Conflict Management

Dennis L. Wilcox and Glen T. Cameron: “Public Relations. Strategies and Tactics”, 8th edition. 2007, 2005, Pearson Education 2. Part THREE: Strategy Chapter 9: Public Opinion and Persuasion. Chapter 10: Conflict Management: Dealing with Issues, Risks, and Crises. Chapter 11: The Audience and How to reach it. Chapter 13: New technologies in Public Relations. Chapter 10: Conflict Management: Dealing with Issues, Risks, and Crises 10.1. Gestionarea strategică a conflictului. 10.2. „Depinde” – Un sistem pentru gestionarea conflictului. 10.3. Gestionarea problemelor. 10.4. Comunicarea de risc. 10.5. Gestionarea crizei. 10.6. Gestionarea reputaţiei. 10.1. Gestionarea strategică a conflictului. = orice dezacord sau conflict de interese şi idei poate fi definit drept conflict; → aplicabilitatea în PR: practicienii PR trebuie să dezvolte strategii şi procese comunicaţionale pentru a influenţa cursul conflictelor în beneficial organizaţiei şi, atunci când va fi posibil, în beneficial componentelor organizaţionale; - utilizarea relaţiilor publice pentru a influenţa cursul conflictului = gestionarea strategică a conflictului; - forme ale influenţei PR asupra unui conflict:  conflictul poate apărea cu scopuri activiste : ONG-uri care militează pentru drepturile animalelor, păstrarea mediului înconjurător (GreenPeace fiind cea mai activă) ;  strategii mai puţin dramatice : avocaţii companiilor petroliere care doresc să deschidă platforme de exploatare în Alaska şi implementează strategii de legitimare pe piaţa ideilor ;  o organizaţie poate să prindă un conflict în stadii incipiente şi să îi reducă efectele negative ; în alte cazuri, conflictul poate să escaladeze şi să devină conflagraţie (scandalul de abuz în închisorile americane din Irak) ; - problemele trebuie tratate de la început, identificate şi reduse efectele lor negative ; - specialiştii în PR : atitudine dilematică : trebuie să protejeze publicul pentru a obţine rezultate şi beneficii mutuale, însă sunt cazuri când trebuie să ia decizii grele, în beneficiul organizaţiei ; Figură 10.1 1) Faza proactivă. = include activităţi şi procese gândite care pot preveni ca un conflict să se dezvolte şi să nu mai poată fi controlat; I. Scanarea contextului: proces continuu şi constant de lectură, ascultare, observare a contextului, întotdeauna legat de interesele organizaţiei; II. Urmărirea problemelor: este mai concentrat şi sistematic prin analizarea zilnică a ştirilor;

