Cultura Organizational A In Scoala Romaneasca

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

STUDENT: CULCESCU LIVIU

LUCRARE DE DISERTAŢIE Cultura organizaţională în şcoala românească

ÎNDRUMĂTOR: PROF. DR. UNIV. IACOB DUMITRU

1

Cuprins

I.

Introducere …………………………………………………………3

II.

Cultura organizaţională …………………………………………... 5

2.1.

Elemente ale culturii organizaţionale …………………………… 7

2.2. Tipuri de cultură organizaţională ………………………………. 9 2.3.

Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale ……………. 14

2.4.

Trăsături comune ale culturii organizaţionale şcolare …………. 19

III.

Metode pentru investigarea culturii organizaţionale ………….. .24

IV.

Studiu de caz ………………………………………………………. 35

4.1.

Şcoala cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile- Olt …….35

V.

Concluzii ……………………………………………………………. .41

VI.

Anexe ………………………………………………………………… 43

VII. Bibliografie …………………………………………………………. 50

2

I. Introducere Lucrarea are ca scop identificarea unor trăsături specifice culturii organizaţiei şcolare. Ne naştem într- o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într- un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori şi receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înţelege înseamnă a analiza semnele, valorile şi simbolurile culturii de apartenenţă, ceea ce echivalează cu regăsirea unui sens existenţial, o fixare identitară ca element de recunoaştere individuală. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume. Ele reprezintă structuri sociale extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaştere, norme şi legi, activităţi şi resurse ce conferă stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale. Vehiculele perpetuării instituţiilor sunt sistemele simbolic, relaţionale, stereotipurile, artefactele , etc. . Sistemul de norme întemeiază evidenţa organizaţiei, legitimând cele mai importante modele de operare necesare introducerii şi menţinerii valorilor. Pe de altă parte, stratificarea sistemului de valori la nivel macrosocial influenţează gradul de acceptare şi de succes al organizaţiilor. Astfel susţinerea unor valori de vârf însemnă o cotă de reuşită mai mare. Organizaţiile îndeplinesc funcţii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcţia de reproducere a normelor şi valorilor are rol în cristalizarea principiilor clăuzitoare ale activităţii membrilor organizaţiei, realizează legătura dintre cultura organizaţiei şi cultura societăţii în ansamblu, coerenţa dintre scopuri, valori şi norme, ca mecanisme de reglare a acţiunii sociale. Funcţia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaţionale. Abordarea culturală a organizaţiilor în absenţa corelării acesteia cu analiza comportamentală este aproape imposibilă, deoarece elementele culturale se obiectivizează prin acţiunea socială. Studiul precis al unor elemente cum sunt conţinuturile sistemelor culturale se obţine prin accesul la manifestările lor concrete. Însă sistemele culturale ar fi goale fără expresiile materiale şi, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s- ar pierde fără acestea. Tot ceea ce semnifică imaginea externă şi internă a unei organizaţii poartă cu ele încărcătura constelaţiei de valori, simboluri, obiceiuri etc. . Cultura organizaţională, este una dintre dimensiunile organizaţiei care reuneşte aspectele organizaţionale într- un sistem colectiv de semnificaţii simbolice. Cultura exercită o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului.

3

Istoria oricărei organizaţii include valori ale fondatorilor şi liderilor care au condus- o, abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, reţete şi rutine înrădăcinate. Tipul de cultură al unei organizaţii este dat şi de contingenţele particulare de funcţionare şi supravieţuire la care a trebuit să se adapteze organizaţia. Între cultura unei organizaţii şi structura acesteia există o strânsă legătură. Dacă între cultură şi structură este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel ridicat de stres şi confuzie. Membrii organizaţiei exercită o mare influenţă asupra caracterului şi evoluţiei sistemelor culturale. Cu cât societatea este mai omogenă în compoziţia ei etnică şi religioasă, în sistemul de valori promovate de mediul familial şi sistemul şcolar cu atât este mai uşoară modelarea unui mediu organizaţional armonios bazat pe valori comune. Cultura organizaţională este de fapt un subsistem al culturii naţionale, reflectând multe din conţinuturile valorice ale modelelor culturale ale unei naţiuni. Cultura naţională include modul de a gândi, religia, educaţia, procesele de formare a elitelor şi constituie un fond comun care determină credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile despre organizaţii. Cu toate că unele dintre metodele de cercetare ale culturii organizaţionale împreună cu instrumentele metodologice au limitele lor ele asigură un set de evidenţe empirice care ajută la diagnosticarea culturii organizaţionale. Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă deoarece constituie, probabil unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Pentru cineva din exterior şi chiar din interior poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei deoarece aceasta este deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii care rareori este declarat sau supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea înţelegerea şi cunoaşterea culturii organizaţionale este esenţială în situaţiile în care este nevoie să se adapteze unor condiţii de schimbare.

4

II. Cultura organizaţională Cultura organizaţională poate fi definită ca un complex specific de valori, credinţe conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii care determină modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei şi care sunt transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poartă mesaje şi în care se realizează relaţii interpersonale şi intergrupale. Cultura se bazează pe credinţe, valori şi comportamente considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza părăsirea organizaţiei de către angajaţi sau îi poate face pe aceştia să se comporte în mod consecvent cu distincţie1. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; sau formulat numeroase definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acestuia. Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă desemnând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă2. Charles Handy defineşte cultura organizaţională ca fiind ,, o agregare de valori , credinţe şi atitudini”3, împărtăşite de membrii organizaţiei. O astfel de agregare este mai mult o reflectare a însăşi valorilor, credinţelor şi atitudinilor organizaţiei. Atunci când avem de a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcaţie care ar privilegia un punct de vedere sau altul . Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne ocupăm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaţiilor pe care ni le oferă diverse abordări . Pentru a da un conţinut semnificativ culturii trebuie decupată o hartă a definiţiilor acestora chiar dacă în nenumărate rânduri clarificările conceptuale se dovedesc antagonice şi este dificil de identificat o constantă. Elementele recurente în definirea culturii organizaţionale sunt : seturile de valori şi normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate , credinţele şi concepţiile personalului ( reprezentând un sistem de referinţe colectiv) nucleul obişnuinţelor, atitudinilor generate de tabuuri , interdicţii şi identificări cu eroii sau cu proiecţiile organizaţiei ideale, ceremoniile , ritualurile, simbolurile , miturile cu funcţie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienţele individuale, standardele sociale şi practicile obişnuite. 1

Pat Hedges- ,, Increasing Profitability by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd. , London, 1997, pag. 37 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs 3 Charles Handy- ,, Understanding Organizations” , Penguin Books, London, 1993, pag. 180 2

5

În tabelul de mai jos am citat câteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţionale: Definiţii ale culturii organizaţionale ,, Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acţioneze şi să- i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar

Autori J. Lorsch

trebui condusă afacerea” ,, Cultura reprezintă setul de valori aparţinând organizaţiei care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi- l propune , modalitatea de

R. Griffin

acţiune şi ceea ce se consideră a fi important” ,, Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive de eroi şi personaje negative, de realizări, interdicţii şi

F. Nancy

porunci” ,, Cultura reprezintă ansamblul de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii, având anumite semnificaţii şi oferindu- le reguli

S. Davis

pentru un comportament acceptat” ,, Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii , referitoare la felul în care trebuie să

N. Oliver

se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi

J. Lowe

sarcini pe care le au de realizat” ,, Operaţional, cultura sete definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi . Toate acestea , legate de calităţile psihice

R. Kilman

arată înţelegerea şi acordul unui grup, modul în care se iau deciziile şi se abordează problemele” Cultura organizaţională se adaptează la circumstanţele în schimbare şi, atunci când apare nevoia unei schimbări , tendinţa este de a începe cu domeniile tangibile. Însă o organizaţie de succes trebuie să aprecieze dimensiunea culturală pentru a avea o reacţie pe deplin satisfăcătoare . În organizaţiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare departament să aibă un tip diferit de cultură. Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea culturi diferite în diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic, sectorul elevilor) . După mărimea organizaţiei şcolare numărul de subculturi poate creşte.

2.1. Elementele culturii organizaţionale Cultura organizaţională include următoarele elemente : acţiuni comportamentale regulate

6

care apar în interacţiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/ acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia; valorile dominante impuse într- o organizaţie; filozofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare într- o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu ,, clienţii” sau alte persoane din exterior4. Cultura organizaţională poate fi asemuită uni aisberg format dintr- o parte ,, vizibilă” ( cu componente secundare, derivate )şi o parte ascunsă ( cu elemente primare ). Analiza unei culturi organizaţionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţă din care , în funcţie de criterii, este reconstituită partea invizibilă. Partea vizibilă cuprinde simboluri şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, ,, mituri” şi ,, eroi” modele comportamentale , vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaţiei respective. * Simbolurile şi sloganurile – exprimă în imagini simple şi cuvinte puţine setul de valori fundamentale şi personalitatea organizaţiei. De exemplu nu ne este indiferent dacă practicăm un învăţământ informativ (cu accent pe transmiterea informaţiei ) sau un învăţământ formativ ( cu accent pe formarea de deprinderi şi competenţe). Impactul simbolurilor şi sloganurilor este enorm putând determina opţiunea elevilor sau a sponsorilor. * Ritualurile şi ceremoniile – exprimă şi întăresc valorile promovate de către organizaţia respectivă. - Ritualurile de trecere- marchează asumarea unor noi roluri sociale ( ex. numirea noilor veniţi în şcoală). În organizaţiile unde noii veniţi sunt primiţi printr-o ceremonie domină coeziunea colectivului . Într- o şcoală unde noii veniţi sunt trataţi cu indiferenţă domină dezbinarea. - Ritualurile şi ceremoniile de întărire- constituie o categorie importantă şi au rolul de a întări statutul unei persoane în organizaţie ( ex. acordarea publică a unor premii în funcţie de calitatea demersului educaţional şi a relaţiilor umane). - Ritualurile şi ceremoniile de integrare- au ca scop creşterea coeziunii organizaţiei ( ex. mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.) 4

Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs

7

- Ritualurile şi ceremoniile de reânoire- caracterizează organizaţiile de succes şi sunt importante pentru construirea identităţii unei instituţii ( ex. participarea în comun la diferite activităţi de formare continuă) * Miturile şi eroii sunt elemente ce pot furniza informaţii relative despre cultura unei organizaţii ( ce întâmplări sunt relatate noilor veniţi, cine sunt personajele principale, cum sunt ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei şcoli) * Modelele comportamentale – pot releva de asemenea, elementele ,, profunde” ale culturii. De exemplu: modul în care este salutat directorul indică stilul managerial şi modul în care conducerea şi colectivul se percep reciproc; modul în care sunt abordate cererile educabililor indică centrarea pe ,, client” sau pe ,, prestator”; modul în care se îmbracă profesorii într- o şcoală sau atitudinea faţă de uniformă relevă conservatorismul sau dimpotrivă deschiderea la nou. * Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului şi a altor componente ale culturii corporative. Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise ale culturii organizaţiilor şcolare . determinarea elementelor acestei părţi ţine de interpretarea şi corelarea elementelor vizibile constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce ţin de flerul şi experienţa celui ce face astfel de analize cât şi de originea contextuală a componentelor analizate şi de caracterul lor eterogen şi chiar contradictoriu. Partea invizibilă cuprinde: normele, valorile, reprezentările, credinţele conducătoare, înţelesurile împărtăşite de membrii unei organizaţii. Acestea sunt elementele fundamentale care sunt strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia. •

Normele reprezintă modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept/ corect şi nedrept/ greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.

•

Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii organizaţiei. Ele sunt strâns legate de idealurile grupului respectiv.

