Comportamento Organizacional Aula13

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Aula 13 Mudanças Organizacionais no Mundo Atual Objetivos da aula: Os objetivos desta aula visam fazer com que você reflita a respeito da dinämica das mudanças no âmbito das organizações modernas. Para tal, será abordado o tema da organização que aprende (organização aprendente – learning organization). Serão ainda analisados os impactos das tecnologias de informação e comunicação sobre as organizações atuais. Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como as tecnologias de informação e comunicação estão mudando definitivamente o conceito de organização empresarial, tornando necessário se pensar outros paradigmas mais adaptáveis à nova realidade dos mercados globalizados.

“Numa economia em que a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva”. (Nonaka Takeuchi) Até meados da década de 70, a idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, ou ainda na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. Somente nos anos 80, os administradores começaram a perceber que seria necessário mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que certos resultados surgissem.

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Desta forma, as técnicas de mudança organizacional passaram a se focar mais nas pessoas e em suas relações, empregando-se intensamente técnicas como dinâmicas de grupo, workshops de sensibilização, e de desenvolvimento organizacional. Em um terceiro momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como processos de melhoria contínua, sendo então os principais enfoques: a qualidade total e a produtividade. Nos últimos anos, o tema ganhou crescente importância principalmente pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação entre as organizações com este processo. Nesta aula, vamos abordar o tema da mudança organizacional nas empresas modernas, e a sua profunda influência sobre as relações de trabalho no mundo atual. Definindo mudança organizacional Qualquer que seja a definição adotada para o verbo mudar, pode-se dizer que uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno. Este processo de mudança é definido como sendo natural, pois toda e qualquer organização está sujeita a forças que são desestabilizadoras para o seu estado atual, uma vez que existe um equilíbrio dinâmico entre as forças provocadoras de mudanças e a resistência a elas. As forças provocadoras de mudança são aquelas que atuam na direção da mudança e que tendem a iniciar um processo de transformação e alimentá-lo. Já as forças de resistência atuam no sentido de conter ou diminuir as forças provocadoras de mudança. Quando a força desestabilizadora é maior do que a resistência a ela, a inércia organizacional é vencida, e acontece uma mudança na organização. Caso a força de resistência seja igual ou maior do que a força provocadora de mudança, a organização permanecerá inalterada. Identificar e compreender as forças provocadoras de mudança é fundamental para se garantir o sucesso de uma organização Faculdade On-line UVB

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empresarial. As pressões e os processos de mudança não são sentidos apenas nas organizações. As pessoas e grupos também percebem, entendem e influenciam ativamente os processos de mudança. Novas competências e novas motivações individuais e de grupo, no interior das organizações, funcionam como importante fator de pressão. As mudanças podem ocorrer de forma linear, discreta e contínua (como nos programas de melhoria contínua) ou de forma profunda e radical, provocando uma grande descontinuidade, geralmente forçada pela necessidade de adaptação rápida a mudanças ambientais que ameaçam à própria existência da empresa. As mudanças podem ser planejadas ou não. Algumas mudanças ocorrem, outras são provocadas conscientemente. A mudança planejada pode servir para melhorar a capacidade da empresa de acompanhar as mudanças do ambiente, ou para mudar o comportamento dos colaboradores. As pessoas responsáveis pelas mudanças planejadas são chamadas de agentes de mudança. Podem ser administradores ou não, geralmente são especialistas com competências específicas, e com freqüência consultores externos especializados.

Causas da mudança organizacional Em razão de vários motivos, certas organizações antecipam a mudança e o desenvolvimento, por meio de uma liderança, com uma visão estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão pode se tornar a base de revoluções tecnológicas, de novas formas de segmentação de clientelas e de concorrentes, ou ainda do surgimento de novos níveis de competência e motivação internas, até mesmo vir a influenciar orientações da sociedade como um todo. As organizações modernas enfrentam um ambiente em forte mutação. A capacidade da organização de adaptar-se a estas mudanças Faculdade On-line UVB

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(mudando ela própria) é determinante para a sua sobrevivência e desenvolvimento. As principais forças de mudança presentes no ambiente de negócios atual são: •

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Mudanças na força de trabalho: mudanças profundas nos hábitos, cultura, nível de escolaridade, etc., forçam as empresas a reverem seus paradigmas de relacionamento com seus colaboradores; Tecnologia: as rápidas mudanças no ambiente tecnológico, combinando informática, comunicações, automação, etc., têm alterado o ambiente de negócios de foram rápida, radical e imprevisível; Choques econômicos: mudanças no preço de petróleo, aço e de outras matérias-primas, em conseqüência das grandes crises financeiras, as quais provocam alterações profundas nos mercados; Competição: a globalização mudou radicalmente a forma das empresas competirem nos últimos anos; Tendências sociais: profundas mudanças de atitudes quanto a certos valores como: família, casamento, divórcio, religião, etc; Política internacional: o fim da União Soviética, o colapso do socialismo no Leste Europeu, a abertura da China, alterações na distribuição de poder nos países emergentes, a formação e crescimento dos blocos econômicos.