1

III. Gestionarea problemelor: atunci când organizaţia face schimbări de comportament sau creează planuri strategice care se adresează unei probleme emergente; IV. Plan de criză: organizaţiile trebuie să dezvolte asemenea planuri ca un prim pas în pregătirea şi anticiparea a ceea ce poate fi mai rău; 2) Faza strategică: = o problemă care a devenit un conflict emergent este identificată ca având nevoie de acţiune concentrată de specialiştii în PR; - 3 strategii mari: I. Comunicarea de risc: pericole sau ameninţări pentru public sau organizaţii sunt rezolvate pentru a devansa injurii personale, probleme de sănătate şi deteriorarea mediului înconjurător; Această comunicare trebuie făcută atâta timp cât pericolul există sau până ce riscul să devină o criză; II. Strategii de poziţionare a conflictului: fac ca organizaţia să se poziţioneze favorabil anticipând acţiuni ca litigiu, boicot, legislaţie adversă, alegeri (astfel de evenimente care se joacă în curtea opiniei publice); III. Management de criză: pregătirea pentru tot ce poate fi mai rău = atunci când o problemă rezistă şi comunicării de risc şi devine un conflict de proporţii de criză ; 3) Faza reactivă: = o dată ce problema respectivă sau conflictul ajung la un nivel critic de impact asupra organizaţiei, profesioniştii în PR trebuie să reacţioneze la evenimente în mediul extern de comunicare pe care îl stăpânesc; I. Comunicarea de criză: implementarea planului de gestionare a crizei + eforturi de a întâmpina nevoiel publicului (victime ale dezastrelor, angajaţi, oficiali guvernamentali, media); II. Rezolvarea conflictului: când conflictul a apărut, dar nu a scăpat încă de sub control, tehnici de rezolvare a conflictului sunt folosite pentru a-l aduce la o rezolvare favorabilă; ex: negocieri salariale eşuate; PR-istul trebuie să implementeze în acest caz strategii pentru a asista negocierea sau arbitrarea eforturilor; III. Relaţiile Publice de litigiu: strategii de comunicare şi eforturi de publicitate pentru a susţine acţiunile legale sau procesele; 4) Faza de revenire: = in cazul unor conflicte cu publicul, organizaţiile trebuie să implementeze strategii ori pentru a accentua sau repara reputaţia în faţa publicurilor cheie; I. Gestionarea reputaţiei: cercetare sistematică pentru a afla starea, statusul imaginii organizaţiei şi reputaţiei sale şi implementarea paşilor specifici pentru a o îmbunătăţi; Lipsa comunicării concentrate asupra acelor probleme sau tratarea insuficientă sau proastă a acelor probleme strică reputaţia organizaţiei; II. Repararea imaginii: atunci când deteriorarea imaginii devine critică; 10.2. „Depinde” – Un sistem pentru gestionarea conflictului. - fiecare din fazele ciclului de gestionare a unui conflict împărtăşesc un proces de necontestat: un profesionist PR sau o echipă trebuie să determine direcţia pe care organizaţia o va urma în funcţie de fiecare public sau proprietar implicat în situaţia conflictuală = teoria contingenţei a gestionării unui conflict; - acest concept: a început cu descoperirea că toţi practicienii PR împărtăşeau o viziune şi un demers informal, tacit, de gestionare a unui conflict; în urma interviurilor cu aceştia, o temă recurentă intervenea în răspunsurile lor: „Depinde” = adaptarea pură = a face concesii unui public apare mai ales în programe filantropice sau în eforturile relaţiilor comunitare;

2

- direcţia ce trebuie luată şi urmată în funcţie de public depinde de o serie de factori, ceea ce determină ca aceasta să se schimbe în funcţie de circumstanţe; - studii complementare teoriei anterior enunţate → practicienii PR se confruntă cu o serie de forţe pe care trebuie să le monitorizeze şi care trebuie considerate ca reprezentând cel mai bine interesele unei organizaţii şi, atunci când e posibil, să acţioneze spre binele acestor publicuri ce interacţionează cu organizaţia; - teoria contingenţei: munca în PR se concentrează majoritat asupra anticipării şi gestionării conflictului; este funcţia cea mai importantă dintre ariile de strategie în PR; - „muscular PR”: a juca corect în comunicare faţă de competiţie şi concurenţă; ce implică? Pregătire, putere şi fair play; competiţia şi lobby-ul ca elemente de sănătate ale industriei; → societăţi libere;  Competiţia este continuă şi total acceptată;  Episoade conflictuale = o forţă semnificativă în modelarea practicii de relaţii publice; Ex: gestionarea conflictului intervine când o afacere sau o industrie contravine regulilor guvernamentale sau grupurilor activiste ce par hotărâte în a împiedica operaţiuni din cauza a ceea ce industria consideră siguranţă excesivă sau standarde de mediu înconjurător;  În acelaşi timp, grupul regulator sau grupurile activiste conduc ele însele acţiuni de relaţii publice pentru a-şi susţine poziţia împotriva companiei şi a practicilor sale şi în sprijinul muncitorilor sau al mediului înconjurător; - în lumea PR: viziuni şi demersuri opuse, competitive, se întâlnesc şi se ciocnesc prin intermediul gestionarea strategică a conflictului de către multiple părţi; - la extremă: conflictele morale ca retorica grupurilor anti-război devin foarte inflamate deoarece fiecare parte este înverşunată în a-şi păstra şi promova principiile printr-o poziţie foarte puternică; a) Două principii de bază ale contingenţei; - teoria contingenţei – complexă, din care extragem 2 principii de bază: I. PR are un demers specific, acela de a avea de a face cu o audienţă specifică sau public care este dinamic şi care se schimbă odată cu evenimentele = continuum de la pura adaptare la pura susţinere într-un moment anume pentru un public anume; De reţinut! Continuum-ul de la susţinere la adaptare constituie naza pentru identificarea direcţiei unei organizaţii pentru un public anume şi la un moment dat. Diagrama ilustrează dinamismul gestionării strategice a conflictului. Direcţia se schimbă aşa cum apar noi evenimente şi noi factori. Figură 10.2. II. O matrice de factori conduc direcţia unei organizaţii către fiecare din publicurile sale. Profesor Bryan Reber: Variabile Externe: 1. Pericole. A. Proces. B. Regulare guvernamentală. C. Publicitate potenţial deteriorantă. D. Slăbire a reputaţiei organizaţiei în cadrul comunităţii. E. Legitimarea cererilor aparţinând activiştilor. 2. Contextul specific al industriei. A. Dinamic sau Static. B. Schimbarea competitorilor sau al nivelului de concurenţă. C. Creşterea sau scăderea resurselor în mediu. 3. Contextul general politic sau social. A. Gradul de susţinere politică al afacerii. 3