•

Credinţele conducătoare au rol în dirijarea comportamentului individual.

•

Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează şi figurează concepte, roluri şi modele considerate ca exemplare.

•

Înţelesurile reprezintă sensurile semnificaţiile şi accepţiunile dominante în decodarea conceptelor fundamentale.

Şcolile de succes au culturi coezive şi puternice prin care personalul şi elevii se identifică

8

cu scopurile organizaţiei ( cultură pozitivă). Şcolile neperformante au culturi slabe în care loialitatea este minimă şi se bazează mai ales pe stimulente. Culturile organizaţionale sunt proprii nu mai bune sau mai proaste decât altele.

2.2. Tipuri de cultură organizaţională Unul dintre modelele care asigură un cadru de analiză a tipurilor de cultură organizaţională este cel elaborat de Charles Handy 5: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană. Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy Cultura

Diagrama reprezentativă

Structura

Centrată pe putere

Pânză de păianjen

Centrată pe rol

Templu grecesc

Centrată pe sarcini

Reţea

Centrată pe persoană

Roi

Sursa: Charls Handy- ,, Understanding Organizations” 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag. 183- 191

Cultura centrată pe putere este frecvent întâlnită în organizaţiile mici, în unele companii comerciale şi financiare precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare. Este cazul unor şcoli, în general de dimensiuni mici, conduse de directori cu ,,har” şi care pot fi identificate cu persoana acestuia. O astfel de structură este redată grafic sub forma unei reţele concentrice asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial spre 5

Charles Handy- ,, Understanding Organizations” , Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985, pag. 188- 196

9

exterior de la sursa centrală. Puterea şi influenţa sunt centrate pe o singură persoană sau un grup de persoane. Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu cât poziţia unei persoane este mai îndepărtată de centru cu atât autoritate şi influenţa asupra sa sunt mai slabe. Valorile se concentrează asupra performanţelor individuale. Performanţa este apreciată după rezultate nu după mijloace. Atmosfera din aceste medii este aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut însă foarte eficient în realizarea obiectivelor. Organizaţiile cu acest tip de cultură depind în mod definitoriu în asigurarea unei reuşite continue de hotărârile celor de la centru . Mărimea este o problemă pentru culturile de tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi. Cultura centrată pe rol este tipică organizaţiei clasice, birocratice, Ea poate fi reprezentată grafic printr- un templu. Este cazul majorităţii unităţilor şcolare româneşti. Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Departamentele specializate formează coloanele ce sprijină templul grecesc, la nivelul acestora regăsindu- se competenţele. Coordonarea activităţii sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele se realizează de către o echipă de conducere restrânsă ( acoperişul templului) prin reguli şi proceduri prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora a modalităţii de comunicare şi reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale. Valorile culturale sunt raţionalitatea, logica, respectarea disciplinei, stabilitatea. Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. Puterea personală este îngrădită . regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi dar persoanele ambiţioase pot considera acest mediu cultural nesatisfăcător. Organizaţiile cu structură de tip rol pot fi eficiente în mediile stabile nu în cele dinamice. Este tipică organizaţiilor în ,, fiecare lucru are locul său” Cultura centrată pe sarcini este specifică organizaţiilor cu structură matriceală în care autoritatea realizării unor proiecte concrete este delegată unor echipe de lucru. Caracterizată drept 10

caldă şi prietenoasă este preferată de mediile puternic profesionalizate şi dinamice. Poate fi întâlnită în unele licee şi în învăţământul universitar. Cultura de ,,tip Sarcină” are o structură ce poate fi reprezentată printr- o reţea rectangulară unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte , iar puterea şi influenţa fiind în mare parte, localizată în noduri. În cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii. Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivel ridicat de responsabilitate. Totuşi promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece realizarea sarcinilor se bazează pe numeroase discuţii şi şedinţe, pe încercări şi pe învăţare din experienţă. Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a apărut cultura centrată pe client ( ,, client culture”) al cărei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaţii consideră că au ca îndatorire de bază servirea intereselor clienţilor , de la întâmpinarea acestora într- o atmosferă plăcută până la implicarea lor în proiectarea produsului. Cultura centrată pe persoană acordă o importanţă majoră individului în detrimentul organizaţiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita şi coordona activitatea . Acest tip de cultură poate fi întâlnită în mediul universitar şi în cercetare. Are o structură descrisă cel mai bine printr- un ,, roi” de particule sau o ,, galaxie de stele”. De regulă rolul acestor organizaţii este de a furniza infrastructura necesară membrilor organizaţiei pentru desfăşurarea activităţilor specifice. Valorile promovate ţin de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individului . Pericolul este acela că nevoile organizaţiei pot deveni subordonate nevoilor angajaţilor. În general şcoala acţionează pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea evoluţia unui astfel de tip de cultură într- o şcoală poate duce la conflict. Aceste categorii de culturi nu trebuie să fie observate obligatoriu individual. În funcţie de trăsăturile specifice fiecare tip de cultură are un anumit impact asupra membrilor organizaţiilor. Trăsăturile tipurilor de cultură şi impactul asupra indivizilor

Cultura Cultura

Trăsături Impactul asupra indivizilor - puterea emană de la centru ( deseori - această cultură este benefică pentru unii

centrată

de la şeful executiv);

dar alţii o percep ca pe o ameninţare;

pe putere

- există puţine reguli şi practici;

- deoarece organizaţia este mică, indivizii

- birocraţia este redusă;

sunt importanţi şi performanţa se observă 11

- comunicarea este informală;

uşor;

- se poate adapta rapid schimbărilor

- încrederea reciprocă şi loialitatea sunt

Cultura

- puterea emană de sus în jos;

esenţiale pentru cursul stabil al afacerilor - indivizii au putere redusă ;

centrată

- cultura este logică şi raţională;

- inovaţia nu este încurajată;

pe rol

- există multe reguli şi practici;

- locul de muncă este relativ stabil

- se urmăresc economiile de scară;

- de obicei, organizaţia răsplăteşte un

- răspunsul la nevoia de schimbare standard acceptabil de performanţă; Cultura

este lent iar schimbarea este lentă. individul trebuie să tolereze inflexibilitatea - puterea emană de la cei care exercită - este potrivită celor cărora le place

centrată

controlul sarcinii;

pe sarcini

-

este

centrată

provocarea şi rezolvarea de noi probleme; pe

îndeplinirea - indivizii deţin controlul asupra muncii ;

sarcinilor;

- indivizii sunt judecaţi după rezultate ;

- există libertatea de alegere;

- climatul este prietenos şi propice muncii;

- se adaptează şi răspunde prompt la - individul poate fi motivat de focalizarea schimbări.

intensă asupra îndeplinirii obiectivelor

Cultura

- puterea emană de la indivizi;

- indivizii muncesc conform specializării

centrată

- cultura există pentru a servi indivizii;

lor şi sunt ascultaţi datorită pregătirii lor ;

pe persoane -

organizaţia

este

subordonată - indivizii care răspund pozitiv acestui tip

indivizilor;

de cultură pot întâmpina dificultăţi în a se

- există puţine mecanisme de control ;

adapta unei alte culturi;

- nu există o ierarhie stabilită .

- se poate exercita autocontrolul asupra muncii desfăşurate

Sursa Pat Hedges- ,, Increasing Profitabily by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd., London , 1997, pag. 41

Practic nu există o cultură organizaţională pură ci doar predominarea unui tip sau altul De regulă, putem găsi, în fiecare organizaţie şcolară, un amestec de culturi care cuprinde elemente din toate cele patru tipuri. Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaţionale funcţionează ca o importantă componentă şi resursă cultura managerială . Deşi se referă în mod direct la manager ea se reflectă şi marchează cu intensitate deosebită cultura organizaţională

12

Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Ea se referă la sistemul de valori, credinţe, aspiraţiile, aşteptările, comportamentele managerilor dintr- o organizaţie care se reflectă în tipurile ţi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei organizaţii şi performanţele sale. Un studiu dedicat formării manageriale din România6 prezintă anumite puncte tari, slăbiciuni şi deformări ale culturii manageriale care pot fi transferate şi la administraţia educaţiei. Puncte tari ale culturii manageriale : -

buna capacitate de organizare a producţiei concrete- ce se traduce în sistemul şcolar prin capacitatea incontestabilă a marii majorităţi a directorilor de a coordona şi conduce activitatea curentă, administrativă a şcolii;

-

o anumită abilitate în abordarea relaţiilor umane prin stimularea orgoliului profesional şi mici favoruri , chiar cu preţul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplină. Puncte slabe ale culturii manageriale:

-

inabilitatea de a analiza cerinţele pieţei şi ale consumatorului ;

-

lipsa capacităţii de proiectare strategică ;

-

dificultăţi relaţionale cu alte organizaţii;

-

incapacitatea de a negocia cu sindicatele;

-

dificultăţi în crearea unei atmosfere umane centrată pe performanţă, altfel decât prin favoritism. Deformările evidenţiate în cultura mangerială:

-

dezvoltarea capacităţii de simulare, de mimare a performanţei inclusiv prin raportări false;

-

obişnuinţa de a improviza în detrimentul calităţii;

-

ignorarea calităţii ca principală condiţie a competitivităţii -în învăţământ predomină încă evaluarea cantitativă a personalului şi a instituţiilor şcolare ( procent de promovabilitate, număr de neşcolarizaţi, număr de olimpici, etc. )

-

neasumarea responsabilităţii pentru bunul mers al lucrurilor – de vină pentru nerealizări sunt şefii şi mai ales subalternii;

6

-

cultivarea sentimentului neputinţei ;

-

credinţa că lucrurile se aranjează mai degrabă prin relaţii, mită sau bunăvoinţă;

-

toleranţa excesivă faţă de performanţele slabe.

Formarea managerială în România: nevoi şi capacităţi (1994), Bucureşti: FIMAN/ Ed. Alternative

13

Conţinutul şi modalităţile de manifestare a culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor. Cu cât managerul posedă o personalitate mai puternică cu atât cultura managerială îi reflectă concepţia , potenţialul şi particularităţile manageriale. Cultura managerială stabileşte restricţii asupra a ceea ce managerii pot şi nu pot face, controlându- i prin filtrele automate care le influenţează percepţile, gândirea şi sentimentele .Deci cultura nu este independentă faţă de management. O cultură puternică restricţionează opiniile managerului privind elaborarea deciziilor ce interesează toate funcţiile managementului

2.3. Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau într- un mediu economic social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea , modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu. Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte intenţionate cât şi neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale . Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei . În plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere: -

felul în care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale;

-

rolul modelării , învăţarea şi antrenarea managerială ;

-

criterii de alocare a recompenselor;

-

criterii pentru angajare, selecţie , promovare şi eliminare din organizaţie;

-

promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale. Dacă se doreşte schimbarea , se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea

ei: schimbarea obiectivelor conducerii , a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice, a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare în organizaţie ; schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale7. 7

Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs

14

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului în care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi într- o anumită organizaţie. Numai după aceea putem încerca schimbarea lor printr- un proces amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul întregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare. Cel mai important rol în formarea şi remodelarea culturii educaţionale îl are structura de management a organizaţiei, astfel managementul promovează anumite valori în cadrul organizaţiei, stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie, se constituie ca principalul model pentru angajaţi în abordarea diverselor situaţii din interiorul organizaţiei precum şi în raport cu mediul exterior acesteia. Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective. Edificatoare pentru nivelul acordului relativ la valorile , normele şi celelalte componente de bază ale culturii organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor , simbolurilor, ceremoniilor şi în general a tuturor elementelor de suprafaţă . Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de : -

cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor;

-

abordarea clară şi specifică ;

-

exprimarea largă şi împărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale;

-

existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei;

