareciam nas cifras da contabilidade de custos convencional das empresas; assim, a gerência nunca via os danos. Pelo fato de os japoneses usarem uma forma de custeio baseado em atividades — embora primitiva — Toyota, Nissan e Honda sabiam que não deveriam competir com os fabricantes americanos através de guerras de descontos e assim mantiveram sua participação de mercado e também os lucros. DA FICÇÃO LEGAL À REALIDADE ECONÔMICA Entretanto, conhecer os custos das operações não é suficiente. Para concorrer com sucesso em um mercado global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos da sua cadeia econômica inteira e trabalhar com os seus outros membros para gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas estão começando a deixar de custear somente aquilo que acontece dentro de suas próprias organizações para custear o processo econômico inteiro, no qual até mesmo a maior empresa é apenas um elo. A entidade legal — a empresa — é uma realidade para acionistas, credores, funcionários e coletores de impostos. Economicamente, porém, ela é uma ficção. Trinta anos atrás, a Coca-Cola Company era uma franqueadora no mundo inteiro. Engarrafadores independentes manufaturavam o produto. Hoje, a empresa é proprietária da maior parte das suas operações de engarrafamento nos Estados Unidos. Mas quem bebe Coke — até mesmo aqueles que conhecem este fato — não se importa. O importante no mercado é a realidade econômica, os custos do processo como um todo, independente de quem é dono do quê. Na história dos negócios, uma empresa desconhecida às vezes sai do nada e, em poucos anos, domina os líderes estabelecidos aparentemente sem esforço. A explicação de sempre é estratégia, tecnologia e marketing superiores ou fabricação enxuta. Mas em cada caso, a recémchegada também goza de uma grande vantagem em custos, normalmente de cerca de 30%. A razão é sempre a mesma: a nova empresa conhece e gerencia os custos da cadeia econômica inteira, ao invés de somente os seus próprios custos. A Toyota talvez seja o exemplo mais conhecido de empresa que conhece e gerencia os custos de seus fornecedores e distribuidores; eles são, é claro, membros do seu keiretsu. Através dessa rede, a Toyota gerencia o custo total de fabricar, distribuir e dar assistência técnica aos seus carros como uma corrente de custos, colocando trabalho onde este custa o mínimo e rende o máximo. (Sobre a história do keiretsu, ver Capítulo 1, à p. 13). Os economistas conhecem a importância do custeio da cadeia econômica inteira desde que Alfred Marshall escreveu a seu respeito na segunda metade da década de 1890. Porém, a maioria das pessoas de negócios ainda o consideram uma abstração teórica. No entanto, o gerenciamento da cadeia econômica de custos irá se tornar uma necessidade. Os executivos precisam organizar e gerenciar não só a cadeia de custos, mas também tudo o mais — especialmente a estratégia corporativa e o planejamento de produtos — como um todo econômico, independente das fronteiras legais de empresas individuais. Uma poderosa força que está levando as empresas no sentido do custeio da cadeia econômica será a passagem do apreçamento motivado por custos para o apreçamento motivado por preços. Tradicionalmente, as empresas ocidentais começavam com os custos, colocavam em cima a margem de lucro desejada e chegavam a um preço. Elas praticavam o apreçamento motivado por custos. A Sears e a Marks & Spencer passaram, há muito tempo, para o custeio motivado pelo preço, no qual o preço que o cliente está disposto a pagar determina os custos permissíveis, a partir do estágio de projeto. Até recentemente, essas empresas eram as exceções. Hoje, o custeio motivado pelo preço está se tornando a regra. As mesmas idéias se aplicam a terceirizações, alianças e empreendimentos conjuntos — de fato, para qualquer estrutura construída sobre parceria em vez de controle. E essas entidades, ao invés do modelo tradicional de uma empresa-mãe com subsidiárias inteiramente de sua propriedade, estão se transformando nos modelos para crescimento, em especial na economia global. (A esse respeito, ver o Capítulo 1, à p. 13). Para muitas empresas, será doloroso passar para o custeio da cadeia econômica. Isto requer a uniformidade ou, no mínimo, compatibilidade dos sistemas contábeis de todas as empresas ao longo da cadeia. Contudo, cada

uma faz contabilidade à sua maneira e está convencida de que seu sistema é o único possível. Além disso, o custeio da cadeia econômica requer a troca de informações entre todas as empresas; todavia, mesmo dentro da mesma empresa, as pessoas tendem a resistir à troca de informações. Quaisquer que sejam os obstáculos, o custeio da cadeia econômica será feito. Caso contrário, até mesmo a empresa mais eficiente sofrerá uma desvantagem em custos cada vez maior.

INFORMAÇÕES PARA A CRIAÇÃO DE RIQUEZA As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos. Este fato óbvio não se reflete nas medições tradicionais. No primeiro ano de contabilidade, ensina-se aos alunos que o balanço retrata o valor de liquidação da empresa e fornece aos credores as informações sobre o pior caso possível. Mas as empresas normalmente não são dirigidas para serem liquidadas. Elas devem ser gerenciadas como entidades permanentes, isto é, para a criação de riqueza. Isto requer quatro conjuntos de instrumentos para diagnósticos: informações de base, produtividade, competência e informações a respeito da alocação de recursos escassos. Em conjunto, eles constituem o conjunto de ferramentas do executivo para gerenciar os negócios correntes. Informações de Base O conjunto mais antigo e amplamente usado de ferramentas para diagnóstico gerencial é o das projeções de fluxo de caixa e de liquidez e medições padrão, como: a relação entre os estoques das concessionárias e as vendas de carros novos, a cobertura de ganhos para o pagamento de juros sobre uma emissão de bônus e as relações entre contas a receber vencidas há mais de seis meses, o total de contas a receber e as vendas. Elas podem ser comparadas às medições que um médico efetua em um exame rotineiro: peso, pulso, temperatura, pressão arterial e análise urinária. Se essas leituras forem normais, não nos dirão muito, mas se anormais, indicarão um problema que precisa ser identificado e tratado. Tais medições podem ser chamadas de informações de base. Informações sobre Produtividade O segundo conjunto de ferramentas para diagnóstico de empresas trata da produtividade dos recursoschave. A mais antiga delas — que data da II Guerra Mundial — mede a produtividade do trabalho manual. Hoje estamos desenvolvendo lentamente medições, ainda primitivas, para a produtividade do trabalho fundamentado no conhecimento e em serviços (ver Capítulo V, à p. 111). Entretanto, a medição somente da produtividade dos trabalhadores, de colarinho-branco ou azul, não mais nos dá informações adequadas sobre produtividade. Precisamos de dados sobre a produtividade de fator total. Isto explica a crescente popularidade da Análise de Valor Econômico Adicionado (Economic Value-Added Analysis — EVA). Ela se apóia em algo que conhecemos há muito: aquilo que geralmente chamamos de lucros, o dinheiro deixado para remunerar o capital não é lucro e pode ser um custo. A menos que uma empresa retorne um lucro superior ao seu custo de capital, ela opera com prejuízo. Não importa se ela paga impostos como se tivesse um lucro genuíno. A empresa ainda retorna à economia menos do que consome em recursos. Ela não cobre todos os seus custos, a não ser que o lucro declarado exceda o custo do capital. Até então, ela não cria riqueza, mas a destrói. A propósito, por esta medida, poucas empresas americanas têm sido lucrativas desde a II Guerra Mundial. Ao medir o valor adicionado sobre todos os custos, inclusive o do capital, a Eva mede, de fato, a produtividade de todos os fatores de produção. Por si só, ela não nos diz por que um determinado produto ou serviço não adiciona valor nem o que fazer a esse respeito. Ela nos mostra o que precisamos descobrir e que é necessário tomar providências. A Eva também deve ser usada para descobrir o que funciona. Ela mostra qual produto, serviço, operação ou atividade tem produtividade incomumente alta e adiciona um valor incomumente alto. Então, devemos nos perguntar: “O que podemos aprender com esses sucessos?”. A mais recente das ferramentas usadas para se obter informações sobre produtividade é o benchmarking — comparar o próprio desempenho com o melhor da indústria ou, melhor ainda, com o melhor do mundo. O benchmarking assume, corretamente, que aquilo que uma organização faz qualquer outra também pode fazer e que qualquer empresa tem de ser globalmente competitiva (ver Capítulo II, à p. 42). Ele assume, também corretamente, que ser pelo menos tão bom quanto o líder é um pré-requisito para ser competitivo. Em conjunto, a Eva e o benchmarking provêem as ferramentas de diagnóstico para se medir a produtividade total dos fatores e gerenciá-la.