B. Gradul de susţinere socială al afacerii. 4. Publicul extern. A. Mărimea sau numărul membrilor. B. Gradul de credibilitate a sursei sau membrii puternici sau conexiuni. C. Succese trecute sau Eşecuri ale publicului de a evoca schimbarea. D. Totalitatea susţinerii practicate de organizaţie. E. Nivelul implicării sau implicarea membrilor publicului. F. Dacă publicul are consilieri de relaţii publice sau nu. G. Percepţia comunităţii asupra publicului: rezonabil sau radical. H. Nivelul acoperirii media pe care l-a primit publicul în trecut. I. Dacă reprezentantţii publicului îi ştiu sau îi plac pe reprezentanţii organizaţiei. J. Dacă reprezentanţii organizaţiei îi cunosc sau îi plac pe cei ai publicului. K. Disponibilitatea publicului de a integra cauza sa sau cererea; L. Mişcări sau contra-mişcări. M. Puterea relativă a organizaţiei. N. Puterea relativă a publicului. 5. Problemă sub semnul întrebării. A. Mărime. B. Mize. C. Complexitate. Variabile interne: 1. Caracteristicile organizaţiei. A. Cultură deschisă sau închisă. B. Dispersată geografic sau centralizată. C. Nivelul tehnologiei în utilizările organizaţiei pentru a-şi produce produsul sau serviciul. D. Omogenitatea, eterogenitatea angajaţilor. E. Vârsta organizaţiei sau valoarea pusă pe tradiţie. F. Viteza creşterii în nivelul de cunoştinţe pe care organizaţia le foloseşte; G. Stabilitatea economică a organizaţiei. H. Existenţa sau absenţa problemelor de management, de personal sau de program; I. Experienţe anterioare ale organizaţiei cu publicul respectiv. J. Distribuirea puterii de decizie. K. Formalizarea: regulile şi codurile definind sau limitând job descriptions ale angajaţilor. L. Stratificarea sau ierarhia poziţiilor. M. Existenţa sau influenţa departamentului legislativ. N. Expunerea afacerii. O. Cultura corporatistă. 2. Caracteristicile departamentului de PR: A. Numărul de practicieni – total şi număr – cu diplomă universitară. B. Tipul de formare anterioară a angajaţilor: formare în PR sau foşti jurnalişti, marketing etc. C. Amplasarea departamentului de PR în ierarhie: independent sau sub marketing; umbrelă sau experimentând; D. Reprezentarea în coaliţia dominantă. E. Gradul de experienţă al practicienilor PR în abordarea conflictelor. F. Competenţa generală a departamentului de comunicare. G. Autonomia departamentului.

4

3.

4.

5.

6.

