Conflitos Interpessoais

I-

Conflitos Interpessoais

1. Como lidar com os conflitos interpessoais O conflito quer queiramos quer não, fazem parte do nosso dia-a-dia e, por isso mesmo, é importante que aprendamos a lidar com eles. Segundo Blake e mouton (1964), podemos classificar as estratégias para tratar um conflito em três categorias distintas. -Podemos evitá-los Em geral, as pessoas têm tendência para evitar os conflitos e tudo que seja potencialmente conflituoso na esperança que essa situação desapareça. No entanto, esta atitude, pode muitas vezes não ser a mais correta já que implica certa submissão e pode conduzir a um sentimento de frustração. Existem várias maneiras de evitar um conflito. Assim vejamos: •

Suprimi-lo, ou seja, abandonando as situações de conflito (ex: deixando o seu emprego, deixando-se dormir, fugindo de casa.).

•

Refugiar-se no trabalho como meio para fugir de uma situação embaraçosa.

•

Acomodar-se, afirmando que está tudo bem.

•

Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado.

•

Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se aproxima a situação de conflito.

-Podemos desativá-lo: As estratégias utilizam-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem. Essa estratégia não e mais que uma forma de ganhar tempo. As pessoas tentam encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes, para obter mais informações e ter uma oportunidade de ver as coisas numa outra perspectiva. -Podemos enfrentá-lo De acordo com o resultado obtido, as estratégias que permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas em três categorias: a) ESTRATÉGIA GANHAR PERDER Este tipo de estratégia tem como fundamento uma relação, em que uma das partes, sendo mais forte do que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Infelizmente, esta é uma das estratégias mais comuns. O grupo, em situação de inferioridade, aceita s condições do outro grupo porque este é mais forte e poderoso.

Torna-se claro que esta estratégia utiliza abusivamente a autoridade. ”Eu sou o patrão” é uma argumentação muito comum neste tio de abordagem. Contudo,a longo prazo,esta técnica de resolução do conflito enfraquece a autoridade.Progressivamente,e nas mais variadas situações,a parte que detêm o poder deve conscientizar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajusta-los à outra parte. Essa estratégia demarca bem a existência de duas duas partes ou de dois grupos de conflito, em que cada uma investe as suas energias contra o outro: Recorre-se muito aos ataques pessoais. E a técnica mais comum nas situações de director-empregado, professor-aluno, paifilho. Em qualquer situação esta estratégia é nefasta, porque a utilização da força implica que haja sempre alguém que perca. Geram-se sentimentos de vingança e ressentimentos e nunca se chega a uma situação criativa do problema. As pessoas envolvidas no conflito não comunicam aberta e diretamente e utilizam regras e leis para vencer. b) ESTRATÉGIA PERDER-PERDER Não satisfaz objetivamente nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas dá a vitória á outra.

Por exemplo, se duas pessoas insistem ir, cada uma a um restaurante diferente, pode opta-se por um terceiro, não satisfazendo nenhuma delas. Em geral o argumento é “Eu não ganho, mas o outro também não.” Este tipo de comportamento deve ser evitado pos implica que as partes envolventes estejam mais empenhadas a impedir que a outra ganhe do que, propriamente que se encontre uma solução para o conflito. c) ESTRATÉGIA GANHAR-GANHAR

Esta estratégia utilizada na resolução do conflito implica: •

Que o conflito seja um problema que urge resolver e não, propriamente, uma batalha a ganhar.

•

Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenças.

•

A resolução do problema exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema.

Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a sua opinião e sugerir alternativa e soluções para o problema. De facto, a habilidade para resolver um conflito pressupõe as habilidades para comunicar. Deste modo, é possível encontrar a melhor solução possível entre as apresentadas e permite criar um clima de confiança, de compreensão e de respeito mútuo entre todos os implicados no conflito. Torna-se então claro que esta estratégia é a mais eficaz, senão mesmo a mais saudável socialmente, porque implica o conceito de negociação e exige um grande investimento de tempo e reflexão por parte de todo. A questão é tratada em termos de “nós” e a solução deve surgir em benefício de todos. II-

INTELIGENCIA INTERPESSOAL-(DANIEL GOLEMAN)

A Inteligência interpessoal, por exemplo, desdobrou-se em quatro aptidões distintas: •

Liderança, aptidão de manter relações e conservar amigos.