Informações sobre Competência Um terceiro conjunto de ferramentas trata de competências. A liderança se baseia em ser capaz de fazer algo que os outros não podem ou têm dificuldade para fazer, ainda que seja mal. Ela se baseia em competências essenciais que combinam o valor de mercado ou o valor do cliente com uma capacidade especial de produtor ou fornecedor. Alguns exemplos: a capacidade dos japoneses para miniaturizar componentes eletrônicos, que já é uma tradição de três séculos de pintar paisagens em pequeninas caixas laqueadas, chamadas inro, e de esculpir todo um zoológico sobre um botão ainda menor, chamado netsuke, que segura a caixa no cinto do portador; ou a capacidade da CM por 80 anos para fazer aquisições bem-sucedidas; ou também a capacidade da Marks & Spencer para criar refeições finas embaladas e prontas para comer para bolsos da classe média. Mas como é possível identificar as competências essenciais que a empresa tem e aquelas de que ela precisa pan conquistar e manter uma posição de liderança? Como saber se uma competência essencial está melhorando ou enfraquecendo? Ou se ela ainda é a competência correta e de que mudanças poderia necessitar? Até agora, a discussão de competências essenciais tem sido, em grande parte, anedótica. Mas várias empresas de porte médio, altamente especializadas — uma fabricante de produtos farmacêuticos sueca e um fabricante americano de ferramentas especiais —, estão desenvolvendo a metodologia para medir e gerenciar competências essenciais. O primeiro passo é acompanhar com cuidado o desempenho da própria empresa e o das concorrentes, buscando especialmente sucessos inesperados e mau desempenho em áreas onde elas deveriam ter se saído bem. Os sucessos mostram a que o mercado dá valor e pelo que está disposto a pagar. Eles indicam oxide a empresa goza de uma vantagem de liderança. Os insucessos devem ser vistos como a primeira indicação de que o mercado está mudando, ou de que as competências da empresa estão se enfraquecendo. Esta análise permite o reconhecimento prévio de oportunidades. Acompanhando com atenção os sucessos inesperados, um fabricante americano de ferramentas descobriu que pequenas oficinas japonesas estavam comprando suas ferramentas caras e de alta tecnologia, apesar de ele não as ter projetado com eles em mente ou nunca tê-las lhes oferecido. Isso permitiu que a empresa reconhecesse uma nova competência essencial: seus produtos eram de manutenção e reparo fáceis, apesar da sua complexidade técnica. Quando esse conhecimento foi aplicado ao projeto de produtos, a empresa conquistou a liderança nos mercados de pequenas fábricas e oficinas dos Estados Unidos e Europa Ocidental, mercados enormes para os quais ela praticamente nada vendera anteriormente. As competências essenciais diferem de uma organização para outra; de certa forma, elas fazem parte da personalidade de cada organização. Mas toda organização — não apenas as empresas — necessita de uma competência essencial: inovação e de uma forma para registrar e elogiar seu desempenho inovativo. Nas organizações que já fazem isso — entre elas várias grandes empresas farmacêuticas — o ponto de partida não é o desempenho da empresa, é o registro cuidadoso das inovações em todo o seu campo durante um determinado período. Quais delas foram realmente bem-sucedidas? Quantas foram nossas? Nosso desempenho é coerente com os nossos objetivos? E com a direção do mercado? Com nossa posição no mercado? Com nossos gastos com pesquisa? Nossas inovações bem-sucedidas estão nas áreas de maior crescimento e oportunidade? Quantas das oportunidades de inovação realmente importantes deixamos passar? Por quê? Por que não as vimos? Ou por que as vimos, mas as desprezamos? Ou por que as trabalhamos mal? E como nos saímos na conversão de uma inovação em produto comercial? É claro que boa parte das respostas sairá de avaliações e não de medições. Esta análise levanta perguntas ao invés de respondê-las, mas perguntas certas. Informações sobre Alocação de Recursos A última área na qual são necessárias informações de diagnóstico para se gerenciar a empresa atual para a criação de riqueza é a alocação de recursos escassos: capital e pessoal com bom desempenho. Estes dois convertem em ação todas as informações que uma gerência tem a respeito do seu negócio. Eles determinam se a organização irá se sair bem ou não. A GM desenvolveu o primeiro processo sistemático de apropriações de capital há cerca de 60 anos. Hoje, praticamente todas as empresas possuem processos de apropriação de capital, mas poucas os utilizam corretamente. Em geral, elas medem as apropriações de capital propostas por um ou dois dos seguintes critérios: retomo sobre investimento, período de retorno, fluxo de caixa ou valor presente descontado. Mas sabemos há muito — desde o início dos anos 30 — que nenhum deles é o método certo. Para compreender uni investimento proposto, uma empresa precisa examinar os quatro. Há 60 anos isso teria exigido cálculos in findáveis. Atualmente, um computador laptop pode fornecer os dados em poucos minutos. Também sabemos há 60 anos que os gerentes nunca devem examinar apenas uma proposta de apropriação de capital isoladamente, mas sim

escolher os projetos que mostram a mehor relação entre oportunidade e riscos. Isso requer um orçamento de apropriações de capital para apresentar as opções — mais uma vez, o que muitas empresas não fazem. O fato mais sério é que a maior parte dos processos de apropriação de capital nem mesmo pedem duas informações vitais: • O que acontecerá se o investimento proposto deixar de produzir os resultados prometidos, como acontece com três de cada cinco? Isso prejudicaria seriamente a empresa, ou seria apenas ninharia? • Se o investimento tiver sucesso — e se o sucesso for maior que o esperado —, com o que isso nos irá comprometer? Além disso, uma solicitação de apropriação de capital requer prazos específicos: Quando devemos esperar quais resultados? A seguir, os resultados — sucessos, quase sucessos, quase fracassos, fracassos — precisam ser reportados e analisados. Não há maneira mais apropriada para melhorar o desempenho de uma organização do que medir os resultados dos gastos de capital em relação às promessas e expectativas que levaram à sua autorização. Até que ponto os Estados Unidos estariam melhor hoje em dia se esta análise dos programas de governo tivesse sido uma prática padrão nos últimos 50 anos? Entretanto, o capital é somente um recurso-chave da organização, e certamente não o mais escasso. Os recursos mais escassos de qualquer organização são pessoas com bom desempenho. Desde a II Guerra Mundial, os militares americanos — e até agora nenhum outro — aprenderam a testar suas decisões de colocação. Hoje eles definem o que esperam dos oficiais superiores antes de colocá-los em comandos-chave. Depois, o desempenho deles é avaliado em relação àquelas expectativas. E avaliam constantemente o processo de seleção de comandantes em relação aos sucessos e fracassos das suas nomeações. Nas empresas, em universidades, hospitais e agências governamentais, as nomeações com expectativas específicas a respeito do que o nomeado deverá realizar e a avaliação sistemática do resultado são virtualmente desconhecidas. No esforço para criar riqueza, os gerentes precisam alocar recursos humanos de forma tão intencional e criteriosa quanto a que usam para alocar capital. E os resultados dessas decisões devem ser registrados e estudados com o mesmo cuidado.

ONDE ESTÃO OS RESULTADOS Esses quatro tipos de informações só nos falam sobre os negócios correntes. Eles informam e dirigem táticas. Para a estratégia, precisamos de informações organizadas do ambiente. A estratégia deve se firmar em informações de mercados, clientes e não-clientes, de tecnologia na própria industria e em outras, das finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. Porque é lá fora que estão os resultados. Dentro de uma organização há somente centros de custos. O único centro de lucro é um cliente cujo cheque não foi devolvido. As grandes mudanças sempre começam fora de uma organização. Um varejista pode saber muito a respeito das pessoas que compram em suas lojas. Mas por maior que seja o seu sucesso, nenhum deles jamais possui como clientes mais que uma pequena fração do mercado; a grande maioria é de não-clientes. É sempre com os não-clientes que as mudanças básicas começam e se tornam significantes. No mínimo metade das novas e importantes tecnologias que transformaram uma indústria nos últimos 50 anos vieram de fora da mesma. Os papéis comerciais que revolucionaram as finanças nos Estados Unidos não se originaram nos bancos. A biologia molecular e a engenharia genética não foram desenvolvidas pela indústria farmacêutica. Embora a grande maioria das empresas continue a operar apenas local ~u regionalmente, todas elas enfrentam, ao menos potencialmente, a concorrência global de lugares dos quais nunca ouviram falar. E claro que nem todas as informações necessárias do exterior estão disponíveis, apesar das revistas segmentadas. Por exemplo, não há informações, nem mesmo não-confiáveis, sobre as condições econômicas na maior parte da China, ou condições legais nos estados sucessores do império soviético. Mesmo onde as informações são prontamente disponíveis, muitas empresas as esquecem. Inúmeras empresas americanas foram para a Europa nos anos 60 sem, sequer, perguntar a respeito da legislação trabalhista. As empresas européias foram igualmente cegas e mal informadas em seus empreendimentos nos Estados Unidos. Uma grande causa do fracasso dos investimentos imobiliários japoneses na Califórnia durante os anos 90 foi a incapacidade para descobrir fatos elementares de zoneamento e impostos. Um caso sério de fracasso é a suposição comum de que as condições — impostos, legislação social, preferências do mercado, canais de distribuição, direitos de propriedade intelectual e muitas outras — devem ser aquelas que pensamos que são, ou no mínimo as que pensamos que deveriam ser. Um sistema de informação adequado deve incluir informações que façam os executivos questionar a suposição acima. Ele deve levá-los a fazer a pergunta certa, não apenas lhes dar as informações que eles esperam. Isto pressupõe, em primeiro lugar, que eles sabem de quais informações necessitam. Também requer

que eles as obtenham de forma regular e que integrem sistematicamente as informações em suas tomadas de decisões. Este é o início. São as primeiras tentativas para se organizar a “inteligência da empresa”, isto é, informações sobre’ concorrentes reais e potenciais em todo o mundo. Algumas multinacionais — Unilever, Coca-Cola, Nestlé, algumas trading companies japonesas e umas poucas grandes empresas de construção — têm se esforçado para montar sistemas para coletar e organizar informações externas. Mas em geral, a maioria das empresas ainda precisa começar o trabalho. Ele está se tornando rapidamente o maior desafio de informação para todas as organizações.