-

H. Amplasarea fizică a departamentului în clădire. I. Personal antrenat în metode de cercetare. J. Totalul fondurilor disponibile pentru abordarea publicurilor exterioare. K. Totalul de timp alocat pentru a fi folosit în abordarea publicurilor externe. L. Genul: procentajul de femei din staff sau general management. Caracteristicile coaliţiei dominante: A. Valori politice: conservator sau liberal; deschis sau reticent faţă de schimbare. B. Stilul de management: dominator sau relaxat. C. Sprijinul în înţelegerea PR-ului. D. Frecvenţa contactelor externe cu publicurile. E. Percepţia departamentală asupra mediului extern al organizaţiei. F. Calcularea potenţialelor recompense sau pierderi folosind strategii diferite cu publicurile externe. G. Gradul de implicare al managerului de bază în afacerile externe. Pericole, ameninţări interne. A. Pierderi economice sau câştiguri din implementarea direcţiilor diverse. B. Deteriorarea percepţiei angajaţilor şi a acţionarilor asupra companiei. C. Deteriorarea reputaţiei personale a factorilor de decizie dintr-o companie. Trăsături individuale (Practicianul de PR, coaliţia dominantă, manageri de bază). A. Formarea în PR, marketing, jurnalism, inginerie etc. B. Etica personală. C. Toleranţa faţă de abilitatea de a aborda nesiguranţa. D. Nivelul de confort cu conflictul sau disonanţa. E. Gradul de confort faţă de schimbare. F. Abilitatea de a recunoaşte potenţialul şi problemele existente. G. Nivelul de deschidere faţă de inovare. H. Personalitate: dogmatic, autoritar. I. Competenţa comunicaţională. J. Complexitatea cognitivă: abilitatea de a trata probleme complexe. K. Predispoziţia către negociere. L. Prodispoziţia către altruism. M. Cum primesc indivizii, procesează şi folosesc informaţia şi influenţează. N. Familiaritatea cu publicul exterior sau cu reprezentanţii săi. O. Genul: femeie versus bărbat. Trăsături relaţionare. A. Nivelul de încredere dintre organizaţie şi publicul extern. B. Dependenţa părţilor implicate. C. Bariere ideologice dintre organizaţie şi public. clasificare a variabilelor:  externe sau interne – originea variabilelor.  Predispoziţionale sau situaţionale: primele sunt întotdeauna prezente într-o organizaţie şi pot seta tonul direcţiei, modului de a trata problema. Ele sunt şi mult mai influente. Cele situaţionale: dinamice.

10.3. Gestionarea problemelor. - Identificarea + tratarea problemelor: timpurie – funcţii ale fazei proactive. - Provenienţa sistemului: interacţiunea organizaţiilor cu elemente ale societăţii. = system practiv şi sistematic pentru a:  Prezice probleme,  Anticipa ameninţările, 5

Minimiza surprizele, Rezolva problemele, Preveni crizele. ppune: un model comunicaţional binar, dublu (feedback), scanarea formală a contextului şi srategii semnificative. = activitatea organizată de a identifica trenduri emergente, probleme potenţial capabile de a afecta o organizaţie în următorii ani şi de a dezvolta o arie largă şi pozitivă de răspunsuri organizaţionale în viitor (Coates); - planificarea proactivă: încearcă să identifice problemele şi influenţează decizii privindu-le înainte de a avea un efect negativ asupra corporaţiei; - managementul de criză: reactiv ca natură; el tratează o problemă după ce ea devine publică şi afectează compania; Cz: planificarea activă şi prevenirea prin gestionarea problemelor poate adesea să facă diferenţa între o non-criză şi o criză sau între puţin sau lipsa acoperirii media şi un titlu de o pagină; a) Identificarea problemei; - organizaţiile: urmărirea presei alternative, a mediei mainstream, grupurilor chat online, newsletter-urilor trimise de grupurile activiste pentru a afla ce probleme şi griji sunt discutate; → stabilirea unui trend a acoperirii media a unei probleme; b) Analiza problemei: - analiza impactului posibil asupra organizaţiei; - determinarea dacă organizaţia este vulnerabilă faţă de această problemă; c) Opţiuni de strategie; - organizaţia decide că problema poate avea impact negativ → să se afle ce se poate face în privinţa aceasta;  setarea unor standarde înalte pentru contractorii străini;  colaborarea cu ONG-uri pentru a monitoriza posibile violări ale reglementaţiei în fabrici străine ce produc produsele companiei;  stabilirea unei noi politici care să asigure drepturile muncitorilor din Lumea a Treia; d) Planul de Acţiune: - comunicarea noii politici organizaţionale către publicurile interesate;  consumatori;  guvern;  sindicate;  ONG-uri cu obiect de activitate de profil; - noua politică poate fi folosită ca instrument de marketing pentru consumatorii care fac alegeri de cumpărare în funcţie de implicarea în responsabilitatea socială a companiei; e) Evaluarea; - evaluarea rezultatelor noii comunicări: tonul noii acoperiri media; evaluarea vizează analiza modului în care această comunicare a îmbunătăţit imaginea companiei; - problemele şi situaţiile pot fi gestionate sau chiar depăşite de programe în PR înainte ca ele să devină crize sau chiar înainte ca natura lor conflictuală să conducă la pierderi semnificative pentru organizaţie, ca diminuarea reputaţiei, alienarea acţionarilor cheie, deteriorarea financiară a organizaţiei;    -