•

Resolver conflitos

•

Análise social

Denomina-se Inteligência interpessoal a capacidade de compreender outras pessoas: O que as motiva como trabalham como trabalhar cooperativamente com elas. Pessoal de vendas, políticos, professores, clínicos, líderes religiosos bem-sucedidos provavelmente são indivíduos com altos graus de inteligência interpessoal. E uma aptidão correlata, voltada para dentro. III-POR QUE ELES SÃO BEM-SUCEDIDOS EM TUDO QUE FAZEM?(Matthew Kelly) Você já notou que as pessoas bem-sucedidas parecem ter a capacidade de fazer bem todas as coisas?Isso não acontece por acaso, mas graças aos alicerces sobre os quais elas constroem suas vidas. A base de suas vidas é um forte compromisso com o desenvolvimento pessoal - com o empenho em se tornarem as pessoas melhores que sabem que podem ser em todas as áreas-, o que por sua vez transforma suas famílias, seus relacionamentos, a comunidade, o país e o mundo. A pessoa verdadeiramente bem-sucedida tem caráter. Parte desse caráter é um compromisso inabalável com a excelência.Eles conhecem a arte da disciplina.Simplesmente tem melhores hábitos do que as demais.

As pessoas bem sucedidas têm disciplina. Pessoas indisciplinadas tendem ao insucesso. Há pessoas que acordam de manhã para passarem o dia aos trambolhões. Há pessoas que acordam para serem bem sucedidas. O princípio dos sucesso-no mundo dos negócios, na vida ou no esportismo sempre os mesmos. A aplicação desses á vida de qualquer pessoa gera necessariamente caráter e, daí sucesso, realização e felicidade. Não seja uma pessoa do fazer, seja uma pessoa do ser. Você é um ser humano, não um fazedor humano. Lembre-se sempre: O valor da vida está no processo, no esforço contínuo-o que inclui avanços e retrocessos caminho dos crescimentoo que inclui avanços e retrocessos - no caminho do crescimento. Nada se adquire de uma vez, e quase nada se adquire totalmente. Mas é a disciplina cotidiana, presente nos pequenos e grandes atos, que nos faz avançar, não desanimar, persistir.

IV-Gestão de Pessoas - IDALBERTO CHIAVENATO 1. Talento humano

Gerir talento humano esta se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Pata ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve três aspectos: 1. Conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente seu conhecimento. 2. Habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. 3-Competência - É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor. Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade.

Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve fazê-lo? Esse é um desafio para toda organização e não só para a área de RH.

V-SELEÇÃO DE PESSOAS - IDALBERTO CHIAVENATO 1. Competências desejadas pelas organizações O site da Fundação para o Premio Nacional de Qualidade (www.fpqnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre tendências do desenvolvimento de empresas no Brasil. Na parte relacionada com Gestão de pessoas e de competências, a pesquisa mostra que os principiais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são: •

Orientação para resultados

•

Capacidade de trabalhar em equipe

•

Liderança

•

Relacionamento Interpessoal

•

Pensamento sistêmico: visão do todo

•

Comunicabilidade

•

Negociação

•

Capacidade de atrair r reter colaboradores

•

Capacidade de inovar

•

Percepção de tendências

•

Multifuncional idade

•

Visão de processos

•

Conhecimento da realidade externa

•

Garra,ambição

•

Pôr a mão na massa

•

Habilidade de lidar com paradoxos

•

Domínio do inglês

•

Domínio do espanhol

Quais desses atributos tão procurados pelas empresas você possui?Em que grau?Como você os utiliza no seu trabalho? 2-As novas tendências quanto ao trabalho

OS VELHOS MEIOS

ASPECTOS

OS NOVOS Altas, com muitos níveis administrativos. ESTRUTURAS

Achatadas, com.

Poucos níveis

Administrativo

Centralizada na cúpula da administração AUTORIDADE.

Descentralizada

Amplo e diversificado. PPAPEL DO STAFF Pequeno e concentrado Simplificado e estreito CARGOS

DESEMPENHO DOS

As pessoas pensam

e melhoram.