IV. 3 As INFORMAÇÕES DE QUE OS EXECUTIVOS NECESSITAM PARA O SEU TRABALHO Grande parte da nova tecnologia tem sido de equipamentos para processamento de dados pelo indivíduo. Mas em termos de informação, a atenção tem estado principalmente sobre informações para a empresa — como vimos até agora nesse capítulo. Mas as informações para os executivos — e na verdade, para todos os trabalhadores do conhecimento —, para o próprio trabalho deles, podem ser muito mais importantes. Para os trabalhadores do conhecimento em geral e, em especial, para os executivos, a informação é o recurso-chave. Ela cria, cada vez mais, o elo com seus colegas de trabalho, com a organização e com a sua “rede”. Em outras palavras, é a informação que possibilita que os trabalhadores do conhecimento façam seu trabalho. A essa altura está claro que ninguém pode prover as informações de que necessitam os trabalhadores do conhecimento e, sobretudo, os executivos, exceto eles próprios. Mas até agora, poucos executivos fizeram algum esforço para decidir o que necessitam e menos ainda corno organizá-las. Eles têm tendido a deixar que os produtores de dados —pessoal de TI e contadores — tomem essas decisões por eles. Mas os produtores de dados não podem saber de que dados os usuários necessitam para transformá-los em informações. Semente o trabalhador do conhecimento e o executivo podem converter dados em informações e decidir como organizá-las de forma que se transformem em chaves para ações eficazes. Para produzir as informações de que necessitam para seu trabalho, os executivos precisam começar com duas perguntas: “Que informações devo às pessoas com quem trabalho e das quais dependo? Em que forma? E em que prazo?”. “De que informações eu necessito? De quem? Em que forma? E em que prazo?”. Estas duas perguntas estão intimamente ligadas, mas são diferentes. Que informações devo vem em primeiro lugar porque estabelece comunicações. A menos que estas sejam estabelecidas, não haverá informações de volta para os executivos. Sabemos disso desde que Chester I. Barnard (1886-1961) publicou seu livro pioneiro The Functions of the Executive, em 1938. Embora o livro de Barnard seja universalmente elogiado, ele teve pouco impacto prático. Para o autor, a comunicação era vaga e genérica. Tratava-se de relações humanas e pessoais. O que torna as comunicações eficazes no local de trabalho é o fato de estarem focalizadas em algo fora da pessoa. Elas devem focalizar uma tarefa e um desafio comuns, ou seja: o trabalho. E com a pergunta: “A quem devo informações para que eles possam fazer seu trabalho?”, as comunicações estão sendo focalizadas na tarefa e no trabalho comuns. Elas tornam-se eficazes. Portanto, a primeira pergunta (como em qualquer relacionamento eficaz) não é: “O que quero e de que necessito?”, mas sim: “O que outras pessoas necessitam de mim?” e “Quem são essas outras pessoas?” Só então pode ser feita a pergunta: “De quais informações necessito? De quem? Em que forma? Em que prazo?”. Os executivos que fizerem essas perguntas logo irão descobrir que poucas das informações de que necessitam provêm do sistema de informação da sua própria empresa. Algumas vêm da contabilidade, embora, em muitos casos, os dados contábeis precisem ser repensados, reformulados e rearranjados para serem aplicados ao trabalho do executivo. Muitas das informações de que os executivos necessitam para seu trabalho virão, como já dissemos, de fora da empresa e terão de ser organizadas separada e distintamente do sistema de informação interno. A única que pode responder a pergunta: “O que devo em termos de informações? A quem? Em que forma?” é a outra pessoa. Portanto, o primeiro passo para na obtenção das informações de que precisam os executivos para seu trabalho é dirigir-se a todas as pessoas com quem eles trabalham; todas das quais dependem; todas as que precisam saber o que estão fazendo e perguntar a elas. Mas antes, é preciso estar preparado para responder, porque a outra pessoa deverá responder. “E de que informações você necessita de mim?” Assim, os executivos

precisam antes definir ambas as perguntas e, então, começar indo junto às outras pessoas e perguntar antes: “O que eu lhes devo?”. Ambas as perguntas, “O que eu devo?” e “De que necessito?” parecem enganosamente simples. Mas todos aqueles que as fizeram descobriram que é preciso pensar, experimentar e esforçar-se muito para respondê-las. As respostas não valem para sempre. Essas perguntas têm de ser feitas novamente mais ou menos a cada 18 meses e sempre que houver mudança real, por exemplo, na teoria do negócio, no trabalho e nas atribuições do indivíduo ou das outras pessoas. Mas se os indivíduos fizerem essas perguntas com seriedade, logo passarão a entender do que necessitam e o que devem, e só então poderão organizá-las.

ORGANIZANDO AS INFORMAÇÕES A menos que sejam organizadas, as informações ainda não passam de dados. Para terem significado, elas precisam ser organizadas. Não está claro em que forma certas espécies de informações têm significado e em que forma de organização elas têm significado para o trabalho de uma pessoa. E as mesmas informações podem ter de ser organizadas de maneiras diferentes para diferentes finalidades. Aqui está um exemplo. Desde que Jack Welch assumiu como CEO, em 1981, a General Electric Company (GE) tem criado mais riqueza do que qualquer outra empresa do mundo. Um dos principais fatores nesse sucesso foi que a GE organizou as mesmas informações a respeito do desempenho de cada uma das suas unidades de negócios de formas diferentes para finalidades diferentes. Ela manteve os tradicionais relatórios financeiros e de marketing, maneira pela qual a maior parte das empresas avalia seus negócios a cada ano. Os mesmos dados também foram organizados para a estratégia a longo prazo, isto é, para mostrar sucessos e fracassos inesperados, mas também para mostrar onde os eventos reais diferiam de maneira substancial daquilo que era esperado. Uma terceira forma para organizar os mesmos dados era focalizar o desempenho inovativo do negócio, o qual se tornava um fator importante na determinação da compensação e dos bônus do gerente-geral e do pessoal gerencial de uma unidade de negócios. Os in~mos dados foram organizados para mostrar como a unidade de negócios e sua gerência tratavam e desenvolviam o pessoal — informação que p~sou a ser um fator-chave na decisão sobre a promoção de um executivo e do gerente-geral de uma unidade de negócios. Em minha experiência, não há dois executivos que organizam as mesmas informações da mesma maneira. Estas precisam ser organizadas do modo pelo qual cada um trabalha. Mas existem algumas metodologias básicas para organizar informações. Uma é o evento-chave. Quais eventos — porque geralmente há mais de um — são os “pontos de apoio” dos quais depende principalmente o restante do meu desempenho? O evento-chave pode ser tecnológico — o sucesso de um projeto de pesquisa. Pode ter a ver com pessoas e seu desenvolvimento e com o estabelecimento de um novo produto ou serviço com determinados clientes-chave. Podem se obter novos clientes. É o executivo que decide, em grande parte, o que é um evento-chave. Esta é uma decisão que precisa ser debatida com as pessoas das quais depende o executivo. Talvez esta seja a coisa mais importante que qualquer um tenha de fazer com as pessoas com quem trabalha e especialmente com seu superior. Outro conceito metodológico-chave provém da moderna Teoria da Probabilidade. E sobre este conceito que se baseia, por exemplo, o Gerenciamento da Qualidade Total. E a diferença entre flutuações normais, dentro da gama da distribuição normal, e o evento excepcional. Enquanto as flutuações permanecem dentro da distribuição normal para determinado tipo de evento (por exemplo, para a qualidade em um processo de fabricação), nenhuma providência é tomada. Tais flutuações são dados, não informações. Mas a exceção, que cai fora da distribuição aceita, é informação. Ela requer providências. Outra metodologia básica para organizar as informações provém da teoria do Fenômeno Triplo. Teoria subjacente à Psicologia da Percepção. Foi Gustav Fechner (18014887), físico alemão, quem primeiro se deu conta de que não sentimos uma sensação — por exemplo, a espetada de um alfinete — até que ela atinge determinada intensidade, isto é, até que ultrapasse um limiar de percepção. Muitos fenômenos seguem a mesma lei; na verdade, eles não são “fenômenos”, são dados que atingem determinada intensidade e ultrapassam o limiar de percepção. Para muitos eventos, tanto na vida profissional como na pessoal, esta teoria se aplica e possibilita que organizemos os dados em informações. Quando falamos em “recessão” na economia, estamos nos referindo a um fenômeno limiar — uma queda nas vendas e nos lucros é uma recessão quando ultrapassa determinado limite, por exemplo, quando continua além de um determinado período.

Analogamente, uma doença torna-se “epidêmica” quando, em uma dada população, ela ultrapassa determinado limiar. Este conceito é particularmente útil para se organizar informações sobre eventos li~idos a pessoal. Eventos como acidentes, giro de pessoal, injustiças, etc. tornam-se significantes quando ultrapassam determinado limiar. O mesmo vale para o desempenho inovativo numa empresa —exceto que, neste caso, o limiar de percepção é o ponto abaixo do qual uma queda no desempenho inovativo torna-se relevante e requer providências. O conceito do limiar é um dos mais úteis para se determinar quando uma seqüência de eventos se transforma em “tendência” e requer atenção e talvez providências, e quando os eventos, embora possam parecer espetaculares~, não são em si mesmos particularmente significativos. Muitos executivos têm constatado que a única maneira de se organizar as informações com eficácia é simplesmente fazer com que a pessoa seja informada a respeito do incomum. Um exemplo é a “carta do gerente” (introduzida com sucesso por mim em várias organizações por muitos anos). As pessoas que trabalham com um gerente lhes escrevem uma carta mensal relatando qualquer coisa incomum e inesperada dentro das suas esferas de trabalho e ação. A maior parte dessas coisas “incomuns” pode ser deixada de lado com segurança. Mas sempre existe um evento “excepcional”, aquele que está fora da gama normal de distribuição probabilística. E há uma concatenação de eventos insignificantes na área de cada relatório, mas significantes se somados. Muitas vezes, as cartas do gerente descobrem um padrão ao qual se deve prestar atenção e elas transmitem informações.

NADA DE SURPRESAS Nenhum sistema criado por trabalhadores do conhecimento e por executivos, para lhes dar as informações de que necessitam para seu trabalho, jamais será perfeito. Ao longo dos anos, eles irão melhorar regular-mente. E o teste supremo do sistema de informações é que não haja nenhuma surpresa. Antes que os eventos se tornem significantes, os executivos já se ajustam a eles e os analisaram e compreenderam, tomando as providências apropriadas. Um exemplo são as três ou quatro instituições financeiras americanas que, no final dos anos 90, não foram surpreendidas pelo colapso da Ásia Continental: Elas haviam definido o significado de “informação” com respeito às economias e moedas asiáticas. Haviam eliminado gradualmente todas as informações que recebiam de dentro das suas subsidiárias e afiliadas naqueles países, pois haviam começado a perceber que elas eram apenas “dados”. Em vez disso, começaram a organizar suas informações a respeito de coisas, como a proporção entre investimentos fixos e empréstimos a curto prazo naqueles países e a proporção entre empréstimos a curto prazo e a balança de pagamentos do país e com a quantia disponível para o serviço da dívida externa a curto prazo. Muito antes dessas proporções terem se tornado desfavoráveis a ponto de tornar o pânico inevitável, os executivos das instituições perceberam o que estava por vir. Eles compreenderam que precisavam decidir se saíam daqueles países a curto prazo ou permaneciam para estratégias de muito longo prazo — e muito arriscadas. Em outras palavras, eles compreenderam quais dados eram significativos com respeito a países emergentes, organizaram esses dados em informações e decidiram quais providências tomar muito antes de estas se tornarem necessárias. Em contraste, a maioria dos países americanos, europeus e asiáticos que possuíam negócios e/ou investimentos na Ásia Continental se baseavam em “dados”, isto é, naquilo que seu próprio pessoal naqueles países lhes relatava. Não eram informações — mas somente aqueles executivos que haviam passado vários anos fazendo a pergunta “Quais informações são significativas com respeito aos nossos negócios na Tailândia ou Indonésia?” é que estavam preparados. Com muita freqüência, supõe-se que a mera quantidade de dados signifique informações — como se o tamanho da lista telefônica de uma grande cidade tornasse desnecessário saber que pessoa ou empresa procurar e por que se quer falar. Os executivos precisam aprender duas coisas: eliminar dados que não estão ligados às informações de que necessitam e organizá-los, analisá-los, interpretá-los para, então, focalizar as informações resultantes na ação. E a finalidade da informação não é conhecimento, é ser capaz de tomar as providências corretas.