10.4. Comunicarea de risc.

6

= orice schimbare verbală sau scrisă care încearcă să comunice informaţie privitoare la riscul pentru sănătatea publică şi mediului; riscul poate fi natural (cause naturale) sau poate fi asociat cu un produs; - organizaţiile, marile corporaţii, au crescut în ultimul timp foarte mult comunicarea de risc pentru a informa publicul de riscuri: cele care acompaniază produsele alimentare, produsele farmaceutice sau siguranţa personală; acestea sunt teme de interes naţional; asemenea riscuri duc la procese legislative, restricţii legislative, boicoturi din partea consumatorilor şi dezbatere publică; - probleme ale comunicării de risc: a. câteodată diseminarea informaţiei potrivite este insuficientă în comunicarea de risc: acţiunea trebuie să completeze partea informativă; b. comunicarea de risc poate să fie adesea complicată de faptul că studiile ştiinţifice se pot contrazice între ele: consumatorii devin nesiguri asupra tipului de informaţie în care să se încreadă; c. distorsionarea unor rezultate ştiinţifice de o anumită parte a mass media → diferenţierea riscurilor: cele mari de cele mai mici, riscuri bazate pe dovezi solide şi cele care nu au validare; a) Variabile care afectează percepţiile asupra riscului; A. riscurile luate voluntar tind să fie acceptate mai bine decât cele asupra cărora indivizii au foarte puţin control; B. cu cât mai complexă e situaţia, cu atât e mai mare percepţia asupra riscului; C. familiaritatea creşte încrederea; dacă publicul înţelege problema şi factorii săi, riscul se percepe mai puţin; D. percepţia asupra riscului creşte atunci când mesajele experţilor sunt contradictorii; E. gravitatea consecinţelor afectează riscul percepţiilor; - sugestii pentru comunicatori:  începe din timp şi iniţiează un dialog cu publicurile ce pot fi afectate; nu aştepta până când opoziţia să îşi arate forţa; = contact timpuriu;  solicitează activ şi identifică interesele oamenilor; discuţii informale, sondaje, interviuri, focus grupuri sunt eficiente în evaluarea problemelor şi identificarea factorilor ce conduc la izbucnirea riscului;  recunoaşterea publicului ca partener legitim în proces; angajarea grupurilor interesate într-o comunicare duală şi implicarea liderilor cheie sunt 2 elemente esenţiale;  adresează subiectele şi temele ce suscită îngrijorare, chiar dacă nu trimit în mod direct la proiect;  anticiparea şi pregătirea pentru ostilitate: a dezumfla o situaţie, foloseşte un demers de rezolvare a conflictului; identifică ariile de acord şi lucrează asupra acestora pentru a stabili un teren comun;  înţelege nevoile mediilor de ştiri; furnizează informaţie potrivită şi la timp şi răspunde prompt la cerinţe;  fii întotdeauna sincer chiar dacă doare; b) Comunicarea de sănătate: o comunicare de risc specială. - comunicatorii de sănătate se concentrează asupra informării şi prevenirii măsurilor ca un mijloc de reducere a riscurilor de sănătate; teme centrale:  probleme de sănătate;  costuri asociate; - sofisticarea crescândă a comunicării de sănătate:  contaminarea bacterială;