-

existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare. Schimbarea culturii organizaţionale presupune :

-

consensul grupului de ,, egali” în construirea sprijinului şi acceptarea schimbării;

-

edificarea încrederii în manageri , în comunicare şi în modul în care sunt abordate problemele;

-

considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală;

-

oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi;

-

încurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări , modele de comportament şi sisteme adaptate împrejurărilor schimbate Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea în mod intenţionat culturi diferite în 15

diferite sectoare acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic şi sectorul elevilor). După mărimea organizaţiilor şcolare numărul de subculturi poate creşte. Schimbarea culturală reuşită include: -

înţelegerea culturii precedente : o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să înţeleagă de unde pornesc;

-

sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit convingerilor lor;

-

găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care angajaţii să înveţe;

-

găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi îndeplinească sarcinile mai eficient ; va rezulta o cultură mai bună;

-

perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare;

-

îmbunătăţiri semnificative la nivel cultural . Există mai multe descrieri al modului concret în care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională . Modelul propus de W. Gibb Dyer Jr. axat pe conceptul de ,, criză” atribuie managementului rolul hotărâtor în schimbarea culturii organizaţionale . Acest ciclu cuprinde şapte faze: 1. Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent în construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important. În cazul sistemului şcolar acest model dominant este caracterizat prin academism , disciplină impusă proces de educaţie centrat pe profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile şi interesele locale . 2. La un moment dat apar îndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii în rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei. Aceste îndoieli apar în situaţiile de criză datorate unor schimbări dramatice în mediul apropiat sau îndepărtat iar modalităţile tradiţionale de rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei. De exemplu elevii şi părinţii încetează să mai considere şcoala un mijloc de promovare socială ca urmare a sărăciei şi şomajului iar şcoala în loc să găsească modalităţi specifice educaţionale îi face tot pe părinţi responsabili de lipsa de progres a copiilor lor. 3. Criza apărută duce la membrii organizaţiei, la pierderea simbolurilor , credinţelor şi structurilor care au creat şi menţinut vechiul model . apare neâncrederea în vechile sisteme de recompensare şi încurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele sunt puse sub semnul întrebării. 16

4. Este momentul în care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale. Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori, credinţe, reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală. 5. Acum devine evident conflictul/ lupta pentru control între reprezentanţii vechii şi noii culturi. Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei, la începutul mandatului o perioadă grea , mai lungă sau mai scurtă când luptă să impună noile valori. 6. Pentru ca noua cultură să învingă în conflictul cu cea veche trebuie îndeplinite două condiţii esenţiale : în primul rând trebuie rezolvată criza care a pus în discuţie vechea cultură iar în al doilea rând noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective. 7. Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri, credinţe şi structuri . O dată cu stabilirea autorităţii noii conduceri , începe crearea structurilor de menţinere a noii culturi. Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indivizii şi le asumă şi care se află în textura oricărui decupaj cultural . Pe de altă parte, cultura organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putând să se convertească rând pe rând într- o barieră sau într- un facilitator al procesului . Schimbarea culturală este greu de realizat în timp scurt . ea se produce în ani de zile. În plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar în situaţii de criză sub forma schimbării de paradigmă , atunci când vechile elemente constitutive nu mai răspund în mod satisfăcător la problemele curente sau de perspectivă. Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea . Pe de o parte , o organizaţie conservă în timp modele, tradiţii, ritualuri, norme şi valori care îi consolidează identitatea de marcă. Pe altă parte , datorită influenţelor generate de schimbările din viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei, cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale. În cadrul schimbărilor planificate , decalajul cultural este mare , amploarea sa la fel , iar durata este scurtă. Într- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente , deoarece intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse. Un factor omniprezent în orice schimbare este procesul de învăţare, înţeles ca dobândire, depozitare şi aplicare de cunoştinţe, valori şi modalităţi de acţiune. Prima fază a învăţării este lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii înţelegerea şi exersarea acestora. În a doua fază sunt asimilate într- un timp scurt modelele culturale , iar în a treia fază sunt 17

consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi- a însuşit cultura organizaţiei Alt factor care intervine în schimbare este situaţia. Schimbarea culturală se realizează în următoarele contexte : în perioada de tranziţie, când au loc schimbări la nivel macroeconomic , social şi politic, când există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, în cazul fuziunilor şi achiziţiilor când o

organizaţie întră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele.

Schimbarea conducerii nu atrage după sine în mod necesar schimbarea culturală. Dacă se înlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă. În momentul în care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării. Alţi factori decisivi în schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală . O organizaţie poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale . O schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit important în realizarea schimbării este auditul cultural. Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii organizaţionale , în vederea schimbării, dezvoltării sau reorientării culturale . Altfel spus auditul însemnă o revizuire, o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor. Etapele orientative în planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului , stabilirea nivelului la care se face verificarea, implementarea programului , interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale. O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural . această sintagmă îi aparţine lui G. Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou. Când intră într- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc. Deşi el învaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi. Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare într- o nouă cultură . În primă instanţă , apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu noua cultură. Începe practic viaţa în noul mediu şi se instalează şocul cultural. Integrarea reprezintă momentul în care străinul activează noile condiţii adoptând o parte a valorilor, căpătând încredere şi integrându- se în noua reţea socială. Dacă se adaptează atunci se stabilizează din 18

punct de vedere psihologic . În caz contrar starea sa poate fi instabilă . Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile . Schimbarea culturii vine ultima , nu prima ea depinde de rezultate , iar noile abordări sunt preluate doar atunci când este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode . Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici. Schimbarea culturii organizaţionale , ca parte integrantă a procesului de dezvoltare instituţională nu se poate realiza fără îndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări organizaţionale: unde nu există comunicare, motivare, participare şi formare nu pot evolua nici indivizii , nici grupurile, nici organizaţiile şi nici comunităţile .

2.4. Trăsături comune ale culturii organizaţionale şcolare Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social unde a fost învăţat. Este programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se învaţă, nu se moşteneşte. Ea provine dintr- un mediu social al individului , nu din genele acestuia . Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte, deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor social . Geert Hofstede ( 1985) a realizat un studiu despre cultura organizaţională pe baza unei cercetări pe care a făcut- o în filialele IBM din cinzeci de ţări. În urma analizei a evidenţiat patru aspecte în funcţie de care pot fi abordate culturile: distanţa faţă de putere, colectivism /individualism, feminitate/ masculinitate , nivel scăzut sau nivel ridicat de evitarea incertitudinilor. Hofstede pleacă de la premizele teoretice ale sociologului Alex Inkeles şi ale psihologului Daniel Levinson , care pledau pentru ideea că societăţile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a arătat că fiecare organizaţie îşi creează propriul sistem cultural în care se găsesc structuri remanente ale culturii naţionale Distanţa faţă de putere este o dimensiune culturală extrem de importantă în contextul reformei . Ea indică măsura în care personalul cu o putere mai mică aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită . Distanţa faţă de putere arată nivelul de acceptare necondiţionată a

19

diferenţelor de putere adică a deciziilor, indicaţiilor şi opiniile şefilor. O distanţă mare faţă de putere indică preponderenţa şi preferinţa pentru stilurile autoritare. Opiniile şefilor sunt ascultate în mod necritic doar în virtutea autorităţii formale cu care aceştia sunt investiţi. De asemenea şeful este considerat ca având o valoare umană mai mare decât a celorlalţi angajaţi, în virtutea autorităţii formale deţinute . În urma studiilor efectuate în diverse şcoli din ţară s- a constatat o distanţă relativ mare faţă de putere. Prin investigaţiile făcute au fost confirmate multe dintre caracteristicile dominante ale unei culturi în care există o distanţă mare faţă de putere şi anume: -

părinţii îi educă pe copii să fie docili , iar copii trebuie să- i trateze pe părinţi cu respect. Şcoala este de asemenea datoare să disciplineze copii în sensul respectului faţă de părinţi, profesori şi în general a celor în vârstă;

-

în şcoală şi respectiv în clasă toate iniţiativele vin de la profesori;

-

profesorii sunt cei care transferă elevilor învăţătura lor personală;

-

având în vedere dominarea centralizării , subordonaţii aşteaptă să li să spună ce să facă. Între aşteptările părinţilor şi cultura dominantă nu există diferenţe majore . Din perspectiva

schimbării şi a reformei în educaţie acest lucru înseamnă că: -

schimbările trebuie iniţiate de persoane cu autoritate în sistem sau care au o putere bazată pe expertiza recunoscută. Măsurile de reformă trebuie înţelese şi aplicate în spiritul şi litera lor de către inspectori , directori de şcoală, şi de deţinătorii unor poziţii recunoscute în sistem ( metodişti, şefi de cerc pedagogic, cadre didactice, etc.)

-

măsurile de reformă înainte de a fi legiferate , trebuie practicate de către categoriile respective

-

schimbările care implică sporirea nivelului de autonomie a componentelor sistemului şcolar trebuie introduse gradual , cu o pregătire prealabilă suficient de consistentă pentru a garanta decizii corecte. Absenţa şefului care să dea indicaţii poate duce , pe de o parte la nesiguranţă şi frustrare şi pe de altă parte la generarea unor lideri foarte autoritari , chiar discreţionari , care să compromită ideea de descentralizare. Individualism- colectivism . Dimensiunea individualism colectivism se referă la

predominarea intereselor individuale faţă de cele de grup respectiv a intereselor de grup faţă de cele individuale. Din punct de vedere comportamental , individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să- şi poarte singur de grijă, iar

20

colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi în subgrupuri puternice menite să- i protejeze. În cultura organizaţională şcolară pot exista caracteristici specifice culturii individualiste cât şi colectiviste şi pe de altă parte în interiorul unităţilor şcolare pot exista subculturi cu o dominantă individualistă sau colectivistă. Caracteristici ale culturii colectiviste: -

păstrarea armoniei în clasă şi la locul de muncă şi evitarea cu orice preţ a conflictelor;

-

perceperea diplomei ca un fel de paşaport social care garantează intrarea într- un anumit grup cu statut superior. Caracteristici ale culturii individualiste:

-

abordarea angajatului ca individ – în funcţie de performanţe şi aşteptări şi nu ca membru a unui subgrup

-

comunicarea în interiorul grupului este redusă. În cultura organizaţională din şcoala românească predomină valorile specifice

individualismului iar la cei mai în vârstă predomină valorile specifice colectivismului . Masculinitate-feminitate . Această dimensiune culturală se referă la valoarea socială mai mare acordată aroganţei în cadrul culturii masculine sau ,, sensibilităţii şi modestiei” în culturile feminine . Cultura organizaţională în şcoala românească are tendinţe spre masculinitate . În interiorul unităţilor şcolare pot exista caracteristici specifice atât culturii masculine cât şi culturii feminine. De asemenea pot exista şi subculturi cu dominantă masculină sau feminină. Tendinţa spre masculinitate există chiar şi în condiţiile preponderenţei feminine în cadrul corpului profesoral. Acest lucru este confirmat şi de preponderenţa masculină în cadrul funcţiilor de conducere. Trăsături specifice culturii masculine: -

dorinţa puternică de a avea ocazii pentru câştiguri mari;

-

nevoia de recunoaştere atunci când sunt obţinute rezultate bune;

-

dorinţa de a beneficia de ocazii de avansare către un post mai bun;

-

spiritul competitiv şi nevoia de a avea o activitate stimulativă ; Trăsături specifice culturii feminine:

-

nevoia de a avea relaţii bune la locul de muncă mai ales cu superiorul direct;

-

dorinţa de a lucra cu oameni cu care te înţelegi ;

21

-

preţuirea siguranţei serviciului – referinţa pentru păstrare pe timp nedefinit a locului de muncă prezent. Trăsături ambivalente:

-

simpatia pentru cel puternic ( aparţinând culturii masculine) dar şi pentru cel slab prezentă în cultura feminină)

-

eşecul şcolar este considerat , în funcţie de situaţie, un dezastru ( în cultura masculină ) sau ca incident minor

-

sunt apreciaţi atât profesorii deosebiţi cât şi cei care sunt prietenoşi. Această ambivalenţă face necesară reintroducerea unor măsuri de reformă şi anume:

-

liderii să fie pregătiţi în mod special pentru a comunica persuasiv;

-

recompensarea excelenţei dar şi programe de sprijin pentru cei care se mişcă mai lent;

-

menţinerea locului de muncă prezent să fie condiţionată şi de adoptarea comportamentelor profesionale noi.