IR PARA FORA O exemplo das empresas dos países desenvolvidos sendo surpreendidas pelo colapso das economias emergentes da Ásia Continental salienta a importância de se obterem informações significativas fora da organização. Para o executivo, existe, no final, somente uma forma de obtê-las: ir pessoalmente para fora. Não importa se os relatórios estão bons e nem o quanto é aceitável a teoria econômica ou financeira a eles subjacente; nada supera a observação pessoal e direta, e a forma pela qual ela é realmente externa. As cadeias inglesas de supermercados têm tentado repetidamente se instalar na Irlanda — com muito pouco sucesso. A maior cadeia de supermercados na Irlanda é a Super-Quinn, fundada e dirigida por Fergal Quinn. Seu segredo não é melhores mercadorias ou preços mais baixos, mas que ele e todos os executivos da sua empresa têm de passar dois dias por semana fora de seus escritórios. Um dia é passado realizando um trabalho em um supermercado, por exemplo, como caixa ou gerente de alimentos perecíveis e assim por diante. E um dia é passado nas lojas dos concorrentes, observando, ouvindo, conversando com funcionários e clientes. A maior empresa de suprimentos para hospitais dos Estados Unidos foi construída por um executivo que passava quatro semanas por ano —duas semanas por vez — tomando o lugar de um vendedor em férias. Ele exigia que todos os altos executivos da empresa fizessem o mesmo. Quando os vendedores regulares retornavam, os clientes — por exemplo, a freira que compra suprimentos para um hospital católico — sempre diziam: “Quem era o idiota que substituiu você? Ele sempre perguntava por que eu compro de outros fornecedores e não de vocês? Ele nunca estava particularmente interessado em obter um pedido para aquilo que você vende”. Mas esse era precisamente o objetivo do exercício. E é uma observação muito antiga que poucas coisas melhoram mais o desempenho de um médico do que ser paciente de um hospital por duas semanas. Pesquisa de mercado, discussões em grupo e assemelhados têm muito valor. Mas elas focalizam os produtos da empresa e nunca aquilo que o cliente compra e em que está interessado. Somente sendo um cliente, um vendedor, um paciente é que a pessoa pode obter informações verdadeiras a respeito do exterior. E mesmo essas informações ainda se limitam aos seus clientes e não-clientes. Porém, de que outras informações a respeito do exterior os executivos necessitam para fazer seu trabalho? E como podem obtê-las? A propósito, esta é urna razão pela qual ser um voluntário numa agência sem fins não-lucrativos — como veremos no Capítulo VI, à p. 131 — é importante não só para que a pessoa se prepare para a segunda metade da sua vida. Ë igualmente importante como forma de obtenção de informações externas — informações sobre como outras pessoas, com outros empregos, antecedentes, conhecimentos, valores e pontos de vista, vêem o mundo, agem e reagem e tomam suas decisões. Por esta razão, a educação continuada de adultos já bem-sucedidos será cada vez mais importante; isto porque, naquele curso na universidade, o quarentão bem-sucedido como trabalhador do conhecimento, executivo,

advogado, reitor, pastor, etc., é forçado a trabalhar com pessoas de diferentes antecedentes e valores. Esta é a maneira não só de atualizar o conhecimento, mas também de obter aquilo de que os executivos necessitam: informações sobre o exterior. A longo prazo, as informações sobre o exterior podem ser as mais importantes de que os executivos necessitam para seu trabalho. Ao mesmo tempo, são essas que ainda precisam ser organizadas. Elas não constituem apenas a base para ações corretas. São igualmente as bases para os desafios discutidos nos dois próximos capítulos: O Desafio da Produtividade do Trabalhador do Conhecimento e o Desafio do Autogerenciamento. Ambos dependem muito de os executivos saberem de quais informações necessitam para seu trabalho, de quais informações devem aos outros e do desenvolvimento sistemático dos métodos que transformem o caos dos dados em informações organizadas e focalizadas para os seus trabalhos.

Produtividade do Trabalhador do Conhecimento Produtividade do Trabalhador Manual — Os Princípios da Produtividade do Trabalho Manual — O Futuro da Produtividade do Trabalhador Manual — O que Sabemos sobre a Produtividade do Trabalhador do Conhecimento — Qual é a Tarefa? — O Trabalhador do Conhecimento como Ativo — O Trabalho do Conhecimento como Sistema — De que Forma Começar — A Administração da Corporação. INTRODUÇÃO A mais importante e, na verdade, a única contribuição da Administração no século XX foi o aumento, em 50 vezes, da produtividade do trabalhador manual em fabricação. A mais importante contribuição que a Administração precisa fazer no século XXI é, analogamente, elevar a produtividade do trabalho do conhecimento e do trabalhador do conhecimento. Os ativos mais valiosos de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção. Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade. V.1

A PRODUTIVIDADE DÓ TRABALHADOR MANUAL

Primeiro: onde estamos. Foi há pouco mais de 100 anos que, pela primeira vez, uma pessoa educada olhou de fato para o trabalho e o trabalhador manual e começou a estudar ambos. Grandes poetas, como o grego Hesíodo (século VI a.C.) e, 500 anos depois, o romano Virgílio, cantaram o trabalho do agricultor. Seus poemas ainda estão entre os mais belos em qualquer idioma. Hesíodo e Virgílio (no final do século 1 a.C.) jamais seguraram uma foice nas mãos, nem cuidaram de carneiros, tampouco olharam para as pessoas que o faziam. E quando, 1900 anos depois de Virgilio, Karl Marx (1818-1883) escreveu sobre trabalho manual e trabalhadores manuais, também jamais olhara para eles, nem tocado numa máquina. O primeiro homem a fazer as duas coisas, isto é, trabalhar como manual e estudar o trabalho manual, foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Por toda a história escrita —e na verdade muito antes—, é claro que tem havido avanços regulares naquilo que hoje chamamos de “produtividade” (o termo em si tem pouco mais de 50 anos). Mas eles ocorriam em conseqüência de novas ferramentas, novos métodos e novas tecnologias; eram avanços naquilo que os economistas chamam de “capital”. Através dos tempos, tem havido poucos avanços no que os economistas chamam de “trabalho”, isto é, a produtividade do trabalhador. Era axiomático, por toda a história, que os trabalhadores somente poderiam produzir mais trabalhando mais duro ou mais horas. Os economistas do século XIX, assim como os de hoje discordavam a respeito da maior parte das coisas. Mas todos concordavam — de David Ricardo (1772-1823) até Karl Marx — que existem enormes diferenças em qualificação entre os trabalhadores, mas nenhuma com relação à produtividade, além daquela entre esforçados e preguiçosos, ou entre os fisicamente fortes e os fisicamente fracos. A produtividade não existia. Ela ainda é um “fator extrínseco” e não faz parte da equação na maior parte das teorias econômicas contemporâneas, como em Keynes e na Escola Austríaca. Menos de uma década depois que Taylor examinou o trabalho e analisou-o, a produtividade do trabalhador manual iniciou sua ascensão sem precedentes. Desde então, ela tem subido regularmente à taxa de 3,5% ao ano, o que significa que aumentou 50 vezes desde Taylor. Nesta realização, baseiam-se todos os ganhos econômicos e sociais do século XX. A produtividade do trabalhador manual criou aquelas que hoje chamamos de economias “desenvolvidas”. Antes de Taylor, isso não havia — todas as economias eram igualmente “subdesenvolvidas”. Hoje, uma economia subdesenvolvida, ou mesmo “emergente”, é aquela que ainda não tornou produtivo o trabalhador manual.