7

 targetarea femeilor drept consumatori de servicii de sănătate;  adaptarea şi personalizarea mesajelor şi a modalităţilor de a difuza mesajele în funcţie de interese specifice, griji şi condiţii de sănătate;  informarea în domeniul sănătăţii şi sfaturi pe web au crescut exponenţial în ultimii 7 ani;  sursă de conflict continuu: tensiunea dintre furnizorii de servicii de sănătate şi beneficiarii acestor servicii = sursă pentru comunicarea de risc pentru a reduce cheltuielile prin proiecte şi programe de prevenire a bolilor; 10.5. Gestionarea crizei. - evenimente de profil înalt sau cu impact puternic: accidente, atacuri teroriste, dezastre naturale sunt realităţi care pot deruta şi cea mai bună poziţionare şi planificare; dacă în acest caz strategiile de gestionare a riscului nu mai funcţionează, se aplică strategiile de gestionare a crizei; - procesul de gestionare a conflictului – ce include gestionarea problemelor continue şi efoturile comunicării de risc – este testat puternic în situaţii de criză, când un grad foarte înalt de nesiguranţă se instalează; - crize: spontane sau a căror origine stă într-un risc ce s-a dezvoltat în criză; a) Ce este criza? = situaţii caracterizate prin elemental surpriză, ameninţare mare faţă de valorile importante, şi un timp de decizie scurt (Ole R. Holsti); = o ruptură ce afectează fizic un sistem ca întreg şi ameninţă fundamentele de bază ale acestuia, simţul subiectiv al sinelui, esenţa sa existenţială (Ian J. Mitroff); = crizele sunt situaţii ce au fost prevenite dinainte de risc ce s-a dezvoltat în intensitate, căzând sub umbrela legislativă a guvernului, interferând cu operaţiunile normale, punând în pericol imaginea organizaţiei şi deteriorând esenţa companiei (Steven Fink); = eveniment extraordinar sau o serie de evenimente ce afectează negativ integritatea produsului, reputaţia sau stabilitatea financiară a organizaţiei; sau sănătatea şi binele angajaţilor, al comunităţii sau al publicului larg (Pacific Telesis); a) Lipsa unei planificări a crizei; - exemple de crize cunoscute şi devenite faimoase →  au avut drept punct de pornire o criză suprimată şi reprimată pe care managementul ar fi putut să o prevină dacă s-ar fi folosit scanarea contextului şi a mediului şi gestionarea problemelor, conducând la dezvoltarea unui plan strategic de gestionare;  au fost ignorate şi au avut contextul propice de a se dezvolta; b) Cum comunici în timpul unei crize; - publicul e pe primul plan; - asumă-ţi responsabilitatea; o organizaţie trebuie să fie responsabil pentru a rezolva problema; - fii sincer; mistificarea faptelor şi încercarea de a manipula publicul va conduce la efectul imediat de reacţie din partea acestuia; - lipsa reacţiei şi a comentariului conduce publicul la a considera că este vinovată organizaţia; - desemnează un purtător de cuvânt; - organizează un centru informaţional central; - oferă informaţie constantă şi fluentă; dacă informaţia este întreruptă şi fragmentară, acoperirea ei devine povestea şi subiectul central; - fii familiarizat de nevoie şi termenele limită ale media; - fii accesibil; - monitorizează acoperirea media şi cerinţele telefonice; 8

c) -

comunică cu publicurile cheie; Cum răspund organizaţiile la crize; paleta de reacţii = continuum de la defensivă la adaptare; listă cu sugestii: A. atacă acuzatorul. B. Negarea: organizaţia explică faptul că nu există o criză; C. Scuze: astfel se reduce responsabilitatea şi implicarea în cauzele ce au condus la criză; D. Justificare: afirmaţia că nicio deteriorare serioasă nu s-a produs; E. Intră în graţiile publicului: consumatorilor care se plând li se oferă bonuri, organizaţia face o donaţie unei organizaţii caritabile; F. Acţiune corectivă: fapte ce repară efectele crizei şi previn ca ea să se mai întâmple vreodată; G. Scuze complete: organizaţia asumă responsabilitatea şi cere iertare; compensaţii în bani sau ajutor sunt incluse. - care sunt mai eficiente? Strategiile de acomodare suscită reacţii pozitive faţă de cele defensive; dacă cele de acomodare scot în evidenţă fiecare reparare, cele defensive (ca negarea sau minimizarea) devin mai puţin eficiente odată ce organizaţiile sunt percepute vinovate de criză; - cum adoptă o organizaţie un tip de strategii în detrimentul altora? În funcţie de cultura sa organizaţională sau de anumiţi factori din matricea de gestionare a conflictului a teoriei de contingenţă; organizaţiile nu pot, câteodată, să realizeze o comunicare reciprocă şi strategii de acomodare atunci când se confruntă cu o criză sau conflict cu un tip de public;  convingerea morală a managementului că publicul greşeşte;  neutralitatea morală atunci când două publicuri opuse doresc ca organizaţia să ia partea uneia sau alteia;  constrângeri legale;  constrângeru regulatorii;  interzicerea de managementul senior a direcţiei de acomodare;  un conflict posibil între departamentele organizaţiei asupra tipului de strategie ce trebuie adoptată; d) Cum au abordat anumite organizaţii crizele? Ex 1: Intel – minimizarea gravităţii problemei (negare → justificare → acţiune de reparare); Ex 2: Exxon – scuzare → neasumarea responsabilităţii → justificare (minimizarea problemei) → intrarea în graţii (tardivă, deci ineficientă); Ex 3: Odwalla: problema (infectarea sucului de mere cu E-coli, primit sesizare de la Departamentul de Sănătate SUA) → reacţie rapidă (conferinţă de presă) → asumarea responsabilităţii (retragerea de pe piaţă a produselor afectate şi realizarea unui program de informare online asupra bolii şi efectelor negative produse de E-coli); strategia lor? De acomodare; Ex 4: Pepsi – vezi manual; 10.6. Gestionarea reputaţiei. = reprezentarea colectivă asupra performanţei trecute a unei organizaţii ce descrie abilitatea firmei de a livra finaluri valoroase acţionarilor săi; = bilanţul asupra activităţii unei companii din mintea publicului; a) Cele trei fundamente ale reputaţiei;  Performanţă economică;