Evitarea incertitudinii. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul . Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei organizaţii Gradul de evitare a incertitudinii indică modul în care alteritatea şi diferenţele sunt cultural acceptate sau nu, adică măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte . În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii ideea dominantă devine ,, ce este diferit este periculos”, iar în cele cu grad mic de evitare a incertitudinii sloganul este ,, ceea ce este diferit este curios”. În organizaţiile şcolare există o tendinţă puternică de evitare a incertitudinii care se corelează pozitiv cu o serie de elemente aparţinând celorlalte dimensiuni culturale. În urma studiilor efectuate în diferite organizaţii şcolare s- a putut constata : -

existenţa nevoii de a impune reguli ferme pentru copii ;

-

profesorii şi elevii preferă programe analitice fixe şi sunt preocupaţi de corectitudinea răspunsului ( culturile cu nivel mic de evitare a incertitudinii preferă dezbateri de calitate)

-

presupoziţia că profesorii au răspunsuri la orice întrebare;

-

nevoia de reguli cât mai multe şi cât mai precise ;

-

atitudinea negativă faţă de tineri;

-

lipsa de preocupare pentru drepturile minorităţilor;

-

evitarea cu orice preţ a conflictelor ; 22

-

sunt preferate măsuri de schimbare care să reducă incertitudinea ( de exemplu introducerea C.D.Ş.): Această trăsătură a culturii organizaţională are cea mai mare influenţă asupra modului în

care sunt implementate măsurile de reformă.

III. Metode pentru investigarea culturii organizaţionale Analiza culturii organizaţionale este o activitate din ce în ce mai întâlnită în teoria şi practica de specialitate , ca o bază pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea punctelor forte sau slabe ale organizaţiei şi la perfecţionarea culturii organizaţionale. Cultura managerială este recunoscută ca unii dintre factorii importanţi care îşi pun amprenta asupra vieţii organizaţionale şi a performanţelor organizaţiei. Ea are o influenţă puternică asupra atitudinilor deciziilor şi comportamentelor pe care membrii unei organizaţii le adoptă atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei. Este foarte important ca o organizaţie să- şi cunoască trăsăturile dominante ale culturii. Analiza culturii este una dintre oportunităţile organizaţiei de a avea acces la informaţii care să- i permită elaborarea unor strategii şi politici realiste în concordanţă cu valorile acceptate în cadrul ei . Informaţiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identifică şi particularităţile diferitelor

23

subculturi organizaţionale permiţând adoptarea unor strategii şi politici care să ia în considerare nevoile şi aspiraţiile colectivităţilor respective. O analiză a culturii organizaţionale oferă managerilor şi salariaţilor informaţii cu privire la gradul de cunoaştere şi semnificaţiile atribuite elementelor acestora . Într- o organizaţie pot exista diverse percepţii şi interpretări asupra unor fenomene organizaţionale . Acest lucru poate fi considerat normal ţinând cont de diversitatea personalităţilor şi caracteristicilor individuale şi de grup . Totuşi, o interpretare ce are loc într- o gamă prea mare de înţelesuri poate constitui o ameninţare pentru buna funcţionalitate a organizaţiei şi pentru stabilitatea acesteia. Pe baza datelor rezultate din audit se poate identifica percepţia salariaţilor cu privire la o serie de elemente şi fenomene organizaţionale şi în ce măsură ele sunt în concordanţă cu mesajele pe care managerii doresc să le trimită. Se încearcă astfel să se realizeze o separare a elementelor de fapt de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaţiei. Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcţionalitatea organizaţiei . Simbolurile , atitudinile, comportamentele , istorioarele, miturile sunt elemente specifice culturii ce transmit mesaje de natură să stabilească anumite ierarhii , priorităţi, să modeleze comportamentul anumitor membrii ai organizaţiei. Studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară mai largă atât la nivelul teoreticienilor cât şi al practicienilor. Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea distanţei dintre situaţia dorită şi cea existentă este o acţiune utilă pentru dezvoltarea organizaţională şi pentru procesele de schimbare . principalele direcţii spere care sunt orientate astfel de cercetări vizează: -

evaluarea impactului asupra organizaţiei pe care îl poate avea un program de schimbare a culturii organizaţionale ;

-

furnizarea unei legături între sistemul motivaţional şi nivelul performanţelor realizate în cadrul organizaţiei;

-

stabilirea criteriilor pentru constituirea diferitelor echipe, pentru soluţionarea unor probleme cu care se confruntă organizaţia;

-

sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale, accentuând partea de valori , de atitudini şi comportamente ;

-

identificarea competenţelor manageriale necesare evoluţiei strategice a organizaţiei. În evaluarea culturii şi climatului organizaţional apar o serie de aspecte ce trebuie să fie 24

clarificate şi care apar din utilizarea atât a unor instrumente cantitative cât şi calitative. Un pericol important care există în astfel de cercetări este acela de a surprinde numai intenţiile , dorinţele personalului sau declaraţiile managerilor din organizaţia respectivă. O altă problemă este aceea de a încerca o conexiune mai puternică între caracteristicile culturii climatul organizaţional şi performanţele organizaţiei. În decursul timpului au existat mai multe preocupări cu privire la influenţele reciproce dintre cultura managerială şi performanţele obţinute. Printre aceştia se numără şi Kotter şi Heskett care au evidenţiat că puterea culturii organizaţionale este unul dintre factorii cei mai importanţi care anticipează nivelul performanţei ce poate fi realizat de către o organizaţie . În organizaţiile în care managerii împărtăşesc valori comune unde o cunoaştere şi un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilesc o comunicare adecvată şi o motivaţie atât extrinsecă cât mai ales intrinsecă date de tradiţiile culturale , rezultatele obţinute sunt apreciabile , reflectând mult mai realist potenţialul de care dispune organizaţia respectivă . Construirea unor instrumente care să surprindă conexiunile dintre cultură , climat şi performanţele organizaţiei sunt condiţionate de înţelegerea corectă a elementelor ce contribuie la obţinerea unor performanţe de către o organizaţie . Orice organizaţie deţine un set dominant de valori simboluri şi comportamente, fără ca acest lucru să însemne neapărat că organizaţia respectivă obţine şi performanţa dorită sau posibilă. Cultura managerială se poate dovedi unul dintre factorii importanţi de progres pentru organizaţia respectivă sau din contră o barieră pentru progresul acesteia. În decursul timpului au fost concepute diverse metode şi instrumente pentru evaluarea fenomenelor organizaţionale respectiv a culturii şi climatului organizaţional . Evaluarea culturii îşi propune să examineze înţelegerea comună care reprezintă modalităţile de percepere, gândire şi comportament referitoare la problemele cu care se confruntă grupul şi la gradul de implicare al acestora. Implicările respective apar în construcţia unui sistem ce acceptă manifestarea unor atitudini şi comportamente în timp ce restricţionează manifestarea altora . Evaluarea culturii înseamnă o analiză a unor elemente care merg dincolo de graniţa elementelor conştiente de raţiune şi care operează inclusiv cu prezumţii , înţelesuri şi valori ce se pot manifesta la nivel de subconştient . De aceea instrumentele utilizate cu precădere sunt cele de natură calitativă ( de descoperire) şi mai puţin cantitative ( măsurare).

25

În studierea climatului organizaţional o noţiune strâns legată de cultura managerială , cercetătorii au încercat să utilizeze cu precădere instrumente de măsură cantitative , astfel încât să poată surprinde percepţiile salariaţilor referitoare la valorile organizaţionale la situaţia existentă la un anumit moment în organizaţie , la atmosfera generată de factori interni şi externi organizaţiei. Cercetările asupra climatului organizaţional se adresează de cele mai multe ori , elementelor vizibile şi uşor identificabile din cadrul organizaţiei. Atât studiul culturii organizaţionale cât şi al climatului organizaţional furnizează informaţii preţioase despre modul în care componenţii unei colectivităţi interpretează contextul în care ei îşi desfăşoară activitatea oferind o înţelegere a modului de gândire şi acţiune la nivel de individ şi de grup, cât şi a posibilităţilor de intervenţie a managerilor în vederea realizării obiectivelor stabilite prin strategii şi politici. Modalităţi prin care poate fi analizată cultura managerială : a. cercetări de laborator; b. cercetări de teren; c. cercetări pe baza datelor istorice. a. Cercetările de laborator includ studiile care se desfăşoară în afara organizaţiilor, întrun mediu controlat . cercetările se pot efectua pe eşantioane pe persoane dintr- o anumită organizaţie care sunt aduşi în mediul respectiv şi unde se testează diferite aspecte ale personalităţii lor, tipuri de decizii predominante şi viteza de reacţie la anumiţi stimuli , atitudinile şi comportamentele individuale şi de grup în diferite situaţii manifestarea valorilor sau înţelesurile acordate unor simboluri b. Cercetări de teren care cuprind studiile ce se realizează în cadrul organizaţiilor . Acestea se pot clasifica în funcţie de două criterii astfel: 1. După numărul de organizaţii studiate: - studii realizate într- o singură organizaţie; - studii organizate în două sau mai multe organizaţii. 2. După complexitatea studiului : - studii ce vizează cultura din întreaga organizaţie ; - studii ce se adresează unor subculturi organizaţionale; - studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaţionale. Interviurile pot fi realizate diferit având ca invitaţi unul sau mai mulţi membrii ai organizaţiei în acelaşi timp şi fiind realizat de unul sau mai mulţi membrii din echipa de 26

investigaţii . Rezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi înregistrate cu reportofon sau chiar înregistrate pe casetă video. În măsura în care sete posibil este bine să se utilizeze abordarea comparativă a culturii organizaţionale utilizând două sau mai multe organizaţii cu profil similar iar aria de cuprindere să fie cultura de ansamblu a organizaţiei . c. Cercetări pe baza datelor istorice . Acest tip de studii îşi bazează o mare parte din concluzii pe baza examinării modului în care organizaţia a evoluat . În acest scop membrii echipei de diagnosticare cercetează rezultatele obţinute de organizaţie în ultimii ani , analizează procesele verbale ale şedinţelor sau altor evenimente importante , etc. Pe această bază ei încearcă să contureze profilul psihologic sau cultural pentru organizaţia analizată. Metode calitative ale analizei culturale: 1. metode calitative ce utilizează în special instrumente şi elemente ce provin din domeniul psihologiei; 2. metode calitative ce utilizează preponderent elemente şi abordări de natură antropologică. 1. Metode calitative derivate din domeniul psihologiei Metodele acestea se bazează pe interpretările , percepţiile individuale cu privire la procesele şi relaţiile organizaţionale atât de natură formală cât şi informală. Pentru aceasta este necesar să fie culese date de la membrii organizaţiei în mod individual şi ulterior să fie agregate într- o imagine de ansamblu cu privire la cultura managerială . Metodele calitative ce utilizează instrumente din domeniul psihologiei: a. Testul celor douăzeci de afirmaţii (TA ). Aceasta este o metodă care a fost proiectată pentru a se investiga diferite aspecte ce ţin de natura eului interior, de conceptul de ,, sine” , plecându- se de la premisa că identitatea este o formă a unei categorisiri

internalizate şi negociate social. Această categorisire determină

atitudinea şi acţiunile unei persoane în relaţiile cu alţi membrii ai colectivităţii. Utilizarea acestei metode presupune ca subiecţii investigaţi să completeze un set de două zeci de afirmaţii care începe cu următorul format: ,, eu sunt…..” . Ulterior aceste afirmaţii sunt clasificate pe baza unor criterii stabilite de către McPartland în 1965. Adaptarea metodei la analiza culturii organizaţionale a însemnat transformarea formulei de început în ,, Această organizaţie este…..”, iar la informaţiile obţinute sau aplicat atât metodele tradiţionale cât şi altele moderne pentru analiza acestora.