OS PRINCÍPIOS DA PRODUTIVIDADE DO TRABALHO MANUAL Os princípios de Taylor parecem enganosamente simples. O primeiro passo para tornar produtivo o trabalhador manual é olhar para a tarefa e analisar os movimentos que a constituem. O segundo é registrar cada movimento, o esforço físico que ele requer e o tempo que leva. A segui; os movimentos desnecessários podem ser eliminados. — e sempre que examinamos o trabalho manual descobrimos que muitos dos procedimentos tradicionalmente mais reverenciados acabam mostrando ser um desperdício e não acrescentam nada. Então, cada um dos movimentos que permanecem como essenciais para a obtenção do produto acabado é formulado para que seja executado da maneira mais simples e fácil possível, causando o mínimo de esforço físico e mental ao operador e exigindo o mínimo de tempo. Em seguida, esses movimentos são reunidos novamente numa “tarefa”, isto é, numa seqüência lógica. Finalmente, as ferramentas necessárias à execução dos movimentos são redesenhadas. E sempre que olhamos para qualquer tarefa — independente dos milhares de anos durante os quais ela foi executada — constatamos que as ferramentas tradicionais são erradas para ela. Por exemplo, este foi o caso com a pá usada para carregar areia numa fundição — a primeira tarefa estudada por Taylor. O formato e o tamanho estavam errados, e também o cabo. Mas constatamos o mesmo com relação aos instrumentos tradicionais dos cirurgiões. Os princípios de Taylor parecem óbvios — os métodos eficazes sempre parecem. Mas foram precisos 20 anos de experimentação para chegar a eles. Ao longo dos últimos 100 anos, tem havido incontáveis mudanças, revisões e refinamentos. O nome da metodologia também mudou com o tempo. O próprio Taylor chamou inicialmente seu método de “Análise de Tarefas” ou “Gerenciamento de Tarefas”. Vinte anos depois, ele foi rebatizado de “Administração Científica”. Outros 20 anos mais tarde, depois da 1 Guerra Mundial, ele veio a ser conhecido como “Engenharia Industrial” nos Estados Unidos e no Japão e como “Racionalização” na Alemanha. Proclamar que um método “rejeita” Ou “substitui” Taylor é quase “Relações Públicas”, Os fatores que tornaram Taylor e seus métodos tão poderosos também os tomaram impopulares. O que Taylor via quando olhava para o trabalho violava tudo aquilo que os poetas e filósofos haviam dito sobre o trabalho, de Hesíodo e Virgílio até Karl Marx. Todos eles celebravam a “destreza”. Taylor mostrou que no trabalho manual aquilo não existia. Tratava-se apenas de movimentos simples e repetitivos. O que os tornava produtivos era o conhecimento, isto é, a maneira pela qual os movimentos simples e inábeis eram reunidos, organizados e executados. Na verdade, Taylor foi a primeira pessoa a aplicar conhecimento ao trabalho.’ Isto também rende Li a Taylor a inimizade imorredoura dos sindicatos trabalhistas da época, todos os quais eram baseados na mística da prática e no seu monopólio. Além disso, ele afirmava — e isto ainda é um anátema para um sindicato — que os trabalhadores deveriam ser pagos de acordo com sua produtividade, ao invés de pelas horas trabalhadas. Mas a sua definição de trabalho, como uma série de operações, também explica em grande parte sua rejeição pelas pessoas que não realizam nenhum trabalho manual: os descendentes dos antigos poetas e filósofos, os literatos e intelectuais. Taylor destruiu o romantismo do trabalho. Em vez de uma “aptidão nobre”, ele tornou-os uma série de movimentos simples. Contudo, todo método, durante estes últimos 100 anos, que teve qualquer sucesso na elevação da produtividade dos trabalhadores manuais — e com ela em seus salários — tem se baseado nos princípios de Taylor, independente dos seus protagonistas proclamarem suas diferenças. Isto vale para “ampliação do trabalho”, “enriquecimento do trabalho” e “rotação de funções” — os quais usam métodos de Taylor para reduzir a fadiga do trabalhador e, com isso, elevar sua produtividade. Isto vale para extensões dos princípios de análise de tarefas e engenharia industrial de Taylor para todo o processo de trabalho manual, como a linha de montagem de Henry Ford (desenvolvida depois de 1914, quando Taylor já estava velho, doente e aposentado). Vale igualmente para o “Círculo de Qualidade”, o “Aperfeiçoamento Contínuo” (Kaizen) e a “Entrega Just-in-Time” dos japoneses. Entretanto, o melhor exemplo é o “Gerenciamento da Qualidade Total” de W. Edward Deming (1900-1993). O que Deming fez — e o que torna eficaz o Gerenciamento da Qualidade Total — é analisar e organizar o trabalho exatamente como Taylor o fazia. Mas ele acrescentou, por volta de 1940, o Controle de Qualidade baseado numa teoria estatística desenvolvida somente 10 anos depois da morte de Taylor. Finalmente, na

década de 70, Deming substituiu o cronômetro e as fotos de movimentos de Taylor pelo circuito fechado de TV e pelo computador. Mas os analistas de Controle de Qualidade de Deming são a imagem dos engenheiros competentes de Taylor e operam igualmente. Quaisquer que fossem suas limitações e deficiências — e ele tinha muitas — nenhum outro americano, nem mesmo Henry Ford (1863-1947), teve um impacto semelhante ao de Taylor. A “Administração Científica” (e sua sucessora, a "Engenharia Industrial”) é a única filosofia americana que varreu o mundo — mais ainda que a Constituição. Nos últimos 100 anos, houve somente uma filosofia de alcance mundial que poderia competir com a de Taylor: o marxismo. E no final, Taylor triunfou sobre Marx. Na 1 Guerra Mundial, a Administração Científica tomou conta dos Estados Unidos juntamente com a linha de montagem de Ford, baseada em Taylor. Nos anos 20, a Administração Científica tomou a Europa Ocidental e começou a ser adotada no Japão. Na II Guerra Mundial, tanto as realizações dos alemães como as dos americanos foram baseadas na aplicação dos princípios de Taylor ao Treinamento. O Estado Maior alemão, depois de ter perdido a 1 Guerra, aplicou a “Racionalização”, isto é, a Administração Científica de Taylor, ao trabalho do soldado e ao treinamento militar. Isto possibilitou a Hitler criar uma soberba máquina de lutar no curto espaço de seis anos entre sua ascensão ao poder e 1939. Nos Estados Unidos, ~ mesmos princípios foram aplicados ao treinamento de uma força de trabalho industrial, tentativamente na 1 Guerra e depois com força total na II Guerra. Isto possibilitou que os americanos superassem os alemães em produção, apesar do fato de uma parcela maior da população masculina americana estar de uniforme e não na produção industrial. E a Administração Científica baseada no treinamento deu, à força de trabalho civil americana, mais do que o dobro da produtividade dos trabalhadores da Alemanha de Hitler e na Europa por ele dominada. Assim, a Administração Científica deu aos Estados Unidos a capacidade para vencer alemães e japoneses no campo de batalha e também superá-los em produção por várias ordens de magnitude. O desenvolvimento econômico fora do Mundo Ocidental a partir de 1950 baseou-se, em grande parte, em copiar o que os Estados Unidos fizeram na II Guerra Mundial, isto é, aplicando a Administração Científica para tornar produtivo o trabalhador manual. Anteriormente, o desenvolvimento econômico havia se baseado em inovações tecnológicas — inicialmente na França no século XVIII, depois na Grã-Bretanha de 1760 até 1850 e, finalmente, nas novas grandes potências econômicas, Alemanha e Estados Unidos, na segunda metade do século XIX. Os países não-ocidentais que se desenvolveram depois da II Guerra, começando pelo Japão, evitaram a inovação tecnológica. Em vez disso, eles importaram o treinamento desenvolvido pelos Estados Unidos durante a II Guerra, apoiando-se nos princípios de Taylor, e o usaram para tornar produtiva, quase da noite para o dia, uma força de trabalho em grande parte não-qualificada e pré-industrial. (No Japão, por exemplo, em 1950 quase dois terços da população ativa ainda viviam da terra e não eram qualificados para qualquer trabalho, a não ser cultivar arroz). Porém, apesar de altamente produtiva, essa nova força de trabalho continuou recebendo, por mais de uma década, salários pré-industriais; e assim, o Japão, depois a Coréia e a seguir Taiwan e Cingapura puderam produzir os mesmos produtos manufaturados que os países desenvolvidos, mas a uma fração dos seus custos de mão-de-obra.

O FUTURO DA PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR MANUAL A abordagem de Taylor foi concebida para o trabalho manual em fabricação e inicialmente foi aplicada apenas a ele. Mas mesmo dentro dessas limitações tradicionais, ela tem um escopo enorme. Ela ainda será o princípio organizador em países nos quais o trabalho manual, em especial em fabricação, é o setor de crescimento da sociedade e da economia, isto é, países do “Terceiro Mundo” com números grandes e crescentes de jovens com pouca educação e poucas qualificações. Porém, existe um grande volume de trabalho do conhecimento — inclusive aquele que requer conhecimento teórico e altamente avançado — que inclui operações manuais. E a produtividade dessas operações também requer engenharia industrial. No entanto, nos países desenvolvidos, o desafio central não é mais tornar produtivo o trabalho manual — afinal, sabemos como fazê-lo — mas sim os trabalhadores do conhecimento. Estes estão se tornando rapidamente o maior grupo isolado da força de trabalho de todos os países desenvolvidos. Eles já podem compreender dois quintos da força de trabalho dos Estados Unidos e uma parcela ainda menor, mas crescendo rapidamente, de todos os outros países desenvolvidos. É da produtividade deles que a futura sobrevivência dos países desenvolvidos irá cada vez mais depender.

V. 2 O QUE SABEMOS SOBRE A PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO O trabalho na produtividade do trabalhador do conhecimento mal começou. Em termos de trabalho real nela estamos, no ano 2000, mais ou menos onde estávamos em 1900, há um século, em termos da produtividade do trabalhador manual. Mas já sabemos infinitamente mais a respeito da produtividade do trabalhador do conhecimento do que o sabíamos da produtividade do trabalhador manual. Sabemos até muitas das respostas, mas também conhecemos os desafios para os quais ainda não conhecemos as respostas e nos quais precisamos trabalhar. São seis os fatores importantes que determinam a produtividade do trabalhador do conhecimento, a saber: (1) (2) (3) (4) (5) (6)

A produtividade do trabalhador do conhecimento requer que façamos a pergunta: “Qual é a tarefa?”. Ela exige que coloquemos a responsabilidade pela produtividade nos próprios trabalhadores do conhecimento. Eles precisam gerenciar a si mesmos e ter autonomia. A inovação continuada tem de fazer parte do trabalho, da tarefa e da responsabilidade dos trabalhadores do conhecimento. O trabalho do conhecimento requer aprendizado contínuo por parte do trabalhador, mas também ensino contínuo. A produtividade do trabalhador do conhecimento não é — ao menos principalmente — uma questão de quantidade produzida. A qualidade é, no mínimo, igualmente importante. Finalmente, a produtividade do trabalhador do conhecimento requer que ele seja visto e tratado como um “ativo”, e não como “custo", e que os trabalhadores do conhecimento queiram trabalhar para a organização.

Cada um desses requisitos — com exceção talvez do último — é quase o oposto daquilo que é necessário para se elevar a produtividade do trabalhador manual. É claro que, no trabalho manual, a qualidade também é importante. Mas a falta de qualidade é uma restrição. É preciso haver um certo padrão mínimo de qualidade. A consecução do Gerenciamento da Qualidade Total, isto é, da aplicação da Teoria Estatística do século XX ao trabalho manual, é a capacidade para cortar (embora não eliminando totalmente) a produção que fica abaixo do padrão mínimo. Mas na maior parte do trabalho do conhecimento a qualidade não é um mínimo, nem uma restrição, ela é a essência da produção. Ao julgar o desempenho de um professor, não questionamos quantos alunos pode haver em sua classe, mas quantos deles aprendem algo — e esta é uma pergunta de qualidade. Ao avaliar o desempenho de um laboratório médico, a pergunta de quantos exames ele pode realizar através de suas máquinas é secundária em relação à pergunta de quantos resultados de exames são válidos e confiáveis. E isto vale até para o trabalho do arquivista. Portanto, a produtividade do trabalho do conhecimento precisa visar, em primeiro lugar, a obtenção de qualidade e não a qualidade mínima, mas ótima ou máxima. Só então pode-se questionar: “O que é o volume, a quantidade de trabalho?”. Isto significa não só que abordamos a tarefa de tornar produtivo o trabalhador do conhecimento a partir da qualidade do trabalho, ao invés da quantidade, mas também que teremos de aprender a definir qualidade.