Importantes como unidades TRABALHO

equipes

Integrados e

GRUPOS DE

-

DISCIPLINA

A palavra disciplina significava antigamente a conformidade pura e simples das pessoas às regras e normas que a organização estabelecia porque eram adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais. Dentro desse antigo conceito havia necessidade de um controle externo intenso e rígido para monitorar o comportamento das pessoas. Esse controle externo assentava-se exclusivamente nos meios (como horários de trabalho, proibições, comportamentos disciplinados etc.) e quase nunca se preocupava com os fins (isto é, como alcance de metas e de resultados). Ao fiscalizar comportamentos como pontualidade, assiduidade, obediência ao chefe e ordem as organizações deixavam de lado a eficiência, a eficácia, o alcance de metas e

objetivos, a adição de valor à organização, a melhoria da qualidade e da produtividade, o atendimento ao cliente, e outros aspectos de real valor para organização. Modernamente, o termo disciplina refere-se à condição em que as pessoas conduzem a si próprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. É o que denominamos autodisciplina ou autocontrole. Em outros termos, é o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de monitoração externa. As pessoas ajustam seus comportamentos às regras organizacionais, enquanto a organização monitora as metas e o alcance de objetivos.Os meios ficam por conta das pessoas ,enquanto os resultados são cobrados pela organização. Sabendo o que delas se espera,as pessoas se predispõem a alcançar os padrões ou regras definidos pela organização desde que esses pareçam razoáveis e adequados às suas expectativas. Assim o desejável é que as organizações negociam com seus funcionários os parâmetros de compromissos adotarem. Todavia, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. São essas pessoas que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca,

frequentemente denominadas de punição. Trata-se de uma necessidade de impor ação disciplinar externa para estabelecer claramente os limites do comportamento aceitável pela organização. Punição é apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. No caso pontualidade, os gerentes podem punir funcionários que continuam chegando atrasados ao trabalho expondo-lhes algumas conseqüências indesejáveis (como advertência verbal) ou a remoção de conseqüências desejáveis (como aumentos salariais por mérito). Contudo, as punições pedem ser seguidas de feitos negativos de longo prazo, como altos níveis de absenteísmo e rotatividade.

FATORES RELACIONADOS COM A DISCIPLINA

1-Gravidade do problema. É a seriedade e severidade do problema, como desonestidade, agressão física ou verbal etc. 2-Duração do problema. É o tempo de permanência da ofensa ou violação 3-Freqüência e natureza do problema. O problema pode ser um padrão novo ou continuidade de alguma

infração disciplinar. Uma infração freqüente e continuada requer uma ação disciplinar mais severa do que uma infração isolada e descontinua. 4-Fatores condicionantes. São as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema.A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. O plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior gravidade. 5-Grau de socialização. É o grau de conhecimento que um infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a situação é diferente. 6-História das práticas disciplinares da organização. Quais as infrações similares que a organização puniu no passado e o tratamento eqüitativo a ser dado. 7-Apoio gerencial. Os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicar nas administrações de seus subordinados.

CONCLUSÃO

De posse do resultado da pesquisa de campo, podemos avaliar os resultados face aos objetivos planejados e desejados. Identificando e registrando situações favoráveis ou não. Ficando evidenciado as seguintes alusões: 86% dos entrevistados confirmaram que certos conhecimentos de

técnicas

de

administração

para

Diretores

Coordenadores são fatores fundamentais para

e

seleção

desses cargos. 79% afirmaram que ter acesso às técnicas de conflitos ajudaria bastante nas soluções destes. Mais de 50% consideram que as reuniões servem para discutir os problemas e fazer cobrança de trabalho e mesmo assim as classificam como produtivas.

Cerca de 40% dos

entrevistados apontaram como fraco desempenho por parte de seus Diretores e Coordenadores nas soluções de conflitos e também um baixo nível de relacionamento interpessoal entre as equipes. As competências de fazer

exigência nos trabalhos representam em torno de 40 % dos entrevistados e ainda assim consideram que não fazem bem o seu uso de poder .57% classificaram que a preguiça e desobediência são mais freqüentes conflitos no ambiente de trabalho. Cerca de 60 % dos entrevistados já ouviram falar sobre Técnicas de Conflitos entre equipes

e

consideram que sua chefia atual poderia ser mais eficiente se tivesse certos domínios sobre tais noções de conflitos interpessoais. 93% consideram fundamentais os cursos de técnicas de conflitos interpessoais para os Diretores e seus Coordenadores. 43 % consideram lentas as atitudes de seus chefes nas soluções desses conflitos interpessoais entre as equipes de trabalho. Tendo como dado importante nessa pesquisa de campo foi a clara identificação e consciência da importância do conhecimento básico de administração e principalmente no que diz respeito a certas técnicas de conflitos para seus Diretores e seus Coordenadores entrevistados os 71% que

concluindo entre os

classificam inapto e não

confiantes para administrar qualquer setor administrativo se não obter um mínimo de conhecimento sobre tais técnicas administrativas.