27

Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaţionale s- a încercat să se realizeze o analogie între identitatea la nivel de individ şi identitatea organizaţională. T.A. este considerată o metodă calitativă deoarece permite subiecţilor să genereze propriile concepte, să prezinte realitatea aşa cum este percepută de ei. Aceştia, deoarece completează ei înşişi afirmaţiile respective, manifestă o mai mare încredere şi sinceritate în răspunsurile oferite, permiţând astfel o analiză mai profundă a fenomenelor culturale investigate. T.A. constituie o metodă care permite o transparenţă mare a analizelor efectuate. Afirmaţiile făcute de membrii colectivităţii analizate sunt grupate pe anumite categorii tematice care oferă liniile principale pe care să se bazeze caracterizarea culturii organizaţionale respective. Se poate vorbi de anumite teme dominante ce se regăsesc în majoritatea declaraţiilor subiecţilor cercetaţi şi care reflectă preocupările majore ala acestora. Metoda este utilizată în investigarea culturii organizaţionale fie singură fie în combinaţii cu alte metode şi este de natură să investigheze atât nivelul primar, de suprafaţă, cât şi cel secundar ale culturii organizaţionale. b. Grila de tip repertoriu ( GP) Această metodă a fost elaborată şi utilizată pentru prima dată în instituţiile educaţionale şi Medicale, urmărind să investigheze construcţiile socio- cognitive ce prezentau relevanţă pentru indivizi. Utilizarea sa, iniţial sub aspect clinic, a fost extinsă şi la cercetarea, compararea şi generalizarea unor construcţii în cadrul unei anumite colectivităţi. Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul culturii organizaţionale deoarece se apreciază că ele permit accesul la setul de credinţe, de valori, ce se manifestă cu predilecţie la nivelul subconştientului. Se doreşte astfel relevarea unor elemente ce ţin de nivelul profund al culturii organizaţionale, de evidenţiere a aspectelor cele mai ascunse şi care sunt considerate absolut normale de către membrii unei anumite colectivităţi, fără a se ridica aproape niciodată întrebări cu privire la validitatea acestora. GP are la baza funcţionării sale Teoria Construcţiei Personale a lui Kelly, conform căreia, ,, procesele de gândire şi acţiunile unei persoane sunt direcţionate din punct de vedere psihologic de modul în care sunt anticipate diferite evenimente din viaţa individului”. Metoda este încadrată ca una calitativă, deoarece permite indivizilor dintr- o anumită colectivitate să- şi definească mai degrabă propria construcţie mentală şi socială, decât să- i fie impusă de către cercetător printr- un chestionar sau altă metodă, obţinându- se o relevanţă mai mare pentru studiul realizat.

28

Un alt avantaj al GP este acela că ea permite o structurare, o analiză mai sistematică a fenomenelor culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obţinute . Unii specialişti chiar opinează că prezintă avantajele atât unei abordări calitative cât şi cantitative. Ca o dificultate majoră cercetătorii care au utilizat această tehnică au evidenţiat problema de a extrage acele construcţii mentale şi sociale de la indivizi şi de a le integra într- o imagine armonioasă fără distorsiuni şi care să reflecte setul de credinţe de valori ce stau la baza culturii organizaţionale. Pentru a depăşi acest obstacol se utilizează, de obicei, o categorisire a construcţiilor individuale, această divizare având la bază metoda analizei de conţinut. În acest proces este posibil însă, ca o parte dintre nuanţe, dintre înţelesurile asociate cu elementele culturale să se piardă. Apare totuşi pericolul de a se considera că doar consensul şi generalizare constituie obiectul analizei, neglijându- se astfel conflictul şi conceptualizarea ce apare în anumite culturi. O altă dificultate ce trebuie depăşită în utilizarea acestei metode este aceea de a selecta acele elemente care sunt într-adevăr relevante pentru caracterizarea culturii organizaţionale. c. Tehnica Incidentelor critice (TIC) TIC este o altă metodă specifică abordărilor cu conţinut predominant din domeniul psihologiei. Este o formă structurată de intervievare şi a fost iniţial proiectată pentru a identifica eficacitatea unor posturi şi chiar pentru evidenţierea gradului de încredere existent într- o organizaţie . O utilizare a acestei metode este aceea de a evidenţia modul în care sunt percepute normele organizaţionale de către membrii noi ai grupului respectiv . Metoda este considerată utilă pentru analiza culturii organizaţionale deoarece în cadrul interviurilor sunt abordate acele evenimente critice sunt de natură să ofere informaţii valoroase despre viaţa organizaţională şi despre rolul pe care indivizii îl percep că îl au în cadrul acestei. Informaţiile obţinute permit cercetătorilor să identifice percepţiile subiecţilor abordaţi şi comportamentele manifest ale acestora, permiţându- le să caracterizeze atât nivelul primar cât şi cel secundar al culturii organizaţionale. Clasificarea sa ca metodă calitativă se datorează posibilităţii de abordare profundă a tematicii, de a obţine un material bogat cu grad mare de validitate care permite indivizilor să- şi clarifice înţelesurile pe care le asociază anumitor elemente organizaţionale. Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme şi percepţii comune iar pe această bază se identifică modelele de comportament predominante ale membrilor colectivităţii în anumite circumstanţe. 29

În aplicarea TIC, noii veniţi într- o organizaţie sunt solicitaţi să dea un număr de cinci incidente ( minimum cinci ) pe care le- au observat sau în care au fost implicaţi de la venirea lor în organizaţie şi care consideră ei că au fost relevante pentru anumite caracteristici ale organizaţiei în care ei urmează să- şi desfăşoare activitatea. Incidentele astfel prezentate sunt clasificate în funcţie de diverse criterii şi grupate pe temele majore ce privesc personalul dintr- o organizaţie. TIC este utilizată pentru caracterizarea doar a unor elemente ale culturii organizaţionale şi de aceea în mod obişnuit ea este asociată şi cu alte metode de investigare a culturii organizaţionale. d. Analiza procesului de atribuire ( APA) Metoda are la bază perspectiva socio- cognitivă ce vizează modul în care personalul organizaţiei

atribuie cauzele anumitor decizii, acţiuni sau fapte din cadrul organizaţiei,

încercându- se să se descopere un sens comun al acesteia. APA este considerată o metodă de analiză a datelor culese pe baza unor interviuri individuale şi apoi analizate pentru a se vedea dacă, în decursul timpului, cauzele ce au generat anumite fenomene organizaţionale sunt stabile sau au suferit modificări şi ce amploare au acestea. Prin modul în care sunt structurate interviurile, respondenţii au libertatea de a- şi exprima punctele de vedere, fără a exista o formă impusă de cercetători. În continuare, răspunsurile nu mai sunt grupate în funcţie de tematicile dominante şi ele sunt analizate pe baza unui model ce îşi are originea în teoria atribuirii. e. Analiza discursului (AD ) Provine din atenţia tot mai mare acordată comunicării în cadrul organizaţiilor, comunicare ce se apreciază că determină şi este influenţată de construcţiile sociale ale unei colectivităţi. Frecvent, se consideră că realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmite şi le recepţionăm de la cei din jurul nostru, aceasta permiţându- le să creăm un fond de cunoştinţe pe care îl credem valoros şi pe care încercăm să- l transmitem explicit sau implicit celor cu care interacţionăm. Datele culese provin din materialele scrise, diferitele documente organizaţionale, rapoarte, procese verbale, etc. , din analiza unor interviuri sau declaraţii ale membrilor organizaţiei respective. 2. Metode calitative derivate din antropologie 8

8

Davey, K., M. Gilian, S. Recent Approaches to the Qualitative Analyisis of Organization Culture, New York , 2001

30

Principalele metode calitative de cercetare a culturii organizaţionale care utilizează elemente preluate din antropologie sunt: a. Analiza etnografică Studiile bazate pe analiza etnografică presupun o implicare mare a cercetătorilor în viaţa organizaţiei, astfel încât aceştia să perceapă întreaga construcţie socială care sete organizaţia, dar din interiorul acesteia şi chiar experimentând aceste elemente. Pentru aceasta cercetătorii trebuie să observe sau să participe zilnic la activităţile din cadrul organizaţiei, să studieze ritualurile şi ceremoniile, să înţeleagă semnificaţia acordată diferitelor arte facturi, să studieze limbajele verbale şi non- verbale utilizate, să surprindă povestioarele şi miturile existente etc. O parte dintre utilizatorii acestei metode consideră că doar anumiţi membrii ai echipei de interceptare ar trebui să participe la această imersiune în cultura managerială, în timp ce ceilalţi ar trebui să păstreze o anumită distanţă, astfel încât să poată asigura gradul de obiectivitate necesar analizei. Metodele de culegere a datelor sunt : observarea interacţiunilor sociale, participarea la diferite elemente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organizaţionale etc. Adepţii acestei metode consideră, pentru a înţelege corect un anumit fenomen, este necesar să fi în mijlocul lui, nu numai să- l observi de la distanţă şi să- l trăieşti personal. De aceea este nevoie de o perioadă suficient de mare care să permită atât subiecţilor investigaţi cât şi cercetătorilor, acomodarea unora cu ceilalţi iar viaţa organizaţională să se desfăşoare în mod normal. Cercetătorii se axează asupra descifrării înţelesului pe care componenţii grupului îl ataşează diferitelor evenimente organizaţionale şi totodată doresc să evidenţieze asupra interacţiunii dintre indivizi şi cultură decât asupra caracterizării culturii organizaţionale pe baza clasificării percepţiilor individuale ca în cazul abordărilor psihologice. Problemele majore care apar în utilizarea acestei metode sunt orizontul de timp mai lung necesar aplicării acestuia şi costurile mai ridicate. b. Analiza povestirilor şi istorioarelor organizaţionale (APIO ) Povestirile şi istorioarele organizaţionale sunt elemente importante ale culturii organizaţionale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viaţa organizaţiei. Ele arată modalităţile de rezolvare a crizei şi evidenţiează o anumită morală care modelează comportamentele salariaţilor din organizaţia respectivă. 31

APIO poate fi utilizată ca metodă distinctă sau în cadrul metodelor etnografice. Datele pot fi culese din diferitele documente, publicaţii sau situaţii informaţionale, sau se poate solicita subiecţilor investigaţi să relateze povestirile organizaţionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei le cunosc care arată anumite caracteristici ale vieţii organizaţionale. Cercetătorii utilizează această metodă deoarece ei consideră că povestirile şi istorioarele sunt utilizate ca adevărate vehicule pentru a înţelege, transmite mesaje şi a compara diferite situaţii, diferite atitudini, comportamente şi chiar persoane din cadrul organizaţiei, în aceiaşi perioade de timp diferite. c. Analiza istoriei organizaţionale ( AIO) Analiza istoriei organizaţionale este o metodă care încearcă să explice în mare măsură caracteristicile culturii organizaţionale dintr- o anumită perioadă, plecând de la modul său de constituire şi, în special, rolul deosebit pe care l- au avut fondatorii firmei respectiv. Se consideră că fondatorii au adus cu ei o anumită zestre culturală manifestată sub forma unor valori, simboluri, atitudini şi comportamente. Analiza istoriei organizaţionale poate fi o sursă bogată de informaţii pentru analiza culturii organizaţionale. Sursele de informaţii trebuie tratate cu atenţie deoarece o mare parte din documentele în care sunt prezentate aceste relatări sunt destul de romanţate. Datorită acestui motiv analiza istoriei organizaţionale este de obicei asociată şi cu alte metode de investigare şi analiză a culturii organizaţionale. Avantajele şi limitele metodelor calitative în studierea contextului cultural organizaţional9 Nr. crt