QUAL É A TAREFA? Mas a pergunta crucial na produtividade do trabalhador do conhecimento é a primeira: “Qual é a tarefa?” Também é a que apresenta mais diferenças em relação à produtividade do trabalhador manual. No trabalho manual a pergunta-chave é sempre: “Como deve ser feito o trabalho?” No trabalho manual, a tarefa é sempre dada. Nenhuma das pessoas que trabalham com a produtividade do trabalhador manual jamais perguntou: “O que o trabalhador manual deve fazer?”, mas: “Como é a melhor maneira de fazer o trabalho?”. Isto era verdade para a administração científica de Frederick W. Taylor, assim como para o pessoal da Sears Roebuck ou da Ford Motor Company, que concebeu a linha de montagem e para o Controle da Qualidade Total de W. Edwards Deming. Mas no trabalho do conhecimento a pergunta-chave é: “Qual é a tarefa?”. Uma razão para isso é que o trabalho do conhecimento, ao contrário do trabalho manual, não programa o trabalhador. O operário na linha de montagem de carros que instala uma roda é

programado pela chegada simultânea do chassi do carro numa linha e da roda na outra. O agricultor que ara um campo em preparação para o plantio não desce do trator para dar um telefonema, participar de uma reunião ou escrever um memo. O que deve ser feito é sempre óbvio no trabalho manual. Mas no trabalho do conhecimento, a tarefa não programa o trabalhador. Uma crise séria em um hospital, por exemplo, quando um paciente entra subitamente em coma, controla o trabalho da enfermeira c a programa. Caso contrário, em grande parte é decisão dela ficar ao lado dos pacientes ou arquivar papéis. Os engenheiros estão constantemente sendo afastados de sua tarefa por terem de redigir um relatório ou reescrevê-lo, serem solicitados para uma reunião, etc. O trabalho do vendedor na loja de departamentos é atender o cliente e prover as mercadorias nas quais ele está interessado. Em vez disso, o vendedor gasta muito tempo com papelada, verificando estoques e quando e como as mercadorias podem ser entregues e assim por diante — coisas que o afastam do cliente e nada adicionam à sua produtividade para fazer aquilo pelo que é pago, que é vender e satisfazer o cliente. O primeiro requisito em se tratando de trabalho do conhecimento é descobrir qual é a tarefa, de forma a possibilitar a concentração nela de trabalhadores do conhecimento e eliminar tudo o mais — pelo menos o que for possível. Mas isto requer que os próprios trabalhadores do conhecimento definam qual é ou deveria ser a tarefa. E somente eles podem fazê-lo. Portanto, o trabalho na produtividade do trabalhador do conhecimento começa perguntando-se aos próprios trabalhadores: Qual é sua tarefa? Qual deveria ser? Com o que espera-se que você contribua? O que o impede de executar sua tarefa e deveria ser eliminado? Os trabalhadores do conhecimento quase sempre já pensaram nessas perguntas e podem respondê-las. Todavia, em geral é preciso tempo e esforço para reestruturar suas tarefas para que eles possam, de fato, fazer a contribuição pela qual já estão sendo pagos. Mas fazer as perguntas e tomar providências em relação às respostas normalmente dobre ou triplica a produtividade do trabalhador do conhecimento, e bastante depressa. Foi esse o resultado de se fazer perguntas às enfermeiras de um grande hospital. Elas estavam muito divididas a respeito de qual era a sua tarefa, com um grupo dizendo “cuidar dos pacientes” e o outro “satisfazer os médicos”. Mas elas estavam de completo acordo com relação ao que as tornava improdutivas — que elas chamavam de “trabalhos domésticos”: mexer com papelada, arranjar flores, atender telefonemas de parentes dos pacientes e os chamados dos pacientes, dentre outros. Quase todas estas tarefas poderiam ser passadas para uma não-enfermeira, com salário muito inferior. A produtividade delas mais que dobrou imediatamente, medida pelo tempo passado ao lado dos pacientes. A satisfação dos pacientes mais que dobrou. E o turnover de enfermeiras, que era catastroficamente alto, quase desapareceu — tudo em menos de quatro meses. E uma vez definida a tarefa, os requisitos seguintes podem ser resolvidos pelos próprios trabalhadores do conhecimento. São eles: (1) Responsabilidade do trabalhador do conhecimento por sua contribuição. Sua decisão sobre pelo que ele será responsável em termos de qualidade e quantidade e também com relação ao tempo e ao custo. Os trabalhadores do conhecimento devem ter autonomia — e esta implica em responsabilidade. (2) A inovação contínua deve ser embutida no trabalho do trabalhador do conhecimento. (3) Aprendizado e ensino contínuos devem ser embutidos na função. Essas necessidades já foram expostas no Capítulo III, à p. 64. Mas um requisito central da produtividade do trabalhador do conhecimento ainda precisa ser satisfeito. Precisamos responder a pergunta: O que é qualidade? Em alguns trabalhos do conhecimento — e, em especial, naqueles que exigem alto grau de conhecimento — já medimos a qualidade. Os cirurgiões, por exemplo, são rotineiramente medidos, principalmente pelos co-

legas, por seus índices de sucesso em procedimentos difíceis e perigosos, por exemplo, pelas taxas de sobrevivência dos pacientes de cirurgias cardíacas ou de recuperação dos seus pacientes de cirurgias ortopédicas. Mas até aqui temos mais julgamentos do que medidas com respeito à qualidade de grande parte do trabalho do conhecimento. O maior problema, entretanto, não é a dificuldade para medir a qualidade, mas particularmente os grandes desacordos em se definir qual é a tarefa e qual deveria ser. O melhor exemplo que conheço é a escola americana. Como todos sabem, as escolas públicas nas áreas centrais das grandes cidades americanas tornaram-se áreas de desastre. Mas perto delas — na mesma localização e atendendo a mesma espécie de crianças — há escolas particulares (em sua maioria cristãs), nas quais os alunos são comportados e o aprendizado é satisfatório. Há uma especulação infindável para explicar essas enormes diferenças de qualidade. Mas uma razão importante é certamente que os dois tipos de escola definem suas tarefas de formas diferentes. A escola pública típica define sua tarefa como “ajudar os desprivilegiados”; a escola cristã típica (em especial as escolas paroquiais da igreja Católica) define sua tarefa como “possibilitar que aqueles que querem aprender aprendam”. Portanto, uma é governada por seus fracassos escolares e a outra pelos seus sucessos. Analogamente: há dois departamentos de pesquisa de grandes empresas farmacêuticas, que têm resultados totalmente diferentes porque definem suas tarefas de formas diferentes. Um vê sua tarefa como sendo não ter fracassos, isto é, trabalhar regularmente em aperfeiçoamentos pequenos, mas previsíveis, em produtos existentes e para mercados definidos. O outro define sua tarefa como sendo produzir “grandes avanços” e, portanto assume riscos. Ambos são considerados relativamente bemsucedidos — por si mesmos, por seus dirigentes e por analistas externos. Mas cada um opera e define sua capacidade e a dos cientistas de formas diferentes. Assim, definir qualidade em trabalho do conhecimento e converter a definição em produtividade do trabalhador do conhecimento é, em grande parte, uma questão de definir a tarefa. Isto requer a difícil, arriscada e sempre controversa definição do que são “resultados” para uma dada organização e uma dada atividade. Portanto, sabemos como fazê-lo. Contudo, a pergunta é totalmente nova para a maior parte das organizações e também dos trabalhadores do conhecimento. E sua resposta exige controvérsia e dissensão. O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO COMO ATIVO Em nenhuma outra área é maior a diferença entre a produtividade do trabalhador manual e a produtividade do trabalhador do conhecimento do que em suas respectivas economias. A teoria econômica e a maior parte das empresas vêem os trabalhadores manuais como um custo. Para que sejam produtivos, eles devem ser considerados ativos. Os custos devem ser controlados e reduzidos e os ativos precisam ser feitos crescer. No gerenciamento de trabalhadores manuais aprendemos muito cedo que um turnover elevado, isto é, perder trabalhadores, é muito custoso. A Ford Motor Company, como se sabe, elevou o salário dos trabalhadores qualificados de 80 cents por dia para $5,00 por dia em 1 de janeiro de 1914. Ela fez isso porque seu turnover havia estado tão alto que tornava proibitivos seus custos de mão-de-obra; ela precisava contratar 60 000 pessoas por ano para manter 10 000. Mesmo assim, todos, inclusive o próprio Henry Ford (que inicialmente havia se oposto ferozmente ao aumento), estavam convencidos de que os salários mais altos iriam reduzir grandemente os lucros da empresa. Em vez disso, no primeiro ano os lucros quase dobraram. Recebendo $5,00 por dia, praticamente nenhum trabalhador saiu — na verdade, em pouco tempo, a Ford Motor Company tinha uma lista de espera. Porém, mesmo sem os custos de turnover, recontratação, retreinamento, etc., o trabalhador manual ainda é visto como um custo. Isto é verdade até no Japão, a despeito da ênfase em emprego para toda a vida e da formação de uma força de trabalho “leal” e permanente. Com exceção do custo de turnover, o gerenciamento de pessoas no trabalho, baseado em milênios de trabalho quase totalmente manual, ainda assume que com poucas exceções — pessoas altamente qualificadas — um trabalhador manual é igual a qualquer outro. Isto definitivamente não é verdade para o trabalho do conhecimento. Os funcionários que fazem trabalho manual não possuem os meios de produção. Eles podem ter muita experiência, que é valiosa, mas o é somente no local em que eles trabalham; ela não é portátil. Mas os trabalhadores do conhecimento possuem os meios de produção. O conhecimento que está entre suas orelhas é um ativo enorme e totalmente portátil. Pelo fato de possuírem seus meios de produção, eles são móveis. Para a maioria deles, pode não ser verdade que a organização precisa deles mais do que eles precisam dela. Para a maior parte, trata-se de um relacionamento simbiótico, no qual as partes necessitam uma da outra em igual medida. Mas não é verdade, como o era para o trabalhador manual na indústria moderna, que eles precisam do emprego muito mais que o emprego deles.