Estas forças não agem de forma isolada, porém se influenciam e se reforçam mutuamente, causando uma onda de mudança incontrolável, comparável àquela ocorrida no período da Revolução Industrial, no início do século XIX. Ninguém pode saber hoje como será o mundo por volta de 2020; só podemos ter certeza de que será profundamente diferente do mundo de 1990!

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Reações à mudança organizacional Como instinto natural de sobrevivência, as organizações buscam mecanismos para responder às pressões de mudança, ao pressentilas ou em resposta a elas. A mudança organizacional não é necessariamente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer uma das direções em qualquer situação. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a novas condições - algumas vezes com resultados desastrosos. Há dois tipos de fatores que podem ocorrer dentro das organizações que resistem à mudança. Fatores estabilizantes: (familiaridade com padrões existentes, e a oposição à mudança por parte de grupos com privilégios dentro da organização) e incapacidade para a mudança: (bloqueios mentais que impedem a capacidade de mudar, causados pelo fato de o pessoal ser selecionado e treinado para fazer o que foi feito no passado, ou seja, simplesmente do mesmo modo como era feito antigamente). Existem ainda também os chamados obstáculos sistêmicos à mudança. Eles incluem fatores como os capitais ou investimentos (ativos, processos, etc); a acumulação de leis e regulamentos; costumes informais; e acordos inter-organizacionais, tais como: os contratos entre operários e a administração. As organizações podem ainda não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de todos estes obstáculos, é claro, as organizações mudam e as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. As pessoas sentem necessidade de segurança, estabilidade, autoestima, e a necessidade de se manter uma imagem coerente do mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas que estão sempre

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subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais fácil compreender porque pessoas, grupos e organizações podem reagir negativamente a certas mudanças, e como apoiá-las durante o processo. As pessoas reagem de formas diferentes às mudanças. Os dois principais diferenciais são a conscientização (capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudança) e a intensidade de resposta (capacidade das pessoas de produzirem soluções adequadas) à mudança. Novos paradigmas: a “learning organization” (organização aprendente) Uma das formas mais radicais de mudança que vêm ocorrendo tem a ver com a própria concepção do que se constitui uma empresa. Cada vez mais, a empresa está sendo vista não como um conjunto de ativos (prédios, máquinas, etc), mas como um estoque de conhecimento que consiste: (1) Das maneiras pelas quais a informação é codificada e disponibilizada para aplicação; e (2) Do conhecimento relacionado à coordenação das ações da organização. O que vai determinar o sucesso de uma empresa é a sua eficiência neste processo de transformação do conhecimento existente, no plano das idéias, para o conhecimento aplicado no plano das ações, em comparação com a eficiência de outras empresas. Cabe à organização, portanto, atuar como agente organizador do conhecimento existente, tornando-o aplicável, e gerando novo conhecimento. Qualquer organização que valorize a ordem acima de tudo não será criativa, mas sem o correto grau de ordem, a criatividade desaparece. Além disso, a geração de conhecimento e inovação não Faculdade On-line UVB

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depende só da criatividade e da curiosidade dos recursos humanos empresariais. Ela depende também dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Inovação consome tempo de trabalho. Pessoas precisam de permissão para inovar. Mais ainda, elas precisam saber que é parte do trabalho fazer mais do que o trabalho! A experimentação é uma atividade importante para criar competências, e é preciso incentivar um clima organizacional que a aceite, e a encoraje. Quanto mais incerto é o futuro, mais essencial se torna qualquer um na empresa para estar livre no experimentar e aprender coisas novas. Há ainda outras formas de gerar conhecimentos. Buscar ajuda externa, principalmente, com quem conhece bem a empresa, como: clientes e fornecedores, ou de universidades e institutos de pesquisa. Para isso, é preciso buscar continuamente oportunidades de tecnologia, identificando-se para usar eficazmente aqueles colaboradores que servem como mantenedores da tecnologia, e combatendo-se a síndrome do não inventado aqui. Uma outra forma de se aprender externamente é por meio de alianças. Elas valem tanto para a geração de novos conhecimentos quanto para a transferência de conhecimentos existentes.