Avantaje

Limite

Descrieri bogate, detaliate, care oferă înţelesuri 1.

ale

construcţiilor

Existenţa unor dificultăţi în compararea

culturale studiilor de caz din diferite instituţii

analizate, favorizând conturarea unor teorii organizaţionale Cercetări de profunzime asupra dinamicii Generalizarea elementelor descoperite este

9

2.

culturale ( contradicţii, paradoxuri, dinamica dificil de realizat în afara construcţiei

3.

grupurilor, etc. ) Interactivitate œ cercetătorii primesc  imediat un feed­back cu privire la cât de 

sociale respective Nu pot fi elaborate previziuni cu privire la  fenomenele cercetate 

Sachman, S. Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd., New York 2001

32

4.

adecvate sunt metodele sau întrebările  utilizate Adaptive/flexibile œ toate metodele, 

­ Performanţa este doar rar tratată ca 

activităţile de cercetare pot fi modificate pe

un obiectiv ce trebuie avut în vedere 

parcursul cercetării astfel încât  ele să 

- Persistă îndoieala dacă cercetătorul a reuşit

corespundă în fiecare etapă scopului 

să surprindă esenţa fenomenelor culturale studiate sau ele reflectă ,, zestrea personală”

cercetării şi aşteptării celor investigaţi

5.

Informaţiile obţinute permit construirea 

şi profesională a acestuia Sunt costisitoare din punct de vedere 

unor ipoteze importante cu privire la viaţa 

al resurselor financiare şi al timpului 

organizaţională

necesar pentru culegerea şi prelucrarea  informaţiilor obţinute

Tabelul prezintă avantajele şi dezavantajele utilizării cercetărilor calitative, el evidenţiind argumentele ce au determinat numeroşi specialişti să utilizeze aceste tipuri de cercetări. Eşantionarea Pentru realizarea unei cercetări este necesar să se stabilească cine vor fi subiecţii investigaţi, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei şi interpretării. Există două modalităţi principale de a colecta datele dintr- o colectivitate : -

prin ,, recensământ” aceasta însemnând că toţi membrii unei colectivităţi sunt implicaţi în cercetarea respectivă;

-

prin eşantionare, adică prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului care reflectă caracteristicile acestuia cu o anumită acurateţe. În practică există două tipuri de eşantioane : 1. Probabilistice, ceea ce înseamnă că orice persoană din populaţia supusă studiului are şanse egale de a fi selectată ; 2. Non- probabilistice, în care anumiţi subiecţi au o şansă mai mare de a fi selectaţi, comparativ cu colegii lor din aceeaşi colectivitate. 1. Eşantioane probabilistice , acestea sunt preferate în cercetări deoarece se consideră că

33

pot să reflecte mai bine caracteristicile unei anumite populaţii. Ele includ patru modalităţi de obţinere : a. eşantionare simplă aleatorie b. eşantionare sistematică c     Eşantionare stratificată d.   Eşantionare ce utilizează grupuri multiple

 

2.  Eşantioane non­probabilistice  Eşantioanele non­probabilistice sunt utilizate atunci când metodele probabilistice 

anterioare sunt dificil de utilizat sau nu se impune o acurateţe  foarte mare a eşantionului.  Metodele cele mai utilizate pentru obţinerea eşantioanelor non­probabilistice sunt  prezentate în continuare:  a) Eşantionare orientată b) Eşantionare pe baza unor cote (procente) c) Eşantionare pe baza disponibilităţii subiecţilor de investigat

IV. Studiu de caz Cercetarea a făcut apel la studiul de caz ca metodă de investigare de tip calitativ. În cadrul  studiului au fost folosite ca metode; observaţia directă, chestionarul, interviul individual, analiaza  documentară. 

34

Prin intermediul studiului de caz şi a metodelor asociate cercetarea a căutat să surprindă  atât dimensiuni ale culturii actuale cât şi elementele semnificative ale culturii organizaţiei şcolare.  Au fost culese informaţii referitoare la : coordonatele organizaţiei, caracteristicile generale ale  managementului organizaţiei şcolare, specificul demersurilor proiective, caracteristicile proceselor  decizionale, structurile organizaţiei, imaginea şi prestigiul şcolii. În analiza acestor domenii am avut în vedere cele două niveluri culturale: -

profund ( setul de valori, sistemul de norme, reprezentări specifice)

-

superficial   (   simboluri   şi   sloganuri,   ritualuri   ş   ceremonii,   mituri   şi   eroi,   modele  comportamentale) Au fost completate zece chestionare  privind setul de valori personale şi zece chestionare 

referitoare la dimensiunile culturale. Comuna Grădinile este situată în partea de sud a judeţului Olt în Câmpia Caracalului, la o distanţă de 63 km. faţă de reşedinţa de judeţ, Municipiul Slatina şi la 20 de km. faţă de Caracal. În urma cercetărilor efectuate de arheologi şi istorici s- au descoperit aşezări din neolitic pe teritoriul comunei Grădinile. Comuna este alcătuită din trei sate : Arvăteasca , Grădinile şi Plăviceanca. Satul Hărvăteşti (Arvăteasca) este menţionat documentar din 15 iunie 1543 când Radu Paisie întregeşte lui Detca, mare arendaş, mai multe sate între care ,, Hărvăteşti cu tot hotarul” Prima atestare documentară a satului Grădinile este din anul 1545 ( 7053) când domnul Ţării Româneşti, Mircea Ciobanul , prin hrisovul dat în limba slavonă şi tradus în româneşte de Constantin Dascălu la 1779 confirmă posesia acestor ţinuturi şi hotarele lor. Tot din prima jumătate a secolului al XVI- lea este atestat documentar şi satul Plăviceanca.   Comuna   Grădinile,   care   este   alcătuită   din   cele   trei   sate:   Grădinile,   Arvăteasca   şi  Plăviceanca, are 1850 de locuitori în majoritate români, tendinţa demografică fiind în descreştere.  Principala ocupaţie a locuitorilor comunei este agricultura şi în special grădinăritul. De asemenea  populaţia mai lucrează în administraţie, învăţământ, sănătate şi o mare parte mai au locuri de  muncă în municipiul Caracal unde se poate face uşor naveta datorită mijloacelor de transport care  există : microbuze şi  tren.  

35

În comună există o şcoală cu un singur rând de clase, o grădiniţă cu program normal şi  două biserici.

Mediul şcolii Şcoala cu clasele I­ VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile este amplasată în centrul comunei  şi datează din anul 1902 când au fost construite primele două săli de clasă. În anul 1924 clădirea a  fost suplimentată cu încă o sală de clasă în partea de N­ V, ca apoi în 1933 să fie completată în  partea de S­ V cu încă o sală de clasă înzestrată cu o scenă, scenă ce va deveni, treptat, un veritabil  auxiliar cultural.  În 1966 şcoala a fost electrificată, iar în 1971 parţial canalizată. Peste trei ani, în 1974 s­ a  mai construit în incinta şcolii un corp de clădire cu două săli de clasă şi bibliotecă.  Demn de subliniat este şi faptul că şcoala din Grădinile a fost prima şcoală din zonă, unde  elevii se bucurau de privilegiul, pe atunci, de a studia şapte clase. Astfel în Grădinile învăţau şi  elevi din comunele învecinate, Studina, Studiniţa şi Cruşovu.  De   asemenea   prin   Şcoala   Grădinile   au   trecut   personalităţi   precum:   Neda   Marinescu  fizician   de   renume   mondial,   Floarea   Octavian­   fost   ministru   al   învăţământului,   Aurel   Păun­  cercetător. Din anul 2002 şcoala din localitate se numeşte – Şcoala cu clasele I­ VIII  ,, Neda  Marinescu”. 

Sloganul Şcolii cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile ,, Nu există artă mai frumoasă decât arta educaţiei… Educatorul creează un chip viu. De el se bucură şi oamenii şi Dumnezeu” În prezent şcoala are 16 cadre didactice, toate calificate, titulare, cu gradul I şi  II , cel mai  important lucru fiind acela că toate cadrele didactice au domiciliul în localitate.   Şcoala este frecventată de un număr de 150 elevi, toţi din cele trei sate ale comunei. Elevii  provin din familii cu venituri modeste şi medii. 

36

Cele două corpuri ale şcolii oferă posibilitatea amenajării a şase săli de clasă şi anume:  un cabinet chimie­ fizică, un cabinet biologie, un cabinet informatică, un cabinet matematică,  cabinet istorie­ geografie şi cabinet de română­ engleză. Şcoala mai are o bibliotecă, cabinetul  directorului, cancelaria şi un spaţiu amenajat pentru lapte şi corn. Cabinetul de informatică este  dotat cu 15 calculatoare în sistem AEL, 2 imprimante, xerox, fiind conectat la Internet.  Şcoala are o bază sportivă cu teren de fotbal, handbal , şi baschet. Din păcate lipsa unei  săli de sport face ca orele de educaţie fizică pe perioada iernii să nu se poată desfăşura în condiţii  optime.  Programul   se   desfăşoară   în   două   schimburi   cu   dificultăţi   în   timpul   iernii   din   pricina  încălzirii   cu   lemne   şi   mai   ales   din   cauza   lipsei   iluminatului   public   care   afectează   elevii   din  schimbul doi.  Şcoala urmăreşte : să creeze un climat de muncă şi de învăţare care să fie stimulativ pentru  toţi elevii să faciliteze dezvoltarea individuală a fiecărui elev şi să furnizeze părinţilor siguranţa că  elevii se pregătesc să se integreze într­ o societate într­ o continuă mişcare.  Un motiv de mândrie a şcolii îl reprezintă promovabilitatea şcolii a elevilor la Testele  Naţionale ( 90% ). Un număr mare de absolvenţi urmează cursurile liceale din zonă Caracal,  Corabia, Craiova, Slatina. Elevii sunt implicaţi în activităţi extracurriculare, şcoala având parteneriate educaţionale  cu   alte   şcoli.   Se   acordă   o   deosebită   importanţă   şi   olimpiadelor   şcolare,   cele   mai   importante  rezultate fiind obţinute în cadrul Olimpiadei Naţionale a Sportului Şcolar. Echipa de fotbal pe  teren redus a obţinut locul trei la faza naţională desfăşurată la Tg. Jiu ( 2006 ), iar la tetratlon a  obţinut locul 5 în etapa finală desfăşurată la Cluj Napoca ( 2006 ).   Interviurile   semistructurate   avute   cu   elevii   şi   părinţii   au   scos   în   evidenţă   importanţa  deosebită pe care aceştia o acordă faptului că ,, şi la o şcoală din mediul rural se pot obţine  rezultate deosebite” ( elev clasa a VII­ a). 

37

A fost subliniat faptul, în special de către elevi, că accesul la internet oferit de şcoală,  înseamnă pentru ei foarte mult (,, ne simţim ca elevii din şcolile de la oraş”­ elev clasa a VIII­a).  Elevii îşi percep şansele pentru a reuşi în viaţă la fel de mari ca ale elevilor din mediul urban.  Prestigiul social al profesorilor este perceput ca fiind ridicat. Din zece elevi intervievaţi,  patru includ ca opţiuni pentru viitoarea profesie, cariera didactică. Majoritatea profesorilor care  predau în prezent au făcut studiile în această şcoală. 