A tarefa da gerência é preservar os ativos da instituição que está aos seus cuidados. O que isto significa quando o conhecimento do trabalhador do conhecimento torna-se um ativo e, em cada vez mais casos, o principal ativo de uma instituição? O que isto significa para a política de pessoal? O que é preciso para atrair e reter os trabalhadores do conhecimento de mais alta produtividade? O que é necessário para elevar sua produtividade e converter esta produtividade aumentada em capacidade de desempenho para a organização? V.3

OS TECNÓLOGOS

Até agora discutimos a produtividade dos trabalhadores do conhecimento realizando trabalho de conhecimento, mas um grande número delas fazem ambos: trabalho do conhecimento e trabalho manual. Eu os chamo de "tecnólogos”. Este grupo inclui pessoas que aplicam conhecimento da mais alta ordem. Cirurgiões preparando-se para uma operação para corrigir um aneurisma no cérebro antes que este produza uma hemorragia letal passam horas em diagnóstico antes de cortar — e isso requer conhecimento especializado da mais alta ordem. E durante a cirurgia pode ocorrer uma complicação inesperada, que exige conhecimento teórico e critério, ambos da mais alta ordem. Mas a cirurgia em si é trabalho manual — consistindo de operações manuais repetitivas nas quais a ênfase está na velocidade, precisão, uniformidade. E essas operações são estudadas, organizadas, aprendidas e praticadas exatamente como qualquer trabalho manual, isto é, pelos mesmos métodos desenvolvidos por Taylor para trabalho na fábrica. Mas o grupo dos tecnólogos também contém grandes números de pessoas em cujo trabalho o conhecimento é relativamente subordinado, embora seja sempre crucial. O trabalho da arquivista — e da sua sucessora operadora de computador — requer o conhecimento do alfabeto, que nenhuma experiência pode ensinar. Este conhecimento é uma pequena parte de uma tarefa em outros aspectos manuais, mas é a fundação e é absolutamente crucial. Os tecnólogos podem ser o maior grupo isolado de trabalhadores do conhecimento e também de mais rápido crescimento. Eles incluem a grande maioria dos trabalhadores em serviços de saúde: técnicos de laboratório, de reabilitação e imagens, como: raios X, ultra-som e ressonância magnética, entre outros. Incluem dentistas e todo o pessoal de apoio dental, mecânicos de automóveis de todos os tipos pessoas que fazem reparos e instalações. Na verdade, o tecnólogo pode ser o verdadeiro sucessor dos trabalhadores qualificados dos séculos XIX e XX. Os tecnólogos também são o grupo no qual os países desenvolvidos podem ter uma vantagem competitiva real e duradoura. Quando se trata de conhecimento realmente alto, nenhum país pode mais ter muita vantagem, como a Alemanha do século XIX tinha através da sua universidade. Entre os físicos teóricos, matemáticos, teóricos de economia e assemelhados, não existe “nacionalidade”. Qualquer país pode treinar, a um custo relativamente baixo, um número substancial de pessoas de alto conhecimento. A Índia, por exemplo, apesar da sua pobreza, tem treinado grandes números de físicos e programadores de computador de primeira classe. Da mesma forma, não há “nacionalidade” com relação à produtividade do trabalho manual. O treinamento baseado na administração científica tornou todos os países capazes de atingir, da noite para o dia, a produtividade do trabalhador manual do país, indústria ou empresa mais avançado. Somente na educação de tecnólogos, os países desenvolvidos ainda têm uma vantagem competitiva por algum tempo. Até o momento, os Estados Unidos são o único país que desenvolveu de fato essa vantagem — através dos seus únicos sistemas nacionais de faculdades comunitárias, que foram concebidas (no início dos anos 20) para educar tecnólogos que possuam ambos, o conhecimento teórico e a qualificação manual. Esta é a base, estou convencido, da ainda enorme vantagem em produtividade da economia americana e da — até agora única — capacidade americana para criar, quase da noite para o dia, indústrias novas e diferentes. Não existe, em nenhum outro país, nada parecido com a faculdade comunitária americana. O famoso sistema escolar japonês produz ou pessoas preparadas somente para o trabalho manual ou para o trabalho do conhecimento. Só no ano 2003 deverá começar a funcionar a primeira instituição japonesa dedicada ao treinamento de tecnólogos. Ainda mais famoso é o sistema alemão de aprendizado. Iniciado por volta de 1830, ele foi um dos principais fatores que tornaram a Alemanha a maior manufatureira do mundo. Mas ele focalizava — e ainda focaliza — principalmente as aptidões manuais e negligenciava o conhecimento teórico. Corre assim o perigo de tornar-se rapidamente obsoleto.

Mas é de se esperar que esses outros países desenvolvidos alcancem depressa os Estados Unidos. Outros países — “emergentes” ou do “Terceiro Mundo” — poderão estar décadas atrasados: em parte porque educar tecnólogos é dispendioso, em parte porque nesses países as pessoas com conhecimento ainda olham com desdém para o trabalho manual. “É para isso que temos empregados”, ainda é sua atitude predominante. Entretanto, nos países desenvolvidos — e, mais uma vez, principalmente nos Estados Unidos — mais e mais trabalhadores manuais irão ser tecnólogos. Portanto, no aumento da produtividade do trabalhador do conhecimento, a elevação da produtividade dos tecnólogos merece alta prioridade. Na verdade, o trabalho foi feito — há mais de 70 anos — pela American Telephone Company (AT&T) para seus tecnólogos, as pessoas que instalam, mantêm e substituem telefones, nas casas ou nos escritórios. No início dos anos 20, os tecnólogos que trabalhavam fora da empresa e nas instalações dos clientes haviam se tornado um importante centro de custo e, ao mesmo tempo, uma causa importante de insatisfação dos clientes. Foram precisos 25 anos, de 1920 a 1925, para que a AT&T —que na época havia adquirido um quase monopólio da provisão de serviços de telefonia nos Estados Unidos e parte do Canadá — compreendesse que a tarefa não era instalar, manter, reparar e substituir telefones e conexões, mas sim um cliente satisfeito. A partir daí ficou relativamente fácil organizar o trabalho. Significou, em primeiro lugar, que os próprios técnicos tinham de definir o significado de “satisfação”. Os resultados foram padrões que estabeleceram que cada pedido para um telefone, novo ou adicional, teria de ser atendido no máximo dentro de 48 horas e que cada pedido de conserto deveria ser atendido no mesmo dia caso fosse feito antes de meio-dia, ou até meio-dia do dia seguinte. Tornou-se claro que o pessoal de atendimento — naqueles dias todos homens, é claro —teria de ser participante ativo em decisões como: de se ter uma pessoa instalando e substituindo telefones e outra fazendo manutenção e reparos, ou se as mesmas tinham de estar aptas para todos os trabalhos — que acabou mostrando ser a resposta correta. Então, aquelas pessoas precisaram receber um substancial volume de conhecimento teórico — e naqueles dias, poucos tinham mais de seis anos de escolaridade. Eles precisavam entender como funciona um telefone, um P13X e o sistema de telefonia. Aquelas pessoas não eram engenheiros qualificados, nem artesãos com prática, mas precisavam conhecer o suficiente de eletrônica para diagnosticar problemas inesperados e ser capazes de lidar com eles. A seguir, foram treinados na operação manual repetitiva ou na “única maneira certa”, isto é, através dos métodos da administração científica. E eles tomavam as decisões, por exemplo, onde e como conectar um telefone ao sistema e que tipo de telefone e serviço seria mais adequado para uma determinada casa ou empresa. Eles tiveram de se tornar vendedores além de atendentes. Finalmente, a companhia telefônica enfrentou o problema de como definir qualidade. O tecnólogo tinha de trabalhar por si só. Ele não podia ser supervisionado. Portanto, ele precisava definir qualidade e entrega-la. Foram precisos alguns anos até que isso fosse respondido. Inicialmente, a companhia telefônica achava que significava uma verificação por amostragem utilizando supervisores — talvez um em cada 20 ou 30 atendimentos de cada atendente — para verificar a qualidade. Em pouco tempo, esta mostrou ser a maneira errada de fazer o trabalho, aborrecendo os atendentes e os clientes. Então, a companhia definiu qualidade como sendo “nenhuma reclamação” — e logo constatou que só os clientes extremamente insatisfeitos reclamavam. Assim, ela precisou definir qualidade como “satisfação positiva do cliente”. E isto significava que o próprio atendente controlava a qualidade, ligando, por exemplo, uma semana ou 10 dias depois de ter feito um serviço e perguntando ao cliente se o trabalho havia sido satisfatório e se havia algo mais que pudesse ser feito para lhe dar o melhor e mais satisfatório atendimento possível. Entrei intencionalmente em muitos detalhes ao descrever este capítulo, porque ele contém os três elementos para tornar eficaz o trabalhador que é, ao mesmo tempo, um trabalhador do conhecimento e um trabalhador manual. (1) Existe, em primeiro lugar, a resposta à pergunta: “Qual é a tarefa?”, pergunta-chave para se tornar produtivo todo trabalhador do conhecimento. Como mostra o exemplo da Deli System, a resposta não é óbvia. E como a empresa aprendeu, as únicas pessoas que sabiam a resposta para isso eram os próprios tecnólogos. Na verdade, até a pergunta ser-lhes feita, a empresa errou. Mas tão logo eles foram consultados, a resposta veio alta e clara: um cliente satisfeito. (2) A seguir, os tecnólogos precisaram assumir plena responsabilidade pela satisfação do cliente, isto é, pela entrega de qualidade. Isto mostrou de que conhecimento formal eles precisavam, e só então, a parte manual do trabalho pôde ser organizada para ter produtividade. (3) Acima de tudo, este exemplo mostra que os tecnólogos precisam ser tratados como trabalhadores do conhecimento. É indiferente o quanto a parte manual do seu trabalho é importante — e ela pode lhes tomar a maior parte do tempo, como no caso dos instaladores da AT&T; o foco tem de estar em tornar o tecnólogo bem informado, responsável, produtivo como trabalhador do conhecimento.