A liderança na organização que aprende Um dos grandes desafios nas organizações do futuro é saber como usar os conhecimentos de cada um, e somá-los para se criar um ambiente no qual esta sinergia possa alavancar os negócios. Os gestores precisam ser capazes de estar dispostos a intervir em interações entre grupos opositores – não para apenas para suavizar as diferenças, mas principalmente para canalizarem as energias na direção positiva de mudanças organizacionais. Para isso, são necessários gerentes que sejam capazes de operar em mais de um domínio de especialização, e de utilizarem mais de um estilo para administrarem estes conflitos, Faculdade On-line UVB

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encorajando os participantes a focarem-se tanto no processo quanto no conteúdo da discussão. Segundo Drucker, a base para uma liderança eficaz na sociedade do conhecimento é compreender-se bem a missão da organização, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O desafio do gerente da organização que aprende é passar do papel de sargento de batalhão para o de maestro de orquestra, ou seja, o de assumir a tarefa de coordenar os esforços de especialistas capacitados que não estão nada dispostos a simplesmente cumprir ordens. Nonaka afirma que os gerentes devem propiciar aos funcionários uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua própria experiência. Desta forma, os médios gerentes poderão sintetizam o conhecimento implícito tanto dos funcionários como dos altos executivos, pois tornam este conhecimento explícito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, são verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do conhecimento. O papel da liderança nas organizações de aprendizagem difere substancialmente daquele do simples indivíduo carismático, tomador de decisões. Os dirigentes têm as funções de projetistas, guias e professores. Tais papéis envolvem novas habilidades: a capacidade de construir uma visão compartilhada, bem como de trazer à superfície e de questionar os modelos mentais vigentes, ao incentivar padrões mais sistêmicos de pensamento. Os gestores da empresa que aprende têm a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, e assim possam devidamente definir seus objetivos, aperfeiçoar modelos mentais e criar o futuro, ao invés de aguardá-lo ou temê-lo.

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Learning organization e a organização em rede Diversos autores dedicaram-se ao estudo e ao desenvolvimento de modelos de gestão para organizações interessadas em administrar o conhecimento de maneira mais sistemática. Estas empresas são freqüentemente rotuladas de Empresas de Conhecimento Intensivo, cuja definição é simplesmente uma organização em que o recurso-chave é o conhecimento. O termo organização em rede foi utilizado por diversos autores, cada qual com visões um tanto diferentes. De forma geral, a organização em rede se opõe ao modelo clássico de pirâmide hierárquica e apresenta as seguintes características: •

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A estrutura em rede significa que a organização desagrega suas funções principais, e as transfere para empresas separadas, que são interligadas por uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central; Na organização em rede, as reservas de bens, conhecimentos e competências são distribuídas, isto é, situadas em múltiplas localizações. A interdependência entre as entidades é facilitada segundo as metas comuns, processos administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da organização é caracterizado pela partilha e colaboração; confiança; autoridade e valorização do conhecimento. A rede pode assumir a forma de teia de aranha, pela leveza das suas interconexões. A organização em teia de aranha opera essencialmente sem – ou com um mínimo – de autoridade formal. Unidades individuais poderiam operar completamente independentes, caso a economia de escala ou o escopo não sejam benéficos para a organização toda. Esta estrutura pode ser usada por parte da organização quando conveniente, mesmo que o restante da organização opte por outra estrutura.

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O exemplo final de organização em rede são as chamadas empresas virtuais, fortemente apoiadas na internet; além de formas similares de comunicação e organização, que utilizam redes de computadores e outros recursos tecnológicos de última geração, como ferramentas fundamentais para desenvolver suas atividades. Dentro desta concepção de empresas virtuais, aprecem certas nomenclaturas novas ou neologismos empresariais, tais como: e-trabalho, e-commerce e o e-business, os quais trataremos oportunamente, com mais detalhes.

Esta aula tratou do estudo da mudança organizacional nas empresas modernas: suas causas, sua dinâmica e as novas formas de organizações que têm surgido nos últimos anos. Em resumo, pudemos constatar que as mudanças têm ocorrido de modo a sugerirem alterações estruturais profundas no mundo dos negócios e do trabalho. Embora pessoas e grupos possam resistir aos processos de mudança na organização e na sociedade, as forças que as provocam continuamente se mostram incontroláveis e imprevisíveis. Na próxima aula, faremos uma síntese geral dos conceitos abordados durante todo o curso. Até lá!

Referências Bibliográficas ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002 DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1995. DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1992. NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K. (org). Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Futura, 1997. Faculdade On-line UVB

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