Interviuri semistructurate Părinţi Calitatea comunicării cu şcoala/ I.S.J. / M.E.C. -

există acces limitat la informaţiile ce vin de la inspectorat;

-

şcoala oferă de regulă informaţii;

-

informaţiile de la I.S.J. ajung la părinţi prin intermediul directorului;

-

comunicarea M.E.C. este slabă se face de regulă prin mass- media;

-

comunicarea dintre şcoală şi părinţi se face de regulă prin intermediul diriginţilor; Relaţiile dintre părinţi şi şcoală

-

conducerea şcolii are capacitate de comunicare;

-

există colaborare între comitetele de părinţi şi şcoală;

-

părinţii sunt mulţumiţi de conducerea şcolii. Probleme semnalate

-

situaţia materială precară a familiei influenţează performanţele elevilor;

-

programe prea încărcate;

-

manuale inaccesibile părinţilor;

-

părinţii nu ştiu în ce direcţie se îndreptă şcoala românească

38

-

primăria nu are fonduri suficiente pentru şcoală;

-

alocaţiile şi bursele sunt prea mici;

-

lipsa spaţiului pentru ca şcoala să funcţioneze într- un singur schimb. În general părinţii sunt mulţumiţi de ceea ce le oferă şcoala . ,, Copilul meu este inteligent,

îi place să înveţe şi este mulţumit de condiţiile din şcoală cât şi de profesori” ( mama unui elev clasa a VI- a). De asemenea părinţii ar dori ca şcoala să descopere din timp care sunt aptitudinile şi înclinaţiile copiilor pentru ai putea orienta spre şcoli de profil. Elevii Atmosfera din şcoală -

consideră că atmosfera din şcoală este bună, susţin că se simt bine la această şcoală;

-

sunt mulţumiţi de ce le oferă şcoala;

-

pot discuta cu profesorii problemele pe care le au;

Probleme semnalate -

burse foarte mici;

-

dificultăţile pe care le întâmpină pe perioada iernii.

Interpretarea chestionarelor În scopul obţinerii unei imagini asupra grupurilor studiate au fost aplicate două chestionare: chestionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale şi

chestionarul pentru

identificarea setului ascuns de valori personale. Pentru identificarea dimensiunilor culturale ( tipologia lui G. Hofstede) au fost aplicate un număr de 15 chestionare. Pentru identificarea setului ascuns de valori personale au fost aplicate 15 chestionare. Identificarea dimensiunilor culturale Pentru identificarea dimensiunilor culturale ( tipologia lui Hofstede) au fost aplicate un număr de 10 chestionare în şcoală. Tabelul 1.1 Identificarea dimensiunilor culturale 39

Distanţă faţă de putere Punctaj

ColectivismIndividualism Punctaj

262 Media

Masculinitatefeminitate Punctaj

193 Media

26,2

Evitarea incertitudinii Punctaj

195

276

Media 19,3

Media 19,5

27,6

În tabelul 1.1 se constată o valoare relativ mare a distanţei faţă de putere. Aceasta indică dependenţa mare a subiecţilor faţă de şef şi preferinţa acestora pentru deciziile luate de sus. În cazul dimensiunii colectivism- individualism se constată că subiecţii se află spre colectivism. Aceasta înseamnă că se regăsesc atât trăsături caracteristice culturii colectiviste cât şi trăsături specifice culturii individualiste fiind implicate interese comune ( specifice culturii colectiviste) cât şi interese proprii ( specifice culturii individualiste) Valoarea distanţei dintre masculinitate- feminitate se află aproximativ la jumătate cu o uşoară înclinaţie spre feminitate. Aceasta înseamnă că în cultura organizaţională a şcolii se regăsesc atât trăsături specifice culturii feminine cât şi culturii masculine. Valoarea indicelui de evitarea incertitudinii este relativ mare, ceea ce indică faptul că subiecţii se simt ameninţaţi de situaţiile incerte şi preferă măsuri de schimbare care să reducă incertitudine. Identificarea setului de valori personale ascunse Pentru identificarea setului de valori personale ascunse au fost aplicate un număr de zece chestionare.

Total Media

Ordine

Învăţare

Putere

Oameni

Reţea

Siguranţă

85 8,5

64 6,4

58 5,8

60 6

46 4,6

53 5,3

Succes personal 61 6,1

Supravieţuire 63 6,3

Valoarea medie cea mai mare o are ordinea urmată de învăţare şi supravieţuire. Orientarea subiecţilor spre cele trei tipuri de valori menţionate mai sus poate fi un indiciu pentru setul de valori spre care sunt orientaţi subiecţii. 40

Explicaţia faptului că ordinea ocupă primul loc ar fi tipul de societate în care subiecţii sau format şi au trăit cea mai mare parte a vieţii. Pe locul doi este învăţarea deoarece subiecţii sunt cadre didactice, învăţarea fiind cea care îi însoţeşte pe tot parcursul vieţii. Pe locul trei este supravieţuirea, ceea ce nu este o surpriză dat fiind faptul că subiecţii trăiesc într- o societate în care salariu mediu pe economie este foarte mic.

V. Concluzii Cultura organizaţională este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologică a unei persoane defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa în diferite situaţii. Cultura unei organizaţii acţionează în mod similar, definind modul de acţiune al organizaţiei. Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizaţionale. Fiind o combinaţie dintre istorie, traume, succese şi obiceiuri cultura reprezintă o forţă puternică. Cu cât istoria unei organizaţii este mai îndelungată cu atât obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat. După 1989 în învăţământul românesc a fost demarat un proces de schimbare. Din decembrie 1997 au fost elaborate şi aplicate măsuri de reformă, de conţinut al învăţământului. O parte din dascăli au dorit şi doresc reforma alţii opun rezistenţă la schimbare. Rezistenţa la schimbare este dată în special de influenţa totalitarismului care îşi perpetuează prezenţa prin percepţii, mentalităţi, atitudini comportamentale. Măsurile de reformă trebuie să atingă toate laturile decisive ale învăţământului, aici fiind inclusă şi cultura organizaţională. Pentru ca o măsură de reformă să aibă succes ea trebuie văzută şi ca o schimbare culturală. Din perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaţional de celelalte sisteme europene şcoala trebuie să construiască o cultură organizaţională care să includă principii şi valori ale: educaţiei pentru viitor, educaţiei permanente, educaţiei pentru autogestiune, parteneriatul educaţional, calităţii şi excelenţei în condiţii de schimbare. În cazul şcolii româneşti există o tendinţă puternică de evitare a incertitudinii care are o foarte mare influenţă asupra modului în care sunt primite şi implementate măsurile de reformă.

41

Introdusă brusc, fără o pregătire prealabilă, orice măsură ce va urmări creşterea gradului de libertate va evolua în direcţii opuse. Introducerea schimbărilor, mai ales cele care vizează compatibilitatea sistemului nostru şcolar cu sistemele europene trebuie făcută treptat şi însoţită de măsuri de sprijin: informare, consiliere, formare, monitorizare. Distanţa mare faţă de putere, ca trăsătură dominantă a culturii organizaţionale induce tendinţa spre centralizare, lipsă de iniţiativă, inabilitatea de a proiecta şi realiza dezvoltarea organizaţională. Această trăsătură poate stânjeni introducerea reformelor educaţionale care implică descentralizarea structurilor organizaţionale. Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forţele care se opun de obicei schimbării şi care de multe ori sunt mai puternice decât forţele favorabile schimbării sunt: -

barierele culturale ( atitudini depăşite, lipsă de informaţii, lipsă de competenţe)

-

barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau stereotipuri)

-

bariere organizaţionale ( centralism, birocraţie)

-

bariere psihologice ( mentalităţi depăşite, sentimentul de frustrare şi insecuritate socială) Cultura organizaţională nu se poate autoschimba. S- ar putea schimba doar dacă ar avea un

punct de sprijin din exterior care să suporte forţele de sens opus. Cultura organizaţională este cea care leagă organizaţia, dar în acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în orice demers de schimbare. În timp trebuie eliminate acele trăsături dominante ale culturii organizaţionale care pot stânjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de învăţământ cu celelalte sisteme şcolare europene.

42

VI. Anexe Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale. Datele personale • Unitatea şcolară • Funcţia • Sexul • Vârsta • Specialitatea • Vechimea în învăţământ 1

2 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6

În coloana 1, marcaţi cu un X afirmaţiile pe care le consideraţi adevărate Viaţa constă din lucruri drepte şi nedrepte Conceptele de ,,bine”şi ,, rău” nu au nici un înţeles dacă nu cunoaştem contextul În mod normal procedez aşa cum mi se pare corect la momentul respectiv Un lucru este corect dacă toată lumea crede că aşa este Mă simt mai bine atunci când fac parte dintr- o comunitate cu un sistem de valori propriu Ni se pare corect să existe un respect firesc pentru cei care conduc Un rezultat bun este adesea mai important decât modul în care a fost obţinut Nu îmi pot permite întotdeauna să mă gândesc care este modul corect de a acţiona Pe termen lung voi fi răsplătit pentru ceea ce fac Adesea pot găsi soluţii pentru varianta câştig/ câştig Mi se pare corect să mă respect şi să fiu respectat Nu sunt importante recompensele personale dacă există colaborare Este aproape un câştig să fii implicat în procesul de globalizare Este un câştig în sine să simţi siguranţa pe care ţi- o dă apartenenţa la un grup social 43

7 8 1 2

Voi fi răsplătit pentru binele pe care îl fac Faptul că îmi merge bine în viaţă este o răsplată Frica de pedeapsă poate determina uneori să facă lucruri bune Cred că libertatea personală a fiecăruia poate genera comportamentul cel mai acceptabil 3 Adesea oamenii trebuie să fie forţaţi pentru a se comporta într- un anumit fel 4 În mod normal, se poate cădea de acord asupra unui comportament potrivit 5 Comportamentul meu este determinat de conştientizarea opiniilor mele despre viaţă 6 Dacă vreau să mă simt în siguranţă, trebuie să urmez instrucţiunile celor aflaţi la conducere 7 Fac ceea ce sunt plătit să fac 8 Fac tot ceea ce este necesar pentru a supravieţui 1 Cred că ocup locul care mi se cuvine în viaţă 2 Toată lumea are resursele necesare pentru a- şi construi propria viaţă 3 Iau ce pot de la viaţă 4 La dezvoltarea mea contribuie cel mai mult relaţiile pe care le am cu ceilalţi 5 Mă dezvolt prin înţelegerea contextului în care mă aflu 6 Respectul şi statutul pe care îl voi avea în viaţă corespund concepţiei mele despre viaţă 7 În viaţă vreau să- mi creez un loc al meu 8 Viaţa este o junglă şi trebuie să te lupţi pentru a supravieţui 1 Lupt pentru ceea ce este drept şi mă revoltă nedreptăţile 2 Mă zbat pentru a înţelege contextul evenimentelor 3 Lupt pentru a- mi satisface trebuinţele 4 Lupt pentru a ajunge la relaţii bune cu ceilalţi 5 Lupt pentru supravieţuirea Pământului 6 Lupt pentru grupul social din care fac parte 7 Lupt pentru viaţa mea 8 Lupt pentru o parte din tot ce are această lume diferită 1 Deciziile trebuie luate de către cei care au autoritatea să o facă 2 Mulţi oameni au capacitatea de a hotărî ei înşişi 3 Cel care ia decizii trebuie să fie persoana cea mai puternică în grup 4 În fiecare grup deciziile sunt o răspundere colectivă 5 Deciziile sunt luate de conducători cu abilităţi înnăscute 6 Deciziile trebuie luate de cei cu cea mai mare experienţă de viaţă 7 Ajung să ia decizii cei care au reuşit să- i îndepărteze pe ceilalţi 8 Hotărăsc pentru mine 1 Oamenii trebuie să fie responsabili pentru faptele lor 2 Este mai important să înveţi din greşeli decât să cauţi vinovatul 3 Oamenii îşi asumă responsabilitatea numai dacă vor avea de suferit nefăcând acest lucru 4 Dacă se ajunge la armonie responsabilitatea nu mai este atât de importantă 5 Atunci când îmi asum responsabilităţi ele înseamnă ceva pentru mine 6 Îmi asum responsabilitatea pe care mi- o atribuie şefii 7 Îmi asum responsabilitatea pentru ceea ce fac şi suport consecinţele 44