V. 4 O TRABALHO DO CONHECIMENTO COMO SISTEMA A produtividade do trabalhador do conhecimento quase sempre irá exigir que o trabalho em si seja reestruturado e tornado parte de um sistema. Um exemplo é a assistência técnica para equipamentos dispendiosos, como as enormes máquinas para movimentação de terra. Tradicionalmente, este trabalho era considerado distinto daquele de se fazer e vender as máquinas. Mas quando a Caterpillar Company, maior produtora mundial desses equipamentos, perguntou: “Para que somos pagos?”, a resposta foi: “Não estamos sendo pagos pelo maquinário, mas por aquilo que ele faz na obra do cliente”. “Isto significa manter o equipamento funcionando, uma vez que até mesmo uma hora dele parado pode custar ao cliente muito mais que o próprio equipamento”. Em outras palavras, a resposta a: “Qual é nosso negócio?” era: “assistência técnica”. Isto conduziu a uma reestruturação total das operações até na fábrica, para se poder garantir ao cliente operações continuadas e reparos ou substituições imediatas. E o representante de assistência técnica, usualmente um tecnólogo, tornou-se o verdadeiro “tomador de decisões”. Outro exemplo: um grupo de cerca de 25 cirurgiões ortopédicos numa cidade do Meio Oeste dos Estados Unidos organizou-se como um “sistema” — para produzir trabalho da mais alta qualidade: utilizar de forma ótima os recursos limitados e dispendiosos das salas de operações e recuperação; utilizar de forma ótima o pessoal do conhecimento de apoio, como anestesistas ou enfermeiras cirúrgicas; para embutir aprendizado contínuo e inovação contínua no trabalho de todo o grupo e de cada um dos seus membros; minimizar custos. Cada um dos cirurgiões retém pleno controle da sua clínica. Ele é totalmente responsável pela obtenção e tratamento de cada paciente. Tradicionalmente, cada um deles programa operações no início da manhã. Com isso, as salas de operações e de recuperação permanecem vazias a maior parte do tempo. Agora, o uso das salas é programado para o grupo inteiro, de forma que estes recursos escassos e extremamente dispendiosos são utilizados 10 horas por dia. O grupo decide sobre a padronização de instrumentos e equipamentos de forma a obter a mais alta qualidade ao menor custo. O grupo também embutiu controle de qualidade em seu sistema. A cada três meses, três cirurgiões são designados para examinar todas as operações feitas pelos seus membros individualmente: o diagnóstico, a cirurgia e o tratamento pós-operatório. A seguir, eles se reúnem com cada cirurgião e discutem seu desempenho, sugerindo onde é necessário melhorar. Mas eles também podem recomendar que determinado cirurgião seja convidado a deixar o grupo, caso seu trabalho não esteja satisfatório. E a cada ano, os padrões de qualidade aplicados por esses comitês de supervisão são discutidos com todo o grupo e elevados, muitas vezes, de forma substancial. Em conseqüência disso, este grupo agora faz quase quatro vezes mais trabalhos do que antes. Os custos foram cortados em 50%, metade dos quais pela redução do desperdício das salas de operações e de recuperação e metade pela padronização de instrumentos e equipamentos. E em áreas mensuráveis como índices de sucesso em reposições de joelhos e ombros, ou na recuperação depois de ferimentos em esportes, o grupo melhorou grandemente seus resultados. Assim, o que fazer a respeito da produtividade do trabalhador do conhecimento é bastante conhecido, O mesmo se dá com o como fazê-lo. DE QUE FORMA COMEÇAR? Tornar produtivos os trabalhadores do conhecimento é algo que requer mudanças em atitudes básicas — quando tornar mais produtivo o trabalhador manual exigia somente dizer-lhe como fazer o trabalho. E isto não só por parte do trabalhador, mas também de toda a organização. Portanto, é preciso fazer testes piloto, como em qualquer grande mudança (sobre isto, ver o Capítulo III, à p. 64). O primeiro passo é achar uma área da organização, ou um grupo de trabalhadores do conhecimento, que seja receptiva. Por exemplo, os cirurgiões ortopédicos tinham suas idéias testadas antes por quatro médicos — um mais velho e três mais jovens — que há muito pediam mudanças radicais. Depois, é preciso trabalhar de forma consistente, paciente e por um período ininterrupto considerável nesta pequena área ou com o pequeno grupo. Isto porque as primeiras tentativas, mesmo se saudadas com grande entusiasmo, irão quase certamente enfrentar todos os tipos de problemas inesperados. Somente depois da produtividade deste pequeno grupo de trabalhadores do conhecimento ter aumentado substancialmente é que as novas maneiras de realizar o trabalho podem ser estendidas para uma área maior, ou para toda a organização. E a essa altura também teremos aprendido onde estão os principais problemas; onde se pode esperar resistência (por exemplo, da gerência de nível médio); ou que mudanças, em tarefas, organização, medições, atitudes são necessárias para uma plena eficácia. Tentar pular o estágio do teste piloto — e sempre há pressões para isso — significa que os erros tornam-se públicos, enquanto os sucessos

permanecem ocultos. Significa somente descrédito para toda a organização. Mas com testes adequados, já podemos fazer muito para melhorar — e drasticamente — a produtividade do trabalhador do conhecimento, que é o maior dos desafios gerenciais do século XXI. Nos países desenvolvidos, é o primeiro requisito para a sobrevivência. De nenhuma outra maneira os países desenvolvidos podem esperar manter a si mesmos, e menos ainda sua liderança e seus padrões de vida. Nos últimos 100 anos, isto é, no século XX, esta liderança dependeu, em grande parte, de se tornar produtivo o trabalhador manual. Qualquer país, indústria ou empresa pode fazer isso hoje usando os métodos preparados e postos em prática pelos países desenvolvidos nos 120 anos desde que Frederick W. Taylor examinou pela primeira vez o trabalho manual. Hoje em dia, qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode aplicar essas políticas — ao treinamento, à organização do trabalho e à produtividade dos trabalhadores, mesmo que eles sejam semi-analfabetos e totalmente não-qualificados. Acima de tudo (como vimos no Capítulo II, à p. 42), o suprimento de jovens disponíveis para trabalho manual irá encolher rapidamente nos países desenvolvidos — no Ocidente e no Japão, muito rápido; nos Estados Unidos, um pouco mais devagar —, ao passo que o suprimento dessas pessoas ainda irá crescer depressa nos países emergentes e em desenvolvimento, ao menos por outros 30 ou 40 anos. A única vantagem que os países desenvolvidos podem esperar ter está no suprimento de pessoas preparadas, educadas e treinadas para trabalho do conhecimento. Nesta área, por outros 50 anos, os países desenvolvidos podem esperar ter vantagens substanciais tanto em qualidade como em quantidade. Mas se essa imagem irá ou não se traduzir em desempenho é algo que depende da capacidade dos países desenvolvidos — e de todas as suas indústrias, empresas e instituições — para elevar a produtividade do trabalhador do conhecimento tão depressa quanto esses países elevaram a produtividade do trabalhador manual. Os países e as indústrias que emergiram como líderes nos últimos cem anos no mundo são os países e as indústrias que lideraram na elevação da produtividade do trabalhador manual: Estados Unidos em primeiro, Japão e Alemanha em segundo. Daqui a cinqüenta anos — se não for mais cedo — a liderança na economia mundial terá ido para os países e indústrias que elevaram a produtividade do trabalhador do conhecimento de forma mais sistemática e bem sucedida. V.5

A ADMINISTRAÇÃO DA CORPORAÇÃO

O que significa a emergência do trabalhador do conhecimento e da sua produtividade para a administração da corporação? O que elas significam para o futuro e a estrutura do sistema econômico? Nos últimos 10 a 15 anos, os fundos de pensão e outros investidores institucionais tornaram-se os principais acionistas de empresas de capital aberto em todos os países desenvolvidos (como já vimos várias vezes nesse livro). Isto provocou nos Estados Unidos um furioso debate sobre a administração das corporações (a esse respeito, ver também os Capítulos 1, à p. 13, e II, à p. 42). Com a emergência dos fundos de pensão e fundos mútuos como proprietários de empresas de capital aberto, o poder passou para esses novos donos. Mudanças semelhantes na definição da finalidade das organizações econômicas como a empresa e também da sua administração podem ser esperadas em todos os países desenvolvidos. Mas dentro de pouco tempo iremos enfrentar novamente o problema da administração das corporações. Teremos de redefinir a finalidade da organização empregadora e da sua gerência como sendo dupla, satisfazer os proprietários legais, como os acionistas, e os proprietários do capital humano, que dão à organização seu poder de criação de riqueza, isto é, satisfazer os trabalhadores do conhecimento. A capacidade das organizações, e não só das empresas, para sobreviver dependerá da sua “vantagem comparativa” em tornar produtivo o trabalhador do conhecimento. E a capacidade para atrair e reter os melhores trabalhadores do conhecimento é a primeira e mais fundamental pré-condição. Mas isso pode ser medido ou é puramente um “intangível”? Este será certamente um problema central — para a gerência, os inventores e os mercados de capitais. O que significa capitalismo quando o conhecimento, e não o dinheiro, governa? E o que significam “livres mercados” quando os trabalhadores do conhecimento — e mais ninguém pode “possuir” conhecimento — são os verdadeiros ativos? Eles não podem ser comprados nem vendidos, não vêm com uma fusão ou aquisição. Na verdade, apesar do seu “valor”, eles não têm “valor de mercado”; isto significa, é claro, que não são um “ativo” em qualquer sentido do termo. Essas perguntas vão muito além do escopo desse livro — para não falar da competência do autor. Mas é certo que a emergência do trabalhador do conhecimento e da sua produtividade como perguntas-chave irá, dentro de poucas décadas, provocar mudanças fundamentais na própria estrutura e natureza do sistema econômico.