9

Responsabilitate şi implicare socială: rezultă din urmărirea atentă şi poziţionarea eficientă a organizaţiei; este accentuată şi folosită atunci când comunicarea de risc este persuasivă şi decisivă;  Capacitatea de a livra finaluri valoroase acţionarilor: rezultă din capacitatea de a respinge şi elimina ameninţări ce ar putea afecta misiunea organizaţiei; - audituri de reputaţie (tehnici de cercetare); - în afară de urmărirea şi tratarea proactivă a anumitor probleme, a transmite riscurile publicului şi a gestiona crizele când apar şi se dezvoltă, practicienii în PR se vor confrunta cu necesitatea de a se scuza atunci când eforturile lor de gestionare a crizelor nu dau rezultate; încrederea viitoare şi credibilitatea organizaţiei sunt miza şi trebuie păstrate; - nu întotdeauna scuzele sunt eficiente din cauza factorului ipocriziei (Lyon) – pentru organizaţiile cu un istoric şi un traseu îndoielnic, scuzele pot părea nesincere şi false; - ce e de făcut? Coombs – demers relaţional: asumă crizele ca episoade în relaţia mai largă dintre organizaţie şi acţionar; această relaţie e importantă pentru restabilirea reputaţiei unei organizaţii; b) Repararea imaginii: - repararea imaginii şi menţinerea ei constituie un proces de lungă durată; - primul pas al acestui proces e de fapt pasul final din sistemul de gestionare a conflictului: William Benoit, 5 strategii generale: A. Negarea:  negarea simplă – organizaţia nu a făcut acel ceva de care este acuzată;  mutarea vinei: altcineva a făcut asta; B. Evită responsabilitatea:  Provocare – organizaţia a fost provocată să facă asta;  De-fezabilitate – organizaţia nu a putut evita acţiunile;  Accident;  Intenţii bune; C. Reducerea ofensării:  Susţinere – referirea la traseul şi istoricul impecabil al organizaţiei până atunci;  Minimizare – redu magnitudinea sentimentelor negative;  Diferenţiere – distinge acel act de altele asemănătoare, dar mai ofensive;  Transcendenţă – justifică actul prin plasarea lui într-un context mai favorabil;  Atacă acuzatorul – reduce credibilitatea acuzaţiilor;  Compensare – redu gravitatea injuriilor; D. Acţiune corectivă – asigură prevenirea sau corectarea acţiunii; E. Mortificare – oferă o scuză profundă. b) Deja văzut – din nou; - gestionarea conflictului e ca un deja vu continuu; cele mai bune organizaţii vor încerca să îşi îmbunătăţească performanţa luând-o de la începutul procesului de gestionare a conflictului:  cu sarcini ca scanarea contextului şi urmărirea problemelor;  problemele care au importanţă sunt integrate într-o planificare de criză şi comunicare de risc;  când măsurile preventive nu sunt eficiente, criza trebuie tratată având în vedere interesul tuturor părţilor implicate;  ulterior reputaţia este în centrul atenţiei; - la toate etapele, scopul este de a schimba comportamentul organizaţiei astfel încât să se reducă conflictul, nu numai pentru binele organizaţiei, dar şi pentru cel al acţionarilor. 

10