8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4

În general sunt singurul răspunzător pentru acţiunile mele Cu timpul voi primi ceea ce merit Nu există nici un rezultat sigur pentru ceea ce fac Dacă nu obţin acum ceea ce doresc s- ar putea să nu obţin niciodată În timp voi primi mai puţin de la comunitate decât ceea ce investesc Cu timpul vom învăţa cum să trăim împreună pe Pământ Nu este atât de important ceea ce obţin, atâta vreme când locul meu este în altă parte Obţin rezultate doar în urma a ceea ce fac singur Obţin cu greu mai mult decât dreptul de a trăi acceptabil Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă regulilor şi procedurilor Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă înţelegerii ansamblului Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă conducătorilor ce au puterea de a răzbate Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă relaţiilor reciproce de lucru Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă stabilirii unei reţele cu ceilalţi Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă tradiţiilor şi obiceiurilor Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă obiectivelor şi planificării Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă dezvoltării spiritului de luptă Cei mai mulţi dintre prietenii mei au aceleaşi valori ca şi mine Mă fascinează diversitatea valorilor de care sunt atraşi prietenii mei Am o mulţime de prieteni, dar numai puţini îmi sunt apropiaţi Prietenii mei sunt prieteni de o viaţă Consider că eu şi prietenii mei suntem parte a unei reţele Prietenii mei formează un grup căreia îi aparţin Majoritatea prietenilor mei îmi sunt şi colegi Nu există nimeni în care să am încredere totală În viaţă este bine să înveţi devreme diferenţa dintre bine şi rău Învăţ cel mai bine pornind de la propriile mele premise Învăţ din rezultatele imediate ale acţiunilor mele Învăţ prin interacţiunea cu membrii altor grupuri Învăţ cu ajutorul meditaţiei şi intuiţiei Învăţ din exemple şi copiindu- i pe alţii Învăţ cel mai bine şi dacă există şi puţină competiţie Învăţ din şuturile pe care le primesc Prefer să- mi petrec vacanţele în locuri civilizate A călători înseamnă a experimenta lucruri noi Când călătoresc mă conduc după instinct Vacanţele reprezintă şansa de a întâlni o mulţime de oameni noi şi de a- mi face 45

5 6 7 8

Nr. crt . 1. 2

3 4.

5.

noi prieteni Când călătoresc mă simt cetăţean al lumii A călători este minunat dar numai atunci când vizitezi locuri în care te simţi în siguranţă Mi se pare important să întâlnesc oameni cu care pot stabili o bună colaborare Mi se important să înţeleg rolul organizaţiei în societate

Chestionar pentru identificarea dimensiunilor culturale Date personale • Unitatea şcolară • Funcţia • Sexul • Vârsta • Specialitatea • Vechimea în învăţământ Afirmaţie Acord Acord Nu sunt puternic relativ sigur Simt disconfort sau jenă când trebuie să- mi contrazic şefii Băieţii nu au voie să plângă şi li se poate permite să se bată, în timp ce fetele au voie să plângă dar nu li se permite să se bată Mi se pare că la serviciu sunt supus unui stres deosebit de mare Trebuie ca în orice împrejurare să fie menţinută armonia şi să fie evitate conflictele De regulă, şefii direcţi, iau singuri decizia pe baza informaţiilor disponibile şi o comunică subalternilor Stilul decizional pe care îl

Dezacord relativ

Dezacord puternic

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

46

6. 7.

8.

9. 10. 11.

12.

13.

14.

15.

16. 17.

practică şefii mei direcţi mi se pare a fi adecvat organizaţiei şcolare şi în general întregului sistem de învăţământ Pentru mine, câştigul material este mai important decât relaţiile bune cu şefii mei direcţi Dacă vrei ca o persoană competentă să- şi facă munca aşa cum se cuvine, este cel mai bine să- i dai instrucţiuni cât se poate de complete şi de precise Scopul principal al educaţiei este de ,, a învăţa cum să te comporţi” Profesorii sunt nişte înţelepţi care transferă elevilor învăţătura personală Pentru mine a avansa în carieră sau într- un serviciu mai bun este mai important decât a avea o viaţă liniştită Majoritatea şcolilor ar putea merge mult mai bine dacă conflictele ar putea fi eliminate odată pentru totdeauna A vorbi deschis şi a spune adevărul este o caracteristică de dorit a unei persoane cinstite Elevii trebuie să- i trateze întotdeauna pe profesori cu respect, orice familiarism trebuie respins Pentru mine a avea o ocupaţie care să mă stimuleze este mai important decât siguranţa locului de muncă Ce este diferit este periculos Pentru mine, este mai importantă de a- mi alege activitatea pe care o desfăşor la locul de muncă decât

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

47

18. 19.

20.

21.

22. 23.

24. 25. 26.

27. 28. 29.

condiţiile fizice de muncă (spaţiu, lumină, căldură, etc.) Subordonaţii dumneavoastră aşteaptă să li se spună ce să facă La un profesor competenţa deosebită trebuie apreciată mai mult decât atitudinea lui prietenoasă cu elevii şi colegii Elevii mei preferă modul de învăţare cu programe analitice fixe şi sunt preocupaţi în primul rând de corectitudinea răspunsurilor Este foarte important pentru mine ca munca pe care o desfăşor să – mi permită să dispun de suficient timp liber pentru a sta cu familia şi pentru a mă recrea În clasă trebuie ca toate iniţiativele educaţionale majore să vină de la profesor Obţinerea unor performanţe deosebite şi echitatea sunt mai importante decât solidaritatea şi egalitatea Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru fiecare întrebare Scopul principal al educaţiei este ,, a învăţa cum să înveţi” Pentru mine, mai important este ca oamenii să- mi recunoască valoarea ca persoană şi competenţa profesională decât să lucrez într- o echipă în cadrul căreia primează obţinerea unor relaţii optime de cooperare Prefer să nu schimb des şcoala unde predau De regulă, în clasă, iau singur deciziile majore şi le comunic elevilor Eşecul şcolar este un dezastru pentru elevi

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

48

30.

31.

32.

Ca profesor respectiv, director, trebuie să ai la îndemână răspunsuri precise la majoritatea întrebărilor pe care elevii, respectiv subalternii ar putea să le pună Regulamentele şi instrucţiunile nu trebuie încălcate nici chiar dacă sunt în interesul şcolii Elevii mei preferă, mai presus de orice, temele libere şi sunt preocupaţi de calitatea discuţiilor

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

1. Ghiduri de interviu Întrebări adresate părinţilor 1. Cum apreciaţi calitatea comunicării şi circulaţia informaţiei între dumneavoastră şi şcoală/ I.S.J./ M.E.C.? 2. Care a fost evoluţia relaţiilor dintre şcoală şi părinţi? 3. Cum apreciaţi atmosfera din unitatea şcolară în care învaţă copilul dumneavoastră? 4. Consideraţi că această şcoală vă pregăteşte copilul pentru viaţă? 5. Face copilul dumneavoastră meditaţii? De ce? 6. Vă consultă şcoala? 7. Ce informaţii vă oferă şcoala privind copilul dumneavoastră? 8. Ce informaţii vă oferă conducerea şi personalul didactic privind progresul înregistrat de şcoală? 9. Ce părere aveţi despre manualele alternative? 10. Aveţi şi alte probleme pe care aţi dori să le discutăm?

Întrebări pentru elevi 1. Vă oferă şcoala ceea ce doriţi?

49

2. care este opinia voastră privind atmosfera din şcoală? 3. Cui vă adresaţi pentru rezolvarea problemelor şi ce ajutor primiţi? 4. Ce părere aveţi despre manualele alternative? 5. Cum apreciaţi calitatea comunicării cu profesorii şi directorul şcolii? 6. Pe parcursul şcolarizării, aţi simţit că are loc o reformă care influenţează calitatea educaţiei pe care o primiţi? 7. Aveţi alte probleme pe care să le doriţi să le discutăm?

BIBLIOGRAFIE 1. Allport, Gordon, Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1991 2. Bartoli, A. , Communication et organization, Les Editions d’ organisation, Paris, 1990 3. Boboc, Ion , Comportament organizaţional şi managerial . Fundamente psihologice şi politologice , volumul I , Comportament organizaţional, Editura economică, Bucureşti , 2003 4. Burzănescu , Ştefan , Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995 5. Cândea, Rodica M. , Cândea , Dan , Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996 6. Chelcea, Septimiu , Sociologia opiniei publice , Editura Comunicare. ro , Bucureşti, 2000 7. Chişu, Viorica Ana , Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002 8. Cişmaşu, Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei : Concept, metode, aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2003 9. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socială , Editura ProTransilvania, Bucureşti, 2001 10. Denison, D.R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley& Sons, New York, 1990 50

11. Golu, Pantelimon , Psihologie Socială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1974 12. Handy, Charles, Undestanding Organizations , Oxford University Press, New York, 1993 13. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, London, 1993 14. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985 15. Hedges, Pat, Increasing Profitabilitiy Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London, 1997 16. Hofstede, Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work- Related Values, Newbury Park, CA Sage, 1980 17. Hofstede, Geert, Mnagementul structurilor multiculturale, Editura economică, Bucureşti, 1996 18. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare, Suport de curs 19. Ionescu , Gh. Gh. , Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economică , Bucureşti, 1996 20. Lefter, V., Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi pedagogică, R. A. , Bucureşti, 1995 21. Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998 22. Miroiu, A., Învăţământul românesc azi. Studiu de diagnoză, Editura Polirom, Iaşi, 1988 23. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001 24. Neculau, Adrian, Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2000 25. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1988 26. Olaru, Marieta, Isaic- Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al. , Popescu, Sorin, Drăgulănescu, Nicolae, Roncea, Luminiţa, Roncea, Cristian, Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura economică, Bucureşti, 2000 27. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale, ALL, Bucureşti, 1994 28. Rotariu, Traian, Iluţ, Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi practică, Editura Polirom, Iaşi, 1997 29. Rusu, C. , Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1996 30. Stanciu, Şt. , et al. , Managementul resurselor umane, Editura Comunicare. ro Bucureşti, 2003 51

31. Stanciu, Ştefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultura organizaţională, Bucureşti, 2001 32. Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998 33. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003 34. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura TREI, Bucureşti 1999 35. Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993 36. Zaiţ, Dumitru, Management cultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Editura Economică, Bucureşti, 2002 37. Zamfir, Cătălin, Incertitudinea; o perspectivă psihosocială, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1990 38. Zlate, Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004 39. Zorţelan, Tiberiu, Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţa, Managementul organizaţiilor, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996 40. *** Cultura organizaţională a şcolii româneşti, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Bucureşti, 1988 41. *** Formarea managerială în România: Nevoi şi capacităţi, Bucureşti: FIMAN/ Ed. Alternative, 1994 42. *** Manual- Bazele managementului cultural, Programul ,, Dimensiunea culturală a democraţiei”, RO971- 01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ ECUME

52

53